El nuevo Juegos de los Negocios

Capitulo 1: El Nuevo Juegos de los Negocios

Caractersticas:- Nueva competitividad- Nivel de complejidad- Velocidad de loa cambio- Fuera de la red- Alta incertidumbre

El cambio es parte del universo Los nuevos juegos estn en entornos complejos Las nuevas reglas estn basadas en la globalizacin Los consumidores son cada vez mas selectivos Factores para una nueva institucional global:1. Cambios en el cambio de distribucin2. Posicionamiento Dinmico: bsqueda constante de la variedad.3. Dinmica de la Innovacin, revolucin tecnolgica4. Cambios en la forma de competir5. Aceleracin de la Integracin Financiera internacional6. La reformas nacionales7. Alianzas , Fusiones y Adquisiciones

Teora de los Juegos (aplicacin a los negocios): es una rama de la matemtica aplicada, que permite analizar situaciones desde el futuro de distintas personas es interdependiente y donde la posicin de cada jugador depende de las acciones de los dems integrantes de la partida. EJ. Dilema del prisionero.

Propiedades del Nuevo Juego de los Negocios:1. Convergencia: Estaciones de servicio con muchos servicios.2. Interactividad: todo comunicado dentro de la red3. Versatilidad: los productos pueden redefinirse, economas del conocimiento.4. Personalizacin: tendencia a la selectividad y al deseo de un producto nico para cada consumidor, que represente lo que necesite.5. Libertad: Mas informacin = mas libertad, hay mucha mas conciencia.6. Redes: Son el acero del futuro. , pasamos deuna estructura atmica por una estructura de red.- Cuando participamos en el juego todos los jugadores deben obtener algn beneficio implcito o explcito. Y si queremos estar en un juego si o si tenemos que ser pare de una red.

Ventajas de una red: (nuevo paradigma)- Crecimiento exponencial, pequeos esfuerzos en grandes ganancias.- Redes tiene estructura compartida de costos.- Difcil conseguir la estabilizacin, una vez conseguida, crecimiento exponencial.

Paradoja de los Nuevos Juegos:- Cuanto mas virtual, mas real- Medios masivos en poder de minoras- Trabajar juntos pero separados- Construir un futuro, ahora- Permanecer cambiando- Se compite mejor cooperando- Posicionamiento global de marcas multilocales (Pizza Hut vs. Brama)- La empresa demanda, el cliente ofrece (Levis en internet)

- Encapsulamiento y mayor demanda de interactividad (Chat).- Mayor informacin y mayor temor a los desconocido (incertidumbre)

Paradigma tradicional vs. Nuevo:

|Tradicional Esttico -Mquina |Nuevo Dinmico ||Un solo ganador |Un Juego = Mltiple Ganadores ||Solucin optima |Mltiples Soluciones ||Se juegan solo juegos conocidos |Se tienen que aprender nuevos juegos ||Solucin posible =ganar o perder |Solucin posible = ganar / ganar ||Competencia Superacin |Cooperacin Complementacin |

Ilusiones del juego:- Cuanto mas grande el mercado, mejor- Competimos en un mercado global- Internet es medio masivo, es un medio de uno a uno- Internet es un gran sustituto, es una integracin de los distintos medios- Lo mas importante es llegar primero, hay que pensar en el largo plazo- xito local es xito global

Jugadores: Hay 3 tipos

1. Competidores: persiguen obtener mejores recompensas a expensas de los resultados de los dems participantes. Tienen que conocer los distintos niveles de juegos, saber donde ubicarse y describir los intereses en cada nivel. Establecen redes a travs de alianzas estratgicas y coaliciones. Deben desarrollar las estrategias pensando en el todo del juego.2. Consumidores: no necesitan desplazarse ni digitalmente ni fsicamente al negocio. Nacimiento del e-commerce. Son muchos mas consientes.3. Complementadores: son aquellos que persiguen obtener mejores recompensas a travs de un incremento de los resultados de los dems participantes. (el cable Vs. Cine).- Cualquier jugador puede adoptar ms de un rol en el juego. Las respuestas del juego se debern al dinamismo de cada jugador.

Cuadro de Dinamismo: este un uno de los principales factores que determina l fuerza de las jugadas, pero existen otras: flexibilidad, alianzas, asumir riesgos, manejos de los ciclos del juego, innovaciones de valor,soluciones integradas,

El juego:Lo que importa es:- fuerza- patrones- dinamismo- reglas.

- La fuerza de las jugadas, puede generar una ruptura en las reglas de juego, modificando o introduciendo nuevos patrones.- Esconde patrones: pueden ser grandes simplificadores de conductas de juego y ejercen gran influencia sobre la determinacin de jugadas futuras.- Las reglas del juego no son fijas, en el nuevo paradigma, cambian los patrones, y alteran la dinmica de la partida. Todo juego nace para ser cambiado, hay que tener presente: repensar el contexto del juego. reformular los roles de los jugadores. redefinir las fronteras del juego. Reasignar las apuestas Reconciba la recompensas Restablezca los resultados- Para jugar, se necesita: grado de conocimiento y aprendizaje de la organizacin capacidad de entablar relaciones con otros jugadores, ser complementadores trabajar sobre las percepciones de los jugadores, de las recompensas y de otros juegos. Disea modelos de negocios dinmicos capaces de sobrevivir a la complejidad.

- El objetivo tiene que ser linkear la empresa a la mayor cantidad posible de otra empresa pues el valor de una accin se torna ms poderoso cuanto mayor sea el nmero de sistemas en los que impacta. Los sistemas son complejas redes de interdependencias. Al existir tantas de estas es imposible ver la totalidad del mismo, dado el alto grado de complejidad, por esto no hay que caer en el miedo y hay que saber conducir la empresa a travs del caos, existe 3 enfoques paraenfrentarse al mismo:1. Adaptarse2. Transformar3. De construir: actitud prospectiva y proacti8va, reformular principios y afinar la capacidad de percepcin.1. Nuevo juego competitivo: Lo importante no es solo mirar en el corto plazo sino tambin al mediano y largo plazo. Re iniciarse Pertenecer a la red Formar alianzas Re pensar Innovar Provocar caos Nuevos jugadores

- El resultado del juego, se mide por 2 variables: (un indicador interno y externo)1. el grado de aceptacin: ndice de facturacin2. el grado de valor: posicionamiento dinmico de la marca.

Capitulo 2: La teora de la Complejidad y el Caos

Teora de la Complejidad: analiza los sistemas de manera holstica, integral y no lineal, al contrario de la teora de Newton, dono solo puede predecir el comportamiento de 2 elementos. Caos:- determinista: causa efecto- a partir del desorden- alta sensibilidad

Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados, estos elementos tienen las siguientes caractersticas: tiene efecto sobre otro elemento todos dependen de todos Cada uno tiene un efecto y ninguno puede tener un efecto independiente sobre todo.- Sistemas no lineales: son aquellos que generan respuestas que no se comportan en forma directa y proporcional a cambios en alguna variable, sino que desvan la trayectoria previsible.- Sistemas complejos: son los que estn compuestos por muchas partes.- Sistemas dinmicos: son los que cuyo estados depende delmomento que son observados, estos pueden ser:- deterministas: tienen una consecuencia nica para cada evento.- estocsticos: son aleatorios.

Sistemas dinmicos, complejos, no lineales y estocsticos: principios orgnicos, Sinergia Identidad Conectividad Equilibrio Creatividad Apertura Flexibilidad

Teora del Caos: los comportamientos caticos y catastrficos son una especie dentro de los sistemas dinmicos, complejos, no lineales, que tienen entre otras propiedades un comportamiento ordenado, lgico y razonable, baja un disfraz lleno de opuestos. Existe una paradoja de esta teora que no vaticina el futuro como pretender hacer las dems teoras. Estos sistemas son estudiados a travs de 2 tcnicas matemticas:1. la iteracin: es un proceso de aproximaciones sucesivas.2. la recursin: tcnica que se empleas en procesos iterativos, se toma los resultados de una ecuacin y se retroalimenta. Dentro de los sistemas caticos:Son simples y complejos al mismo tiempo.Hay cuestiones posibles, probables e imposibles.Existe una nueva concepcin de la dinmica, cada momento del sistema es nico porque cada momento del sistema es nico.La estabilidad lograda es parcial, temporal y frgil, inestabilidad dinmica.Los comportamientos siguen simetras recursivas entre niveles de escala, su comportamiento al no ser lineal no puede ser visto o razonado en forma exacta, per se puede representar por grficos, la geometra no es la tradicional, sino que es la filosofa de los fractales.Cada momento es nico.

Entropa: tendencia que tiene un sistema q que desaparezca la energa

Fractales: grupo o conjunto de puntos cuya dimensin no es un nmero enteros tambin es un conjunto de estructuras similares cuya dimensin resulta ser un nmero entero, cualquier fractal distinta de las conocidas habitualmente.Propiedades:1. Dimensin fraccionaria, una fractal es aquel objeto cuya dimensin fractal es mayor a su dimensin eucldea, o sea aquel que mientras menos es la regla con la que se mide mayor es su tamao.2. Compleja estructura de escalas3. Bifurcacin infinita4. Autosimilitud, el objeto es similar a si mismo en diferentes escalas, una rama de rbol es iguala otra rama de otro rbol.- Tiempo fractal: es el tiempo que sentimos, no el mecnico, como por ejemplo el de los sueos, ya que en pocos segundos mecnicos podemos tener una clara historia que llevara mucho tiempo de ser contada.- El ritmo proviene del concepto de tiempo fractal y del espacio fractal de cmo se relacionan los subsistemas entre s y con el entorno, es muy importante.

Atractores: son loo patrones posibles del comportamiento del sistema es atrado hacia esa zona. A travs de estos se determina si el sistema es conservativo (energa constante) o disipativo (pierden energa con el tiempo), tambin se usan para saber si son sistemas estables (puntual o circular) o inestables (caticos). Existen 3 tipos de atractores:1. puntual: atrae el sistema hacia un punto determinado2. peridico o circular: el comportamiento del sistema rbita alrededor de un punto o regin (rbitas del planeta).3. Extrao o catico: el comportamiento es atrado en forma radial, no lineal hacia un punto. . produce trayectorias peridicas irregulares, que caen dentro de su horizonte de influencia. Estos son losque se encuentran en la mayo ra de las organizaciones, como por ejemplo atractores en: los precios de los commodities en os ndices de inflacin niveles de produccin en los niveles de lluviaEjemplos:- Visin enfocada, el principal- Clientes- Proveedores- Volumen de ventas

Ciclo limitante: circulo vicioso, es cuando las variables no tiene movimiento es un sistema rgido.

Puntos de bifurcacin: aparecen cuando se producen perturbaciones que afectan el sistema y este explota hacia un nivel superior, hacia un nivel mayor complejidad transformndose en una nueva estructura o desintegrndose, o sea se crece o se muere.

Efecto mariposa: es amplificar lo pequeo, por ejemplo cuando lanzamos un rumor en una organizacin.

Teora de catstrofes: mtodo matemtico para describir la evolucin de formas de la naturaleza y que trata de explicar como y porque la accin continua de fuerzas provoca cambios bruscos e insospechados. O sea una catstrofe existe cuando un sistema que puede tener ms de un estado estable o ms de un curso estable de cambio transita en forma discontinua de uno u otro de ellos.

Caractersticas de la complejidad: Autoorganizacin Amplificacin por fluctuaciones Artificialeza Autoconsistencia Autopoiesis Autosemjanza o fractalidad Borrosidad Conectividad Constructivismos Correlacin Criticabilidad Emergencia Flujicidad Impredicibilidad Inclusin Metadimensionalidad Omnijetividad Paradoja Plegabilidad PotencialidadRecursin Resonancia Rizomas Virtualidad

Capitulo 3: La Dinmica de Sistemas y la mente

Nueva realidad:- Teora general de los sistemas, dinmica de los sistemas- Teora del caos- Teora de los juegos.

Leyes de la dinmica de sistemas: son probabilsticas, expresan lo que posible y no cierto.

1. Ley de la Fragmentacin: si dividimos un sistema en sus partes componentes, pierde dinmica.2. Ley de las presiones: cuanto ms se presiones un sistema, mas presiona este en sentido inverso.3. Ley de las mejores aparentes: cuando presionamos a un sistema esta mejora para despus empeorar.4. Ley de las demoras: existe un tiempo entre la decisin y el resultado, este tiempo es la demora, si no entendemos y esperar esta demora tomamos medidas equivocadas por un exceso de presin en el sistema.5. Ley de los ciclos: un ciclo positivo ser seguido de un ciclo negativo luego de otro positivo y as sucesivamente.6. Ley del lmite del crecimiento: todo sistema tiene por lo menos un lmite de crecimiento, nada crece para siempre.7. Ley de la palanca: si eliminamos el lmite ms importante o ms potente, el sistema ganara dinamismo en forma ms que proporcional.

Reglas facilitadoras del pensamiento sistemtico:1. Todo esta conectado con todo.2. No se puede hacer una cosa sola, no existen eventos aislados.3. No hay que esperar recibir algo por nada, siempre hay costos escondidos.4. La naturaleza sabe que el lo mejor, buscar soluciones naturales a los problemas.5. No trate de controlar a los jugadores, cambie las reglas del juego.6. No imponga reglas que no pueden ser aplicadas.7.No hay soluciones simples.8. Las buenas intenciones no son suficientes.9. No hay respuestas finales.10. Toda solucin crea nuevos problemas.11. Los sistemas libres son generalmente mejores, es ms fcil que llegue uno libre al equilibrio que uno que tenga muchos controles.12. Malos lmites generan malos gobiernos.13. Anticiparse siempre es ganar en el largo plazo, tener visin a futuro.

Procesos retroalimentadores o feedback loops, son la herramienta fundamental de la dinmica, estos diagramas nos ayudan a comprender la evolucin de un evento de manera circular en contraposicin al pensamiento lineal, existen 2 tipos:1. Reforzadores o positive feedback loop: implica una fuerza creciente ya sea de sentido positivo o negativo es decir, un proceso en el cual cada movimiento genera ms movimiento, en general tiene un solo signo. Ej. El nacimiento.2. Compensadores o loop de balance, negative feedback loops: son fuerzan que tratan de llevar al sistema al equilibrio, cuando el cambio se genera por un proceso reforzador, el proceso compensador busca estabilizar el sistema.Combinados, los procesos reforzadores aislados no existen, el lmite al crecimiento esta representado por un proceso compensador aplicado sobre un proceso reforzador.

Arquetipos sistmicos: son configuraciones que se repiten, cada uno tiene su estructura. Son aquellas situaciones que son recurrentes que se repitan a lo largo del tiempo y en diferentes situaciones, cuando los descubrimos y lo entendemos nos permite encontrar puntos de apalancamiento. Tipos ejemplificadores:

1. Limite al crecimiento: cuando aplicamos una solucin varias veces deja de funcionar, o al menos no es tan exitosa como elcomienzo, toso sistema tiene un balance asociado toda situacin tiene sus limites y si no sabemos verlos, cometemos el error de presionar mas all de los limites o de esperar resultados que no se corresponden con la realidad.- Punto de apalancamiento: identificar cual es el principal balance que frena el crecimiento.

2. Desplazamiento de carga: pasar los problemas hacia delante en vez de solucionarlos, se puede desplazar en el tiempo o en alguien ms.Solucin sintomtica: pensar que eliminando el sntoma se elimin el probable, esto hace que se pierda mucho tiempo que debera ser aplicado en bsqueda de la solucin.Punto de apalancamiento: buscar y aplicar la solucin definitiva.

3. Escalada: guerra de precios.- Punto de apalancamiento: evitar quedar inmerso en una situacin de escalada, ya que una vez que uno participa nadie quiere resignar lo invertido y todo terminan perdiendo.

4. Organizacin total sin realizacin: frente a un problema buscamos la solucin ideal, hay veces que no existe. Punto de apalancamiento: saber cuando decir basta al planeamiento, encontrar el punto que permita planear y actuar a la vez y poder trabajar en la solucin.

Motor del crecimiento: la idea es entender este modelo es entender la empresa como impulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto es, un propsito estratgico, esto motor que acta como proceso reforzador es la ruda operativa, es decir, la actividad diaria, que esta liderada por el producto o servicio central.Los aceleradores que tambin son procesos reforzadores, pueden clasificarse en:- Aceleradores Presiones: la presin es un modo arquetpico de reaccin por el que busca solucionas problemas prontamente.- Aceleradores estmulos: acelerador al largo plazo, procesos que se realizan para modificar y redefinir el motor de crecimiento.Los frenos son procesos compensadores, estn clasificados como:- Lmites externos al crecimiento: difciles de sacar, dependen de variable no controlables.- Limites internos al crecimiento: procesos compensadores, son los limites de la propia empresa pone a su crecimiento por desconocimiento, por incapacidad o por falta de una visin clara de los problemas

Tanto la empresa como un motor de crecimiento que tiene como objetivo a largo plazo su propsito estratgico interactan sobre l aceleradores y frenos. La tentacin es siempre usar presiones como aceleradores que impulsen al motor a mayor velocidad.

La dinmica de sistemas y la estabilidad: cuanto mas pequeas son las partes de un sistema menso partes son el sistema mas estable, en la actualidad se tiende a tener organizaciones lo mas pequeas posibles, estructuras por procesos continuos no fragmentados, en lugar de antiguas estructuras funcionales orientadas a la divisin del trabajo. La dinmica muestra que es mejor detectar y eliminar los limites y generar estmulos permanentes, antes que tomar decisiones impulsivas para solucionar los problemas del momento y sin tener en cuenta los resultados futuros.

Sistemas Estables: son los que tiene la habilidad para mantener en la misma posicin a pesar de los cambios en el entorno. Sistemas Activos: son los que buscan al auto estabilidad, generan respuestas activas al cambio, la mayora de los sistemas vivientes estn activos.

Modelos Mentales (MM): para determinar el modo en que se forman las estrategias y la visin del empresario es necesariocomprender la manera de pensar del mismo. Los modelos mentales tiene que ver con lo que sentimos y lo que hacemos que puede ser diferente. Determinan lo que percibimos y los que hacemos en consecuencia. Los MM se modelan de 4 formas distintas:1. Eliminacin: proceso de selectividad2. Construccin: implica ver algo que no existe3. Distorsin: cambiar la experiencia4. Generalizacin: cuando usamos las palabras, siempre, nunca, todos, etc..., es peligroso.

Tipos de MM:1. Tipo I pretayloriano o artesanal: es el de la incapacidad de delegacin, es el caso de las empresas familiares.2. Tipo II orientado a la produccin y al crecimiento: los negocios se evalan en funcin de crecimiento, el objetivo es crecer sin en algunos casos evaluar la rentabilidad.3. Tipo III orientado al marketing: la publicidad masiva puede hacer triunfar casi cualquier clase de producto, derivacin del MM tipo II.4. Tipo IV financiero: mentalidad negativa, prioriza solo resultados elimina negocios con potencial estratgico, en funcin que ofrecen mas rendimientos. No cree en el marketing y menos aun en la creatividad. El TIR y Van son sus armas.5. Tipo V abierto: unir los pensamientos de todas las reas, permite incluir en la evaluacin estratgica al individuo cualquier tipo de negocios y considerar las posibles alianzas entre empresas.6. Tipo VI holstico, dinmico y circular: abierto, pero con la visin permanentemente enfocada el futuro utilizando dinmica de sistemas y anlisis de redes, es un salto cuntico respecto a los otros 5, esta asociado a las leyes de dinmica de sistemas. Es el nico que se adecua a la realidad del entorno actual. Los otros 5 piensan en un modelo lineal yesttico.

MM tradicional (autoridad, recursos, control, estructura y resultados): prima el pensamiento cuantitativo y contable. Siempre necesita autoridad y un sistema de control. El instrumento bsico es la presin. , la comunicacin es descendente, la empresa mira a su propio ombligo. Se obsesiona con la reduccin de costos. Prioriza cuidar, cultivar y racionalizar el pasado y proyectar el futuro matemticamente. MM para los Nuevo Entornos (visin, posicionamiento, Coraje, Comunicacin, Integracin): la visn es la imagen nuestra en el futuro, a partir de eso se define el posicionamiento, hay que tener coraje para romper las reglas de juego existentes y poder crear cosas nuevas, se necesita altos grados de comunicacin interna y externa y una interaccin de los miembros de la organizacin. La empresa no fabrica lo que se vende, sino que fabrica lo que el cliente necesita o llegar a necesitar.Capitulo 4: El Marco Integrador

Las mayores fuentes energa resultan muy inestables pata la organizacin porque son responsables de los impulsos que rompen con el equilibrio (simetra) y nos obligan a pensar estratgicamente para poder obtener los mejores resultados. En alta inestabilidad la visin enfocada y la estrategia son las mejores armas. La bsqueda de balance es para la empresa el retorno a un punto generador de energa. El desequilibrio que provoca el medio a travs de la influencia de los atractores redunda en una perdida de energa que solo va a poder canalizarse adecuadamente travs del diseo del marco estratgico.

Hay que aprender a convivir en un ambiente plagado de impulsos generadores de desestabilidad. Hay que evolucionar hacia estructuras mas sofisticadas basadas en un equilibrio dinmico y laconvivencia con la catico. Pensar estratgicamente y considerar la dinmica del marco estratgico del negocio en la mejor manera de encontrar un balance en medio de la inestabilidad propia del crecimiento. Construir una visn enfocada en toda la organizacin en una necesidad para que la empresas se conduzcan con fuerza hacia el futuro.

El marco integrador esta compuesto por: MM ME Dinmica Operativa Comportamiento Organizacional Reflexin y Aprendizaje

Marco o estratgico (ME): esta compuesto por la visin, el posicionamiento y la estrategia. De acuerdo a la visin enfocada, es posible elaborar la estrategia que esta formada por los objetivos estratgicos, las trayectorias estratgicas y habilidades esenciales. Una vez definido el ME, tensemos que llevar ala practica la estrategia, teniendo en claro que una cosa en la decisin y otra la accin. Esta ultima que se logra a travs del comportamiento organizacional esta basado en el liderazgo, las polticas y la relacin del binomio estructura Cultura con las polticas y el liderazgo.

Modelo de comportamiento organizacional: depende del liderazgo para llegar a la acciones requeridas por el marco estratgico, esto nos lleva a la actividad del da a ida que es la dinmica operativa.

Esquema de las pag. 160:Capitulo 5: La Visin Enfocada

Misin: concepto relacionado con la estabilidad, , no cambia permanentemente ya que indica guas de accin y los negocios productos o servicios en los que puedo trabajar y muy especialmente en los cuales no puedo operar.

Marco Estratgico: esta formado por la visin, el posicionamiento y la estrategia. Una vez que la empresa ha lograda definir su visin necesitaconstruir el posicionamiento que guiara las acciones de la organizacin, as se llega a la visin enfocada, con la que es posible elaborar la estrategia.

La estrategia (E): esta formada por los objetivo estratgicos, las trayectorias estratgicas y las habilidades esenciales.

La visin (V): es la imagen dinmica del futuro que se quiere alcanzar, debe ser construida por todos. Dentro de esta existen 2 atractores, uno es el visin, que tira hacia la necesidad de tensin creativa y el otro es el de descanso, que proviene de la tensin emocional. Se puede estar atrado por ambos y todo depender cual pese ms. No solo estn estos 2 atractores, sino que hay varios actuando a al vez, lo importante es lograr la concentracin en uno. Para que las visin tenga claridad necesitamos que tengo foco, por eso e llama visin enfocada, esto significa conocer claramente el lugar que queremos ocupar en la mente de los jugadores claves.

Posicionamiento (P): lugar que se desea ocupar en la mente de los jugadores , es una percepcin un concepto abstracto. Este concepto es mas amplio (no como Porter), o sea lugar un lugar en la mente de un cliente ya que tenemos que entender quienes son los jugadores mas importante de acuerdo con el ciclo de vida del negocio que estamos atravesando. Los consumidores son mucho mas desleales entonces P es mucho mas dinmico.

Impulsores o drivers de P: hay que definirlos, no mas de 4 o 5 , deben ser percibidos por los jugadores clave como representativos de la imagen de la marca y sus producto o servicios y debe ser transmitidos permanentemente por la organizacin en todas sus comunicaciones internas o externas. Tipos: tecnologa - Continuos (cambio de corredor)-Incremntales (salto de rana)Mercado - Continuos (cambio de corredor)- Incremntales (salto de rana)

Ventajas estratgicas: la aceleracin produce un salto de rana o sea un tipo de innovacin importante que deja obsoleto a todo lo anterior, no se trata de una mejora sino de un cambio radical que implica que la opcin tradicional ya no sea valida, a esto se lo llama una ventaja estratgica.

Herramientas:

1. Matriz Aspiraciones recursos: se relaciona los recursos y el nivel de sus aspiraciones.

Visin supervivencia: pymes Visin Relax: grandes empresas, ritmo sosegado de trabajo Visin Poder: grandes empresas, teniendo capital se puede lograr todo Visn Stretch: es la mejor, requiere inventiva, energa emocional e intelectual.

2. Grilla Actitudinal de la Demanda:

Especificaciones: caractersticas reales del producto que el consumidor percibe Suprafuncionalidad: percepciones diferenciales de la marca respecto al status que la misma proporciona,

Sectores: Premiun: mayor diferenciacin percibida Cono de las lideres: con especificaciones y suprafuncionalidad equilibradas Posicionamiento por Precio: los impulsores son el precio Diferenciacin por especificaciones: diferenciando los atributos percibidos del producto. Diferenciacin por Marca: usando el nombre de la marca Premiun introducir un nuevo producto al mercado, pero esto puede llegar a perjudicar al premium. Sin posicionamiento: no logran P.

3. Matriz del Corredor: se relacionan la diferenciacin percibida (DP) de cada mercado y el precio relativo en una escala de 0 a 10. Precio: se toman los precios de un mercado y luego se lopasa a escala DP: se obtiene de la integracin d los 2 ejes de la GAD, esto implica hacer un promedio ponderado de cada uno en relacin con el producto o servicio estudiado. Se les asignan porcentaje a la suprafuncionalidad y a las especificaciones y si no los dan se toman al 0.5 cada uno y se lo divide por 2, y de ah se pasa a escala.

Grfico Pg. 185

Dentro del corredor son la preferidas (lideres) ya que tienen la mejor combinacin de precio y DF. Movimientos en el Corredor: el primer movedor y el segundo rpido sacan grande ventajas ya que fundamentalmente mejoran su posicionamiento por la generacin de su suprafuncionalidad al convertirse en los pioneros en el desarrollo de las innovaciones. En cambio los que no se mueven relativamente rpido pierden posicionamiento y suprafuncionalidad, a estos se lo llaman rezagados. Matriz del corredor con dispersiones: muestra las dispersiones encontradas entre las distintas personas de la investigacin realizada.

Modelo Integrado de posicionamiento integrado: consta de 4 matrices dinmicas interrelacionadas e integradas entre s.1. Matriz Diferenciacin deseada Precio2. Matriz DF- Precio3. Estrategias sobre la GAD4. Trabajar sobre la GAD desde del punto de vista de la oferta.

Interacciones Estratgicas: la guerra de precios es una de estas que deriva de un arquetipo sistmico de escalada.

Interacciones Estratgicas Compuestas: son aquellas donde se trabaja en cambios de DP y precio consecutivamente.

Percepcin de precios: las relaciones no son lineales y en general son relativas a oros precios y al uso del producto. Existen 2 efectos:1. Asimilacin: si lanza unnuevo producto en el rango de precios cerca de los extremos del corredor, es posible que el precio de referencia se mueva hacia este.2. Contraste: si se lanza un nuevo producto con un precio muy afuera del rango normal, el precio puede ser percibido perteneciendo a otra categora de producto / precio,

Limites al precio: el consumidor tiene limites superiores e inferiores al precio, esto son productos, marca o segmento y es muy importante conocerlos.

Matrices:

1. Matriz de precio reales y percibidos: sirve para evaluar los producto propios con respecto a los competidores.

2. Matriz de precios percibidos: marca del grado de certezas sobre el precio real en relacin con el precio percibido por los consumidores y por otro lado marca el grado de conocimiento del precio, es decir, que porcentaje de consumidores dicen conocerlo.

3. Matriz Efecto sustitucin: nos muestra el grado de recordacin de precio relacionado con el grado p de propensin al cambio de marca. Solo es til para productos de consumo masivo.

4. Matriz Dinamismo Diferenciacin: a travs de esta se puede ver posibles tendencias futuras de los distintos competidores pudiendo determinar amenazas y oportunidades de posicionamiento en el futuro. El dinamismo se obtiene de una ecuacin compuesta del grado de innovacin con el grado de accin , por innovacin e consideran nuevo lanzamientos y por accin distribucin de los productos en los distintos canales.

5. Matriz de Modelo de Negocios: nos muestra posicionamiento que sirven para diferenciarse y construir nuevos modelos de negocios.Conclusiones: Utilizar diferentes modelos simples y complejos al mismo tiempo Temas claves:1. Barreras de posicionamiento: las principales son internas, estas pueden ser consistencia estratgica, la eleccin del posicionamiento y la falta de involucramiento.2. La trampa del crecimiento: extensin de lnea, imitacin del competidor, reducir costos.3. La guerra de precios: efectos negativo al largo plazo.4. Los errores en la fijacin de precios5. Las claves del P dinmico: logra claridad travs de un nico atractor, la visn enfocada Lograr dinamismo a travs del ritmo optimo, que se logra trabajando con el tiempo fractal y no real Lograr consistencia en el comportamiento de la organizacin eliminar las barreras internas No tomar decisiones apresuradas por la accin operativa Reflexionar y aprender permanentemente.Capitulo 6: La Estrategia

La estrategia: son los objetivos, opciones y bsqueda permanente de caminos o trayectorias alternativas alineadas con la visin y el posicionamiento que se adecuan a la evolucin del entorno. La estrategia esta formada por los objetivos a lograr y los caminos o trayectorias alternativas apara alcanzarlos.

Objetivos estratgicos: son un conjunto articulado de grandes logros que representan los atractores para lograr la visin a travs de un posicionamiento. Deben estar alineados con la visin y el posicionamiento deseado.

Trayectorias estratgicas: son las posible alternativas para alcanzar los objetivos y desarrollar las habilidades esenciales. Deben redefinirse permanentemente, una vez elegida se utilizar como gua para ejecutar las tareas operativas dentro de la organizacin hasta que no se elija una nueva. Es laparte ms variable de la estrategia.

Habilidades esenciales: - Core Compentence este referido a las capacidades o habilidades mas importantes que tiene una organizacin, las que deben generar ventajas competitivas que coadyuven a lograr los objetivos estratgicos a travs de desarrollar las mejores trayectorias estratgicas. Es una habilidad esencial y diferenciadora de la empresa. La suma de estas habilidades crea la sinergia.

Palanca estratgica: permite eliminar el limite que realmente frena el logro de la estrategia, no es evidente y no esta a simple vista

Separacin y Integracin: no es una eleccin binaria, las organizaciones podrn elegir el grado de cada uno de ellas.

Niveles de estrategia:

1. Estrategia Corporativa: es el mximo nivel. Se hable del concepto demarco estratgico, donde necesitamos no solo una estrategia corporativa sino un marco estratgico corporativo, ya que tenemos que formar una visin enfocada para la corporacin y de esta se desprender la estrategia corporativa.2. Estrategia de Negocios: estrategia para cada negocio en particular.3. Estrategia Funcional: especificas

Fuerzas estratgicas:

- Porter: 5 fuerzas competidores, proveedores, clientes, sustitutos, potenciales. Para el sector industrial, en principio y luego los otros.- Andy Grove: introduce la idea de la sexta fuerza los complementadores y el concepto de fuerza 10X que plantea que una de las 6 fuerzas se potencia 10 veces con respecto a las otras adquiriendo importancia fundamental en el desarrollo futuro del sector de anlisis.

Las 4 fuerzas estratgicas dinmicas: hay que alcanzar el balance dinmico de las 4

1) Fuerza de globalizacin: es la de mayor auge. Medir esta fuerza es tambinreconocer la importancia de poseer un posicionamiento global, es decir, conseguir el mismo posicionamiento en la mente de todos los clientes del universo objetivo determinado. Ej. Fedex, Marlboro, Disney, Sony. La relacin con el motor de crecimiento: globalizacin limitante

2) Fuerza de percepcin de oportunidades: esta fuerza esta compuesta por distintas variables como los modelos mentales, que implica considerar tambin la trayectoria de la persona, hay elaborar un nuevo mapa de las necesidades del cliente, unificando la visin desde la oferta y la visin de las necesidades del cliente. Ej. Quilmes. La relacin con el motor de crecimiento: sera una mucha visin, poca accin.

3) Fuerza de flexibilizacin: puede ser alcanzada por reduccin de la estructura de costos fijos transformndolos en variables, redefinir el staff de ventas, coordinar la operacin de compra entre vendedores y compradores, achicar la estructura del canal de distribucin. La clave esta en el liderazgo basado en valores humanos en el conocimiento y la habilidad que garantice una coordinacin global y logre un patrn de comportamiento integrado. La relacin con el motor de crecimiento: flexibilidad no enfocada.

4) Fuerza de accin y reaccin: Conocer los manejos del negocio, entender el ritmo competitivo de la empresa afectando la intensidad, rapidez y efectividad de la escalada competitiva. La relacin con el motor de crecimiento: fuerza bruta.

La relacin con el motor de crecimiento las presiones distorsionan las fuerzas y las saca del equilibrio inicial, transformando a la fuerza en un atractor de moda. Hay que buscar el desarrollo sostenible combinando resultados de largo plazo y corto plazo al mismo tipo, en lugar de pensar enpresiones hay que concentrarse en entender y apalancar los limites internos para poder eliminarlos, hay que trabajar con los estmulos que permitir generar nuevas ideas, nuevos modelos de negocio. El atractor bsico siempre tendr que ser la visin enfocada.

La estrategia y las zonas estratgicas: Existen 2 dualidades, que no se deben resolver, sino que requieren de decisiones guiadas por el pensamiento estratgico, dinmico y holistico.

1) Atractores:- mente competitiva: nos conduce hacia una mejor posicin. Expansin, estrategias globales.- descanso competitivo: induce a una zona de relax, donde busca recuperar fuerzas. Terciarizacin, concentracin, estrategias globales.

2) Grupos de poder:- accionistas- clientes

Matriz de ciclo limitante:

1. Zona de guerra: la empresa trabaja descuidando al largo plazo, entrrando en loops de guerra de precios que son presiones para el motor.2. Zona de confort: el pasado en mas impoirtante que el futuro. Empresas de altos costos y altos precios que produce perdida de mercado y de rentabilidad3. Zona de derrota: hay copetitividad y dinamismo al juego, empresas oriuentadas a la coperacin trabajn en fuecin de la proia empresa y no del cliente.4. Zona de Competitividad: las empresas pierden eficiencia y posicinamiento a largo plazo, juego de suma cero.

Relacin Diferenciacin Precio:

Capitulo VII: La dinmica del comportamiento y el liderazgo

Cultura: tiene que ver con la costumbres, los ritos internos, las creencias y los valores compartidos. No hay 2 culturas iguales y no hay 2 organizaciones on la misma cultura. Es un fenomeno emergente. Es causa y consecuencia de la manera en que las personasse comportan, individualmnete y como miembros de distintos grupos. Es un sistema dinamico no lineal, es fractal. Permanente evolucin, no es estatica

Se encuentra en las raices de toda la organizacin y es un generador invisible de energa. En el nivel mas profundo, puede ser pensada como un conuunto de creencas esenciales y un conjunto complejo de valores que se manifiestan en los sistema, los ismbolos, los rituales, las estractura, el lenguaje dentro de la organizacin.

Creencias: son las ideas mas profundas de cmo funciona el mundo y como deberia funcionar. Tienen que ver con las porpias vivencias y experiencias. En cambio, las organizaciones tiene que ver con las creencias que existen en la organizacin para la que la persona trabaja. Son fractales.Las creencias centrales, se vuelven en filtros de informacin para interpretar los eventos, algo tan dificil de cambiar como los MM individuales.

Valores: se relacinan con el marco estegico en el proceso de formacion de una vison compartida, la base para lograr una cultura preparada para conseguir el porposito de la oragnizacin.

No es posible cambiar la cultura sino se trabaja simultaneamente con el marco estrategico, la estructura las politicas, el lidergo, la dinamica operativa le aprendizaje y los MM.Comportamiento organizacional:Liderazgo

Politicas

Estructura Cultura

Valores

CreenciasCentrales

OtrasCreencias

Estrutura de la organizacin:

La estructura es el modelo que los individuos crean para poder conducir una organizacin y estacompuesta por todas las relaciones que se constryen para ello. Es comunicacin, influencioa, informacin, control. Tipos de estructuras: Centralizacin que se basa en la depencia (piramidal centralizada): decisiones en la parte superior. El atractor es el gerente general. Descentralizacin que se basa en la independencia (piramidal descentralizada): las toma de decsiones se divide por unidades. El atractor es el gerente de area y el area en si. Interdependencia (redes): donde todos dependen de todos de alguan forma. El atractor principal es la visin enfocada.

Las politicas: son arreglos explicitos o implictos que rigen que orientan el comportamiento organizacional por operativizar la estrategia.

Liderazgo: el elemnto mas imporatnte del comportamiento organizacional es el liderazgo puede hacer cambiar o destruir las politicas, como tambien ayudar al proceso de cambio profundo en una organizacin.

|Liderazgo de Mando |Liderazgo de Servicio ||Command and control |El lider esta al servicio de las personas ||Gerente tradicional |No presiona, elimina limites ||Organizaciones piramidales |Obsecin por el consumidor ||Poder de arriba hacia abajo |Estructura no convencional ||Vulvenra las leyes de la dinamica de sistemas|Dierccin via modelo de negocios o marco estrategico. ||Defiende la fragmentacin |Evangelizacin y creacin de una ambiente positivo ||Presiona a la gente por los resultados |Generan coraje para tomar riesgos || |Se arremangan y trabajan duro. || |Claridad de foco, estilo informal no jerarquico |

Human dynamics:

Se identifica a las personas en funcin de su actividad como sistemas, como un todo integrado. Existen 9 sistemas humanos que ha sido identificados donde 5 son ampliamente predominantes. No siempre estos principiso estan desarrolados e las persona de manera equilibrada, en general existe un desbalance. Cada sistema esta compuesto por 3 principios basicos:1. Emocinal- sentimientos- subjetividad- relaciones- comunicacin- organizacin- imaginacin2. Mental- pensamiento- objetividad- visin- estructura- valores3. Fisico- hacer- actuar- experiencias- sensoriales- practicidad- experiencia- sistemica

La base de cambio profundo esta en desarrollo de los MM y la diamica de la persoanliddad humana, la llave del cambio en el comportamiento de la organizacin esta en el liderazgo.

Conclusiones:

El punto de partida es tener na vison clara, la marco estrategico diseado, un pocisionamiento enfocado, posibles trayectorias estrategicas trazadas yhabilidades esenciales. El comportamiento esta basado en la estrcutura y la cultura. Buscar relaciones de ganar ganar.Capitulo 8: El aprendizaje estrategico

Reflexin y Aprendizaje

La reflexin es la base para el aprendizaje. Sin refelxin no existe aprendizaje. Cuando realizamo una acin, cuaqluiera sea, debermos reflexionar individualmente y en grupo sobre la forma de ejecucin y posibles resultados. Debemos reflexionar para poder aprneder a aprender.

El aprendizaje es un proceso continuo, apartir de experiencia que suponen un cambio, una trasnformacin. Cada individuo tiene difrenetes formas de aprendizaje. Es importante lograr el aprendizaje continuo de toda la organizacin y no solo de los indivuos por separado.Aprender tiene 2 significados:1. adquirir conocimientos = porque2. adquirir habilidades = como

El no aprendizaje: repetir una accin sin reflexionar Aprendizaje simple: implica actuar en funcin de la reflexin y cambiar nuestros actos con los resultados obtenidos. Loop simple. Aprnedizaje generativo: la reflexin influye y cambia los MM. Este es le verdadro aprendizaje, el que produce resultados sorprendentes, y que puede generar estrategias completamente diferentes a las esperadas. Loop doble.

La rueda aprendizaje de Kim:

Ve el preceso de parendizaje como una rueda que gira y gira. En una parte del ciclo aprendemos a saber como y en la otra a saber por que. Los MM no solo forman con las vueltas de la rueda sino que tambin coadyuvan a modelar como y cuando gira la rueda y la velocidad del giro.

Capacidaes estrategicas para una organizacin:1. Aspiraciones2. Conversacin y Reflexin3. Entender la complejidad

Hechos: es lo primeroque percibimos Patrones: es el primer nivel de aprendizaje, comportamientos exitosos anteriores que copiamos y repetimos para buscar nuevamente el existo Estructuras: estan sumergidas, es dificil percibirlas y anlaizarlas. Llegar a la estructura es la esencia. MM: cambiar los MM produce un efecto mgico.

Redes: es un conjunto de nodos sin director, no hay nodo principal, solo comparten la visin, requiere iniciativa para participar. Segn la ley de metcalfe los miembros de la red crecen aritmticamente el valor de la red crece geomtricamente. La red debe tener: Comunicacin eficiente Soporte mutuo Crear un clima Todos son importantes

En las organizaciones abiertas como las redes, los factores de control casi no existen, la complejidad aparece por si sola, emerge, para dar paso a la autoorganizacin. Debe haber relaciones generativas.

Capitulo 9: conduciendo en la oscuridad

Para estudiar la visin hay que efectuar un anlisis en varios niveles:

1. Campos de atraccin- trayectoria atractivas- fuerzas estratgicas

2. Fuerzas de las jugadas- innovacin competitiva y de valor- Complementacin

3. Patrones- reglas del juego- dimensiones del juego

4. Objetivos estratgicos- puntos de bifurcacin- trayectorias estratgicas

-----------------------Oferta

Demanda

Competencia

Prioridades de la empresa

Cooperacin

Prioridades de los clientes

Grado de Orquestacin

Posicionamiento Dinmico

[pic]

Ritmo CompetitivoZona de oportunidades

Estructuras

[pic]

Modelos Mentales

Patrones

Hechos

1)

2)

4)

3)

Dinamismo clientes

Dinamismo Competidores y Complem.

Dinamismo