el nacimiento de un gigante. el proceso de...

Capítulo 4 – Historia de empresas y empresarios

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EL NACIMIENTO DE UN GIGANTE. EL PROCESO DE CONFORMACIÓN DE PETROQUÍMICA GENERAL MOSCONI

Juan Carlos Odisio CONICET – CEEED (FCE-UBA)

Arenales 2365, 5° “B”, Capital Federal, Argentina, CP: C 1124 AAK [054-011] 4825-7348, [email protected]

Resumen Nos proponemos analizar el proceso de conformación de Petroquímica General Mosconi (PGM). Esta firma se fundó a principios de 1970, mediante la acción conjunta de dos grandes empresas del Estado de la época: YPF y la Dirección General de Fabricaciones Militares. Nos interesa indagar su proceso de constitución y organización, buscando las particularidades que puedan encontrarse por tratarse de una empresa de capital totalmente estatal. Máxime teniendo en consideración que su implantación puede considerarse como un caso “exitoso”, en tanto se logró en el período y con el presupuesto originalmente pautados. En ese sentido, además de enmarcar su surgimiento en la situación general de desenvolvimiento de la industria argentina y la necesidad de acelerar el impulso de las ramas básicas, se intentará analizar las relaciones establecidas entre los distintos organismos burocráticos intervinientes en su ejecución, la vinculación de los mismos con las empresas privadas del sector y la conformación del entramado legal y normativo para enmarcar su actividad. Se espera avanzar así en la comprensión de los resultados (relativamente exitosos) alcanzados en la implantación de PGM. Tres palabras clave Industria, Estado, Petroquímica Propósito del trabajo y marco general Esta ponencia constituye la parte inicial de una tesis mayor que pretende dar cuenta del devenir de una enorme empresa industrial del Estado: Petroquímica General Mosconi (PGM). En esta ocasión, nos proponemos estudiar algunas cuestiones relacionadas específicamente con su conformación. Con tal fin, abarcamos el período 1970-1974 que cubre desde su constitución hasta la puesta en marcha, trabajando primordialmente con los archivos de la empresa.1

Esta sociedad, instalada durante los primeros años de la década del setenta, tenía el propósito de satisfacer la demanda local de insumos aromáticos básicos (hasta ese momento, importados), contando además con capacidad exportadora. Se trató de un caso “exitoso”, en tanto su implantación cumplió los plazos originalmente pactados para su puesta en funciones, pudiendo

Nos hemos centrado fundamentalmente en las Memorias Anuales y las Actas de Directorio (y sólo de manera circunstancial en sus Balances), ya que nuestro interés es explorar las particularidades de tipo cualitativo de dicho proceso.

1 El lector interesado en obtener una mirada más amplia de la historia de PGM puede recurrir a Odisio, 2010, donde se abarca desde la conformación hasta la privatización de esta empresa. Trabajos de cierta relevancia sobre el del sector en el largo plazo en la Argentina pueden encontrarse solamente dos: Silvetti, 1999 y San Martín, 2006. Con una visión más técnica (centrada en análisis de la morfología sectorial) y con énfasis en las transformaciones acontecidas durante las últimas décadas, puede consultarse Müller y Petelski, 2009.

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“La Administración y la Responsabilidad Social Empresarial”

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además comenzar a devolver en tiempo y forma los préstamos externos que había absorbido para financiar su construcción.

Hasta ese momento el desarrollo de la petroquímica en el país estaba condicionado porque las plantas instaladas (privadas en su mayor parte) no tenían escala suficiente como para ofrecer productos a precios competitivos, lo que frenaba la expansión del consumo local. Como respuesta, dos grandes firmas estatales decidieron concentrar esfuerzos en la provisión de materia prima y “a precios adecuados” para favorecer el despliegue de la industria subsidiaria: Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF) y la Dirección General de Fabricaciones Militares (DGFM). De modo que PGM fue una cristalización de ese objetivo, que permitió a la industria petroquímica argentina cruzar un umbral importante, colocándose en niveles de producción, tecnología y productividad cercanos a los vigentes en la frontera internacional (López, 1994, p. 523).

A nivel más general, puede decirse que luego de haberse superado la industrialización “simple” (liviana), se intentó pasar a una etapa de industrialización “compleja” (pesada), primero de bienes de consumo durable y equipos y luego, de insumos intermedios de uso generalizado, intensivos en capital. La petroquímica resultó ser -en esa lógica- uno de los principales sectores impulsados, junto con la industria de celulosa, la siderurgia y el aluminio (Chudnovsky y López, 1995, p. 2). El impulso dado al avance de la sustitución de importaciones manufactureras pretendía superar la escasez de divisas que había caracterizado a la economía argentina desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Como veremos, el caso en estudio tributó un importante aporte también en ese sentido.

En otro orden de análisis, este aporte pretende también retomar la discusión sobre la importancia del Estado en la antedicha estrategia de desarrollo. El particular “Estado empresario” surgido a instancias del nacionalismo económico de posguerra y el paradigma del Estado de bienestar jugaría un papel primordial en el desarrollo de capacidades locales en sectores básicos de la industria nacional (Belini y Rougier, 2008). En Argentina el Estado pasó de tener intervención primordial en la provisión de infraestructura y servicios básicos hacia una posterior diversificación de sus actividades con fuerte presencia en el sector manufacturero (Casar y Peres, 1988, p. 77). Sin embargo, desde que ese esquema de economía mixta fue el resultado de un proceso histórico poco lineal de creciente intervención del Estado, se vuelve difícil el establecimiento un corpus metodológico válido a priori para el abordaje de este tipo de experiencias.

El proceso que condujo a la implantación de PGM, respondió a una lógica en la cual se reacomodó el rol del Estado en relación al sector industrial. Así la producción encarada con capitales públicos tendió cada vez más a consolidarse en sectores básicos (siderurgia, química y petroquímica, etc.). Al mismo tiempo se diseñó para las empresas públicas un esquema legal que les garantizaba mayor autonomía -formal, al menos- mediante reglamentaciones específicas y formas societarias novedosas, como Sociedades del Estado o Sociedades Anónimas con mayoría estatal. La presencia del Estado respondía a la necesidad de hacerse cargo de las enormes inversiones en los sectores más capital intensivos y de mayor riesgo, como también cuando se consideraba preciso garantizar la provisión de requerimientos “estratégicos” o se pretendía evitar la presencia dominante de monopolios extranjeros en ellas (Schvarzer, 1979).


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Constitución de la empresa y licitación de las obras En 1968 YPF y la DGFM, dos enormes empresas estatales, comenzaron a estudiar la posibilidad técnica de levantar conjuntamente un gran complejo productor de petroquímicos aromáticos. Durante el año siguiente el Gobierno Nacional estableció (por medio del Decreto 4271) un nuevo Régimen de Promoción para el sector, que ampliaba los beneficios contenidos en el programa vigente desde 1961. El anterior esquema había respondido a los lineamientos del gobierno desarrollista entonces en el poder, que pretendía avanzar en la sustitución de importaciones en la industria pesada y aprovechar los recursos hidrocarburíferos disponibles en el país. En 1969 el rumbo de la política económica apuntaba hacia el logro de una mayor racionalidad en el funcionamiento industrial argentino, de modo que los objetivos explícitos de la promoción fueron el impulso de proyectos que tuvieran escala a nivel internacional para que fueran, técnica y económicamente, eficientes.

Por otra parte, buscando limitar el campo de acción de las empresas extranjeras, los empresarios nacionales se mostraron en oposición a sus proyectos para levantar grandes complejos, por el carácter monopólico que tendrían, acordando en cambio la mayor conveniencia en la participación directa del Estado. El capital local se vio aliado los con sectores de orientación nacionalista en las Fuerzas Armadas y desde allí surgió la decisión de desarrollar las dos cadenas petroquímicas básicas: aromáticos y olefinas (Programa Nacional de Petroquímica, 1989).2 Esa fue la razón por detrás del nacimiento de los proyectos de Petroquímica General Mosconi y de Petroquímica Bahía Blanca.3

Las dos empresas constituyeron la nueva sociedad el 15 de mayo, como una Sociedad Anónima con Participación Estatal de acuerdo a la Ley 17318/67. Esta forma societaria procuraba armonizar “la flexibilidad y fluidez operativa” de las empresas comerciales privadas, con el conveniente control que exigían los intereses del Estado. YPF y la DGFM se establecieron como únicos accionistas, en partes iguales y pasaron a conformar inmediatamente su Directorio. La Presidencia fue a caer en un representante de YPF (Ing. Julio Lanfranconi), repartiéndose en partes iguales la representación de los seis Directores y cuatro Síndicos designados.

Enmarcado en esos lineamientos, se presentó el proyecto para la construcción de PGM apenas promulgado el Decreto 4271. Se buscaba abastecer el mercado interno con productos aromáticos que aún no se manufacturaban en el país y aportar a la vez divisas por su excedente de producción, dado que la escala de producción prevista excedía en mucho la capacidad de absorción de la demanda local. La presentación de YPF y la DGFM fue aprobada el 6 de febrero de 1970 por el Poder Ejecutivo Nacional (mediante el Decreto 626). Las empresas mentoras también tenían sus objetivos propios para avanzar en la producción petroquímica: la petrolera estatal aspiraba a integrar verticalmente su cadena de refinamiento mientras que la repartición militar pretendía mejorar su abastecimiento de insumos para la fabricación de explosivos, como el tolueno (Silvetti, 1999, p. 67).

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2 En el Anexo pueden encontrarse dos diagramas que indican la conformación general de los eslabones de esas dos cadenas productivas. 3 Hemos estudiado la historia de esta empresa en Odisio, 2008. Su implantación sufrió innumerables contratiempos. Se trataba de un proyecto de mayor envergadura que el de Mosconi, donde a diferencia de la misma que era de propiedad totalmente estatal, el Estado poseía el 51% del capital accionario. 4 A las pocas semanas de establecida la firma, renunciaron (y fueron rápidamente reemplazados) su Presidente, un Director y uno de los Síndicos, todos de la parte de YPF.

El Acta de Constitución fue ratificada por Ley 18731 del 29 de julio, formalizándose definitivamente ante el


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Escribano General de Gobierno e inscribiéndose a la nueva empresa como “Sociedad Anónima Industrial y Comercial” durante noviembre del mismo año. En septiembre se le había otorgado a la DGFM la designación del Gerente General, que fue asumida por el Director Cnel. (R.E.) José P. Villa.

Con PGM conformada, la Cámara de la Industria Química (que nucleaba mayormente a las compañías extranjeras del sector) se manifestó en disconformidad frente al Secretario Nacional de Industria y Comercio Interior. De entre varios puntos en conflicto (por ejemplo respecto a los “precios de fomento” fijados), la principal imputación señalada se refería a la “injusticia” de que el Estado se hiciera cargo de PGM por su exclusiva cuenta porque tendría “excesivos derechos” y entraría en conflicto con sus intereses. Terminaban por solicitar que la presencia estatal se restringiera exclusivamente a los sectores en que el capital privado no quisiera participar (“Los monopolios preocupados”, 1970).

A fines de año la gestión superior de la Empresa se terminó de conformar con un plantel de 22 personas. Una de los primeros oficios realizados fueron los estudios tendientes a analizar la ubicación más favorable para la futura planta. La comisión encargada determinó que Ensenada era la propuesta de localización más favorable, por la cercanía al puerto de ultramar de La Plata y sobre todo a la Destilería de YPF, que era la de mayor capacidad del país y que estaría a cargo de la provisión de la materia prima (nafta cruda virgen), de la que se planeaba insumir hasta un millón de toneladas anuales.5

Respondiendo a los lineamientos que le daban origen, se planificaron los tamaños de planta, la tecnología a emplear y el costo de la materia prima (habiendo prácticamente eliminando sus gastos de transporte) que permitieran asegurar el eficiente funcionamiento de un complejo de gran envergadura para el suministro de aromáticos (benceno, tolueno, ortoxilenos, paraxilenos y mezcla de xilenos) y cicloparafinas (ciclohexano).

En octubre, a poco de iniciadas las gestiones con su Gobernador, el gobierno de la Provincia de Buenos Aires aprobó la venta a PGM de un terreno de 123 has adyacente a la Destilería. Durante el mes siguiente se decidió alquilar por dos años la sede para las oficinas centrales en el número 220 de la Avenida Callao de la ciudad de Buenos Aires. Más tarde, en febrero de 1973, frente a las erogaciones que significaba esta locación, los directivos decidieron adquirir dos pisos en el edificio de San Martín 229.

Mientras tanto la Gerencia General consideró tres proyectos diferentes para llevar a cabo la licitación de construcción del Complejo: el primero proponía realizar un Concurso Global por la totalidad de tareas a realizar, mientras que los otros dos planeaban hacerlo por etapas. El noviembre se decidió hacer tres licitaciones separadas; primero la de Ingeniería Básica y en un segundo paso las de Ingeniería de Detalle y de Montaje. Una semana después se lanzaba el primer Concurso de Ofertas PGM, llamando a la provisión de derechos de patentes de los procesos y de Ingeniería Básica. El 12 de diciembre se colocaba la piedra basal de la planta, con la presencia del Presidente de la Nación y numerosas autoridades del gobierno nacional y provincial.

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5 Se habían postulado tres posibles locaciones en función de las mayores destilerías instaladas en el país: Luján de Cuyo en Mendoza, San Lorenzo en la provincia de Santa Fe y La Plata (Petroquímica General Mosconi, 1980). 6 La capacidad de producción de la planta debía tener los siguientes volúmenes mínimos y máximos (en miles de toneladas anuales): benceno: 55-70; tolueno: 5-12; ciclohexano: 40-45; o-xileno: 15-20; p-xileno: 35-40 y mezcla de xilenos: 5-el que resultara de la optimización del sistema.

Hasta ese momento, estos insumos debían ser importados para elaborar los productos finales de la cadena petroquímica, que a su vez eran demandados por un importante número de ramas industriales, desde la química hasta los textiles


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y los plásticos. Además desde el primer momento estaba presente el objetivo de realizar exportaciones, en tanto la capacidad de producción de PGM superaría la demanda local de sus productos y se visualizaban condiciones favorables en el mercado internacional (en permanente expansión).

Por otra parte, se conformó con técnicos de YPF y PGM una comisión conjunta para diseñar los contratos de suministro de varios servicios desde la Destilería a la Petroquímica, como de intercambio de productos entre ellas. Durante 1972 se suscribieron los primeros convenios de provisión durante la construcción de la planta de PGM de electricidad y agua (potable y de refrigeración) y los relativos al suministro de materias primas y devolución de subproductos sin uso petroquímico cuando entrara en funciones la planta petroquímica. Quedó entonces establecido el mecanismo de coordinación de actividades entre ambas empresas. YPF se comprometió a entregar 891.000 m3 anuales de nafta cruda liviana y PGM a devolver la totalidad de los subproductos obtenidos que no fueran de uso petroquímico (fracciones liviana y pesada de su Unidad de Prefraccionamiento, nafta liviana sin estabilizar, refinado de extracción y eventuales excedentes de gases combustibles).7

En febrero de 1971 se procedió a la apertura de propuestas del primer concurso. Luego de varias tratativas en las que se consiguieron mejoras sobre las condiciones que habían ofrecido originalmente (de financiamiento, garantías, etc), se adjudicó la “Ingeniería Básica, Servicios Complementarios y Puesta en Marcha” a Hydrocarbon Research Inc. y a Engelhard Minerals and Chemical Corporation la “Licencia de Procesos”, respectivamente, por U$S 519.750 y U$S 1.673.604. Quedaron especificadas las instalaciones definitivas de la planta, conformada por ocho plantas conectadas con la Destilería de YPF y entre sí.

Al año siguiente se firmaron otros dos convenios relativos al suministro de energía eléctrica, agua potable, agua industrial, agua desmineralizada y fuel-oil a partir de la fecha de puesta en marcha de PGM y por el uso de la toma de YPF en el puerto de La Plata.

8 En octubre se procedió a la apertura de ofertas para provisión de “Ingeniería de Detalle, Provisión de Materiales, Construcción y Montaje de las Plantas”, firmándose el contrato correspondiente el 30 de noviembre con la firma Arthur G. McKee & Company Argentina SA por un monto de $A 162.480.000 y U$ 8.490.000.9

7 En ese momento la Destilería podía abastecer 448 mil toneladas de nafta al año, de modo que YPF se comprometió además a expandir su capacidad de refinamiento. 8 En el Anexo hemos colocado un diagrama que resume el esquema de plantas de PGM. 9 El 57% del monto en pesos argentinos y el 95% de la parte pagadera en dólares se destinarían a la provisión y el transporte de materiales y equipos, mientras un 37% del total en moneda local iría a cuenta de la construcción y el montaje de las instalaciones.

Se esperaba terminar con las obras auxiliares y complementarias hacia mediados de 1972. Las gestiones de compra de equipos y materiales (tanto importados como nacionales) se efectuarían durante la primera mitad de dicho año, mientras que su recepción y acopio deberían estar concluidos para el primer trimestre de 1973. Por otra parte, el montaje de las instalaciones licitadas debía terminarse a finales de año, iniciándose consecuentemente los procedimientos de prueba y puesta en marcha por etapas. La recepción provisoria de las instalaciones se estableció anticipadamente para el trece de marzo de 1974, cuando debía culminarse montaje mecánico. Nueve meses después se produciría la recepción definitiva, tomando PGM completamente a su cargo la operación y mantenimiento de las Unidades de Elaboración.


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La relación con las restantes empresas En los proyectos de PGM su planta se debía complementar con el surgimiento de otras empresas subsidiarias en Ensenada que demandaran sus insumos. Desde el primer momento ello fue una preocupación de la empresa, que realizó varias tratativas y gestiones con las empresas más importantes del país buscando terminar de estructurar un verdadero Polo Petroquímico. Por caso, una de las primeras tareas de la flamante empresa fue el fraccionamiento del terreno comprado, reservándose para PGM un espacio de 45 has y destinándose el resto de los lotes a las firmas que decidieran instalarse junto a ella.

El sector privado pareció responder el convite. Durante 1971 varios proyectos fueron presentados al gobierno nacional solicitando su inclusión en el régimen de promoción vigente, de productos tales como anhídrido maleico, dodecilbenceno, estireno y anhídrido ftálico. Las empresas que parecían tener mayor interés eran Ipako (filial local de Koppers) y Monsanto. Ambas de origen estadounidense con más de una década de presencia en el país, llegaron a mantener varias reuniones con los directivos de PGM pero no iniciaron ninguna obra.

A mediados de 1972, en virtud de la “conveniencia” que PGM advertía respecto a la instalación de plantas satélites y posiblemente frente a la falta de resultados concretos, se redoblaron los esfuerzos para promover esas implantaciones. En primer lugar la empresa se comprometió -a expensas de una propuesta de la Gerencia General- a realizar aportes al capital accionario de las firmas que se formaran en Ensenada, fundamentalmente mediante la provisión de materia prima. También se ofreció el uso de los servicios de PGM (energía eléctrica, vapor, agua de refrigeración y de procesos, entre otros) a los posibles adquirientes. También se gestionó con el Gobierno de Buenos Aires la extensión de los beneficios acordados a PGM (por medio de la Ley Provincial 7841 de ese año), para todas las empresas que se incorporaran al complejo.

Durante el año siguiente se repitió la operación, pero con las autoridades nacionales. La Ley de promoción industrial desalentaba la instalación de industrias en un radio de 60 kilómetros de la Capital Federal, para fomentar el desarrollo del interior. A las empresas que se instalaran en Ensenada no le correspondería en consecuencia recibir beneficios, pero PGM presentó un pedido de excepción para las petroquímicas que emplearan sus materias primas. La solicitud fue aceptada y poco después se presentaron a la Secretaría de Desarrollo Industrial nuevos proyectos para producir anhídrido maleico, polibutenos y alquilfenoles.

Por otra parte, frente al vencimiento de una propuesta para producir y comercializar caprolactama que había sido aprobado en 1968, se postuló en PGM la posibilidad de conformar por sí misma una sociedad con el fin de poner en marcha la producción de ese producto, fundamental para la obtención de fibras sintéticas y que hasta el momento debía importarse. Como el plazo para acogerse a las medidas promocionales del Decreto 4271/69 vencía a fines de 1972, se decidió realizar los estudios técnicos correspondientes, que fueron elevados en diciembre al Poder Ejecutivo para su aprobación. Luego debía decidirse su transferencia a la sociedad que se conformara para tal fin, sobre la que no se tenía un panorama claro ya que YPF no parecía arribar a una decisión (al contrario de la DGFM, que brindó su conformidad cuando le fue consultada la posibilidad de levantamiento de esta planta).

Durante el año siguiente poco se avanzó. Dos factores concurrentes parecen haber actuado como freno. Por un lado la coyuntura política interna, marcada a fuego por el retorno de Juan Perón al país luego de 18 años de exilio, pareció jugar en contra de cualquier plan de inversiones que implicara un horizonte de mediano plazo. Pero la situación tampoco mejoró después. Las


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esperanzas de PGM en que se formaran las plantas satélites no se verían satisfechas. El país se vio inmerso en un clima político enrarecido y con un contexto macroeconómico de creciente desorden. En definitiva las firmas privadas no avanzaron con sus proyectos, a la espera de condiciones más favorables a sus intereses.

El nuevo gobierno peronista en el poder impuso un rumbo más marcadamente nacionalista a la promoción industrial. Un nuevo esquema regulatorio y de promoción (Ley 20560 de diciembre de 1973) proponía el fomento fundamental de las empresas de capital nacional. La regulación sectorial correspondiente se dictó mediante el decreto 592, manteniendo gran parte de los mecanismos previamente ensayados, tales como desgravación impositiva, tipos de cambio diferenciales, créditos blandos del Banco Nacional de Desarrollo, otorgamiento gubernamental de garantías y avales, “uso prioritario” de hidrocarburos olefínicos para la industria petroquímica respecto de su destino alternativo como combustible, entre los principales.

Sin embargo las medidas que despertaron más resquemores fueron las que permitían un avance del Estado sobre el sector. En primer lugar la nueva regulación buscó planificar toda la actividad a través del Programa Petroquímico Nacional y el Plan Trienal, que adjudicaban al Estado el dictamen para cada nueva planta sobre la capacidad mínima que debía tener y el momento de su puesta en marcha. Además, se establecieron nuevos y estrictos lineamientos para la participación accionaria en los distintos sectores de la industria petroquímica, dificultando crecientemente la integración del capital privado hacia los primeros eslabones de la cadena productiva.10

En el frente externo la crisis energética y la subsecuente elevación de los precios del petróleo generaron perspectivas de ventas al extranjero sumamente favorables para los aromáticos de PGM. Los subsidiados “precios de fomento” que YPF cargaba por los insumos hidrocarburíferos ponían a la industria petroquímica argentina en una condición ventajosa frente a la competencia internacional.

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Frente a esas circunstancias el Gobierno Nacional le requirió a PGM que delineara un sistema de negociación por el cual con la venta de sus excedentes exportables previstos, se obtuviera el compromiso recíproco de los compradores de garantizar la provisión de ciertos insumos considerados “críticos” para el desenvolvimiento del resto de la petroquímica nacional. La Gerencia de Ventas analizó las propuestas de 51 firmas internacionales y firmó varios convenios de reciprocidad, que cubrieron la demanda de dodecilbenceno, acetato de vinilo monómero, ácido adípico, acrilonitrilo, anhídrido maleico, caprolactama, polietileno (de alta y baja densidad), tereftalato de dimetilo y polipropileno y policloruro de vinilo emulsión.

Pero esa misma situación impactó sobre el resto la industria local, que debía importar insumos y equipos, no sólo a precios más elevados sino también cada vez más difíciles de obtener.

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10 Para los productos “finales” se permitía sin limitaciones la participación del capital privado y el Estado podía controlar como máximo el 25% de las acciones. En los considerados “intermedios” la participación estatal debía alcanzar al 51% del capital con efectivo poder de decisión. Finalmente en la provisión de petroquímicos “básicos o esenciales” se excluía totalmente al capital privado. 11 Se recordará que dijimos que la intervención de estatal se produjo en las primeras etapas de la cadena, controlando la oferta de insumos hidrocarburíferos y garantizando el traspaso de la renta primaria “aguas abajo”. Analizando el caso del Polo de Bahía Blanca (pero igualmente aplicable al caso aquí en estudio), se ha establecido que desde su origen “la política de precios aplicada […] conduce a un progresivo deterioro económico-financiero de YPF, dado que asume los mayores costos por las actividades de exploración-explotación, mientras que el precio neto que recibe por el gas natural y el petróleo tiende a situarse por debajo de sus costos”, (Gorenstein, 1993, p. 581). 12 La comisión a PGM por la discusión y firma de contratos de compra de insumos críticos fue oficializada por la Resolución 560/74 del Ministerio de Economía.

Varios de esos


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productos -demandados en la obtención de resinas plásticas, textiles y fibras, detergentes y otros productos- PGM había esperado que fueran fabricados en sus plantas satélites. El poco éxito en este aspecto terminó por exigir la implantación del sistema de compensaciones con algunas de las firmas más importantes del mundo a las que PGM les vendía sus productos, como MITSUI (Japón), Phillips Petroleum (USA), BASF (Alemania) y D.S.M. (Holanda).

Como se dejaba establecido en la Memoria de 1973, “la Empresa alcanzará su verdadera razón de ser cuando se erijan en el país las diversas plantas que han de utilizar como materia prima su producción, evitando la erogación de divisas originada por la falta de las mismas”. Sin embargo tuvieron que pasar muchos años más hasta que se viera cumplido (parcialmente) ese objetivo.13

13 Recién durante la década siguiente aparecerían las primeras plantas satélites de PGM. Por mayores detalles de las implantaciones realizadas (y otros varios intentos fallidos) puede consultarse Odisio, 2010, pp. 237-241.

La situación posterior tampoco presentó buenas perspectivas para el establecimiento de nuevos emprendimientos en el sector. A principios de 1974 los precios dejaron de crecer, pero se mantuvieron en niveles elevados, que terminaron por desatar una caída en la demanda mundial de derivados. El efecto recesivo se originó en Japón (un país líder en la industria petroquímica pero sin materias primas disponibles), pasó luego a territorio europeo y desde allí se expandió a Estado Unidos y el resto del globo. La coyuntura estaba caracterizada por el ascendente costo de los insumos hidrocarburíferos y la caída en el precio de los productos petroquímicos, dado el exceso de oferta del mercado internacional. La modificación en los precios relativos afectó además los planes de inversión, elevando los montos de capital necesarios para levantar nuevas instalaciones (Programa Nacional de Petroquímica, 1989, p. 8).

Respondiendo a esa situación, el Poder Ejecutivo Nacional dictó el Decreto 390/74 para implementar un sistema que permitiera la distribución en plaza de las cantidades ya contratadas por PGM en el exterior, mediante acuerdos con la industria usuaria local. En algunos casos (para los productos demandados por numerosos consumidores), PGM debió asumir el carácter de importadora y negociar luego con las cámaras la colocación de los cupos correspondientes, que en muchos casos incumplieron lo pautado y no mantuvieron las condiciones previamente pactadas. Por el contrario, la importación solicitada por los grandes usuarios era efectuada directamente por ellos y no trajo mayores inconvenientes para PGM.

Construcción, financiación y puesta en marcha En 1971 PGM inició la adjudicación de las obras complementarias (de magnitud relativamente menor), concernientes a la habilitación del terreno, la construcción de depósitos de materiales, de talleres y de tanques para almacenamiento de materias primas y refinado como también a la interconexión (eléctrica y de cañerías, puentes, cruces e instalaciones de agua) con la Destilería. En su mayor parte estuvieron terminados para mediados del año siguiente, cuando se licitó un segundo conjunto de trabajos, como la construcción del edificio de la administración y de laboratorios; la instalación de la sub-estación eléctrica de alta tensión, de tanques de productos terminados y de la red telefónica. A ellos les siguieron trabajos en tanques adicionales de materia prima, instalaciones para los productos de exportación (tanques, cañerías, conexiones) a través de la toma n° 6 del puerto de La Plata y la interconexión para productos y vapor con la Destilería. Durante 1972 habían comenzado las obras civiles y de montaje de la planta, que permitieron que a inicios de 1974 se terminaran de construir las últimas obras necesarias para el normal funcionamiento del Complejo Petroquímico.


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Para la financiación se recurrió tanto a préstamos locales como del exterior. Las instituciones del país que facilitaron la concreción del proyecto fueron la Caja Nacional de Ahorro Postal (CNAP), el Banco Central de la República Argentina (BCRA), el de la Provincia de Buenos Aires (Bapro), el de la Nación Argentina y muy fundamentalmente el Banco Nacional de Desarrollo (BND), que además prestó los avales para los créditos externos. Durante 1971 PGM gestionó un monto global de crédito local de aproximadamente 160 millones de pesos, de los que casi el 40% provenían del BND y la parte restante se dividía en porciones similares entre la CNAP y el BCRA.

Al año siguiente se obtuvo una ampliación de la línea de crédito de 55 millones de pesos, de los cuales algo más de 38 millones de pesos provinieron del BND para afrontar mayores costos de la mano de obra del montaje general. El BCRA por su parte, amplió a 4,7 millones el monto para financiar el pago de equipos nacionales, mientras que el Bapro le otorgó a PGM un crédito de 12 millones en agosto, para abonar la compra de bienes y servicios destinados al Complejo. En 1973 se amplió la deuda con instituciones locales en 200 millones adicionales gracias a nuevas obligaciones tomadas con el BCRA (33% del total), el Bapro (25%), la CNAP (16%), el BNA (15%) y el BND (11%). Al año siguiente si bien se acercaba la finalización de las obras la necesidad de financiamiento no se detuvo: se obtuvieron 93 millones de pesos del BND, 56 de la CNAP, 17 del BCRA y 15 del Bapro.

Para el financiamiento en divisas se recurrió a entidades estadounidenses. El Chase Manhattan Bank y el Export-Import Bank, pusieron a disposición de la empresa 9.625.000 dólares en febrero de 1971, 10% disponibles a la firma del contrato y el 90% financiado en cuotas semestrales. El Chase aplicaría sobre sus saldos una tasa variable conformada con el recargo del 1,5% sobre la tasa vigente en la casa central de la institución a cada liquidación y la devolución se comenzaría a pagar en ocho cuotas semestrales desde noviembre de 1974. Por su parte el Eximbank estableció sobre el monto prestado una tasa anual fija del 6% anual, también a liquidarse en ocho cuotas semestrales pero a partir de noviembre de 1978.

En abril de 1972 el Chase otorgó a PGM otro crédito de 1.255.000 dólares para costear los gastos del montaje de máquinas y equipos importados. En noviembre se firmó una extensión de ambos empréstitos, por 3.447.000 y 574.500 dólares, respectivamente (manteniéndose las condiciones originales). Todas las operaciones recibieron garantías del Ministerio de Hacienda de la Nación y avales del BND. Posteriormente no se tomaron nuevos compromisos en el extranjero, manteniéndose el total financiado en 12.809.500 de dólares, de los que al momento de la recepción definitiva de las instalaciones (a fines de 1974) se había utilizado el 96%.

De ese modo las instituciones financieras locales habían aportado 600 millones de pesos en total para la constitución de la empresa. Por otra parte, tomando el tipo de cambio al 31 de diciembre de 1974, la cotización en pesos de las divisas gastadas hasta ese momento, representaban aproximadamente otros 200 millones en moneda local.14

A finales de la década del setenta los grandes proyectos industriales encontraron una característica distintiva en su forma de financiamiento. Las enormes empresas formadas en esos

Si se considera que, de acuerdo a los Balances, la inversión total realizada por PGM desde su creación hasta el cierre del ejercicio de 1974 (incluido el revalúo contable), ascendió a la suma total de 1.045.735.760 de pesos, queda destacada la importancia esencial que tuvo la fuente local de crédito, que permitió financiar el 60% de la operación total.

14 El tipo de cambio (16,25 piezas por dólar) corresponde a la cotización del “mercado paralelo” y lo hemos construido con los datos de CEPAL Buenos Aires, 1986, vol. I, capítulo 6.


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años se llevaban a cabo “con aportes propios que no superan el 10% del patrimonio total requerido mientras que el resto proviene de créditos del Estado y de los proveedores”, señalándose en este sentido como un caso paradigmático dentro de las empresas estatales a PGM “construida básicamente mediante el uso del crédito otorgado sin límites gracias al aval oficial” (Schvarzer, 1979, p. 66).

Un elemento aparte fue la inestabilidad que se verificó en el cargo de la Presidencia de la firma. Como ya señalamos, a los pocos meses de constituida la empresa renunció su primer Presidente. Poco después, en marzo de 1971, dimitía quien había sido puesto en su lugar, el Cnel (R. E.) Manuel Reimundes. Algunas semanas más tarde, YPF apuntaba al Gral de Brigada (R. E.) Luis María Spiegel para ocupar el cargo. Si bien su presidencia fue más prolongada que la de sus predecesores, al renunciar a mediados de 1973 se designó al Ing. Néstor Mario Novillo, que fue quien se encontraba al frente de la empresa al momento de inaugurarse la planta.

Cumpliendo los plazos establecidos en el Decreto 626/70 que le había dado origen, PGM comenzó sus actividades productivas a mediados de 1974. El 25 de mayo se dio por completado el montaje mecánico de la obra principal, efectuándose el 27 del siguiente mes el acto inaugural del Complejo. El primero de julio –en el mismo día en que fallecía el presidente Perón- se llevó a cabo el primer despacho comercial, al salir un camión de benceno dirigido a la planta de fenol de la firma Duranor en Río Tercero (Córdoba).

Durante la erección del complejo se habían duplicado las primeras previsiones proyectadas para la capacidad de producción de la planta. Al momento de su inauguración, teóricamente PGM podía producir 202,6 mil toneladas anuales totales de aromáticos, divididas en 70 mil de benceno, 20 mil de tolueno, 20 mil de ortoxileno, 40 mil de paraxileno, 45 mil de ciclohexano, 5 mil de mezcla de xilenos y finalmente, 2,6 mil de aromáticos pesados “high flash” (Ministerio de Economía, 1974). Por las siguientes décadas sería el único proveedor local de cicloparafinas y xilenos y jugaría un papel muy relevante en la producción nacional de benceno.

En la segunda mitad de 1974, PGM produjo un total de 51.777 toneladas de productos aromáticos, de los cuales 23,7 mil correspondieron a benceno, 16,1 mil a tolueno, 8,8 mil a xilenos y 3 mil a ciclohexano. Se aprecia fácilmente que este nivel no se correspondía con el nivel máximo de producción que podían alcanzar las instalaciones, pero se consideró muy satisfactorio por comprender el período de prueba, ajuste y puesta en régimen operativo de la planta.

La venta de lo producido reportó ingresos por más de 106 millones de pesos, de los que el 62% correspondieron a ventas en el mercado interno y el resto (casi 40 millones) fueron al exterior. El superávit del ejercicio superó los 12 millones, representando una utilidad de la compañía del 11,6% sobre ventas netas. Del total 6,7 millones de pesos se distribuyeron como dividendos y casi 5 millones se establecieron como reservas facultativas, en previsión de poder absorber mayores costos de deuda en moneda extranjera frente a posibles variaciones en la cotización del tipo de cambio.

Algunas reflexiones finales Uno de los elementos distintivos en la conformación de esta empresa fue la rapidez con que se obtuvieron los resultados planeados. Como hemos visto, PGM cumplió los plazos determinados en el proyecto original de 1969, superando las dificultades políticas, institucionales y económicas que aquejaban al país en aquél momento. Su trayectoria fue la contraria a la del proyecto paralelo


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del polo de Bahía Blanca donde los obstáculos (de todo orden) resultaron fulminantes, retrasando en más de una decena de años su definitiva puesta en funciones.

Creemos que uno de los elementos fundamentales fue el financiamiento recibido. El BND tuvo probablemente el papel principal en este terreno, al ser la principal institución local con acreencias crediticias de PGM, como también por haber extendido los avales necesarios para las operaciones con los bancos estadounidenses, que permitieron garantizar a la empresa la provisión de los dólares necesarios para llevar a cabo su proyecto. En conjunto, las líneas de crédito conseguidas permitieron financiar cerca del 80% de las inversiones realizadas, minimizando los aportes de YPF y la DGFM, sus únicos accionistas.

Continuando con los aspectos “exitosos”, debe mencionarse el papel de las exportaciones. Como dijimos, el tamaño de las instalaciones era tal que permitía alcanzar una escala eficiente a nivel internacional, pero el tamaño del mercado interno no era lo suficientemente amplio como para absorber toda la producción de aromáticos. Desde el primer momento, el departamento correspondiente de la Gerencia de Ventas encontró ecos favorables para la colocación externa de los productos de PGM, en los mercados del mundo desarrollado como en los restantes países latinoamericanos dentro del ámbito de la ALALC. Tanto fue así que la empresa pudo cumplir con los convenios de compensación de “insumos críticos” diseñados para 1974 y logró mantener una posición fuertemente exportadora en lo sucesivo.

Superó PGM por otra parte la notoria rotación en el cargo de su Presidencia, ocupado por cuatro funcionarios en el período previo a la inauguración de la planta. Creemos que la estabilidad en el resto del Directorio y las Gerencias funcionó como un eficaz contrapeso a esa irregularidad en la máxima responsabilidad directiva de la empresa, con el mejor ejemplo del Director Gerente General, a cargo del Coronel (R. E.) Villa durante todo el período en análisis. Sin embargo esta es una hipótesis que debemos examinar más en detalle en el futuro.

Desde una perspectiva concurrente quizá pueda apuntarse que al ser PGM una empresa formada exclusivamente por dos grandes firmas de capital estatal ello le daba mayor estabilidad y le otorgaba un importante respaldo para concretar operaciones, solicitar créditos y realizar gestiones frente al gobierno u otras empresas. Específicamente en la relación de PGM con YPF se nota una expedita complementación, que más allá de las cuestiones asociadas a la interconexión con la Destilería abarcaba otros aspectos técnicos significativos, como el estudio para el aprovechamiento conjunto de recursos o la elaboración de proyectos productivos realizados por personal de las dos empresas.

De todos modos un paréntesis debe hacerse sobre algunas cuestiones, en que esa relación no todo funcionó adecuadamente o con la celeridad que la dirección de PGM pretendía. El mejor ejemplo en este caso lo constituyó el proyecto de la planta de caprolactama: al no dar YPF una respuesta a la propuesta de instalar la planta (y frente a la premura por el vencimiento del plazo promocional para presentar proyectos), se dejaba a PGM sin un margen de maniobras claro, al contrario de la DGFM que dio el visto bueno oportunamente. La magnitud de YPF probablemente haya constituido un obstáculo en este aspecto, ya que no podía avanzar en la toma de decisiones a la misma velocidad que PGM (que, recordamos, era manejada por un equipo de aproximadamente veinte personas).

El aspecto en que PGM mostró menores avances fue en su búsqueda por lograr la instalación de plantas satélites en Ensenada. A pesar de las múltiples apelaciones y propuestas para la instalación de empresas públicas, privadas o mixtas (con PGM o sus accionistas en sociedad con


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ellas) no logró avanzar en sus objetivos. La adversa coyuntura externa para cualquier nueva instalación petroquímica y la inestable situación del país a mediados de la década del setenta fueran los elementos determinantes de este “fracaso”.

Hemos repasado hasta aquí algunas de las condiciones que permitieron la implantación de una firma petroquímica de capital totalmente estatal, permitiéndole a dicho sector alcanzar un grado desarrollo similar al que en ese momento imperaba en la frontera internacional, en términos de escala de producción, procesos y tecnología. Abundante financiamiento, eficiencia en el logro de objetivos, fuerte apoyo estatal y un clima de época favorable al desarrollo de capacidades industriales básicas más allá del devenir de la coyuntura política y económica del momento fueron algunos de los factores actuantes en ese sentido.

Sin embargo ellos esa enumeración no agota la explicación de la oportuna implantación de PGM, máxime si tenemos en cuenta los dificultosos avances del Complejo de Bahía Blanca durante la misma época o el menor interés demostrado por las posibles empresas satélites del polo. En conclusión, el carácter totalmente público del proyecto parece haber sido un factor de primera relevancia, en tanto permitió la más armoniosa conjugación de los elementos descriptos, permitiéndole alcanzar rápidamente sus objetivos y convertirse en una empresa líder del país.

Juan Carlos Odisio


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Anexo

Diagrama 1: Cadena de derivados aromáticos (BTX)

Fuente: Subsecretaría de Hidrocarburos de México, s/a, pág. 3.

Diagrama 2: Cadena de derivados olefínicos

Fuente: Subsecretaría de Hidrocarburos de México, s/a, pág. 2.


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Diagrama 3: Unidades de Elaboración de PGM

Fuente: Elaboración propia.

U800: Dealquiladora

U700: Hidrogenadora

para cicloparafinas U400:

Fraccionamiento de o-xileno

U500: Fraccionamiento

de p-xileno

U600: Isomerización de

xilenos

U200: Extracción de

U300: Fraccionamiento y

Separación de Aromáticos

U100: Reformadora

Destilería YPF

NN

RReeffiinnaa

MMeezzccllaa ddee

BBeenn

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135

Fuentes primarias de la empresa Actas del Honorable Directorio

Balances

Memorias Anuales

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crisis. Buenos Aires: Manantial. [2] Casar, M. A. y Peres, W. (1988). El Estado empresario en México: ¿Agotamiento o renovación?.

México DF: Siglo XXI. [3] CEPAL Buenos Aires (1986). Estadísticas económicas de corto plazo de la Argentina. Buenos

Aires: ONU, Comisión Económica Para América Latina y el Caribe. [4] Chudnovsky, D. y López, A. (1995). Auge y ocaso del capitalismo asistido. La industria

petroquímica en América Latina. Buenos Aires: CEPAL/IDRC/Alianza Editorial. [5] Gorenstein, S. (1993). El Complejo Petroquímico Bahía Blanca: algunas reflexiones sobre sus

implicancias espaciales. Desarrollo Económico, vol. 32, n° 128, 575-601. [6] López, A. (1994). Ajuste estructural y estrategias empresarias en la industria petroquímica

argentina. Desarrollo Económico, vol. 33, n° 132, 515-540. [7] Los monopolios preocupados: Petroquímica General Mosconi (1970). Realidad Económica, año 1,

n° 2, 104-112, 145-147. [8] Ministerio de Economía (1974). Será puesto en marcha el Complejo Petroquímico “General

Mosconi”. Boletín Semanal, 14 de junio, n°34, 4-6. [9] Müller, A. y Petelski, N. (2009). La industria petroquímica argentina: concentración técnica,

centralización económica, extranjerización. En Müller, A. (comp.). Industria, desarrollo, historia. Ensayos en homenaje a Jorge Schvarzer. Buenos Aires: CESPA, Facultad de Ciencias Económicas-UBA.

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el nacimiento de un gigante. el proceso de...

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