el método lean startup -...

Download El método Lean Startup - pedrotrillo.compedrotrillo.com/wp-content/uploads/2016/01/el-metodo-lean-startup.pdf · El método Lean Startup por Eric Ries Cómo crear empresas de éxito

If you can't read please download the document

Upload: tranthu

Post on 07-Feb-2018

224 views

Category:

Documents


1 download

TRANSCRIPT

  • 2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: El mtodo Lean Startup, por Eric Ries, 2012 Deusto.

    1

    Resumen del libro

    El mtodo Lean Startuppor Eric Ries

    Cmo crear empresas de xito utilizando la innovacincontinua

    Introduccin

    Olvdese de las historias fantsticas que muestran a unosemprendedores trabajando en el garaje de su casa,diseando productos perfectos que cambiarn el mundo yque se hacen millonarios de la noche a la maana. Eseideal romntico del emprendedor est muy alejado de larealidad porque omite un hecho esencial: una startup esuna institucin humana diseada para crear un nuevo

    producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

    Es precisamente esa incertidumbre extrema la que hace que una startup (con o sin fines de lucro) nose pueda gestionar con los mismos mtodos y estndares que utilizan las empresas consolidadas.Tampoco las nociones de xito o fracaso son lo mismo en ambos mbitos, porque una startupnecesita del fracaso y el aprendizaje continuos como mecanismos para evaluar sus hiptesis departida.

    El mtodo Lean Startup es un conjunto de prcticas pensadas para ayudar a los emprendedores aincrementar las probabilidades de crear una startup con xito. No es una frmula matemticainfalible, sino una filosofa empresarial innovadora que ayuda a los emprendedores a escapar de lastrampas del pensamiento empresarial tradicional.

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    2

    Las bases del mtodo Lean Startup

    Pensemos en un automvil como metfora de una startup: un automvil de combustin interna esimpulsado por dos importantes circuitos de feedback. El primero se encuentra dentro del motor.Cada diminuta explosin dentro del cilindro suministra la fuerza motriz necesaria para girar lasruedas, pero tambin impulsa la ignicin para la siguiente explosin. A menos que el tiempo de estecircuito de feedback se gestione con precisin, el motor petardear y se romper.

    Las startups tienen un motor parecido, que llamaremos el motor del crecimiento. Cada nuevaversin de un producto, cada nueva caracterstica y cada nuevo programa de marketing es un intentode mejorar este motor de crecimiento. Pero no todos estos cambios acabarn siendo mejoras. Eldesarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en lavida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a travs de mejoras en los productos, elmarketing o las operaciones.

    El segundo circuito de feedback importante en un automvil es el que se da entre el conductor y elvolante. Este circuito es tan inmediato y automtico que a menudo no pensamos en l. Si viaja cadada para ir a trabajar, probablemente conocer tan bien la ruta que parecer que sus manosconducen solas hacia all. En cambio, un cohete debe lanzarse con instrucciones muy precisas sobrequ hace cada propulsin, cada disparo de repuesto y cada cambio de direccin. El ms mnimo erroren el momento del lanzamiento podra conducir a resultados catastrficos.

    Desgraciadamente, demasiados negocios parecen diseados para planificar cmo lanzar un coheteen lugar de cmo conducir un coche. Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperablescon un nivel de detalle atroz, como si estuvieran planeando lanzar un cohete.

    La mayora de herramientas del management tradicional no estn diseadas para prosperar en elduro suelo de incertidumbre extrema en que crecen las startups. El futuro es impredecible, losconsumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se aceleraconstantemente. Aun as, la mayora de startups, ya estn en garajes o surjan en empresasconsolidadas, todava se gestionan usando las previsiones estndares, los hitos de producto, losdetallados planes de negocio o la planificacin estratgica.

    Una empresa en la que trabaj tuvo la desgracia de prever una aceptacin masiva de uno de susnuevos productos. Impulsada por un lanzamiento a lo grande, la empresa ejecut su plan.Desgraciadamente, la empresa haba invertido en infraestructura, contratacin y apoyo masivos paralidiar con la afluencia de consumidores que esperaban. Cuando las ventas no se materializaron, laempresa se haba comprometido tanto que no se pudo adaptar a tiempo. Haban logrado el fracaso,ejecutando rigurosamente, con fe y xito, un plan que result ser un despilfarro monumental.

    El mtodo Lean Startup, en cambio, est diseado para ensear a conducir a una startup a travs dela experimentacin. En lugar de hacer planes complejos basados en muchas asunciones, se puedenhacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender,

    que es el ncleo central de este mtodo. A travs de este proceso de direccin, podemos aprendercmo saber si ha llegado el momento de hacer un giro drstico llamado pivote o si debemosperseverar en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado, el mtodo LeanStartup ofrece mecanismos para que el negocio se ample y crezca a la mxima velocidad.

    A travs del proceso de conduccin, siempre sabes hacia dnde vas. Si te desplazas para ir al trabajo,

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    3

    no abandonars si te encuentras un desvo en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar atu destino.

    Las startups tambin tienen un objetivo, un destino en mente: crear un negocio prspero que cambieel mundo. Este objetivo es la visin de la startup. Para llevar a buen trmino esta misin, lasstartups emplean una estrategia, que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, unenfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quines sern los consumidores.

    El producto es el resultado final de esta estrategia. Los productos cambian constantemente a travsdel proceso de optimizacin. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar (pivote). Sin embargo, lavisin general no suele modificarse. Los emprendedores lo dan todo con tal de ver cmo su startupllega a la meta. Cada contratiempo es una oportunidad para aprender cmo llegar al punto dondequieren ir (conocimiento validado).

    Como vemos, el mtodo Lean Startup redefine los esfuerzos de una startup como experimentos queprueban sus estrategias para ver qu partes son brillantes y cules, descabelladas. Un experimentode verdad sigue el mtodo cientfico. Empieza con una hiptesis que hace predicciones sobre lo quesupuestamente pasa. Entonces prueba empricamente estas predicciones. Del mismo modo que laexperimentacin cientfica se basa en la teora, la experimentacin de la startup se gua por suvisin. El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cmo crear un negocio sostenible apartir de esa visin.

    Pensemos en el ejemplo de Zappos, que es la mayor tienda de zapatos online del mundo, aunque susinicios no fueron tan buenos.

    Su fundador, Nick Swinmurn, se senta frustrado porque no haba ningn sitio online con una granseleccin de zapatos. l se imaginaba una experiencia de venta al detalle nueva y mejor. As,Swinmurn poda haber esperado mucho tiempo, insistiendo en probar su visin completa:almacenes enormes, socios de distribucin y la promesa de ventas significativas. Muchos de losprimeros comercios online pioneros hicieron exactamente eso, incluyendo casos de infames fracasosde empresas puntocom, como Webvan y Pets.com.

    En vez de eso, l empez con un experimento. Su hiptesis era que los consumidores estaban a puntoy queran comprar zapatos online. Para probarlo, empez a pedir a tiendas de zapatos locales sipoda sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer las fotos, l las colgara onliney volvera a comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor se los compraba a l en suweb.

    Zappos empez con un producto simple y diminuto, que estaba diseado para responder a lapregunta nmero uno: Hay demanda suficiente para una experiencia superior en la compra dezapatos online?. Sin embargo, un experimento de una startup bien diseado como este con el queZappos empez, supera el mero hecho de probar slo un aspecto de un plan de negocio. En elproceso de probar esta primera hiptesis, hay muchas otras asunciones que tambin se prueban.Para vender zapatos, Zappos tena que interactuar con los consumidores, recibir pagos, gestionar lasdevoluciones y encargarse de la atencin al cliente. Esto es totalmente distinto a la investigacin demercado. Si Zappos hubiera realizado un estudio de mercado, habra podido analizar lo que losconsumidores creen que quieren. Creando un producto, aunque simple, la empresa aprendi muchoms.

    El experimento inicial de Zappos proporcion un resultado claro y cuantificable: un gruposuficientemente grande de consumidores compraba los zapatos o no lo haca. Esto permita a la

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    4

    empresa observar, interactuar con ellos y descubrir ms sobre consumidores reales y socios. A pesarde que los primeros esfuerzos eran claramente a pequea escala, esto no evit que la gran visin deZappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por el gigante dele-commerceAmazon.com por 1200 millones de dlares.

    El aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. Aquel esfuerzo que no esnecesario para saber qu quieren los consumidores puede eliminarse. Es conocimiento validado,porque siempre se puede demostrar a travs de mejoras en los principales indicadores de la startup.Como se ha visto, es fcil engaarse a uno mismo sobre qu quieren los consumidores. Tambin esfcil aprender cosas totalmente irrelevantes. Por lo tanto, el aprendizaje validado se basa en datosempricos que se obtienen de consumidores reales.

    Paso 1: Crear

    En 2004, tres estudiantes llegaron a Silicon Valley con su red social universitaria recin creada. Noera el lder del mercado de las redes sociales, ni siquiera la primera red social universitaria; otrasempresas haban lanzado antes sus productos, y con muchas ms funcionalidades.

    Por supuesto, ya habr adivinado que estos tres colegas eran Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz yChris Hughes, de Facebook. Su historia es hoy en da mundialmente famosa. Muchos aspectos deesta historia son notables, pero yo querra centrarme en una: cmo Facebook consigui obtenertanto dinero de inversores de capital riesgo.

    Segn todas las fuentes, lo que ms impresion a los inversores fueron dos cosas: la cantidad detiempo que los usuarios activos de Facebook pasaban en la web, y la tasa a la cual haban conseguidoimplantarse en sus primeros campus universitarios sin haber gastado ni un dlar en marketing opublicidad. En otras palabras, Facebook atrajo el inters de los inversores porque haba validado las

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    5

    dos cuestiones de acto de fe ms importantes a las que se enfrenta cualquier nueva startup: lahiptesis de creacin de valor y la hiptesis de crecimiento.

    En esa poca o a mucha gente criticando a los primeros inversores de Facebook, afirmando que notena modelo de negocio y que solo ofrecera modestos ingresos con relacin a la valoracin queofrecan sus inversores. Pero lo sorprendente de Facebook era que no pagaba nada para obtenerclientes, y su gran logro era que estaba acumulando una cantidad masiva de atencin diaria por partede los consumidores, lo que era tremendamente valioso para anunciantes potenciales.

    Muchos emprendedores pretenden construir el siguiente Facebook, aunque cuando intentan aplicarlas lecciones de Facebook y de otras startups famosas, rpidamente se confunden. Es una leccin dela experiencia de Facebook que las startups no deben cobrar a sus clientes durante las primerasetapas? Es una leccin que las startups jams deben gastar dinero en marketing? Estas preguntasno pueden responderse en abstracto; hay un nmero casi infinito de contraejemplos para cadatcnica. Lo importante del caso de Facebook es que una startup necesita realizar experimentos que laayuden a determinar qu tcnicas funcionarn en sus circunstancias nicas. Para las startups, elpapel de la estrategia es contribuir a descubrir qu preguntas hacerse.

    Cada plan de negocio empieza con un conjunto de asunciones. Traza una estrategia que asume estasasunciones y prosigue para mostrar cmo alcanzar la visin de la empresa. Como no se hademostrado que las asunciones sean ciertas (son asunciones, al fin y al cabo) y a menudo sonerrneas, el objetivo de los primeros esfuerzos de la startup debera ser probarlas tan rpido comosea posible.

    Sin embargo, en las primeras etapas de una startup, no hay suficientes datos para hacer unaconjetura slida sobre cmo debe ser este modelo. Los primeros planes estratgicos probablementese basan en corazonadas o intuiciones, y esto es algo bueno. Para traducir estos instintos en datos,los emprendedores deben salir del edificio y empezar a aprender. Para ello deben poner en marchalo que llamaremos el producto mnimo viable con el objetivo de confirmar que sus preguntas deacto de fe (mi idea de producto interesa a la gente y podr ganar dinero con ello?) se basan en larealidad.

    El objetivo de este primer contacto con los consumidores a travs del producto mnimo viable no esobtener respuestas definitivas. En lugar de eso, lo que se pretende es aclarar a un nivel bsico, burdo,si entendemos a nuestro cliente potencial y los problemas que tiene. Con este entendimientopodemos crear un consumidor arquetipo, un breve documento que busque humanizar al consumidorobjetivo propuesto. Este arquetipo es una gua esencial para el desarrollo de producto y asegura quela priorizacin de decisiones que todos los equipos de desarrollo de producto tienen que hacerdiariamente est en concordancia con el cliente al cual la empresa intenta atraer.

    Cuando los emprendedores llevan a cabo investigaciones de mercado y hablan con los consumidoreshay dos peligros siempre presentes. Los seguidores de la escuela del simplemente hazlo estnimpacientes por empezar y no quieren perder tiempo analizando su estrategia. Prefieren empezar acrear inmediatamente, a menudo despus de algunas conversaciones superficiales con losconsumidores. Desgraciadamente, como los consumidores no saben qu quieren realmente, paraestos emprendedores es fcil engaarse a s mismos dicindose que estn siguiendo el caminocorrecto.

    Otros emprendedores pueden ser vctimas de la parlisis del anlisis, refinando constantemente susplanes, en este caso hablando con los consumidores, leyendo informes y desarrollando estrategias

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    6

    tericas que tambin son intiles. Generalmente, el problema con la mayora de los planes de losemprendedores no es que no sigan principios estratgicos slidos, sino que los hechos en los que sebasan son errneos. Desgraciadamente, la mayora de estos errores no se pueden detectar en unapizarra porque dependen de sutiles interacciones entre los productos y los consumidores.

    Si demasiado anlisis es peligroso, pero ninguno puede llevar al fracaso, cmo saben losemprendedores cundo dejar de analizar y empezar a crear? La respuesta es el producto mnimoviable.

    La lgica detrs del concepto de producto mnimo viable. Groupon es una de las empresascon un crecimiento ms rpido de toda la historia. Sin embargo, no empez con xito. CuandoGroupon lanz su primera oferta, solo veinte personas compraron pizza con la oferta dos por unoen el restaurante que hay en la primera planta de las oficinas que la empresa tiene en Chicago, unhecho que, evidentemente, no cambi el mundo. Su fundador explica la historia:

    Iniciamos un blog de WordPress e hicimos lo posible para dar a conocer Groupon. Todos los dasponamos un post nuevo. Era un gueto total. Por ejemplo, en la primera versin de Grouponvendamos camisetas. En la resea decamos: Esta camiseta est en color rojo y talla grande. Siquiere un color o una talla diferentes, mndenos un email. No tenamos forma de aadir esto deforma automtica. Era todo improvisado.

    Fue suficiente para probar el concepto y demostrar que haba algo que realmente gustaba a la gente.Llegamos al punto en que vendamos 500 cupones de sushi al da y mandbamos 500 PDF al mismotiempo por e-mail. Realmente, hasta julio del primer ao todo era buscar desesperadamente la formade agarrar el tigre por la cola.

    PDF hechos a mano, cupones para pizzas y un simple blog fueron suficientes para para validar lo quevenimos llamando actos de fe y lanzar Groupon hacia un xito que super todos los rcords: milmillones de facturacin y una revolucin en la forma en que los negocios locales buscan nuevosconsumidores.

    Y es que un producto mnimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso deaprendizaje lo ms rpidamente posible. No es necesariamente el producto ms pequeo que sepueda imaginar; es la forma ms rpida de entrar en el circuito de feedback deCrear-Medir-Aprendercon el mnimo esfuerzo.

    Al contrario que con el tradicional desarrollo de productos que normalmente requiere un perodode incubacin y de reflexin largo, y se esmera en alcanzar la perfeccin del producto, el objetivodel PMV es empezar el proceso de aprendizaje, no acabarlo. A diferencia de un prototipo tradicionalo una prueba de concepto, un PMV no solo est diseado para responder las cuestiones tcnicas y dediseo: su objetivo es probar las hiptesis fundamentales del negocio.

    Uno de los aspectos ms irritantes del producto mnimo viable es el reto que supone para lasnociones tradicionales de calidad. Los mejores profesionales y artistas aspiran a crear productos decalidad; es una cuestin de honor. Pero estas discusiones sobre calidad presuponen que la empresaya sabe qu atributos del producto son los que el consumidor percibir que valen la pena. Y en unastartup, esta es una asuncin arriesgada de sostener. A menudo no sabemos con seguridad nisiquiera quin es el consumidor.

    Los PMV a veces parecen ser de baja calidad para los consumidores. Si es as, deberamos usar estocomo oportunidad para aprender cules son los atributos que les importan. Esto es infinitamente

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    7

    mejor que hacer meras especulaciones o disear estrategias sobre el papel, porque aporta una baseterica slida a partir de la cual crear productos en el futuro.

    A veces, sin embargo, los consumidores reaccionan de forma un poco diferente. Muchos productosfamosos fueron lanzados en un estadio de baja calidad y a los consumidores les encantaron.Imagine si Craig Newmark, en la primera poca de Craiglist, hubiera rechazado publicar su humildeboletn de noticias a travs del correo electrnico porque no tena un diseo suficientemente bueno.Qu habra pasado si los fundadores de Groupon hubieran sentido que dos pizzas al precio de unano estaba a su altura?

    He vivido muchas experiencias parecidas. En la primera poca de nuestra empresa IMVU, dedicadaa la mensajera instantnea, los avatares de los clientes estaban encerrados en un sitio, incapaces demoverse por la pantalla. La razn? Estbamos desarrollando un PMV y todava no habamosafrontado la difcil tarea de crear la tecnologa que permitira a los avatares moverse por el entornovirtual donde viven. En la industria del videojuego, el estndar es que los avatares 3D se muevan deforma fluida mientras caminan, esquiven los obstculos que encuentran en el camino y tomen rutasinteligentes para llegar a sus destinos. Los juegos famosos, lderes de ventas, como The Simsfuncionaban as desde el principio. No queramos lanzar una versin de baja calidad en cuanto a estacaracterstica, as que en su lugar optamos por lanzarlo con avatares inmviles.

    Pero el feedback de los clientes era firme: queran mover los avatares por el entorno virtual.Tomamos esto como una mala noticia, puesto que significaba que tendramos que invertir unacantidad considerable de tiempo y dinero. Pero antes de encargarnos de esto, decidimos probar otroPMV que usaba un simple truco que nos hizo sentir como si estuviramos haciendo trampas:cambiamos el producto de manera que los consumidores pudieran hacer clic encima de dondequeran que fuera el avatar y este se teletransportaba all instantneamente. No nos podamospermitir dibujos extravagantes o efectos de sonido. Nos sentimos mal lanzando el programa con estacaracterstica, pero era todo lo que podamos permitirnos.

    Se puede imaginar nuestra sorpresa cuando empezamos a recibir feedback positivo de losconsumidores. Cuando pedamos a los consumidores que dijeran qu era lo que ms les gustaba deIMVU, un grupo considerable de clientes mencionaba el teletransporte del avatar entre los tresaspectos que ms les gustaban (era increble, a menudo lo describan como mucho ms avanzado queThe Sims). Esta solucin barata a la que llegamos consigui desarrollar algunas de las caractersticasdel producto de las que estamos orgullosos, caractersticas que habran requerido mucho ms tiempoy dinero si lo hubiramos resuelto de otra manera.

    El producto mnimo viable vara en cuanto a su complejidad, desde pruebas de humoextremadamente simples (poco ms que un anuncio) a primeros prototipos completos conproblemas y pocos elementos. Decidir el nivel de complejidad del PMV es algo que no se puede hacera partir de una frmula. Requiere emitir algn juicio. Afortunadamente, este juicio no es difcil dedesarrollar: la mayora de los emprendedores y equipos de desarrollo de producto sobrestiman lacantidad de elementos que requiere un PMV. Cuando se dude, hay que simplificar.

    Un resultado comn de un PMV es la invalidacin del modelo de crecimiento propuesto por laempresa, dejando claro que se necesita otro enfoque. Esto puede pasar incluso si el PMV es rentablepara la empresa. Sin un modelo de crecimiento formal, muchas empresas caen en la trampa desatisfacerse con un pequeo negocio rentable cuando un pivote (un cambio en la estrategia) podrallevar a un crecimiento significativo. La nica manera de saberlo es haber probado sistemticamenteel modelo de crecimiento con clientes reales.

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    8

    La leccin que debemos extraer del PMV es que cualquier trabajo adicional ms all del que serequiere para empezar a aprender es un despilfarro, independientemente de lo importante quepareciera en ese momento.

    Paso 2: Medir

    En una empresa tradicional, un directivo que promete que entregar un resultado y no lo hace seencuentra con graves problemas. Solo hay dos explicaciones posibles: un error en la ejecucin o en laplanificacin. Ambos son inexcusables. Pero los directivos que manejan una startup se enfrentan aun problema todava ms difcil: si los planes y proyecciones que hacen estn llenos deincertidumbre, cmo se puede reivindicar el xito cuando se ha fracasado al intentar alcanzar losresultados que se haban prometido? Dicho de otra manera, cmo puede saber el director financieroo el capitalista de riesgo que hemos fracasado porque hemos aprendido algo crucial y no porqueestbamos haciendo el tonto o bamos totalmente desencaminados?

    La solucin a este problema reside en el centro del modelo del mtodo Lean Startup. Necesitamos unenfoque disciplinado y sistemtico para saber si estamos progresando y descubrir si estamosobteniendo aprendizaje validado. Este sistema es la contabilidad de la innovacin, unaalternativa a la contabilidad tradicional. Desgraciadamente, la contabilidad estndar no sirve paraevaluar a los emprendedores. Las startups son demasiado imprevisibles para que las previsionesfinancieras y los hitos contables sean precisos.

    La contabilidad de la innovacin funciona en tres etapas. La primera consiste en usar un productomnimo viable para recopilar datos reales sobre en qu punto se encuentra la empresa en elmomento actual. Sin una imagen clara de la situacin actual, sin importar lo lejos que se est delobjetivo, no se puede empezar a evaluar el progreso hacia el objetivo.

    En segundo lugar, las startups deben intentar poner a punto el motor de crecimiento para ir desde elpunto de partida hasta el ideal. Esto puede requerir muchos intentos. Cuando la startup haya hechotodos los pequeos cambios y las optimizaciones del producto para moverse del punto de partidahacia el ideal, la empresa llega a un punto de decisin. Este es el tercer paso: pivotar o perseverar.

    1-Establecer el punto de partida. Un PMV permite a una startup obtener datos reales sobre elpunto de partida de su modelo de crecimiento, tasas de conversin, tasas de suscripcin y prueba, elvalor medio que aporta un cliente a las arcas de la empresa, etc., y esto es valioso como base para elaprendizaje sobre los consumidores y sus reacciones al producto incluso aunque empiece con unasnoticias extremadamente malas.

    Cuando uno escoge entre las muchas asunciones de un plan de negocio, tiene sentido probar primerolas ms arriesgadas. Si no puede mitigar estos riesgos para llegar al ideal que se requiere para unnegocio sostenible, no tiene sentido probar lo dems. Por ejemplo, una empresa de medios decomunicacin que venda publicidad tiene dos asunciones bsicas que toman la forma de preguntas:Puede captar la atencin continua del segmento de consumidores definido? y Puede vender estaatencin a los anunciantes?. En un negocio en el que las tasas de publicidad para un segmentodeterminado de consumidores sean conocidas, la asuncin ms arriesgada es la capacidad paracaptar la atencin. Por lo tanto, los primeros experimentos deberan centrarse en la produccin decontenidos ms que en la venta de publicidad. Quiz la empresa podra producir un episodio piloto yver cmo se comportan los consumidores.

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    9

    2-Poner el motor a punto. Cuando se ha establecido el punto de salida, la startup puede trabajarpara alcanzar el segundo hito de aprendizaje: poner el motor a punto. Cada iniciativa de desarrollode producto, de marketing o de cualquier otra actividad que lleve a cabo una startup debera tener elobjetivo de mejorar uno de los factores clave del modelo de crecimiento. Por ejemplo, una empresapuede dedicar tiempo a mejorar el diseo de su pgina web para que sea ms fcil de usar por partede los consumidores. Esto presupone que la tasa de utilizacin de la web es un factor clave delcrecimiento y que su punto de partida es inferior del que a la empresa le gustara. Para demostrar elaprendizaje validado, los cambios en el diseo deberan mejorar dicha tasa de utilizacin. Si no lohace, el nuevo diseo debera juzgarse como un fracaso.

    Compare dos startups: la primera empresa se propone unos indicadores claros para su punto departida, una hiptesis sobre qu mejorar esos indicadores y un conjunto de experimentos diseadospara probar esta hiptesis. El segundo equipo se sienta alrededor de una mesa para debatir qumejorara el producto, implementa varios de estos cambios a la vez y celebra cualquier mejora en lascifras. Qu startup es ms probable que haga un trabajo efectivo y alcance resultados duraderos?

    3-Pivotar o perseverar. Con el tiempo, un equipo que est aprendiendo cul es su camino haciaun negocio sostenible ver que las cifras de su modelo aumentan desde los niveles horribles delpunto de partida establecido por el PMV y convergen hacia algo similar al ideal del plan de negocio.Una startup que fracasa en este aspecto ver que el ideal se aleja cada vez ms. Cuando esto se hacebien, ni siquiera el campo de distorsin de la realidad ms poderoso ser capaz de cubrir este hecho:si no se cambian los factores clave de crecimiento del modelo de negocio, no se progresar. Es unsigno de que ha llegado el momento de pivotar.

    La importancia de utilizar los indicadores adecuados. Por muy bien que estn planteadoslos experimentos que pongan a prueba las hiptesis de valor y crecimiento de una startup, si no seutilizan los indicadores correctos para evaluar las conclusiones de dichos experimentos, ser undesperdicio de tiempo. Hay que diferenciar entre indicadores vanidosos e indicadoresaccionables.

    Para comprender la diferencia entre los dos tipos de indicadores pensemos en el ejemplo de unatienda de ropa. Si el director de la tienda utiliza para medir el progreso de su establecimiento la cifrade visitantes, es bastante probable que se est dejando llevar por indicadores vanidosos. Es posibleque un mes determinado la afluencia de pblico haya crecido en un porcentaje de dos dgitos, lo cualest muy bien, pero puede deberse a factores estacionales o a que la tienda fue mencionada en unartculo de prensa. El director hara bien en juzgar el xito global de su negocio (y de losexperimentos o mejoras que realice) con indicadores ms realistas (accionables) como el porcentajede visitantes que compran algo, el valor medio de cada compra, etc.

    Si los indicadores vanidosos mejoran a lo largo del tiempo, se puede dar la paradoja de que el motorde crecimiento parezca que est girando, pero que la realidad subyacente sea que los esfuerzos paraponer a punto el motor no estn dando los frutos que se piensan. En el ejemplo de nuestra tienda, lasventas globales pueden estar creciendo mes a mes fruto de descuentos muy agresivos, pero a costa deposicionar la marca en un segmento de bajo coste que lleve a una situacin de pan para hoy yhambre para maana.

    Optimizacin versus aprendizaje. Ingenieros, diseadores y comerciales estn entrenados paraoptimizar. Los ingenieros estn preparados para mejorar el rendimiento del producto, igual que losdiseadores son buenos en facilitar su uso. Todas estas actividades, en una organizacin tradicionalbien gestionada, ofrecen un aumento del beneficio por un aumento en el esfuerzo. Siempre que se

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    10

    ejecute correctamente el plan, el trabajo duro aporta resultados.

    Sin embargo, estas herramientas para mejorar el producto no funcionan de la misma manera en lasstartups. Si se est construyendo algo equivocado, optimizar el producto o su comercializacin noobtendr resultados significativos. Una startup debe medir su progreso con un listn ms alto: sialgunas caractersticas hacen que el producto o servicio sea mejor a los ojos de ingenieros ydiseadores, pero no tienen impacto alguno en el comportamiento de los consumidores, es probableque se estn despilfarrando tiempo y recursos.

    Los hitos de aprendizaje evitan esta espiral negativa y el esquema de la contabilidad de la innovacindeja claro cundo la empresa est atascada y necesita un cambio de direccin.

    Despacio, que tengo prisa (por aprender). En el libro Lean Thinking, James Womack y DanielJones explican una historia sobre cmo llenar sobres con publicidad con la ayuda de las dos hijaspequeas de uno de los autores. En cada sobre deba escribirse la direccin del destinatario, poner elsello, introducir una carta y cerrarlo. Las hijas, de seis y nueve aos, saban cmo deban completarel proyecto: Pap, primero deberas doblar todas las cartas. Despus deberas cerrar todos lossobres. Entonces pones los sellos. Su padre quera hacerlo de forma contraria a la intuicin:completar cada sobre uno a uno. Ellas, como la mayora de nosotros, pensaron que de esa forma ibams lento, y le dijeron: No es eficiente!. l y sus hijas se repartieron los sobres e hicieron unacompeticin para ver quin terminaba antes.

    El padre gan la carrera, y no solo porque fuera un adulto. Lo hizo porque el enfoque de ir uno a unoes la manera ms rpida de terminar el trabajo, a pesar de que parezca ineficiente. Esto ha sidoconfirmado por muchos estudios.

    El enfoque de un sobre cada vez, en Lean manufacturing, se llama flujo de una sola pieza.Funciona debido al sorprendente poder de los lotes pequeos. Cuando realizamos un trabajo queavanza por etapas, el tamao del lote se refiere al volumen de trabajo que se mueve de una fase aotra cada vez. Por ejemplo, si estamos llenando un centenar de sobres, la forma intuitiva de hacerlo,es decir doblar cien cartas cada vez, tendra un tamao de lote de cien. El flujo de una sola pieza sellama as porque el tamao del lote es de uno.

    Por qu llenando un sobre cada vez se consigue hacer el trabajo ms rpidamente a pesar de queparece que debera ser ms lento? Porque nuestra intuicin no tiene en cuenta el trabajo extra que serequiere para almacenar, amontonar y mover grandes pilas de sobres medio completados cuando sehace de la otra forma. Parece ms eficiente repetir la misma tarea una y otra vez, en parte porqueesperamos que cada vez haremos esta tarea ms rpidamente. Desgraciadamente, en un trabajoorientado al proceso como este, el resultado individual no es tan importante como el resultadogeneral de todo el sistema.

    Incluso si la cantidad de tiempo que requiere cada proceso fuera la misma, el enfoque de produccinen lotes pequeos seguira siendo mejor, tambin por razones no intuitivas. Por ejemplo, qu pasasi los sobres son defectuosos y no cierran bien? En el enfoque de los grandes lotes deberamos vaciartodos los sobres, comprar sobres del tamao adecuado y volver a llenarlos. En el enfoque de los lotespequeos, esto se descubre inmediatamente y no es necesario repetir todo el trabajo.

    La base del xito de los lotes pequeos puede usarse para mejorar de forma espectacular la velocidada la cual las startups obtienen el aprendizaje validado. Vuelva a pensar en el ejemplo de llenarsobres. Qu pasa si el cliente no quiere el producto que se est creando? A pesar de que esto nuncaes una buena noticia para un emprendedor, descubrirlo cuanto antes es mucho mejor que

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    11

    descubrirlo ms tarde. Trabajar con lotes pequeos asegura que la startup puede minimizar el gastode tiempo, dinero y esfuerzo que finalmente ha sido un despilfarro.

    Paso 3: Aprender

    Todo lo que hemos visto hasta ahora es un preludio de una pregunta aparentemente simple:estamos haciendo progresos suficientes como para creer que nuestra hiptesis estratgica inicial escorrecta o debemos hacer un cambio importante? Este cambio se llama pivote: una correccinestructurada diseada para probar una nueva hiptesis bsica sobre el producto, la estrategia y elmotor de crecimiento.

    No hay mayor destruccin del potencial creativo que la decisin errnea de perseverar. Las empresasque no pueden pivotar hacia una nueva direccin a partir del feedback recibido del mercado sepueden quedar atascadas en la tierra de los muertos vivientes, sin crecer lo suficiente ni morir,consumiendo los recursos y el compromiso de los empleados y accionistas pero sin avanzar.

    La productividad de la startup no consiste en automatizar ms aparatos o elementos. Consiste enalinear los esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor y dirigir elcrecimiento. En otras palabras, los pivotes exitosos nos sitan en una senda que nos permitedesarrollar un negocio sostenible.

    Catlogo de pivotes. Hay pivotes de diferentes sabores. La palabra pivote a veces se usa de formaincorrecta como sinnimo de cambio. Un pivote es un tipo especial de cambio, diseado paraprobar una nueva hiptesis fundamental sobre el producto, el modelo de negocio y el motor delcrecimiento.

    Pivote de acercamiento (zoom-in).En este caso, lo que antes se consideraba una caracterstica delproducto se convierte en el producto.

    Pivote de alejamiento (zoom-out).Es la situacin inversa. A veces, una nica caracterstica esinsuficiente para sostener todo el producto. En este tipo de pivote, lo que se consideraba el productoentero se convierte en una simple caracterstica de un producto mucho mayor. Por ejemplo, Amazonpas de vender nicamente libros a comercializar todo tipo de productos desde su web.

    Pivote de segmento de consumidor. En este pivote, la empresa se da cuenta de que el producto queest creando resuelve un problema real para consumidores reales, pero que estos no son el tipo deconsumidor que inicialmente haba planeado atender.

    Pivote de necesidad del consumidor. Como resultado de alcanzar un conocimiento del consumidorextremadamente bueno, a veces est claro que el problema que se intenta solucionar no esdemasiado importante para ellos. Sin embargo, debido a esta gran intimidad con el consumidor,descubrimos otros problemas que son importantes y que nuestro equipo puede solucionar. Enmuchos casos, estos problemas relacionados pueden requerir algo ms que el reposicionamiento delproducto existente. En otros, puede demandar un producto totalmente nuevo. De nuevo, es un casoen el que la hiptesis del producto se confirma parcialmente; el consumidor objetivo tiene unproblema que vale la pena solucionar, pero no es el que se haba anticipado inicialmente.

    Un ejemplo famoso es la cadena Potbelly Sandwich Shop, que en la actualidad posee ms dedoscientos establecimientos. Empez como una tienda de antigedades en 1977; los propietarios

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    12

    comenzaron a vender bocadillos como forma de reforzar la clientela de sus tiendas. Pronto tuvieronque pivotar hasta transformarse en una lnea de negocio totalmente diferente.

    Pivote de arquitectura del negocio. Las empresas suelen seguir una de estas dos arquitecturas denegocio mayoritarias: alto margen y bajo volumen o bajo margen y alto volumen. El primerohabitualmente se asocia con los negocios de venta de empresa a empresa (B2B), y el segundo con losproductos para los consumidores (B2C). En un pivote de arquitectura del negocio algunas empresasabandonan la estrategia de alto margen y bajo volumen pasndose al mercado de masas; otros,originariamente diseados para el mercado de masas, se transforman y pasan a un modelo querequiere ciclos de ventas largos y costosos.

    Pivote de captura del valor. Hay muchas formas de capturar el valor que crea una empresa. Estosmtodos suelen denominarse monetizacin o modelos de ingresos. A menudo, los cambios en laforma de capturar valor por parte de la empresa pueden tener consecuencias de gran alcance para elresto del negocio, el producto y las estrategias de marketing.

    Pivote de motor del crecimiento. Hay tres motores de crecimiento que propulsan a la startup: elcrecimiento viral, el crecimiento pegajoso y el crecimiento remunerado. En este tipo de pivote, unaempresa cambia su estrategia de crecimiento para buscar un crecimiento ms rpido o ms rentable.Habitualmente, pero no siempre, el cambio en el motor de crecimiento tambin requiere un cambioen la forma de capturar el valor.

    Pivote de canal. En la terminologa de ventas habitual, el mecanismo a travs del cual una empresaentrega sus productos a los consumidores se llama canal de venta o canal de distribucin. Porejemplo, los bienes de consumo envasados se venden en una tienda de comestibles y los automviles,en concesionarios. A menudo, los requerimientos del canal determinan el precio, las caractersticas yel panorama competitivo del producto. Un pivote de canal es el reconocimiento de que la mismasolucin bsica puede suministrarse a travs de un canal diferente con mayor efectividad.

    Pivote de tecnologa. Una empresa puede descubrir una forma diferente para alcanzar una mismasolucin usando una tecnologa completamente distinta. En estos casos, el segmento deconsumidores, el modelo de captura del valor y los canales son los mismos, pero la nueva tecnologapuede proporcionar unos resultados superiores en comparacin con la tecnologa existente.

    Experimentar en carne propia. El problema con los ejemplos conocidos de pivotes es que lamayora de la gente se familiariza con las estrategias que al final tienen xito aplicadas por empresasfamosas. Aquello que generalmente es menos conocido son los pivotes que se han necesitado paradescubrir estas estrategias. Las empresas tienen un fuerte incentivo para hacer girar sus historias derelaciones pblicas alrededor de un heroico fundador y hacer que parezca que su xito es elinevitable resultado de una buena idea.

    Aun as, a pesar de que las startups suelen pivotar hacia una estrategia que parece similar a la de unaempresa con xito, es importante no poner demasiado nfasis en estas analogas. Esextremadamente difcil saber si la analoga se ha trazado bien. Hemos copiado los elementosesenciales o nicamente los superficiales? Aquello que ha funcionado en esa industria puedeaplicarse a la nuestra? Lo que ha funcionado en el pasado lo har ahora?

    Los pivotes requieren coraje. Pregunte a la mayora de emprendedores que han decidido pivotary le dirn que desearan haber tomado antes la decisin. Creo que hay tres razones por las que estoocurre.

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    13

    En primer lugar, los indicadores vanidosos pueden hacer que los emprendedores lleguen a falsasconclusiones y vivan en su mundo. Esto perjudica la decisin de pivotar, porque priva a los equiposde la creencia de que es necesario cambiar.

    En segundo lugar, cuando un emprendedor no tiene una hiptesis clara es casi imposibleexperimentar un fracaso total, y sin fracaso no suele existir el impulso necesario para embarcarse enel cambio radical que requiere un pivote.

    Por ltimo, muchos emprendedores tienen miedo. Reconocer el fracaso puede llevar a una moralpeligrosamente baja. Irnicamente, este miedo eleva el riesgo porque el proceso de prueba no tienelugar hasta que la visin no est totalmente realizada. Sin embargo, en ese momento suele serdemasiado tarde para pivotar, puesto que se estn acabando los fondos. Para evitar este destino, losemprendedores necesitan enfrentarse a sus miedos y aceptar el fracaso, a menudo inclusopblicamente. De hecho, los emprendedores con un alto perfil, ya sea a causa de su fama personal oporque operan como parte de una marca reconocida, se enfrentan a una versin extrema de esteproblema.

    Conclusin

    En el mundo de creacin de mitos de Hollywood, en libros o en revistas, cuando vemos aemprendedores tener xito, la historia siempre se estructura de la misma manera. En primer lugar,vemos al valiente protagonista teniendo una epifana, tramando una buena idea. Nos explican cmoson su carcter y personalidad, cmo consiguieron estar en el sitio correcto en el momento adecuadoy cmo l o ella dieron el salto para emprender un negocio.

    Entonces empieza el fotomontaje. Normalmente es corto, solo unos minutos de intervalos defotografas o de narracin. Vemos al protagonista creando un equipo, quiz trabajando en unlaboratorio, escribiendo en pizarras o cerrando ventas. Al final del montaje, los emprendedorestienen xito y la historia puede pasar a algo ms importante: cmo se dividen el botn de su xito,quin aparece en las portadas de las revistas, quin demanda a quin y las implicaciones para elfuturo

    Desgraciadamente, el trabajo real que determina el xito de las startups se produce durante elfotomontaje. No da la talla en trminos de formar parte de la gran historia porque es demasiadoaburrido. Solo un 5 % del espritu emprendedor es la gran idea, el modelo de negocio, la elaboracinde estrategia y el reparto de las ganancias. El otro 95 % es el trabajo valiente que se mide con lacontabilidad de la innovacin: las decisiones de priorizacin de producto, quines sern losconsumidores objetivo, el coraje para someter la gran visin a la constante prueba y el feedback.

    Y una decisin destaca por encima de las dems en cuanto a dificultad, requerimiento de tiempo yprincipal fuente de despilfarro para la mayora de startups: decidir cundo pivotar y cundoperseverar.

    Esperemos que el Mtodo Lean Startup le ayude en el camino.

    fin del resumen

  • Resumen del libro: El mtodo Lean Startup

    14

    Eric Ries es emprendedor y autor del popular blog Startup Lessons Learned. Es ponente habitualen encuentros sobre negocios, asesora a startups, grandes compaas y empresas de capital riesgosobre estrategias de negocio y producto, y colabora con la Harvard Business School. Su mtodoLean Startup ha merecido comentarios en The New York Times, The Wall Street Journal oHarvard Business Review.

    Ries ha sido elegido por la revista Business Week como uno de los mejores emprendedores entecnologa y est considerado como uno de los personajes ms influyentes de Twitter.

    Ficha tcnica

    Editorial: DeustoFecha de publicacin: 21/02/2012ISBN: 9788423409495Si has ledo el resumen y quieres profundizar mste recomendamos comprar el libro completo aqu

    Biblioteca de librosempresariales resumidos

    Un libro resumido nuevo cada 15 das para tuxito personal y profesional

    http://www.amazon.es/gp/product/842340949X/ref=as_li_qf_sp_asin_il_tl?ie=UTF8&camp=3626&creative=24790&creativeASIN=842340949X&linkCode=as2&tag=leadesumma-21