UNIVERSIDAD CATLICA BOLIVIANA

SAN PABLO

LA PAZ - BOLIVIA

TRABAJO INVESTIGACINEL LIDERAZGO Alumno: Tern Monasterios Sergio LeonardoDocente: Lic. Jorge Fabrizio Zelada Vsquez

Materia: Desarrollo del Espritu emprendedor

Paralelo: 2

Fecha de Entrega: 18/02/2015Nombre: Sergio Tern Monasterios Materia: Desarrollo del Espritu Emprendedor Paralelo: 2LIDERAZGO1. DEFINICIN. El liderazgo es parte de la administracin pero no de toda ella. El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro para que busque entusiastamente objetivos definidos. Es el factor humano que mantiene unido a un grupo y lo motiva hacia sus objetivos. Fiedler.

Influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida a travs del proceso de comunicacin, hacia el logro de una meta o metas especficas Tannenbaum y Massarick.

Liderazgo es el ejercicio de la influencia que una persona ejerce sobre otras para obtener determinadas metas Joseph A. Literer. [1]2. ESTILOS.

Liderazgo transaccional: Se centra en las tareas de gestin y en las compensaciones para cumplir objetivos. Liderazgo transformacional: Es un liderazgo inspirador que favorece el desarrollo de los empleados, atiende a las necesidades y motivos de los seguidores, inspira optimismo, influencia, cambios en la percepcin, proporciona estimulo intelectual y nima a la creatividad del seguidor. [2]Al comprender los beneficios de compartir nuestro desarrollo del saber en forma abierta, podemos aprender a colaborar en el logro de avances importantes sobre cmo se desarrollan los lderes. Se cre un modelo nuevo de liderazgo, que demuestra cmo el estilo del lder cambia segn la situacin y la organizacin. El modelo est basado en la investigacin del liderazgo en organizaciones, durante los ltimos diez aos. Se observaron las actitudes y conducta posteriores mostradas por los gerentes. El proceso estableci claramente que estos emplearon una variedad de estilos de liderazgo en diversas situaciones. Se puede diferenciar cundo se us un estilo con resultados positivos de aquel que produjo resultados negativos. [3]3. TIPOS.

Liderazgo Autocrtico: El lder busca principalmente el ejercicio del poder y la autoridad. Considera subordinados a quienes lideriza. Sus ideas y actos son incuestionables, por lo que no consulta y toma decisiones por si mismo. Castiga a quienes no se someten a sus rdenes. Es organizado y disciplinado. Vertical en sus determinaciones. Busca modelar a su semejanza a quienes lo siguen.Liderazgo Laisser Faire: El lder es poco organizado y suele ser indisciplinado. No cree en su propio liderazgo, por tanto es inseguro e incapaz de dar la cara por sus liderados. Suele delegar a otros para que hagan su trabajo pero no con el fin de repartir roles, sino de librarse de responsabilidades y cubrir su inseguridad.Liderazgo Democrtico: Un lder democrtico interacciona con sus liderados en base al dilogo. Un dilogo constructivo que lleve a la solucin de los problemas de la organizacin que representa. El lder tiene la autoridad que sus liderados le asignan, pero si estos no lo respaldan no podr ejercer su poder. Se necesita un equipo maduro, crtico y capaz de proponer soluciones. Liderazgo Heroico o Paternalista: El lder considera que tiene la responsabilidad de todo y todos. Hace todo por los otros y considera que su ejemplo est en el ver y no en el hacer. Cree que sus liderados deben aprender de lo que lo observan realizar y no as de su propia prctica. Liderazgo Post-Heroico: Los liderados deben ser descubridores de sus aprendizajes. El lder no busca el protagonismo, sino ms bien es un facilitador. Es organizado, disciplinado, infunde confianza y responsabilidad en el grupo. Es capaz de reconocer las fortalezas y debilidades de los miembros de su equipo. Delega responsabilidades y es exigente sin ser controlador ni violento. Busca que su gente internalice valores de solidaridad. Crea identidad de grupo y compromiso. De esta manera fomenta la creatividad y capacidad propositiva. Induce al grupo a enfrentar desafos y evala resultados de su esfuerzo. Valora a quienes alcanzan sus metas sin humillar por ello a los que no lo lograron an. Lleva al grupo a compartir en vez de competir. Practica la autoevaluacin y la coevaluacin desde una postura crtica constructiva y respetuosa.Liderazgo Carismtico: El lder desarrolla sus dones a favor de los dems, al mezclar su poder personal con su poder asignado, logra ejercer una poderosa influencia en los dems. Es capaz de demostrar cmo se hacen las cosas, esto llena de inmensa confianza a sus seguidores y de fuerza inspiradora al lder. [1]4. CARACTERISTICAS.

Estabilidad: La gente espera un liderazgo equilibrado. Los lderes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de equilibrio estable, ante los movimientos externos. El lder debe tener un equilibrio dinmico, significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro, manteniendo el equilibrio estable en movimiento.Justicia: La gente espera un liderazgo con medidas justas. La justicia es lo que mantiene la paz y la unidad en cualquier grupo, equipo o nacin. Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin arbitrariedades y aplicando normas parejas para todos, sin privilegios de ningn tipo. Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia.Seguridad: La gente espera un liderazgo que les brinde proteccin y seguridad. Los lderes que estn en autoridad deben velar por la seguridad de aquellos que se les ha confiado. La intimidacin externa siempre se presentar cuando un equipo, una empresa y una nacin se lanzan en busca de la excelencia, siempre se presentaran resistencias activas para impedir que se alcancen las metas.Soluciones: La gente espera que el liderazgo tenga la capacidad de vencer la inercia. El lder es un facilitador, no puede detenerse ante la dificultad que implica mover obstculos que se interponen a sus metas en el camino a la excelencia. El lder debe tener el poder de simplificar lo que es difcil para el resto y liberarlos de pesadas cargas. Esto implica contar con la habilidad de multiplicar las fuerzas, para alcanzar soluciones aun en las situaciones que llevan mucho tiempo inertes. [1]5. MODELOS O ESCUELAS.El movimiento de investigacin sobre liderazgo en instituciones educativas tuvo sus inicios a principios del siglo XX bajo la influencia del positivismo. Desde entonces, liderazgo y gestin han estado ntimamente relacionados. Leithwood y Duke (1999) han identificado seis modelos de liderazgo en la literatura sobre gestin educativa:

Liderazgo gerencial: los modelos gerenciales se concentran en las funciones, tareas, o comportamientos del lder (p. 53). El supuesto inicial es que un lder competente facilita el trabajo de los dems miembros de la organizacin y por ende contribuye a alcanzar las metas institucionales. Segn ste modelo, la capacidad de influencia y convocatoria depende exclusivamente de la posicin del individuo en la jerarqua organizacional. As, la responsabilidad del cumplimiento de las metas recae en el lder de acuerdo a su rol, mas no en los grupos con los que el lder interacta. Es ms, dado el carcter personalista del modelo, la autoridad y el poder para tomar decisiones se concentran en una sola persona, lo que aumenta la carga burocrtica y retrasa la respuesta organizacional a las contingencias. Adems, el liderazgo gerencial en la escuela tiende a promover la fragilidad institucional, la falta de cohesin entre los niveles, la desintegracin de los grupos de trabajo y el desinters de los miembros de la organizacin (Darling-Hammond, Meyerson, LaPointe, y Orr, 2009).

Liderazgo coyuntural: la literatura sobre ste tema se concentra en la reaccin de los individuos ante situaciones coyunturales. Es comn observar que en situaciones excepcionales como las crisis, el rol de los individuos en las organizaciones se ve afectado, generando espacios de liderazgo que de otra forma no seran visibles. Es as como las estructuras organizacionales pasan por fases de reacomodamiento en las que los sujetos ejercen un liderazgo determinado por la temporalidad de la crisis. Una vez superada la situacin y reorganizada la estructura, los roles de liderazgo coyuntural se diluyen en la reestructuracin o se integran al nuevo ordenamiento. Hallinger, Leithwood y Murphy (1993), han estudiado las caractersticas cognitivas asociadas al rol del lder, indicando que el liderazgo est asociado a ciertas habilidades cognitivas relacionadas con la toma de decisiones y la resolucin e interpretacin de problemas. Otros autores han subrayado los aspectos emocionales en el ejercicio del liderazgo (Goleman, Boyatzis y McKee, 2002), sealando que los vnculos entre lderes y seguidores dependen de la identificacin emocional entre unos y otros.

Liderazgo transformativo: de acuerdo con Leithwood y Duke (1999, p. 48) estos modelos identifican el liderazgo con los compromisos y capacidades de los miembros de la organizacin. El nfasis radica en la capacidad de transformar la estructura de la organizacin mediante la convocatoria de otros miembros. Por ejemplo, Pilar Pozner (2000) seala que el liderazgo:Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilizacin y convocatoria a trabajar en colaboracin con otros, en el logro de los fines y los valores generalmente sepultados en el frrago de las rutinas cotidianas. Desde el papel del lder, el gestor convoca a promover la comunicacin y el sentido de los objetivos que se pretenden

lograr en el futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo. As, el liderazgo se relaciona con motivar e inspirar esa transformacin y hacer interactuar las acciones personales y las de los equipos (p. 9).

Sin embargo, es importante resaltar que en estos modelos an persiste la tendencia a centralizar el poder en individuos particulares y depositar en ellos la responsabilidad de liderar (Gonzles, 2004). En ste punto es necesario llamar la atencin sobre una distincin usual en la literatura sobre el liderazgo. Burns (2010) ha propuesto distinguir entre el liderazgo transformativo y el liderazgo transaccional, siendo ste ltimo un proceso de negociacin en el que el lder ofrece un valor a cambio de la lealtad de los seguidores. En ste caso se produce una confluencia entre los motivos de lderes y seguidores, influenciada por los recursos que los unos tienen o pueden obtener y que los otros desean. Un claro ejemplo es el liderazgo poltico tradicional en el que unas personas adhieren o apoyan a un candidato o candidata en espera de ser retribuido en forma de beneficios sociales e individuales. Para Burns, ambas formas de liderazgo (transformativo y transaccional) son polos opuestos. Por un lado, el liderazgo transformativo puede generar un cambio en las estructuras de poder en las organizaciones, influenciando, o mejor, inspirando la revisin de los esquemas de direccin y pensamiento. Por otra parte, el modelo transaccional no implica un cambio en las estructuras del poder, es un proceso de negociacin poltica en el que una persona busca el apoyo de otras y ofrece algn bien o valor a cambio de dicho apoyo.

Liderazgo moral: estos modelos se centran en el aspecto normativo del liderazgo, ofreciendo una mirada a los valores y principios asociados a un liderazgo democrtico e integrador (Starratt, 2004). De acuerdo con Heck y Hallinger (2005), el estudio de las dimensiones ticas del liderazgo es relativamente reciente, ya que el predominio de las tendencias racionalistas-positivistas en administracin influenci la literatura sobre el tema durante la primera mitad del siglo XX. En estos modelos, los valores eran vistos como un impedimento a la hora de tomar decisiones, lo que deriv en esquemas de liderazgo y direccin que evitarn la intromisin de cualquier componente normativo. Sin embargo, como ha indicado Hodgkinson (1978) La intromisin de valores en la toma de decisiones no es meramente inevitable, es la substancia misma de la decisin. De igual manera Greenfield (1995) y Starratt (2004) han llamado la atencin sobre las demandas ticas del rol directivo, o imperativos situacionales, que involucran los aspectos morales y polticos particulares del contexto en el que se desarrollan los procesos de liderazgo. As, la reflexin sobre la dimensin normativa del liderazgo da pie a una nueva mirada sobre las organizaciones educativas, en donde se privilegia el estudio de las relaciones de poder al interior de la escuela en tanto hecho poltico (Bush, 2003). Los modelos de liderazgo moral ensean que el liderazgo en la escuela no es un fenmeno necesariamente visible, sino que est ligado a los procesos de distribucin del poder poltico al interior de las instituciones. En suma, estos modelos proponen una tipologa del lder ms no del liderazgo. Su anlisis se centra en las caractersticas de los lderes asumiendo que la organizacin funciona alrededor de la influencia de uno o varios individuos. Su valor, no obstante, reside en que ofrecen un esquema que permite identificar los rasgos de la personalidad tanto de lderes como de seguidores, contribuyendo al estudio del liderazgo como fenmeno psicolgico mas no como fenmeno social.

Liderazgo Participativo: Leithwood y Duke (1999) proponen un modelo de liderazgo participativo. En dicho modelo, el proceso de toma de decisiones se entiende como una empresa colectiva y no como la funcin de un individuo. Hay dos categoras en las que se pueden clasificar los tipos de liderazgo: como un rol especializado (liderazgo heroico) o como un proceso de influencia compartida (Yukl, 2006). El modelo participativo encaja en la segunda categora. Es posible ver cmo al interior de los grupos sociales, organizados alrededor de propsitos definidos, las funciones de liderazgo se distribuyen o alternan, desdibujando la diferencia entre lderes y seguidores. A nivel educativo, el concepto de participacin ha sido ampliamente trabajado, bajo el modelo de los proyectos educativos de centro o proyectos educativos institucionales. El correlato de ste modelo en los pases de habla inglesa es conocido como School-Based Management. Barrera, Fasih, Patrinos y Santibez (2009) y World Bank (2008) ofrecen una explicacin detallada del modelo con una extensa bibliografa y estudios de caso. La idea general es descentralizar la gestin escolar dando a las partes interesadas, padres, maestros, estudiantes y directivos, mayor autonoma y autoridad sobre las decisiones institucionales. El supuesto de base es que las comunidades pueden administrar sus recursos con mayor efectividad y eficiencia, dado que ellas conocen mejor que nadie sus propias necesidades, de esta forma, la asignacin de recursos y la toma de decisiones responderan a la realidad de cada comunidad. Sin embargo, algunos estudios han cuestionado las ventajas de los proyectos de centro (Bush, 2008; Lawton, 1996; David y Peterson, 1984) basndose entre otras cosas en la falta de evidencia de mejoramiento acadmico, el ineficiente manejo de recursos y los conflictos de poder que pueden provocar la marginacin de los grupos con menor representacin. Por esta razn, es importante no descuidar los niveles de participacin de los grupos y comunidades en la toma de decisiones, es decir, que todos los interesados reconozcan los valores y saberes de los dems, de tal forma que las responsabilidades se asuman de manera equitativa y colectiva (Heck & Hallinger, 2005).Liderazgo Distribuido: James Spillane (2006) afirma que el liderazgo surge en las interacciones de los grupos al interior de las instituciones educativas y no como una funcin o rol individual. En este sentido, l propone analizar el liderazgo desde cuatro componentes: la prctica del liderazgo, las interacciones que generan el liderazgo en la prctica, las situaciones que son a su vez producto de dichas interacciones y el aspecto organizacional o estructural (the leader plus aspect), que es la disposicin estructural de la escuela que posibilita las interacciones y la prctica misma del liderazgo. Cuando el liderazgo se distribuye como una propiedad en la escuela, su prctica se evidencia en las interacciones de los sujetos y los grupos. Esto se puede ver con mayor claridad en los tipos de interaccin que Spillane (2006) identifica: colaborativa, colectiva y coordinada.

La distribucin colaborativa es aquella interaccin en la que dos o ms individuos trabajan al mismo tiempo y en el mismo lugar para ejecutar la misma accin de liderazgo. La prctica se desarrolla en equipo y la tarea es la misma. Por ejemplo, cuando los lderes de un proyecto desarrollan una actividad de formacin docente con los miembros de la organizacin y cada lder tiene a su cargo una parte dentro de la misma actividad.

La distribucin colectiva se da cuando los lderes trabajan de manera interdependiente en lugares y momentos diferentes, de tal manera que las tareas de una persona o grupo complementan las tareas de otras y la suma de todas genera una prctica de liderazgo. Un ejemplo puede ser un equipo de construccin, cada grupo e individuo tiene una funcin diferente pero todos contribuyen al logro final.

La distribucin coordinada surge cuando la prctica del liderazgo requiere acciones secuenciales. Como en una carrera de relevos, la actuacin coordinada requiere que los miembros del equipo trabajen de manera secuencial para alcanzar la meta. Esta es probablemente una de las interacciones ms complejas porque requiere de una planeacin detallada de las tareas y una distribucin precisa de las funciones, de tal forma que todas las acciones se encadenan secuencialmente y se dirigen hacia una meta especfica. La falla en uno de los eslabones implica la falla de todo el proceso.Los proyectos de formacin docente pueden incluir sta forma de liderazgo. Cuando la ejecucin de las fases se distribuye entre los lderes de forma secuencial, una persona o grupo cumple con su funcin dentro de la cadena, dejando que la siguiente persona o grupo contine con el trabajo hasta llegar al ltimo nivel en el que se alcanza el final del proceso. De esta forma el liderazgo en la escuela se puede analizar desde mltiples niveles, por ejemplo, los patrones de distribucin del liderazgo identificados por Spillane (2006) indican que algunos de los factores que determinan la distribucin como: las funciones desempeadas por los lderes al interior de la organizacin; las reas acadmicas; el tipo y tamao de la institucin educativa, y por ltimo, el estado de desarrollo del equipo de liderazgo. [4]6. TEORAS.

Teora del Gran hombre: Unas pocas personas nacen con las caractersticas necesarias para ser grandes.

Teora carismtica: Las personas pueden ser lderes gracias a su carisma, pero se conoce relativamente poco sobre esa caracterstica intangible.

Teora del rasgo: Hasta mediados de 1940 la teora del rasgo fue la base de las investigaciones sobre el liderazgo. Los primeros trabajos mantenan que los rasgos eran hereditarios. Posteriormente se sugiri que podan ser aprendidos.

Teora situacional: Muy popular en la dcada de los 50 del pasado siglo. Sugiere que, los rasgos requeridos para un lder dependen de las situaciones variables.

Teora de la contingencia: Fred Fiedler, introdujo en la dcada de los 60 del pasado siglo el modelo de contingencia del liderazgo. Un estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo segn la situacin. Identific tres aspectos de una situacin que, estructuran la funcin de lder: Relaciones lder-miembro, estructura de la tarea, posicin de poder

Teora de la trayectoria-objetivo: Fue derivada por House de la teora de la expectativa. La teora de la expectativa argumenta que, las personas actan como lo hacen porque esperan que su conducta produzca resultados satisfactorios

Teora del liderazgo situacional: El lder examina las diferentes variables que rodean la situacin para realizar la mejor eleccin en trminos de estilo de liderazgo. [2]7. REFERENCIAS.[1] LIDERAZGO Instituto Normal Superior Catlico Sedes Sapientae Rosalba Guzmn Soriano 2003 Pginas: 11-12, 27-46, 58=59[2] Artculo: Proceso Administrativo. Funciones. Gestin De Servicios. Fuente: Universia Maci Soler, LoretoLink: http://hdl.handle.net/10045/33096 Pginas: 6 -7 Fecha y hora: Viernes 13/02 11:00 am [3] DESARROLLO DEL LIDERAZGO Fondo Editorial Legis Tom Jaap 1991 Pginas: 7-8[4] Artculo: La distribucin del liderazgo como estrategia de mejoramiento institucional Fuente: EBSCOHOSTRiveros-Barrera, A. (2012) Pginas: 293-297 Fecha y hora: Viernes 13/02 11:00 am