el liderazgo para el cadete en la escuela militar ... · el liderazgo, objeto del presente trabajo,...
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TESIS DE GRADO PARA LA OBTENCIÓN
DEL TÍTULO DE LICENCIADO EN
CIENCIAS MILITARES
EL LIDERAZGO PARA EL CADETE EN LA ESCUELA MILITAR
¿ASIGNATURA O UNIDAD DIDACTICA?
PROPUESTA TENDIENTE A SU OPTIMIZACION
TESISTA: Tte.1º ROBINSON DO ESPIRITO SANTO TUTOR: Tte. Cnel. GUSTAVO R. VILA
1
29 DE SETIEMBRE DE 2003
INDICE Introducción 4
Determinación del Problema 4
Planteamiento del Problema 5
Interrogantes Planteadas 6
Hipótesis 6
Marco Teórico de Referencia 7
I PARTE 1. El Currículum 10
2. Teorías del Aprendizaje 14
3. El liderazgo 18
4. La motivación. Generadora de liderazgo 36
5. El liderazgo según el Reglamento Técnico 3-1 “El Liderazgo” 39
6. Metodología de la Investigación 42
II PARTE 1. La formación del Cadete en la Escuela Militar. 51
2. El liderazgo del Cadete según sus Superiores 68
3. Respuestas emanadas de la Investigación 80
4. Conclusiones y Recomendaciones 82
III. PARTE 1. Anexos
1.1. Plan de Estudio de la Escuela Militar, Versión 2002. 1
1.2. Programa Optativo para Liderazgo 1
1.3. Entrevistas 1
1.3.1. Entrevista al Gral. Juan C. Couture
1.3.2. Entrevista al Coronel Juan J. Pioli
1.3.3. Entrevista al Psic. Walter Barros
1.3.4. Entrevista al Arq. Alejandro Magnano
2
1.3.5. Entrevista al Coronel Carlos Pagola
1.3.6. Entrevista a los Oficiales Subalternos Instructores
1.4. Formulario de Evaluación del Cadete de 3er. Año. (2002) 1
Bibliografía
1. Publicaciones
2. Reglamentos Militares
3. Artículos de publicaciones
4. Sitios en la Red
INDICE DE CUADROS
1. Cuadro 1: Horario de Norma de la Escuela Militar 53
2. Cuadro 2: Distribución de Materias en Porcentajes según el Área Educacional 56
3. Cuadro 3: Prog. de la Asignatura Ética y Moral Militar para Cadetes 3er. Año 57
4. Cuadro 4: Programa de la Asignatura Ética y Moral Militar para Aspirantes 58
3
INTRODUCCIÓN
“Se considera profesional militar al personal militar superior y su carrera militar se
inicia en el grado de Alférez”, así está dispuesto en la Ley Orgánica de las Fuerzas
Armadas.1 Para obtener el grado de Alférez es imprescindible egresar de la Escuela
Militar. Para lograrlo es necesario haber cursado cuatro años con un régimen de
internado, habiendo cumplido satisfactoriamente con exámenes de ingreso, de
materias curriculares y pruebas de rendimiento físico que determinan los programas
del Instituto.
Por otra parte, el artículo 54 de la Ley Orgánica del Ejército establece como misión
para la Escuela Militar el reclutamiento y formación inicial de los cuadros de oficiales
del Ejército, y expresa dos deberes para cumplir con esa misión: 1) Brindar una
amplia base cultural que le permita continuar perfeccionándose en el transcurso de su
carrera. 2) Formar al Jefe de Sección de las Armas y Servicios que componen al
Ejército (Infantería, Caballería, Artillería, Ingenieros y Comunicaciones).
La misión de la Escuela Militar está plasmada en su Plan de Estudios2, su currículum
tiene presente que el objetivo es formar profesionales con los atributos esenciales e
imprescindibles en un oficial del Ejército Nacional. El carácter, las condiciones de
liderazgo, la capacidad intelectual, el espíritu de sacrificio entre otros atributos son
estimulados y fomentados a lo largo de la formación del futuro oficial. Por lo expresado
anteriormente, es una condición ineludible que los Oficiales de las Armas y Servicios
del Ejército sean egresados de la Escuela Militar3, teniendo en cuenta que algún día
serán los conductores de la Fuerza.
1 LEY Nº. 14.157. Ley Orgánica de las FF.AA. Título V. Cap. 2 Art. 56. 2 ESCUELA MILITAR. Currículum de la Licenciatura en Ciencias Militares . Plan de Estudios 2002. III Parte. Anexos 1.1. Pág. 1. 3 CENTRO MILITAR. SUPLEMENTO Nº 68. LEY Nº. 15.688. Ley Orgánica del Ejército. Dpto. Ed. Gral. Artigas. 1985. Título IV. Cap. VI. Art. 86. Pág.27
4
DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
Ante la problemática de recursos financieros reducidos que nos vemos enfrentados en
estos tiempos, presupuestos escasos, recortes de gastos, etc., debemos optimizar la
utilización de los recursos humanos en beneficio del Ejército.
¿Cómo efectuamos esa optimización? En la capacitación del Oficial en la conducción
de hombres, en tiempo de paz y de guerra, desde su pasaje por la Escuela Militar,
brindándole todas las herramientas necesarias para lograr que a su egreso sea un jefe
funcional y eficaz para la Fuerza.
El jefe funcional basa su autoridad en estudios profundos sobre la profesión militar,
con una capacitación orientada a influir en los demás el cumplimiento más eficaz de la
misión4 . Es más beneficioso para la Institución este tipo de jefe, ya que parte de la
autoridad es atribuida por la propia investidura de la jerarquía que ostenta y la otra
parte puede ser alcanzada con la aplicación de las técnicas que existen al respecto.
El bagaje cultural que recibe el Cadete a lo largo de su pasaje por la Escuela Militar, lo
capacita para la toma de decisiones, para el mando y para asumir responsabilidades.
Pero dicha formación no es asimilada por todos de igual forma5. Eso conlleva a que
existan problemas de adaptación en los primeros meses de su desempeño como
graduado, lo que podrá ser subsanado ó no, según las exigencias y responsabilidades
que le sean atribuidas. En una encuesta realizada a un grupo de 25 Cadetes de tercer
año, reveló que el 65 por ciento se siente inseguro al empezar a desempeñarse como
graduado, pero todos afirman con seguridad que al egresar estarán en condiciones de
desempeñarse en forma adecuada.
El estudio del liderazgo en nuestro Ejército se ha enfocado desde diversos ángulos,
pero no existen antecedentes referentes al análisis del liderazgo en la Escuela Militar.
El liderazgo en la Escuela Militar se enseña por asimilación de experiencias obtenidas
por la observación de comportamientos y ejemplos de sus superiores y en las
actividades que el Cadete desarrolla a lo largo de sus cuatro de años en el Instituto6.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
4 C.G.E. RT 3-1 El Liderazgo. 2ª Edición Cap. 2.1.8. 2001. Pág. 11 5 Entrevista al Cnel. Carlos Pagola. III Parte. Anexos 1.3.5. Pág. 26 6 Entrevista al Ex Director de la Escuela Militar Gral. Juan C. Couture. III Parte. Anexos. 1.3.1. Pág. 1
5
La falta de una enseñanza explícita del liderazgo plantea la inquietud de saber si a su
egreso, el Cadete de tercer año asimiló los conocimientos necesarios para
desempeñarse como un líder, dejando librado al azar y/o a sus propias aptitudes,
formación, capacidad individual, preocupación personal y circunstancias fortuitas
posteriores, la formación de los conductores de hombres de la Fuerza.
Esta investigación de carácter exploratorio, tiene la finalidad de expresar algunos
conceptos del liderazgo que los Cadetes de la Escuela Militar reciben a lo largo de su
pasaje por el Instituto y cómo es transmitido a los que están cursando su último año.
El problema es cómo enseñar el oficio de mandar7, para que los Cadetes que posean
las aptitudes y cualidades del líder, puedan sacarle el mejor provecho a esa virtud en
beneficio de la Institución, transformándose así en un jefe legal y un líder funcional. En
tanto el Cadete que no posea en forma innata las cualidades necesarias para el
mando, tenga la posibilidad de especializarse en las técnicas existentes para conducir
tropas, con el mismo resultado, ser un jefe funcional.
INTERROGANTES PLANTEADAS
1. ¿Es posible aprender a mandar?
2. ¿Es motivador aprender a mandar?
3. ¿La Escuela Militar forma líderes?
4. ¿El currículum de la Escuela Militar contempla la formación de líderes?
5. ¿Cómo aprender el Cadete a mandar?
6. Si existiera una formación implícita del líder, ¿es suficiente?
7. La enseñaza explícita del liderazgo puede brindarle al Cadete herramientas para
desempeñarse como jefe funcional a su egreso, favoreciendo un conocimiento
orientado hacia aspectos del aprendizaje, tipos de liderazgo y técnicas de motivación.
8. ¿Qué tipo de líderes es más beneficioso para la Institución?
7 C.G.E. RT 3-1 El Liderazgo. 2ª Edición Cap. 2.1.8. 2001 Pág. 11
6
HIPOTESIS
La formación recibida por el Cadete durante su pasaje por la Escuela Militar, carece de
una asignatura que le permita acceder a los conocimientos teóricos para mejorar su
desempeño como líder de las fracciones que a partir de su egreso, tendrá a su cargo.
7
La formación del liderazgo en el Cadete de la Escuela Militar debiera ser
complementada con conocimientos teóricos sobre conceptos y técnicas del liderazgo
que favorecerán su desempeño como conductor de tropas luego de egresado.
MARCO TEÓRICO DE REFERENCIA
El marco teórico de referencia está estructurado partiendo desde la teoría de
currículum. El currículum se ha desarrollado desde principios del siglo XX hacia la
determinación de la forma actual del currículum, delimitando la importancia de qué se
va a enseñar.
La aplicación del diseño del currículum supone la generación de conocimientos. Ese
conocimiento puede estar explicitado u oculto en el currículum y su enseñanza
transmite a los individuos padrones de conductas institucionalmente establecidos que
forman el ordenamiento social.
El liderazgo, objeto del presente trabajo, es presentado desde la perspectiva de Max
Weber ya que desarrolla el concepto desde la óptica de la dominación legítima en sus
formas puras y las distintas formas en que se manifiesta la relación de dominación.
También se plantea cómo se establece la interacción social del líder y sus seguidores,
definiendo la estructura grupal según los roles y expectativas de sus integrantes de
acuerdo al principio de membresía y pertenencia grupal.
Según perspectiva de la psicosociología, se establece la diferencia entre jefe y líder,
presentando los factores que influyen en la manifestación del liderazgo.
Se presentan tres teorías que definen estilos diferentes de liderazgo, teniendo en
cuenta la capacidad de los subalternos, la forma de mandar y el compromiso con la
misión y el personal.
Según Maslow, la motivación está basada en una jerarquía de necesidades que posee
el individuo y condiciona su conducta a la concreción de objetivos propuestos para
satisfacerlas.
Basado en ésta definición, para lograr determinado comportamiento de un individuo,
es necesario saberlo motivar buscando con ello, un objetivo específico. La motivación
es esencial en una relación de liderazgo porque la ausencia de un individuo motivado
8
determinará la pérdida de interés hacia esa relación de autoridad, la cual solamente
será mantenida por algún lazo legal que la sostenga.
Se plantean dos teorías motivacionales orientadas a las necesidades del individuo,
pero diferenciadas entre sí debido a que una se apoya en la prioridad de esas
necesidades y la otra en la satisfacción de las mismas.
El capítulo del aprendizaje hace referencia a la corriente psicológica que considera al
aprendizaje como el generador de cambios en la conducta del individuo (conductistas).
La orientación en este capítulo se debe a que el estímulo para fomentar el
conocimiento que posee el Instituto Militar es netamente conductista, dado los
estímulos y sus efectos según el tipo de conducta manifiesta.
El último capítulo del marco teórico plantea el liderazgo según la perspectiva del
Ejército plasmada en el Reglamento Técnico 3 –1. Este Reglamento define los tipos de
lideres, sus características y los estilos para liderar que posee cada uno de los estilos.
También determina qué tipo de líder es el más beneficioso para la Fuerza y cuales son
las aptitudes esenciales para un Oficial.
Para determinar el marco teórico se realizó una revisión bibliográfica comenzando con
el análisis de textos militares del Ejército de los Estados Unidos relacionados con la
enseñanza del liderazgo.
Allí se desarrolla una perspectiva del líder fuertemente arraigada en la sociedad
americana, donde se desempeña, además, como un consejero en determinadas
situaciones. Los líderes se forman en todos los ámbitos de la vida del ciudadano
común, en las escuelas, durante sus estudios secundarios, en las actividades
deportivas, etc. y son orientados luego, en la conducción de tropas, apoyándose en la
figura experimentada del sargento
Debido a que nuestra idiosincrasia es distinta, la figura del Oficial ocupa un lugar
esencial en la formación de sus subalternos. Por ese motivo, se enfocó el estudio
desde las bases psico-sociológicas de la relación del líder con su entorno y cómo
influye en los grupos sociales y éstos en el desempeño del líder.
Se introdujo la motivación como un elemento primordial en la relación de liderazgo,
basados en la teoría de David Mac Clelland que sostiene que las necesidades son
generadoras de una interacción del líder con el medio circundante y la teoría de
Maslow en que manifiesta la existencia de una jerarquía de necesidades que
condiciona la relación del líder con el grupo.
9
Se consultaron trabajos publicados en la World Wide Web relacionados con el
liderazgo, como la publicación de los comportamientos del líder según los modelos de
liderazgo, desde las primeras investigaciones realizadas en las Universidades de Iowa,
Michigan y Massachussets (http:// www.cbae.nmsu.edu y http:// www3.uakron.edu); la
evolución de las teorías del liderazgo hasta el liderazgo transformacional (http://
www.infed.org) y artículos utilizados en los cursos de manejo empresarial de la
Universidad de Alberta en Canadá (http:// www.bus.ualberta.ca).
Otra fuente de información fueron los artículos de la revista Military Review que
expresaban la importancia de la formación formal del líder desde sus comienzos y la
necesidad de un seguimiento en la formación a lo largo de la carrera.
También se utilizó la revista “A Defesa”, del Ejército de Brasil, que plantea la
necesidad de la formación del líder en los primeros escalones de la escala jerárquica.
Se orientó la información obtenida hacia los conceptos encontrados en el Reglamento
Técnico 3-1, publicado por el Comando General del Ejército que expresa los beneficios
de tener un líder y cual es el tipo de líder más conveniente para desempeñar la función
de un oficial en nuestro Ejército.
10
I. PARTE
1. EL CURRÍCULUM
1.1. La Teoría del Currículum
La Teoría del Currículum comienza a desarrollarse a partir del trabajo publicado por
Franklin Bobbitt en el año 1918 denominado “The Currículum”8, en el cual modificó
la visión del currículum como una rama de la educación dándole una perspectiva de
especialización profesional con características propias.
Esta publicación es considerada el comienzo del desarrollo del currículum científico,
a partir de cómo debería ser concebido, cómo sería su proceso de formación y hasta
cual sería el criterio a seguir para considerar un currículum exitoso.
En el año 1927, fruto del 26º Anuario de la Sociedad Nacional de Estudio de la
Educación se publicaron dos volúmenes, “Currículum making: Past and Present” y
“The Foundation of Currículum making”, en los que buscaban revisar estudios
efectuados y encontrar la solución a controversias surgidas entre los investigadores
del currículum en los años anteriores.
Los investigadores estaban divididos en dos concepciones distintas para la
formación del currículum. Unos consideraban que el currículum debería estar basado
en los temas sociales y sus necesidades; otros afirmaban que esa base debería
estar apoyada en las necesidades individuales y en los intereses de los niños.
El currículum emergía no solamente como un campo de estudio, sino que se
proyectaba como una preocupación por la enseñanza práctica.
Otra publicación que impulsó el desarrollo de la “Teoría del Currículum” fue la
emanada de la Conferencia sobre Teoría del Currículum, realizada en 1947, en la
Universidad de Chicago. Este volumen, publicado en 1950, recopilaba los escritos de
muchos líderes del campo de estudio del currículum bajo el título de “Toward
Improved Currículum Theory”, donde trataba un aspecto del desarrollo del currículum
que no le habían dedicado la atención necesaria; la construcción de una teoría.
Una teoría es necesaria para poder darle consistencia al desarrollo mismo del
currículum, ya que algunos pensadores como B. Othanel consideraban que su
8 KLIEBARD. HERBERT M. “Teoría del Currículum: Póngame un ejemplo”. En GIMENO SACRISTÁN. J y PEREZ
GOMEZ. A. La Enseñanza: su teoría y su práctica. 3ª Edición. Ed. Akal. 1989. Pág. 224 y ss.
11
evolución contribuiría a la reconstrucción social y una formación moral de lo que
llamaba “una cultura desintegradora”9. Sin una teoría el desarrollo del currículum
perdería su objetivo y una teoría sin un desarrollo negaría su propia finalidad. Esa
teoría allanaría las diferencias existentes entre los que defendían los aspectos
individuales y los aspectos colectivos del currículum, indicando cómo se
relacionaban los objetivos, cuáles eran sus elementos organizativos y sus tópicos.
Para delimitar la “Teoría del Currículum” primero debemos considerar que estamos
incursionando en el pensamiento, en la actividad y en los problemas humanos.
Luego debemos determinar la forma del currículum, para ello es necesario saber qué
vamos a enseñar. Además el tipo de actividad que hace referencia la teoría es
condicionante de los temas a tratar.
La elección de lo que debemos enseñar necesita una justificación, por qué enseñar
algo y no otra cosa. Esta justificación es necesaria por la propia limitación que
impone la naturaleza de los centros de enseñanza y de la capacidad intelectual del
ser humano, que no permite enseñar todo lo que se refiere a temas específicos. Por
tal motivo, la teoría del currículum se deberá orientar en el sentido de qué se va a
enseñar.
Otra consideración que debemos hacer al formular una teoría del currículum es que
estamos enseñando a alguien. Esto determinará capacidades distintas; opciones
distintas de futuras profesiones, según el grupo a que esté dirigida la enseñanza;
todo eso determinante de nuestra decisión en el momento de definir un currículum.
Los efectos que producirían un determinado estudio es un factor a considerar, ya que
el estudio prolongado de ese conocimiento modifica nuestra forma de pensar por el
enfoque que trasladamos a nuestra vida cotidiana. Esta característica del currículum
se orienta en el sentido que cómo enseñar los contenidos que han sido elegidos y
justificados anteriormente.
Las tres partes del currículum descriptas anteriormente, lo que se enseña, a quién se
enseña y los efectos que produce, interrelacionan de cierta forma y debemos
establecerlas en un conjunto integrado y equilibrado donde la justificación de las
partes que forman el currículum, también lo justifique como un todo coherente.
La palabra “teoría” puede tener distintas connotaciones según el sentido en el que se
orientan sus objetivos. Existen objetivos generales que se apoyan en hechos
9 KLIEBARD. HERBERT M. Ibíd anterior
12
empíricos, es el caso de las teorías de las ciencias positivas como física, química,
biología, etc., ellas necesitan basarse al menos en hechos empíricos.
También encontramos teorías que se refieren a objetivos más específicos en los
cuáles, la comprobación empírica es muy importante para su aprobación. En esta
categoría se encuentran las leyes de determinados fenómenos, las que dependen de
evidencias estadísticas o casi estadísticas para su comprobación.
Otra acepción de “teoría” es la que intenta identificar los factores y las variables
constitutivas de los elementos que determinan los fenómenos en una disciplina.
El último criterio de “teoría” es el que se refiere al análisis sistemático de un conjunto
de conceptos que se relacionan, tratando de explicar conceptos que inicialmente
parecerían vagos pero desvelan la naturaleza de un problema.10
1.2. El currículum y la enseñanza
La enseñanza tiene una finalidad en la sociedad que es transmitir a la persona el
conjunto de normas, objetivos y comportamientos institucionalmente establecidos,
con los cuales genera una orientación en el individuo dentro del orden social.
Esa enseñanza tiene un doble sentido ya que cumple una función formativa del
individuo para desempeñarse en un entorno social competitivo, pero además
proporciona los rasgos, disposiciones y conductas que determina ese entorno social.
Torres Santomé plantea dos tendencias que mantienen y justifican la existencia de
los centros de enseñanza. Una que defiende la función de la educación como la
mejor vía para corregir las carencias que afectan el modelo socio – económico y
cultural vigente, y la otra tendencia es que las instituciones educativas son
fundamentales para las transformaciones que ocurren en la sociedad actual. La
diferencia entre estas dos tendencias es que el objetivo de esta última es la
alteración en las relaciones entre las clases y los grupos sociales11.
La forma como la enseñanza cumple con esas dos funciones están dadas por lo que
se enseña y por lo que se desea que los individuos aprendan. En el primer caso nos
referimos a lo explícito y en el segundo a lo implícito.
10 KLIEBARD. HERBERT M. Ibíd anterior. 11 TORRES SANTOMÉ, Jurjo. El Currículum Oculto 3ª Edición. Madrid. 1992. Ed. Morata S.A. Cap. 1. Pág. 13.
13
El currículum explícito es el determinado por las disciplinas que integran los
programas educativos. Su función es brindarle al alumno los conocimientos que las
autoridades educativas consideran necesarias para su desarrollo en el mundo
moderno.
El currículum implícito es la enseñanza tácita de normas sociales, económicas y de
expectativas12 que los alumnos reciben en los centros educativos. La función capital
de un centro educativo es proporcionar a la sociedad disposiciones útiles y
funcionales que favorezcan su desarrollo en un orden social complejo. Esta
distribución de conocimiento reafirma conceptos y disposiciones institucionales ya
existentes en ella.
Por lo dicho anteriormente, lo que se enseña y lo que deseamos que el alumno
aprenda está íntimamente ligado a los intereses sociales y económicos de la
sociedad. Esos intereses responden a los recursos ideológicos y culturales que los
centros de enseñanza recogen de la sociedad y distribuyen entre sus educandos.
La Escuela Militar, como Centro de Enseñanza, cumple con las funciones del
currículum. Lo que se enseña está plasmado en su Plan de Estudios13 y lo que se
desea que los Cadetes aprendan14 es la resultante de las actividades que prevé el
Programa de Actividades del Instituto.
Lo que se enseña corresponde al currículum explícito y tiene la función de brindarle
al Cadete conocimientos que favorezcan su desempeño como analista de los
acontecimientos profesionales y asesor de sus superiores en su órbita de acción.
Tiene además la finalidad de favorecer el desarrollo y la integración del Cadete a
cualquier ámbito de la sociedad.15
El currículum implícito, lo que se desea que el Cadete aprenda, es en definitiva la
misión de la Escuela Militar; y está expresado así por el General Juan Couture16 al
manifestar “que la Escuela Militar está organizada para que paso a paso el Cadete
vaya obteniendo y viendo lo que es el mando...” “... al liderazgo lo aprendemos
diariamente, pues al superior siempre lo estamos mirando...”
12 M. W. APPLE Y N. R. KING. “¿Qué enseñan las escuelas?” En GIMENO SACRISTÁN. J y PEREZ GOMEZ. A.
La Enseñanza: su teoría y su práctica. 3ª Edición. Ed. Akal. Madrid. 1989. Pág. 37 13 Ver II Parte. Cap. 1.1. Pág. 53 14 Ver II Parte. Cap. 1.2. Pág. 57 15 Entrevista al Asesor Docente de la Escuela Militar, Arq. Alejandro Magnano. III. Parte. Anexos. 1.3.4. Pág. 22 16 Entrevista al Ex Director de la Escuela Militar Gral. Juan C. Couture. III. Parte. Anexos 1.3.1. Pág. 1
14
2. TEORÍAS DEL APRENDIZAJE
2.1. Concepto del aprendizaje.
“Aprendizaje” se define como el proceso de experiencias que producen una variación
del comportamiento o del conocimiento del individuo17. El aprendizaje puede ser
deliberado o involuntario, beneficioso o pernicioso. Ese proceso de aprendizaje
puede ser producido por experiencias o por la interacción del individuo con su
entorno.
Existen dos corrientes que enfocan los procesos de aprendizaje según los cambios
producidos en el conocimiento y en la conducta. Los que destacan los cambios en el
conocimiento son denominados psicólogos cognoscitivos y consideran que el
aprendizaje es una actividad mental que no se puede observar de manera directa.
Los que destacan los procesos de cambios en la conducta son denominados
psicólogos conductistas y sostienen que el aprendizaje es el resultado del cambio en
la conducta del individuo y defienden los efectos de los acontecimientos del entorno
en el individuo.
En este capítulo se desarrollará la teoría conductista debido a que el aprendizaje en
el Ejército está basado netamente en los cambios conductuales por la influencia de
factores externos al individuo, este concepto será desarrollado a continuación.
2.2. Proceso del aprendizaje conductual18
El proceso del aprendizaje conductual consta de cuatro clases de aprendizaje: la
contigüidad, el condicionamiento clásico, condicionamiento operante y aprendizaje
observacional.
2.2.1. El principio de contigüidad pertenece al aprendizaje asociativo y fue explicado por
Aristóteles (384 – 322 AC.) como el proceso en el cual dos o más sensaciones
permanecen asociadas siempre que hayan ocurrido con la suficiente frecuencia,
provocando así que ante la manifestación de determinada sensación como estímulo,
provoca como respuesta la manifestación de la sensación asociada a ella.
17 WOOLFOLK. Anita E. Psicología educativa. 3ª Edición. Ed. Prentice Hall. Méjico. Cap. 6. Pág. 203 18 WOOLFOLK. Anita E. Ibíd anterior. Pág. 205 y ss.
15
2.2.2. El condicionamiento clásico fue estudiado por el científico Iván Pavlov, basándose
en los experimentos en los cuales el aprendizaje se apoyaba en respuestas
fisiológicas o emocionales involuntarias ante algún estímulo determinado.
Pavlov condicionó a perros en su laboratorio, para segregar jugos gástricos al
escuchar un tono. Al comienzo se observó que los perros secretaban los jugos
gástricos al alimentarlos, pero con el pasar del tiempo, empezaron a hacerlo al ver
las batas de los científicos y luego al oír sus pasos.
Al inicio del nuevo experimento, los perros no reaccionaban ante el ruido, este
estímulo se denominó estímulo neutral, pues no provocaba ninguna reacción en el
perro. Posteriormente, ante la presencia del alimento el perro reaccionaba como era
de esperarse, ya que su salivación era normal. Pavlov lo definió como un estímulo
incondicional, pues generó una respuesta incondicional, no es necesario
entrenamiento o un condicionamiento para que se produzca.
Más adelante al tono se le agregó en forma inmediata el alimento. Luego de una
serie de ocasiones, los perros comenzaban a salivar al oír el tono, éste era estímulo
condicionado que provocaba en los perros una respuesta condicionada de
salivación.
Con este experimento, Pavlov definió tres etapas en el proceso de condicionamiento
clásico relacionadas con el aprendizaje de los perros.
La primera de ellas es la generalización, por la cual los perros salivaban por un tono
similar al que antecedía a la comida, aunque fuese de una intensidad mayor o
menor. En esta etapa se puede enseñar a que determinada respuesta suceda ante
estímulos similares.
La otra etapa del experimento fue la discriminación, en la cual los perros eran
alimentados solamente con determinado tono, si el tono no era igual, la salivación no
se sucedía. Se enseña que la respuesta se produzca ante un único estímulo y no
otro.
La tercer etapa en el condicionamiento clásico era la extinción; se sucedía el tono
pero los perros no eran alimentados, al cabo de algún tiempo la salivación fue
disminuyendo hasta desaparecer. Ante la ausencia de un estímulo incondicionado (el
alimento), el estímulo condicionado (el tono) paulatinamente deja de generar una
respuesta aprendida con anterioridad.
16
2.2.3. Se llama condicionamiento operante al aprendizaje relacionado con una conducta
voluntaria fortificada o debilitada por las consecuencias o antecedentes sucedidos en
el entorno en el que se desarrolla.
Edward Thorndike y B. F. Skinner han sido los científicos que determinaron los
procesos del condicionamiento operante. Thorndike estableció que un principio
importante en el aprendizaje era el efecto satisfactorio en una situación, ya que la
tendencia era que volviera a suceder en una situación igual. Skinner por su parte,
defendía el concepto que el condicionamiento clásico respondía solamente a las
conductas que eran provocas por estímulos y no las conductas que interactuaban
con causas y efectos.
Según Skinner, la conducta humana está influida por los antecedentes y las
consecuencias en una situación, y a su vez, las consecuencias son antecedentes de
las conductas que le siguen. Al ser influidas por esos dos vectores, un cambio en
alguno de ellos modifica la conducta del individuo ante una situación.
Los conductistas sostienen que las consecuencias son las que, en su mayoría,
condicionan la conducta del individuo, fortaleciendo o debilitando esa conducta.
Se considera una conducta reforzada cuando su frecuencia y duración aumentan. Es
decir, cuando una conducta se repite con frecuencia significa que las consecuencias
por ella generadas actúan como un reforzador para el individuo.
Se considera reforzador a cualquier consecuencia que consolida la conducta que le
sigue19. Existen dos tipos de reforzadores de la conducta, los positivos y los
negativos. Ellos ocurren ante la aparición o desaparición de un estímulo provocando
una determinada conducta.
Cuando una conducta se repite o se fortalece, la consecuencia es un reforzador;
cuando una conducta disminuye o desaparece estamos frente a un castigo o
estímulo aversivo.
Los castigos pueden ser positivos o negativos. Se define castigo positivo cuando una
conducta es seguida de la aplicación de un castigo y aquella disminuye o
desaparece. El castigo negativo elimina un estímulo placentero para disminuir la
probabilidad que una conducta vuelva a ocurrir.
19 WOOLFOLK. Anita E. Ibíd. anterior.
17
Por lo expuesto anteriormente, el condicionamiento operante determina qué
conductas conducen a consecuencias positivas o negativas según los antecedentes
2.2.4. La teoría del aprendizaje observacional puede ser de dos formas, una mediante
reforzamiento aplicado a una persona, pero produce una modificación en la conducta
de otro individuo como si hubiera sufrido, él mismo, las consecuencias de dicho
comportamiento.
La otra forma del aprendizaje observacional es observar e imitar a los demás,
aunque no esté siendo recompensado o castigado mientras se lo observa.
Según Albert Bandura20, el aprendizaje observacional tiene cuatro elementos que se
deben considerar:
1. prestar atención, retener la información.
2. generar conductas mediante la práctica.
3. retroalimentación y entrenamiento de los puntos que conducen esas conductas.
4. estar motivados para repetirlas mediante reforzadores apropiados.
20 WOOLFOLK. Anita E. Ibíd. anterior
18
3. EL LIDERAZGO
3.1 – Definición
Según el Reglamento Técnico 3-1 “El Liderazgo”, del Comando General del Ejército,
liderazgo se define como la “capacidad y habilidad de quien ejerce el mando en una
organización, mediante la cual, más allá de las facultades jerárquicas y disciplinarias
que le son reglamentariamente asignadas, ejerce una señalada influencia en la
disposición y el comportamiento de los demás integrantes de la misma, para el mejor
cumplimiento de la misión. Por lo tanto, el término liderazgo describe aquellos
procesos destinados a fijar el rumbo y motivar a los demás para que lo sigan.”21
El liderazgo no se manifiesta en forma permanente, sino que surge en un momento
dado y provoca reacciones que perduran en el tiempo, debido a que genera en el
grupo la sensación de que el individuo que en un determinado momento satisfizo las
necesidades de ese grupo, tiene la habilidad y capacidad para hacerlo nuevamente.
Cada uno de nosotros puede ser líder en infinidad de situaciones debido a que el
liderazgo es un estado dinámico que posee tres componentes:
- los individuos
- la tarea a realizar
- la situación en que se produce la interacción
La habilidad por influir en un grupo puede ser impuesta ó puede surgir en forma
espontánea. La habilidad impuesta genera un liderazgo formal, mientras que la
segunda genera un liderazgo informal.
3.2 Liderazgo según la sociología
3.2.1. El liderazgo según Max Weber
Para Max Weber en las relaciones sociales el que tiene poder es el que tiene la
probabilidad de imponer su voluntad sobre los demás, aún contra cualquier
resistencia.
21 C.G.E. RT 3-1 El Liderazgo. 2ª Edición Cap. 1.2.1. 2001 Pág. 3
19
El que domina es como el que encuentra la obediencia a un mandato de
determinadas características entre un grupo de personas. Este concepto está ligado
al de la disciplina como la obediencia a un mandato de forma “pronta, simple y
automática”22. Una situación de dominación se produce cuando alguien manda
eficazmente a otro dentro de una asociación o de un cuadro administrativo.
Con la existencia del cuadro administrativo se genera cierto grado de asociación de
dominación, entendiendo como tal, el sometimiento de sus miembros a una relación
de dominación por el orden en vigencia. Este concepto posee características que
según la forma de legitimidad que tenga es el tipo de dominación que se produce.
3.2.2. Formas de legitimidad de la dominación
A toda relación de autoridad concurren dos factores esenciales para que exista una
dominación, el hecho del mandato y la necesidad de obediencia, sea ésta racional ó
inconsciente.
La dominación no está sujeta a fines económicos y no siempre se vale de medios
económicos para establecer una relación de autoridad. Pero sí es necesario ante la
diversidad de los sujetos, un cuadro administrativo que le brinde al soberano (jefe), la
confianza en la obediencia del grupo de hombres ligados a él por diversos motivos.
Existen tres motivos por los cuales el soberano logra la obediencia de su cuadro
administrativo; por la costumbre, por intereses materiales o por motivos ideales; ellos
son los que generalmente determinan el tipo de dominación que se ejerce.23
Cuando los motivos que unen al cuadro administrativo con el señor son materiales y
racionales, esa relación de autoridad es frágil. Pero éstas relaciones no se presentan
en estado puro, por lo general van unidas a motivos afectivos o racionales con
arreglo a valores, que son los que pueden prevalecer en situaciones extremas.
Sin embargo, en las relaciones de intereses que se suceden diariamente, la
costumbre es la que predomina, unida a intereses materiales y utilitarios que
benefician a ambas partes.
Estos factores que intervienen en esa relación de intereses no son suficientes para la
dominación, por lo cual es necesario añadir otro factor que es la creencia en la
legitimidad de la autoridad.
22 WEBER Max. Economía y Sociedad. Tomo I.. Traducción y notas preliminares José Medina Echavarría. Fondo de
Cultura Económica. México. 1944. Cap. I. II.16. Poder. Pág.53 23 WEBER Max. Ibíd. anterior. Cap. III.1. Pág. 221
20
La creencia de legitimidad no puede basarse solamente en los motivos materiales,
afectivos o racionales que pretenden mantenerla, pues según la clase de legitimidad
de una relación de autoridad es el cuadro administrativo que se forma, el tipo de
obediencia, el carácter de la dominación y sus efectos.
El cuadro administrativo es el grupo de individuos que se encuentran vinculados al
señor por algunos de los motivos descriptos anteriormente y son los que hacen
ejecutar las ordenanzas y reglamentaciones dispuestas por él, al resto de los
integrantes de una asociación.
La creencia de legitimidad de una dominación es simplemente probable, ya que los
individuos pueden fingir la adhesión a la autoridad, por considerar que es
beneficioso para sus intereses personales o por su debilidad frente a la figura del
señor.
La relación de dominación puede ser fruto de una relación voluntaria, como ser la
que existe entre un patrón y su empleado, donde hay un contrato establecido en
forma libre, con reglas a seguir que benefician y condicionan a ambas partes. La
única relación de dominación donde no existe la voluntad de sometimiento es en la
esclavitud.
El factor obediencia transforma al mandato en una máxima de conducta, donde no
se tiene en cuenta la opinión de validez o invalidez del mandato, solamente es
movido por el deseo de cumplir la orden recibida en forma automática y sin titubeos.
La dominación legítima, según su carácter, se da en estado puro de tres formas:
racional, tradicional y carismática24.
La dominación legítima de carácter racional está basada en la creencia de la
legalidad de las reglamentaciones y de los derechos de mando de los que ejercen la
autoridad, denominándose autoridad legal.
La dominación legítima de carácter tradicional tiene la creencia en la santidad de las
reglas que se mantienen desde tiempos antiguos y en la legitimidad de la autoridad
que la tradición señala, esta autoridad se denomina autoridad tradicional.
La dominación legítima de carácter carismático posee su fuente en la creencia de la
santidad, ejemplaridad o heroísmo de una persona y las reglas por ella creada o
24 WEBER Max. Ibíd. anterior. Cap. III.2. Pág. 224
21
revelada, las cuales por su fuente logran la legitimidad, denominándose autoridad
carismática.
Las autoridades anteriormente descriptas tienen ciertas características que son
propias de cada una.
1. La autoridad legal tiene ordenaciones impersonales y objetivos legales
establecidos para garantizar que las personas que sean designadas por ellas, lo
sean por méritos y calificaciones, teniendo en cuenta la legalidad de las
disposiciones y normas que regulan esas nominaciones.
2. La autoridad tradicional, apoyada en la figura del señor, que ha sido impuesto por
la tradición y mantenido en el ámbito de la costumbre, se basa en las normas
ancestrales que han sido pasadas de generación en generación y tienen su
fuente en una revelación al fundador de la asociación.
3. La autoridad carismática está basada en la persona del líder, a quien se le debe
obediencia por la confianza que él ha generado entre sus pares, ambientado en
la validez del carisma. Se mantiene porque el señor satisface las necesidades de
los que lo mantienen en el poder, pero se puede disipar cuando deje de hacerlo.
Estos tipos de autoridad no se dan en estado puro, sino que en su inicio podría
considerarse en ese estado ideal, pero con el pasar del tiempo, van adquiriendo
características de otros tipos de dominación.
Actualmente podemos decir que la dominación moderna tiene la forma de la
dominación legal con administración burocrática, ya que sus características,
principios y reglas se ajustan a lo descrito por Max Weber25.
Todas las reglamentaciones pueden ser estatuidas de forma racional teniendo en
cuenta los intereses y valores que mueven a los integrantes de la asociación, con la
pretensión que ellos las respeten, así como las demás personas que aunque no
pertenezcan a la asociación, están dentro del ámbito de su influencia.
Las órdenes están establecidas en forma abstracta, con una finalidad definida y
visando la impersonalidad de quienes deben obediencia a ellas, sin descuidar que la
administración es la que velará por los intereses que el derecho mantiene, dentro del
orden jurídico establecido. Vale decir, la obediencia es tanto para los miembros de la
25 WEBER Max. Ibíd. anterior. Cap. III.3. Pág. 226 y ss.
22
asociación como para el que la manda; además es independiente de la persona que
esté a la cabeza.
La dominación legal necesita que sea un ejercicio continuo dentro de una
competencia que contenga deberes y servicios, según la distribución de funciones.
Los poderes de esa dominación deben tener las atribuciones necesarias para que la
lleven a cabo, tener medios coactivos previstos para aplicarlos en forma admisible,
de manera que pueda mantener la vigencia de la dominación.
Es necesario que la dominación legal tenga el principio de jerarquía administrativa
para que pueda actuar como regulador e inspector de sus autoridades frente a sus
inferiores, garantizando así la justicia en las disposiciones y condiciones de la
relación.
En toda relación de autoridad deben existir reglas de procedimiento para su
desarrollo y sostén. Estas reglas pueden ser técnicas o normativas, las cuales son
necesarias para la formación profesional que exige el cuadro administrativo. Los
considerados calificados con éxito son llamados funcionarios.
Otra característica de la dominación legal es que los miembros de la asociación
están separados de los bienes materiales de la organización y deben rendir cuentas
por su utilización, lo que pertenece a la asociación debe permanecer en ella.
El cargo no está unido a la persona, ni es de su pertenencia sino que la persona
posee un derecho al cargo, lo que lo sujeta a “normas del trabajo en el cargo”.
El principio administrativo que rige a la dominación legal es el de ajustarse al
“expediente”, la oficina es su centro de operaciones y allí es donde quedan
asentadas todas las disposiciones, reglamentos y ordenanzas que gobiernan toda la
actividad de la asociación.
La dominación en su expresión más pura es la del tipo legal, ejercida a través de la
administración burocrática, siendo el dirigente el poseedor de la asociación, sea por
apropiación, elección o designación de su antecesor.
Pero el jefe también está con sus facultades legalmente limitadas, las cuales
condicionan su actuación y lo exponen frente a los demás funcionarios.
El cuadro administrativo está compuesto por funcionarios que poseen determinadas
características. Ellas son:
23
1. Sus únicos deberes son los objetivos de los cargos que desempeñan, no
poseen más obligaciones que las reguladas por las disposiciones que les impone la
función administrativa.
2. Están organizados administrativamente en forma jerárquica, pero se establece
una diferencia entre la jerarquía de los funcionarios electivos y de los nombrados,
imponiéndose el principio del nombramiento en la dominación burocrática pura.
3. Los límites de sus competencias están bien definidos y fijados por las
reglamentaciones y ordenanzas que sostienen a la asociación y sus miembros.
4. Tienen un contrato que regula su permanencia dentro de la asociación, dándole
al funcionario y al que manda, la seguridad de límites y competencias en beneficio
de ambos.
5. La administración exige una calificación profesional que ratifique y fundamente
los nombramientos, así como las pruebas y diplomas certificados que avalen la
calificación.
La burocracia se caracteriza por un constante aumento en la exigencia de la
calificación profesional, pero admite también en la cumbre de la organización algún
elemento que no reúna las condiciones de profesionalidad que se le exige al resto de
sus miembros, debido a que se encuentran en un cuadro administrativo especial y
son funcionarios en el sentido formal de la expresión (presidente, gerente general,
cargo de confianza, etc.)
Las retribuciones personales que reciba el funcionario están basados en el rango
jerárquico que desempeñe, sus responsabilidades y el decoro de su status. Estas
retribuciones son en dineros, generan derecho a pensión y son revocables cuando el
propio interesado lo desee o en el ámbito privado, por el que manda.
Debe desempeñar sus funciones como única profesión o como la principal.
La perspectiva de ascenso está dada por el criterio de los superiores, teniendo en
cuenta la antigüedad en la función y el desempeño en la actividad.
Los medios administrativos no pertenecen a los funcionarios, tampoco los cargos.
Así como en la dominación legal pura, en la dominación legal de carácter
administrativo burocrático, los medios de la asociación no pueden ser utilizados más
que para el provecho de la asociación y deben permanecer en ella cuando las
personas partan.
24
La disciplina y el control administrativo es estricto y riguroso, está establecido en
reglamentaciones y ordenanzas, y son aplicadas en forma implacable contra los
funcionarios que se aparten de las normas impuestas por la asociación, o aquellos
que mal gasten sus medios administrativos.
Atendiendo a lo explicitado anteriormente, Max Weber pone como ejemplo a un
típico fenómeno burocrático refiriéndose “al moderno ejército burocrático que es
conducido por funcionarios militares de tipo especial, llamados oficiales”26.
3.3 . El Liderazgo del Grupo
Teniendo en cuenta que el liderazgo puede enfocarse desde la perspectiva de la
dominación y ésta se define como un acto o respuesta que influye sobre la actitud y
el acto de otro, podemos decir que esa influencia se logra utilizando la lisonja, la
sugestión, la persuasión o bien la amenaza y la coacción.
Esas formas de influir en otros, determinan distintos tipos de liderazgo; pero la
dominación se da dentro de un marco de interacción social. Para que pueda surgir
una figura dominante, es necesario que exista una postura de sumisión de los
demás con respecto a ella.
La influencia de la cultura determina una diversidad de aspectos de la interacción
dominación – sumisión.27 Para ejercer una dominación sobre un grupo es necesario
conocer sus aspectos manifiestos y su formación, sus actitudes y necesidades.
3.3.1. El Grupo.
Definimos grupo como dos o más personas en estado de interacción social28, es un
conjunto de personas que mantienen entre sí algún tipo de relación de estímulo y
respuesta, es decir, dar y tomar.
La interacción entre los integrantes de un grupo se puede dar sin que alcance a
formarse una conciencia social, pero adquiere características propias que se
26 WEBER Max. Ibíd. anterior Cap. III.4.10.1. Pág.230 27 YOUNG, Kimball.. Psicología Social del Grupo, del Líder y de los Seguidores. Ed. Paidos. 1ª Edición. Versión
castellana de Irma Calderón. Bs.As. 1969. Cap. II. Pág. 65 28 YOUNG, Kimball.. Ibíd. anterior Cap. I. Pág. 7.
25
mantendrán mientras haya una necesidad o problema que solucionar; este tipo de
interacción se llama muchedumbre.
Cuando el grupo ha sido formado con una finalidad específica, generalmente se
desarrollan estructuras de roles y status que jerarquizan el accionar de sus
miembros, a la vez que se establecerán reglamentaciones que limiten esas
estructuras.
Los grupos se dividen en primarios y secundarios, según el tipo de interacción
social que relacione a sus miembros.
Los primarios son aquellos donde prima la relación cara a cara y la cooperación.
Son fundamentales para los ideales del individuo en sociedad, como ejemplo
podemos citar a la familia, a la pareja, a los grupos de simpatía.
Los grupos secundarios tienen como características principales la deliberación y
conciencia en la elección de sus integrantes, no depende de las relaciones cara a
cara. Sus miembros adoptan una conducta institucional facilitando la adaptación al
grupo, ya que las estructuras de los roles y status adquieren disposiciones
complejas.
Sin embargo, los individuos que integran asociaciones secundarias no se
desprenden de aquellas manifestaciones adquiridas en los grupos primarios, los
hábitos, actitudes y roles adquiridos principalmente en la familia son transferidos a
los grupos secundarios.
En esos hábitos, actitudes y roles encontramos la hostilidad hacia la figura que
representa autoridad, la disposición a cooperar, los entusiasmos y ansiedades, la
tendencia a asumir el rol del líder, etc.
Otra clasificación de grupo es la que refiere a su permanencia. Los que poseen una
larga duración y los que son efímeros.
Los grupos primarios de larga duración, por ejemplo la familia, tienen una
estructura determinada que les proporcionan estabilidad y permanencia. En los
grupos secundarios encontramos a las instituciones, con estructuras rígidas y
complejas que aseguran su permanencia a través del tiempo.
Los grupos de duración efímera también tienen su manifestación en los grupos
primarios y los secundarios. El gentío o la muchedumbre callejera tienen una
interacción cara a cara, pero de corta duración. La manifestación en los grupos
26
secundarios son las aglomeraciones de gentes que interactúan por diversos tipos
de problemas, sean políticos, económicos, etc., pero se disipan al término del
motivo que los unía.29
Un individuo es miembro de un grupo cuando se encuentra dentro de los límites de
ese grupo y según Alvin Zander30, todo integrante del grupo puede ser afectado por
los efectos de la membresía, cuya influencia es directamente proporcional a la
cohesión y carácter. Cuanto mayor sean estos dos factores más fuerte será la
influencia de la membresía sobre el individuo. Sus efectos son la dependencia, la
aceptación / atracción y la volición.
La dependencia es un efecto que condiciona al individuo, pues le crea la necesidad
de sentirse dentro de esos límites. Las manifestaciones de dependencia están
reflejadas, por ejemplo en la familia, debido a que el individuo depende de ella para
aprovisionarse de refugio, afecto, alimentos, etc. En el caso de los sindicatos, el
individuo se vale del grupo para lograr efectividad en las negociaciones que
proporcionen bienestar social.
La atracción puede ser positiva cuando el grupo motiva al individuo a sentirse un
miembro del grupo o a desear ingresar a él. Cuando el individuo no desea
pertenecer a ese grupo o le es indiferente, esa atracción se convierte en negativa o
neutra, según sea el caso.
J.M. Jackson en su libro “Human Relations” hace mención al concepto de
aceptación de los miembros de un grupo hacia un individuo, y lo define como el
grado de prescripciones empleadas por el grupo para influir sobre la conducta de
un individuo31.
La aceptación es positiva cuando los miembros del grupo consideran al individuo
sujeto a las sanciones que se han impuesto por adherirse a las normas del grupo o
desviarse de las mismas.
Por otra parte, la aceptación es neutra cuando los miembros del grupo muestran
indiferencia hacia la conformidad o tolerancia del individuo a las normas del grupo.
29 YOUNG, Kimball. Ibíd. anterior Cap. I. Pág. 14 30 CARTWRIGHT, Dorwin – ZANDER, Alvin. Dinámica de Grupo. Investigación y Teoría. Ed. Trilla. México. 13ª
reimpresión 1992. Segunda Parte. Cap. 3. Pág. 63 31 JACKSON, J.M. “Human Relations. A space for conceptualizing person – group relationships”. En CARTWRIGHT,
Dorwin – ZANDER, Alvin. Dinámica de Grupo. Investigación y Teoría. Ed. Trilla. México. 13ª reimpresión 1992. Segunda Parte. Cap. 3. Pág. 65
27
Cuando los miembros del grupo excluyen al individuo de la membresía, que tratan
al individuo como no perteneciente al grupo, estamos frente a una aceptación
negativa.
Combinando los anteriores conceptos logramos establecer distintas relaciones
entre el individuo y el grupo.
Existe una membresía psicológica cuando el individuo tiene una aceptación
positiva unida a una atracción también positiva. Cuando la aceptación y la atracción
son neutrales, se está frente a una no membresía psicológica. Cuando el individuo
aceptado por el grupo siente indiferencia hacia la membresía surge la membresía
marginal. Cuando la aceptación se opone a la atracción se establece una relación
rebelde, ya que el individuo aceptado no desea pertenecer al grupo.
La volición es la posibilidad que tiene un miembro de pertenecer a un grupo en
forma voluntaria o involuntaria. Para aclarar este concepto, se hace mención a la
membresía familiar, la que involuntariamente se posee desde el nacimiento. Otro
ejemplo es el de los reclusos de una prisión, los cuales aunque generalmente son
interdependientes, no desearían pertenecer a ese grupo.
Pero la membresía no voluntaria no precisamente está acompañada por una
atracción negativa, pues el hecho de permanecer en un grupo por distintas
razones, puede hacer que el conjunto de individuos que están en esa situación
desarrollan una cohesión muy fuerte y sientan orgullo de su membresía,
canalizando así sus motivos negativos. Lograr que esos integrantes logren esa
lealtad es el desafío de quién los lidera.
Lo opuesto al concepto anterior es la no membresía voluntaria, es decir, el
individuo es rechazado o excluido por el grupo al cual desea pertenecer.
Este fenómeno fue investigado por J. D. Snoek, quien estudió las reacciones de
estudiantes de una Universidad estadounidense que querían participar en un club
de bridge y que se les había informado que su solicitud fue rechazada. Como
resultado Snoek descubrió que los estudiantes que habían sido rechazados por
algún criterio que afectaba su auto elevación, como ser la falta de habilidad o la
falta de aprecio hacia él de los demás integrantes del grupo, hacía que su deseo de
ser miembro de ese grupo se conservara y estimulara a que buscara la aprobación
de otros integrantes del grupo.
28
Cuando el rechazo era por alguna característica incambiable como ser el sexo
opuesto a los demás componentes del grupo, el deseo de pertenecer al grupo se
reducía y el individuo cesara en su afán de ser aceptado por los demás integrantes
del grupo.32
El hecho de que un individuo pertenezca a más de un grupo hace que en la
relación individuo – grupo se genere una membresía múltiple. Un individuo que
pertenezca a dos grupos con normas de valores distintos tendrá, generalmente,
presiones de conformidad de esos grupos. Las personas tratan de evitar sentirse
sujetas a presiones sociales antagónicas, por ese motivo existe una tendencia a
evitar las combinaciones de membresías opuestas33
Dentro de la dinámica de grupos que plantea Cartwright y Zander, también
encontramos al grupo de referencia, que es el grupo que utilizamos para hacer
comparaciones, el que tomamos como modelo para a partir de él, establecer un
parámetro de comparación.34
Los grupos poseen estructuras determinadas según la manifestación de los roles y
sus expectativas. Las estructuras formales en los grupos donde las
manifestaciones están predeterminadas son completamente independientes de los
deseos y de las preferencias del individuo. En una estructura informal los roles
pueden ser espontáneos e inestables.
La organización militar es netamente formal, pero las asociaciones en los estratos
interiores pueden ser de carácter informal.
La primera vez de se utilizó la expresión grupo de referencia fue en “The
psychology of status” de H.H. Hyman en 1942, cuando se analizó cómo el individuo
forma una concepción de su status en la sociedad.35 Hyman define status como la
posición relativa de alguien hacia otra gente. El punto de vista del status de una
persona depende particularmente del grupo con el cual se compare. Ese grupo es
el grupo de referencia.
32 SNOECK, J.D. “Some effects of rejection upon attraction to a group”. En CARTWRIGHT, Dorwin – ZANDER,
Alvin. Dinámica de Grupo. Investigación y Teoría Ed. Trilla. México. 12ª reimpresión 1990. Segunda Parte. Cap. 3. Pág. 65
33 CARTWRIGHT, Dorwin – ZANDER, Alvin. Dinámica de Grupo. Investigación y Teoría. Ed. Trilla. México. 13ª reimpresión 1992. Segunda Parte. Cap. 3. Pág. 66 y ss.
34 CARTWRIGHT, Dorwin – ZANDER, Ibíd. anterior Pág. 113. 35 HYMAN, H.H. “The psichology of status”. En CARTWRIGHT, Dorwin – ZANDER, Alvin. Dinámica de Grupo.
Investigación y Teoría. Ed. Trilla. México. 12ª reimpresión 1990. Segunda Parte. Cap. 3. Pág. 67
29
Investigaciones realizadas por el autor antes mencionado, revelaron que se pueden
propiciar cambios haciendo alteraciones en el grupo de referencia. Con el pasar del
tiempo, el concepto se ha ampliado y se denomina grupo de referencia a cualquier
grupo con el que un individuo relacione sus actitudes.
Cuando las actitudes de una persona dependan, se formen o se basen en un
grupo, se establece una relación de referencia con ese grupo.
Esa relación tiene dos funciones, una función comparativa en la que los estándares
o puntos de comparación que el individuo utiliza están basados en las conductas,
actitudes, etc., de los miembros de ese grupo.
La otra función es normativa, en la que para evaluar al miembro de un grupo se
utiliza cierto grado de conformidad del individuo con los estándares de conductas o
actitudes dispuestos en las evaluaciones, inclusive las recompensas y castigos.
Estas dos funciones no necesariamente están presentes en un mismo grupo de
referencia.36
Al relacionar los conceptos de membresía y referencia es posible expresar que
cuando un individuo tenga el deseo de integrar un grupo, referirá sus actitudes
hacia ese grupo y se orientará a adquirir las características de los miembros del
grupo para identificarse con ellos.
Pero si por el contrario, la membresía es despreciada por el individuo,
probablemente la referencia sea negativa y la persona utilice las diferencias
existentes para establecer una distancia aún mayor con los miembros de ese
grupo.
El conocimiento de estos tipos de relaciones favorecerá el desarrollo del liderazgo
en el futuro Oficial.
3.3.2. El Jefe y el Líder37
Es necesario hacer una distinción entre la dominación impuesta a los miembros de
un grupo y la forma de dominación que los propios integrantes del grupo
determinan voluntariamente. A la primer forma de dominación de la denomina
jefatura y a la segunda, liderazgo voluntario.
36 KELLEY, H.H. “Two functions of reference group” En CARTWRIGHT, Dorwin – ZANDER, Alvin. Ibíd. anterior
Pág. 68 37 YOUNG, Kimball. Psicología Social del Grupo, del Líder y de los Seguidores. Ed. Paidós. 1ª Edición. Versión
castellana de Irma Calderón. Bs.As. 1969. Cap. II. Pág. 67 y ss.
30
La jefatura tiene sus bases en las estructuras formales de la institución. El poder
está distribuido en rangos, con la determinación de una escala jerárquica. Los
rangos tienen determinados roles o tareas a desempeñar, lo que establece una
posición y un status. Las organizaciones que poseen estas características están
asociadas con los grupos secundarios y sus complejas interacciones.
El liderazgo voluntario es la forma de dominación aceptada voluntariamente por los
miembros del grupo que son influidos o controlados. Esa aceptación será de mayor
o menor medida dependiendo del número suficiente de seguidores que acepten
esa relación de liderazgo, favoreciendo a que el restante de los miembros también
lo hagan.
Los líderes de los grupos informales se encuentran dentro de este tipo de
dominación y por lo general están asociados con funciones de los grupos
primarios, donde toma especial importancia la relación cara a cara. Igualmente la
función del liderazgo voluntario es también importante en otras actividades a gran
escala.
En grupos institucionalizados, la figura del jefe se puede transformar en la de un
líder voluntario, debiendo adquirir ciertas características para obtener el apoyo de
los miembros del grupo. Es de mucha relevancia para la sociedad que los
integrantes de esa institución consideren a los jefes de la organización como
líderes, especialmente voluntarios.
3.3.3. Factores que influyen en el liderazgo
Existen factores que deben considerarse al analizar una dominación social, los
rasgos de la personalidad del líder, los factores situacionales y la posición de clase
en la asociación de tipo formal e informal.
Para determinar los rasgos de la personalidad del líder es necesario analizar cómo
se manifiesta hacia el rol y status que desempeña, particularmente en los aspectos
generales y específicos del liderazgo. Es necesario conocer también los canales,
métodos y contenidos de la comunicación del líder o jefe con los individuos que se
encuentran bajo su dominación y viceversa.
Los factores situacionales deben incluir el tamaño del grupo, su naturaleza y el
grado de estructuración formal que posee, las metas, los grupos informales que
existen en su interior y las situaciones de liderazgo que ahí se generan. Los roles
31
funcionales que se establecen dentro del grupo determinan una relación entre el rol
social y la personalidad de quienes ejercen esos roles funcionales.
La posición de clase se genera tanto en los grupos formales como en los
informales.
En los grupos formales la posición de clase está determinada por la posición de
poder instrumentada en una escala de superioridad – inferioridad, relacionada con
característica atribuidas a esa posición.
En los grupos informales la posición de clases se manifiesta según los factores de
status que desarrollan los individuos en los roles particulares.38
Es imprescindible para analizar una situación de dominación evaluar algunos
factores del grupo como el tamaño. Un grupo con un número de integrantes
importantes estará sometido a factores antagónicos con respecto a un grupo
pequeño.
El primer factor es el surgimiento de diferencias individuales entre integrantes del
grupo generadas dentro de la asociación, cuanto más grande sea, mayores serán
las probabilidades del surgimiento de esas diferencias.
Otro factor a considerar en un grupo grande es la distancia social, la cual tendrá
efectos distintos a los que tendría en un grupo pequeño. Kimball Young plantea el
factor distancia social como el sentido de proximidad que existe entre los miembros
de un grupo. En un grupo pequeño la distancia social es menor debido a que están
favorecidas las relaciones cara a cara.
El tercer factor a tener en cuenta es la duración del grupo. Si un grupo grande
perdura en el tiempo, por lo general desarrollará algún tipo de estructuración,
aunque ese factor es una característica originaria de la organización de cualquier
grupo.
Investigaciones han determinado que el tamaño del grupo influye sobre la opinión
que el subordinado adquiere en lo referente al desempeño efectivo de su líder39.
La comunicación, en su forma y eficacia, se puede ver afectada por el tamaño del
grupo; un gran grupo necesita un sistema de comunicación más complejo.
38 YOUNG, Kimball. Ibíd. anterior. Cap. II. Pág. 77 39 HEMPHILL.J. K. “Relations Between the Size of the Group and the Behavior of Superior Leaders” en Journal of
Social Psychology. 1950. Pág. 11 – 32. mencionado en YOUNG, Kimball.. Psicología Social, del grupo, del líder y de los seguidores. Ed. Paidós. 1ª Edición. 1969. Versión castellana de Irma Calderón. Cap. II. Pág. 80
32
Otro factor a considerar como influyente en el liderazgo es el prestigio. Este se
define como la distinción de una persona que domina las mentes de las demás.
El prestigio depende de las cualidades que le son atribuidas al líder por las
personas, es decir, asume cualidades que sus seguidores proyectan sobre él.40
Una característica del prestigio es su transferencia hacia otros campos de la
actividad social.
Ligado al prestigio tenemos la idealización del líder efectuada por sus seguidores.
Los subordinados adoptan una posición de deferencia hacia el líder, lo que
manifiesta la dominación existente. Hay una proyección simbólica de la figura del
líder como un ideal.
3.4. Estilos de liderazgo
Son variadas las clasificaciones que existen con respecto a los estilos de liderazgo,
pero centraremos nuestra atención en tres; una tiene en cuenta la capacidad de los
subalternos; la otra tiene en cuenta la forma en que el líder ejerce el mando; y la
tercera establece la actitud del líder según su compromiso con dos variables, la
misión y el personal.
3.4.1. Según la capacidad de los subalternos (Teoría de Blanchard)41
- Director – el líder brinda instrucciones específicas para el cumplimiento de la
misión y supervisa en forma férrea que se cumplan las metas fijadas. El subalterno
no ha desarrollado aún un nivel aceptable y condiciona el comportamiento del líder.
- Director – guía - el líder explica al subalterno las metas a alcanzar y le da la
orientación necesaria para el mejor cumplimiento de la tarea, tratando de
establecer una interacción con el subalterno en la búsqueda del mejor camino
hacia la solución de problema.
- De apoyo – es el líder que proporciona al subalterno el apoyo necesario para el
cumplimiento de la tarea asignada y comparte con ello las consecuencias y
responsabilidades
40 YOUNG, Kimball. Psicología Social, del Grupo, del Líder y de los Seguidores. Ed. Paidós. 1ª Edición. 1969.
Versión castellana de Irma Calderón. Cap. II. Pág. 121 41 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR. “The Blanchard Leaderchip Model”. Obnotes.htm by Wilf Ratzburg
(www.geocities.com/lidguim/Athenas/Forum/1650/leadership*)
33
- Delegador – generalmente vemos a un líder delegador cuando existe en sus
subalternos una destacada capacidad para el cumplimiento de la misión, y un
profundo compromiso con la tarea. En este caso el líder delega la facultad de la
toma de decisiones en sus subalternos y asume el riesgo por haber delegado
3.4.2. Según su forma de mandar. (Teoría de Lewin)42
- Autoritaria – el líder que actúa con un liderazgo autoritario centraliza el poder en
su persona, limita la participación del subordinado, establece los métodos para
cumplir sus órdenes y la decisiones las toma sin hacer consultas. La organización
bajo su dominio posee un férreo control, nada debe suceder sin que el líder tenga
conocimiento.
- Democrática – esta forma de mandar hace que el líder involucre a los
subordinados en las decisiones que tome, delega autoridad sin que ello signifique
que la autoridad sea débil, hace participativo al subordinado en el momento de fijar
métodos de trabajo y objetivos, utiliza la revisión de acontecimientos para orientar a
quien está bajo su mando.
El liderazgo democrático es considerado la mejor forma para mandar ya que brinda
satisfacción a sus miembros y rendimiento al grupo43.
Este tipo de liderazgo tiene dos variantes; una es el líder con un estilo consultivo
pues escucha y atiende a las propuestas de los subordinados, pero la decisión final
es competencia suya. Por otro lado tenemos al líder participativo que es el que
comunica al grupo el móvil de su decisión y se integra a sus subordinados como
uno más para elegir el camino a seguir.
- Laissez-faire – el individuo que utiliza esta forma de liderar le da a sus
subordinados completa libertad para cuestionar decisiones y cumplir su trabajo
como deseen. Se limita a brindar el material para realizar la tarea y a contestar
preguntas.
42 BEHAVIOR AND PROCESS MODELS OF LEADERSHIP. “The Isles of Leadership: The Voyage of the
Behaviorists”. David Boje. (www.cbae.nmsu.edu/~dboje/teaching/338/behaviorists. htm.) 43 ANZIEU Didier. “El liderazgo” en El Grupo y el Inconsciente. Pág.275.
34
3.4.3. Según su compromiso con la misión y el personal (Teoría de Mouton)44
En esta teoría se establece una cuadrícula de 81 combinaciones donde el
compromiso con la misión está en el eje de la X y el compromiso con el personal
en el eje de la Y. La numeración de 1 a 9 indica el mínimo y el máximo
compromiso. Las distintas combinaciones representan el grado de compromiso del
individuo con la misión y el personal.
- Liderazgo 9.1 – éste líder pone énfasis en el cumplimiento de la misión y sus
subalternos solamente son herramientas para lograr el objetivo. Las necesidades
de sus subalternos están sometidas a las metas de la organización. Le provee a
sus subalternos con el máximo detalle como quiere que se lleve a cabo la tarea,
exigiendo que se cumpla.
La motivación del personal está basada en los castigos y en el ejercicio de la
autoridad del líder. Este tipo de liderazgo es eficaz en objetivos concretos y bien
definidos, como puede ser la toma de algún objetivo puntual, pues si esa actitud se
prolonga en el tiempo el personal comenzará a tener rechazo hacia el líder.
- Liderazgo 1.9 – en este estilo existe una preocupación intensa del líder hacia el
personal, sin tener un compromiso con la misión. En su concepto, el líder 1.9
considera que al atender las necesidades de su personal obtendrá de ellos la
máxima dedicación hacia el cumplimiento de la tarea.
Las relaciones personales son importantes para este líder. Brega por las mejores
condiciones de trabajo, buenos salarios, etc., y busca hacer “camarillas” con el
personal que está de acuerdo con su estilo.
La permanente aplicación de este liderazgo trae consigo resultados no deseados,
hasta incluso la pérdida de compromiso con las metas de la organización.
- Liderazgo 1.1 – este líder no tiene un compromiso don el cumplimiento de la
misión ni tampoco con su personal. Estamos frente a la falta de liderazgo. Los
líderes 1.1 se encuentran en organizaciones burocráticas sin conciencia de
liderazgo. Su filosofía es asignar trabajos a los subalternos y dejarlos solos. El
objetivo de este hombre es evitar todo tipo de problemas esperando la jubilación.
Su única actividad es ser el “pasamanos” entre sus superiores y sus subalternos
Con este tipo de líder la organización entra en un estado de letargo.
44 BLAKE Robert R. y MOUTON Jane S. “The Military Leadership Grid” en Military Review. Junio. 1968
35
- Liderazgo 9.9 – este el líder por excelencia, donde existe un compromiso total con
la misión y con el personal. La visión de este líder es saber que es un mecanismo
de la organización para lograr las metas. Pero también tiene la convicción que
debe lograr un compromiso del personal con sus ideas. Raramente las tareas son
realizadas con un esfuerzo personal, sino que se logra por el trabajo en equipo.
Tiene las bases para establecer un respeto, confianza y entendimiento mutuos con
sus subalternos. La interacción con los subalternos permite que en la planificación
de la tarea tengan voz en la determinación de objetivos a cumplir.
- Liderazgo 5.5 – este líder está constantemente actuando como balanza, teniendo
en cuenta las necesidades del personal y el cumplimiento de la misión. Él presiona
y dirige a que se cumpla la tarea, pero está preocupado por las frustraciones e
insatisfacciones del personal. Trata de mostrar su punto de vista ante las distintas
situaciones. La faceta negativa de este líder es que puede transformarse en un
manipulador, tratando de lograr objetivos de la organización por medio del manejo
de las necesidades de sus subalternos. Su idea de logros basándose en incentivos
para captar la adhesión del personal provoca que cuando esos incentivos no
colmen las expectativas del personal provoquen un efecto contrario a las metas de
la Institución. En este liderazgo la cooperación es un fin en sí mismo y no un medio
para lograr metas.
36
4. LA MOTIVACIÓN. GENERADORA DE LIDERAZGO
4.1. Motivación.
La motivación es el conjunto de acciones que tienen por finalidad producir en el
individuo ó en el grupo una entrega voluntaria de energía en la obtención de una
finalidad determinada45.
También podemos decir que la motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes
esfuerzos para alcanzar metas organizacionales, estando condicionado por la
capacidad de satisfacción de las necesidades individuales de los integrantes de esa
organización.
La motivación en cualquier ámbito de la actividad humana es el móvil para lograr
metas propuestas; con motivación se obtiene satisfacciones y sin motivación se
obtiene frustraciones.
La naturaleza humana posee necesidades que buscamos satisfacer. Las
necesidades son estados internos que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos.
El líder que conozca las necesidades de sus subalternos y sepa como motivarlos
para lograr satisfacer esas necesidades, obtendrá de ellos una respuesta de
confianza y entrega para el logro de las metas de la organización, pues asumirá que
con el éxito de los objetivos propuestos, las necesidades de sus subalternos se
verán satisfechas.
La forma más eficaz y con mayor poder para lograr motivación es la auto
motivación46, pues al tener el compromiso propio de alcanzar una meta, nos impulsa
a continuar en el esfuerzo.
Los militares, por las características de la formación castrense, somos auto
motivados por conceptos de servicio a la patria, abnegación, lealtad, responsabilidad,
ética, honestidad y honor. Pero también tenemos necesidades más visibles como
45 C.G.E. RT 3-1 El Liderazgo. 2ª Edición. 2001.Cap. 4. Pág. 48 46 Ibíd. Anterior Cap. 4.1.2. Pág. 48
37
son seguridad en el servicio, ascensos, aprobación de los superiores, subalternos e
iguales47, trato justo y ecuánime.
La Escuela Militar, utiliza como método para forjar la personalidad de los futuros
Oficiales, la estimulación mediante la satisfacción de las necesidades de los Cadetes
en todos los aspectos de su formación.
Como la naturaleza humana es variada, los individuos y sus motivaciones también,
por lo tanto, a algunos les bastarán con introyectar los valores de la Institución y a
otros será necesario utilizar métodos coercitivos para motivarlos.48
4.2. Teoría de Maslow.
Esta teoría es basada en la jerarquía de necesidades que posee el individuo y
condiciona su conducta a la concreción de objetivos propuestos para satisfacerlas.
Estas necesidades son:
• PRIMARIAS
- Fisiológicas: hambre, sed y abrigo; son las esenciales para sobrevivir.
- Seguridad: se refiere a las necesidades de vivir en un ambiente seguro, en lo
relativo a daños físicos y materiales.
• SECUNDARIAS
- Sociales: afectos, amistad, pertenencia y aceptación; como seres sociales, los
individuos necesitan relacionarse y tener la compañía de sus semejantes.
- Estima: logros, status y reconocimiento; hace referencia a uno mismo pues
incluye el respeto propio y el valor que tenemos ante los demás.
- Auto realización: crecimiento, deseo de alcanzar el potencial propio; es una
necesidad superior, la cual se satisface mediante oportunidades para el desarrollo
de talentos y logros personales.
Esta clasificación de necesidades está basada en dos premisas, una es que la
necesidad secundaria no se hace operativa hasta que no hayan sido satisfechas las
primarias, y la segunda premisa, es que la necesidad cubierta deja de ser una fuerza
motivadora.
47 Ibíd. Anterior Pág. 49 48 Ibíd. Anterior
38
Por lo anteriormente expuesto, “cuando una necesidad se satisface en lo sustancial, el
siguiente nivel es el dominante”49
4.3. Teoría de Mc. Clelland50.
Esta teoría establece que las necesidades de los individuos son la fuerza motivadora
de su conducta y las agrupa en tres categorías:
• REALIZACIÓN: esta categoría está basada en el deseo de alcanzar logros
personales, de superarse. Deseo de mejorar lo realizado hasta el momento. Los
individuos temen al fracaso y orientan sus actividades hacia el logro de objetivos,
son auto suficientes.
• AFILIACIÓN: los individuos comprendidos en ésta categoría necesitan relaciones
interpersonales amistosas y cercanas. Deben ser agradables y aceptados por los
demás, buscan ayudar a otros.
• PODER: es la necesidad del individuo de que otros se comporten de determinada
manera, de una forma distinta a como se hubieran comportado naturalmente. Deben
influir y controlar a los demás.
49 ORGANIZATIONAL BEHAVIOR.
(www.geocities.com/lidguim/Athenas/Forum/1650/htmlleadershipoverview.html*) 50 MAC CLELLAND, David C. Estudio de la Motivación Humana. 2ª Edición . 1989. Madrid. Namea S.A Parte 3.
Cap. 7. p. 244 y ss.
39
5. EL LIDERAZGO SEGÚN EL REGLAMENTO RT 3-1 “El Liderazgo”
El Ejército, por tener una organización rígida, exige y propicia la manifestación del líder
formal, otorgándole al individuo la facultad jerárquica de imponer su voluntad a la
fracción que manda. El mando requiere conocimientos que deben ser necesariamente
adquiridos. Esa asimilación se hace a través de experiencias personales ó estudios
de técnicas que existen al respecto.51
5.1. Tipos de líderes
- Carismático - posee condiciones naturales para el mando, logrando influir, conducir
y gobernar a sus subalternos con la única motivación de su presencia y su voz. Este
líder no es frecuente, debido a que posee condiciones innatas y que se requiere un
cargo para esa aptitud, no siempre considerada.
- Legal - posee la jerarquía y el cargo legalmente instituido. En este tipo de líder se
encuentran todos los graduados que poseen un marco legal para mandar.
- Funcional – posee estudios profundos de la profesión militar que le da el
conocimiento necesario para influir en su fracción para el cumplimiento eficaz de la
misión. El líder funcional es “el más necesario a los fines de la Institución y es
además, posible de alcanzar”52.
5.2. Según su forma de mandar53
El Reglamento RT 3 –1El Liderazgo, menciona como forma de liderazgo a los que se
refiere Lewin en su estudio realizado en 1938 en la Universidad de Iowa.
- Autoritario – es la característica propia del jefe, donde impone el cumplimiento de la
tarea asignada sin mediar consulta. Generalmente su conducta está marcada por la
intimidación, la solución a todos los problemas es la aplicación de castigos severos.
Sus subalternos no toman la iniciativa porque el jefe es difícil de conformar. 51 C.G.E. RT 3-1 El Liderazgo. 2ª Edición 2001. Cap. 2.1.1. Pág. 9 52 Ibíd. anterior. Cap. 2.1.5. Pág. 10 53 Ibíd. anterior. Cap. 5.3.2. Pág. 61
40
La actitud del líder autoritario es ideal para grupos con problemas disciplinarios y de
control, así como también de aquellos individuos que recién se incorporan a la vida
militar y deben adquirir ciertos reflejos. El factor negativo de ésta actitud es que
propicia la arbitrariedad y el abuso de poder.
- Persuasivo – Lewin lo denomina “democrático”54; antagónico con el anterior, en
este estilo de liderazgo el jefe manda sin la aplicación de penas, pues deposita la
confianza en sus propias aptitudes para influir en sus subalternos la voluntad de
efectuar la tarea.
La iniciativa pasa a la órbita de los mandados, quienes la asumen como propia,
considerando en algún momento que la solución del problema depende de ellos.
Este estilo fomenta la libertad, la responsabilidad y la pasión por el trabajo; pero en
contrapartida, puede traer la comodidad al jefe y termine por delegar
responsabilidades.
Otra de las facetas negativas es la equivocación de ejercer el mando tan persuasivo
que se transforme en un liderazgo laissez faire. (deja hacer)
- Lo ideal entre estos dos estilos es no aferrarse a uno u otro, sino pendular entre
ellos adaptándose a la situación en cada caso particular y con la intensidad propia
del momento.
5.3. Las características de un Oficial.
Todo Oficial deben poseer las siguientes características:55
- Mantenimiento de la salud y el estado físico
- Vida privada digna y ejemplar
- Elevado sentimiento de cordialidad y compañerismo
- Profundo sentimiento de deber
- Valor internamente asumido y manifestado en condiciones de riesgo
- Resolución ante cualquier situación
- Tenacidad para encontrar solución a los problemas
- Iniciativa para sugerir acciones beneficiosas a la Unidad en forma decidida y sin
temor a las responsabilidades 54 ANZIEU, Didier “El liderazgo” en El Grupo y el Inconsciente. Pág.275. 55 C.G.E. RT 3-1 El Liderazgo. 2ª Edición. 2001. Cap. 5.2. Pág. 58
41
- Previsión para encontrar en forma anticipada soluciones a problemas que pudieran
surgir en el cumplimiento de una misión
- Dominio personal ante cualquier situación
- Tacto al abordar problemas
- Rapidez de concepto para adaptar órdenes recibidas ante cualquier circunstancia
- Un desempeño celoso y serio en sus funciones, buscando siempre la excelencia
- Facilidad de ordenar en forma enérgica, firme y decidida ante cualquier situación,
siendo preciso en las órdenes impartidas
- Preocupación por el personal bajo su mando; con el material e instalaciones
42
6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
6.1. Descripción del Método
El diseño de este trabajo es fundamentalmente exploratorio, debido a que no
existen trabajos anteriores que aborden la temática del liderazgo con relación a los
“cadetes”. Asimismo el trabajo también es descriptivo, pues hace un análisis del
Plan de Estudios que lleva a cabo la Escuela Militar.
La unidad de análisis son los cadetes, pero debido a la falta de registros que
permitan encontrar datos que aporten cifras sobre del desempeño de los mismos
como líderes, se recurrió a trabajar con unidades de relevamiento como son la
opinión de expertos y de jerarquías militares y el análisis de documentos.
No se puede evaluar al egresado en forma detallada, sino mediante un formulario
que aporta informaciones del Alférez y su desempeño como oficial, teniendo en
cuenta si es deficiente; regular, bien ó muy bien, pero no por qué se desempeña
así. Además esta evaluación es hecha por distintas personas, en ambientes y en
situaciones distintas.
Tomamos la asignatura Ética y Moral Militar como base para empezar la
investigación, por considerar que es la materia que generaría conceptos vinculados
al liderazgo, pues es impartida por el Jefe del Cuerpo de Cadetes y la temática que
trata estaría orientada a la formación del líder.
Se encontró inconvenientes al buscar en los registros de escolaridad de los
egresados, pautas que orientaran la investigación con respecto a los conocimientos
adquiridos por los Cadetes.
Se descubrió que la materia Ética y Moral Militar tuvo su último registro de examen
en 1999. Asimismo la materia no tuvo un programa establecido, como tienen las
asignaturas académicas ó de instrucción militar, lo que no permite, desde un punto
de vista estadístico, tener un panorama claro acerca de la asimilación de la
enseñanza del mando; la variación de instructores es otro factor que no permite
determinar una línea fidedigna en la valoración de la enseñanza del mando.
Durante el transcurso de la investigación se instrumentó el programa de la
asignatura (ver II Parte. 1.1.2.) y se lo incluyó en el Plan de Estudios de la Escuela
43
Militar. Este hecho modifica y delimita la forma en que se imparte la materia,
manifestando un cambio en el enfoque del liderazgo en el Instituto.
Los indicadores de una deficiencia en la enseñanza del liderazgo son las opiniones
de los instructores entrevistados, cuando consideran que los Cadetes de tercer año
no hacen un buen uso de sus facultades disciplinarias; otro indicador es la opinión
del Sub Director de la Escuela Militar, Coronel Juan J. Pioli al hacer referencia a
uso arbitrario del mando por parte del Cadete con sus subalternos56 y la opinión del
Jefe del Departamento Psicopedagógico, Psic. Walter Barros, que expresa la
permanente demanda de los Cadetes de tercer año por la necesidad de una mayor
amplitud en sus facultades y el desconocimiento de lo que se enseña en la Escuela
Militar es para formarlos como líderes.57
6.2. Recolección de datos.
Al comienzo, se consideró la investigación desde una perspectiva metodológica
distributiva58 utilizando como técnica de colección de datos a la encuesta entre los
Cadetes para determinar como asimilaban la enseñanza del liderazgo.
Los encuestados fueron cinco Cadetes de tercer año por curso, seleccionados al
azar y elegidos por el Cadete encargado, en forma anónima dentro de cada Curso
de formación profesional. Los resultados estaban condicionados involuntariamente
por la figura del investigador, pues al cruzar las opiniones de las encuestas con las
observaciones realizadas, los resultados no coincidían.
Las manifestaciones de liderazgo observadas eran distintas a los conceptos
vertidos en la encuesta. Por ejemplo, 77 % expresaron tener un concepto claro de
los objetivos que definen la vida en el Instituto, sin embargo, el 29 % contestó que
el motivo para ingresar al Ejército era la defensa de la Patria.
Por ese motivo, la investigación se orientó dentro de una perspectiva estructural59,
debido a que se orientó hacia objetivos acotados de investigación.
56 Entrevista al Cnel. Juan J. Pioli. III Parte. Anexos. 1.3.2. Pág. 7 57 Entrevista al Psic. Walter Barros. III. Parte. Anexos. 1.3.3. Pág. 19 58 IBÁÑEZ. Jesús. “Perspectiva de la Investigación Social: El Diseño en la Perspectiva Estructural”. Pág. 37. En IMES.
Investigación Aplicada. Material de Apoyo para el Curso de Tesis. Año 2002. 59 Ibíd. Anterior. Pág. 58
44
Las técnicas de recolección de datos son las entrevistas en profundidad, los grupos
de discusión y el análisis de textos. Se utilizó la técnica de entrevistas a distintas
autoridades de la Escuela Militar y autoridades relacionadas con el Sistema de
Enseñanza del Ejército. También se analizaron textos, Planes de Estudios de la
Escuela Militar y calificaciones de los Cadetes de tercer año de años anteriores,
desde el año 1995 hasta el año 2000, inclusive.
6.3. Análisis del Currículum
6.3.1. Planes y Programas
El análisis del Plan de Estudio de la Escuela Militar se realizó basándose en el
currículum estructurado para la Licenciatura en Ciencias Militares del año 200260.
Se estudió la carga horaria adjudicada a cada materia y se estableció los
porcentajes del conjunto de asignaturas agrupadas en: académicas culturales,
académicas profesionales, instrumentales y de instrucción militar. Se utilizó como
fuente primaria la currícula del Plan de Estudio de la Escuela Militar.
Posteriormente se determinaron las materias que posibilitarían la transmisión de
conceptos que favorecerían la manifestación del liderazgo. Las asignaturas
consideradas fueron Administración Militar, Historia Militar, Instrucción Militar,
Ética y Moral Militar y Psicología.
Debido a sus programas y al objetivo de cada una, la materia que más se
aproximaba a generar conceptos de liderazgo en el Cadete es Ética y Moral
Militar.
Esta asignatura era proporcionada solamente a los Cadetes de tercer año, pero a
partir del año 2002, la materia fue incluida en el currículum de los Aspirantes,
produciéndose una repartición en la carga horaria, destinando 29 horas a éstos y
30 horas a los Cadetes de tercer año.
6.3.2. Las evaluaciones
En una primera instancia, se estimó conveniente analizar las evaluaciones de la
asignatura Ética y Moral Militar, directamente de los libros de actas del Instituto, y
se trató de establecer una comparación entre los promedios obtenidos por los
60 Plan de Estudios de la Escuela Militar. Licenciatura en Ciencias Militares. III. Parte. Anexos 1.1. Pág. 1
45
Cadetes en los años 1995 y 2000. (último año que se registraron las
evaluaciones realizadas en esa materia)
Debido a que no existía una estructura formal en el programa de la asignatura,
que no había una exigencia en lo referente al enfoque de los asuntos tratados61 y
la necesidad de establecer una variable para suplantar los diferentes momentos y
actores a quienes les fue impartida la materia, se desestimó este análisis,
orientándose la investigación hacia las observaciones y el análisis de las
actividades previstas en el currículum y las conclusiones emanadas de las
entrevistas realizadas.
De la entrevista realizada al Sub Director de la Escuela Militar, Cnel Juan Pioli, y
de la revisión de los libros de actas de exámenes del Instituto, se comprobó que
la materia Ética y Moral Militar no eran tenidas en cuenta para la confección de
los promedios de escolaridad de los Cadetes desde el año 2000.
Este hallazgo hace suponer que la única asignatura que posibilitaría la
adquisición explícita de conceptos relacionado con el liderazgo no retro
alimentaba al sistema de enseñanza.
Sin embargo, sí existe una evaluación teniendo en cuenta la formación implícita
del Cadete. El informe realizado por el Jefe del Curso del alumno cuando éste
está culminando su año de egreso (ver Anexo 1.4), fue modificado en el año
2002, con la intención de brindar un mejor conocimiento al Jefe de la Unidad que
reciba al novel alférez.
Allí encontramos evaluados diferentes factores que influyen en la formación del
líder. Al cruzar éste concepto con la expresión del Psicólogo Walter Barros62 que
el Cadete no sabe que la estructura de la Escuela Militar está organizada para
transformarlo en líder, se define entonces una evaluación explícita de una
enseñanza implícita que el evaluado desconoce a que está siendo sometido.
6.3.3. Las actividades
Las actividades previstas en el currículum tienen como objetivo la formación de la
personalidad del futuro oficial con una amplia base cultural, además de los
61 Entrevista al Sub Director de la Escuela Militar, Cnel. Juan J. Pioli. III Parte. Anexos. 1.3.2. Pág. 5 62 Entrevista al Jefe del Dpto. Psicopedagógico de la Escuela Militar. Psic. Walter Barros. III Parte. Anexos. 1.3.3. Pág.
21.
46
conceptos del mando y los valores. La formación está prevista desde una
perspectiva de la enseñanza explícita e implícita.
Desde la perspectiva explícita, las actividades que desarrolla el Cadete durante
su pasaje por el Instituto transcurren desde clases curriculares, ejercicios en
campaña, actividades administrativas y físicas.
Los métodos utilizados en la investigación fueron la observación metódica del
desempeño de los Cadetes en esas actividades; entrevistas intensivas a las
autoridades del Sistema de Enseñanza del Ejército, autoridades de la Escuela
Militar y colaboradores en la elaboración del Reglamento Técnico del Ejército,
denominado “El Liderazgo”.
Se realizaron entrevistas no dirigidas con alumnos y ex alumnos en la calidad de
instructores de la Escuela Militar en la actualidad, para delimitar cual era la
carencia que ellos detectaban en la formación del Cadete como líder.
Se concluyó que los alumnos al iniciarse como Cadetes graduados no
manifestaban los conocimientos del mando adquiridos hasta ese momento;
ejercen el mando al mismo tiempo que lo aprenden, con las dificultades de aplicar
un conocimiento que aún se está adquiriendo. No es suficiente el tiempo físico
para evaluar y corregir desviaciones en ese aprendizaje. La formación explícita
no manifiesta lo que los Cadetes aprenden implícitamente debido a que no tienen
la conciencia de que su formación está orientada a la conducción de tropas, esto
genera la desorientación en los conceptos del alumno.
6.4. Las entrevistas
Las entrevistas, según Manuel García Ferrando63, se clasifican en:
- No dirigidas: son las que se utilizan con fines exploratorios para delimitar el
problema de la investigación. Se conduce de una manera distendida, permitiendo
que el entrevistado manifieste su opinión y ordenando la conversación con algunas
preguntas ocasionales.
63 MANUEL GARCÍA FERRANDO. “ La Encuesta”. En Metodología Aplicada. Material Compilado de Apoyo al Curso de Tesis del IMES. Año 2002. Pág. 134
47
- Intensiva o en profundidad: son utilizadas cuando el entrevistado está
suficientemente familiarizado con el tema y se desea que se explaye
proporcionando conocimiento sobre ese asunto. El entrevistador posee un
esquema estructurado de preguntas que orientan pero no limitan las respuestas de
los entrevistados.
- Estandarizada: este tipo de entrevista condiciona al entrevistado a limitarse a la
pregunta formulada, quitándole espontaneidad a su respuesta. Posibilita la
comparación en la respuesta de otros sujetos sometidos al mismo cuestionario.
Este método es el más fiable y utilizado en las encuestas.
Las entrevistas intensivas fueron hechas durante el año 2002, con la finalidad de
explorar cómo se llevaba a cabo la enseñanza del liderazgo en el Ejército y en la
Escuela Militar.
Las preguntas tienen por finalidad delimitar los indicadores de las variables que se
manejan en la investigación, como ser:
- Formación del líder
- Asimilación de los conceptos del mando
- Formación implícita / explícita
- Estímulos a la capacidad de mando
- Manifestaciones de liderazgo
Para cumplir con el primer paso, se entrevistó al Coronel Edinson Yarzabal en su
cargo de Secretario del Director del Sistema de Enseñanza del Ejército, con el
objetivo de saber si la enseñanza explícita del liderazgo estaba prevista en el
Sistema de Enseñanza del Ejército y desde qué momento era impartida. La
entrevista determinó que la enseñanza explícita del liderazgo para el Ejército no es
contemplada hasta alcanzar la jerarquía de Jefes.
Dentro de ésta primera etapa también se entrevistó al Coronel Carlos Pagola como
principal colaborador en la confección del libro “El Liderazgo” adoptado por el
Ejército como Reglamento Técnico en sus dos ediciones.
48
El objetivo de esa entrevista, transcripta literalmente en la III Parte64, fue lograr su
opinión en lo referente a la importancia de la enseñanza explícita del liderazgo en
la formación del oficial.
Para el segundo paso, las entrevistas intensivas, fueron realizadas a las
autoridades de la Escuela Militar: al Director General Juan C. Couture, al Sub
Director Coronel Juan C. Pioli, al Jefe del Departamento Psicopedagógico Psic.
Walter Barros y al Asesor Docente Arq. Alejandro Magnano.
Éstas entrevistas revelaron que la enseñanza del liderazgo en la Escuela Militar
está apoyada principalmente en la transmisión implícita de los conceptos
relacionados con el liderazgo, a través de las distintas actividades que el Cadete
desarrolla en su pasaje por el Instituto.
La transcripción de esa información de realizó en forma literal tratando de trazar las
bases de una futura investigación que permita comparar la evolución de los
conceptos expresados por los entrevistados en lo que ha enseñanza del liderazgo
se refiere.
También se realizaron entrevistas estandarizadas a los oficiales instructores, que
se encuentran en permanente contacto con los Cadetes y están directamente
involucrados en su formación. Éstas entrevistas fueron realizadas en forma escrita,
con una breve exposición oral previa, de las instrucciones para realizar el
cuestionario.
El objetivo de utilizar este estilo de entrevistas fue la posibilidad de cuantificar las
respuestas de los entrevistados.
La selección de los consultados se basó en dos factores, la experiencia como
instructores y el cargo que desempeñaban en la Escuela Militar.
A continuación se explica el motivo de las preguntas que se le formularon a los
Oficiales y los objetivos que se pretendieron alcanzar
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
Con esta pregunta se trata de indagar la opinión de los Oficiales Instructores de la
Escuela Militar a cerca de la formación del líder, teniendo en cuenta que son los
que se encuentran en constante contacto con el Cadete y es el primer escalón de
su formación. Si considera que el líder nace, su responsabilidad se limitaría a
64 Entrevista al Cnel. Carlos Pagola. III. Parte. Anexos. 1.3.5. Pág. 26
49
orientarlo en el conocimiento de la especialidad. Si considera que el líder se hace,
aportará conocimiento, experiencia y orientará su esfuerzo hacia las debilidades de
la formación militar del Cadete como conductor de hombres, de manera que a su
egreso las mismas hayan sido superadas o tengan la capacidad para subsanarlas.
2.- ¿Considera que los Cadetes reciben una adecuada formación en lo que
respecta a los conceptos del mando?
El motivo de esta pregunta es saber la opinión de los Instructores a cerca de si
consideran que la formación del concepto del mando está contemplada dentro del
currículum explícito que el Cadete recibe a lo largo de su pasaje por el Instituto
3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
Se busca saber si los Instructores consideran que a su egreso, los Cadetes tienen
un concepto claro de sus capacidades como conductores de hombres, teniendo en
cuenta todo lo que significa ser un oficial, como superior, como subalterno, como
ejemplo de los que comanda, como futuro del Ejército, etc., demostrando así que el
Cadete es consiente de qué es lo que se pretende inculcarle durante su pasaje por
el Instituto.
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
Se le pregunta a los Instructores su opinión acerca de cómo los Cadetes aprender
a mandar, cómo adquieren los conceptos que los forman como líderes y si esa
forma es suficiente
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes
de líder?
Se indaga la opinión de los instructores para saber si cuando los Cadetes egresan
tienen alguna carencia en su formación como líderes, o si debiera ser desarrollada
durante su pasaje por el Instituto.
6.- Dentro de las actividades que el Cadete desarrolla durante su pasaje por el
Instituto, ¿cuáles de ellas considera Usted que le estimulan su capacidad de
mando?
Se desea saber cuáles son las actividades que los Instructores consideran que
favorecen o estimulan el liderazgo del Cadete durante su pasaje por el Instituto, de
50
manera de saber directamente de ellos, quienes son los que participan de las
distintas actividades del Cuerpo de Cadetes, cual es su opinión.
7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya
sea positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
Al ser una señal de dominación, y ser considerada como un factor de motivación,
su correcta aplicación manifestaría un indicio de buen liderazgo.
51
II PARTE
1. LA FORMACIÓN DEL CADETE EN LA ESCUELA MILITAR
Generalidades
El Cadete durante su pasaje por el Instituto, se desempeña en una serie de
actividades y recibe un conjunto de conocimientos que lo orientan en su formación
como Oficial del Ejército Nacional65.
La formación del Cadete es compartida por la Jefatura de Estudio y la Jefatura del
Cuerpo de Cadetes, siendo la primera, la encargada de la formación académico -
profesional y la segunda la encargada de la formación netamente militar.
El año está dividido en dos semestres de quince semanas didácticas cada uno. En el
mes de julio se hacen maniobras de invierno con una duración de tres días y en el mes
de noviembre se realizan ejercicios de verano por un lapso de quince días. Al término
de cada semestre los Cadetes deberán rendir exámenes curriculares, pudiendo
exonerar las asignaturas que obtuvieron una calificación superior a 8,00.
La semana del Cadete se desarrolla entre actividades académicas y castrenses,
siendo desde la tarde del jueves hasta el viernes a las 1730, destinados
exclusivamente a la instrucción militar. Los demás días de la semana están destinados
a las asignaturas de índole académica y cultural, manteniéndose una especial
atención al mantenimiento físico.
La educación física tiene destinada seis horas semanales, pudiendo extenderse esa
carga horaria para los Cadetes que presenten deficiencias en su rendimiento físico66.
El día del Cadete está formado, a grandes rasgos en tres partes. (Cuadro 1). La
primera parte se desarrolla durante la mañana donde el Cadete recibe clases
culturales. La segunda parte, durante la tarde, es destinada al estudio libre y la tercera
parte del día está destinada a la educación física.
Es necesario resaltar que los Cadetes realizan un servicio de guardia por semana.
65 Entrevista al Ex Director de la Escuela Militar Gral. Juan C. Couture. III Parte. Anexos. 1.3.1. Pág. 1 66 Las disposiciones de horarios están sujetas a cambios, según las necesidades de la Dirección del Instituto.
52
Cuadro 1 67
ACTIVIDAD LUN. A SAB
(*)
Llamada de banda y presentación
de licencia 0630
Diana, bandera y café 0645
Clase 0755 - 1230
Retirada de clase 1230
Descanso 1310 - 1425
Estudio libre 1430 –1730
Educación física 1800 – 1930
Cena 2030
Guardia 2030 – 0630
Actividades personales 2130 - 2230
Silencio 2230 (*) Los sábados a partir de las 1400 los Cadetes tienen licencia
1.1. La formación explícita
“La Escuela Militar tendrá como misión el reclutamiento y la formación inicial de los
cuadros de Oficiales del Ejército. Para cumplir con ese cometido deberá ser:
a) Una Escuela destinada a brindar al futuro Oficial una amplia base cultural que le
permita continuar perfeccionándose en el transcurso de su carrera.
b) Una Escuela profesional destinada a formar al Jefe de Sección de las distintas
Armas y Servicios”68
Teniendo presente su misión, la Escuela Militar ha desarrollado un programa de
estudio que le proporcionó el reconocimiento como instituto de educación terciaria,
nivel exigido a los ciudadanos que desean ingresar.
Ese Plan de Estudios69 contempla las orientaciones humanístico y científico en el
primer semestre del alumno en el Instituto para luego subdividirse, la orientación
humanística en Derecho y Relaciones Internacionales, y la orientación científica en
Ingeniería y Arquitectura.
67 Horario de Norma de la Escuela Militar 68 LEY Nº 15.688. Ley Orgánica del Ejército. Art. 54. 11 de diciembre de 1984. 69 Ver III Parte. Anexos. 1.1
53
A las asignaturas propias de cada orientación se le agregan otras materias que
contribuyen a la formación del futuro Oficial.
Además de la formación académica, el Cadete también recibe una formación
profesional militar que le brindará los conocimientos necesarios para desempeñarse
como Jefe de Sección.
Para lograr éste objetivo, el pasaje por el Instituto tiene una exigencia de cuatro años
los cuales comienzan en el Curso Preparatorio y al alumno se lo denomina
“Aspirante”.
Durante ese primer año el alumno adquiere conocimientos básicos de la profesión
militar, dicha instrucción se denomina “instrucción básica del soldado individual”. Al
término de ese año, el alumno estaría en condiciones de elegir a que Curso
profesional desearía ingresar.
Cada Curso profesional capacita al alumno a desempeñarse como integrante de las
Armas del Ejército (Infantería, Artillería, Caballería, Ingenieros y Comunicaciones).
Cuando ingresa a uno de los Cursos profesionales los alumnos pasan a
denominarse “Cadetes” y los conocimientos que adquieren son acorde al año que
cursan, Cadete de Primer año, Cadete de Segundo año ó Cadete de Tercer año.
Al término de los cuatro años de permanencia en la Escuela Militar y luego de haber
aprobado de manera satisfactoria las asignaturas que le impone el programa, el
Cadete estará en condiciones de egresar como Alférez y de realizar la tesis
necesaria para obtener la Licenciatura en Ciencias Militares en el Instituto Militar de
Estudios Superiores.
El Plan de Estudios actual emerge del Plan de Estudios del año 1989, cuyo
orientador es el Arq. Alejandro Magnano como especialista en educación y que tuvo
como guía lo que a continuación se transcribe70:
“... al planificar las nuevas acciones docentes que la Institución se propone llevar a
cabo a partir del año lectivo 1989, se tendrá muy en cuenta que un educando
alcanza una educación superior cuando, al margen de lograr una acabada
información sobre un definido e importante dominio del conocimiento, es capaz de:
1) Aplicar la misma a la resolución criteriosa y eficaz de cualquier problema
profesional que se le presente en su órbita de gestión.
70 Entrevista al Asesor Docente de la Escuela Militar Arq. Alejandro Magnano. III Parte.1.3.4. Pág. 22
54
2) Integrar equipos multidisciplinarios como especialista en su rama del saber.
3) Proponer, realizar y evaluar, según corresponda su nivel de acción,
investigaciones pertenecientes a su dominio profesional.
4) Lograr una madurez cultural paralela que le permita actuar naturalmente en
cualquier ámbito del universo social.”
Con diversos ajustes hasta el momento de manera que la Escuela Militar pueda
cumplir con los requisitos de convenios realizados con otros centros de enseñanza,
el Plan de Estudio del año 2002 está cimentado sobre esos cuatro pilares del
programa original.
1.1.1. La distribución de materias
La distribución curricular está dividida en cuatro grupos de asignaturas
complementarias entre sí, con el objetivo de brindar una educación superior que
capacite al futuro oficial en el desempeño de sus funciones profesionales y le
proporcione una base sólida para posteriores estudios de post grado.
La formación cultural y profesional del Cadete se divide en asignaturas académicas
(comunes a todas las orientaciones y las particulares a cada orientación),
asignaturas académicas profesionales, asignaturas instrumentales y asignaturas de
Instrucción Militar.
Cada grupo de materias apunta a un aspecto de la formación del Cadete.
- Asignaturas académicas generales (comunes a todas las orientaciones): Derecho
Constitucional, Economía A y B, Historia de las Ideas IA y IB, Historia Nacional,
Metodología de la Investigación, Psicología y Sociología A y B.
- Asignaturas académicas particulares (propia de cada orientación):
Acondicionamiento Sanitario, Construcciones I y II, Estabilidad I, II y III, Matemática
Superior A y B e Introducción A y B (Arquitectura); Análisis Matemático I y II,
Geometría y Álgebra Lineal I y II, Mecánica I y II y Física II (Ingeniería); Historia de
las Ideas II y Política Nacional (Derecho); Política Internacional I y II (Relaciones
Internacionales)
- Asignaturas académicas profesionales: Administración Militar, Armamento y
Material de Guerra, Derecho Internacional Público A y B, Historia Militar I, Historia
55
de los Conflictos Modernos, Legislación Militar, Ética y Moral Militar, Química
Militar, Técnicas de Instrucción Militar, Topografía y Monografía final.
- Asignaturas Instrumentales: Introducción a la Computación y Computación,
Estadística, Inglés y Motores y Mantenimiento.
- Asignaturas de Instrucción Militar: estas asignaturas están divididas por Curso y
a su vez por años. Táctica y técnica para Infantería, Artillería, Caballería y tercer
año de Ingenieros; Técnica y Construcciones para Ingenieros, Técnica y
Electrónica para Comunicaciones. Ordenanzas, Instrucción Básica, Armamento y
Tiro y Comunicaciones para el Curso Preparatorio.
Además de las materias antes mencionadas hay materias comunes a cada año;
Defensa Interna, Armamento y tiro, Estado Mayor y Morteros (Infantería y
Caballería) para Cadetes de tercer año; Armamento y tiro y Morteros (Infantería y
Caballería) para Cadetes de segundo; Morteros (Infantería y Caballería),
Armamento y Tiro, Organización del Terreno (excepto Ingenieros), Comunicaciones
(excepto Comunicaciones) y Patrullas (excepto Ingenieros) para Cadetes de primer
año. En la gráfica que sigue, se muestra cuales son los porcentajes que ocupan
cada conjunto de asignaturas:
Cuadro 271
DISTRIBUCION DE MATERIAS
INST. MIL.20%
ACAD. PROF.15%
INST.11%
ACAD. CULT.54%
JEFATURA DE ESTUDIOS
JEFATURA DEL CUERPO DE CADETES
71 Currícula de Materias de la Escuela Militar Año 2002. Distribución de Materias en Porcentajes según el área educacional
56
1.1.2. La enseñanza formal del líder
De lo expuesto anteriormente, podemos decir que la asignatura que más se acerca
a orientar, a guiar al Cadete en el desarrollo del mando es Ética y Moral Militar.
Ética y Moral Militar es una asignatura que la dicta el Jefe del Cuerpo de Cadetes a
los Cadetes de último año y su programa tiene las unidades didácticas que se
detallan a continuación:
CUADRO 372
TÍTULO DE LA UNIDAD Carga
Horas TÍTULO DE LA UNIDAD
Carga
Horas
- El mando, autoridad,
elementos, cualidades
del Jefe
3 - Comando 1
- Cualidades del mando 1 - Principios del mando 2
- Disciplina 1 - Profesionalismo y
ética 2
- Conducta humana 2 - La moral militar 3
- El honor 2
- Comentarios
generales de
orientación
profesional
10
Para evaluaciones 3 horas
Desde el año 2002, los alumnos recientemente ingresados también reciben clase
de Ética y Moral Militar, con el objetivo de educarlos en los valores de la ética
militar conforme están definidos en los reglamentos, vinculándolos a la vida
cotidiana del Instituto, teniendo el programa didáctico que se presenta a
continuación.
72 Currícula de Materias de la Escuela Militar Año 2002. Ética y Moral Militar. Cadetes de 3er. Año
57
Cuadro 473
TÍTULO DE LA
UNIDAD
Carga
Horas TÍTULO DE LA UNIDAD
Carga
Horas
Valores Militares 4 Valores Militares definidos
en el RGS Nº 21
8
El Sistema de Honor de la
Escuela Militar
14 Evaluaciones 3
De la carga horaria que recibe el Cadete a lo largo de su pasaje por la Escuela
Militar, el 2% es destinado a clases de Ética y Moral Militar. Con un total de
cincuenta y nueve horas, divididas en veintinueve horas en el primer semestre para
aspirantes y las restantes para Cadetes de tercer año.
A partir del año 1999 no se consideraba a la asignatura Ética y Moral Militar dentro
de los promedios curriculares, con un programa laxo que le daba libertad al
instructor para hacer hincapié en los asuntos que él considerara.
El programa de la asignatura ha sido ajustado en el año 2002 y su aplicación en el
2003 incluye evaluaciones que tienen incidencia sobre del promedio general del
Cadete, además se examinará según las directivas que rigen a las demás
asignaturas.
En una entrevista realizada al Sub Director del Instituto, Cnel. Juan J. Pioli en el
año 2002 manifestó que efectivamente sería mejor para el desempeño del oficial,
pero que al implementar más carga horaria al día del Cadete, era necesario hacer
el estudio del tiempo libre del alumno o la modificación en algunas estructuras del
horario74. Esa es una necesidad intrínseca de la teoría del currículum, justificar qué
se va a enseñar, debido a las limitaciones impuestas por la naturaleza de los
Centros de Enseñanza y la capacidad intelectual del individuo.
Los efectos que produce la introducción de una materia en el currículum explícito y
su estudio prolongado, generan una modificación en la conducta de las personas
que están afectadas por ese currículum.
Amparado en la postura de Skinner al manifestar que la conducta humana está
influida por los antecedentes y las consecuencias en una situación75, es lógico
73 Currícula de Materias de la Escuela Militar Año 2002. Ética y Moral Militar. Aspirantes 74 Entrevista al Sub Director de la Escuela Militar Cnel. Juan J. Pioli. III Parte. Anexos 1.3.2.. Pág. 11 75 Ver I Parte.2.2.3 Pág. 16
58
pensar que si el vector “antecedentes” tiene un componente explícito que orienta la
conducta del individuo a lograr una determinada actitud en los demás sin la
aplicación de castigos, entonces esa “consecuencia” generará un efecto positivo en
el aprendizaje del Cadete.
Haciendo referencia a lo expresado por el Psicólogo Walter Barros, en el sentido de
la falta de conciencia que poseen los Cadetes de la enseñanza del liderazgo76, se
percibe conveniente la instrumentación una formación específica del líder.
Con igual concepto se expresa el Cnel. Carlos Pagola manifestando los altos
costos que tienen las organizaciones empresariales en la capacitación de sus
mandos en la aplicación de técnicas científicamente comprobadas y ampliamente
difundidas como eficaces77 en el aumento de los logros empresariales.
1.2. La formación implícita
1.2.1. Los valores
Los valores que la Escuela Militar inculca en la formación profesional del futuro
oficial, son los cimientos del desarrollo de la personalidad del conductor de
hombres.
Los valores, componentes de básicos de la ética profesional, son indispensables
para mantener al militar alejado de las características negativas del liderazgo y
brindarle la posibilidad de ejercer un poder más perdurable sobre los subalternos78..
- HONOR -El honor es la cualidad moral que nos lleva al más severo cumplimiento
de nuestros deberes respecto al prójimo y a nosotros mismos79
Las cualidades propias del honor militar están descriptas en el Sistema de Honor
de la Escuela Militar:
Valentía
76 Entrevista al Jefe del Dpto. Psico Pedagógico de la Escuela Militar, Psic. Walter Barros. III Parte. Anexos. 1.3.3. Pág.
17 77 Entrevista al Cnel. Carlos Pagola. III Parte. Anexos. 1.3.5. Pág. 28 78 COVEY, Stephen R. El liderazgo centrado en principios. Ed. Paidós Empresa. Bs.As. 1993. Traducción. de Orestes
Pantelides. 1ª Parte. Cap. 9. Pág. 137. 79Orden de la Escuela Militar Nº 29.157 (Anexo) , Sistema de Honor de la Escuela Militar, 30 de Abril de 1992.
3.1.Art.1
59
Abnegación
Disciplina
Discreción
Celo profesional
Ideales democráticos
Las cualidades anteriormente enumeradas, deben ser el norte del Cadete y por
extensión, del Oficial durante todo el resto de su vida militar, y aun luego de haber
pasado a retiro.
El incumplimiento de los conceptos que esas cualidades encierran, causa el
accionar del tribunal correspondiente en defensa de toda la Institución militar. El
honor va más allá, incluso de la propia ley, pues no castiga situaciones que
lesionan el honor80
- LEALTAD - Definida en el RT 3-1 “El Liderazgo” como la confianza mutua del
subalterno para con el superior y viceversa, generadora de cohesión entre los
cuadros81; es un elemento fundamental en el desarrollo del Cadete como oficial,
porque tanto el subalterno como el superior tienen la confianza que actuaran según
las normas del honor
- JUSTICIA - Elemento indispensable para la disciplina, la justicia en el proceder82
mantiene la subordinación de los cuadros, dando la tranquilidad, al subalterno, que
la ecuanimidad es el norte en todos los actos del militar. La justicia es ajustarse a
los reglamentos en el momento de penar una actitud incorrecta, sin lesionar jamás
la dignidad del subalterno. La fuerza sin la justicia es tiránica.83
- SUBORDINACIÓN - Es una cualidad fundamental para el militar, ya que ”es el
alma de la disciplina” y saber obedecer es la primera obligación84. La subordinación
debe estar presente en todas las actividades de los militares, debido a que la orden
es el primer paso en una acción, pero el dar cumplimiento a esa orden de forma
eficaz, utilizando todo nuestro ingenio para llevarla a cabo de la mejor manera
posible debe ser nuestro móvil.
80 C.G.E. RT 3-1 El Liderazgo . Montevideo. 2001 Cap.3.3.2.2 Pág.35 81 Ibíd..anterior. Cap.3.3.2.3. Pág.36 82 CENTRO MILITAR. Reglamento General de Servicio Nº 21. 4ª Edición.. 1ª PARTE . Montevideo. 1980. Cap.
Único. Art. 4. Pág. 11 83 Cnel. FARIAS SODRÉ DE CASTRO. Frederico. “El liderazgo en los escalones bajos” en la Revista A Defesa
Nacional. Ejército del Brasil. 1983. Nº 709. SET/OCT. Pág.132 84 CENTRO MILITAR. Reglamento General de Servicio Nº 21. 4ª Edición.. 1ª PARTE. Montevideo. 1980. Cap. Único,
Art.8. Pág. 12
60
- ESPIRITU MILITAR - Es el sincero sentimiento que debe mover al militar en
cumplimiento de los deberes del servicio, siempre en procura del beneficio de la
Institución.85
- ESPIRITU DE CUERPO -Muy ligado al anterior concepto, el espíritu de cuerpo es
el espíritu militar orientado al lugar definido e independiente en donde se
desempeña el soldado. En ese lugar, el soldado debe mantener siempre en alto el
deseo de cumplir con sus obligaciones, en procura constante de la superación
personal en beneficio de la moral y desarrollo de su Unidad.
- HONRADEZ - Es el correcto proceder en todos y cualquier circunstancia de la
vida, la virtud por la cual alcanzamos el aprecio y respeto de los subalternos, es un
acto de honor que debe ser difundido para que sirva de ejemplo y estímulo a los
demás86.
- RESPONSABILIDAD - Ser responsable de sus actos, sean buenos ó malos, crea
los cimientos para el mando y lo fortalece. Eludir responsabilidades provoca falta
de credibilidad en el subalterno, poniendo de manifiesto falta de carácter.
- INTEGRIDAD - La integridad es la combinación de la honestidad y el altruismo87,
es la manifestación de una vida decorosa, de honor, con el ejercicio pleno de los
valores que le exigimos a nuestros subalternos. . Es armonizar las palabras y los
sentimientos con los pensamientos y los actos en una forma honesta, con el único
propósito de hacer el bien a los demás.88
- CAMARADERÍA - La camaradería bien entendida es la impulsora del espíritu de
cuerpo. Es la que fomenta la amistad y un sentimiento auténtico de confianza entre
iguales y entre superiores y subalternos
- CARÁCTER - “Es la energía espiritual que concreta en los hechos del mando, lo
que la honrada concepción ha visto”, 89 es la fuerza que lleva al militar a sobre
ponerse en cualquier circunstancia por la fé en un ideal superior, por la
responsabilidad que lo alienta a seguir.
85 CENTRO MILITAR. Reglamento General de Servicio Nº 21. 4ª Edición.. 1ª PARTE. Montevideo. 1980. Cap.
Único, Art. 22. Pág. 15 86 C.G.E. RT 3-1 El Liderazgo. Montevideo. 2001. Cap. 3.3.2.11. Pág. 42 87 Cnel. FARIAS SODRÉ DE CASTRO. Frederico. “El liderazgo en los escalones bajos” en la Revista A Defesa
Nacional. Ejército del Brasil. 1983. Nº 709. SET/OCT. Pág.138 88COVEY, Stephen R. El liderazgo centrado en principios. Ed. Paidós Empresa. Bs.As. 1993. Traducción. de Orestes
Pantelides. 1ª Parte. Cap. 9. Pág.140 89 CENTRO MILITAR. Reglamento General de Servicio Nº 21. 4ª Edición.. 1ª PARTE. Montevideo. 1980. Cap. Único.
Art. 20. Pág. 14
61
- ABNEGACIÓN - Es la manifestación del sacrificio, de la entrega, en beneficio de
una causa común a la Organización, anteponiendo inclusive la propia vida. Se
podría decir además, que al ingresar al Ejército, el individuo, rechaza hasta lo más
preciado, su vida, por defender a su Patria. Es la cualidad del honor militar que
complementa la valentía, en tiempo de paz se manifiesta en las actividades diarias
y en tiempos de guerra se encuentra en las acciones con tinte de hazañas.90
- VALOR - Cualidad del militar expresada en la acción de afrontar situaciones
adversas sin titubeos ni vacilaciones, con la finalidad de llevar a cabo una tarea.
Expresamente descrito en las Normas del Código de Honor, el Cadete que ceda al
temor en una situación de riesgo, deberá ser juzgado por el Tribunal
correspondiente.91
1.2.2. Estímulos para formar al líder
- LA RESPONSABILIDAD- Los Cadetes que se desempeñan como encargados de
clases, tienen responsabilidades para con los profesores en primera instancia y con
la Jefatura de Estudios luego.
Con los profesores les debe entregar a su ingreso a clase los presentes y los
ausentes, mantener el salón ordenado y la pizarra limpia. Para esa actividad debe
contar con la colaboración de sus camaradas de año, los cuales, por el sentimiento
de camaradería con el encargado de clase, deben subordinar su voluntad a la del
Cadete de la derecha, pues la responsabilidad es de aquel, pero la obligación es
del grupo.
Con la Jefatura de Estudio tiene la responsabilidad de comunicar los desperfectos
que encontrara ó se produjera en el salón, así como también la ausencia del
profesor ó su retrazo.
Esa actividad genera en el alumno un sentimiento de responsabilidad desde la más
temprana vida militar, exigiendo al Cadete responder por el incumplimiento de las
disposiciones o las alteraciones en el correcto desarrollo de la actividad asignada.
90 Orden de la Escuela Militar Nº 29.157. (Anexo) Sistema de Honor de la E.M Numeral 3.2. Art. 4.b. 30 de abril de
1992. 91 Ibíd. Anterior. Sistema de Honor de la E.M Numeral 2.2.1.
62
- LA PUNTUALIDAD - El horario estrictamente confeccionado le exige al Cadete
ceñirse a él en el cumplimiento de las actividades dispuestas, visando el mejor
aprovechamiento de las horas destinadas al estudio, esparcimiento, descanso,
actividades físicas, de instrucción militar, etc.
El horario genera en el Cadete la necesidad de programar sus actividades
buscando el mejor aprovechamiento del tiempo disponible. Aquel Cadete que no
organice sus actividades se verá desbordado por la multiplicidad de obligaciones
que la Escuela Militar exige.
- FUNCIONES ADMINISTRATIVAS -En el primer año, el Cadete recientemente
ingresado cumple funciones del escalón más bajo de la cadena del mando, es la
sangre nueva en la vida militar.
Como Aspirante, la función de mando que posee es meramente administrativa,
pues recibe la instrucción básica del soldado y está bajo las órdenes de un Cadete
graduado.
Al pasar a los Cursos profesionales, el Cadete comienza la instrucción
especializada de cada Arma; ya no son tan anónimos como podrían ser de
Aspirantes y observan los ejemplos en los Cadetes de segundo año y los Cadetes
graduados.
La instrucción es acorde al año que cursa el Cadete, aumentando el grado de
profundización cuanto más próximo a egresar se encuentra.
La actividad administrativa, enfocada a los Cadetes de tercer año en la
generalidad, les brinda la posibilidad de desempeñarse en una función similar a la
que desarrollarán a su egreso.
Esas funciones van desde la elaboración del Parte de Novedades92, hasta el
control del mantenimiento de la higiene en el alojamiento, pasando por conocer a
los integrantes de sus fracciones, sus necesidades; efectuar el trámite ante los
superiores de los inconvenientes ó desperfectos que se registraran en los
alojamientos o salones bajo su responsabilidad, etc.
- INSTRUCCIÓN DE ORDEN CERRADO - La instrucción de orden cerrado es la
actividad que encuadra y le crea el reflejo de acatar la orden recibida a la tropa que
la práctica.
92 Libreta donde se asienta los acontecimientos relevantes que suceden en el Curso diariamente.
63
Es una escuela de mando, “constituyéndose en forma primaria y elemental de la
iniciación del militar en el ejercicio y la práctica del mando”93. Los Cadetes realizan
esta actividad en todos los años, dedicándole aproximadamente tres horas por
semana94, a órdenes de los Oficiales Instructores.
Los Cadetes de tercer año algunas ocasiones se hacen cargo de brindar ese tipo
de instrucción, dándoles la oportunidad de poner en práctica voces y actitudes de
mando.
- EDUCACION FÍSICA - La actividad física es otro elemento que le permite al
militar mejorar su condición de liderazgo, ya que el líder debe tener una robustez y
un vigor que le permitan mantenerse lúcido cuando la fatiga del combate arrecie95 .
En tiempo de paz, es obligación de todo militar fortalecer su físico96 y mantenerse
entrenado.
La actividad física de los Cadetes está compuesta por educación física general,
militar, planteles en distintas disciplinas, natación y deporte libre; los Cadetes de
tercer año, en educación física militar se desempeñan como Instructores auxiliares,
debiendo en el transcurso del año tomar a su cargo una clase, donde dirigen a sus
camaradas en el desarrollo de distintas actividades físicas.
- INSTRUCCIÓN DE ORDEN ABIERTO -La Instrucción Militar pone en contacto
al Cadete con el desarrollo mismo de la actividad castrense. Esa actividad con las
particularidades de cada Arma, se caracteriza porque el Cadete pasa por todas las
categorías del militar en los Cursos profesionales.
En las actividades prácticas de la Instrucción Militar, un Cadete de tercer año es
designado para desempeñarse como jefe en las distintas campañas que se lleven a
cabo durante el año, con la oportunidad de comandar a los Cadetes que forman
parte del Curso, en una situación ficticia en lo teórico, pero real en lo práctico, pues
pone en práctica lo asimilado en las clases de táctica y técnica de cada Arma.
Ese Cadete de tercer año cambia a cada actividad, dándole la posibilidad a los
Oficiales Instructores de evaluar a la mayoría de los Cadetes, pues en los Cursos
93 C.G.E.,. RG 29–1. Reglamento de Orden Cerrado y Formaciones del Ejército. 1991. Cap. 1.1.5.2. Pág. 14 94 Está actividad esta sujeta a las necesidades de la Dirección, pudiéndose incrementar ante el mal desempeño del
Cuerpo de Cadetes al realizar está actividad ó en vísperas de festividades patrias. 95 Cnel. FARIAS SODRÉ DE CASTRO. Frederico. “El liderazgo en los escalones bajos” en la Revista A Defesa
Nacional. Ejército del Brasil. 1983. Nº 709. SET/OCT. Pág.139 96 CENTRO MILITAR. Reglamento General de Servicio Nº 21. 4ª Edición.. 1ª PARTE. Montevideo. 1980. Cap. Único.
Deberes Militares Comunes. Art. 38. Pág. 18
64
profesionales con una cantidad considerables de integrantes, algunos podrían
pasar inadvertidos en esa evaluación.
Se invierten para esta actividad aproximadamente cuatrocientas diez horas durante
los cuatro años del Cadete en la Escuela Militar, y además es necesario agregar el
período de maniobras de invierno y verano97.
- LOS SERVICIOS - El Servicio de Guardia que desempeñan es otro factor que
genera la conciencia de líder en los Cadetes, ya que le brinda la posibilidad de
pasar por todos los estratos del mando, desde Números de la Guardia como
Aspirantes, hasta Comandante de Guardia Adjunto cuando sean Cadetes de tercer
año graduados.
Teniendo a su cargo la seguridad del Instituto, bajo la supervisión del Oficial
Instructor designado como Comandante de la Guardia, organizarán y controlarán
que se cumplan las disposiciones y directivas en vigencia por parte de los Cadetes
que estén a su cargo.
Dentro de los servicios, los Cadetes graduados también desempeñan la función de
Oficial de Semana Adjunto, en la cual son responsables ante el Oficial de Semana
del Cuerpo de Cadetes de las obligaciones expresadas en el Reglamento General
de Servicio Nº 21.
- PREMIOS Y CASTIGOS - Los premios y distinciones, la entrega de uniformes
para Aspirantes, de espadines a Cadetes de primer año, los ascensos para los
Cadetes de tercer año, las designaciones para los Tribunales de Honor y la orden
precedencia son todos complementos que colaboran con la formación del Cadete
como líder98, estimulando su desarrollo personal e impulsando, mediante el
ejemplo a seguir, a los demás Cadetes.
Las sanciones y castigos a conductas que no condicen con el comportamiento del
Cadete de la Escuela Militar, genera en el Cuerpo de Cadetes, la conciencia de
conducta que debe mantener un oficial frente a subalternos, superiores e iguales99.
Todos los estímulos anteriormente expresados tienen la finalidad de crear la
conciencia de líder en el Cadete. Están contemplados dentro del currículum
implícito. Es lo que las autoridades quieren que el Cadete aprenda.
97 La maniobra de invierno consta de tres jornadas, mientras que la maniobra de verano se desarrolla durante quince días
aproximadamente. 98 Entrevista al Ex Director de la Escuela Militar Gral. Juan C. Couture. III Parte. 1.3.1. Pág. 1 99 Ibíd. anterior
65
La responsabilidad, la puntualidad, las tareas administrativas que el Cadete
desempeña durante su pasaje por la Escuela Militar, etc., reforzadas por los
premios y los castigos por adaptarse o no al régimen y son fundamentales en la
modificación de la conducta del Cadete.
A la luz de la Teoría del Aprendizaje expresada anteriormente100, sobre las
actividades realizadas por los Cadetes actúan estímulos generadores de las
conductas que deberán desenvolver y mantener durante toda su carrera.
A su vez, los premios (distinciones, ascensos, nombramientos, precedencia, etc.) y
los castigos (sanciones, menciones negativas, pérdidas de años, baja del Instituto,
etc.) actúan como reforzadores positivos o negativos de esas conductas.
Según Edward Thorndike los efectos satisfactorios de una situación generan el
aprendizaje porque se vuelve a repetir buscando esa situación placentera, una
promoción, un nombramiento, una mención, etc.
Por su parte, B. F. Skinner sostiene que el aprendizaje está dado por los estímulos
que generan determinada conducta.
Los estímulos en la Escuela Militar son las consecuencias de la conducta del
Cadete. Los que actúan según las disposiciones del sistema reciben un estímulo
reforzador positivo que trata de generar la repetición de esa conducta.
Cuando algún Cadete se aparta de la conducta que defiende el régimen del
Instituto se le aplica un estimulo aversivo tratando de eliminar o disminuir esa
conducta desviada.
Sumado al condicionamiento operante del aprendizaje descrito anteriormente, la
Escuela Militar también se apoya en el aprendizaje observacional101, haciendo
público las consecuencias derivadas de las buenas o malas conductas de los
integrantes del Cuerpo de Cadetes, incentivando que los demás Cadetes imiten o
no esas conductas.
Según las cuatro etapas del aprendizaje observacional el Cadete debe prestar
atención y retener esa información; repetir las conductas que se generaron;
transmitir los puntos que conducen a esa conducta y aplicar los reforzadores
apropiados para motivar la repetición de esa conducta.
100 Ver I Parte. 2.2.3.Pág. 16 101 Ver I. Parte. 2.2.4. Pág. 17
66
1.3. Las evaluaciones
Los Cadetes son evaluados permanentemente por la Escuela Militar, desde su
ingreso hasta luego de su egreso, mediante el concepto emitido por el Jefe de cada
Unidad a la que son destinados los Alféreces. Las evaluaciones comprenden la
parte profesional, cultural, física y del comportamiento que mantiene el alumno a lo
largo de su pasaje por el Instituto.
Centraremos nuestra atención en la Nota Individual de Concepto102 que
corresponde al formulario enviado a los Jefes de Unidades al egreso del Cadete
como Alférez, conteniendo conceptos emitidos por los Jefes de Cursos y avalados
por el Jefe de Estudios, Jefe del Cuerpo de Cadetes y el Sub Director del
Instituto.103
Esta nota de concepto tiene en cuenta los siguientes parámetros para emitir un
juicio del Evaluado:
- APTITUD FÍSICA. Comenzando en un concepto general reflejado en cuatro
posibles notas (STE; MB; B; R), maneja tópicos como el estado de salud del
egresado hasta cual fue su rendimiento el último en comparación con los
anteriores, pasando por el entrenamiento, la práctica de deportes y el
mantenimiento del buen físico.
- APTITUD EN CONDUCTA. Similar a la Educación Física, los conceptos en
conducta emiten un juicio del Cadete egresado basándose en su comportamiento
durante su pasaje por el Instituto, teniendo en cuenta las sanciones disciplinarias,
la administración de sus haberes, las pérdidas de grados que eventualmente
hubiera tenido, la corrección, subordinación, trato con los subalternos, etc.
- APTITUDES DE CAPACIDAD MILITAR. Al igual que los conceptos
anteriores, la capacidad militar es evaluada en forma general con una nota de
concepto. Luego, esa nota es complementada por los juicios emitidos en ítems
como sentimiento del deber, valor, dominio de sí mismo y tacto, inteligencia,
concepto en desempeño de sus obligaciones, capacidad como instructor, uso de
sus facultades disciplinarias entre otros conceptos.
- ASPECTOS GENERALES. Al final del formulario se considera la orientación
que deba tener el novel Oficial en lo que se refiere a la guía necesaria en
102 Ver III Parte. Anexos.1.4. Pág. 1 103 Entrevista al Sub Director de la Escuela Militar Cnel. Juan J. Pioli. III Parte. 1.3.2. Pág. 7
67
determinado aspecto, indicando además donde se deberá focalizar el estímulo para
mejorar su rendimiento.
Asimismo se otorga una nota que indica el desempeño esperado para el novel
Alférez, al comienzo de su carrera.
68
2. EL LIDERAZGO DEL CADETE SEGÚN SUS SUPERIORES
2.1. Opinión de los Entrevistados
- El líder nace o se hace. En la opinión de todos los entrevistados el individuo
puede nacer con cualidades innatas para liderar y con una formación posterior ese
líder mejoraría el desempeño en sus funciones. Cuando ese individuo no es líder
por naturaleza, es posible enseñarle las técnicas existentes para que aprenda a
desarrollar esa aptitud.
Esa opinión coincide con los conceptos ampliamente difundidos en los estudios del
liderazgo, las cuales indican que un individuo puede desarrollar capacidades de
líder con el estudio y aplicación de las técnicas para liderar a los distintos tipos de
grupos y en las distintas situaciones.
Las técnicas para un buen liderazgo no son una receta infalible, sino que brindan
orientación sobre los caminos que se pueden recorrer según los indicadores que
surgen del análisis de esas situaciones.
El General Juan C. Couture sostiene que el liderazgo se aprende desde el inicio,
cuando se comienza a dar instrucción básica, desde que ingresa como
Aspirante104.
Por su parte el Coronel Carlos Pagola entiende que se puede enseñar las técnicas
para desarrollar el liderazgo y es favorable para la Institución que los que manden
sean líderes. Cita como ejemplo las ventajas que tendría un individuo que
conociera una de las herramientas del liderazgo como lo es la motivación y todo lo
que lograría con su empleo adecuado105.
En mi opinión, los individuos que tienen la capacidad innata para liderar son poco
frecuentes y la profesión militar maneja relaciones humanas fundamentalmente.
Por esos motivos es necesario que los individuos conozcan las técnicas que le
permitan desarrollar plenamente esas relaciones humanas y no dejar librado a las
bondades de la naturaleza, o quizás, al resultado de los ensayos y errores que se
puedan cometer en la carrera.
104 Entrevista al Ex Director de la Escuela Militar Gral. Juan C. Couture. III Parte. Anexos. 1.3.1. Pág. 1. 105 Entrevista al Cnel. Carlos Pagola. III Parte. Anexos. 1.3.5. Pág. 30.
69
Proporcionarle al militar que no tenga la capacidad de líder, las herramientas
necesarias e indispensables para ser un líder funcional, originaría beneficios para
la Fuerza.
- La formación del líder. La observación que los Cadetes hacen de las conductas,
comportamientos y ejemplos proporcionados por los superiores, sean Oficiales o
Cadetes de otros años, es uno de los pilares de la formación del líder en la Escuela
Militar. “El liderazgo lo aprendemos diariamente, pues al superior siempre lo
estamos mirando y diciendo: yo esto no lo haría, eso no lo haría” expresa el
General Juan Couture106.
Otro pilar en la formación del liderazgo es la sumatoria de conocimientos que el
Cadete recibe a lo largo de su pasaje por el Instituto. Las materias curriculares, las
actividades de instrucción militar, las actividades administrativas y la interacción
entre los Cadetes en actividades cotidianas de la vida de internado coadyuvan a la
formación del líder. Esta formación está condicionada por la percepción que pueda
tener cada individuo en lo que se refiere a sus propias experiencias.
El Coronel Carlos Pagola sostiene que el aprendizaje por vía de la práctica que
tienen los Cadetes de tercer año también está condicionada a otros factores
externos a la enseñanza del liderazgo como ser la madurez, las experiencias
vividas previamente al ingreso107, el lugar en la derecha que ocupe, etc.; todo eso
condiciona la percepción del alumno.
Pero como lo indica el Psicólogo Walter Barros, no hay una manifestación explícita
de para qué se lo está formando, “el Cadete ni se entera de lo que se le enseñó;
sabe que le enseñaron a cumplir, a llegar en hora a las obligaciones, a tener
determinado trato con los demás y a exigir para sí el mismo trato, y todo eso va
formando al líder, pero el Cadete no lo asimila así”108.
En lo que se refiere a la formación teórica del liderazgo en el Cadete, a partir del
año 2003 se estableció un programa para la materia Ética y Moral Militar,
enfocando la enseñanza de valores a los recientemente ingresados y determinando
un programa definido para los Cadetes de tercer año.
106 Entrevista al Ex Director de la Escuela Militar Gral. Juan C. Couture. III Parte. Anexos 1.3.1. Pág. 2 107 Entrevista al Cnel. Carlos Pagola. III Parte. Anexos. 1.3.5. Pág. 27 108 Entrevista al Jefe del Dpto. Psico Pedagógico de la Escuela Militar Psic. Walter Barros. III Parte. Anexos. 1.3.3. Pág.
21
70
Los Cadetes recién ingresados, los aspirantes, reciben clase del Jefe de Estudios y
del Sub Director. Por su parte, los Cadetes de tercer año concurren a clase con el
Jefe del Cuerpo de Cadetes.
Se plantea la interrogante con respecto a cuándo sería el mejor momento para
proporcionarle al Cadete los conocimientos sobre el liderazgo. El Psicólogo Barros
sostiene que sería conveniente que el Cadete de segundo año en el segundo
semestre recibiera orientación en lo referente al mando, ya que lo hace efectivo el
próximo año. De ese modo no estarían aprendiendo a mandar al mismo tiempo que
lo están poniendo en práctica.
En la opinión del Coronel Juan Pioli, para comandar una sección no es necesario
ser un líder, basta con haber cumplido todos los requisitos legales para lograr
obtener el despacho de Alférez; en ese sentido, la Escuela Militar forma líderes
legales, entendiéndose como el individuo que manda amparado en las leyes que
legitiman su autoridad109.
Se completa la formación del Cadete con materias curriculares que concurren a
complementar el bagaje cultural del futuro oficial pretendiendo darle una
orientación paralela que le posibilite un mejor desempeño en la carrera militar. Con
ese sentido se organizó desde el año 1989 un nuevo Plan de Estudios con el
objetivo, entre otros, de proponer, realizar o evaluar, según corresponda su nivel de
acción, investigaciones pertenecientes a su dominio profesional.
El Arquitecto Alejandro Magnano, especialista en educación y coordinador del Plan
de Estudios, sostiene que teniendo como guía el objetivo anteriormente
mencionado, los futuros oficiales tendrán la posibilidad de desempeñarse como
asesores dentro del contexto social donde deban desarrollarse.110
- La adquisición de conceptos del liderazgo. El liderazgo en la Escuela Militar se
adquiere con el ejercicio práctico de jerarquías escalonadas dentro de una vida de
internado, donde el análisis crítico de las actitudes de los superiores inmediatos
orienta la adquisición de conceptos en lo referente al mando.
La observación de los ejemplos, buenos y malos, favorece que se establezca una
línea de conducta, que unida al sentido común y la sujeción a las normas,
determina las aptitudes del liderazgo del futuro oficial.
109 Entrevista al Sub Director de la Escuela Militar Cnel. Juan J. Pioli. III Parte. Anexos 1.3.2. Pág. 13 110 Entrevista al Asesor Docente de la Escuela Militar, Arq. Alejandro Magnano. III Parte. Anexos. 1.3.4. Pág. 23
71
Si el Cadete se adapta a las normas que impulsa el Instituto y actúa en
consecuencia de los buenos ejemplos que observa, entonces adquirió elementos
del liderazgo que no están dados en una materia específica. Si por el contrario, el
Cadete no logra adaptarse, se pone en funcionamiento los mecanismos
reglamentarios para modificar su conducta.
La observación de ejemplos tiene limitaciones, el Coronel Carlos Pagola sostiene
que esa forma de adquirir conocimientos sobre el liderazgo está librada a la suerte,
ya que muchos factores inciden sobre los elementos que proporcionan
conocimiento sobre el liderazgo. “...un día estudiamos, nos fue bien y sacamos un
diez; otro día nos fue mal, estuvimos de guardia por veinticuatro y nos sacamos un
uno. Eso hizo que la derecha variara, yo fui encargado de la ropa de cama y [otro]
fue encargado de Curso. Por esa razón [el otro] tuvo otra experiencia, hablaba con
el capitán en la entrega de novedades, tenía privilegios, un alojamiento individual,
en fin, lo consideraban de otra manera; yo, encargado de la ropa de cama, no me
daban importancia, por lo tanto, tampoco tuve muchas oportunidades de hacer las
cosas.”111
Esta apreciación muestra la diferencia de oportunidades que pueden llegar a tener
los Cadetes para adquirir conceptos de liderazgo.
Según la opinión del Arquitecto Alejandro Magnano otro elemento importante para
adquirir los conceptos del líder es el pleno conocimiento de la legislación militar y
los reglamentos que regulan la conducta de los integrantes del Ejército y en ese
sentido sostiene que es importantísimo “... ver como los demás mandan y hacer la
crítica de ese mando.”112
- Estímulos que fomentan liderazgo. El liderazgo debe ser enfocado como una
capacidad dinámica que debe ser estimulada para no incurrir en la inhibición de la
iniciativa, y por ende, la inhibición del desarrollo del liderazgo. Esos estímulos van
unidos a la simbología castrense de los premios y los castigos.
Aquellos Cadetes que se mantienen dentro de lo reglamentariamente establecido,
con actitudes de superación y entrega se ven beneficiados por menciones,
distinciones, nombramientos y felicitaciones leídas en órdenes frente al Cuerpo de
Cadetes formados.
111 Entrevista al Cnel. Carlos Pagola. III Parte. Anexos. 1.3.5. Pág. 28 112 Entrevista al Asesor Docente de la Escuela Militar, Arq. Alejandro Magnano. III Parte. Anexos. 1.3.4. Pág. 25
72
La entrega de uniformes y la entrega de espadines son ceremonias que marcan
diferentes momentos en la carrera militar, las cuales están orientadas a fomentar e
incentivar el afán de superación con el objetivo de emular al camarada que se
encuentra un año por encima en la jerarquía de la Escuela Militar.
Al finalizar el segundo año, con la aprobación de todas las materias que el
programa exige, se le otorga al Cadete el grado de Cabo Honorario, símbolo que lo
distingue del resto de los Cadetes por estar en condiciones de iniciar el siguiente
año, año que ejercerá su mando en el Cuerpo de Cadetes.
Por otra parte, aquellos Cadetes que no ajusten su comportamiento a las normas
que el Instituto preconiza, se verán afectados por los mecanismos reglamentarios
que existen con la finalidad de orientarlos hacia la línea de conducta que como
futuros oficiales deberán mantener.
Los Cadetes que tengan suficiente madurez reaccionarán para subsanar esa falta,
los que aún no hayan alcanzado el discernimiento necesario para darse cuenta del
cambio que se le está exigiendo, tendrán consecuencias nefastas en su
desempeño, escolaridad y, según el grado de la falta, estará en juego su
permanencia en el Instituto.
- Las calificaciones. Otra forma de estimular las aptitudes del líder que posee la
Escuela Militar son las calificaciones. “Las calificaciones de los Cadetes de tercer
año están orientadas, en el fondo, sin que haya nada específico que diga esto,
estimulando el liderazgo. En tal sentido, todas las calificaciones están orientadas a
que el individuo sea un buen líder de su fracción” declara el Coronel Juan Pioli.113
Ellas permiten que sea posible apreciar cuando un Cadete tiene cierta carencia en
su liderazgo. Ante la apreciación de falta de liderazgo, el Coronel sostiene que
debe haber una mayor comunicación, más diálogo del Comandante de Sección, del
Jefe de Curso con ese Cadete que demuestra tener un falla en su concepto de
líder y transmitirle en forma más explícita en qué está fallando y cómo eso afecta
su liderazgo.
La estimulación del mando en el Cadete está limitada a los Cadetes de tercer año y
en ocasiones especiales a los Cadetes de los demás años. En la opinión del
Psicólogo Barros como los Cadetes están en un proceso de aprendizaje, es
113 Entrevista al Sub Director de la Escuela Militar Cnel. Juan J. Pioli. III Parte. Anexos 1.3.2.. Pág. 6
73
conveniente que ese mando sea limitado debido a que puede cometer errores en
detrimento de sus camaradas de menos antigüedad en la Escuela Militar.
Los que tienen más oportunidad de mandar son los Cadetes de la derecha; cuando
alguien tiene dificultades para el mando y quiere imponerse con mano férrea
aparecen los abusos de autoridad, sostiene el Psicólogo Barros y agrega: “muchos
tienen el concepto que cuanto más duro sea, mejor líder es. Entonces, tienen la
idea que si el otro hace lo que ellos quieren es líder y no diferencian que si él logra
que los demás realicen la tarea voluntariamente y con empeño, es mucho más
líder”114.
Por su parte el Coronel Carlos Pagola plantea una forma distinta de estimular el
liderazgo, mediante la aplicación de pruebas, las cuales llevaría al terreno
experimental los conceptos aprendidos en el aula.115
- Los valores. Todos los individuos tienen instituidos valores adquiridos en el
seno de sus hogares. La Escuela Militar debe jerarquizar los valores que
tradicionalmente ha impulsado y que nacen incluso antes de su creación.
El Arquitecto Magnano plantea como un legado innegable en la formación del
Cadete los valores nacionales y el espíritu Artiguista116.
Cuando un ciudadano ingresa al Instituto, los valores que traen desde su casa
deben orientarse en la dirección de los valores que jerarquiza la Institución Militar y
en palabras del General Juan Couture, orientarse en la dirección del ejercicio del
mando117.
El Coronel Juan Pioli hace énfasis en que más importante que la enseñanza del
liderazgo es la enseñanza de los valores, ya que son uno de los pilares de la
profesión militar118.
La enseñanza de los valores en la Escuela Militar está contemplada en la materia
Ordenanzas; pero para jerarquizar la importancia y el carácter primordial de los
valores, a los alumnos recientemente ingresados, en la materia Ética y Moral
Militar se les enseña que los valores están más allá de su simple enunciado en los
reglamentos, son la piedra angular de la profesión militar.
114 Entrevista al Jefe del Dpto. Psico Pedagógico de la Escuela Militar. Psic. Walter Barros. III Parte. Anexos. 1.3.3.
Pág. 21 115 Entrevista al Cnel. Carlos Pagola. III Parte. Anexos. 1.3.5. Pág. 31 116 Entrevista al Asesor Docente de la Escuela Militar, Arq. Alejandro Magnano. III Parte. Anexos. 1.3.4. Pág. 23 117 Entrevista al Ex Director de la Escuela Militar Gral. Juan C. Couture. III Parte. Anexos 1.3.1. Pág. 2 118 Entrevista al Sub Director de la Escuela Militar Cnel. Juan J. Pioli. III Parte. Anexos 1.3.2. Pág. 13
74
Un liderazgo apartado de los valores puede tener resultados catastróficos y en la
historia abundan los ejemplos119. El motivo por el cual los valores se enseñan a los
Aspirantes en Ética y Moral Militar durante el primer semestre de su año de ingreso
por el Sub Director y el Jefe de Estudio, se explica en las palabras del Coronel
Juan Pioli que sostiene que los Aspirantes no conocen nada de la vida militar e
iban aprendiendo la importancia de los valores durante el correr del año y en los
Cursos profesionales, con la consiguiente pérdida del año de Aspirante
propiamente dicho y los años siguientes hasta que recién en el tercer año el Jefe
del Cuerpo de Cadetes trataría el tema.
Mientras ese proceso de aprendizaje se iba sucediendo, los Cadetes aprendían por
error – acierto, premio – castigo las consecuencias de estar o no ceñidos a los
valores.
Pero de lo anteriormente expuesto, el Psicólogo Walter Barros plantea una realidad
que no se puede ignorar, que es la de los Cadetes que simulan haber interiorizado
los valores que se inculcan en la Escuela Militar, fingen estar convencidos de la
moral que se defiende en la formación del oficial120. Ésta deficiencia puede ser
detectada por las consecuencias colaterales que pueden surgir de ese
comportamiento irregular.
- Evaluación. En la Escuela Militar la evaluación es hecha en un contexto
general del desempeño del Cadete, a través calificaciones y conceptos realizados
por los oficiales instructores, profesores, Jefe de Cuerpo, Jefe de Estudios y del
Sub Director.
Esa evaluación está plasmada en un formulario instaurado a fines del año 2002
(Anexo 1.4), que modificó en cuanto a su forma, el formulario existente desde el
año 1948. Este formulario modificado permite analizar el criterio de calificaciones
más allá de la simple nota STE (sobresaliente), MB (muy bueno), B (bueno) y R
(regular), agregándole el concepto que genera esa calificación.
La evaluación está orientada a la valoración de la aptitud física, conducta y aptitud
militar del futuro oficial, mostrando además, cuales son las cualidades, carencias o
fallas que posee su aprendizaje, indicando en qué aspectos la Dirección del
Instituto considera que el novel oficial debe ser orientado.
119 Ibíd. Anterior. 120 Entrevista al Jefe del Dpto. Psico-Pedagógico de la Escuela Militar. Psic. Walter Barros. III Parte. Anexos. 1.3.3.
Pág. 17
75
Complementando la información que emana de ese formulario de concepto, la
Escuela Militar envía a las Unidades una planilla que retro alimenta su sistema de
evaluación.
Los Jefes de Unidad devuelven la planilla a los seis meses con información sobre
el desempeño del Cadete egresado. El Coronel Juan Pioli sostiene que la planilla
enviada por los Comandantes de Unidad también será modificada debido a que es
muy general y no expresa cuales son los conceptos que generaron las
calificaciones, así como tampoco cómo es el ejercicio del liderazgo por parte del
novel oficial121.
La Escuela Militar no tiene una evaluación formal del liderazgo y en la opinión del
Psicólogo Barros, manifiesta que sí existe un seguimiento de las conductas
desarrolladas por los Cadetes en lo que se refiere a las manifestaciones de los
valores que el Instituto jerarquiza122.
Los individuos que manifiestan esa jerarquía de valores son encuadrados dentro de
las calificaciones aceptables, mientras que los Cadetes que no adaptan su
conducta a la línea de comportamiento establecida, son conducidos a modificar su
actitud para lograr el objetivo deseado.
Este cambio de actitud puede tener tres connotaciones posibles que fueron
mencionadas anteriormente en el análisis de los valores.
Sin embargo, el Coronel Carlos Pagola sostiene que para medir el liderazgo de un
oficial es necesario evaluar sus resultados123 y que ellos deben ajustarse a lo
establecido en las funciones y condiciones del Oficial para cada jerarquía.
2.2. Opinión de los Oficiales Subalternos de la Escuela Militar124
Se consideró la opinión de los Oficiales Subalternos del Instituto porque son los que
constantemente están interactuando con los Cadetes al recibir novedades, durante
la realización de ejercicios, actividades de diversa índole. Son los receptores en
121 Entrevista al Sub Director de la Escuela Militar Cnel. Juan J. Pioli. III Parte. Anexos. 1.3.2. Pág. 8 122 Entrevista al Jefe del Dpto. Psico-Pedagógico de la Escuela Militar Psic. Walter Barros. III Parte. Anexos. 1.3.3.
Pág. 18 123 Entrevista al Cnel. Carlos Pagola. III Parte. Anexos. 1.3.5. Pág. 32 124 Ver III Parte. Anexos. 1.3.6. Pág. 32
76
primera instancia de las inquietudes, necesidades, anhelos, etc. Son parte
indiscutida de la formación del futuro Oficial.
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
Los Jefes de Curso y Oficiales Instructores entrevistados consideran que algunos
individuos nacen con aptitudes para ser líderes, pero sostienen que aunque tengan
cualidades innatas para liderar, es necesario que brindarles una orientación que les
permita desarrollar en forma positiva esa habilidad. Esa capacidad debe ser
estimulada a lo largo de su proceso de formación, teniendo en cuenta las técnicas
para la formación de líderes ampliamente divulgadas.
El Capitán Diego Rodríguez asevera que “el mejor líder es aquel que posee
cualidades innatas, las que a su vez refuerza con cualidades aprendidas y con la
experiencia en el ejercicio del mando”. Esta afirmación coincide con lo que expresa
el RT 3-1 “El Liderazgo” que el mejor líder es aquel individuo que estando legalizado
en su función, tenga o adquiera un comportamiento carismático.125
Un comportamiento carismático es una aptitud innata que los individuos pueden
tener o no. El Teniente Gustavo Rodríguez considera que el desarrollo de las
cualidades de un líder está unida al proceso de socialización y a los grupos con los
que ha interactuado ese líder. Un individuo que interactúe en un grupo donde otro
tenga mayor carisma, estará opacado por éste. El concepto manejado por el
Teniente Rodríguez refleja lo expuesto en los factores que influyen en el liderazgo
presentados en la primera parte de este trabajo.
La Escuela Militar no pretende formar un determinado tipo de líder, sino que su
objetivo es la formación de jefes con la autoridad para comandar.
2.- ¿Considera que los Cadetes reciben una adecuada formación en lo que respecta
a los conceptos del mando?
La formación de los conceptos del mando son ampliamente inculcados en forma
teórica y en los aspectos básicos, pero las posibilidades de llevarlos a la práctica son
escasos. Éste concepto varía con respecto a los intereses de la Dirección, debido a
que según el comportamiento del Cuerpo de Cadetes se permite más o menos
125 C.G.E. RT 3-1 El Liderazgo. Montevideo. 2001. Cap. 2.1.7 Pág. 11
77
expresiones de mando en los Cadetes de último año. Hechos de abuso de autoridad
han provocado que se limiten en gran medida el mando de los Cadetes.
El trato con los Oficiales le brinda al Cadete una perspectiva distinta al entorno del
aula, sumado a la observación de la conducta de sus superiores que les proporciona
una proyección de su propia carrera buscando reflejarse en los ejemplos que
aprecia.
Las actividades llevadas a cabo por los Cadetes en su último año, tanto
administrativas como en el aula, promueven la aplicación de los conceptos recibidos
por las distintas vías mediante las cuales, la Escuela Militar forma al futuro oficial. Sin
embargo, el Teniente Gabriel Gomensoro sostiene que algunos Clases aplican los
conceptos aprendidos de forma correcta y otros no; y concluye “... la formación es
adecuada, pero no todos la asimilan de la misma forma”.
3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
Ante ésta pregunta, el 75 % de los ocho entrevistados afirmaron que los Cadetes no
tienen un concepto claro de sus capacidades de mando y el 62,5 % afirma que es
debido a las pocas posibilidades de ponerlos en práctica.
Como se expresó antes, los conceptos teóricos del mando son brindados cuando
inician el último año de Cadetes, conjuntamente con las clases teóricas el Cadete
pone en práctica lo que aprende en el aula. No hay tiempo para corregir errores de
conceptos que pudiera tener algún Cadete, ya que todo se lleva a cabo al mismo
tiempo
El Mayor Andrés Torello expresa que esa práctica de mando que tienen los Cadetes
es relativamente fácil, debido a que mandan a individuos jóvenes, sin mayores
preocupaciones que su estadía en el Instituto, con la ventaja que además tienen, por
lo general, menos conocimientos. Es evidente que en las Unidades, los noveles
alféreces deberán desarrollar otro estilo de mando porque sus subalternos estarán
muy próximos al polo opuesto que expresa el Mayor Torello. Para contrarrestar esa
deficiencia, es conveniente que los Cadetes sean orientados en forma explicita en lo
referente a su capacidad para el ejercicio del mando, comentando y analizando
situaciones comunes de las actividades diarias en una Unidad.
78
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
La respuesta a esta interrogante está unida a la anterior pregunta. La presencia de la
observación hacia los ejemplos en las conductas de sus superiores está presente en
los conceptos expresados por los entrevistados. También plantean como fuente de
conocimiento para adquirir los conceptos del mando las distintas prácticas
desarrolladas en maniobras, servicios, instrucción de orden cerrado, educación física
y el diálogo con los instructores donde se intercambian experiencias.
Las clases de Ética y Moral Militar le proporciona al Cadete una visión teórica de los
conceptos del mando que luego deberá aplicar para desempeñarse en las distintas
funciones que le sean encomendadas. Desde el año 2003 se estableció un programa
con objetivos definidos y un sistema de evaluación que influye en la escolaridad del
Cadete.
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes
de líder?
Cuando el Cadete egresa su formación aún no está completa, debido a que tiene
muchos conocimientos teóricos pero no ha tenido oportunidad de desarrollarse
plenamente. Según el Capitán Pablo Grosso, la formación del Cadete necesita más
comunicación y exteriorización del mando. Se ha podido observar que algunos
Cadetes se reciben sin haber tenido oportunidad de estar frente a una formación o
quizás sus obligaciones administrativas no adquirieron mayor importancia.
“El desarrollo de las cualidades del líder debe ser progresivo” expresa el Capitán
Diego Rodríguez, ya que “el Instituto no aspira a entregar al Servicio individuos
desarrollados, si debe aspirar a egresar individuos con sólidos conceptos que
permitan, experiencia mediante, el desarrollo de ésta aptitudes”. Éste concepto
corrobora la idea expresada cuando se manifestó que un líder debía ser orientado a
lo largo de su proceso de formación.
Por otra parte, cuando el Cadete egresa debe ajustar sus conocimientos para poder
aplicarlos en la vida de la Unidad, teniendo en cuenta todo el contexto diferente en el
cual empezará a desempeñarse. Ese ajuste debe estar preparado desde antes de su
egreso, por medio de clases, talleres, resolución de casos esquemáticos, etc.
79
6.- Dentro de las actividades que el Cadete desarrolla durante su pasaje por el
Instituto, ¿cuáles de ellas considera usted que le estimulan su capacidad de mando?
Los entrevistados coinciden que las actividades que estimulan la capacidad de
mando de los Cadetes son las maniobras, la instrucción de orden cerrado, las
obligaciones administrativas, la posibilidad de impartir clases, etc.
Todas esas actividades le proporcionan confianza al Cadete, iniciativa, auto estima,
respeto hacia sus iguales y subalterno, y de ellos hacia el Cadete que está a cargo
de la actividad.
7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya sea
positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
La sanción es un elemento de dominación que coacciona a los subordinados a
seguir una determinada conducta. Esta expresión no considera que el líder no
necesita coaccionar a los demás, necesita persuadirlos. Por lo tanto, el Cadete que
utilice ese elemento para lograr sus objetivos tiene una carencia en su liderazgo.
Los entrevistados afirman en un 75 % que los Cadetes no hacen un buen uso de esa
facultad. De los motivos se destacan principalmente, la utilización de la sanción
como un instrumento para lograr resultados y no como una medida correctiva hacia
una falta cometida.
La necesidad de una orientación constante permite suponer que se debe a la
inexperiencia de los Cadetes que la aplican, como expresa el Capitán Diego
Rodríguez.
Esta inexperiencia se puede solucionar mediante con un asesoramiento u
orientación previa a poder ejercer esa facultad disciplinaria.
80
3. RESPUESTAS EMANADAS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Es posible aprender a mandar. Durante el proceso de formación del futuro Oficial,
los reforzadores del aprendizaje deben ser correctamente aplicados en función de
las actividades previstas en la Escuela Militar.
Es necesario explicitar la enseñanza del mando para favorecer la modificación de la
conducta del Cadete hacia un aprendizaje de los principios que se inculca en forma
implícita en las actividades del Instituto.
3.2. El aprendizaje del mando le proporciona al Cadete el estímulo motivador de aplicar
los conocimientos teóricos en el terreno experimentador de la interacción con los
cadetes que están bajo su autoridad. La conciencia de la aplicación de esos
conocimientos actúa como reforzador de la conducta manifestada por el Cadete en
los resultados obtenidos.
Es decir, cuando los resultados sean satisfactorios actuarán como reforzadores
positivos de la conducta que los generó; y en forma contraria, serán reforzadores
negativos de la misma.
3.3. La Escuela Militar forma líderes legales, debido a que desde la adquisición del
Estado Militar el Cadete tiene la obligación de ejercer el mando126. Los otros tipos de
líderes no están contemplados en la formación explícita del Instituto. Existe una
tendencia hacia la formación del líder involucrado con la misión y receptivo a las
necesidades de sus subalternos, pero sin ser totalmente clara.
3.4. El currículum explícito de la Escuela Militar contempla la educación de los Aspirantes
en los valores de la ética militar y a los Cadetes de Tercer año en lo referente “a las
responsabilidades y deberes del Oficial del Ejército dentro de una sociedad
democrático republicana”.
Así está definida en el Currículum de la Instrucción Académica General y Profesional
del Plan de Estudios 2002, la asignatura Ética y Moral Militar.
El currículum implícito que emana de las actividades descriptas en éste trabajo y de
lo expresado por los entrevistados, pone de manifiesto la búsqueda permanente de
transmisión de las cualidades y actitudes que tener debe un líder.
126 Ley Nº 14.157. Ley Orgánica de las FF.AA. 21 de Febrero de 1974.Título V. Cap. 2. Art. 61. Literal I. Pág. 19.
81
Lo expresado anteriormente evoca la falta de una formación sistemática debido a
diversas variable que coadyuvan en la educación de esos conceptos, como ser la
diversidad de instructores, las distintas culturas y vivencias previas que poseen los
educandos, los diferentes grados de percepción y de interés que motive a los
Cadetes.
3.5. Los Cadetes aprenden a mandar por la observación de sus superiores en primera
instancia y luego, por error o acierto cuando están en su último año.
Desde que ingresan, los Cadetes están permanentemente observando su entorno y
evaluando el comportamiento de los alumnos con los que interactúan y de esa
interacción extrae los ejemplos que le servirán cuando deba desempeñarse como
graduado. A los ejemplos hay que sumarle los reforzadores de las conductas que
son propios de la carrera militar, como los premios y los castigos.
Cuando se desempeñan como graduados, son los alumnos que más
responsabilidades poseen debido a la proximidad de su egreso y al permanente
contacto con los Jefes de Sección y de Curso que les exigirán una respuesta por su
conducta y por la de sus subordinados. El desempeño de esos Cadetes se apoyarán
en los ejemplos que hayan observado antes o con los aciertos o errores que
hubieran cometido anteriormente.
3.6. Existe una formación implícita del líder, la cual no alcanza a ser totalmente percibida
por todos los Cadetes de igual forma, ya que algunos la considerarán solamente
actividades a realizar, otros tendrán la preocupación de egresar sin importarles que
actividades realicen o qué finalidad persigan las mismas, y otros sí logren percibir
que las actividades que la Escuela Militar prevé están orientadas a crear una
conciencia de líder a cada Cadete que egrese como Alférez.
3.7. En la opinión de los entrevistados, todo conocimiento contribuye al mejor desempeño
del profesional en cualquier ámbito. Por ese motivo es lógico pensar que al tener
acceso a una información específica de cómo utilizar las técnicas existentes para
desempeñarse mejor como líder, favorecerá su interacción con el grupo que esté
bajo su autoridad.
3.8. Teniendo en cuenta que la verticalidad del mando propicia la figura del líder legal,
para la Institución el líder funcional sería el estilo más beneficioso debido a que
además del respaldo jurídico que la ley genera, posee el conocimiento de las
técnicas científicamente comprobadas de manejo del personal.
82
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
A. La Escuela Militar posee una educación implícita del liderazgo, basada en
asimilaciones de ejemplos y de experiencias por parte de los Cadetes, teniendo en
cuenta las actividades llevadas a cabo por ellos en el transcurso de su pasaje por el
Instituto.
B. La educación formal no contempla la formación del líder.
La asignatura que más se aproxima a una educación formal del liderazgo es Ética y
Moral Militar, impartida por el Jefe del Cuerpo de Cadetes.
Esa materia se imparte a los Aspirantes (desde del año 2002) y a los Cadetes de
tercer año. Éstos últimos, se desempeñan en cargos de responsabilidad antes de
tener conocimiento relativamente formales de los conceptos del liderazgo.
En el año 2003 se estableció un programa definido para la materia Ética y Moral
Militar, tanto para Aspirantes como para Cadetes de tercer año, determinando que
las evaluaciones afecten la escolaridad de los alumnos, aunque no se ha
implementado aún.
El programa de la materia Ética y Moral Militar analiza en forma pormenorizada los
valores y demás elementos que convergen a la formación ética y moral del
profesional militar pero no contempla explícitamente la formación del líder, sino que
orienta el conocimiento a la formación del jefe.
C. Existe una opinión favorable a que se imparta una enseñanza que complemente el
conocimiento basado en las experiencias.
D. La orientación de las aptitudes para el mando favorece el desarrollo de la conciencia
de líder y disminuye o evita los abusos de autoridad.
83
4.2. RECOMENDACIONES
A. Es necesario crear los espacios para que el Cadete pueda estar al frente de una
fracción, con el fin de darle la posibilidad a que se desempeñe como jefe de la
misma, ejercitando así su mando.
B. Es necesario establecer una educación formal y explícita del liderazgo con vista a
optimizar el desempeño del Cadete al egresar como Oficial del Ejército Nacional.
C. La educación formal debe brindarse durante el segundo semestre del segundo año
de Cadetes, de manera tal que al año siguiente, el Cadete graduado tenga las
herramientas necesarias para poder desempeñarse como líder dentro de su Curso y
frente a los demás Cadetes.
D. Durante el año de Cadete de tercero, continuar con la enseñanza formal, pero
instrumentar discusiones dirigidas donde se pueda recabar opiniones sobre casos
planteados, permitiendo a los Cadetes graduados, que no tienen posibilidades de
manifestar su liderazgo, salir del anonimato de la masa y ser evaluados por el
Instructor.
E. Los Instructores de la asignatura podrían ser, además del Jefe del Cuerpo de
Cadetes, personal especializado en asuntos relacionados al mando.
F. Es necesario establecer objetivos definidos para la educación formal del liderazgo,
teniendo en cuenta, la posibilidad de crear un marco estadístico que permita evaluar
la asimilación de conceptos por parte del educando.
G. Establecer un campo de prueba al seleccionar a un grupo de Cadetes para que
reciban una enseñanza orientada al liderazgo, durante el segundo semestre de
Cadetes de segundo año.
Ese grupo será considerado grupo testigo y su desempeño, en el transcurso del
último año, sería comparado a los demás integrantes de su año que no recibieron
ese conocimiento.
H. Introducir a la enseñanza del liderazgo, conocimientos sobre las teorías básicas del
aprendizaje, para permitirle al Cadete acceder a los fundamentos de estímulo y
respuesta que generan determinados tipos de conductas.
84
III. PARTE
1. ANEXOS
1.1. Plan de Estudio de la Escuela Militar Año 2002.
LICENCIATURA EN CIENCIAS MILITARES
HUMANISTICO CIENTIFICO
PR
IME
R S
EM
ES
TRE
ETICA Y MORAL MIL. 29
QUÍMICA NIVEL. 45
FÍSICA 75
DIBUJO 36
HISTORIA NACIONAL 60
245
ETICA Y MORAL MIL. 29
DERECHO CONST. 45
INT. A LA COMP. 75
QUÍMICA MILITAR 45
HISTORIA NACIONAL 60
254
INGENIERIA ARQUITECTURA
ASP
IRA
NTE
S
SE
GU
ND
O S
EM
ES
TRE
SOCIOLOGÍA “A” 90
INT. A LA COMP. 75
MATEMÁTICAS NIVEL. 60
FILOSOFIA 60
MAT. PRACTICO 45
330
ANAL. MAT. I “A” 120
GEOMETRÍA ANAL. Y
LINEAL “A” 60
HIST. IDEAS “B” 45
ECONOMÍA “B” 45
270
MAT. SUP. “A” 120
INT. A LA TEC. “A” 60
HIST. IDEAS “A” 45
ECONOMÍA “A” 45
270
CA
DET
ES D
E P
RIM
ER A
ÑO
PR
IME
R S
EM
ES
TRE
HIST. IDEAS “A” 90
ECONOMIA “A” 90
INGLES I 75
TOPOGRAFÍA 45
PSICOLOGÍA 45
345
ANÁL. MAT. I “B” 75
GEOMETRIA ANAL. Y
LINEAL “B” 45
INGLES I 75
DER. INT. PUB. “B” 45
TOPOGRAFÍA 45
PSICOLOGÍA 45
330
MAT. SUP. “A” 60
INT. A LA TEC. “A” 60
INGLES I 75
DER. INT. PUB. “B” 45
TOPOGRAFÍA 45
PSICOLOGÍA 45
330
1
DERECHO RR. II. INGENIERIA ARQUITECTURA C
AD
ETES
DE
PR
IMER
AÑ
O
SE
GU
ND
O S
EM
ES
TRE
DER. CONST. 45
HIST. IDEAS “B”
90
INGLES II 75
TOPOGRAFÍA (A e
Ing.) 60
QUÍMICA MIL. 45
315
MAT.(*)
DER. INT. PUB. “A”
90
C. POLITICAS 90
INGLES II 75
TOPOGRAFIA (A e
Ing.) 60
QUIMICA MIL. 45
360
MAT.(*)
ANAL. MAT. II “A”
120
MEC. I “A” 60
INGLES II 75
TOPOGRAFÍA (A e
Ing.) 60
SOCIOL. “B” 45
360
MAT.(*)
CONSTRUC. I 105
ANAL. SANIT. 60
INGLES II 75
TOPOGRAFÍA
(A e Ing.) 60
SOCIOL. “B” 45
345
MAT.(*)
PR
IME
R S
EM
ES
TRE
DER.INT. PUB.“A”
90
INGLES III 75
ESTADÍSTICA 90
T. I. M. 75
HIST. MIL. 45
375
POL. INT. I 90
INGLES III 75
ESTADÍSTICA 90
T. I. M. 75
HIST. MIL. 45
375
ANAL. MAT. II “B”
120
MEC. I “B” 60
INGLES III 75
ESTAD. 90
T. I. M. 75
HIST. MIL. 45
390
ESTABILIDAD I 120
INGLES III 75
ESTADÍSTICA 90
T. I. M. 75
HIST. MIL. 45
405
CA
DET
ES D
E SE
GU
ND
O A
ÑO
SE
GU
ND
O S
EM
ES
TRE
DER. PENAL 90
MET. INV. 60
HIST. MIL. 45
COMPUTAC. 60
INGLES IV 75
330
POL. INT. II 90
MET. INV. 60
HIST. MIL. 45
COMPUTAC. 60
INGLES IV 75
330
FÍSICA II 105
MET. INV. 60
HIST. MIL. 45
COMPUTAC. 60
INGLES IV 75
345
ESTABILIDAD. II 90
CONSTRUC. II 45
MET. INV. 60
HIST. MIL. 45
COMPUTAC. 60
INGLES IV 75
375
2
CA
DET
ES D
E TE
RC
ER A
ÑO
PR
IME
R S
EM
ES
TRE
INGLES V 30
CIENCIAS POL. 90
ETICA Y M. M. 15
MOT. Y MANT. 45
H. MIL. C. MOD. 45
MONOGRAFÍA 45
270
INGLES V 30
POL. NAC. 45
DER. CONST. 45
ETICA Y M. M. 15
MOT. Y MANT. 45
H. MIL. C. MOD.
45
MONOGRAFÍA 45
270
INGLES V 30
MECANICA II 105
ETICA Y M. M. 15
MOT. Y MANT. 45
H. MIL. C. MOD. 45
MONOG. 45
285
INGLES V 30
ESTAB. III 105
ETICA Y M. M. 15
MOT. Y MANT. 45
H. MIL. C. MOD. 45
MONOGRAFÍA 45
285
DERECHO RR. II. INGENIERIA ARQUITECTURA
CA
DET
ES D
E TE
RC
ER A
ÑO
SE
GU
ND
O S
EM
ES
TRE
A. M. G. 56
LEGISL. MIL. 56
ADM. MIL. 70
E. M. M. 15
H. MIL. C. MOD. 45
MONOGRAFÍA 42
280
A. M. G. 56
LEGISL. MIL. 56
ADM. MIL. 70
E. M. M. 15
H. MIL. C. MOD. 45
MONOGRAFÍA 42
280
A. M. G. 56
LEGISL. MIL. 56
ADM. MIL. 70
E. M. M. 15
H. MIL. C. MOD.
45
MONOGRAFÍA
42
280
A. M. G. 56
LEGISL. MIL. 56
ADM. MIL. 70
E. M. M. 15
H. MIL. C. MOD. 45
MONOGRAFÍA 42
280
NOTA: (*) Matemáticas para el Curso de Comunicaciones, no contemplada dentro de la
carga horaria del Plan de Estudios
ABREVIATURAS
NIVEL. Nivelación
INT. A LA COMP. Introducción a la Computación
ANAL. MAT Análisis Matemático
GEOM. Y ANAL. LINEAL Geometría y Análisis Lineal
INT. A LA TEC. Introducción a la Tecnología
HIST. IDEAS Historia de las Ideas
ECON Economía
3
DER. INT. PUB Derecho Internacional Público
T. I. M. Técnicas de Instrucción Militar
MET. INV. Metodología de la Investigación
ETICA Y M. M. Ética y Moral Militar
MOT. Y MANT. Motores y Mantenimiento
H. MIL. C. MOD. Historia Militar de los Conflictos Modernos
A. M. G. Armamento y Material de Guerra
4
Plan para la Instrucción Militar del Cadete
SEM MATERIAS AÑO
PR
IME
R
Instrucción básica 72
Armamento y tiro 22
Ordenanzas 32
Ej. de Instr. Básica 40
Ej. de Tiro 20
Visitas 24
Maniobras 54
SE
GU
ND
O
Instrucción básica 71
Armamento y tiro 21
Comunicaciones 24
Ej. de Instr. Básica 50
Ej. de Tiro 30
Maniobras 195
ASPIRAN
TES
COMUN INFANTERIA ARTILLERIA CABALLERIA INGENIEROS COMUNICAC.
PR
IME
R
Ordenan. 16
Patrullas 39
Ej. Patr. 10
Comunic. 28
Maniob. 54
Táctica 20
Técnica 40
Ej. Táctica 10
Ej. Técnica 30
Táctica 6
Técnica 43
Ej. Técnica 20
Ej. tiro 40
Visita 10
Táctica 12
Técnica 37
Ej. Técnica 20
Curso Bldos. 40
Visitas 10
Técnica 45
Const. 24
Ej. Técnica 30
Visitas 20
Técnica 57
Elect. 38
Ej. Técnica 30
SE
GU
ND
O
Organiz. del
Terreno 24
Armamento y
tiro 25
Morteros 5
Maniob. 195
Táctica 20
Técnica 40
Ej. Táctica 10
Ej. Técnica 20
Mort. 30
Ej. Mort. 20
Curso Bldos. 40
Táctica 6
Técnica 74
Ej. Técnica 10
Ej. tiro 40
Visita 20
Hipolog. 6
Táctica 12
Técnica 48
Ej. Táctica 20
Ej. Técnica 10
Mort. 30
Ej. Mort. 20
Hipolog. 6
Ej. Tiro 10
Técnica 45
Const. 24
Ej. Técnica 30
Visitas 20
Técnica 57
Elect. 54
Ej. Técnica 40
Visitas 10
CA
DE
TES
DE
PR
IME
R A
ÑO
5
PR
IME
R
Ordenan. 16
Arm. y tiro (I,
C e Ing.) 25
Maniob. 54
Táctica 50
Técnica 25
Ej. Táctica 10
Ej. Técnica 30
Curso Milán 10
Táctica 8
Técnica 67
Ej. Técnica 20
Ej. tiro 40
Visita 20
Táctica 21
Técnica 44
Ej. Técnica 20
Curso Bldos. 40
Curso Milán 10
Visitas 10
Técnica 61
Const. 24
Ej. Técnica 30
Visitas 20
Técnica 60
Elect. 40
Ej. Técnica 40
SE
GU
ND
O
Def. Interna
25
Mort. (I. y C)
19
Maniob. 195
Táctica 50
Técnica 20
Ej. Táctica 10
Ej. Técnica 20
Mort. 30
Ej. Mort. 20
Curso Bldos. 40
Táctica 8
Técnica 67
Ej. Técnica 20
Ej. tiro 40
Visita 20
Táctica 21
Técnica 34
Ej. Táctica 20
Ej. Técnica 10
Mort. 30
Ej. Mort. 20
Ej. Tiro 10
Técnica 61
Const. 24
Ej. Técnica 30
Ej. Tiro 10
Visitas 20
Técnica 60
Elect. 40
Ej. Técnica 40
Visitas 10
CA
DE
TES
DE
SE
GU
ND
O A
ÑO
PR
IME
R
Def. Interna
28
Estado May.
24
Ordenan. 23
Maniob. 54
Táctica 40
Técnica 35
Ej. Táctica 10
Ej. Técnica 35
Táctica 25
Técnica 42
Ej. Técnica 20
Ej. tiro 40
Visita 10
Táctica 30
Técnica 30
Ej. Técnica 20
Curso Bldos. 40
Visitas 10
Táctica 17
Técnica 37
Const. 21
Ej. Táctica 10
Ej. Técnica 30
Visitas 20
Técnica 60
Elect. 40
Ej. Técnica 40
SE
GU
ND
O
Arm. y tiro 12
Mort. (I. y C)
19
Manib. 195
Táctica 40
Técnica 5
Ej. Táctica 10
Ej. Técnica 20
Mort. 30
Ej. Mort. 20
Curso Bldos. 40
Táctica 25
Técnica 48
Ej. Técnica 10
Ej. tiro 40
Visita 20
Táctica 30
Técnica 30
Ej. Táctica 20
Ej. Técnica 10
Mort. 30
Ej. Mort. 20
Ej. Tiro 10
Táctica 27
Técnica 38
Const. 21
Ej. Técnica 30
Ej. Tiro 10
Visitas 20
Táctica 54
Elect. 36
Ej. Táctica 40
Visitas 10
CA
DE
TES
DE
TER
CE
R A
ÑO
6
1.2. PROGRAMA OPTATIVO PARA LIDERAZGO
1. Formas básicas del aprendizaje
• teorías conductistas
• teorías cognitivas
• análisis del aprendizaje en la actividad militar
- OBJETIVO Los Cadetes identificarán las formas básicas para lograr el
aprendizaje, determinando cual se ajusta a la actividad militar
* BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA:
- WOOLFOLK. Anita E. “Psicología Educativa”. México. 3ª Edición. Ed.
Prentice Hall. 19¿?.
2. Teorías del liderazgo
• El líder según la capacidad de los subalternos (Teoría de Blanchard)
• El líder según su forma de mandar (Teoría de Lewin)
• El líder según su compromiso con la misión y el personal (Teoría de Mouton)
• El líder militar
- OBJETIVO Los Cadetes describirán las teorías del liderazgo orientadas a la
capacidad de los subalternos, la forma de mandar y el
compromiso del líder con la misión y el personal. Determinarán
que teoría se ajusta al liderazgo militar.
* BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA:
- ALVAREZ FERNÁNDEZ, Manuel. “El liderazgo de la calidad total”. Madrid.
Ed. Escuela Española S.A. 1998
- ALONSO RODRÍGUEZ, Edison. “La moral y las fuerzas morales”.
Montevideo. Biblioteca Gral. Artigas. Vol. Nº 42. Centro Militar. 1959.
- RT 3-1 “El Liderazgo” 2ª Edición C.G.E. 2001
1
3. Valores
• Los valores institucionales
o Entrega para la defensa de la Patria
o Honradez
o Abnegación
o Lealtad
o Subordinación
o Espíritu militar
o Espíritu de cuerpo
o Responsabilidad
o Camaradería
o Integridad
o Carácter
o Valor
o Ecuanimidad
o Respeto
• Los valores, esencia del líder militar
- OBJETIVO Los Cadetes enumerarán los valores indispensables para
formación de un líder militar y describirán su incidencia en las
relaciones de liderazgo.
* BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA:
- R.G.S. Nº 21 “Reglamento de disciplina y Servicio interno” 4ª Edición. C.M.
1980.
- DECRETO 55/985. Reglamento de los Tribunales de Honor de las FF.AA.
- ALONSO RODRÍGUEZ, Edison. “La moral y las fuerzas morales”.
Montevideo. Biblioteca Gral. Artigas. Vol. Nº 42. Centro Militar. 1959.
- RT 3-1 “El Liderazgo” 2ª Edición C.G.E. 2001
- ALVAREZ FERNÁNDEZ, Manuel. “El liderazgo de la calidad total”. Madrid.
Ed. Escuela Española S.A. 1998
2
4. El líder y el Jefe
• Liderazgo y Jefatura
• Manifestaciones de liderazgo y jefatura
- OBJETIVO Los Cadetes identificarán las diferencias entre el liderazgo y la
jefatura
* BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA:
- YOUNG, Kimball. “Psicología Social, del grupo, del líder y de los
seguidores” Ed. Paidós. 1ª Edición. 1969.
- SMITH, Perry M. “Taking charge. A practical guide for leaders”. New York.
National Defense Univ. Press. 1986
- RT 3-1 “El Liderazgo” 2ª Edición C.G.E. 2001
5. La motivación
• Concepto de la motivación
• La motivación del subalterno
o La comunicación con el subalterno
o Los premios y los castigos
• Talleres para determinar formas de motivación
- OBJETIVO Los Cadetes mencionarán el concepto de motivación y su
influencia en el subalterno, determinando formas para estimular
la motivación según casos presentados por el instructor.
* BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA:
- RT 3-1 “El Liderazgo” 2ª Edición C.G.E. 2001
- SMITH, Perry M. “Taking charge. A practical guide for leaders”. New York.
National Defense Univ. Press. 1986
- MAC CLELLAND, David C. “Estudio de la Motivación Humana”. Madrid. 2ª
Edición. Namea S.A.1989
3
- ALVAREZ FERNÁNDEZ, Manuel. “El liderazgo de la calidad total”. Madrid.
Ed. Escuela Española S.A. 1998
4
1.3. ENTREVISTAS
1.3.1. Entrevista al General Juan C. Couture
El General Juan C. Couture, se desempeñó como Director de la Escuela Militar
desde el año 2001 hasta el mes de Marzo de 2003. Su trayectoria militar se
aproxima a los cuarenta años de Servicio, además de haberse desempeñado
como instructor en el Instituto.
La entrevista apunta a saber la opinión de quien en su momento fue el Director
del Instituto, en lo referente a la enseñanza del liderazgo para el Cadete y las
formas que el alumno aprende esos conceptos.
Saber si existe una formación estructurada en los conceptos del liderazgo y como
se transmite a los alumnos.
Se indaga sobre las formas de evaluación de los conceptos del liderazgo que el
Cadete adquiere en su pasaje por el Instituto, procurando determinar cómo se
retro alimenta el sistema.
-¿Cómo se enseñan los conceptos del liderazgo en el Instituto?
Pienso que el liderazgo se aprende desde el inicio, cuando se comienza a
dar instrucción básica, desde que ingresa como Aspirante ya se va formando el
futuro oficial del Ejército.
La Escuela Militar está organizada para que paso a paso el Cadete vaya
obteniendo y viendo lo que es el mando. Todos los años, los Aspirantes que
culminaron la Instrucción Básica reciben el uniforme de Cadete, esa es la primera
formación en la que visten ese uniforme.
Al mismo tiempo, y es tradición en la Escuela Militar, se le entrega el espadín al
Cadete de primer año; ese es el primer acto en el cual ese Cadete que ha pasado
más de un año en la Escuela Militar, ostenta ese símbolo virtual de mando.
Ahí se está formando en el liderazgo, ese Cadete que eligió su Arma, que le va a
acompañar toda su vida, en ese acto de la entrega del espadín ya es un acto de
liderazgo.
1
Cuando sale con licencia, toma con su mano la vaina del espadín, es un acto de
liderazgo; los aspirantes ven a ese Cadete y lo toman como ejemplo para sus
actitudes: “voy a hacer tal cosa o no voy a hacer tal otra”.
Cuando es Cadete de segundo año, observa a sus camaradas de último año, a
sus futuros compañeros de alojamiento en las Unidades y ya está aprendiendo
en el diario vivir de la Escuela Militar lo que es liderazgo.
El hecho de que usen el distintivo de graduado ya es otro símbolo de liderazgo.
Por lo tanto, el liderazgo en nuestra vida, se obtiene por diferentes actos. Si bien
no hay una materia, pero está la materia de la vida de internado, las jerarquías
escalonadas que hace que el Cadete de primer año vea a su inmediato superior y
que diga “yo cuando sea Cadete no voy a hacer tal cosa”, es decir, hay un
germen de liderazgo ahí.
Con respecto al liderazgo, hay Ejércitos que lo desarrollan más incluso hay
manuales. Ahora pienso que el liderazgo lo aprendemos diariamente, pues al
superior siempre lo estamos mirando y diciendo “yo esto no lo haría, eso no lo
haría”.
¿La formación del liderazgo en el Cadete, sobre qué pilares descansa?
Predicar con el ejemplo, es decir, tenemos al Reglamento General de
Servicio Nº 21 que es el rector de todo esto, y está escrito; la iniciativa, la
inteligencia, la disciplina, la verticalidad del mando, esos son los pilares.
Ahí están los pilares, el superior que haga lo que dicen sus palabras, el que
predique con el ejemplo, sus subalternos lo van a seguir.
¿La Escuela Militar tiene algún objetivo en lo que se refiere a la formación del carácter del
futuro oficial?
Actualmente el ingreso al Instituto hace que el ciudadano sea más maduro;
en épocas anteriores, con diecinueve años se egresaba como Alférez, hoy en día
la mayoría está ingresando.
Entonces, los valores que se han adquirido en el seno del hogar, acá debemos
modelarlos para llevarlo a lo que sería el futuro oficial. Éste tiene que ser un
2
hombre de carácter, es decir, tiene que hacer cumplir órdenes que quizás no los
comparta, pero por la verticalidad del mando debe cumplir y hacer cumplir.
Lo que insistimos es que todas las órdenes se cumplen, pero si hay órdenes que
afectan la dignidad humana, ese subalterno debe tener el carácter a su vez de
hacerle ver al superior que ese orden no la puede cumplir. El subalterno debe
tener desarrollado ese carácter.
Al tener en cuenta que la formación se apoya en los valores que el Cadete trae del hogar,
¿no se estaría dejando un poco al azar la formación del líder a sus propias aptitudes y
capacidades?
La formación de valores en el Instituto y en el ser humano es muy difícil y
cada persona tiene en sí mismo un concepto de los valores.
El Ejército tiene valores que han sido tradicionales desde el Ejército Artiguista, y
evidentemente está en la responsabilidad de quienes ejercemos el liderazgo, esa
formación; pero es muy difícil formar a mellizos mentalmente.
Siempre es posible que algún individuo no asimile los valores del Ejército, pero
eso la Institución tiene además de los reglamentos y códigos, tiene el Sistema de
Tribunales de Honor en el cual mediante la actuación de integrantes votados por
todos nosotros, que por convicción juzgan la conducta de aquellos líderes que no
tienen una conducta adecuada.
La Institución tiene muchos códigos y reglamentaciones que prevén todos los
casos o la mayoría de los casos.
¿Existe alguna forma de evaluar si el Cadete está bien formado en lo que respecta al
liderazgo?
No existe un formulario para eso, cada Cadete que egresa de la Escuela
Militar, el Jefe de Curso emite un concepto en el cual se refleja las cualidades de
ese futuro líder y normalmente hay personas que han desarrollado las aptitudes
que posiblemente se desempeñan como buenos líderes, en ese informe los
capitanes dejan eso reflejado; ese formulario lo acompaña el resto de su vida y
se lo entregan cuando asciende a capitán.
3
Además del concepto del Jefe del Curso, se le suma el del Jefe del Cuerpo de
Cadetes, del Jefe de Estudios y el Sub Director.
Para finalizar digo que nuestro Ejército tiene diferencias con otros, y esas
diferencias están en las peculiaridades también del liderazgo, si vamos a los
detalles.
1.3.2. Entrevista al Cnel. Juan J. Pioli.
El Coronel Juan J. Pioli es el Sub Director de la Escuela Militar desde el año
2001. Fue Instructor en el Instituto y se desempeñó como Jefe del Cuerpo de
Cadetes desde 1993 hasta 1995.
Se estimó conveniente la entrevista del Coronel J. Pioli por su larga trayectoria
como Instructor y posteriormente Jefe del Cuerpo de Cadetes, sumado al
desempeño de su actual cargo como Sub Director del Instituto.
La entrevista está orientada a determinar qué parte del currículum está orientada
a la formación del líder, y si esa formación existe, de qué manera se mide el
grado de percepción de los conceptos del liderazgo que se le han transmitido al
Cadete.
- ¿Existe en la Escuela Militar alguna materia que le enseñe al Cadete a mandar?
La respuesta rotunda es que no, no hay materia. En principio se tendría la
tendencia en pensar que eso es una carencia en la formación; pero desde que el
individuo entra hasta que se va está recibiendo por otras materias, Ética y Moral
Militar, Sicología, ó a través del propio ejercicio del mando que recibe de sus
superiores, a través de Ordenanzas, está recibiendo lineamientos claros de cómo
se debe ejercer el mando, y eso es liderar.
Entonces una materia específica que se llame liderazgo no hay, pero que el
individuo, por todos los medios posibles se le trata de inculcar el sentido
verdadero del liderazgo, eso es una realidad.
Además, en la materia Ética y Moral Militar, que tiene dos partes fundamentales,
una es justamente transmitirle al Cadete de tercer año, ahora se incorpora
4
aspirantes, hasta el año pasado era solo tercer año, los conceptos básicos del
liderazgo.
Esa es una parte, la otra parte es conducción del Jefe de Cuerpo de Cadetes
porque necesita tener un espacio donde él, directamente, les pueda dar
lineamientos generales de la conducción del Cuerpo de Cadetes, de la formación
del Cadete a los Cadetes de tercer año. Entonces tiene dos partes; la mitad, el
cincuenta por ciento es liderazgo.
Si bien no existe una materia que se llame liderazgo, que el Cadete recibe en su
formación liderazgo, sí recibe.
Esa materia tiene un problema, como no tiene, a diferencia de las materias de la
Jefatura de Estudios que tienen un programa anual, un objetivo de materias
sujetos a convenios, que es muy difícil modificar, diferencia también de las
materias de Instrucción Militar que tienen sus P.U.D127, con sus objetivos, con su
tarea, condición y norma, que también es difícil de modificar; Ética y Moral Militar
no, que le da al Jefe del Cuerpo de Cadetes más flexibilidad para manejarse de
acuerdo a necesidades que se le plantean en el Cuerpo, que siempre son
variadas; y a su vez tiene la contra que es demasiado flexible y algún Jefe de
Cuerpo puede decir en algún momento “el liderazgo no es importante y me
dedico más a lo otro”.
- Referente a la formación del Jefe de Sección, ¿la Escuela Militar tiene algún perfil
definido en materia de liderazgo?
No, no tiene. El reglamento de liderazgo RT 3-1 “El Liderazgo” marca dos
tipos básicos de líderes, el autoritario y el persuasivo.
En realidad son tipos polares, tipos extremos, lo ideal es que ningún oficial militar
sea de un tipo solo, sino que de acuerdo a cada situación, sea un péndulo entre
esos dos extremos.
El individuo que es autoritario, bueno, es claro que sobre todo en las dificultades,
los trastornos que ocasiona un tipo de líder persuasivo en el medio de un entorno
de una situación donde justamente hay que ser autoritario, y al revés, los
trastornos de un individuo autoritario en una situación donde hay que ser
persuasivo. Lo que se trata de mostrar al Cadete las ventajas de uno y otro.
127 P.U.D. “Programa de Unidades Didácticas”
5
¿Cómo se estimula el liderazgo en el Cadete de tercer año?
Todas las calificaciones de los Cadetes de tercer año están orientadas en el
fondo, sin que haya nada específico que diga esto, a estimular el liderazgo. En tal
sentido, todas las calificaciones están orientadas a que el individuo sea un buen
líder su fracción.
Por ejemplo, cuando un clase es muy “sancionador”, y a su vez tiene falta de
control, eso se refleja en las calificaciones. Es decir, está indicando, aunque no
se diga a título expreso, que hay una carencia en su liderazgo; es un individuo
autoritario y sin embargo, no le da resultado. Ahí hay una falla.
Yo creo que lo que falta en general en la Escuela Militar es más diálogo entre el
Comandante de Sección, el Jefe de Curso con el Cadete; de alguna forma mucho
más explícita, indicándole que es los que está fallando, que es lo que le está
faltando en el sentido del liderazgo.
Cuando usted, Jefe de Sección, tiene un clase con faltas de control seguidas y es
un individuo que sanciona mucho, usted le dice “Guarde arresto por falta de
control por tal cosa” y le está mandado un mensaje, que el ejercicio del liderazgo
es incorrecto, pero no le está diciendo claramente qué es lo que le falla, qué es lo
que tiene que cambiar.
Entonces para los clases que tengan suficiente madurez y capacidad intelectual,
los individuos lo captan, pero hay otros que no; reciben la sanción y no asumen
cual es el cambio que tienen que producir en su forma de pensar.
- Esa suma de materias desembocaría en un liderazgo asumido. Pero usted hizo
referencia a que depende de las aptitudes intelectuales y de la formación que tenga ese
individuo. ¿No se estaría dejando librado a las posibilidades de cada uno interiorizar esas
enseñanzas? ¿Y en el sentido que estimular el liderazgo usted se refiere a que los Jefe
de Cursos y Comandantes de Secciones puedan dialogar más con los Cadetes, pero a su
vez, no hay una cierta distancia entre el Cadete y el Jefe de Sección, impuestos por el
propio Cadete?
Sí, pero esa es la conducción personal del Jefe de Sección. Cuando el
Comandante de Sección trata al Cadete siempre a cuatro pasos, él va a recibir
como respuesta un “sí señor” ó “no señor”. Si no busca instancias en que: 1º. -
Genere confianza de manera que el subalterno le confíe muchas cosas, le cuente
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muchas cosas. 2º. - Encontrar los tiempos para hacer eso, que acá son escasos,
pero hay tiempo. Si él (Jefe de Sección), no rompe esa barrera, no puede llegar
al Cadete.
Eso es una carencia histórica de la Escuela Militar, que ahora sea ha agravado
porque la vinculación de los Cadetes de segundo año y los clases con los
aspirantes y los Cadetes de primer año no es lo mismo que era antes.
-¿Para peor?
Para peor. Ha habido en los últimos años un ejercicio arbitrario del mando;
por los menos al nivel de los Cadetes de tercer y segundo año.
Todo el tema del castigo físico no es una actitud nueva en la Escuela Militar, es
vieja, y reconozco que es así. Cuando yo era Aspirante, no existía ningún tipo de
castigo físico, era muy esporádico, y si se quiere, muy “inocente”; de pronto
alguno corría tres ó cuatro vueltas alrededor de la Plaza de Armas128, pero era
muy excepcional. Eso ha dejado de ser excepcional y ha pasado a ser mucho
más sádico, más pernicioso para la disciplina.
- Al clase recibir en el último año Ética y Moral Militar, y al no tener la materia un programa
definido, ¿cómo se lo evalúa si el Cadete aprendió ó no, si asimiló ó no los conceptos
vertidos?
La materia Ética y Moral Militar tiene evaluaciones. Yo directamente ponía
un escrito sobre liderazgo, basado en el RT 3-1 “El Liderazgo” y alguna otra
bibliografía. Pero eso es muy elástico.
Esa es una primera evaluación en la Escuela Militar, pero hay otra que se hace
cuando se reciben los alféreces; el Instituto envía a los Comandos Divisionarios
para que sean distribuidos a las Unidades de los egresados la planilla de
calificaciones que está en la Orden de la Escuela Militar del año 1948, que los
evalúa en distintas aptitudes. Es decir, es el concepto que va del Instituto a los
Comandantes de las Unidades.
128 Plaza de Armas: Lugar de la Unidad donde se realizan las formaciones
7
Éste año la vamos a cambiar (planilla de calificaciones del año 1948), hay una
planilla nueva para ajustar eso más a lo que son las calificaciones del Oficial. Y
para ser un poco más exhaustiva, con mucho más cosas que quizás esa planilla
de más de cincuenta años no lo nombra.
A su vez, los Comandantes de Unidad mandan una evaluación a los seis meses
que también vamos a modificar. Esa planilla es muy general y no está orientada a
cómo es el ejercicio del liderazgo. Entonces también requeriría una modificación.
- ¿A qué apunta esa evaluación?
Apunta a evaluar aptitud física, conducta y aptitud militar. Pero tiene además
un sistema de calificaciones que el Jefe de Unidad envuelve en un círculo si es
muy bueno, bueno, regular ó deficiente.
Entonces, este tipo de planillas que se limitan a marcar en los círculos cuatro
opciones, tiene la ventaja que es muy fácil y rápido de hacerlo, pero tiene la
desventaja que no dice más que eso. La calificación fría de bueno ó regular y nos
quedamos sin saber por qué es regular ó bueno. El individuo puede ser regular
en el control de su fracción, ante determinada cualidad, pero puede ser por varios
motivos.
Uno puede ser por carencias en su liderazgo, pero puede ser por que su fracción
es un desastre ó porque estuvo eximido y no pudo controlarla; porque tuvo un
problema personal y no le dio importancia a su sección. En ese sentido nos dice
si es bueno, regular ó muy bueno; pero no nos dice porque.
Entonces el cambio en esa planilla está orientado a que nos dé mayores datos
para poder determinar si hay alguna falla en la formación del Cadete.
¿Cómo sabemos si el Cadete asume los valores que se le transmite en una forma
convencida ó si solamente simula haberlos interiorizados?
Ahí está justamente el tema fundamental. Lo importante no es el liderazgo,
en realidad es una cualidad y también una técnica. Pero lo importante no es tanto
el liderazgo; el valor superlativo, importante ó trascendente son los valores, eso
es lo que ellos tienen que tener y no el liderazgo.
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El liderazgo, de un tiempo a ésta parte ha tenido un auge, se ha convertido hasta
en una cuestión importante en el ámbito empresarial. Se ha hecho un “bluf” de
liderazgo, parece ser la vedette y se olvidan de los valores y la cosa es al revés.
Sin dejar de reconocer la importancia del liderazgo, no podemos ponerlo en el
lugar de los valores.
Y con respecto a los valores es una carencia de la Escuela Militar en el siguiente
sentido: La materia Ética y moral militar tiende a introducir al individuo, a aclararle
cuales con los valores de la profesión; por más que antes él los fue viendo desde
aspirante con ordenanzas, con el Reglamento General de Servicio Nº 21 en el
capítulo único.
Se le enseña qué es el carácter, qué es la subordinación, que es la disciplina,
qué es el espíritu de cuerpo y demás, le están enseñando que son valores
militares. Pero no con la forma de valores, sino como un artículo frío del
Reglamento General de Servicio Nº 21, pues si no se le da énfasis y la
importancia, y se le dice que la esencia de la profesión está en interiorizar esos
valores y respetarlos, pierde trascendencia.
Entonces, éste año se introdujo la materia Ética y Moral Militar para los
aspirantes. ¿Para qué? Para enseñarles valores, los valores de la profesión
militar.
- Ética y Moral Militar para los Aspirantes tiene un programa definido.
Los Clases siguen con la materia Ética y Moral Militar con el Jefe del Cuerpo
de Cadetes, donde les enseña liderazgo y valores militares.
Pero que pasa con los Aspirantes que son los que recién entran y no conocen
nada de la vida militar. ¿Cómo aprenden los valores los aspirantes? Lo aprenden
en el correr del año, y después en el Curso Profesional. Cuando lleguen a
Cadetes de tercer año recién el Jefe de Cuerpo les inculca cuales son los valores
y sobre la marcha le va enseñando con premios y castigos que individuo aplica
esos valores y quienes no los aplican.
Quiere decir que hemos perdido el año de aspirante, de Cadete de primer año y
Cadete de segundo año tratando de formar valores militares. Pero es necesario
hacer al revés, los valores militares es lo primero que hay que inculcarle al
individuo. Porque sí el Aspirante no sabe cuales son sus valores, la esencia de
su personalidad militar, mal puede exigir que se le respete esos valores.
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Entonces, el Aspirante puede admitir ser “basureado” por un clase, por un Cadete
y sin tener la conciencia de que en realidad él, cuando permite eso, está dejando
de ser soldado, está pasando a ser un muñeco, una piltrafa, una basura.
Pero un soldado que tiene entre otras cosas, carácter para no admitir esas cosas,
y valores para tomar las mediadas que necesite para impedirlo; entonces eso no
se hacía. Quedaba el Aspirante librado a la voluntad de los Cadetes de tercer y
de segundo año, soportando una cantidad de cosas sin saber que al soportarlo,
justamente, le estaban faltando valores.
- ¿Las características de líder que debe tener un Cadete al egresar, quedarían libradas a
lo que el Jefe de Cuerpo de Cadetes crea que deba enseñar?
El sistema de calificaciones por sanciones, la tabla de sanciones, la forma de
graduar las sanciones, los visto y considerando de la Orden de la Escuela Militar;
cuando sancionan al Cadete, todo eso en el fondo está apuntándola ejercicio del
liderazgo del Cadete.
Como la variedad de situaciones es imposible de prever, no se puede dar una
receta para cada cosa. Entonces, ¿qué puede enseñar? Puede enseñar los tipos
polares, los tipos extremos del liderazgo: el persuasivo y el autoritario. Y querer
inculcarle en éstos cuatro años al individuo que no debe ser exclusivamente de
un tipo y ni exclusivamente del otro, y sí que hay una infinita variedad de
liderazgos, que son en parte autoritarios y en parte persuasivos.
Cambia en la misma persona, sin pensar que el individuo es una veleta que vaga
de acuerdo al viento. El mismo Oficial le indica que hay casos en que hay que ser
más autoritario ó más persuasivo.
Es decir, la Escuela Miliar no apunta a decir “usted sea persuasivo”, “usted sea
autoritario”, sino a indicarle al individuo cuales son las ventajas y desventajas de
cada uno, que las interiorice, que las asuma, y que ante cada situación evalúe
como va a ser.
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- ¿Cuándo el Cadete de segundo año pasa a tercero tiene exigencias de carácter
administrativos y de conducción, recién ha comenzado a recibir el mando en forma
teórica?
Sí, es decir, con ésta última modificación el individuo sale del primer
semestre de Aspirante, y conoce los valores militares, y a partir de ahí empieza a
estudiar ordenanzas, tácticas – técnicas y una serie de materias que lo forman
profesionalmente.
No recibe enseñanza de liderazgo, ni de Aspirantes, ni de Cadetes de primer año,
ni de Cadete de segundo año, aunque éste último en alguna oportunidad puede
desarrollarse al mando de algún camarada, ya sea en maniobra ó en algún otro
ejercicio. Ahí comienza a ejercer su liderazgo, pero todavía no ha tenido una
formación teórica sobre liderazgo.
Cuando pase a ser Cadete de tercer año ahí comienza a recibir en forma paralela
exigencias que como líder, de su grupo, de su fracción y a su vez formación
técnica.
Yo estoy de acuerdo con lo que creo que Usted me quiere plantear, hasta que el
individuo no termina de ver cuales son las características desde el punto vista
teórico de las cualidades del liderazgo, ya está trabajando como líder.
-¿Usted cree que sería beneficioso para la formación del Cadete recibir los conocimientos
teóricos en el segundo semestre del segundo año de Cadetes?
En principio sí, pero hay que ver, porque cada vez que Usted pone una
materia, tiene que encontrar espacio en otro lugar. Es necesario analizar si lo que
suprimimos no nos causa un daño mayor, es decir, si no es peor el remedio que
la enfermedad. Acá no hay materias que estén sobrando, si se saca del Cadete
de segundo año, habrá que ubicarla en el primer semestre de Cadete de tercer
año; y es necesario ver si no se desequilibra la carga horaria de las materias,
pero en principio sí estoy de acuerdo.
-¿Y para finalizar, qué tipo de oficiales es el objetivo de la Escuela Militar formar?
El que se ajusta al perfil. El que está establecido, hay un perfil para cada
jerarquía. No es un documento oficial porque no ha sido publicado como orden,
como directiva ó reglamento, pero hay un perfil diseñado para cada jerarquía.
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Hay un perfil del Jefe de Sección, a eso es que tiene que contribuir la Escuela
Militar. Es un perfil que básicamente dice cuales son las cualidades que debe de
tener el oficial; cuales son las que están establecidas en la ley, y cuales son las
cualidades que se califican en el Informe Anual de Calificaciones.
Además tiene que estar capacitado para cumplir funciones tales como secretario
de casinos, tesorero de casino, ahí describe (en la ley) una serie de cargos y
comisiones que puede tener, como ser estar a cargo de un Centro de Instrucción
de Reclutas ó entrenando una fracción en campaña.
-¿Usted quiere decir que la Escuela Militar hace hincapié en que egresen oficiales que
sean lideres legales y no lideres funcionales?
La Escuela Militar no puede decir “Usted debe ser tal cosa, y en tal caso
debe ser de tal tipo”, es decir, “si la situación cambia así, Usted debe cambiar de
determinada manera; si la situación cambia de esta otra manera, Usted debe
cambiar así”..., no puede, la variedad e tan impresionante que queda librado al
sentido común que cada uno debe tener.
Son individuos que tienen secundaria completa, tienen una formación terciaria en
el Instituto, hace cuatro años que están bebiendo de todos lados la formación
militar, pasaron el examen de ingreso, salvaron todos los exámenes en los
diferentes años, es decir, es un individuo que no es necesario llevarlo de la mano.
Son individuos que hay que darles responsabilidades y exigirles
disciplinariamente. Y bueno, algunos andarán muy bien, otros más ó menos y
otros se descarrilaran por el camino.
La Escuela Militar les da los lineamientos teóricos, pero hay una cuota parte que
es el sentido común de cada uno, según sus aspiraciones y a su vez
responsabilidad de los mandos después que egresen de seguir orientándolos,
porque la formación militar no termina al egresar de la Escuela Militar. Y de hecho
ocurre, que hay Cadetes que durante su pasaje por el Instituto son malos y como
Oficiales son muy buenos y viceversa, Cadetes que son muy buenos y de
Oficiales son malos.
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-Una opinión personal con respecto al liderazgo del Cadete que egresa.
Para comandar una sección no es necesario que sea un líder, digamos que
le confirió haber aprobado todos los exámenes de Instrucción Militar, con la
idoneidad legal que tiene por el despacho de Alférez, es suficiente para mandar.
De eso nadie duda; con eso, el subalterno tiene que obedecer.
-¿Entonces Usted se apoya en que legalmente, institucionalmente, estamos aptos para
mandar?
Le digo, ¿cuál es la importancia del liderazgo? Es que en el ejercicio del
mando hay situaciones límites, ó situaciones muy difíciles, sobre todo en
combate, en que para dar una orden y obtener como resultado el cumplimiento
de esa orden con una máximo de devoción, no alcanza con la idoneidad técnica y
la idoneidad legal, la reglamentaria. Se necesita algo más que haga que el
subalterno incorpore esa orden como cuestión propia y cumpla, aunque su propia
vida esté en juego.
Ahí es donde empieza el liderazgo a ser importantísimo como soporte, como
ayuda a la disciplina, a la subordinación, etc. No estando en combate esas
situaciones no se dan tan a menudo, no digo que no se den, pero tan a menudo
no se dan.
-Quiere decir que el liderazgo queda librado a la preocupación propia por conocer como
actuar en esos caos, como llegarle al subalterno?
Yo quiero enfatizar por qué es importante el liderazgo, sin olvidar que más
importante que el liderazgo son los valores de la profesión militar.
El liderazgo es una cualidad y una técnica. La historia está llena de liderazgos
absolutamente perniciosos para el mundo. Nadie puede negar el liderazgo que
tuvo Hitler en las décadas de los años veinte, treinta y cuarenta en Alemania, con
Mussollini más ó menos en la misma época, Stalin en Rusia, son todos hechos
pavorosos para la humanidad, la calamidad del siglo XX fue construida sobre la
base de mitos elaborados porque eran evidentemente líderes.
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Vemos los discursos de Hitler y apreciamos a millones de alemanes que siguen
devotamente a un individuo que causó calamidades horrendas. Arafat ha sido
líder indiscutido, Fidel Castro tiene una capacidad de carisma y de liderazgo
asombroso, y sin embargo han orquestado los regímenes totalitarios más
horrendos de la humanidad, de los tiempos modernos.
¿Y que han sido? Han sido líderes. ¿Qué les ha faltado? Les ha faltado valores
éticos, valores morales, es decir, tuvieron la cualidad de desarrollar en grado
sumo el liderazgo, pero orientaron en un mal sentido. ¿Por qué? Porque no
tuvieron los valores de libertad, democracia, igualdad de representación, de
respeto por las minorías, de respeto por la dignidad de la persona; todo eso que
está en el Reglamento General de Servicio Nº 21, Capítulo Único, que define al
Ejército como una escuela de moral estoica.
Es muy preciso, escuela de moral estoica, en la cual la subordinación, la
disciplina, la abnegación y otras, constituyen las cualidades básicas de su fin
solidario.
Es muy preciso eso, sin embargo ya no le damos mucha importancia; no
sabemos que es el estoicismo, ni estudiamos esas cualidades como la base de
sostén del militar. Estudiamos como un artículo más para un escrito, entonces no
lo asumimos como que son valores básicos, y además no nos preocupamos por
después, en cada uno de los innumerables instantes en que se van
desarrollando el día aplicarlos.
Tenemos que es el carácter, pero luego soportamos que el superior nos pueda
hacer cualquier cosa y nosotros nos quedamos tranquilos como si nada hubiera
pasado, nosotros me refiero a los Aspirantes. ¿Y por qué? Porque en realidad no
se da a eso el carácter de valor, sustantivo de la profesión militar.
¿Por qué estudiamos sobre la disciplina y la subordinación? Sin embargo, se me
ocurre introducir al Instituto galletitas que sabemos que atenta contra la disciplina
y la subordinación y lo hago. Porque si no me controlan, no me interesa que haya
violentado un valor básico, aunque sea una pavada, como entrar al Instituto con
galletitas en un bolso.
Entonces vuelvo al principio para enfatizar. El liderazgo es una cualidad muy
importante, pero lo sustantivo, que no podemos perder el norte son los valores.
Es importante el liderazgo porque hay situaciones límites en las cuales con la
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disciplina solamente no alcanza, dar una orden solo no basta, y es necesario que
el subalterno tome como propia una orden que le dio el superior.
¿Y por qué? Porque reconoce en él un individuo que tiene una capacitación, no
solo técnica, sino además cualidades éticas, morales, carisma, que lo hacen
obedecerlo, lo hacen seguirlo.
Por eso es importante el liderazgo, eso no quiere decir que en tiempos de paz no
se aplique, sí lo hacemos. El individuo que tiene una capacidad natural de
liderazgo le es más fácil mandar que el individuo que no la tiene, sin duda, aún en
tiempos de paz.
Usted lo ve en el Cuerpo de Cadetes, hay oficiales que mandan con más facilidad
y obtienen respuesta con mucha más facilidad que otros. ¿Cuál es la diferencia?
Los dos son tenientes, egresaron de la misma promoción, tuvieron los mismos
profesores, pasaron por los mismos escritos, manejan grupos humanos similares,
¿y por qué uno tiene mejores resultados que el otro? Porque hay un factor de
liderazgo que está pesando.
El liderazgo es importante, pero más importante que eso, es que el que sea líder,
lo sea en función de esos valores, sino el resultado puede ser desastroso.
1.3.3. Entrevista al Psicol. Walter Barros.
El Psic. Walter Barros es el Jefe del Dpto. Psicopedagógico, profesor de la
asignatura Psicología y psicólogo del Instituto con una larga trayectoria de más
de diecisiete años como docente en la Escuela Militar.
Está en permanente contacto con el Cuerpo de Cadetes, en un contexto diferente
al rígido de la formación del Cadete, lo que le permite tener acceso a
informaciones, inquietudes y necesidades que le son manifestadas en los
diversos círculos en que desempeña su actividad, desde el examen de ingreso
hasta el egreso del alumno como Oficial del Ejército.
La entrevista al Psic. Barros tiene la finalidad de recabar la información de la
formación del Cadete como líder desde otro ángulo; desde la perspectiva de un
profesional de la Psicología y que además, se desempeña como profesor desde
tan larga data en el Cuerpo de Cadetes.
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Ese contacto con los alumnos le brinda la oportunidad de conocer una realidad
de la personalidad e inquietudes del Cadete que es difícil llegar a conocer por
parte de los Instructores, por la propia distancia que la función impone.
La entrevista intenta plasmar la opinión del especialista que está en contacto con
el alumno y que ha transitado por varias generaciones de egresados, con
distintos cúpulas de Dirección y planes de estudios.
-¿En su opinión, es conveniente enseñar liderazgo en la Escuela Militar?
En una materia que hable sobre liderazgo se puede hablar más que nada de
las características del líder, entonces ahí hablamos de los tipos de liderazgo, si
es por la fuerza, si es carismático, tipos de liderazgo según el carácter del líder,
que el grupo sea poco cohesivo porque el líder es débil o si él fue elegido para
una tarea específica.
Va a haber muchas cosas que sean propias del liderazgo, características del líder
según determinadas funciones, aptitudes que debe tener un líder, actitudes; va a
hablar de la forma de vestirse, de la forma de dirigirse a los demás; de la forma
de hablar según el tipo de grupo que encuentre y de las funciones específicas
que desarrolle. Si un individuo no sabe cómo se desarrolla una tarea, ¿cómo va a
mandar?
Ahora, ese aspecto moral se da casi siempre en la parte de ética, existe una
diferencia entre la ética y la moral. Hay quienes dicen que la ética es la moral de
determinada profesión, entonces ahí se podría dar muchos puntos que fueran
específicos de cuáles son las conductas morales que tendría que seguir ese líder,
que se dan, implícitamente se dan, porque cuando el Cadete ofende o aplica
castigo físico, se sanciona, lo dan de baja, pierde el año, pierde vacaciones, etc.,
es un modo de enseñarle que eso no se debe hacer como líder.
Pero todo el mecanismo de la Escuela Militar -el llegar en hora, el aspecto de la
pulcritud, la exigencia de seguir todos los aspectos reglamentarios del porte del
uniforme, en el modo de dirigirse a los demás; que en un lugar está autorizado a
correr, que en otros no; que los Cadetes hagan paso ligero, que los Cadetes
graduados no- impone normas de conductas.
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El Cadete lo puede aprender o no, y eso es lo que no se puede medir. Se le
puede enseñar, se le puede brindar el conocimiento, entonces el líder en la
Escuela Militar está siendo formado desde el momento en que entra, siempre se
está formando al líder, porque en definitiva, todo el Instituto está dirigido a eso. Si
hacen equitación, si hacen un curso de nivelación, etc., todo lleva a la formación
del individuo.
Que pudiera haber una materia más específica sí, porque cuando sale de acá, el
Cadete ni se entera de lo que se le enseñó, sabe que le enseñaron a cumplir, a
llegar en hora a las obligaciones, a tener un determinado trato con los demás y a
exigir para sí el mismo trato, y todo eso va formando al líder, pero el Cadete no lo
asimila así.
El Cadete observa a los oficiales, ve al Jefe del Cuerpo de Cadetes, ve cuales
son las conductas que siguen y aprende. Si el Cadete se adaptó, aprendió una
cantidad de cosas sobre liderazgo que no están dadas en una materia específica;
pero si no se adaptó, lo sancionan y también le están enseñando moral.
-¿Cómo se evalúa el aprendizaje de los Cadetes en lo referente al liderazgo?
Existen dos problemas, algunos adquieren valores o refuerzan esos valores,
porque valores deben tener todos, solo que algunos jerarquizan más unos
valores que otros; algunos Cadetes se van a hacer cumplidores, van a tratar de
hacer la tarea lo mejor posible, se van a preocupar por la función, ellos están
adquiriendo una moral, pueden cometer errores igual que el resto o quizás
mayores, pero siempre tratando de hacer lo que está bien, lo que es mejor, lo que
es correcto.
El problema surge cuando el Cadete no lo asume como valor, no hace la
introspección necesaria de ese valor y no actúa. ¿Por qué? Porque puede
mantener la atención, se puede parar firme, puede ir a clase, salvar exámenes,
desfilar, etc., e internamente no compartir las normas. ¿Quién se entera? Si él
mantiene todo el aspecto formal que es una parte importante en la carrera, nadie
sabrá de esa deficiencia en los valores.
Existen dos aspectos en la carrera, uno es el aspecto formal, el otro es el aspecto
de las vivencias que implica la vida militar. Realizó un trabajo, aprendió ciertos
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mecanismos, pero no tiene por qué haber asumido valores o quizás haber
desarrollado más otros valores como la lealtad, la dignidad o el patriotismo.
Por esa razón actúa de una manera, que puede ser excelente, e internamente
funciona como le parece a él.
Son los casos que suceden con el mal trato, la agresividad; algunos escuchan al
Sub Director, al Jefe del Cuerpo de Cadetes, a los oficiales cuando hablan del
tema, ven que otros Cadetes concurren al psicólogo, entonces unos corrigen su
conducta porque entienden que está mal, otros modifican su conducta por
conveniencia y otros la cambian en apariencia, y cada vez que encuentran la
posibilidad vuelven a ir contra lo que se les ha enseñado.
El problema es que en última instancia, el que adopta una determinada moral es
el Cadete. ¿Cómo sabemos si la adquirió de un modo adecuado o no? Lo
sabremos observándolo en su forma de actuar, por las acciones colaterales de su
comportamiento.
Luego de todas las horas que se les ha hablado sobre ese tipo de conducta, de
parte de jefes y oficiales, algunos van a esperar a no ser vistos para actuar de
una forma contraria a los conceptos que se les ha impartido y otros se
mantendrán dentro de las normas, ya sea por convicción o por cumplir las reglas
establecidas. Uno aprendió una profesión, el otro la vive.
En los dos casos podrán ser líderes, pero el que vive la profesión se esmerará
por mejorar, la defenderá, pondrá mucho más empeño que el otro, hasta incluso
terminará siendo hasta más crítico con su profesión, porque se preocupa de ver
cosas nuevas, de si el funcionamiento puede mejorar o no. El otro no le interesa
cambiar nada, quiere seguir el esquema sin molestarse, pues los cambios traen
problemas.
-¿Considera que el bagaje cultural que recibe el Cadete es suficiente para su formación
como líder?
Todo lo que les ayude a mandar les favorece. Por tres cosas, están cuatro
años para hacer una carrera, no tienen tiempo para practicar y son relativamente
jóvenes.
Por ejemplo, alguno que termine sus estudios de forma rápida ingresa a los
diecisiete años. ¿Qué se le pide después? Que sea maduro, responsable, con
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una determinada moral, y los puede tener, pero sigue teniendo diecisiete años
cuando entra.
Hay un aspecto normal de su vida en el desarrollo que hace que la madurez que
tenga sea relativa, porque las experiencias de vida que ha tenido, por lo general,
son escasas. ¿De dónde saca la experiencia el Alférez recién egresado? Es casi
toda teórica.
Entonces, todo lo teórico que se le proporcione va a favorecerlo y va a hacer que
se sienta más seguro. En todas las profesiones, cuando nos recibimos, nos falta
cosas para desempeñarnos de una forma adecuada, pero en primera instancia,
todo el apoyo teórico que reciba lo va a ayudar y toda práctica que tenga también
le sirve.
La experiencia que tienen es la de mandar a los Cadetes; ese mando es relativo,
porque las autoridades no les pueden dar un mando demasiado abierto porque
recién están aprendiendo a mandar, para evitar que se cometan errores con los
demás Cadetes. Además el mando con los Cadetes no es el mismo que tendrá
en una Unidad, todo va a depender del poder de adaptación que posea.
Los Cadetes de tercer año, por lo general, siempre se han quejado que tienen
poco mando, que necesitan más amplitud para mandar, pero están limitados por
los superiores porque están en un proceso de aprendizaje.
-Si se instrumentara una materia sobre el liderazgo, ¿cuándo sería mejor momento para
brindársela al Cadete?
Donde ellos tienen más conocimientos para asimilar esa enseñanza es en el
último año, porque además lo están ejecutando. El problema es que lo empiezan
a ejercer a principio del último año de forma más activa. Por eso me inclino a que
sea de Cadetes de segundo año, en el segundo semestre, por el hecho que al
otro año lo van a utilizar. Ellos tendrán las armas para mandar con mayor
facilidad.
De clase estarían aprendiendo y lo estarían poniendo en práctica. Pero existe un
problema, casi todo el mundo cuando aprende algo quiere aplicar lo que aprende;
pero ese aprendizaje no está aún completo, pues recién al final del tema es que
tiene el concepto completamente formado.
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Entonces se habla de un tipo de liderazgo al principio del año y el Cadete cree
que debería ser así, empieza a cambiar su conducta, se confunde y confunde a
los que manda. Cómo va a aplicar lo que está aprendiendo si aún lo está
aprendiendo, le faltan partes, tendría que tener el total del conocimiento antes de
ejercer el mando.
También es bueno considerar que no está muy lejos del año de clase, aunque de
un curso entero se recuerda cosas fundamentales. Ahora, sobre lo que no se
podrá actuar mucho es sobre los principios morales del individuo. Si lo que dice
es lo que hace, no habría problema; pero surge inconvenientes cuando actúa
según los reglamentos pero no tiene la convicción, nadie se dará cuenta o
demorará en mostrar su verdadera imagen.
Pero ahí estamos frente a otro problema que es por qué vienen a la Escuela
Militar. Muchos afirman que es una solución económica, aunque luego funcionan
bien; esto se debe a que si bien es una solución económica, no les desagrada,
por todo lo que significa tener una carrera, con un futuro seguro, con prestigio
que no lograría de otra manera.
También están los que funcionan bien porque adquieren un sentimiento hacia la
profesión y los otros que no asumen una responsabilidad más allá del simple
cumplimento de los deberes propios de un trabajo cualquiera.
-¿Cuándo los Cadetes pasan a ser graduados, están en condiciones de llevar a cabo
tareas propias que le exige su jerarquía?
Por lo general se ven con muchas dificultades, a todos los clases les cuesta.
Los que son muy esforzados llegan el primer día y empiezan a dedicarse a las
tareas y las mantienen. Del otro lado tenemos a los que se dejan estar y no se
logran recuperar más.
Eso sucede porque los tienen mayores posibilidades de mandar son los de la
derecha, que llegan a su último año con más oportunidades de mando que el que
se encuentra en el último lugar de su tanda.
A veces sucede que el que tiene dificultades para el mando quiera imponerse con
mano férrea y aparecen los abusos de autoridad. Muchos tienen el concepto que
cuanto más duro sea, mejor líder es. Dicen “líder es aquel que hace que los
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demás hagan lo él quiera”, en lugar de decir “líder es aquel que logra de los
demás la respuesta deseada”, que es muy diferente.
Entonces muchos tienen la idea que si el otro hace lo que ellos quieren es líder,
y no diferencian que si él logra que los demás realicen la tarea voluntariamente y
con empeño, es mucho más líder.
-¿El Cadete sabe que todo los mecanismos de la Escuela Militar están estructurados para
formarlo como líder?
No, él no sabe cómo sale líder. Sí sabe que da muchos exámenes, hace
muchas actividades y probablemente, dentro de lo que es la velocidad de la
Escuela Militar, él no sepa en qué encaja cada una de esas cosas que aprende;
no sabe en qué encaja que le pongan una sanción por faltar a la verdad, por
llegar tarde, por no entregar a tiempo un trabajo, por no estudiar para una prueba,
etc.
Es muy probable que el Alférez al año o a los seis meses de recibido, sepa
mucho más que cuando estaba en la Escuela Militar, aunque no haya hecho
ningún curso de profesionalización.
Todo radica en que se asienta y empieza a integrar todos los conocimientos que
adquirió como Cadete y comienza a aplicarlos, se da cuenta que aplica muchas
cosas que aprendió concientemente y otras que aprendió sin darse cuenta, por el
diario vivir.
1.3.4. Entrevista al Arq. Alejandro Magnano
El Arquitecto Alejandro Magnano es el Asesor Docente del Instituto. Especialista
en el área de la educación y con una vasta trayectoria en el ámbito de la
enseñanza, posee más de dieciocho años vinculado en forma permanente al
Instituto, brindando un aporte invalorable a la enseñanza militar. Fue el
colaborador y asesor directo en la creación de Plan de Estudios del año 1989 y
sus versiones posteriores que posibilitaron los convenios con la Universidad de la
República que hoy están vigentes.
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La opción de esta entrevista es obtener la opinión del asesor en materia de
enseñanza y educación que posee el Instituto, en lo referente a la enseñanza del
liderazgo.
La entrevista apunta al conocimiento del Plan de Estudios actual, sus objetivos y
metas, así como también si incluye la enseñanza del mando dentro del
currículum.
- Al ser Usted el creador del Plan de Estudios de la Escuela Militar, ¿qué objetivos tiene
ese plan de estudios?
Antes de contestarle le hago una pequeña corrección, no fui el creador del
Plan de Estudios, fui el orientador en la creación de dicho plan. Entiendo que todo
plan de estudios deben crearlo los expertos en esa profesión, el especialista en
educación lo que le da es la osamenta. Los que ponen los contenidos son los
profesionales del área, en este caso, los militares.
Lo único que hice fue hacer que todo lo que querían poner fuera en un todo
armónico. Como experto en educación considero que nuestra obligación es reunir
a los especialistas de las distintas disciplinas integradoras de una profesión y con
ellos crear un plan de estudios, ellos ponen los contenidos, yo les digo como hay
que ponerlos adecuadamente a los efectos de lograr los objetivos que ellos
buscan.
El plan de estudios está basado en la siguiente guía, que manifiesto literalmente
lo que allí está expresado: ”al planificar las nuevas acciones docentes que la
Institución se propone llevar a cabo a partir del año lectivo 1989, se tendrá en
cuenta que un educando alcanza una formación superior cuando al margen de
lograr una acabada información sobre un definido e importante dominio del
conocimiento es capaz de:
1) Aplicar la misma a la resolución criteriosa y eficaz de cualquier problema
profesional que se le presente en su órbita de gestión.
2) Integrar equipos multidisciplinarios como especialista en su rama del saber.
3) Proponer, realizar o evaluar, según corresponda su nivel de acción,
investigaciones pertenecientes a su dominio profesional.
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4) Lograr una madurez cultural paralela que le permita actuar naturalmente en
cualquier ámbito del universo social.”
Estos fueron los puntos que definieron la formulación del plan
-¿Con qué conocimientos se pretende que el Cadete egrese del Instituto?
Nuestro objetivo, que es lo que siempre manifesté, debe ser formar
profesionales militares lo mejor posible.
Por ejemplo, como arquitecto aprendí una cantidad de asignaturas, de materias
que no eran intrínsecas a mi carrera, pero que formaban parte del bagaje cultural
que toda persona debe tener.
Con ese pensamiento le dimos al profesional militar una serie de opciones de
formación complementaria que le sirvieran para desempeñarse mejor en la
carrera militar. Un militar puede asesorar mejor si sabe un poco de derecho
penal, de derecho internacional en muchísimas situaciones.
Un militar que haya seguido como opción arquitectura, podrá asesorar en temas
de construcción, pero no como arquitecto, sino como profesional militar que tiene
conocimientos en construcciones.
Toda formación complementaria la dimos pensando en que era un militar que
debía tener una opción paralela que complementara su formación. Es decir, no
quisimos nunca militares arquitectos, militares abogados o militares licenciados
en relaciones internacionales.
El objetivos es que los militares tuvieran a la vez un mejor posicionamiento con
respecto a ciencias que podrían ser de su interés, como militares.
-¿Cuál es el legado que se le quiere dejar al Cadete?
El primer legado que es innegable es el de los valores nacionales, que son
muy sencillos, creo en el espíritu Artiguista y en la familia, y todo lo demás son
palabras que giran alrededor de eso. Otro legado que se pretende pasar a los
Cadetes es el espíritu de cuerpo para que forme parte inherente a su
personalidad
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Una cosa que veo mal y no le ha podido cambiar es el problema del corto tiempo
para preparar los exámenes. Hay cosas que tendríamos que arreglar, pero no
tenemos tiempo físico para hacerlo.
El único problema que tiene la formación militar, y que lo comprendo
institucionalmente hablando, es desde el punto de vista educativo, que los
oficiales y jefes se van muy pronto. En dos o tres años no se cumple un ciclo
como para desarrollar una acción que se vea en el tiempo, es muy corto.
Entonces en el momento que una persona ha integrado para sí los grandes
problemas de la Escuela Militar, se tiene que ir, y eso es una lástima; entiendo,
pero no puedo dejar de reconocer que es una deficiencia.
Hace dieciocho años que estoy preparando, mejorando, buscando profesores,
tratando Jefes, Sub Directores y Directores nuevos y soy la única continuidad
física. Usted me dirá que están los papeles, pero para quien tiene tanto que hacer
los papeles se leerán o no.
La Escuela Militar debería tener de alguna manera un consejo consultivo
académico con la idea de ir solucionando ese tipo de problemas, que son
problemas que se plantean en un año y no se resuelven en diez años.
Con esa deficiencia de los exámenes se han logrado soluciones paliativas como
son las exoneraciones, pues es muchos más aceptable que un alumno prepare
una materia durante un semestre que la prepare en dos días.
-¿Dentro del Plan de Estudios está contemplada la enseñanza del mando?
Entiendo que la enseñanza del mando debe ser un dominio de la Jefatura
del Cuerpo de Cadetes, porque allí es donde se da la instrucción militar práctica.
Si bien puede haber ciertas asignaturas en las cuales se muestren las
condiciones del que manda bien. Por ejemplo, Ética y Moral Militar bien dada, es
una materia fundamental para ejercer el mando adecuadamente.
Pienso que quien ha sido mandado, bien mandado, puede llegar a saber mandar,
sin otra distinción, es decir, que la transmisión de un buen mando puede
adquirirse. Entiendo que uno de los mejores métodos para aprender a ser
mandado y mandar es el orden cerrado.
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Considero que el arte de mandar teórico se puede dar en materias como Ética y
Moral Militar, que me parece fundamental. Además me parece primordial
brindárseles a los que ingresan, ya que la enseñanza media es un caos.
Entonces llegan a un lugar donde tienen grandes valores, que a veces no se
llegan a apreciar hasta mucho después.
El dominio de la legislación militar debe ayudar al buen mandar, así como
también el dominio de los reglamentos, pero sobre todo el ver como los demás
mandan y hacer la crítica de ese mando.
-¿Los profesores influyen en la formación del mando en el Cadete?
Pueden influir con el ejemplo, y en esto le doy una respuesta sobre la base
de mi propia experiencia. Creo que aprendí a mandar tal vez porque tengo alguna
capacidad innata, pero también vi mandar. Primero me toco obedecer, y como
parte de mi crianza la tuve en Francia, fui a un colegio de monjes que habían sido
en su mayoría soldados durante la Segunda Guerra Mundial.
Allí era una disciplina militar, pero militar a la antigua, muy férrea y de verlos
mandar a ellos, también aprendí. Entonces, que el profesor puede coadyuvar a
enseñar a mandar, no me cabe la menor duda por mi propia experiencia.
-En el ámbito de la enseñanza, ¿el liderazgo y el mando es lo mismo?
No, el liderazgo es mucho más amplio, es decir, Usted le atribuye muchas
más condiciones a una persona que es líder que otra persona que solo sabe
mandar. Es posible saber mandar y no ser un líder, pero no puede ser un líder si
no sabe mandar. A una persona que no tenga la capacidad de mandar no se lo
considera un líder, pero puede decir que tal persona sabe mandar y no es un
líder.
- Dentro del currículum, ¿se estimula el liderazgo del Cadete?
Todo profesional, militar, arquitecto, médico, debe tener alguna condición de
mando, algunos tienen mando por la profesión o por el grado. En cualquier
profesión hay una estimulación básica del liderazgo, porque por ejemplo, un
arquitecto sabe que algún día tendrá que mandar obreros, y mandará mejor
cuanto más líder sea.
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El liderazgo tiene una cantidad de condiciones; Usted dirá que una persona es
líder no solo porque es jefe, sino porque manda con prontitud, con concreción. Es
un mando ligado al conocimiento, no es solamente mandar, sino que además es
liderar. El liderazgo implica una autoridad unida a un conocimiento.
Entiendo que en toda profesión el liderazgo se encuentra subliminalmente, es
decir, no está en ninguna materia, pero el hecho de llevarlo a ser un profesional
es la necesidad de tener alguna condición de líder.
1.3.5. Entrevista al Coronel Carlos Pagola
El Coronel Carlos Pagola, egresó de la Escuela Militar como Alférez del Arma de
Infantería. Se ha desempeñado como Instructor de la Escuela Militar, como Jefe
del Dpto. de Instrucción de ese Instituto. Ocupó el cargo de Inspector del Arma de
Infantería y Jefe de la Base Antártica. También desempeñó funciones como
integrante de la Dirección Nacional de Sanidad de las FF.AA.
Fue el principal colaborador en la confección del Reglamento Técnico 3 –1 “El
Liderazgo” en sus dos publicaciones.
Por haber prestado servicio en la Escuela Militar y por haber colaborado en la
confección del Reglamento para el liderazgo, se consideró de extremada
importancia su opinión en referencia a la formación del líder.
La entrevista comienza examinando la opinión del entrevistado en lo referente al
aprendizaje del mando por parte de los Cadetes, para luego indagar la posibilidad
de aprender a mandar y la conveniencia de ese aprendizaje.
- En su opinión, ¿cómo aprender a mandar los Cadetes en la Escuela Militar?
La forma como normalmente se aprende a mandar en la Escuela Militar, es
mediante la observación, la asimilación de buenos y malos ejemplos, así como
Usted lo hizo, fue la misma herramienta que utilicé yo.
Entonces eso es una forma, es una de las formas de aprender a liderar, mediante
el ejemplo, mediante la observación. Uno observa, mira ante determinada
circunstancia y lo hace apreciar si esa persona, el Cadete, el cabo o el teniente
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actúan acertadamente o se equivocó; eso va haciendo un “collage” de actitudes
de personas, de su cabo, de su jefe de grupo, el primero de todos cuando era
aspirante y allí se va formando una idea que se amolda a su personalidad, a su
forma de ver la vida, y en este caso, la vida militar. Y es una muy buena manera
de aprender a mandar, lo que sucede es que tiene sus limitaciones.
¿Por qué es bueno? Porque uno ve todo, lo bueno y lo malo, cosas que le gustan
más y cosas que le gustan menos; como nosotros, las personas, vemos las
cosas con determinado cristal, el cristal con el que yo veo las cosas no es el
mismo cristal con el que ve usted.
Ninguno de nosotros verá las cosas de la misma manera. Usted sabe bien que
nosotros estamos conformados interiormente con una serie de cosas, que por
ejemplo, traemos desde nacemos, con la herencia que traemos acumulada, no
solamente es el color de la piel, color de ojos, cabellos, altura, gordo, flaco, eso
es una parte; pero además traemos en la herencia lo que forma parte de nuestra
esencia.
Iniciamos nuestra vida, dentro del hogar, la familia, la gente a nuestro alrededor y
eso nos va haciendo ver las cosas de determinada forma; vamos pasando por
determinadas experiencias, distintas a la que le puede pasar a cualquiera. Luego
salimos a la vereda, al barrio, y tenemos personas, amigos que también son
distintos. Fui a una escuela distinta, con maestros distintos, con compañeros, con
amigos distintos. Tuvimos experiencias distintas porque estamos en ambientes
distintos.
También las experiencias de vida fueron distintas, algunas buenas, otras malas, y
los asimilamos de forma diferentes; las pudimos absorber también de formas
distintas. Algunas cosas malas pudo asimilarlas mejor de lo que pudiera haber
absorbido yo.
Por más que el teniente haya tomado determinada decisión frente a todos los
Cadetes del Curso, cada Cadete lo asimiló de una forma distinta; le puedo
asegurar que muchos pensaron que estuvo bien, otros que estuvieron más o
menos y otros que estuvieron mal, ninguno lo va ver igual.
Eso es parte del problema, es decir, estamos actuando, viendo, observando,
estamos aprendiendo a mandar, no solamente de Cadete, sino durante toda la
vida.
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Pero en la Escuela Militar aprendemos a mandar de esa manera. Tenemos más
suerte o menos suerte; un día estudiamos, nos fue bien y sacamos un diez, otro
día nos fue mal, estuvimos de guardia por veinticuatro y nos sacamos un uno.
Eso hizo que la derecha variara, yo fui encargado de la ropa de cama y usted fue
encargado de Curso.
Por esa razón usted tuvo otra experiencia, hablaba con el capitán en la entrega
de novedades, tenía privilegios, un alojamiento individual, en fin, lo consideraban
de determinada manera; yo, encargado de la ropa de cama, no me daban
importancia, por lo tanto, tampoco tuve muchas oportunidades de hacer las
cosas.
Esa es la raíz del problema que usted está enfrentando, porque hay otra forma
de aprender a mandar, es mediante el uso de técnicas apropiadas, técnicas que
existen, están comprobadas científicamente, como eficaces, las organizaciones
gastan fortunas en que sus mandos aprendan a mandar, sean líderes de las
organizaciones, porque eso eleva el rendimiento en cualquier ámbito de la
producción.
El tema central del asunto es que debemos, necesariamente, enseñar técnicas
que hagan que todos podamos actuar de la misma manera, seamos más
uniformes.
Esas técnicas existen, están totalmente comprobadas y verificadas. Lo que
sucede es que muchas personas piensan que esa es la llave, es un libro mágico.
Hay personas que toman el RT 3-1 “El Liderazgo”, y piensan que leyéndolo van
a ser más súper jefes mandando, y están muy equivocados, allí simplemente está
escrito una serie de reglas prácticas que desde el año 1930 se empezaron a
estudiar con la teoría de los rasgos y continuaron con todas las teorías que se
han desarrollado hasta el momento.
Eso está comprobado que mejora el rendimiento de los grupos, porque en
realidad de eso se trata, uno manda, los demás obedecen. Un alto porcentaje de
las personas que mandan no tienen las condiciones naturales para mandar, pero
aprendieron mirando, observando o estudiando, que no son ninguna receta
mágica, porque seguir determinados pasos ante determinadas situaciones, no
quiere decir que sea una receta infalible.
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¿Por qué? Porque usted no es igual al otro que le dio resultados positivos, la
gente que está mandando tampoco es igual, y por sobre todas las cosas, las
situaciones siempre son cambiantes. Por lo tanto, nunca es aplicable una
situación a la otra, un ejemplo no se puede trasladar íntegramente a una
situación. No puedo leyendo un libro, leyendo casos, resolver los problemas que
se presentan en el liderazgo, los tendré que resolver yo mismo.
Pero si he estudiado y conozco ciertas técnicas, será mucho más fácil, eso es
justamente de lo que se trata, dar a conocer esas teorías, que son simples y no
tienen ningún secreto, para que puedan ser utilizadas en beneficio del que
manda.
Cuando entramos al Ejército, nunca nos tomaron un test de liderazgo, por lo tanto
no sabemos qué condiciones de líder posee ese grupo; algunas organizaciones
lo utilizan para seleccionar ingresos o para permanecer en ellas.
Pero no es nuestro caso y pienso que está funcionando bien, pero la mayoría de
los que ingresaron a la Escuela Militar van a ser Jefes, serán los que manden a la
gente, un día mandaran diez personas y otro día mandaran a dieciocho mil.
Por tal motivo, esas personas que no son líderes innatos, es necesario que
conozcan técnicas, a parte de la observación y la aplicación. Nos estamos
refiriendo a Cadetes que serán futuros oficiales, y como oficiales, su función
básica será mandar; el oficial manda y la tropa obedece. En esos cuatro años, a
parte de aprender tiro, a montar, a emplear el cañón y todo lo demás, tiene que
aprender a mandar, por sobre todas las cosas.
Porque de que él mande bien a la fracción que le toque, va a depender el éxito de
la organización. Las organizaciones son exitosas si tienen líderes que mandan
bien, que conducen bien a su gente.
Mandar bien no quiere decir andar con el látigo sobre ellos, tampoco significa
estar con la gente entre algodones. Mandar bien significa que en cada una de las
circunstancias, con cada persona y en cada situación, hacer que la gente trabaje
voluntariamente y de la mejor manera posible, y que además sepan quien es el
que manda. Para eso debemos saber mandar.
Por ejemplo, una situación en el interior, una unidad donde el personal tenga
experiencia y muchos años en el cuartel, hay una manera de mandar; pero en
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una unidad de Montevideo, cuando está destacado en la cárcel o está en una
misión en el extranjero, la forma de mandar va a cambiar.
Una persona no puede decir “mando así y se acabó”, es necesario amoldarse a
las diferentes situaciones para lograr el éxito de la organización, porque el que
manda tiene que colaborar con el éxito de la organización.
-¿Mandar y liderar es lo mismo?
Es lo mismo. Debe entenderse militarmente como lo mismo.
En términos de administración tiene sus diferencias, pero no creo que sea del
caso ese enfoque, sobre todo cuando se habla de la Escuela Militar, de un
material de primera calidad, o debe ser considerado así; si no lo fuera no importa,
es el material del futuro de la Organización.
La columna vertebral de nuestra organización son los mil quinientos oficiales, y
esos jóvenes son la columna que va a aparecer. Si no son de buena calidad,
deben ser considerados como lo mejor que tenemos, por lo tanto haremos una
similitud entre liderazgo y don de mando.
Don de mando es la capacidad de saber mandar, es lo mismo que el liderazgo.
Liderazgo es saber mandar a la gente
-¿Es posible enseñar a mandar?
Por supuesto que sí. Pongamos un caso, usted aprende, como una de las
enseñanzas del liderazgo, como una de las herramientas más importantes del
líder, la motivación. Si usted no conoce las reglas para motivar, es muy difícil que
sepa hacerlo, salvo que naturalmente tenga esa habilidad.
A la gente se la puede motivar de distintas maneras, dándole un premio, una
licencia, una palabra de aliento o, inclusive, con castigos. Todas son
motivaciones que es necesario saber cómo se manejan esas herramientas y para
eso existen técnicas. Para motivar se pueden utilizar las necesidades humanas,
las personas tienen prioridades, y algunas de ellas están por encima de todo lo
demás.
Algunas son necesidades fisiológicas, otras psicológicas, hasta inclusive
encontramos necesidades sociológicas como el ser recibido de buena manera
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por el grupo al que pertenecemos. Si conoce las técnicas para motivarme logrará
de forma voluntaria y espontánea mi reacción. Pero también está la contra
partida, que también puede motivarme con la negación de esas necesidades,
como por ejemplo, dejarme sin licencia.
Si conoce las necesidades de su fracción y sabe como subsanarlas, logrará que
sea beneficioso para la Organización. Es indispensable saber que cuando esas
necesidades no son solucionadas, causan el efecto contrario.
Al saber identificar y manejar esas necesidades, tengo más oportunidades de
mandar al personal de forma efectiva que si no lo supiera.
-¿Podría ir en detrimento de la Organización la formación de un grupo de líderes?
No en lo absoluto, porque son justamente los que mandan. Ese grupo
manda al resto; cuanto más se refuerce el don de mando de los que mandan,
más fuerte será la organización.
Además ese aprendizaje va de la mano con la enseñanza de valores y virtudes.
El líder debe desarrollar ese aspecto con junto al liderazgo y además hacerla
desarrollar a su gente. Además cuanto más se afirme en esos valores
establecidos para la Organización mejor será, inclusive porque nos da la garantía
de que todos estamos afiliados a la misma línea de valores y virtudes
institucionales.
La esencia radica en que una persona que ingresa al Ejército, sea Cadete o
soldado, vienen de los más diversos ambientes sociales. Ese joven trae consigo
costumbres distintas, ha vivido de las más diversas formas, posee creencias
religiosas o no.
Pero tienen que amoldarse a una columna vertebral de valores que son comunes
a todos los que pertenecen a la Institución. Por ejemplo el amor a la Patria, es
necesario inculcarle a cada uno la nobleza de morir por un valor, por la defensa
de la Patria.
Ahí tocamos una necesidad básica como la vida y debemos crearle la conciencia
de entregarla sin titubeos. Eso podemos hacerlo de forma más efectiva si
sabemos qué está pasando por la cabeza de ese joven y seguramente
mandaremos mucho mejor.
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-¿Cómo se estimula el desarrollo del líder?
Con pruebas. Se le enseña a hacer algo, luego hace probar y el mejor
campo experimental es la propia Escuela Militar. Al nivel de un Cadete tercero o
Cadete de segundo año ya se dan cuenta como funciona la cosa. Cuando se le
explica algo, ellos por propia asociación se van dando cuenta de la situación.
¿Cómo se le enseña? En principio pienso en la materia Ética y Moral Militar, y lo
que digo en este momento lo he dicho en el seno del Sistema de Enseñanza del
Ejército, pienso que es una materia que debe impartirse en los cuatro años de la
Escuela Militar.
Desde el ingreso los Cadetes tienen que saber qué significa los elementos
morales de nuestra Institución, cuales son los valores y virtudes que tiene que
tener un oficial.
Para eso es necesario un programa, la materia Ética y Moral Militar no tiene
programa, es libre. No tiene contenidos que obliguen al instructor, en es caso al
Jefe del Cuerpo de Cadetes, a tratar determinados temas.
Pienso que los cuatro años deberían tener esa materia, pero particularmente en
los dos últimos años, donde se enseñe los principios y se pongan en práctica. En
el último año, se harían grupos de discusión, se planteen casos con los cuales se
encontrarán en la Unidades o en la vida militar.
Los programas de liderazgo de otros Ejércitos son todos similares, E.U.A.,
México, Brasil, Argentina, etc., aunque estén descritos en forma distinta, trata de
principios universales de los hombres y todos actuamos interiormente de formas
similares.
-¿Cómo se podría medir el liderazgo en un Oficial?
La medición solamente puede ser hecha mediante resultados. No conozco
otra forma que no sea por resultados.
- Cuando se enseña liderazgo ¿es posible evaluar cómo ha sido asimilada esa
enseñanza?
La forma de evaluar que tenemos es según el Reglamento 300. Allí
encontramos bien determinado las condiciones que debe tener cada oficial y su
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calificación. No es necesario inventar nada, para evaluar si el oficial sabe
mandar, con los atributos que marca el Reglamento 300 es más que suficiente.
1.3.6. ENTREVISTA A LOS OFICIALES SUBALTERNOS INSTRUCTORES
La entrevista a los Oficiales Subalternos Instructores de la Escuela Militar, actuales o
que se han desempeñado como tales, es de suma importancia por su trayectoria, por
haber sido designados para cumplir con la tarea de Instructores y por que son el
primer escalón que tienen contacto los Cadetes cuando están en proceso de
formación.
El cuestionario estandarizado intenta recabar la opinión de los Instructores para
establecer una orientación en los conceptos que poseen en referencia a la formación
del líder.
Cuestionario al Mayor Andrés Torello.
El Mayor Andrés Torello egresó del Instituto como Alférez del Arma de Artillería en el
año 1989. Posee el Curso Básico y el Curso Avanzado de Artillería de Defensa Anti
Aérea en EE.UU., en los años 1994 y 1995 se desempeñó como Instructor del Curso
de Artillería de la Escuela Militar, regresando como Jefe de Curso durante el período
2001 – 2002. En el año 2000, fue Jefe de Cursos del Centro de Instrucción de Artillería
de Campaña.
Actualmente se encuentra haciendo el Curso de Capacitación y Perfeccionamiento
para Jefes en el Instituto Militar de Estudios Superiores.
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
Hay ciertas características de la personalidad que favorecen al liderazgo, pero el
líder se debe hacer a lo largo de su período de formación.
2.- ¿Cómo Jefe de Curso, considera que los Cadetes reciben una adecuada formación
en lo que respecta a los conceptos del mando?
No, se lo forma en aspectos básicos y sin duda debe completar su formación a lo
largo de su carrera.
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3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
No, dado que el mando que ejercen en la Escuela Militar es fácil, debido a que es
gente joven, voluntaria y sin problemas extras que su supervivencia en el Instituto.
A su vez, la gente a la que lideran son más nuevos que ellos y por lo tanto con
menos conocimientos.
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
Enfrentándose a distintas situaciones en la que el Cadete deba resolver y conducir
a sus hombres por el mejor camino.
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes de
líder?
Sí, le estaría faltando desarrollar todas, simplemente en la Escuela Militar se lo
evalúa como un futuro líder y cuando sea oficial puede demostrar tenerlas o no.
6.- ¿Dentro de las actividades que el Cadete desempeña durante su pasaje por el
Instituto, cuales de ellas considera usted que estimulan su capacidad de mando?
Los ejercicios en campaña principalmente.
7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya sea
positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
No, el castigo lo ven como un elemento de justicia y no como una herramienta para
lograr justicia.
Cuestionario al Capitán Pablo Grosso.
El Capitán Pablo Grosso egresó como Alférez del Arma de Comunicaciones en el año
1987, se ha desempeñado como Instructor del Curso de Comunicaciones desde 1993
hasta 1997 y como Jefe del Curso de Comunicaciones desde el año 1999 hasta el
2003 .
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Actualmente se encuentra prestando servicios en el Batallón de Apoyo y Servicios de
Comunicaciones Nº 2.
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
Considero que nace con las condiciones del líder, pero para que se manifieste en
forma positiva debe desarrollarse. Asimismo no puede ser independiente del medio
el cual le exige que se desempeñe como tal.
2.- ¿Cómo Jefe de Curso, considera que los Cadetes reciben una adecuada formación
en lo que respecta a los conceptos del mando?
Reciben en forma teórica una adecuada formación, pero la práctica es algo más
complejo y las oportunidades que tienen para manifestarse son escasas.
3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
No, no es lo mismo el mando entre Cadetes, que llegar a las Unidades a mandar
personas adultas con otros valores e intereses.
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
Básicamente imitando a sus superiores, en el aula en forma teórica y por errores
cometidos. (el orden [del error] expresa con el grado de importancia que ha
observado a sus superiores)
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes de
líder?
La comunicación o exteriorización [del mando] creo que es un tema importante en
el cual en el Instituto no se manifiesta el grado necesario.
6.- Dentro de las actividades que el Cadete desempeña durante su pasaje por el
Instituto, ¿cuáles de ellas considera usted que estimulan su capacidad de mando?
Cuando mandan en Instrucción de Orden Cerrado, en las formaciones
administrativas si son Encargados del Curso; en campaña, si tienen manejo de
personal; el Encargado de Clase, etc.
Hay que considerar que los que poseen cargos de mando, de formación y manejo
de personal se manifiestan en forma limitada.
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7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya sea
positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
No es una manifestación de liderazgo porque obedece pensando en las
consecuencias y no el fin.
Cuestionario al Capitán Diego Rodríguez
El Cap. Diego Rodríguez egresó en el año 1991 como Alférez del Arma de Infantería.
Ha realizado cursos de capacitación profesional en nuestro país y en el exterior, como
ser el Curso Básico de Blindados, Curso de Exploradores, Curso Avanzado de
Infantería y Curso de Instrucción en los Estados Unidos de América. Estuvo
desplegado en el Sinaí como Observador de Naciones Unidas. Desde el año 2002 se
desempeña como Jefe del Curso Preparatorio de la Escuela Militar.
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
Existen condiciones innatas para el liderazgo, como son nuestros caudillos; pero no
se puede negar que un líder también se hace, ya que conociendo y aplicando las
técnicas de liderazgo se pueden obtener buenos resultados.
Creo que sin lugar a dudas el mejor líder es aquel que posee cualidades innatas,
las que a su vez refuerza con cualidades aprendidas y con la experiencia en el
ejercicio del mando efectivo.
2.- ¿Cómo Jefe de Curso, considera que los Cadetes reciben una adecuada formación
en lo que respecta a los conceptos del mando?
El tema no creo que quede en lo estrictamente empírico ni tampoco en lo
estrictamente intelectual, es una mezcla, hay que aprender en el aula, aprender de
los superiores y después aprender ejerciendo. Los conceptos se transmiten, pero
me parece que con la finalidad de combatir el abuso de autoridad, se ha degradado
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en gran medida la autoridad que tenían, sobre todo, los clases. El objetivo se
cumple, pero el precio es graduar oficiales con un menor grado de experiencia en
el ejercicio del mando.
3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
Vuelvo al tema del ejercicio del mando, porque al hacerlo, entre otras cosas, da
confianza. Una tropa percibe cuando es mandada con confianza y cuando no.
Creo que egresan sin conocer sus capacidades como conductores debido al poco
ejercicio de la función.
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
En clase, emulando a sus superiores y mandando.
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes de
líder?
Creo que el desarrollo de las aptitudes de líder es progresivo, el Instituto no aspirar
a entregar al Servicio individuos desarrollados, sí debe aspirar a egresar individuos
con sólidos conceptos que permitan, experiencia mediante, el desarrollo de éstas
aptitudes.
6.- Dentro de las actividades que el Cadete desempeña durante su pasaje por el
Instituto, ¿cuáles de ellas considera usted que estimulan su capacidad de mando?
Los servicios, la Instrucción de Orden Cerrado y las campañas.
7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya sea
positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
No creo que hagan buen uso de la facultad, pero como toda nueva facultad que un
individuo adquiere es sumamente lógico que no haga uso de ella brillantemente. En
éste punto es necesario un trabajo de observación, de guía y corrección. El fin es
que hagan uso de la facultad disciplinaria guiados por el bien del servicio, con la
37
finalidad concreta de formar o educar y en su justa medida; no es más que lo
establecido en los reglamentos.
En concreto, pienso que los oficiales deben seguir de cerca éste tema guiando y
corrigiendo permanentemente a los efectos de corregir desviaciones antes que
éstas se tornen perjudiciales.
Cuestionario realizado al Tte.1º Daniel González
El Tte.1º Daniel González egresó del Instituto como Alférez del Arma de
Comunicaciones en el año 1994, es Perito en Electrónica y se desempeña como
Instructor del Curso de Comunicaciones desde el año 1999.
Actualmente se encuentra realizando el Curso de Capacitación y Perfeccionamiento
para Oficiales Subalternos en el Instituto Militar de las Armas y Especialidades.
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
Hay personas que nacen con un carácter que determina que los individuos que
están a su cargo la sigan con su sola orden; pero creo que al líder hay que
formarlo para orientar su liderazgo acorde a los valores de la Institución.
2.- Como Instructor, ¿considera que los Cadetes reciben una adecuada formación en
lo que respecta a los conceptos del mando?
Creo que a través de las clases de Ética y Moral Militar con el Jefe del Cuerpo de
Cadetes y las charlas con los Jefes de Cursos y Oficiales Instructores, así como
también en las distintas campañas, se les transmiten todos los conceptos del
mando; lo que sí no sé es si logran aplicarlos plenamente en su pasaje por la
Escuela Militar.
3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
Un concepto claro de sus capacidades no creo, debido a que tiene pocas
oportunidades para aplicarlo.
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
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A través de las clases de Ética y Moral Militar, clases con los Jefes de Cursos
(comentarios de experiencias y anécdotas), en las actividades en campaña con los
Cursos y en maniobras.
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes de
líder?
Creo que cuando egresa se la han inculcado a través de las distintas actividades,
todos las aptitudes del líder.
6.- Dentro de las actividades que el Cadete desempeña durante su pasaje por el
Instituto, ¿cuáles de ellas considera usted que estimulan su capacidad de mando?
Las actividades que a mí criterio estimulan su capacidad de mando son las
campañas, maniobras, instrucción de orden cerrado educación física militar y la
posibilidad de imponer sanciones.
7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya sea
positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
No, debido a que muchas veces hacen uso indiscriminado de sus facultades y en
los partes muchas veces dejan ver que no tienen bien claro cuando aplicarlas.
Cuestionario al Tte.1º Carlos Berrutti
El Tte.1º Carlos Berrutti egresó de la Escuela Militar en el año 1995 como Alférez del
Arma de Caballería, fue instructor del Curso de Caballería durante el año 2001 y se
desempeñó como Sub Ayudante del Jefe del Cuerpo de Cadetes, además de otras
funciones relacionadas con la instrucción de los Cadetes.
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
Cada ser nace con condiciones naturales de líder que se manifiestan en mayor o
menor grado en el momento de ejercer el mando.
Asimismo, en su formación profesional se le van inculcando las diferentes
cualidades del líder, las cuales serán recibidas por el Cadete según su nivel de
recepción y/o forma en que el instructor las transmite.
39
2.- ¿Cómo Instructor, considera que los Cadetes reciben una adecuada formación en
lo que respecta a los conceptos del mando?
Recibe durante el transcurso de su formación clases teóricas – prácticas y observa
de sus superiores distintos conceptos del mando militar, cómo ejercerlo y que sea
efectivo.
Pero recibirlo no implica que la ejecución por parte de ellos sea lo que se desea,
depende de la capacidad de éstos y la posibilidad que se les dé para la aplicación
en el período de formación.
Posibilitando que ellos apliquen durante su pasaje por el Instituto las facultades del
mando, equivocándose o no, servirá para que se lo pueda orientar y corregir a
tiempo en beneficio de su formación al egreso.
3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
El Cadete tiene conceptos teóricos y algo de práctico que le darán las bases para
que en la Unidad pueda desarrollarlas. Esto último requerirá de una guía, al menos
durante los primeros meses en la Unidad.
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
En clases y con ejemplos de sus superiores.
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes de
líder?
Sí, el líder se forma durante el transcurso de toda la vida profesional y ante las
distintas situaciones que se le presenten.
6.- Dentro de las actividades que el Cadete desempeña durante su pasaje por el
Instituto, ¿cuáles de ellas considera usted que estimulan su capacidad de mando?
Todas aquellas que le permiten ejecutar capacidades del mando ante camaradas y
subalternos.
40
7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya sea
positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
No, la sanción es un recurso del que dispone el que manda y tiene la facultad de
sancionar.
Es posible que se dé cumplimiento a lo que éste disponga por liderazgo o por
temor a la sanción en sí.
El hacer o no hacer uso de sus facultades de sancionar dependerá de si entiende
el espíritu de lo que la sanción pretende lograr. También depende de si recibió bien
los conceptos que los instructores le transmitieron y si tuvo la posibilidad de
aplicarlos.
Mediante la práctica con acierto - error y con un correcto asesoramiento y
orientación lo podrá ir mejorando, podrá ir mejorando.
Cuestionario Al Tte.1º Gabriel Gomensoro
El Tte.1º. Gabriel Gomensoro egresó de la Escuela Militar en el año 1996, como oficial
del Arma de Ingenieros. Es instructor externo del Centro de Instrucción de Ingenieros y
desde el año 2002, de desempeña como instructor del Curso de Ingenieros.
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
En parte se nace con ciertas cualidades favorables para el liderazgo y por otra
parte se hace mediante el adoctrinamiento (en forma teórica) y mediante la
aplicación de sus principios (en forma práctica). En definitiva, más allá de las
cualidades naturales que puedan facilitar el desempeño como líder, el
adiestramiento teórico y práctico, también puede forjarlo.
2.- ¿Cómo Instructor, considera que los Cadetes reciben una adecuada formación en
lo que respecta a los conceptos del mando?
En lo que respecta a los conceptos del mando, si bien son impartidos en forma
teórica y directa por el Jefe del Cuerpo de Cadetes al tercer año de Cadetes (a
41
partir del 2002, también a los aspirantes)129; los mismos se vienen cosechando en
ellos desde que ingresan, observando las actitudes y formas de conducirse al
mandar de todos los superiores, y unidas a ambas tenemos la guía realizada por
los oficiales instructores a los Cadetes de último año en el desempeño dentro de
los Cursos, tanto en tareas administrativas como, fundamentalmente, en
actividades en campaña.
Mas allá de esto, algunos clases los aplican de forma correcta y otros no, por lo
cual podríamos concluir que la formación es adecuada, pero no todos la asimilan
de la misma forma.
3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
Considero que algunos sí, acorde las funciones desempeñadas como Cadetes de
tercer año (fundamentalmente en campaña); otros pueden pasar parcialmente
desapercibidos enfrentándose a la realidad cuando llegan a las Unidades.
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
Como expliqué anteriormente, en Cadete adquiere los conceptos de mando, en
principio, desde que ingresa a la Escuela Militar con el diario vivir como Cadete; en
teoría en las clases con el Jefe de Cuerpo y en la práctica con los oficiales
instructores de los Cursos.
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes de
líder?
Sí, creo que al llegar a la Unidad deberá amoldar su conducta para el trato con el
personal, con los problemas que ello conlleva, y desarrollar o perfeccionar las
aptitudes necesarias para esa tarea, de no ser así, comenzará con problemas en el
desempeño de sus funciones.
6.- Dentro de las actividades que el Cadete desempeña durante su pasaje por el
Instituto, ¿cuáles de ellas considera usted que estimulan su capacidad de mando?
Fundamentalmente, y sobre todo, en campaña; no solamente durante la misma,
sino también en la organización del personal, equipo, material, etc.; las previsiones
129 Nota del autor.
42
hechas, la forma de conducir al personal, son actividades que estimulan la
capacidad de mando, más que cualquier otra actividad dentro del Instituto.
7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya sea
positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
En este aspecto en particular creo que manifiestan carencias, obviamente no en
todos los casos, ya que permanentemente es necesario estar guiándolos,
modificando el parte de las sanciones y educándolos en el manejo de sus
facultades disciplinarias.
Lo alarmante es que ya avanzado el año continúan con muchas faltas de concepto
en éste sentido, y en una Unidad, con personal subalterno lo puede acarrear
problemas mayores.
Cuestionario al Tte. 1º Tabaré Cardozo
El Tte. 1º Tabaré Cardozo egresó en el año 1996 como Alférez del Arma de Infantería;
ha realizado diversos cursos de capacitación profesional, en nuestro país y en el
exterior, es instructor externo del Centro de Instrucción de Infantería y desde el año
2002 se desempeña como Instructor del Curso de Infantería.
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
Las dos posibilidades son correctas
2.- ¿Cómo Instructor, considera que los Cadetes reciben una adecuada formación en
lo que respecta a los conceptos del mando?
Entiendo que esa formación puede ser más profunda y con ejemplos prácticos que
sirvan de nexo entre la teoría y la práctica, para que de esa forma le quede más
claros los conceptos.
3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
No del todo.
43
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
Mediante el ejemplo, durante la realización de diferentes actividades como ser
Instrucción Militar, Educación Física, Instrucción de Orden Cerrado y la
transferencia de experiencias que le pueden brindar los respectivos Instructores.
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes de
líder?
Sí.
6.- Dentro de las actividades que el Cadete desempeña durante su pasaje por el
Instituto, ¿cuáles de ellas considera usted que estimulan su capacidad de mando?
Durante la ejecución de ejercicios prácticos en campaña, en la Instrucción de
Orden Cerrado (si se encuentra a cargo); como Encargado de Curso, Sargento de
Sección o Jefe de Grupo; como Sargento de Guardia; durante el desarrollo de
competencias (si se encuentra como Jefe de Equipo).
7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya sea
positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
(No contesta)
Cuestionario realizado al Tte.1º Gustavo Rodríguez
El Tte. 1º .Gustavo Rodríguez egresó del Instituto en el año 1996 como Alférez del
Arma de Artillería, desde el año 2001 se desempeña como Instructor en el Curso de
Artillería.
Actualmente se encuentra integrando el Contingente de Mantenimiento de la Paz
desplegado en la República Democrática del Congo.
1.- ¿Considera que el líder nace o se hace?
El individuo nace con ciertas cualidades de líder, pero con la socialización y con la
integración de los distintos grupos a los cuales pertenece, podrá aplicar las
cualidades de un líder, o de lo contrario, otro de mayor carisma lo opacará pasando
éste a ser un individuo conducido.
44
2.- ¿Cómo Instructor, considera que los Cadetes reciben una adecuada formación en
lo que respecta a los conceptos del mando?
Considero que los conceptos del mando que reciben los Cadetes son adecuados,
pero para identificar si han sido bien aprovechados se les debe permitir llevar a la
práctica
3.- ¿Considera Ud. que al egresar los Cadetes tienen un concepto claro de sus
capacidades como conductores de hombres?
Entiendo que no tienen un cabal concepto de cuales son sus capacidades para el
mando, y eso es debido a que esos conceptos no son aplicados.
4.- ¿Cómo considera Usted que el Cadete adquiere los conceptos del mando?
Mediante la explicación y mediante los buenos y malos ejemplos de sus superiores.
5.- ¿Considera que al egresar aún le estaría faltando desarrollar algunas aptitudes de
líder?
Sí, considero que el mando en lo concerniente al líder no se desarrolla
profundamente.
6.- Dentro de las actividades que el Cadete desempeña durante su pasaje por el
Instituto, ¿cuáles de ellas considera usted que estimulan su capacidad de mando?
Las actividades en campaña son las que dan más posibilidades para que el Cadete
desarrolle sus capacidades para el mando, ya que no debemos olvidar que éste
principalmente ingresa al Instituto para ser un soldado.
7.- La aplicación de castigos (sanciones) es una manifestación del liderazgo, ya sea
positivo o negativo. ¿Considera que los Cadetes hacen un buen uso de esa
facultad?
Considero que no, ya que el buen uso de las facultades disciplinarias implica la
aplicación de los conceptos del mando y los principios de la vida misma
45
1.4 FORMULARIO DE CALIFICACIÓN PARA CADETES
NOTA INDIVIDUAL DE CONCEPTO (O.E.M. Nº 30076)
Correspondiente al Alumno: ____________________________________________ a su egreso como Alférez.-
I. APTITUD FÍSICA A - Concepto General: STE - MB - B – R B - Partes de enfermo y excusaciones al servicio:
- no presentó. - ocasionalmente. - frecuentemente. - frecuentemente y con escasa justificación.
C - Práctica de deportes propios del arma y generales: - no practica. - practica normalmente. - se destacó en el ámbito interno especialmente en: _________________ - participó en competencias federadas con resultados (Sobresaliente -
Destacado - Aceptable) en ____________________________________
D - Entrenamiento: - escaso. - limitado al cumplimiento de las exigencias curriculares. - con mayor dedicación que la media. - con particular destaque.
E - Resistencia y agilidad en los trabajos: - dentro de los parámetros habituales. - con escasa ________________ y ________________ - con destacada ______________ y ________________
F - Mantenimiento del buen físico: - con especial destaque en _______________________ - con dificultades (leves - serias) en _________________
G - En el último año: - mantuvo su rendimiento. - disminuyó su rendimiento. - mejoró su rendimiento.
H - OBSERVACIONES:
________________________________________________________________________________________________________________________________________
1
II. APTITUD EN CONDUCTA A - Concepto general: STE - MB - B - R.
B - Fue sometido a (TH, CD) por (comisión, omisión) ante el grave hecho
configurado por ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
C - Sanciones disciplinarias:
- excepcionales. - escasas, de carácter leve y por causas habituales. - escasas y de carácter grave. - frecuentes y de carácter grave. - gravísimas con motivo de
___________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
D - Pérdida de grado: SI - NO.
E - Pérdida de vacaciones: ____ días, por _____________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
F - Administración de sus haberes: - buen administrador. - con ocasionales dificultades. - con frecuentes dificultades debido al consumo incontrolado de artículos
prescindibles.
G - Vida privada digna y decorosa: - sin observaciones. - con leves observaciones debido a
_____________________________________________ ________________________________________________________________________
H - Corrección:
- muy correcto. - correcto. - con carencias leves, especialmente en ______________________ - con serias carencias, especialmente en ______________________
I - Subordinación: - muy subordinado. - subordinado. - con carencias leves, especialmente en ______________________ - con carencias serias, especialmente en ______________________
2
J - Corrección en el porte del uniforme y mantenimiento del equipo: - muy correcto. - correcto. - con algunas carencias, especialmente en _____________________ - con importantes carencias, especialmente en __________________
K- Caballerosidad - destacada. - desempeño normal. - con limitaciones por _____________________________________
L - Educación y sociabilidad:
- superiores a la media, especialmente en ______________________ - acorde a la media. - con carencias, especialmente en _____________________________
M - Concepto de la responsabilidad: - muy responsable.
- de acuerdo la norma.
- con escasa responsabilidad.
N - Procedimientos:
- íntegro.
- de acuerdo a la norma.
- en ___ oportunidades evidenció deslealtad con ___________________
____________________________________________________________________
Ñ - Trato con los subalternos:
- con destacada corrección
- firme, excesivamente rígido
- seguro, inseguro
- formal, poco formal
O - OBSERVACIONES: ______________________________________________________________
3
III- APTITUDES DE CAPACIDAD MILITAR:
A- Concepto general: STE - MB - B - R. B- Sentimiento profundo del deber:
- escaso. - normal. - destacado.
C- Valor
- evidenció carencias en _______________________________________ - desempeño normal.
- se destacó en ______________________________________________ D- Resolución y tenacidad:
- de acuerdo a la media. - con dificultades leves en _____________________________________ - con serias dificultades en ____________________________________ - con destacado grado de ______________________________________
E- Iniciativa, previsión y sentido práctico:
- ____________, ___________, __________, de acuerdo a la media . - carencias leves de __________________________________________ - serias carencias de ___________________ evidenciadas en _________
______________________________________________________________________________________________________________
F- Dominio de sí mismo y tacto:
- de acuerdo a la media. - leves carencias de _______________ y _________________ - serias carencias de _____________ y ___________ especialmente por
_________________________________________________________ G- Inteligencia: destacada - media - con alguna carencia - con serias carencias.
H- Rapidez de concepto: destacada, normal, escasa.
I- Concepto en el desempeño de su obligaciones:
- muy acentuado. - acorde a la media - con leves carencias - con serias carencias
J- Conocimiento y empleo de los reglamentos:
- elevado. - medio. - escaso.
4
K- Capacidad como Instructor:
- muy destacada, especialmente debido a _________________________ - normal. - con carencias (leves, serias) debido a ___________________________
L- Capacidad para el mando:
- destacada, debido a _________________________________________ - media. - con carencias debido a ______________________________________ - con serias carencias debido a _________________________________
LL- Capacidad para el gobierno y la administración:
- de acuerdo a la media. - inferior a la media debido a __________________________________ - superior a la media debido a __________________________________ - no fue posible apreciarla por la naturaleza de los cargos y comisiones
desempeñados.
M- Uso de sus facultades disciplinarias:
- con poca frecuencia y buen resultado. - con poca frecuencia y escaso resultado. - con mucha frecuencia y buen resultado. - con mucha frecuencia y escaso resultado. - con ecuanimidad. - arbitrariamente. - con altanería, con brusquedad. - con firmeza.
N- OBSERVACIONES:
________________________________________________________________________________________________________________________________
IV ASPECTOS GENERALES:
A- Orientación del Señor Oficial. - Deberá ser guiado permanentemente, especialmente en _____________
_________________________________________________________ - Deberá ser estimulado, especialmente en ________________________
_________________________________________________________ - No se aprecia la necesidad de una orientación específica para
complementar su formación
B- Se espera un desempeño STE - MB - B - R. C- OBSERVACIONES:
5
BIBLIOGRAFÍA
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1.2. COMANDO GENERAL DE EJÉRCITO. Doctrina del Empleo del Ejército Nacional.
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1.5. COVEY, Stephen R.. “El liderazgo centrado en principios”. Bs. As. Paidós
Empresa. 1993
1.6. GIMENO SACRISTÁN, J y PEREZ GOMEZ, A. “La Enseñanza: su teoría y su
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1.7. HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto y Otros. “Metodología de la Investigación”. 2ª
Edición. México. Mc Graw – Hill. 1998.
1.8. MAGNELLI, Jorge “La Educación Militar para un Mando Descentralizado”. Bs. As.
Círculo Militar Argentino. 1993
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1.10. SABINO, Carlos A. “Como hacer una tesis”. Bs. As. Humanitas 19--¿?
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1.13. WEBER, Max. “Economía y Sociedad” Tomo I. Teoría de la Organización Social.
Traducción y notas preliminares José Medina Echavarría. México. Fondo de
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1.14. WOOLFOLK. Anita E. “Psicología Educativa”. México. 3ª Edición. Ed. Prentice
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1.15. YOUNG, Kimball. “Psicología Social, del grupo, del líder y de los seguidores” Ed.
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2.1.2. Ley Nº. 15.688. “Ley Orgánica del Ejército” C.G.E. 1985.
2.1.3. R. 95 “Reglamento General para la Escuela Militar” 1958
2.1.4. RG 29 –1 “Reglamento de orden cerrado y formaciones del Ejército”. C.G.E. 1991
2.1.5. RT 3-1 “El Liderazgo” “El Liderazgo. Don de Mando Militar” 2ª Edición C.G.E.
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2.1.6. R.G.S. Nº 21 “Reglamento de disciplina y Servicio interno” 4ª Edición. C.M. 1980.
2.1.7. O.E.M. Nº 29.157 (Anexo). “Sistema de Honor de la Escuela Militar” 30 Abril de
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2.2. EXTRANJEROS
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EL TESISTA Tte.1º ROBINSON DO ESPÍRITO SANTO EL TUTOR – ORIENTADOR Tte. Coronel GUSTAVO R. VILA
3