Por quinto año consecutivo, Hay Group ha llevado a cabo el estudio de Best Companies for Leadership, en esta ocasión con la colaboración de Bloomberg BusinessWeek.com. Mary Fontaine, Directora de la Práctica de Liderazgo y Talento a nivel mundial, nos ayuda a entender algunos cambios en el enfoque del liderazgo y conocer cómo se están preparando las organizaciones para el futuro.

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¿Qué cambios han experimentado las prioridades y preocupaciones de los líderes de las empresas como resultado de la situación económica de los últimos años?

Como resultado de la recesión económica (o depresión en algunos países), se han experimentado numerosos cambios en las prioridades y preocupaciones de los líderes de las empresas. El primero ha sido originado por el descontento general contra las principales entidades financieras y sus directivos, quienes han propiciado la recesión mediante la concesión de hipotecas irresponsables, especialmente en los Estados Unidos, e intercambios hipotecarios y otros derivados que han provocado la expansión del riesgo al resto del mundo. La opinión pública arremete contra las empresas que han fomentado el riesgo irresponsable debido a una “obsesión por la retribución al accionista a corto plazo” y una maximización de la riqueza individual, tal y como explicó en Davos la consejera delegada de PepsiCo, Indra Nooyi. Los CEO más destacados, como la propia Indra y Jeff Kindler, consejero delegado de Pfizer, conocen la importancia de que los líderes de las empresas tengan una mayor responsabilidad social y se replanteen la manera de abordar sus pérdidas y ganancias. Como Indra explicó en Davos, “los directivos deben considerar las pérdidas y ganancias como las ventas, menos el coste de los bienes vendidos y el coste que supone a la sociedad.”

El segundo cambio en las preocupaciones implica la constatación de la profunda interconectividad del mundo. La velocidad con la que se ha expandido el crédito fácil en los Estados Unidos, el consecuente pinchazo de la burbuja inmobiliaria, la precaria situación de las entidades financieras mundiales y el daño ocasionado a tantas economías, ha puesto de manifiesto de una manera nunca vista que vivimos en un mundo altamente interconectado. Además de los problemas globales a los que nos enfrentamos, como el cambio climático y el terrorismo, los líderes de las empresas deben prestar atención a esta interconectividad, incluso si ya realizaban operaciones a nivel mundial.

En tercer lugar, al menos en los Estados Unidos, donde los trabajadores son empleados “a voluntad” y muchos profesionales han perdido su puesto de trabajo por la necesidad de las empresas de reducir costes y así mantener la rentabilidad y minimizar las pérdidas. Fuera cual fuera el tipo de contrato de trabajo existente entre el trabajador y el empresario, éste parece ya irremediablemente roto. Tal y como me dice mi hija de 20 años, “¿por qué trabajar en una gran empresa que me despida en cuanto vayan mal las cosas, que no me cubra mi seguro médico y que no me ofrezca garantías de jubilación? ¿Por qué no trabajar en una empresa que se dedique a hacer el bien en el mundo?”. Parece que los líderes más inteligentes se han dado cuenta de que los contratos de trabajo son demasiado frágiles y que las organizaciones deben emplearse a fondo para recuperar la confianza de los trabajadores. En esta ocasión, creo que los líderes son conscientes de que deben recuperar su confianza. La demanda y el valor de la transparencia para empleados, accionistas, reguladores y el público general, no harán más que aumentar en los próximos años.

¿Qué diferencias pueden encontrarse entre las empresas que siguen luchando por sobrevivir y aquellas que ya están focalizándose en el futuro?

Las organizaciones que han sobrevivido y miran ahora hacia el futuro parecen haber experimentado lo que Jeffrey Immelt, presidente y consejero delegado de General Electric, califica como “centrarse de forma esquizofrénica”, es decir, focalizarse al mismo tiempo en los resultados inmediatos y en el futuro a largo plazo. Aquellas empresas que se han posicionado cerca de sus clientes, se han dado cuenta de que no existirían de no ser por ellos, y han intentado satisfacer las necesidades de éstos incluso en momentos difíciles, han llegado más lejos que el resto. Por ejemplo en los Estados Unidos, Hyundai, consciente de la importancia de tener coche para encontrar trabajo, hace tiempo que se ha comprometido a seguir pagando la letra del coche a aquellas personas que se queden en el paro hasta que puedan retomar el pago. Pfizer, cliente de Hay Group, ha decidido pagar los medicamentos a los pacientes

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que pierdan sus puestos de trabajo porque no quieren que nadie se quede sin medicinas, ni siquiera en momentos difíciles como éstos.

Las empresas que miran al futuro han invertido en sus clientes incluso cuando han reducido gastos en otros aspectos. No han reducido gastos a cualquier coste. En cambio, en los Estados Unidos, las compañías de tarjetas de crédito y algunos bancos no han sido lo suficientemente enérgicos a la hora de ayudar a sus clientes durante la crisis. Como no se han focalizado en la relación a largo plazo con sus clientes, vemos -y cada vez veremos más- una mayor regulación por parte del gobierno para obligar a estas empresas a actuar correctamente.

Asimismo, según el estudio que hemos realizado en colaboración con Bloomberg BusinessWeek.com, las empresas que más han desarrollado el liderazgo durante los últimos años están saliendo antes de la crisis o posicionándose para el futuro mejor que otras que no vieron el liderazgo como una prioridad. Las 20 empresas que han sido calificadas por los participantes en el estudio como las mejores para desarrollar el liderazgo y que cuentan con los líderes adecuados para implantar sus estrategias, no han cesado en su empeño de atraer, desarrollar y retener a sus líderes. De nuevo, creo que esto refleja la capacidad de plantearse qué es necesario a corto y a largo plazo, y actuar conforme a ello.

Curiosamente, durante el periodo en el que el gasto de consumo ha sido bajo, varias empresas del sector del consumo y la distribución han destacado entre las mejores empresas para el liderazgo, como Nestlé, IKEA, Zappos.com (distribuidora online de zapatos) y Procter & Gamble. De hecho, más del 50% de las mejores empresas para el liderazgo pertenecen a estos dos sectores, pese a que cabría esperar que se hubieran visto más afectadas por la situación económica. No obstante, en 2009 el conjunto de estas 20 empresas ha proporcionado a sus accionistas un 35% más de valor que el índice Standard & Poor’s 500, que agrupa un porcentaje menor de empresas del sector del consumo y la distribución.

¿En qué medida los recortes en inversión para el desarrollo han afectado a las empresas?

Como he mencionado anteriormente, las 20 empresas que más desarrollan a sus líderes no han reducido tanto las iniciativas de desarrollo del liderazgo como otras. Es decir, todas han llevado a cabo reducciones, pero las mejores empresas para el liderazgo han reducido muchísimo menos que el resto. Estas empresas han obtenido mejores resultados económicos y, además, tienen los tipos de líderes necesarios para implantar sus estrategias. Y, lo que es más importante, son más proclives a cubrir sus puestos de responsabilidad a través de la promoción interna. En otras palabras, tienen talento suficiente dentro de la propia organización como para satisfacer la demanda futura. (Nuestra experiencia nos dice que este tipo de líderes tienen mayores probabilidades de éxito que las contrataciones externas.)

Esto es especialmente importante ya que la crisis ha pospuesto temporalmente la escasez de talento que se producirá con la jubilación de los baby boomers (la desaparición de sus planes de pensiones les ha llevado a retrasar su jubilación). Cuando recuperen sus ahorros o decidan vivir con una pensión más baja, los baby boomers se jubilarán. Será entonces cuando aquellas organizaciones que hayan dejado a un lado el desarrollo del talento, lo necesiten urgentemente.

En el nuevo contexto económico que está ahora emergiendo ¿cuáles van a ser las capacidades clave? A partir de las investigaciones que ha realizado Hay Group en distintos frentes, hay cuatro capacidades que considero de especial relevancia. La primera es el pensamiento estratégico o conceptual. En los últimos diez años, se ha valorado especialmente la excelencia operacional y la orientación al logro y a la eficiencia. No hay más que ver los libros publicados sobre la importancia de la ejecución y la implantación como aquello que diferencia a los mejores líderes del resto. Creo que en esta última recesión se ha comprobado que el origen no estaba en la ejecución de

Las empresas que más han desarrollado el liderazgo durante los últimos años están saliendo antes de la crisis o posicionándose para el futuro mejor que otras que no vieron el liderazgo como una prioridad. No han cesado en su empeño de atraer, desarrollar y retener a sus líderes.

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las estrategias de las entidades hipotecarias, sino que las propias estrategias eran erróneas. Por primera vez desde que llevamos a cabo el estudio de El Liderazgo en las Mejores Empresas, todas las organizaciones (pero especialmente las 20 mejores) valoran el pensamiento estratégico por encima de la excelencia en la ejecución de los planes.

La segunda, en un mundo cada vez más interconectado, vemos la necesidad de un espíritu de colaboración. Ésta es la capacidad de los líderes para entender las necesidades de los demás y colaborar (no solamente cooperar) con los demás para encontrar soluciones que beneficien a ambas partes. Es un aspecto fundamental en organizaciones con estructura matricial. Cada vez es más importante que los líderes no sólo se focalicen en maximizar los resultados de sus unidades de negocio, sino que también optimicen el conjunto, para la organización o la sociedad. Respecto a las capacidades subyacentes, se deduce que los líderes valoran el llamado “poder socializador” incluso más que antes. Asimismo, los líderes que en la actualidad se están jubilando tienen mayor capacidad de influir sobre las personas que no están a su cargo que la generación que le sucede.

En tercer lugar, debido a la rescisión de los contratos de trabajo, el cinismo y la falta de confianza que los empleados han desarrollado y, en parte hacia sus jefes, los líderes deben esforzarse más por recuperar dicha confianza y dar significado a su trabajo. Esto implica dos capacidades claves. Una es la integridad, por la que actúan de la manera correcta incluso cuando les resulta inconveniente o costoso. La cuarta capacidad, que cada vez cobra más fuerza, es un liderazgo motivador. Los líderes van a tener que motivar a los miembros de su equipo con algo más que la simple obtención de beneficios para los accionistas. Necesitan crear y comunicar unos objetivos y una visión muy claros con los que el equipo pueda identificarse.

¿Qué están haciendo las empresas más exitosas para evitar el riesgo de perder a sus mejores profesionales a medida que la situación económica mejora?

Una de las principales diferencias que hemos observado en las empresas que mejor desarrollan el liderazgo y que, al mismo tiempo y por este motivo, obtienen mejores resultados, es que apoyan firmemente las iniciativas de responsabilidad social con el fin de atraer y retener el talento. Creo que estas empresas han entendido hacia dónde se dirige el mundo.

Otra medida que están tomando las empresas más exitosases facilitar el trabajo a sus empleados. Aumentan las

formas flexibles de trabajo: trabajar desde casa, teletrabajo, trabajo compartido, excedencias… Como consecuencia, la presencia de mujeres en puestos directivos es mayor que en el resto de empresas. Creo que este tipo de organizaciones tiene una ventaja competitiva frente al resto.

Por último, el principal motivo por el que los profesionales se quedan en una compañía son las oportunidades de crecimiento profesional. De este modo, las empresas que ofrecen estas oportunidades de crecimiento y desarrollo y que cuentan con una agenda social más amplia, van a tener más éxito a la hora de conservar a sus mejores empleados.

En un entorno en el que muchas compañías “tienen que reinventarse”¿crece la demanda de pensamiento estratégico y capacidad de innovación de los líderes? Sí, por primera vez en 5 años, empresas como Procter & Gamble, IBM, Coca Cola, incluso Walmart, valoran en sus líderes el pensamiento estratégico por encima de la ejecución de los planes. Valoran también el liderazgo motivador más que la capacidad de ejecutar. En mi opinión, esta crisis les ha hecho ver que una mala estrategia, aunque se ejecute de manera eficaz, puede llevar a la empresa al fracaso. Esto supone un cambio respecto a la teoría de Ram Charam y Larry Bossidy de hace unos años.

En la actualidad, apoyamos el desarrollo de altos directivos de Pfizer con la ayuda de Gordon Hewitt, un profesor de estrategia que utiliza una frase que me encanta sobre la implantación rápida y eficaz: “Se quiere ejecutar siempre de manera rápida y eficaz. Se quiere ir muy, muy rápido, siempre y cuando no se vaya al infierno.” Para muchas de las empresas con estrategias “infernales”, la ejecución no fue la solución.

Las empresas valoran a los profesionales que conocen muy bien a sus clientes y al mercado, pero que también están abiertos a crear valor para sus clientes de una manera distinta. Cada vez más empresas les involucran en la creación de sus productos, por ejemplo, en los anuncios de Microsoft varios usuarios de Microsoft Office 7 cuentan cómo han ayudado a Microsoft a diseñar la última versión de Office. Creo que las empresas valorarán la capacidad de sus líderes de pensar de forma estratégica e innovadora sobre cómo aportar valor a sus clientes y a la sociedad en general. Asimismo, darán importancia a su capacidad de motivar a los demás mientras ejecutan la estrategia.

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¿En qué medida estos hallazgos son consistentes con las investigaciones previas de Hay Group?

Efectivamente son consistentes con las investigaciones sobre motivación subyacente que expusimos en el artículo publicado en la Harvard Business Review, Leadership Run Amok, donde documentamos el aumento de la motivación de logro en los últimos diez o veinte años. En el mundo empresarial, la motivación de logro implica ser eficientes y cumplir, o incluso sobrepasar, objetivos medibles. Cada vez son más los directivos con una elevada motivación de logro. Si ésta no se equilibra con vinculación ni con poder, puede llegar a ser bastante “amoral”. En otras palabras, es el único tipo de motivación que involucra forzosamente a otras personas, por lo que puede olvidarse del resto. Aquellas personas que tienen la motivación de poder, especialmente si se trata de un poder socializador, se preocupan por el impacto que causan en los demás, así como en un grupo en concreto o en el conjunto de la sociedad. Esta cualidad será muy valorada en nuestros líderes.

La lenta carrera de las mujeres hacia posiciones directivas ¿cómo se ha visto afectada en el contexto económico de los últimos años?

Tal y como se publicó el año pasado en BusinessWeek.com, “el aspecto demográfico empresarial ha cambiado radicalmente, y por primera vez, las mujeres conforman la mayoría de la población activa de los Estados Unidos.” De hecho, este fenómeno ha recibido el nombre de “man-cession”, ya que la mayoría de los profesionales que han perdido su trabajo son hombres. Como he comentado antes, las 20 mejores empresas para el liderazgo tienen un mayor porcentaje de mujeres en puestos directivos que el resto y facilitan el trabajo desde casa con horarios más flexibles.

Muchos de nuestros clientes, y en general las empresas del mundo occidental, han reconocido que no deben ignorar los distintos colectivos (mujeres, minorías étnicas, discapacitados) debido a la inminente escasez de talento derivada de la jubilación de los baby boomers. Las organizaciones que más valoran y desarrollan el liderazgo se encuentran a la cabeza de la recuperación económica y de la presencia femenina en puestos directivos. Dicho esto, sólo un 3% de las empresas del Fortune 100 están lideradas por mujeres, por lo que aún nos queda mucho camino por recorrer.

Las empresas a las que mejor les ha ido en estos últimos tiempos ¿qué han hecho para asegurarse de que tenían a los líderes adecuados en el lugar adecuado?

Tal y como pone de manifiesto el estudio El Liderazgo en las Mejores Empresas, estas compañías reconocen el valor de un liderazgo fuerte tanto en las épocas de bonanza como en épocas de crisis. Culturalmente, no pueden salir adelante sin desarrollar el liderazgo, incluso durante una recesión. No lo ven como un extra, sino como una necesidad. Crean una cultura de liderazgo y llevan a cabo una serie de iniciativas que les diferencian del resto.

Las 20 mejores empresas

para el desarrollo del liderazgo en 2009

1 General Electric

2 Southwest Airlines

3 3M Company

4 Procter & Gamble

5 Accenture

6 Wal-Mart Stores

7 Nestle

8 Coca-Cola

9 McDonald’s Corporation

10 Infosys Technologies

11 IBM

12 Cisco

13 United Parcel Service

14 IKEA

15 ABB

16 Zappos.com

17 Hewlett-Packard

18 Goldman Sachs

19 Unilever

20 General Mills, Inc.

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En primer lugar, invierten tiempo y esfuerzo en desarrollar su liderazgo. El 94% de los encuestados de las 20 mejores empresas gestiona de manera activa un equipo de sucesores para puestos clave, en comparación con el 68,6% del total de los participantes del estudio. Asimismo, dan a sus empleados más oportunidades de practicar y desarrollar su capacidad de liderazgo. (Un 90% de las 20 mejores empresas frente al 67% del total de los participantes del estudio.)

En segundo lugar, fomentan el liderazgo en un grupo más amplio de personas. Por ejemplo, esperan que los empleados de todos los niveles de la organización tengan capacidad de liderazgo. Según el estudio, más del 64 por ciento de los encuestados de las 20 mejores empresas espera que sus empleados tomen la iniciativa, independientemente de si éstos desempeñan o no un puesto directivo. En el resto de empresas, esta cifra ronda el 35 por ciento. El 89% de los encuestados de las 20 mejores empresas motiva a sus empleados a gestionar los problemas o las oportunidades con las que se encuentren, en comparación con el 71% del total de los participantes del estudio. Además, les animan a que aprendan aspectos no relacionados con su área de conocimiento. (Un 86% de las mejores empresas frente a un 66% del total de los participantes del estudio.)

En tercer lugar, estas empresas abordan los problemas con una perspectiva más amplia con el fin de tener y desarrollar el talento que van a necesitar en un futuro. El 91 por ciento de los encuestados de las 20 mejores empresas facilita el trabajo flexible o desde casa, en comparación con el 46 por ciento del total de los participantes del estudio. En consecuencia, tienen un porcentaje mayor de mujeres en puestos directivos. El 95% de las empresas que se diferencian de las demás utilizan las iniciativas de responsabilidad social corporativa para atraer al talento, frente al 60% del resto. Por último, dada la interconectividad del mundo actual, el 91 por ciento de estas empresas ven los problemas globales como un requisito imprescindible de trabajo, en comparación con el 59% del resto de empresas.

Como se puede apreciar, las mejores empresas llevan a cabo los aspectos esenciales de manera correcta, centrándose e invirtiendo en liderazgo. Pero van más allá con el fin de aumentar las expectativas de la organización y abordan problemas sociales externos a la misma para obtener una ventaja competitiva en el ámbito del liderazgo.

Para más informaciónDocumentos relacionaDos en nuestra página web:• El futuro del liderazgo: Una mirada a las mejores

prácticas. Resultados del estudio El Liderazgo en las Mejores Empresas (Best Companies for Leadership)

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Creo que las empresas valorarán la capacidad de sus líderes de pensar de forma estratégica e innovadora sobre cómo aportar valor a sus clientes y a la sociedad en general. Asimismo, darán importancia a su capacidad de motivar a los demás mientras ejecutan la estrategia.