HENRY FAYOL.-

El ingeniero y teórico de la administración fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, definiendo que la función administrativa sólo tiene incidencia sobre el personal de la empresa. Sus más grandes contribuciones al área las plasmó en el libro Administration industrielle et générale, publicado en París en 1916.

Las investigaciones de Henry Fayol en el área, se basaron en un enfoque sintético, global y universal de la empresa, con una concepción anatómica y estructural de la organización. Uno de sus resultados fue la creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar para lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta delimitación de funciones.

1) UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego cruzado.

2) AUTORIDAD: A pesar de que el cargo otorga la autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y que ellas se

cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las decisiones tomadas.

3) UNIDAD DE DIRECCIÓN: Se debe generar un programa para cada actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador para cada caso.

4) CENTRALIZACIÓN: Toda actividad debe ser manejada por una sola persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita delegar   a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.

5) SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Deben prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades. Siempre se debe  buscar el beneficio sobre la mayoría.

6) DISCIPLINA: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la correcta aplicación de sanciones.

7) DIVISIÓN DEL TRABAJO: La correcta delimitación y división de funciones es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la eficiencia.

8) ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él. Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que corresponde.

9) JERARQUÍA: El organigrama y jerarquía de cargos debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de sección, todos deben conocer  a su superior directo y se debe respetar la autoridad de cada nivel.

10) JUSTA REMUNERACIÓN: Todo empleado debe tener clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos los trabajadores.

11) EQUIDAD: Todo l íder   debe contar con la capacidad de aplicar decisiones justas en el momento adecuado.  A su vez, deben tener un trato amistoso con sus subalternos.

12) ESTABILIDAD: Una alta tasa de rotación de personal no es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los empleados sentirán seguridad en su puesto.

13) INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes, dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones se cometerán errores.

14) ESPIRITU DE CUERPO: El trabajo en equipo siempre es indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también ayuda a generar un mejor ambiente laboral.

Robert Tannembaum y Warren H. Schmidt.El liderazgo continuo.

Creadores del concepto del continuo del liderazgo, han caracterizado de manera adecuada la adapta ción de los estilos de liderazgo a diferentes contingencias. Como se muestra en la figura, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que van desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado. Los estilos varían de acuerdo con el grado de libertad que el líder concede a los subordinados. Por lo tanto, en lugar de sugerir una opción entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o democrático) este enfoque ofrece una variada gama de estilos, sin sugerir que uno sea siempre correcto y el otro todo lo contrario.

La teoría del continuo reconoce que el estilo apropiado depende del líder, de los seguidores y de la situación. Para Tannenbaum y Schmidt los elementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un gerente se pueden observar a lo largo de un continuo como:

1) las fuerzas que operan en su personalidad, lo cual incluye sus sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia algún estilo de liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones inciertas, 

2) las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición a asumir responsabilidades, sus conocimientos y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigüedad) que afectarán la conducta del administrador y

3) las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de la organización, con cuánta eficacia trabajan grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la autoridad para resolverlo y la presión del tiempo.

Al revisar en 1973 su modelo del continuo (lo formularon por primera vez en 1958), Tannenbaum y Schmidt trazaron círculos alrededor del modelo, tal como se muestra en la figura, para representar las influencias sobre el estilo impuestas por el ambiente organizacional y el social. Esta modificación se hizo para resaltar la naturaleza de sistema abierto de los estilos de liderazgo y las diversas repercusiones del ambiente organizacional y del medio social en el cual se desarrolla la empresa. En su comentario de 1973 insistieron mucho más en la interdependencia del estilo del liderazgo y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores presiones para responsabilidad social, en movimiento de derechos civiles y los movimientos ecológicos y de los consumidores) que desafían el derecho de los gerentes de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados sin considerar los intereses externos a la organización.

Mary Parker Follett :LA GURU DE LA ADMINISTRACION.

Mary Parker Follett (1868-1933) nació en Boston y se educó en Harvard y Cambridge. Estudió filosofía, historia y ciencias políticas. Escribió un número de trabajos en ciencias políticas, entre los que se cuentan “El Nuevo Estado” y “Experiencia Creativa”. En Boston fue muy activa en el trabajo social, encabezando un grupo para conseguir que se establecieran clases nocturnas y centros de recreación para la gente joven. Ayudó a desarrollar la oficina de bolsa de trabajo para jóvenes y esto le condujo a estudiar la industria y la gerencia. Ganó reputación como escritora y como miembro independiente de comisiones de salarios. Pasó la mayor parte de sus últimos cinco años de vida estudiando y dando cátedra en Inglaterra. Una colección de sus trabajos fue editada póstumamente bajo el título “Administración Dinámica”. Follett sostuvo muy firmemente que hay principios comunes a todas las esferas de la administración. Se interesó en la administración de negocios cuando descubrió que los gerentes en la industria enfrentaban el mismo tipo de problemas de control, poder, participación y conflicto

que los administradores en el servicio público. Ella sintió que estos problemas estaban siendo más activamente resueltos por los gerentes que por los administradores. La empresa era un fermento de nuevas ideas y los experimentos eran más audaces. Follett estaba interesada en interrogantes generales acerca del trabajo de las organizaciones, de los cuales los dos más importantes eran: ¿Qué es lo que usted desea que la gente haga en el trabajo? Y ¿cómo controla y guía científicamente usted la conducta humana y las relaciones sociales en el trabajo? En su búsqueda por las respuestas estudió un análisis de los motivos fundamentales involucrados en las relaciones humanas –particularmente de las reacciones de un individuo dentro de su grupo de trabajo. Sus escritos son un intento para proveer una perspectiva sobre la gerencia, en la cual la organización, el liderazgo y el poder son tratados como problemas humanos. Ella fue una de las primeras en apreciar el valor de la entonces “nueva” herramienta, la psicología. Los problemas que para ella son esenciales son aquéllos acerca de reconciliar individuos y grupos sociales. La gerencia debe intentar comprender cómo se forman estos grupos y por qué, y cómo unirlos dentro de una comunidad que persigue un fin y tiene experiencia, de tal manera que el propósito general del grupo sea el propósito común de todos sus miembros. 2 Follett postula cuatro principios fundamentales de organización: Coordinación por contacto directo – La gente responsable debe estar en contacto directo sin hacer caso de su posición en la organización. La comunicación “horizontal” es tan importante como las cadenas “verticales” de mando en el logro de la coordinación. Coordinación en las etapas iniciales – La gente interesada deberá estar involucrada en las políticas y decisiones, mientras están siendo formadas o tomadas y no simplemente ser interesadas después. En esta forma, los beneficiarios de la participación serán una mayor motivación y una mejor moral. Coordinación como la “relación recíproca” de todos los factores en una situación – Todos los factores tienen que estar relacionados entre sí y estas relaciones en sí mismas deben ser tomadas en consideración. Coordinación como un proceso continuo – “Una decisión ejecutiva” es un momento en un proceso. Tanta gente contribuye en la toma de decisión que el concepto de la responsabilidad final o última resulta una ilusión. El conocimiento combinado y la responsabilidad compartida toman su lugar. La autoridad y la responsabilidad deben derivarse de la función real a ser desempeñada y no derivar del lugar que se tiene dentro de la jerarquía. Era una creencia de Follett que las diferencias deberían poder contribuir a la causa común, si éstas fueran resueltas no por dominación o transacción, sino por “integración”, de tal manera que a partir de un conflicto de ideas y actitudes surja un nuevo avance hacia el objetivo común. Consideró como algo fundamental la realización del estudio conjunto de hechos y del descubrimiento de las diferencias objetivas, en forma abierta. De esto surgirá la “Ley de la Situación” la cual gobernará las órdenes a ser dadas y las actividades de los grupos y sus individuos

hacia estas órdenes. Es importante asegurar que el trabajo que se requiere que la gente haga esté basado en los requerimientos objetivos de la situación – no en el capricho personal de un gerente en particular. “La cabeza del departamento de ventas no da órdenes a la cabeza del departamento de producción o viceversa. Cada uno estudia el mercado y la decisión final es tomada según lo demanda el mercado”. Así se establecerá una “unidad integradora” donde cada quien acepta responsabilidad por su contribución particular, por lo mejor de su talento, y cada quien recibe órdenes fundamentalmente, sólo de su propia comprensión de lo que necesita hacerse. “Una persona no debería dar órdenes a otra persona, pero ambas deberían acordar tomar sus órdenes de la situación”. La idea de la organización como una “unidad integradora” puede parecer en desacuerdo con los conceptos tradicionales de poder, responsabilidad y liderazgo. Follett trata de demostrar que esos conceptos, vistos con este nuevo enfoque, fortalecen la idea de la unidad. En el proceso de desarrollar las nociones de “poder con” en vez de “poder sobre”, 3 responsabilidad compartida, y liderazgo múltiple. El líder debe estar consciente del grupo en el que trabaja y debe considerar su trabajo como algo dirigido hacia descubrir el talento y las contribuciones de los miembros individuales. El líder debe saber cómo “crear un poder de grupo en vez de expresar un poder personal”. La base del pensamiento de Follett es el concepto de una sociedad de esfuerzos y riesgos. El corazón de su contribución es la proposición de que en una sociedad democrática la primera tarea de la gerencia consiste en arreglar la situación para que la gente coopere fácilmente por su propia voluntad. Artículo publicado en la revista Management Today en español S

Robert House :

CAMINO Y META.

al inicio de  la década de los 70’s, construyó sobre el trabajo de M.G. Evans para incluir variables situacionales. House trató de explicar la influencia del comportamiento del líder en el desempeño y la satisfacción de los seguidores. A diferencia de otras teorías de contingencia, ésta no incluye ningún rasgo del líder ni variables asociadas a su comportamiento. Lo anterior supone entonces que el líder utiliza el estilo de liderazgo más adecuado, de los cuatro estilos definidos en la teoría, independientemente de los rasgos y conductas preferidas. Esto va en contraposición total a lo sostenido por Fiedler casi dos décadas atrás.

Los factores situacionales considerados incluyen aquellos que afectan a los subordinados, y otros para el entorno. Las características

situacionales relacionadas a los subordinados son las siguientes: 1) Nivel de autoritarismo que requieren o desean los empleados para definir sus labores. 2)El locus de control, si es interno o externo. 3) Grado de habilidad de los empleados para lograr los objetivos

Los factores situacionales del entorno son: 1) Estructura de la tarea, es decir, el grado de repetición de las actividades, 2) La autoridad formal o grado de poder por posición del líder, 3) Grupo de trabajo, el cual mide el grado de satisfacción y relación entre los individuos.

Las variables situacionales anteriores sirven en el modelo propuesto por House para seleccionar el mejor estilo de liderazgo de los siguientes:

Directivo. El líder proporciona gran estructura. Se recomienda cuando los seguidores desean un líder con autoridad, poseen locus de control externo y tienen baja capacidad. También se recomienda en ambientes de trabajo complejos o poco definidos en donde la autoridad formal es fuerte y el grupo de trabajo ofrece satisfacción laboral a sus integrantes.

De apoyo. El líder ofrece una gran consideración a sus seguidores, quienes no desean un líder autocrático, poseen un locus de control interno y tienen alta capacidad de ejecución. También se recomienda cuando la autoridad es débil, las tareas son sencillas o repetitivas y el grupo de trabajo no tiene cohesión.

 Participativo. El líder integra las participaciones del empleado en la toma de decisiones. Esto se recomienda cuando el empleado tiene locus de control interno, alta capacidad, y cuando las tareas son complejas. En estas circunstancias tanto la variable de autoridad como la de satisfacción laboral del grupo no son determinantes.

Orientado al logro. El líder establece objetivos difíciles, pero alcanzables, premiando el buen desempeño de los seguidores. En este caso el líder manifiesta alta estructura y consideración. Esto es conveniente cuando los seguidores están abiertos al liderazgo autocrático, poseen locus de control externo pero tienen capacidad elevada, o la tarea es simple y repetitiva.

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