el gran modelo de negocios repetible

El gran modelo de negocios repetible

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El uso de una fórmula simple permite que las corporaciones creen una diferenciación nueva y más duradera. por Chris Zook y James Allen

La difErENciacióN Es la esencia de la estrategia, la fuente primordial de la ventaja competitiva. Usted gana dinero no sólo por realizar una tarea valiosa sino siendo diferente de sus competidores en una forma que le permite atender a sus principales clien-tes de una manera mejor y más rentable.

Mientras mayor sea su diferenciación, mayor será su ventaja. Piense en Tetra Pak, una empresa que en 2010 vendió más de 150.000 millones de envases en 170 mercados en todo el mundo. Los envases de car-tón de Tetra Pak extienden la vida de los productos en los estantes y eliminan la necesidad de refrigera-ción. Las formas que adoptan –cúbicas y piramida-

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EL graN modELo dE NEgocios rEpEtibLE

les, por ejemplo– se apilan más eficientemente en los camiones y en los estantes que la mayoría de las latas y las botellas. Las máquinas envasadoras que usan el material laminado único de la empresa se prestan para realizar operaciones de alto volumen en el sec-tor de la leche. Estas tres características distinguen significativamente a Tetra Pak de sus competidores y le permiten producir un envase que compensa con creces su costo.

Tras estudiar a empresas que mantuvieron un alto nivel de desempeño por muchos años, descu-brimos que más de 80% de ellas poseía en el centro de su estrategia este tipo de diferenciación bien de-finida y fácilmente entendida por sus empleados y clientes. La diferenciación de Nike reside en el poder de su marca, la relación de la empresa con depor-

tistas destacados y su característico diseño de pro-ducto enfocado en el desempeño. La diferenciación de Singapore Air se debe a su forma única de ofrecer un servicio premium a un costo razonable para los viajes de negocios largos. La diferenciación de Apple consiste en sus amplias capacidades de escritura de software fácil de usar, el sistema integrado iTunes y la simpleza del diseño y de la línea de productos (Apple tiene apenas unas 60 SKU).

Es posible encontrar empresas de tan buen desem-peño como éstas en la mayoría de los sectores. La fría realidad sobre los mercados más dinámicos es ésta: en el largo plazo, la diferenciación estratégica y ejecución de una empresa pesan mucho más en su desempeño –nuestra investigación sugiere, al menos, cuatro ve-ces más– que el negocio en el que se encuentran. Todo sector tiene líderes y rezagados, donde los líderes sue-len ser aquellos altamente diferenciados.

Pero la diferenciación tiende a diluirse con el tiempo y no sólo porque los competidores se esfuer-cen mucho por socavarla o replicarla. Es común que el problema sea interno: el crecimiento generado por la diferenciación exitosa causa complejidad y una empresa compleja tiende a olvidar aquello que hace. Los productos proliferan. Las adquisiciones las ale-jan de su centro. Los empleados de la primera línea, cada vez más alejados de la oficina del CEO, pierden la noción de las prioridades estratégicas de la firma. La falta de consistencia mata las economías de es-cala y hace que las empresas sean más lentas para aprender. No es de extrañar que la “reinvención” y la “disrupción” se hayan vuelto las palabras de moda; las empresas que luchan con la complejidad y una di-ferenciación menguante llegan a creer que deben rei-maginar todos sus modelos de negocio por completo y de manera rápida y radical si no quieren ser supera-das por firmas nuevas con innovaciones disruptivas.

Sin embargo, la mayoría de las veces, la reinven-ción es el camino equivocado. Nuestra experiencia, respaldada por más de 15 años de investigación sobre el alto desempeño, nos llevó a la conclusión inevi-table de que la mayoría de las empresas realmente exitosas no se reinventa mediante la asimilación y el descarte periódicos de la última idea en boga. Por el contrario, construyen sin cesar sobre la base de su diferenciación fundamental, pasando de una forta-leza a otra. Aprenden a llevar su diferenciación a la primera línea, creando una organización que vive y respira sus ventajas estratégicas todos los días. Aprenden a sostenerla en el tiempo mediante una adaptación constante a los cambios en el mercado. Y

GESTIÓN DE PORTAFOLIO Y FINANZAS

CADENA DE SUMINISTRO Y LOGÍSTICA

ACTIVOS TANGIBLES

F&A, JOINT VENTURES Y ASOCIACIONESPosicionamiento único como una “empresa mutua de fondos mutuos”

PRODUCCIÓN Y OPERACIONEScostos más bajos, “motor” de fondos mutuos sin cobro de comisiones e inclinado a los fondos indexados

GESTIÓN REGULATORIA

ESTRATEGIA PARA UNIDADES DE NEGOCIOS Y PRINCIPALES PRIORIDADES

GESTIÓN DE RR.HH. Y CULTURA

DESARROLLO E INNOVACIÓN

SALIDA AL MERCADODistribución directa, eliminando al intermediario si es posible

RELACIÓN CON LOS CLIENTESlíder en lealtad por su sólido servicio al cliente; no hay tercerización

ESCALA TECNOLOGÍA Y PROPIEDAD INTELECTUAL

MARCA RED CAUTIVA DE CLIENTES

El mapa de la diferenciacióncatalogamos 250 activos o capacidades que pueden hacer posible la diferenci-ación de una empresa. Después los clasificamos en tres grandes grupos, cada uno de ellos con cinco categorías, para crear un mapa de la diferenciación. asumiendo que cuatro o cinco categorías son necesarias para lograr la diferen-ciación, estas 15 categorías básicas generan más de 5.000 formas distintas con las que puede diferenciarse una empresa (sin embargo, es posible descomponer aun más las categorías, en cuyo caso las formas de diferenciarse pueden superar el millón).

las fortalezas diferenciadoras de Vanguard están resaltadas más abajo.

sistEmas dE gEstióN

capacidadEs opEracioNaLEs

actiVos propiEtarios

BACk-OFFICE DE CARA AL CLIENTE

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aprenden a resistirse al canto de sirena de la idea de moda de mejor forma que sus competidores menos enfocados. El resultado es un modelo de negocios simple y repetible que una empresa puede aplicar a sus nuevos productos y mercados una y otra vez para generar un crecimiento sostenido. La simplicidad implica que todos en la empresa tienen el mismo li-breto y que nadie olvida cuál es la fuente de su éxito.

Examinemos con más detalles lo que esto significa.

Las fuentes de la diferenciaciónLas oportunidades para diferenciarse son ricas y variadas en casi todos los sectores. Para examinar-las más de cerca, construimos una base de datos de 8.000 empresas globales e hicimos seguimiento de su desempeño a lo largo de 25 años. Creamos otra base de datos de 200 empresas globales, las que estu-diamos en detalle. Complementamos esa investiga-ción con otros dos conjuntos de datos: una encuesta realizada con Economist Intelligence Unit acerca de 400 ejecutivos globales y 50 entrevistas con CEO de todo el mundo. A partir de los datos, catalogamos 250 activos o capacidades que pueden ayudar a la di-ferenciación y los clasificamos en tres grandes gru-pos con cinco categorías cada uno (vea el recuadro “El mapa de la diferenciación”).

Descubrimos que quienes tenían un desempeño mejor y más sostenido construían su estrategia a par-tir de unas pocas formas vívidas y robustas de dife-renciación que actuaban como un sistema, reforzán-dose mutuamente. A modo de ejemplo, veamos los factores que hacen de Vanguard, una firma de fondos mutuos, una de las empresas de alto desempeño más consistente en nuestro estudio.

Desde su fundación en 1974, Vanguard ha sido una empresa diferente. Su fundador, John Bogle, creía fervientemente en el valor de los fondos in-dexados. Él vio que una empresa basada en ellos ne-cesitaría menos gerentes e investigadores de fondos y que por lo tanto podría cobrar mucho menos que

las empresas con fondos gestionados activamente. Bogle también sentía que debía tratar directamente con los clientes y ofrecer un servicio atento a sus necesidades, construyendo lealtad de esta manera. Estas características son el centro de la diferencia-ción actual de Vanguard, como puede apreciarse en “El mapa de la diferenciación”. La empresa tiene el “motor” de fondos mutuos de menor costo, un sis-tema de distribución que evita a los intermediarios y permite un contacto directo con los clientes y el ma-yor nivel de lealtad de los clientes en el sector.

Las fuentes más sólidas de diferenciación en los negocios más sólidos de una empresa son las joyas de su corona. Sin embargo, nuestra investigación muestra que la mayoría de los equipos ejecutivos dedica poco tiempo a discutirlas o medirlas y por lo tanto no concuerdan en cuáles son. Esta falta de cla-

ridad permea a organizaciones completas. Por ejem-plo, más de la mitad de los empleados de primera línea que fueron encuestados dice no tener claros los principios ni los diferenciadores estratégicos de sus empresas. Los clientes estaban aun más confun-didos: mientras 80% de los ejecutivos nos dijo que creía que sus empresas estaban claramente dife-renciadas, menos de 10% de los clientes se mostró de acuerdo. Lo que hace funcionar a una estrategia es la comprensión y el consenso sobre la diferencia-ción, cuándo ésta puede ser aplicada y cómo puede evolucionar.

Un enfoque sistemático para comprender sus fuentes de diferenciación es clave para rectificar esta

La idea en síntesislas empresas realmente exitosas elaboran sus estrategias a partir de unas pocas formas vívidas y robustas de diferenci-ación que actúan como un sistema y se refuerzan mutuamente.

crecen de maneras que apr-ovechan sus diferenciadores centrales al replicarlos en contextos nuevos. Y convierten las fuentes de su diferenciación en rutinas, conductas y sistemas de actividades que todos en la organización pueden comprender y seguir.

los diferenciadores poderosos generan utilidades perdurables sólo cuando tienen el apoyo de principios simples y no nego-ciables y de robustos sistemas de aprendizaje que impulsan mejoras constantes en toda la empresa.

La mayoría de las innovaciones, incluso las disruptivas, afecta sólo una parte de un modelo de negocios.

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Para replicar sus mayores éxitos, debe comprender a cabalidad sus causas fundamentales, mantener una visión de 360 grados para saber dónde podrían ser adaptadas y ase-gurarse de que toda la organización internalice la estrategia y la diferenci-ación que ha construido. He aquí seis acciones a considerar:

situación. Le permite tener una discusión significativa sobre lo que distingue a su empresa de sus rivales y so-bre lo cual pueda progresar. Cuando preguntamos por separado a cada uno de los 15 ejecutivos más altos de una empresa acerca de las capacidades y activos más importantes y diferenciados, habitualmente encon-tramos una sorprendente falta de acuerdo.

Una forma de hacer que los datos reduzcan este rango de opiniones es ponerle nota a los éxitos de su empresa en las últimas 20 inversiones para crecer y determinar lo que tienen en común. Ésta es una forma de empezar a trazar un mapa para la diferen-ciación de la empresa. Sin embargo, las discusiones sobre lo que realmente diferencia a una empresa de sus competidores suelen basarse más en creen-cias pasadas que en datos actuales. A medida que se delibere sobre sus diferenciadores clave, usted podría consultar estos criterios: ¿Son (1) realmente distintivos y (2) medibles respecto de los competi-dores?, (3) ¿relevantes para lo que usted ofrece a sus clientes centrales?, (4) ¿se refuerzan mutuamente?, (5) ¿claramente entendidos en todos los niveles de la empresa? Aun cuando cada uno de los cinco cri-terios parece obvio, lograr un acuerdo sobre la dife-renciación y probarla según estos criterios no es tan fácil como parece. Mientras más difícil resulte, más valioso el ejercicio. En nuestra experiencia, muchas empresas fallan en estas pruebas, pero las más exito-sas las aprueban siempre.

La capacidad de reconocer y probar de esta ma-nera las fuentes de su diferenciación es importante para enfocar las innovaciones. La mayoría de las inno-vaciones, incluso las disruptivas, afecta sólo una parte de un modelo de negocios, dejando el resto intacto. El cambio de los anteojos a los lentes de contacto, por ejemplo, tuvo poco efecto en la necesidad básica de los clientes de corregir la visión, el sistema de distri-bución del sector o la red de oftalmólogos. El cambio de la telefonía fija a la inalámbrica generó un caos para

muchas empresas incumbentes, pero algunas usaron su infraestructura, acceso a los clientes, marca y su ca-pacidad para trabajar con las organizaciones regula-torias para sobrevivir y triunfar. Mientras más precisa sea su comprensión de su modelo y de las fuentes de su éxito, podrá enfocar con mayor precisión sus re-cursos de innovación en las áreas donde hay mayores amenazas y más necesidad de cambio.

El crecimiento basado en la diferenciaciónLa mejor forma de crecer suele ser la replicación de su mayor ventaja competitiva en nuevos contextos. Las empresas habitualmente se expanden en una o más de estas cuatro formas: crean o compran nue-vos productos y servicios, crean o ingresan a nuevos segmentos de clientes, ingresan a nuevas zonas geo-gráficas o ingresan a líneas de negocios relacionadas. Una empresa puede seguir cada una de estas estra-tegias de diversas maneras; por ejemplo, agregando nuevos puntos de precio o encontrando nuevos usos para un producto o servicio que puede atraer a nue-vos clientes.

El poder de un modelo repetible descansa en la forma en que convierte las fuentes de diferenciación en rutinas, conductas y sistemas de actividades que todos en la organización pueden entender y seguir de modo que cuando una empresa se fija una ruta parti-cular de crecimiento, sabe cómo mantener la diferen-ciación que le permitió su éxito inicial. Olam, la co-merciante global de productos agrícolas, es un buen ejemplo. La compañía empezó como un comerciante de castañas de cajú. Las compraba directamente a los agricultores en Nigeria y las vendía a una decena de clientes en Europa, gestionando la cadena de su-ministro desde la salida de la granja hasta la entrada de la tienda. Este enfoque era inusual para el sector. Eliminaba a los intermediarios, aseguraba el acceso de Olam a los productos y aumentaba la inteligencia

Asegúrese de que usted y su equipo ejecutivo concuerden sobre la diferenci-ación ahora y en el futuro. tal vez le con-venga pedir a cada persona que escriba al respecto; luego, puede compaginar los resultados antes de la discusión. como mínimo, piense en tres preguntas: (a) ¿cuáles son nuestras principales fuentes de diferenciación competitiva según nuestros clientes centrales? (b) ¿cómo lo sabemos? (c) ¿Estas fuentes se están volviendo más o menos robustas?

Vea si la primera línea de su orga-nización concuerda con lo determi-nado por la plana mayor. ¿Pueden los empleados y supervisores describir la estrategia y las áreas de diferenciación igual que usted? ¿sienten que entienden la estrategia? ¿Es ésta simple y clara? las encuestas online, presentadas en forma de tablas y anónimamente, pueden ser una gran ayuda para esta tarea.

Haga que su diferenciación sea más fácil de repetir

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de mercado de la empresa y su rapidez de reacción. Ciertamente que para hacer esto bien, Olam debió aprender a trabajar de cerca con los pequeños agricul-tores. También debió desarrollar un sistema de ges-tión del riesgo que se basaba en la información que le daban granjeros y clientes, junto con los mercados de commodities y de divisas, para minimizar los riesgos de problemas con los cultivos, la volatilidad de los precios y monedas y las disrupciones de suministro.

Estas capacidades fueron traducidas a otros con-textos. Olam se dio cuenta de que su conocimiento de los pequeños agricultores en Nigeria podía apli-carse a los pequeños agricultores de otros países, como Burkina Faso. Sus habilidades de gestión del riesgo podían ser aplicadas a los granos de maní o café igual de bien que a las castañas de cajú. Enton-ces, la empresa agregó más granjeros y clientes para más países y más productos. Hoy suministra 20 pro-ductos agrícolas de granjeros de 65 países y los en-trega a más de 11.000 clientes de todo el mundo.

Por cierto, la diversificación de Olam evolucionó a medida que crecía la empresa. Por ejemplo, a me-dida que se expandía hacia ciertos países, encontraba oportunidades para adquirir e incorporar pequeñas operaciones ubicadas en esos territorios. Si bien Olam no tenía experiencia en materia de F&A, sus capacida-des y activos, incluyendo sus buenos contactos a nivel de base en los países donde operaba, le dio una ven-taja para reconocer las oportunidades prometedoras y entender cómo negociar e integrar adquisiciones.

Con el tiempo, la empresa desarrolló un libro de jugadas para sus F&A y la integración de firmas adquiridas y hoy las ve como importantes caracte-rísticas diferenciadoras que los ejecutivos de la pri-mera línea (y todos los demás en la organización) comprenden y valoran. Como explica el CEO de Olam, Sunny Verghese: “Nuestros gerentes de línea encuentran y realizan transacciones a nivel local. Es como un activo oculto que tenemos, porque nuestra

gente está en el mercado con contactos a un nivel de base que nadie más tiene. Nuestra habilidad para las transacciones hoy es parte de nuestro centro y la ma-nejamos centralmente con una fórmula repetible y única de reglas y criterios claros”.

cómo ayudar a su diferenciaciónSi bien la diferenciación está en el corazón de un mo-delo repetible, necesita el apoyo de una organización flexible pero rigurosamente enfocada. Nuestra inves-tigación muestra que las diferenciaciones poderosas crean las utilidades más duraderas cuando una em-presa las entrega a las primeras líneas en la forma de principios simples y no negociables y cuando crea sis-temas robustos de aprendizaje que facilitan la adap-tación constante. Veamos estos factores en orden.

Los principios no negociables. Éstos son un cimiento clave de la repetibilidad, una forma de que todos sigan el mismo libreto. El análisis de nuestra base de datos de 200 empresas revela que 83% de las empresas de mejor desempeño había establecido principios explícitos y comprendidos por todos en toda la organización, mientras que entre las de peor desempeño, sólo 26% hizo lo mismo. Ciertamente, un vínculo entre principios centrales bien definidos y compartidos y la conducta en la primera línea tuvo la mayor correlación con el desempeño de negocios que cualquier otro factor.

La lógica de esta conexión parece clara. Los principios no negociables traducen las creencias y supuestos más importantes que subyacen a la dife-renciación de la empresa a unas pocas declaraciones prescriptivas que todos los empleados pueden en-tender, relacionarse con ellas y usar como punto de referencia cuando haya que hacer trade-offs y tomar decisiones. En efecto, son los títulos del manual del usuario sobre la estrategia de una empresa.

Para ilustrar cómo las empresas usan los princi-pios no negociables, volvamos a Olam. Un diferen-

Escriba su estrategia en una página o incluso en una tar-jeta. ¿se centra la descripción de su estrategia en las fuentes clave de diferenciación? ¿Está claramente definida y es convincente para los demás, incluyendo a clientes e inversionistas y respaldada por datos?

Realice un postmortem de sus últimas 20 iniciativas e inversiones de crecimiento. ¿se explican sus mayores éxitos y decepciones, en parte, por los diferenciadores centrales que fueron transferidos?

Traduzca su estrategia en unos pocos principios no negociables. ¿Puede describir principios simples en los que la organización cree y definir las conductas, valores y creencias clave que se necesitan para impulsar la estrategia? ¿se expresan en las rutinas del día a día o son sólo letra muerta?

Revise la forma en que monitorea los indicadores más importantes de la salud de su negocio central y de sus diferenciadores, tanto para el ajuste de corto plazo como para la inversión de largo plazo en nuevas capacidades. ¿Im-pulsa su método el aprendizaje y la adaptación? ¿Es la rapidez para adaptarse una ventaja competitiva? ¿Está seguro?

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mensaje ya no se adultera. Un punto de vista com-partido, las creencias centrales y un vocabulario común mejoran la capacidad de todos de comuni-carse y fomentan su autoorganización, permitiendo menos capas, menos delegación de tareas y líneas de comunicación más cortas. Todo esto aumenta la rapidez de la empresa, lo que significa que usted puede capturar más oportunidades de crecimiento antes que sus competidores y lograr más cosas por unidad de tiempo.

Los sistemas de aprendizaje robustos. La di-ferenciación clara apoyada por principios no negocia-bles confiere una ventaja competitiva, por un tiempo. Sin embargo, a medida que cambian los mercados, las organizaciones exitosas también deben ser capaces de aprender y adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias. Tanto nuestra investigación como la

historia reciente de los negocios reflejan la importan-cia de apoyar su diferenciación con un aprendizaje y adaptación rápidos. Cerca de 48% de los ejecutivos de nuestro grupo de empresas de mejor desempeño sentía que sus empresas se caracterizaban por sólidos sistemas de aprendizaje, en comparación con apenas 9% entre el resto. Las tribulaciones de Kodak, Gene-ral Motors, Xerox, Nokia, Sony, Kmart y tantos otros, pueden ser vistas como ejemplos de una adaptación atrofiada: grandes fórmulas que simplemente no cambiaron con suficiente rapidez. Deberíamos notar que, en la mayoría de esos casos, no hubo tecnologías disruptivas que sorprendieran desprevenidas a estas empresas. La detención y el estancamiento surgen con mayor frecuencia de una incapacidad de apren-der que de una disrupción difícil de predecir.

El método de aprendizaje más habitual en las empresas con grandes modelos repetibles proviene del feedback directo e inmediato de los clientes. La demostración más poderosa que hemos visto es me-diante los sistemas de Promotor Neto, que son usa-dos en Vanguard, en la división minorista de Apple y en muchas otras empresas. En este enfoque, a los clientes se les suele hacer una o dos preguntas poco después de un contacto acerca de su satisfacción

ciador clave es que la empresa gestiona las cadenas de suministro desde la salida de las granjas. Para sus-tentar esto, Olam exige que los ejecutivos vivan en las zonas rurales de los países en desarrollo para que sepan lo que realmente ocurre en las granjas. Este principio no negociable es la base para los criterios de contratación, asignación de tareas y la estructura y el contenido de la capacitación. Otro principio no negociable es que la principal prioridad de cada eje-cutivo es la relación con los granjeros locales. El ma-nual para las operaciones en terreno de Olam captura muchas de las rutinas que apoyan este requisito. Los principios de la firma y las prácticas que los apoyan, son centrales para su cultura y ofrecen una experien-cia vinculante para los ejecutivos, quienes respon-den con notable consistencia ante los trade-offs y los desafíos a todos los niveles.

Tetra Pak tiene principios no negociables diferen-tes pero igualmente poderosos. Uno de ellos es que el envase debe ahorrar más de lo que cuesta, una idea originada por el fundador de la empresa y que fue la razón para desarrollar su característico envase de forma de tetraedro para leche o jugo. Cada producto, diseño de envase o línea de equipamiento nuevo e importante debe satisfacer ese estándar. Tetra Pak ha desarrollado métodos sofisticados para evaluar los costos de los sistemas de envasado, incluyendo los costos de producción, productos estropeados, transporte y almacenamiento y eliminación de ba-sura. Dice que puede reducir los costos operaciona-les hasta en 12% para una empresa láctea o de jugos. Para entender el poder de esta consistencia, piense que desde el momento en que se funda una empresa, la dirección se distancia cada vez más de los clientes y de la primera línea. Tanto hacia arriba como hacia abajo en la organización, la información avanza con más lentitud y menos fidelidad; es el equivalente corporativo del clásico juego del teléfono, donde el mensaje es enviado en torno a una mesa mediante susurros sucesivos hasta que termina el circuito sin parecerse en nada al mensaje original. Cuando una empresa internaliza un conjunto de principios, el

Las tribulaciones de Kodak, general motors, Xerox y otros pueden ser vistas como ejemplos de una adaptación atrofiada: grandes fórmulas que simplemente no cambiaron con suficiente rapidez.

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mula para los celulares delgados y lisos que le per-mitieron lograr enormes economías de escala y do-minar el mercado durante más de una década. Pero a pesar del considerable excedente de recursos que tuvo durante ese tiempo, los líderes de la empresa no fueron capaces de adaptarse ni de invertir agresi-vamente en el futuro. Como resultado, en apenas un año, Nokia perdió su posición en el mercado a manos de Apple, Google y Research In Motion. Esta lección es aun más dura si pensamos que los equipos de I&D y de desarrollo de productos de Nokia habían creado hace años algunos de los conceptos básicos usados después en el iPhone: una gran pantalla táctil, co-nexión a internet y una tienda de aplicaciones.

La bÚsQUEda del crecimiento rentable se está vol-viendo cada vez más difícil. Hoy, menos de 10% de las empresas logra un nivel de crecimiento rentable más que modesto en el transcurso de una década y las probabilidades de éxito siguen cayendo. Una se-rie de entrevistas que hicimos a varios CEO respecto de los desafíos del cargo resaltaron dos razones para esta situación. Una es que las empresas están obliga-das a adaptarse más rápido que nunca. La otra –y más importante– es la necesidad de controlar los siempre crecientes niveles de complejidad. Las organizaciones lentas y demasiado complejas son los silenciosos ase-sinos del crecimiento y la rentabilidad corporativa. Es interesante que sólo 15% de los ejecutivos en nuestra encuesta citara la falta de oportunidades atractivas como un obstáculo significativo para el crecimiento. La complejidad interna y las barreras para la adapta-ción rápida fueron mucho más importantes.

Nuestros hallazgos muestran que las estrategias más simples, construidas en torno a las diferencia-ciones más notorias, tienen ventajas ocultas no sólo con los clientes sino también internamente, para los empleados de la primera línea que deben movilizarse más rápido y adaptarse mejor que los competidores. Cuando las personas en una organización compren-den a cabalidad las fuentes de su diferenciación, se mueven en la misma dirección de manera pronta y eficaz, aprendiendo y mejorando el modelo de nego-cios a medida que avanzan. Y esto se expresa en un desempeño notable año tras año.

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con la experiencia y su disposición a recomendar el producto, servicio o empresa a un amigo o colega. El poder del Valor del Promotor Neto yace en su sim-pleza. Las empresas que buscan un feedback más detallado se suelen encontrar con que los clientes no quieren cooperar, lo que resultan en menos datos y de peor calidad.

En entornos más complejos, las empresas con fuerzas de ventas directas tienen otras oportunidades interesantes para crear ciclos sólidos de feedback con sus clientes. Piense en el fabricante de herramientas Hilti. Fundada en 1941 por Martin y Eugen Hilti como un taller mecánico con cinco empleados en Schaan, Liechtenstein, la empresa se enfocó en las herramien-tas innovadoras para los trabajos difíciles de la cons-trucción. Martin Hilti pasó mucho tiempo en obras de construcción, observando e interactuando con los clientes. Así empezó la fuerza de ventas directas de Hilti. Pasaron las décadas y la empresa desarrolló una herramienta a la vez. La empresa elaboraba un di-seño básico y después innovaba intensamente en sus detalles, usando la información obtenida por sus ven-dedores en las obras. Hoy, en un sector donde cerca de 75% de los productos es vendido mediante canales indirectos, este contacto directo con el cliente per-manece como una fortaleza distintiva. Esto explica, en parte, la capacidad de Hilti de cobrar importantes sobreprecios en comparación con los competidores.

La respuesta en tiempo real es un arma competi-tiva de creciente importancia en un mundo cada vez más acelerado y complejo. Las empresas que se mue-ven más rápido a menudo pueden operar dentro de los ciclos de decisión de los competidores, de modo que éstos están siempre respondiendo a lo que hacen las firmas más rápidas y no al revés. Marcia Blenko, Paul Rogers y Michael Mankins hace poco estudiaron a 760 empresas de todo el mundo mediante 40 pre-guntas respecto de la rapidez y la calidad de las deci-siones y de su capacidad de ejecutarlas. Cuando sin-tetizaron las respuestas en un índice de eficacia en materia de decisiones, hallaron que las empresas del quintil superior producían, en promedio, un retorno total para el accionista de casi 6 puntos porcentuales más que las otras empresas. Las empresas con siste-mas robustos de aprendizaje suelen tener puntajes superiores al promedio en los tres aspectos.

Una diferenciación repetible puede fallar e in-cluso colapsar si no tiene detrás principios no ne-gociables ni sistemas de aprendizaje robustos, ni cuenta con una dirección fuerte que la preserve y proteja. Piense en Nokia. Sus líderes crearon una fór-

Chris Zook y James Allen son socios de la firma global de consultoría Bain & company y lideran su práctica

de estrategia. son los autores de Repeatability: Build En-during Advantage in a World of Constant Change (Harvard Business Review Press, que será publicado en 2012).

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