el futuro del sector financiero espanol

8/18/2019 El futuro del sector financiero espanol

1/56

www.pwc.es www.ie.edu

La banca, en laencrucijada.

El futuro del sector nanciero españolen un mundo global

Informe del Centro del

Sector Financiero de PwC

e IE Business School


2/56

Informe coordinado por Luis Maldonado,director general del Centro del SectorFinanciero de PwC e IE Business School

Noviembre de 2013


3/56

3

Índice

Resumen ejecutivo 4

1. El entorno: montando un caballo nervioso 8

2. El nuevo marco regulatorio: un tsunami conmuchas réplicas 16

3. La gestión del riesgo: lecciones aprendidas 22

4. El cambio demográco: viejos, urbanos yahorradores 26

5. El cambio del cliente: aquí mando yo 32

6. La innovación, la respuesta a la caídade la rentabilidad... y algo más 38

7. La tecnología, el catalizador del cambio 44

Conclusiones y recomendaciones 50

Relación de fuentes y bibliografía consultada 53

Este informe ha sido elaborado a partír del proyecto Project Blue, desarrollado por el GrupoMundial del Sector Financiero de PwC, entre otras fuentes.


4/56

4 La banca, en la encrucijada. El futuro del sector financiero español en un mundo global

La etimología de la palabra crisis (engriego, κρίσις) nos remite a la idea de latransformación. Nada más exacto.Estamos en crisis (una crisis profunda yque dura ya más de cinco años) y,miremos hacia donde miremos, elmundo se está transformandoaceleradamente, de forma que lasempresas tienen que adaptarse a lacarrera a una realidad que es a la vezcompleja, distinta e inestable.

Dentro de ese agitado panorama, lasinstituciones nancieras viven el cambio

con especial intensidad, tanto por elpapel que les correspondió en el origende la crisis (con una infravaloración delos riesgos asumidos, como en el caso delas hipotecas subprime), como por suprotagonismo en su desarrollo (ayudaspúblicas, nacionalizaciones, contraccióndel crédito, etc.) y por las consecuenciasde todo ello en su actividad de negocio(incluyendo el deterioro de su imageninstitucional ante la opinión pública).

En este informe se han identicado siete

palancas principales que actúan comoagentes catalizadores del cambio en lasentidades nancieras. Tres de ellas

(entorno global, marco regulatorio ygestión de riesgos) están directamenterelacionadas con la crisis, y exigen delsector una respuesta adaptativa. Otrosdos factores (el cambio demográco y el

cambio de conducta del consumidor)

tienen también que ver con el entorno,pero no se ineren de la crisis

económica y nanciera. Las dos últimas

tendencias (la innovación y el cambiotecnológico) se denen por su evolución

permanente y son intrínsecas a laestrategia y al modelo de negocio delsector. Los principales rasgos de estossiete factores, que constituyen lacolumna vertebral de este informe, sonlos siguientes:

• El entorno macroeconómico. El pulsode la economía mundial es débil y larecuperación es incierta, con distintas

velocidades según las zonas y lascaracterísticas de las economías. Perohay pocas dudas de que el centro degravedad de la economía mundial seestá desplazando hacia los paísesemergentes. Algunas proyeccionesapuntan que China superará aEstados Unidos como primeraeconomía mundial en 2017.

• El marco regulatorio. Las autoridades

internacionales han puesto en marchauna treintena de proyectos de reformaregulatoria en el sector nanciero. El

que más impacto tiene sobre lasentidades españolas es la UniónBancaria Europea, que a corto plazomodicará el actual modelo de

supervisión. En conjunto, lasiniciativas regulatorias tienden aendurecer las condiciones de capital y

Resumen ejecutivo¿Está el sector nanciero condenado a reinventarse? Lacatarata de cambios que se están produciendo en el mundosugiere, en efecto, que en el futuro todo será distinto paralas instituciones nancieras españolas. Pero esta catarsisofrece también a las entidades buenas oportunidades parasalir reforzadas de la crisis.


5/56

exigente y reclama nuevas fórmulasde atención y de servicio. Enparticular, el crecimiento de la bancaonline, de la banca móvil y de lainuencia de las redes sociales, que

complementan los serviciostradicionales de las ocinas

bancarias, determinan una relacióndistinta con los clientes.

• La innovación. Las entidades

nancieras españolas son conscientes

de que la innovación debe jugar unpapel fundamental en la respuesta alos desafíos del sector nanciero, en

particular al derivado de las nuevasexigencias regulatorias. Los bancosconsideran que la innovación les debeayudar a mejorar los niveles deeciencia de su modelo operativo y a

recuperar su rentabilidad sobrerecursos propios.

• El cambio tecnológico. La velocidad

de los avances tecnológicos generadudas entre las institucionesnancieras, que se enfrentan a

decisiones complejas de selección einversión. Pero, al mismo tiempo, latecnología es una buena oportunidadpara dar respuesta a las nuevasdemandas de los clientes. Las dosgrandes tendencias a corto y medioplazo son los sistemas de Big Data(tratamiento de información masiva)y de informática en la nube

a exigir de las entidades mástransparencia y mayores niveles deprotección del consumidor.

• La gestión del riesgo. La crisis ha

incrementado los riesgos clásicos delas instituciones nancieras (de

crédito, de mercado, etc.) y ha hechoemerger otros (el regulatorio, elmacroeconómico y el reputacional)que hasta ahora pasabanrelativamente desapercibidos. La

crisis nanciera nos ha enseñadoademás, que la entidades que tienenimplantada una sólida cultura deriesgo en toda la organización sonmás resistentes.

• El cambio demográco. La dispar

evolución de la población mundial,que tiende a estancarse en los paísesdesarrollados mientras crece deforma sostenida en las economíasemergentes, condiciona la estrategiade las entidades. El envejecimiento dela población en los paísesdesarrollados, al que se asociancambios inevitables en el Estado deBienestar, es el factor de mayorimpacto potencial en el modelo denegocio del sector.

• El cambio del cliente. La irrupción de

Internet ha modicado los patrones

de conducta del cliente bancario, quetiene más información, es más


6/56


(plataformas de Internet situadas enservidores remotos).

Estas palancas, consideradas en suconjunto, tienen un gran impactodisruptivo sobre las institucionesnancieras españolas, afectan

críticamente a su modelo de negocio ypodrían llegar a alterar el statu quo delsector. Pero los riesgos que se derivan deestas tendencias tienen su contrapartepositiva en las múltiples oportunidadesque ofrece un escenario tan volátil yuido. El resultado de esta vorágine de

cambios es incierto y probablemente el

proceso deparará ganadores yperdedores. Las entidades con másposibilidades de salir reforzadas serán

aquellas que actúen con determinación yexibilidad y, en especial, las que sean

capaces de afrontar con éxito tresgrandes retos:

• La internacionalización. La presencia

en los mercados exteriores hamitigado el impacto de la crisis en lasgrandes entidades españolas. Larecomposición del mapageoeconómico, que se inclina deforma progresiva hacia los paísesemergentes, mantiene vigente esaapuesta estratégica, aunque los bancosdeberán modularla para ajustar su

operativa al nuevo escenario y a loscambios demográcos que se están

produciendo en el mundo.

El viento del cambio.Siete palancas que mueven el mundo

“El viento del cambio, nos guste o no, es un

hecho. Debemos aceptarlo como tal y actuar

en consecuencia”.

Esto lo dijo Harold McMillan, primerministro británico, en 1960. Lo dijo enSudáfrica, en un contexto muy diferentedel actual, pero sus palabras nos puedenservir de guía en el complejo mundo dehoy. El viento del cambio, nos guste o no,es un hecho.

Se puede argumentar que el mundosiempre ha estado y estará en movimiento.Es cierto. Pero si miramos alrededorparece que ese proceso de cambio es hoymás intenso que nunca y que asistimos auna suerte de momento crucial o punto deinexión, en la política, en la economía y

en la sociedad en general. Nada es como

Marco regulatorio

Gestión del riesgo

Cambio demográco

Cambiocomportamiento

consumidor

Tecnología

Innovación

Entorno Global

Impacto de la crisis Impacto del entorno

Fuente: Project Blue y elaboración propia.


7/56

Resumen ejecutivo 7

• La adaptación a un régimen

normativo más severo. Como

consecuencia de la crisis, la cultura dela autorregulación, que hapredominado en los mercadosfinancieros en las últimas décadas,está en retroceso. El péndulo oscilaahora hacia regulaciones másestrictas y costosas para lasinstituciones financieras, quedeberán compensar esas mayorescargas con políticas de innovaciónpara mejorar en eficiencia yrentabilidad. El cambio del modelo desupervisión, que se centralizará en el

Banco Central Europeo, tambiéncondicionará su relación con elregulador.

• El foco en el cliente. El cambio de

orientación del sector nanciero hacia

las necesidades de los clientes exigeun reajuste en el modelo dedistribución, en especial parasintonizar con las demandas de losclientes más jóvenes. En el proceso dedigitalización de las actividadesbancarias emergerán probablementepotenciales competidorestecnológicos, que ofrecerán serviciosmás exibles y más baratos que los de

la banca tradicional. El papel de lasocinas bancarias en España seguirá

siendo relevante, aunque habrá de

adaptarse a los nuevos hábitos deconsumo nanciero y enfocar su

actividad al asesoramiento personal.

solía ser hace unos pocos años y lasempresas y las organizaciones tienenque adaptarse a la realidad distinta ycrecientemente inestable, casi diríamosque estructuralmente inestable, denuestro tiempo.

Esa tendencia al cambio permanente esel resultado de muy diversos factores. Aquí se han identicado siete: el entorno

global, el marco regulatorio, la gestióndel riesgo, el cambio demográco, el

comportamiento del consumidor, lainnovación y la tecnología.Son siete palancas que están moviendoel mundo y que tienen un impactoextraordinario sobre las entidadesnancieras. En este informe se

desmenuzan para llegar a comprendermejor lo que está pasando.


8/56


europeos y Japón mantendrán un tono deactividad apagado (el Fondo MonetarioInternacional estima que las economías deleuro crecerán solo un 1% en 2014), EstadosUnidos se sitúa en un ritmo de crecimientomás consistente (en torno al 2,6%) y lospaíses emergentes, especialmente en Asia,son las principales fuerzas motrices de laeconomía mundial (con tasas de entre un5% y un 7%). La triple velocidad ha sidosubrayada por el FMI como un signocaracterístico de la recuperacióneconómica. Según el informe El mundo enel 2050, elaborado por PwC, lasprevisiones de crecimiento de la economíamundial para el período 2011-2050apenas superan el 3% de media anual, unatasa baja en términos históricos.

Crisis profunda, recuperación

inciertaEl fuerte período expansivo de laeconomía española, que se desarrollóentre 1996 y 2007, se truncó hace casicinco años. La crisis nanciera

internacional (una de las más severas dela historia, al afectar a la prácticatotalidad de los países desarrollados) sesolapó con el estallido de la burbujainmobiliaria y abocó a España a un ciclorecesivo caracterizado por la debilidaddel consumo y la inversión, así como porlos elevados niveles de paro, y cuyo nal

solo ahora empieza a atisbarse.

Pero no solo la economía española tieneproblemas. En el corto plazo, los países

1. El entorno: montando unEl mundo está cambiando muy deprisa. El escenariomacroeconómico global está marcado por la volatilidad y laincertidumbre y, en paralelo, las economías emergentesestán ganando peso en el atlas geoeconómico mundial. Lacombinación de ambos factores condiciona las expectativasdel sector nanciero a corto, medio y largo plazo.


9/56

El entorno: montando un caballo nervioso 9

• El buen comportamiento de

la balanza de pagos. En los sieteprimeros meses de 2013, lasexportaciones crecieron un 6,9% entasa interanual, mientras que en elresto de los grandes países de la UniónEuropea experimentaron fuertescaídas, encabezadas por Francia(-3,4%), Alemania (-1,5%) e Italia(-0,7). Esta evolución favorable de las

ventas de España al exterior estáasociada, principalmente, a la mejorade la competitividad derivada, entreotros factores, de la rebaja de los costessalariales.

Ambas tendencias (la recuperación de laconanza de los inversores extranjeros y

En el caso de España, la realidadactual sigue siendo desfavorable(con una previsón de caída del PIB del1,3% para 2013), pero hay dos señalesque apuntan a que en los próximosmeses puede producirse un cambiode tendencia:

• La mejora de la confanza

de los inversores extranjeros. La prima de riesgo se ha estabilizadoen torno a los 200 puntos básicos(en el momento más crítico de lacrisis, en verano de 2012, llegó asuperar claramente los 600 puntos)y los mercados de valores tambiénse han recuperado y son menos

volátiles.

aballo nervioso


10/56


El cambio en el centro de gravedadde la economía

El segundo factor externo que tiene unarepercusión relevante en el sectornanciero es el desplazamiento del centro

de gravedad de la economía mundialhacia los países emergentes. Este procesode transformación, que no es nuevo peroque se ha acelerado con la crisiseconómica, tiene consecuencias muy

visibles en el orden jerárquico de laseconomías mundiales y va a producir (estáproduciendo ya) una disrupción sinprecedentes en los ujos comerciales y de

inversión de la economía global.

Algunos ejemplos bastan para ilustrar lanaturaleza del cambio que se avecina:según las proyecciones realizadas porPwC, China superaría a EEUU en 2017como la mayor economía del mundo; Indiase consolidaría como la tercera potenciaglobal en 2050; ese mismo año, Brasildesplazaría a Japón de la cuarta posición;Rusia se convertiría en la primeraeconomía europea por delante de

Alemania, y países como México o

Indonesia superarían en tamaño a ReinoUnido o Francia. Otras naciones que,según estas estimaciones, asumirían unpapel protagonista en el escenariomundial en las próximas décadas sonTurquía, Nigeria, Vietnam y Malasia.

Si agrupamos los países, la comparaciónes igualmente reveladora. El conjunto delas siete mayores economías emergentes(China, India, Brasil, Rusia, Indonesia,México y Turquía), conocido como E-7,

previsiblemente superará en tamaño alG-7 (que integra a EEUU, Japón,

Alemania, Reino Unido, Francia, Italia yCanadá) en torno a 2017. La brecha iráaumentando progresivamente y se estimaque en 2050 las economías del E-7 seránun 75% más grandes que las del G-7.

España no será ajena a estos cambios. Laeconomía española, que ahora ocupa laduodécima posición, perderíaprevisiblemente peso en el conjunto

el incremento de las exportaciones)funcionan históricamente en la

economía española como indicadoresadelantados de la reactivación de laactividad. Sin embargo, la solidez de larecuperación es todavía incierta.

Aunque previsiblemente la economíaespañola generará empleo en lospróximos meses, no parece próximo elmomento en que sea capaz de tenertasas netas de creación de empleosucientes como para reducir la actual

tasa de paro a niveles razonables enrelación a los países de nuestro entorno.

También hay dudas sobre la intensidad

de la recuperación. En este sentido, el60% de los expertos, directivos yempresarios españoles considera que laeconomía nacional está abocada a crecerpor debajo del 1,5% en los próximos diezaños si no se ponen en marcha reformasestructurales que cambien las bases delcrecimiento, según el informe Consenso Económico, elaborado por PwC,correspondiente al primer trimestre de2013. La aceleración de estas necesarias

reformas estructurales podría modicaral alza el potencial de crecimiento de laeconomía española.

La prolongación en el tiempo deeste contexto de débil crecimientoseguiría presionando las cuentaspúblicas y limitaría la capacidad delos Gobiernos para reducir la presiónscal, moderar las políticas de

austeridad y aplicar medidas deestímulo económico.

El sector nanciero se encuentra en el

epicentro de esta crisis, tanto por elorigen de la misma (la comercializacióngeneralizada de productos nancieros

de elevado riesgo, como las hipotecas subprime), como por su desarrollo(ayudas, intervenciones de los Estados,recapitalizaciones, contracción delcrédito...). Este protagonismo tiene a su

vez consecuencias negativas en laimagen que proyecta el sector.


11/56

2011 2030 2050

RánkingPPP

País PIB en PPP(miles de millonesde US$ de 2011)

País Previsión PIBen PPP(miles de millonesde US$ de 2011)

País Previsión PIBen PPP(miles de millonesde US$ de 2011)

1 EEUU China China

2 China EEUU EEUU

3 India India India

4 Japón Japón Brasil

5 Alemania Rusia Japón

6 Rusia Brasil Rusia

7 Brasil Alemania México

8 Francia México Indonesia

9 Reino Unido Reino Unido Alemania

10 Italia Francia Francia

11 México Indonesia Reino Unido

12 España Turquía Turquía

13 Corea del Sur Italia Nigeria

14 Canadá Corea Italia

15 Turquía España España

16 Indonesia Canadá Canadá

17 Australia Arabia Saudí Corea del Sur

18 Polonia Australia Arabia Saudí

19 Argentina Polonia Vietnam20 Arabia Saudí Argentina Argentina


mundial y en 2050 se unirán tambiénRusia y México, mientras que lossectores bancarios de Reino Unido,

Alemania o Francia desaparecerán delos cinco primeros puestos del ránking.

La banca española también cederápaulatinamente peso a medida que seglobaliza la economía y que ganantamaño las potencias emergentes. Si en2009 los bancos españoles ocupaban laséptima posición, con un valor de susactivos de 3,27 billones de dólares, en2050 se estima que descenderán hasta ladecimocuarta, con 4,99 billones dedólares en activos. En términos relativos,se aprecia incluso mejor esta pérdida deprotagonismo: la banca española pasaráde tener el 4,8% de los activos bancarios

mundial y retrocedería tres escalonesen 2050.

El imparable trasvase del podereconómico mundial se traducirásimétricamente en cambios sustancialesen el panorama bancario global. En2050, el valor de los activos de losbancos nacionales del E-7 superará enun 50% al de los países del G-7, segúnlas estimaciones del informe La banca en 2050, elaborado por PwC. En 2023, labanca china alcanzará a laestadounidense y, siete años más tarde,la habrá superado ampliamente conactivos de más de 31 billones de dólares.En 2030, además de China, India(cuarta posición) y Brasil (novena)entrarán en el top ten de la banca

Figura 1. Top 20 de economías ordenadas según el PIB en PPP observado y previsto (miles de millones de US$ de 2011)

Fuente: Estimaciones del Banco Mundial para 2011. Estimaciónes de PwC para 2030 y 2050.

15.094 30.634

23.376

13.716

5.842

5.308

4.685

4.118

3.662

3.499

3.427

2.912

2.760

2.629

2.454

2.327

2.148

1.582

1.535

1.4151.407

53.856

37.998

34.704

8.825

8.065

8.103

7.409

6.346

5.822

5.714

5.598

5.032

3.964

3.867

3.612

3.549

3.545

3.090

2.7152.620

11.347

4.531

4.381

3.221

3.031

2.305

2.303

2.287

1.979

1.761

1.512

1.504

1.398

1.243

1.131

893

813

720686


12/56


El creciente protagonismo de los paísesemergentes está teniendo un impactomuy notable en los movimientos decapital y en los intercambios comerciales.

En 2011, la Inversión Extranjera Directa(IED) en el mundo alcanzó los 1,5billones de dólares, según el últimoinforme de la Conferencia de NacionesUnidas sobre Comercio y Desarrollo(Unctad). De este volumen, el 45%(equivalente a 684.000 millones dedólares) se dirigió a los paísesemergentes. El desglose por países reeja

que China, India y Brasil son los que másinversión directa reciben, mientras EEUU,Japón y Reino Unido son las economíasdesarrolladas que más invierten.

de las principales economías a solo el1,6% en 2050.

Si ampliamos la lupa y descendemos aldetalle de la rentabilidad de la banca,observamos la misma tendencia de laspotencias emergentes a ganar peso en elconcierto económico mundial. Unaproyección de la rentabilidad potencial dela banca en proporción al valor de susactivos, o Net Interest Margin (NIM), nospermite ver que el sector nanciero de los

países del G-7 mantendrá el liderazgohasta más allá del año 2030. Sin embargo,ya en 2050 los bancos de las siete mayoreseconomías emergentes podrían tener unosbenecios conjuntos un 50% superiores a

los de las economías más desarrolladas.

Ranking países(2009)

Activos domésticos2009(US$Bn, preciosconstantes 2009)





1. EEUU 1. China 1. China

2. Japón 2. EEUU 2. EEUU

3. China 3. Japón 3. India

4. Reino Unido 4. India 4. Japón

5. Alemania 5. Reino Unido 5. Brasil

6. Francia 6. Alemania 6. Reino Unido

7. España 7. Francia 7. Alemania

8. Italia 8. Italia 8. Francia

9. Canadá 9. Brasil 9. Rusia

10. Australia 10. España 10. México

11. Brasil 11. Rusia 11. Italia

12. India 12. Canadá 12. Turquía

13. Rep. de Corea 13. Rep. de Corea 13. Indonesia

14. Rusia 14. Australia 14. España

15. Turquía 15. México 15. Canadá

16. Sudáfrica 16. Turquía 16. Vietnam

17. Arabia Saudí 17. Indonesia 17. Rep. de Corea

18. México 18. Arabia Saudí 18. Australia

19. Indonesia 19. Vietnam 19. Nigeria

20. Vietnam 20. Sudáfrica 20. Sudáfrica21. Argentina 21. Argentina 21. Sudáfrica

22. Nigeria 22. Nigeria 22. Argentina

Figura 2. Evolución de los activos de los bancos nacionales en los principales países del mundo en 2009, 2030 y 2050

Fuente: Predicciones de PwC para 2030 y 2050 a partir de datos del Fondo Monetario Internacional.

14.772

7.486

6.006

4.989

4.416

3.401

3.271

2.993

1.618

1.324

1.019

945

935

413

352

250

244

241

187

11386

47

31.018

26.841

9.774

7.848

6.082

6.047

5.136

4.053

3.799

3.756

2.922

2.810

2.615

2.286

1.804

1.738

1.394

1.088

933

843637

524

72.228

46.544

38.484

11.959

10.624

9.112

8.477

7.909

6.811

5.965

5.601

5.602

5.129

4.992

4.761

4.426

4.191

3.812

3.614

3.3032.722

2.205


13/56

2010

2030

2050


51% al 43%. Si nos acercamos un pocomás al detalle de las relacionescomerciales entre países emergentes, elmercado bilateral más dinámico es el queforman Asia y Sudamérica, lo cual da piea pensar que se está produciendo uncierto desplazamiento del eje comercialdesde el Atlántico hacia el Pacíco.

Pero las potencias emergentes no son solodestino prioritario de la inversiónmundial; además, y cada vez con mayorclaridad, las empresas de esos paísessalen al exterior para comprar, comodemuestran las estadísticas del mercadomundial de fusiones y adquisiciones.Entre 2008 y 2012, las compañías y los

fondos procedentes de China, India,Brasil y Oriente Medio invirtieron161.000 millones de dólares enadquisiciones de empresas en laseconomías más maduras (EEUU, ReinoUnido, Alemania, Australia, Japón yCanadá) y superaron en 10.000 milloneslas realizadas en la dirección contraria. Elacceso a nuevos canales de venta, laincorporación de know-how, la necesidadde tener una dimensión global o el accesoa marcas ya reconocidas son algunas delas principales motivaciones de comprade las multinacionales emergentes.

En el plano comercial, los ujos entre los

propios mercados emergentes estáncreciendo a un ritmo mucho mayor (casiel triple) que entre los desarrollados.Como consecuencia de ello, entre 2005 y2010 el peso del comercio entreemergentes aumentó del 16% al 21%mientras que el que se registró entre laseconomías desarrolladas se redujo del

Figura 4. Evolución de los flujos comerciales entre los países emergentes y los desarrollados 2005-2010

Figura 3. Estimaciones de rentabilidad de los bancos del E-7 y del G-7 en 2010,2030 y 2050 calculados a partir del Net Interest Margin de sus activos

Fuente: Análisis de PwC a partir de los datos anuales de Fitch y del FMI.

0

Margen de intermediación sobre activos domésticos (miles de millones de $ de 2009)

500 1.000 1.500 2.000 2.500 4.0003.000 4.5003.500 5.000

E7

G7

* Tasa de crecimiento anual compuesto.Fuente: Organización Mundial del Comercio y elaboración propia.

2005 2010

Total% sobre elcomerciomundial

Total% sobre elcomerciomundial

CAGR*(2005-2010)

De desarrolladosa desarrollados

$5.182bn 51% $6.252bn 43% 3,8%

De emergentes adesarrollados

$1.975bn 20% $2.940bn 20% 8,3%

De desarrolladosa emergentes $1.362bn 13% $2.258bn 15% 10,6%

De emergentes aemergentes

$1.581bn 16% $3.118bn 21% 14,6%


14/56


crecimiento de los países emergentes.En España, las dos principales entidades

nancieras (Santander y BBVA),especialmente, han rentabilizado supresencia en el exterior y en laactualidad más del 70% de susbenecios proceden de fuera de España.

En seis años, el peso de los paísesemergentes en el margen ordinario (unrenglón clave en la cuenta de resultados)del conjunto de la banca española hapasado del 37% al 50%.

En paralelo a esta evolución creciente delos benecios del sistema nanciero

procedentes del exterior, las empresasespañolas han acentuado su tendencia ala internacionalización para compensarla caída de la demanda interna. Elnúmero de compañías exportadorascreció un 18% entre 2009 y 2012, locual abre nuevas oportunidades denegocio para las entidades nancieras

que acompañen a las empresas en susproyectos en el exterior.

El impacto en el sector nanciero:

cambio en las expectativas

El cambio del paisaje de la economíamundial (con la institucionalización de laincertidumbre y la irrupción de los paísesemergentes como rasgos máscaracterísticos) modica las expectativas

del sector nanciero y le obliga a cambiar

su forma de entender algunos de losaspectos clave del negocio. El impacto esespecialmente agudo en las siguientesáreas:

• El control del riesgo de crédito. La prolongación de la incertidumbre y la

debilidad macroeconómica de los paísesdesarrollados hace prever que a medioplazo la tasa de morosidad, que esespecialmente sensible a los ciclos deactividad, se mantendrá en niveleselevados en términos históricos. Estatendencia será especialmente acusadaen el caso de la banca española, puestoque no se espera que la tasa de paroceda de forma signicativa en los

próximos años.

• El protagonismo del Estado en lasdecisiones de las entidades nancieras.

La gran mayoría de los paísesdesarrollados han utilizado mecanismosde intervención para ayudar en elsaneamiento del sistema nanciero

(inyecciones directas, nacionalizacionestemporales, etc.) y en muchos casos losgobiernos retienen instrumentos decontrol de su actividad. El papel delEstado es también importante en lasentidades nancieras de algunos países

emergentes, lo cual condiciona suestrategia de negocio y afecta asimismoa las decisiones de expansión de losbancos de los países desarrollados.

• El modelo de

internacionalización. La apuestapor la internacionalización haconstituido en los últimos años unaopción estratégica muy ecaz para

amortiguar la crisis de los mercados delos países desarrollados y aprovechar el

Figura 5. El peso de los paísesemergentes en la cuenta de

resultados de los bancos españoles

Fuente: Elaboración propia a partir de lainformación pública de las cuentas anualesde los bancos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Margen ordinario procedentede economías desarrolladas

Margen ordinario procedente

de economías emergentes

Año 2006 Año 2012

50%

50%

37%

63%


15/56


mercados de destino como lospotenciales competidores sean de gran

tamaño. Como consecuencia de ello, seabren para las entidades distintasposibilidades, tanto en paísesdesarrollados como emergentes, enfunción de la oportunidad y de laestrategia de cada una de ellas. Lainversión en banca minorista endeterminados mercados sigue siendouna opción, si bien en otros casos podríaser aconsejable explorar modelos denegocio especializados (banca privada,consumo, nanciación de empresas,

medios de pago…). Asimismo, en ciertasáreas geográcas, como Asia, hay que

contemplar la posibilidad de concentraresfuerzos en los mercados de lasgrandes ciudades, en lugar de jarse

objetivos nacionales o regionales, entreotras posibilidades.

• La imagen del sistema

fnanciero. La crisis nanciera

internacional y la asociación de losproblemas de la economía española

con las decisiones de las entidadesbancarias han producido un profundo

daño a la reputación del sector. Esfundamental que la banca haga unesfuerzo para hacer visible el papelfundamental que el sector nanciero

desempeña para el crecimiento de laeconomía y para el mantenimiento delEstado de Bienestar. Además, lasentidades deben potenciar eldesarrollo de una cultura nanciera

que permita al consumidor nal

entender los conceptos económicosbásicos y los principales elementosque rigen el funcionamiento delmercado.

La apuesta por los mercados exterioreses, por tanto, una opción que las

entidades nancieras españolas que notengan presencia signicativa en el

exterior deben considerar en el diseñode su estrategia de futuro.

Sin embargo, el modelo requierealgunos ajustes, como consecuenciaprecisamente de los cambios registradosen el escenario internacional. Lasentidades que quieran emprender oampliar proyectos en el exteriordeberán tener en cuenta, en primerlugar, que el mercado latinoamericano,que ha sido tradicionalmente el destinonatural de las inversiones españolas porcultura e idioma, puede ofrecer todavíaoportunidades interesantes, pero nonecesariamente reproduciendo elpatrón de la inversión de los añosnoventa, basado en la adquisición deentidades líderes en cada país. Esto esasí, entre otras cosas, porque elcrecimiento acelerado de las economíasemergentes ha provocado que tanto los

Figura 6. Principales destinos de las exportaciones españolas (2008-2012) miles de euros

Fuente: ICEX.

5bn€

0

10bn€

15bn€

20bn€

25bn€

30bn€

35bn€

40bn€

Francia

Alemania

Portugal

Italia

Reino Unido

EEUU

Países Bajos

Bélgica

Marruecos

Turquía

Rusia

México

Polonia

Grecia

Suiza

China

Brasil

Otros

2008

2012


16/56


2. El nuevo marco regulatomuchas réplicas

La respuesta de las autoridades a los errores quedesencadenaron la crisis nanciera internacional es unaoleada de reformas regulatorias que están cambiando elpaisaje del sector bancario y que alteran profundamente sumanera de hacer negocios. El tsunami de la nuevaregulación exige allegar recursos de calidad para reforzarel capital de las entidades y revoluciona el modelo europeode supervisión, entre otras consecuencias de gran calibre.

Más de treinta reformasLas causas de la crisis nanciera

internacional (infravaloración del riesgoasociado a los activos, alta conexiónentre intermediarios nancieros

transfronterizos, elevado grado deapalancamiento, etc.) y la insuciente

respuesta por parte de la institucionesreguladoras pusieron de relieve laexistencia de una serie de aspectos demejora en el marco de la supervisiónnanciera. La Unión Europea y otras

instituciones internacionales, como el

G-20, han planteado la necesidad decambiar el marco regulatorio y buscarherramientas para detectar el riesgosistémico y establecer protocolos deactuación que permitan hacer frente asituaciones como las que se han vividoen los últimos años.

Con este propósito, las autoridadesinternacionales están trabajando enmás de 30 iniciativas regulatorias, quese encuentran en distintas fases demadurez y que afectan a aspectos


17/56

El nuevo marco regulatorio: un tsunami con muchas réplicas 17

io: un tsunami con

clave del negocio bancario, como laliquidez, el capital, el gobiernocorporativo, el control de riesgos, elmodelo de negocio o la relación con losclientes.

En este rompecabezas de proyectos, lapieza de mayor impacto potencial sobrelas entidades nancieras es la creación

en la zona del euro de la Unión BancariaEuropea, que incluye un ambiciosoprograma de reformas, aunque algunasde ellas solo verán previsiblemente la

luz en el largo plazo. La Unión Bancariatiene tres ejes:

• Creación de un supervisor nanciero

único. Sus funciones serán asumidaspor el Banco Central Europeo (BCE),que tendrá competencias sobre la granmayoría de las entidades de la zona deleuro. El modelo de supervisión que seestá gestando está inuido por la

tradición anglosajona, que subraya laimportancia de la prevención y laplanicación.


18/56


MiFID II

Urgencia

Otras iniciativas regulatorias de caladoson:

• Basilea III. La reforma, que endurecela regulación bancaria, plantea elaumento del nivel y de la calidad delcapital, un mayor control del riesgo y laintroducción de criterios sobre elapalancamiento y la liquidez de lasentidades. Su implantación, que ha sidoimpulsada por el G-20, se realizarágradualmente entre 2013 y 2019.

• Mid II. Desarrolla la directivaeuropea Mid I, centrada en los

mercados de renta variable, y extiendeel régimen de control a las operacionesde renta ja y derivados. Intensica

las presiones en favor de la

• Establecimiento de un marco

de resolución de las entidades

en crisis. Se trata de dilucidar cómohay que reaccionar cuando unaentidad nanciera entra en

dicultades. O dicho de otro

modo: quién se hace cargo de laspérdidas. Hay un debate intenso enla eurozona sobre cómo articular estemecanismo.

• Creación de un sistema europeo de

garantía de depósitos bancarios. Suscita dudas entre algunos estadosde la zona del euro, que se muestranrecelosos de compartir riesgos dedepósitos en entidades de otros países.No hay fecha para su entrada enfuncionamiento

Figura 7. Mapa de iniciativas regulatorias (2012-2015)

Fuente: Análisis de PwC.

201320142015 2012

Liquidez

Solvencia

y liquidez

ResoluciónGovernance y

control interno

Prácticas

clientela

Financiero

contable

MercadosOtras

iniciativas

I m

p a c t o

Liikanen

Riesgo de

mercado

Pillar II CRRIV

EBA: Capitaly stress test

D-STR

Directivade crisis

IFRS 9Instrumentosfinancieros

FGD UE

UCITS VI

FunciónCompliance

FATCA Cuarta directivasobre blanqueo

Extensión reportingOrden

protección

AIFMD

UCITS V

CIRBE

VolkerRule

EMIR Liquidez

Vikers

Unión bancaria

Remuneración

Gobiernocorp.

Recoveryplan

Bail-inHíbridos

Banco maloGobiernoint Cajas

Impuestotransacciones


19/56


Liikanen (realizado por un grupo deexpertos europeos).

Los principios que inspiran elcambioEs fácil perderse en ese laberinto deiniciativas. Pero los cambios regulatoriosresponden, fundamentalmente, a cincoprincipios básicos, cuya aplicacióncondicionará la forma de hacer negociosde las entidades nancieras en los

próximos años:

• Más y mejor capital. Las enseñanzasde la crisis nanciera iniciada en 2007

revelan que uno de los principales

problemas fue que algunas entidadestenían unos recursos de capitalinsucientes. Las modicaciones en

marcha pretenden que el sectorbancario sea más resistente y sólido.

• Más transparencia. Hay un consensointernacional sobre la necesidad deaumentar la transparencia de las

transparencia y refuerza la proteccióndel inversor. Podría estar vigente en2014 o 2015.

• El Impuesto sobre Transacciones

Financieras (FTT, por sus siglas en

inglés). Propuesto por la ComisiónEuropea, pretende gravar a partir del1 de enero de 2014 operacionesrealizadas con un amplio abanico deinstrumentos nancieros, a tipos

mínimos del 0,1% en general o del0,01% en el caso de derivados. Oncepaíses, incluyendo España, haniniciado un proceso de colaboracióndentro de la UE para estudiar laintroducción de una FTT común.

• Normativas para separar la banca

mayorista y la minorista. Ante lafalta de un consenso internacional, lasiniciativas son nacionales oregionales. Apuntan en esa direcciónla regla Volcker (EEUU), el informe

Vickers (Reino Unido) y el informe


20/56


insuciente durante la crisis, es un

motor principal de los cambiosregulatorios, especialmente en laUnión Europea.

Estos principios se entrelazan en lasdistintas iniciativas regulatorias, comose puede observar en el cuadro adjunto.


inversión, cambio organizativo y

otro modelo de supervisión

El cambio regulatorio ha pasado a seruna prioridad absoluta en la agenda delas entidades nancieras europeas, por

su impacto en los negocios de cadaentidad y en los costes asociados a la

implantación de las nuevas normativas.

La adaptación al proceso exige enprimer término una importanteinversión tecnológica que facilite lacreación de una infraestructura coninformación de calidad y trazable, asícomo el empleo de herramientas detratamiento de datos masivos y deautomatización de procesos.

Es deseable también que acomentan

cambios en su estructura organizativa,

transacciones, los productos y losagentes participantes en los mercadosnancieros. El objetivo es que las

autoridades de supervisión, los

inversores y los consumidoresdispongan de información más ablesobre ellos.

• Mayor protección al consumidor. Lacrisis generó pérdidas al consumidornal por riesgos de los que, en muchos

casos, no eran conscientes. Para evitarsituaciones similares en el futuro, seendurece el entorno normativo de laprotección del inversor y se refuerzanlas garantías en la comercialización delos productos de inversión.

• Mecanismos para resolver crisis. La diversidad de enfoques en lasactuaciones ante las entidades encrisis ha provocado en el pasadoindecisiones e ineciencias. Los países

de la zona del euro trabajan en laelaboración de un marco común.

• Armonización regulatoria. Lacoordinación de las distintasnormativas y de las prácticas

supervisoras, que se ha demostrado

Fuente: Elaboración propia.

Figura 8. Iniciativas reguladoras por principios de actuación

Principiosbásicos

Unión Bancaria

EuropeaBasilea III

Más capital y de mayor calidad

Mayor transparencia y separación de negocios

Mayor protección del consumidor

Mecanismo de resolución de crisis

Armonización regulatoria


21/56


como la creación de un área responsablede la relación con los reguladores quedesarrolle las acciones oportunas y

centralice la actividad de reporting a lasautoridades. En paralelo, esrecomendable establecer un modelo degobierno corporativo que dé máximaprioridad a la política regulatoria yasegure la implantación de los cambiosnormativos, teniendo en cuenta elimpacto de los mismos en la entidad.

En este marco genérico de actuación, elsector nanciero debe estar

especialmente alerta ante laspotenciales consecuencias de la creación

de la Unión Bancaria Europea yanticiparse a las mismas para conseguir

ventajas competitivas. Estas son lasprincipales repercusiones:

• Desplazamiento inmediato de loscentros de inuencia y decisión desde

las capitales europeas a Fráncfort,sede del BCE.

• Cambio del modelo de supervisión. ElBCE no solo será el supervisor único

para la gran mayoría de las entidades

europeas; además, pondrá en prácticaun sistema de vigilancia preventivaenfocado a la estrategia, el gobierno

corporativo y los procesos de negocio.El contraste será especialmente agudocon el modelo del Banco de España,que es más intervencionista ypresencial y está orientado a lasupervisión contable.

• Desaparición o debilitamiento de los vínculos entre las entidadesnacionales y los riesgos soberanos desus respectivos países. En España, esteimpacto podría favorecer unareducción de los costes de crédito del

sistema y, en definitiva, abaratar lafinanciación de empresas yparticulares.

• Expectativa de fusionestransfronterizas entre entidades de laeurozona a medio plazo. Laarmonización normativa facilitará estetipo de operaciones y reducirá laactual fragmentación del mercado enla banca minorista.

Normativa de

resolución bancaria

Consumidores

(MFID/FTT)

Mercados

(EMIR/MIFID)

Informe

LIIKANEN


22/56


realizada en 2012 por PwC entre más de700 directivos de banca, reguladores yexpertos de todo el mundo concluye que,por primera vez desde 1996, el principalriesgo para las entidades es la situacióneconómica, mientras crece con fuerza lapreocupación sobre aspectos que en otrosmomentos podrían ser juzgadossecundarios, como la interferencia de losGobiernos (en conexión con la crecienteinuencia del sector público en el negocio

nanciero), los cambios regulatorios y el

cumplimiento normativo o el gobiernocorporativo. En España, y en otros paísestambién, hay que tener en cuenta losriesgos reputacionales ante el deteriorode la imagen del sector.

Más riesgo, otros riesgosLa consecuencia automática de laincertidumbre económica global es elaumento del riesgo para las empresas. Enun escenario como el actual, marcadopor la inestabilidad estructural y por lafragilidad macroeconómica, los riesgostradicionales del sector nanciero (de

mercado, de crédito, de liquidez,operativo, riesgo-país…) tienden pordenición a hacerse más grandes.

Además, lo que nos enseña la crisisnanciera es que junto a esos riesgos

clásicos emergen nuevas amenazas quees preciso tomar en consideración en lagestión de las entidades. Una encuesta

3. La gestión del riesgo: lec

Con el riesgo no se juega. La crisis nos ha enseñado aextraer conclusiones sobre los errores del pasado y sobre

las nuevas amenazas que dicultan la gestión de lasempresas. La moraleja nal es que las entidades nancierasestán obligadas a cambiar su cultura corporativa y adiseñar modelos de riesgo más rigurosos que involucren atoda la organización, porque “riesgos somos todos”.


23/56

La gestión del riesgo: lecciones aprendidas 23

iones aprendidas

Lo que hay que hacer y lo que no

La crisis nanciera internacional ha tenido

un impacto generalizado en la economíaglobal que ha sido especialmente intensoen los bancos de los países desarrollados.Sin embargo, no todas las entidades hansufrido sus efectos de la misma manera nicon la misma intensidad. Incluso dentro deun mismo sistema nanciero, con idénticas

normas regulatorias, las estrategias decada banco han determinado diferentesresultados en la selección del riesgo decrédito, el crecimiento de las carterascrediticias y su nivel de concentración.

Esta variedad de situaciones (que haquedado reejada, por ejemplo, en los

diferentes ratios de morosidad ycobertura) nos permite analizar a fondola actuación de las entidades nancieras

en los últimos años y nos da pie a sacarconclusiones de provecho sobre lo que seha hecho bien y lo que se ha hecho mal enmateria de riesgos en el sector. La crisisnos enseña que las entidades que se han

visto menos afectadas por la crisis hanseguido un modelo de gestión de riesgossimilar, con una serie de característicasen común:

• Función de riesgos independiente y

global, que asegura una adecuadainformación para la toma de decisionesa todos los niveles.


24/56


• Gestión poco eciente de activos y

pasivos.

• Niveles de capital insucientes.

• Valoración inadecuada de los

productos estructurados complejos.

• No inclusión de escenarios extremos

en los modelos de predicción.

• Ausencia de modelos de

comportamiento y conocimiento delcliente.

• Retraso en la respuesta ante situaciones

potenciales de quiebra del sistema.

• Sistemas retributivos que no

favorecen la gestión prudente delriesgo.


la necesidad de un modelo másexigenteLas lecciones aprendidas durante la crisisinvitan al sector nanciero a ampliar el

radar de localización de riesgos para

poder captar con mayor nitidez lasnuevas amenazas que se ciernen sobre elnegocio bancario. Además, es necesarioque los mecanismos de análisis, medicióny gestión incorporen en su metodologíalos nuevos riesgos, para que los bancossean capaces de responder con prontitud y ecacia ante esas situaciones de

peligro.

Pero más importante que esa ampliacióndel perímetro del riesgo es, quizás, laconguración de un modelo de riesgos

más exigente y riguroso, imbricado en laestrategia y en la organización de laentidad, que asegure un tratamientointegrado de los mismos y que, endenitiva, asuma la convicción de que

“riesgos somos todos”.

Esa nueva cultura corporativa del riesgodebe trasladarse a un modelo condistintas capas de decisión y ejecuciónque puede presentarse a través unapirámide (ver gura 9):

• Gestión activa de la totalidad de la

vida del riesgo (análisis previo,aprobación, desarrollo y extinción).

• Procesos y procedimientos claros,

revisados periódicamente enfunción de las nuevas necesidades ycon líneas de responsabilidad biendenidas.

• Gestión integrada y homogénea de

todos los riesgos mediante suidenticación y cuanticación.

• Diferenciación del tratamiento del

riesgo, los circuitos y los

procedimientos, de acuerdo a lascaracterísticas del mismo.

• Generación, implantación y difusión

de herramientas tecnológicasavanzadas de apoyo a la gestión de losriesgos.

• Descentralización de la toma de

decisiones de acuerdo con lasmetodologías y herramientasdisponibles.

• Inclusión del riesgo como variable en

las decisiones de negocio en todos losámbitos (estratégico, táctico yoperativo).

Este catálogo de buenas prácticas puederesumirse en una sola idea: los bancosque han conseguido establecer unasólida cultura de gestión de riesgos entoda la organización han salido mejorparados de la crisis.

La crisis nanciera ha dejado también en

evidencia la mala praxis en el sector,tanto por la actuación de las entidadescomo por las imperfecciones del marcoregulatorio. Estos son los errores másimportantes:

• Políticas agresivas de concesión de

crédito.

• Procesos inecaces de calicación

crediticia.


25/56

La gestión del riesgo: lecciones aprendidas 25

• En la capa superior, que es la que

marca la orientación del modelo, espreciso denir la estrategia,

garantizar su cumplimiento a travésde una adecuada estructura de laorganización, denir el apetito de

riesgo (el balance entre riesgo ybenecio que la entidad está

dispuesta a aceptar) e identicar y

gestionar los grupos de interés.

• La capa intermedia, que se ocupa de

la gestión, debe unicar gobierno,

riesgo y cumplimiento dentro de laestructura organizativa, adaptar lapolítica de riesgo a la estrategia de la

entidad, establecer un sistema

Estrategia del negocio

Gestión del negocio

Plataformas del negocio

transparente de seguimiento yreporting e integrar el análisis deriesgos en los parámetros de negocio

(por ejemplo, ventas o beneciooperativo) y los objetivos estratégicos.

• En la base de la pirámide, las

plataformas de negocio son lasencargadas de implantar de formaintegrada el modelo en todos losprocesos, de alinear los incentivos derendimiento con el apetito al riesgo yde garantizar que los sistemastecnológicos de la entidad aseguren elcumplimiento de los objetivos ytransmitan la información oportuna a

la capa superior de la pirámide.

Fuente: Análisis de PwC.

Figura 9. Cultura corporativa del riesgo

Perfil delriesgo

Evolucióndel negocio,monitoreodel riesgo, reporting y

KRI’s

Procesosdel negocio

Personas,cambio

recompensa

Gestión deinformación,tecnología e

infraestructuras

Apetitoal riesgo

Estrategiade riesgo

Comunicaciónexterna ygestión deaccionistas

Análisis deriesgo y

selección de larespuesta

Gobierno,organización

y políticas


26/56


del Norte y Oceanía, mientras que enEuropa la tendencia es la contraria, por loque podemos prever un estancamiento eincluso un descenso de la población enesa fecha.

La disparidad de la evolucióndemográca es también muy acusada en

términos de desarrollo económico. En laactualidad, el 95% del crecimiento de lapoblación mundial se concentra en lospaíses no desarrollados. Se estima que en2050 el número de habitantes de los 50países menos desarrollados del mundo se

va a duplicar, y en algunos casos semultiplicará por tres, lo cual se traducirá

Siete mil millones y subiendo

Según las estimaciones de la ONU, lapoblación mundial supera los 7.000millones de habitantes, y cada segundoque pasa tenemos una persona más sobreel planeta. Las proyecciones apuntan aque en 2050 habrá 9.100 millones dehabitantes, a pesar de que el ritmo decrecimiento se está ralentizando.

Esta evolución de la población sedistribuye de forma heterogénea segúnlas zonas geográcas. A nivel regional,

podemos esperar un crecimientodemográco continuo hasta el año 2050

en Asia, África, América Latina, América

4. El cambio demográco: v

El cambio demográco es un factor decisivo en la políticaeconómica y tiene también importantes repercusiones en el

sector nanciero. En el mundo cada vez somos más viejos,nos agrupamos más en las ciudades y tendemos a ahorrar,aunque hay diferencias entre países desarrollados yemergentes. Todo ello hay que tenerlo en cuenta en laestrategia de las entidades.


27/56

El cambio demográfico: viejos, urbanos y ahorradores 27

2005 y 2012, y en este último año variospaíses, incluidos España, Italia, Grecia yPortugal, han registrado descensos de sunúmero de habitantes. El Estado delBienestar, la mejora de los tratamientosmédicos y los cambios en el estilo de vidade los europeos, cuyos índices denatalidad han caído espectacularmente,explican esa evolución demográca.

Dentro de Europa, España es un casocaracterístico. En la actualidad, presentaun décit de población joven que es fruto

de la baja fecundidad de los últimos 25años, así como un fuerte superávit entrelos 35 y los 50 años, resultado de lasgeneraciones que nacieron en España

en una población mayoritariamente joven. Sin embargo, hay que subrayar quea medida que aumente la esperanza de

vida en los países emergentes, esprevisible que a medio plazo se produzcaun ensanchamiento en la parte alta de lapirámide demográca y que, por tanto,

su población tienda a envejecer.

En los países desarrollados, el ritmo decrecimiento de la población es muchomás lento y en ciertos casos tiende a cero.El ejemplo más claro es la Unión Europea(UE). Según datos de Eurostat, lapoblación de los 27 países de la UniónEuropea solo ha crecido un 2,3% entre

ejos, urbanos y ahorradores


28/56


de las pirámides de la población enEspaña y en la UE en 2000 y 2025, que,en un símil antropomórco, pasan de

tener caderas amplias (la poblaciónconcentrada en la franja entre 20 y 40años) a hombros pronunciados (el gruesose sitúa entre los 45 y los 60).

Lo que nos espera en España para lospróximos años, por tanto, son cuatrorealidades demográcas de gran impacto

en la economía y en la sociedad engeneral:

• Estancamiento o reducción a medio

plazo de la población.

• Descenso del número de niños y

jóvenes.

• Notable disminución de las personas

en edad de trabajar.

• Fuerte incremento del colectivo de

jubilados y ancianos.

durante los años sesenta y setenta. Ya enel año 2000, España presentaba, junto aBélgica, Suecia, Grecia e Italia, el mayor

porcentaje de mayores de 65 años de lospaíses de la UE, con cifras superiores al16% sobre la población total.

El proceso de envejecimiento continuarádurante los próximos años y será latónica general en la Unión Europea, sibien los ritmos serán distintos según lospaíses. En España el crecimiento de supoblación mayor de 65 años será máslento que en otros miembros de la UE yen 2025 el porcentaje de ese colectivoserá del 21%, por debajo del promedio

europeo. Simétricamente, para 2025 seprevé en el conjunto de la UE undescenso del porcentaje de población demenos de 15 años. En este caso, España,

junto a Italia y Alemania, tendrá uno delos porcentajes más bajos de la región.

Estas tendencias se pueden apreciar en lagura 10, donde se observa la evolución

Figura 10. Comparación de las piramides de población de España (escenario 1) y UE-15. Años 2000 y 2025

5,00 5,00

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

4,00 4,003,00 3,002,00 2,001,00 1,00% %1,00 1,002,00 2,003,00 3,004,00 4,005,00 5,00

Fuente: Instituto Nacional de Estadística.

España

UE-15

10

20

30

40

50

60

70

80

0

90España

UE-15


29/56


Pero probablemente el mayor impacto delos cambios demográcos en las

economías desarrolladas tiene que ver

con el incremento de las cargasnancieras que comporta elenvejecimiento de la población.Especialmente, en dos planos:

• El sistema sanitario. Elenvejecimiento de la población y elavance de la tecnología médica, queincorpora nuevos tratamientos ytécnicas de elevado coste,previsiblemente provocarán unaumento de los gastos sanitarios.Estos costes tienen un gran peso (en

Europa ronda el 10% del PIB) en lospaíses desarrollados, que disponen deun sistema público de salud másperfeccionado y, por tanto, suincremento supone un riesgo para elconjunto del sistema económico.

• El sistema de pensiones. Muchospaíses occidentales están reformandosu modelo de pensiones para aliviar lacarga que supone el envejecimiento dela población. Una de las soluciones

puestas en práctica es retrasar la edadde retiro de 65 a 67 años. En los paísesemergentes, los sistemas de jubilaciónestán mucho menos desarrollados y la

juventud de su población les hace demomento resistentes a este problema,pero es probable que a medio plazotengan que abordar medidas similares.En Asia, la edad media de jubilación esde 60 años.

En ambos planos, el consumidor de lospaíses desarrollados tiende a enfrentarsea los desajustes provocados por elenvejecimiento de la población con unincremento de su propensión al ahorro, an de compensar la previsible reducción

futura de las prestaciones públicas.

Por su parte, la creciente movilidad delos recursos humanos en el mundoobligará a los países emergentes aaplicar políticas y estímulos adecuadospara atraer el talento.

La tendencia mundial a la urbanizaciónes otro fenómeno al que tenemos queestar muy atentos. Se trata de un proceso

migratorio imparable que hasta 2040trasladará a las ciudades a 1.800 millonesde personas y que provocará que en eseaño el porcentaje de la población urbanasea del 64%, frente al 52% actual. Esefenómeno será especialmente vigorosoen los países emergentes, donde elmasivo abandono de las zonas rurales,que ofrecen por lo general un peor índicede calidad de vida y menosoportunidades de prosperar, dará lugar amegápolis de muchos millones dehabitantes. Asia y África serán las

regiones donde este proceso se notará demanera más acusada. Comoconsecuencia de todo ello, los centroseconómicos neurálgicos y los polos deinversión no serán tanto los países comolas grandes ciudades.

Cambios inevitables en la política

económica

Las variables demográcas ejercen

presión sobre la escasez de recursos,repercuten en la relación trabajo-capital

o generan economías de escala. Además,pueden llegar a afectar a las decisionesde política económica o individualessobre ámbitos tan importantes como laeducación, la jubilación, el ahorro y lainversión en capital nanciero o humano.

En el caso de los países desarrollados, latendencia inequívoca al envejecimientode la población trae consigo la necesidadde realizar cambios sustanciales en lapolítica económica, como estamos viendoen los últimos años en España y en otrospaíses de nuestro entorno. Estas reformasafectan a las estrategias de crecimientoeconómico y, en última instancia, albienestar de los ciudadanos.

Uno de los principales desafíos es mejorarla productividad. La disminución de lapoblación activa provocada por elenvejecimiento de la población obligará aquienes trabajan a esforzarse más paramantener el nivel de producción debienes y servicios.


30/56


protección y medios de pago estánsiendo los más demandados por unapoblación joven con una capacidad de

consumo en aumento. En el medioplazo, a medida que aumente laesperanza de vida y se produzca uncrecimiento en la parte alta de lapirámide demográfica, es probable quela demanda de productos de jubilacióny de seguros de cobertura médicacrezca también de forma considerable,sobre todo teniendo en cuenta que lossistemas públicos de protección socialen estos países son frágiles.

Esta tipología de impactos debe

entenderse que tiene carácter general y norecoge por tanto matices que puedenllegar a ser importantes. Como quedadicho, las tendencias demográcas varían

mucho de un país a otro y en correlacióntambién cambian sus repercusiones en laestrategia de las entidades. Inclusocuando comparamos países consideradosrelativamente homogéneos, los resultadospueden ser discrepantes.

Por ejemplo, Reino Unido y Alemania

comparten la tendencia alenvejecimiento, pero tienen unapirámide demográca muy distinta (la

edad media de su población es de 39,8 y44,3 años, respectivamente) y esadiferencia se hará más acusada en lospróximos años. Lo mismo ocurre en elcaso de India y China, las dos mayorespotencias demográcas del mundo. India

tiene una población muy joven (casi el30% está entre 0 y 14 años), mientras,China, como consecuencia de surestrictiva política de natalidad, se estáhaciendo cada vez más mayor (el 17% desus habitantes tiene entre 0 y 14 años).Estas diferencias deben ser tenidas encuenta a la hora de planicar las

estrategias de las entidades nancieras.


una idea, dos estrategias Aunque hay algunas tendencias comunes

en la evolución de la población mundial,el perl demográco varía mucho deunas zonas geográcas a otras e incluso

de un país a otro. Por ello, las entidadesnancieras deben anticipar los cambios

de población en cada mercado y adaptaren consecuencia sus planes de inversión ysu cartera de productos y servicios.

En este marco de exibilidad estratégica,

hay, sin embargo, dos posibles escenariosgenerales para las entidades nancieras,

en función de si se trata de países

desarrollados o emergentes, cuyastendencias demográcas son claramente

diferentes:

• Impacto en la estrategia en los

países desarrollados. El bajocrecimiento de la población y suprogresivo envejecimiento, encombinación con la crisis económica,genera una reducción de los productosde crédito y un previsible aumento enla demanda y comercialización de

productos y servicios de ahorro a largoplazo (planes de pensiones) y denanciación sanitaria (seguros

médicos). Por otra parte, lasinstituciones nancieras tendrán que

adaptarse en los países occidentales aun entorno de estructurascompetitivas maduras y un aumentoen la transparencia de los precios.

• Impacto en la estrategia en los

países emergentes. El crecimientodemográco y el aumento del poder

adquisitivo de la población estánconfigurando un mercado de clasesmedias muy atractivo para lasentidades. Productos financieros comodepósitos, préstamos, seguros de


31/56


Figura 11. La estrategia de las entidades debe adaptarse a las características socio-demográficas del país


Paísesdesarrollados Paísesemergentes

1

2

3

4

5

Cambio en la demanda deproductos financieros

Déficit de mano de obracualificada/talento

Inversión en otros sectores conelevado potencial

Canales digitales

Riesgos

• Caída en la venta de productos de

crédito

• Aumento en productos de ahorro a largo

plazo (seguros y fondos de pensiones)y financiación sanitaria

• Migración de talento a países

emergentes

• Sectores retiro, ocio, sanitario y

aquellos sectores que contribuyan auna mejora en la productividad

• Incremento en el uso de canales

digitales en todos los segmentos de lapoblación

• Adaptación de los modelos de riesgos

a los distintos perfiles demográficos

• Corto plazo: aumento de depósitos,

préstamos, seguros de protección

• Medio plazo: aumento de planes de

pensiones y seguros de coberturamédica

• Necesidad de captación y atracción

del conocimiento

• Infraestructura, educación, servicios

sanitarios y alimentación

• Alta penetración y utilización de los

mismos, sobre todo para labancarización de la población a través

de estos canales

• Adaptación de los modelos de riesgos

a los distintos perfiles demográficos


32/56


ha modicado profundamente la

conducta de los consumidores. Losrasgos de ese nuevo comportamiento enel sector nanciero son los siguientes:

• Los clientes esperan más. Sus

expectativas están siendo moldeadaspor experiencias más ricas ajenas a labanca, cuyos contenidos yposibilidades de interacción lesproporcionan una satisfacciónpersonalizada.

• Confían en sus iguales. La rápida

propagación de las redes sociales haconseguido que los clientes pidancada vez más consejo a compañeros y

La revolución del consumidor

El consumidor hace mucho tiempo quedejó de ser un actor pasivo. Pero ahoraha tomado las riendas de la relación conlas empresas y ejerce un elevado controlsobre la misma. En este cambio, quepuede ser considerado revolucionario,inuyen muchos factores, tales como el

proceso de urbanización, el incrementoen la esperanza de vida, las migraciones,la explosión de las comunicaciones o elincremento del peso de los paísesemergentes.

Pero el genuino catalizador de estecambio de rumbo ha sido Internet. Laera digital, con todas sus ramicaciones,

5. El cambio del cliente: aq

El consumidor es el jefe. La irrupción de la era digital, entreotras variables condicionantes, le ha dado una autonomía de

decisión desconocida hasta la fecha. Este cambio en el perlde comportamiento del cliente tiene un fuerte impacto en elsector nanciero, que tendrá que adaptar sus procesos, susservicios y su modelo de negocio a las nuevas tendencias.


33/56

El cambio del cliente: aquí mando yo 33

í mando yo

amigos, en detrimento de lasrecomendaciones de un experto enbanca.

• Están informados. Manejan mucha

más información que antes, ynormalmente de mayor calidad,gracias al fácil acceso a los datos, a lainvestigación y a las opiniones deexpertos.

• Tienen opciones. La comparación y la

compra online son ahora prácticasextendidas y sencillas. El abanico deposibilidades de que disponen losclientes es amplio y traspasa lasbarreras tradicionales.

• Tienen voz. El éxito de las redes

sociales ha permitido que laopinión de un solo consumidorpueda difundirse rápidamentepor la Red.

• Deciden. Llevan el control y la

variable que determina la compraes la relación emocional que elcliente asocia con la marca.

• Quieren inuir. El cliente

espera que se le escuche y setengan en cuenta sus opiniones.Los productos o servicios debendiseñarse contando con suparticipación.


34/56


Por otro lado, el sistema bancario españoldestaca por su eciencia. La crisis ha

reducido sus ingresos y ha forzado un

empeoramiento del ratio de eciencia(relación entre los gastos y los ingresos deuna entidad), pero sigue siendo mejor queel de otros países de la Unión Europea. En2011, este ratio se situó en torno al 50%,claramente por debajo de los de Francia yReino Unido (a menor ratio, mayoreciencia).

Desde el punto de vista delcomportamiento del cliente,tradicionalmente el ahorro se hadestinado en España a la compra de

vivienda, en detrimento de los productosde ahorro a largo plazo (como los fondosde pensiones, cuyo patrimonio equivaleal 8,2% del PIB, frente al 30,7% de laUnión Europea). Sin embargo, la severacrisis del sector inmobiliario, junto a losajustes que se están produciendo en las

• Son menos leales. Su alto nivel de

exigencia, el volumen de informaciónque manejan y las múltiples

oportunidades que tienen a su alcanceles hace ser más propensos a cambiarde entidad.

El caso de España, un patio muy

particular

El sector bancario tiene en Españaalgunos rasgos característicos que hayque tener en cuenta antes de examinar dequé forma y con qué intensidad el cambioen la conducta de los clientes afecta alsector nanciero.

La primera particularidad es el elevadonúmero de ocinas que hay en España.

Según el Banco Central Europeo, Españaseguía siendo al cierre de 2012 el paíseuropeo con más sucursales bancarias(contaba con 38.142), pese a la reducciónexperimentada entre 2009 y 2012.

Figura 12. Evolución del número de oficinas en España (2006-2012). Comparativa europea de la densidad de oficinas (2010)

Fuente: Banco Central Europeo y Banco de España.

España

Portugal

46.500 46.1189,4

6,1 6,05,6

4,8 4,6

2,0

38.142

45.500

44.500

43.500

42.500

41.500

40.500

39.000

46.000

45.000

44.000

43.000

42.000

41.000

40.000

38.000

2006I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV IV

2007 2008 2009 2010 2011 2012 Francia

Italia UE-27

RU Alemania

-17,3%# oficinas# oficinas

por 10.000 habitantes


35/56


entidades han adaptado su modelo a lasnuevas vías de comercialización de susproductos y han reforzado su apuesta

por la multicanalidad, que permiteofrecer el canal más adecuado para cadacliente y operación. La banca digital esuna preferencia creciente entre losclientes, sobre todo entre los jóvenes ylas rentas altas, y los bancos estándesviando su operativa transaccionaldesde las ocinas hacia los nuevos

canales de distribución, que sonfundamentalmente tres:

• La banca online. Su penetración está

siendo muy rápida en los paísesoccidentales (ver gura 13). En

España, se utiliza principalmentepara transacciones simples (consultade saldos, búsqueda de información,bloqueo o activación de tarjetas,pequeñas transferencias…). Ofreceoportunidades comerciales, ya que losconsumidores están predispuestos apagar por servicios bancariosdigitales con valor añadido, como lanoticación de transacciones a través

de las nuevas tecnologías, la

concesión de tarjetas de delizacióncon ventajas tangibles o el análisis degastos. Los clientes también aceptanen su mayoría pagar más a cambio deun buen servicio.

prestaciones de jubilación, puedenprovocar cambios en los ujos de ahorro

de los españoles.


el cliente-centrismoLa primera consecuencia de los cambiosen el comportamiento del consumidor esun giro conceptual en la visión de lasentidades, que pasan de preocuparse porlos productos a preocuparse, sobre todo,por el cliente. Dado su alto nivel deinformación y exigencia, así como lasmuchas opciones que tienen a su alcance,son las preferencias de los clientes las quemarcan o deben marcar las estrategias delas instituciones nancieras, en una

suerte de orientación cliente-centrista desu modelo de negocio. Los bancos seestán dando cuenta de que no tienesentido diseñar productos o servicios sintomar en consideración las necesidades ylas inclinaciones de sus clientes. Además,el deterioro de la conanza de los

consumidores en el sector bancario quees consecuente a la crisis económica ynanciera, obliga a las entidades a

redoblar esfuerzos para recuperar su

credibilidad.

Como consecuencia de este cambio delosofía, y también en respuesta a la

disrupción provocada por Internet, las


36/56


de comunicación y de atención, dadasu creciente importancia comomoldeadores de la imagen de marca

de las empresas. Las redes socialesofrecen a las instituciones nancierasuna forma de conectar con los clientesen un entorno en el que se encuentrancómodos. En este aspecto, hay buenasoportunidades para compartir con losclientes el proceso de creación deproductos y servicios y hacerlespartícipes de los objetivos de laorganización. Los medios socialestambién ofrecen expectativas comocanales de venta. Un ejemplo: segúnun informe de la consultora Forrester,

el 42% de los adultos estadounidensesque tienen una cuenta en redessociales están interesados eninteractuar con las entidadesnancieras a través de Facebook o

MySpace.

• La banca móvil. El espectacular

crecimiento de los teléfonosinteligentes en el mundo ha propiciado

un notable aumento de las operacionesde banca móvil, especialmente porparte de los segmentos jóvenes de lapoblación. En Occidente, la curva dedespegue está todavía en sus inicios,pero ya representa una partesignicativa del negocio en países

como India (donde más del 50% de lospropietarios de móviles los usan paracontratar productos nancieros),

China y Emiratos Árabes Unidos. Estatendencia sugiere que la banca móviltiene gran potencial como vehículo

para desarrollar servicios bancarios enpaíses y zonas geográcas poco

bancarizadas, especialmente en lospaíses no desarrollados.

• Las redes sociales. Las entidades han

empezado a emplearlos como canal

Figura 13. Penetración de la Banca on line en Europa por países(en % sobre los usuarios totales)

Fuente: Comscore MMX. Diciembre de 2012. Europa +15. Europe Digital Future in Focus 2013.

Holanda

66,0

60,0

Francia

56,4

Finlandia

54,8

Reino Unido

54,2

Suecia

52,3

Polonia

48,0

Alemania

45,5

España

43,6

Noruega

42,3

Dinamarca

40,5

Bélgica

39,9

Europa

39,6

Turquía

36,9

Austria

31,4

Irlanda

28,6

Italia

25,3

Portugal

22,2

Federación Rusa

18,8

Suiza


37/56


siguen preriendo realizar en ellas

determinadas operaciones, sobre todo lasrelacionadas con la contratación de

productos. Eso sí, es necesario adaptar sumodelo de funcionamiento al contexto ya los nuevos hábitos y exigencias delconsumidor.

En este sentido, la ocina bancaria debe

ser más exible para adaptarse a las

distintas tipologías de clientes y ha deevolucionar hacia tareas deasesoramiento especializado, medianteel reconocimiento, el seguimiento y lapersonalización de la oferta de clientes.Las nuevas tecnologías (como el asistente

virtual o los espacios interactivos deasesoría) también ayudarán a la entidada anticiparse a las necesidades de losclientes y a ofrecerles servicios a medida.En contraposición, se deben reducir lasactividades operativas, que han de sercentralizadas en los servicios debackofce. Como corolario, la plantilla delas ocinas bancarias requiere cambios

en su composición, ya que el nuevomodelo de ocina exigirá perles de

gestión de personas orientados a la venta

y a la relación con el cliente.

La política de adaptación a los canalesdigitales debe ir más allá del objetivo dereducir costes e integrarse en la

estrategia corporativa de las entidades.Los réditos potenciales que puedenobtener con la captación de clientes

jóvenes son un incentivo para desarrollarplataformas digitales sosticadas. La

banca digital no está exenta de riesgos, ya que la transparencia en la jación de

precios y la facilidad de interconexiónaumentan la amenaza de competidorespotenciales, particularmente cuando loscostes del cambio de entidad sean bajospara el cliente.

En este escenario de cambio deorientación y multicanalidad, ¿qué papel juegan las ocinas bancarias? ¿Están

condenadas al ostracismo? Este tipo de

preguntas son especialmente pertinentesen el mercado español, aquejado según lamayor parte de los expertos de un excesode capacidad. Aunque la crisis ya se haencargado de corregir en parte esesobredimensionamiento (el número deocinas se ha reducido un 17,3% desde

los máximos de 2008), España todavía

dobla, como se observa en la gura 12, elpromedio europeo en la relación entre elnúmero de ocinas y la población.

La densidad de sucursales bancarias delmercado español tiene un elevadoimpacto en la estructura de costes de lasinstituciones nancieras, por lo que esa

situación, agravada por la competenciade los canales digitales, difícilmente sepodrá mantener en el actual contexto derestricción de ingresos. Cabe pensar, portanto, que el proceso de reducción delnúmero de ocinas bancarias seguirá en

el corto y en el medio plazo.

Eso no signica, sin embargo, que las

sucursales vayan a desempeñar un rolsecundario en la distribución de losproductos y los servicios nancieros. La

ocina continúa siendo, por tradición y

cultura de consumo, un pilar clave en elmodelo comercial de las entidadesnancieras en España, y los clientes


38/56


aparición de Internet ha supuesto unrevulsivo en el comportamiento de losclientes y en los canales de distribuciónde los productos y servicios.

Además, la innovación puede llegar a serla respuesta que buscan las entidadesespañoles para frenar el deterioro de susniveles de rentabilidad y de susexpectativas de benecio. El Return On

Equity (ROE), o rentabilidad sobrerecursos propios, del sector ha caídoabruptamente como consecuencia dela crisis económica y nanciera (ver

“Hace falta una transformación culturalque convierta a los bancos enorganizaciones altamente innovadoras”.Esta armación de Francisco González,

presidente de BBVA, sintetiza la

importancia de la política de innovaciónpara las instituciones nancieras.

Innovar ya no es opción, sino unanecesidad perentoria para competir enun mercado cada vez más volátil eincierto. Esta exigencia, que puedereclamarse de todos los sectores yempresas, es especialmente acusada enun sector como el nanciero en el que la

6. La innovación, la respuerentabilidad ... y algo más

La ola de cambios y desafíos de todo tipo (macroeconómicos,regulatorios, demográcos, tecnológicos…) que estátransformando el sector nanciero, exige que las entidadesinnoven más y mejor, en especial para renovar su modelo decrecimiento y recuperar rentabilidad. Esa estrategia demejora continua debe ser permanente, realizarse con elmáximo rigor y alcanzar a todas las actividades del negocio.


39/56

La innovación, la respuesta a la caída de la rentabilidad 39

a a la caída de la

gura 14). Aunque se espera que el ROE

se recupere en los próximos años, esdifícil prever su regreso a índices tanespectaculares como los de los añosprevios al estallido de la crisis. Por otraparte, el intenso proceso dedesapalancamiento (desendeudamiento)de la economía española se prolongarádurante los próximos años, lo cualreduce las expectativas a corto y medioplazo de volumen de crédito y denegocio nanciero. Asimismo, los

cambios profundos en los modelos deregulación y de supervisión apuntan

hacia un incremento de los costesasociados al cumplimiento normativo y,especialmente, hacia una caída de larentabilidad como consecuencia delaumento de las exigencias de capital,todo lo cual tendrá un impacto negativosobre el modelo de negocio.

La conjunción de estos factores aconsejala renovación del actual modelo decrecimiento de las institucionesnancieras españolas, que ha de ser

revisado a la luz de criterios deinnovación. Así lo entienden las propias


40/56


genere un fértil espacio de co-creaciónalrededor de la entidad. Pero todo esosolo será posible y viable si además la

entidad gestiona con rigor todos losprocesos, estableciendo los mecanismosde planteamiento, desarrollo y mediciónnecesarios y orientando la actividad deinnovación hacia la rentabilidad.

Impacto en el sector nanciero: el

Santo Grial de la eciencia

El objetivo de la innovación es satisfacerlas expectativas de los consumidores yser más competitivos en el mercado. Esaestrategia debe ser compatible, sinembargo, con cambios importantes en el

modelo de negocio de las entidadesespañolas (en su estructura de costes, ensu funcionamiento operativo, en susistema tecnológico) orientados a unapermanente búsqueda de la eciencia,

que se ha convertido, dadas lascircunstancias externas, en el grandesafío del sector. Además, lasinstituciones nancieras han de

implantar un sistema interno de calidad yauditoría que haga que todo el proceso deinnovación sea sostenible y equilibrado.

Estos son los principales retos que seplantean a las instituciones nancieras:

entidades, que en la Encuesta Mundialde Innovación de PwC, publicada enoctubre de 2013, conrman que la

innovación es para ellas una prioridadabsoluta, especialmente paraperfeccionar el modelo de negocio.

Para cumplir con esos objetivos, lasentidades deben, en primer término, sermás ambiciosas en su estrategia deinnovación. Los bancos españoles se hancaracterizado tradicionalmente por susaltos niveles de eciencia, pero no

siempre son reconocidos como empresasinnovadoras.En este sentido, la industriananciera debe aproximarse a las

mejores prácticas de innovación en otrossectores, como el de la distribución, quetienen desarrollados modelos muchomás avanzados de conocimiento delcliente y de adaptación de los canales decomercialización a las condiciones delentorno. Asimismo, la innovación ha deir más allá de las fronteras españolas;para aprender de los mejores esimprescindible acercarse a los polosinternacionales de innovación ycompetir por las ideas más brillantes.

También hay que extender ese modelode innovación permanente a clientes ycolaboradores, de tal forma que se

Figura 14. Evolución de la rentabilidad sobre recursos propios en sectorfinanciero español


2003

0

5

10

15

20

11,7%12,9%

11,8%

17,5%

13,7%

10,1%

8,1%

3,8%?

17,1%

2008 20xx Tiempo

RoE (%)


41/56

La innovación, la respuesta a la caída de la rentabilidad 41

cadena de valor de las empresas,especialmente en sus actividades decomercio exterior, están emergiendocomo competidores de la bancatradicional. En este escenario, lasentidades están explorandoposibilidades para llegar a acuerdoscon otros agentes del mercado que lespermitan ofrecer valor añadido a susclientes.

• Los canales y la experiencia del

cliente. El surgimiento de nuevoscanales de distribución ha sidoprobablemente la innovación másimportante del mundo nanciero en

la última década y, en muchos casos,exige innovaciones en cascada deproductos y procesos. La aparición dela banca electrónica y virtual y lareciente irrupción de las redessociales como nuevo canal decomunicación con el cliente y, quizáen un futuro, de venta de productos y

• La desintermediación. Es la granrevolución en marcha. El progresotecnológico y los avances en lastelecomunicaciones y la informáticafacilitan la sustitución endeterminados aspectos (o al menos, lapérdida de protagonismo) de lasentidades bancarias comointermediarias en los procesos denanciación de la economía. La

aparición de competidorestecnológicamente avanzados cuestionala relación de privilegio entre el clientey la entidad bancaria. Esta tendenciaes especialmente visible en actividad

el futuro del sector financiero espanol

Documents