el equipo que no fue

Habilidades Directivas I Mtra. Rocío Gutiérrez Fernández

Francisco J. García Diaz Everardo Rodríguez Amador Miguel Angel Alvarez Lopez

MAESTRIA

GESTION DE LA INNOVACION

TECNOLOGICA

Habilidades Directivas I

Mtra. Rocío Gutiérrez Fernández

CASO DE ESTUDIO

EL EQUIPO QUE NO FUE

EQUIPO:

Francisco J. García Diaz (179934-7) Everardo Rodríguez Amador (179942-8) Miguel Angel Alvarez Lopez (139372-4)



INDICE

1. Hechos

2. Análisis

3. Diagnóstico

4. Planteamiento del problema

5. Posibles Alternativas

6. Selección de Alternativas

7. Fundamentación de Alternativas

8. Plan de Acción



1. HECHOS

La empresa en estudio se llama FireArts y se dedica a la fabricación de productos

relacionados con el cristal como copas de vino, ceniceros, picheles para cerveza, y en

general el diseño y fabricación de artículos novedosos de cristal. Durante algunas

temporadas del año solían hacer grandes negocios vendiendo baratijas alusivas a los

equipos de futbol americano, así como el grabado de escudos en vasos y copas para las

escuelas.

FireArt siempre se caracterizó como un fabricante de artículos de buena calidad y alto

precio, principalmente en la región central de Estados Unidos. Durante casi ochenta años

había logrado mantener su posición y registrar aumentos en todos los rubros, con un

total de 86 millones de dólares de ingresos y 3 millones de dólares de utilidad.

En los últimos 18 meses la situación fue diferente y las ventas y las ganancias se

estancaron, siendo necesario replantear la estrategia. Para lo cual el CEO Jack Derry

contrató a Eric Holt como director de Estrategia para que vea cómo solucionar este

problema.

Encomienda al nuevo director de Estrategia:

“Formar un equipo de altos ejecutivos, integrado por una persona de cada división, y

diseñar un plan general para que la empresa pueda reorganizarse estratégicamente,

operar y volver a ganar en el plazo de seis meses”.

Empresa FireArts

Fabrica productos de Cristal

Ventas bajas

Ganancias estancadas

Diseñar un plan general para que la empresa pueda reorganizarse

estratégicamente

Operar y volver a tener ventas y obtener las ganancias en 6 meses.



2. Análisis

De acuerdo al planteamiento de formación del equipo de trabajo para revertir la situación,

el CEO contrató a Eric Holt como director de estrategia y junto con siete directores top

de la compañía formaron el team que debe solucionar el problema.

Se identifica la siguiente situación a lo largo del caso:

El CEO designa a Eric como nuevo director de estrategia y en sus primeras

conversaciones le indica que Randy es el futuro de la compañía, enfatizando “si Randy

no puede ayudarnos, nadie más lo podrá hacer”.

Las palabras de confianza del CEO hacia Randy, y por otra parte la insinuación de Randy

“No estás hecho para integrar un equipo” hicieron eco a Eric quien se mostraba un poco

nervioso en las reuniones viendo al carismático Randy dominar los debates del grupo,

mostrando aburrimiento, omitiendo información y desechando con total frialdad los

comentarios de los demás.

Eric respaldado con años de experiencia como consultor dedicado casi exclusivamente

al trabajo en equipo, elaboró con sumo cuidado la estructura y las pautas para los

debates, desacuerdos, y decisiones grupales. Se imaginó que al aplicar su plan habría

cierta resistencia en uno o dos de sus integrantes.

Al final, quien resultó estar siempre en oposición y buscar la forma de encontrar la

manera de desbaratar el proceso fue Randy. Una y otra vez menospreciaba las ideas de

los demás o simplemente no prestaba atención. Sin embargo, en ocasiones Randy tenía

como contrapartida comentarios visionarios sobre algunos temas, comentarios que

demostraban un conocimiento extraordinario sobre la competencia, la tecnología del

vidrio o los patrones de compra de los clientes.

El resto del equipo expuso sus ideas, llegaban con propuestas en las reuniones, Ray

LaPierre mostraba nerviosismo al exponer frente a los demás, su formación profesional

no estaba al nivel del resto del grupo. Maureen por su parte dejaba traslucir su frustración

mientras exponía ya que sus ideas de aprovechar ventajas competitivas apostando a los

mejores diseños y variedad. La indiferencia de Randy era evidente, mientras que el resto

del grupo las recibía con aliento. Carl Simmons, de distribución, opinaba que debían

apostarle a las fortalezas de empresa orientada a los servicios y reestructurar su sistema

de transportes por camiones para acelerar la entrega de los productos.

Todos los integrantes que conformaban el equipo tenían amplia experiencia en su ramo,

provenían de empresas donde habían aplicado estrategias similares con buenos

resultados, pero simplemente no podían llegar a consenso, Randy exclamaba que no era



la forma de realizar el cambio. El trabajo en equipo se complicaba y algunos tenían la

idea de que las ideas brillantes nacen de los individuos brillantes, no de un Equipo.

Finalmente se identifica en el caso que se preocupaban por el crédito del éxito y no

estaban dispuesto a compartir con nadie más.

Palabras de Randy:

“El trabajo en equipo no sirve, los grupos y el consenso significa mediocridad”

Las experiencias pasadas, la personalidad impedían ser parte del proceso de renuncia

del ego que todo trabajo en equipo requiere.

A continuation se describe a detalle las personalidades de los integrates que

conformaron el equipo:

Eric Holt (Director Estratégico):

Tiene una visión emprendedora, con fuertes lazos de trabajar en Equipo, antes de llegar

a este trabajo, Eric había sido parte de un grupo de trabajo que cumplía funciones

individuales y tenía un líder que en teoría es la persona más capaz para realizar las

actividades de una forma óptima.

Randy Louderback (Dir. Ventas):

Una persona que ha luchado y desde su formación viene desde abajo, logro construir

una empresa de Publicidad e Investigación; esto le dio éxito y le trajo Fama. Randy

rechazo muchas ofertas laborales y se decidió por FireArts. Por lo cual el CEO lo

consideraba su carta más fuerte.

Maureen Turner (Dir. Diseño):

Encargada del área de Diseño; con la fiel idea de que a su equipo de trabajo se le

reconozca y valore. Ella pensaba que FireArt necesitaba invertir en nuevos artistas y

aprovechar la ventaja competitiva que ofrecían su mejor diseño y mayor variedad.

Ray LaPierre (Dir. Producción):

Ray era un verdadero gigante que había dirigido los hornos durante alrededor de 35 años,

siguiendo los pasos de su padre. Ray tenía un plan destinado a reducir la demora de

ejecución en un 3 por ciento y los costes de la materia prima en un 2 por ciento, logrando

de este modo posicionar mejor a la empresa para que pudiera competir con los precios.



Carl Simmons (Dir. Distribución):

Un hombre tranquilo y meticuloso; tenían planeado presentar una propuesta de

reducción de costos, en la cual la Empresa debería apostar a su fortaleza de empresa

orientada a los servicios y reestructurar su sistema de transporte por camiones para

acelerar la entrega de los productos.

3. Diagnóstico

3.1 Estrategia

Análisis incompleto para determinar las causas que estaban produciendo las bajas

ventas de la empresa. Las reglas del camino no estuvieron bien definidas, un equipo

puede tener las mejores personas, pero ellas no saben de qué forma deben contribuir o

trabajar juntos.

Mientras el equipo tiene una buena mezcla de habilidades y experiencia, los miembros

no saben cómo se espera que cada uno deba contribuir, cómo van a trabajar juntos, lo

que van a trabajar en conjunto, cómo se llevarán a cabo las reuniones, cómo será

manejadas las responsabilidades.

Al equipo se le dio la tarea de desarrollar un plan de realineamiento estratégico y tenerla

implementada dentro de los seis meses. Esta guía es totalmente insuficiente, sobre todo

porque los miembros del equipo no están acostumbrados a trabajar juntos y

probablemente incómodo con las discusiones conceptuales. Ellos están confundidos por

Eric Holt Director

Estratégico

Randy Louderback Director Ventas

Maureen Turner Director Diseño

Ray La Pierre Director

Producción

Carl Simmons Director

Distribución



la falta o estilo de liderazgo de Eric, y como resultado, se están disparando en todas

direcciones. Peor aún, no se dan cuenta (o quieren admitir) que no entienden el problema.

No se describe que se hayan hecho las preguntas básicas, como: ¿cuál es el verdadero

problema con el negocio de FireArt? ¿Se trata de un problema de servicio o calidad de

los productos? ¿Precio?

El CEO junto con su asesor Eric no se plantearon el problema principal de la baja de

ventas y dirigir al equipo a centrarse en ese tema en específico.

La poca intervención del CEO es inapropiada, especialmente teniendo en cuenta que el

futuro de la empresa estaba en juego. Contratar a un extraño y confiar ciegamente en

una persona como Randy con problemas de adaptabilidad y enfoque en experiencias

pasadas es un riesgo.

La comunicación fue débil y es sumamente importante, de hecho es la habilidad más

importante para establecer y fortalecer las relaciones positivas. Se debió haber

comenzado con la apertura, confianza y apoyo a todos y cada uno de los integrantes del

grupo para fomentar la cooperación, disminuyendo los obstáculos y generar lealtad y

compromisos, así como la innovación y creatividad requerida para buscar, encontrar y

proponer propuestas de valor enfocadas claramente a la causa o causas principales de

la baja de ventas de la compañía.

3.2 Líder

A Eric le faltó liderazgo para diseñar una forma disciplinada de hacer el trabajo, hacer

que los miembros se den cuenta que el logro o producto final que desean hacer, se puede

hacer sólo por medio del trabajo en equipo. Debió haber sido capaz de reconocer y

evaluar la situación.

Eric debió ser capaz de motivar a su gente, inspirándolos a cumplir la meta propuesta, y

sin dejar de lado la participación del CEO. Construir un ambiente de respeto entre todos

los integrantes del equipo que fortaleciera la relación y contribución de cada uno de ellos.

La falta de liderazgo de Eric fue evidente para unir esfuerzos conjuntos más aún en un

equipo de alto rendimiento. Los expertos ofrecen alternativas personales mutuamente

excluyentes, nunca se mostró el colectivismo posiblemente por un mensaje no claro del

objetivo, alcance de cada uno de ellos y como equipo, y la falta de control de cada una

de las personalidades. A Eric le faltó habilidad para descifrar

Eric se centró en la mecánica del proceso de trabajo en equipo y la esperanza de la

armonía automática al juntar a un grupo de personas. Desde luego no controlaba las

reuniones, y Randy se aprovechó de su timidez o actitud tibia ante las situaciones.



Le faltó pericia a Eric para buscar preservar o fomentar una relación positiva entre los

dos grupos (Randy vs el resto) para resolver el problema o asunto difícil dentro de las

reuniones.

Pareciera que Eric no conocía el valor de dar Coaching para compartir sugerencias e

información o establecer estándares para ayudar a los integrantes del equipo a mejorar

sus habilidades laborales en equipo. Así mejorar los problemas de aptitud, resolver los

problemas relacionados al nivel de compresión, sus emociones o su personalidad.

3.3 Equipo

- El grupo gastaba tiempo en criticarse unos a otros en vez de ponerse a trabajar,

en las reuniones se enfocaban al consenso en vez de los logros.

- Las personas que reunió Eric no estaban acostumbradas a trabajar en equipo

- Siempre había un miembro del equipo en contra de las ideas de los demás

- Baja autoestima por parte de un integrante del equipo, por no tener estudios

superiores

- La gerente de diseño tenía sentimientos de frustración

- Randy tenía una estrecha relación con el CEO, y por ello se creía más importante

que los demás miembros del equipo

Desde el inicio no se establecieron los elementos que un equipo debe cumplir para ser

efectivo:

- Niveles compartidos de compromiso

- Enfoque de trabajo claro

- Sentido de responsabilidad frente a los demás

El grupo gastaba más tiempo en recordar y sentir sus experiencias pasadas que

ocuparse de las tareas en cuestión. Todos sabían un poco de las responsabilidades y

responsabilidad a desarrollar, excepto Randy quien tenía un concepto muy equivocado

del significado de un equipo de trabajo.

El equipo se enfocaba al consenso en lugar de exponer y proponer soluciones. Los

equipos reales rara vez buscan consenso, deciden cada tema de forma diferente en

función de quién está en la mejor posición para proponer una buena solución. A veces el

líder decide, a veces otra persona, y a veces más de uno.

La relación de los integrantes del equipo se enfocaba más hacia la persona en vez del

problema a resolver, se daban comentarios generales en lugar de específicos que suelen



ser de mayor beneficio y utilidad. El equipo comete el error en consumir energía en

defenderse en lugar de escuchar a los demás y crear propuestas y acuerdos.

La desacreditación que Randy formula como significado de trabajo en equipo genera

estados físicos y emocionales que propicia intranquilidad, inseguridad, molestia y

desmotivación hacia el resto del grupo.

Existe una diferencia entre equipo y grupo de trabajo: en un grupo de trabajo, las

personas de antemano tienen una preparación y las tareas están bien definidas.

4. Planteamiento del Problema

Se identifican varias causas que están generando el problema y funcionamiento

del equipo de trabajo:

4.1 No existe un compromiso común a un propósito de equipo o a un enfoque de

trabajo

4.2 La directiva es muy vaga, Eric no definió adecuadamente con el CEO la

Estrategia a seguir, tampoco comunica e intercambia ideas que pueda llevarlos

a un plantear una Estrategia adecuada que analice la situación, alternativas y

propuesta de soluciones.

4.3 Los integrantes del equipo no conocen cuales deben ser sus aportaciones y

responsabilidades de cada uno ajenas al equipo, es decir, como expertos de

sus áreas que análisis deben realizar para aportar al equipo.

4.4 Eric no cuenta con la experiencia y conocimiento requerido para manejo de

equipos, viene de consultoría y experiencia en proyectos

4.5 Los integrantes del equipo se preocupan más por sus sentimientos y

experiencias pasadas que a la tareas que tienen que desarrollar.

4.6 En el grupo buscan consenso y no el logro del objetivo – no deben caer en

pensamiento de grupo.



5. Posibles Alternativas

Generales

1. Diseñar un enfoque de trabajo más disciplinado que enfocarse al cumplimiento

básico de un equipo que es reunir a un grupo de personas con talentos. Garantizar

que los miembros. Debe establecer reglas del juego claras y aplicables a la que

todos los miembros deben cumplir.

2. Determinar cómo establecer la responsabilidad mutua y consecuencia de los

objetivos. Dejar clara la responsabilidad mutua o conjunta, además de la

responsabilidad individual. Todo el grupo debe creer que puede tener éxito o

fracasar como un equipo.

3. Randy debe reconocer el valor y la necesidad de que el trabajo colectivo y

habilidades son el camino para el cumplimiento y éxito de la encomienda que el

CEO ha establecido (y que Eric debe descifrar y plantear adecuadamente).

Establecer trabajo real con los otros miembros para establecer confianza mutua y

el respeto al desarrollo individual.

4. Eric debería considerar un enfoque de trabajo múltiple o dividido que no incluya a

Randy en muchas de las reuniones de trabajo importantes. Lograr un trabajo de

equipo impulsado por el líder, Eric jugando un papel de líder más fuerte.

5. Cosechar las contribuciones de todos inclusive las de Randy in poner en peligro

el trabajo del equipo.

6. Eric debería revisar la estrategia del equipo, su estructura, y su propio liderazgo.

Lo anterior antes de atribuir los problemas del equipo o de un miembro en

particular. El objetivo es demasiado vago y el liderazgo es demasiado débil.

Especificas

Comunicación

En general la comunicación fue deficiente y poco asertiva; ya que nunca logro la

unificación de las actividades de la organización con base a los lineamientos del objetivo.

El CEO solo gira un par de instrucciones hacia Eric “diseñar un plan general para que la

empresa pueda reorganizarse estratégicamente”. La segunda instrucción es que Randy

debe ser; quien saque a flote a la Empresa.

Estas instrucciones fueron abiertas y no le da más detalles, por lo cual se nos hacen

vagas. De lo cual Eric y su equipo no comprendieron el contenido del Objetivo.

(Reorganización estratégica).

La nula comunicación que tenía Eric hacia su equipo incluyendo a Randy no fue asertiva,

ya que en ningún momento logro tener una reunión constructiva con todos los integrantes.



Sumándole que los colaboradores tampoco expresaron o compartieron sus expectativas,

cualidades y habilidades.

Cada uno de los directivos tenía sus propias propuestas y no estaban trabajando como

equipo más bien como grupos de trabajo.

Conflicto

Eric debió encontrar la raíz del conflicto, lograr que el equipo se enfocara en los asuntos

y no en las personas (Randy en específico).

Disminuir el estrés ambiental por la falta de habilidades o simplemente costumbre de

trabajar en equipo. Lo anterior resolviendo los asuntos sin someter al consenso,

enfocarlos a los hechos y sus habilidades y experiencias (sin importar experiencias

pasadas o formación individual).

Proteger los derechos individuales, y dividir la diferencia

Generar compromiso entre todos los integrantes para obtener ganancia común,

asertividad y cooperación.

Conocer las preferencias personales, darle la importancia a los asuntos, a las relaciones,

y crear coacción para que no se sientan obligados a defender una postura aprendida en

sus trabajos anteriores o experiencias de muchos años dentro de FireArt.

Usar criterios objetivos para evaluar las alternativas, definir el éxito en términos de

ganancias reales, no de pérdidas imaginarias o esfuerzos que una persona considera es

innecesarios ya que están destinados al fracaso.

Establecer metas superiores y comunicarlas, esto generar colaboración.

Influencia

- Eric debe hacer uso efectivo del poder que le confiere su posición para movilizar

los recursos humanos seleccionados para lograr un trabajo productivo.

- Ser capaz de hacer que las cosas sucedan, asignando responsabilidades claras,

objetivos y orientados a reglas. No permitir que las personas se moldearan con su

entorno o medio ambiente que los rodea.

- Afrontar a Randy, atender los problemas de actitud, parar los posibles abusos de

poder que le confiere ser recomendado del CEO. Detener su frialdad y arrogancia.

- Fomentar el atractivo personal de cada integrante del equipo, resaltar el carisma,

experiencia laboral, educación formal, explotar el conocimiento relacionado a sus

años de trabajo en la empresa.

- Comprender las presiones, sus estilos de trabajo,



- Trabajar con la legitimidad, esfuerzo, y pericia de cada persona.

- Neutralizar los intentos de influencia de Randy hacia los demás

- Utilizar el poder de Eric y relación con el CEO para convertir la dependencia que

el grupo tenía de Randy hacia una interdependencia relacionada a cada posición

y conocimientos de cada integrante.

- Ajustar las actividades asignadas y las prioridades de la compañía. Ajustar la

libertad concebida de cada puesto o rol dentro del equipo.

Motivación

En el caso no se expresa ninguna situación de motivación en ningún sentido para ninguno de los personajes. El CEO no comento nada a Eric de cuál sería su beneficio de lograr el objetivo, así mismo Eric no comento nada. Solo se observó el beneficio para la empresa.

Delegación

Eric no está realizando la integración de equipo de trabajo y por ende no está liderando

el Equipo. Solo está sirviendo como mediador entre las áreas y a su vez en las juntas.

Eric busca el consenso entre los directivos y se está alejando de lograr el objetivo. Los

directivos solo están viendo por sus propias metas personales o de área.

Eric debe de ser claro con las actividades, compromisos y metas de cada uno de los

directivos. De lo cual Eric debe de monitorear solo el cumplimiento de los objetivos

periódicamente

Cambio

El primer cambio se presentó de manera no planeada, al momento de que la empresa

perdió su posición como líder único del segmento en el centro de los Estados Unidos, lo

cual provoco un efecto de estancamiento de ventas y ganancias. Las respuesta de la

empresa es generar las estrategias lo más planeado posible, en el cual se

deberá manejar el proceso de aceptación de cambio en toda la empresa, identificando

la nueva posición en el mercado, hacer partícipe a la organización, de tal manera que se

asegure la participación de la comunidad, se escuche activamente, se manifieste su

participación para reducir la incertidumbre en toda la compañía.



Trabajo en Equipo

Desde el inicio no se establecieron los elementos que un equipo debe cumplir para ser

efectivo:

- Niveles compartidos de compromiso

- Enfoque de trabajo claro

- Sentido de responsabilidad frente a los demás

El grupo gastaba más tiempo en recordar y sentir sus experiencias pasadas que

ocuparse de las tareas en cuestión. Todos sabían un poco de las responsabilidades y

responsabilidad a desarrollar, excepto Randy quien tenía un concepto muy equivocado

del significado de un equipo de trabajo.

El equipo se enfocaba al consenso en lugar de exponer y proponer soluciones. Los

equipos reales rara vez buscan consenso, deciden cada tema de forma diferente en

función de quién está en la mejor posición para proponer una buena solución. A veces el

líder decide, a veces otra persona, y a veces más de uno.

La relación de los integrantes del equipo se enfocaba más hacia la persona en vez del

problema a resolver, se daban comentarios generales en lugar de específicos que suelen

ser de mayor beneficio y utilidad. El equipo comete el error en consumir energía en

defenderse en lugar de escuchar a los demás y crear propuestas y acuerdos.

La desacreditación que Randy formula como significado de trabajo en equipo genera

estados físicos y emocionales que propicia intranquilidad, inseguridad, molestia y

desmotivación hacia el resto del grupo.

6. Selección de Alternativas

Eric debería considerar un enfoque de trabajo múltiple o dividido que no incluya a Randy

en muchas de las reuniones de trabajo importantes. Lograr un trabajo de equipo

impulsado por el líder, Eric jugando un papel de líder más fuerte.

7. Fundamentación de Alternativas

El objetivo principal de es desarrollar una estrategia organizacional para asegura que la

empresa pueda nuevamente generar ganancias, en base a un equipo multidisciplinario

capaz de identificar las estrategias que aseguren la evolución y por ende el cambio que



lleven a la empresa a aprender a convivir con la competencia, Erik debe ser capaz de

identificar las fortalezas y debilidades de cada uno de los integrantes del equipo, por lo

que debe tomar la decisión de no perder el valioso aporte de conocimiento que cada uno

tiene en la industria, reconociendo las deficiencias que con lleva mantener o

mantenerlos como parte del equipo estratégico.

El sentido de urgencia que tienen el proyecto, debe quedar claro a todos los miembros,

manejando sus diferencias en un manejo de conflictos que les asegure la entregue

resultados.

El principal elemento Randy por sus habilidades y experiencia, pero poco sentido de la

urgencia y trabajo en equipo se ha decidido asignarle tareas que se integren a los

objetivos principales.

8. Plan de Acción

Afianzar la participación y apoyo del CEO para hacer trascender la cultura

corporativa y estar respaldado, y defender los esfuerzos de equipo

Eric debe formular su participación como líder, no permitir se atribuyan

autoridad no conferida, aceptar propuesta generadas por la razón y no las

emociones.

Desarrollar la nueva estrategia para la empresa orientada a resultados

Desarrollar una declaración de misión para generar un propósito común y

reducir presiones individuales. Con lo anterior definir las metas específicas

para enfocar las actividades de equipo.

Fortalecer el trabajo del equipo

Trabajar en la confianza y motivación de cada uno de los integrantes

seleccionados para conformar el equipo de trabajo, hacerles notar que

nadie tiene la solución del problema, inclusive ni Randy, y fomentar la

participación y respeto a las ideas de los demás. Se debe definir la

responsabilidad individual y de grupo y las aportaciones que cada uno de

ellos deben

Confrontar a Randy en reuniones privadas



Es importante aislar a Randy y conversar de forma individual, neutralizar la

influencia negativa que está generando al resto del equipo.

Solicitar informes periódicos de funcionamiento del equipo y cumplimiento

de objetivos planteados.

el equipo que no fue

Documents