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EL DOMINIO DE LAS HABILIDADES DE RELACIÓN FACILITA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

ENTRE PROFESIONALES SANITARIOS

Inés González Sánchez

www.ua.es

www.eltallerdigital.com

Departamento de Enfermería

Facultad de Ciencias de la Salud

EL DOMINIO DE LAS HABILIDADES DE RELACIÓN

FACILITA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ENTRE

PROFESIONALES SANITARIOS.

Tesis Doctoral presentada por:

Inés González Sánchez

Director: Prof. Dr. Luis Cibanal Juan.

Alicante, 2015

D. LUIS CIBANAL JUAN, Catedrático de la Facultad de Enfermería de la

Universidad de Alicante, por la presente,

CERTIFICA:

Que Dña. Inés González Sánchez, Diplomada y Máster en Ciencias de la

Enfermería, ha realizado bajo mi dirección la Tesis Doctoral titulada:

“El dominio de las habilidades de relación facilita la resolución de conflictos

entre profesionales sanitarios”

Que dicha tesis es original y reúne, a mi juicio, los criterios de calidad y rigor

científico que la facultan para su presentación, lectura y defensa pública ante la Comisión

correspondiente, para la obtención del grado de Doctora por la Universidad de Alicante

Y para que conste a los efectos oportunos, firmo la presente en Alicante, a 09 de

Diciembre de dos mil quince.

Fdo. Dr. D. Luís Cibanal Juan

Departamento de Enfermería

Universidad de Alicante

A mi marido José Antonio,

por su apoyo incondicional, su

infinito amor y ánimo para llevar a

cabo esta tesis.

A mis hijos Alejandro, Asier

y Amaia por su comprensión,

pidiéndoles perdón por tantas horas

de convivencia familiar, que les

robé. Siempre os lo agradeceré.

A mi madre, aun cuando

físicamente ya no está conmigo, por

enseñarme el valor de lo humano,

de la importancia de la relación de

ayuda, del esfuerzo y la

perseverancia.

AGRADECIMIENTOS:

Aunque no es fácil plasmar todos los sentimientos que desbordan mi corazón y mis

pensamientos al ver finalizada esta Tesis Doctoral, que comenzó hace ya cuatro años, no

puedo, ni debo, ni quiero dejar de reconocer que, llegar hasta aquí, solo ha sido posible

gracias a todas las personas que me rodean, familiares y amigos. Por ello sirva este espacio

para agradecer a todos ellos su colaboración, pues, ha sido su apoyo y sus ánimos los que

han impulsado este trabajo de investigación. A todos ellos quiero hacer llegar mi sincero

agradecimiento.

A mi director de tesis, el Prof. Dr. Luis Cibanal Juan. Se me hace, realmente,

imposible poder plasmar, aunque sea de forma breve, todo lo aprendido y compartido

durante estos años de Doctorado. Mi gratitud por su comprensión, su tolerancia y su

apoyo; su acompañamiento incondicional y las facilidades recibidas durante todo el

proyecto, incluso, en los momentos de flaqueza. Gracias por compartir conmigo toda su

sabiduría sobre comunicación y todos los factores que influyen en ella. Gracias por su

profesionalidad, y su dedicación profesional y personal durante todos estos años. No cabe

duda de que sin su magistral dirección y sus deseos continuos de paz, esta investigación

jamás hubiera visto la luz. Ha sido un aprendizaje que me ha hecho crecer personal y

profesionalmente. Siempre será mi MAESTRO.

A mi amigo y compañero Francisco- Manuel Pérez Useros. Él fue el artífice, que

posibilitó el inicio de este proyecto con Luis. Gracias.

A todos los profesionales de la salud que han participado voluntariamente en este

proyecto. Muchas gracias a todos. Sin vosotros esto no hubiera sido posible.

A la Dirección Gerencia y Dirección de Enfermería del Departamento de salud de

Alicante-Hospital General, por su apoyo y confianza al autorizar la realización de esta

investigación. Gracias.

A mi amiga y compañera Mª Carmen Amoedo, por sus muestras de cariño continuo

y su preocupación por mí, siempre buscando el momento para que pudiera desconectar

frente al mar y preguntándome, cada día, por mis avances en esta tesis. Gracias!!.

A mis amigas María, Cari, Marien, Clara y Mª Ángeles, que, aunque no comparten

conmigo la aventura de la investigación, siempre han mostrado su apoyo y me han dado

aliento para seguir en ella. Gracias por comprender mi ausencia de todos esos planes de

estar juntas.

A mi compañera de fatigas, Cristina Peydró, quien siempre tuvo palabras de ánimo

para continuar en el mundo apasionante de la investigación, y con la que compartí

experiencias de nuestras tesis.

A mis compañeras y amigas María Carmen Rocamora y María Carmen Martínez,

cariñosamente conocidas como "las Cármenes", por sus ánimos y mensajes positivos, que

me han dado durante todo el proyecto.

A mi compañera Marina Leal, Vicedecana de la Universidad CEU Cardenal

Herrera de Elche, por facilitarme tiempo para dedicarle a esta Tesis y, sobre todo, su apoyo

y ánimo para continuar investigando.

A Rosa Trigueros, documentalista del Hospital de Alicante quien, aun cuando

muchos puedan pensar que estaba dentro de sus funciones de trabajo, siempre estaba

dispuesta a ayudarme en la búsqueda de documentos. Gracias a ella he conseguido

artículos, que considero verdaderas joyas para esta tesis. ¡¡¡ Gracias !!!

I

Tabla de contenidoIntroducción.........................................................................................................................19

La Comunicación.............................................................................................................22

Los Niveles de Comunicación.........................................................................................24

Las Relaciones Humanas. (Creencias, valores y actitudes).............................................26

Los Grupos Humanos ......................................................................................................26

Grupos de Trabajo vs Equipo de Trabajo.........................................................................27

Elementos del Rol............................................................................................................27

Estructura y Dirección de la Comunicación dentro de la Organización..........................28

Los Estereotipos ..............................................................................................................28

El Tipo de Liderazgo .......................................................................................................29

Burnout y Satisfacción Laboral ......................................................................................29

Capítulo I . Justificación, Pregunta de Investigación y Objetivos......................................37

Justificación .....................................................................................................................37

Pregunta de Investigación o Hipótesis.............................................................................39

Objetivos..........................................................................................................................40

Objetivo general ..........................................................................................................40

Objetivos específicos...................................................................................................40

Capítulo II.- Estado de la Cuestión......................................................................................43

Capitulo III.- Marco Referencial .........................................................................................59

Marco Teórico..................................................................................................................59

Teoría general del conflicto. ........................................................................................61

Etiología y clasificación del conflicto. ........................................................................67

Relaciones de los elementos de la comunicación con la aparición o mantenimiento de los conflictos................................................................................................................75

Relación de los conflictos interpersonales con otros constructos. ..............................99

Funciones del conflicto..............................................................................................134

Estilos de afrontamiento del conflicto. ......................................................................135

Resolución de conflictos............................................................................................137

Marco Conceptual..........................................................................................................145

Aproximación teórica a la metodología cualitativa, fenomenológica. .....................146

El interaccionismo simbólico. ...................................................................................149

II

La teoría de la comunicación humana de Paul Watzlawick, Beavin y Jackson. .......151

Marco contextual ...........................................................................................................153

Alicante y su provincia. .............................................................................................153

El entorno sanitario....................................................................................................155

Capitulo IV.- Material y Método .......................................................................................165

Metodología y Tipo de estudio ......................................................................................165

Descripción de los Participantes....................................................................................168

Muestreo y Recogida de Datos. .....................................................................................171

Instrumento de recolección de la información: Cuaderno de recogida de datos (CRD) y Entrevistas. ....................................................................................................................176

Método de Análisis y Proceso Analítico: Etapas del Proceso de Descripción e Interpretación.................................................................................................................183

Consideraciones Éticas ..................................................................................................188

Limitaciones del Estudio ...............................................................................................193

Capítulo V.- Resultados: Análisis y Discusión de los Resultados ....................................197

Tema Conflictos.............................................................................................................202

Definición del conflicto. ............................................................................................203

Etiología del conflicto. ..............................................................................................208

Conducta ante el conflicto. ........................................................................................239

Medidas a adoptar por parte de la Dirección.............................................................253

Relación de los Elementos de la Comunicación con los Conflictos..............................273

Relaciones humanas. .................................................................................................274

Relación de los Conflictos con otros Constructos .........................................................290

Estilo de trabajo. ........................................................................................................290

Elementos del concepto de rol...................................................................................295

Estructura de la comunicación organizacional. .........................................................306

Influencia del líder. ....................................................................................................312

Afectación de los conflictos laborales en la vida personal de los participantes y viceversa. ...................................................................................................................316

Condiciones laborales................................................................................................329

Conclusiones y Prospectiva ...............................................................................................345

Conclusiones..................................................................................................................345

Bibliografía........................................................................................................................357

Anexo 1. Planilla de Análisis Bibliográfico ...................................................................373

Anexo 2. Cuaderno de Recogida de Datos. (crd) ..............................................................375

III

Anexo 3.Autorización Dirección Gerencia, Dirección Enfermería...................................389

Anexo.4.Modelo de Entrevista. .........................................................................................391

IV

Índice de tablasTabla 1. Definición de conflicto según diferentes autores...................................................62

Tabla 2. Definición enfoque congnitivo ..............................................................................87

Tabla 3. Definición enfoque afectivo. .................................................................................88

Tabla 4. Concepto de grupo. ..............................................................................................100

Tabla 5. Diferencia grupo y equipo. ..................................................................................104

Tabla 6. Definición de burnout..........................................................................................121

Tabla 7. Codificación de datos. .........................................................................................199

Tabla 8. Categoría definición de conflicto.........................................................................208

Tabla 9. Etiología de conflicto ..........................................................................................233

Tabla 10. Conducta ante el conflicto. ................................................................................250

Tabla 11. Medidas a adoptar por la dirección....................................................................270

Tabla 12. Relaciones humanas...........................................................................................281

Tabla 13. Habilidades comunicativas. ...............................................................................289

Tabla 14. Estilo de trabajo. ................................................................................................295

Tabla 15. Tipos de roles. ....................................................................................................305

Tabla 16. Estructura comunicativa organizacional. ........................................................... 311

Tabla 17. Influencia del líder. ............................................................................................317

Tabla 18. Afectación de los conflictos laborales en la vida personal. ...............................327

Tabla 19. Condiciones laborales. .......................................................................................340

V

Índice de figurasFigura 1. Aptitud empática vs Actitud empática .................................................................91

Figura 2. Estructura organizacional de la interacción .......................................................108

Figura 3. Modelo de control organizacional según González y Guenaga ......................... 114

Figura 4. Proceso del SQT según Gil-Monte ....................................................................124

Figura 5. Distribución territorial de España por CC.AA...................................................155

Figura 6. Organización territorial de la C.V. por departamentos de salud.........................156

Figura 7. Población atendida en el Hospital de Alicante...................................................158

Figura 8. Datos demográficos de los participantes............................................................176

Figura 9. Nº de enfermeras en Europa por cada 1000 habitantes......................................268

"Los conflictos existen siempre;

no tratéis de evitarlos, sino de entenderlos.

Lin Yutang.

INTRODUCCIÓN.

Introducción

19

INTRODUCCIÓN

Comenzamos nuestro estudio con una introducción explicativa a cerca de la

motivación e interés por el estudio de los conflictos interpersonales en el ámbito

hospitalario. Así mismo realizamos el planteamiento del problema a estudiar.

Todo proyecto de investigación nace como resultado de una necesidad, que De la

Cuesta (2008), la clasifica en tres categorías: Profesional, personal o incluso social. Ahora

bien, esa necesidad debe generar algún grado de interés personal para comenzar a

investigar en ello. De lo contrario quedaría como un hecho, que pudiera ser investigado,

pero que a nadie interesaría.

A lo largo de mi trayectoria profesional siempre he tenido presente, que la

disciplina enfermera tiene como fin el cuidado del paciente, y que para que ese cuidado sea

eficaz y eficiente debo, no solo estar adiestrada en técnicas, que suelen ser cumplimiento

de protocolos clínicos o tratamientos médicos, sino, como nos dice Bermejo(1998, p.9)

adquirir una buena competencia relacional, que está constituida por una serie de elementos

como son: Un conjunto de conocimientos: «saber»; la capacidad de utilizarlos en la

práctica: «saber hacer» y un complejo de actitudes, que permitan establecer buenas

relaciones humanas con el que sufre: «saber ser».

Desde el año 1996 realizo mi trabajo en el Hospital General de Alicante, ocupando

el puesto de Supervisora General de Enfermería. Una de mis competencias es mediar en

los conflictos, que se generan entre los diferentes profesionales de la salud. Habitualmente

me encuentro con dos situaciones: Una, es que al llegar al lugar del conflicto, la persona

que había solicitado hablar conmigo, si el conflicto es con un compañero de trabajo de

igual estamento o diferente, al finalizar su exposición del conflicto, según su percepción o

El dominio de las habilidades de Relación....

20

vivencia, finaliza diciendo que no quiere que hable con el/la compañero/a. Que tan solo

quiere dejar constancia de lo que ha ocurrido, por si en adelante vuelve a ocurrir otro

conflicto igual o parecido que ya se tenga constancia de éste. Sin embargo, cuando el

conflicto es con los pacientes, familiares o médicos, entonces sí que solicitan, que

intervenga para resolverlo.

La otra situación es que hay ocasiones en las que, incluso, me comentan el

conflicto, cuando la otra parte, que ha intervenido en el conflicto, ya no está presente. Es

decir, una de las partes ha finalizado el turno de trabajo, pero la otra parte continua

trabajando. Y es, precisamente, en ese espacio temporal, cuando me llaman para

comentármelo.

Posteriormente, cuando comentaba con mis compañeros de la Supervisión General

los hechos ocurridos, solían hablarme de unos axiomas de la comunicación que,

identificaban con el profesor Cibanal: “lo que está claro para mí, solo está claro para mí”,

“hablando de lo mismo, no hablamos de lo mismo” para así explicar, que las palabras

tienen el significado que las personas queramos poner en ellas. Así se inicia mi reflexión

sobre la importancia e influencia que tiene la percepción e interpretación, que cada persona

hace de los mismos hechos. Todo lo cual pone de manifiesto la necesidad personal y

profesional de formación académica sobre la comunicación y las herramientas, que pueden

ayudar a superar esas situaciones, preguntándome si la competencia relacional, además de

ayudar en el cuidado del paciente, también sería una buena herramienta para disminuir los

conflictos entre los profesionales, pues, como dice Madrid “El fundamento que sustenta

toda Relación de Ayuda debe ser una visión positiva de las capacidades de la persona para

crecer y afrontar positivamente sus conflictos" (1986, citado por Bermejo, 1998, p.11). En

definitiva, en nuestra opinión, el adquirir la competencia comunicativa-relacional en

nuestra conducta, nos ayuda a alcanzar el cambio de una manera auténtica y duradera, ya

Introducción

21

que sería un cambio procedente de nuestro interior y no del exterior, pues como bien decía

Rogers "si puedo crear un cierto tipo de relación, la otra persona descubrirá en sí misma su

capacidad de utilizarla para su propia maduración, y de esa manera se producirán el

cambio y el desarrollo individual"(1986, citado por Bermejo,1998, p.13).

Se inicia así este proyecto. Primero con mi formación académica como alumna de

Máster, en la que tuve el placer de poder imbuirme de las enseñanzas de dicho profesor,

con la asignatura “Técnicas de comunicación y relación de ayuda” y posteriormente con

esta tesis doctoral, que tiene como objeto de estudio los conflictos y cuenta con la experta

Dirección del profesor Cibanal.

Para el abordaje de nuestro trabajo utilizaremos dos fuentes principales de

información: La aportada, en primer lugar, por diferentes documentos científicos, que

contienen información fundamentada, validada y sensible, lo cual nos permitirá construir

conocimiento sobre nuestro objeto de estudio; y, en segundo lugar, la aportada por los

participantes, a través de la metodología cualitativa, que con los relatos de su vivencia nos

permitirá conocer y constatar las experiencias de los profesionales en su forma de entender

y abordar los conflictos.

Cuando comenzamos a estudiar científicamente el conflicto, nos aparece una

amplia gama de factores, que pueden influir en los mismos. Se genera así una cadena de

interrogantes, que debemos ir analizando para poder determinar qué influencia y qué

importancia tienen en la aparición y en el manejo del mismo, como son:


22

La Comunicación

La tarea de comunicarnos existe desde siempre. En cualquier ámbito ya sea

personal, social o laboral las personas tenemos la necesidad de compartir nuestros

pensamientos, conocimientos sentimientos, etc., y para ello utilizamos tanto el lenguaje

verbal como no verbal. Cuando esa comunicación es deficiente o inadecuada, o está

influenciada por la situación personal de una de las partes (miedos, enfados, crisis

personales, enfermedad, preocupaciones...etc.) es cuando se genera un conflicto

interpersonal (Subiela, Abellón, Celdrán, Manzanares y Satorres, 2014).

En definitiva, siempre que se produce una comunicación-relación, debemos

recordar, que las percepciones personales, los valores y el ámbito cultural en el que se

mueven cada una de las personas influye en la manera en la que damos y ofrecemos la

información. Por ello, antes de comenzar una relación-comunicación, debemos superar

esos filtros, que todas las personas llevamos con nosotros mismos (Alférez, 2012).

En el ámbito sanitario confluyen, en el mismo lugar y tiempo, diferentes

profesionales que están en continua interacción entre ellos mismos, los pacientes y los

familiares, y para realizar su práctica sanitaria están totalmente vinculados a la

comunicación interpersonal y a las habilidades de comunicación, llegando, incluso, a

existir una asociación entre la satisfacción del personal sanitario con su trabajo y su rol

profesional y el proceso de comunicación con los compañeros de trabajo y el paciente

(Subiela, et al. 2014).

Por todo lo expuesto, podemos deducir, que el proceso de la comunicación es muy

complejo, haciéndose necesario su estudio en profundidad. Para ello debemos tener en

cuenta todos sus elementos y variables o factores, que influyen en la misma. Llama la

Introducción

23

atención, que uno de los elementos más valorados actualmente dentro de un sistema de

salud, como nos muestra Alfonsel (2008, citado por Anis, 2008), es la calidad e innovación

del sistema sanitario. Para ello se basan en la tecnología sanitaria, ya que está calificada

como un elemento, que ayuda a la sostenibilidad del sistema. Se dice, que un sistema que

tiene mucha tecnología contribuye al control del gasto, tanto en el ámbito de la prevención,

diagnóstico, atención domiciliaria, como en la gestión sanitaria, haciendo que ese sistema

sea más eficaz, pero, curiosamente, también se asocia a una deshumanización del sistema,

ya que despersonaliza la atención en los cuidados enfermeros, se pierde la comunicación-

relación con el agente del cuidado que es nuestro paciente. Así opina Ruiz (1999), cuando

afirma: “La competencia técnica por sí sola no humaniza al otro ni nos hace más humanos

a nosotros, sus poseedores. A las personas nos humaniza el afecto dado y recibido, la

emoción, la calidez del trato, la ternura, el respeto con discreción y el servicio diligente”.

Los profesionales sanitarios tenemos el privilegio de ofrecer cuidados a todos las

personas en las diferentes etapas de la vida. Para la elaboración de esos cuidados se

produce, entre los diferentes profesionales implicados en el mismo, una comunicación-

relación, que como nos muestran Cibanal, Arce y Carballal (2010) puede verse influida por

factores, como la percepción, los valores y creencias, aspectos sociales, culturales,

familiares e individuales, y en la medida en que seamos más conscientes de ello,

humanizamos más nuestra comunicación-relación. Aspecto que, tanto pacientes como

profesionales, demandan sistemáticamente.

Por consiguiente, la comunicación en sí misma es muy compleja. Por ello hay

muchos autores que hablan de la comunicación como un elemento de primer orden dentro

de esa tecnología sanitaria, (Subiela et al.,2014). En opinión de Leal, (2012, p.97-98) hay

gran diversidad de estudios que concluyen, que aspectos relacionales como el

entendimiento mutuo, compartir la responsabilidad y establecer una relación clínica


24

caracterizada por la confianza, el respeto y la empatía, ofrecen resultados importantes

como:

Mayor satisfacción del profesional sanitario (Roter, Hall y Katz, 1987).

Prevención del desgaste profesional (Cebrià, Palma, Segura, Gracia y Pérez,

2006).

Prevención de problemas médico-legales (Moore, Adler y Robertson, 2000).

Mejora de los indicadores de calidad asistencial (Franks, Jerant, Fiscella,

Shields, Tancredi y Epstein, 2006).

Mejora de resultados en salud (Mead y Bower, 2000; Stewart, Brown, Donner,

et al, 2000; Trummer, Mueller, Nowak, Stidl, et al., 2006).

En definitiva, todos estos estudios no hacen más que constatar la importancia e

influencia que tiene, más que el disponer de una tecnología punta, el realizar una

comunicación eficaz entre los profesionales de salud, no solo para ellos mismos como

individuos, sino para todos aquellos que están dentro de su ámbito del cuidado.

Los Niveles de Comunicación

Cibanal et al. (2010) nos muestra tres niveles diferentes: 1) Intrapersonal, cuando el

individuo se envía un mensaje a sí mismo; 2) Interpersonal, entre dos o más personas. 3)

Pública, entre una persona y varias.

Anteriormente hemos comentado, que si cuando establecemos una comunicación-

relación no nos despojamos de todos los filtros que llevamos con nosotros, existe el peligro

de no saber dónde situarnos. Por ello se hace indispensable trabajar un mínimo sobre

nosotros mismos, es decir, sobre nuestra comunicación intrapersonal para ayudar a nuestro

crecimiento personal, autoestima, solucionar problemas, conflictos, etc. En caso contrario,

Introducción

25

probablemente, lo que se consiga, será generar conflictos (Cibanal, Siles, Arce,

Domínguez, Vizcaya, Gabaldón,2001).

Además, si no se trabaja primeramente el interior de cada persona, el resultado es la

despersonalización, dispersión y deshumanización. Para evitar esto, Pelletier (1981)

(citado por Cibanal et al, 2001) nos dice, que debemos liberarnos del punto de vista de los

otros y comenzar a vernos desde el interior, mediante la experiencia de "ser para nosotros

nuestra propia madre y nuestro propio padre". Significa, que debemos querernos más a

nosotros mismos, al partir de la base de que aquellos que más nos quieren son nuestros

propios padres. En definitiva, hemos de aumentar nuestra propia autoestima, ya que los

reencuentros internos exigen momentos de silencio y de reconciliación con uno mismo

para volver a comenzar, según palabras de Pelletier, (1981, citado por Cibanal et al, 2001)

quien afirma que "el individuo comienza entonces a ser bueno para él, a vivirse

plenamente, a sentir que la vida, su vida es muy valiosa y generosa".

En definitiva, la persona vive la experiencia de lo que es la vivencia de su mundo

interior y, a partir de ahí, puede vivir la vivencia del mundo exterior.

Sin embargo, aun cuando somos conscientes de la necesidad del trabajo interno de

cada persona para mejorar sus habilidades de relación, no es ese el objeto central de

nuestro estudio. Por ello nosotros nos vamos a centrar en la comunicación interpersonal,

por ser esta factor clave y constante en nuestro ámbito de trabajo, ya que, al desarrollarse

nuestra labor asistencial en el Hospital General de Alicante, siempre estamos en continua

interacción con otros, lo cual puede, desde fomentar el desarrollo de las personas, gracias a

la interacción con otros individuos o grupos, hasta favorecer la aparición de diferentes

roles entre los profesionales, o incluso generar conflictos.


26

Las Relaciones Humanas. (Creencias, valores y actitudes).

Debemos analizar las relaciones humanas, siempre desde el punto de vista de la

psicología humanista, que nace de la mano de Maslow, siendo C. Rogers uno de sus

máximos representantes.

También abordaremos los elementos de las relaciones humanas, que nos presenta

Rokeach, (1975, citado por Campo, 2003, p.7) que nos dice: se trata de un único sistema

global-el de las creencias-, que es el elemento básico sobre el que se sostiene todo el

sistema, seguido de las actitudes, que son los hábitos de conducta, es decir, la acción. Y por

último, los valores, que sirven de orientación para las evaluaciones. Todos ellos están

conectados y tienden a ser consistentes entre sí. Cibanal et al. (2010) añaden otros factores

a tener en cuenta, como son la percepción, aspectos sociales, culturales, familiares e

individuales. Todos ellos serán tratados más adelante en el capítulo del marco teórico de

manera más pormenorizada.

Los Grupos Humanos

No debemos obviar la importancia de los grupos humanos y sus interacciones

dentro de la organización. Esas interacciones, dependiendo de la conducta, generan una

comunicación-relación, que puede tener tanto resultados positivos, como negativos, en

cuyo caso se suele identificar como conflicto, aunque actualmente se considera que el

conflicto es inevitable y no necesariamente negativo. Hay autores como (Cibanal et al,

Introducción

27

2010 y Chalvin, 1993;) que, incluso, consideran que deberíamos utilizar esas diferencias

(conflictos) como un motor generador de riqueza, porque mi diferencia contigo me hace

ver aquello que yo no veo y al otro, aquello que yo veo, pero él no ve.

Grupos de Trabajo vs Equipo de Trabajo

De los grupos humanos surgen los grupos de trabajo vs equipo de trabajo. En

nuestro estudio analizamos la influencia de los mismos, cuáles son sus diferencias, y si

influyen o no en la aparición de los conflictos.

Analizamos la importancia que tiene la configuración del grupo de trabajo dentro

de una organización, ya que, dependiendo de dicha estructura, se generan más o menos

conflictos. Así, por ejemplo, cuando hablamos de grupo de trabajo, estamos haciendo

referencia a un grupo de personas, que trabajan juntas, porque tienen el mismo turno, pero

cada una asume su responsabilidad individual, mientras que el equipo de trabajo, tienen un

objetivo común y responden todos de su resultado.

Elementos del Rol

Por otra parte, como decíamos al comienzo, las personas no somos neutrales, sino

que estamos socializadas por todos los grupos por donde hemos pasado y, por tanto,

actuamos de una manera aprendida, tendemos a expresarnos, cuando nos relacionamos. Es

decir, cada uno desempeña un rol, entendiendo como rol el papel que cada sujeto

desarrolla, según su categoría profesional dentro del grupo o de la organización,

estableciendo un tipo particular de relación, tanto con los compañeros como con el

paciente.


28

Estructura y Dirección de la Comunicación dentro de la Organización

Otro factor a estudiar es la estructura de la comunicación dentro de la organización.

Es decir, entre los miembros del equipo sanitario, tal y como dice Peiró (1998, citado en

Leal, 2012) el elemento esencial, que permite la relación entre las personas y los grupos es

la comunicación humana. Ello significa que es un factor fundamental dentro de las

organizaciones, de manera que dependiendo de la estructura que presente la organización,

así como de la dirección que lleve dicha comunicación, mejoraremos la comunicación

entre los profesionales.

Los Estereotipos

Los estereotipos son pensamientos preconcebidos que tenemos de los individuos de

un mismo grupo o comunidad, aceptando sus cualidades, positivas o negativas, y sus

conductas como modelo o patrón de comportamiento de la mayoría de ese grupo, lo cual

condiciona nuestra conducta a la costumbre que exista socialmente ante ese tipo de

personas (Trechera, 2003; Herrero, 2006).

Amossy & Herschberg (2001), nos muestran cómo en el estereotipo existe una

parte cognitiva, con la que identifico y reconozco al grupo por el conocimiento asimilado

en el contexto social o cultural que nos movemos; un componente afectivo, en el que se

generan unas emociones negativas o positivas ante el estereotipo y una parte

comportamental que son las acciones que se llevan a cabo ante los sentimientos

experimentados.

Introducción

29

Esa parte cognitiva del estereotipo está en íntima relación con la percepción del

individuo, como veremos más adelante.

El Tipo de Liderazgo

Es importante valorar el tipo de liderazgo que existe en la organización, así como la

personalidad del líder, ya que, dependiendo de cómo el líder ostente el poder, puede que

este provoque el mantenimiento, permanencia o resolución del conflicto. Todo esto

depende, como nos muestra Ramió (2006) de cómo y por dónde fluya el poder en la

organización; el poder que ostenten los diferentes profesionales surge de la posición que

ocupen dentro de la organización, de los niveles profesionales que existan, de las

estructuras organizativas, etc., y fluye por distintos canales de influencia.

El análisis de cada uno de estos elementos nos aportará un conocimiento, que nos

sirva para dar respuesta a los profesionales sanitarios, ya que es en el ámbito de los

servicios sanitarios, en general, y en el de la enfermería en particular, donde una

comunicación basada en el respeto y confianza entre los profesionales adquiere mayor

importancia (Casares, Lomba, Vidal, Guerra, García, Pérez, González y Baliño, 2007).

Burnout y Satisfacción Laboral

Como últimos elementos a estudio tendríamos el síndrome de burnout y la

insatisfacción laboral, que conllevan consecuencias negativas como el alto absentismo

laboral, falta de compromiso con la actividad diaria, etc. Es decir, se produce un deterioro

del rendimiento profesional, dando como resultado una menor calidad de los cuidados que

se ofrece al paciente y familia, repercutiendo también en la comunicación - relación con


30

otros miembros del equipo o grupo de trabajo, siendo un caldo de cultivo para la aparición

de conflictos (Payne, 2001).

Aun cuando somos conscientes de que todos y cada uno de estos factores aquí

mencionados, influyen en la aparición de los conflictos, dada la complejidad y amplitud de

los mismos y para centrar más nuestro objeto de estudio en el marco teórico, haremos un

análisis más profundo de cada uno de ellos.

Nuestro trabajo de tesis presenta una estructura formada por cinco partes, que son

las siguientes: Introducción, Parte teórica, Parte empírica Conclusiones, y Referencias

bibliográficas. En cada una de ellas se tratará lo siguiente: Comenzamos con una

introducción explicativa de la motivación e interés por el estudio de los conflictos

interpersonales dentro del ámbito hospitalario. Así mismo, realizamos el planteamiento del

problema a estudio.

La PARTE TEÓRICA está formada por 3 capítulos diferenciados:

Capítulo I.- Abordamos la justificación de los motivos que nos han llevado a

realizar esta investigación, y presentamos la pregunta de investigación, objetivos generales

y específicos.

Capítulo II.- Estado de la cuestión: Realizamos una aproximación a la situación

actual de las investigaciones sobre los conflictos interpersonales, centrándonos en el

ámbito hospitalario.

Capítulo III.- Marco referencial: Presentamos los conceptos y teorías que

fundamentan nuestro trabajo de investigación, así como el contexto. Lo hemos dividido en

tres apartados: Marco teórico, marco conceptual y marco contextual.

Marco Teórico: Centrándonos en la teoría general del conflicto, analizamos la

definición semántica del constructo conflicto, los elementos de la comunicación

relacionados en la aparición de los conflictos, que comprende todas las variables internas a

Introducción

31

la persona como son la percepción, las relaciones humanas (creencias, valores y actitudes),

aspectos sociales, culturales, familiares e individuales, empatía y escucha activa y posterior

feedback. Posteriormente analizamos los factores externos a la persona, pero con gran

influencia en la aparición de los conflictos, como son los grupos de trabajo vs equipos de

trabajo, los roles, la estructura de la comunicación organizacional, el líder, el síndrome de

estar quemado por el trabajo (SQT) y la satisfacción laboral. También serán presentados

los significados y la clasificación de los conflictos. Existen gran cantidad de autores,

expertos en la materia, que definen de forma muy diversa el conflicto, por ello

consideramos necesario centrar nuestro objeto de estudio definiendo qué es para nosotros

el conflicto. También analizamos todos los recursos y herramientas adecuadas, que existen

para el manejo de los conflictos, así como métodos de resolución, como, por ejemplo, la

mediación.

Marco Conceptual: Describimos el marco metodológico planteado para

nuestro estudio, que estará centrado en el Interaccionismo Simbólico ligado a la

perspectiva fenomenológica para aproximarnos al estudio de las experiencias vivenciales

por parte de los diferentes profesionales de la salud respecto de los conflictos

interprofesionales y su manejo.

Marco contextual: Presentamos de forma detallada el contexto donde

realizamos nuestro trabajo, ya que debemos tener en cuenta la peculiaridad individual de

nuestro contexto.

La PARTE EMPÍRICA abarca dos capítulos, que muestran el trabajo de

investigación de campo que hemos realizado, y son los siguientes:

Capítulo IV.- Material y método: Definimos la metodología y el tipo de estudio,

describimos los participantes, tipo de muestreo, métodos y procedimientos de recogida de

datos, análisis de datos, las consideraciones éticas y las limitaciones del estudio.


32

Capítulo V.- Resultados: Análisis y discusión de los datos obtenidos en nuestra

investigación, incluyendo codificaciones con categorías, subcategorías y nodos que

surgirán del estudio.

Finalmente presentamos las conclusiones generales y la prospectiva, donde se

describe si se han alcanzado los objetivos planteados y las propuestas de mejora que

ofrecen los participantes, así como futuras líneas de investigación que pudieran ayudar

para el cambio.

Como punto de cierre de la tesis presentamos la bibliografía donde aparecerán

detalladas las fuentes literarias consultadas, manteniendo la metodología de las normas

desarrolladas por la Asociación Americana de Psicología APA (2010) que es la más

empleada en estudios cualitativos. También presentamos el índice de tablas y figuras y los

Anexos, que incluyen el consentimiento informado y documento de entrevista.

33

PARTE TEÓRICA


34

Capítulo I. Justificación.

35

CAPITULO I.

JUSTIFICACIÓN,

PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

Y OBJETIVOS


36


37

CAPÍTULO I . JUSTIFICACIÓN, PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

Y OBJETIVOS

En este capítulo abordamos la justificación de los motivos que nos han llevado a

realizar esta investigación. Así mismo, presentamos la pregunta de investigación, los

objetivos generales y específicos que pretendemos alcanzar en nuestro estudio.

Justificación

Como se ha mencionado al inicio, desde hace varios años tengo el privilegio de

poder observar la forma de comunicación que tienen los diferentes profesionales de la

salud del Hospital General de Alicante en sus relaciones interprofesionales, siendo

espectadora habitual de los diferentes conflictos que se generan por la forma y manera de

comunicarnos, ya que suele haber una ausencia de escucha activa, empatía, autenticidad,

etc.

En realidad, lo que llama mi atención no es el conflicto en sí mismo, ya que tal y

como afirma Bermejo (2003), cada vez que una necesidad particular no está satisfecha, se

produce un conflicto. Este hecho nos hace conscientes del problema y aceptamos que vivir

con conflictos es inevitable. Sin embargo, llama mi atención las diferentes conductas de

los profesionales ante el mismo, siendo la más habitual la conducta de "aparcamiento", es

decir, no se resuelve, sino que se deja aplazado, postergado.

Por otra parte, siempre que intervengo en un conflicto, constato que ninguno de los

implicados se siente satisfecho con ese resultado de "aparcamiento", ya que en realidad

todas las personas anhelamos tener una relación positiva con los compañeros de trabajo.


38

En el estudio del CIS nº 2442 (2002) (Campo, 2003, p.12) se nos muestra, que los

españoles marcan como los aspectos más importantes de la vida: 1º la salud, 2º la familia,

3º el trabajo y dentro de este el elemento más valorado es tener "compañeros agradables".

Se da la circunstancia de ser más valorado por las mujeres que por los hombres, pero

tengamos en cuenta, que hasta ahora la profesión médica era mayoritariamente masculina

y la profesión enfermera era femenina. Esto en sí mismo puede llevar a preguntarnos, si el

aspecto género puede influir en los conflictos en el trabajo, pero esta cuestión no la

abordaremos en nuestra tesis, aunque pudiera ser objeto de una línea de investigación

posterior.

Además el mantener esa conducta de "aparcamiento", manteniendo el conflicto en

el tiempo, puede llevar a tener repercusiones personales (familia, amigos, etc.) y

organizativas (compañeros, insatisfacción laboral, etc.), y en la mayoría de los casos, una

de las personas implicadas acaba solicitando cambio de turno o incluso de servicio, en

lugar de intentar resolver el conflicto.

Curiosamente el practicar esa conducta de "aparcamiento", también implica, en

nuestra opinión, que la mayoría de las personas interpretan el conflicto como algo

negativo, no viendo la posibilidad de que sirva como un elemento de crecimiento en la

relación de las personas, convirtiéndolo así en algo positivo.

Estas diferencias en la visión del conflicto provoca mi interés por el estudio de los

conflictos en las relaciones, con la creencia de que si las personas interiorizamos, como

parte de nuestra conducta, una serie de habilidades comunicativas-relacionales,

aprenderemos a vivir con ellos, tratando de resolverlos, potenciando la aparición de

consecuencias positivas y frenando las negativas, además de analizar los elementos que

influyen en esa conducta de "aparcamiento" del conflicto. De esta forma creceríamos como


39

personas maduras y capaces de resolver de forma satisfactoria los conflictos, obteniendo

mejores resultados para todas las partes implicadas en el mismo.

Jandt, (1975) un estudioso del conflicto, nos dice que “el estudio del conflicto y la

resolución de éste en cualquier ambiente, puede constituir la labor de investigación más

importante y satisfactoria de esta época” (citado en Amstutz, Mazzarantani y Paillet,

2004).

Pregunta de Investigación o Hipótesis

El objeto de estudio de nuestra investigación son los conflictos verbales, que se

producen en la comunicación-relación entre los diferentes profesionales de la salud del

Departamento de Salud Alicante- Hospital General y el comportamiento o actitud que

adoptan las personas involucradas en el mismo.

Para su análisis proponemos la participación de profesionales de la salud. En

concreto nos interesa trabajar con profesionales de distintas categorías, que tengan amplia

experiencia profesional, circunstancia que les convierte en informadores privilegiados, ya

que tienen experiencia en la unidad de estudio, bien por vivir conflictos con otros

compañeros, bien por ser espectadores del mismo, ya que el ejercicio de la actividad les

obliga a interrelacionarse con otros profesionales de igual o diferente categoría profesional.

Por tanto, nos pueden aportar información relevante de la cual poder extraer conclusiones.

Nuestra pregunta de investigación / hipótesis planteada es: ¿El interiorizar o

dominar las habilidades de comunicación-relación en nuestras conductas personales,

favorece la resolución de conflictos en nuestro ámbito profesional, aumentando así la

satisfacción laboral?


40

Objetivos

Objetivo general

Evaluar la eficacia de la utilización de las habilidades de relación (técnicas de

comunicación) en la resolución de los conflictos interpersonales entre los profesionales

sanitarios del Departamento de Salud de Alicante, Hospital General de la Comunidad

Valenciana, mostrando la opinión de los profesionales sanitarios.

Objetivos específicos

1. Identificar la percepción y vivencia personal del profesional sanitario ante el

conflicto, partiendo del conocimiento de la concepción que él tenga del mismo.

Es decir, qué entiende él por conflicto o cómo lo define, porque hablando de lo

mismo, no hablamos lo mismo.

1.1. Detallar la influencia de los factores relacionados con la comunicación

y la aparición, mantenimiento y resolución de los conflictos.

2. Describir los patrones de conducta de los profesionales del Departamento de

Salud de Alicante, Hospital General de la Comunidad Valenciana ante los

conflictos.

2.1. Exponer la relación entre los conflictos y las variables externas (Estilo

de Liderazgo, Rol, Síndrome de estar quemado por el trabajo (SQT), etc.)

3. Verificar las estrategias (habilidades comunicativas-relacionales) que utilizan

los profesionales para resolver los conflictos interpersonales.

41

CAPÍTULO II.-

ESTADO DE LA CUESTIÓN.

Capítulo II. Estado de la Cuestión.

43

CAPÍTULO II.- ESTADO DE LA CUESTIÓN.

En el presente epígrafe presentamos las estrategias utilizadas en la búsqueda de

documentos, que tratarán nuestro tema de estudio con la finalidad de poder aproximarnos a

la situación actual de las investigaciones sobre los conflictos interpersonales, centrándonos

en el ámbito hospitalario.

El conflicto es objeto de estudio desde hace aproximadamente 50 años, pero desde

hace una década, los acontecimientos violentos que se están produciendo en casi todos los

países del mundo (actos terroristas, guerras, conflictos laborales, etc.) hace que aumente el

número de profesiones, que trabajan intensamente con el conflicto, dando un giro a esta

situación y aumentando el interés por el estudio del conflicto y su manejo en un intento de

dimensionar su poder transformador y su importancia en los procesos evolutivos de las

relaciones humanas (Amstutz et al., 2004).

Comenzamos con una búsqueda bibliográfica, planteando una definición cuidadosa

de la pregunta, de forma que incluya la especificación de todos sus componentes para que

nos ayude a optimizar la búsqueda. Con el fin de identificar los documentos más relevantes

para nuestros objetivos, utilizamos la estrategia SPICE. Característica de las

investigaciones cualitativas. (SPICE = S: Setting; P - Population; I - Phenomena of

interest; C - Comparaison; E - Evaluation) (Berenguera, Fernández de Sanmamed, Pons,

Pujol, Rodríguez y Saura, 2014).

Hemos utilizado buscadores de lengua castellana como son: CUIDATGE,

CUIDEN, EXCELENCIACLINICA, PsycINFO y TESEO y de lengua inglesa como

MEDLINE, a través de PubMed, Cochrane y CINHAL. El resultado ha sido la obtención

de un gran número de artículos, que abordan los conflictos y las relaciones interpersonales,

así como los factores que pueden influir en la aparición de los mismos.


44

El conflicto en sí mismo es muy amplio. Por ello, en un intento de centrar más

nuestro tema de estudio, en cada una de las bases de datos aplicamos los tesauros DeCs:

"Enfermería", "relaciones interpersonales", "conflictos", "comunicación", "técnicas de

comunicación", "relación de ayuda", "estrés", "creencias", "equipos de trabajo", "roles en

organizaciones", "empatía", "escucha activa", "percepción", "liderazgo", "satisfacción

laboral", "burnout", "mediación", "gestión del conflicto". Para las bases de datos de lengua

inglesa los tesauros MeSH utilizados son: "Nursing", "Interpersonal Relations",

"Conflicts", "Communication", "Communication techniques", "Help relationship",

"Stress", "Beliefs", "work teams", "Rolls organizations", " Empathy", “Active listening”,

"Perception", "Leadership", "Job Satisfaction", "Burnout”, “Arbitration”, “Conflict

Management”.

Para acotar los resultados de nuestra búsqueda, utilizamos operadores Boleanos, así

como también ponemos límites temporales de inclusión, utilizando artículos con una

antigüedad máxima de 10 años. Es decir, publicados entre 2005 y 2015, aun cuando hemos

utilizado artículos más antiguos debido a la importancia para nuestro tema. Respecto al

idioma se ha reducido al Español o Inglés, rechazando algunos encontrados en Alemán o

Danés.

A cada uno de los artículos, extraídos de las bases de datos, se le sometió a las

parrillas españolas para la lectura crítica de artículos, propuestas por el critical appraisal

skills programme (CASPe). Para determinar la calidad de los artículos obtenidos y así

seleccionar aquellos que aportan más interés y datos a nuestro estudio, les adjudicamos una

puntuación, de tal forma que solo incluimos aquellos artículos que obtuvieron una

puntuación superior o igual a 50%. Solo los artículos que superaron esta puntuación fueron

registrados en la tabla ad-hoc de registro de artículos, que hemos elaborado y mostramos

en el Anexo. 1.


45

De igual forma realizamos una revisión de la literatura, encontrando libros que han

pasado a ser manuales de consulta para nuestro trabajo, como por ejemplo: Cibanal, L. et

al. Técnicas de Comunicación y Relación de Ayuda en Ciencias de la Salud (2014);

Trechera, JL. Trabajar en equipo: talento y talante (2003); Bermejo, JC. ¿Qué es

humanizar la salud? Por una asistencia sanitaria más humana (2003), Vinyamata, E.

Guerra y paz en el trabajo. Conflictos y conflictología en las organizaciones (2004) entre

otros. De todos los consultados, hicimos un rastreo de sus referencias bibliográficas para

rescatar las que fueran de interés para el tema.

Las relaciones humanas y los conflictos ocurren, como nos muestran los autores, ,

(León del Barco, 2002; Pades, 2004; Muñoz y López, 2005; Oliva, 2010;) dentro de unos

ámbitos o espacios determinados que los contienen y los modifican, dependiendo, además,

de una serie de factores que pueden influir en la percepción de las cosas y generar los

conflictos. Así, Cibanal et al., (2010) nos presenta los factores que influyen en la

comunicación y que pueden ser provocadores de conflictos, como son: la percepción, los

valores y creencias, los aspectos sociales, los aspectos culturales, familiares, e

individuales, así como las preocupaciones, y ansiedades.

Uno de los ámbitos donde se producen muchos conflictos es el mundo sanitario.

Carnero de Blas (2012) nos ofrece los datos aportados por la Asociación del Defensor del

Paciente en su memoria del año 2011, donde se pone de manifiesto haber recibido un total

de 13.010 casos sobre quejas, supuestas negligencias y mala praxis médica. Si bien es

cierto, que este estudio no muestra de manera pormenorizada los conflictos entre los

profesionales, la reflexión ante estos datos es que todas estas quejas generan un ambiente

de tensión, de conflictos y roces entre profesionales, pacientes y familias, lo que hace que

el ambiente laboral no sea agradable ni favorezca unas buenas relaciones interpersonales.

Por ello consideramos que existe la necesidad de intervenir en la resolución de dichos


46

conflictos, ya que, si no actuamos, la desmotivación de los profesionales, y la cronificación

de los conflictos producirán una mayor insatisfacción laboral, que desembocará finalmente

en un aumento del absentismo laboral.

Illich,(1997, citado por Bermejo, 2003) nos muestra que quizá uno de los

elementos favorecedores de los conflictos es que, en general, el mundo de la salud y en

particular los hospitales presentan una fuerte jerarquización. Si además añadimos otros

aspectos, como los turnos de trabajo rotatorios, la sobrecarga de trabajo en las unidades, la

convivencia con el sufrimiento de pacientes y familiares durante las 24 horas que están al

cuidado de enfermería, etc, etc, todo ello puede producir una cascada de sentimientos, que

en la mayoría de las ocasiones los profesionales no saben manejar, condicionando el

posicionamiento del profesional ante un conflicto que surja en ese contexto.

Estudiosos de las relaciones interpersonales humanísticas y humanizadoras como

Cibanal (2010), Bermejo (2003) y Trechera (2003) nos hablan de la necesidad que existe a

nivel mundial, sobre todo desde la última década, de humanizar la medicina y sus

cuidados. Es decir, nuestros pacientes solicitan sistemáticamente que los profesionales nos

centremos en sus necesidades y en sus respuestas humanas y no solo en la enfermedad.

Para ello deberemos comenzar humanizando las relaciones interprofesionales a través de la

comunicación tanto verbal como no verbal, teniendo en cuenta que una comunicación de

calidad no se logra porque tengamos voluntad de comunicarnos bien, sino que se hace

necesaria una buena y continua formación en habilidades comunicativas por parte de todos

los profesionales del mundo sanitario.

Peiró (1991) nos indica que en todos los aspectos esenciales de las organizaciones

laborales interviene la comunicación humana de una manera fundamental y que las

carencias en el dominio de la comunicación, como nos muestra Anthoine, Delmas,


47

Coutherut y Moret (2014), se deben fundamentalmente a las diferentes filosofías de

trabajo.

En el ámbito sanitario los profesionales trabajamos con diferentes paradigmas. Así,

tenemos, que los médicos curan y las enfermeras cuidan. Dicha diferencia conlleva

diferentes responsabilidades y competencias, pero además, la desigualdad de género, que

en la actualidad continua siendo visible, ya que la mayoría de los médicos son varones,

mientras que la mayoría de las enfermeras son mujeres, genera diferencias sociales o

culturales, que en ocasiones son la etiología de los conflictos entre los profesionales de la

salud.

Cibanal et al., (2010) y Jandt (citado por Amstutz, et al., 2004) consideran el

conflicto como deseable, pues, estimula nuestra creatividad al obligarnos a buscar su

resolución por distintas vías y porque si hay conflicto es porque existe la relación. Es así

que, de acuerdo a cómo manejemos el conflicto, podremos sanar las relaciones o establecer

rupturas y violencias de todo tipo, generadoras de malestar y de dolor, tanto en lo

individual como en la comunidad en su conjunto.

Mark Umbrei (citado por Barreiro, 2007) nos hace ver cómo la mejor manera de

manejar los conflictos es considerarlo como una parte natural e inevitable de la vida y que

realmente es nuestra reacción ante ese conflicto lo que produce que esa situación

conflictiva sea constructiva o destructiva.

Varios estudios como los de los hermanos David y Roger Johnson (1975), Robert

Slavin (1977), Elliot Aronson (1978) y Johnson y Johnson (1983), (citados por León del

Barco, 2002) nos muestran cómo en EEUU, en los años 60-70, había un índice muy alto de

peligrosidad y creciente violencia en las escuelas públicas, debido al odio racial y al

choque de culturas. Ante dicha situación los educadores comprendieron la importancia de

enseñar a los más jóvenes técnicas sobre aprendizaje cooperativo, a través de la educación,


48

creando la figura del mediador e iniciando programas de resolución de conflictos en la

escuela.

También en Francia, Italia y España, como nos muestra Amstutz, et al. (2004) se

implantaron con éxito programas de Mediación Escolar. En España, en la ciudad de

Barcelona, se ha llevado a cabo un programa especial de “Mediación entre delincuentes

juveniles y sus víctimas” que ha reducido muchísimo el índice de reincidencia. (Soler,

1987; Gimeno, 1990).

Bush y Folger (citado en Amstutz et al., 2004), han constatado, que el proceso de

mediación de conflictos contiene un potencial específico de transformación positiva de las

personas, promueve el crecimiento moral y ayuda al abordaje de las difíciles circunstancias

que se presentan con los conflictos.

Por otra parte Carnero de Blas (2012) muestra la mediación, como una herramienta

potente y eficaz para la resolución de los conflictos en cualquiera de los contextos

sanitarios, ya que la no resolución y el aparcamiento del conflicto conlleva a incrementar

el malestar en el puesto de trabajo.

Desde el año 2005 en España se han llevado a cabo proyectos pioneros de

mediación sanitaria en las ciudades de Barcelona, Laredo y Valencia, siendo el más

destacado el realizado en la ciudad de Barcelona por Novel, doctora en mediación (citado

en Carnero de Blas, 2012). Dicha doctora propone, que para una buena gestión del

conflicto se hace necesario la creación de espacios específicos de diálogos y así, mediante

la mediación, lograr consensos entre los actores implicados.

Por su parte, Fried Schnitman (2011) nos dice que durante la mediación se debe

realizar un buen afrontamiento y no una confrontación del conflicto. Para ello los

profesionales deben realizar conversaciones productivas, innovadoras, centrando el foco

del conflicto con creatividad, siendo el dialogo el instrumento ideal para este proceso, ya


49

que si dejamos que el conflicto se cronifique, entonces comienza la asignación de culpas

entre los actores y se hace imposible poder discriminar cuál es la causa real del mismo.

Nuevamente encontramos la importancia y relevancia de la comunicación en la gestión del

conflicto.

Pades (2004) en su Tesis de "Habilidades sociales en enfermería: Propuesta de un

programa de intervención", así como (Cotrell, 2001; Payne y Firth-Cozens, 1987) nos

muestran cómo los/as profesionales de enfermería constituyen uno de los colectivos que

sufre más altos niveles de estrés y burnout. Los efectos que pueda provocar dicho estrés,

dependen de diferentes factores, entre ellos las habilidades, capacidades y recursos con los

que cuente la persona para hacer frente a las condiciones potencialmente estresoras.

En esta misma línea, Zwarenstein, Reeves, Russell, Kenaszchuk, Gotlib, Miller,

Lingard y Thorpe (2007), nos dicen que una de las herramientas que se está utilizando a

nivel internacional en el Reino Unido, EEUU, Europa Continental, Australia y actualmente

en Canadá, es la educación interprofesional (IPE), que según nos muestran Keller,

Eggenberger, Belkowitz, Sarsekeyeva y Zito (2013) y Solomón y Salfi (2011), The Center

for Advancement of Interprofessional Education (CAIPE) definen la IPE como "algo que

ocurre cuando dos o más profesionales aprenden con, desde y uno sobre el otro para

mejorar la colaboración y la calidad del cuidado". El IPE es importante porque cultiva la

confianza mutua y el respeto, se opone a estereotipos, disipando la rivalidad y los

prejuicios entre los profesionales, ayudando en la toma de decisiones compartidas y las

responsabilidades y autoridad por igual, pero además según el panel de expertos que

participaron en el estudio de Keller, et al. (2013) aporta la idea de que la existencia de una

jerga profesional determinada puede ser en sí misma una barrera para el cuidado

interprofesional eficaz. Por ello recomienda el uso de un lenguaje común para la

comunicación de equipo, como los Team Strategies and Tools to Enhance Performance


50

and Patient Safety (TeamSTEPPSTM), para así mejorar el rendimiento y la seguridad del

paciente. Este aspecto lo consideran tan necesario, que recomiendan forme parte de los

planes de estudio de las facultades.

Otros muchos estudios, como los de (Vazirani, Hays, Shapiro y Cowan, (2005);

Gotlib, Reeves, Dainty, Kenaszchuk y Zwarenstein, (2012); Zwarenstein, et al., (2007);

Anthoine et al, (2014); Solomón y Salfi( 2011) muestran su preocupación por este tema

cuando nos hablan de la necesidad de crear una cultura de la comunicación de

colaboración interprofesional con el objetivo de animar a que la comunicación fomente la

colaboración en las relaciones de trabajo entre los profesionales, ya que los resultados

obtenidos en sus estudios muestran que el poder compartir diferentes puntos de vista desde

la comunicación colaborativa mejora las soluciones adoptadas.

Muchas universidades y hospitales de EEUU y Canadá están realizando cursos,

talleres y educación en habilidades interprofesionales con profesionales médicos y

enfermeras, sobre todo, pero hay quienes incluyen otros profesionales como farmacéuticos,

fisioterapeutas, etc. para una mejora de la comunicación y colaboración en los procesos de

atención al paciente (Vazirani, et al., 2005; Gotlib, et al., 2012; Zwarenstein et al., 2007;

Delunas & Rouse, 2014; Manthey, 2012). La tendencia actual es intentar lograr el cambio,

de forma que se venzan las barreras. Para ello es preciso compartir mejor la información

médica del paciente, así como las estrategias de resolución de los problemas, a fin de que

se pueda producir, realmente, el cambio transformacional. Para ello utilizan el

TeamSTEPPS®.

Tal y como afirman Amaya, Idarraga, Giraldo y Gómez, (2015), existen estudios

que marcan hasta un 20% de los errores en la atención al paciente producidos por errores

de comunicación entre equipos y Morey et al. (2002, citado por Amaya et al., p. 69),

concluye, que cuando se han puesto en marcha actividades para mejorar el trabajo en


51

equipo, han descendido los eventos del 30% al 4,4%. De ahí la importancia del uso del

TeamSTEPPS®. En definitiva, Gordon (citado por Amaya et al, 2015, p. 69) nos dice que

se trata de realizar talleres, sesiones de entrenamiento con diferentes profesionales para el

desarrollo de la inteligencia colectiva, de manera que los individuos que forman los

equipos tengan la actitud de aprender, enseñar, comunicar, razonar y pensar juntos, para

alcanzar unos objetivos y resultados comunes. Todo ello independientemente de su

categoría profesional y de su posición dentro de la organización.

Por tanto, los programas de mejora se basan en la comunicación y práctica de

colaboración, que consiste en que durante un tiempo los diferentes estudiantes o

profesionales de la salud compartan la información de los problemas de un paciente

determinado, así como las decisiones a tomar para su resolución. Ese compartir desde la

igualdad, hace que aumente la calidad y la seguridad de la atención hospitalaria.

Estos aspectos son detectados por los pacientes, ya que para ellos, uno de los

indicadores más importantes de calidad de cuidados, es la comunicación entre los

profesionales; por ello y en un afán de alcanzar esa mejora en las relaciones

interprofesionales se han desarrollado cuestionarios o escalas validadas, que exploran los

diferentes niveles de rendimiento y/o colaboración médico-enfermera (Grunfeld, Folkes y

Urquhart, 2008). Llama la atención que en la mayoría de los estudios realizados se produce

mayor implicación y rendimiento en el colectivo enfermera que en el de los médicos, lo

que nos llevaría nuevamente a la pregunta de si es el género uno de los elementos

influyentes en este tema.

En el estudio realizado por Anthoine et al (2014) vemos cómo el Sistema de Salud

Canadiense desarrolló un enfoque de seis esferas para esa comunicación colaborativa.

Estas fueron: La comunicación interprofesional, el cuidado centrado en el paciente,

aclaración del papel del profesional, funcionamiento de equipo, mando de colaboración y


52

la resolución de conflictos, aclarando que, sobre todo, son las dos primeras las que sirven

de apoyo al resto.

Ledesma (2011), especialista en educación de enfermería en el Crittenton Hospital

Medical Center en Rochester (Michigan), propone un nuevo enfoque de cuidados basado

en las relaciones personales, que ayudaría a los profesionales de enfermería a desarrollarse

profesional y personalmente. Este modelo estimula a las enfermeras a tomarse un tiempo

para cuidarse, y se basa en tres relaciones fundamentales:

1. Con ellos mismos: Ya que el conocimiento interno de uno mismo permite

equilibrar nuestra mente, cuerpo y espíritu. Cuando un profesional está distraído

por conflictos internos, no puede tener cuidado de las necesidades de sus

pacientes.

2. Con los colegas: Desde este enfoque los profesionales están más alerta a las

cuestiones que les rodean, y cuidan más el bienestar de los compañeros de

trabajo.

3. Con los pacientes y familiares: Este nuevo enfoque de cuidados, basado en las

relaciones, le ha enseñado a centrarse especialmente en el “caring” más que en

la orientación por tareas. Por lo que actualmente los profesionales de enfermería

se centran en aquello que es importante para el paciente. Esto ha tenido un gran

impacto en los pacientes, y ha mejorado su satisfacción, viéndose incluso

reflejado en las encuestas.

Ante toda esta actividad en los diferentes países, cabe preguntarse cómo se

comporta España en este sentido, encontrando, como nos muestran Ferreira, Ferrández,

Baleriola y Almeida (2014), que hay un antes y un después del desarrollo del Plan Bolonia.

Así, en los años setenta las habilidades de comunicación no se valoraban como

competencia, sino como una habilidad personal. A partir del año 2005 la Agencia Nacional


53

de Evaluación de la Calidad y Acreditación (ANECA) la contempla como “una de las siete

competencias específicas en la educación médica”, pero, aun así, no todas las facultades de

medicina lo tenían en sus planes de estudio. Es después del desarrollo del Plan Bolonia en

el año 2010, cuando todas las facultades lo incluyen en sus planes de estudio, pero con

diferentes cargas lectivas, siendo la media de 2,7 créditos lectivos, según la European

Credit Transfer System (ECTS), frente a los 5,0 que recomienda la ANECA.

En esta misma línea, la autora Ferrández (2015) haciendo una réplica del estudio de

Ferreira et al. (2014), pero en la disciplina enfermería, aporta el dato de que la media de

créditos lectivos (ECTS) asignados en las facultades de enfermería españolas es de 4,1,

aún por debajo de la recomendación de la ANECA, pero por encima de la media de las

facultades de Medicina.

Todo ello se hace durante la formación pre-grado, pero cabría preguntarse ¿Qué

nos encontramos los profesionales de la salud en el ámbito post-grado? ¿Tenemos cursos

de post-grado en habilidades comunicativas? Aunque no hay datos objetivos, pues no es el

motivo de esta tesis, puedo decir grosso modo, según mi experiencia personal y

profesional, pues, he vivido en diferentes comunidades en las cuales he trabajado durante

varios años, que cada Comunidad Autónoma trabaja de manera independiente y, aun

cuando se ofrecen cursos de habilidades de comunicación a través de la formación

continua, se deja libertad al profesional para recibir o no esa formación, pasando a ser un

tema de preferencia personal y en muchas ocasiones depende del momento vital en el que

esté la persona, se inscribe o no en el curso.

Por ejemplo en la Comunidad Valenciana, que es donde me encuentro actualmente,

la Escuela Valenciana de Estudios para la Salud (EVES), dentro de su programa de

formación continua, ofrece a los profesionales de la salud una amplia gama de cursos

formativos, relacionados con la humanización, relación de ayuda, comunicación, manejo


54

del estrés etc. En general, para los 24 departamentos de salud que configuran la

Comunidad Valenciana, se han ofertado una media de 5-6 cursos para cada departamento

durante el año 2014, eso que en términos generales da una cifra alta: 120-144 cursos por

año, cuando analizamos por departamento nos encontramos que en el Departamento de

Salud 19 Alicante- Hospital General, solo se ofertan 6 cursos durante todo el año 2014,

pero en el año 2013 tan solo fueron 3 para todo el departamento. En nuestra opinión no

parece suficiente para formar, realmente, en habilidades de comunicación-relación.

Curiosamente, tenemos el dato que durante el año 2015 aparece, dentro de la oferta

formativa para el departamento de salud 19 Alicante - Hospital General, un curso de

“Gestión de emociones: Aprende a auto-reconocerlas para manejarlas”, que tuvo una gran

acogida y demanda, ya que se inscribieron un total de 140 personas, teniendo que realizar

diferentes ediciones, pues el número de alumnos no podía ser superior a 25. Estos datos

nos muestra la necesidad sentida por los profesionales de la salud humanísticamente

hablando. Hay que hacer mención, que, aunque la mayoría de las solicitudes eran del

colectivo de enfermeras, también había de otras disciplinas y profesiones (Psicólogos,

Médicos, Celadores, Administrativos y Auxiliares).

A modo de conclusión, como nos muestran Anthoine et al. (2014) y Solomón y

Salfi (2011), cabe recordar que la carencia de habilidades de comunicación-relación que

incluye, entre otros elementos, la escucha activa, y sus modos diferentes de expresarse

hacia el paciente, se agravan cuando el papel del profesional no está correctamente

definido para todas las partes, siendo la solución, el aprendizaje de resolución de conflictos

en métodos eficaces, donde puedan afirmar sus propias opiniones y conocimientos dentro

del equipo de trabajo con la figura de un mando (supervisor/a) de colaboración, que

fomente comportamientos relevantes, incluida la escucha activa y una comunicación, que

asegure el entendimiento común.


55

Por tanto, y como nos dicen Parra, Rojas y Arapé, (2008), el dotar a los

profesionales sanitarios de herramientas útiles (Habilidades de relación, mediación) así

como fomentar la comunicación entre los profesionales de una organización de forma

fluida contribuye a mejorar los procesos del cuidado y a disminuir los posibles conflictos.

Igualmente, mejorará ostensiblemente el clima organizacional, el sentido de pertenencia y

todos aquellos factores que contribuyen a optimizar la organización, en general, y esto solo

se logra despejando y propiciando las comunicaciones, y tratando de solventar los

conflictos en los cuales incurren por no entablar una fluida, diáfana y oportuna

comunicación con el/la paciente, familia y equipo de trabajo.


56

57

CAPITULO III.-

MARCO REFERENCIAL.

El dominio de las habilidades de relación....

58

Capítulo III. Marco Referencial

59

CAPITULO III.- MARCO REFERENCIAL

Marco Teórico.

Desde el momento en que nacemos, para poder sobrevivir se produce una

dependencia vital hacia otro individuo, convirtiéndose este en alguien fundamental en el

desarrollo de ese neonato como persona (Trechera, 2003). Dependiendo de qué tipo de

interacción interpersonal haya entre ellos, se produce una socialización con una relación

positiva (amistad, solidaridad) o negativa (conflicto, confrontación). Además, durante el

desarrollo de la persona, se producen interacciones con otros miembros de diferentes

grupos (amigos, familia, compañeros...) lo cual, va a configurar la manera individual de

esa persona y de ese grupo para la comunicación-relación.

Así podemos ver, cómo en las sociedades prehistóricas los individuos comienzan a

dar, como respuesta a los conflictos de la época, la agrupación en sociedades, buscando

una mayor garantía de supervivencia de la especie, pudiendo convertirse, dependiendo de

sus propios intereses como grupo, en nómadas o sedentarios. Por tanto, podemos

considerar, que uno de los elementos que van a influir en cómo se viven los conflictos es

el interés u objetivo en el mismo, así como el contexto en donde se desarrollan (Amstutz et

al. 2004; Muñoz y López, 2005).

Con el paso del tiempo y la aparición del lenguaje Muñoz y López (2005), se

facilitó la transmisión de los conocimientos tanto tecnológicos de la época, como

culturales, así como la interacción y organización social, transmitiendo de generación en

generación, la forma de manifestar, gestionar y regular los conflictos. De esta forma es

cómo el aprendizaje de respuesta ante el conflicto perdura en la sociedad particular de cada

individuo y condiciona al grupo con el que interactúa o se relaciona.


60

En el S. XVI es Maquiavelo el primero que defiende la existencia de un conflicto

central y social que se originaba en los "tipos de vida", que encontramos en todo Estado

Político: Pueblo y Gobierno. En el S. XIX son Karl Marx y Friedrich Engels (1848)

quienes en su Manifiesto del Partido Comunista nos hablan de la lucha de clases, como

elemento esencial para el cambio y la evolución de las sociedades. Es lo que se conoce

como "La teoría de la lucha de clases como motor de la historia", siendo todo ello el origen

de las teorías del conflicto, aunque se considera a Lewis A. Coser (1956) como el iniciador

moderno del estudio del conflicto (Wikipedia, 2015).

Como conclusión, podemos ver, como nos dice Novel (2008, p.1), que la

preocupación por los conflictos tiene una larga historia, dando lugar, incluso, en las últimas

décadas, a la conflictología que (citando a Vinyamata, 2003) quedaría definida como “un

compendio de conocimientos y habilidades que la humanidad ha desarrollado y acumulado

en torno a los conflictos y a los intentos por hallar las mejores soluciones”.

Todo lo expuesto hasta ahora, nos presenta el fenómeno del conflicto como un

objeto de estudio complejo, ya que se trata de un constructo influido por muchos factores.

Por ello, en este capítulo vamos a comenzar, centrando la teoría general del conflicto;

especialmente, haremos hincapié en la definición semántica del propio concepto,

presentando las diferentes definiciones aportadas por diferentes autores, expertos en la

materia. Finalizaremos con nuestra propia definición del conflicto. Además se hace

indispensable analizar la comunicación y su importancia en la aparición, mantenimiento y

resolución de los conflictos, al estar aquella influenciada por variables internas de la

persona, como son: La percepción, las relaciones humanas (creencias, valores y actitudes),

aspectos sociales, culturales, familiares e individuales, empatía y escucha activa y posterior

feedback, Esa comunicación también está influenciada por unas variables externas como

son: Los grupos de trabajo vs equipos de trabajo, los roles, la estructura de la


61

comunicación organizacional, el líder, el síndrome de estar quemado por el trabajo (SQT)

y la satisfacción laboral. Posteriormente presentaremos la clasificación y significado de los

conflictos y, para concluir el presente capítulo, analizaremos todos los recursos y

herramientas adecuadas, que existen para el manejo de los mismos.

Teoría general del conflicto.

Definición semántica del constructo “conflicto”.

La palabra «conflicto», etimológicamente, procede del latín «conflictus» y está

formado del prefijo con-(convergencia, unión, conjuntamente) y el participio de «flígere»

(flictus-golpe). Es decir, "el golpe junto", "el golpe entre varios" "golpe con encontronazo

con otro". Además el verbo flígere nos da varios significados relacionados con el daño y el

dolor, como aflicción, afligir, infligir y flagelo.

Por su parte, los escolásticos nos advierten de que, cuando se habla de una cosa,

debemos, primeramente, clarificar qué entendemos o interpretamos por la misma, con el

fin de que nuestro interlocutor la comprenda desde nuestro punto de vista y así evitar la

interpretación que da lugar a la confusión. Por ello, teniendo en cuenta la definición que

diversos autores dan al conflicto, vamos a definir y señalar con cual nos quedamos para

que, hablando de lo mismo, todos lo entendamos igual.

El Diccionario de Moliner (2008) define el concepto de conflicto como un choque

o situación permanente de oposición, desacuerdo o lucha entre personas o cosas.

Por su parte el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (DRAE),

(2014) nos define el conflicto en sus diferentes acepciones como: 1. m. Combate, lucha,

pelea. 2. m. Enfrentamiento armado. 3. m. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida.

4. m. Problema, cuestión, materia de discusión.


62

En la tabla 1.vemos definiciones del conflicto, ofrecidas por diferentes autores.

Está organizada, dependiendo del enfoque desde el que puede concebirse y analizarse el

conflicto, como son:

1. Enfoque estructuralista-sociológico: Es la propia organización la que genera las

tensiones y conflictos entre los individuos.

2. Enfoque psicosociológico: Se producen por la propia interacción entre los

individuos, las propias relaciones generan tensiones.

3. Enfoque psicológico: Existe una disfunción personal, es decir, el individuo

presenta una enfermedad, que le induce a percibir su entorno de una manera

irreal, y, por lo tanto, a reaccionar, generando conflictos en cada una de sus

interacciones con los otros, (González Consuegra, 2010).

Tabla.1. Definiciones de Conflicto

Enfoque Definición de Conflicto

Estructuralista-

Sociológica

Lewis A. Coser (1956) "Es una lucha por los valores, por los bienes

escasos, la potencia y el estatus, lucha en la que el objetivo de los

antagonistas es el neutralizar, perjudicar o eliminar al otro". Domínguez y

García (2003)

Dahrendorf (1959) "Supone disputas, combates y luchas. Añade que es la

desigualdad de distribución del poder entre personas y entre grupos lo que

provoca el conflicto persistente que, a su vez, reestructura la misma

sociedad de la que surgen nuevos conflictos" Domínguez y García (2003)

Katz y Kahn (1977) "Argumentan que dos sistemas (personas, grupos,

organizaciones) están en conflicto cuando interactúan directamente, de tal

modo que las acciones de uno tienden a prevenir o a impeler algún

resultado contra la resistencia del otro". Gómez (2013)

Boulding, (1982) "Es una forma de conducta competitiva entre personas o

grupos, que compiten por objetivos o por recursos limitados percibidos

como incompatibles o realmente incompatibles." Moore (1994)


63

(Continuación)

Smith (1987). "las partes de una relación de interdependencia tienen

aspiraciones incompatibles sobre algunos aspectos de sus acciones

conjuntas". Munduate, Ganaza & Alcaide, (1993)

Hocker y Wilmot (1995) “Una lucha que se expresa al menos entre dos

partes independientes que perciben que los otros poseen metas, recursos

escasos e interferencias incompatibles que les impiden a ellos alcanzar las

suyas” Gómez, (2013)

Henry Pratt (1997) "Es un "Proceso – situación en el que dos o más seres

o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos

propósitos, de impedir la satisfacción de sus intereses recíprocos, llegando

a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o no,

transitorio o permanente, físico, intelectual o espiritual"

Galtung (2003) "Interacción de tres dimensiones (el llamado triángulo del

conflicto): 1) Las actitudes y presunciones -“dentro”-aspecto motivacional

referido a cómo perciben, sienten y piensan las parte .en conflicto, aspecto

que permanece oculto; 2) El comportamiento –“fuera”- aspecto objetivo

relativo a cómo las partes en conflicto actúan. Es el vértice superior del

triángulo, parte que se manifiesta en el conflicto; y 3) contradicción –

“entre”- aspecto subjetivo referido a la raíz, al tema real del conflicto, que

también permanece oculto". Gómez (2013)

Psicosocial Raymond Aron (1964) "Oposición entre grupos e individuos por la

posesión de bienes escasos o la realización de valores mutuamente

incompatibles". Domínguez y García (2003)

Morton Deutsch (1973):“Existe cuando ocurren actividades

incompatibles. Una actividad incompatible impide o interfiere con la

ocurrencia o efectividad de una segunda actividad. Estas actividades

pueden tener su origen en el interior de una persona, grupo o sociedad, o

bien entre individuos, grupos o sociedades”. Domínguez & García (2003)

Hubert Touzard (1977): "Situación en la cual unas entidades sociales

apuntan a metas opuestas, afirman valores antagónicos o tienen intereses

divergentes". Domínguez y García (2003)

Joyce Hocker y Wiliam Wilmot (1978) " Lucha expresada entre, al

menos, dos personas o grupos interdependientes, que perciben objetivos

incompatibles, recompensas escasas e interferencias del otro en realizar sus

metas." (Lederach, 2000)


64

(Continuación)

Jeffrey Z. Rubin, Dean G. Pruitt y Sung Hee Kim (1994) “Divergencia

percibida de intereses, o una creencia de que las aspiraciones actuales de

las partes no pueden ser alcanzadas simultáneamente” Domínguez y

García (2003)

Vinyamata, (1999) “Confrontación de intereses, percepciones, o actitudes

entre dos o más partes. Esta confrontación no debería interpretarse de

manera negativa, ya que los conflictos tienen aspectos positivos que

permiten un desarrollo que beneficia a todas las partes implicadas. Cuando

los conflictos comportan perjuicios para alguna o todas las diversas partes

afectadas se puede concluir que el conflicto en cuestión se encuentra

deficientemente gestionado y que eso podría conducir a un enfrentamiento

pernicioso.” Gómez (2013)

Psicológico Pruitt. (1981)."Episodio en el que una parte trata de influir sobre el otro o

sobre un elemento del entorno común, mientras la otra parte se resiste".

Munduate, Ganaza y Alcaide (1993)

Kenneth Thomas (1992). "Es el proceso que comienza cuando una parte

percibe que la otra afecta negativamente o está próxima a afectar

negativamente a algo que le concierne". Domínguez y García (2003)

Evert Van de Vliert (1998) "Dos individuos, un individuo y un grupo o

dos grupos, están en conflicto en tanto que al menos una de las partes

siente que está siendo obstruido o irritado por la otra". Domínguez y

García (2003)

Tabla.1. Definiciones de Conflicto según diferentes autores.

Fuente: Elaboración propia

Por otra parte, el documento elaborado por la Comisión Andina de Juristas para la

Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI) (2006), nos dice que existen tres

enfoques conceptuales de conflicto: El tradicional, el de relaciones humanas y el

interactivo.

1. El enfoque tradicional tuvo vigencia en las décadas de 1930 y 1940. Defendía la

idea de que todo conflicto es negativo, y que, además, encerraba síntomas de


65

violencia, destrucción e irracionalidad, convirtiéndose, por tanto, en un elemento

perjudicial para la convivencia social.

2. El enfoque de relaciones humanas estuvo vigente desde finales de la década de

1940 hasta mediados de la década de 1970. Considera que el conflicto nace de

las propias relaciones humanas, de las interacciones grupales, siendo por tanto

inevitable, por lo que, y de acuerdo con González Consuegra (2010), es una

consecuencia natural de todos los grupos y organizaciones, pudiendo incluso

beneficiar al desempeño del grupo. En relación con esto, Ralf Dahrendorf,

(1970, citado por González Consuegra, 2010) afirmaba que “no es la presencia,

sino la ausencia del conflicto lo sorprendente y anormal, y tenemos buenas

razones para mostrarnos suspicaces, cuando encontramos una sociedad o una

organización social, que no evidencie conflicto".

3. El enfoque interactivo acepta la naturalidad del conflicto en las interacciones

sociales y defiende la necesidad de fomentarlos y enfrentarlos, ya que valora el

conflicto como un generador del cambio social, ya que, como sostiene González

Consuegra (2010) esa diferencia personal y particular entre dos personas, puede

ser superable, alcanzando una solución final aceptable para ambas partes.

De todas las definiciones, reproducidas se desprenden dos categorías necesarias en

todo conflicto: La percepción que tienen los implicados en el conflicto de que sus intereses

están siendo afectados, o pudieran serlo (pues si no son conscientes de ello, el conflicto no

existe); y las metas incompatibles, referido a la percepción que tiene el grupo respecto al

logro de sus metas, que si son afectadas, desencadenarán el conflicto (González

Consuegra, 2010).

Como conclusión, y para poder centrar nuestro tema de trabajo, nosotros definimos

el conflicto como "aquella situación en la que se produce una diferencia de pensamientos


66

entre dos o más individuos, provocados por las percepciones, interpretaciones y

sentimientos de cada uno”. Cuando se gestiona bien, se convierte en un elemento positivo

de la vida social y cuando no se hace una buena gestión del mismo, puede afectar

negativamente a la relación interpersonal e incluso intrapersonal”. En definitiva, podemos

observar que, lo que realmente está en juego es la comunicación. Por lo tanto, como nos

muestra Cibanal et al.(2014) es conveniente tener claras las bases de una buena

comunicación, la cual va a evitar el ver los conflictos como negativos, o que el otro está

contra mí o yo contra él, sin olvidar la existencia de diversas formas de ver una misma

realidad, lo cual, en vez de originar tensiones, origina riqueza, porque yo me enriquezco

con lo que el otro ve, y que yo no veo, y él con lo que yo veo y él no ve.

En definitiva el contexto del conflicto es el de las interacciones entre los individuos

y los sistemas sociales, que está presente en el pensar, sentir y hacer. No es sinónimo de

violencia, aunque no hay violencia sin conflicto, e implica siempre un proceso conflictivo,

que se inicia y escala gradualmente hasta producirse el choque y posterior estancamiento.

En palabras de Suarez, "en tanto el conflicto se inventa, es el resultado del juego, del

enfrentamiento, de la lucha, de la confluencia entre dos partes" (1992, citado por Gómez,

2013). Por ello lo realmente importante no es la existencia -inevitable- del conflicto, sino

la forma en que éste se gestiona para lograr su transformación constructiva, pues tal como

afirma Galtung (1998, citado por Gómez, 2013) los conflictos no se solucionan, sino que

se transforman por medios pacíficos y creativos.

Teniendo en cuenta lo que acabamos de decir sobre la importancia de la

comunicación en el abordaje de los conflictos, a continuación veremos la etiología del

conflicto y cómo existen elementos de la comunicación, que ayudan a la aparición,

mantenimiento o solución de los conflictos interpersonales dentro de una organización,

así como otros elementos externos, que también influyen en la aparición de los conflictos.


67

Etiología y clasificación del conflicto.

Establecer las distinciones entre las causas que originan un conflicto, a veces

resulta muy difícil, ya que a menudo un mismo conflicto puede obedecer a varias causas,

como veremos a continuación.

Los profesionales sanitarios en su trabajo diario se enfrentan a distintos escenarios,

donde la complejidad o sencillez, asociada a cada actuación, depende de la situación de

cada paciente. De acuerdo con Peduzzi (2001, citado en Machado, Paes, Díaz, Santos,

Lima y Prochnow, 2012) es esa disparidad de escenarios, lo que facilita presenciar la gran

variabilidad en la ejecución técnica, que existe entre los profesionales incluso de una

misma categoría profesional, además de las disparidades en la posición de cada

profesional, que interviene con el paciente, y la valoración social, sentida o percibida por

parte de pacientes y compañeros, así como diferencias en relación a la autonomía en las

decisiones, lo que puede desencadenar desigualdades que llevan a los conflictos. Por tanto,

como nos dice, González Consuegra (2010), el hecho de que existan conflictos

organizacionales no se trata, pues, de disfunciones más o menos puntuales del sistema,

sino de una realidad, que existe “per se”, por cuanto desde el momento en el que existimos

y existe el otro, hay conflicto, ya que la mayoría de las interacciones humanas se

caracterizan por el desacuerdo, y las que tienen lugar en las organizaciones no son una

excepción.

Diversos autores como Parra, et al. (2008) y Machado et al. (2012), afirman que los

factores que alteran el funcionamiento dentro de las organizaciones residen básicamente en

una escasa o nula comunicación entre sus miembros, circunstancia que conduce a la

aparición de conflictos, rupturas de vías y acuerdos para lograr entendimientos, que

beneficien a todos los miembros de la comunidad laboral. Otros autores como Goleman,

(2007), Clifton, (1991) y Villegas (2000) (citados por Parra et al., 2008) añaden que esa


68

mala calidad de la comunicación en las relaciones humanas, se debe a que cada uno está

experimentalmente aislado del resto y se interfiere con conjeturas acerca de lo que puede

estar pensando o sintiendo el otro, lo que provoca que se introduzcan en verdaderos

laberintos comunicacionales para intentar justificar una acción.

Normalmente como nos dice Parra et al. (2008) el conflicto se presenta debido a

cuatro circunstancias:

La primera, cuando las personas o grupos perciben que tienen metas o valores

excluyentes, es decir, cada profesional busca autonomía en sus acciones o

decisiones.

La segunda, cuando las acciones de una de las partes intenta reducir, o suprimir

al otro, referido a cuando un profesional busca solo su reconocimiento social o

profesional.

La tercera, cuando los grupos se enfrentan entre sí con actos que se oponen o

contraatacan. Esto se produce por la variabilidad en los criterios de actuación

ante una situación clínica.

Por último, si cada grupo trata de crear una posición relativamente favorable

ante el otro.

Por otra parte, los profesionales sanitarios en su actividad diaria, están abocados a

compartir espacios, lo que hace que aparezcan diversos deseos y aspiraciones, tantos como

profesionales hay en la organización. Esto, en sí mismo, nos muestra cuán compleja puede

llegar a ser la relación en el trabajo (Machado et al., 2012).

También para Marquis y Huston (2005, citado por Machado et al., 2012), las causas

más comunes de conflictos institucionales son, principalmente, las deficiencias en la

comunicación. Pero también son importantes los fallos en la estructura institucional y los

problemas en el comportamiento individual de los profesionales que, a su vez y en muchas


69

ocasiones, son provocados por unos recursos materiales limitados o escasos o con aparatos

estropeados (que permanecen sin arreglar mucho tiempo) y/u obsoletos, lo cual dificulta la

actuación del profesional, haciendo que ese profesional, de acuerdo con Guerra (2008,

citado por Machado et al., 2012), tenga que evaluar la necesidad de esa actuación, así

como ponderar las consecuencias de rechazar o no el dar ese cuidado. En nuestra opinión,

ese proceso de elección puede generar por sí mismo el conflicto y producir la escalada del

mismo, dependiendo del grado de conflictividad que ese profesional tenga diariamente a

nivel intrapersonal, interpersonal o intergrupal. Es decir, cuando el profesional vivencia

esas experiencias, como algo muy negativo y le genera sentimientos de ira o rabia, cada

vez que se produzca una nueva situación similar, vivirá el conflicto de manera más intensa,

mientras que si el profesional vivencia la situación con sentimientos de aceptación y de

búsqueda de alternativas, no generará conflicto.

En el ámbito de las organizaciones, a la hora de estudiar la clasificación de los

conflictos, encontramos que los autores los clasifican de manera distinta, así tenemos que:

Para Gómez (2013) los conflictos se clasifican dependiendo del número de

personas implicadas o a las que pueda afectar la situación, es decir, según el nivel en el que

se desarrollan, y distingue dos categorías:

Los macro conflictos: Son los que surgen entre grupos definidos dentro de cada

Estado o entre Estados, donde las consecuencias de los enfrentamientos afectan

a un gran número de población. El estudio de su origen, causas y propuestas de

intervención se realiza desde un enfoque estructuralista.

Los micro conflictos, que son analizados desde el enfoque psicosociológico y

que Rahim y Bonoma (1979, 1986) (citado en Peiró, (1983) y en Munduate et al.

(1993) dividen en:


70

Intra-personales: referidos al propio individuo y como proceso

psicológico intenso en el que diversas fuerzas psíquicas con

dimensiones cognitivas y motivacionales se oponen. Se trata, como es

lógico, de un conflicto interno de la persona.

Inter-personales: los que representan enfrentamientos entre individuos,

que puede ser pasivos o activos.

Intra-grupales: los producidos dentro de un mismo grupo o

departamento.

Inter-grupales: que tienen lugar entre distintos departamentos.

Sin embargo, en los textos sobre “Administración”, o “Comportamiento

organizacional” se identifica además otro grupo, que Codina (2006) identifica como los

conflictos laborales u organizacionales. Son aquellos que surgen de problemas vinculados

con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, y/o

departamentos, etc.

También hay autores que clasifican los conflictos, dependiendo de la dificultad que

presentan para su solución. Así Alzate (1998) nos dice, que hay 3 niveles. A saber:

Problemas de recursos. Es el más fácil de resolver, ya que se trata de una falta

de recursos materiales o humanos. Este tipo de conflicto se resuelve tan solo con

disponer de esa información.

Problemas que provienen de necesidades psicológicas. Se deben a la falta de

autoconfianza y la baja autoestima, la dificultad de comunicarse y de

relacionarse con los demás y la falta de control emocional. En este nivel los

conflictos son más difíciles de resolver que los anteriores y requieren mucho

más tiempo.


71

Problemas que impliquen valores culturales y familiares, pilares que forman

nuestra identidad y dan significado a toda nuestra existencia. Por tanto, los

conflictos que afectan a este ámbito son los más difíciles de tratar y de resolver.

Estos últimos entrarían en lo que Galtung (1998, citado por Gómez, 2013)

identifica como los factores que producen la violencia cultural.

Atendiendo a las causas, que originan el conflicto, Moore (1994), los clasifica en

cinco categorías, que exponemos a continuación:

Conflictos de relación y comunicación. Se deben a fuertes emociones negativas,

a percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa o falta de comunicación entre

las partes. Llevan a conflictos irreales, innecesarios o falsos, aunque no

concurran condiciones objetivas para el conflicto. Pueden conducir a una espiral

de escalada progresiva del conflicto destructivo. Son los que Gómez (2013)

identifica como formas no genuinas de conflicto.

Conflictos de información. Se deben a la falta de información necesaria para

tomar las decisiones adecuadas, por lo que se interpreta de manera diferente la

situación o no se le asigna el mismo grado de importancia. Son los que Alzate

(1998) clasifica como problemas de recursos.

Conflictos de intereses. Se deben a la competición entre necesidades

incompatibles o percibidas como tales, referidos a cuestiones sustanciales

(dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (acerca de la manera a

como debe ser resuelta la contienda) y psicológicas (percepciones de confianza,

deseo de participación, respeto). Es necesario un acuerdo en los tres niveles para

alcanzar la completa satisfacción de los contendientes.

Conflictos de valores. Causados por sistemas de creencias incompatibles. Los

valores son creencias, que dan sentido a la vida de las personas (qué es


72

bueno/malo, justo/injusto/ verdadero/falso). Si bien, los valores no son la causa

del conflicto, sino que éste surge, cuando se intenta imponer unos valores sobre

otros, o no se admiten los diferentes. Más adelante podremos ver la influencia de

las creencias en la aparición de los conflictos.

Conflictos estructurales (o de roles). Causados por estructuras opresivas de

relaciones humanas. Definiciones de roles, de poder, de autoridad y de acceso a

los recursos. Se deben a pautas destructivas de comportamiento, de desigualdad

en el control o distribución de recursos, de desigualdad de poder y autoridad, de

restricciones del tiempo, en estructuras organizativas, etc. Estos aspectos serán

estudiados, más adelante, dentro de las variables externas que influyen en la

aparición del conflicto.

Autores como Redorta (2004, citado por Gómez, 2013) basándose en que los

conflictos siguen patrones de comportamiento reconocibles e identificables, describen

hasta quince tipos diferentes de conflicto: De recursos escasos, // de poder, // de

autoestima, // de valores // de identidad, // de expectativas, // de inadaptación // de

información // de intereses // de relaciones personales // de inhibición // de legitimación, //

normativos, // atributivos, // estructurales.

En el nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, que presenta Codina

(2006), estos se clasifican en: Funcionales y disfuncionales.

Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al

funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Son los que Machado et al.,

(2012), identifican a partir de la percepción de los resultados positivos de la

intervención en el grupo.

Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los

resultados y la propia supervivencia de la organización.


73

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia

de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de

las organizaciones, pues, la falta de confrontación de criterios limita la generación de

alternativas, la identificación de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con “lo

que hacemos” y, con esto, propiciar la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

Esto es lo que para nosotros ocurre en muchas ocasiones, cuando en una unidad coinciden

profesionales de igual categoría, con mucha diferencia generacional entre ellos, ya que el

profesional más antiguo intenta mantener su proceder, y, excusándose en su experiencia,

no acepta nuevas formas de hacer las cosas, sin permitir la posibilidad de nuevas

evidencias y de aceptar las aportaciones que pueda hacer el profesional que acaba de

finalizar sus estudios y puede incorporar nuevas evidencias. Cuando esta situación se da,

en la mayoría de las ocasiones el profesional nuevo evita el conflicto, lo deja aparcado, o

latente. Por otra parte, la presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de

esfuerzos, la confrontación se sobrepone a la colaboración y la cooperación que, en

algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados.

Para algunos autores existen situaciones en las que las personas viven una

experiencia, que la definen como conflicto y, sin embargo, no tienen todos los

componentes del conflicto. Es decir, realmente no son conflictos. Por ello y en un intento

de clarificar y presentar las diferencias entre ellos, Gómez (2013) nos los presenta en dos

grandes bloques: Un bloque lo denomina formas no genuinas (son conflictos no reales) y

el otro bloque lo identifica como formas genuinas, (son conflictos reales), haciendo

hincapié en las diferencias que existe entre ellos y que presentamos a continuación.

Formas no genuinas. Se trata de un conflicto no real, y existen dos posibles

situaciones:


74

El pseudo-conflicto, motivado por fuertes emociones negativas,

percepciones falsas, estereotipos, o por la escasa o mala comunicación

entre las partes, situaciones que llevan a conflictos irreales,

innecesarios o falsos. Este tipo de situaciones podrían englobarse

dentro de los conflictos de relación o de comunicación.

El conflicto latente, surge cuando una de las partes no es consciente de

la contraposición del otro, por lo que no reconoce el conflicto. Esto

hará que el conflicto siga creciendo por su propia dinámica, llegando a

desembocar en una situación verdaderamente conflictiva.

Formas genuinas. Se basan en diferencias esenciales y cuestiones

incompatibles, referidas a intereses, necesidades, deseos y valores. Para poder

comprender el conflicto se hace necesario conocer las partes que componen el

conflicto, como son:

los asuntos o áreas de discrepancia o incompatibilidad que se han de

tratar para solucionar el problema.

los intereses o razones por las que cada uno de estos asuntos importan a

la persona.

las necesidades, referidas a lo indispensable, o sea: lo mínimo que hace

falta para satisfacer a una persona.

En nuestro Hospital creemos, que se presentan todas estas formas, ya que durante

las situaciones de conflicto que he podido presenciar, he observado que coexistían

situaciones donde fallaba la comunicación, generando emociones fuertemente negativas,

que en muchas ocasiones eran consecuencia de diferencias en la percepción, o en palabras

de Cibanal: "Hablando de lo mismo, no hablamos lo mismo". En otras ocasiones una de

las partes no era consciente del conflicto, lo que provocaba que la otra parte aún estuviera


75

más irritada, haciendo juicios de valor negativos de la otra persona. Las formas genuinas

se hacen más agresivas, cuando se trata de conflictos entre diferentes categorías.

A continuación, pasamos a exponer las variables internas, que influyen en la

aparición o mantenimiento de los conflictos y que están íntimamente relacionados con la

comunicación.

Relaciones de los elementos de la comunicación con la aparición o

mantenimiento de los conflictos.

La comunicación es un hacer común entre las personas; es la forma de establecer,

mantener y mejorar las relaciones interpersonales. (Cibanal, et al; 2014, p.6), la definen

como "un proceso continuo y dinámico entre dos personas, formado por una serie de

acontecimientos variados y continuamente en interacción. O dicho de una manera más

clara: por una parte, como una manifestación de cómo yo, emisor, te manifiesto a ti,

receptor, mi forma de captar, sentir y vivir en estos momentos mi realidad y lo que espero

de ti al comunicarte ésta. Y por otra parte, tú como receptor, me reflejas (feedback) lo que

has captado de lo que yo, como emisor, acabo de decirte, tanto respecto al contenido, al

sentimiento y la demanda, como a lo que has captado con el lenguaje no verbal".

En definitiva, la comunicación no es una transferencia de informaciones de un

individuo a otro, sino que estos mensajes deben ser clarificados y negociados por ambos,

ya que el significado de las palabras está en las personas y no en las palabras, puesto que

cada uno vamos a interpretar el mensaje de una manera muy particular y personalizada.

Como nos muestra Cibanal et al. (2014): “lo que está claro para mí sólo está claro para

mí”, pues, está influenciado por las experiencias propias, de su manera de interpretar y

captar esos mensajes. De ahí la importancia de un buen feedback al contenido, al


76

sentimiento y la demanda del otro; así podremos saber si hablando de lo mismo decimos lo

mismo.

Como conclusión, la comunicación está influida por una serie de factores como

son: Las relaciones humanas (valores, creencias y actitudes), la percepción, aspectos

sociales y culturales, aspectos familiares e individuales, además de la satisfacción o estrés

laboral, empatía y el feed-back o retroalimentación. Dada la importancia de cada uno de

ellos, no sólo en el proceso de la comunicación en sí misma, sino en la etiología del

conflicto, se hace necesario que analicemos su influencia de manera más pormenorizada,

pues, en palabras del profesor Cibanal: "el significado del mensaje está en las personas y

no en las palabras".

Relaciones humanas: valores, creencias y actitudes.

Si hablamos de relaciones humanas, debemos centrarnos en la Psicología

Humanista, una corriente, dentro de la psicología, defendida por Maslow y Rogers, entre

otros, en los años sesenta, y que la denominaron "La Tercera Fuerza" o "Psicología

humanístico-existencial", ya que pretendían combinar las formas de trabajo que existían en

esa época, que eran el conductismo y el psicoanálisis y que aparentemente eran contrarias,

y transformarlas en algo nuevo y único como el Humanismo. Es decir, tenían una

concepción de la persona como más aceptable y «humana», ya que consideraban que la

persona cuenta con fuerzas interiores, constructivas y orientadas a su propia realización

(Giordani, 1997).

Esta corriente nace en 1962 de la mano de A. H. Maslow para profundizar en el

comportamiento humano y en su dinámica de emociones. Posteriormente se añade la

psicología existencialista de W. James, quien se inspira en el filósofo Danés S.

Kierkegaard quien afirma: "la verdad existe para el individuo sólo en cuanto este la traduce


77

en acción", es decir, " es el intento de entender al hombre como un ser existencial, como

aquel a quien le ocurren las experiencias" (Giordani, 1997, p. 38). Este aspecto es

importante para nuestro estudio, ya que nosotros nos vamos a centrar en las experiencias

vividas por los profesionales de la salud respecto a un fenómeno determinado, como son

los conflictos.

La psicología humanística-existencial propone una concepción holística de la

persona, ya que la considera como un organismo total y único; una unidad psico-somática,

que para llegar a su pleno desarrollo, precisa hacer hincapié en la relación "yo-tú", pues,

es necesario que el individuo se acepte a sí mismo, así como el mundo de los demás. Nos

dicen, que la persona llegará a su pleno conocimiento desde una "observación participante"

y no distante (Giordani, 1997).

Los principales fundamentos en los que está basada esta corriente son los

siguientes:

Concentración del foco de interés sobre la experiencia vivida y su significado

para la persona.

Acentuación y confianza en las cualidades del individuo, como son la elección,

la creatividad, la valoración y la autorrealización.

Ceñirse fielmente a la importancia del estudio del significado de las experiencias

vividas.

Gran respeto por la dignidad y el valor del hombre, además de desarrollar todo

el potencial inherente a cada persona.

En el libro La Relación de Ayuda. De Rogers a Carkhuff podemos ver cuáles son

para C. Rogers los rasgos más significativos en las relaciones interpersonales, lo que

nosotros identificamos en nuestro estudio como relaciones humanas (Giordani, 1997, p.

76).


78

1. “El comportamiento debe reflejar el estado interior". O sea: Debemos ser

auténticos, expresando a los demás nuestro estado de ánimo interior. Si en mi

interior tengo un conflicto y estoy nerviosa, enfadada, etc., debo expresar

realmente y desde la autenticidad cómo me siento, porque si en lugar de mostrar

mi estado interior, actúo de manera que ofrezco mensajes paradójicos, puedo

provocar más conflictos y no conseguiremos unas buenas relaciones humanas.

(Giordani, 1997, p. 77).

2. "Saber escucharse, aceptarse y ser uno mismo", referido a que la interacción

con otras personas produce en uno variadas reacciones, de manera que cuando

nos aceptamos tal y como somos, incluyendo nuestras imperfecciones, podemos

iniciar un cambio y hacer que la relación humana sea auténtica. (Giordani, 1997,

p. 77).

3. "Comprender al otro sin juzgarlo" de manera habitual y de forma espontánea.

Cuando nos relacionamos con otra persona, tendemos a adoptar una postura

defensiva y a realizar juicios de la otra persona. Si queremos comprender,

realmente, al otro, no debemos olvidar, que sus experiencias y aceptación de sus

estados de ánimo nos enriquecen y ayudan a crecer como personas. "(Giordani,

1997, p. 77).

4. "Facilitar en el otro la comunicación consigo mismo". Se trata de acoger

cualquier sentimiento, que la persona quiera comunicarnos. Este rasgo acaba

siendo un enriquecimiento personal. "(Giordani, 1997, p. 78).

5. "Aceptar al otro", Esta es una de las tareas más difíciles dentro de las relaciones

humanas, ya que de manera habitual pretendemos, que los demás sean como

nosotros. Nos cuesta mucho aceptar, que la otra persona con la que me


79

relaciono es diferente a mí y opina distinto de mí. Se trata, en definitiva, de

aceptar al otro como es y no como yo quiero que sea. "(Giordani, 1997, p. 78).

6. "Estar abiertos a la experiencia". Es decir, la apertura desde el respeto de lo que

sentimos nosotros o siente la otra persona durante la interacción de la relación,

sin intentar orientarla hacia elecciones nuestras. Esta postura promueve un

cambio positivo y continuo en nosotros y en los demás. "(Giordani, 1997: p. 78).

Todos estos rasgos que presenta Rogers como adecuados para una buena relación

humana, son en definitiva, actitudes que deberíamos adoptar ante esas relaciones. Ahora

bien, no debemos obviar lo que nos presenta Rokeach (1975, citado por Campo, 2003, p.7-

11), que nos dice que las relaciones humanas es un único sistema global formado por tres

elementos inseparables (creencias, actitudes y valores), ya que cada uno influye en el otro,

condicionando así nuestra conducta ante las relaciones humanas, ya que las creencias son,

de alguna forma, la concepción que tenemos del mundo, incluido la definición del

individuo dentro de ese mundo; los valores se refieren a las concepciones de lo deseable,

es decir, son imágenes de lo que es deseable para nuestra vida personal y también para la

sociedad; las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir

y actuar en consonancia con nuestros valores, es decir, son perdurables y a priori muy

resistentes al cambio, aunque toda actitud es una elección, que suele estar condicionada a

procesos afectivos, a la educación recibida y a la historia personal. Como dicen Rogers y

Stevens (2003), a medida que el individuo evoluciona de la infancia a la edad adulta,

también se modifica el enfoque de los valores. y con ello las actitudes. Para estos autores la

mayoría de los valores son introyectados y provienen de otros individuos o grupos

importantes para él, por lo que los llega a considerar como propios, de manera que rara vez

se examinan para ver si realmente coinciden con su propia vivencia. Cuando existen


80

discrepancias fundamentales entre lo que considera un valor y su propia vivencia, es

cuando se generan actitudes de tensión e inseguridad.

De acuerdo con Campo (2003) los españoles ,actualmente, tienen la creencia de

que el ser humano es básicamente bueno, pero, sin embargo, mantienen una actitud de

cautela ante las relaciones interpersonales, porque hay una visión negativa y de

desconfianza ante la gente. Además la situación actual de crisis propicia la sobrevaloración

de lo que se posee, frente a lo que se puede conseguir en un futuro. Sin embargo, es

curioso que la jerarquía que se da a los valores esté por orden de importancia la «salud», la

«familia» y la «amistad», y bajan puestos el «trabajo» y el «bienestar económico».

En base a los datos según los cuales el valor más valorado por los españoles es la

«salud», deberíamos recordar, como nos indica Cibanal et al (2001, p.93) que, "una salud

holística nace de una actitud: ‘La aceptación de las incertidumbres de la vida, una voluntad

de aceptar la responsabilidad como una costumbre, un cierto modo de percepción y de

tratamiento del estrés, de las relaciones humanas más satisfactorias y el sentimiento de

tener un objetivo en la vida’".

En definitiva, como nos dicen Cibanal et al. (2010), no hay duda de que cada

persona tiene un sistema o escala de valores personales, que están influenciados y que

contiene las creencias, es decir, la forma de pensar, sentir y actuar; pero a su vez las

creencias dependen de la historia personal de cada uno, así como de la edad, la situación

laboral, la educación recibida, la pareja, etc. de manera que ambos conceptos, valores y

creencias, pueden influir en las relaciones sociales y personales, marcando el

comportamiento y la actitud que una persona adopta en una situación concreta, haciendo

que nuestra comunicación sea de acercamiento y comprensión o de alejamiento y

enfrentamiento, en cuyo caso, según Moore (1994), se produciría un conflicto de valores.


81

La percepción.

El concepto de percepción deriva del término latino perceptio, compuesta del

prefijo per- (por completo), del verbo capere (capturar) y del sufijo -tio (acción y efecto).

Es decir, describe tanto a la acción, como a la consecuencia de percibir.

De ordinario se utiliza el término sensación como sinónimo de percepción; sin

embargo, son conceptos diferentes: La sensación es la recepción de estímulos mediante los

órganos sensoriales (vista, oído, olfato, gusto y tacto); mientras que la percepción es un

proceso mediante el cual la persona recibe, procesa e interpreta la información que recibe a

través de los sentidos para darle significado. La sensación, podríamos decir, es una

experiencia, que va por delante de la percepción. Como afirma Cibanal et al. (2010) es un

acto personal e interno.

En ese proceso de percepción también interviene un proceso cognitivo, que facilita

el almacenamiento de la información adquirida, así como su recuperación para su uso

futuro. Para ello debemos centrar la atención en un estímulo determinado al que le

asociamos unas sensaciones, que registramos y guardamos para volver a recuperar, cuando

estamos de nuevo ante ese estímulo. Ahora bien, cuando ese estímulo va asociado a

sensaciones con una carga emocional negativa, es probable que el significado, en término

de percepción, sea diferente de unas personas a otras. Por ello podemos decir, que la

percepción es flexible y selectiva, ya que las experiencias previas la pueden modificar. De

ahí que cada persona pueda tener ante un mismo estímulo diferentes percepciones, creando

así su manera particular de entender su realidad.

Esto nos llevaría a la diferencia, que nos muestra Kant (citado por Aznar, 2011)

sobre la realidad física y la realidad psíquica. Para Kant hay que diferenciar entre

noúmenos «la cosa en sí misma» y los fenómenos, que constituyen el mundo tal y como lo

percibimos.


82

Diferentes corrientes filosóficas han establecido su grado de aceptación o no con

respecto a los noúmenos o fenómenos. Para nuestro estudio es interesante la aportación

que hace la fenomenología al afirmar, que, en realidad, el problema no es saber si la

realidad existe o no, sino, como dice el filósofo Husserl "lo realmente importante es lo que

nos aparece en la mente; es la experiencia sensorial"(citado por Aznar, 2011). En

definitiva, lo importante es el fenómeno, el cómo vive esa persona la realidad.

Como podemos ver, esto coincide con el significado que tiene la percepción en la

psicología humanística, que como explica Giordani, se entiende como "el significado que

la persona da a todo aquello, que ocurre dentro y fuera de ella" (1997, p. 50),.

Por su parte C. Rogers nos dice que para él: "la percepción representa la realidad en

los límites en los que ésta se refiere al individuo y no sabría decir, si existe una realidad

objetiva. Probablemente ésta exista, pero ninguno de nosotros la conoce verdaderamente.

Sólo conocemos lo que percibimos y es esto lo que sometemos a verificaciones de distinto

género" (citado por Giordani, 1997, p. 50). Es decir, para Rogers es la llave para investigar

el psiquismo humano, convirtiéndose, además, en la base de las relaciones humanas e

influyendo en nuestro comportamiento.

La percepción como nos dice Stoner (1996, citado por Parra, et al., 2008) es un

elemento fundamental. Hasta el punto de convertir una comunicación efectiva en

inefectiva, dependiendo de cómo las partes involucradas manejan los aspectos

relacionados con las diferencias de percepción, ya que cada persona percibe los fenómenos

en función de su conocimiento y experiencia, y además estarán influidos por las reacciones

emocionales de la ira, el odio, el amor y el miedo.

Como conclusión podemos ver la definición de percepción que nos presenta el

Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española en su 2ª acepción: "sensación

interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos" (DRAE, 2014).


83

Esta definición, por si misma, nos habla de la subjetividad de este factor. O sea, que

cuando yo me comunico con una persona, mi comportamiento va a estar influido por la

percepción que tenga de esa persona, aquí y ahora, pero además quedarán clasificadas las

sensaciones que me haya producido esa relación y en el futuro marcarán mi relación con el

otro. Esto muchas veces es el inicio de los estereotipos, ya que, cuando mi percepción, que,

como decíamos, es subjetiva y selectiva, va enfocada a nivel grupal (etnia, raza, sociedad,

cultura, etc.) pasamos, entonces, a hablar ya de estereotipos.

En definitiva, como nos dice Cibanal et al. (2010) la percepción es un factor

esencial en la comunicación, ya que además de individual y subjetiva, también está

condicionada por nuestra emotividad e interpretación, por lo que está llena de errores o

deformaciones. Es decir, cada individuo ve una parte de un todo, seleccionando aquello

que más le interesa y construyendo, así, un mapa de su realidad, que puede ser igual o

diferente a la realidad del otro, siendo en muchas ocasiones estas diferencias en las

percepciones el origen de los conflictos.

Aspectos sociales y culturales.

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define el término

cultura, en su 2ª acepción de entre 4, como: "Conjunto de modos de vida y costumbres,

conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo

social, etc". Y el término sociedad en su 3ª acepción de entre 4 como: "Agrupación

natural o pactada de personas, que constituyen unidad distinta de cada uno de sus

individuos, con el fin de cumplir, mediante la mutua cooperación, todos o alguno de los

fines de la vida" (DRAE, 2014).

Por tanto, como nos muestra Cibanal et al. (2010) cada sociedad y cada cultura

ofrece a sus miembros una forma diferente de entender y ver las cosas, así como una


84

manera determinada de relacionarse con los otros. De este modo, cada sociedad genera

unos estereotipos, que transmitimos sutilmente de unos a otros y que influyen en nuestra

relación con los demás.

En el caso de nuestro estudio, la sociedad está formada por cada uno de los

individuos que trabaja en el Hospital General Universitario de Alicante, cuyo fin es dar una

asistencia de calidad a nuestros pacientes a través de la práctica basada en la evidencia

científica. Para ello tenemos adquirida una cultura, formada por un sistema de patrones de

conductas aprendidos, que se incorpora a la comunidad y que cada individuo de la misma

asume. Cuando no se produce tal asunción, es cuando se entra en conflicto.

Por todo ello, Cibanal y Arce (1991) nos dicen: que debemos pararnos a observar y

escuchar el fenómeno de nuestros conflictos existenciales, relacionales o emocionales

antes que buscar causas que expliquen esos conflictos.

Aspectos familiares e individuales.

Continuando en la línea de lo expuesto en el apartado anterior, esa asunción o no

con la sociedad y su cultura, también están influidas por lo que el individuo haya

aprendido dentro del seno familiar, ya que como nos muestra Cibanal et al. (2010) la

estructura de funcionamiento que la familia tiene establecida, marca la forma de

relacionarse, no solo entre sus miembros, sino que cada uno creará su propia imagen del

mundo, influyendo en la autonomía, confianza y habilidad para la comunicación ante las

relaciones sociales. Por tanto la socialización que se produce en el seno familiar, es

fundamental a la hora de las relaciones con los demás.

En el estudio de Campo (2003), se habla de la cantidad de cambios que está

experimentando la institución de la familia en las últimas décadas en España y cómo esos

cambios afectan al funcionamiento familiar e influyen sobre las relaciones entre los


85

miembros de la familia y con la sociedad en general, ya que la principal función de la

familia continua siendo la socialización del niño y la estabilidad de la persona adulta. Así,

por ejemplo, tenemos que entre los cambios más significativos está la pérdida de

relevancia del hecho de "tener hijos", mientras que adquiere gran relevancia el hecho de

“compartir las tareas de la casa". Esto demuestra, cómo los valores asociados a la familia

se modifican y son la base de las actitudes y valores que, posteriormente, esos sujetos

ejercitan en la sociedad. Todo ello nos demuestra cómo este factor incide e influye en la

comunicación y en las relaciones humanas. Dependiendo de la socialización, que el

individuo haya tenido durante su infancia y su desarrollo, así serán sus relaciones con los

demás, factor, que determinará el grado de tolerancia respecto a las diferencias, que

encontrará en las personas con las que se relacione y el número de conflictos.

Empatía.

Actualmente, cuando preguntamos a las personas, de manera coloquial, por la

definición del término “empatía", solemos encontrarnos con respuestas como: "ponerse en

el lugar del otro" o también " calzar los zapatos del otro". Y al pedirles, expliquen esas

expresiones, responden que, realmente, lo que se debe es intentar entender o comprender la

importancia o los sentimientos que tiene para el otro la situación que está viviendo.

A continuación podemos ver cómo el término empatía ha ido evolucionando en el

tiempo y que está considerado, desde el ámbito científico, como un campo conceptual en

construcción. (López, Filippetti y Richaud, 2014).

El concepto actual de empatía según Davis (1996, citado por Fernández-Pinto,

López-Pérez y Márquez,(2008) comenzó siendo Einfülung, término que utilizó en el siglo

XVIII Robert Vischer (1873) traduciéndolo como "sentirse dentro de".


86

Theodor Lipps(1851-1914) en 1903 lo utilizó en el mundo del arte para explicar la

relación estética, que tenían las personas al proyectar los sentimientos que les producía el

mirar una obra de arte, desarrollando así la teoría del Einfülung. Aplicándolo a la

psicología desde un enfoque fenomenológico, para Lipps las personas interactuaban a

través del Einfühlung, precedido por la imitación de los afectos, de manera que cuanto más

afecto sentían, más aumentaba el Einfühlung. (Mateu, Campillo, González y Gómez,

2010).

Posteriormente en 1909 el psicólogo E. Titchener acuñó el término “empatía” tal y

como se conoce actualmente, a través del término griego empatheia que presenta un

prefijo "en"- que significa dentro y pathos que significa sentimiento o pasión. Es decir,

"sentir el adentrarse de uno mismo en algo", apareciendo así, tanto el componente

afectivo, como el emocional (Mestre y Samper, 1997).

Anteriormente y de acuerdo con Wispé (1986, citado por Fernández-Pinto et al.,

2008), filósofos como Leibniz y Rousseau señalaban que para ser buenos ciudadanos era

necesario saber ponerse en el lugar del otro. En 1757 Adam Smith presenta la Teoría sobre

los Sentimientos Morales en la que habla de que todo ser humano debe tener la capacidad

para sentir “pena o compasión…ante la miseria de otras personas…o dolor ante el dolor de

otros” y, en definitiva, “ponernos en su lugar con ayuda de nuestra imaginación”.

En el trabajo que nos presentan Fernández-Pinto et. al., (2008) muestran cómo a lo

largo de la historia el término empatía se ha ido moviendo entre un enfoque cognitivo

versus enfoque afectivo, dando lugar a diferentes definiciones.

Los autores que se sitúan en una visión cognitiva de la empatía aparecen en la tabla

2. y son entre otros:


87

Tabla 2. Definición de empatía con enfoque cognitivo

Autor Definición de Empatía con enfoque cognitivo

Köhler (s.f) Fue el pionero en utilizar un enfoque cognitivo para definir la empatía

decía que "consiste en la comprensión de los sentimientos de los

otros" (Fernández-Pinto et al, 2008).

Mead (1934) "La capacidad para tomar el rol del otro y adoptar perspectivas

alternativas a las nuestras, subrayando el componente

cognitivo"(Mateu et. al., 2010).

Allport,(1937) "La transposición imaginaria de uno-mismo en los pensamientos,

sentimientos y acciones del otro, a través de la imitación de sus

posturas y expresiones faciales, acentuando lo no verbal"(Mateu et.

al., 2010).

Fenichel,(1947) "Identificación con el otro" (Fernández-Pinto et al, 2008).

Dymond 1949) Introduce el término adopción de perspectiva (role-taking).

Hogan (1969) (Continuación)

"Un intento de comprender lo que pasa por la mente de los demás" o,

en otras palabras, "como la construcción que uno mismo tiene que

llevar a cabo sobre los estados mentales ajenos". Tabla 2. Diferentes definiciones de la empatía según el enfoque cognitivo.

Fuente: elaboración propia

En definitiva, para los autores situados en la visión cognitiva, la empatía consiste

en lograr ver y adoptar la perspectiva cognitiva del otro (cognitive role-taking), o como

nos dicen Davis y Franzoi (1991, citado por Alcalá, Camacho, Romero y Blanco, 2013) es

la capacidad para captar en el proceso cognitivo el punto de vista psicológico, que adopta

la otra persona, pero manteniéndose distanciados los unos de los otros.

Cuando se analiza la empatía desde una visión cognitiva, aparecen términos como:

Teoría de la Mente, mentalización, y toma de perspectiva, que se utilizan de manera

intercambiable, pero que, realmente, se podrían integrar, ya que la Teoría de la Mente que

ha sido definida por Gallagher y Frith, (2003, citado por Fernández-Pinto, 2008) como “la

habilidad de explicar y predecir el comportamiento de uno mismo y de los demás”

atribuyéndoles estados mentales independientes, tales como creencias, deseos, emociones


88

o intenciones. Es decir, es un sistema de inferencias, ya que los estados mentales atribuidos

a los otros realmente son suposiciones. El término “mentalización” lo definen Frith y Frith

(2006, citado por López et al., 2014) como el proceso a través del cual se realizan esas

inferencias de los estados mentales atribuidos. O sea, es el proceso por el que se puede

pensar sobre los contenidos que creemos que el otro ha elaborado en su mente, y para que

esa mentalización sea correcta es necesario tener en cuenta la “toma de perspectiva”, es

decir, la capacidad de considerar que el otro o la situación vivida pueden tener diferentes

puntos de vista o lo que es lo mismo diferentes percepciones.

Por todo lo anterior, para López et al. (2014) estos tres elementos se pueden

integrar, ya que la teoría de la mente es la inferencia de estados mentales en nosotros

mismos y en los otros, que se realizan gracias al proceso de mentalización y que será más

correcta, cuando se aplica la toma de perspectiva.

A finales de los años 60 se comienza a dar el enfoque afectivo a la empatía, ya que

se la define como "un afecto compartido o sentimiento vicario". Los autores que se sitúan

en este enfoque son presentados en la tabla 3:

Tabla 3. Definición de empatía con enfoque afectivo

Autor Definición de Empatía con enfoque afectivo

Stotland

(1969)

“La reacción emocional de un observador que percibe que otra persona

está experimentando o va a experimentar una emoción” (Fernández-Pinto

et al., 2008).

Hoffman

(1987)

"Respuesta afectiva más apropiada a la situación de otra persona que a la

propia"(Fernández-Pinto et al., 2008).

Mehrabian y

Epstein

(1972)

"Respuesta emocional vicaria que se experimenta ante las experiencias

emocionales ajenas", es decir, sería como una introspección vicaria o lo

que es lo mismo reflexionar mi interior desde el sentimiento del otro

(Fernández-Pinto et al., 2008).


89

Wispé

(1978)

(Continuación)

Incluye en el concepto de empatía un aspecto muy importante como es

los estados emocionales positivos Este aspecto ha sido definido como

symhedonia, por Royzman y Rozin (2006, citado por Fernández-Pinto et

al., 2008).Tabla 3. Diferentes definiciones de la empatía según el enfoque afectivo.

Fuente: elaboración propia

En definitiva, como nos dicen Alcalá et al. (2013) la empatía afectiva es la

habilidad para tener reacciones afectivas, al observar las experiencias de los otros.

Posteriormente se comienza a integrar ambos enfoques para definir la empatía.

Así, encontramos la definición que hacen Rogers y Rosenberg (1977) siendo, en nuestra

opinión, una de las más completas: “Significa penetrar en el mundo de las percepciones de

la otra persona y sentirse totalmente a gusto con él”. Requiere una sensibilidad constante

hacia los cambios que se producen en esa persona con relación a los significados que

percibe, al miedo, a la rabia, a la ternura, a la perplejidad o a lo que en ese momento

constituya una vivencia para él o ella, sea la que sea. Significa vivir temporalmente su

vida, moverse delicadamente dentro de ella sin emitir juicios, percibir los significados que

él o ella casi no percibe. Todo ello sin tratar de revelar sentimientos de los que la persona

no tiene conciencia, pues, esto podría representar una gran amenaza” (Rogers y Rosenberg,

1977, p. 87).

“Supone transmitir la manera como uno siente el mundo de él o ella, a medida que

examina sin influencias externas y sin miedo los aspectos que la persona teme. Significa,

frecuentemente, valorar con ella la necesidad de lo que sentimos y dejarnos guiar por las

respuestas obtenidas. Pasamos a ser un compañero de confianza de esa persona en su

mundo interior…” (Rogers y Rosenberg, 1977, p. 87-88).


90

“Estar con la otra persona de esta manera significa dejar de lado, en esos

momentos, nuestros puntos de vista y valores propios, para entrar en el mundo del otro sin

ideas preconcebidas. En cierto sentido significa aportar nuestro yo, lo que sólo puede

hacer una persona que esté segura de que no se perderá en el mundo, posiblemente,

extraño del otro y podrá volver sin dificultades a su propio mundo en cuanto lo desee”

(Rogers y Rosenberg, 1977, p. 87-88).

Howard Spiro en el prólogo del libro Empatía en el cuidado del paciente del Dr.

Hojat Mohammadreza (2012) nos dice que la empatía es un sentimiento mágico a través

del cual se transforma el Yo y Tú en Yo soy Tú o en al menos Yo podría ser Tú, que además

crece con la vida y con la experiencia, pero si eso es así, cabe preguntarse si la empatía es

una cualidad con la que se nace o es una habilidad que se construye. De acuerdo con Leal

(2012) la respuesta viene dada en la diferencia entre aptitud empática y actitud empática,

ya que nacemos capaces (aptitud) de ser empáticos. Sin embargo, la actitud empática,

entendida como disposición interior, depende de la voluntad y de la formación posterior.

Marroquín (1991, citado por Leal, 2012) nos dice, que, según Rogers (1989) y Carkhuff

para tener la actitud empática es necesario tener en cuenta dos aspectos esenciales, como

son:

"La Escucha activa: Habilidad de atender, observar, escuchar, acoger, centrado en

la persona que comunica".

"La Respuesta empática: Habilidad de comunicar verbal y no verbalmente lo

comprendido mediante diferentes modos de responder", como son:

Reformulación: Es una técnica de reflejo, en forma de espejo. Es decir, se

transmite mediante el lenguaje verbal y no verbal lo que se ha comprendido

de lo que nos ha comunicado.

Reiteración: Consiste en resumir brevemente lo comunicado.


91

Dilucidación: Se trata de poner orden en lo que se nos ha comunicado para

darle claridad.

Reflejo de sentimiento: Se reconocen los sentimientos que en ese momento

presenta el otro para poder compartirlos y comprenderlo.

Interpretación, Personalización, …

En la figura 1, ofrecida por Leal (2012) queda reflejado más gráficamente las

diferencias entre Aptitud empática y actitud empática.

Figura 1: Aptitud empática vs actitud empática

Aptitud empáticaCultivada personalmente

Actitud empática Adiestramiento

Escucha activa

Respuestas empáticas:

Reformulación

Interpretación

PersonalizaciónFigura 1. Diferencias entre aptitud y actitud empática Fuente: Leal,C. 2012. Tesis Doctoral. Comunicación y salud: creación y validación de la escala sobre habilidades de comunicación en profesionales de la salud, ECH-PS; Elche; Universidad Miguel Hernández, Facultad de ciencias sociosanitarias; Dpto de Psicología de la Salud.

En definitiva en la relación-comunicación para practicar la empatía debe haber una

actitud empática. O sea, por un lado hay que comprender el punto de vista del otro,

atendiendo no solo a lo que nos dice, sino que hay que percibir e inferir los sentimientos y

las emociones que la experiencia o situación de ese momento le está produciendo al otro,

para así poder responder o dar feedback desde los sentimientos. O lo que es lo mismo,

desde una actitud empática, de tal manera que, como nos dice González de Rivera (2004),

esa actitud empática ayude a establecer buenas relaciones, ya que es el principal elemento

de conexión entre las personas, tanto en la creación de grupos como en la transmisión de


92

actitudes y valores grupales. Pero no debemos olvidar, que se trata de sentir con el otro,

no de sentir lo mismo que el otro; pues, si no, estaríamos hablando de simpatía, que es un

término con una connotación implícita de aprobación del otro. Es decir, dos personas en

simpatía están de acuerdo sin esfuerzo y experimentan un positivo afecto entre ellos. Otro

término derivado de la misma raíz es la antipatía que constituye la base del desacuerdo y

rechazo automático y espontáneo del otro.

Para Cibanal et al. (2010) la actitud empática supone:

1. La capacidad de ponerse en el lugar del otro de una manera auténtica y, así,

poder ver el mundo como lo ve el otro.

2. Tener sensibilidad para captar los sentimientos que el otro vive en esos

momentos sin juicios de valor, ni críticas.

3. Transmitirle de qué manera estamos viviendo nosotros los que se nos comunica.

4. Dejar de lado nuestros puntos de vista y valores propios para entrar en el mundo

del otro.

5. Ser positivos y tolerantes con el otro.

Por tanto, si se trata de una habilidad que debemos cultivar, podemos hacer uso de

las fórmulas que nos presenta Cibanal para mejorar la empatía en las relaciones humanas,

como son:

1. "Darse tiempo a uno mismo para pensar y reflexionar sobre lo que nos acaba de

decir".

2. "Darle respuestas cortas y ajustadas aunque relativamente frecuentes".

3. "Manifestarle empatía en el tono en el que nos comunica y del modo en que nos

transmite".

4. "Empatizar con un lenguaje acorde al léxico, edad y cultura de nuestro

interlocutor".


93

Para concluir este epígrafe, debemos recordar que en cada turno de trabajo como

profesionales sanitarios estamos en todo momento interactuando con nuestros pacientes y

familiares y en esas interacciones se nos hace partícipe de su sufrimiento, dolor,

esperanzas, expectativas, etc. que en muchas ocasiones añadido a situaciones personales

del profesional, a la sobrecarga de trabajo que el profesional tiene en ese momento, o

incluso al compañero de turno, hace que el profesional no esté en actitud empática, y

genere más situaciones de conflicto, tanto con sus propios compañeros como con los

pacientes y familiares.

Además, hay que tener en cuenta que dentro de los grupos de personas podemos

encontrar personas centradas en sí mismas, es decir, tienen la percepción de que viven

rodeadas de personas con mala fe, o que intentan imponer su idea de lo que es bueno para

los demás sin contar con los deseos u opiniones de los demás. Esto le lleva a estar siempre

en conflicto. Serían personas, que carecen de empatía. O por el contrario, podemos

encontrar personas excesivamente empáticas, que se dejan arrastrar por las emociones

ajenas. Para regular la capacidad empática, González de Rivera (2004) propone un nuevo

término Ecpatía, es decir, "sentir fuera". El término procede del griego, que presenta un

prefijo "Ek"- que significa "fuera y Pathos que significa "sentimiento", y lo define como

"Proceso mental de exclusión activa de los sentimientos inducidos por otros",

entendiéndolo como una maniobra o acción mental positiva y compensadora de la empatía;

no la frialdad, indiferencia o dureza afectiva que presentan las personas carentes de

empatía. Es decir, quizás en el profesional sanitario se podría utilizar la Ecpatía, como una

maniobra, que sirva para no hacer nuestros los problemas (familias, parejas, sufrimiento…)

tanto de los pacientes con los que interactuamos durante toda la jornada laboral, como de

los propios compañeros.


94

Escucha activa y posterior feedback.

En el ámbito laboral de cualquier organización muchos de los conflictos que surgen

son consecuencia de una escucha deficiente.

Si analizamos el proceso de comunicación, entendiéndolo como un acto para

compartir información entre hablantes, queda claro, que uno de los elementos o pieza

fundamental e insustituible será la escucha por parte del receptor del mensaje. Sin esa

escucha no hay una buena comunicación, pues, de acuerdo con López y Rovira (2004), un

buen oyente es aquel que, además de procesar las palabras y su significado, hace que el

hablante se sienta apreciado y animado a continuar compartiendo sus pensamientos y

sentimientos. Esto queda perfectamente reflejado en las palabras de Unamuno: "No sé

hablar si no veo unos ojos que me miran y siento que, tras ellos, hay un espíritu que me

atiende." Por tanto, está claro, que para que el proceso de la comunicación sea fructífero y

satisfactorio, depende más del receptor que del emisor.

Ahora bien, escuchar no solo es oír, sino poner atención para oír. Es decir, es saber

analizar y comprender la información que nos transmite el interlocutor, tanto a nivel verbal

como no verbal; para ello, como nos dicen Hsu, Phillips, Sherman, Hawkes y Cherkin,

(2008, citado por Subiela, 2014), tenemos que atender a la totalidad del mensaje, es decir,

debemos prestar atención tanto a "qué se dice" como al "cómo se dice". Se trata en

definitiva, de acuerdo con Llacuna, (2000, citado por Subiela, 2014) de un proceso activo

donde participan tanto nuestros sentidos, como nuestra parte intelectual y afectiva.

Dicho de otro modo, y como indica adecuadamente Lapeña (2012) "Escuchar es un

proceso en el que el receptor debe intentar comprender al otro y captar su mensaje sin

poner sobre él nuestros propios sentimientos. Significa romper todo tipo de prejuicios


95

sobre nuestro interlocutor, respetarlo incondicionalmente y adoptar hacia él una actitud

empática; lo que supone escuchar tanto el contenido del mensaje como el tono emocional

implícito en el mismo".

En definitiva, se puede definir la escucha activa como: "El esfuerzo físico y mental

de querer escuchar con atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de

interpretar el significado correcto del mismo, a través de la comunicación verbal y no

verbal que realiza el emisor, e indicándole, a través de la retroalimentación, lo que creemos

que estamos entendiendo". (Van-der Hofstadt, Quiles y Quiles, 2006, p. 98-99).

Cuando preguntamos a nivel coloquial ¿qué elemento es el fundamental para una

buena comunicación-relación? La respuesta mayoritaria es "la escucha", pero añaden que,

curiosamente, es en la que más fallamos, la más olvidada, o a la que prestamos menos

atención, y es que muchas veces tenemos la idea de que tan solo con guardar silencio ya

estamos escuchando. Es cierto que por un tema educacional y de manera habitual

esperamos a que el otro termine de hablar para tomar nosotros la palabra, pero, realmente,

estamos más pendientes de elaborar en nuestra mente lo que nosotros queremos decir, que,

realmente, escuchar y compartir lo que el otro nos está comunicando.

Sin embargo, como hemos visto hasta ahora, la escucha activa supone mucho más

que oír; se trata de centrarse en todas las dimensiones de la persona que nos comunica sus

problemas, sus alegrías, sus miedos, etc. Supone el esfuerzo de poner verdadera atención

en lo que nos dice. (Leal, 2012).

Al respecto Cibanal et al. (2010) distingue tres tipos de actitudes que debemos

tener en cuenta, cuando queremos practicar la escucha activa. A saber:

En primer lugar, las actitudes físicas, es decir, el receptor debe mostrar

cordialidad y coherencia en su lenguaje no verbal; para ello debemos prestar

atención al contexto físico, establecer una distancia adecuada, los


96

movimientos corporales, la expresión del rostro y el contacto visual, el

paralenguaje y el silencio.

En segundo lugar, las actitudes psicológicas mediante la observación, que

consiste en ver, clarificar y comprender las conductas no verbales de la otra

persona, tanto los aspectos físicos, como la importancia que le está dando a la

situación que vive en esos momentos, así como el grado de congruencia entre

el lenguaje verbal y no verbal.

En tercer lugar, la escucha activa, propiamente dicha. Se trata de ofrecer una

respuesta verbal, que refleje el mensaje que hemos recibido. Se diferencia de

la "forma pasiva de escuchar" en que en ésta el receptor permanece en

silencio, y aunque es bueno permitir a nuestro interlocutor que exprese sus

sentimientos ante la experiencia que está viviendo, no suele ser suficiente,

pues, las personas desean algún tipo de intercambio verbal. Así, una vez

escuchado activamente el mensaje, debemos exponer con palabras lo que se

ha comprendido, es decir, debemos realizar la retroalimentación o feedback

para que el emisor verifique, que le hemos comprendido y entendido.

En definitiva, para que se produzca una buena escucha, el receptor debe

descodificar el mensaje de manera que capte la visión subjetiva y limitada por la realidad

del emisor, pero, debemos tener en cuenta, que también el receptor aporta una connotación

personal y subjetiva al mensaje, por lo que se hace necesario clarificar, es decir, la escucha

debe llevar asociada el feedback o retroalimentación, pues de otra manera podemos estar

interpretando el mensaje de manera errónea, lo cual en sí mismo lleva a otro conflicto

entre los interlocutores. En palabras de Zoppi y Epstein "La subjetividad mutua supone la

creación de significados compartidos. Éste es el proceso a través del cual entendemos a los

demás y los demás nos entienden" (2001, citado por Noreña y Cibanal, 2008).


97

En línea con lo anterior, si tenemos claro que cada una de las partes tienen formas

diferentes de vivir, interpretar y expresar la experiencia vivida, y yo como receptor tengo

interés en escuchar, debo hacer un buen feedback, poniendo atención y clarificando el

contenido del mensaje, solicitando clarificar sentimientos y, por último, clarificar su

demanda, así como comunicar lo que yo interpreto. Al leer su lenguaje no verbal,

podemos verificar, si hablando de lo mismo, decimos lo mismo, puesto que el significado

de las palabras está en las personas y no en las palabras. De ahí que es correcto afirmar

que “lo que está claro para mí, solo lo está para mí” (Cibanal et al, 2010). Solo podemos

comprender al otro, si somos capaces de vivir la realidad como nuestro interlocutor la vive

en cuanto a nivel de contenido, sentimiento, afecto, interpretación. Solamente el feedback

y la metacomunicación (con la información se da una primera comunicación y con la

relación que tenemos al transmitir la información damos otra segunda comunicación) a su

mensaje nos permite comprender, que no sólo hablamos de lo mismo, sino que decimos lo

mismo (Lapeña, 2012).

Por tanto, podemos afirmar que cuando existe retroalimentación en ambas

direcciones, es decir, los mensajes van tanto al receptor como al emisor, se produce una

correcta comunicación. Mientras que, cuando el mensaje solo va en una dirección, es decir,

cuando la retroalimentación no se lleva a cabo, se hablará de información, pero no de

comunicación.

Ahora bien, para que esto sea eficaz, yo, como receptor, debo superar los posibles

obstáculos que puedo llevar en “mi mochila personal”, es decir, qué tenemos en nuestro

cerebro y llevamos con nosotros mientras interaccionamos con los demás. Dichos

obstáculos pueden pertenecer a cualquiera de las áreas siguientes:

Al área física o fisiológica: (cansancio corporal, los ruidos físicos, el clima,

etc.).


98

Al área emocional (sentimientos propios y los “contagiados” por otros

compañeros).

Al área cognitiva o mental (prejuicios morales, culturales, primeras

impresiones, estereotipos, etc.).

Tras despojarme de todos esos obstáculos, tengo que conocer y dominar las

técnicas que existen para mejorar la escucha, que como nos indica (Espinosa, 2011), son:

Las preguntas: Si realmente quiero penetrar en el mundo interior de mi interlocutor

y quiero clarificar que estamos hablando de lo mismo, debo realizar preguntas, las

cuales se clasifican en abiertas, cuando quiero más información sobre algún

aspecto determinado, y cerradas, que se utilizan, cuando quiero confirmar mi

interpretación a su mensaje.

El Parafraseo: Consiste este en decir con tus palabras lo que has comprendido del

mensaje. Para ello se utilizan algunas entradas como: “Usted quiere decir………

¿he comprendido bien?”, o “De acuerdo con lo que está diciendo…”.

La reformulación: Es un modo de parafraseo, pero que modifica el significado o la

connotación negativa del mensaje en un significado positivo, es decir, se baja el

tono de negatividad del mensaje.

La legitimación: Es una de las herramientas más valiosas, pues, se reconoce la

importancia del punto de vista del otro, el valor de sus ideas y pensamientos. De

esa manera, anima al interlocutor a continuar con la comunicación.

En conclusión, cuando sentimos que la comunicación está fallando, debemos

revisar, si las técnicas de escucha las estamos utilizando correctamente, si hemos anulado

los obstáculos que siempre llevamos con nosotros, y, por último, si realmente estamos

haciendo un buen feedback, entendiendo por feedback mi actitud de devolver al emisor lo

que he captado del mensaje, tanto a nivel de contenido, como de sentimientos y de la


99

demanda y así comprender que cada uno construye e interpreta la realidad de manera

subjetiva, pues en palabras de Watzlawick (1992, citado por Lapeña, 2012) “creer que la

propia visión de la realidad es la realidad misma, es una peligrosa ilusión”.

De acuerdo con Ortíz (2007), si durante la comunicación-relación con el otro

practicamos la escucha activa, vamos a obtener una serie de beneficios, entre los que

destacan: Descubrir las necesidades, los gustos, los deseos y las expectativas del otro etc,

etc. Además permite conocerle mejor, ganar en confianza mutua, desarrollar unas mejores

relaciones personales con los compañeros de trabajo. Si los líderes utilizan la escucha

activa, les permitirá reconocer las inquietudes, los objetivos y los factores motivadores de

los miembros del equipo. De esa forma se facilita la tarea de liderazgo y el trabajo en

equipo, ayudando, por supuesto, a la disminución de conflictos y, por ende, a un mejor

clima laboral.

Relación de los conflictos interpersonales con otros constructos.

Hasta ahora hemos expuesto los elementos de la comunicación, que más influyen

en la aparición o mantenimiento de los conflictos entre los profesionales sanitarios,

identificándolos como variables internas al individuo. Pero también debemos comentar las

relaciones de los conflictos interpersonales con otros constructos, que identificamos como

variables externas y que exponemos a continuación.

Grupo de trabajo vs equipo de trabajo.

Cibanal et al.(2010) nos muestra al grupo como el hábitat natural del ser humano,

ya que desde que nacemos formamos parte de distintos grupos (familia, amigos,

compañeros de trabajo) y en cada uno se van desarrollando todas nuestras características


100

como persona, conformando así nuestro mundo interno y personal. De la interacción con

cada grupo cada persona modificará los distintos mundos con los que se interrelaciona.

Trechera (2003) expone que las personas consideramos esa realidad grupal tan

natural en nuestra socialización, que le restamos la importancia que tiene la interacción con

los demás en el desarrollo de las características personales, ya que el grupo puede generar

consecuencias positivas o negativas para el desarrollo de la persona. En definitiva, somos

el resultado final de aquellos entornos grupales por donde hemos pasado.

Por tanto, si todas nuestras características como personas se desarrollan gracias a la

interacción con otros individuos o grupos, debemos comenzar definiendo que es un grupo.

Para ello, comenzamos buscando el origen de la palabra «grupo» que el

Diccionario etimológico. Según este, procede del germánico antiguo Kruppa que significa

«masa» en sentido de amasar y comprimir; más tarde, en el siglo XV, pasó a lenguas

románicas, como el italiano gruppo en sentido de bulto y nudo; ya en el siglo XVII pasó al

francés groupe usado en el arte para referirse a un conjunto de objetos en una pintura, a

varias esculturas, que forman el diseño de un jardín, y después a un grupo de personas con

un fin común.

Autores como Cibanal et al. (2010); y Del Prado (2010), nos muestran diferentes

conceptos de grupo, que para una mejor síntesis mostramos en la siguiente tabla 4

Tabla 4.Concepto de grupoAutor. Definición de Grupo

Durkheim (1895) “El grupo por un lado “presiona” al individuo para actuar en cierto

sentidos y por otro contribuye a la estabilización de su situación

personal”.

Newcomb

(1964)

“Un grupo consiste en dos o más personas que comparten normas con

respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales están estrechament

intervinculados”.


101

Summer (1966) (Continuación)

Diferencia los conceptos del “grupo propio” y “grupo ajeno”. El primero

está unido por el “sentimiento del nosotros”, mientras que el segundo son

“los otros”.

Pichón Rivière

(1984)

“Un grupo es un conjunto restringido de personas que, ligadas po

constantes espacio temporales, el cual, articulado en su mutu

representación interna, se propone en forma implícita y explícita una tare

que conforma su finalidad, interactuando a través de complejo

mecanismos de asunción y adjudicación de roles”.

Nuñez y

Loscertales

(1996)

"Todo conjunto de personas (a partir de tres) que, unidas por un objetivo

común, pueden interaccionar entre sí, aceptando ciertas normas y

compartiendo emociones pero, sobre todo, participando de un sentimiento

común: el "nosotros" grupal, espíritu de equipo que los mantiene unido

durante el tiempo en que permanece la locomoción hacia el objetivo

propuesto".

Stephen P.

Robins, (1998)

“El conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son

interdependientes, que se reunieron para conseguir objetivos específicos”

John Turner

(2005)

Los grupos se perciben a sí mismos como “nosotros” en contraste con

“ellos”.

Tabla 4. Diferentes definiciones del concepto "Grupo";


Uniendo diferentes partes de las definiciones de Nuñez y Loscertales (1996),

Robins (1998) y Turner (2005) para nosotros un grupo quedaría definido como "Conjunto

de personas ( a partir de tres) que están unidas por un objetivo común, se relacionan y son

interdependientes, aceptan ciertas normas y comparten emociones, percibiéndose a sí

mismos como nosotros".

De acuerdo con (Campo, 2003, p.109) el trabajo, entendiéndose éste término en el

sentido de empleo u ocupación laboral, ocupa un lugar muy importante en la vida de los

españoles, ya que, además de permitir el logro del bienestar económico y la satisfacción de

las necesidades económicas, es una poderosa herramienta de integración social y un

elemento fundamental para el desarrollo personal.


102

Sin embargo llaman la atención los datos estadísticos aportados por Campo según

los cuales la actitud de los españoles respecto a la integración y satisfacción del puesto de

trabajo es que un 46,1% manifiestan un cierto disgusto por tener que volver al trabajo

después del fin de semana; que un 36,6% disfrutan por igual del trabajo y del descanso del

fin de semana; solo un 13,9% desean incorporarse a la rutina laboral, siendo de todos ellos,

precisamente, los trabajadores por cuenta ajena y fijos los que más sentimiento de

disgusto tienen (2003).

Ante estos datos cabe preguntarse, si las condiciones de trabajo, entendiendo éste

término como el ambiente laboral y la dinámica de trabajo, son las más óptimas entre los

profesionales de la salud, y si, además, tenemos en cuenta que en toda organización

trabajan personas. Es evidente, que tenemos grupos, que pueden influir en nuestro

desarrollo y comportamiento. Por otra parte, y de manera constante, oímos hablar de grupo

de trabajo y equipo de trabajo. Cabría preguntarse, si es lo mismo o si, dependiendo de

ello, se alcanzan consecuencias más o menos positivas. Así, por ejemplo, el equipo

docente de Aula Fácil, nos habla de las diferencias entre ambos, de manera que un grupo

de trabajo es "un conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor

similar, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no

dependen del trabajo de sus compañeros". Por ejemplo, en el hospital las enfermeras de la

unidad de urgencias generales forman un grupo de trabajo, ya que realizan la misma

actividad, tienen un jefe común (la supervisora de la unidad), pero cada uno es responsable

de su trabajo. Puede ocurrir que una enfermera, a nivel individual, realice una gran labor,

mientras que la unidad en su conjunto no funcione.

Sin embargo, el trabajo en equipo hace referencia a "un grupo de personas

trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto, respondiendo todo el

equipo del resultado final, está basado en la complementariedad, coordinación,


103

comunicación, confianza y compromiso de todos los miembros". Por ejemplo, para realizar

una resucitación cardiopulmonar en un Box de paradas de Urgencias se precisa que

trabajen juntos diferentes profesionales (Médico de urgencias, Enfermeras, Auxiliares de

Enfermería, Intensivista etc.). Cada uno de ellos tiene unas funciones específicas, pero

tienen un objetivo común: Que la resucitación cardiopulmonar sea un éxito. Para ello

forman un equipo de trabajo coordinándose, comunicándose y confiando los unos en los

otros. Por tanto, cuando una organización trabaja como equipo de trabajo, se alcanzan

consecuencias más positivas, que si trabaja como grupo de trabajo.

Como conclusión, podemos decir, que el trabajo en equipo genera una sinergia

positiva, las interacciones entre los profesionales del equipo potencian y ayudan al

crecimiento del equipo, parten de unas relaciones de igualdad, y respeto, lo que promueve

unas buenas relaciones interpersonales y consideran los conflictos como oportunidades de

mejora, lo cual hace que la organización sea más estable, dinámica y atractiva para los

profesionales. Todo ello, queda representado de manera gráfica en la tabla 5, que nos

ofrece Ordoñez (2013).


104

Tabla 5. Diferencia entre grupo y equipo

Grupos de trabajo Equipos de trabajo

Comparten información META Desempeño colectivo

Neutral o negativa SINERGIA Positiva

Individual RESPONSABILIDAD Individual y mutua

Aleatorias y Diversas HABILIDADES complementarias

Tabla 5. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo.Fuente: Ordoñez,(2013).Conformación de grupos y equipos de ventas. consultado el 27/07/2015; disponible en

http://es.slideshare.net/11431590/conformacion-de-grupos-y-equipos-de-ventas.

Los roles.

El Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española) define el término "rol"

como “la función que alguien o algo cumple” (DRAE, 2014). Para Meliá, Zornoza, Sanz,

Morte y González (1987) se trata de un término con un papel central en el análisis de la

estructura organizacional, ya que comprende el conjunto de expectativas, deberes y

obligaciones, aplicadas al profesional, que ocupa un puesto determinado.

Según Soto (2001, citado por Hernández, 2010) el rol, que dentro de una

organización abarca los términos de "posición", "tarea" o "cargo", está referido a una serie

de comportamientos característicos atribuibles a un individuo dentro de un grupo, al

comportamiento que los demás esperan legítimamente de una persona.

En el trabajo ”Teoría del rol: Rol profesional" realizado por Zupiría (1993) para la

Universidad del País Vasco (UVP) el autor afirma, que el rol es algo vivo y cambiante y


105

nos acerca a la percepción de cómo influye el rol en las relaciones interpersonales y, a su

vez, la relación interpersonal en el rol. Además, cada profesional juega diferentes roles,

entre ellos tenemos:

1. El rol prescrito: Referido a lo que la población espera de los profesionales de la

salud; es decir, del médico la población espera que les cure y de la enfermera

espera cuidados.

2. Rol subjetivo: Es lo que cada profesional cree que son sus funciones y actitudes.

3. El rol actuado: Contesta a lo que el profesional hace realmente.

Cibanal et al. (2010) por su parte, consideran que en las relaciones interpersonales

hay algunos componentes más, que también influyen en cómo percibimos a los otros y, por

lo tanto, influye en cómo nos relacionamos y son:

1. El rol institucional: Es decir, las funciones que hacemos para que se pueda

llevar a cabo la misión del Hospital en nuestro caso.

2. Rol funcional: Referido al papel que cada uno tenemos dentro de un grupo o

una empresa, es decir, el "cargo".

3. Rol esperado: Referido al ámbito de las relaciones interpersonales, cómo

esperan las otras personas que nos comportemos en nuestra relación con ellas.

Teniendo en cuenta esos aspectos del rol en cada uno de los profesionales, cuanto

más ajustados estén dichos aspectos, las relaciones interpersonales con los compañeros y

con los pacientes serán mejores, pues, los conflictos suelen surgir debido a la divergencia

en cuanto a los objetivos que se persiguen respecto a los de la organización (Hernández,

2010).

Así mismo podría haber una inadaptación a un rol determinado, porque el rol que

tenemos ha sido modificado. Es lo que Miles (1977) y Van Sell et al. (1981) (citados por

Meliá et a., ,1987) identifican como “conflicto de rol”; es decir, existen unas expectativas


106

contradictorias asociadas a un rol y relacionadas con las condiciones de trabajo, recursos,

objetivos o auto-expectativas de la persona. O puede ser, que haya una imprecisión de los

roles dentro de la empresa; es lo que Peiró et al, (1985, citado en Meliá et al, 1987)

identifica como la “ambigüedad del rol”; es decir, existe una falta de información

claramente formulada a cerca de las tareas, los métodos o las consecuencias del desempeño

del rol. También, como nos dice Cibanal et al. (2010), pueden existir conflictos internos

respecto del rol propio, o debidos a la percepción que tienen los demás respecto de nuestro

rol. Además recordemos, como nos dice Ledesma (2011), que las relaciones en los

profesionales de la salud es uno de los instrumentos terapéuticos más importantes.

En definitiva y de acuerdo con Cibanal et al. (2001) el profesional que no está

conforme con su identidad (rol), no le encuentra valor a sus acciones y en base a cómo se

ve el mismo, hace su imagen sobre cómo lo ven los demás; esto le lleva a estar disperso en

las tareas y a no sentirse realizado ni conforme consigo mismo, lo cual le hace no

reconocer sus posibilidades ni lo positivo de su individualidad; lo que en la mayoría de las

ocasiones desemboca en conflictos y en el síndrome de Burnout, también conocido como

"Síndrome de estar quemado por el trabajo".

Estructura y dirección de la comunicación dentro de la organización.

En la actualidad, todas las organizaciones cada vez son más complejas, por tanto,

se hace necesario crear numerosos canales de comunicación para que la información fluya

dentro de la organización de arriba a abajo, de abajo a arriba y lateralmente dentro de la

estructura organizativa. (Aguilar, Boltà, Gahete y Saz, 2009).

Van-der Hofstadt et al. (2006) nos hablan de los diferentes grupos comunicativos,

que podemos encontrarnos dentro de una organización. Así, tenemos grupos llamado


107

"formales" y grupos "informales" y cada uno de ellos va a tener una forma determinada de

comunicación.

Los grupos formales son aquellos que están formados por la propia organización y

se relacionan con normas y procedimientos. Por ejemplo, si una enfermera precisa

comunicarse con el Director de Enfermería del Hospital para tratar un tema relacionado

con su trabajo, primero debe comunicar el tema a su supervisora, posteriormente al adjunto

y por último al Director, haciéndolo siempre mediante el correspondiente escrito; mientras

que los grupos informales surgen de manera espontánea, dependiendo de la simpatía o

antipatía que nazca de esa primera relación; los temas comunicados abarcan tanto el

ámbito laboral como el personal no existiendo un canal formal para dicha comunicación.

La comunicación formal va a estar influenciada por la estructura establecida por la

organización. Según Trechera (2003) esa comunicación formal puede ser:

En Círculo: La información se transmite por los pares, ofreciendo a cada

miembro la misma posibilidad de comunicación. De esta forma la

comunicación se descentraliza y aumenta el feedback o retroalimentación.

En Cadena: Solo se centra en la relación con su compañero, no cerrándose

nunca el círculo. Habitualmente, esta tipología se da en organismos altamente

jerarquizados.

En Estrella (rueda): En este caso existe una destacada posición del líder o

coordinador, pero todos los miembros están en igualdad de condiciones; la

transmisión de la comunicación es cruzada; pero no existe contacto con los

pares, y cada uno de ellos solo puede ponerse en contacto con el líder o

coordinador.

Por el contrario, la comunicación informal no es rígida en su dirección, no es

programada, se da espontáneamente y en el ámbito de las relaciones sociales cotidianas


108

dentro de la organización; vinculan a sus integrantes obedeciendo solamente a la empatía

natural que se genera entre ellos, independientemente del cargo o posición que ocupen. En

una comunicación informal no solamente no cuenta el organigrama, sino que emerge otra

jerarquía paralela. (Aguilar et al., 2009).

Para concluir, el que un equipo de personas sea eficaz, no es cuestión de suerte,

sino que, dependiendo de la estructura que hayan creado los miembros de la organización,

se potencian o se bloquean las interacciones y la comunicación (Trechera, 2003). La Figura

2 refleja, de forma muy gráfica, las diferentes estructuras de comunicación dentro de las

organizaciones.

Figura.2. Estructura organizativa de interacción

Cadena

Estrella

(Rueda)

Círculo

Figura.2. Diferentes tipos de comunicación según la estructura de comunicación de una organizaciónFuente: Trechera, J. L. (2003). Trabajar en equipo:Talento y talante. Bilbao: Desclée De Brouwer, S.A


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Otro factor a tener en cuenta en la comunicación organizacional es la dirección en

la que va la información. Así para Robbins (1996) y Chiavenato (1996) (citados por Parra

et al., 2008) existen cuatro posibles direcciones en la comunicación, que exponemos a

continuación:

Comunicación descendente: La que va desde la Dirección de la organización

a los trabajadores y, generalmente, busca proporcionar instrucciones

específicas de trabajo.

Comunicación ascendente: La que va de los trabajadores a la Dirección; es

muy válida para medir el clima organizacional, y como procedimiento en

caso de conflictos.

Comunicación horizontal: Se da entre iguales, busca la integración y la

coordinación.

Comunicación diagonal: Es la menos utilizada dentro de las organizaciones,

pero es útil cuando los trabajadores no se pueden comunicar por otros

canales.

Si la organización quiere lograr una comunicación eficaz para así minimizar o

eliminar los conflictos, debe, como nos indican Parra (2004), Floyd y Wooldridge (1997) y

Sanz de la Tajada (1994) (citados por Parra et al, 2008), eliminar las barreras, que impidan

la retroalimentación de las necesidades de los trabajadores, utilizando las siguientes

técnicas:

La comunicación cara a cara: Permite ver a la persona y observar las

reacciones ante los mensajes.

Simplicidad y repetición: Los mensajes deben expresarse con un lenguaje

sencillo y comprensible.


110

Empatía: El acercamiento o entendimiento emocional de ambas partes

facilita el entendimiento y la disminución o eliminación de barreras.

Escucha activa: Escuchar sin interrupciones.

Liderazgo o poder en la organización.

La palabra liderazgo (el que ha recibido el cargo de guía) viene del sufijo -azgo

(conjunto de actividades propias de) y la palabra inglesa leader = "guía".

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define el

liderazgo en su 2ª acepción como: “Situación de superioridad en que se halla una empresa,

un producto o un sector económico dentro de su ámbito” (DRAE, 2014).

Para G. Yuki (s.f.) el liderazgo se puede definir como "El proceso mediante el cual

un miembro del grupo (su líder) influye a los otros miembros hacia el logro de los

objetivos grupales" (citado por Hernández, 2010).

Como podemos observar, todas las definiciones conllevan un término unido e

inseparable, y es «poder», que Max Weber (s.f.) (citado en González y Guenaga, 2007) lo

define como: "Capacidad de influir sobre la conducta de otras personas". La fuente de

donde dimane el poder o autoridad sobre los demás puede ser triple:

Legitimidad legal o racional: Y,o como subordinado, acepto su poder porque

es el que está nombrado y establecido legalmente.

Legitimidad tradicional: Yo, subordinado, creo que le debo obedecer porque

es quien tiene el poder.

Legitimidad carismática: Yo, subordinado, acepto el poder del líder, porque

la persona tiene un valor personal y unas cualidades especiales.

En relación a esto, e independientemente de la fuente del poder, existen evidencias

mostradas por diferentes autores, que marcan la figura del líder como un factor de gran


111

relevancia en la conducta laboral de los trabajadores y en la organizacional, ya que puede

influir tanto negativamente, creando condiciones laborales estresantes, tales como el

aumento del estrés de rol o planteando demandas excesivas o ambiguas, como

positivamente, ya que, si el líder tiene en cuenta las características individuales de los

profesionales, contribuirá al afrontamiento proactivo, y a su bienestar. De esa forma

ayudará al desarrollo de organizaciones sanas, logrando, a la vez, la colaboración y

cooperación de los profesionales. Schultz, Greenley y Brown (1995), Kelloway,

Sivanathan, Francis y Barling (2004), Castro & Nader (2004), Tordera, Peiró, González-

Romá, Fortes-Ferreira y Mañas (2006), Richter, West, Van Dicky Dawson (2006) (citados

en Peiró y Rodriguez, 2008; González y Guenaga, 2007; Contreras, Barbosa, Juárez, Uribe

y Mejia, 2009; Hernández, 2010 y Contreras Juárez, Barbosa y Uribe , 2010).

A nivel coloquial se suelen utilizar los términos de líder y dirección por igual y, sin

embargo, y de acuerdo con Bernal (2001), existen diferencias que hay que clarificar. Así,

el líder es la autoridad informal, pone el énfasis en los recursos emocionales y espirituales,

tratando de desarrollar equipos de trabajo motivando y apoyando al personal de la

organización; en cambio la Dirección se identifica con la autoridad institucional en lo

referente a la gestión de los recursos materiales, tratando de afrontar la complejidad de la

organización.

Pero, es evidente que, toda organización necesita de una estructura de poder. Según

González y Guenaga (2007) se distinguen seis tipos: Poder coercitivo, poder utilitario,

poder del cargo, poder de liderazgo, poder pericial y autocontrol.

1. El poder coercitivo, consiste en el control basado en el empleo de elementos

punitivos; es el poder basado en el castigo.

2. El poder utilitario o poder de recompensa, se basa en el premio, que puede

ser: días libres, elogio, status, etc.


112

3. El poder del cargo, se basa en el poder que le otorga el cargo, más que por

sus cualidades personales.

4. El poder de liderazgo, se expresa en base a la persona misma del superior (y

no en base al cargo). Cuando un individuo alcanza esta forma de poder,

decimos que es un líder.

5. El poder pericial, o saber de competencia profesional, confiere un potencial

de influencia; es cuando decimos que es "una autoridad en la materia".

6. El control interno o autocontrol, también llamado control subjetivo, hace

referencia a los comportamientos espontáneos e inconscientes de la persona

que, a través de un eficaz proceso de socialización, ha llegado a internalizar

las pautas, valores y símbolos de la organización en la que se encuentra. Su

“compromiso” con la organización puede llegar a ser muy fuerte, buscando

en ella la propia autorrealización. Por el contrario, las “desviaciones” en su

conducta pueden provocarle sentimientos de culpa.

Las organizaciones tienen una Responsabilidad Social Empresarial (RSE) que

depende de la Dirección y que debe estar presente en todos los procesos de la

organización. Por ello los líderes deben ser generadores de cambio y transformación social

positiva, potenciando el capital humano (Contreras, Barbosa, Juárez, Uribe y Mejia, 2009)

y teniendo en cuenta, como dice Rodríguez (2004, p. 193, citado por Hernández, 2010),

que el liderazgo impacta directamente en las organizaciones en dos aspectos:

a) El proceso en el que los integrantes de un grupo deciden asumir diferentes roles, en

el que uno asume el liderazgo y otros miembros desempeñan el papel de los

seguidores.

b) La influencia que el líder ejerce sobre los seguidores para dirigir al grupo y así

aumentar su rendimiento.


113

Todo ello, a su vez, dependerá del tipo de poder que utilice el líder, aunque como

nos muestra González y Guenaga (2007) la mayoría de las organizaciones utilizan los seis

tipo de poder, dando preferencia a alguno de ellos, sin olvidar que dependiendo del estilo

de liderazgo que se utilice, se pueden producir determinadas consecuencias en las actitudes

de los profesionales. En la siguiente figura 3 podemos ver los mecanismos de control y los

valores predominantes.

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115

Si observamos la figura anterior, vemos cómo un liderazgo coercitivo, produce una

actitud de alineación, pero con un clima laboral de miedo, es decir, las actividades se harán

porque "tienen que hacerlo" y no porque "quieran hacerlo".

Así, un liderazgo basado en los premios genera una actitud calculadora donde se va

buscando el conseguir la equidad entre los subordinados.

El liderazgo del cargo, otorga la legitimación y, por ende, la colaboración; hay un

reconocimiento oficial y legal del poder, se continua trabajando con él porque "se tienen

que hacer".

El poder de liderazgo lleva a una actitud de identificación; los profesionales

perciben en el lider unas cualidades especiales, que consiguen la confianza y la lealtad.

El poder pericial produce una actitud de aceptación por sumisión; hay un

reconocimiento del saber, del dominio de las cosas.

Por último, el poder de autocontrol o control interno conlleva a una actitud de

compromiso por parte de los profesionales y a un clima laboral de autorrealización, donde

las personas saben pensar y practicar y acaban originando sus respuestas de manera

inconsciente (González y Guenaga, 2007).

House y Mitchell, (1974, citado en Castro y Nader, 2004) plantean un modelo

denominado "camino-meta", basado en cómo los líderes motivan a sus seguidores para

que rindan mejor y estén más satisfechos con su trabajo y en el que el líder puede mostrar

alguno o todos los estilos de acuerdo al tipo de situación. Así, aquellos líderes más

efectivos son los que adaptan su estilo a la situación o a las necesidades de sus seguidores

para el logro de metas y objetivos comunes, generando compromiso y satisfacción en los

equipos de trabajo; a diferencia de aquéllos que dirigen procesos centrados en el puro

cumplimiento de objetivos organizacionales, descuidando aspectos fundamentales, como

la motivación, el clima organizacional, y demás aspectos relacionados con la satisfacción y


116

bienestar del trabajador, que de acuerdo con varios autores, inciden en la calidad del

desempeño, Conger, Kanungo y Menon (2000), Denison (1990), Jung y Avolio (2000),

Patterson et al, (2005); Patterson, Warr y West (2004), (citado por Contreras et al., 2009,

p.15).

También debemos tener en cuenta, dentro del objeto de nuestro estudio, los

conflictos, los elementos generadores de dichos conflictos, que además están influenciados

por la estructura y el poder otorgado al líder, y son: La toma de decisiones, la divergencia

de objetivos y la comunicación. Está comprobado que cuando las decisiones son tomadas

por el grupo mediante reuniones entre responsables para llegar al mejor consenso, los

conflictos disminuyen, así como cuando esa diferencia de visión o de expectativas en los

objetivos se disminuyen. Pero todos, a su vez, están influenciados por la comunicación

(Hernández, 2010), pues no debemos olvidar, como nos dice Bernal (2001), que el poder

del líder está en el dominio y acceso a la información. Aunque, y de acuerdo con Herzberg

(1968) y Bittel y Newstrom (1999) (citado por Parra et al., 2008), más que las diferencias

entre los profesionales y el líder, lo que es relevante es como enfrentan ambas partes esas

diferencias, pues, en muchas ocasiones lleva a los trabajadores a una condición de

conformidad exagerada en la qu,e según Freíd (2000) y Pizzolante (1997) (citados en

Parra et al., 2008), los profesionales sienten, que la mejor forma de no tener conflicto es

hacer lo que se le dice y estar de acuerdo con lo que diga, porque estar en conflicto

continuo es más agobiante.

El proceso en el que se define a un líder dentro de un grupo, también es causa de

conflicto y está estrechamente relacionado con el tema del poder. Por otro lado, una vez

que se ejerce un liderazgo, hay diversos juegos de poder entre quien sostiene el liderazgo y

los seguidores. Sin embargo, el proceso en el que se definen los líderes en un grupo, así

como el mantenimiento o cambio en el grado de poder que cada uno ejerce, no son las


117

únicas posibles causas del conflicto, ya que, como hemos visto, el estilo de liderazgo

puede jugar un papel muy importante en el proceso del conflicto (Peiró y Rodríguez, 2008;

Contreras et al., 2009 y Hernández, 2010).

Según Robins (2004, citado en Hernández, 2010), hay indicios de que un estilo de

liderazgo estricto (observación estrecha y continua con el control general del

comportamiento de los demás) aumenta la posibilidad de que surjan conflictos, pero, por

otro lado, depender, excesivamente, de la participación, también estimula los conflictos, ya

que la participación fomenta las diferencias o discrepancias. También, como nos dicen

Robbins y Cenzo (1996) e Imai (1998) (citados por Parra et al., 2008), existen

conformidades, que esconden una resistencia pasiva, pues, lo que públicamente acepto y

doy por bueno, a nivel privado o entre iguales se resiste a aceptar; eso ocurre cuando las

decisiones tomadas por un líder (supervisor) se pierden o nunca se ponen en práctica. Es

importante tener en cuenta, que el liderazgo puede ser situacional, ya que de ello depende

la estrategia que se desarrolle para redirigir el conflicto.

Drake y Roe (1999, citado por Bernal, 2001), proponen unas estrategias de trabajo

del líder para evitar conflictos y alcanzar beneficios como son:

Trabajar de manera colaborativa para alcanzar los objetivos

organizacionales y personales/profesionales.

Crear un ambiente laboral donde se aprovechen al máximo los talentos y las

habilidades de cada miembro del equipo.

Construir unas relaciones interpersonales fuertes, que resulten efectivas en

la toma de decisiones del equipo.

Optimizar los recursos humanos y materiales.

En definitiva y como concluyen Den Hartog, House, Hanges, Ruiz-Quintanilla y

Dorfman (1999), Lord, Brown, Harvey y May(2001) y Lord, Foti y De Vader,( 1984)


118

(citado por Castro & Nader, 2004), una persona es considerada líder, si la percepción de las

acciones del jefe coincide con el prototipo de líder que tienen sus seguidores. Este

prototipo varía según poblaciones, culturas, organizaciones y tipos de líderes, ya que el

contexto donde se mueve el líder influye en los resultados; además el liderazgo de apoyo

presenta una relación negativa con la propensión a abandonar la organización y la unidad

de trabajo, Schaufeli, González-Romá, Peiró, Geurts y Tomás (2005, citado por Peiró y

Rodríguez, 2008).

Síndrome de quemarse por el trabajo (Burnout).

Actualmente, un tema que ha adquirido gran interés en todos los ámbitos sociales

es el estrés laboral y sus consecuencias sobre la calidad de vida laboral de los trabajadores

y sobre la productividad de las organizaciones. Todo ello, como bien nos dice Gil-Monte

(2010), debido a la demanda social que existe por las consecuencias negativas que sufren

las personas y las organizaciones.

Por otra parte la Encuesta sobre la Calidad de Vida Laboral realizada en 2009 por

el Ministerio de Trabajo e Inmigración del Gobierno de España (MTIN, 2009) reporta el

dato de que el 45.6% de las personas ocupadas manifestaban niveles altos o muy altos de

estrés laboral, frente al 24.1% que expresaban niveles bajo o muy bajos de estrés laboral

(Gil-Monte, 2010): Por su parte el informe sobre la Estrategia Española de Seguridad y

Salud en el Trabajo (2007-2012) (Instituto de Salud Carlos III (España) 2007) (citado por

Grau, Gil-Monte, García & Figueiredo, 2009), establece que las políticas públicas en

seguridad y salud en el trabajo deben integrar y prestar especial atención a los

denominados riesgos emergentes, es decir, a los riesgos psicosociales derivados de la

organización del trabajo. Por su parte, como nos indica Flórez Lozano (2001, citado por

Acinas, 2011), en España, algún Tribunal Superior de Justicia ha estimado, que el estrés


119

laboral se debe considerar como Accidente de trabajo, ya que afecta mucho a nivel físico y

psicológico, influyendo en el desarrollo funcional del trabajador.

Los profesionales sanitarios, por la propia idiosincrasia de la profesión, están en un

continuo proceso de cambio, lo cual lleva a tener que afrontar, diariamente, dificultades en

el ejercicio profesional. Por poner un ejemplo (que curiosamente es muy habitual en el

quehacer diario del personal sanitario), una de las situaciones, que quizás desde el mundo

externo de la sanidad se podría valorar, incluso, como de muy poca importancia y en el

mundo interno del personal sanitario es de mucha importancia, es el hecho de cuando

incorporan a la unidad de trabajo un aparataje nuevo para el personal sanitario, tanto

médicos como enfermeras y auxiliares, el no dominar el uso de ese aparato, se vive como

una situación muy estresante, generando mucha ansiedad, y podíamos preguntarnos ¿a qué

es debido, si se trata tan solo de una máquina? En realidad esto ocurre porque dicho

aparataje lleva asociado una atención a pacientes, que en ocasiones están muy vulnerables

y en situaciones muy críticas de salud, ocurriendo, por tanto, el vivir la sensación de que

mientras no dominemos el uso de dicho aparataje, la calidad de los cuidados prestados a

los pacientes puede disminuir, o incluso generar preocupación de que llegue a ser un

obstáculo ante una situación vital del paciente. Evidentemente, esta situación se mantiene

escasamente unos días. A todo esto habría que añadir, que los profesionales sanitarios

trabajan con personas y más concretamente con el sufrimiento humano, especialmente, en

momentos cercanos a la muerte, la sobrecarga de trabajo, los turnos rotatorios, los

descansos no adecuados, las interacciones comunicativas inadecuadas, etc. Por todo ello

no es de extrañar que, como dice Acinas (2011), sea en el ámbito sanitario donde muy

frecuentemente se escuchan expresiones como: “estoy cansado, estoy quemado, no tengo

ganas de seguir trabajando, hoy no puedo más, etc.”.


120

Por ello, desde hace varios años, muchos autores Gil-Monte y Peiró (1997),

Cibanal et al. (2001), Pades Y Ferrer (2005), Cebriá et al (2006), Grau et al (2009), Vidal

et al. (2009) y Acinas (2011), entre otros, defienden el hecho de que uno de los colectivos

que sufre más altos niveles de estrés laboral y burnout son los profesionales de la salud,

convirtiéndose esto en un problema que no sólo afecta a nivel individual, sino también a

nivel profesional, institucional y social, pues, como nos muestra Frías (1994, citado por

Acinas, 2011), es un colectivo que presenta un creciente porcentaje de absentismo laboral

debido al mantenimiento de una situación de estrés en el tiempo, con consecuencias de

depresión, dolores musculares, enfermedades psicosomáticas, etc.

El término de Burnout, fue empleado por primera vez en 1974 por Freudenberger,

médico psiquiatra, para referirse al estado físico y mental de los jóvenes voluntarios, que

trabajaban en la Free Clinic de Nueva York para toxicómanos. Este médico observó, que

tras un periodo más o menos largo en el que trabajaban muchas horas con un salario escaso

y un contexto social muy exigente, la mayoría de los voluntarios presentaban pérdida de

energía, desmotivación, agotamiento, ansiedad y depresión. (Martínez, 2010; Carlín y

Garcés de los Fayos, 2010); se empezó a extender su uso a partir de ser presentado en

1977, por la psicóloga social Christina Maslach, en una convención de la Asociación

Americana de Psicólogos en la que conceptualizó el síndrome de burnout, como el

“desgaste profesional”; lo identifica como la respuesta extrema al estrés crónico originado

en el contexto laboral, proponiendo que solo se aplique a trabajadores insertos en el ámbito

laboral y que realizan su trabajo en contacto directo y diario con personas en el seno de

una organización, haciendo especial alusión a los profesionales sanitarios; incluso, ya

habla de las posibles repercusiones de índole individual, organizacional y social (Martínez,

2010). Maslach presenta tres características comunes a todas las personas afectadas por el

síndrome de Burnout como son:


121

1. Agotamiento o cansancio emocional (CE), definido como la sensación de

no poder ofrecer o dar más de sí mismo; en definitiva, sería una pérdida de recursos

emocionales para afrontar el trabajo;

2. La despersonalización (DP) o desarrollo de actitudes y respuestas negativas

y cinismo hacia los beneficiarios del propio trabajo;

3. Disminución de la realización personal o logro (RP) o tendencia a evaluar el

propio trabajo de una forma negativa, con baja autoestima profesional (Carlín y

Garcés de los Fayos, 2010; Acinas, 2011; Leal, 2012).

Actualmente, el término burnout es muy conocido a nivel popular, aun cuando,

como nos indican Carlín y Garcés de Fayos,(2010), no existe claridad ni precisión

conceptual, ya que hay tantas definiciones como autores han estudiado el fenómeno. Para

una mejor visualización presentamos algunas de ellas, en la siguiente tabla. 6.

Tabla 6. Definición de Burnout

Autor Definición del Constructo “Burnout”

Freudenberger

(1974)

“Sensación de fracaso y una existencia agotada o gastada que

resultaba de una sobrecarga por exigencias de energías, recursos

personales o fuerza espiritual del trabajador.

Maslach (1976) “El proceso gradual de pérdida de responsabilidad personal, y

desinterés cínico entre sus compañeros de trabajo”.

Pines y Kafry

(1978)

“Experiencia general de agotamiento físico, emocional y

actitudinal”.

Spaniol y Caputo

(1979)

“Síndrome derivado de la falta de capacidad para afrontar las

demandas laborales o personales”.

Edelwich y

Brodsky (1980)

“Pérdida progresiva del idealismo, energía y motivos vividos por

la gente en las profesiones de ayuda, como resultado de las

condiciones del trabajo”.

Freudenberger

(1980b)

“Estado de fatiga o frustración dado por la devoción a una causa,

modo de vida o relación que no produce la recompensa deseada”.


122

Cherniss (1980) (Continuación)

“Proceso transaccional de estrés y tensión en el trabajo,

destacando tres momentos: a) desequilibrio entre demandas en el

trabajo y recursos individuales, b) respuesta emocional a corto

plazo, con ansiedad, tensión, fatiga y agotamiento, y c) cambios

en actitudes y conductas.

Pines, Aaronson y

Kafry (1981)

“Estado de agotamiento físico, emocional y mental causado por

estar implicada la persona durante largos periodos de tiempo en

situaciones que le afectan emocionalmente”.

Maslach y Jackson

(1981)

“Respuesta al estrés laboral crónico que conlleva la vivencia de

encontrarse emocionalmente agotado, el desarrollo de actividades

y sentimientos negativos hacia las personas con las que se trabaja

y la aparición de procesos de devaluación del propio rol

profesional.

Brill (1984) “Estado disfuncional y disfórico relacionado con el trabajo, en

una persona que no padece otra alteración psicopatológica mayor,

en un puesto de trabajo en el que antes ha funcionado bien, tanto a

nivel de rendimientos objetivos como de satisfacción personal, y

que luego ya no puede conseguirlo de nuevo, si no es por una

intervención externa de ayuda, o por un reajuste laboral: y que

está en relación con las expectativas previas”.

Cronin-Stubbs y

Rooks (1985)

“Respuesta inadecuada, emocional y conductual a los estresores

ocupacionales”.

Shirom (1989) “Estado afectivo caracterizado por los sentimientos de haber

agotado las energías físicas, emocionales y mentales”.

Leiter (1992) “Crisis de autoeficacia”.

Burke y Richardsen

(1993)

"Proceso que ocurre a nivel individual como una experiencia

psicológica envuelta de sensaciones, actitudes, motivos y

expectativas, y es una experiencia negativa que da lugar a

problemas de disconfort".Tabla 6. Definición del Síndrome de Burnout según diferentes autores.



123

Hay numerosas definiciones del término burnout; actualmente existen alrededor de

diecisiete denominaciones diferentes. Gil-Monte (2003) nos dice que, cuando utilizamos

un lenguaje científico, es con la finalidad de transmitir conocimientos. Por ello es

indispensable la precisión de los términos. Nuevamente recurrimos a las palabras del

profesor Cibanal "Lo que está claro para mí, solo está claro para mí". Vamos a utilizar,

como sinónimo de estrés laboral, el término propuesto por Gil-Monte (2003) de "Síndrome

de quemarse por el trabajo" (en adelante SQT) en lugar del término de Síndrome de

burnout, a la vez que compartimos la definición de Gil-Monte, Marucco, Flamenco y

Fragnito que definen el SQT como "un síndrome de agotamiento emocional,

despersonalización y baja realización personal en el trabajo que puede desarrollarse en

aquellos individuos cuyo objeto de trabajo sean personas en cualquier tipo de

actividad"(2008).

Sin embargo, como señala Mingote, (1998, citado en Leal, 2012) en lo que,

básicamente, coinciden todos los autores, es en el reconocimiento de una serie de

características comunes, como los síntomas disfóricos y, sobre todo, el agotamiento

emocional y las alteraciones de conducta (conducta anormal del modelo asistencial o

despersonalización de la relación con el cliente). El SQT se relaciona con síntomas físicos,

como cansancio hasta el agotamiento, malestar general, junto con técnicas paliativas

reductoras de la ansiedad residual, como son las conductas adictivas que, a su vez, median

en deterioro de la calidad de vida. Se trata de un síndrome clínico-laboral que se produce

por una inadecuada adaptación al trabajo, aunque se dé en individuos considerados

presuntamente “normales” y, por último, que se manifiesta por un menor rendimiento

laboral y por vivencias de baja realización personal, de insuficiencia e ineficacia laboral,

desmotivación y retirada organizacional. En definitiva el desarrollo del proceso del SQT se

puede representar con la siguiente figura 4.


124

Figura 4: Proceso del SQT según Gil-Monte (1994,1998)

Figura 4: Desarrollo del proceso del SQT según Gil-Monte(1994,1998), tomando como referencia el modelo explicativo de evaluación Maslach Burnout Inventory (MBI) de Maslach y Jackson (1986).

Fuente: Gil-Monte, Marucco, Flamenco & Fragnito, (2008) El síndrome de Quemarse por el trabajo. enfermería.mdp. consultado el 19/08/2015. disponible en: http://www.researchgate.net/publication/262972521

Ese proceso del SQT comprende, según Pines y Aronson, (1989, citado por Acinas,

2011), cinco fases en su desarrollo y son.

1 Fase inicial, de entusiasmo: lo experimentan las personas cuando se incorporan a

un puesto nuevo de trabajo, sienten entusiasmo, positividad y no importa alargar la jornada

laboral.

2 Fase de estancamiento: Es una fase en la que el profesional comienza a

preguntarse si la relación de lo que da y lo que recibe merece la pena o no, comienza así un

problema de estrés psicosocial, los profesionales comienzan a sentirse incapaces de dar

respuestas eficaces.

3 Fase de frustración: En esta fase los profesionales sienten frustración, desilusión

o desmoralización, cualquier cosa irrita y provoca conflictos en el grupo de trabajo. Es una

fase en la que pueden comenzar a parecer problemas emocionales, fisiológicos y

conductuales.

BAJA REALIZACIÓN PERSONAL ENEL TRABAJO

AGOTAMIENTO EMOCIONAL

DESPERSONALIZACION

+

+


125

4 Fase de apatía: Los profesionales, como una forma de afrontamiento defensivo,

comienzan a presentar cambios actitudinales y conductuales, como por ejemplo, tratar a

los pacientes de forma distanciada, mecánica y cínica.

5 Fase de quemado: Es la fase donde el profesional, debido a la frustración y la

insatisfacción que siente, intenta abandonar la profesión o comienza con un alto

absentismo laboral con diagnósticos médicos de depresión, dolores musculares, etc.

Las variables implicadas en el desarrollo del SQT, y en concreto en los

profesionales sanitarios, son aquellas situaciones que suponen una alta implicación

emocional y los estresores relacionados con la organización del trabajo, así de acuerdo con

Arranz, Barbero, Barreto & Bayés (2003, citado por Acinas, 2011), y Ortega y López,

(2004) describen una serie de factores etiológicos que contribuyen al desarrollo del

desgaste psíquico:

Presión asistencial excesiva, ya que habitualmente hay una proporción muy alta de

enfermos a los que atender, y además suele ir unida a una escasez de personal.

Trabajo a turnos, lo que lleva a un horario de trabajo irregular, con exigencia de

tiempo y de disponibilidad.

Gran responsabilidad en la toma de decisiones, que se contrapone a la ralentización

y falta de autonomía en la toma de decisiones, debido a la burocratización e

individualismo que hay en las instituciones sanitarias.

Escaso reconocimiento por parte de la organización, por lo que además hay una

falta de cohesión en el equipo multidisciplinar, mientras que el profesional

sanitario realmente busca compartir el poder y adherirse a un proyecto común.

Exceso de estimulación aversiva, por el contacto continuo con usuarios que

presentan muchos problemas y complejos; además del contacto con la enfermedad,


126

el dolor y la muerte del paciente, así como el dolor por la pérdida que sufren los

familiares.

Hay una escasa o nula formación en habilidades de comunicación-relación y en el

control de las emociones, tanto propias como de los pacientes y familiares de la

persona que sufre y muere.

Dificultades de comunicación con pacientes (temas difíciles, delicados, malas

noticias, falta de respuestas), y compañeros de trabajo.

Dificultades propias de trabajo en equipo y disciplina común.

Diferencia de valores y percepciones, lo que les aboca a tener sentimientos de

desposeimiento y pérdida de identidad por solapamiento de roles, en las

instituciones sanitarias se da tanto el conflicto de rol, como la ambigüedad del rol.

Una vez identificados los factores o variables implicados en la aparición del SQT, Gil-

Monte y Peiró (1999) clasifican los modelos explicativos en tres grupos:

Teoría sociocognitiva del yo: Le dan gran relevancia a las variables del self y

consideran que las cogniciones de los individuos influyen en lo que perciben y

hacen; estas cogniciones se ven modificadas por los efectos de sus acciones y por

acumulación de las consecuencias observadas en los demás, y la creencia o grado

de seguridad por parte de un sujeto en sus propias capacidades determinará el

empeño que el sujeto pondrá para conseguir sus objetivos y la facilidad o dificultad

en conseguirlos. También determinará ciertas reacciones emocionales, como la

depresión o estrés, que acompañan a la acción. La mayoría de los profesionales

sanitarios comienzan a trabajar con un sentimiento de competencia y eficacia

elevada; además están muy motivados para ayudar, pero cuando existe sobrecarga

laboral, conflictos interpersonales, no tienen los suficientes recursos materiales ni

humanos para dar unos cuidados de calidad y además hay una disfunción del rol,


127

esos sentimientos de competencia y eficacia disminuye y termina originando el

SQT.

Teoría del intercambio social: Consideran que la etiología está en las percepciones

de falta de equidad o falta de ganancia. Los profesionales sanitarios establecen

relaciones de intercambio (ayuda, aprecio, gratitud, reconocimiento) con los

receptores de su trabajo, compañeros y con la organización, pero cuando,

continuamente, perciben que aportan más de lo que reciben a cambio de su

implicación personal y de su esfuerzo, desarrollan el SQT. Habitualmente, como

nos aportan Oberle y Hughes (2001, citado en Grau et al., 2009) los conflictos

suelen ser con los supervisores, los médicos y pacientes difíciles.

Teoría organizacional: Se produce debido a que en la organización hay

ambigüedad en el rol, la estructura de comunicación no es la adecuada, y el clima

laboral es de conflictos, produciendo el SQT.

Llegados a este punto, cabe aquí recordar, que ya en 1947 Dublin y Spieglman nos

dicen: “Es notable descubrir que los hombres y las mujeres de la profesión dedicados a

mejorar la salud de los demás, fracasan en proteger la de ellos"(citado por Acinas, 2011).

Por ello parece necesario hacer la reflexión de que, si se conoce la etiología del SQT y las

consecuencias de sufrir el SQT en los profesionales, en los pacientes y en la propia

organización; si, incluso, existen instrumentos de medida validados para ver el grado de

afectación de los profesionales, se hace indispensable pensar en la necesidad, por parte de

las organizaciones, de prevenir la aparición del SQT. Para ello Gil-Monte y Peiró (1997,

citado en Leal, 2012), propone realizar unas estrategias de intervención en tres niveles:

A nivel individual: Se utilizarían técnicas y programas dirigidos a desarrollar

estrategias cognitivo-conductuales, que les permita eliminar o mitigar la fuente de estrés

mediante el manejo eficaz del tiempo, entrenamiento en habilidades de comunicación y


128

manejo de emociones, pues hay evidencias de que el dominar estas habilidades de

comunicación-relación, hace que el profesional se sienta más seguro, más competente y

fomente las relaciones interpersonales. Esto hace que el ambiente laboral sea satisfactorio

y disminuyan los conflictos, ya que, como nos afirman Grau et al. (2009) los conflictos

interpersonales son un antecedente positivo y significativo de los niveles de agotamiento

emocional y un antecedente negativo y significativo de los niveles de realización personal

en el trabajo.

A nivel grupal e interpersonal: Tenemos que tener en cuenta, como nos dicen Grau

et al. (2009), que la dinámica de una organización se explica a partir de las relaciones

interpersonales que se forman dentro de una estructura jerárquica y organizada; por lo que

las estrategias pasan por fomentar el apoyo social por parte de los compañeros y

supervisores. Este tipo de apoyo social debe ofrecer apoyo emocional, pero también

incluye evaluación periódica de los profesionales y retroinformación sobre su desarrollo

del rol. En definitiva, las estrategias de prevención de los conflictos en el ambiente laboral

deben fomentar el apoyo entre la plantilla de trabajadores y el trabajo en equipos

interdisciplinares, ya que, de esta forma, se favorecen las relaciones positivas y el trabajo

efectivo (Payne, 2001).

A nivel organizacional: En este caso las estrategias a utilizar van dirigidas a

mejorar el ambiente y el clima laboral mediante programas de desarrollo de equipos de

trabajo eficaces y procesos de feedback grupal, tanto desde la Dirección como desde la

unidad, hacia el profesional y también en la dirección del profesional hacia la Dirección

del hospital, para que estos recojan las necesidades y preocupaciones de los profesionales.

Así, se puede establecer información clara sobre los roles profesionales, estableciendo

objetivos, y aumentar, si es posible, las recompensas a los trabajadores, que en muchas

ocasiones no requiere recompensa económica, sino simplemente un reconocimiento social


129

y laboral. Una propuesta interesante a este nivel es la que nos hace Budge, Carryer y Wood

(2003, citado en Grau et al., 2009), sobre la creación de «Hospitales magnéticos», que

siguen las directrices estándares de la Nursing World (2001). Estas organizaciones

saludables se caracterizan por realizar esfuerzos intencionales, sistemáticos y de

colaboración para maximizar el bienestar de los trabajadores y la productividad. En este

sentido, Wilson, Dejoy, Vandenberg, Richardson y McGrath (2004 citado por Grau et al.,

2009) nos dicen, que en este tipo de hospitales se crean trabajos bien diseñados y

significativos, un entorno socio-laboral de apoyo, y oportunidades equitativas y accesibles

de carrera, así como la conciliación trabajo-familia, además de promover la permanencia

de la plantilla y la atracción de nuevos profesionales.

Satisfacción laboral.

Como hemos podido ver en los epígrafes anteriores, la satisfacción es un elemento

derivado o influido por el tipo de liderazgo que tengamos en la organización, llegando,

incluso, a representar una causa de abandono de la unidad donde trabajamos o de la

profesión (Peiró y Rodríguez, 2008), pero además, y de acuerdo con Aldag y Brief (1978,

citado por Meliá & Peiró, 1989), constituye una dimensión actitudinal, que ocupa un lugar

central en la consideración de la experiencia del hombre en el trabajo.

De acuerdo con Sáez la satisfacción laboral se define como, "una actitud formada

por elementos afectivos, cognitivos y conductuales, que pueden variar en consistencia y

magnitud, pueden ser obtenidos de diferentes fuentes y cumplen distintas funciones para el

individuo"(1999, citado por Carrillo, Ríos, Castaño, Nicolás, Arnau y Martínez, 2014).

La Organización Mundial de la Salud, (2013, citado por Carrillo et al., 2014) así

como la Organización Internacional del Trabajo (OIT) (citado por García, Gutiérrez,

Bellón, Muñoz y Fernández-Crehuet, 2014) consideran la Salud Laboral como un factor


130

importante y a tener en cuenta para la satisfacción laboral, y cuyo objetivo es fomentar y

mantener el más alto nivel de bienestar físico, mental y social de los trabajadores en todas

las profesiones, previniendo daños, protegiendo de los riesgos y colocando y manteniendo

al trabajador en un empleo que convenga a sus aptitudes psicológicas y fisiológicas. Si

todas estas condiciones se cumplen, se dice que el profesional alcanza la calidad de vida

laboral.

Como bien plantean Grau, Suñer y García (2005) la carga laboral, las recompensas,

el grado de control del trabajador en su actividad, la presencia o ausencia de equidad y el

conflicto entre los valores individuales y los de la empresa son los factores externos, que

más abocan a la insatisfacción laboral, ya que los profesionales sanitarios necesitan

sentirse integrados y partícipes de la organización, así como que su trabajo sea reconocido

y valorado tanto por la sociedad como por la organización. Cuando esto no ocurre,

comienzan a presentar signos de desgaste profesional, que les lleva, a su vez, a la

insatisfacción laboral.

De hecho, García et al.(2014) nos muestran cómo el ambiente psicosocial de los

profesionales sanitarios es peor que el de la población asalariada española, y esto es debido

a las altas exigencias psicológicas y emocionales que experimentan durante su jornada

laboral y a un elevado nivel de estrés percibido. También Eisenberg, Fasolo y Davis-

Lamastro (1990, citado por Sora, Caballer y Peiró, 2011) consideran importante y

necesario, que exista y se constate el apoyo organizacional, ya que ello refleja el

convencimiento de los profesionales respecto a si la organización valora sus

contribuciones, cuida su bienestar, considera sus objetivos y valores, escucha sus quejas,

presta ayuda cuando tienen un problema. En definitiva, y como dicen Bliese y Castro,

(2000), Wallace, Edwards, Arnold, Frazier y Finch, (2009, citados por Sora et al. 2011)

representa un papel amortiguador del estrés laboral. Por eso y según Benet et al, (2001,


131

citado por Grau et al., 2009) cuando el clima laboral no es favorable y tampoco existe

apoyo organizacional, es cuando surgen los conflictos entre los profesionales sanitarios y

con la Dirección del centro, pues, se produce un aumento de la irritabilidad y de la

ansiedad.

De manera constante, desde las direcciones de los centros sanitarios nos hacen

partícipes de las encuestas a cerca del grado de satisfacción de los pacientes referido a la

calidad asistencial de los servicios, que presta nuestro sistema de salud. En dichas

encuestas se constata, que esa calidad de los servicios es directamente proporcional a la

satisfacción laboral de los profesionales sanitarios (Peiró, Silla, Sanz, Rodríguez y García,

2004), e inversa con el absentismo, la rotación y el bajo rendimiento (Muñoz, Coll, Torrent

y Linares, 2006), pues, como bien destacan Robles, Dierssen, Martínez, Herrera, Díaz y

Llorca (2005), es obvio, que cuando los profesionales sanitarios están motivados y

satisfechos con su trabajo, aumenta su rendimiento así como la calidad de los cuidados que

prestan.

También la European Foundation for Quality Management (1999, citado por

Carrillo, Martínez, Gómez y Meseguer (2015), considera que la satisfacción del

profesional en el ámbito asistencial es uno de los elementos fundamentales para evaluar la

calidad de una institución sanitaria.

Según la Teoría Bifactorial de Herzberg, presentada por García y Meseguer (2012,

citado en Carrillo et al., 2015) el trabajador posee dos tipos de necesidades. Por un lado

están las higiénicas, que se refieren al medio ambiente físico y psicológico del trabajo

(satisfacción extrínseca); y por otro, las motivacionales, que se refieren al contenido del

trabajo (satisfacción intrínseca). Pero, aun cuando se satisfagan las necesidades físicas, no

quiere decir que el profesional esté satisfecho, ni insatisfecho, sino que presenta un estado


132

de satisfacción neutro, y es, aumentando los factores motivacionales, cuando el

profesional pasa a estar realmente satisfecho.

El estudio de Carrillo et al., titulado: "Satisfacción laboral de los profesionales

sanitarios de un hospital universitario: análisis general y categorías laborales" (2015), nos

muestra, que los ítems valorados por los profesionales sanitarios como positivos son: " los

compañeros de trabajo" y el "superior inmediato", ya que para estos las relaciones con los

compañeros son una fuente de satisfacción, así como un elemento amortiguador del

desgaste profesional; y los ítems valorados como elementos negativos: “las posibilidades

de promoción”, las “relaciones entre dirección y trabajadores del hospital” y “el modo en

que el hospital lleva a cabo la gestión”. En dicho estudio se constata, igualmente, que los

profesionales, que más satisfacción presentan son aquellos que están en el grupo de

gestión, así como los médicos residentes, quizás porque en ambos grupos los elementos

motivadores son altos, ya que los profesionales que están en el cuerpo de gestión son de

libre designación y los médicos residentes están en el periodo de prácticas remuneradas.

Mientras que los médicos especialistas, enfermería y auxiliares presentan una satisfacción

muy reducida, debido, posiblemente, a la sobrecarga de trabajo, y a que enfermería está

situada en medio de los facultativos y los pacientes, con los que pasa las 24 horas del día,

filtrando, canalizando y solucionando conflictos.

Por ello, y de acuerdo con García, Moro y Medina (2010), cada vez se hace más

necesario transformar nuestros hospitales en los llamados «Hospitales Magnéticos», que se

caracterizan porque sus profesionales sienten y valoran, que trabajan en un excelente clima

laboral y su trabajo les proporciona un alto grado de satisfacción, presentando mejores

resultados en los cuidados a los pacientes. Para ello es necesario medir el grado de

satisfacción de los profesionales, así como la percepción del clima laboral en el que


133

desarrollan su trabajo, para así poder diseñar planes de gestión eficaces, dirigidos a las

necesidades de los profesionales.

Ese clima de la organización (CO) Muñoz, et al. lo define como “El conjunto de

características psicológicas, que describen una organización, la distinguen de otras, es

relativamente estable en el tiempo e influye en la conducta de las personas que forman

parte de ella” (2006). Para estos autores se crea a partir de interacciones personales e

influye en la calidad de vida profesional, especialmente, en la motivación de los

trabajadores y su percepción de apoyo directivo, además de alcanzar un mayor

compromiso de los profesionales.

En relación a lo comentado anteriormente y en un afán de alcanzar esos

«Hospitales Magnéticos», González-Roma (s.f., citado por Orengo, Peiró y Zornoza,

2011), propone que se debe crear un nuevo clima de la unidad de trabajo a partir de las

percepciones de los profesionales de la unidad, pues, además, como dicen Benítez, Medina

y Munduate (s.f., citado por Orengo et.al.,2011), favorecen la gestión de los conflictos,

pues, al fomentar la participación y comunicación de los trabajadores, se pueden analizar

en grupo los antecedentes, las variables moduladores y las principales consecuencias que

tienen los conflictos, tanto en la persona como en la organización. Para estos autores la

formación de expertos en conflictos y la mejor utilización y gestión de las situaciones

conflictivas resultan clave en la organización.

En definitiva, la satisfacción laboral es una dimensión de la gestión de calidad y su

estudio puede permitir la identificación de problemas u oportunidades de mejora, que

tienen impacto en la calidad de los servicios ofertados. La desatención a la satisfacción de

la estructura de necesidades del individuo y a los motivadores se traduce, fácilmente, en el

SQT, caracterizado por el sentimiento de distanciamiento (menos implicación),


134

despersonalización e inadecuación profesional y la consecuente pérdida de calidad en los

servicios (Sobrequés, Cebrià, Segura, Rodríguez, García y Juncosa; 2003).

En conclusión: Se hace necesario el control por parte de las Direcciones de las

organizaciones sanitarias del índice de estrés, que presentan sus trabajadores, así como

establecer un plan de acción, que incremente la comunicación entre los trabajadores y los

directivos para identificar las áreas a mejorar, donde se les dé mayor autonomía, aumento

de la equidad en la distribución del trabajo y los recursos, así como aumento de los

incentivos; todo ello sin olvidar, que un factor muy importante es la formación en técnicas

de autocontrol y gestión del estrés, que refuercen el optimismo y la autoestima, (Grau et

al., 2005), pues, solo los profesionales que estén física y mentalmente bien, trabajando en

un ambiente psicosocial favorable, pueden ayudar a que nuestro sistema de salud se

desarrolle de forma eficiente (García et al., 2014).

Funciones del conflicto.

El conflicto produce resultados constructivos o negativos para las personas y los

grupos pero, sobre todo, para la organización como un todo. La cuestión primordial es

cómo administrar el conflicto, de modo que aumenten los efectos constructivos y se

minimicen los destructivos (Chiavenato, 2009).

Se considera, que los conflictos pueden: Retrasar decisiones, limitar resultados,

afectar relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas.

Pero, también pueden: Revelar deficiencias, expresar “crisis de desarrollo” (cuando el

crecimiento no ha estado acompañado de cambios de estructura y de procesos de trabajo),

evidenciar errores en decisiones, ofrecer señales de problemas que, de superarse,

proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento (Codina, 2006).


135

Para Chiavenato (2009) los conflictos en las organizaciones pueden producir unas

funciones positivas a nivel de las personas, ya que pueden servir para despertar los

sentimientos y la energía de los miembros del grupo, estimulándolos para soluciones

creativas e innovadoras. Estimular el sentimiento de identidad, aumentando así la cohesión

interna del grupo, también es una manera de llamar la atención y funciona como correctivo

para evitar problemas más serios. Evidentemente también tiene unos efectos negativos,

como la posibilidad de que las personas puedan desarrollar sentimientos de frustración,

hostilidad y tensión, afectando en su quehacer diario, ya que se deterioran las relaciones

entre las personas.

A pesar de todo ello, Galtung opina que la eliminación de los conflictos no es

deseable, y aboga por dar una perspectiva positiva del conflicto: "El conflicto como un

reto; la incompatibilidad de metas es un desafío tremendo, tanto intelectual como

emocionalmente, para las partes involucradas. Así, el conflicto puede enfocarse

básicamente como una fuerza motivadora de nuestra existencia, como una causa, un

concomitante y una consecuencia del cambio, como un elemento tan necesario para la vida

social, como el aire para la vida humana"(1978, citado por Lederach, 2000, p.59).

Estilos de afrontamiento del conflicto.

Actualmente en las organizaciones es fácil constatar la existencia de conflictos, y

en opinión de Ursiny y Bolz (2007) los directivos y líderes de equipo dedican más del 20%

de su tiempo a gestionar conflictos y a buscar soluciones para prevenir o paliar sus efectos

negativos.

Desde los años 70, como nos muestra Gómez (2013), se viene estudiando, dentro

de las organizaciones, propuestas diferentes respecto a los estilos de gestión o

afrontamiento de los conflictos. Como resultado de dichos estudios, se ha llegado al


136

siguiente esquema, que muestra cinco estilos diferentes a la hora de afrontar esos

conflictos:

1. Estilo de colaboración (asertivo y cooperativo - ganar/ ganar). Las partes en

conflicto entienden tan importantes los objetivos propios, como su relación.

Este estilo combina una alta preocupación tanto por las metas como por las

relaciones, asumiendo, que pueden alcanzar solución compartida y trabajan para

ello.

2. Estilo de competición (asertivo y no cooperativo - ganar/perder). Consiste en la

actitud de querer conseguir lo que uno quiere. Hacer valer sus objetivos y metas,

es lo más importante, sin importar la otra parte. Esta competición conlleva no

solo una conducta agresiva (se combate con una respuesta hostil, violenta), sino

tambien una conducta arrogante (no se reconoce a la otra parte como un

interlocutor válido). Quienes compiten, creen que los conflictos se arreglan,

cuando uno gana y otro pierde; les interesan, casi exclusivamente, sus metas

personales y poco las relaciones.

3. Estilo de evitación (no asertivo no cooperativo - perder/perder). Reconocen, que

el conflicto existe, pero ninguna de las partes quiere enfrentarse a él, ya que

consideran, que no merece la pena tratar de resolverlo. Evitan a las personas y

los asuntos, que puedan causarles conflictos y se sienten incapaces de alcanzar

objetivos y metas. Con esta actitud no se logra ni la consecución de objetivos, ni

relación idónea para ninguna de las partes involucradas.

4. Estilo de acomodación (no asertivo sí cooperativo - perder/ganar). Desean

agradar y ser aceptados. Procuran complacer a los demás y hacen caso omiso a

sus propias necesidades en la creencia de que reivindicarlas puede dañar la

relación. Tienen gran preocupación por las relaciones y están dispuestos a


137

renunciar a sus objetivos personales ante el temor de que el conflicto dañe la

relación. De esta manera, no se resuelve el conflicto, puesto que las necesidades

de una de las partes no han quedado satisfechas.

5. Estilo de compromiso (medianamente asertivo, medianamente cooperativo). La

partes llegan a un acuerdo (negociación/consenso) sin renunciar a sus

intereses/necesidades más significativas, pero ceden en lo que es menos

importante, siempre que la otra parte también ceda algo; consideran que es

“mejor ceder un poco y obtener un poco”.

Resolución de conflictos.

La primera edición de la Encuesta Europea de Empresas sobre Riesgos Nuevos y

Emergentes (ESENER, 2010) ha indagado sobre la preocupación por los principales

riesgos psicosociales (estrés laboral, violencia, intimidación y acoso), encontrando que casi

al 40% de los directivos europeos les preocupa la violencia (conflictos) en el trabajo,

siendo el sector hospitalario el de mayor interés (Lucaya, Dalmau y Ferrer, 2015).

Debemos tener en cuenta, que ,dentro del ámbito de las relaciones laborales, el no

solucionar los conflictos latentes o manifiestos representa pérdidas millonarias, ya que hay

un incremento del absentismo, baja de productividad, desarrollo de actos de boicot,

pérdida de confianza. etc. (Vinyamata, 2001). Como simple referencia formal se

considera, que las bajas por enfermedad no deben superar el 4%,, teniendo en cuenta, que

en muchas ocasiones se utiliza el subterfugio de la IT laboral para conseguir unos días

libres, que ayuden al trabajador a liberarse de la tensión, que representa trabajar en un

ambiente de conflicto constante. En nuestro hospital, actualmente este porcentaje,

solamente valorado en el personal de enfermería en todas las categorías ( Enfermera,

Matrona, Auxiliar, Adjuntos, TER, TEL, TEAP, Fisioterapeutas, Supervisores) arroja un


138

resultado del 20,24%, lo cual y en palabras de Vinyamata, (2001) sería indicativo del nivel

de conflictos existentes en el hospital.

Por ello, y en palabras de Lucaya et al.; (2015), una organización "socialmente

sana" es aquella, que, lejos de negar u obviar los conflictos interpersonales, es capaz de

gestionarlos, afrontarlos y resolverlos.

Pero, como nos dice Vinyamata (2001), nuestra sociedad está habituada a buscar

soluciones a los problemas sin acudir a las causas que los originan, sin cambiar ni

modificar aquello que lo provoca. De ahí, que la resolución de conflictos o conflictología

propone un cambio de paradigma, otra manera de entender las cosas, la manera de afrontar

las dificultades, de buscar soluciones a las tensiones producidas por la convivencia. Se

trata, por tanto, de utilizar técnicas, procedimientos, métodos, estrategias y tácticas, que

ayude a las partes en conflicto para que ellas mismas encuentren solución y remedio.

En definitiva, la Resolución de Conflictos es el proceso por el que un conflicto -

interpersonal, inter-grupal, inter-organizacional o internacional - es resuelto por medios

no violentos y de forma relativamente estable, a través del análisis e identificación de las

causas subyacentes al conflicto y del establecimiento de las condiciones estructurales en

las que necesidades e intereses de las partes enfrentada pueden satisfacerse

simultáneamente (Gómez, 2013).

Entre las herramientas utilizadas, hasta ahora, en la gestión del conflicto, ha tenido

su mayor exponente la fórmula judicial, pues, como bien dice Carnero de Blas, (2012) la

mayoría de las personas optan por judicializar todo aquello que bajo su entendimiento

suponga una vulneración de sus derechos, es decir, se trata de solicitar la intervención

decisoria de un tercero imparcial, perteneciente a la judicatura del Estado, el cual, está

revestido tanto de auctoritas para decidir, como de potestas para imponer la ejecución de

su resolución (poder de juzgar y ejecutar lo juzgado. Art. 117.3 CE), función que deviene


139

del “imperium” reservado al órgano jurisdiccional. Ahora bien, su decisión ha de ser

motivada, razonada y razonable, idónea para ser entendida por todos, incompatible con la

arbitrariedad y susceptible de ser sometida a control, lo cual constituye un instrumento

imprescindible de legitimación política del poder de decisión. (Gómez, 2013 y Novel,

2008).

Actualmente, las personas participantes de un conflicto intentan evitar el acudir a

esta fórmula, ya que no suele ser voluntaria, y proporciona un marco de absoluta falta de

poder de las partes en la gestión del conflicto (Novel, 2010).

Otras fórmulas utilizadas para la resolución de conflictos son:

La negociación: Las partes implicadas resuelven el conflicto directamente.

La Conciliación: Las partes implicadas cuentan con una tercera parte, que

propone alternativas de resolución y que pueden ser aceptadas o no, por las

partes, buscando siempre una solución a la problemática que sea lo más "justa"

posible. (Lucaya et al., 2015).

El arbitraje: La tercera parte sí tiene capacidad de tomar una decisión al

respecto, y no existe autonomía de las partes en relación con el resultado del

arbitraje. (Munné y Vila, 2013).

La mediación: Las partes implicadas cuentan con la ayuda de una tercera,

neutral e imparcial respecto del conflicto y además no propone valoraciones ni

toma decisiones sobre las alternativas o soluciones propuestas por las partes.

(Lucaya et al., 2015).

Es evidente que, hoy en día, el sistema presenta una sobresaturación por un

excesivo uso por parte de los ciudadanos. Además, debemos añadir una escasez de

recursos humanos y materiales con los que han de hacer frente los profesionales

sanitarios. Por otra parte, no debemos obviar el hecho de que las quejas y reclamaciones


140

tanto para hospitales como para servicios o profesionales sanitarios, son numerosas y

constantes, y que en el quehacer diario los profesionales sanitarios, sobre todo las

enfermeras y auxiliares, son objeto de amenazas, insultos y agresiones por parte de los

pacientes y familiares, que en esos momentos son objetos de sus cuidados. (Fundación

Mediara, 2015). Esas situaciones con esos pacientes o familiares producen tensión en el

profesional, pudiendo ser el germen de diversos conflictos con el resto de compañeros.

Ante esta realidad los autores De Diego y Guillén (2006) consideran a la Mediación

como la mejor técnica de resolución de conflictos, pues, utiliza el lenguaje y trata de

preservar las relaciones interpersonales mediante el logro de la comprensión mutua de

las partes, que siempre ganan algo.

A continuación tratamos este constructo de una manera más pormenorizada.

Mediación.

El término Mediación está tan utilizado en diferentes medios y contexto, que se ha

perdido su significación original. Mediar y sus sinónimos se ha transformado en un verbo

de acción parecido al de una intervención, sin una significación ética y científica o

filosófica necesaria para desarrollar una cultura de conciliación, una cultura de paz

ajustada a la Declaración de la UNESCO del año 2000, año internacional de la Cultura

de Paz. (Vinyamata, 2001) Para este autor se trata de entender la necesidad de conciliar

los conocimientos, de aprender a trabajar en programas y equipos pluridisciplinarios, de

entender que, para hacer esto no será suficiente aprender a colaborar entre personas con

formación y experiencias diferentes, sino que será necesario, que ninguna disciplina

participante pueda imponerse a las otras. Para Vinyamata (2001) esto se consigue, cuando

la labor a realizar, se plantea desde una manera a-disciplinaria; cuando las diversas


141

clasificaciones del conocimiento trabajen en comunión, estén aliadas y tengan objetivos

comunes.

La mediación tiene sus orígenes en EEUU en los años setenta, pero es desde hace,

aproximadamente, tres décadas cuando ha tomado más relevancia, llegando a estar

considerada, como la primera opción en la resolución de problemas familiares, escolares,

comerciales y organizacionales entre otros (Gómez, 2013).

Esa diversidad de ámbitos de aplicación, propicia la existencia de diferentes

definiciones del constructo. Nosotros utilizamos la definición adoptada por Moreno

Catena que la define como: “Fórmula alternativa a la jurisdicción a través de la cual las

partes en conflicto llegan por sí mismas a una solución con la ayuda de un mediador que

con su formación ofrece a las partes nuevas vías de diálogo y entendimiento” (2011).

En la mediación existen diferentes enfoques o modelos. Dependiendo del objetivo

que se busque se ajustará uno u otro. Así tenemos:

Modelo tradicional - lineal (modelo de Harvard. Fisher): También conocido

como modelo de solución de problemas o modelo directivo. (Lucaya, 2015). Sus

máximos representantes son Fischer y Ury (2002). Se plantea el conflicto como

un problema, que es necesario resolver. El objetivo primordial es el de llegar a

un acuerdo, reduciendo las causas de la discrepancia y aproximando los

objetivos a las partes. Se deberán centrar en la comunicación y en su contenido,

pero sin tomar en consideración ni intentar modificar las relaciones entre las

partes. Por ello resulta un modelo apropiado para la gestión de conflictos en

empresas y organizaciones. (Gómez, 2013).

Modelo transformativo (de Bush y Folger): La mediación tiene como objetivo

transformar el conflicto, poder convivir con él. La idea es transformar la

situación. Para conseguirlo es imprescindible el reconocimiento y, por tanto, el


142

conocimiento del otro y su respeto. Se centra en la transformación de las

relaciones; está ligado a la educación por la paz, por lo que resulta muy

apropiado en mediaciones internacionales, interculturales, comunitarias y

escolares (Novel, 2008).

Modelo circular narrativo (de Sara Cobb): Es considerado como el más

completo, ya que se centra, tanto en el acuerdo, como en el ámbito de las

relaciones. Se considera que los objetivos son simplemente tácticos y

provisionales, pues, lo importante es lograr una mejora de las relaciones entre

las partes enfrentadas y una solución conjunta (Gómez, 2013).

En opinión de Six, (1996, citado por Mansilla, 2012) la mediación es un espacio

de comunicación, y ha sido definida como una zona intermedia, que promueve nuevas

relaciones, como un territorio abierto para evitar problemas, como un lugar dinámico que

permite la regulación de tensiones. Consiste en la intervención de un tercero neutral, que

facilita este proceso, ayudando a que la comunicación sea abierta y asegurando la buena

marcha del proceso. Su trabajo está basado en la objetividad, neutralidad y

confidencialidad (Novel, 2008).

En definitiva, y de acuerdo con Alcover (2006, citado en Lucaya et al., 2015) en la

mediación son las partes las que tienen que llegar a un acuerdo, y se requiere la

intervención de una tercera persona, que, mediante la imparcialidad y la neutralidad, las

ayude para que estas lleguen a un acuerdo materializable y perdurable en el tiempo,

encontrando soluciones alternativas y colaborativas.

En la mediación hay una serie de elementos presentes, tales como:

El proceso: Se trata de elaborar un proceso donde las partes manejan su

conflicto y estudian las distintas opciones que tienen para resolverlo con la


143

aceptación de la participación de un tercero, que debe ser neutral e imparcial.

(Novel, 2008).

Las partes o beneficiarios de la mediación (Suares, 2005): Pueden ser dos o más.

En muchas ocasiones el mediador se encuentra con dificultades en la actuación

con las partes, ya que, cuando el nivel de conflicto que tienen es bajo, suelen

pensar, que lo pueden resolver solos, y cuando el nivel de conflicto es muy

elevado, también plantean problema, pues, su situación emocional solo les lleva

al enfrentamiento.

El mediador: Su actuación debe ser imparcial; es decir, no puede aliarse con

ninguna de las partes durante el proceso y, además, debe ser neutral, lo que

significa que no debe implicarse en el conflicto. El rol del mediador es facilitar

un espacio de diálogo y comprensión entre las partes en conflicto; debe lograr,

que las partes abandonen sus posiciones para así trabajar sobre los intereses de

cada parte, buscando las alternativas de solución, satisfaciendo sus necesidades.

(Lucaya, et al., 2015)

La negociación: Es importante que las partes estén motivadas para conseguir

acuerdos. Deben ver la mediación como la mejor opción de resolver el conflicto

(Fisher y Ertel, 1998), (citado en Novel, 2008)

El conflicto: Es el motivo y causa del inicio del proceso de mediación. El

conflicto puede ser de cualquier tipo. (Novel, 2008)

El mediador debe comenzar analizando las causas, que han originado el conflicto,

sus características, así como los sentimientos y emociones implicados en cada una de las

partes.(De Souza, 2012)


144

Para Ferreira Benedita (2002, citado por De Souza, 2012) y (Suares, 2005) el

mediador debe tener unas características, como una serie de conocimientos, habilidades,

actitudes y aptitudes, que se pueden englobar en las siguientes:

Capacidad de escucha activa

Capacidad de comunicación de forma neutral y clara.

Responsabilidad para analizar los problemas, identificar y separar los temas

involucrados, y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los

mismos.

Distanciamiento para poder separar los valores personales de la persona

Paciencia para lidiar con objetivos e información insuficiente, compleja e

incluso confusa.

Creatividad.

La fundación Mediara de Mediación de la Junta de Andalucía nos presenta las

siguientes ventajas, que ofrece la utilización de la mediación para la resolución de

conflictos:

Favorece el cumplimiento de los acuerdos.

Ahorra tiempo y dinero en relación a los trámites judiciales.

No hay perdedores, pues, todas las partes ganan.

Disminuye la ansiedad y el malestar asociado al conflicto.

La flexibilidad está presente siempre en el proceso.

Las partes son libres de poner fin a la mediación.

Reduce el coste emocional.

Como conclusión, quedan claramente demostrados los beneficios, que obtiene una

organización, que reconozca la existencia de los conflictos internos entre sus profesionales,

para así poder gestionar su resolución mediante la mediación, pues, como bien nos dice


145

Lucaya et al. (2015) ello es un síntoma de responsabilidad. Y no solo eso, sino además es

un signo de aceptación del respeto a la diversidad de sus trabajadores, utilizando como

medio el diálogo; de esta manera se logra un mejor desarrollo organizativo y profesional.

Marco Conceptual

En todo proyecto de investigación es importante determinar cuál es el marco

conceptual, que centra el estudio; es decir, es preciso mostrar qué perspectiva

metodológica se elige para acercarnos de una manera apropiada a la información y así

poder dar respuesta al problema o pregunta establecida como objeto de estudio.

En opinión de Hernández, Fernández y Baptista (2010), cuando un proyecto tiene

un enfoque cualitativo, este se caracteriza por una serie de notas:

Los fenómenos son estudiados profundamente.

El contexto donde se realiza es en ambientes naturales. En nuestro caso en el

Hospital General de Alicante.

Los significados se extraen de los datos, pero no de forma estadística, sino en

forma de detalles y experiencias únicas.

También Bogdan y Taylor (1987), Eisner (1998), Rossman y Rallis,(1998, citados

en Folgueiras, 2009), nos muestran la investigación cualitativa como un proceso inductivo,

es decir, van de lo particular a lo general, con una perspectiva holística donde se analiza la

realidad subjetiva dentro de su marco de referencia, con métodos humanistas y, por tanto,

presenta una gran riqueza interpretativa, ya que se contextualiza el fenómeno.

En definitiva la metodología cualitativa se fundamenta en una visión interpretativa,

centrada en el significado de las acciones de las personas participantes, aportando, como

dicen Hernández et al, (2010), un punto de vista “fresco, natural y holístico” de los

fenómenos, así como flexibilidad.


146

Jiménez-Domínguez (2000, citado en Salgado, 2007) nos dice que los métodos

cualitativos nacen de la hipótesis de que el mundo social está construido de significados y

símbolos; nos habla de la intersubjetividad como punto de partida para interpretar los

significados personales de la realidad social. Es decir, a través de la metodología

cualitativa podemos comprender de manera trascedente los significados y definiciones, que

las personas dan a su vivencia respecto de los conflictos.

Por todo ello, creemos, que los conflictos pueden ser tratados como un fenómeno

social, que se da en un contexto determinado, y que dicho fenómeno lleva asociado una

gran carga de subjetividad, ya que dichos conflictos surgen de la interacción entre los

diferentes profesionales sanitarios, pero que cada uno de ellos lo vive y lo expresa de una

manera personalizada. Esto nos induce a utilizar, como diseño de investigación, la

metodología cualitativa centrada en el Interaccionismo Simbólico y ligada a la perspectiva

fenomenológica para así aproximarnos al estudio de las experiencias vivenciales por parte

de los diferentes profesionales de la salud respecto de los conflictos interprofesionales

percibidos en el ámbito laboral y su manejo, para así intentar observar si como dice Colby,

(1996, citado en Hernández et al., 2010), existe un patrón cultural, es decir, los

profesionales sanitarios tienen un modo de conducta única construida por el inconsciente,

lo transmitido por otros y por su experiencia personal.

Aproximación teórica a la metodología cualitativa, fenomenológica.

La fenomenología comienza como un movimiento filosófico introducido por

Edmund Husserl (1859-1938), que lo presenta como un método para pensar en cuál es la

esencia de un fenómeno, según sea la experiencia de las personas respecto de ese

fenómeno. Siendo su centro de interés el significado que tiene para la persona la

experiencia vivida (Polit y Hungler, 2000).


147

Las disciplinas que han dado base teórica a los estudios cualitativos,

históricamente, son la antropología, sociología psicología y filosofía. De entre ellas son

éstas dos últimas las que han dado raíces a la fenomenología, que como nos muestran

(Polit y Hungler, 2000, p.235), se centran en las experiencias de individuos en sus "mundo-

vida" y como acceso al contexto sociocultural.

Salgado (2007), nos habla de los diseños fenomenológicos como aquellos diseños

preparados para describir las experiencias individuales y, por lo tanto, subjetivas de los

participantes respecto de un fenómeno.

De acuerdo con Folgueiras (2009) la fenomenología se mueve en un paradigma

interpretativo, es decir, su finalidad es comprender e interpretar el fenómeno según los

actores que intervienen en el estudio, de manera que se dé significado a las percepciones

subjetivas de cada participante, de forma que en nuestro caso estudiemos el fenómeno de

los conflictos, tal y como se presentan en y a través de la conciencia de los actores

participantes en nuestro estudio.

Zichi, Cohen y Omery, 2003 (citados por De la Cuesta, 2006), nos aportan dos

escuelas diferentes dentro de la fenomenología:

La eidética o descriptiva: Describe el significado de la experiencia vivida por

la persona;

La hermenéutica o interpretada: Es la más utilizada en enfermería y trata de

comprender la vivencia en sí misma.

La fenomenología interpretada o hermenéutica es desarrollada por Heidegger en

1927 y trata de entender los fenómenos, es decir, entender los significados, hábitos y

prácticas de la persona respecto al fenómeno mismo.

De acuerdo con Castillo (2000), la fenomenología interpretada o hermenéutica se

fundamenta en los siguientes aspectos importantes sobre la persona o ser humano:


148

1. "Los seres humanos tienen mundo", referido al tipo de relaciones que las

personas tienen entre sí y que dependen del lenguaje que utilicemos, así como

del valor que le demos a la cultura.

2. "La persona como un ser para quien las cosas tienen significado", respecto a

que cuando las personas experimentan el fenómeno, se hacen más conscientes

de su existencia y le darán un significado, que será moldeado por la cultura de

su mundo.

3. "La persona es un ser autointerpretativo": Las personas, ante un fenómeno

determinado, van a tomar una posición que estará fijada según los intereses

personales de cada uno; bajo esos intereses tenemos las necesidades que son en

definitiva las que mueven nuestra conducta ante el fenómeno en sí mismo.

4. "La persona como corporalidad". Para la fenomenología el ser humano tiene

inteligencia corporal, es decir, el cuerpo actúa según se encuentre

emocionalmente la mente.

5. "La persona como un ser temporal" : Referido al tiempo en el que ocurre el

fenómeno, es decir, en palabras de Merleau-Ponty: "El tiempo resulta de mi

relación con las cosas: Entre las cosas, el futuro no es aún, el pasado ya no es,

solamente el presente es; cada presente afirma la presencia de todo el pasado

que suplanta y anticipa todo lo que vendrá"(1962, citado por Castillo,2000).

Por tanto, si como nos dice De la Cuesta (2006) se trata de comprender la vivencia,

deberemos utilizar, como marco teórico y en íntima relación con la fenomenología, el

Interaccionismo Simbólico, ya que, como nos dice Olivera (2006) realmente, lo que le va a

dar significado a la vivencia es la interacción entre el individuo y su mundo.

En línea con lo anterior, nuestro proyecto se apoyará en el interaccionismo

simbólico, ya que nuestro propósito es conocer la opinión personal de los diferentes


149

profesionales sanitarios sobre cómo la comunicación está condicionada por factores como

la percepción, la empatía, las creencias, valores y actitudes, entre otros, y cómo,

dependiendo de su grado de influencia en nuestra relación-comunicación, la persona

experimenta más o menos conflictos en sus relaciones interprofesionales.

El interaccionismo simbólico.

Todos los autores del Interaccionismo Simbólico comparten según Leal, (2012) la

tendencia a estudiar la sociedad en base a las interacciones sociales.

Herbert Blumer, (1969, citado por Cibanal et al., 2014., p.15), acuñó el término de

Interaccionismo Simbólico en 1938, con el fin de describir una conducta distinta del

estudio de la conducta humana y estableció tres principios filosóficos, como son:

1. Las personas actúan sobre los objetos y el significado, que los seres humanos

dan a esos objetos, influye en su relación con estos.

2. Los significados son producto de las interacciones sociales de los individuos,

es decir, el significado es el indicador social, que origina la conducta; por ello,

los miembros de una sociedad crean un significado común para unos objetos y

los miembros de otra cultura, ante el mismo objeto, le dan un significado

diferente.

3. El significado de las cosas es incorporado y modificado por el individuo

mediante un proceso de interpretación, con el fin de permitirle afrontar los

diferentes acontecimientos de la vida.

La teoría más significativa del interaccionismo simbólico es la de George Herbert

Mead, que reformuló este movimiento y lo acuñó con el término de Conductismo Social,

En ella ofrece un punto de vista donde los procesos mentales se derivan del proceso social

y no están ubicados en el cerebro, es decir, gracias a la interacción social aprendemos cual


150

es "nuestro lugar" en el mundo social, incluso, llegaríamos al conocimiento interno de la

persona a través de la observación de las repuestas que tienen las otras personas en su

relación con nosotros. Todo ello es posible gracias a la comunicación, ya que está

compuesta de símbolos, pues, tanto el lenguaje como las palabras son símbolos que se

utilizan para los objetos y los actos, (Olivera, 2006). En éste mismo sentido para Leal

(2012) la persona toma conciencia de sí misma desde la perspectiva del otro, adoptando,

incluso, las actitudes de los otros como propias.

Olivera,(2006), y Leal (2012) nos hablan del concepto más importante dentro del

Interaccionismo simbólico, que es el self o como la capacidad de verse a sí mismo como

un objeto social. Por tanto, tiene la capacidad particular de ser tanto sujeto como objeto,

que nace de un proceso social: la comunicación interpersonal. El mecanismo para

desarrollar el self es la capacidad de reflexión, que permite ponerse de manera inconsciente

en el lugar de otros a fin de actuar y verse a sí mismos, como lo ven los otros. El self

incluye dos fases: “El yo" y el "mí". El "yo" es la respuesta inmediata de un individuo a

otro, y, por tanto, es la parte imprevisible, incalculable y creativa del self; es la fuente de

innovación de la sociedad, ya que las personas desconocen cómo será la acción del yo"

ante un acto. El "mí" es el conjunto organizado de actitudes de los demás, aceptado por el

actor, es decir, el control social se manifiesta a través del "mí".

En definitiva, y de acuerdo con Blumer, (1968, citado por Leal,2012), tanto el self

como la sociedad nacen de la propia interacción simbólica. El self es imprevisible y

creativo en la interacción social puesto que las personas son capaces de reinterpretar la

situación y modificar su comportamiento gracias a la capacidad de los individuos de salir

"fuera de sí" y de esta manera evaluarse. Según Mead "sólo asumiendo el papel de otros,

somos capaces de volver a nosotros mismos" (1959, citado en Olivera, 2006). La


151

sociedad, por su parte, es un conjunto de interacciones sociales y su organización se

mantiene por la propia interacción social, aunque también es flexible y sujeta a cambios.

Según Pinazo y Pastor, (2006, citado por Leal, 2012), el interaccionismo simbólico

es una corriente filosófica compuesta por varias escuelas y pensadores, que coinciden en

conceder una gran importancia a la comunicación simbólica dentro del comportamiento

social y cuya diferencia son los distintos grados de importancia que ofrecen a la estabilidad

y cambio de los significados generados en la interacción social. El interaccionismo

simbólico ha contribuido a prestar mucha más atención a la comunicación y el lenguaje,

llegando, incluso en las últimas décadas, a desarrollar la Psicología Social de la

Comunicación.

La teoría de la comunicación humana de Paul Watzlawick, Beavin y Jackson.

Watzlawick, Beavin y Jackson (1997), como integrantes de la Escuela de Palo Alto,

profundizan en la comunicación como un proceso de interacción social, de tal forma que,

como nos dice Cibanal (2010), la comunicación es sinónimo de comportamiento, ya que el

comportamiento es comunicación y toda comunicación afecta al comportamiento.

Watzlawick et al., (1997, citado por Cibanal, 2014), nos muestran las premisas o

axiomas con las que abordan la comunicación:

1. «No podemos no comunicarnos» En una interacción (secuencia de mensajes

intercambiados entre los individuos) todo comportamiento tiene el valor de un

mensaje; por tanto, el mensaje es comunicación. Mantienen que toda

comunicación afecta al comportamiento de los otros, que no pueden dejar de

reaccionar a nuestra comunicación (comportamiento), y por este hecho, ellos

también comunican. Así, por ejemplo, una ausencia a una cita está

transmitiendo un mensaje. Hoy en día se considera, incluso, que los síntomas


152

psicosomáticos son un verdadero lenguaje, que hay que descifrar, pues, a

menudo llenan muchas de las lagunas debidas a una comunicación-relación

perdida o que se ha vuelto imposible.

2. «Toda comunicación presenta dos aspectos: El contenido y la relación, de tal

manera, que el segundo engloba el primero y, por consiguiente, se convierte en

una metacomunicación.»: La relación que tienen los interlocutores entre sí,

enmarca y da sentido al contenido de la comunicación; es decir, además de a la

información prestamos también atención a la forma, manera, comportamiento,

etc. con la que el emisor nos transmite la información. Esto significa que lo

importante no es lo que decimos, sino cómo lo decimos.

3. «Todo intercambio de comunicación es simétrico o complementario, según que

esté fundamentado en la igualdad o la diferencia.»: Una relación simétrica se

caracteriza por la igualdad y la minimización de las diferencias, mientras que

una interacción complementaria se funda sobre la maximalización de las

diferencias. En una relación simétrica sana, los dos sujetos son capaces de

aceptarse como son; una relación complementaria busca completar en el otro lo

que a él le falta.

4. «La naturaleza de una relación depende de la puntuación de secuencias de

comunicación entre los dos interlocutores.»: Cada individuo, durante una

comunicación, puntúa unas secuencias más que otras, dependiendo de su

percepción de la realidad, lo cual provoca mi forma de comportamiento.

Por todo ello como nos dice Cibanal et al. (2014), comunicar es uno de los

comportamientos humanos más importantes; es un mecanismo complejo por el que las

personas establecen, mantienen y mejoran sus contactos humanos. Como afirma Leal


153

(2012), lo fundamental es la relación misma, más que las personas implicadas en el acto de

la comunicación. Por ello, el objeto de nuestro estudio se centra en la interacción.

Marco contextual

El marco contextual donde se realiza el estudio es una parte muy relevante, ya que

las características o condiciones particulares de cada contexto influyen en los resultados

del mismo, y, por tanto, merece ser descrito de manera pormenorizada. Nuestro contexto

está configurado por la ciudad de Alicante y el Hospital General Universitario de Alicante

con sus diferentes unidades; se trata de un hospital público dependiente de la Comunidad

Autónoma de Valencia.

Alicante y su provincia.

Alicante es la provincia más meridional y menos extensa de la Comunidad

Valenciana (25,01% de su territorio). No obstante, es la quinta provincia más poblada del

país, con 1.868 438 habitantes en el 2014, según datos obtenidos del Instituto Nacional de

Estadística (INE), (2015); y la segunda más densamente poblada dentro de la Comunidad

Valenciana. Limita al oeste con las provincias de Murcia y Albacete, al norte con Valencia

y al este con el mar Mediterráneo. Tiene 141 municipios y su capital es la ciudad de

Alicante con una población de 332.067 habitantes.

La provincia posee un relieve bastante montañoso y accidentado. Las 2/3 partes, al

norte, están formadas por sierras y diversos valles fluviales, mientras que el 1/3 situado al

sur, está formado por una gran llanura aluvial. Las montañas forman varias cadenas

paralelas, dirigidas de suroeste a noreste y forman parte del sistema Bético; predomina el

clima mediterráneo, pero dentro de éste encontramos tres subdivisiones: Clima


154

mediterráneo típico, clima mediterráneo continentalizado y clima mediterráneo seco,

convirtiéndola en una de las principales zonas turísticas tanto de España como de todo el

continente europeo, así como en un destino ideal para el asentamiento de inmigrantes de

diferentes nacionalidades, llegando a ser una de las provincias con mayor índice de

inmigración, (el 24,13% de la población de la provincia de Alicante es de nacionalidad

extranjera). Aunque en la actualidad la inmigración ha disminuido debido a la crisis

general que sufre España, debemos indicar que, durante muchos años esta población

procedente de Hispanoamérica y del Magreb contribuyó decisivamente al aumento de la

natalidad, compensando así el envejecimiento demográfico de nuestra provincia.

En la provincia hay grandes zonas industriales como son: La zona de Alcoy y

Cocentaina, dedicada sobre todo al textil, el papel y la metalurgia; en el Valle del Vinalopó

existe una potente industria del calzado, la marroquinería y las pieles; en el Medio

Vinalopó, se encuentran una gran cantidad de canteras de mármol y piedra natural; en las 3

poblaciones de la Hoya de Castalla se ha desarrollado una gran industria juguetera. La

industria alimentaria también ofrece una importante posición en la provincia. Industrias

cárnicas, de especias e infusiones, chocolates, helados, y los turrones de Jijona entre otros.

Por tanto, se trata de una provincia con mucha historia industrial, alto índice de

turismo, tanto nacional como extranjero, y con una población menos envejecida que en

otras zonas de España.


155

El entorno sanitario.

El Ministerio de Sanidad, al amparo de las previsiones constitucionales y de los

respectivos estatutos de autonomía, completó a todas las comunidades autónomas en el año

2002 las transferencias de competencias en materia sanitaria.

Cada comunidad autónoma cuenta con un Servicio de Salud, que es la estructura

administrativa y de gestión, que integra todos los centros, servicios y establecimientos de

la propia comunidad: Diputaciones, ayuntamientos y cualesquiera otras administraciones

territoriales intracomunitarias.

En España, actualmente existen 17 servicios regionales de salud, además del

Instituto Nacional de Gestión Sanitaria (INGESA) que gestiona Ceuta y Melilla y que se

ilustra en la figura 5.

Figura 5. Distribución territorial de España por Comunidades Autonomas.

Fuente: Ministerio de Sanidad (2012). Disponible en:

http://www.msssi.gob.es/organizacion/sns/libroSNS.htm

En la Comunidad Valenciana (Instituto de Información Sanitaria, 2011, pp. 21-31),

el traspaso de funciones y servicios del Instituto Nacional de la Salud se realizó en 1987


156

(Real Decreto 1612/1987). En la Orden de 2 de mayo de 1986 (DOGV núm. 384), de la

Consejería de Sanidad y Consumo se delimitan las zonas de salud y sus correspondientes

áreas de salud, que se establecieron en 23. Posteriormente, la Orden de 27 de diciembre de

1993 (DOGV núm. 2175), delimita el Mapa Sanitario, y se fijaron en 20 las áreas

sanitarias.

La Ley 3/2003, de 6 de febrero, (DOGV núm. 4440 de 14 de febrero), de

Ordenación Sanitaria, establece su orden en Departamentos de Salud, que equivalen a las

Áreas de salud previstas en la ley General de Sanidad. Cada provincia tendrá, como

mínimo, un Departamento de Salud, el cual se podrá subdividir en Sectores Sanitarios y

éstos a su vez en zonas básicas de salud, correspondiendo 240 en la Comunidad

Valenciana.

Por Orden de 12 de mayo de 2005, (DOGV núm. 5009 de 19 de mayo) se crean 22

Departamentos de Salud y por Resolución de 16 de abril de 2009, (DOGV núm. 5996 de

20 de abril) se modifica el Mapa Sanitario, creándose el Departamento Manises. Por

Resolución de 10 de marzo de 2010, (DOGV núm. 6289, de 15 de junio) se aprueba la

modificación del Mapa Sanitario relativa al aumento a 24 Departamentos de Salud con la

creación del Departamento Elche-Crevillent, como se muestra en la figura 6.

Figura 6. Organización territorial de la Comunidad Valenciana por departamentos de salud.

Fuente: Instituto de Información Sanitaria, (2011),Disponible en: http://www.san.gva.es/web/comunicacion/organizacion-territorial


157

De esos 24 Departamentos de Salud de la Comunidad Valenciana, 6 pertenecen a la

provincia de Alicante y 1 a la ciudad de Alicante, concretamente, el Departamento 19. La

estructura denominada Departamento de Salud, es la que se utiliza para agrupar las zonas

básicas de salud.

Nuestro trabajo de campo se desarrolla en el Hospital General Universitario de

Alicante, de la provincia de Alicante, que es el centro hospitalario de referencia para el

Departamento de Salud Alicante-Hospital General. Se trata de un hospital de máxima

categoría, siendo el de mayor magnitud de la provincia de Alicante y segundo de la

Comunidad Valenciana. Cuenta con ámbito de cobertura establecido por la Orden de 27 de

Diciembre de 1993 de la Consellería de Sanitat i Consum, por la que se delimita el mapa

sanitario de la Comunitat Valenciana (D.O.G: V nº 2.175, de 30-12-95) y se establece

como población de referencia al departamento.

La misión de nuestro hospital, como viene reflejada en la memoria de Gestión del

Departamento de Salud Alicante-Hospital General (2014), tiene como finalidad dar

asistencia primaria y especializada de la mejor calidad posible, a través de una práctica

profesional y técnica sustentada en la mejor evidencia disponible, minimizando los riesgos

asociados a los servicios prestados y utilizando de manera eficiente el dinero público,

contribuyendo así a la mejora continua de la calidad a través de una atención asistencial

eficiente.

Presta asistencia sanitaria a una población de 332.067 habitantes. Las poblaciones a

las que atiende son: Alicante, Agost, Monforte del Cid y San Vicente del Raspeig; y las

partidas del municipio de Alicante: Moralet, Verdegás, La Alcoraia, La Canyada, El

Rebolledo y Villafranqueza. como se muestra en la figura. 7.


158

Figura, 7: Poblaciones a las que atiende

Figura 7_ población atendida por el Hospital General de Alicante,Fuente: Memoria 2014 del Departamento de salud de Alicante- Hospital General, Disponible en:

http://alicante.san.gva.es/

La distribución de los recursos humanos, que abarca un total de 3538 profesionales,

presenta el siguiente mapa: La división médica, formada por 12 directivos y 754

facultativos, representan un 21,65%,; 2005 de personal sanitario lo que supone un 56,67%

de personal de enfermería; 397 de personal técnico y 370 de personal de oficios, arrojando

un total del 21,67%. entre estos dos últimos colectivos.

Los recursos materiales de que dispone el departamento están divididos de la

siguiente forma:

Recursos estructurales de Atención Primaria con 11 Centros de Salud, 5

Consultorios Auxiliares, 9 Unidades de Medicina rehabilitadora, 4 unidades de

Enfermería de gestión de casos comunitaria, 11 Unidades de odonto-pediatría, 3

Unidades de Salud sexual y reproductiva de referencia en el departamento, 3

Puntos de Atención Continuada, 1 Punto de Atención Sanitaria, 3 Unidades de

conductas adictivas, 1 Centro de salud mental infantil de referencia, 6 Unidades de

salud mental y 1 Hospital de día de salud mental.

Como Recursos estructurales de Atención Especializada cuenta con 825 camas

repartidas en:

1 Área Médica, que engloba 21 unidades de hospitalización.


159

1 Área Quirúrgica con 24 quirófanos, 3 quirófanos de urgencias, 3

paritorios y 1 Litotricia

1 Área Central que abarca 19 unidades con 156 Locales de Consultas, 1

Unidad de urgencias con 12 Salas de reconocimiento en Urgencias,

1 Sala de curas en Urgencias, 1 Sala de yesos en Urgencias, 20 Camas

de observación adultos, 10 Camas de observación niños, 1 Unidad de

Neonatos con 24 Incubadoras, 1 Unidad de Medicina Intensiva con 19

camas de adultos y 5 de UCI pediátrica, 21 Puestos de hemodiálisis, 1

Unidad de radiología con 4 Salas de intervencionismo, 4 TAC, 2 Salas

de Hemodinámica, 3 Salas de Angiografía digital y 12 Salas de rayos

Hospital.

1 Área de Servicios especiales y de Apoyo que engloba Biblioteca,

Docencia, Gabinete de Comunicación, Prevención de Riesgos

Laborales, Hospitales de Día, Unidades de Enfermedades Infecciosas,

Unidad de Hospitalización a domicilio y Unidad de Calidad.

Como Recursos estructurales del Centro de Especialidades de Babel cuenta con

3 Salas de rayos, 17 Locales de consulta, 10 Locales de reconocimiento y 1 Sala de

yesos.

Como podemos observar el Departamento 19 de Salud Alicante-Hospital General

es muy extenso, por lo que nuestro trabajo lo centramos solo en los profesionales de las

diferentes unidades médicas y quirúrgicas del Hospital de Alicante.


160

161

PARTE EMPÍRICA.


162

163

CAPITULO IV.-

MATERIAL Y MÉTODO.


164

Capítulo IV. Material y Método.

165

CAPITULO IV.- MATERIAL Y MÉTODO

A continuación describimos el marco metodológico planteado para nuestro estudio,

que estará centrado en el Interaccionismo Simbólico ligado a la perspectiva

fenomenológica.

Realizamos una descripción de la metodología utilizada y el tipo de estudio,

describimos los participantes, tipo de muestreo, métodos y procedimientos de recogida de

datos, análisis de datos, limitaciones del estudio y las consideraciones éticas.

Metodología y Tipo de estudio

Dentro del sector de la salud, son los profesionales de enfermería quienes más

interés han demostrado por la metodología cualitativa, contribuyendo a su desarrollo y al

del conocimiento en el campo de la salud. Como nos dice Fernández-Lasquetty (2013), la

responsabilidad de enfermería radica en el cuidado que ofrece durante las interacciones

con las personas; de ahí la importancia de los estudios cualitativos, ya que es, a través de la

investigación cualitativa, como podemos comprender la experiencia humana, aportando un

conocimiento profundo sobre la naturaleza de las personas.

Nuestro trabajo de investigación pretende comprender el fenómeno de los

conflictos entre el personal sanitario del Hospital General de Alicante. Por ello

consideramos, que la mejor herramienta de estudio es la metodología cualitativa ligada a

la perspectiva fenomenológica, ya que nos dará la vivencia individual de los participantes

en ese fenómeno del conflicto.

El término "cualitativo", ordinariamente, se usa bajo dos acepciones. Una, como

cualidad: "fulano tiene una gran cualidad: es sincero". Y otra, más integral y


166

comprehensiva, como cuando nos referimos al "control de calidad", donde la calidad

representa la naturaleza y esencia completa y total de un producto (Martínez, 2006).

Cualidad y Calidad vienen del mismo término latino qualitas, y éste deriva de

qualis (cuál, qué). De modo que a la pregunta por la naturaleza o esencia de un ser: ¿qué

es?, ¿cómo es?, se da la respuesta señalando o describiendo su conjunto de cualidades o la

calidad del mismo. En sentido propio, filosófico, según Aristóteles "las acepciones de la

cualidad pueden reducirse a dos, de las cuales una se aplica con mayor propiedad y rigor;

en efecto, en primer lugar, cualidad es la diferencia o característica que distingue una

sustancia o esencia de las otras" (1973) (citado en Martínez, 2006). Y en la Lógica hace

ver que la forma sintética de la cualidad no puede reducirse a sus elementos, sino que

pertenece esencialmente al individuo y es la que hace que éste sea tal o cual.

Los autores que defienden los movimientos de la metodología cualitativa, la

etnometodología, el interaccionismo simbólico, la teoría de las representaciones sociales,

el pensamiento sociocéntrico. etc. tienen en común la valoración del racionalismo crítico,

de las diferentes lógicas, de la "verdad local", de lo fragmentario, y su énfasis en la

subjetividad y en la experiencia estética. En definitiva, la mente humana en su actividad

normal y cotidiana, estudia, analiza, compara, evalúa y pondera los pros y los contra, las

ventajas y desventajas de cada opción o alternativa, y su decisión es tanto más sabia,

cuanto más hayan sido los ángulos y perspectivas bajo los cuales haya sido analizado el

fenómeno a estudio. Por tanto, la investigación cualitativa, básicamente, lleva este proceso

natural a un mayor nivel de rigurosidad, de sistematicidad y de criticidad (Martínez, 2006).

En palabras de Szent Györgyi, la realidad que abordan los investigadores

cualitativos es " contradictoria, ilógica e incoherente" (1980, citado por Morse, 2005). Por

ello, los métodos cualitativos "liman" estas contradicciones y son en sí mismos una

combinación misteriosa de estrategias para recoger imágenes de la realidad; es decir, se


167

trata de un reto, ya que los procedimientos de organización no están definidos, sino que,

por el contrario, se basan en la inferencia, comprensión, lógica y suerte y es con el trabajo

del investigador y con su creatividad como los resultados emergen de manera coherente,

dando significado a todo lo investigado.

Por tanto, y de acuerdo con Morse (2005) hacer investigación cualitativa no es un

trabajo pasivo, sino que se trata de un proceso de compaginar datos, de hacer obvio lo

invisible, de reconocer lo importante a partir de lo insignificante, de vincular hechos, de

encajar teorías y atribuir consecuencias a los antecedentes, de manera que el investigador

cualitativo debe utilizar cuatro procesos cognitivos: Comprender, sintetizar, teorizar y

recontextualizar. De acuerdo con De la Cuesta (2003) el investigador cualitativo es

reflexivo; es decir, se relaciona íntimamente con el tema de investigación y con los

informantes; así se involucra en su mundo social. De esta manera influye en la

investigación porque la condiciona en cómo hace las preguntas, qué es lo que pregunta y

qué y cómo “interpreta” los datos de las entrevistas.

En este mismo sentido, Denman y Haro (2000), nos presentan la investigación

cualitativa, como el método que considera que la realidad no es externa a las personas, sino

que es construida y, por ello, se debe poner énfasis en la subjetividad, interesándose por

analizar cómo las experiencias son vividas e interpretadas por las personas. En principio, la

metodología cualitativa no mide un fenómeno, sino que lo describe e interpreta para que se

conozca de manera más compleja y profunda. Se comprenden los fenómenos desde la

perspectiva de las personas, y es de esta manera, que se accede a los motivos, los

significados, los actos diarios de las personas y sus comportamientos adoptados en

diferentes escenarios y situaciones cotidianas (Minayo 1995 y De la Cuesta, 1997).

En conclusión, nosotros nos planteamos utilizar una metodología de investigación

cualitativa, pues, con ella se pretende describir cómo varían los fenómenos en las


168

diferentes circunstancias y cuáles son las causas. Se expone cómo las personas dan sentido

a su entorno social y su interpretación. El foco de la investigación cualitativa se centra en

la búsqueda de explicaciones subyacentes, percepciones, sentimientos y opiniones de los

sujetos de estudio; se pretende conocer la realidad del objeto de la investigación desde el

punto de vista de los propios sujetos de estudio. Todas las perspectivas son valiosas, no se

busca “la verdad”, sino una comprensión detallada de las perspectivas de las personas, que

participan en el estudio y, para ello, el investigador debe apartar sus propias creencias,

perspectivas y predisposiciones. Además, la investigación cualitativa es inductiva, es decir,

se desarrollan los conceptos y comprensiones, partiendo de los datos que se obtienen en la

investigación (Salamanca, 2006, citado por Carrillo, et al., 2014).

Descripción de los Participantes.

En una investigación cualitativa, y de acuerdo con Vasilachis de Gialdino (2006,

citado por Berenguera, Fernández de Sanmamed, Pons, Pujol, Rodríguez y Saura. 2014), el

sujeto investigado siempre participa de manera activa, aun cuando el grado de

participación es variable, de manera que podemos tener participantes que su actuación solo

es como persona informante u otros cuya actuación sea de máxima participación, la cual

viene representada por la investigación-acción participativa (IAP), los grados de

participación son los siguientes:

Participación como informantes: Es el menor grado de participación

de los actores. Simplemente actúan como informantes. Por ejemplo, respondiendo a

las preguntas de una entrevista.

Participación intermedia de los actores: Los investigados pueden

colaborar, por ejemplo, buscando informantes para construir la muestra, verificar


169

los datos analizados (members checking) e incluso ayudar a los analistas en la

interpretación de los datos.

La investigación-acción participativa (IAP): Parte de los supuestos

que las personas construyen la realidad en la que viven y que las comunidades en

las que están insertas tienen su propio desarrollo histórico, social y cultural, que

trasciende a los procesos investigadores, los antecede y los continúa.

En nuestra opinión, en este estudio de investigación se producen los tres grados de

participación, ya que todos los participantes han contestado a nuestra entrevista, algunos

de los participantes han colaborado buscando compañeros, en concreto, contactando con

médicos que quisieran participar, y son las personas quienes construyen su realidad,

manteniendo con su conducta ante el conflicto su proceso histórico, social y cultural.

Los participantes de nuestro estudio deben cumplir los siguientes criterios de

inclusión, como son:

ser profesionales sanitarios de las categorías Médico, Enfermera y Técnico

en cuidados auxiliares,

Estar adscritos al Hospital General de Alicante, perteneciente al

Departamento 19 de la Comunidad Valenciana.

Debe llevar más de cinco años trabajando en el Hospital General de

Alicante,

La relación contractual con el Hospital puede variar en plaza fija, interino o

vacante.

La selección intencionada de la muestra se hace para, de esta manera, garantizar

que podemos llegar a comprender en profundidad el fenómeno a estudio, y para ello, como

nos dice Fernández-Lasquetty (2013), debemos buscar a los informantes que más y mejor

información pueden ofrecer y en aquellos contextos en los que se pueda reunir la mayor y


170

mejor información, para de esa manera poder tener la visión completa de las experiencias

de las personas que tienen esa vivencia. Por ello, seleccionamos profesionales de

diferentes unidades que, según nuestro criterio, pudieran dar diferentes resultados como

son, profesionales de unidades cerradas, que en nuestro caso elegimos Quirófano, unidades

especiales, seleccionando profesionales de urgencias, y unidades de hospitalización de

diferentes especialidades como cirugía, medicina interna, cardiología, etc.

Además, seleccionamos profesionales de diferentes categorías, con una actividad

profesional mantenida en el tiempo y optamos por el Hospital de Alicante por ser el

contexto donde trabaja el investigador. Todo ello, teniendo siempre en cuenta, como nos

dice Lapeña, (2012) el Proceso de Reducción, es decir, el investigador debe realizar una

reflexión personal sobre quién es y cómo pueden afectar sus intereses y valores sobre el

diseño de la investigación y su interpretación con la finalidad de no influir sobre la

información aportada por los entrevistados. Para ello, el investigador debe reconocer su

propia vida, la percepción que tiene del fenómeno para extraerla del análisis de la

experiencia del otro, evitando así su propia interpretación.

Debemos hacer la aclaración de que en este manuscrito, en la misma línea que

otros trabajos sobre la profesión de enfermería, el término enfermera está referido tanto a

profesionales femeninos cómo masculinos. En el texto, si se quiere hacer referencia sólo a

los profesionales femeninos, se utilizará el término “enfermeras mujeres” para

diferenciarlo del término general “enfermeras” que agrupa a ambos sexos; así mismo, los

Técnicos en Cuidados Auxiliares, son llamados, comúnmente, Auxiliares, por lo que

utilizaremos este término para ambos sexos.


171

Muestreo y Recogida de Datos.

En investigación cualitativa se parte de la premisa de que el fenómeno social que se

investiga está construido por las personas implicadas en ese fenómeno, que son sujetos

pensantes con un conocimiento propio sobre el tema, que está estudiando el equipo

investigador. Este no se relaciona con un objeto de investigación, sino con sujetos; en este

caso, los actores investigados (Berenguera, et al.2014).

De acuerdo con Polit y Hungler (2000), las decisiones de muestreo emergen

típicamente del campo, reacciona al contexto, a los datos recolectados y a las

interpretaciones continuas del investigador, de manera que podría evolucionar de la

siguiente manera:

1. El investigador empieza con una noción general de dónde y con quién

comenzar. Se suelen utilizar procedimientos de conveniencia o avalancha.

2. La muestra se selecciona de manera seriada, es decir, los miembros

sucesivos de la muestra se eligen basándonos en los ya seleccionados y en qué

informaciónn han proporcionado.

3. Con frecuencia se utilizan informantes para facilitar la selección de casos

apropiados y ricos en información.

4. La muestra se ajusta sobre la marcha. Las nuevas conceptualizaciones

ayudan a enfocar el proceso de muestreo.

5. El muestreo continúa hasta que se alcanza la “saturación”.

6. El muestreo final incluye una búsqueda de casos confirmantes y

desconfirmantes (selección de casos que enriquecen y desafían las

conceptualizaciones de los investigadores).


172

En la investigación cualitativa el muestreo es no probabilístico y se lleva a cabo,

fundamentalmente, de las siguientes formas:

Muestreo por conveniencia: Normalmente lo componen personas voluntarias, que

desean hablar ampliamente sobre su experiencia; es un muestreo fácil y que aporta mucha

información. (Fernández-Laquetty, 2013).

Muestreo intencional o crítico: El investigador puede usar sus conocimientos a

cerca de la población para elegir los casos que incluirá en la muestra. Puede seleccionar la

variedad más amplia posible de personas que, a su juicio, son los que disponen de mayor

información acerca del tema de estudio, (Polit y Hungler, 2000).

Muestreo por avalancha: Se produce, cuando las personas, que ya participan en el

estudio, recomiendan a otros posibles participantes; es un tipo de muestreo práctico y

también aporta gran cantidad de información. (Fernández-Laquetty, 2013).

Muestreo teórico: Es el que se inicia mediante personas voluntarias, que

posteriormente evoluciona al muestreo por avalancha, siguiendo una estrategia deliberada,

según las necesidades del investigador sobre la información que precisa. (Fernández-

Laquetty, 2013).

En nuestro estudio para cumplir con el criterio de conveniencia-pertinencia de la

muestra, adoptamos el tipo de muestreo intencional o crítico, ya que, aun cuando

comenzamos con la participación voluntaria de los participantes, se produce la necesidad

de realizar el muestreo intencional, ya que al principio solo se ofrecen a participar de

manera voluntaria participantes enfermeras, y si nuestro estudio trata de los conflictos

entre los diferentes profesionales, se nos hace necesario tener profesionales con distintas

categorías, siendo el investigador quien hace una selección intencionada de los

participantes en función del conocimiento que tiene del medio. Posteriormente volvemos a

necesitar seleccionar de manera intencional la muestra, ya que, durante las entrevistas


173

emerge un dato que, tras su reflexión, nos hace ampliar las categorías profesionales e

incluir a las auxiliares.

El tamaño de la muestra lo define la calidad y la cantidad de información recibida;

no así el número de participantes. Cuando el conjunto de información obtenida es

completo para los objetivos del estudio, se dice que la muestra es suficiente (Berenguera,

2014); pues, como dice Pérez Serrano (2004), la investigación cualitativa no persigue la

representación estadística, sino la representación tipológica, socio-estructural, de acuerdo

con los propósitos de la investigación y las contingencias de tiempo y medios Por ello casi

siempre se emplean muestras pequeñas no aleatorias, lo cual no significa que la calidad de

la muestra no interesa, sino que aplican criterios distintos (Polit y Hungler, 2000).

Uno de los principios que guía el muestreo cualitativo es la saturación de datos o

redundancia, es decir, se determina cuando ya no se obtiene nueva información y ésta

comienza a ser redundante, aunque según palabras de Bertaux "el investigador no puede

estar seguro de haber alcanzado la saturación sino en la medida en que haya buscado

conscientemente diversificar al máximo sus informantes"(1988, citado en Arias y Giraldo,

2011), aspecto que nosotros logramos con el muestreo intencional.

También tuvimos en cuenta los criterios de saturación teórica propuestos por

Strauss y Corbin (1990, citado en Arias y Giraldo, 2011), que nos dice, que el muestreo es

acumulativo, ya que debemos generar el mayor número de categorías posibles, por lo que

es necesario cumplir tres condiciones: a) Que no haya datos nuevos, b) Que las categorías

estén bien desarrolladas en términos de propiedades y dimensiones y c) Que las relaciones

estén bien establecidas. De esta manera se consigue asegurar la validez y la confiabilidad

del estudio. Estos aspectos los tuvimos en cuenta durante toda la reflexión realizada de la

información, que obtuvimos con las entrevistas.


174

Tampoco hemos querido olvidar en el diseño de la muestra los principios de

heterogeneidad y accesibilidad con el fin de lograr el mejor proceso comunicativo y

alcanzar la máxima variabilidad en la comprensión del fenómeno objeto de estudio

propuesto por Losada y López (2003, citado por Lapeña, 2012). Así, hemos seleccionado

los participantes más capaces y dispuestos a dar información relevante y la elección del

tiempo y lugar más apropiados para la entrevista.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, y aun cuando según Polit y Hungler (2000) los

estudios fenomenológicos se basan en muestras de 10 o menos participantes, en nuestro

estudio tenemos una muestra de 25 participantes, ya que, como nos muestra Morse (1991)

(citado por Polit y Hungler, 2000), el muestreo se evalúa en función de la idoneidad y la

propiedad. La idoneidad se refiere a la suficiencia y calidad de los datos que la muestra

proporciona, la cual cuando es apropiada, suministra al investigador datos sin puntos

débiles, y la propiedad está referida a los métodos utilizados para seleccionar la muestra,

es decir, que los participantes seleccionados sean los que suministran la mejor información

desde el punto de vista de los requerimientos conceptuales del estudio.

En nuestro caso, y debido a que en un principio solo participaron enfermeras,

nuestros datos tenían puntos débiles, ya que no ayudaba a alcanzar el objetivo general de

nuestro estudio, no había la suficiente diversificación de informantes y, por tanto, las

categorías no eran fuertes Posteriormente y mediante el muestreo de avalancha,

conseguimos siete participantes médicos, pero ,además, en un primer análisis emergió un

dato muy interesante sobre los profesionales, que más participaban en los conflictos, el

cual le daba más fortaleza a las categorías. Ese dato obligó a ampliar nuestra muestra a

otra categoría profesional, como era la de las Auxiliares, obteniendo, finalmente, una

muestra de 25 participantes, alcanzando así la saturación teórica de la muestra.


175

Durante la entrevista se solicita, de los participantes, unos datos socio-

demográficos, que confirmen los criterios de inclusión aplicados y que arroje la visión de

tener una muestra heterogénea, respecto a género, y servicio, así como homogénea

respecto al número de participantes por categoría profesional, ya que si queremos

averiguar si alguna de los colectivos participa de más conflictos que otros, teníamos que

asegurar tener un número más o menos homogéneo para evitar sesgos.

El análisis de dichos datos arroja una muestra constituida por:

10 enfermeras(40%), 7 médicos (28%) y 8 auxiliares,(32%)

Los rangos de edad son: 12 participantes (48%) están dentro de un

rango de edad de 35 -45 años, 9 participantes, (36%) con rango de edad de 46-55

años y 4 participantes, (16%) con un rango de edad mayor de 56 años.

Respecto a la relación contractual: 10 participantes, ( 40%) tienen

plaza en propiedad, 10 participantes, (40%) son interinos, 3 participantes, (12%)

tienen un contrato eventual y 2 participantes, (8%) tienen un contrato de vacante.

Los años de profesión reportan lo siguiente: 19 participantes, (76%)

tienen una experiencia profesional de más de 15 años, 5 participantes, (20%) tienen

una experiencia entre 10 y 15 años, y tan sólo 1 participante, (4%) tiene una

experiencia entre 5 y 10 años.

Todos estos datos socio-demográficos quedan gráficamente mostrados en la

figura. 8


176

Figura.8 Datos Socio-demográficos

Figura 8. Datos Socio - demográficos de los participantes


Instrumento de recolección de la información: Cuaderno de recogida de datos (CRD)

y Entrevistas.

El paradigma cualitativo, también llamado interpretativo, se basa en la idea

filosófica de que entender los procesos sociales y la acción humana es siempre interpretar.

Por eso, Vasilachis de Gialdino (2006, citado por Berenguera et al., 2104), comenta

que, es en el encuentro dialógico entre los actores y los investigadores, donde estos pueden

producir teoría a través de la interpretación que hacen de los significados de los actores.

Por ello, en nuestra investigación la recolección de la información se realiza

mediante entrevistas en profundidad con preguntas semiestructuradas, para la cual

preparamos un guión abierto, planteando cuestiones con las cuales se podría indagar y

obtener información de cierta profundidad sobre el fenómeno, y así poder describir las


177

categorías, subcategorías y nodos que debían cubrirse de acuerdo con los objetivos de

nuestra investigación y en base a las opiniones y percepciones de cada participante.

Los datos se recogen fundamentalmente mediante entrevistas en las que el

investigador escucha, de tal manera que, logra que la persona haga una introspección para

averiguar la esencia del fenómeno a estudio o cómo se siente íntimamente (Fernández-

Laquetty, 2013).

De esta manera, y de acuerdo con Martínez (2006), la investigación cualitativa

trata de identificar la naturaleza profunda de las realidades, su estructura dinámica, aquella

que da razón plena de su comportamiento y manifestaciones. De aquí, que lo cualitativo

(que es el todo integrado) no se opone a lo cuantitativo (que es sólo un aspecto), sino que

lo implica e integra, especialmente, donde sea importante.

Según Pérez (2009, citado en Lapeña, 2012), la metodología cualitativa asume que

el conocimiento surge a partir de la interacción entre los investigados y el investigador,

donde los valores influyen en la generación del posterior conocimiento. La subjetividad y

la intersubjetividad se conciben como los medios e instrumentos para conocer la realidad

humana. La indagación es guiada por un diseño emergente estructurado y a partir de los

hallazgos que se realizan durante el desarrollo de la investigación, la validación de las

conclusiones obtenidas se hace a través del dialogo, la vivencia y la interacción.

En nuestro estudio y haciendo uso de las recomendaciones de Ruiz Olabuénaga,

(1999), de que una técnica cualitativa implica una investigación social, en la que se da una

especial insistencia a la recogida de datos, a las observaciones lentas y sistemáticas, a las

notas de campo, grabaciones, etc. es por lo que decidimos utilizar dos herramientas:

Por un lado, elaboramos un cuaderno de recogida de datos (CRD) que presentamos

en el Anexo 2. y que contiene diferentes apartados, que, en nuestra opinión, aportan

fortaleza y validez a nuestro estudio, como son: 1) Hoja del cronograma que nos habíamos


178

planteado para la realización de nuestro estudio, 2) Los criterios establecidos de inclusión

y exclusión para poder participar en el estudio. 3) Documento de consentimiento

informado, y hoja informativa del estudio, 4) Hoja de datos sociodemográficos que

rellenaban en la primera visita para así confirmar, que cumplían con los requisitos de

inclusión de la muestra planteados para nuestro estudio, 5) Otro apartado es el guión de

preguntas elaboradas para las entrevistas, 6) Hoja de acontecimientos adversos que

pudieran ocurrir durante las entrevistas, 7) Hoja de seguimiento de la participación de cada

participante, ya que se establece la posibilidad de poder realizar más de una entrevista a un

mismo informante, por si hubiera algún abandono prematuro del estudio, y 8) Finalizamos

nuestro cuaderno con una hoja de comentarios finales. Los datos aportados por nuestro

CRD han sido de gran ayuda en el momento de la transcripción de los datos, pues, nos ha

permitido reflexionar y así poder llegar mejor a los significados mostrados por los

participantes de nuestro estudio.

Además, decidimos realizar entrevistas en profundidad, ya que, de acuerdo con

Folgueiras (2009), se trata de una técnica orientada a obtener información de forma oral y

personalizada sobre acontecimientos vividos y aspectos subjetivos de los informantes en

relación a la situación de conflictos que estamos estudiando; es decir, añade la perspectiva

interna para interpretar la realidad, la percepción del mismo sujeto expresada con sus

palabras. Dichas entrevistas decidimos que fueran grabadas y, posteriormente, transcritas

de manera literal, para así poder analizar los significados de sus relatos, ya que una

grabación nos permite acceder continuamente a los relatos, mientras que, si nos basamos

en notas de campo, estas suelen ser incompletas y pueden presentar sesgos, que pudieran

producirse, si solo hacemos uso de la memoria y de la percepción personal del

entrevistador (Polit y Hungler, 2000).


179

Con la finalidad de iniciar la investigación, nos pusimos en contacto con la

Gerencia del Departamento 19 de Salud Alicante - Hospital General y la Dirección de

Enfermería para dar a conocer el proyecto, explicándoles cuales eran los objetivos y el

propósito de nuestra investigación. Por otra parte, entregamos todo el proyecto aprobado

por la Universidad de Alicante de nuestro estudio al Comité Ético del Departamento para

que evaluase la propuesta de trabajo y diera la autorización pertinente de trabajo de campo,

pero debido a que se trataba de un estudio de metodología cualitativa, no fue aceptado por

ellos, lo cual viene a ratificar la denuncia abierta de Morse cuando nos dice que: "la

creencia de que la investigación cualitativa es fácil, y la crítica de que es subjetiva y no

científica, .....así como que la teoría no comprobada se interpreta como no aplicable en un

ambiente clínico.......hacen que aumenten las dificultades en conseguir fondos para la

investigación cualitativa, de que se acepten los artículos en revistas de investigación

importantes, y de que los "verdaderos" académicos tomen en serio la investigación

cualitativa .....y la despachen con "eso no es sino un estudio cualitativo" (2005, p. 54-55).

Aun así, tanto la Gerencia del Departamento como la Dirección de Enfermería dieron el

visto bueno a nuestro proyecto, dando así comienzo el mismo (Anexo 3).

Comenzamos nuestro estudio identificando el tipo de información que

necesitábamos para concluir satisfactoriamente nuestro estudio; para ello elaboramos una

serie de categorías, teniendo en cuenta que al tratarse de un estudio cualitativo, a medida

que avanzáramos en el mismo, podríamos ir añadiendo o eliminando líneas abiertas de

información; es decir, teníamos que ser flexibles en la identificación de información que

precisábamos.

La información recabada la someteríamos a un análisis no probabilístico con lo que

los datos tendrían que tomar una forma de no estructurada o semiestructurada para

permitir, que el participante pudiera relatar su experiencia o vivencia personal con respecto


180

a nuestro objeto de estudio que son los conflictos entre los diferentes profesionales del

Hospital General de Alicante. También se valoró la posible injerencia del investigador con

los participantes ya que, aun cuando Ruiz Olabuénaga (1999) nos dice que la recolección

de los datos en los estudios cualitativos, en general, se hace en el medio natural (hospital

en nuestra investigación) cara a cara con los participantes y en los lugares donde ocurre los

incidentes o eventos de interés. Debíamos tener en cuenta, que la doctoranda ocupa un

puesto de Dirección de Enfermería, como es la Supervisión General, y pudiera ser que los

participantes de las categorías enfermera o auxiliares pudiera distorsionar su

comportamiento o sus respuestas en determinadas circunstancias. Por ello en todo

momento insistí en la importancia de dar respuestas personales y honestas y actuar de

manera natural, así como informarles de la confidencialidad de la información aportada

por ellos y de mi neutralidad y falta de prejuicios (Polit y Hungler, 2000).

Así mismo, tuvimos en cuenta que a la hora de recabar la información, mediante la

entrevista, el investigador está involucrado en el mundo social de los participantes, por

tanto, existe una subjetividad del investigador, influyendo en cómo hace las preguntas, qué

es lo que pregunta y qué y cómo “interpreta” los datos de las entrevistas, lo cual resulta

esencial para comprender las experiencias humanas (Polit y Hungler, 2000 y De la Cuesta,

2003).

Una vez identificadas las necesidades de información y analizado estos cuatro

aspectos: Estructura, cuantificación, injerencia y objetividad, elaboramos un guión de

entrevista semiestructurada, que contempla las categorías generales que nos planteábamos

necesarias para el logro de nuestros objetivos específicos. (Este guión de entrevista forma

parte de nuestro CRD); a la hora de elaborar los puntos a tratar en la entrevista, tuvimos en

cuenta la propuesta que hace Folgueiras, (2009) sobre el contenido y la naturaleza de las


181

preguntas, para lograr que nuestros participantes reflexionaran sobre sus experiencias.

Así, hicimos preguntas de diversos tipos como:

a) Comparativas: "¿Qué diferencia hay entre ......?", b) De evocación de hechos

pasados: "Ponme un ejemplo de un ...", c) De evocación de comportamientos pasados:

"¿Qué hiciste cuando...?", d) De reacciones afectivas: "¿Te molesta que....?", e) De causa-

efecto: ¿Qué te llevo a reaccionar así?", f) De información complementaria sobre

aspectos, reacciones, y sucesos: "¿ estás de acuerdo con...?", g) Condicionales: "¿Estarías

de acuerdo si...?", h) Indagaciones: "¿Crees que ...?"

Comenzamos haciendo un muestreo por conveniencia, acudiendo a las unidades de

enfermería en diferentes días, y en el horario del cambio de turno de trabajo para explicar

el proyecto de investigación que queremos realizar y cuál es nuestro propósito. Invitamos a

los médicos que en esos momentos están en la unidad, solicitando el número de teléfono

personal de aquellos profesionales que, desde ese momento, aceptan participar en el

estudio. Cuando analizamos la muestra, que tenemos hasta ese momento, descubrimos que

solamente están participando enfermeras y que la mayoría de las participantes, no suelen

ser protagonistas de conflictos, y, dado que nuestro propósito es ver cómo el incorporar las

habilidades de comunicación-relación en nuestra conducta disminuye los conflictos

interprofesionales, vimos la necesidad de ampliar la muestra a otros profesionales. Dado el

conocimiento que la Doctoranda tiene del medio donde se realiza la investigación, así

como de los profesionales que lo construyen, decidimos modificar el tipo de muestreo,

convirtiéndolo en un muestreo intencional o crítico, seleccionando la variedad más amplia

de participantes que, en nuestra opinión, disponen de mayor información. Así, incluimos

profesionales de diferentes categorías que suelen participar en conflictos, e incluso que

compañeros suyos los califican de "conflictivos"; profesionales que no participan en los

conflictos, incluso suelen mediar para intentar tener un buen ambiente laboral, no así para


182

resolver el conflicto, y profesionales que en alguna ocasión han participado en los

conflictos, todos tienen una percepción personal del tema a estudio.

Una vez seleccionada la muestra, contactamos personalmente con cada uno de

ellos, acudiendo el investigador a su lugar de trabajo para informarles del tema de estudio,

y los objetivos a conseguir. También solicitamos su participación voluntaria en el mismo,

resolviendo las posibles dudas que puedan surgir. Para no forzar a ningún profesional a

participar en nuestro estudio, le decimos que podía pensárselo unos días; solicitamos su

número de teléfono personal para posteriormente contactar con ellos. Hemos de dejar

constancia de que todos los participantes seleccionados accedieron a participar desde el

momento de ser informados. Procedemos a concretar con cada uno de ellos el lugar, el día

y la hora de nuestro encuentro en función de sus preferencias, ajustándose el investigador a

las condiciones de tiempo y comodidad del informante; ya que, dado que la duración

establecida para la entrevista es de una hora, consideramos que no se podía realizar

durante el horario laboral, dejando un teléfono de contacto a los participantes antes y

después de la entrevista para revolver posibles dudas que pudieran surgir o eventos

adversos que pudieran anular la cita. Todos los participantes fueron entrevistados en el

Hospital General de Alicante a petición suya y en el horario por ellos establecidos, excepto

un participante, que prefería ser entrevistado en su casa particular y así se hizo.

Cuando acuden a la entrevista, les explicamos de nuevo cuales son los fines de la

investigación y el procedimiento de la misma; les agradecemos su participación, les

aseguramos la total confidencialidad de la información facilitada, así como que su

identificación se realiza con códigos alfanuméricos de acceso exclusivo por parte del

investigador; se les recuerda que la conversación será grabada mediante una grabadora

digital y validada posteriormente por ellos mismos, que la duración de la entrevista es de

60 minutos y se les solicita rellenen un documento, que aporta datos socio- demográficos


183

que confirman los criterios de inclusión o exclusión propuestos en nuestro estudio y que

forma parte de nuestro CRD. Así como se les presenta el documento de consentimiento

informado y hoja informativa del estudio para su firma (también incluidos en el CRD).

A fin de evitar la injerencia de la que hablábamos anteriormente, hacemos uso de

las recomendaciones del profesor Cibanal et al (2010), para lograr una entrevista fructífera,

creando un clima de empatía y confianza entre los profesionales y el entrevistador,

permitiendo que los participantes manifestaran su vivencia y experiencia de manera natural

y clarificando sus significados en cada momento, mediante la escucha activa y un posterior

feed-back que verificara la comprensión por parte del investigador.

Método de Análisis y Proceso Analítico: Etapas del Proceso de Descripción e

Interpretación

Durante todo el proceso de la investigación hemos ido reflexionando y anotando en

nuestro diario de campo, así como en nuestro CRD, datos y notas aclaratorias, que

pudieran servirnos para la toma de decisiones en relación a la recogida y análisis de datos,

pues, como nos indican Rubin y Rubin (1995, citado por Fernández, 2006) el análisis de

datos cualitativos es emocionante porque se descubren temas y conceptos metidos entre los

datos recolectados; y a medida que avanzábamos en el análisis, hemos visto cómo esos

datos se tejen en una explicación más amplia de importancia teórica o práctica, que luego

guía el reporte final.

Como nos dice Coffey y Atkinson (2005, citado en González y Cano, 2010), el

análisis es un proceso a través del cual vamos más allá de los datos para acceder a la

esencia del fenómeno de estudio; es decir, a su entendimiento y comprensión; el proceso

por medio del cual el investigador expande los datos más allá de la narración descriptiva.


184

El análisis de los datos es una actividad procesual y dinámica que, en opinión de

Taylor y Bogdan (1987) y Hammersley y Atkinson, (2001, citados por González & Cano,

2010), comienza desde el mismo momento en que el investigador entra en el campo hasta

que se retira de éste y redacta el informe final de investigación. Por tanto, evoluciona en la

medida en que lo hace el propio proceso de investigación, siendo en sus primeras fases

más descriptivo y general para pasar a ser más focalizado e interpretativo en las fases más

avanzadas.

A la hora de procesar toda la información recabada en nuestra investigación,

decidimos realizar la ordenación y almacenamiento de los datos de forma manual, solo

apoyada por ordenador a nivel del tratamiento de textos de Word y hojas de Excel para la

creación de tablas, que nos permitiera acceder de manera más rápida a la realización de

comparaciones entre las respuestas de los participantes a un mismo tema, utilizando un

color diferente para cada participante. Esta decisión fue tomada por la necesidad de centrar

mis esfuerzos en una revisión rigurosa del contenido de los fragmentos codificados, para

así llegar a la comprensión profunda e interpretación de todos los datos obtenidos en

nuestra investigación.

Nuestra decisión fue apoyada en los trabajos de autores como Fielding y Lee

(1991), Richards y Richards (1991), Weitzman Miles (1991) y Valles (1999) que nos

hablan de cómo el uso de programas informáticos limitan los estudios cualitativos, ya que

el software puede mermar la capacidad creativa y la intuición, favoreciendo que el análisis

cualitativo se vuelva cuantitativo, y se pueda caer en la tentación de primar la cantidad

antes que la calidad de los datos.

Por su parte Rodríguez, Gil y García (1999) nos dice que la utilidad del programa

en el análisis de datos cualitativos se centra fundamentalmente en el manejo de los datos y

en la recuperación de los mismos; es decir, se reduce tan solo a las tareas mecánicas


185

implicadas en el proceso. Los procesos conceptuales no pueden ser asumidos por el

ordenador; será el investigador el único protagonista en estas tareas. Por lo tanto, en

nuestra opinión, la ayuda que aporta tampoco es esencial.

Otros autores (Mercado, 2000) añaden otras limitaciones. Por ejemplo el

fraccionamiento de la información, la pérdida de la visión de conjunto y la

descontextualización. También existe el riesgo de quedarse atrapado por la seducción de la

herramienta, reduciendo el análisis a simples operaciones mecánicas y perdiendo de vista

el verdadero objeto del análisis, que es la interpretación de los datos, una operación que

difícilmente puede hacer un programa informático por sí solo. Y no puede reemplazar la

capacidad deductiva del investigador.

En definitiva, en nuestro análisis de datos y para conseguir comprender en

profundidad los escenarios o personas que participan de los conflictos, así como las

conductas que tienen ante los mismos, hemos utilizado el enfoque que proponen Taylor y

Bogdan (1990, citado por Salgado, 2007) basado en tres momentos, como son:

Fase de descubrimiento: Consiste en buscar temas, examinando los

datos de todos los modos posibles; para ello, hemos leído reiteradamente los datos

aportados por nuestros participantes durante las entrevistas; hemos tomado nota de

intuiciones, interpretaciones e ideas del investigador ante la lectura de esos datos,

para así poder identificar los temas emergentes, desarrollar conceptos y

proposiciones teóricas. Todo ello ha sido sustentado con el material bibliográfico

que hemos utilizado.

Fase de codificación: Es la reunión y análisis de todos los datos que

se refieren a temas, ideas, conceptos, interpretaciones y proposiciones. Durante esta

fase hemos codificado los datos en categorías, separando diversas categorías y


186

volviendo a examinar aquellos datos, que no se habían considerado importantes

para confirmar esa opinión y así refinar el análisis.

Fase de relativización de los datos: Consiste en interpretar los datos

en el contexto en el que fueron recogidos; así hemos sopesado, si los datos

solicitados o no solicitados eran los adecuados y si existía injerencia producida por

el investigador, haciendo una reflexión crítica en todo momento del proceso; es

decir, como nos indican González & Cano, (2010) según vamos creando nuestros

propios marcos teóricos, es preciso volver a los datos para, de forma deductiva,

confirmar que la construcción a la que hemos llegado, es congruente con los datos

recogidos.

También y de manera paralela, realizamos los subprocesos vinculados entre sí, que

proponen Huberman & Miles, (2000) (citado en Salgado, 2007) que nos dicen, que durante

el proceso de análisis, debemos realizar los siguientes:

La reducción de datos: Se realiza durante todo el proceso,

seleccionando qué tipo de estudio vamos a realizar, (que en nuestro caso es

fenomenológico apoyado en el interaccionismo simbólico), y seleccionando el tipo

de muestreo, así como los instrumentos de recogida de datos, y, una vez

recolectados, elaboramos resúmenes, codificamos y clasificamos.

La presentación de datos: Realizamos resúmenes estructurados de

los datos, mapas conceptuales, etc. que nos facilitaba la reflexión.

La elaboración y verificación de conclusiones: Utilizamos una serie

de estrategias para extraer significados de los datos, como la

comparación/contraste, el señalamiento de patrones y temas, la búsqueda de casos

negativos, etc.


187

Como vemos, todos los autores coinciden en señalar, que el análisis de datos de un

estudio cualitativo debe ser organizado y estructurado. Por ello Rodriguez, Gil y García

(1999) nos habla de la necesidad de crear un sistema de organización básico compuesto

por temas globales del objeto a estudio y que será la base para el análisis cualitativo; así,

en nuestro estudio y en base a las teorías ya establecidas sobre los conflictos y los factores

que influyen en los mismos, hicimos un proceso deductivo de codificación. Para ello,

realizamos la segmentación de los diferentes temas que se abordaron en la entrevista y

fuimos seleccionando los discursos elaborados, estableciendo categorías y codificando

subcategorías y nodos. Todo ello, teniendo en cuenta, que cada categoría incluye un

significado, que permite agrupar y clasificar conceptualmente unidades de significación,

que hacen referencia a un mismo tema.

Como conclusión, de cada entrevista y en función de las preguntas realizadas,

elaboramos los temas centrales y generales del estudio. En realidad, cada tema es una

"esencia" significativa, que corre a través de los datos; de los temas emergen las

categorías, que son un conjunto de datos similares, clasificados en el mismo lugar, lo que

nos permite identificar y describir las características de la categoría. Cuando la categoría es

muy amplia, se divide en categorías más pequeñas (subcategorías), identificando y

describiendo sus partes, dándole nuestro propio significado, extraído con el apoyo de

nodos analíticos, que fuimos elaborando en el momento de identificar los enunciados

significativos (Morse, 2008). De esta manera, obtuvimos una descripción detallada de las

experiencias y significados adquiridos por los participantes con respecto a los conflictos

entre los diferentes profesionales de la salud y a la importancia del manejo de habilidades

de comunicación-relación para su disminución.


188

Consideraciones Éticas

La investigación con seres humanos requiere de un cuidadoso análisis de los

procedimientos que se van a utilizar, a fin de garantizar la protección de los derechos de

los participantes en esos estudios (Polit y Hungler, 2000).

Por ello, antes de dar comienzo a nuestra investigación de campo, realizamos las

gestiones oportunas para la aprobación del estudio por parte de la comisión de Ética e

Investigación Sanitaria del Departamento de Salud de Alicante- Hospital General;

igualmente se informó a la Director Gerente y a la Dirección de Enfermería, con fecha de

24 de Abril 2012, para obtener su aprobación al mismo.

No todas las investigaciones llevadas a cabo han sido éticas, pues, muchas veces

suelen surgir dilemas éticos entre el rigor ético y metodológico; por ello, se han creado

códigos éticos, que puedan servir de guía y base a los investigadores. (Polit y Hungler,

2000), pues, como nos dicen Gastaldo y McKeever (2000) las cuestiones éticas son

fundamentales para cualquier investigación, y señalan que en las últimas décadas se ha

creado una cierta imagen de que la investigación cualitativa es más ética que la

cuantitativa por un menor intrusismo y un mayor control de los participantes.

La mayor parte de las disciplinas han establecido sus propios códigos éticos. Así,

por ejemplo, la American Nurses` Association (ANA) en 1975 presentó un documento

titulado "Human Rights Guidelines for Nurses in Clinical and Other Research" en el cual

aparecen los principios básicos postulados en el Informe Belmont, sobre los que se basan

las normas de conducta ética de los profesionales de enfermería en la investigación, que

son: Beneficencia, respeto a la dignidad humana y justicia, (Polit y Hungler, 2000).

Posteriormente, en 1979, a través de la obra Principles of Biomedical Ethics, Tom L.


189

Beauchamp y James F. Childress incluyeron de forma igualmente explícita, el principio

hipocrático de no maleficencia, que en el informe Belmont estaba incluido implícitamente

en el principio de beneficencia, (Falco, 2012). Estos cuatro principios fueron considerados

"prima facie", término acuñado por algunos filósofos de principios del S. XX, para hacer

referencia a los deberes morales de primer orden.

Por ello cada una de las etapas que conforman nuestro estudio, estaban orientadas

por estos principios de la ética:

1. Beneficencia, no maleficencia: Se expresa en la máxima "Por

encima de todo, no dañar". Supone, evitar a los participantes daños físicos y

psicológicos, protegerlos contra la explotación y procurar ofrecer algún

beneficio. Por ello, el investigador garantiza el anonimato de los sujetos

observados y entrevistados, así como la confidencialidad de los datos

registrados. Una vez finalizado el estudio, las grabaciones de audio se destruirán

(Polit y Hungler,2000)

2. Respeto a la dignidad humana: Comprende el derecho del sujeto a la

autodeterminación; es decir, que es libre de controlar sus propias actividades,

incluida su participación voluntaria en el estudio. También incluye el derecho a

un conocimiento irrestricto de la información; es decir, el investigador debe

ofrecer toda la información de la naturaleza del estudio y sus derechos; por ello

se les informó sobre las características, objetivos y confidencialidad de los

datos, que su participación era voluntaria y se podrá abandonar el proyecto en el

momento que se desee sin dar explicaciones (Polit y Hungler, 2000).

3. Justicia: Incluye el derecho a un trato justo, (tanto durante la

selección de los participantes como durante el estudio) y el respeto a la

privacidad, garantizando en todo momento, que se respetaría el anonimato. Por


190

ello, todos los estudios de investigación deben incluir la aplicación de

procedimientos de consentimiento informado, cuyo objetivo es ofrecer la

suficiente información al participante, para que pueda decidir libremente,

conociendo los posibles costos y beneficios de su participación, no existiendo en

nuestra investigación potenciales riesgos para los participantes en el estudio.

Esto se realiza mediante la firma de un formulario de consentimiento por parte

del participante. Hacemos hincapié de la posibilidad, por parte de los

participantes, de recibir la información de los resultados de nuestra

investigación. Además, en los estudios cualitativos suele ser necesario

renegociar el consentimiento a medida que el estudio avanza mediante

procedimientos de proceso. En nuestro caso, dado que solo se realizó una

entrevista con cada participante, no hubo necesidad de utilizarlo.

Desde el punto de vista legal se trata de un estudio de no intervención y no uso de

medicamentos, que cumple los requisitos establecidos en la Ley Orgánica 15/99 de 13 de

diciembre de Protección de Datos de Carácter Personal, en la Ley 41/2002 de 14 de

Noviembre Básica Reguladora de la Autonomía del Paciente y la Ley de 1/2003 de

derechos e información de la comunidad valenciana.

El estudio cumple los requisitos establecidos en el convenio para la protección de

los derechos humanos y la dignidad del ser humano con respecto a las aplicaciones de la

Biología y la Medicina (Convenio de Oviedo 1997) y los Principios éticos para las

Investigaciones éticas en seres humanos (Declaración de Helsinki, Seúl, 1964).

La protección de los derechos de los participantes se hace más palpable en los

estudios cualitativos, que con frecuencia implican la exploración profunda de aspectos de

la vida personal de los sujetos. El sondeo en profundidad puede exponer miedos y

angustias, profundamente arraigados, que los participantes han reprimido, de modo que el


191

investigador cualitativo, debe asegurar la aplicación de los requisitos éticos para la

investigación clínica, y así reducir al mínimo la posibilidad de explotación, con el fin de

asegurar que los sujetos de investigación sean tratados con respeto, mientras contribuyen

al bien social (González, 2002 y Polit y Hungler, 2000).

Basándose en los códigos y las declaraciones tradicionales sobre la investigación

en seres humanos, comentadas anteriormente, Emanuel, Wendler y Grady (2000) afirman,

que los requisitos para garantizar la corrección ética de una investigación, son,

básicamente, siete, complementando así los aspectos y consideraciones éticas para un

estudio de investigación cualitativa: Valor social o científico, validez científica, razón

riesgo-beneficio favorable, consentimiento informado, respeto por los/as participantes,

evaluación independiente y selección equitativa de las personas.

Todos estos criterios han sido tenidos en cuenta en nuestra investigación, como

podemos apreciar, aunque de manera sucinta, a continuación:

Valor social o científico: Lo alcanzamos, al servir de ayuda para identificar cómo a

los profesionales de enfermería con una buena formación en habilidades comunicativas,

les ayuda a disminuir los conflictos, mejorando las relaciones interpersonales en el trabajo

y dando lugar a un mejor clima laboral.

La validez científica: Se garantiza, al respetar, durante todo el desarrollo de la

investigación, un propósito claro de generar conocimiento, teniendo en cuenta la selección

de los sujetos y utilizar fuentes documentales y de información.

Razón riesgo-beneficio favorable: Nuestra investigación no conlleva riesgos

potenciales y sí beneficios, pues, como se menciona anteriormente, se pueden disminuir

los conflictos interprofesionales y, así, mejorar el clima laboral.


192

Consentimiento informado: Se ofreció información sobre los objetivos y

características de nuestra investigación para que pudieran decidir libremente su

participación en la misma.

Respeto por los participantes. En todo momento se informó, que podían abandonar

la investigación sin que hubiera ningún tipo de sanción o repercusión; así como, que toda

la información adquirida sería tratada de manera respetuosa y confidencial; que al finalizar

nuestra investigación, poníamos a su disposición los resultados de la misma, por si querían

conocerlos.

Evaluación independiente: Nuestra investigación la hemos realizado de una forma

independiente y sin ningún tipo de conflictos de intereses, tanto personal como no

personal; queremos resaltar, que esta cuestión fue de especial hincapié en la aprobación de

nuestro trabajo por parte de la Dirección Gerencia y la Dirección de Enfermería del

Departamento de salud de Alicante- Hospital General.

Selección equitativa de las personas: Hemos incluido sujetos, que pueden verse

beneficiados con un resultado positivo, ya que el beneficio es para los profesionales

sanitarios de nuestro hospital, lo cual puede repercutir en el resto de compañeros y en los

cuidados ofertados a nuestros pacientes.

En este estudio se ha intentado controlar estos posibles efectos con diferentes

estrategias durante la intervención, que aseguraran al máximo los principios éticos.

En nuestro estudio se les comentaron las estrategias que se utilizarían para

mantener la confidencialidad de la información compartida con el investigador, como

fueron: El cambio de los nombres por códigos, el mantenimiento de las grabaciones y texto

en lugar protegido y seguro, así como el acceso con código de la posible información

acumulada en el ordenador y que todos los datos objetivos serian tratados únicamente por

el equipo investigador siempre de forma anónima y solamente para los objetivos de este


193

estudio. Se les informó, igualmente, de que, una vez finalizada la investigación, toda la

información recibida, sería destruida y que en ninguno de los informes que se redactaran,

aparecerían datos, que pudieran identificar a los participantes.

Todos los entrevistados participaron de forma voluntaria y dieron su

consentimiento, después de ser informados oralmente y por escrito sobre la naturaleza del

estudio. El primer contacto se llevó a cabo de persona a persona en el lugar de trabajo,

donde les explicamos los derechos del participante y la posibilidad de abandonar el estudio

en cualquier momento. Antes de la entrevista, los participantes recibieron información por

escrito sobre el estudio, una copia del consentimiento informado. Todos firmaron la copia,

asegurando estar informados y dando su consentimiento. (Incluido en el Anexo 2). El

consentimiento informado fue elaborado de manera que la información que contiene, no

condicionara las opiniones de los participantes y evitando mostrar conceptos, valores y

preocupaciones del investigador en su contenido (Ramazanoglu y Holland, 2002).

En la transcripción de los resultados, obtenidos en las entrevistas, y para mantener

la confidencialidad de los participantes, todos aparecen identificados como entrevistado

seguido de un código, y no será identificada la categoría profesional (E 00).

Limitaciones del Estudio

Como investigadores, debemos hacer referencia a las posibles limitaciones con que

nos hemos encontrado durante nuestra investigación, como son:

Una de las primeras limitaciones que encontramos es el tema de nuestras

referencias, ya que a pesar de que comenzamos acotándolas temporalmente, pues

planteamos una antigüedad de 10 años para asegurarnos su actualidad, pero nos

encontramos que al abordar los apartados del Marco Teórico y Marco Conceptual, los

artículos encontrados y que trataban las bases más teóricas y relevantes eran muy


194

anteriores a los límites temporales planteados, incluso los artículos más actuales citaban

como fuentes importantes estos artículos, por lo que nos vimos en la necesidad de eliminar

las cotas temporales de las referencias, utilizando solo aquellos más relevantes.

Teníamos la posibilidad de que en nuestra investigación participaran aquellas

personas más prestas a colaborar; dicho de otra manera, menos conflictivas. Sin

embargo, debemos decir que han participado también personas que son consideradas por

los compañeros como conflictivas, reconociéndose, incluso, ellas mismas como

"polémicas", circunstancia que ha permitido mayor riqueza en nuestros datos. Por ello les

damos las gracias.

Quizá la utilización de una grabadora en algún momento puede haber ejercido una

presión, que haya disminuir o bloqueado la espontaneidad en algunos participantes y

limitar, así, la información que aportaban, pero hemos de decir que esto puede haber

ocurrido solo en alguno de los participante y al comienzo de la entrevista; posteriormente

los participantes estaban relajados y hablaban con total confianza con confianza.

También el hecho de realizar la investigación en un único hospital, puede haber

disminuido la posibilidad de generalización de los resultados, pero ese no es el objetivo de

la investigación cualitativa, sino el del conocimiento en profundidad de un fenómeno.

.

195

CAPÍTULO V.

RESULTADOS:

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN


196

Capítulo V. Resultados.

197

CAPÍTULO V.- RESULTADOS: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS

RESULTADOS

En éste capítulo presentamos los resultados obtenidos en nuestra investigación

según han ido emergiendo del análisis de los textos transcritos de las entrevistas

individuales, realizadas a los diferentes profesionales de la salud del Departamento 19 de

Alicante- Hospital General. Para que el lector pueda captar del mejor modo posible la idea

del informante respecto de cada uno de los conceptos tratados en la entrevista,

presentamos algunas citas de las transcripciones originales. Igualmente, al final del

desarrollo de cada categoría analizada, aportamos una tabla con las ideas fundamentales

extraídas de las narrativas de los informantes en la investigación.

Del mismo modo, a lo largo de este capítulo, ofreceremos una serie de reflexiones

analíticas (memoing) a cerca de los datos cualitativos y discusión de las mismas. Este

recurso lo abordaremos dentro del procesamiento y organización de los datos, porque,

aunque es producto de un trabajo clarificador, lo vamos realizando de forma paralela a la

codificación y exposición de los datos, justificándola según la búsqueda bibliográfica o

estado de la cuestión y dándole continuidad con la verificación de los mismos.

Así mismo, es necesario tener en cuenta, que las valoraciones son subjetivas y,

además, en la mayoría de los casos, son narraciones retrospectivas a cerca de sus

experiencias vividas con los conflictos interprofesionales durante su actividad profesional,

por lo que los resultados finales no pueden considerarse como el significado final de dicha

experiencia, ya que ésta cambia conforme la persona madura profesionalmente o aparecen

cambios en la gestión y organización de los servicios, o en su conducta ante el mismo.


198

Del análisis y la codificación de las entrevistas realizadas fueron surgiendo grandes

temas, que fuimos codificando en diferentes categorías iniciales, que a su vez presentaban

subcategorías, y dentro de éstas codificamos pequeñas unidades de significado que son los

nodos. Para una mejor comprensión presentamos los datos obtenidos durante nuestra

investigación, en la tabla 7 que consta de cuatro columnas: 1) El tema central, 2)

Categorías, 3) Subcategorías, y 4) Nodos.

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202

Tema Conflictos

Uno de los temas centrales de nuestro estudio es el de "conflictos", y, aun cuando,

como nos dice Cerini (2004, citado por Novel, 2008), ha sido visto desde siempre como

algo inherente al ser humano, requiere de un conocimiento exhaustivo de su dinámica con

el fin de encontrar el modo de gestionarlo. No debemos obviar, que el conflicto tiene una

serie de costes personales y organizacionales, por lo que es necesario planificar un

tratamiento adecuado a la situación, y para ello, es importante conocer una serie de

categorías, que emergen del tema central y que se hacen necesarias para el conocimiento

profundo del mismo, como son:

1) Cómo definen el conflicto los profesionales de la salud, pues, como

dice el profesor Cibanal: "Lo que está claro para mí, solo está claro para mí".

2) Los tipos del conflicto, ya sean laborales (es decir, si el componente

de discusión está centrado en el ámbito laboral) o, por el contrario, son cuestiones

personales de incompatibilidad de caracteres a la hora de poder trabajar juntos en

una misma unidad.

3) De relación con otros profesionales, referidos a quienes participan

del conflicto; si se trata de personas del mismo estamento profesional y jerárquico,

o, por el contrario, se producen entre personas de diferente estamento profesional o

jerárquico.

4) Qué tipo de conducta adoptan los profesionales de la salud ante los

conflictos, referida a, si practican una conducta de aparcamiento en la que se

realiza una negación del conflicto, o, por el contrario, recurren a una práctica

humanista donde clarifican el contenido, los sentimientos y la demanda ante el


203

conflicto, practicando la mediación, como forma de conducirse ante el conflicto y

así poder resolverlo.

5) Finalmente, emerge la subcategoría de medidas, que consideran se

deberían adoptar por parte de la Dirección del Hospital.

A continuación presentamos una descripción de cada una de estas categorías, así

como de las subcategorías relacionadas y nodos, que nacen del análisis de las entrevistas

realizadas a nuestros encuestados y que son la clave para la comprensión del conflicto.

Definición del conflicto.

Comenzamos nuestro análisis de datos con la categoría de la definición del

conflicto y sus subcategorías asociadas como son: Su aspecto positivo o negativo.

Una de las primeras acciones que debemos hacer como investigadores cualitativos,

es mostrar lo que opinan, piensan o vivencian, como conflicto, los participantes, pues,

darían respuesta a nuestro objetivo específico de identificar la percepción y vivencia

personal del profesional sanitario ante el conflicto. Esto siempre partiendo del

conocimiento de la concepción que ellos tengan del mismo, es decir, qué entienden ellos

por conflicto o cómo lo definen, porque, como nos dice el profesor Cibanal:"hablando de

lo mismo, no hablamos lo mismo". Esto lo podemos constatar a continuación con las

aportaciones que hacen nuestros participantes.

En nuestra investigación han participado un total de 25 personas y aunque cada uno

de ellos lo define con sus propias palabras, circunstancia que puede llevar a pensar, que

son definiciones distintas, al realizar un análisis profundo de las definiciones del concepto

“conflicto”, vemos que todos vienen a significar lo mismo.

A continuación exponemos algunas de las definiciones del constructo “conflicto”

según nuestros encuestados:


204

"Para mí las diferencias de opiniones no es un conflicto; para mí es, cuando

alguien que está en una situación de estrés, utiliza como medida de escape la agresividad;

es decir, es una situación que te pone nervioso, que no te ves capaz de resolver". (E02).

“...UF!! Es muy complicado de definir. Cuando tienes una diferencia de opinión

insalvable, y suele ser de malas maneras; cuando uno se encona en su posición y no es

capaz de ser tolerante con la opinión del otro, porque no se escucha al otro”. (E21).

“...Cualquier situación que estresa a dos personas; es una situación en la que hay

una percepción no igualitaria de la situación, tanto respecto a la distribución del trabajo

como de la carga, de las horas...Es una desigualdad, que cada parte lo ve de manera

diferente; una parte lo ve como algo banal y la otra como un abuso..." (E24).

"Para mí las opiniones diferentes no suponen un conflicto. Para mí el conflicto

surge, cuando la conducta de alguna de las partes, que tienen diferentes posiciones u

opiniones, me produce el vivir una situación, que me hace no sentirme a gusto en esa

situación o con esa persona; hay algo que me produce enfadado e indignación por creer

que genera una situación injusta".(E.07).

Aspectos positivos o negativos del conflicto.

Respecto al aspecto positivo o negativo del conflicto, llama la atención que,

prácticamente, todos los participantes ven el conflicto, como algo que, en un principio, es

negativo, porque la situación que se genera, cuando existe esa diferencia, produce

malestar en la persona implicada en el mismo. Pero también perciben la parte positiva del

conflicto, como es la resolución del mismo, aun cuando, como veremos más adelante,

prácticamente, ningún participante resuelve los conflictos en los que se ve involucrado.


205

Encontramos una narrativa que nos dice que la parte positiva solo se produce, si

realmente, el conflicto se resuelve y además genera herramientas para posteriores

ocasiones.

“Tiene ambos aspectos; cuando se resuelven, hay cosas positivas porque me puede

ayudar a realizar cambios y si no se resuelven, es negativo; porque no hay refuerzo de

herramientas, las personas no se encuentran con fuerzas para resolver nuevas situaciones

que se presenten… Esas situaciones agotan y generan mucho estrés”. (E11).

El siguiente participante nos dice que depende de la perspectiva que tengas de los

conflictos, y, sobre todo, de la actitud con la que lo enfrentes.

“De los conflictos se pueden extraer cosas positivas siempre; el problema está en

cómo lo enfoques. Tu puedes sacar cosas positivas porque la idea buena no tiene porqué

ser la mía; puede ser la del otro. A lo mejor existe un punto de vista en el que tú no has

caído y, si eres coherente, puedes aprender del resto...” (E06).

Nuestro siguiente informante nos dice que la parte negativa depende de la relación

que tengas con la persona en conflicto, y que, si no se resuelve, genera mayor frustración

e insatisfacción laboral.

“…A mí me genera ansiedad; en ocasiones depende de con quién es el conflicto.

Si es con alguien a quien aprecias, entonces el conflicto en sí mismo te hace daño. Creo

que el problema son las formas, y eso siempre es negativo, porque si lo has dejado

aparcado, y pasa el tiempo y aún continuas manteniendo tu posición…al final no tienes

ganas ni de trabajar y el estrés aumenta...” (E21).

Sin embargo, en el siguiente relato encontramos la parte positiva del conflicto y

que depende del pensamiento que se tenga de ellos; se puede utilizar como aprendizaje

para mejorar las relaciones humanas.


206

"Tiene muchas cosas positivas porque te hace ver las cosas desde otro punto de

vista; te aporta información y eso es muy importante para una buena relación". (E08).

Como podemos observar, los participantes de nuestro estudio vienen a definir el

constructo de "conflicto" desde un enfoque Psicosocial, es decir, se produce por la propia

interacción entre los individuos, las propias relaciones generan tensiones. El trabajo de

Domínguez & García, (2003). "Introducción a la teoría del conflicto en las

organizaciones", nos muestra definiciones de diversos autores, que coinciden con la

definición dada por nuestros participantes, como por ejemplo Jeffrey Z. Rubin, Dean G.

Pruitt y Sung Hee Kim (1994) cuando nos habla de "...las divergencias percibidas de

intereses o creencias...", o Hubert Touzard (1977): "...Situación en la cual hay metas

opuestas, afirman valores antagónicos...". Incluso con la definición que nos ofrece

Lederach, (2000) de Joyce Hocker y Wiliam Wilmot (1978) que hacen hincapié en el

concepto de percepción cuando dicen: “...que perciben objetivos incompatibles,

recompensas escasas e interferencias del otro en realizar sus metas".

En definitiva, se confirma lo que nos dice González Consuegra,(2010) en su

estudio “El conflicto organizacional: ”una solución constructiva”, cuando habla de que el

conflicto tiene claramente dos categorías: La percepción y las metas incompatibles.

También se identifican nuestros participantes con la acepción nº 3 del Diccionario

de la Real Academia de la Lengua Española (DRAE), (2014) que nos habla de apuro,

situación desgraciada y de difícil salida. Estas semejanzas las vemos claramente en los

relatos de las participantes (E02) .

"...es una situación que te pone nervioso, que no te ves capaz de resolver ". (E02).

y (E07) "...hay algo que me produce enfado, indignación, o sentir que la situación es

injusta", (E.07) entre otras.


207

Respecto al nodo de los aspectos positivos o negativos del conflicto los relatos de

nuestros participantes confirman lo que ya en 1848 Karl Marx y Friedrich Engels en su

trabajo "Manifiesto del Partido Comunista" donde nos hablan de la lucha de clases, como

elemento esencial para el cambio y la evolución de las sociedades; o como nos dice

Codina, (2006) en su artículo "Manejo de conflictos. Para una dirección efectiva". Este

autor presenta los conflictos como la posibilidad de revelar deficiencias, expresar “crisis

de desarrollo”, evidenciar errores en decisiones, ofrecer señales de problemas que, de

superarse, proporcionarían buenas oportunidades de mejoramiento y crecimiento personal

y profesional. También confirman lo presentado por González Consuegra, (2010) en su

estudio “El conflicto organizacional: una solución constructiva”, cuando, citando a

Robbins, (1998), presenta el conflicto con ambos aspectos: A saber, positivos porque

puede relajar tensiones y abrir la comunicación, y negativos porque puede bajar la

productividad y aumentar el estrés.

Del mismo modo, como nos muestra Cibanal et al. (2010) en su libro Técnicas de

comunicación y relación de ayuda en ciencias de la salud, si tenemos una buena base de

comunicación, dejaremos de ver los conflictos como algo negativo, o que el otro está

contra mí o yo contra él. Igualmente veremos la existencia de diversas formas de ver una

misma realidad, lo cual, en vez de originar tensiones, origina riqueza, porque yo me

enriquezco con lo que el otro ve, que yo no veo, y él con lo que yo veo y él no ve.


208

Tabla 8: Categoría Definición del conflicto

SUB DESCRIPCIÓN Unidades de significado

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El aspecto positivo es visto,

cuando consideran que puede ser un

generador de cambios, y que si

exploras la perspectiva del otro, te

genera la oportunidad de crecimiento

individual.

Tiene muchas cosas

positivas, porque te hace ver las

cosas desde otro punto de vista, te

aporta información y eso es muy

importante para una buena

relación". (E08).

Asp

ecto

s neg

ativ

os d

el

conf

licto

Los informantes ven los aspectos

negativos del conflicto en la situación

desagradable que se genera, porque

además produce malestar en la persona

implicada en el mismo, porque no se

resuelve, y cuando es reiterativo

disminuye las ganas de trabajar y aumenta

el estrés.

"...Si no se resuelven es

negativo, porque no hay refuerzo

de herramientas, las personas no

se encuentran con fuerzas para

resolver nuevas situaciones que se

presenten, esas situaciones agotan

y genera mucho estrés”.(E11).

Etiología del conflicto.

Los conflictos, que, como hemos visto anteriormente, pueden ser clasificados de

diferentes maneras, en nuestro estudio de investigación están centrados en los conflictos

interpersonales, derivados de la interacción entre los diferentes profesionales de la salud,

que comparten tiempo y espacio de trabajo, habitualmente, ocasionados por problemas de

recursos, falta de control emocional ante una inadecuada comunicación-relación, o falta

de información, diferencia de intereses, provocando que, en ocasiones, se vuelvan


209

destructivos. Por ello y para un mejor análisis, codificamos las siguientes subcategorías:

De relación con la personalidad de los profesionales implicados en el conflicto, de

relación con el género, de relación con causas laborales, de relación con la categoría

profesional. Además, dentro de estos, extrajimos los siguientes nodos: Los que estaban

relacionados con la misma categoría profesional, o los que estaban relacionados con

diferentes categorías profesionales, entre los que asignamos a enfermeras, médicos,

técnicos en cuidados auxiliares, dirección (gestores) y alumnos.

Relacionados con la personalidad.

Cuando se les pregunta a nuestros participantes su opinión sobre cuáles serían las

causas o etiología de los conflictos, señalan aspectos de la personalidad de las personas,

referidos a su carácter; es decir, nos participan que se ve, claramente, cómo la persona que

tiene un estilo de comunicación agresiva, habitualmente, esa tiene conflictos. Si son

personas con estilo asertivo, estas no suelen tener conflictos, incluso, si ven algún

conflicto, intentan resolverlo o poner soluciones, y cómo hay personas con estilos

inhibidos que les produce frustración y se descontrolan en el contexto laboral, pero

siempre con los más débiles. Incluso hacen referencia a la importancia de la educación

recibida en el entorno familiar o a los valores en los que han sido educados. Al realizar la

reflexión de los siguientes relatos, observamos, claramente, los estilos de comunicación:

Agresivo, inhibido y asertivo

El siguiente encuestado nos muestra cómo la persona agresiva está en conflicto

continuo, y cómo la persona inhibida no suele entrar en conflicto.


210

"Para mí, están muy relacionados con el carácter de las personas y del cómo

perciban las cosas, y de qué manera se comuniquen, porque nos encontramos con

enfermeras muy respondonas y que se pelean con todos, y médicos que nunca se pelean ni

discuten con nadie". (E15).

Otro participante nos muestra cómo las personas con un estilo de comunicación

inhibido sufren de frustración, lo que en ocasiones les lleva a reflejarlo en los más débiles,

mientras que las personas con estilo asertivo tienden a resolver.

"Creo que es la personalidad; la mayoría tiene problemas personales que no saben

manejar y lo reflejan con los que son más débiles, como pueden ser los pacientes...;

también influye la educación que tengas y el valor que le des al respeto...Cuando en tu

casa has recibido una educación basada en el respeto, controlas más los sentimientos que

te genera un conflicto y puedes intentar resolverlo". (E 10).

El siguiente informante nos dice que la persona asertiva suele buscar más las

actitudes conciliadoras, lo que ayuda a resolver mejor los conflictos.

"Yo creo que se genera por la actitud de las personas. También está relacionado

con la formación de la persona y con la educación y la práctica del respeto... A mí, en mi

casa, me educaron en valores y eso hace tener actitudes más conciliadoras que

conflictivas". (E23).

Este otro informante nos dice cómo la persona de estilo agresivo acaba la situación

de conflicto, utilizando su estatus de poder y utiliza la agresividad para imponer su

opinión.

"Para mí está en función de la personalidad de cada uno, aunque hay gente que,

por su propia forma de ser, intenta imponer las cosas y, cuando no puede, echa mano de lo

que tiene y si lo que tiene es su status... no tiene miramiento ...y llega el ordeno y mando y

la agresividad...". (E 06).


211

En esta subcategoría nuestros participantes hacen referencia, sobre todo, a la

importancia de los valores, la educación y los estilos de comunicación de las personas; nos

hablan de las actitudes de las personas ante las diferentes situaciones que se producen en la

rutina diaria de un trabajo, durante las interacciones o relaciones entre ellos. Estas

aportaciones ofrecidas por nuestros participantes ratifican lo que nos dicen autores como

Sánchez (1998) en su estudio "El conflicto interpersonal en las organizaciones y los estilos

de gestión del conflicto" cuando nos habla de la importancia de no perder de vista las

diferencias en la percepción de las cosas, pues, además de ser subjetiva, es impersonal o

socialmente construida y es una de las mayores causas de los conflictos.

También Lederach (2000) en su libro El abecé de la Paz y los conflictos nos habla

de cómo los valores se relacionan con el comportamiento de la persona, pues, se convierte

en el criterio o pauta para realizar la acción, de tal manera que la persona tiene capacidad

para valorar alternativas y tomar decisiones siempre en favor del bien común. En

definitiva, son los valores de justicia, igualdad, etc. los que, dependiendo de cómo hayan

sido socializados en cada uno de nosotros y del valor que hayamos decidido darle,

favorecen, en mayor o menor grado, la aparición del conflicto en el ámbito laboral.

Podemos ver, como nos dice Raineri, (1998) en su estudio: "Creencias y cambio

organizacional en los sectores público y privado", que, dependiendo de la percepción que

tengamos de las cosas, generamos nuestras creencias dentro de la organización, lo cual nos

hará tener un comportamiento; es decir, si un profesional cree, que la forma de sobrevivir

en el cargo que tiene es no tomar decisiones y así no correr riesgos, tendrá ese

comportamiento, lo cual puede generar conflictos en las personas que tienen una

percepción diferente.

Por su parte, Ros (2006) en su Tesis Doctoral: "Análisis de roles de trabajo en

equipo: Un enfoque centrado en comportamientos" ratifica lo aportado por nuestros


212

participantes sobre la importancia de las percepciones y valores de los profesionales en la

generación de conflictos y en mantener un buen ambiente laboral, cuando nos dice lo que,

ya en 1939, autores como Mayo, Roethlisberger y Dickson aportaban sobre la importancia

de las actitudes y de los sentimientos individuales, de las apreciaciones y de las

valoraciones subjetivas de la situación laboral, de las relaciones sociales, de la influencia

del grupo y de la comunicación.

Respecto al aspecto de vulnerabilidad que aporta algún participante, queda

confirmado por Lederach (2000) cuando nos habla de cómo la vulnerabilidad supone, que

uno está abierto al ataque. En definitiva, es un riesgo de sufrir más conflictos.

Relacionados con el género.

Durante las entrevistas surgió un dato interesante sobre, si la etiología de los

conflictos era ocasionado, exclusivamente, por los profesionales femeninos; es decir, para

algunos participantes el hecho de que en las organizaciones sanitarias trabajen muchas

mujeres podría ser causa real de los conflictos. En su opinión los conflictos más ruidosos

se dan entre mujeres; y que, habitualmente, entre hombres a nivel profesional no suele

haber conflictos. Aunque esta categoría solo fue valorada por tres participantes,

consideramos importante aludir a ella, ya que como nos dice Polit y Hungler (2000), estos

casos "negativos" hacen, que las conceptualizaciones se revisen más detenidamente, y así,

una vez extraída esta subcategoría, preguntamos al resto de los participantes de manera

explícita, si consideraban que el género era la causa real de los conflictos, o era algo que

agravaba el conflicto. El resto de los participantes opinaron que el género no tenía

ninguna relación con los conflictos, siendo tan solo tres participantes los que apostaban por

esta causa. Por ello lo consideramos como un dato "negativo", lo cual da más fortaleza a

nuestra investigación. Esta subcategoría queda reflejada en los siguientes testimonios:


213

El siguiente relato pone de manifiesto cómo, prácticamente, la totalidad de nuestros

participantes opina, que el género no es un elemento que influya en la aparición de los

conflictos en el ámbito laboral:

" En mi opinión, no tiene nada de qué ver el género; yo creo que se trata de un

tema personal; no porque seas mujer u hombre tienes más conflictos, ...Yo me encuentro

con muchos médicos, varones, que son muy conflictivos, y que son muy poco asequibles y

todo les parece mal...generando mucho estrés el trabajar con ellos; incluso los pacientes y

familiares te hacen partícipes de ello, mientras que la mayoría de las enfermeras que

evidentemente son mujeres, son más conciliadoras y colaboradoras con todo el mundo".

(E 06).

A continuación presentamos los relatos de los tres participantes que consideran que

el género es un factor evidente de conflictos.

"Muchos conflictos ocurren porque trabajan muchas mujeres juntas...El factor

femenino, aunque nos tiremos tierra…influye. Somos más ruidosas, porque en el sector

masculino esos conflictos no se crean...ellos no dan tanta importancia a las cosas…”. (E

19).

"...Mira! la mujer es dulce, es muy cariñosa, valen muchísimo más que los

hombres en todos los sentidos, pero también son más cínicas, más cobardes, más

hipócritas, más protagonistas; la mujer es más en todos los sentidos, más competitiva,

¿qué es lo que pasa?..., pues que para que no me pises, te piso. El hombre, por regla

general, es todo lo contrario; entonces los enfrentamientos entre las mujeres son más

habituales y mayores. ( E 14).

El siguiente informante considera que el género no produce un aumento en el

número de conflictos que se viven en el hospital, pero sí defiende, que el género influye

en la aparición de los conflictos.


214

"No. Yo no creo que aumente, aunque sí es verdad que las mujeres son más

chismosas; los hombres no se meten en esos berenjenales; ellos son más racionales. Son

más: sota, caballo y rey; a las mujeres, por el contrario, nos gusta más meternos con la

gente, criticar más… Fíjate que ahora que hay más mujeres médicos, también hay mas

chismorreo entre el colectivo médico que antes, sin embargo los hombres pasan..." (E 01).

Podemos ver estudios de diferentes autores, que comparten y confirman la opinión

de los participantes, que dicen que el género no tiene relación directa con la aparición del

conflicto y, por lo tanto, apoya aún más el tratamiento, que hemos dado de "casos

negativos" a los participantes que sí ven una relación directa, pues, como nos muestran

Ramos, Barbera y Sarrió (2003) en su trabajo "Mujeres directivas, espacio de poder y

relaciones de género" nos presentan a la mujer como alguien que tiene una mayor aptitud

para mantener unas relaciones personales más estrechas con los demás. Tienen en cuenta,

tanto los sentimientos, como los datos básicos en la toma de decisiones, y buscan

soluciones en las que todos ganen, evitando situaciones en las que alguien tenga que

perder; es decir, son más mediadoras, que generadoras de conflictos. También Maier,

(1999) en su trabajo "On the gendered subestructure of organization" nos muestra, cómo

el estilo del trabajador varón está más enfocado a la jerarquía, el individualismo, la

competitividad, el conformisrno, la dominación y el control; mientras que el estilo del

trabajador femenino está más enfocado a la colaboración, al compromiso, a la igualdad, a

la diversidad, al desarrollo del equipo, a las relaciones personales y a la inclusión. O sea,

según estos autores, el género femenino ayuda a mantener unas mejores relaciones

interpersonales con los compañeros de trabajo.

El artículo de Rosener, (1990) "Ways woman lead" nos muestra cómo las

diferencias entre hombres y mujeres en el ámbito laboral se deben a la socialización, que

determina unos roles diferentes para unos y otras. Así, por ejemplo, la sociedad supone que


215

las mujeres son cooperativas, comprensivas, amables y apoyan a los demás. Por lo tanto,

queda demostrado, que el factor femenino no produce mayor número de conflictos en el

entorno laboral. Todo ello confirma lo que nos aportan Anthoine, et al. (2014), en su

trabajo titulado: " Development and psychometric testing of a scale assesing the sharing of

medical information and interprofessional communication: the CSI scale". cuando nos

hablan de que son las diferencias culturales una de las posibles causas de los conflictos en

el ámbito laboral y no el género en sí mismo.

Relacionados con aspectos laborales.

Esta subcategoría está referida a todos los aspectos laborales, que pueden ser causa

del conflicto. Entre los aspectos más comentados está la falta de personal, escasez de

recursos materiales, el trabajar a turnos, la inmovilidad del personal; es decir, la

permanencia del individuo en la misma unidad muchos años. Algunos consideran, que si

rotaran en las unidades, sería diferente. También hay opiniones sobre la inmovilidad de los

líderes, en concreto de la Supervisora de la unidad. Otras causas valoradas en éste

epígrafe: La ambigüedad del rol.

Todos estos aspectos quedan perfectamente reflejados en las siguientes

transcripciones, según las cuales todas coinciden en que es el no realizar correctamente las

competencias, funciones y actividades propias de cada uno, lo que genera sentimientos de

impotencia, rabia, y frustración en el resto de compañeros y produce el conflicto.

"La mayoría de los conflictos son por un tema de competencias: Qué es mío y qué

es tuyo...; y si yo hago lo mío ¿por qué no lo haces tú?, Si a mí me exiges que yo haga

esto…tú tienes que dar "”el callo" también; y si encima que somos poco personal, tu no

haces tu trabajo….!imagínate!... Eso quema mucho y al final estallas porque lo que tu

dejas de hacer al final retrasa mi trabajo o lo incrementa". (E 08).


216

Nuestro siguiente participante, nos relata que la relación personal que se tiene con

la supervisora o jefe de servicio puede influir en los conflictos, porque hay quienes

consideran que pueden dar un trato de favor a algunos trabajadores , lo cual perjudica a

otros...

"En mi opinión la mayoría son por cómo se realizan las cosas... Yo lo hago de una

manera que pienso es la mejor y no entiendo por qué tú no lo haces igual... También por

considerar que la supervisora no trata a todos los trabajadores igual... Yo conozco

personas, que no se hablan porque la supervisora le ha dado un día libre a uno y a otro

no...Y es que, cuando llevamos mucho tiempo en la misma unidad, hay personas que se

hacen muy amigas de la supervisora y eso produce un trato de favor...” (E 09).

Encontramos otra opinión donde según la cual el hecho de trabajar a turnos

rotatorios produce el que se dejen cosas sin hacer de un turno a otro, y cuando eso es

habitual, también acaba generando muchos conflictos.

“...Yo normalmente cuando me enfado, es por dejación de funciones, es decir, que

alguien se vaya, por ejemplo, a fumar, porque yo no tengo que ir a buscar a nadie... o

porque hacen algo rematadamente mal...yo intento explicarlo, pero reconozco que

depende de cómo se digan las cosas...También el trabajar a turnos hace que vayamos

“heredando pacientes" y cada uno tiene una forma de trabajar.....". (E.21).

La siguiente narrativa hace alusión a la ambigüedad del rol, a no saber realmente

que se debe o no se debe hacer, y con la sobrecarga de trabajo que existe, prácticamente,

en todas las unidades de enfermería del hospital produce muchos conflictos.

"....No todo el mundo tiene claros sus funciones, o piensa que esa intervención o

actividad la tiene que hacer otro; es decir, la ambigüedad del rol, y la justificación de que

están quemados, porque somos pocos y hay mucha sobrecarga y a veces falta

material..etc. creo que es la mayor causa de conflictos..." (E 04).


217

Nuestros participantes aluden a la sobrecarga de actividades, a la ambigüedad del

rol, a la dejación de funciones, así como al "estar quemado", etc. como factores

desencadenantes de conflictos. Sus relatos confirman lo aportado por diferentes autores

como Martínez (2010) en su estudio: "El síndrome de Burnout. Evolución conceptual y

estado actual de la cuestión" que nos indica cómo las fuentes del burnout están fuera del

sujeto; es decir, derivan de la organización, por lo que, si esta no pone soluciones, el

conflicto se genera con más virulencia.

También coinciden con Ortega & López (2004) quien en su estudio: "El burnout o

síndrome de estar quemado en los profesionales sanitarios: revisión y perspectivas" nos

dicen, que el profesional que sufre del síndrome de estar quemado, se manifiesta por un

menor rendimiento laboral y por vivencias de baja realización personal, de insuficiencia e

ineficacia laboral, desmotivación y retirada organizacional, lo cual, según nuestros

participantes, les hace entrar en conflicto continuo con aquellos que no están en esa

situación, ya que las consecuencias de esa dejación de funciones las sufren los otros

profesionales, teniendo que asumir más trabajo.

Relacionados con la categoría profesional.

Respecto a la categoría profesional todos los participantes consideran, que la

categoría en sí misma no produce u origina conflicto, pero que existen situaciones de

estrés, tema de autoestima personal, pérdida de poder, creencias, estereotipos, etc. que nos

pueden llevar a experimentar conflictos entre los diferentes compañeros y que la categoría

profesional puede ser utilizada como posición del conflicto.

En muchas ocasiones, cuando se produce un conflicto, las personas involucradas

valoran el poder o situación jerárquica de la otra parte respecto de uno dentro de la

organización. Entonces, en base a esa valoración, se adoptan conductas. Si el conflicto es


218

con alguien que, jerárquicamente, está por encima de mí, me puedo sentir incómodo,

intimidado, etc. y adopto la conducta de aparcamiento del conflicto; mientras que, cuando

el conflicto se da entre compañeros del mismo nivel, me siento más cómodo para tratar el

conflicto, tengo más confianza o no tengo temor, y, por ello, hablo del conflicto e intento

aproximar posiciones, o se mantiene posiciones, dependiendo del interés que yo tenga en

el resultado de ganancia del conflicto, y si mi posición es jerárquicamente superior al otro,

puedo utilizar esa posición para intimidar o ganar el conflicto.

Por otra parte, todos los participantes hacen referencia a la existencia de un tipo de

conflicto, que se da más entre diferentes estamentos, estando relacionados casi siempre

con un abuso de la autoridad formal, que se obtiene por la categoría que tienes dentro de la

organización. También existe otro tipo de conflicto, que surge del propio trabajo y es el

que se da más dentro del mismo estamento, siendo estos los más graves porque se aparcan

y se enquistan en el tiempo, generando finalmente el síndrome de estar quemado y la

insatisfacción y provocando, que se soliciten cambios de servicio o de turno para no

coincidir con esas personas.

Conflictos entre igual estamento o categoría profesional.

En nuestra investigación los participantes opinan, que los conflictos que se

producen con mayor asiduidad son entre compañeros de iguales, y que la mayoría de las

ocasiones están producidas por el trabajo mismo, sobre todo por dejar de hacer funciones o

actividades. Hemos de decir que la mayoría refieren, que el estamento que más conflictos

genera es el de las Auxiliares. Solo hay un participante, de la categoría médico, que opina

lo contrario; es decir, que refiere que las auxiliares son las menos conflictivas. Este dato

también fue tratado como "caso negativo", de manera que se preguntó al resto de

participantes sobre este aspecto, confirmando el resto lo contrario. Otra opinión,


219

prácticamente, unánime es que los conflictos entre los médicos no hacen ruido, es decir, se

queda como algo interno entre ellos, mientras que los demás colectivos son más ruidosos.

Los siguientes informantes opinan que son las Auxiliares las que más conflicto

viven entre ellas y así lo expresaban:

" En mi opinión se da más entre el mismo estamento y sobre todo entre las

auxiliares porque solo buscan el “quien hace menos" ...Ya no tienen ilusión por su

trabajo;...solo quieren cobrar un sueldo...y cuanto menos trabajes mejor...” (E10).

"Se dan conflictos dentro de todos los estamentos, pero en mi opinión, y por este

orden, de mayor a menor: Auxiliares, Celadores, Médicos, y Enfermeras..." (E 22).

El siguiente encuestado igualmente opina, que son las auxiliares el estamento más

conflictivo, pero lo intenta justificar por el tipo de actividades que conlleva su puesto, que

puede ser el menos satisfactorio dentro del sistema sanitario.

" Yo creo que se da más entre iguales porque es con los que más contacto

tienes...pero creo que el colectivo que más conflictos tienen es el de las auxiliares, ... yo he

visto verdaderas peloteras entre ellas...y con tales gritos....que hemos tenido que decirles

que se callen...quizá porque sus funciones son más de hostelería y menos de medicina, y

eso quizá no es tan satisfactorio...entonces intentan hacer lo menos posible..." (E 21).

Encontramos una narrativa que hace alusión a la cultura individual, a la experiencia

en saber afrontar situaciones complicadas o relaciones difíciles, pero este informante

considera, que las auxiliares no tienen estas habilidades.

"...se da más entre iguales, .pero, cuanto más cultura hay, más se sabe manejar esa

situación y más respetuoso se suele ser, es decir, cuantas más situaciones te has

enfrentado, te manejas mucho mejor ...y logras hacer: " lo blanco negro y que no se te

note" … Eso lo hacen mejor enfermeras y médicos, pero a las auxiliares se les oye

más...(E 07).


220

El siguiente relato muestra el caso negativo de esta subcategoría. Se trata de un

informante, que opina, precisamente, lo contrario al anterior; es decir, en su opinión los

técnicos auxiliares son los menos conflictivos.

" En mi opinión el estamento menos conflictivo entre ellos es el de las auxiliares,

luego enfermeras y los más conflictivos entre ellos los médicos..." (E 24).

Otro informante nos participaba que le llama la atención el mutismo que practican

los médicos sobre sus conflictos, de manera que no se notan.

" … No dudo que entre los médicos haya conflictos pero ellos se protegen mucho y

se tapan unos a otros...no sé si cuando estudiaron les enseñaron una asignatura de

guardar silencio...porque no suelen tener conflictos delante del resto de

profesionales....puede haber alguna crítica esporádica...pero no más..." (E19).

Conflictos entre diferentes estamentos o categorías profesionales.

Respecto al análisis de este nodo la mayoría de nuestros participantes consideran,

que son debidos por la ambigüedad del rol, y puede ir en ambas direcciones; es decir, de

alguien con jerarquía superior hacia otro de jerarquía inferior o al revés, y es porque o bien

se abusa de un poder que realmente no se tiene, o bien porque se consideran que están

siendo tratados como si fueran sirvientes.

También en ocasiones es porque actualmente y quizá debido al tema social de la

crisis que está viviendo nuestro país, hay muchos trabajadores que están contratados como

auxiliare o celadores, cuando esa persona además tiene estudios de abogado, sociología o

trabajador social...y no llegan a asumir o a aceptar que su papel ahora mismo y en el

hospital es de auxiliares. A continuación analizamos los conflictos que puede haber entre

los diferentes estamentos.


221

Enfermeras con médicos y viceversa.

Es curioso como el estamento de enfermeras, que está considerado como el menos

conflictivo dentro del propio estamento, pasa a ser el colectivo que más puede sufrir los

conflictos inter-estamentos, ya que, según la mayoría de nuestros participantes, las

enfermeras se encuentran en una situación estratégica dentro del hospital, pues, sufre lo

que podemos llamar "efecto sándwich", ya que se encuentra en medio de la relación

médico-paciente y en medio de la relación auxiliar-paciente. Es decir, cuando el paciente

tiene algún conflicto con el médico o la auxiliar, busca a la enfermera para que se lo

solucione, lo que en ocasiones le produce entrar a ella en un conflicto, la mayoría de las

ocasiones por buscar la satisfacción y bienestar del paciente.

Por otra parte enfermería siente que los médicos no respetan su trabajo y que no

aceptan su autonomía, lo que hace que aumente el estrés laboral de ellas, pues, al no tener

en cuenta las actividades enfermeras, muchas veces tienen que esperar o repetir

intervenciones por no respetar las decisiones enfermeras. Todo ello queda reflejado en lo

que nos cuentan los siguientes participantes:

El siguiente informante considera como causa principal de los conflictos entre

ambos estamentos la falta de respeto por parte de los médicos hacia el trabajo de la

enfermera, el considerar no competente a la enfermera.

"...En mi opinión los conflictos entre enfermeras y médicos son porque los médicos

no respetan el trabajo de la enfermera...no aceptan que enfermería tiene actividades que

no dependen de ellos...y les gustaría seguir estando ellos por encima...yo por ejemplo tuve

un conflicto con un médico porque él había decidido darle el alta a un paciente y yo

estaba en la habitación y no me gustaba el aspecto que presentaba y decidí tomarle la

tensión arterial y resulta que el paciente estaba con una tensión por las nubes , con una

sistólica de más de 200 y fui a decírselo sin saber que él estaba haciendo el informe de


222

alta y se enfadó conmigo ...empezó diciéndome que él no me había ordenado tomarle la

tensión arterial...etc., etc…ahí tuve que bajarle los humos y decirle que enfermería estaba

capacitada para tomar decisiones de ese tipo y que a mí lo que me preocupaba no era

tener más trabajo si no la salud y el bienestar de mi paciente...” (E 01).

En la siguiente narrativa culpabilizan de los conflictos entre ambos estamentos a no

saber o no tener establecido el trabajo en equipo entre los diferentes profesionales.

" Yo pienso que el problema es que los médicos no saben trabajar en equipo, ellos

son muy individualistas, no piensan que detrás hay un equipo de profesionales de

enfermería, ellos realmente no lo ven...porque cuando te cambian tres veces el tratamiento

del paciente en un mismo turno, después de pasar visita y encima no te comunican que han

vuelto a cambiarlo...y si después no has reflejado el cambio es que la culpa es de

enfermería..." (E 02).

También encontramos un informante, que nos dice, que la causa de los conflictos

entre médicos y enfermeras es porque se trabaja demasiado parcelado y solo llevamos una

parte de la planta, y cuando interfiere en otra zona o paciente, como eso no es habitual, lo

olvidan y siempre es enfermería quien debe recordarlo.

" Mira yo todos los días tengo conflictos con los médicos de mi unidad, porque le

digo: "ven a ver a este paciente" y su respuesta es:" es que no es mi paciente" y le tengo

que recordar: " ya!!! pero es que este tipo de tratamiento lo estás llevando tú, tendrás que

verlo porque es tu paciente también"...eso ocurre todos, todos los días...siempre te dicen la

coletilla del : "no es mío… pero alguien tendrá que mojarse en algún momento y cómo yo

miro por mi paciente pues todos los días tengo conflictos…( E 08).

El siguiente informante opina a cerca de los conflictos entre enfermeras y médicos,

siendo según él, debidos a la dejación de funciones, pero amparados y favorecidos por la

Dirección del Hospital.


223

" Yo creo que la Dirección favorece mucho al estamento médico y eso hace que

enfermería esté más de uñas, contra el personal médico...pero es culpa de la Dirección

que permite unos privilegios al estamento médico que no se debería, por ejemplo si el

horario de trabajo es para todos los estamentos el mismo, y si trabajas de mañana tu

horario es de 08 a 15 horas, el personal facultativo no tiene por qué decir que tiene

disponibilidad de horario laboral cuando a él le parezca..y a partir de las 13:30 ves cómo

muchos médicos abandonan el hospital para irse a pasar consulta a la privada y la

Dirección debería controlar a todos los trabajadores por igual...porque enfermería tiene

que firmar una hoja de salida anticipada si un día por cualquier motivo precisa salir antes

de las 15:00 horas, y además lo tiene que comunicar a Dirección, mientras que los

médicos no firman nada y se van cuando quieren,..y eso es conocido por todos" ( E 13).

Auxiliares con enfermeras y viceversa:

Las auxiliares tienen más conflictos con enfermeras y celadores que con cualquier

otro estamento. Las causas suelen ser producidas por la percepción que tienen de la

situación; es decir, habitualmente fijan más la atención en cómo se les pide las cosas

durante el trabajo, que en lo que realmente se les pide. Se cuestiona el concepto de

servilismo, que parece que ellas interpretan, respecto al trato recibido por los demás.

Curiosamente hablan de que las enfermeras las considera sus sirvientes y les hacen sentirse

inferiores, pero ellas actúan igual con el estamento jerárquicamente inferior a ellas que son

los celadores, aunque en las entrevistas hacen alusión a ello, nosotros no vamos a analizar

este aspecto con los celadores, ya que no entra a formar parte de nuestra tesis.

En el siguiente relato nos dicen que en la actualidad en los hospitales trabajan

personas con una preparación académica más elevada de lo que se precisa para el puesto.

Es el caso de sociólogas, trabajadores sociales, podólogas, etc. que trabajan como


224

auxiliares y es su propio conflicto interno con la falta de asumir esa situación lo que les

hace sentirse enfadadas y estar muy alerta a cómo se les solicita las cosas, analizando en

todo momento si existen atisbos de servilismo.

“…Muchas auxiliares, a lo mejor han realizado estudios de otras disciplinas como

sociología o trabajo social pero no trabajan de eso, sino de auxiliares y no aceptan su

papel y no quieren estar a las órdenes de...porque la enfermera le ha dicho que haga algo

y ella considera que eso no es su función, si no que se trata más de servilismo...se sienten

tratadas como criadas..., pero eso solo ocurre con las auxiliares...solo ellas tienen ese

sentimiento." (E 11).

Nuestros siguientes informantes consideran que muchas enfermeras se sienten

superiores a las auxiliares. Esa creencia se detecta en el trato diario, y eso podría ser una

causa continua de conflictos entre ambas.

“… curiosamente, en mi opinión las enfermeras se creen superiores a las

auxiliares...y eso se ve cuando se les da órdenes dispares...por ejemplo cuando le dicen:

“¡oye! cámbiame el tóner de la impresora”… como si eso fuera función de la

auxiliar...cuando en mi opinión el cambiar un tóner de una impresora de la unidad no es

función de nadie y lo deberá cambiar aquel que lo precise en ese momento, y curiosamente

las auxiliares son las que menos lo van a necesitar... sin embargo se les suele pedir a

ellas.”(E.01).

“Para mí, las enfermeras creen que las auxiliares son las limpia culos...las que

tienen que ir detrás de ellas...hay quien se doblega y hacen lo que les piden...pero hay

otros como yo que no, porque yo no soy criada, ni chacha de nadie...y ahí nacen muchos

conflictos. (E 12).


225

Todos los colectivos con la Dirección:

Todos los colectivos tienen claro y comparten los mismos conflictos con la

Dirección. No hablan de personas que haya en la Dirección, sino de la Dirección como un

ente gestor. Esos conflictos son: No sentirse escuchados por la Dirección antes sus

demandas de ayuda por sobrecarga de trabajo. También tienen el sentimiento de que la

Dirección premia al que incumple, y, por ende, castiga al que cumple; otro conflicto es el

uso de los incentivos en forma de productividad, que en lugar de utilizarlo con criterio de

estímulo, lo consideran un agravio, pues, se realiza por servicios en lugar de hacerlo de

manera individual. Con este proceder se producen dos cosas: Una es que el que no trabaja

o no se implica, sale ganando porque le revierten los beneficios del resto que trabajan y se

implican. La otra es que, si en un servicio hay muchos incumplidores, están perjudicando

al que intenta trabajar de manera adecuada y correcta.

La siguiente opinión ratifica la necesidad de los trabajadores de que cada acto tenga

consecuencias. La ausencia de estas produce muchos de los conflictos que viven los

trabajadores con la Dirección del Hospital.

" ...debemos dejar ya la creencia de que "aquí no pasa nada", o “todo está

permitido” … la Dirección debería evaluar toda actitud y cada hecho que uno realiza, y

que tenga unas consecuencias, si son positivas se debe premiar y que conste en tu

expediente, y si son negativas, pues se debe reconducir a esa persona y si no se consigue,

se debe sancionar...”( E 23).

El mismo informante opina, que la productividad, ahora mismo, está siendo un

motivo de conflicto porque genera injusticia y agravios comparativos.

“En este hospital el tema de la productividad ha resultado ser un elemento

conflictivo...porque no es lógico que, si una persona se implica, economiza el gasto,

mantiene la calidad, etc. pero ha estado de IT, le resta el cobro de la productividad y


226

alguien que no cumple, no se implica, pero no ha estado en situación de IT, si su unidad

ha tenido un buen resultado, cobra igual que el resto..." (E23).

El siguiente informante nos dice que existe mucha dificultad de comunicación

ascendente, es decir, desde los trabajadores hacia la Dirección y esa distancia hace que se

pierda el sentido de pertenencia de muchos trabajadores.

" Con la Dirección hay muchos conflictos por falta de comunicación con ellos,

...es que es más difícil llegar a ellos, porque tú, como parte de la dirección, me dices algo

y a mí me llega… pero lo que nosotros pensamos de esa orden a ti no te llega, no es que

confrontemos opiniones y dialoguemos sobre ello, no, no, es que tu pones tu opinión y yo

la voy a acatar porque claro no me queda otra y más si soy contratada." (E 04).

Médicos y enfermeras con los alumnos :

Según los resultados obtenidos en este nodo de análisis, constatamos, que en las

unidades de hospitalización, efectivamente, hay conflictos con los alumnos de enfermería

y no con los residentes (alumnos de especialidades médicas); mientras que en la unidad de

urgencias, tanto las enfermeras como los médicos, dicen no haber tenido conflictos con

los alumnos de enfermería, catalogándolos de prudentes, respetuosos, con gran interés, etc.

mientras que ambos colectivos sí muestran conflictos con los residentes (alumnos de

especialidades médicas).

En nuestra opinión esto puede ser debido a que en las unidades los residentes van

"acompañando" a los médicos adjuntos, y, por lo tanto, tienen más seguridad en lo que

tratan o ya son residentes de tercer o cuarto año, con suficiente experiencia para resolver

situaciones clínicas, mientras que los conflictos con los alumnos de enfermería son

producidos por interpretaciones erróneas por parte de los alumnos de las normativas del

Plan de Bolonia ya que cuando especifica que las estudiantes de enfermería deben ir

acompañadas en todo momento por su tutor enfermera y aprender del quehacer diario con


227

ella, hace interpretar a los alumnos que no deben ir acompañadas de la auxiliar, tema que

choca con la realidad asistencial, ya que en la actualidad las auxiliares realizan una serie de

funciones propias de enfermería pero delegadas por estas, como son la higiene y la

alimentación y movilización del paciente encamado, surgiendo el conflicto entre alumnos

y tutor cuando éste le dice que vaya unas horas con la auxiliar para aprender las

actividades de la higiene de los pacientes encamados; pero no debemos olvidar que esas

actividades son propias de enfermería, por lo que si nos ajustamos al Plan de Bolonia la

enfermera debe retomar la intervención de la higiene del encamado como una actividad

diaria a realizar nuevamente.

Por el contrario, en la unidad de urgencias los residentes son de primer año, y

aunque tienen la figura del médico adjunto para su consulta, no acompañan al adjunto en

cada intervención médica que hacen, sino que deben tomar ellos las decisiones con los

conocimientos adquiridos durante su formación. Este tipo de práctica hace que se puedan

sentir inseguros, y al no querer que eso se haga visible, produce roces en las relaciones con

enfermería. Sin embargo, cuando un residente de primer año de urgencias es consciente de

la experiencia y conocimientos del profesional de enfermería de urgencias y se apoya en

ella, se adquiere una relación de colaboración que se prolonga en el tiempo.

Por su parte el estudiante de enfermería, alumnos de cuarto de grado, va en todo

momento acompañado de su tutor de prácticas, lo que hace también que sean más sumiso,

no quieren conflictos con su tutor y aceptan todo lo que se les solicita.

En la unidad de urgencias la opinión de nuestros participantes es que con los

alumnos de enfermería nunca tienen conflictos porque vienen con muchas ganas de

aprender y es el último curso de carrera, con lo que son más maduros profesionalmente

hablando, mientras que con los alumnos residentes médicos sí suelen tener conflictos,


228

porque aunque son de primer año, no buscan el aprender de la experiencia de los

compañeros.

" curiosamente" ... con los alumnos de enfermería no hay conflictos, porque yo

creo que ellos vienen sumisos, porque es una unidad que les genera respeto...y aceptan sin

cuestionar nada...sin embargo con los residentes hay conflictos todos los días...hace 20

años los residentes venían con ganas de aprender, y ahora no quieren aprender...” van

sobraos" ... el 85-90% no quieren la ayuda de enfermería...la comunicación con ellos es

muy distante". (E18)

" Con los estudiantes de enfermería nunca hay conflicto...yo creo que tienen muy

claro que vienen a aprender y que esas prácticas son necesarias para su curriculum,

conseguir el título y luego posteriormente trabajar, por lo que su actitud y comunicación

es muy colaboradora y positiva...con los residentes sobre todo de primer año, pues hay de

todo: hay quien viene a hacer lo menos posible, y esas actitudes se tienen que compensar

por el resto de compañeros y eso no es correcto..." ( E 23).

Sin embargo, en las unidades de hospitalización la opinión de nuestros

participantes es que hay conflicto con los alumnos y enfermera porque quieren hacer más

actividades de las que deben, por un tema de responsabilidad, mientras que con los

médicos no suelen existir porque ya son residentes mayores con mayor autonomía:

" Con los alumnos de enfermería sí hay conflicto porque habitualmente son

alumnos de segundo o tercer curso que aún no tienen una percepción real de lo que ocurre

en el hospital y en muchas ocasiones intentan asumir determinadas decisiones que tú no

puedes permitir y eso genera el conflicto, mientras que los residentes ya son residentes de

tercer o cuarto año, que tienen muy claro las cosas y si hay conflicto es más por cómo es

esa persona determinada...por cómo se comunica con enfermería, o mejor dicho porque

apenas se comunica con enfermería..." (E 13).


229

Nos llama la atención el siguiente informante, que alude al daño que hace el plan

Bolonia en nuestra realidad laboral, ya que por un lado Bolonia especifica que la alumna

enfermera debe ir siempre acompañada de la enfermera en todas sus actividades, pero en la

realidad las enfermeras han delegado funciones propias como la higiene en las auxiliares,

por lo que si la alumna no va con ellas, no aprenderá a realizar una higiene correcta. Esa

diferencia genera muchos conflictos entre enfermeras y alumnos.

" ... Con los alumnos de enfermería, solemos tener conflictos relacionados con las

funciones propias y delegadas, mira la educación o la formación enfermera es diferente

ahora de antes, a lo mejor " yo soy un poco antigua", yo antes veía que el estudiante

hacia todo lo que le pedias y sin embargo yo he tenido estudiantes que cuando les he

pedido hacer una higiene me han discutido a mí, porque no querían ir con las

auxiliares...porque consideran que es una función de la auxiliar y no nuestra y me han

llegado a decir: " por culpa de gente como tú..la profesión no va a evolucionar".. y yo les

digo: " hay que saber hacerlo TODO, y eso son funciones nuestras que hemos delegado,

pero para que sepas delegar primero tienes que saber hacerlo". En fin...con ellos hay

muchos…sin embargo con los médicos residentes no suele haber conflictos y si los hay es

más un tema de la personalidad de ese residente...de cómo se relaciona con enfermería, o

porque no tiene en cuenta a enfermería... (E 17).

En la unidad de quirófano nuestros informantes opinan, que no suele haber

conflictos ni con los residentes médicos ni con los alumnos de enfermería, y solo ocurren

en momentos de mucha tensión por la gravedad del paciente.

" Ahora con tener tutor personal en enfermería ha disminuido los conflictos, ya

que quien quiere enseñar puede sin problema,… en ocasiones surgen conflictos por falta

de diálogo o por situaciones inadecuadas, por ejemplo en situación de urgencia clínica

grave y se pone a instrumentar una novata…con los residentes no ocurren porque ellos


230

reconocen el saber de enfermería y saben que en muchas ocasiones dependen de

enfermería y lo aceptan...hay buena colaboración y comunicación " ( E 03).

" ...con los alumnos no suelen haber conflictos, porque los alumnos quieren

aprender y aceptan todo lo que le dices, ...con los residentes no suele haber conflictos,

pero depende de la personalidad de este...realmente todos quieren aprender...la

comunicación es buena" (E 20).

En esta subcategoría, según nuestros participantes, existen dos tipos de conflictos.

Los que se producen dentro del mismo colectivo de profesionales y cuya causa está

íntimamente relacionada con el trabajo diario, la rutina laboral, los turnos de trabajo, y el

"heredar pacientes", mientras que los conflictos que se producen entre diferentes

colectivos están más relacionados con el conflicto interno, que se produce en el

profesional, cuando el rol actuado y el rol subjetivo no coinciden; es decir, el profesional

considera, que tiene una funciones determinadas, pero se ve abocado a realizar otras,

muchas veces obligados por mantener el bienestar del paciente. Esto se ve confirmado por

el estudio de Zupiria, (s.f.): "Teoría del Rol: rol profesional" cuando nos hace ver que las

habilidades y actitudes de los profesionales dependen de la claridad en la que esté

establecido el rol profesional, llegando incluso a determinar el tipo de relación que se

produce entre los profesionales.

En esta misma línea encontramos el estudio de Currie, Lockett, Finn, Martín y

Waringx "Institutional work to maintain professional power: Recreating the model of

medical professionalism" (2005, p. 54-55), que ratifica lo que dicen nuestros participantes

sobre cómo el profesional jerárquicamente en un escalón más alto, puede delegar tareas o

actividades rutinarias a otros profesionales, aún cuando no sean funciones de ellos, solo

para poder mantener su estatus, lo cual produce en el otro profesional un conflicto interno

de roles, que les aboca a conflictos con otros compañeros. Todo esto ha quedado reflejado


231

en los relatos de nuestros participantes en esta subcategoría y en sus nodos

correspondientes, cuando nos hacían participe de la idea de servilismo, que tienen las

auxiliares respecto a los profesionales jerárquicamente superiores, como son enfermeras y

médicos.

Por su parte, los conflictos con la Dirección, que nuestros participantes

responsabilizan a la falta de reconocimiento, la productividad igualitaria por servicios, etc.

también encuentra su confirmación en el estudio de Rodó, Torres y Tresserras (2014):

"Aproximación a la gobernabilidad enfermera en la organización Sociosanitaria en

Cataluña" al mostrarnos que los profesionales sanitarios solicitan de los gestores que

realicen un análisis riguroso que aborde los diferentes aspectos y matices que el complejo

elemento humano representa: evaluación del cumplimiento, incentivación, compromiso, y

las formas de relación que se tejen en el interior de las organizaciones (la relación entre los

empleados y los directivos, la relación entre los empleados y su tarea en la empresa, y la

relación entre ellos mismos), hasta la capacidad de liderazgo y de gestión del equipo

humano, para así obtener un clima laboral satisfactorio.

Respecto de los conflictos con los alumnos, si analizamos los relatos de nuestros

participantes, vemos que se produce tanto con alumnos de enfermería como con los

residentes médicos de cursos inferiores.

Así, podemos observar cómo con los alumnos de enfermería tienen más conflictos

las enfermeras de unidades de hospitalización (que son alumnos de cursos inferiores) y no

las de urgencias, (con alumnos de último curso); los residentes médicos, por su parte,

tienen más conflictos con las enfermeras y médicos de urgencias (son residentes de primer

año) y menos en las unidades de hospitalización, (son residentes de cursos mayores).

Llama la atención que nos comparten, que la comunicación con los alumnos de enfermería


232

siempre es buena y sus actitudes también, mientras que la comunicación con los residentes

es más deficitaria.

Esto confirma los resultados que reporta los estudios de Ferreira et al, ( 2014)

"Competencia en comunicación en el curriculo del estudiante de Medicina de España

(1990-2014): de la Atención Primaria al Plan Bolonia. Un estudio descriptivo. Atención

Primaria". y el de Ferrández (2015) "Situación de la Docencia en Habilidades de

Comunicación en las Facultades de Enfermería Españolas" cuyos resultados reporta el dato

de que los estudiantes de medicina solo tienen de media 2,7 Créditos lectivos, según la

European Credit Transfer System (ECTS), y los de enfermería están en 4,1, frente a los

5,0 que recomienda la ANECA. Quizás esta diferencia entre ambos colectivos también

justifique los resultados obtenidos en nuestra investigación.

En definitiva, nuestros participantes nos hacen referencia a la importancia e

influencia de la comunicación entre los diferentes profesionales para tener un mejor clima

laboral y evitar conflictos. En esta misma línea encontramos los estudios, entre otros, de

Berridge, Mackintosh y Freeth (2010), en su estudio: "Supporting patient safety:

Examining communication within delivery suite teams through contrasting approaches

to research observation" o el estudio de Amaya et al. (2015) : "Efectividad de un

programa para mejorar el trabajo en equipo en salas de cirugía" que hacen referencia a las

carencias de comunicación que existe entre los diferentes profesionales sanitarios en su

actividad diaria y las consecuencias que conlleva, como son mayores errores, resultados

de cuidados adversos, conflictos y clima laboral inadecuado, de manera que, hoy en día,

se está evaluando la habilidad de comunicación como el principal criterio de calidad de

cuidados. A continuación en la tabla 9 ofrecemos un resumen de las categorías sobre la

etiología del conflicto ya analizadas.


233

Tabla 9. Etiología del conflicto

SUB DESCRIPCIÓN Unidades de significadoR

elac

iona

dos

con

la

pers

onal

idad

Los estilos comunicativos con

los que las personas se relacionan con

los demás, que puede ser un estilo

agresivo, inhibido o asertivo, así como

la educación recibida en el entorno

familiar o a los valores en los que han

sido educados, hacen que participemos

en más o menos conflictos.

"Para mí, están muy

relacionados con el carácter de

las personas, de la percepción de

cada unos, y la comunicación,

porque nos encontramos con

enfermeras muy respondonas y

que se pelean con todos, y

médicos que nunca pelean ni

discuten con nadie". (E15)

Rel

acio

nado

s co

n el

gén

ero

La mayoría de los participantes

consideran, que el género no influye en

la aparición de los conflictos, pero hay

tres informantes que consideran que es

la principal causa de los mismos.

" Es verdad que las

mujeres son más chismosas, los

hombres no se meten en esos

berenjenales, ellos son más

racionales, es más sota, caballo

y rey, a las mujeres nos gusta

más meternos con la gente,

criticar más... fíjate que ahora

que hay más mujeres médicos,

también hay mas chismorreo,

entre el colectivo médico, que

antes, sin embargo los hombre

pasan...." (E 01).


234

Rel

acio

nado

s co

n as

pect

os la

bora

les

Nuestros participantes aluden a

la sobrecarga de actividades, la

ambigüedad del rol, la dejación de

funciones, así como el "Síndrome de

estar quemado", etc. como factores

desencadenantes de conflictos.

" ...Yo me enfado, por

dejación de funciones, es decir,

que alguien se vaya, por ejemplo

a fumar, yo no tengo que ir a

buscar a nadie... o si hacen algo

rematadamente mal...yo intento

explicarlo, pero reconozco que

depende de cómo se digan las

cosas…también el trabajar a

turnos, el " heredar pacientes"

porque cada uno tiene una forma

de trabajar...” ( E.21).

" ...No todo el mundo

tiene claras sus funciones, o

piensa que esa intervención o

actividad la tiene que hacer

otro..., es decir, la ambigüedad

del rol, y la justificación de que

están quemados, porque somos

pocos y hay mucha sobrecarga y a

veces falta material..etc. creo que

es la mayor causa de conflictos..."

(E 04).


235

(Continuación)


elac

iona

dos

con

el m

ism

o es

tam

ento

El estamento que viven más

conflictos entre ellos, son las

auxiliares. Lo asocian a la

insatisfacción que produce su labor,

pues, es más de hostelería y además

son muy ruidosos.

También muchos opinan que

los médicos lo manifiestan tan

silenciosamente, que apenas se notan

sus conflictos.

Se produce un "caso

negativo", según el cual las

auxiliares son las que menos

conflictos viven.

" Se da más entre iguales.

El colectivo más conflictivo son las

auxiliares, quizá porque sus

funciones son más de hostelería y

menos de medicina, y eso quizá no

es tan satisfactorio...entonces

intentan hacer lo menos posible..."

(E 21).

" ...Los médicos se protegen

mucho,...no sé si estudiaron cómo

guardar silencio...porque delante

del resto de profesionales, puede

haber alguna crítica esporádica,

pero no más" (E19).

"En mi opinión el estamento

menos conflictivo, entre ellos, es el

de auxiliares, luego enfermeras y

los más conflictivos entre ellos los

médicos…" (E 24)

.


236


elac

iona

dos

con

otro

s es

tam

ento

Enfermeras con médicos y viceversa.

Se produce, sobre todo, por

un tema de competencias.

Enfermería busca el bienestar del

paciente y se encuentra en una

situación de " efecto sándwich" con

respecto al médico y paciente.

" Yo tengo conflictos con los

médicos de mi unidad, porque le

digo: "ven a ver a este paciente" y

su respuesta es:" es que no es mi

paciente" y le tengo que recordar:

"ya, pero es que este tipo de

tratamiento lo estás llevando tú,

tendrás que verlo porque es tu

paciente también"...eso ocurre

todos, todos los días...siempre te

dicen la coletilla del : "no es

mío"...pero alguien tendrá que

mojarse en algún momento y cómo

yo miro por mi paciente pues todos

los días tengo conflictos… (E 08).


237

(Continuación)


elac

iona

dos

con

otro

s

esta

men

tos

Auxiliares con enfermeras y viceversa

La Auxiliares se fijan más en

cómo se les pide las cosas durante el

trabajo, que en lo que realmente se les

pide. Se cuestiona el concepto de

servilismo, que parece que ellos

interpretan, respecto al trato recibido

por los demás.

"Para mí, las enfermeras

creen que las auxiliares son las

"limpia culos"...las que tienen que

ir detrás de ellas...hay quien se

doblega y hacen lo que les

piden...pero hay otras como yo que

no, porque yo no soy criada, ni

chacha de nadie...y ahí nacen

muchos conflictos. (E 12).

Rel

acio

nado

s co

n o

tros

est

amen

tos

Todos los colectivos con la Dirección

La ausencia de la escucha antes

sus demandas de ayuda por sobrecarga

de trabajo, el sentimiento de que la

Dirección premia al que incumple, y

por ende castiga al que cumple; el

pago de la productividad al servicio en

lugar de hacerlo individual, son los

conflictos más habituales de los

profesionales con la Dirección.

" Con la Dirección hay

muchos conflictos por falta de

comunicación con ellos, ... es más

difícil llegar a ellos, la Dirección

dice algo y a mí me llega...pero lo

que nosotros pensamos de esa

orden no llega, no es que

confrontemos opiniones y

dialoguemos sobre ello, no, no, es

que ellos dan su opinión y yo la voy

a acatar porque claro no me queda

otra y más si soy contratada.." (E

04).

" ...debemos dejar ya la

creencia de que "aquí no pasa

nada", o " todo está permitido" ...

la Dirección debería evaluar toda

actitud y cada hecho que uno

realiza, que tenga unas

consecuencias,... " (E 23).


238

(Continuación)


elac

iona

dos

con

otro

s es

tam

ento

s

Médicos y enfermeras con los Alumnos

Las enfermeras de

hospitalización tiene más conflictos

con alumnos enfermeros, (son de

primeros cursos) y casi ninguno con el

residente (son de cursos superiores);

las enfermeras de urgencias no tienen

conflicto con alumno enfermero(son

de 4º curso) y si con residentes(son de

1er año).

Tanto enfermeros como

residentes médicos; las enfermeras de

quirófano no tienen con ninguno de

ellos, y si surgen, están más

relacionados con la experiencia en una

urgencia clínica.

Los médicos por su parte no

tienen nunca conflicto con el alumno

enfermera porque lo ve muy

colaborador y con muchas ganas de

aprender, pero sí con los residentes,

pero por actitudes de dejación de

funciones.

"En hospitalización dicen:

Mira, a lo mejor "yo soy un poco

antigua", antes el estudiante

hacia todo lo que le pedias y

ahora te discuten y me han

llegado a decir: "por culpa de

gente como tú...la profesión no va

a evolucionar"… y yo les digo: "

hay que saber hacerlo TODO, y

eso son funciones nuestras...(E

17).

"En urgencias: "...con los

alumnos enfermera no hay

conflictos, porque vienen sumisos,

es una unidad que les genera

respeto... y aceptan sin cuestionar

nada... sin embargo con los

residentes hay conflictos todos los

días...hace 20 años los residentes

venían con ganas de aprender, y

ahora no quieren aprender..."van

sobraos"....el 85-90% no quieren la

ayuda de enfermería...la

comunicación con ellos es muy

distante". (E18).


239

Conducta ante el conflicto.

La tercera categoría analizada del tema central conflicto es la conducta, que

adoptan los diferentes profesionales de la salud frente al mismo, ya sea, cuando son actores

participantes, es decir, son parte activa del conflicto porque lo tienen ellos, ya sea, cuando

solamente son actores observadores, es decir, ven conflictos entre compañeros de su

unidad.

De las entrevistas analizadas hemos llegado a la conclusión de que la mayoría de

los profesionales sanitarios del Departamento 19 de Alicante, Hospital General, suelen

adoptar una postura de "aparcamiento" del conflicto, aun cuando opinan, que es buena la

herramienta que proponen los humanistas sobre clarificar contenido, clarificar

sentimientos y clarificar demanda. También creen, que es necesario utilizar la herramienta

de la mediación como método de resolver los conflictos.

Todo ello se muestra en las experiencias que nos relatan los siguientes

participantes:

Conducta de aparcamiento.

La mayoría de los profesionales sanitarios del Departamento 19 de Alicante-

Hospital General nos relatan, que ante los conflictos suelen adoptar una postura de

"aparcamiento" del conflicto, debido a que no se encuentran capacitados o con las

herramientas adecuadas para manejar esa situación, ya que, si el conflicto es con

compañeros de turno les resulta muy complicado hablar de ello, pues, si hay una relación

extra-hospitalaria no quieres que tenga repercusión en esa relación y prefieres callar. En

ocasiones también nos dicen, que durante el trabajo no hay tiempo material para pararse a

resolver el conflicto, ya que implica tener que hablar con tranquilidad del tema que haya

ocasionado el conflicto y eso conlleva un tiempo del que ellos no disponen y prefieren


240

dejarlo aparcado en la creencia de que así, se evitan más conflictos y no se crea un mal

ambiente laboral. Sin embargo, son conscientes de que con el paso del tiempo ese

"aparcamiento" lleva al enquistamiento del conflicto y a que los profesionales soliciten

cambio de turno o cambio de servicio; este hecho solo ocurre en los profesionales de

enfermería y auxiliares, ya que los médicos, al tener especialidad y no trabajar a turnos, no

pueden solicitar cambio de servicio, ni de turno, salvo que, soliciten cambio de hospital,

siempre que su relación contractual con la empresa se lo permita, y que en algún caso ha

ocurrido.

En los siguientes relatos los informantes valoran la importancia del tipo de relación

existente entre los profesionales implicados. Insisten en que prefieren mantener una

conducta de "aparcamiento", salvo que la relación transcienda lo laboral, en cuyo caso y

para no perder esa relación, prefieren hablar del conflicto, clarificando solo el contenido

del mismo.

" ...depende de la relación personal, es decir, si la relación es buena, intentas

seguir con la actividad que estás haciendo, pero luego lo hablas ... Pero si la relación solo

es profesional...cuando surge el conflicto, te sueles sentir agredida y entonces saltas...a

defenderte y a ganar posición. Pero, habitualmente, no llegas a soluciones; lo dejas sin

resolver...” (E 01).

" Cuando son cosas puntuales, por ejemplo: Con un familiar de un paciente que

no voy a volver a ver o con alguien con el que no espero una relación posterior, lo evito...

Lo evito porque yo también soy muy visceral ¿entiendes? y aunque yo intento contenerme,

no siempre lo consigo y me disparo… y entonces estallo y puedo decir cosas que pueden

molestar más al otro...Sin embargo, si la relación con el compañero es más personal,

prefiero hablarlo, aunque, quizás, no en ese momento...Prefiero esperar y dejar que las


241

cosas se calmen y después resolver esa situación, porque tengo un interés en no romper

esa relación...." (E 11).

Los siguientes participantes comentan, que prefieren mantener una conducta de

"aparcamiento" por no saber contener o gestionar las emociones, que les puede producir el

conflicto en sí mismo; además consideran, que la resolución precisa de un tiempo material

del que en el ámbito laboral no disponen.

" ...En los conflictos en los que he estado implicada, han sido porque la

compañera, en lugar de decirme a mí los errores que por desconocimiento he podido

cometer, va directamente a la supervisora...Eso me genera tanta rabia, que no soy capaz

de controlar mis emociones...Prefiero callarme porque si no...si me dejara llevar de la

rabia, sería capaz de tirarle de los pelos..." (E 07).

" ...En muchas ocasiones surge el conflicto, cuando tenemos una sobrecarga de

trabajo...y no puedes pararte a hablar ni 10 minutos; menos aún para resolver un

conflicto que va a llevar tiempo...y al finalizar mi turno solo quiero irme a casa,… Al día

siguiente no tienes ganas de volver al tema...y si es algo reiterativo, pues, vas al

supervisor de enfermería para que intente evitar el problema...” (E 06).

El siguiente informante nos relata cómo el mantener esa actitud de "aparcamiento"

solo lleva a enquistar el conflicto y a producir peor ambiente laboral, ya que se aumenta la

tensión entre las personas implicadas en el conflicto.

" ...Cuando aparcas un conflicto e intentas mantener una relación de trabajo

sostenible, el conflicto sigue existiendo y cada vez que puede, el conflicto sale...e incluso

hay un choque frontal...pero no sabemos resolverlo..." (E 24).

Esta “conducta de "aparcamiento" que utilizan y describen nuestros informantes

está en consonancia con lo que nos muestra Novel (2008) en su Tesis Doctoral: "Los

programas educativos en la resolución de conflictos en el ámbito sanitario. Propuestas de


242

un modelo" en la cual nos habla de cómo el ocultar, minimizar o no valorar correctamente

un conflicto, puede ocasionar que éste perdure en el tiempo, resurja con mayor virulencia,

ocasionando un conflicto de mayor dimensión y trascendencia.

En esta misma línea encontramos el estudio de Bilbao (2004): "Condiciones de

trabajo y psicopatología laboral implicaciones para la gestión de recursos" donde se

afirma, que el permanecer callado ante un conflicto y no resolverlo, produce un

descontento, que afecta, seriamente, al ambiente laboral, haciendo más difíciles las

relaciones entre los diferentes profesionales, provocando una disminución de la

productividad, una menor calidad de nuestros cuidados y una menor eficiencia de la

organización, además de un alejamiento en las relaciones interpersonales.

También la Asociación Profesional de enfermeras de Ontario, que dirige Doris

Grispun (2009) ha elaborado una guía de buenas prácticas para alcanzar entornos laborales

saludables, y en concreto la guía de Prevención y Gestión de la violencia en el lugar de

trabajo, donde nos muestra, confirmando lo relatado por nuestros informantes, cómo a

nivel internacional existen múltiples estudios sobre los conflictos y diferentes formas de

violencia, que sufren los profesionales y estudiantes sanitarios, pero que hasta una 38,87%

de los implicados utilizan como solución más recurrente " no hacer nada", que es lo que

nosotros identificamos como "conducta de aparcamiento".

Conducta humanista.

Durante las entrevistas intentamos indagar, si conocen o utilizan la propuesta

humanista, consistente en resolver los conflictos, que nos presenta Cibanal et al. (2014)

comenzando con la identificación de quién tiene el problema, de manera que, cuando "Yo

tengo el problema, utilizamos los mensajes "Yo" con la clarificación de contenido,

clarificación de sentimientos, y, por último, clarificar demanda. La mayoría de los


243

participantes opinan, que sería la manera ideal, pero que en el contexto laboral, les resulta

muy difícil hablar de sentimientos con un compañero de trabajo, y consideran que, quizás,

pertenece más al ámbito privado, aun cuando todos están en la creencia de que sería la

manera más correcta y sana de manejar el conflicto. Cuando ocurre que "Tú" tienes el

problema, se utiliza la escucha activa y el feed-back efectivo, o cuando "ambos" tenemos

el problema, utilizamos el método de consenso "nadie pierde".

En la situación en la que "yo" tengo el problema encontramos un participante que

nos relata que, habitualmente, solo se clarifica el contenido, porque considera que el

hospital no es el contexto adecuado para hablar de sentimientos.

" ...la mayoría de las veces clarificamos contenido...y, además, no lo hacemos

bien porque suele ir cargado de juicios de valor y de cosas del pasado...pero no se suele

hablar de sentimientos, ni de demandas...porque yo aquí vengo a trabajar no a hacer

amigos..." (E 25).

El siguiente relato nos dice que se trata de una carencia en las personas, que no se

les ha enseñado a hablar de sentimientos ni siquiera en el ámbito privado, menos aún en el

laboral, y que se tiene miedo a utilizarlo.

" ...Yo creo que, cuando éramos pequeños, nadie nos ha enseñado a hablar de

sentimientos, a decir cómo me siento...y menos, a utilizarlo en el ámbito laboral, porque

eso es algo muy personal, ... Además no me quiero abrir porque puede ser que luego me

hagas daño con esa información..". (E 02).

Encontramos un relato en el que se nos hace partícipe de la costumbre que se tiene

de juzgar a las personas y esa costumbre genera distanciamiento para poder compartir los

sentimientos.


244

" ...Mira! a mí no se me ocurre ... porque, cuando algún compañero habla de

sentimientos, ... el resto lo juzga y dice: "”Mira ese que raro, rarito es" ..., o " ¿”Este de

qué va?" Incluso de ser calificados de "”ñoños" . Realmente no estamos acostumbrados

a hacerlo y, además, tengo miedo a hacer el ridículo..." (E 16).

El siguiente participante nos dice que es la falta o carencia de habilidades de

relación lo que hace que las personas no se planteen la posibilidad de hablar de

sentimientos, porque ni siquiera saben cómo hacerlo y además es un tema catalogado

como de debilidad.

" Yo creo que solo clarificamos el contenido, pero de una mala manera, porque

realmente nos dedicamos a juzgar al otro; la mayoría no hablamos de sentimientos

porque, al desvelar mis emociones, es como que me quito la coraza, y muchos no quieren

quitársela. Al revés. Muchos quieren seguir dando esa imagen de que no hay nada que

pueda con ellos ... En otros casos es por desconocimiento... por no saber cuál es la mejor

forma en ese momento y solo juzgamos y hacemos responsable al otro de lo que a mí me

está pasando, cuando eso no es así; las emociones son mías el otro no es culpable directo

de esas emociones. Realmente carecemos de habilidades y otros que no carecen, no

quieren demostrarlo porque es como una debilidad; es cómo darle las claves para cuando

quiera hacerme daño. ( E 11).

En la situación en la que "Tú" tienes el problema, nuestros participantes nos relatan

lo siguiente:

" ...Cuando veo que el problema es del otro ... yo escucho; escucho...y dejo que se

desahogue sin interrumpir...y voy observando cómo va cambiando el rictus de la boca y

cómo disminuye el tono de voz. Entonces les pregunto realmente que necesitan...y de esa

manera resuelvo siempre el conflicto...Lo que pasa es que esto lo utilizo solo con


245

pacientes o familiares; con los compañeros no ocurre porque nadie habla de sus

sentimientos....." (E 02).

" ...Yo dejo que hable...que diga todo lo que necesita...y voy analizando, si tiene o

no razón. Si la tiene, no tengo problema en pedir disculpas...Pero, si no tiene razón.... dejo

de escuchar, me inhibo de lo que dice....porque no es posible llegar a acuerdos..." (E. 22).

" A mí me gusta escuchar su punto de vista...y les pido información de por qué han

tenido esa actitud o por qué han actuado así...y lo hago con todos mis compañeros,

independientemente, de la categoría profesional...Creo que es muy buena forma de evitar

que el conflicto vaya a más..." (E 01).

En la situación en la que ambos tenemos el problema, el intentar resolver el

conflicto mediante la técnica de consenso de nadie pierde, nuestros participantes opinan,

que, prácticamente, no se utiliza porque cada uno siente que está en posesión de la razón,

y no están formados en habilidades de comunicación para poder hacerlo.

Nuestros siguientes informantes nos dicen que habitualmente con los compañeros

se mantiene las posiciones y no se intenta dialogar para no perder esa posición.

" ...Yo, como norma general, intento ceder ... porque pienso que los profesionales

sanitarios gastamos la paciencia con los pacientes, y, sin embargo, con los compañeros

suele haber alguien que mantiene la postura de ganar siempre...y el otro se posiciona para

evitar que se salga con la suya...” ( E 13).

" ...Actualmente la incorporación de un nuevo sistema informático de trabajo en

nuestra unidad, ha provocado un ambiente de estrés y de conflicto continuo porque yo

estoy nerviosa porque no domino mi trabajo y contesto mal a los compañeros, pero ellos

hacen lo mismo...Podríamos hablarlo...pero nadie quiere dar su brazo a torcer...ni

reconocer nada..." (E. 05).


246

El siguiente participante nos dice que, aun estando en el siglo XXI, existe mucho

clasismo, lo cual provoca que el otro adopte una posición defensiva, generando el que el

conflicto se genere y se mantenga y no favoreciendo su resolución.

" ...Con los médicos…imposible. Ellos piensan que siempre tienen la razón...y

además hay mucho clasismo...por lo que no se puede hacer porque el otro siempre quiere

ganar... Aquí funcionamos, teniendo en cuenta aquello de que:" Antes de que tú me

comas a mí, yo te voy a comer a ti..." (E 12).

En definitiva y como hemos podido observar en los relatos anteriores, les resulta

más fácil actuar en la situación de "tú" tienes el problema, quizás, porque la herramienta es

la escucha y no se tiene que hablar de los sentimientos propios, que es lo que quieren

evitar por temor a ser ridiculizados o ser atacados. Sin embargo, sí están dispuestos a ser

formados en habilidades de comunicación para aprender a utilizarla; incluso hay dos

participantes, que nos dicen que durante su formación universitaria aprendieron con el

profesor Luis Cibanal, y aunque no la utilizan siempre porque el contexto es difícil,

cuando la utilizan tienen comprobado que resuelven mejor el conflicto.

" ...Pienso que es lo mejor, porque pasamos tantas horas con otras personas

trabajando...que todo lo que pueda mejorarse es bueno y positivo; porque además el

conflicto repercute en todos los demás, incluidos familiares y pacientes,...Todo lo que

pueda ayudar a evitar eso, me parece genial...pero tendríamos que aprender porque no

sabemos..." (E 24).

" ...Desde que el profesor Luis Cibanal nos enseñó esta forma de resolver el

conflicto….yo siempre comienzo preguntando el por qué...eso me va a dar información del

contexto y del contenido del conflicto; y a partir de ahí se habla; después suelo hablar de

cómo me ha hecho sentir esa situación...y le pido cómo quiero que actúe conmigo en caso

de conflictos futuros. (E 20).


247

" Yo tuve la suerte de formarme con el profesor Luis Cibanal...y aunque en su

momento no le presté mucha atención, con el tiempo me he dado cuenta que tenía mucha

razón, y yo, personalmente, sí que utilizo esta forma de proceder ante los conflictos.

Prefiero clarificarlo todo, antes que dejarlo aparcado..." ( E 6).

Nos llama la atención que algunos de nuestros participantes opinan. que el utilizar

este tipo de conducta para resolver los conflictos, sea algo inadecuado en el entorno

laboral. Sin embargo, otros coinciden con la opinión de Aguilar, Boltà, Gahete y Saz

(2009) en su trabajo "La comunicación en enfermería: el canal hacia la satisfacción

profesional. Estudio comparativo entre dos hospitales" quienes nos muestran, que ya en el

año 1945, el sociólogo Elton Mayo en sus estudios, destaca la importancia del estado de

ánimo de los trabajadores en su desempeño en el trabajo y plantea la necesidad de

modificar el modelo mecánico del comportamiento en las organizaciones para sustituirlo

por otro que tenga más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y

otros aspectos del sujeto humano. Aseguró que la interacción del individuo con el grupo

era el determinante más importante de la satisfacción en el trabajo y la situó por encima de

otros factores, que también influían en la satisfacción, como la seguridad, estima

afiliación, interés intrínseco por el trabajo, logros, etc. Ya que, según este autor, la

persona humana es motivada, esencialmente, por la necesidad de "estar junto a", de "ser

reconocida", y de “recibir comunicación adecuada”. En nuestra opinión, esta postura sigue

manteniendo una vigencia total y sería muy interesante ponerla en práctica en nuestros

hospitales.

Conducta de mediación.

También se valora la subcategoría de la mediación, donde todos los participantes

opinan, que es imprescindible la creación de la figura mediadora externa a la unidad de


248

trabajo para que no exista conflicto de intereses entre las partes, ya que, si quien hace de

mediador es la supervisora de la unidad o el jefe de servicio, la neutralidad e imparcialidad

no está asegurada.

Encontramos una narrativa que nos informa del modus operandi del personal ante

un conflicto dentro de su grupo de compañeros, buscando apoyos que sirvan para mantener

la posición antidialogante, lo cual genera conflictos mayores e insatisfacción laboral, por

lo que considera necesaria la figura del mediador externo.

" ...Aquí, en el hospital, creo que es imprescindible esa figura, porque cada uno

intenta resolver su conflicto de la mejor manera para él, y se suelen buscar apoyos de los

compañeros..., es decir, buscas crear grupo que te dé la razón, para ganar esa situación de

disputa. Pero lo curioso es que esos compañeros que te dan la palmadita de apoyo,

también se la van a dar al otro, porque realmente nadie quiere tomar parte del mismo, la

mayoría no se moja...y al final me pido cambio de turno o de servicio..." (E 01).

Los siguientes relatos nos dicen que consideran primordial que la figura del

mediador sea externo para asegurar la igualdad e imparcialidad ante los trabajadores.

" ... Yo opino que la figura de mediador es muy necesaria, y que es preferible que

esa figura sea externa, sobre todo, cuando una de las partes siente que está en

desigualdad con respecto al otro compañero. Si la supervisora le da la razón al otro, la

sensación de mayor desigualdad se duplica y el conflicto también. Además creo que los

cambios siempre son positivos..." (E 03).

" Creo que se debería implantar esa figura mediadora externa porque de esa

manera garantizas la imparcialidad, neutralidad e igualdad para ambas partes implicadas

en el conflicto, pero debe estar formada en mediación. No sirve cualquiera..." (E 23.)

En los relatos de nuestros informantes podemos ver cómo habitualmente nuestra

conducta para resolver el conflicto se basa en el paradigma de ganar-perder, aunque todos


249

comprenden, que no es la mejor manera de resolver el conflicto y valoran de forma

positiva la técnica de la mediación, compartiendo así opinión con Carnero de Blas (2012)

quien en su trabajo titulado: "Mediando en salud: Una propuesta de mediación sanitaria en

hospitales”, responde que la mejor manera de gestionar y prevenir los conflictos en el

contexto sanitario es utilizar como herramienta la mediación. Para este autor, se trata de

una vía pacífica y de entendimiento en la resolución de conflictos, de manera que cuando

se utiliza se logra mejorar la calidad de vida y el clima laboral de todos aquellas personas

integrantes del sistema hospitalario, lo cual, a su vez, repercute en una mejor calidad de los

cuidados que ofrecen a los pacientes.

En esta misma línea, y confirmando a nuestros encuestados, encontramos las

investigaciones de Piñuel (2001) que en su libro Mobbing: cómo sobrevivir al acoso

psicológico en el trabajo hace referencia a este paradigma de uso habitual, asegurando,

que si gana el enfrentamiento y la rivalidad, se pierde la parte afectiva y relacional con la

persona en conflicto y, además, no ofrece la posibilidad de ampliar el espectro de las

posibles soluciones.

Por su parte la investigación de Cooley (2005): "El Yo espejo" nos presenta el

proceso de la mediación como una de las mejores alternativas de gestión de los conflictos

de manera eficaz, ya que hoy en día no está potenciado el actuar, de manera que exista

alianza y cooperación entre los profesionales y la organización para resolver sus

diferencias de opiniones o concepciones. Pero en un marco de construcción de cultura de

la paz, el utilizar la mediación ayuda a resolver, reducir o transformar el conflicto,

facilitando el poder de las partes y la toma de decisiones responsables.

También el "Centro para la Mediación y Arbitraje de Andalucía" de la fundación

Pública Andaluza, Mediara, en sus documentos sobre "Mediación", nos dice, al igual que

nuestros participantes, que cada vez y con mayor énfasis, personal experto en mediación


250

sanitaria se postula a favor de la implantación de este sistema de resolución de conflictos

en los centros sanitarios.

A continuación en la tabla 10 exponemos un resumen de las conductas de nuestros

informantes ante el conflicto.

Tabla 10. Conducta ante el conflicto


Apa

rcam

ient

o

Los profesionales suelen

adoptar una postura de

"aparcamiento" del conflicto, pues no

se encuentran capacitados o con las

herramientas adecuadas para manejar

esa situación.

También depende del tipo de

relación con la persona en conflicto:

Así, si no hay relación, prefieren la

conducta de "aparcamiento" para

evitar no llegar a acuerdos, mientras

que si la relación es más personal

prefieren hablar del tema pero solo

clarifican contenido del mismo.

Otra causa de la conducta de

"aparcamiento" es el no saber

manejar los sentimientos que generan

los conflictos.

"Si la relación es buena, intentas

seguir con la actividad que estás

haciendo pero luego lo hablas; Si la

relación solo es profesional...cuando

surge el conflicto te sientes agredida y

saltas...a defenderte y a ganar posición,

pero habitualmente no llegas a

soluciones, lo dejas sin resolver..." (E

01).

"...Yo entro en conflicto cuando

la compañera, en lugar de decirme a mí

los errores que, por desconocimiento, he

podido cometer, va a la supervisora...eso

me genera tanta rabia que no soy capaz

de controlar mis emociones...prefiero

callarme porque si no!!...si me dejara

llevar de la rabia, sería capaz de

arrastrarla y tirarle de los pelos..." (E

07).


251

Continuación)

SUB DESCRIPCIÓN Unidades de significadoH

uman

ista

Cuando " Yo" tengo el

problema.

Utilizamos los mensajes

"Yo" con la clarificación de

contenido, clarificación de

sentimientos y por último clarificar

demanda, la mayoría de los

participantes opinan que sería la

manera ideal, pero que en el

contexto laboral, les resulta muy

difícil hablar de sentimientos con un

compañero de trabajo, y consideran

que quizá pertenece más al ámbito

privado, por lo que en caso de

hablar del conflicto tan solo

clarifican contenido, no avanzan a

clarificar sentimientos ni demanda.

" ...la mayoría de las veces

clarificamos contenido...y además no

lo hacemos bien porque suele ir

cargado de juicios de valor y de cosas

del pasado...pero no se suele hablar de

sentimientos, ni de demandas...porque

yo aquí vengo a trabajar no a hacer

amigos...." (E 25).

" ...Mira! a mi no se me ocurre

...porque cuando algún compañero

habla de sentimientos....el resto lo

juzga y dice: "mira ese que raro,

rarito.es".., o " este de qué va?"

incluso de ser calificados de "ñoños",

realmente no estamos acostumbrados a

hacerlo y además tengo miedo a hacer

el ridículo..." (E 16).

Hum

anis

ta

Cuando "Tú" tienes el

problema:

Se utilizaría la escucha

activa y el feed-back efectivo, esta

técnica es la que menos problemas

les ocasiona a los profesionales,

ellos dicen estar habituados a

escuchar, siempre que no tengan que

exponer sus sentimientos.

" ...Cuando veo que el

problema es del otro ...yo escucho,

escucho...y dejo que se desahogue sin

interrumpir....y voy observando cómo

va cambiando el rictus de la boca y

cómo disminuye el tono de voz,

entonces les pregunto, ¿realmente que

necesitan?...y de esa manera resuelvo

siempre el conflicto...lo que pasa es

que esto lo utilizo solo con pacientes o

familiares, con los compañeros...no

ocurre porque nadie habla de sus

sentimientos....." (E 02).


252


Hum

anis

ta

Cuando "ambos" tenemos el

problema:

El intentar resolver el

conflicto mediante la técnica de

consenso de "nadie pierde", no se

utiliza, porque cada uno siente que

está en posesión de la razón, y no

están formados en habilidades de

comunicación para poder hacerlo.

" ...Yo por norma general

intento ceder...porque pienso que los

profesionales sanitarios gastamos la

paciencia con los pacientes, y sin

embargo con los compañeros suele

haber alguien que mantiene la postura

de ganar siempre...y el otro se

posiciona para evitar que se salga con

la suya…” ( E 13).

" ...Con los médicos imposible,

porque ellos piensan que siempre

tienen la razón...y además hay mucho

clasismo...por lo que no se puede

hacer, porque el otro siempre quiere

ganar…aquí funcionamos con:"antes

de que tú me comas a mí, yo te voy a

comer a ti..." (E 12).

Med

iaci

ón

Es imprescindible la creación

de la figura mediadora externa a la

unidad de trabajo, para que no exista

conflicto de intereses entre las

partes, pues, si quien hace

mediación es la supervisora de la

unidad o el jefe de servicio, la

neutralidad e imparcialidad no está

asegurada.

" ... la figura de mediador es

muy necesario, y es preferible que esa

figura sea externa, sobre todo cuando

una de las partes siente que está en

desigualdad con respecto al otro

compañero, si la supervisora le da la

razón al otro, la sensación de mayor

desigualdad se duplica y el conflicto

también...además creo que los cambios

siempre son positivos..." (E 03).


253

Medidas a adoptar por parte de la Dirección.

A continuación mostramos las opiniones de los profesionales acerca de cuáles

serían las medidas, que la Dirección del hospital debería adoptar para disminuir los

conflictos. Las opciones que prefieren nuestros participantes son: La sanción al que no

cumpla con su trabajo, ser más escuchados por la Dirección, la formación en habilidades

de comunicación, que ayuden a resolver y a no aparcar los conflictos para evitar su

enquistamiento, la realización de jornadas extrahospitalarias para crear equipos de trabajo,

y revisión psicológica de las personas muy conflictivas. Todos opinan que, de esta forma,

se mejoraría el ambiente laboral, repercutiendo en la calidad de los cuidados ofrecidos a

nuestros pacientes, así como disminuiría el índice de absentismo laboral que existe.

Sanción al que no cumple con su trabajo.

La mayoría de nuestros informantes consideran conveniente sancionar a los

profesionales, que no cumplen con su trabajo, a sabiendas de que eso sería un nuevo

elemento de conflicto en la unidad. Pero también reconocen, que la administración pública

no dispone de herramientas correctoras rápidas como las tiene la empresa privada, sobre

todo, con aquellos trabajadores que tienen plaza en el sistema de salud.

Los siguientes relatos nos muestran la necesidad de los trabajadores de obtener

respuesta por parte de la Dirección sobre cómo se realiza el trabajo, así como de la

necesidad de sancionar lo que está mal, y de no considerar el tener la plaza como un

salvaguarda para siempre.

“ Yo opino que el compañero, por decir algo, que siempre viene tarde sin respetar

que tú puedas tener prisa para marchar y que no respeta tu necesidad, o que dejan mucho

trabajo sin hacer y no porque haya habido mucho trabajo en la unidad, sino porque es su

rutina, está más tiempo en la salita de estar de enfermería, que trabajando, la Dirección


254

debe hacer algo, como podría ser sancionarle y que el resto del personal nos enteremos,

porque esa persona te está creando un problema a ti. Dirección debería, en lugar de estar

callado, que es lo que hace actualmente, debería responder con una actitud empática y

decirnos: "No te preocupes, el problema ya no es tuyo, ahora es mío y como parte de la

dirección, debo resolverlo yo. A mi parecer, carecen de empatía hacia los que sufrimos

estos tipos de compañeros; si lo sancionaran de empleo y sueldo, verías cómo las cosas

cambiaban...pero como la mayoría de esos "compañeros" son de plaza...pues son

intocables" ( E 01).

" A la persona que no cumple, después de varios avisos si no rectifica, hay que

penalizarla sin empleo y sueldo, como hacen en otras empresas; no es normal que una

persona viene a trabajar y se va cinco veces a fumar durante su turno, y cada vez que sale

tarda 15 o 20 minutos en volver, con lo que está abandonando su puesto de trabajo más de

una hora todos los días, y ¡¡fumar está prohibido!!... o el que está con el móvil todo el

turno y no hace nada, porque dice que no ha oído lo que le pedías, y como la otra

compañera del turno hace su trabajo...la supervisora envía informes a dirección, pero,

como tiene plaza, .pues no se puede hacer nada. Eso es frustrante para los que hacen su

trabajo correctamente; por eso creo que hay que penalizar de alguna manera". ( E 10).

" Yo creo que habría que sancionar al que no está cumpliendo, porque al que

cumple, no tienes porque darle una palmadita de felicitación por hacer su trabajo, ya que

es su obligación. Pero, claro!!, al que incumple, sí que habría que sancionarlo de manera

ajustada a lo que haya hecho. Es intolerable, que un profesional no se presente a trabajar

porque no le apetece, o porque te ha solicitado libre el día y la supervisora no se lo puede

dar y da igual porque no viene, o deja funciones sin hacer de manera repetitiva porque es

nulo y un peligro para este trabajo y no ocurre nada..." ( E 13).


255

Nuestro siguiente participante nos habla de la necesidad de que aumente la

visibilidad de la Dirección hacia los trabajadores, y no utilizar el paradigma de lo histórico,

como excusa para no actuar ante la negligencia de los trabajadores.

" Para mí, la Dirección debería sancionar toda conducta que no sea correcta. Me

refiero a nivel laboral, y escuchar más al personal que se queja de ese tipo de personas,

porque, si encima de que no hacen nada al que incumple, cuando bajas a dar las quejas de

esos profesionales, te contestan: "”No se puede hacer nada y esto es lo que hay", Eso

realmente lo único que genera es un conflicto mucho mayor; es verdad que, en ocasiones,

no tienen las herramientas que solicita el personal, pero, al menos, que se hagan visibles.

La Dirección no es visible para nada; hay trabajadores que no saben quiénes son los

adjuntos, no saben su nombre, donde están sus despachos. Solo saben el nombre del

director, no se hacen visibles para los trabajadores del hospital. (E 02).

Traemos también la opinión de otro informante, que dice que la Dirección tiene

diferente vara de medir, dependiendo de si el trabajador tiene plaza en propiedad o no, y

que curiosamente los trabajadores sin plaza suelen trabajar mejor, pero ante un solo error o

problema sí se les llama la atención. Esa desigualdad en el trato genera muchos conflictos

entre los profesionales.

" La Dirección debe tratar a todos por igual, independientemente del estamento

profesional, incluso de si tienes plaza o no; debe valorar lo que hace cada uno. Pero, si

una persona no trabaja bien, no está dando los cuidados que debe dar a los pacientes, si

haces mil y una...y no te pasa nada, seguirás haciendo lo mismo. Pero, si la Dirección

sancionara esas conductas, se evitarían los conflictos. Hay muchas diferencias, en el trato

con los trabajadores. De hecho, muchas veces se oye el comentario de: " Si eso lo hago

yo, ya estaba en dirección, pero como lo hace la intocable...” ( E 18).


256

El siguiente relato nos dice que en ocasiones la solución adoptada por la Dirección

de castigar a un trabajador obligándola a estar en la unidad de correturnos (volantes), para

que no tenga compañeros, no soluciona el conflicto, sino que lo enmascara y genera

conflicto diario, pero pasa más desapercibido por ser cada día en una unidad diferente.

" Aquí lo que se premia es la vaguería y encima a la gente que no sabe hacer nada,

se le buscan los mejores sitios para que no de problema y quitárselos de encima,

mira...hay una persona que como era muy conflictiva le han puesto de volante, ¿qué pasa?

que cada día va a una planta, el día que te cae a ti...! te cortas las venas! porque cada

media hora se va a fumar y la planta te la deja vacía, y tu estas desesperada porque tienes

los desayunos que los ha dado mal, las comidas te tocan todas a ti, el relevo no lo ha

escrito, y si lo escribe se equivoca de paciente...pero ahí está...tu ese día te has cargado

con doble trabajo, ella está de maravilla, fumando, paseando y tomando café...pero cómo

solo viene un día!!! pues un día se aguanta como sea..¡¡No perdona!! esa persona cobra

igual que yo y tú te vas reventada como una burra...eso no hay derecho...porque es

vergonzoso...( E 12).

Al igual que nuestros participantes, Chiavenato (2007) en su libro Introducción a la

Teoría General de la Administración, nos habla de la necesidad por parte de los gestores

de la organización de controlar los comportamientos no adecuados de los profesionales

para evitar la desmotivación de los profesionales, que trabajan de manera adecuada. Para

ello plantea cuatro fases, que se deben evaluar mediante un control de la actividad:

Establecimiento de estándares o criterios: proporciona pautas y directrices para la mejora

del desempeño; Observación del desempeño: se precisa recibir información de cómo se

están comportando los profesionales respecto a su desempeño laboral; Comparación del

desempeño con los estándares establecidos: estableciendo los límites de variación


257

permitidos; y la última fase es la acción correctiva: buscando, que en adelante, lo realizado

corresponda con lo establecido en los estándares.

Para este autor, coincidiendo con nuestros informantes, una organización que

quiera funcionar, debe poseer un sistema de recompensas y de castigos en forma de

sanciones o penas reales o potenciales, que ayude a modificar ciertos tipos de

comportamientos con el fin de limitar el comportamiento de las personas.

También en el Tema III "Teoría del aprendizaje asociacionista", de Boguslavsky

de Ziperovich, C. (2014) basándose en el concepto de Skinner, sobre que “el

comportamiento está determinado por sus consecuencias”, nos confirma lo que opinan

nuestros informantes de que mientras no haya consecuencias a las malas praxis o

comportamientos inadecuados, no hay cambio en los individuos.

Formación de habilidades de comunicación-relación.

Para nuestros encuestados la formación en comunicación es imprescindible y

necesaria, pero la solicitan también en términos de igualdad entre estamentos, pues, según

ellos, el estamento médico no suele acudir a este tipo de formación. Por ello, las

enfermeras y auxiliares sienten que el no acudir a estas actividades formativas todos los

profesionales, independientemente del estatus que ocupe cada uno, se queda como algo

personal para aprender a llevar mejor estas situaciones de conflictos, pero si la otra parte

del conflicto nunca acude, dicha resolución o prevención se convierte en una tarea muy

complicada.

En los siguientes relatos vemos claramente la importancia que dan los trabajadores

a la formación en habilidades de comunicación, ya que es primordial para poder resolver

conflictos.


258

" La formación en comunicación es fundamental; es muy importante saber

comunicarnos entre todos los estamentos del hospital y se debería habilitar al personal

con herramientas para mejorar esa comunicación. Esto se podría lograr, por ejemplo, con

sesiones fuera del horario de trabajo, que nos ayude a mejorar nuestras relaciones,

siempre respetando a todas las personas y exigiendo el respeto hacia uno mismo.." ( E 23)

" Para mí la formación es lo primero... ¿cómo llevar los conflictos?, ¿cómo hay

que actuar? y poder sentirte escuchado...la formación en habilidades de comunicación es

primordial" ( E 17).

El siguiente informante nos dice que está a favor de la formación, pero que se debe

implicar a todos los trabajadores independientemente de la categoría profesional que se

tenga dentro de la organización, porque si solo va una parte de los trabajadores, el código

utilizado en su relación no puede ser el mismo, puesto que una parte lo desconoce, y eso

hace que se generen más conflictos y que los que haya, no se puedan resolver.

" Me parece muy importante recibir formación de comunicación tipo charlas,

durante el horario laboral, de asistencia obligatoria para todos los estamentos, porque

luego pasa que a este tipo de cosas solo acuden las enfermeras y auxiliares, pero los

médico, casi nunca asisten y menos obligados...uf!!...ellos!!...Pero se tiene que hacer tipo

taller, de manera atractiva, con casos prácticos donde te veas reflejado...porque si solo es

teoría, ya está muy tratado y manido el tema y, entonces, aburre y no prestas atención, con

lo que no se adelanta nada" . (E 25).

La opinión de nuestros participantes encuentra su confirmación en el estudio de

Casares et al. (2007) "Problemas de comunicación percibidos por las enfermeras". Vemos,

como a la hora de comunicarse los diferentes profesionales que conforman el grupo de

trabajo, la mayor dificultad percibida es con el médico, más que entre las enfermeras y

auxiliares, haciéndose necesario promover relaciones basadas en el trabajo en equipo, para


259

que desde la formación en habilidades de comunicación los profesionales sean capaces de

afrontar eficazmente las demandas, y así evitar la aparición de conflictos.

También y en consonancia con la opinión de nuestros informantes, el estudio de

Elena Varela (2015): "Burnout, prevenirlo es avanzar" nos confirma la necesidad de

realizar entrenamientos en técnicas de comunicación, de asertividad, de solución de

problemas, porque así se reduce la aparición y mantenimiento de los conflictos.

Así mismo, y en la misma línea que nuestros informantes, la Asociación

Profesional de enfermeras de Ontario que dirige Doris Grispun (2009) en su guía de

buenas prácticas de Prevención y Gestión de la violencia en el lugar de trabajo, para

alcanzar entornos laborales saludables hacen hincapié en que son los responsables de

recursos humanos quienes deben formar a la plantilla para que mejore sus habilidades en

cuanto a relaciones personales y comunicación: Reconocer los comportamientos que se

agravan de manera progresiva y los signos indicativos de posibles casos de conflictos, dar

a conocer técnicas de comunicación adecuadas que hagan hincapié en la negociación y

resolución de conflictos, controlar el comportamiento y el ánimo del personal y, por

último, reconocer las reacciones postraumáticas. Se trata de estrategias importantes,

independientemente del origen de la violencia.

Realizar jornadas extra-hospitalarias.

Otra de las propuestas que, según nuestros participantes, debería realizar la

Dirección para disminuir los conflictos entre los diferentes profesionales, y así lograr un

mejor ambiente de trabajo son realizar jornadas extra-hospitalarias, haciendo hincapié en

que sean jornadas de trabajo, no para tomar café, sino para trabajar el clima laboral, las

relaciones interpersonales, la escucha, la comunicación, el trabajo en equipo. Muchos de

nuestros participantes consideran, que sería una forma muy buena de comenzar a enseñar


260

qué significa el trabajar en equipo y además ayudaría a crearlos, desde una perspectiva

colaborativa y de cooperación.

Para nuestros informantes, cuando en una unidad existen muchos conflictos con

algún miembro del equipo, se produce ausencias laborales imprevistas o situaciones de

incapacidad laboral de pequeña duración, pero que para la organización puede suponer un

problema de productividad, de gasto, etc. Por ello, sugieren la realización de jornadas

extra-hospitalarias para mejorar el clima laboral y disminuir tanto los conflictos como el

absentismo laboral.

Tan solo hay tres participantes, que consideran que no serían efectivas, y que los

profesionales no acudirían fuera de su horario laboral. A continuación mostramos la

opinión de nuestros participantes sobre esta propuesta.

El siguiente relato nos dice que el espacio físico es muy importante y que el

compartirlo puede unir o separar a las personas, influyendo también en los conflictos

" Pues mira lo que antes te comentaba, jornadas extra-hospitalarias, donde la

gente se conozca en otros ámbitos, porque nos comportamos de diferente manera, no está

el estrés del trabajo, y además creo que el compartir siempre da beneficios, fíjate una

tontería, el hecho de compartir el espacio físico del estar de enfermería, el compartir el

café entre médicos, residentes, enfermeras…eso une, pero desde que vino, el jefe nuevo a

nuestro servicio, solo ha separado y por lo tanto han aumentado los conflictos, y a veces

solo pensar que tienes que venir a trabajar te pone enferma" (E 15).

Nuestro siguiente participante nos dice que el contexto influye mucho en el

comportamiento y en el lenguaje de las personas, y que un contexto externo puede

favorecer el acercamiento de las personas y mejorar las relaciones.

" Yo los días en que la sobrecarga ha sido excesiva, suelo quedar con el compañero

de turno para tomar una cerveza al salir y allí intentamos justificarnos el por qué ha ido


261

mal el día y te sirve de desahogo, a mi me ayuda mucho, por eso creo que se podía hacer

jornadas extra-hospitalarias para que la gente se conozca, pero no solo el personal de la

unidad, sino que acudan profesionales de diferentes unidades, para que así disminuyan los

conflictos con los profesionales de otras unidades" (E 06).

Los siguientes informantes opinan, que el reunirse en un contexto externo produce

mayor acercamiento entre las personas, facilitando el diálogo entre ellas para poder

compartir las necesidades de cada parte y eso siempre genera beneficios.

" Uy!!! yo lo tengo claro! serían unas jornadas donde se puedan exponer ciertos

temas concretos, de problemas que todos sabemos que existen o situaciones que puedan

surgir entre los compañeros, porque yo creo que el poder hablar, por ejemplo ¿qué es lo

que más estrés te causa?¿Que cambiarias o harías de otra manera? el poder dialogar

con los compañeros de todo esto, el sentirte escuchado..., yo creo que de ahí saldrían

ideas de resolución de esos cuestiones y por lo tanto los conflictos seguro que disminuyen

y sobre todo la gente sería más feliz., incluso el absentismo laboral que tenemos en el

hospital seguro que se reduce" (E 04).

" Yo creo que se debe intentar siempre hacer estas cosas, porque dentro de que al

principio se van a juntar las personas por ser amigos o no amigos, debemos

acostumbrarnos a hacer lo correcto y creo que esto podría mejorar las cosas" ( E 22).

Encontramos una narrativa que insiste en la necesidad de aprender técnicas de

comunicación –relación, pero que considera, que el mejor contexto para ello sería uno

externo al hospital porque el estatus de cada uno se pierde, se igualan y eso acerca.

" Mira! para mí se hace necesario que todos los profesionales aprendamos técnicas

de comunicación y un lugar muy bueno para ello sería realizar jornadas extra-

hospitalarias, porque fuera del hospital todos somos personas sin estatus laborales, creo

que serían muy aconsejables, y además muy fructíferas y se deberían poner como una


262

exigencia y objetivo, y que llevara un cargo a la productividad, en lugar de que afecte el

tener la mala suerte de estar de baja." (E 23).

Los siguientes informantes discrepan del resto y opinan que no son necesarias y

que, si se celebraran, generarían más conflictos, pues, los profesionales no quieren ir, con

lo que irían obligados y por lo tanto no sería bueno para la organización.

" Pues creo que no, porque ¿por qué tengo que venir fuera de mi horario laboral a

un curso o unas jornadas?, no lo voy a ver como algo que me pueda ayudar, sino que lo

voy a ver como una imposición y entonces ... si es para estar una rato de ji ji o jo

jo....seguro que sí, ¿pero lo otro? no yo por lo menos no vendría" ( E 12).

El siguiente informante considera, que el asistir a unas jornadas extra-hospitalarias,

no rompen los pequeños grupos informales que existen en todas y cada una de las unidades

del hospital, por lo que en su opinión no se mejora las relaciones.

" Yo creo que eso no soluciona nada, porque el que me cae mal, me va a seguir

cayendo mal aunque me vaya tres días juntos es probable que durante esos días haga el

paripé de estar bien... pero creo que es una pérdida de tiempo" (E 07).

El siguiente participante es de la misma opinión que los anteriores, pero añade que

el problema es la pérdida del miedo a la autoridad que se produce porque los líderes no

cambian de unidad.

" El problema de hacer una jornada de trabajo extra-hospitalaria es que mucha

gente no quiere dedicar tiempo personal a hacer cosas del trabajo, cuando lo de la sesión

del ébola, se montó mucho pollo, porque había que venir dos horas, y la gente lo que decía

es : " ¿por qué tengo que regalar dos horas de mi vida personal?", por eso te digo que no

lo van a consentir muchos, y el hacerlo en horario laboral, es inviable porque no hay

suficiente personal para asumir eso. Yo creo que la solución está más en la rotación de los


263

supervisores, con los jefes de servicio no quiero meterme, pero el hecho de conocer por

donde flaquea el supervisor hace que no tengas miedo a la autoridad." (E 21).

La opinión de los participantes de nuestra investigación, que están a favor de

realizar jornadas extra-hospitalarias para resolver la situación de conflictos, queda

confirmada en el libro de De la Torre y García- Lombardía (2010), Mercado Laboral

Sostenible 2020 y Responsabilidad Social. Iniciativas públicas y empresariales que nos

indica que el absentismo laboral daña especialmente la productividad, además de otros

costes relativos al tiempo perdido en el propio lugar de trabajo y al deterioro del clima

laboral en la empresa. Que es necesaria la motivación de los profesionales para que se

produzca un cambio del clima laboral. En ésta misma línea encontramos el trabajo de

García - Lombardía, Pin, Echegaray e Ilario (2010), "Gestionando el compromiso con la

empresa: combatir el absentismo" que propone sesiones de formación específica, y que nos

aporta la relevancia que tiene el trabajo directo con la plantilla, lo cual es algo muy

inusual; Al igual que para nuestros informantes que nos indicaban la necesidad de realizar

estas jornadas porque: “el poder hablar, por ejemplo ¿qué es lo que más estrés te

causa?¿Que cambiarias o harías de otra manera? el poder dialogar, el sentirte

escuchado..... de ahí saldrían ideas de resolución, reduciendo los conflictos y el

absentismo" ( E 04), para estos autores se debe comenzar por una fase de escucha activa

de cada empleado para detectar y entender las causas del absentismo (de cualquier tipo). y

a continuación, es necesario tener la capacidad y la actitud necesarias para dar respuesta a

posibles situaciones de descontento planteadas por la plantilla.

Sin embargo en nuestro estudio también hemos tenido informantes que opinan que

este tipo de actividades no tienen ninguna relevancia, ni tampoco resolverían la situación

de conflictos que se viven en el hospital. Queremos hacer constar, que esta Doctoranda no

ha encontrado ninguna referencia bibliográfica que apoye esta opinión.


264

Ampliar plantilla de enfermería.

Uno de los aspectos que nuestros participantes apuntan como causa de los

conflictos de manera indirecta es la falta de personal, ya que para ellos, el trabajar al ritmo

que se les pide en nuestro hospital, donde el módulo enfermero para una unidad de 28- 30

pacientes es de 3 enfermeras y 3 auxiliares de mañanas, 2 enfermeras y 2 auxiliares de

tarde y 1 enfermera y 1 auxiliar de noche, genera un ritmo de trabajo con mucha

sobrecarga física y emocional, ya que no pueden realizar una buena relación de ayuda con

sus pacientes, ni una buena valoración de necesidades de sus pacientes y familiares, lo

cual, en su opinión, genera conflictos internos en ellos mismos por desacuerdo con su rol

actuado, y también conflictos con los propios pacientes y familiares, ya que hay un

desequilibrio entre lo que se le oferta a los pacientes y lo que ellos esperan de los

profesionales.

Por otra parte, la sobrecarga laboral produce ir deprisa y alterado, lo que a su vez

hace que se contesten mal entre los profesionales generando así más conflictos. Todos

estos aspectos lo relatan los siguientes informantes.

En el siguiente relato encontramos, que, sobre todo, echan en falta el poder realizar

una buena relación de ayuda, al considerar que es un factor muy importante en la curación

de los pacientes, pero, dada la escasa plantilla que existe en las unidades, la mayoría de las

ocasiones no pueden realizarla.

Más personal, porque enfermería no es solo poner medicación y curar, también

hay que hacer relación de ayuda, pero ahora mismo eso es imposible, y yo te aseguro que

funciona, que cuando te has parado a hablar con un paciente 10 minutos, le ha hecho más

que cualquier medicación, hay días en que me voy mal a casa por no haber tenido tiempo

para poder hacer esa intervención de relación de ayuda que tanto demandan nuestros

pacientes.." (E 06).


265

Los siguientes informantes nos dicen, que la escasez de plantilla genera enfado

porque son conscientes de que el trabajo que realizan no es el más óptimo, pues, dejan la

relación de ayuda sin hacer por dedicarse a más técnicas y a no dejar trabajo pendiente,

pero que eso les pasa factura, pues no son capaces de desconectar y genera un sentimiento

de frustración e insatisfacción laboral.

" Una de las primeras cosas sería ampliar plantilla de enfermería, porque no es

posible que por la noche, por ejemplo, esté una enfermera y una auxiliar solas en una

planta para 28 pacientes, y tienes que estar atenta a dar respuesta rápida a todos tus

pacientes, a valorar cómo está cada uno, y hacer muchas actividades como poner la

mediación, revisar historias, etc. pero no tenemos tiempo de poder hablar con nuestros

pacientes, de poder escuchar sus necesidades, solo nos paramos cuando les vemos que

están al borde, cuando detectamos que su proceso se puede complicar... sino...aunque

seamos conscientes de que necesiten ayuda, es como que miramos para otro lado..y

piensas: bueno realmente el no me ha dicho nada!!! y es cuando estás en tu casa cuando

reflexionas y piensas todo lo que te decía el paciente, con el lenguaje no verbal, y tú no

has atendido por falta de personal o por sobrecarga laboral que al final es lo mismo,

porque en definitiva son causa-efecto." ( E 25).

" Mira, me encanta poder comentar estas cosas, porque parece que a nadie le

importe cómo sale el trabajo de las unidades, y es porque realmente sale lo mínimo, nos

estamos acostumbrando a hacer lo más necesario, poner medicación, hacer la higiene,

hacer curas...pero lo realmente importante que es la persona , sus preocupaciones, sus

miedos, su desinformación...la dejamos de lado..y aún, cuando nos preguntan, salimos

con:" eso, dígaselo al médico", cuando no es función exclusiva del médico, pero de esa

manera no pierdo tiempo, que es lo único que me importa, que cuando termine mi turno

me haya dado tiempo a terminar todo y no le deje nada pendiente a mis compañeros que


266

vienen detrás...esto en realidad, luego nos pasa factura, porque estamos enfadados con

nosotros mismos y lo descargamos con nuestro compañero, contestándole mal..." ( E 16).

Los relatos de nuestros informantes encuentran respuesta confirmativa a su

percepción en este aspecto en la nota de prensa del diario El Correo. Los autores Resa y

Barreiro (2014), exponen la opinión de una enfermera sobre la influencia de la ratio

enfermera-paciente en la aparición de conflictos y cómo reclaman aumento de plantilla

para resolver esa situación, porque solo lleva a mayor insatisfacción laboral; en dicha nota

de prensa nos dice «Por las tardes y noches hay una enfermera para 22 pacientes, las

condiciones laborales en las que trabajan las enfermeras son muy precarias, la plantilla está

totalmente exprimida y la edad media es muy alta», esto nos muestra que, en realidad, es

un aspecto muy percibido y generalizado por los profesionales enfermeras, en diferentes

hospitales dentro del Estado Español.

En la misma línea encontramos el estudio de Morales, Morilla y Martín, (2007),

"Recursos humanos en los Servicios de Salud: ¿decisiones políticas o política de

decisiones?" que nos dicen, que en el campo enfermero las cargas de trabajo se centran en

la variable "tiempo" y asumen un desempeño "lineal" de actividades enfermeras

("administrar oxígeno"+"cambiar sonda"+"revisar medicación"...) cuando, en la práctica,

todo es mucho más complejo, ya que han aumentado, las expectativas de la ciudadanía

acerca de lo que los Servicios Sanitarios deben hacer por ellos, existe un crecimiento de la

demanda de servicios, junto con la escalada de agresiones a profesionales y sin embargo

son los recursos humanos enfermeros (tanto en especializada, como en primaria) los que

más sufren las consecuencias de una dotación escasa de personal, aún cuando hay

evidencias de que a mayor número de enfermeras, se mueren menos pacientes, y se

reducen el número de conflictos en el entorno laboral.


267

También el estudio de Escribá-Agüir & Bernabé-Muñoz,(2002), titulado

"Exigencias laborales psicológicas percibidas por médicos especialistas hospitalarios", nos

confirman, como dicen nuestros informantes, la necesidad de ampliar plantilla de

profesionales sanitarios en nuestros hospitales, ya que, no se debe olvidar que la

sobrecarga laboral en personal sanitario es considerada un factor de riesgo psicosocial

importante, posiblemente, sea debida a la masificación y a la fuerte presión asistencial, y

puede estar causada por una mala organización de los servicios sanitarios, generalmente

con falta de personal. Por tanto, existe falta de tiempo para el desarrollo de las actividades

clínicas, que se hace especialmente patente cuando se trata de compatibilizar la actividad

asistencial con otras de gestión, docencia e investigación.

Por último, también confirmando la necesidad de la que nos hablan nuestros

participantes, el informe “Health at a Glance” (2015), elaborado por la Organización para

la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), informa de la situación de los países

europeos con datos del año 2013 respecto al número de profesionales enfermeras, y reporta

datos como que el ratio de enfermeras españolas por cada 1.000 habitantes era de 5,1 en

2013, muy por debajo de la media de todos los países, que era de 9,1. Esta ratio nos sitúa,

un años más, a la cola de Europa, solo por encima de Grecia y Letonia. Mientras que

muchos países europeos duplican e incluso triplican la ratio española, caso, por ejemplo,

de Suiza (17,36) o Noruega (16,7). En lo que respecta a los médicos, el informe de la

OCDE indica que, en 2013, España ha mantenido la media de 3,8 médicos por cada 1.000

habitantes, que ha venido registrando desde 2010, y es el undécimo país con el promedio

más alto. Todo ello, queda de manera gráfica en la figura 8.


268

Figura 8: Ratio Enfermeras/habitantes en Europa

Figura 9: Número enfermeras en Europa por cada 1000 habitantes; Fuente: Satse; Disponible: http://www.satse.es/comunicacion/noticias/espana-sigue-a-la-cola-de-europa-en-

numero-de-enfermeras

Revisión psicológica de los trabajadores conflictivos.

Varios profesionales comparten la opinión de que en el sistema público no se

realiza la reevaluación de los profesionales ni a nivel de competencias ni de salud mental,

y se dan casos de personas que por motivos personales están con una salud mental en

desequilibrio, produciendo muchos conflictos en la unidad, pero no se valora el peligro que

eso conlleva, por ejemplo, para los pacientes y para los otros compañeros, pues, el saber

que tienes a una persona de esas características en tu turno de trabajo, se viene a trabajar

con más tensión y se vive con más estrés, porque dicen que, además, tienen que estar


269

atentos a todo lo que ellos hacen para que la otra persona no estalle o se brote. Todo ello lo

vemos reflejado en los siguientes relatos:

Los siguientes relatos nos dicen que en el hospital existen personas con una mala

salud mental, que cuando una persona así trabaja en tu unidad, intentas no coincidir con

ella en el turno para evitar conflictos, pero que nadie hace nada al respecto, porque no

saben cómo actuar, siendo un riesgo para todos pacientes y trabajadores.

" El ser humano es muy complejo, cada uno somos de nuestra madre y de nuestro

padre y aun así los hermanos no nos parecemos en nada y precisamente porque somos

complejos, se generan situaciones de conflictos, aquí hay gente muy pirada y peligrosa y

muchas veces por no querer levantar la liebre...dejas pasar...pero deberíamos tener el

apoyo de psicólogos, que nos ayudara a llevar estas situaciones, porque, por ejemplo, solo

con esta conversación que acabamos de tener, se ve si la persona está centrada...es decir,

se necesita una valoración psicológica de los profesionales, porque es peligroso...muy

peligroso” ( E 23).

" Mira! en mi unidad hay una persona desequilibrada desde hace mucho tiempo, y

en base a ese desequilibrio hace lo que le da la gana, tiene un comportamiento poco

normal, con ella no se puede clarificar nada, porque a ella su mente le dice que todo lo

que hace es correcto, aunque todos los demás veamos que no es así, y lo tiene "grabado a

fuego", asique es imposible intentar resolver nada con ella, es manipuladora,

mentirosa...si no quieres tener conflicto todos los días y a todas horas, optas por callarte

aunque veas que las cosas no las hace bien!!!" (E 01).

Compartiendo la opinión de nuestros participantes, San Martín, autora del trabajo

"La vigilancia del estado de salud de los trabajadores: voluntariedad y periodicidad de los

reconocimientos médicos" (2007) nos dice que el art. 22 LPRL establece y regula, como

deber instrumental del empresario, la vigilancia periódica del estado de salud de los


270

trabajadores a su servicio, que consiste en detectar los efectos que los riesgos inherentes al

trabajo pueden provocar en el trabajador, manifestados a través de una alteración de su

estado de normalidad orgánica y funcional, tanto física como mental (aun cuando la misma

no llegue a constituir un daño derivado del trabajo), valorando también la capacidad de

afrontamiento que posee el trabajador. Además, en este mismo estudio, se plantea la

posibilidad de establecer una obligatoriedad para unas pruebas mínimas, con la finalidad

de proteger el derecho a la salud de otras personas y del propio trabajador. En la tabla 11

podemos ver las unidades de significado de la categoría de medidas a adoptar por parte de

la Dirección.

Tabla 11. Medidas a adoptar por la Dirección


Sanc

ión

La administración pública

carece de herramientas correctoras

rápidas, las cuales si tienen en la

empresa privada, se hace necesario

que toda actitud o acto que no sea

correcto sea sancionado, y que el

hecho de tener plaza en propiedad no

sea un elemento de salvación y de

permisividad para todo.

" Habría que sancionar al que no

está cumpliendo, porque al que cumple, no

tienes porque darle una palmadita de

felicitación por hacer su trabajo, porque

es su obligación, pero claro!! pero es

intolerable que un profesional no se

presente a trabajar porque se le haya

denegado un día libre o deja funciones sin

hacer de manera repetitiva y no ocurre

nada, nadie sanciona nada......" ( E 13)


271

Form

ació

n H

abili

dade

s de

com

unic

ació

n

La formación en

comunicación es imprescindible y

necesaria, pero se debe dar en

términos de igualdad entre

estamentos.

Deben acudir todos los

profesionales de lo contrario, solo

sirve para crecimiento personal, pero

en un conflicto hay dos partes y si la

otra parte nunca acude, la resolución

o prevención de los conflictos es más

complicado.

" Es muy importante recibir

formación de comunicación, tipo charlas,

pero durante el horario laboral, y de

asistencia obligatoria para todos los

estamentos, porque luego pasa que a este

tipo de cosas solo acuden las enfermeras y

auxiliares, pero los médicos, casi nunca

asisten y menos obligados...uf !!...

ellos!!...pero se tiene que hacer tipo taller,

de manera atractiva, con casos prácticos

donde te veas reflejado...porque si solo es

teoría..ya está muy tratado y manido el

tema..y entonces aburre y no prestas

atención, con lo que no se adelanta nada".

(E 25).

Jorn

adas

Ext

ra-h

ospi

tala

rias

Jornadas de trabajo extra-

hospitalarias donde los profesionales

se puedan conocer y donde se trabaje

la formación de crear equipos de

trabajo, con un lenguaje colaborativo

y de cooperación, que sirva para

cambiar estereotipos creados, que se

sientan escuchados, etc.

También hay informantes que

opinan que no servirían para resolver

conflictos.

" Uy!!! yo lo tengo claro! serían

unas jornadas donde se puedan exponer

temas concretos, problemas que sabemos

que existen entre los compañeros, porque

el poder hablar, ¿qué es lo que más estrés

te causa?¿Que cambiarias o harías de

otra manera? el poder dialogar de todo

esto, el sentirte escuchado...yo creo que de

ahí saldrían ideas de resolución y los

conflictos seguro que disminuyen y sobre

todo la gente sería más feliz. ( E 04).

" Yo creo que eso no soluciona

nada, porque el que me cae mal, me va a

seguir cayendo mal, aunque me vaya tres

días juntos..es probable que durante esos

días haga el paripé de estar bien..pero

creo que es una pérdida de tiempo"

(E 07).


272

Am

plia

r pl

antil

laUna causa indirecta de

conflictos es la falta de personal, ya

que trabajar a un ritmo de estrés

elevado, genera mucha sobrecarga

emocional. No pueden realizar una

buena relación de ayuda con sus

pacientes, se produce desacuerdo entre

las expectativas del paciente y lo que

se ofrece. Los profesionales van

rápidos lo que produce unas malas

relaciones entre los compañeros.

" Más personal, porque

enfermería no es solo poner medicación y

curar, también hay que hacer relación de

ayuda, pero ahora mismo eso es

imposible, y yo te aseguro que funciona,

que cuando te has parado a hablar con

un paciente 10 minutos, le ha hecho más

que cualquier medicación, hay días en

que me voy mal a casa por no haber

tenido tiempo para poder hacer esa

intervención de relación de ayuda que

tanto demandan nuestros pacientes.."

(E 06).

Rev

isió

n Ps

icol

ógic

a

En el sistema público se

debería realizar la reevaluación de

competencias o la salud mental de los

profesionales.

Las personas a lo largo de la

vida pasa por épocas diferentes que

pueden alterar su salud mental y eso

no se valora, aún cuando es un peligro

no solo para los profesionales sino

para los pacientes que son lo que

realmente debería ser valorado,

porque ellos están vulnerables y no

conocen al profesional que tiene en su

mano su salud. Eso es un verdadero

peligro

" El ser humano es muy complejo,

cada uno somos de nuestra madre y de

nuestro padre y aun así los hermanos no

nos parecemos en nada y que

precisamente porque somos complejos, se

generan situaciones de conflictos, aquí

hay gente muy pirada y peligrosa y

muchas veces por no querer levantar la

liebre...dejas pasar...pero deberíamos

tener el apoyo de psicólogos, que nos

ayudara a llevar estas situaciones.

porque, por ejemplo, solo con esta

conversación que acabamos de tener, se

ve si la persona está centrada...es decir

una valoración psicológica de los

profesionales. porque es peligroso...muy

peligroso " ( E 23).


273

Relación de los Elementos de la Comunicación con los Conflictos

Los conflictos se producen durante un acto de comunicación-relación entre

personas, las cuales están influenciadas por una serie de variables internas, que han sido

interiorizadas durante la socialización familiar y social que haya tenido lugar durante su

maduración como persona.

Estas variables internas son: La percepción, las relaciones humanas (creencias,

valores y actitudes), aspectos sociales, culturales, familiares e individuales, empatía y

escucha activa y posterior feedback, todas ellas van a configurar el tipo de comunicación

que establecen las personas, por tanto en este tema, emergen 2 categorías centrales una es

las relaciones humanas que están influenciadas por las creencias y estereotipos con lo que

se maneja el individuo, y dependiendo de ellas establece un tipo de comunicación

colaborativo, jerárquico, o entre iguales, la otra categoría emergente es la de las

habilidades de comunicación-relación que posee la persona, dependiendo de ellas se

generan o no conflictos.

Por tanto, este tema central de los elementos de la comunicación, que influyen en

la aparición de los conflictos, produce que emerjan dos categorías. Una son las relaciones

humanas que estarán influenciadas por la subcategoría de las creencias y estereotipos de

cada uno de las personas, que a su vez genera unos nodos de análisis como son el tipo de

comunicación con el que se van a relacionar las personas, haciendo una comunicación

colaborativa y de igualdad o una comunicación jerárquica. La otra categoría son las

habilidades comunicativas, que cada uno posee con las subcategorias de la empatía,

escucha activa y autenticidad. A continuación analizamos cada una de ellas.


274

Relaciones humanas.

Durante las entrevistas se hace constante la percepción de nuestros participantes

sobre la influencia que tienen las creencias y los estereotipos en la forma y manera de

comunicarnos, y cómo son estos criterios, en definitiva, quienes marcan la aparición de

conflictos. Así, por ejemplo, nos dicen, que las relaciones humanas van a depender de las

creencias con las que se maneja la persona en su día a día y cómo esas creencias son

adquiridas durante la socialización de la persona en su proceso de maduración, en la

familia, colegio, amistades, pareja, etc., de manera que, dependiendo del concepto que

tengas de ti mismo, o de cómo te sientas, de los estereotipos que te hayas formado, te vas a

relacionar; ya que cuando estás conforme y segura de tu rol profesional, haces valer tu

opinión y criterio desde la asertividad y eso te lleva a una comunicación colaborativa, pero

cuando consideras que estás por encima de los demás, tu comunicación es muy jerárquica.

En opinión de todos esto se debe, principalmente, a las creencias, así como a los

estereotipos creados y mantenidos en el tiempo. Algún informante, incluso, comenta que,

cuando se crean los estereotipos, es porque se ha tenido la experiencia, pero que esa

experiencia personal, más tarde se generaliza al colectivo, sin que realmente exista causa

para ello, pero nadie se preocupa de desmitificar esa etiqueta, sino que se convive con ella.

Una muestra de ello queda reflejado en lo que nos dice el siguiente informante

" Yo creo que a la gente le encanta encasillar, etiquetar y prejuzgar a todo el

mundo, y evidentemente eso genera conflictos, pero pienso que eso va en las personas,

porque puedes tener médicos con los que se trabaja genial, y celadores o auxiliares que se

creen no sé y no puedes trabajar con ellos, porque todo es un problema y un conflicto"

(E 06).


275

Creencias, estereotipos, percepción.

A continuación nuestros participantes nos dicen, que las creencias que se tenga,

tanto de ti mismo como de los demás, los estereotipos o prejuicios que se escuchan por el

hospital sobre determinadas personas, o la percepción de cómo ves las cosas, influyen en

la conducta y en la actitud para relacionarte con esas personas, condicionándola, ya sea,

generando tensión ante la relación con esa persona, o ante la necesidad de comunicarte con

esa persona; hay, incluso, un informante, que opina que los estereotipos o creencias te

vienen muy bien para justificar el sentimiento de malestar que te produce el conflicto con

esa persona. Todo ello lo vemos en los siguientes relatos:

El siguiente participante nos dice que los estereotipos influyen en cómo nos

relacionamos, y es, después de una primera relación, cuando mantienes o modificas el

estereotipo de esa persona.

" A mí, sí que me influyen los estereotipos, es decir, cuando tengo que dirigirme a

un médico por ejemplo que tiene una etiqueta de intransigente o de déspota, a mi sí que

me influye, lo que pasa es que cuando estoy trabajando intento dejarlo a un lado y espero

a ver cómo me contesta a mí, pero sí que estoy un poco tensa y expectante, luego a lo

mejor yo tengo otra opinión y después cambia mi opinión y la relación cambia" (E 17).

Tenemos un relato de un participante que nos dice, que es consciente de los

prejuicios que se hacen de todos, porque él mismo se siente etiquetado; por eso prefiere no

juzgar ni dejarse llevar por los estereotipos antes de la relación con ese compañero, pero

que las diferentes actitudes que presentan las personas, pueden influir en su conducta.

" Yo tengo una forma de hablar muy categórica, y sé que hay gente que me etiqueta

de imbécil o que estoy enfadado, y sin embargo alguien a quien lo tengan catalogado

como más afable dice lo mismo que yo y no genera conflicto, también es verdad que a mí

me hacen lo que pido y quizá a la otra le tardan más. Por eso, a mi no me gusta juzgar a


276

nadie sin conocerlo, pero reconozco que dependiendo de la gente que te encuentras en tu

turno de trabajo resoplas porque sabes que "vas a ir de culo" , porque no te resuelven

nada o al contrario, dices: ¡ qué bien, hoy la guardia será genial! por eso creo que las

creencias si condicionan mi conducta" . (E 21).

Los siguientes informantes opinan que los estereotipos influyen mucho en la

conducta de los profesionales y que son creados porque en algún momento se ha actuado

de una manera determinada.

" Claro que en las relaciones influyen las creencias y estereotipos que tenemos de

los demás, cuando te llegan comentarios de cómo es el profesional que va a trabajar

contigo esa tarde, ...pues depende de la etiqueta que tenga te apetece venir a trabajar o

no, y siempre condicionas tu conducta para evitar más conflictos" ( E 15).

" Yo creo que los estereotipos están presentes y condicionan mucho nuestra relación con

los demás, dependiendo de la etiqueta que tenga puesta te diriges a él con rintintín, o con

ordenes marcando distancias, o como un compañero". ( E 25).

" Si hablo por mí, yo creo que los estereotipos existen porque en algún momento

alguien los ha creado y nadie se ha dedicado a desmitificarlo, verás! esto es como el

dicho: " Esto es peor que un dolor de muelas" y eso se dice porque es verdad que los

dolores de muelas son muy malos. Pues aquí ocurre igual, en algún momento alguien se

ha comportado de una manera determinada, creando esa creencia o estereotipo, porque

por ejemplo antes las enfermeras llevaban las historias a los médicos, puede ocurrir que

hoy en día haya algún médico que crea que tengo que seguir llevándolas y esa creencia

que tú como médico tienes, se enfrenta a mi visión como enfermera de lo que tengo que

hacer, y ya tenemos el conflicto" (E 04).


277

Esta misma informante también opina, que la autoestima influye en esos estereotipos:

Depende de cómo te sientas contigo misma, de cuál es tu autoconcepto, porque si tú te

sientes como una " mierda", vas a cuestionar cualquier comentario u orden que te den, al

igual si tú te crees que estás por encima de los demás, te diriges a las personas desde esa

posición de poder, y eso genera rechazo en los demás y nace el conflicto. (E 04).

La siguiente informante opina que los estereotipos y creencias son necesarios, y se

utilizan como amortiguador ante los conflictos.

" Mira yo creo que los estereotipos que circulan por el hospital puede servirnos en

ocasiones como amortiguador de nuestros sentimientos, y haces que aparques más el

conflicto, pues cuando una enfermera o un médico te da una orden y tú opinas que esa

intervención no es necesaria, piensas que te lo están ordenando desde su posición de

poder, y entonces te ayudas de ese estereotipo para sentirte mejor, y te dices: " ¡¡ mira

que me han dicho que es una estúpida, y tienen razón, más no puede ser, ¿qué se habrá

creído esta enfermerita o este medicucho?"....y eso lo comentas con tus compañeros de

iguales, con lo que mantienes su etiqueta". (E 07).

A continuación analizamos los nodos que emergen de esta subcategoría con los

relatos que hacen más visible estas opiniones.

Comunicación Colaborativa y de Igualdad

Muchos de nuestros informantes opinan, que la comunicación que se produce

durante la interacción entre los profesionales durante su quehacer diario, se realiza desde la

colaboración y la igualdad, siempre que exista una relación personal entre esos

profesionales, o esté considerado como buen profesional. Así como con la seguridad que la

enfermera transmita en sus interacciones.


278

A continuación vemos cómo el siguiente informante opina, que la comunicación se

establece dependiendo de la confianza que exista entre los profesionales. Esto es lo que

nos dice:

" Se intenta hacer entre iguales, pero a veces eso lleva a tener demasiada

confianza y comienza el abuso, con lo que se dejan de hacer cosas, por lo que cuando

llega ese momento, tienes que echar mano de tu estatus jerárquico para ordenar que se

haga. Además, si tú estás seguro de cuáles son tus roles y de tus criterios para pedir eso,

hace que te dirijas a los demás con colaboración y que ellos te vean con seguridad, y te

tomen por igual, es decir, te da credibilidad y valor" (E 06).

Los siguientes participantes opinan que es la creencia de la competencia y el respeto

profesional lo que marca la relación desde la igualdad o no.

" Yo soy médico y hablo a todo el mundo como compañero, es decir, desde la

igualdad, otra cosa es como ellos lo perciben, pero yo jamás he hablado marcando la

diferencia por la jerarquía laboral, puedo marcarla si yo no te considero competente, pero

si no, no; pero creo que las enfermeras hacen lo mismo, sobre todo con los médicos,

dependiendo de la creencia que tengan de si es buen profesional o no, se dirigen al médico

desde la igualdad o marcando la distancia, aun cuando jerárquicamente no estén en una

situación superior" (E 21).

" Yo creo que depende de la profesionalidad de la enfermera en este caso, cuando

para mí esa enfermera o auxiliar no es buena profesional sí que marco la distancia y

hablo más jerárquicamente, pero cuando para mí es una buena profesional mi

comunicación es entre iguales." ( E 23).

" En mi unidad, se trabaja como equipo y cada uno de nosotros somos una pieza

del engranaje y sabe lo que tiene que hacer, no hay conflictos a nivel laboral, y aunque


279

puede haber conflictos personales, por envidias, nos respetamos como profesionales y por

eso nuestra comunicación es desde la igualdad. ( E 20).

Comunicación jerárquica:

También hay varios compañeros que opinan, que la comunicación interprofesional

durante los actos laborales se realiza desde la posición laboral que ocupa cada uno de ellos,

haciendo una comunicación marcada por la distancia y la jerarquía.

En este nodo nos encontramos con opiniones opuestas, ya que mientras las

auxiliares opinan que los médicos siempre y las enfermeras algunas veces se comunican

desde la jerarquía de su posición, las enfermeras opinan, que solo algunos médicos se

relacionan desde la distancia y jerarquía, mientras que los médicos opinan que ellos

siempre se comunican desde la igualdad.

Así vemos cómo los siguientes informantes opinan.

" La comunicación, por lo menos en mi unidad, es siempre jerárquica, tanto las

enfermeras como médicos, al menos cuando se dirigen a las auxiliares, ellos se creen

superiores y se sienten superiores y desde esa creencia se relacionan con los demás, quizá

entre ellos se relacionen más desde la igualdad pero ya te digo que con las auxiliares para

nada". ( E 12).

"En mi unidad, la comunicación entre los compañeros nunca es entre iguales,

porque los médicos siempre van por encima, y la orden te la dan ellos, (sonríe de manera

irónica) y depende de quién sea, te la da de una manera u otra, pero conmigo, aun cuando

marcan la distancia, son correctos y cuando no lo son se lo digo, pero con las auxiliares

no suelen relacionarse por ejemplo." (E 19).

Encontramos un relato que nos dice, que la jerarquía es evidente y está basada en la

creencia de poder que ofrece el estatus laboral, pero que también se dan situaciones


280

difíciles por no asumir el papel que tienes dentro de la organización porque a nivel

personal tienes otra formación.

" Yo creo que mayoritariamente es muy jerárquico, aunque haya algún turno que se

comunica en un clima de más igualdad, y el que está en el peldaño de arriba se cree con

más derecho e impone, más que intentar pedir colaboración, y hacer que participemos, lo

que hace es imponer lo que considera. En ocasiones el que está abajo no acepta el papel

que tiene porque tiene una formación mayor, como por ejemplo facultativos que trabajan

de celador, o enfermeras que trabajan de auxiliares y no aceptan ese papel y hacen que la

comunicación también sea difícil, pero siempre con respeto". (E 11).

La opinión de nuestros participantes encuentran su confirmación en la Tesis

Doctoral de Cáceres, 2006: "Prevalencia del Síndrome de Burnout en personal sanitario

militar" ya que como nos dice su autora, el comportamiento de los trabajadores está

condicionado por normas y patrones sociales. Además, cada grupo social desarrolla

creencias o expectativas en relación a la administración y esas creencias y expectativas

(sean reales o imaginarias) influyen en las actitudes, en las normas y en los patrones de

comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el

grupo en relación con esas normas y patrones de comportamiento: son buenos colegas si su

comportamiento se ajusta a ellos o son pésimos colegas sí su comportamiento se aparta.

En la siguiente tabla 12, presentamos de manera sucinta la descripción de la

categoría de las relaciones humanas, creencias y estereotipos.


281

Tabla 12: Relaciones Humanas

SUB DESCRIPCIÓN Unidades de SignificadoC

reen

cias

, est

ereo

tipos

y p

reju

icio

s

Comunicación colaborativa o

de igualdad

La comunicación que se

produce durante la interacción entre

los profesionales en su quehacer

diario, se realiza desde la colaboración

y la igualdad, siempre que exista una

relación personal, o según el criterio

de buen profesional.

" Yo hablo a todo el mundo

como compañero, es decir, desde la

igualdad, otra cosa es como ellos lo

perciben. Puedo marcar la distancia si

no te considero competente... pero las

enfermeras hacen lo mismo, marcan la

distancia, sobre todo con los médicos,

dependiendo de la creencia que tengan

de si es buen profesional o no." (E 21).

Comunicación Jerárquica

Existen opiniones diferentes:

Así, las Auxiliares consideran que los

médicos siempre y las enfermeras en

ocasiones se comunican desde su

posición jerárquica.

Las enfermeras consideran que

solo algunos médicos se comunican

desde la jerarquía.

Los médicos consideran que

se comunican desde la igualdad,

aunque también sienten la diferencia

con los adjuntos de especialidades,

respecto a los médicos de urgencias.

" En mi unidad, las enfermeras y

médicos se dirigen a las Auxiliares

desde la distancia jerárquica, se creen

superiores y se sienten superiores" ( E

12).

"La comunicación entre los

compañeros nunca es entre iguales,

porque los médicos siempre van por

encima" ( E 19).

" Yo siempre me comunico desde la

igualdad, salvo que los compañeros no

sean competentes, en cuyo caso marco

la distancia." ( E 23).

" Yo me relaciono desde la igualdad,

pero aquí sí que hay una situación de

diferencia con los adjuntos de

especialidades, y además ellos marcan

o lo intentan, pero depende de cómo

reaccionas tu...ellos modifican su

actitud." (E 24).


282

Habilidades comunicativas.

En esta categoría analizamos la importancia que tienen el poseer determinadas

habilidades comunicativas. Entre ellas los participantes de nuestra investigación opinan,

que los más importantes y necesarios para prevenir o ayudar a resolver los conflictos son la

empatía, la escucha activa siempre que lleve asociado posteriormente un buen feedback, y

también que, durante las relaciones interpersonales, todos se comporten de una manera

auténtica, es decir, la autenticidad.

Para todos nuestros informantes es indudable la importancia que tienen en las

relaciones personales las habilidades comunicativas, y algunos de ellos, consideran la

necesidad de que se deberían enseñar desde la primera infancia, y sobre todo que existen

profesiones en las que es una tarea primordial para aprender, trabajar e interiorizar,

haciendo uso de ellas de manera natural. Entre esas profesiones nos hablan de los

sanitarios, maestros, etc. pero que la asignatura pendiente en nuestra sociedad está el dotar

de esas herramientas a las personas.

En su opinión se deben comenzar a trabajar, primeramente, las habilidades

intrapersonales ya que las habilidades interpersonales se enseñan a las personas a lo largo

de su crecimiento y maduración, pero no se les dota de las necesarias herramientas. Eso

hace, que cuando viven una situación o momento en el que están o se sienten

desbordados, son incapaces de afrontar de manera adecuada esas situaciones. Todo esto

hace que sea muy difícil tener buenas relaciones interpersonales, pues, si la persona no es

capaz de tener una buena relación consigo mismo, .no se trabaja el autoconocimiento, el

saber hasta dónde puede llegar y, a partir de ahí, saber parar. Las relaciones con los demás

se hacen más complicadas. A continuación analizamos cada una de las subcategorías.


283

Escucha activa y posterior feedback

Para nuestros informantes la habilidad principal durante nuestras relaciones es la

escucha activa, ya que a partir de ella, se podrá llegar a las demás; es decir, es imposible

ser auténtica o demostrar empatía, si previamente no se ha escuchado de manera activa a la

otra persona, transmitiendo que se le está escuchando a través de un buen feedback o

retroalimentación con preguntas que clarifique lo que cada uno está comprendiendo. Todo

ello queda reflejado en los relatos siguientes:

En el siguiente relato nos hablan de la importancia de ser auténticos, cuando

escuchamos, y de no utilizar el lenguaje con mensajes paradójicos.

"Para mí es muy importante las habilidades comunicativas, porque cuando un

compañero se ve desbordado por una situación determinada, y necesita desahogarse, pero

tú estás mirando al móvil, o estás escribiendo en la historia de un paciente, y le dices que

continúe que le estás escuchando cuando realmente solo le estás oyendo, o incluso ni eso,

generas más impotencia en el otro, realmente no estás escuchando, no hay entendimiento

ni hay nada de nada." (E 24).

El próximo informante nos expone su opinión sobre la necesidad de que la escucha

comience por la Dirección, porque de esa manera se resolverían muchos de los conflictos

que existen en el hospital, y ayudaría mucho a los trabajadores, aumentando su sentimiento

de pertenencia.

" Yo creo que los primeros que se deben formar en habilidades de comunicación es

la Dirección, pero sobre todo debe utilizar la escucha, porque yo creo que con hacer ver a

los trabajadores que sí, que se hacen cosas, para resolver esos problemas, y hacerles

sentir que los problemas de los trabajadores, son los problemas de la institución, sería

suficiente, pero habría que hacerlos ver, el que la Dirección sea capaz de detectar a través

de la escucha activa y la empatía, el que detecte lo que está ocurriendo antes, incluso, de


284

que los trabajadores sean capaces de decirlo, y le hagamos ver que son conscientes de lo

que está viviendo, sería suficiente, porque muchas veces cuando la persona se siente,

atendida y escuchada, si le preguntas que qué cosas proponen para solucionar ese

conflicto o situación o en qué se le puede ayudar por parte de la dirección, muchas veces

te dicen que nada, porque solo necesitan que la dirección haga ese reflejo de la emoción,

eso muchas veces es suficiente y les hace llevar mejor la situación sentirse más partícipes

de la organización pero eso debe empezar por la supervisora de la unidad". ( E 11).

El siguiente informante nos dice que no existe costumbre de utilizar la escucha con

los compañeros, por lo que hay que empezar a aprender en qué consiste y cómo se hace.

" En mi opinión lo primero que debemos hacer con los compañeros, es escuchar.

Los psicólogos cuando hay alguna catástrofe nos dicen que lo importante es saber

escuchar, pero nosotros con los compañeros no practicamos la escucha para nada, es más

aunque tu veas a esa persona en silencio mientras el otro expone su visión del problema,

se está escuchando a sí mismo, sus propios pensamientos, o elaborando la respuesta a lo

que el otro dice, pero realmente si le pidieras que repitiera lo que acaba de decir, no sería

capaz porque no ha escuchado... no se trata de poner tu oreja, y que tu no estés, si no que

tiene que estar la oreja pegada a ti” (E 02).

Empatía:

Nuestros informantes definen la empatía, como el intentar comprender cómo se

siente o que está viviendo el otro. De manera habitual los profesionales sanitarios tienen

muy interiorizado la necesidad de ser empáticos con los pacientes, pero que no se

considera necesario, o no son conscientes de la necesidad de utilizarlo de manera continua

en su comportamiento diario con todas las personas con las que se relacionan, entre ellas

con los compañeros de trabajo.


285

A continuación exponemos el relato de un informante que opina que se utiliza

mucho la empatía con el paciente, pero no con los compañeros.

" Para mí, la empatía es la capacidad de ponerte en el puesto de los demás, para

saber que puede pensar al contenido de lo que le estoy diciendo y ver de qué forma puede

sentirse el paciente bien, pero es verdad que lo utilizamos mucho con los pacientes pero no

con los compañeros porque les vemos con un espíritu igual a ti, salvo que le veas mal por

un motivo de salud, o un problema grave personal, no utilizamos la empatía con los

compañeros" . ( E 22).

El siguiente participante nos dice que es muy difícil empatizar con el estamento

médico porque ellos no saben empatizar con nadie, lo cual genera distanciamiento entre

ambos estamentos, porque enfermería se caracteriza por empatizar mucho sobre todo con

los pacientes.

" Para mí la empatía es entender su punto de vista, sin implicarte en ese punto de

vista, porque eso sería simpatía, yo reconozco que no tengo problema de empatizar con

mis compañeras enfermeras o auxiliares, pero me resulta muy difícil empatizar con los

médicos, porque ellos no empatizan con nadie y menos con los pacientes, y eso me duele,

el que un médico abra una puerta de una habitación y desde el pasillo le diga a un

paciente, que está en la cama de la ventana: "¡mañana te cortamos la pierna!" y cierre la

puerta...me genera mucha rabia...el cómo deja a ese paciente...entonces no soy capaz de

empatizar...mira el otro día una compañera que se iba de vacaciones me dijo: "necesito

vacaciones, porque necesito recuperar la empatía perdida"...eso yo no lo había escuchado

nunca, pero entendí que la sobrecarga que estamos llevando últimamente la tiene

desbordada....yo también lo sentí ...". ( E 08).

El siguiente relato nos dice que muchas veces, el vivir diariamente en contacto con

el sufrimiento, te obliga a mantener una distancia con el paciente y los compañeros para no


286

vivir toda la carga emocional que llevan esas situaciones, y que eso no es correcto, porque

no tiene nada que ver con la empatía, y eso te das cuenta, cuando en un momento

determinado te toca un paciente que tiene similitudes con alguien muy querido por ti.

Entonces la empatía se vive intensamente.

" Para mí la empatía es saber ponerte en la situación de la otra persona, y ver que

aunque es habitual, ver pacientes con dolor, convivir con el sufrimiento, y parece que no

nos afecta, pero puede ser que venga un paciente con el que te sientes identificado por un

tema personal, y te genere angustia: por ejemplo el otro día llegó un chico joven con una

lesión muy grave, y tenía el aspecto muy parecido a mi hijo, era de la misma edad, y me

dio un vuelco el corazón, que hasta llegué a llorar, pero mis compañeros no entendieron

esas lágrimas, yo me quedé muy tocado, y sin embargo no me sentí comprendido". (E 23).

Autenticidad

Nuestros participantes consideran la necesidad de ser auténticos en todos sus

comportamientos diarios, ya que si tienen un problema y se quiere aparentar que no pasa

nada, en su opinión, se generan más conflictos, porque realmente, si una persona no está

bien, las respuestas que se dan, en cada momento durante sus relaciones con las personas

siempre y de una manera automática están acorde a sus sentimientos. No a lo que se

intenta aparentar. Por ello se pueden provocar más conflictos. En conclusión, es como que

la persona es capaz de controlar su lenguaje verbal, pero no es tan fácil hacerlo con el

lenguaje no verbal.

El siguiente participante nos dice que es necesario practicar las tres habilidades, la

escucha, la empatía, pero que ambas no pueden ir solas, que necesitan ir acompañadas de

la autenticidad, porque en caso contrario, la falsedad se detecta.

" Para mí, realmente, el problema es que la mayoría de la gente no se sabe poner

en el lugar del otro, porque en mi opinión la empatía tiene que salir de las entrañas del


287

corazón, porque yo le puedo decir: " te comprendo", pero si ese comentario no sale del

corazón, no es empatía luego falta la escucha, solemos oír pero no escuchar, queremos

tener razón, cuando muchas de las veces no la tenemos, entonces todas esas cosas se

reflejan en la falsedad. Nos encanta quedar bien, y decimos cosas para quedar bien, pero

nuestro lenguaje no verbal demuestra que no estamos siendo auténticos" ( E 01).

El siguiente relato nos dice que estas habilidades deben ser interiorizadas por la

persona e incorporarlas en el comportamiento diario, no solo utilizarlas en el ámbito

laboral. Deben ir de la mano tanto en el ámbito laboral como en el privado.

"Yo no creo que la empatía, la escucha o el ser auténticos son unas cualidades que

no solo las puedes desarrollar en el trabajo, y luego en tu vida personal ser un déspota,

para mi es fundamental su aprendizaje porque debo aprender a ser auténtico en todo

momento, y ser capaz de transmitir que aun cuando yo opine lo contrario le estoy

comprendiendo". ( E 04).

A continuación hacemos la discusión de la categoría de las habilidades

comunicativas, ya que no hemos encontrado artículos que traten de manera individual la

subcategoria de la autenticidad, la mayoría de los artículos tratan las habilidades

comunicativas en general y hacen hincapié en la autoestima o en la escucha activa.

Nosotros vamos a analizar de manera general la necesidad de tener habilidades

comunicativas y haremos alusión a la importancia de la empatía y de la escucha activa.

Así, por ejemplo, tenemos el estudio de Leal, Díaz, Tirado, Rodríguez y Van der-

Hofstadt (2015), titulado: "Las habilidades de comunicación como factor preventivo del

síndrome de Burnout en los profesionales de las salud". apoyan la opinión de los

participantes de nuestra investigación sobre la relación que tiene empíricamente hablando,

el poseer unas habilidades de comunicación como parte de nuestra conducta en la

aparición, mantenimiento o resolución de conflictos, ya que para estos autores existe una


288

correlación positiva y estadísticamente significativa entre las dimensiones de las

habilidades de comunicación y la dimensión realización personal en el trabajo,

encontrando evidencias de que el poseer estas habilidades de comunicación protege y

amortigua los efectos de los conflictos.

En esa misma línea y confirmando a nuestros participantes, encontramos las

investigaciones de Aguilar et al. (2009) titulado: "La comunicación en enfermería: el canal

hacia la satisfacción profesional. Estudio comparativo entre dos hospitales" nos muestran

la importancia que tiene la comunicación dentro de las organizaciones considerándola

como un factor básico para la transformación organizacional y además, es un elemento

crítico para lograr la motivación de los empleados y su satisfacción en el trabajo con lo que

se disminuirían los conflictos.

Compartiendo la opinión de nuestros informantes, Valverde, autora del libro

Comunicación terapéutica en Enfermería (2007), nos dice que la empatía es la herramienta

principal en la comunicación y que gracias a ella ésta aumenta en eficacia, convirtiéndose

en la llave para crear un ambiente seguro, y así disminuir los conflictos interpersonales.

Otros autores, como Parra et al, (2008) apoyan la opinión de nuestros participantes,

como vemos en su trabajo titulado: "Comunicación y conflicto: el arte de la negociación",

al compartir su opinión de que para lograr una comunicación eficaz en las organizaciones

es preciso eliminar las barreras que dificulten la retroalimentación, y hacen hincapié en la

empatía y la escucha activa como elementos indispensables para ello.

De acuerdo con nuestros participantes el profesor e investigador, Beunza (2013)

nos habla de que la escucha activa es imprescindible para el trabajo en los equipos

multidisciplinares, pero que no se debe ver solo como una técnica, sino como una

competencia que debe ser asimilada como algo habitual y natural. Opinión que nosotros

compartimos y defendemos en la seguridad de que el interiorizar las habilidades de


289

relación, como son la empatía, la escucha, la autenticidad en nuestra vida diaria de una

forma natural, como cuando una persona tiene sed, bebe un vaso de agua, estamos

convencidos de que mejora el clima laboral, disminuye los conflictos y aumenta la

satisfacción de los profesionales.

Todo lo anterior queda presentado de manera resumida en la tabla 13. Habilidades

de comunicación.

Tabla 13. Habilidades comunicativas.

SUB DESCRIPCIÓN Unidades de Significado

Esc

ucha

Act

iva

y fe

edba

ck

La habilidad principal para

una buena relación, es la escucha

activa, transmitiendo a través de un

buen feedback o retroalimentación,

que la escucha activa se está

produciendo, eso se hará con

preguntas que clarifiquen lo que cada

uno está comprendiendo. Sin ella, no

hay entendimiento.

" En mi opinión lo primero que

debemos hacer con los compañeros, es

escuchar. Los psicólogos cuando hay

alguna catástrofe nos dicen que lo

importante es saber escuchar, pero,... no

se trata de poner tu oreja, y que tu no

estés, si no que tiene que estar la oreja

pegada a ti” (E 02).

Em

patía

Consiste en intentar

comprender cómo se siente o que está

viviendo el otro.

Habitualmente se tiene muy

interiorizado la necesidad de ser

empáticos con los pacientes, pero no

se considera necesario utilizarlo con

todas las personas con las que se

relacionan, entre ellas con los

compañeros de trabajo.

" Para mí, es la capacidad de

ponerte en el puesto de los demás, saber

qué puede pensar de lo que le estoy

diciendo y ver de qué forma puede

sentirse bien el paciente; Pero es

verdad que no lo utilizamos con los

compañeros porque les vemos con un

espíritu igual a ti, salvo que le veas mal

por un motivo de salud, o un problema

personal grave". ( E 22).


290

Aut

entic

idad

Es la necesidad de ser

auténticos en todos los

comportamientos de la persona.

Cuando existe un problema, no se

debe aparentar que no pasa nada, ya

que esa situación generará más

conflictos, porque realmente si no

estás bien, ya que el estado de ánimo

marcará el comportamiento de la

persona.

" Debemos aprender a ser

auténticos porque la verdad es que nos

encanta quedar bien, y decimos cosas

para quedar bien, pero nuestro lenguaje

no verbal demuestra que no estamos

siendo auténticos". ( E 01).

Relación de los Conflictos con otros Constructos

Este tercer tema de análisis de nuestra investigación lo contemplamos al valorar,

que existe una serie de variables externas a las personas, pero muy relacionadas con la

organización laboral, que influyen en gran medida en la aparición de los conflictos. Así

tenemos, que de este tema nos emergen hasta seis categorías, con sus subcategorías

correspondientes.

A continuación realizamos un análisis más exhaustivo de cada una de ellas con los

resultados obtenidos en nuestro estudio de investigación.

Estilo de trabajo.

Respecto a la categoría del estilo de trabajo con el que se relacionan los

profesionales sanitarios en las diferentes unidades del Hospital General de Alicante,

nuestro interés está centrado en averiguar, si los profesionales, durante su actividad

laboral, se relacionan como un equipo o como un grupo.


291

Durante las entrevistas detectamos, que muchos de nuestros participantes tienen

confusión en ambos conceptos. Por ello comenzamos clarificando, que un equipo de

trabajo consiste en un grupo de profesionales, que tienen y comparten un objetivo común,

aun cuando cada uno de ellos tiene diferentes funciones y actividades; cada uno de ellos

conoce el rol de los otros y todos tienen responsabilidad en los resultados. Por su parte,

cuando se habla de un grupo de trabajo, se trata de un grupo de personas que trabajan

compartiendo espacio y tiempo, pero cada uno es responsable de su trabajo; no tienen

objetivo común.

De esta categoría emergen dos subcategorías, como son: Grupo de trabajo y Equipo

de trabajo. A continuación presentamos los resultados obtenidos.

Grupo de trabajo vs equipo de trabajo.

Durante las entrevistas encontramos, que la mayoría de los participantes

desconocen realmente la diferencia de estos conceptos, ya que casi la totalidad de los

participantes confunden el concepto de quipo de trabajo con actitudes de compañerismo,

ya que interpretan, que trabajar en equipo es cuando un compañero ayuda a otro en sus

actividades o tareas, como puede ser cuando una enfermera quita una cuña a un paciente o

la auxiliar cierra los sueros pequeños de medicación que estén terminando, o cuando las

enfermeras recuerdan al médico la necesidad de suspender un antibiótico de un paciente,

que lleve administrándose más de ocho días, o cuando el médico ayuda a acostar a un

paciente.

Por ello, como hemos mencionado anteriormente, nos vemos en la necesidad de

clarificar el significado de ambos conceptos y, tras ello, todos nuestros participantes,

excepto uno, nos dicen, que en sus unidades son un grupo de profesionales, que trabajan

juntos y que en absoluto, trabajan como equipo. Hay algún participante, que comenta que,


292

excepto con algún turno con el que tienen una relación personal extra-hospitalaria, pueden

trabajar como equipo, (entendiendo el concepto de turno, como unos profesionales que,

siempre, trabajan juntos).

Todos coinciden en que el hecho de no trabajar como un equipo de trabajo, puede

ser una causa de conflictos, pues, cuando se trabaja en grupo, cada uno va a lo suyo, y no

mira las necesidades del otro incluso comentan, que las enfermeras y auxiliares sienten que

forman parte del mismo grupo, y hasta se forman micro grupos, ya que van por parejas

trabajando, siendo su objetivo el acabar el turno y no dejar actividades sin realizar para no

sobrecargar al profesional que viene a trabajar al turno siguiente, y que cuando hay

sobrecarga de trabajo, el hecho de mantener esa necesidad de no dejar nada sin hacer, se

convierte en otro factor de estrés, que provoca muchos conflictos por malas

contestaciones, malos entendidos, tonos de voz elevados, etc. Todo ello queda relatado por

los siguientes participantes.

El siguiente informante comenta, que solo se trabaja en equipo en momentos de

urgencia vital, cuando la vida del paciente está en peligro.

" En mi opinión solo se trabaja en equipo cuando tenemos una urgencia vital

como puede ser una parada, todos tenemos el objetivo común de sacar al paciente de esa

situación y además la actuación la tenemos muy organizada, con lo que cada uno sabe lo

que tiene que hacer...pero después cada uno hace su trabajo". (E 01).

En los siguientes relatos vemos que se trabaja en equipo entre el propio estamento,

pero no entre los diferentes estamentos, muchas veces ocasionado por falta de formación

en este tema.

" Yo las unidades que conozco, la verdad es que hay pocas que trabajen como

equipo de trabajo, por norma general los distintos estamentos funcionan como equipo


293

entre ellos, pero no hay un equipo fusionado entre las diferentes profesionales...para mi es

una utopía, no existen" ( E 13).

" Algunos turnos queremos trabajar en equipo, pero realmente nadie lo hace, como

mucho trabajamos como equipo la enfermera con su auxiliar y nada más, no hay

formación en este tema, No hay cooperación entre los diferentes estamentos, tendríamos

que ser formados los profesionales " (E 10).

Uno de nuestros participantes nos comenta que es consciente de la influencia de

este factor en la aparición de conflictos, dado que hace poco tiempo en su unidad se ha

producido un cambio de jefe de servicio, y está creando equipo de trabajo, teniendo en

cuenta a todos los profesionales. Esto hace que el clima laboral haya variado, y las

relaciones interprofesionales e interpersonales también estén mejorando.

" En mi unidad estamos viviendo una situación especial, porque hemos cambiado

de jefe de servicio y es muy de dialogar y hablar e integrar a todos los profesionales, lo

que hace que las cosas sean mucho más fáciles, los profesionales se sienten escuchados,

porque cuando quiere que implantemos algo nuevo nos solicita opinión e ideas y por lo

tanto los profesionales se implican más en lograr las cosas...de verdad que estamos

encantados de trabajar así! (E 24).

Chiavenato (2009) en su libro Gestión del talento humano, coincide con este

último participante, cuando nos dice, que la organización jerárquica compuesta por

departamentos y puestos debe abandonarse, ya que, en la actualidad, las organizaciones

deben innovar hacia un nuevo enfoque o concepto de trabajo donde se junten y agrupen a

las personas en equipos de trabajo integrados y en actividades conjuntas, pues, se obtiene

un resultado totalmente diferente y mejor.

Por su parte, el profesor e investigador Beunza (2013) en su nota de prensa en el

diario dicen.es, titulada: "Técnicas de resolución de conflictos para personal sanitario y


294

estudiantes", apoya la opinión de nuestros participantes sobre la necesidad de formación en

promover el trabajo colaborativo y nos presenta su proyecto de prácticas colaborativas

entre los profesionales de distintos campos, como son la enfermería, la medicina, la

farmacia, la fisioterapia, el trabajo social, etc. Tema este, que, como recordamos, ya

hemos tratado en el capítulo del estado de la cuestión, porque es una práctica habitual hoy

en día en muchos países y hospitales a nivel mundial. Este autor nos relata su experiencia

profesional y nos dice que:

La realidad del día a día me enseñó que los conocimientos técnicos de medicina, o

de cualquier otra profesión, no siempre son la clave del buen servicio hacia el

paciente. De hecho, algunos de los médicos con más conocimientos, también son

los jefes de servicio más arrogantes, autoritarios y disfuncionales. Descubrí poco a

poco que tenía mucho que aprender de las enfermeras veteranas, de su sabiduría, de

su delicadeza en el trato del paciente, de los fisioterapeutas, de las auxiliares… Y

también me percaté que cuando se trabaja en equipo, de modo coordinado y con

buena comunicación, la cantidad y calidad de trabajo se multiplica por 1.000, y

especialmente mejora la satisfacción personal de todos y el deseo de colaboración

(Beunza, 2013).

Todo lo anterior queda reflejado en la tabla 14: Estilo de trabajo


295

Tabla 14. Estilo de trabajo

SUB Descripción Unidades de SignificadoE

quip

o de

Tra

bajo

vs G

rupo

de

Trab

ajo

Desconocen la diferencia

entre ambos conceptos; confunden el

concepto de quipo de trabajo con

actitudes de compañerismo,

interpretan que trabajar en equipo es

cuando un compañero ayuda a otro

en sus actividades o tareas, como

puede ser cuando una enfermera

quita una cuña a un paciente.

En todas las unidades,

excepto una, se trabaja como grupo

de personas que comparten tiempo y

espacio, pero no como equipo.

Se busca el objetivo

individual de hacer un buen trabajo

pero sin tener un objetivo común.

" Hay pocas unidades que

trabajen como equipo de trabajo, por

norma general los distintos estamentos

funcionan como equipo entre ellos, pero

no hay un equipo fusionado entre los

diferentes profesionales...para mi es

una utopía, no existen" ( E 13).

" En mi unidad hemos cambiado de jefe

de servicio y es muy de hablar, nos pide

opinión y escucha a todos, con lo que

todos nos implicamos más en lograr las

cosas y en hacer un buen trabajo ...de

verdad que estamos encantados de

trabajar así! (E 24).

Elementos del concepto de rol.

Otro de los elementos que, en nuestra opinión, influyen en la aparición de

conflictos en el ámbito laboral es el tema de los roles. Por este motivo queremos indagar

qué opinan y cómo vivencian este tema nuestros participantes, encontrando que,

prácticamente, todos interpretan por rol las actividades y funciones que realizan durante su

jornada laboral, existiendo, por tanto, mucha ambigüedad en este tema.

También denuncian que, por parte de la institución, no hay una buena clarificación

de los roles de cada profesional, refiriéndose en todo momento a las actividades y tareas

que deben realizar en su quehacer diario. Tras aclararles esta doctoranda, que el rol no solo


296

son, las actividades que realizamos, sino que existen diferentes elementos que participan

en el concepto del rol, es cuando son conscientes de que, realmente, sí que viven conflictos

de rol, tanto con el elemento del rol pre-escrito (referido a lo que esperan los demás), como

del subjetivo (lo que conocen de sus funciones) y sobre todo con el del actuado (realmente

que hacen), aunque en general nadie en su quehacer diario es consciente de esas partes de

rol, porque suelen estar solamente identificado con las tareas de cada uno.

Rol pre-escrito.

Todos los profesionales nos comunican, que el conflicto del rol prescrito lo

detectan, sobre todo, con los familiares de los pacientes, ya que ellos tienen unas

expectativas o unas demandas que no coinciden con lo que los profesionales consideran

que deben hacer, y esa diferencia entre demanda y respuesta les genera muchos conflictos,

que en ocasiones repercute con el resto de compañeros.

Las enfermeras, por su parte, nos comentan que sienten que los pacientes y

familiares no tienen muy claro sus funciones, y se le continúa identificando con una

especie de secretaria del médico, aunque esa imagen ya va cambiando.

Sin embargo, todos consideran que los compañeros de otros colectivos, saben qué

se espera de cada uno de ellos como profesionales.

Los siguientes participantes nos aportan sus vivencias en este tema.

El siguiente encuestado opina, que solo somos conscientes de lo que la población

espera de los profesionales sanitarios, cuando ese profesional por un motivo de salud está

al otro lado del sistema; es decir, ha pasado de ser profesional a ser paciente o familiar del

paciente y es cuando analizas las expectativas que se tienen sobre los profesionales.

" Nos dedicamos más a las tareas y poco o casi nunca pensamos en lo que los

demás esperan; realmente te haces consciente de esto, cuando pasas al otro lado, es decir,


297

cuando estás como familiar o paciente, porque es cuando sientes unas necesidades

descubiertas, pero a su vez es cuando piensas que como profesional, no te has planteado

cubrir esa necesidad y ni siquiera lo ofreces y es cuando realmente te marca" . (E 24).

El siguiente relato nos dice que el rol más desconocido es el de la enfermera porque

se trata de una disciplina muy joven, que tiene que crecer y que hasta ahora ha sufrido

muchos cambios; que no se ha informado correctamente a la población, y eso genera

actualmente muchos conflictos con aquellas enfermeras que tienen muy claro su rol, y no

se ve reconocido por la población.

" En mi opinión aquí no están para nada definidos los roles, y los profesionales yo

creo que ni se lo cuestionan, solo ven el tema de las tareas que sí están definidas y

delimitadas, pero por ejemplo, los pacientes y familiares conocen o saben cuál es el rol del

médico y de la auxiliar pero no tanto de enfermería, porque es una disciplina que no ha

estado muy, muy, muy definida, y claro!, cada vez está más, eso sí que es verdad; entonces

la figura de la enfermera, empieza a definirse ahora mucho más, ya no solo se identifica

con quien pone o pincha una medicación...pero hasta ahora...yo creo que no se ha

trabajado, ni tratado ni luchado y cara al público menos...por lo que los pacientes siguen

viendo a la enfermera como eso y no como un agente de salud y es mucho más...por eso

las enfermeras que se ven así y aceptan ese rol de agente de salud y ven que los pacientes

no le dan ese rol...es cuando surge el conflicto en ellas, mientras los otros estamentos lo

tienen muy asumido y definido pero en tareas..." ( E 11).

Las autoras Errasti, Arantzamendi, & Canga, (2012) comparten lo relatado por

nuestros informantes, como podemos ver en su trabajo titulado: " La imagen social de la

enfermería: una profesión a conocer" en el cual nos dicen, que toda persona tiene una idea

de lo que es enfermería, y que, cuando indagas en la imagen que la sociedad tiene de estos

profesionales, se descubre que es una profesión tremendamente desconocida; que se


298

mantienen ciertos estereotipos que no coinciden con la actual enfermería, y eso influye en

las relaciones enfermera - paciente, generando malestar en las enfermeras, lo que puede ser

el comienzo de conflictos con otros profesionales o incluso con el paciente o familiares.

En la misma línea encontramos el trabajo de Sridevy y Baby (2010), titulado:

"Public verses self image of nurses" donde queda claro, que no coincide la imagen y

opinión que tiene la población sobre el trabajo que hace la enfermera, y la opinión que

tienen las enfermeras sobre sí mismas. La mayoría de los pacientes ignora el campo

competencial que tiene la enfermera; continúan viéndola como una profesión inferior a la

medicina y bajo su sombra. Todo ello produce conflictos entre las enfermeras y los

familiares, así como con los pacientes e incluso con otros profesionales, pero como bien

nos dicen los autores, deben ser las enfermeras las que generen el cambio pues: "Si como

profesión y disciplina no somos capaces de «dar voz» a lo que somos y podemos ofrecer,

difícilmente otros profesionales y la sociedad entenderán nuestra esencia" (2010).

Rol subjetivo.

Respecto a los conflictos del rol subjetivo todos coinciden, que los médicos tienen

muy claros sus funciones y se ajustan mucho a ellos, pero el resto de profesionales,

enfermeras y auxiliares, no lo tienen tan claro, lo que hace que les genere conflictos con el

resto de los compañeros, incluso con los mandos intermedios.

Nos comentan que el problema radica en que muchas de las actividades que

realizan las auxiliares son funciones o actividades delegadas de enfermería, y, por tanto,

produce mucha ambigüedad en lo que realmente es de cada uno. A continuación podemos

apreciar su opinión en los siguientes relatos.


299

Aquí vemos cómo, dependiendo de cuál sea la visión del propio profesional, se

genera el conflicto, porque, cuando existe una diferencia entre lo que yo siento como

enfermera que es mi papel y lo que opinan o sienten los demás, se generará el conflicto.

" Yo creo que no actuamos pensando en todo momento cual es nuestro rol, sino que

hay profesionales que lo tienen interiorizado y aunque no seas consciente de ello, actúas,

te comportas y transmites desde ese rol que te posiciona, pero cada paciente te ve de una

forma, hay quien te ve como: que " eres la que tienes que estar ahí", otros como que

"tienes capacidad para muchas cosas y que tienes tu autonomía", otros como la " nena” o

" la rubia"...y si tú no te ves así...surge el conflicto, o con los médicos que solo te ven como

la que pone la medicación o cumple sus órdenes...pues ya tenemos el conflicto...pero si tú

tienes claro cuál es tu rol, debes hacer ver a ambos que ese no es tu papel y se lo debes

comunicar de manera adecuada". (E04).

El siguiente informante nos dice, que los médicos tienen muy claro sus funciones y

su rol, pero para el resto es un concepto muy ambiguo, lo cual genera muchos conflictos.

" Quizás los que más claro lo tienen son los médicos. Ellos si tienen claro sus

funciones, pero al resto de la gente lo que le preocupa es como tiene que hacer su

actividad, no piensa para nada en el concepto de rol, solo les interesa saber qué es lo que

tienen que hacer y qué es lo que no tienen que hacer, pero no tienen el rol definido, de

hecho en las unidades muchas veces surgen discrepancias entre los distintos estamentos

porque muchas veces no asumen sus funciones y te dicen: eso no es función mía, eso es

función de la enfermera, eso es función de la auxiliar, etc. por lo tanto, .si no eres capaz de

asumir tus funciones es imposible que tengas bien definido el rol...y eso genera muchos

conflictos en las unidades. (E 13).

La ambigüedad del rol que, como nos dicen nuestros participantes sobre todo la

tienen las enfermeras y auxiliares, también influye, como vemos en el clima laboral y en la


300

aparición de conflictos entre los diferentes profesionales, y así también nos lo muestra

Cáceres en su Tesis Doctoral titulada: "Prevalencia del Síndrome de Burnout en personal

sanitario militar" (2006), cuando nos dice que “cierta ambigüedad de rol es beneficiosa

porque flexibiliza el puesto de trabajo y facilita la resolución de problemas, pero que la

incertidumbre acerca del papel que debe desempeñar cada profesional en el trabajo puede

tener efectos perjudiciales. En definitiva, el conflicto de rol, es decir, las demandas que se

le hacen al trabajador desde distintas fuentes y que son incompatibles entre sí, tienen

siempre efectos negativos.

Los relatos de nuestros participantes igualmente son coincidentes con los de otros

estudios, como el trabajo de Orgambídez, Pérez y Borrego (2015) titulado: "Estrés de rol y

satisfacción laboral: examinando el papel mediador del ENGAGEMENT en el trabajo"

cuando citando a Osca (2012) nos dice que “los roles tienen la función de reducir la

incertidumbre en el puesto de trabajo, pero pueden ser origen de problemas, cuando

aparece el conflicto, la sobrecarga o la ambigüedad de rol, que se hace evidente cuando el

profesional trabaja con incertidumbre o falta de claridad respecto a las tareas que ha de

desempeñar, bien porque la organización no haya realizado una buena descripción del

puesto, o bien porque se producen excesivas demandas. En opinión de nuestros

encuestados esto es lo que están viviendo en el Hospital de Alicante.

Rol actuado.

En este elemento del rol los médicos no tienen conflictos; ellos actúan en todo

momento de acuerdo a sus funciones y opinión, incluso, cuando hacen actividades que no

les pertenecen, como acostar a un paciente en urgencias. En este caso consideran, que lo

hacen porque el paciente lo precisa y no pueden esperar a que venga el profesional que

corresponda y por tanto asumen su decisión sin que les produzca conflicto, porque opinan


301

que para que genere conflicto, mejor es realizar realiza esa actividad. También comentan

que a mayor formación académica, mayor posibilidad de poder realizar actividades de

otros profesionales que están por debajo, jerárquicamente hablando, como son enfermeras,

auxiliares o incluso celadores, mientras que esos profesionales no pueden hacer cosas

propias de los médicos. Pero aún así, a ellos no les produce conflicto, aunque les llama la

atención que el hecho de realizar ellos esa actividad, genera conflictos en los otros

profesionales.

Sin embargo, las enfermeras sí que presentan conflictos, ya que identifican que

muchas veces realizan actividades que corresponden al médico, como es revisar la

conveniencia o no del tratamiento que lleva un paciente. Por ejemplo, cuando un paciente

tiene reposo absoluto y no se le ha pautado la anticoagulación, o cuando lleva mucho días

con antibiótico y en ambas situaciones avisan al médico para recordarles que tienen que

pautarle o suspender ese tratamiento, consideran que eso no entra dentro de sus funciones

y que lo realizan por el bienestar y la calidad del paciente, pero que nadie reconoce esa

labor, y es una sobrecarga añadida a su actividad diaria, porque no es algo esporádico, sino

habitual y por eso cansa y en muchas ocasiones ocasiona malas respuestas por su parte a

esos profesionales.

Las auxiliares, por su parte, no tienen conflicto, porque se guían más por su

conocimiento de lo que no son sus funciones, y en base a esa opinión de si esa actividad es

función suya o no, la realizan o simplemente dicen que no es suya.

Nos llama la atención que tanto las enfermeras como las auxiliares sí que comentan

los conflictos que surgen en este aspecto del rol. Cuando llega alguien nuevo a la unidad,

si la persona que llega y además hace poco que ha finalizado sus estudios, viene con una

idea de lo que tiene que hacer según su rol, que suele traer muy definido, pero choca con la

enfermera o auxiliar que lleva 30 años en la unidad y que le va a decir qué debe y qué no


302

debe hacer. No obstante todos coinciden en que esto no ocurre en los médicos. Aunque el

médico sea nuevo, se apoyan más y cada uno es autónomo en su trabajo.

Los siguientes informantes nos dicen que lo que realmente genera conflicto no es el

hecho de realizar actividades que no te pertenezcan, sino la falta de reconocimiento, es

decir, se tiene la necesidad de reconocimiento de un trabajo bien hecho, y de dar valor a la

autonomía profesional de cada uno.

" Mira a mí lo que me enfurece y todos los días me genera conflicto es con los

médicos, porque yo no tengo por qué estar pendiente de su trabajo o de sus actividades, el

médico del paciente es el, yo no... todos los días tengo que revisar las historias de los

pacientes para ver sus tratamientos, por si hay que suspender antibióticos, o hay que

anticoagular a un paciente, y claro lo haces por el bien del paciente, porque si no se puede

empeorar o como poco quedar más días ingresado, pero encima cuando se lo dices, tienes

que ver la manera de cómo se lo dices, porque algunos se molestan...sabes?? cuando el

fallo es de ellos, no es mío. y eso cansa, aburre y al final conflicto..." ( E 08.)

" Depende de con quién trabajas, porque hay médicos que no les hace ni pizca de

gracia que tu tengas iniciativa, por ejemplo hacer una glucemia capilar( Dextro) a un

paciente que ha venido con una crisis hiperglucémica ...y tu como enfermera, por ejemplo,

te planteas.. "voy a hacerle otro dextro a este paciente, porque hace mucho tiempo que se

le ha puesto insulina y no me la piden y no sé si el tratamiento le está haciendo efecto...."

se supone que tu sabes que si pones insulina tienes que hacerle controles para ver como

evoluciona, pero hay médicos que se molestan por lo que has hecho aunque es verdad que

hay otros que te agradecen tu acción y te dicen " gracias se me había olvidado..." a mí no

me produce conflicto con este que te lo agradece y reconoce tu trabajo pero con el otro,

encima de que lo haces para controlar al paciente y trabajar en equipo...pues me da

mucha rabia la verdad" (E 18).


303

Este mismo informante nos relata que también se ve influenciado por la relación

personal que pueda existir entre la enfermera y el médico,

" También influye la amistad, porque cuando te llevas bien con el médico le das la

alarma para que actúe y cuando tu sabes que ese médico no quiere tu ayuda, pues tú haces

el dextro y sabes que está bien, pero no se lo dices, te lo callas y vas controlando al

paciente, esperas a que él se dé cuenta, se acuerde del paciente...dos o tres horas…yo

tengo al enfermo controlado, pero él no lo tiene controlado y cuando hay complicaciones

entonces se lo dices, y además cuando es un residente lo dices en voz alta para que todos

sepan del error" ( E 18).

Curiosamente el siguiente informante opina que, si lo que vas a hacer te genera

conflicto, mejor no lo hacerlo.

" En mi opinión cuando realizo alguna actividad que no me corresponde, por

ejemplo, sacar a un paciente de la consulta, porque no tengo celador, porque si espero al

celador voy a enlentecer la consulta, y a mí eso no me interesa, pues lo hago y ya está...no

me voy a enfadar ni a protestar con nadie porque si es para luego estar protestando por lo

que has hecho, pues mejor dejas ahí el paciente y esperas a la llegada del celador,

evidentemente se enlentece la consulta, pero no entras en conflicto con nadie...ese es mi

parecer y así actúo yo" (E 22).

Según la opinión de este encuestado se genera mucho conflicto intrapersonal,

cuando llegas a una unidad nueva y no coinciden tus enseñanzas, tus opiniones, tu deseo

de cómo se deben realizar las cosas con lo que realmente haces. Esa actitud es provocada

por un intento de evitar conflictos con los compañeros, pero que entras en un conflicto

interno continuo, lo que, a su vez, acaba produciendo insatisfacción laboral y deseos de

cambiar de turno o de servicio.


304

" Cuando tú llegas a un sitio nuevo, y quieres hacer cosas nuevas porque te han

enseñado cosas que funcionan en otros sitios, y te encuentras con compañeras que llevan

en la unidad 30 años, y te empiezan a decir: " no eso no lo hagas, no eso aquí se hace de

esta manera... y la respuesta a ¿por qué no se puede cambiar? es porque siempre se ha

hecho así y nos ha ido bien...y ahora no vas a venir a cambiarlo todo... al final " agachas

las orejas" y lo haces como ellos quieren aunque tu tengas tus buenas ideas y sepas que

eso no es bueno... pero aquí la gente que tiene muchas tablas es la que manda...tu eres la

nueva...tú te callas y pasas por el aro, y te vas mal porque te dices: " jolines...he tenido

que claudicar porque la que manda es la antigua!! y nadie quiere problemas con los

compañeros... por lo menos cuando estás empezando.. .luego cuando llevas más tiempo

pides cambio de turno o cambio de servicio". ( E 12).

La opinión de nuestros participantes es compartida por Cáceres (2006) en su

trabajo de Tesis Doctoral titulada: "Prevalencia del síndrome de burnout en Personal

sanitario militar" donde nos habla de que los pensamientos negativos de médicos y

enfermeras, así como los sentimientos negativos en cuanto a su actuación, es fuente de

estrés en los diferentes profesionales, lo cual a su vez, genera el inicio o mantenimiento de

los conflictos interprofesionales. A continuación en la tabla 15. Elementos del rol,

exponemos de manera resumida todo lo compartido por nuestros participantes.


305

Tabla 15. Elementos del Rol

SUB Descripción Unidades de SignificadoR

ol P

rees

crito

.Referido a lo que lo demás

esperan de uno, como profesional.

El concepto de rol se

identifica más con las tareas.

Los médicos y las auxiliares

no presentan conflicto con este

elemento del rol, porque sienten que

tanto el paciente, familia y otros

profesionales conocen el rol de cada

uno de ellos.

Sin embargo la enfermera

siente que la imagen social no es la

correcta y que no se ajusta a la

realidad actual de la profesión.

" En mi opinión los roles no

están para nada definidos,, y los

profesionales ni se lo cuestionan, solo

ven el tema de las tareas que sí están

definidas. Los pacientes y familiares

conocen cuál es el rol del médico y de

la auxiliar pero no tanto de enfermería,

porque es una disciplina que ha

cambiado mucho, aunque cada vez está

más definida, pero las enfermeras

quieren que se las vea como un agente

de salud, pero eso hoy por hoy no está

conseguido al menos al 100%. y eso

suele generar conflictos" ( E 11).

Rol

Sub

jetiv

o

Referido a lo que lo cada uno

conoce y define de su rol profesional.

Los médicos son los que más

conocen su rol.

Las auxiliares se basan más

en las actividades, tienen muy claro

lo que No tienen que hacer, y eso

genera muchos conflictos en las

unidades.

Las enfermeras van teniendo

más claro sus funciones y eso hace

que se comporten y actúen desde esa

posición de seguridad que les da

asumir sus funciones.

" Yo creo que no actuamos

pensando en todo momento cual es

nuestro rol, sino que hay profesionales

que lo tienen interiorizado y actúas, te

comportas y transmites desde ese rol

que te posiciona, pero cada paciente te

ve de una forma, hay quien te ve como:

la " nena" o " la rubia"...y si tú no te

ves así...surge el conflicto, pero si tú

tienes claro cuál es tu rol, debes hacer

ver que ese no es tu papel y se lo debes

comunicar de manera adecuada".

(E04).


306

SUB Descripción Unidades de Significado

Rol

Act

uado

Referido a la concordancia

entre lo que uno piensa o siente que

es su rol y la realidad de su

actuación profesional, es decir,

cómo actúa.

A los médicos no les genera

conflicto el realizar una tarea que

no sea suya, porque tienen muy

claro cuáles son sus funciones.

Las enfermeras están

molestas por la falta de

reconocimiento ante una labor de

vigilancia que no les compete, y

aunque lo hacen por el bienestar del

paciente, conlleva mayor

sobrecarga, por lo que sí genera

conflicto.

Las Auxiliares no tienen

conflicto porque saben

perfectamente qué no es su función.

Las enfermeras y auxiliares

viven este tipo de conflicto, cuando

se incorpora alguien nuevo a la

unidad.

"" Cuando llegas a un sitio

nuevo, y quieres hacer cosas nuevas,

pero las que llevan en la unidad 30

años, no dejan que cambies nada, y

aunque tu sepas que son cosas

buenas, claudicas para no tener

conflictos....pero no estás cómoda...y

al final el conflicto sale...(E 12)

" Mira a mí todos los días me

genera conflicto el tener que estar

pendiente del trabajo del médico,

para un bienestar del paciente, nos

sobrecargamos con más actividades

y encima nadie te agradece esa labor

de vigilancia.., y encima tienes que

ver la manera en cómo se lo dices,

para que no se molesten...sabes??

cuando el fallo es de ellos y eso

cansa, aburre y al final conflicto..." (

E 08)

" En mi opinión cuando

realizo alguna actividad que no me

corresponde, si es para luego estar

protestando o enfadado, pues mejor

no lo hagas” (E 22).

Estructura de la comunicación organizacional.

La comunicación organizacional interna es un elemento de gran importancia dentro

de las relaciones humanas, en el caso de las empresas en particular la transmisión de


307

información es una actividad diaria y de gran importancia, es por ello que existe la

“comunicación organizacional” factor muy importante a tener en cuenta, ya que influye en

el clima laboral apareciendo más o menos conflictos dependiendo del tipo de

comunicación que se utilice, así como en la producción de los trabajadores.

En nuestro hospital como en toda organización nos encontramos tanto con

comunicación formal, que son las comunicaciones con los superiores de la unidad, es

decir, supervisora de enfermería, jefe de servicio, o incluso la propia Dirección Médica o

Dirección de Enfermería del hospital, aunque este tipo de comunicación siempre es

descendente, es decir, de la jefatura al trabajador; pero también tenemos comunicaciones

informales, de tipo horizontal, referidos a la que se produce entre los diferentes

profesionales de la unidad.

Nuestros informantes nos relatan que solamente tienen comunicación con los

mandos intermedios de la unidad, tanto en dirección ascendente como descendente, pero

que esa comunicación solo es con el mando que corresponde por categoría profesional, es

decir, las enfermeras y auxiliares solo se relacionan con la supervisora de enfermería, y los

médicos solo se comunican con el jefe del servicio.

Todos los profesionales nos comentan que el tipo de comunicación formal es en

cadena, aunque hay diferencias entre las categorías: así nos encontramos que las

enfermeras y auxiliares en su comunicación formal con la supervisora refieren tener una

comunicación en cadena, pero que nunca llega a ser circular, lo cual en su opinión es un

error, porque piensan que si tuvieran una comunicación circular empezarían a trabajar en

equipo. También nos hacen partícipes de que en muchas ocasiones no existe estructura de

comunicación, ya que la supervisora de enfermería deja información escrita en un papel

del tablón de anuncios, y son los compañeros los que van avisando. Sin embargo, los

médicos comentan que su comunicación formal con el jefe del servicio siempre es en


308

círculo, porque todas las mañanas hacen sesiones clínicas para hablar e informar de las

necesidades que detectan, o de las nuevas normativas que se vayan a poner en marcha, tipo

protocolos, etc.

En nuestra opinión, presentan un dato positivo, ya que ningún participante

identifica la comunicación con forma de estrella, la cual evita la relación entre los

trabajadores, dificultando más la comunicación y por lo tanto aumentarían los conflictos en

general, aunque nos relatan quejas sobre la dirección de la comunicación. Consideran que

también debería ser ascendente y que el personal de enfermería reclama el participar de

esas sesiones clínicas con los médicos, para tener una comunicación más abierta y mejorar

el feed-back. La estructura de comunicación establecida en ambos estamentos es buena,

aunque enfermería debe mejorar, mientras que los médicos tienen una mejor estructura.

Quizás ese sea el motivo por el que este estamento genere menos conflictos internos.

Respecto a la comunicación informal todos los participantes nos relatan que, salvo

que la relación sea inexistente por un exceso de conflictos, la comunicación siempre es

circular, se transmiten las cosas entre ellos, interactuando de manera mutua. A

continuación exponemos lo relatado por nuestros participantes:

El próximo relato nos dice, que los médicos utilizan mucho la estructura circular

para su comunicación, mientras que enfermería lo hace más en cadena.

" En mi opinión, el personal médico se comunican de manera circular, y además lo

hacen a diario, con las sesiones que hacen todas las mañanas, pero el resto del personal

de enfermería es más en cadena, la supervisora le dice a alguien lo que quiere que se haga

en un tema determinado y nos vamos pasando la información de unos a otros, la verdad es

que yo creo que se debería cambiar porque si a alguien se le olvida pasar la información,

ya tenemos conflictos, y nadie es responsable de no haber pasado esa información". (E

15).


309

El siguiente participante nos dice, que enfermería adolece y falla en la transmisión

de los mensajes porque en ocasiones esa estructura en cadena no llega a todos; este debido,

posiblemente, a la rotación del personal, que hace que puedas estar ausente varios días, y

entonces ya no te llega. Esto produce enfrentamientos por desconocimiento de normativas

nuevas.

" En mi unidad la supervisora utiliza una comunicación en cadena, pero muchas

veces te enteras por casualidad, estamos demandando reunirnos cada semana o cada

quince días para tratar temas importantes para mejorar cosas del servicio, incluso de que

venga un representante de cada turno, si somos nueve grupos de turno, pues creo que

puede ser más eficaz que si venimos todos que somos más de 90 personas, pero hay

muchas cosas importantes para tratar...y si has estado de baja o has estado con días

libres, pues resulta que cuando te incorporas no sabes cómo funciona una nueva

técnica...eso es intolerable...estamos reclamando hacer lo mismo que los médicos, hacer

todas las mañanas una sesión con las cosas importantes que han ocurrido en la guardia.

En fin en mi opinión la comunicación es muy deficitaria y eso conlleva enfrentamientos y

conflictos" (E 18).

A continuación un informante nos expone los beneficios que ha detectado de pasar

de una estructura de comunicación en cadena a una comunicación circular, participativa e

interprofesional.

" En nuestra unidad se ha cambiado mucho, porque han venido líderes nuevos con

un talante muy colaborador, desde que ha venido el nuevo jefe de servicio, la nueva

coordinadora de enfermería hace que las cosas sean fáciles, todo es una balsa...y tenemos

establecido una reunión cada quince días para todo el personal, de manera que tenemos

una comunicación totalmente circular, todos podemos participar y todas las opiniones son

importantes". (E 24).


310

Curiosamente este informante nos dice que, aun cuando sus líderes utilizan una

estructura circular e interprofesional, prefiere reuniones por estamentos, pues, no hay

igualdad en el uso de la palabra y eso mismo les genera conflictos.

" En mi unidad la supervisora suele hacer reuniones conjuntas y utiliza una

comunicación circular pero yo prefiero reuniones separadas de las enfermeras, porque si

no, solo se hablan de sus problemas, porque es verdad que los médicos y las enfermeras

tienen muchos más temas y problemas que tratar y yo no quiero perder tiempo escuchando

sus quejas y que al final cuando podemos hablar las auxiliares, ya la gente está cansada y

nadie escucha, porque además tenemos pocos temas: comida, higiene, cama, movilización

del paciente y ya está...pero reconozco que la comunicación por parte de la supervisora

siempre es circular" ( E 12).

Nuestros participantes consideran que el elemento ideal para la solución de

conflictos es la comunicación y, si se utiliza de manera adecuada y eficiente, ayuda a

despejar dudas, clarificar ideas y fijar posiciones, y todo ello desde el respeto a la

diversidad de perspectivas. Por tanto, el uso de una comunicación circular mejora el clima

laboral y los resultados de los cuidados, algo que las enfermeras participantes en nuestra

investigación reclaman de manera constante.

Por su lado, también el autor Balarezo (2014) con su trabajo fin de carrera titulado

“La comunicación organizacional interna y su incidencia en el desarrollo organizacional de

la empresa SAN MIGUEL DRIVE", apoya las opiniones de nuestros encuestados, ya que

para este autor el ser humano es motor de desarrollo y epicentro de la gestión empresarial

y la puesta en común de los problemas que acontezcan en la organización, mediante la

comunicación circular, abierta, receptiva y empática, permite ser más productivo y

dinamizar los cambios necesarios para ser más eficientes y ofertar cuidados de máxima

calidad.


311

Todo ello, queda reflejado en la Tabla 16. “Estructura de la comunicación

organizacional”.

Tabla 16: Estructura de la comunicación Organizacional


Com

unic

ació

n en

cad

ena,

cir

cula

r o

en e

stre

lla

La comunicación

organizacional interna es un

elemento de gran importancia.

En el caso de las empresas la

transmisión de información es una

actividad diaria y de gran

importancia, es un factor muy

importante a tener en cuenta, ya que

influye en el clima laboral

apareciendo más o menos conflictos

dependiendo del tipo de

comunicación que se utilice, así

como en la producción de los

trabajadores.

Los médicos participan de

una comunicación circular, sin

embargo las enfermeras y auxiliares

de manera más abundante es en

cadena, y en algún caso circular.

Ninguno de ellos participa de

una comunicación en estrella, lo cual

es positivo, ya que este tipo de

comunicación favorece más la

aparición de conflictos.

“En mi opinión, el personal

médico se comunican de manera

circular, y además lo hacen a diario,

con las sesiones que hacen todas las

mañanas, pero el resto del personal de

enfermería es más en cadena, la

supervisora le dice a alguien lo que

quiere que se haga en un tema

determinado y nos vamos pasando la

información de unos a otros, la verdad

es que yo creo que se debería cambiar

porque si a alguien se le olvida pasar la

información, ya tenemos conflictos, y

nadie es responsable de no haber

pasado esa información". (E 15).


312

Influencia del líder.

En el siguiente epígrafe hacemos el análisis de la influencia del líder, referido

tanto a la supervisora de enfermería como al jefe de servicio médico, a la hora de generar,

mantener o resolver los conflictos que tienen los diferentes profesionales entre ellos.

En esta categoría nos llama la atención, que la mayoría de nuestros participantes

de todas las categorías profesionales nos relatan, que la supervisora de enfermería no

genera conflictos, ni los mantiene. Su conducta más habitual es la de mediadora en la

resolución de los conflictos que puedan existir; aunque nos llama la atención que los

entrevistados sin plaza, hacen comentarios de que muchas veces la moneda de cambio que

utilizan para esa mediación es precisamente su tipo de contrato, es decir, como una

amenaza velada, de lo que puedes conseguir si colaboras con esa supervisión o de lo que

puedes perder si no colaboras, mientras que, en su opinión, los jefes de servicio médicos, si

surgen problemas, prefieren mantener la situación de conflicto, sin hacer nada para su

resolución. Esto lo justifican en que los líderes no han sido elegidos por el personal, sino

que han sido impuestos por la Dirección, aunque, evidentemente, ellos sí se han presentado

de manera voluntaria, pero el personal dependiente de ellos no ha tenido posibilidad de

decisión.

En su opinión todos los proyectos, o protocolos puestos en marcha en una unidad,

ya sea por petición de la Dirección del Hospital o por petición del propio personal de la

unidad o servicio o salen adelante resolviendo previamente los conflictos que se generan

ante cualquier cambio o modificación de trabajo, o, por el contrario, se abandonan

debido a la cantidad de conflictos que genera. Todo ello tiene como elemento nuclear al

líder de esa unidad; su actitud y aptitud llevará al conflicto o al entendimiento. Lo vemos

más detalladamente en los siguientes relatos:


313

Los siguientes relatos nos dicen, que es necesario que los líderes tengan aptitudes

determinadas y que sean elegidos por los profesionales y no impuestos, en cuyo caso ya no

serían líderes como tal, sino más bien jefes.

" Yo creo que el líder debe tener aptitudes para poder mediar pero aquí no

tenemos líderes tenemos jefes nombrados, que muchas veces carecen de habilidades y no

saben mediar, quizá no generan el conflicto como tal, pero tampoco resuelven los

conflictos que hay, por lo que crea mucha insatisfacción, en mi opinión esto se resolvería

si son los profesionales quienes deciden quién es su líder". (E 06).

" Para mí en el hospital no hay lideres, el líder es de un equipo, y aquí hay grupos,

grupos que tienen sus jefes que dan sus órdenes, imponen sus pautas y los demás están

debajo para cumplirlos, el líder es otro, el líder es el que hace ver y sentirse a todos los

miembros del equipo importantes, y de ahí surge la figura del líder, puede haber alguno,

pero la mayoría son jefes, y además se nota, porque hay más conflictos, ya que estos jefes

no hacen participar a su gente de un objetivo o de un interés común, en el momento que a

mí no me haces participar de esos logros, es muy difícil que yo colabore en ese trabajo o

con ese compañero. Pero he de reconocer que las supervisoras de enfermería generan

menos conflictos y resuelven más, mientras que los jefes médicos, a lo mejor no generan,

pero tampoco resuelven los que hay. (E 11).

Para el siguiente participante la influencia del líder es incuestionable, llegando a

poder influenciar en el buen desarrollo de la unidad.

"Para mí los líderes, tanto enfermera como médico, tienen muchísima influencia,

porque si un líder quiere boicotearte el desarrollo de un programa, lo hace creando

conflictos...menos mal que .en general en nuestro servicio están a favor de querer resolver

y solucionar las cosas tanto uno como otro, además creo que el líder se va fomentando

cada vez más conforme los conflictos se generan y ayuda a superarlos, creo que es


314

positivo, el líder que aprovecha los conflictos para dilapidarlo todo o acaba con el

servicio o el acaba yéndose". ( E 23).

El siguiente participante nos dice, que las supervisoras de enfermería tienen mayor

talante conciliador, mientras que el jefe médico, aunque no genere conflictos en sí mismo,

no suele intervenir en la resolución, por lo que al mantener los conflictos, favorece que

aparezcan otros.

" En mi unidad, yo lo tengo muy claro, la líder enfermera siempre está resolviendo

conflictos, incluso los que tenemos con los médicos, su actitud es pacificadora, de

colaboración, busca integrarnos a todos como un equipo, sin embargo el líder médico, no

puedo decir lo mismo, porque aunque quizá el no genera el conflicto, tampoco hace

esfuerzos por resolver los conflictos que hay entre sus médicos, y que además repercuten

en el resto de los trabajadores de la unidad, el va a lo suyo...y pasa...lo cual crea un

ambiente desfavorable hacia ellos y con nosotros, pues ellos no están a gusto y muchas

veces pagamos los demás los platos rotos, pero el jefe no hace nada". (E 08).

Encontramos un relato que nos hace partícipe de su opinión sobre el

comportamiento y la desigualdad de trato por parte del líder enfermero (Supervisora de

enfermería) dependiendo de si es un profesional contratado o tienes plaza en propiedad.

" Mira aquí muchas veces se consiguen las cosas gracias a las contratadas, y no

es que seamos mejores, es que de alguna manera se nos amenaza veladamente con lo que

perdemos si mantenemos una actitud que a alguien no le gusta...porque sí quien está

generando el conflicto es fija, se convierte en intocable, pero haz tu lo mismo y tienes los

días contados... ya sabes que cuando ceses no te volverán a llamar..o que estarán

revisando absolutamente todo lo que hagas y te aseguro que no hay ningún profesional

perfecto." (E 15).


315

Como bien nos dicen Ponce, Pérez, Cartujano, López, Álvarez y Real (2014) en su

investigación titulada: "Liderazgo femenino y clima organizacional en un instituto

universitario" confirman la opinión de los participantes de nuestra investigación sobre la

importancia y relevancia del líder en el clima organizacional, influyendo directamente en

el proceso y desarrollo de las funciones; es decir, los profesionales harán mejor su trabajo,

si tienen un líder colaborador y facilitador que genere un clima favorable para lograr

objetivos. Por el contrario, como nos dice Peraza y Remus (2004, citado en Serrano -

Orellana y Portalanza, 2014) un líder que provoque un clima negativo, hace que el

rendimiento sea bajo y aparezcan situaciones de conflicto.

De hecho, es tal la importancia que hoy en día tiene el líder en el clima

organizacional, controlando la aparición, mantenimiento y resolución del conflicto, que

como nos dice Serrano-Orellana y Portalanza (2014) actualmente está comprobado, que el

líder se forma en base a una serie de habilidades aprendidas. Por tanto, ya no es, como nos

dice Avolio, Walumbwa y Weber (2009) una característica personal e individual, sino más

bien una dinámica global, compleja y social estratégica para lograr objetivos medibles y

alcanzables, formando equipos de trabajo y disminuyendo los conflictos que generan, por

sí mismas, las relaciones humanas.

En conclusión y como nos dicen Aguilar, et al. en su investigación titulada: "La

comunicación en enfermería: el canal hacia la satisfacción profesional. Estudio

comparativo entre dos hospitales" (2009), el líder o supervisor debe poseer buenas

habilidades y destrezas para tratar y decir las cosas a las personas, porque puede influir

positiva o negativamente en cada uno de los profesionales de la unidad (individuos, grupo

y estructura del sistema) y no debemos obviar que el éxito o fracaso que se logre depende

directamente de estos profesionales. En la tabla 17. “Influencia del líder” podemos ver de

manera sucinta lo tratado por los participantes.


316

Tabla 17. Influencia del líder

SUB Descripción Unidades de SignificadoG

ener

a, m

antie

ne o

res

uelv

e co

nflic

tos.

El líder de una organización

es pieza primordial para el logro de

un buen trabajo de calidad, y además

influye de manera directa en el clima

organizacional.

En opinión de nuestros

participantes las líderes enfermeras

tienen actitudes de resolver los

conflictos, mientras que los líderes

médicos, aun cuando pueden no ser

quien genere el conflicto, tampoco

tienen actitud de resolver, por lo que

mantienen el mismo, generando un

clima desfavorable de trabajo.

Los líderes tienen muchísima influencia,

si un líder quiere boicotear el

desarrollo de un programa, lo hace

creando conflictos..., además creo que

el líder se va fomentando cada vez más,

conforme los conflictos se generan y

ayuda a superarlos, el líder que

aprovecha los conflictos para

dilapidarlo todo o acaba con el servicio

o el acaba yéndose". ( E 23).

" En mi unidad, la líder

enfermera siempre está resolviendo

conflictos, su actitud es pacificadora, de

colaboración, busca integrarnos a

todos como un equipo, sin embargo el

líder médico, aunque quizá el no genera

el conflicto, tampoco hace esfuerzos por

resolver los conflictos que hay entre sus

médicos, y que repercuten en el resto de

los trabajadores". (E 08).

Afectación de los conflictos laborales en la vida personal de los participantes y

viceversa.

Otro aspecto que nos interesaba indagar era acerca de cómo viven nuestros

informantes el trabajar en un ambiente donde existen conflictos interpersonales y ver si esa

situación laboral influye o no en su vida personal. O lo que es lo mismo: ¿Se llevan

nuestros encuestados los problemas laborales a casa? También valoramos el aspecto

opuesto. Cuando una persona tiene conflictos en su vida privada, ¿influye acaso este


317

hecho en su relación con los compañeros? Nosotros opinamos, que es muy importante

alcanzar la capacidad de desconectar, tanto cuando has terminado la jornada laboral, como

cuando la vas a comenzar, pues, como bien nos dicen Adaneys y Gómez, (2011) en su

trabajo: "Conflicto Trabajo-Familia, en mujeres profesionales que trabajan en la

modalidad de empleo" los dos ejes centrales en la vida de las personas son la familia y el

trabajo; ambos son generadores de desarrollo y satisfacción y pueden verse influenciados

en ambas direcciones.

Por otra parte, y en nuestra opinión, las personas durante su periodo activo,

laboralmente hablando, pasan muy rápidamente y de manera bidireccional de un contexto

laboral a un contexto familiar; es decir, se pasa de un rol profesional (enfermera, médico,

auxiliar) a un rol personal (hijo/a, mujer/marido, hermano/a..etc) y viceversa, por lo que

nos planteamos, si hay suficiente espacio temporal para que los acontecimientos

(conflictos) vividos en el trabajo se queden en el trabajo y no condicionen su relación

personal. Así como que los acontecimientos (conflictos) vividos con su familia, se queden

en su ámbito personal y no condicionen su relación con los compañeros de trabajo o con

los pacientes.

En el análisis de esta categoría surgen cuatro subcategorías:

1.-Los que saben desconectar en ambas direcciones (familia-trabajo, ó trabajo-

familia).

2.-Los que no saben desconectar en ninguna dirección del conflicto.

3.- Los que saben desconectar el conflicto trabajo-familia, pero no así del conflicto

familia- trabajo.

4.-Los que saben desconectar del conflicto familia – trabajo, pero no saben

desconectar del conflicto trabajo-familia.


318

Los que saben desconectar ambos conflictos trabajo-familia, familia-trabajo.

El siguiente participante nos muestra la importancia de saber desconectar para no

generar conflictos.

"Los problemas del trabajo no me los llevo a casa, y los de casa intento no

traerlos, aunque sí es cierto, que algún compañero ha estado más irascible y te das cuenta

de que es por un tema personal. Entonces yo me digo: "Venga, vamos a dejarlo pasar,

que la vida también es eso, dejarlo pasar. Porque todo el mundo puede tener un mal día";

De esa manera, aunque él no sepa desconectar, yo no lo tomo en cuenta y así no se genera

el conflicto. ( E 21)

El siguiente participante nos dice que utiliza ciertas técnicas para conseguir

desconectar y obtener más satisfacción. Lo hace a través de la comunicación verbal y no

verbal, como vemos en el siguiente relato

"Yo he sabido llevarlo muy bien; no suelo dejar la puerta abierta de un lado al

otro. Además utilizo una técnica protectora y es que, cuando he vivido situaciones

intensas en un turno de trabajo, antes de marcharme a mi casa, me pego dos bailes,

(ja,ja,ja, se rie abiertamente) y se me pasa todo, y los problemas de mi casa tampoco

porque, cuando llego, siempre se lo cuento a algún compañero y eso me sirve de relax." (

E 1)

El siguiente relato nos dice, que puede estar más seria, pero no influye en ninguna

dirección.

"No. Yo nunca me llevo los conflictos del trabajo a mi casa, y al revés me pasa,

pero poco. Puedo venir más dolida o más seria, pero, normalmente, no suelo hacerles

participe de ello; no vengo tan enfadada como para pagarlo con ellos; creo que ellos no

tienen que sufrir mis problemas...."..(E 05)


319

Encontramos un participante, que nos dice que es la experiencia de verlo en otras

personas, lo que ha generado su crecimiento personal en ese aspecto y que por ello es

capaz de desconectar en ambas direcciones

"Cuando yo estudié enfermería, me hicieron mucho hincapié en el cuidado del

paciente y tal.. pero durante mis prácticas hospitalarias, yo vi muchos compañeros, que

tenían problemas personales y los pagaban con los compañeros o con los pacientes y a mí

no me parecía correcto. Como como eso se me quedó ¡¡tan grabado a fuego!!, pues, yo

dejo mis problemas personales en el coche y cuando vuelvo a subir al coche, vuelvo coger

mi enfado y vuelvo a mi casa enfadada. .Pero no lo cargo con mis compañeros ni con mis

pacientes. Tampoco al revés, eh!, Los conflictos del trabajo tampoco los llevo a mi casa;

me puedo llevar el cansancio, pero no hago responsables de mi conflicto laboral a mi

familia; en todo caso puedo hacer un comentario, pero ya está". ( E 09)

En el siguiente testimonio se nos dice, que por un lado es la experiencia lo que

ayuda a desconectar y por otro el considerar al trabajo como su hobby de placer. Esto

ayuda a ir al mismo siempre contento.

"Habitualmente sé separar muy bien los problemas laborales y de mi familia. Al

principio puede ser, que sí me los llevaras, pero la experiencia te enseña a separarlo y en

la otra dirección. Yo vengo a trabajar contento, porque para mí es un entretenimiento, es

un hobby y eso se suele hacer siempre contento. Además no suelo salir de casa enfadado,

porque en mi casa no hay peleas...". ( E 22)

Los que no saben desconectar en ninguno de los dos conflictos trabajo-familia,

familia-trabajo.

A continuación exponemos los relatos de aquellos informantes, que no son capaces

de desconectar en ninguno de los ámbitos, viéndose afectados en ambos. Aunque todos


320

reconocen, que el problema familiar dura menos tiempo la afectación porque durante el

trabajo no tienes tiempo de pensar en los problemas personales.

"Yo no puedo separar mi trabajo de mi vida. Si tengo un problema en casa, al

llegar al trabajo se me pasa en seguida. Sin embargo, los problemas del hospital me duran

algo más....sobre todo estoy como más espitosa....pero yo creo que nadie puede separar

tan rápidamente sus sentimientos. Quizás es más fácil llevármelos a casa que al revés". (

E 04)

El siguiente participante nos dice que influyen en ambas direcciones, pero que los

conflictos familiares duran menos tiempo.

"Siempre se intenta que no influya, pero a mí personalmente los conflictos del

trabajo me influyen en mi casa y le estoy dando vueltas tres días; quizás los del hospital

duran más tiempo, y lo cargas sobre tu familia , porque sabes que ellos se van a dar

cuenta que no es contra ellos y te lo van a pasar. También en la otra dirección porque hay

problemas, que tú tienes fuera, que cuando te pones el pijama intentas minimizarlos,

porque los pacientes bastante tienen para que encima tu vengas de mal humor por

ejemplo, pero sí es verdad, que a mí me ha pasado, pero me he dado cuenta y he

rectificado". ( ( E 06)

También este participante nos dice, que influyen hasta el momento en que se hace

consciente de que su comportamiento está influenciado por el conflicto del otro ámbito y

entonces modifica su actitud

"A mí me afectan en ambas direcciones, quizás porque soy muy sentimental, y

cuando me doy cuenta, cambio. Cuando llego a casa y estoy cabreado, me dirijo a mi

familia desde el cabreo, pero cuando me doy cuenta..me digo: Eh, eh para, para!!que ellos

no son el problema!! y en el trabajo lo mismo. Cuando veo, que estoy enseñando los

dientes, me digo: ¡¡¡ Para!!! que aquí no toca esto. Me duran solo hasta que me doy


321

cuenta, pero también te digo que los problemas del trabajo en casa duran más. Yo siempre

he dicho, que nuestro trabajo mata a la familia!". ( E 20)

Encontramos una narrativa que nos dice, que es el tipo de trabajo, la complejidad,

la necesidad de estar alerta ante pacientes críticos lo que hace, que la afectación laboral por

conflictos personales duren menos tiempo.

"Yo tengo la total seguridad de que, si tú tienes una relación difícil con una

persona y ese día vuelve a saltar la chispa del conflicto, cuando te vas a casa, te lo llevas;

y cuando llegas a casa, hablas de ello porque todos hablamos de lo que hacemos en el

trabajo. Sin embargo, la inmersión del trabajo puede ser muy rápida, porque un paciente

esté crítico y, por lo tanto, el problema familiar se aparta, aunque cuando te vas a casa,

lo vuelvas a coger". ( E 24)

Este participante nos dice, que es la falta de conocimiento para gestionar las

emociones los que dificulta la gestión de los conflictos en cualquier ámbito y, por eso, se

ven afectados los otros ámbitos.

"A mí me afecta mucho en ambos sentidos. Mi vida laboral afecta a mi vida

personal y al revés también, porque tengo un problema muy identificado y es que no sé

gestionar mis emociones,..." ( E08)

En línea con el participante anterior encontramos otro participante, que nos dice

que se necesita adquirir o tener habilidades comunicativas para conseguir desconectar, y

que la falta de ella es lo que hace tan difícil desconectar.

"Es muy difícil dejar el uniforme en la barrera. Que nuestra vida personal afecte

aquí, en cierto modo es inevitable. Solo lo consiguen aquellas personas, que tienen

habilidades. Personas que se van a poder desarrollar muy bien a nivel personal y a nivel

laboral. En realidad, consiste en saber hasta donde implicarte; si no eres capaz de

hacerlo, te pasa factura porque el trabajar con el sufrimiento, la muerte.. etc, etc genera


322

ambientes tensos, que en ocasiones desembocan en conflictos, y tenemos que aprender a

trabajar con herramientas para que las cosas de aquí, se queden aquí y las de mi casa se

queden en mi casa". (E 11)

Los que saben desconectar el conflicto trabajo-familia, no así el conflicto

familia- trabajo.

Los profesionales entrevistados nos comentan, que, tras la experiencia profesional

que tienen, hoy en día les resulta más fácil dejar los temas laborales en el trabajo, pero que

encuentran dificultad para dejar los temas personales o de la familia en casa, aunque

tampoco dura mucho tiempo. Todo ello lo analizamos en los siguientes relatos.

"Es muy difícil separar ambas cosas; siempre influyen. Es verdad, que no duran

mucho, pero algo siempre influye. A mí, personalmente, me influye más el tema personal

en el laboral, que al revés, pero también te digo, que solo me dura un par de horas.

Luego, el ritmo del trabajo hace, que se te olvide, pero sí es verdad, que esas dos

primeras horas, quizá, responda a la gente de una manera más seca o agresiva ( E 25)

Nuestro siguiente informante nos relata la influencia del estado de ánimo de la

persona para valorar los acontecimientos, que puedan ir surgiendo a nivel laboral.

"Después de tantos años de trabajo, no me llevo a mi casa los conflictos laborales,

pero, si esta mañana te ha tocado un premio, estás feliz. A tu hijo le han cogido en la

universidad de..tal, porque era lo que te hacía ilusión, y todo en esa mañana es fantástico

y maravilloso y suenan los pajaritos. Vas a trabajar y… ¡¡¡ya pueden faltar cosas, tener

mucho trabajo, llover, tronar...!!! .shshsh.. No pasa nada!! Tienes una increíble capacidad

de resolución y todo fluye. Sin embargo, tienes una mañana torcida en la que no haces

más que pensa,r que quien me ha mandado levantarme de la cama....y voy a estar muy

irascible.... ( E 02)


323

En esta narrativa vemos, que la situación familiar influye mucho en el ámbito

laboral, aunque, como la mayoría de los participantes de nuestro estudio opina, la

influencia de dichos problemas dura poco tiempo.

"Cuando tu vida personal está muy desorganizada y con problemas, no sabes

diferenciar la vida privada de la profesional y eso genera problemas con los compañeros,

que es con quien cargas los problemas, que traes en la mochila de tu vida personal,

aunque la mayoría de las veces te dura un par de horas".( E 15)

El relato siguiente nos hace ver la importancia del problema familiar. De manera

que, cuanto más importancia tiene, más influye en el ámbito laboral y más conflictos

genera.

"En general mis situaciones de estrés o de conflicto en el trabajo no se reflejan en

casa, aunque en unos casos que me afectaron a nivel personal sí que lo comenté; incluso,

buscando la opinión objetiva de mi mujer. Sin embargo, cuando el problema de casa es

grave, lógicamente afecta a nivel laboral, y de hecho yo, personalmente, en una

temporada en la que existía un problema grave a nivel familiar, tuve más conflictos,

porque estaba más irascible, y saltaba por todo, apenas dormía y eso te lleva a mal humor.

En realidad, tuve menos conflictos de los que se podía esperar gracias a la comprensión

de mis compañeros. Está claro que esas situaciones tan límites te hacen ver las cosas de

manera diferente. Pero cuando son cosas menos graves, creo que las primeras horas

puedo estar más irritable, pero en cuanto viene un paciente que requiera tu atención al

100%, ya se te olvida; es como que te sumerges en el trabajo y… ya está". ( E 23)

Encontramos un relato en el que se nos dice cómo la experiencia laboral facilita

poder desconectar del conflicto trabajo-familia, pero en la otra dirección es más

complicada porque son más dolorosos.


324

" En mi caso los conflictos laborales no influyen en mi familia porque ellos no

tienen culpa de lo que ocurre en mi trabajo. Además ya llevamos muchos años de

experiencia laboral, que nos hacen saber desconectar de ellos, pero al revés me resulta

muy difícil separarlo, no cargo contra ellos; es decir, no contesto mal, no trato mal e

intento no generar más conflictos, pero estoy más sería. Yo creo, que es porque los

problemas de casa duelen más, ". ( E 10)

Los que saben desconectar el conflicto familia - trabajo, pero no así el conflicto

trabajo-familia.

En nuestra investigación tan solo tenemos tres participantes, que comparten la

opinión de que es más fácil llevarse el conflicto del trabajo a casa y no al revés, lo cual

veremos más adelante, como coincide con las investigaciones encontradas.

En el próximo relato podemos ver cómo el tener claro tu rol de atención al público,

favorece el que seas capaz de desconectar de los problemas personales dentro del ámbito

laboral.

"No me doy cuenta, pero es verdad que como mis nenes son pequeños, a veces

cargo contra ellos los conflictos o problemas que tengo en el trabajo; les grito más. Sin

embargo, aquí lo olvido porque tengo muy en cuenta, que mi trabajo es de atención al

público, pero además no hay espacio. El cliente te está atiburrando con los suyos, no hay

más espacio en tu cabeza, apartas el tuyo y vas alojando el de cada paciente, aunque sí he

visto compañeros, que les afecta la vida personal en el trabajo, pero a mí no". ( E 17)

También el siguiente participante nos dice, que le resulta muy fácil desconectar del

problema personal, pero no así del laboral. Por eso tiene más influencia en su vida

personal.


325

" Sí, yo no puedo evitarlo. Me llevo el conflicto laboral a mi casa y estoy venga a

darle vueltas y vueltas al asunto, de cómo tenía que haber contestado, o lo que tenía que

haber hecho, porque en el momento del conflicto a lo mejor hay cosas que se te escapan,

pero cuando llegas a casa rebobinas y te das cuenta de más detalles. Esto provoca, que te

suba más el cabreo. Entonces, claro, que me influye en mi vida personal....Sin embargo, el

problema de casa en cuanto llegas al trabajo, se te pasa porque estás atendiendo a

pacientes y los demás no tienen porque aguantar tus problemas". ( E 18)

Este otro participante nos dice, que son los vínculos tan intensos, que se crean entre

los compañeros, lo que dificulta el poder desconectar del conflicto.

"Intento separar, pero sí que me afectan los conflictos con los compañeros en mi

vida familiar. Pero yo creo, que es porque el hospital es un lugar de trabajo donde existen

vínculos muy estrechos entre los compañeros, se viven situaciones complicadas y muy

tensas, y el personal hace una piña y se apoyan unos a otros. Por eso, cuando surge un

conflicto entre algunos compañeros, se vive muy intensamente ...Sin embargo, mis

problemas personales no influyen en el ámbito laboral porque creo, que los profesionales

vocacionales, cuando venimos al hospital, sabemos que estamos trabajando con personas,

y somos conscientes de que aquí lo que demandan los pacientes, a parte de tu cuidado, es

el apoyo y el cariño y por eso tus problemas personales los aparcas" (E 13)

A la hora de realizar la discusión de cada una de las anteriores subcategorías, todas

las investigaciones encontradas hacen alusión y confirman lo aportado por los participantes

sobre la subcategoría de los que saben desconectar del conflicto familia-trabajo, pero no

así del conflicto trabajo-familia, no encontrando artículos que nos hagan mención de las

otras subcategorías que nosotros hemos analizado.

Así podemos ver, que compartiendo la opinión de nuestros informantes, nos

encontramos con el trabajo de Ugarteburu, Cerrato & Ibarretxe, (2008) titulado:


326

"Transformando el conflicto trabajo/Familia en interacción y conciliación

Trabajo/familia" en el cual nos dicen que los ámbitos laboral y familiar se interrelacionan

tanto positiva como negativamente y encuentran dos tipos de conflictos opuestos: El del

trabajo/familia, en el que es el trabajo el que influye en la familia, y el de la

familia/trabajo, en el que la familia es la que influye en el trabajo. Para estos autores, al

igual que para nuestros tres participantes, es el trabajo el que tiene mayor influencia sobre

la familia que el que tiene la familia sobre el trabajo, dándose, por lo tanto, una

interrelación asimétrica. En conclusión: Lo que se infiere a este respecto es, que los

límites familiares son más permeables a las influencias laborales, y que los limites

laborales son menos permeables a las influencias familiares.

En esta misma línea y compartiendo la misma opinión Gómez y Martí, (2004) en

su documento de investigación: " La incorporación de la mujer al mercado laboral:

Implicaciones personales, familiares y profesionales, y medidas estructurales de

conciliación trabajo-familia" nos dicen, que el cansancio, y en ocasiones, el estrés

acumulado de la jornada laboral estallan en el ámbito donde más cómodos nos

encontramos: En la familia.

También el trabajo de Duran, (2010) titulado: " Bienestar psicológico: el estrés y la

calidad de vida en el contexto laboral" nos dice, que un ambiente laboral donde haya

muchos conflictos conlleva unos cambios conductuales en las personas, como irritabilidad

y mal humor, agresividad, y apatía, viéndose afectado el ámbito familiar y personal.

Sin embargo, y como hemos mencionado anteriormente, en nuestra investigación,

salvo tres participantes, que comparten la opinión con todos estos autores, para el resto se

da, precisamente, el caso contrario. Es más fácil desconectar del conflicto laboral, no

influyendo en el ámbito familiar; mientras que el conflicto familiar sí influye en su


327

comportamiento o actitudes dentro del ámbito laboral, aunque todos coinciden en que la

duración del mismo es mínima.

A continuación, en la tabla 18, exponemos los datos más relevantes de la categoría

“Afectación de los conflictos laborales en la vida personal de los participantes y

viceversa”, presentando las cuatro subcategorías.

Tabla 18: Afectación de los conflictos laborales en la vida personal de los participantes y viceversa.


Los

que

sabe

n de

scon

ecta

r en

am

bos c

onfli

ctos

: tra

bajo

-fa

mili

a, fa

mili

a-tr

abaj

o

Es muy importante saber

desconectar para no generar

conflictos, y se precisa tener

habilidades o herramientas que

ayuden a conseguir este objetivo.

Uno de los aspectos que más

ayuda a conseguirlo es la experiencia

personal, así como el considerar al

trabajo como un hobby placentero.

"Yo no suelo dejar la puerta

abierta de un lado al otro; además

utilizo una técnica protectora y es que,

antes de marcharme a mi casa me pego

dos bailes, y se me pasa todo, y los

problemas de mi casa, cuando llego,

siempre se lo cuento a algún compañero

y eso me sirve de relax." ( E 1)

"La experiencia te enseña a

separarlos y para mí el trabajo es mi

hobby, por eso yo vengo siempre

contento, y no suelo salir de casa

enfadado, porque en mi casa no hay

peleas...". ( E 22)


328


Los

que

no

sabe

n de

scon

ecta

r en

am

bos

conf

licto

s:

trab

ajo-

fam

ilia,

fam

ilia-

trab

ajo Habitualmente las

personas no saben manejar los

conflictos ni gestionar los

sentimientos generados en los

mismos; es esa carencia la que

produce la incapacidad de poder

desconectar de ambos conflictos:

trabajo-familia, familia-trabajo.

"A mí me afecta mucho en

ambos sentidos; mi vida laboral afecta

a mi vida personal y al revés también,

porque tengo un problema muy

identificado y es que no sé gestionar

mis emociones,..." ( E 08)

Los

que

sabe

n de

scon

ecta

r en

el

conf

licto

trab

ajo-

fam

ilia,

per

o no

as

í en

elde

fam

ilia-

trab

ajo

Cuando se logra

desconectar del conflicto trabajo-

familia, no se logra desconectar

del familia-trabajo, aunque la

complejidad del trabajo y la

necesidad de los pacientes hacen

que no dure mucho tiempo.

" Los conflictos laborales no

influyen en mi familia porque ellos no

tienen culpa de lo que ocurre en mi

trabajo, pero al revés me resulta muy

difícil separarlo; estoy más sería. Creo

que es porque los problemas de casa

duelen más, ". ( E 10)

Sabe

n de

scon

ecta

r en

el

conf

licto

fam

ilia-

trab

ajo,

pe

ro n

o en

tra

bajo

-fam

ilia,

Cuando se logra

desconectar del conflicto familia-

trabajo, y no se logra el de

trabajo-familia, este dura más

tiempo; quizás por la creencia de

que la familia va a tolerar más los

cambios de humor y enfados sin

que haya consecuencias.

"No me doy cuenta, pero es

verdad que, a veces cargo contra ellos

los problemas que tengo en el trabajo,

les grito más. Sin embargo, aquí lo

olvido, porque no hay espacio!!, el

cliente te está atiburrando con los

suyos, no hay más espacio en tu cabeza,

apartas el tuyo y vas alojando el de

cada paciente". ( E 17)


329

Condiciones laborales.

Desde hace más de tres décadas se viene estudiando la influencia que tienen las

condiciones laborales de los profesionales sanitarios en la aparición del síndrome “Estar

quemado por el trabajo” (SQT) o de la insatisfacción por la profesión. Hasta el punto de

querer abandonar su ejercicio, pero en la última década se produce un aumento muy

significativo de estas investigaciones en, prácticamente, la totalidad de los países,

centrándose, de modo especial, en las profesiones sanitarias, y concretamente, en médicos,

enfermeras y auxiliares. Se plantea, así, la necesidad de un cambio, no solo en la

organización, sino en la formación de dichos profesionales, creando, como hemos visto

anteriormente en el capítulo del marco teórico, los « Hospitales Magnéticos».

En nuestra opinión, ambas situaciones son causa y efecto de los conflictos con los

que conviven los profesionales. Por ello, nos planteamos analizar, como categoría, las

condiciones laborales de los profesionales del Hospital General de Alicante, comprobando,

si dichas condiciones laborales influyen o no en la aparición del SQT o en la

insatisfacción, así como, si esta insatisfacción dimana de la propia profesión, de la unidad

o del grupo de personas con la que se trabaja.

Síndrome de estar quemado por el trabajo (SQT).

Durante las entrevistas realizadas, observamos, que la mayoría de los participantes

de nuestro estudio valoran, como un punto muy importante, el clima laboral, que viene

determinado por el tipo de relaciones existentes entre los compañeros de trabajo. Para

nuestros informantes, aun cuando estén con unas condiciones laborales no demasiado

óptimas, el trabajar con personas o compañeros con los que existen unas buenas relaciones

todo es menos estresante; pero, si las relaciones no son buenas, se convierte en un factor

añadido y desencadenante de la percepción de estrés. Es decir, las buenas relaciones con


330

los compañeros de trabajo actúan como amortiguadores de la sensación de estrés o de

sobrecarga.

Los participantes en nuestra investigación nos dicen, que sus condiciones laborales,

generalmente, presentan un doble aspecto: Emocional y organizativo. Ambos generan

estrés y favorecen, según ellos, la aparición del síndrome de “Estar quemado por el

trabajo”.

Dentro del aspecto organizativo encontramos:

Una sobrecarga muy elevada de cargas de trabajo, que se ve agravada por la

falta de personal. Para ellos la ratio enfermera-paciente en nuestro hospital

es insuficiente y no está correctamente dimensionada, pues, ven agravios

comparativos con otras unidades respecto al número de camas ( hay

unidades de 11 camas, de 15 camas o de 33 camas y todas tienen el mismo

módulo de personal enfermera y auxiliar, (9 enfermeras y 9 auxiliares).

Otra desigualdad, según nuestros encuestados, existe en las Unidades de

Pediatría respecto a las Unidades de Adultos. Ello debido, posiblemente, a

que nuestro hospital fue inaugurado el año 1956, momento en el que la tasa

de natalidad era muy alta, y, por el contrario, la esperanza de vida estaba en

65-70 años, con lo que los ancianos apenas estaban ingresados. Esto llevaba

a no tener cuidados de crónicos, es decir, había muchos niños y pocos

ancianos, y en base a esa situación se dimensiona la plantilla de personal.

Sin embargo, actualmente, esa situación se ha invertido, de manera que hoy

en día el índice de natalidad es muy bajo. A ello habría que añadir los

avances médicos, que han elevado la esperanza de vida hasta la edad de 90-

95 años. Es decir, tenemos pocos niños y muchos ancianos crónicos, que

precisan muchos cuidados enfermeros. Pero, sin embargo, se mantienen las


331

mismas plantillas de personal en ambas unidades, por lo que el personal de

las unidades de adultos consideran, que existe una falta de igualdad y

equidad entre los profesionales por parte de la Dirección del Hospital

La ambigüedad del rol, ya que las funciones de cada profesional no están

consensuados ni clarificados con la Dirección del Hospital.

La ausencia de líderes que fomenten el trabajo en equipo.

Los turnos rotatorios que producen muchos cambios de horarios y

dificultan la conciliación con una vida social y personal.

Dentro del aspecto emocional tenemos:

El convivir de manera continua con el dolor, el sufrimiento, las pérdidas de

un ser querido por parte de los familiares.

El no poder realizar una buena relación de ayuda con sus pacientes. Ello en

ocasiones lleva al profesional a tener una conducta de evitación, es decir, a

no corresponder, suficientemente, a la demanda de los pacientes.

Carencia de habilidades comunicativas-relacionales por una falta de

formación. Los profesionales se consideran incapaces de gestionar bien sus

propias emociones, las de los pacientes o las de los familiares.

El tener compañeros que, compartiendo turno de trabajo, no realizan sus

funciones porque se dedican a hablar por teléfono o a fumar, con lo que

perciben ausencia de apoyo del compañero

A continuación exponemos los relatos de nuestros participantes sobre su vivencia

de las condiciones laborales, que les puede acarrear presentar un “Síndrome de estar

quemado”.


332

En el siguiente relato nuestro participante nos dice, que, aun existiendo mucha

sobrecarga de trabajo, la percepción que se tiene de ello, lo intensifica más, haciendo que

los trabajadores vivan en un estrés continuo.

"Mira vamos a ver...a lo mejor mis compañeros, si me oyen, me matan...pero,

aunque es verdad que tenemos mucho trabajo y que hace falta más gente, también es

verdad que, si cada uno estuviera a lo suyo, creo que estaría menos estresada..." ( E 10)

El siguiente testimonio nos muestra la necesidad de trabajar en equipo y de que sea

fomentado por el líder, la supervisora de enfermería.

Mira esto es como « la pescadilla que se muerde la cola». Imagínate, que la

enfermera del pasillo A, tiene 10 tareas para realizar en su turno, pero resulta que por la

sobrecarga solo hace 8. Eso supone dejar 2 para el compañero que viene detrás. Ahora

ese compañero/a tiene que hacer 12 tareas, pero tampoco puede y hace las mismas que el

anterior, 8 tareas. Quedan 4 por hacer...al final viene otro compañero/a que por lo que

sea, bien porque la ocupación de la unidad ha bajado, bien porque los cuidados se han

simplificado...por lo que sea le da tiempo para hacer todo, pero al final ha hecho sus 10

tareas más las 4 o 6 que han quedado pendiente de otros turnos, y en principio no pasa

nada, pero cuando eso se repite de manera continua...pues « te mosquea», «te cabreas...»

y encima te enteras que el compañero del pasillo B, mientras veía a su compañero del

pasillo A que no podía con todo, está viendo la televisión, porque sus pacientes tienen

menos cuidados...pues el cabreo ya te sale por todos los poros, pero si tuviéramos buenos

líderes eso no se permitiría, se trabajaría en equipo, que eso aquí brilla por su ausencia".

(E 20)

El siguiente participante nos comenta, que muchas veces los conflictos se generan

por anticipar acontecimientos desagradables, que llevan a aumentar la sensación de estrés


333

"Cuando yo entro a trabajar y en el relevo mis compañeros ya me dicen que la

planta está muy mal, yo empiezo a agobiarme, porque ya anticipo una mala tarde o una

mala mañana, y eso me genera estrés...Si llamo para pedir un refuerzo, y me envían a

alguien que no ha estado en la unidad, al final no la quiero, porque si no tiene experiencia

no puedo delegar nada en ella y al final me lleva a contestar mal, a no hacerle una buena

acogida...y si encima esa persona llama al supervisor de guardia para decirle que no

tenemos trabajo, no te imaginas el cabreo que me entra...." ( E 25)

Encontramos un participante, según el cual, es el propio contexto del hospital por

su características el que genera los conflictos y el aumente del estrés.

"El hospital en sí mismo es un contexto donde se generan muchos conflictos por

las situaciones que viven los pacientes y sus familiares, pero también por el estrés que

tenemos los profesionales por no ser capaces de abarcar todo lo que tenemnos que hacer

y nos vamos a casa, sabiendo que han quedado cosas sin hacer; o la posibilidad de que

haya hecho algo mal porque era tal la carga de trabajo, que no has dominado todo y los

sentimientos están muy a flor de piel, y si, cuando estás así, surge una situación

complicada, pues, exaspera mucho y se pierde el control". ( E 06)

Encontramos un testimonio que nos comenta, que en ocasiones el estrés es más

sentido o percibido que real, pero que al hacer partícipes de esa percepción a todos los

compañeros de la unidad, el ambiente se contamina y al final genera, que los demás tengan

o vivan esa misma sensación de estrés o agobio por sobrecarga de trabajo.

"Muchas veces, por lo menos en mi opinión, el estrés es generado por los

comentarios de los compañeros. Hay profesionales que están todo el rato comentando: «

esto es imposible, yo no doy abasto...etc.» y eso lo que hace es contaminar el ambiente...y

hace que vayamos subiendo nuestro sentimiento de estrés o de agobio, pero en realidad tú

no has vivido esa situación, sino que te la han creado...Quizás ese compañero es verdad


334

que está viviendo y sintiendo la situación "X" como estresante, pero a lo mejor tú podrías

afrontar esa situación, y no puedes porque estás saturado de escuchar a tu compañero.

Eso genera muy mal ambiente en la unidad y eso es lo que nos lleva a estar quemado...de

estar siempre así..."(E 13)

A continuación otro participante nos dice, que en muchas ocasiones, la carencia del

personal sanitario de recursos comunicativos con los familiares, o con los pacientes es la

causa de que entres en conflicto y acabes, incluso, discutiendo con tu compañero.

" A mí lo que más conflictos me genera, es cuando un paciente o un familiar me

hace una demanda de relación de ayuda, que yo no sé gestionar. Cuando ese paciente está

en una situación límite y yo no puedo satisfacer su demanda: Es verdad que en ocasiones

es por la sobrecarga que tenemos en el trabajo, que se necesita más personal, pero hay

otras muchas veces que es porque no sé qué decirle o cómo llevar o tratar ese tema y eso

me cabrea a mí misma y reconozco que me hace enfadar y contestar mal al resto de mis

compañeros o estar más irritable"(E 15)

Todo lo expuesto por nuestros participantes encuentra su confirmación en el

estudio de Gómez, Puga, Mayán, & Gandoy, (2012) titulado: " Niveles de estrés en el

personal de enfermería de unidades de cuidados paliativos" que nos presentan las mismas

causas de estrés laboral, que nos relatan los participantes de nuestra investigación, como

son: Duras condiciones de trabajo como consecuencia del sistema de turnos de sus

jornadas laborales, conflictos a la hora de tratar con las familias de los pacientes, trabajar

con enfermos terminales, necesidad de trabajar en equipo, formación insuficiente, falta de

habilidades específicas... Con lo que vemos, que es una situación experimentada por los

profesionales sanitarios independientemente del hospital o de la unidad donde trabajen.


335

En esta misma línea y confirmando nuevamente a nuestros participantes, tenemos

la investigación realizada por Cho, Ketefian, Barkauskas, & Smith, (2003) titulada: "The

effects of nurse staffing on adverse events, morbidity, mortality and medical costs" donde

se muestra la relación entre las plantillas inadecuadas de personal de enfermería y los

malos resultados de pacientes.

También los relatos de los participantes de nuestra investigación encuentran la

confirmación, viéndose reflejados en el estudio de Sanjuan, Arrazola & García, (2014)

titulado: "Prevalencia del Síndrome del Burnout en el personal de enfermería del Servicio

de Cardiología, Neumología y Neurología del Hospital San Jorge de Huesca" donde nos

muestran, que tienen una prevalencia del Síndrome de Burnout del 31,81%. Respecto a las

características del burnout, encontraron que en lo referente al cansancio emocional, que

evalúa la sensación emocional de estar cansado por las demandas de trabajo, el 40,9%

obtuvieron un nivel alto; respecto a la despersonalización, referida al reconocimiento personal

de actitudes de frialdad y distanciamiento, el 45,5% tenían un nivel alto; y respecto a la

realización personal, es decir, a los sentimientos de autoeficacia laboral el 59,1% presentaron

un nivel bajo. Todos ellos consideraron la necesidad de utilizar programas de formación

relacionados con la adquisición de habilidades de comunicación, manejo de la autoestima,

técnicas de relajación, técnicas de afrontamiento… para, así, prevenir y tratar el “Síndrome

de estar quemado” y los conflictos interprofesionales, en la seguridad de que con ello se

mejora la calidad de vida de los profesionales y, por supuesto, la calidad de los cuidados

prestados a los pacientes.

Insatisfacción laboral.

Anteriormente en el marco teórico hemos podido ver, cómo el estrés percibido o

experimentado por los profesionales, así como la presencia del “Síndrome de estar


336

quemado por el trabajo” (SQT) influye en la aparición de un aspecto muy importante en la

vida laboral y es la insatisfacción laboral, que en la mayoría de las ocasiones les lleva a

solicitar cambio de unidad o incluso es causa de abandono de la profesión.

En nuestra investigación los encuestados nos manifiestan, que las condiciones

laborales existentes en las unidades del hospital favorecen la aparición de la insatisfacción

laboral, presentando actitudes de apatía, falta de colaboración, conflictos interpersonales,

desmotivación, etc. Pero para todos nuestros participantes esa insatisfacción va dirigida,

bien a la Unidad donde trabajan, bien hacia el turno de trabajo. Esto les provoca deseos de

cambiar de compañeros o de Unidad, pero no lo sienten hacia su profesión, a diferencia de

otros países, que, la insatisfacción laboral ha provocado el abandono de enfermeras,

haciendo que el sistema de salud tenga un déficit muy grande de personal. Como solución

al problema estos países han recurrido, como estrategia, a los «Hospitales Magnéticos»

A continuación exponemos las aportaciones de nuestros participantes a este

respecto.

Nos encontramos con un relato, según el cual, el ambiente laboral es uno de los

desencadenantes de la insatisfacción laboral.

"Cuando el ambiente del trabajo es siempre conflictivo, pues, la verdad es que no

te apetece venir a trabajar. Yo porque no soy de ese tipo de personas, pero más de una vez

me entran ganas de llamar y decir que no me encuentro bien para venir...Lo que pasa es

que al final eso no va conmigo.. Pero no te creas, que ganas no me faltan.. porque nadie

trabaja en equipo, cada uno va a lo suyo...y eso quema." ( E 25)

Encontramos un informante que nos dice, que es la manera de trabajar, incluso, los

compañeros con los que se trabaja el origen de la insatisfacción

" Mira el estrés que vivimos en la unidad, con tantas cargas de trabajo, hace que

trabajemos mal y eso es insatisfactorio, porque eres consciente de ese mal trabajo y


337

realmente yo no quiero eso. A nadie le gusta trabajar mal, pero es una insatisfacción

hacia la organización de la unidad, no de la profesión, sino de cómo se trabaja incluso de

los compañeros que tienes. Por eso, yo, cuando al irse de alta un paciente me da las

gracias, llego a mi casa feliz".(E 23)

Un informante manifiesta, que la falta de imparcialidad en el trato por parte de la

supervisora entre el personal de plaza o contratado genera insatisfacción. La propia

persona con plaza, al considerar que tiene más derechos que el resto, también genera

mucha insatisfacción en la Unidad, incluso, hace que el conflicto aumente por la falta de

apoyo.

"Una parte importante y fundamental para que el personal esté contento y

satisfecho, es el apoyo mostrado por el líder de la unidad. En nuestro caso por la

supervisora, porque hay gente que hace lo que le da la gana, y no pasa nada; hay gente

que tiene abiertos muchos expedientes o eso nos dice la supervisora, pero nunca le pasa

nada y eso quema mucho. Porque yo salgo por la puerta y la otra también, las dos

cobramos lo mismo, pero ella no pega ni golpe, hace lo que le da la gana, incluso, hay

gente que actúa acosando a otros compañeros. Es muy fuerte. Eso es Mobbing y se está

consintiendo" ( E 01)

Otro informante nos dice, que un motivo amortiguador para la insatisfacción es la

motivación , el amor o vocación hacia la profesión y la buena relación con tus iguales.

"La gente de mi unidad es gente enamorada de su profesión. De no ser así, no

aguantaría lo que aguantan. Tenemos una carga de trabajo insoportable, unos médicos

que no colaboran, los pacientes son muy especiales, pluripatológicos, muchos de ellos

tienen un nivel socioeconómico bajo...con lo que ¡¡entiéndete con ellos...!! ¿Sabes? Sin

embargo, a pesar de la insatisfacción por cómo tenemos que trabajar, el equipo de

enfermeras y auxiliares estamos muy unidas, estamos muy apoyados por nuestra


338

supervisora, y eso hace que ninguno queramos irnos por mucho que protestemos contra el

sistema..ja ja ja". ( E 08)

En el testimonio siguiente vemos la preocupación, que produce en el trabajador la

propia insatisfacción laboral, ya que esta repercute en los cuidados ofrecidos a los

pacientes.

"El problema no solo es que los trabajadores estemos satisfechos o no; el problema

real es que, cuando estás tan sobrecargado de trabajo, no tienes apoyo de tus compañeros,

porque cada uno va a querer sacar su trabajo y ya está. La supervisora no lucha por

conseguir, por ejemplo, más personal. En mi opinión no nos apoya y eso, además de

hacerte sentirte insatisfecha, te hace sentirte cabreada; te enfada y provoca que tus

relaciones con los compañeros y con los pacientes y familiares no sean buenas. Al final

....y, aunque es verdad que los cuidados que realizas lo haces con seguridad para el

paciente, también es verdad, que dejas muchas cosas sin hacer..con lo que, si evalúas

globalmente la calidad de tus cuidados. la verdad es que el resultado no es bueno....pero

no porque tu no quieras hacerlo bien, sino porque es imposible". ( E 15)

De acuerdo con nuestros participantes y confirmando sus opiniones, encontramos

el trabajo de la Asociación Profesional de Enfermeras de Ontario, que dirige Doris

Grispun, (2009) en su "Guía de buenas prácticas de Prevención y Gestión de la violencia

en el lugar de trabajo, para alcanzar entornos laborales saludables". En él se afirma, que

muchos países están sufriendo el abandono de profesionales sanitarios, en concreto, de

enfermeras, debido a que los entornos laborales no son saludables. Ese vacío se está

cubriendo con profesionales de otros países. Es el caso, por ejemplo, de Reino Unido y

Portugal. Estos países están cubriendo, actualmente, sus plazas de enfermeras con

profesionales españolas. Ello debido a la crisis económica por la que está pasando el país,


339

hecho que ha provocado que el número de enfermeras paradas haya aumentado y se vean

obligadas a buscar trabajo fuera de nuestras fronteras.

También el estudio de Estabrooks, Midodzi, Cummings, Ricker, & Giovannetti,

(2005) titulado: "The impact of hospital nursing characteristics on 30-day mortality"

confirma la opinión de nuestros participantes sobre la repercusión que tiene la

insatisfacción de los profesionales en la salud de los pacientes. Nos dicen estos autores.

que existe una relación directa entre el entorno laboral de las enfermeras, los resultados de

los pacientes y el rendimiento del sistema y las instituciones.

La opinión de nuestros encuestados coincide con lo expuesto en la la tesis doctoral

de Cáceres, (2006), titulada: "Prevalencia del Síndrome de Burnout en personal sanitario

militar" donde hace hincapié en la gran importancia que tienen las relaciones laborales

con los compañeros de trabajo, con los jefes y con los pacientes, de forma que, cuando

existen unas buenas relaciones, estas amortiguan las situaciones de estrés y de

insatisfacción, mientras que cuando esas relaciones son conflictivas o no existen,

precipitan la percepción de insatisfacción sentida por los profesionales.

La tesis doctoral de López, (2009), de título: “Consecuencias psicosociales del

trabajo en personal de enfermería como indicadores subjetivos de rendimiento desde el

enfoque de la gestión de los recursos humanos", apoya el relato de uno de nuestros

informantes cuando nos dice que: «Nadie trabaja en equipo; cada una va a lo suyo». Ello

es debido, según el informante, a que la enfermera tiene miedo a la crítica o a aparecer

poco competente, siendo ese el motivo de que no pida ayuda, aun cuando la precise por la

sobrecarga de trabajo; además para este autor ese miedo le lleva a perder recursos

personales a la hora de las relaciones interpersonales, lo que acaba en insatisfacción y

conflictos. Circunstancia que, según el estudio de Martín, Hernández, Arnillas, García,

(2009) titulado: "Burn-out en el hospital: ¿estamos quemados los médicos?", no se detecta


340

en el colectivo médico. Para estos autores es el grado de realización personal, que sienten

los médicos, así como la percepción de apoyo por parte de los compañeros lo que hace que

este colectivo sufra menos insatisfacción laboral. En definitiva, son las relaciones

humanas uno de los factores más importantes del clima laboral, el cual a su vez es el

generador de la satisfacción o insatisfacción de los profesionales.

A continuación exponemos en la tabla 19 la categoría de las condiciones laborales

en el entorno sanitario. Tabla 19: Condiciones laborales.


Sínd

rom

e de

est

ar Q

uem

ado

por

el T

raba

jo (S

QT

)

Las condiciones laborales presentan un

aspecto emocional y otro organizativo.

Ambos generan el estrés y favorecen el

“Síndrome de estar quemado por el

trabajo”, como:

Dentro del aspecto organizativo:

Sobrecarga de trabajo, ambigüedad del

rol, ausencia de líderes que fomenten

el trabajo en equipo.

Dentro del aspecto emocional:

Convivir de manera continua con el

dolor, el sufrimiento, no poder realizar

una buena relación de ayuda con sus

pacientes, carencia de habilidades

comunicativas-relacionales y ausencia

de apoyo del compañero

"El hospital en sí mismo es un

contexto donde se generan muchos

conflictos, por las situaciones que viven

los pacientes y sus familiares, pero

también por el estrés que tenemos los

profesionales, por no ser capaz de

abarcar todo lo que necesito o tengo

que hacer y me voy a mi casa sabiendo

que han quedado cosas sin hacer, o la

posibilidad de que haya hecho algo

mal, porque era tal la carga de trabajo

que no has dominado todo y los

sentimientos están muy a flor de piel, y

si cuando estás así surge una situación

complicada pues exaspera mucho y se

pierde el control". ( E 06)


341

(Continuación)

SUB Descripción Unidades de SignificadoIn

satis

facc

ión

Lab

oral

Las condiciones laborales existentes

en las Unidades del hospital

favorecen la aparición de la

insatisfacción laboral presentando:

Falta de colaboración entre los

compañeros, actitudes de apatía,

desmotivación, conflictos

interpersonales, etc.

Esa insatisfacción va dirigida a la

Unidad donde trabajan, o hacia el

turno de trabajo, con lo que buscan

cambiar de compañeros o de unidad,

pero no lo sienten hacia su

profesión.

"Cuando el ambiente del trabajo

es conflictivo, no te apetece venir a

trabajar. Yo porque no soy de ese tipo

de personas, pero más de una vez me

entran ganas de llamar y decir que no

me encuentro bien para venir...Lo que

pasa es que al final eso no va

conmigo.., pero no te creas que ganas

no me faltan.. Porque nadie trabaja en

equipo, cada uno va a lo suyo...y eso

quema." ( E 25)


342

343

CONCLUSIONES Y PROSPECTIVA

El dominio de las habilidades de comunicación-relación....

344

345

CONCLUSIONES Y PROSPECTIVA

Conclusiones

A continuación presentamos las conclusiones, que dan respuesta a cada uno de los

objetivos específicos planteados en nuestra investigación, así como las propuestas de

mejora que nos planteamos. Por último una serie de recomendaciones a seguir en líneas de

investigación futuras.

Las siguientes conclusiones responden a nuestro primer objetivo específico:

Identificar la percepción y vivencia personal del profesional sanitario ante el conflicto,

(partiendo del conocimiento de la concepción, que él tenga del mismo. Es decir, qué

entiende él por conflicto o cómo lo define, porque hablando de lo mismo, no hablamos lo

mismo).

El conflicto queda definido como aquella situación que estresa o incomoda a

alguna de las partes, y que se percibe como una desigualdad. Es decir, cada parte

lo ve de manera diferente; una parte lo ve como algo banal y la otra como un

abuso.

El conflicto tiene dos aspectos opuestos. Uno positivo, que sirve para valorar

diferentes perspectivas de observar las cosas y ayuda a generar herramientas para

resolver conflictos futuros; y otro negativo, como las emociones de angustia y

ansiedad que genera el hecho de la propia confrontación ante el conflicto, así como

las conductas de evitación del mismo.

La etiología del conflicto está directamente relacionada con aspectos, como la

personalidad del trabajador y las condiciones laborales; mientras que el aspecto


346

género o la categoría profesional del trabajador dentro de la organización, por sí

mismos no tienen relación ni con la aparición ni el mantenimiento de los conflictos.

A continuación presentamos las conclusiones, que responden al apartado del primer

objetivo específico: Detallar la influencia de los factores o elementos relacionados con la

comunicación y la aparición, mantenimiento y resolución de los conflictos.

Los estilos agresivo, inhibido y asertivo de la persona influyen en la aparición de

los conflictos, de manera que una persona con estilo agresivo impone su opinión,

utilizando, incluso, su mayor estatus laboral frente al resto de compañeros; la

persona inhibida muestra frustración ante las diferentes situaciones, y suele ser

agresivo contra otro más débil, mientras que las personas con estilo asertivo suelen

ser buscadas para resolver problemas o pequeños conflictos.

Nuestros participantes otorgan una gran influencia a las creencias y estereotipos del

tipo «los médicos se creen dioses», «las enfermeras son médicos frustrados» con

las que etiquetan a las personas, y confirman, que todo ello influye en el modo y

manera de comunicarse entre ellos, siendo en muchas ocasiones las causas de los

conflictos entre los diferentes compañeros, pudiendo ser utilizada como posición

del conflicto la categoría profesional.

Los conflictos entre médicos y enfermeras tienen su origen en las creencias, que

tiene enfermería de que los médicos no respetan el trabajo enfermera, ni aceptan su

autonomía; mientras que, curiosamente, los médicos alegan solo tener conflictos,

cuando existe una falta de competencia por parte de la enfermera.

La etiología del conflicto en el ámbito sanitario es muy variada, destacando la falta

de control emocional ante una inadecuada comunicación-relación

Las habilidades comunicativas más importantes y necesarias para prevenir o

resolver los conflictos son, primeramente, la escucha activa, acompañada de un

347

adecuado feed-back, y en segundo lugar la empatía. Todo ello impregnado, en todo

momento, por la habilidad de ser auténticos.

La empatía la definen como el intento por comprender la importancia que el otro le

está dando al suceso que está viviendo; aceptan, que están muy acostumbrados y

existe cultura creada de ser empáticos con los pacientes y familiares, pero que no se

plantean utilizarlo con los compañeros, o interiorizarlo, de manera que pueda ser

utilizado en todas las relaciones, que tienen en su vida cotidiana.

Los profesionales del Hospital de Alicante sienten, que la Dirección del Hospital ni

les reconoce ni les escucha en sus demandas de ayuda o de necesidades,

produciendo muchos conflictos entre los trabajadores y la Dirección del Hospital;

así, como también, disminuye su sentimiento de pertenencia a la organización.

Existe mayor carencia en las habilidades de comunicación en los alumnos de

medicina, que en los de enfermería. Esto produce una relación directa con el

número de conflictos que existen entre los profesionales sanitarios y los alumnos.

La actual situación de crisis de nuestro país ha provocado, que personas con

preparación académica alta opte a trabajos con requerimientos académicos más

bajos, lo que lleva a sentimientos de no aceptación y de mayor sensibilidad, fijando

su atención en el cómo se dicen las cosas más que en la orden en sí misma, siendo

esto el origen de muchos conflictos entre enfermeras y auxiliares.

Lo que marca que una relación entre los profesionales sanitarios se realice desde la

igualdad o desde la jerarquía que otorga el puesto que ocupas dentro de la

organización, lo da la creencia de la competencia de dicho profesional, así como el

respeto profesional que se le tenga.

Respecto al tipo de comunicación establecido en sus relaciones entre los diferentes

profesionales, es curioso las opiniones tan opuestas que ofrecen cada categoría.


348

Así, las auxiliares opinan, que los médicos siempre y las enfermeras, algunas

veces, se comunican desde la jerarquía de su posición, mientras que las enfermeras

opinan, que solo algunos médicos se relacionan desde la distancia y jerarquía y el

resto lo hace desde la igualdad. Sin embargo, los médicos opinan, que ellos

siempre se comunican desde la igualdad.

Las conclusiones alcanzadas para nuestro segundo objetivo específico: “Describir

los patrones de conducta de los profesionales del Departamento de Salud de Alicante,

Hospital General de la Comunidad Valenciana ante los conflictos”. Son las siguientes:

La mayoría de los profesionales del hospital de alicante adoptan una conducta de

«aparcamiento» porque carecen de las herramientas adecuadas para manejar las

situaciones de conflicto, resultándoles complicado resolverlo, sobre todo, cuando

existe una relación más personal entre las personas implicadas.

El mantener la conducta de «aparcamiento» enquista el conflicto, llegando a

situaciones insostenibles de relación laboral, lo cual, lleva a los profesionales

sanitarios a solicitar cambio de turno o incluso de unidad ante el mal ambiente

laboral.

La mayoría de los profesionales sanitarios desconocen la conducta humanista,

como herramienta para la resolución de conflictos, y los pocos que la conocen, no

la utilizan. Añaden, que en caso de utilizarla, tan solo harían la clarificación de

contenido, ya que les resulta muy difícil hablar de sentimientos con un compañero

de trabajo, considerando, que, quizás, pertenece más al ámbito privado.

El hablar de sentimientos en el ámbito laboral para una resolución de conflicto, lo

identifican como una debilidad y lo evitan ante el temor de ser ridiculizados o

atacados. Sin embargo, no tienen problema en escuchar, cuando es el otro el que

tiene el problema.

349

Los profesionales sanitarios del Hospital de Alicante conocen el significado de la

mediación, aunque no la reconocen como conducta, salvo en las líderes enfermeras

( Supervisora) que opinan, que constantemente ejercen conductas de mediación

entre los diferentes profesionales. Sin embargo, no le dan ese papel mediador al

médico, Jefe de Servicio.

La mayoría de los profesionales de todas las categorías profesionales consideran,

que, dado el volumen de conflictos interpersonales existentes en el hospital, es

necesario crear una figura mediadora externa a la líder enfermera para, así,

garantizar la imparcialidad, equidad y neutralidad en la resolución del conflicto.

A continuación presentamos las conclusiones obtenidas en nuestra investigación y

que dan respuesta al apartado del segundo objetivo específico: Exponer la relación entre

los conflictos y las variables externas (Trabajo en equipo vs grupo de trabajo, Estilo de

Liderazgo, Rol, Síndrome de estar quemado por el trabajo (SQT), etc.)

Gran parte de los profesionales no tienen claro las diferencias entre los conceptos

de equipo de trabajo vs grupo de trabajo, identificando el equipo de trabajo como

aquella relación basada en la colaboración por simpatía con el compañero.

En el Hospital de Alicante se trabaja como grupo de personas, que comparten

tiempo y espacio, pero no saben trabajar como equipo, bien por falta de formación

o por falta de liderazgo, aunque todos reconocen, que ante una urgencia vital de un

paciente, sí trabajan en equipo.

Existe una relación directa entre la forma de trabajar de la unidad y los conflictos, y

son conscientes de que trabajar en equipo, genera sinergias positivas para todos,

mientras que el trabajar como grupo, genera más individualismos y conflictos.

Los profesionales sanitarios identifican el concepto de Rol con las actividades que

deben realizar cada uno de ellos, desconociendo los elementos que lo componen


350

como son: El rol pre-escrito (referido a lo que esperan los demás), el rol subjetivo (

lo que conocen de sus funciones) y el rol actuado (realmente que hacen), aunque sí

tienen conflictos en cada uno de los mismos.

Los profesionales que más claro tienen definido el concepto del rol son los

médicos. Por esta razón no presentan conflictos en este tema ni en ninguno de sus

elementos.

Las enfermeras tienen mucho conflicto con el elemento de rol pre-escrito, ya que

continúan siendo los profesionales menos conocidos por la población, y también

con el rol actuado porque realizan actividades propias de los médicos, pero no son

reconocidas.

La ambigüedad del rol influye en el clima laboral y en la aparición de conflictos

entre los diferentes profesionales

Las enfermeras y auxiliares en su relación formal con la supervisora mantienen una

comunicación en cadena, aunque son conscientes de que sería mejor un tipo

circular. Ello supondría un paso para comenzar a trabajar en equipo; mientras que

los médicos en su relación con el médico Jefe de Servicio mantienen una

comunicación circular.

Los líderes enfermeras de las Unidades muestran un liderazgo mediador y

colaborador para facilitar la relaciones y disminuir los conflictos, mientras que el

líder médico no suele participar en la resolución del conflicto, ayudando con ello a

mantener, de manera indirecta, el conflicto; incluso esa actitud puede llegar a

generar más conflictos.

A los profesionales sanitarios les resulta algo complicado poder desconectar de los

conflictos trabajo-familia, dejando que les influya durante un tiempo en su vida

personal, mientras que les resulta más complicado desconectar del conflicto

351

familia-trabajo, permitiendo que los problemas personales influyan en sus

relaciones laborales, aunque este tipo de conflicto tiene una duración mínima.

En el hospital de Alicante existen aspectos laborales, que sirven como caldo de

cultivo para la aparición de los conflictos, como son: La falta de personal, la

escasez de recursos materiales, el trabajar a turnos, la ambigüedad del rol, así como

el apoyo percibido por parte del líder o mando intermedio, como puede ser la

Supervisora de Enfermería, que hace que muchos de los profesionales presenten el

Síndrome de “Estar quemado por el trabajo”.

Los profesionales sanitarios del hospital de Alicante presentan un grado elevado de

insatisfacción laboral, referido a la forma de trabajar en las unidades y relacionado

con los compañeros de turno de trabajo, lo cual les lleva a solicitar cambios de

turno o de unidad, pero no presentan insatisfacción referida a la profesión sanitaria.

Respecto a las conclusiones alcanzadas en respuesta al tercer objetivo específico:

Verificar las estrategias (habilidades comunicativas-relacionales) que utilizan los

profesionales para resolver los conflictos interpersonales, constatamos que:

Los profesionales sanitarios del hospital de Alicante carecen de formación

suficiente en habilidades comunicativas-relacionales, que les permita afrontar la

resolución de conflictos. Esto conlleva, que la conducta habitual sea de

«aparcamiento» del conflicto, y cuando el enquistamiento del mismo produce

efectos más destructivos, adoptan una conducta de evitación mediante el cambio

de turno o de unidad, sin otras estrategias que les ayude a resolver los conflictos en

los que participan.


352

PROSPECTIVA

Los profesionales proponen, que las habilidades de comunicación-relación se

deberían enseñar desde la primera infancia, y, sobre todo, que existen profesiones

en las que es una tarea primordial para aprender, trabajar e interiorizar, haciendo

uso de ellas de manera natural. Entre esas profesiones nos hablan de los sanitarios,

maestros, etc. pero que la asignatura pendiente en nuestra sociedad está el dotar de

esas herramientas a las personas.

Establecer acciones formativas de postgrado, de carácter específico y continuado,

que provean a los profesionales sanitarios de actitudes tales, como empatía,

autenticidad y habilidades de escucha activa, haciendo un uso correcto del feed-

back, así como de estrategias para la resolución de conflictos.

Potenciar la formación continuada entre los trabajadores para evitar las rutinas y los

conflictos laborales, realizándolas en horario laboral y ofreciendo facilidades de

acceso a dichos cursos mediante días libres.

Aumentar la carga lectiva en el pregrado en las habilidades de comunicación hasta

llegar a la recomendación de la ANECA establecido en 5,0 créditos lectivos,

además de motivar a los alumnos por parte de profesionales y docentes para que

ejerciten esas herramientas comunicativas durante sus prácticas hospitalarias,

logrando así, interiorizar dichas estrategias, que les ayuden a la resolución de

conflictos.

Proponer a la Dirección del hospital la formación en Educación Interprofesional

(IPE) para mejorar la colaboración y la calidad de los cuidados, generando

confianza y respeto y suprimiendo los estereotipos, la rivalidad y los prejuicios

entre los diferentes profesionales.

353

Promover el establecimiento de un nuevo enfoque de cuidados basado en las

relaciones personales, comenzando con el cuidado de uno mismo, después el de los

compañeros y, por último, pero no por ello menos importante, el de las relaciones

con los pacientes y familiares. Es decir, basado más en el "caring" (humanización)

que en la orientación por tareas.

Profesionalizar los cargos de gestión, de manera que sean elegidos aquellos

profesionales con formación en postgrado en gestión de recursos humanos, calidad

y, sobre todo, en habilidades comunicativas-relacionales. (empatía, escucha,

resolución de conflictos)

Los gestores deberían comenzar a utilizar o implantar medidas correctoras a

aquellos trabajadores, que no cumplen con su trabajo. Esto sería, según algunos

encuestados, un elemento motivador para el resto de profesionales, que cumplen

diariamente, utilizando los mismos criterios de medida para todos los trabajadores

independientemente de su relación contractual con la organización.

Aumentar la “visibilidad” de la Dirección hacia los trabajadores, visitando las

unidades y estableciendo una relación más afable, de apoyo y cercanía entre la

Dirección y los profesionales sanitarios, de manera que la comunicación estructural

sea tanto descendente como ascendente y, sobre todo, circular.

Establecer como modelo de trabajo en las unidades del hospital el trabajo en equipo

con el fin mejorar el clima laboral, las relaciones interpersonales desde una

perspectiva colaborativa y de cooperación.

Favorecer la realización de jornadas extra-hospitalarias de trabajo en las cuales se

realizasen talleres interactivos de formación de equipos, ayudando a su creación

desde una perspectiva humana y relacional, facilitando el diálogo entre ellos para


354

poder compartir las necesidades de cada parte. Con ello, creen, aumentaría el

sentimiento de pertenencia del trabajador hacia la organización.

Favorecer la realización de reuniones entre los miembros del Equipo de Salud para

poner en práctica las habilidades comunicativas-relacionales, ayudando, así, a la

minimización de conflictos y logrando alcanzar acuerdos o toma de decisiones

consensuadas, teniendo en cuenta la opinión de cada profesional.

Favorecer la creación de espacios de diálogo para la resolución de conflictos,

mediante la Mediación, llevada a cabo por una figura mediadora externa a los

implicados en el conflicto.

Establecer mecanismos de medición periódica del clima organizacional mediante la

evaluación de la motivación del personal, del comportamiento, del desempeño

laboral, así como de la existencia de conflictos. No debemos olvidar, que el activo

fundamental de una organización es el factor humano.

Aumentar la plantilla de personal, equiparando la ratio enfermera-paciente con

países europeos. De esta forma disminuiría el estrés soportado por los profesionales

y redundaría en una mayor satisfacción profesional.

La Dirección del hospital debería trabajar para el lograr la acreditación de

«Hospital Magnético», lo que equivale a decir un modelo de hospital excelente,

marcado por el mejor conocimiento disponible en la actualidad.

Entrar a formar parte de la Registered Nurses’ Association of Ontario (RNAO) para

elaborar guías de buenas prácticas para entornos saludables y prósperos,

fomentando así la excelencia en la labor de los profesionales.

355

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS


356

Referencias Bibliográficas.

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370

371

ANEXO


372

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373

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374

Anexos

375

ANEXO 2. CUADERNO DE RECOGIDA DE DATOS. (CRD)

CÓDIGO DEL PROTOCOLO

-------------------

CENTRO: Hospital General Universitario de Alicante

INICIALES DEL PROFESIONAL

CODIGO DEL PROFESIONAL

TITULO: El dominio de las habilidades de relación facilita la resolución de conflictos entre los profesionales

sanitarios.


376


CÓDIGO DEL CENTRO INICIALES DEL PROFESIONAL CÓDIGO DEL PROFESIONAL

CRONOGRAMA:

PROCEDIMIENTOS VISITA DE SELECCIÓN

VISITA 1 VISITA 2 VISITA 3 VISITA FINAL

VISITA DE SEGUIMIENTO

Criterios de Inclusión/ Exclusión

Consentimiento Informado

Clarificación individual de términos

Clarificación grupal de términos

Valoración del cambio

Acontecimientos Adversos ( situación de conflictos)

Cumplimiento

Anexos

377



VISITA DE SELECCIÓN:

CRITERIOS DE INCLUSIÓN

Marque SÍ o NO(Si marca NO en cualquier respuesta el profesional será excluido del estudio)

SI NO

CRITERIO ………………………..




378



CRITERIOS DE EXCLUSION

Marque SÍ o NO(Si marca SI en cualquier respuesta el profesional será excluido del estudio)

SI NO




Anexos

379



CONSENTIMIENTO INFORMADO

Yo ________________________________________________________________________1

DNI/Pasaporte, ____________________________________________________________

He leído la hoja informativa que me ha sido entregada sobre el proyecto el dominio de las habilidades de relación, en nuestra conducta, facilita la resolución de conflictos entre los profesionales sanitarios. (Departamento de salud de Alicante, departamento 19 de la Comunidad Valenciana).1 (código:…………………)He tenido oportunidad de efectuar preguntas sobre el estudio.He recibido respuestas satisfactorias.He recibido suficiente información en relación con el estudio.Entiendo que la participación es voluntaria.Entiendo que puedo abandonar el estudio:

- Cuando lo desee.- Sin que tenga que dar explicaciones.

También he sido informado de forma clara, precisa y suficiente de los siguientes extremos queafectan a los datos personales que se contienen en este consentimiento y en la ficha o expediente que se abra para la investigación:

- Estos datos serán tratados y custodiados con respeto a mi intimidad y a la vigente normativa de protección de datos.- Sobre estos datos me asisten los derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición que podré ejercitar mediante solicitud ante el investigador responsable en la dirección de contacto que figura en este documento.- Estos datos no podrán ser cedidos sin mi consentimiento expreso y no lootorgo en este acto.- Doy mi consentimiento sólo para la extracción necesaria en la investigación de la que se me ha informado.

Declaro que he leído y conozco el contenido del presente documento, comprendo los compromisos que asumo y los acepto expresamente. Y, por ello, firmo este consentimiento informado de forma voluntaria para MANIFESTAR MI DESEO DE PARTICIPAR EN ESTE ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN SOBRE EL DOMINIO DE LAS HABILIDADES DE RELACIÓN FACILITA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ENTRE LOS PROFESIONALES SANITARIOS, hasta que decida lo contrario. Al firmar este consentimiento no renuncio a ninguno de mis derechos.

Firmado: _____________________________________

1 Incorporar de forma inseparable o al dorso de éste documento


380

El proyecto de investigación: el dominio de las habilidades de relación facilita la resolución de conflictos entre profesionales sanitarios, tiene como objetivo evaluar la eficacia de la utilización de las habilidades de relación (técnicas de comunicación) sobre los conflictos interpersonales para su resolución entre los profesionales sanitarios del Departamento de salud de Alicante, departamento 19 de la Comunidad Valenciana.

Para ello, su colaboración como Profesional de la Salud, es necesaria. Su participación será voluntaria y totalmente anónima, asegurando la confidencialidad de los datos durante todo el desarrollo de la investigación.

Su participación en el desarrollo de la investigación será mediante la cumplimentación de una serie de variables socio-demográficas y profesionales. Así como grabación de sesiones personales y grupales, para dar respuesta a la percepción y vivencia personal del profesional sanitario ante el conflicto, además de identificar o descubrir cuáles son los patrones de conducta de los profesionales del Departamento de Salud de Alicante, departamento 19 de la Comunidad valenciana, ante los conflictos. Se les asignará un código numérico automático para asegurar el anonimato de sus datos y la identificación de los sujetos de la muestra.

Si desea información sobre el proyecto, los resultados de la investigación, o de los resultados de las sesiones en las que Ud. ha participado, o abandonar el estudio, puede solicitarlo en todo momento escribiendo un correo electrónico a [email protected] ,dónde se le informará en la mayor brevedad posible.

Esperando que el proyecto en el que está participando redunde en un mejor conocimiento de sus habilidades de comunicación y, por ende, en una optimación de la calidad de los cuidados que se prestan diariamente a los pacientes, muchas gracias por su colaboración, sin la cual, proyectos como este, no se podrían realizar.

FECHA DEL CONSENTIMIENTO

D D M M A A A A

------------------------------------------

Firma del investigador/a

Anexos

381



DATOS DEMOGRAFICOS

FECHA DE NACIMIENTO

D D M M A A A A

SEXO

Hombre

MujerESTADO CIVIL

Casado/a Soltero/a Divorciado/a

Separado/a Viudo/a Otro:

CATEGORIA PROFESIONAL

Enfermera/o Auxiliar Enfermera

Medico/a Celador/a

Administrativo/a Personal de limpieza

Personal de cocina Otro:

RELACION CONTRACTUAL CON LA EMPRESA

Plaza en propiedad Vacante

Interino Eventual por IT

Otro:AÑOS DE PROFESION

Menos de 5 años Entre 5 y 10 años

Entre 10 y 15 años Más de 15 años


382



VISITA 1 Clarificación individual de términos.

Relacionar el problema con las intervenciones y resultados:

Se realizarán sesiones individuales en las que comenzaremos clarificando términos

relacionados con las habilidades sociales, con preguntas tales como:

1.-¿Qué es para ti un conflicto? es algo negativo? o positivo?

2.- ¿ Cómo lo definirías?

3.- ¿Qué tipo de conflictos ves en tu entorno laboral o has vivido tu personalmente? de

relación con otros profesionales?, de relación con pacientes?, de relación con alumnos?, de

relación con la Dirección?.

4.- en tu opinión que influencia tienen en los conflictos aspectos como:

la comunicación ( es entre iguales, colaborativa o. no?;

las relaciones humanas ( las creencias que tenemos dentro del grupo sobre el grupo

o las personas que conforman dicho grupo);

EL trabajo en grupo o el equipo de trabajo ( cómo se trabaja en tu unidad)

Los roles de los profesionales ( están bien delimitados?, se conocen?, se aceptan?)

Qué estructura tiene la comunicación dentro de tu unidad?( Circular?, en cadena?

Estrella? y en tu opinión que sería lo adecuado para la prevención de los conflictos?

Cómo piensas que influyen los estereotipos en los conflictos? o en tu opinión no

influyen?

Que influencia le otorgas al líder del grupo en la génesis, mantenimiento o

resolución del conflicto?

Anexos

383

5.- ¿ En tu opinión consideras que estos aspectos anteriores pueden ser las causas directas

de esos conflictos? o consideras que son otras? puedes decirme cuales?

6.- Si participas en un conflicto, ¿cual suele ser tu conducta ante el mismo? Clarificas

contenido? Clarificas sentimiento? clarificas demanda?...

7.- El ambiente laboral afecta en tu vida personal? y tu vida personal afecta en el ambiente

laboral?

8.- Muchas investigaciones nos dicen que en los entornos sanitarios existe mucha

insatisfacción profesional y que los profesionales sanitarios están sometidos a mucho

estrés. Qué opinas de ellos?, crees que es son causa o consecuencia del conflicto?

9.- para ti ¿qué importancia tiene las habilidades de comunicación (empatía, feed-back,

escucha activa, autenticidad.etc)de las personas o las no habilidades en la resolución o

agravamiento del conflicto?

10.- Una de las herramientas que se utiliza hoy en día en la resolución de conflictos es la

mediación, la conoces? sabes en qué consiste?

11.- Consideras la necesidad de que la organización establezca medidas para la resolución

de los conflictos? que tipo de medidas propones?

Posteriormente el profesional podrá manifestar libremente sus vivencias con respecto al

conflicto, indicando factores como la cultura del conflicto, su conducta personal ante el

mismo, sentimientos, percepciones..etc. para así identificar y proponer actividades a

realizar y los resultados esperados.


384



ACONTECIMIENTOS ADVERSOS

¿Ha habido algún acontecimiento adverso (conflicto) desde la visita anterior?

SÍ NO

En caso afirmativo especificar EN HOJA DE ACONTECIMIENTOS ADVERSOS

HOJA DE REGISTRO DE ACONTECIMEINTOS ADVERSOS

Descripción I R Causa E Fecha decomienzo

Fecha final

__/__/____ __/__/____

__/__/____ __/__/____

__/__/____ __/__/____

__/__/____ __/__/____

__/__/____ __/__/____

__/__/____ __/__/____

__/__/____ __/__/____

I=INTENSIDAD1: Leve.2: moderada.3:severa.

R=RELACIÓN CON EL DESARROLLO DE LA VISITA1: Definitiva.2: Probable.3: Posible.4:Condicional.5: Improbable.6: No relacionado

MOTIVO= CAUSACON LA QUE SECONSIDERARELACIONADO ELACONTECIMIENTOADVERSO (Especificar la situación).

E= EVOLUCIÓN1:Recuperación sin interrupción2: Recuperacióntras interrupción.3: Continúa.4: Abandono.

FIRMA DEL INVESTIGADOR

Anexos

385



ACONTECIMEINTOS ADVERSOS. Impreso Nº1

Acontecimiento adverso (situación ocurrida, sólo un ítem)Comienzo del acontecimiento adverso

Día Mes Año

Desaparición del acontecimiento adverso

Día Mes Año

Frecuencia: Intensidad:

Una vez Leve (malestar apenas perceptible,)Varias veces Moderada (marcado malestar, pero tolerable)Persistente Severa (malestar insoportable, necesidad de abandonar la sesión)

Proporcionar detalles adicionales sobre el Acontecimiento Adverso, en caso necesario:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Evolución: (introduzca el código correspondiente de entre los de abajo indicado)

1:Recuperación sin interrupción2: Recuperación tras interrupción.3: Continúa.4: Abandono.

En caso de abandono indicar fecha.¿Condujo el acontecimiento adverso a una terminación prematura del estudio? SÍ NOEn caso afirmativo, por favor completar los exámenes y rellenar la hoja de finalización.

¿Se observó el acontecimiento adverso antes del comienzo de la relación entre los profesionales participantes en el estudio?SÍ NOEn caso afirmativo, por favor comentar el momento de la aparición, frecuencia e intensidad.


386

Valoración de causalidad entre el acontecimiento adverso y la relación anterior entre los profesionales del estudio.Sin relación Relación improbableRelación probable Relación definitiva

Comentario: (Cualquier otra explicación para la aparición del acontecimiento adverso o razones de por qué es definitiva)Sin relación

Relación Improbable

Relación Probable

Relación Definitiva

Existe otra explicación evidente para el acontecimiento adverso, por ej: el acontecimiento está obviamente explicado por motivos personales del participante, o el acontecimiento adverso ya existía con anterioridad a la participación en el estudio.

Existe una relación temporal razonable entre el acontecimiento adverso y la relación anterior entre los participantes, pero existe otra explicación aceptable para la aparición delacontecimiento.

Existe una relación temporal razonable entre el acontecimiento adverso y la relación anterior entre los participantes, además hay razones aceptables que apuntan a una relación causal.

Relación temporal razonable con la relación anterior entre los participantes , y no existe otra explicación para el acontecimiento adverso, y éste disminuye o desaparece al interrumpir la relación interpersonal, y reaparición del conflicto al poner de nuevo en relación a los participantes del estudio.

Firma del Investigador

Anexos

387



HOJA DE FINALIZACIÓN

FECHA DE TERMINACIÓN

Día Mes Año

Último contacto relacional con los participantes del estudio.

Día Mes AñoTodo el estudio completado.Retirada por falta de eficacia.Retirada por acontecimientos adversos (detalles en Acontecimientos Adversos).Embarazo.Muerte.Retirada debido a otras razones médicas. Por favor, especificar: ______________________________________________Retirada debido a razones no médicas. Por favor, especificar: ______________________________________________

En caso de terminación prematura, realizar un análisis completo de lo ocurrido y documentar en la página correspondiente.

Las sesiones comunicativas se han realizado bajo mi supervisión según el protocolo. Las afirmaciones y datos de este cuaderno de recogida de datos están completos y correctos en función de mi conocimiento.

___________________________________Firma del Investigador


388



COMENTARIOS FINALES

FECHA

Día Mes Año

Este apartado está destinado a que Usted anote los comentarios que considereoportunos.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Firma del Investigador

Anexos

391

ANEXO.4.

MODELO DE ENTREVISTA.

Antes de comenzar la entrevista, le hago partícipe de cómo me siento, para la

entrevista y para relacionarme con el.

Le comento que estoy muy ilusionada con el tema que hemos elegido para

investigar porque para nosotros es muy importante la comunicación con las personas, que

nuestro estudio trata sobre los conflictos entre los profesionales y realmente voy

investigando si el dominio de las habilidades de comunicación-relación disminuyen los

conflictos entre los diferentes profesionales del Hospital.

Tengo muchas ganas de comenzar a escuchar sus experiencias con los conflictos

en el ámbito laboral.

Le doy las gracias por su participación en mi trabajo de investigación. Son las

18:00, y como te había dicho cuando te comenté si querías participar en nuestro estudio, la

entrevista durará máximo una hora, por lo que terminaremos a las 19:00, te parece bien?,

o necesitas terminar un poco antes?, me gustaría me dijeras para ajustarme a tus

necesidades y en caso de que no nos diera tiempo ya quedaríamos para otro día. El

comenta que ha elegido ese horario para poder estar más tranquilo y relajado para la

entrevista ya que durante el horario laboral es imposible, y no podría escuchar atentamente

lo que quisiéramos tratar en la misma, así de esta forma puede entregarse, que está de

vacaciones, y que no tiene prisa.

Le hago partícipe de cómo le percibo, comento que le veo muy tranquilo y

relajado, ya que eso es lo que transmite con su cuerpo (sonrisa, sentado relajadamente), le


392

pregunto cómo se siente?, qué piensa?, que le gustaría? responde que efectivamente está

tranquilo, piensa que es un estudio muy interesante y bonito y espera poder hacerlo bien, y

me dice que si preciso volver a quedar con él, no hay inconveniente.

Le pido me resuma, si puede, lo que le comenté la primera vez que estuvimos

hablando del tema a estudio, me hace una pequeña reseña de mis intenciones e intereses en

el tema y me solicita le comente que voy a hacer después con la documentación grabada.

Le digo que una vez transcrita todo lo comentado será destruido, y que lo escrito de esa

entrevista será registrada con códigos de forma que garantice su anonimato., no es mi

objetivo juzgar ni criticar a nadie, y todas las respuesta son buenas, no hay respuestas

correctas ni incorrectas, ya que se trata de que el me haga partícipe de sus experiencias con

los conflictos durante su jornada laboral.

Le comento que me gustará ir clarificando los conceptos para saber que estamos

hablando de lo mismo, porque como dice mi Director de tesis: Luis Cibanal: muchas veces

hablando de lo mismo, no hablamos de lo mismo. Por eso de vez en cuando te haré un

pequeño resumen de lo que vayamos hablando para clarificar que lo que dices es lo que

estoy realmente interpretando. Y así comenzamos la entrevista-

Investigadora: ¿ Me puedes decir qué es para ti un conflicto?

E: Cuando en un tema determinado dos personas no llegan a un acuerdo de cómo

hacerlo o de que cómo vivirlo, es decir, hay una lucha de intereses entre ambas partes, o

intereses que no se resuelven.

Investigadora: y en tu opinión crees que el conflicto es algo negativo? o por el

contrario ¿dirías que tiene cosas positivas?.

E: En mi opinión los conflictos tienen ambas cosas, cuando se resuelven hay cosas

positivas, y si no se resuelven no hay refuerzo de herramientas, las personas no se

Anexos

393

encuentran con fuerzas para resolver nuevas situaciones que se presenten, eso por ejemplo

para mí sería una de las partes negativas.

Investigadora: ¿ Cómo lo definirías?.

E: Para mí es la dos posiciones opuestas enfrentadas y con una carga emocional

muy grande.

Investigadora: Entonces para ti un conflicto es una situación en la que hay dos

opiniones diferentes, que si alguna de la partes logra convencer al otro y se resuelve esa

diferencia hablaríamos de un conflicto positivo y si las posiciones se mantienen

enfrentadas, es decir, no se resuelve sería su parte negativa y además hace que la persona

no sea capaz de generar herramientas para futuras ocasiones poder resolver, eso es así?

E: Si efectivamente, cuando la persona es capaz de ceder posiciones, o de ver la

perspectiva del otro, todos ganamos.

Investigadora: Me gustaría si puedes decirme ¿qué tipo de conflictos ves en tu

entorno laboral? o ¿cuáles has vivido tu personalmente?

E: Mira todos los días hay conflictos, porque es inevitable, los conflictos nacen de

la propia relación humana, por lo tanto siempre que haya una relación puede haber un

conflicto.

Investigadora: Me puedes decir, si en tu opinión esos conflictos se dan más entre

un mismo estamento o categoría profesional, quiero decir, enfermeras con enfermeras,

médicos con médicos, o se da más entre los diferentes estamentos laborales?

E: Para mí la mayoría de los conflictos son entre el mismo estamento, aunque yo

creo que son diferentes, creo que hay un tipo de conflictos que se dan más entre

estamentos, y es porque no todo el mundo tiene muy claro cuál es su papel y donde tienen

que estar, y a veces algunos se creen con cierta autoridad y a veces abusan de esa

autoridad, me estoy refiriendo a los médicos, y otro son los que surgen del propio trabajo


394

que son los que se dan en el mismo estamento, que en ocasiones la fuente es que hay

muchas cosas que no se han resuelto y ahora es imposible seguir trabajando juntos, porque

cuando intentas hablar con ellos..salen cosas del pasado no resueltas...."pero tu el otro día

no hiciste".

Investigadora: Y para ti, ¿cuáles son los más frecuentes?

E: Mira yo creo que no es un tema de categorías laborales o estamentos, creo que

se trata de personas, que están relacionados con la personalidad del individuo en cuestión,

aunque si tengo que identificar a las personas que participan de mayores conflictos

relacionados con la categoría profesional, te diría que si hablamos de los conflictos entre el

mismo estamento creo que son las auxiliares las que más los sufren, y si hablamos de entre

diferentes estamentos creo que es las Auxiliares con enfermeras porque a veces sienten que

es un tema de servilismo.

I: Otros participantes hablan de conflictos con los pacientes y familiares, ¿Qué

opinas de ello?, ¿a qué crees que son debido?

E: Yo creo que hay más con los familiares que con los pacientes, y en mi opinión

son debido a un problema de expectativas, para ellos su prioridad es su paciente y todo les

parece urgente y necesario, pero tu como profesional tienes otro criterio, otra opinión, y en

función de ella actuamos, claro no coinciden y por lo tanto hay conflicto.

Investigadora: Y respecto a los alumnos de enfermería o los residentes médicos,

¿Cuál es tu opinión?

E: Pues sinceramente creo que con los alumnos de enfermería no hay conflictos, y

si los hay son mínimos, sin embargo con los residentes hay más, al principio cuando

comienzan el primer año, hay muchos que ya se destacan por su falta de respeto hacia

enfermería, y su prepotencia es grande, y cuando ya son residentes mayores, quizá

disminuyen los conflictos, pero porque enfermería acepta que ellos son así...

Anexos

395

Investigadora: Y con la Dirección del hospital?

E. Pues creo que hay dos conflictos continuos, uno es que haya una baja laboral y

no se cubra, es decir, esa falta de cobertura de personal les quema mucho, y el segundo la

falta de sanciones ante los trabajadores que no cumplen.

Investigadora: En tu opinión que influencia tienen en los conflictos aspectos como:

la comunicación ( crees que la comunicación entre los diferentes profesionales de

las unidades es entre iguales, jerárquica o. no?.

E: yo creo que mayoritariamente es muy jerárquica, aunque haya algún turno que

se comunica en un clima de más igualdad, pero en general el que está en el peldaño de

arriba se cree con más derecho e impone, más que intentar pedir colaboración y hacer que

participemos, lo que hace es imponer lo que considera; También, en ocasiones el que está

abajo no acepta el papel que tiene porque tiene una formación mayor, como por ejemplo

facultativos que trabajan de celador, o enfermeras que trabajan de auxiliares y no aceptan

ese papel y hacen que la comunicación también sea difícil, pero siempre con respeto.

Investigadora: Bien antes de avanzar en la entrevista, me gustaría clarificar lo que

interpreto de lo que ya hemos hablado, para ti la categoría profesional como tal no influye

en el conflicto, y piensas que se dan más entre los mismos estamentos siendo

mayoritariamente las auxiliares las que más los presentan, que con los familiares se

producen por un tema de expectativas no cubiertas, en opinión de los familiares, y que los

residentes médicos si tienen más conflictos que los alumnos de enfermería, y suelen ser

debidos a su individualismo, con la Dirección es la falta de herramientas correctoras para

el incumplidor y no cubrir las ausencias de personal. Todo esto es así? O he interpretado

algo de forma incorrecta?


396

E: si es así, solo quería puntualizar, lo del tema de categoría, en mi opinión la

categoría como tal no debe ser causa de conflicto, pero es verdad que hay quien la utiliza

para mantener su posición.

Investigadora: Y las relaciones humanas ( las creencias que tenemos dentro del

grupo sobre el grupo o las personas que conforman dicho grupo, los estereotipos..);

¿consideras que influyen en nuestra conducta ante la relación con determinadas personas?

E: Mira eso si que influye y mucho, a lo mejor se ha depurado parte o no, estaba

pensando que a los mejor se ha depurado porque las relaciones de ahora son más lineales

que antes, pero los perfiles de los profesionales también han cambiado, pero es verdad que

en nuestro ámbito, están muy marcados esos estereotipos del "médico que se creen dioses,

las enfermeras son médicos frustrados, las Auxiliares no pegan ni chapa..etc". y lo curioso

es que a las enfermeras no nos extraña ese comportamiento, porque pensamos que es

lógico que se comporten así porque ellos se creen eso, siempre el que está arriba se cree

con más derecho del que está abajo. los estereotipos son sociales y muchas veces a los

implicados en ellos les interesa mantenerlos, por ejemplo la figura del médico, el

estereotipo que elos mismos tienen de que "todo lo puedo, soy todopoderoso y toda la

gente trabaja para mí.." .eso es creencia y una realidad social que no se ha ido

actualizando y adecuando, pero también hay mucha gente que tampoco quiere cambiarlo,

yo estoy convencido de que hicieron medicina por eso, no por otra cosa, porque así tengo

un estatus superior.

Investigadora: Respecto a la forma de trabajar en las unidades, crees que las

personas en las unidades trabajan como equipo de trabajo o son un grupo de trabajo.

E: Son grupos de personas desgraciadamente, y además creo que no trabajar en

equipo genera más conflictos, lo que pasa que para trabajar en equipo habría que hacer

equipo y para eso habría que cambiar muchas cosas, por ejemplo que todo el mundo se

Anexos

397

sienta importante en el equipo y se valore su trabajo tanto como el del que esté arriba del

todo, cuando todo el mundo esté convencido de que cuando el paciente se va de alta

curado es gracias al trabajo de todo el equipo y no solo del fantástico médico que lo ha

operado, cuando se comparte que la lucha de todos va en la misma dirección y los

resultados y beneficios son para todos nos harían participar y estaríamos todos más

satisfechos.

Investigadora: Qué opinas de los roles? ¿Crees que los profesionales los tienen

identificados? ¿se conocen, se aceptan?

E: yo creo que los roles no están definidos ni asumidos, yo creo que lo que está

definido son tareas, esto es tarea mía o no. Pero los roles es mucho más que eso, a mi no

me importa asumir tareas de cualquier profesional, por ejemplo, para mí eso de que poner

una cuña es de la auxiliar y salvarle la vida al paciente en el quirófano es del médico , para

mí eso no es real, en mi opinión salvarle la vida a un paciente es de todos los que están en

el quirófano, todos saben cual son sus tareas, y cuando tengo que hacer otra tarea me da

igual, si yo tengo claro cuál es mi rol, porque hacer una tarea que no es mía no me va a

hacer ni más ni menos,

Mira por ejemplo la figura del enfermero no ha estado definida, porque no se ha

trabajado, y entonces las enfermeras que se sienten agente de salud, pueden tener el

conflicto con el rol prescrito, cosa que con celadores y auxiliares no ocurre. También veo

conflicto respecto al rol actuado, porque dentro del hospital también tenemos enfermeras

jóvenes recién terminadas con una visión de enfermería totalmente diferente a la enfermera

de 63 años que era practicante...eso es muy difícil de conciliar ....aunque imagino que poco

a poco cambie y que dentro de unos años, las nuevas generaciones luchen y defiendan los

roles de enfermería sobretodo no solo a nivel exterior, pero porque enfermería ha

experimentado muchos cambios. hay mucha confrontación, entre las viejas glorias y las


398

nuevas y ya tienes conflicto, porque o las nuevas luchan y defienden su rol, para modificar

comportamientos y tareas, o dejan de defender su rol y se suman al carro de lo que ya está

establecido por la compañera de 63 años. Y todo esto genera mucha ambigüedad en el rol.

Investigadora: ¿Qué estructura tiene la comunicación dentro de tu unidad?(

¿Circular?, ¿en cadena? ¿Estrella? y en tu opinión ¿qué sería lo adecuado para la

prevención de los conflictos?

E: la información circular aquí en el hospital no existe, salvo a nivel médico, ha

habido intentos de hacer sesiones de todo el personal donde se recogiese opiniones,

propuestas, ideas, consideraciones de cualquier persona que trabaja en esa unidad, y donce

yo como auxiliar que aporta algo, me doy cuenta que esa aportación se ha tenido en cuenta

y ha sido efectiva, y a partir de ahí es cuando empezaría a considerar el trabajo como algo

importante, realmente es ahí donde empezaría el trabajo en equipo, pero eso no se hace,

como mucho se hace en plan cascada, y en otras muchas ocasiones nos enteramos de la

información por los tablones de las unidades, incluso a través de otras plantas, o porque

llamamos al supervisor general: " oye que me he enterado de un protocolo nuevo que a

mi planta no ha llegado esa información, puedes explicármela? yo creo que es un tema

muy importante y que se debería tener en cuenta.

Investigadora: Antes de continuar voy a hacer un resumen de estas ideas que has

dicho: Según me dices consideras que las creencias y los estereotipos influyen mucho en

las relaciones humanas y que dentro del ámbito hospitalario se asumen y se aceptan esos

estereotipos, sin que nadie intente modificarlos, Eso es así?

E: Si correcto, creo que cuando viene un médico, una enfermera, una auxiliar, con

una etiqueta determinada, ( de prepotente, de conflictivo..etc) nos influye en la forma y

manera que tenemos de dirigirnos a ellos, y pos supuesto en nuestra relación con ellos.

Anexos

399

Investigadora: También me dices que para ti en el hospital no se trabaja en equipo,

porque no se sabe hacerlo, y que la mayoría son grupos de personas que trabajan junta en

una unidad o en un turno, así como que no se tiene identificado el rol de cada profesional,

y que de manera general se entiende por rol las funciones que cada categoría lleva

asociadas, que la manera de comunicarse entre los profesionales es muy jerárquica y que

salvo los médicos la información no se transmite de una manera circular lo cual produce

más conflictos, ¿eso es así?

E: Si correcto, eso es lo que he dicho.

Investigadora: Gracias, continuando con la entrevista me puedes decir, ¿qué

influencia le otorgas al líder del grupo en la génesis, mantenimiento o resolución del

conflicto?

E. Para mí en el hospital no hay lideres, el líder es de un equipo, y aquí hay grupos,

grupos que tienen sus jefes que dan sus órdenes, imponen sus pautas y los demás están

debajo para cumplirlos, el líder es otro, el líder es el que hace ver y sentirse a todos los

miembros del equipo importantes, y de ahí surge la figura del líder, que lo debe nombrar su

equipo porque mejor conecta o lidera ese tipo de trabajo, aunque puede haber alguno, pero

al mayoría son jefes, tanto a nivel servicio como direcciones, no se valoran las habilidades

para esos puestos, y además se nota, porque hay más conflictos, ya que estos jefes no

hacen participar a su gente de un objetivo o de un interés común y que el paciente sano es

una labor de todos , no solo del que le van a regalar una caja de bombones o un televisor

de plasma, sino que es para todos, en el momento que a mí no me haces participar de esos

logros, es muy difícil que yo colabore en ese tipo de trabajo. la gente no sabe para que

trabajamos...cuando a un facultativo le regalan una caja de bombones se la come él,

cuando realmente debería compartirla con todos y ahí empezaría el sentimiento de equipo.


400

Por lo tanto, los jefes médicos aunque no puedo decir que siempre generen

conflictos, tampoco hacen nada por resolverlos, con lo que para mí al ayudar a mantenerlo,

ya generan más, mientras que el líder enfermera suele tener una actitud más de resolver

que de generar.

Investigadora: ¿ En tu opinión consideras que estos aspectos anteriores pueden ser

las causas directas de los conflictos? o consideras que son otras? puedes decirme cuáles?

E: creo que están en una coctelera, y a veces son causas y otras son consecuencias

Investigadora: Mira los humanistas nos dicen que una de las mejores formas de

resolver un conflicto es primero determinar quién tiene el problema: "Yo", "Tu" o

"Ambos" y para ello utilizan diferentes herramientas como clarificar contenido, clarificar

sentimientos y clarificar demandas, además de la escucha activa y una actitud de ganar-

ganar; Teniendo en cuenta esto, cuando participas en un conflicto, me puedes decir ¿cual

suele ser tu conducta ante el mismo? ¿Clarificas contenido? ¿Clarificas sentimiento?

¿clarificas demanda?.

E: Mira para mí, la gente intenta evitar esa situación de confrontación del conflicto,

y a veces es porque no se le da la importancia que tiene al trabajo, o a la relación con los

compañeros, además si yo a las 22:00h. me voy para qué quiero seguir con el conflicto..y

entonces evadimos esas situaciones, ese enfrentamiento de resolución, aunque todo el

mundo reconoce que cuando hay un conflicto es porque algo no funciona, pero como voy a

continuar viendo al compañero prefiero evadir esas historias y no queremos enfrentarnos.

A veces la relación de amistad también me condiciona para resolver una situación

conflictiva por no dañar a la otra, cosa que con gente con la que no tengo amistad, si

decide después no saludarme me da igual, pero si a raíz de intentar solucionar algo, resulta

que esa persona termina por no hablarme, entonces sí que estoy cargándome otras cosas,

Anexos

401

yo creo que se esconden más los conflictos, por eso no se deja trabajar juntos a

matrimonios.

Investigadora: Y habitualmente ¿qué conducta adoptas ante los conflictos?, ¿tienes

una conducta de aparcamiento, de mediación?.

E: Cuando mi relación con ese compañero va a continuar intento afrontarlo porque

vamos a seguir trabajando juntos y es muy difícil trabajar si no se resuelve, cuando son

cosas puntuales con compañeros que no voy a coincidir trabajando pues lo evito, lo aparco,

porque yo también soy muy visceral y aunque intento tener contención, no siempre lo

logro y me disparo y entonces si eso ocurre es para que valga la pena, espero esa

continuidad. aunque también creo que se aparcan la mayoría de las veces, y por eso

tenemos la situación de cambios de turno o de servicio, de manera continua, y además

también cuando alguien va a ir a un servicio se le pregunta a que turno y se hacen

comentarios del tipo la planta está muy bien pero a que turno vas?? "Uf…madre mía con

quien vas.." o por el contrario "ah..qué bien ese turno genial...". Se intenta hacer una

resolución humanista pero no se consigue, mira yo creo que la teoría la conocemos, pero

llevarlo a la práctica no es fácil, lo que intentas siempre es clarificar lo que te provoca esa

situación, porque es un forma de no juzgar ni censurar a nadie sino simplemente defender

tu derecho de poder decir lo que te genera, igual que eres libre de continuar esa relación o

no, pero no se consigue. además aquí la gente no habla para nada de sentimientos, y

además no lo hacemos porque al desvelar mis emociones me quito la imagen de que no

hay nada que pueda conmigo, y en otras ocasiones es por desconocimiento..por no saber

cuál es la mejor forma, nos dedicamos a juzgar y a hacer responsable al otro de lo que me

pasa a mí, y eso no es así, porque las emociones son mías, aunque sean a consecuencia de

algo. los compañeros carecemos de habilidades y otras personas no las quieren utilizar

porque es como mostrar una debilidad.


402

Investigadora: Otra cosa que nos gustaría saber, es el tema de la implicación, es

decir, muchas veces cuando viene alguien nuevo a la unidad, una de las cosas que primero

el decimos, es que no se implique demasiado, refiriéndonos a que no se lleve los

problemas del trabajo a casa pero en tu opinión, a ti personalmente ¿el ambiente laboral

afecta en tu vida personal? y ¿ tu vida personal afecta en el ambiente laboral?

E: la gente no sabe diferenciar, es muy difícil dejar el uniforme en la barrera, y que

traspasemos situaciones de aquí a nuestra vida personal y que nuestra vida personal de

alguna forma aquí afecte es inevitable. Pero sí que hay personas que consiguen separarlo, y

yo creo que esas personas sí tienen habilidades, son personas que se van a poder

desarrollar muy bien a nivel personal y a nivel laboral; Sin embargo si son personas sin

habilidades, son personas que van a tener problemas aquí y en todos los lados, porque las

personas que descargan aquí para no llevarse nada a casa, si no tienen habilidades, al final

tendrán problemas con todo el mundo, porque al final lo que están haciendo es vaciar la

mochila aquí porque no quieren llevarlo a su casa y lo mismo al revés los que descargan la

mochila en casa porque no quieren traer nada aquí.

En mi opinión, es muy difícil el que no se de esa implicación, aunque haya

personas que intentan descargar aquí pero no de la forma más adecuada, porque cuando le

preguntas porque está enfadado, te contesta de mala manera que no se lo va a llevar a casa.

Lo que debes hacer es saber hasta dónde implicarte, si no eres capaz de saber hasta dónde

llega la implicación te pasa factura, el trabajar con el sufrimiento, la muerte..etc, tenemos

que aprender a trabajar y que la implicación con herramientas es lo mejor para trabajar, a

veces hay que intentar que las cosas de aquí se quede aquí y las de mi casa se queden en

mi casa pero es muy difícil.

Anexos

403

Investigadora: Muchas investigaciones nos dicen que en los entornos sanitarios

existe mucha insatisfacción profesional y que los profesionales sanitarios están sometidos

a mucho estrés. Qué opinas de ellos?, crees que son causa o consecuencia del conflicto?.

E: yo creo que hay situaciones muy agobiantes, pero la percepción de las personas

es diferente y subjetiva y aunque las cargas son las cargas, las personas se van a enfrentar

de maneras diferentes a la misma situación de sobrecarga y es porque la percepción de

estrés es subjetiva, muchas de esas situaciones no son solo derivadas por un carga real,

sino de los recursos que tu tengas para afrontarlo, si yo no tengo recursos de

afrontamiento, si me veo incapaz de resolverlo, de sacar todo el trabajo adelante, me voy a

agobiar, aunque realmente no haya tal carga de trabajo, por eso luego viene otra persona y

en 10 minutos lo ha resuelto todo, las cargas no son tan reales, son más subjetivas. pero yo

creo que esa percepción va minando y cada vez te sientes más incapaz, y empieces a estar

quemado con el grupo, con el trabajo y con el hospital. pero yo creo que mayoritariamente

no son cosas tan objetivas no son reales, son cosas de mal afrontamiento a situaciones y al

estrés y hay otras personas que saben gestionar ese estrés muy bien, aunque no es fácil.

Investigadora: Y en tu opinión ¿esa insatisfacción de los profesionales está referida

al tipo de trabajo que se realiza, a la organización a la que se pertenece ó por el contrario

está referida a la propia profesión desencadenando un abandono profesional?

E: yo creo que hay de todo, porque cuando llega ese momento la solución no es

cambiar de servicio, porque si has llegado a ese punto de insatisfacción, te va a dar igual ir

a otro servicio, lo que necesitas es apartarte de todo lo que tenga que ver con sanidad, en

otros casos en cuanto a mi me trasladen o cambien a otro servicio, donde yo me vea capaz

de resolver las situaciones de agobio, pues encontraré esa mejoría, pero yo creo que esas

situaciones son más creadas por las personas o sea a que no sepan gestionar bien esas


404

situaciones, el problema es que no todo el mundo puede afrontar esas situaciones de estrés,

no es fácil gestionar para que esas situaciones no nos desborden.

Investigadora: para ti ¿qué importancia tiene las habilidades de comunicación

(empatía, feed-back, escucha activa, autenticidad.etc)de las personas o las no habilidades

en la resolución o agravamiento del conflicto?.

E: En mi opinión, creo que las habilidades de comunicación-relación son

importantes para todos las personas, habría que fomentarlas desde que el niño tiene

capacidad de acudir a un centro infantil.

Pero creo que las más fundamentales y que se tiene abandonado y es muy

importante para trabajar en determinadas profesiones, son las intrapersonales, más incluso

que las interpersonales, trabajamos mucho con las interpersonales porque nos forman para

trabajar con los demás, lo que nadie nos da es herramientas para trabajar con nosotros

mismos, y se debería incluir a nivel formativo o incluso a nivel de la institución, a lo mejor

es un problema de la institución que no detecta esos problemas y creo que los

profesionales se sienten desbordados mucho más por ese tipo de problemas, pero no son

capaces de afrontar eso y quizá la institución no sabe detectar los problemas personales de

los trabajadores, porque si no soy capaz de tener una buena relación conmigo mismo. no

tenemos autoconocimiento, saber hasta dónde puedo llegar y a partir de ahí saber parar,

cómo voy a tener unas buenas relaciones interpersonales, es muy difícil.

Investigadora: Me gustaría comentarte la opinión que tenemos de que hoy en día

tenemos muy asumido y lo practicamos, el tema de ser empáticos con los pacientes, pero

tu ¿opinas que también lo somos con los compañeros?

E: Mira yo creo que debemos recordar que somos sanitarios, que nuestro trabajo

implica la relación con otras personas, por ello es muy importante saber relacionarme bien,

porque me contratan para trabajar con los demás. Para mí la empatía es intentar

Anexos

405

imaginarme lo que pueda estar experimentando o sintiendo el otro, puedo comprender la

importancia que tiene para el otro lo que le está ocurriendo, y debo respetarlo aunque para

mi pueda ser una tontería, Yo definiría la empatía como intentar comprender la forma que

cada uno tiene de vivir sus cosas sin juzgar porque para eso son suyas, no mías. Le daría

más importancia a la escucha activa, porque cómo me voy a dar cuenta de lo que le pasa si

no escucho, y de ahí sale la empatía, porque a través de la escucha voy a ser capaz de

leerte, y es lo más difícil porque nadie nos ha enseñado, el feed-back no lo utilizamos,

porque aunque hagamos el esfuerzo de escuchar no somos capaces de retener esa otra parte

que se nos va del lenguaje no verbal.

Investigadora: Una de las herramientas que se utiliza hoy en día en la resolución de

conflictos en diferentes ámbitos, es la mediación ya hay muchos hospitales y centros de

salud que la están incorporando, con la creación de espacios de diálogo, ¿la conoces?

¿sabes en qué consiste?.

E: Creo que sí, para mí la mediación es cuando hay una pugna entre intereses, el

que otra persona ajena pueda llevar a las personas a ese punto medio en el que todos

ganen, tiene que ser neutral, con habilidades y les haga ver que no se puede ganar al 100%.

Y así ganan las partes el 50%.

Investigadora: ¿Consideras que los líderes de las unidades, es decir, la supervisora

de enfermería o el jefe médico del servicio, pueden ser las figuras mediadoras? o por el

contrario ¿consideras que esa figura mediadora debe ser ajeno totalmente a las partes en

conflicto?.

E: Creo que la mediación tiene que estar al margen de la dirección de los equipos,

porque si no es traspasar el problema al otro, porque si no acabaría peleándome con el

mediador, porque le diría: "Claro tu qué vas a decir si eres amigo intimo de esta". Sería

muy interesante y creo que debería tener una sección que fuese, lo que algunos sitios los


406

llaman gabinete de crisis, donde haya profesionales mediadores, que puedan detectar esos

problemas intrapersonales y así poder trabajar. para mi es fundamental, la banca tiene

gabinetes de crisis para cuando son atracadas, aquí nos atracan y nos atacan continuamente

y nadie se preocupa de eso, se da por hecho que a ti te ponen la pistola en el cuello y que tú

serás capaz de resolver ese problema y no se dan cuenta que no solo no eres capaz de

resolverlo, sino que incluso las personas se cargan tanto que al final tienen conflictos con

todo el mundo.

Investigadora: Para finalizar, me gustaría saber si tu ¿consideras la necesidad de

que la organización establezca medidas para la resolución de los conflictos? y ¿qué tipo de

medidas propones?

E: Creo que la medida de gabinete de crisis es fundamental, creo que con hacer ver

a los trabajadores que si que se hacen cosas, que los problemas de los trabajadores son los

problemas de la institución, creo que sería suficiente, aunque no se resolviera, solo con

recoger las necesidades, pero incluso antes de que ellos sean capaces de decirlo, que sea la

Dirección quien detecte esas situaciones, porque cuando la persona se siente atendida y

escuchada, cuando le preguntas qué necesita, o qué podemos hacer, muchas veces te dicen

que nada, porque lo que necesitan es que nos demos cuenta que están mal. el hacer el

reflejo de la emoción a veces es suficiente. y creo que deberían empezar a hacerlo los

supervisores de las unidades.

Según Dirección la sanción no pueden hacerla realmente efectiva, pero la

satisfacción es intrínseca, al final de mes todos somos iguales, yo creo que se puede

trabajar desde las unidades, yo creo q se pueden hacer actividades extra-hospitalarias, pero

que tengan un contenido, para que se puedan romper todas los estereotipos. porque es

probable que fuera del entorno se hablen cosas que dentro no se hace. Creo que un

gabinete de control o detección de estrés sería bueno porque a la gente les gustaría.

Anexos

407

Investigadora: quieres manifestar algo más?

E. No, no es necesario, solo que me confirmes que todo lo que he dicho va a quedar

de manera anónima. Y que nadie me puede identificar.

Investigadora: Por supuesto esto son datos solo utilizados por mí como

investigadora y no te preocupes que serán destruidos al finalizar la investigación, también

te digo que si antes de editar la tesis decides no participar en ella, me avisas y yo retiraré

todas tus aportaciones a la investigación.

E: Ok, gracias, no eso no lo voy a hacer.

Investigadora: Bien, pues aquí lo dejamos, Muchas gracias por tu participación.


408

Reunido el Tribunal que suscribe en el día de la fecha acordó otorgar

por……………………………. A la Tesis Doctoral de Inés González

Sánchez, la calificación de ……………….

Alicante …………..de ……………………… de 2015

El Secretario El Presidente

UNIVERSIDAD DE ALICANTE

La presente Tesis de Dña. Inés González Sánchez ha sido registrada con el número…………… del registro de entrada correspondiente.

Alicante … de………. de 2015

El encargado del registro

el dominio de las habilidades de relación facilita la ... · grupos de trabajo vs equipo de...

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