el direccionamiento estratégico y su aplicación en los sistemas complejos y en la gerencia...

INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y SocialesUniversidad Nacional de [email protected] ISSN (Versin impresa): 0121-5051COLOMBIA

2003 Ivn Alonso Montoya Restrepo / Luz Alexandra Montoya Restrepo

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y SU APLICACIN EN LOS SISTEMAS COMPLEJOS Y EN LA GERENCIA AMBIENTAL

INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, enero - junio, nmero 021 Universidad Nacional de Colombia

Bogot, Colombia pp. 81-104

Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina y el Caribe, Espaa y Portugal

Universidad Autnoma del Estado de Mxico

http://redalyc.uaemex.mx

INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales. No. 21, julio - diciembre de 2003 81

El direccionamiento estratgico ysu aplicacin en los sistemascomplejos y en la gerenciaambiental*

Ivn Alonso Montoya Restrepo* *

Luz Alexandra Montoya Restrepo* **

Resumen

La direccin estratgica ha recorrido un proceso dinmico dentro del cual se han construido diferentes enfoques que van desdemodelos de intervencin sobre la realidad, hasta enfoques complejos de interaccin, relacionados con la construccin y reconoci-miento de estrategias que contribuyen a la supervivencia de la organizacin. Las corrientes conceptuales tienden a ofrecer diversosgrados de respuesta ajustada a las necesidades particulares de sectores productivos y a los problemas especficos de toma dedecisiones. El presente documento explora la bsqueda de un objeto de estudio definido en el direccionamiento estratgico, losavances en su comprensin, las posibilidades en la composicin del rea y la definicin raz o bsica del campo de estudio, para luegorealizar un reconocimiento preliminar de un mapa exploratorio de enfoques y presentar el problema del direccionamiento estratgico

ambiental como un desarrollo posterior, con plataforma en la misma direccin estratgica.

Palabras clave

direccionamiento estratgico, direccionamiento estratgico ambiental, corrientes conceptuales, toma de decisiones.

* Este artculo corresponde a investigaciones elaboradas por losautores. Se recibi en marzo y se aprob definitivamente en juniode 2003.

** Profesor asistente de la Facultad de Agronoma, Universidad Na-cional de Colombia. E-mail: [email protected]

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*** Profesora asistente de la Facultad de Ciencias Econmi-cas, Universidad Nacional de Colombia. E-mail:[email protected]

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INNOVAR, revista de ciencias administrativas y sociales

Introduccin

La direccin estratgica ha recorrido un proceso di-

nmico dentro del cual se han construido diferentes enfoques que van desde modelos de interven-

cin sobre la realidad, con esquemas de planificacindeterministas y estructurados, hasta enfoques comple-jos de interaccin, relacionados con la construccin yreconocimiento de estrategias vistas como un tejido deacciones congruentes, cada vez ms urgentes y nece-sarias, que comprometen la supervivencia de la orga-nizacin. Las corrientes conceptuales, por su concep-cin original, tienden a ofrecer diversos grados derespuesta ajustada a las necesidades particulares desectores productivos y a los problemas especficos detoma de decisiones.

El presente documento explora la bsqueda de unobjeto de estudio definido en el direccionamiento estrat-gico, los avances en su comprensin, las posibilidadesen la composicin del rea y la definicin raz o bsicadel campo de estudio, para luego realizar un reconoci-miento preliminar de un mapa exploratorio de enfoques ypresentar el problema del direccionamiento estratgicoambiental como un desarrollo posterior, con plataformaen la misma direccin estratgica.

La bsqueda de un objeto deestudio definido

Como objeto de estudio del management es frecuenteencontrar acuerdos sobre la problemtica de la coordi-nacin para lograr objetivos y obtener metas (Gribbins,1981, 24), como la forma de organizar el talento (Servan,1969, 89), o como el modo de lograr hacer las cosasmediante y con la gente en las organizaciones (Koontz,1961, 18). Sus primeras conceptualizaciones como cam-po disciplinar propio se orientaron fundamentalmente porcriterios de racionalidad tcnica, econmica, bsquedade la eficiencia, la productividad y la descomposicindel trabajo en tareas medibles.

El direccionamiento estratgico puede centrar su focodesde la coordinacin hacia la toma de decisiones, entanto es un componente del comportamiento humano,como actividad pertinente y unidad de anlisis, para laobtencin de metas especficas que hagan viables lasempresas y negocios propuestos en las organizaciones.

Para abordar la problemtica del objeto se considera-r el enfoque de Checkland sobre sistemas suaves comoopcin metodolgica para comprender el papel de la or-ganizacin en interaccin/intervencin frente al entornocomo unidades dialgicas:

Agradecim

ientos

A g r a d e c i m i e n t o s

Desde esta perspectiva, el problema del pensamientoestratgico puede centrarse sobre la concepcin deholones (Checkland, 1994) o todos con propsito de-finido, que establecen una delimitacin de la realidadpercibida en nociones dialgicas1 opuestas que se ali-mentan mutuamente mediante causalidades circulares quesurgen del proceso mismo de observacin y delimitacinde la realidad. Esta imagen se hace viable,

[...] si se encuentra, a) el [...] punto de vista querelativiza la contradiccin [organizacin holn de-limitada - entorno], b) la inscripcin en un bucle que

1. Las nociones dialgicas son aquellas de carcter contrapuestoque surgen al establecer un proceso de observacin desde unaposicin particular del observador.

Los autores expresan en primer lugar su gratitud con los profesores del Departamento de Administracin

de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana en el primer semestre de 2001, Elsa Margarita Uribe,

Sergio Torres, Florentino Malaver, Ximena Santander y Andrs Hernn Meja. Una primera aproximacin a

este trabajo se nutri mediante la interaccin con ellos y a partir de su inters fue posible el origen de la

iniciativa. Tambin a los profesores Jos Javier Aguilar, Julio Sarmiento y Myriam Angulo (q.e.p.d.).

Igualmente se agradecen los aportes realizados al interior de la lnea interdisciplinaria de investigacin

Biogestin, a los profesores Oscar Castellanos, Carlos Martnez Fajardo y Roberto Rosero. Asimismo

agradecen el apoyo suministrado por las Facultades de Agronoma y Ciencias Econmicas de la Universi-

dad Nacional de Colombia.

Enfoque metodolgico empleado con el propsito deabordar la problemtica del objeto (Checkland, 1994).

Figura 1

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ideas,conceptos

crea

genera

Una situacin del mundoreal de inters

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GESTIN ESTRATGICA

haga productiva la asociacin de las nociones anta-gonistas, que se han hecho complementarias [...](Morin, 1990, 427).

El hallazgo de puntos de vista integrativos, al variarel nivel de ubicacin del observador al percibir la reali-dad, genera un enfoque eclctico que contribuye a com-prender la problemtica de la nocin dinmica de la es-trategia centrada en el cambio (como pauta de accin,por ejemplo) con las nociones estticas de la estrategiacomo diferentes formas de plan.

Estas disyunciones, provenientes del proceso deobservacin en la percepcin del observador, plantean lanecesidad de una aproximacin metodolgica ms sutilpara pensar el problema, que puede presentarse de lasiguiente manera:

Comienza con una habilidad para pensar en formas nue-vas y no convencionales.

Sin embargo, el enfatizar en acciones congruentesentretejidas (Mintzberg , 1999, 3-22) no debe negar laposibilidad de abordar con rigor y mtodo la proyeccinde futuras acciones o las exploraciones sobre accionesdel pasado, con lo cual se requieren senderos metdicosque favorezcan un enfoque dialgico que supere lo des-collante de la tcnica planificadora frente a la construc-cin conceptual, esta ltima generable desde los flujosde experiencia y elaboracin cognitiva, derivados a suvez de la conversin de la capacidad de adecuarse einteractuar con eficiencia en el ambiente, por medio delcambio de estructuras necesario para lograrlo.

La eleccin del objeto de estudio corresponde a laconstruccin de acuerdos sobre lo que ser incluido o

excluido dentro de esetodo identificable, loque ser val idadocomo ciencia normaly formal, y lo que re-sultara inadmisible asu interior2.

Una primera pre-suncin est relacio-nada con la toma dedecisiones en unaorganizacin. Por deci-siones (estratgicas)es posible considerar lacombinacin pertinen-te de elecciones que

permite a las organizaciones modificar su posicin com-petitiva respecto a las empresas con las que comparte laactividad econmica3, como resultado de un procesode prueba y error en la toma de decisiones, de perfildeliberado o emergente, de tal forma que en funcin delas caractersticas del entorno competitivo sobreviven

Dicha aproximacin metodolgica lleva a conside-rar la problemtica del objeto de estudio, entendidacomo la situacin del mundo real de inters, la cual esapropiada por el observador desde una visin del mun-do, que plantea acciones de intervencin o interaccincon el ambiente.

Como objeto de estudio es frecuente encontrar acuer-dos sobre la problemtica de la coordinacin y ms pre-cisamente de la toma de decisiones, como una parte delcomportamiento humano (Gribbins, 1981) referenciadopor matrices sociales, para la obtencin de metas espec-ficas. Desde estas nociones se originan tendencias queconducen al problema del decisor por el camino de lamayor capacidad de comprensin y actitud hacia el mun-do que le rodea, por su forma de ver el mundo, ms quepor el sendero de los mtodos de solucin a los proble-mas. En opinin de Hamel (2000), por ejemplo, [...] laestrategia procede de ver el mundo en nuevas formas.

2. Estas precisiones proceden de la perspectiva de Kuhn, quien co-menta al respecto: Los hombres cuya investigacin est basadaen paradigmas compartidos estn comprometidos con las mismasreglas y estndares para la prctica cientfica. Este compromiso yel aparente consenso que en esto se produce son los prerrequisitospara la ciencia normal, por ejemplo, para la gnesis y continua-cin de una tradicin particular de investigacin (Kuhn, 1962,p.11, versin libre).

3. Al respecto, vase Winfrey et al., 1996, pp. 199-209. Sobre losprocesos de cambio desde una perspectiva compleja, vaseBrown-Eisenhardt, 1998, cap. 1. Strategic Challange of Change,pp. 1-24. Tambin, Camillus, 1997, pp. 1-7. Finalmente,Mintzberg-Lampel, 1999, pp. 21-30.

Despliegue del enfoque metodolgico propuesto (adaptado de Checkland, 1994).Figura 2

Una situacin del mundoreal de inters

(no estructurada)

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Accin necesaria para mejorar la situacin

Comparacin entre los modelosy la situacin real percibida

todos con propsitodefinido estructurado

generacin de nocionesde dialgicas

genera elecciones de...

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aquellas empresas que mejor responden a las exigenciasdel entorno.

Esta toma de decisiones incorpora, como se co-ment en esta seccin, la problemtica de las concep-ciones dialgicas, las cuales se autoproducen mutua-mente, pero a la vez se contraponen y se excluyen. Elanlisis resulta conveniente no slo para comprender ladisyuncin observador/cosa observada, sino para asi-milar la forma como el observador, en su proceso deobservacin de holones, verifica desde un punto de vistala realidad que percibe.

Para el mundo de la estrategia, la disyuncin evi-dente es aquella establecida por los holones organiza-cin/entorno. Dentro de esta reflexin, la forma de arti-culacin y el tipo de causalidad entre las dos nociones,proporcionara el enfoque o rol general de la estrategiacomo sintetizador de la pareja tesis/anttesis. De estamanera, el rea tendra como propuesta de objeto deestudio, la toma de decisiones estratgicas en las orga-nizaciones, mientras que lo estratgico de stas tendraque ver con la forma como se sintetiza la contradiccinde las nociones dialgicas organizacin/entorno, con-tradiccin mutuamente productora y enriquecedora, lacual posibilita el anlisis y el dimensionamiento de loperfilable como estratgico.

A partir de esta consideracin, es posible desplegarhacia el rea un objeto definido, centrado en la aproxima-cin a la realidad organizacional4 y empresarial, relaciona-da con la toma de decisiones estratgicas.

El avance en la comprensin deldireccionamiento estratgico

Para Rumelt, Schendel y Teece (Rumelt et al., 1994), eldireccionamiento estratgico est relacionado con la di-reccin de las organizaciones, e incluye las preocupa-ciones de los gerentes senior y la bsqueda de las razo-nes para el xito o fracaso en las organizaciones. Losautores concluyen que el direccionamiento estratgicoest en el corazn de la creacin de riqueza en las socie-dades industriales modernas. Adicionalmente precisan

que al igual que la medicina o la ingeniera, existe por-que es susceptible de codificarse, ensearse y ampliarseel campo conocido sobre el desempeo habilidoso deroles y tareas, las cuales son una parte necesaria de estacivilizacin5.

Luego de una profunda revisin, Rumelt y otros acier-tan a ubicarlo como un campo acadmico en los aossesenta, mediante la realizacin de cursos de poltica denegocios. El direccionamiento se origin como campode estudio en el rea de la enseanza, como puede apre-ciarse en los aportes originados (esta conclusin coinci-de con la declarada por Rumelt et al., 1994). Los cursosde poltica se dictaban con el fin de integrar lo que elestudiante haba aprendido en los cursos funcionales demercadeo o finanzas, y se hacan mediante un enfoqueemprico y/o mediante casos y relatos de gerentes experi-mentados (Harvard-American Collegiate Schools of Bu-siness6). Dicho acto originaba prestigio pero generabavacos en el contenido. Sus principales productos seorientaban a bases de experiencias, eclecticismo y unavisin holstica. Su produccin se orient a la generacinde casos, notas para enseanza y alguna teora o debateacadmico. Adems el legado positivo del extensivo co-nocimiento institucional y descripciones generales de laprctica, bien originadas en la consultora y la redaccinde casos (Rumelt et al., 1994).

La acumulacin de investigacin slo vino a darsehacia comienzos de los aos setenta, con elcuestionamiento de los conceptos preliminares, y unamayor atencin a las herramientas y tcnicas de investi-gacin cientfica. Esto dio origen a los Journals y a lassociedades de profesionales. Antes de 1970 no se dis-tinguan sociedades profesionales o publicaciones dedi-cadas al campo, tales como Harvard Business Review,Sloan Management Review, Journal of Business, Busi-ness Horizons, California Management Review o elAdministrative Science Quarterly. Tambin se establecie-ron el Academy of Management Journal (en 1971 formdivisiones, Business Policy and Strategy Division) y elJournal Management Science. En los aos ochenta secrearon las publicaciones Strategic Management Journal(investigacin acadmica) y el Journal of BusinessStrategy (prctica). El Strategic Management Journal(SMS) se hizo lder de acuerdo con la Social ScienceCitation Index (Rumelt et al., 1994).

4. Organizacin se refiere al complejo diseo de comunicaciones ydems relaciones existentes dentro de un grupo de seres huma-nos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una granparte de la informacin, de los supuestos, objetivos y actitudesque entran en sus decisiones, y tambin una serie de expectativasfijas y comprensibles de lo que los dems miembros del grupoestn haciendo y de cmo reaccionarn ante lo que l diga y haga.El socilogo lo denomina sistema de funciones; pero para lamayora de nosotros es ms familiarmente conocido como unaorganizacin. Barnard y Simon (1962).

5. Para una discusin sobre si la gestin puede verse como unaciencia, vase Gribbins, R. E. y S. D. Hunt (1981).

6. La fecha de fundacin de estas escuelas permite identificar elnacimiento del campo en la enseanza.


GESTIN ESTRATGICA

Los primeros aportes al direccionamiento estratgicovinieron de los estudios econmicos de la organizacin7

(y como corriente principal la teora de precios) y la teo-ras clsica y contempornea de la organizacin.

La teora clsica

La teora administrativa surge formalmente hacia comien-zos de siglo, la teora clsica de la administracin, conlos aportes de Frederick W. Taylor, Henri Fayol y MaxWeber como principales exponentes8. La teora clsicabajo la concepcin emprica, cartesiana y positivista deTaylor y Fayol propendi por el estudio de la organiza-cin como sistema cerrado (Kast, 1979, 113), dentrodel cual poda observarse la conformacin de la estruc-tura organizacional desde las relaciones de autoridadformal y jerarqua. De conformidad con la poltica deempresa libre y la maximizacin de la eficiencia, esta teo-ra dio los primeros avances para el desarrollo de unanueva ciencia social.

La ciencia administrativa vena evolucionando parafomentar la productividad, eficiencia y capacidad de ges-tin racional, mecanicista, reduccionista. Haba nacidode la oposicin entre empleadores y empleados, pen-sando en ir del todo hacia las partes (divisin del traba-jo) y naca como un proceso tecnolgico, organiza-cinmquina, para aprovechar y explotar al mximolos recursos naturales.

Teora contempornea de laadministracin

La depresin econmica mundial de octubre de 1929, eldesempleo inusitado, la fuerza adquirida por los gre-mios sindicales y las nuevas leyes laborales, las polti-cas neoliberales (como el New Deal de Roosevelt) y elaumento del gasto pblico vendran a favorecer las in-vestigaciones y desarrollos de la teora contemporneade la administracin. Por un lado, el avance delconductismo para estimular externamente al individuoy, por el otro, hacia la incorporacin de la teora gene-ral de sistemas a la gestin de empresas produciendouna organizacin de sistema abierto y en contactopermeado con su ambiente. La teora contempornease beneficiara de estos aportes creando ciencias deconducta organizacional, psicologa industrial y desa-rrollo organizacional.

En ese sentido, Elton Mayo dirigi investigacionesdesde 1926 en la zona fabril de Hawthorne, al oeste deChicago, donde se producan artculos para telefona.Dentro de los factores de tipo ambiental que incidan enlos trabajadores, afectando su rendimiento (iluminacin:intensidad de la luz, tiempos de descanso, pagos porpieza, jornada de trabajo, etc.), encontr que para mejo-rar la productividad es crucial involucrar el estudio delambiente fsico y tcnico, la motivacin y los factorespsicosociales (afiliacin, reconocimiento, etc.). Desde estemomento las investigaciones y su financiacin por em-presas multinacionales se expandiran. Nuevos trabajos,como los de Kurt Lewin, mostraran la importancia deltrabajo en equipos con alta participacin en el procesode toma de decisiones para mejorar la productividad,considerando igualmente la personalidad del trabajadory el clima organizacional.

Abraham H. Maslow estudiara las necesidades queordenan el comportamiento humano, estableciendo unajerarqua de necesidades: fisiolgicas, de seguridad, deasociacin, psicolgicas y de autorrealizacin9. Bajo es-

7. Eleccin eficiente a partir de las opciones en el mercado.

8. Numerosas condiciones socioeconmicas contribuyeron al surgi-miento de la teora clsica de la administracin. Estas puedenresumirse en las siguientes: el predominio de la economa polti-ca clsica del laissez faire, el desarrollo de la empresamonopolstica y la sociedad annima, el progreso y la expansineconmica de los mercados, el desarrollo tecnolgico promovi-do por la segunda revolucin industrial y la Primera Guerra Mun-dial, las difciles relaciones laborales y los conflictos sindicalesde 1880 a 1920, el marcado neocolonialismo de las potenciaseconmicas del momento y la necesidad de contar con personalespecializado en actividades empresariales. Martnez, C. E. Ad-ministracin de organizaciones - Teora y prctica. UniversidadNacional de Colombia, pp. 93-99; Martnez Fajardo, C. E. (1996).Administracin de organizaciones: Productividad y eficacia. Santafde Bogot: Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Nacio-nal de Colombia, pp. 82-89. Sobre los conflictos sindicales,vanse en particular, Huberman, L. Los bienes terrenales del hom-bre. Bogot: Ediciones Leer; Pensar; Saber, pp. 253 y ss.; Dobb,M. (1976). Marx como economista. Espaa: Cuadernos Anagra-ma, pp. 65-70.

9. [...] La autorrealizacin significa vivenciar plena, vvida ydesinteresadamente, con una concentracin y absorcin totales,[...] Significa tomar una por una todas las muchas decisionessobre si mentir o ser sinceros, si robar o no en un momentodeterminado, y significa tomar cada una de esas decisiones comouna opcin de crecimiento. [...] Implica que hay un s mismo quese actualiza [tambin implica la responsabilidad de optar por sersinceros en la duda, por empezar a conocer su propio destino].Como tambin significa la autorrealizacin un proceso de actuali-zacin de las propias potencialidades, a la par que el individuologre experiencias cumbre, msticas y la misin individual.(Maslow, 1982, pp. 71-76).

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tas escalas, a medida que el individuo va satisfaciendolos primeros niveles puede dar paso a necesidades denaturaleza superior.

Douglas McGregor, profesor de administracin delMIT, retomara el trabajo de Maslow y de la teora clsicaen especial del punto de vista tradicional sobre la direc-cin y el control que llamara teora X10 para proponer lafilosofa de la teora Y11. McGregor crea que las organiza-ciones deban cambiar hacia la teora Y para lograr mayorproductividad, va integracin de los intereses individua-les con los de la organizacin. McGregor continuara ensu libro sugiriendo la implementacin de su modelo deautocontrol, automotivacin e integracin, originada node fuente externa como en la teora clsica, sino de mane-ra interna en cada trabajador.

Frederick Herzberg contribuira con la teora contem-pornea al estudiar los factores de motivacinhigiene(1959), mostrara que los factores de motivacin o intrn-secos del trabajo (el trabajo mismo, la responsabilidad,los logros, la posibilidad de ascenso, etc.) sonsatisfactores en potencia, mientras que los extrnsecos ode higiene (pago, supervisin, condiciones de trabajo)no lo son en igual medida pero favorecen la no insatis-faccin, muy distinta a la satisfaccin. Enriquecer el tra-bajo, entonces, sera incrementar los factores de motiva-cin (Herzberg, 1966).

Otros, como McClelland, Likert y su estructura degrupos participativos anillados, los estudios de desa-rrollo organizacional (DO), como los de Blake y Mouton(Blake, 1977, 691-747)12 y su managerial grid(Blake, 1964), los grupos de adiestramiento (training-groups) y las sesiones de confrontacin que permitensacar a la superficie sentimientos ocultos, losbrainstormings, el anlisis transaccional de Eric Berne y

sus seguidores presentado en forma similar al psicoa-nlisis de Freud, y muchos otros conceptos han cola-borado con el estudio del aspecto de cambio y evolucinorganizacional.

La escuela de investigacin operacional (IO) y admi-nistracin cuantitativa, en buena parte originada por lastcnicas cuantitativas de planeacin de la Segunda Gue-rra Mundial, originaron toda una aplicacin cuantitativapara la toma de decisiones gerenciales. Este enfoque sis-temtico desarroll modelos tpicos de problemas13 ymtodos matemticos para el anlisis de problemas,mientras que estableca un ptimo dentro de una reginfactible de soluciones. Sin embargo, este tipo de admi-nistracin, tal como dice Jackson (1994), slo conside-raba la unidad de valores e intereses en la organizacin,vista como una entidad de baja complejidad, en dondelos modelos no podan manifestar variables nocuantificables, mientras que los gerentes y administrado-res sentan (y an sienten) cierta prevencin por el em-pleo matemtico que inherentemente tienen los modelosy, fundamentalmente, por la dificultad o imposibilidad demodelar decisiones no previsibles o por fuera de la rutina(Bateman, 1996), (Ackoff, 1994 a, 23-26 y 29-31). Elenfoque ha evolucionado hasta el campo de la simula-cin, con aplicativos sofisticados sobre la produccinindustrial y diferentes situaciones de modelizacin, que lepermiten al usuario establecer mejorar y apreciar la sen-sibilidad de los cambios14.

El nacimiento deldireccionamiento estratgico

En los sesenta, el nacimiento se dio fundamentalmentecon los aportes provenientes de la teora general de sis-temas y el estructural funcionalismo (Rumelt et al., 1994).

10. La teora X supone que: 1. a las personas bsicamente les disgus-ta su trabajo, son perezosas y evitarn el trabajo si es posible; 2.el personal debe ser presionado, amenazado, estrechamente diri-gido y controlado para asegurar un mnimo desempeo; 3. a lamayora de la gente le agrada que alguien est en un puestoautoritario; 4. las personas son pasivas y por tanto prefieren laseguridad en su trabajo.

11. McGregor puntualiza las ideas implcitas de la teora Y: trabajares tan normal como jugar o descansar; la amenaza de control no esmejor que el autocontrol; si hay compensaciones asociadas allogro, el trabajador se comprometer a la realizacin de objetivos;al ser humano le gustan las responsabilidades, imaginar y crear ypotenciar su capacidades cerebrales, cosa que no se ha empleadoa fondo para el beneficio de la sociedad (McGregor, D. El aspectohumano de las empresas. Mxico: Diana Editores, pp. 43-66).

12. Vanse tambin, Bateman-Snell (1996, pp. 361-363) y Lessem(1989, pp. 258-259).

13. Modelos de programacin lineal y su resolucin (mtodo simplex,por ejemplo), el caso del modelo de transporte, anlisis de redes,estudio de las tcnicas de programacin de proyectos y rutascrticas (pert-cpm), cadenas de markov, etc. fueron establecidoscomo modelos tpicos de la investigacin operacional dura-sistemtica. sobre programacin lineal uno de los textos msinfluyentes es el de Bazaraa-Jarvis-Sherali (1990). En espaolpueden consultarse: Taha (1995), y Varela (1982). Las matem-ticas necesarias para resolver este tipo de modelos pueden en-contrarse en muchos textos, de los cuales puede researse el deLaboureur-Cardot (1968).

14. En cuanto a paquetes de simulacin puede apreciarse una revisinmuy completa en Law, Averill M. and Kelton, W. David (1991).Simulation, Modeling and Analysis. Industrial Engineering Series.Singapore: McGraw-Hill International Editions. pp.1-266, 302-321, 696-732. 2nd Edition.


GESTIN ESTRATGICA

La teora de sistemas

Hasta ahora, La informacin proporcionada por lasciencias de la administracin y la conducta ha enrique-cido a la teora tradicional. [...El enfoque de sistemasha sido empleado como marco de referencia generalpara ser], usado tambin como marco de referenciapara la integracin de la teora organizacional moder-na (Kast, 1979, 106 ).

Ludwig von Bertalanffy desde la biologa y KennethBoulding desde la administracin mostraron cmo la teo-ra general de sistemas no slo podra ser el esqueletomoderno de las ciencias sino tambin una base para elentendimiento y la integracin de los diferentes camposdel conocimiento (Montoya y Montoya, 1996, 79).Bertalanffy identific que el estudio de sistemas puedellevarse mediante tres aspectos principales inseparablesen contenido, pero distintos en intencin: la ciencia delos sistemas (exploracin y teora cientfica de los siste-mas en las distintas ciencias: fsica, biologa, cienciasantroposociales), la tecnologa de sistemas (los proble-mas tecnolgicos que surgen en la tecnologa y sociedadmodernas) y la filosofa de sistemas (o la reorientacindel pensamiento y de la concepcin del mundo segn elnuevo paradigma cientfico de sistema) (Bertalanffy, 1987,38-50)15.

A comienzos del siglo XX, los bilogos organicistasempezaron a preguntarse por lo que era organizacin, noslo como funcin fisiolgica, sino como la configura-cin o las relaciones que se vinculaban en un patrn.Lawrence Henderson, bioqumico, empez a utilizar elconcepto de sistema para denominar organismos vi-vos y sistemas sociales.

A partir de aquel momento, sistema ha venido adefinir un todo integrado cuyas propiedades esen-ciales surgen de las relaciones entre sus partes (Beer,1971, 250-251)16, y pensamiento sistmico lacomprensin de un fenmeno en el contexto de untodo superior. Esta es, en efecto, la raz de la palabrasistema que deriva del griego synistnai (reunir,juntar, colocar juntos). Comprender las cosassistmicamente significa colocarlas en un contexto,establecer la naturaleza de sus relaciones (Capra,1999, 47).

En los primeros momentos del pensamientosistmico surgi el concepto de jerarqua, entendidacomo la tendencia de las manifestaciones de vida aconstituir estructuras multinivel de sistemas dentro desistemas. A principios de los aos veinte, el filsofo C.D. Broad acu el trmino propiedades emergentespara estas propiedades que surgen a un cierto nivel decomplejidad pero que no se dan en niveles inferiores(Capra, 1999, 48). Atkinson y Checkland, al examinarlas ideas bsicas de sistemas, observaron que todoslos autores usaban dos pares de ideas: emergencia yjerarqua, y comunicacin y control.

Para Kast y Rosenzweig, la teora moderna presentaun enfoque de sistema abierto, en contraposicin al ce-rrado de la teora clsica. Esto se observa en el siguienteesquema: (Checkland, 1994, 35).

El concepto de sistema se refiere a un modelo tericoque considera los fenmenos orgnicos e inorgnicosencajados en estructuras con su ambiente en movimien-to. Las organizaciones entendidas como sistemas abier-tos deberan involucrar, como sistema social, las tareas,

15. Pueden consultarse las pp. 407-426. En el texto citado en espa-ol, Bertalanffy dice sobre las conclusiones que Boulding le rela-t, luego de estudiar los problemas de la empresa y la sociedad:Me parece haber llegado en gran medida a las mismas conclu-siones que usted, aunque desde el punto de vista de la economay ciencias sociales ms que desde el de la biologa; existe comodisciplina lo que yo he venido llamando teora emprica general,o , en su excelente terminologa, teora general de sistemas, lacual tiene una extensa aplicacin en muchos campos distintos(Boulding, K. (1965). The Image. Ann Harbor: University ofMichigan Press), citado en Ibd., p. 36.

16. Segn Beer, Hablar de un sistema es hablar de la cohesin decierto nmero de entidades llamadas partes de ese sistema [...]As pues, parece que en el reconocimiento de un sistema como talhay tres fases. Reconocemos unas relaciones particulares queson evidentes: esto convierte a una simple agrupacin en algo quepuede llamarse una asociacin. En segundo lugar, detectamos unpatrn en el conjunto de relaciones de que se trate: esto conviertea una asociacin en una asociacin dispuesta sistemticamente.En tercer lugar, percibimos un objetivo servido por esta disposi-cin: y hay un sistema.

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cepto del enfoque: la retroalimentacin (Kasty Rosenzweig, 1979, 131-132).

Lawrence y Lorsch proponen una teoracontingente de la organizacin segn la efi-cacia que puede lograrse; encontraran unarelacin inversa entre diferenciacin e inte-gracin en relacin con el ambiente, valgadecir, entre mayor es la diferenciacin delcontexto, los planes de integracin estnms asociados (Lawrence, 1973, 111-115).(Esto era como decir que entre ms fuertees la competencia, ms necesidad hay decooperacin).

El estructural funcionalismo, en aso-cio con la teora de sistemas, sostiene quetodas las organizaciones poseen elemen-tos comunes en su estructura y que la so-ciedad es un sistema social. De esta ma-nera se integran los conceptos de sistemasocial y organizacional. Las teoras de lainformacin y la ciberntica han apoyadoel estudio de la teora de la organizacincomo sistema gracias a los aportes deShannon17, Weaver y Norbert Wiener enciberntica18.

[...] La nueva ciencia [de la ciberntica]representaba un enfoque unificado de losproblemas de comunicacin y control,involucrando todo un conjunto de ideasnovedosas que inspir a Norbert Wiener ainventar para ella un nombre especfico:ciberntica. Esta palabra deriva del tr-mino griego kibernetes (timonel) yWiener defini la ciberntica como la cien-

La organizacin como sistema cerrado en la teora clsica...Figura 3

INPUT

Control

OUTPUTSISTEMA CERRADO

Ejecucin

Planeacin

Modelo de sistema abierto. Sistema organizacional de Kast yRosenzweig (adaptado del modelo de sistema abierto, pp. 118).

Figura 4

INPUT OUTPUT

Subsistema demetas y valores

Subsistema tcnico

Subsistemapsicosocial

Subsistemaestructural

Ambiente

Subsistemaadministrativo

las interacciones y los sentimientos, en relacin con unambiente dinmico (Checkland, 1994, 107-114). El sis-tema organizacional de Kast y Rosenzweig est confor-mado por subsistemas: tcnico, de metas y valores,psicosocial y estructural. La interseccin de estossubsistemas, que se encuentran inmersos en intercam-bios de energa, materiales e informacin, es elsubsistema administrativo.

Lo ms interesante de este enfoque tambin com-partido por Charles Perrow, Talcott Parsons (Parsons,1979) y otros, es el anlisis que puede hacerse de lainteraccin del sistema con el ambiente. As se pre-senta una continua evolucin que contribuye sin lugara dudas al control de variables para reprogramar elrumbo de la organizacin, de all el ms relevante con-

17. La informacin tiene que ver con una seleccin entre diversasalternativas, y puede expresarse de modo muy simple si dichasalternativas pueden reducirse a una serie de elecciones entrealternativas binarias igualmente probables Gell-Mann, M. (1994,p. 53). En el proceso de la comunicacin, Shannon y Weaverpresentaron cinco preguntas claves: quin?, qu dice?, en qucanal?, a quin? y a efecto de qu? Su modelo comprenda lossiguientes elementos bsicos: transmisor planificador, codifica-cin, mensaje y medio, la recepcin del mensaje, decodificaciny respuesta y retroalimentacin.

18. Sobre la ciberntica y Wiener pueden buscarse direcciones deinternet al final del documento, en la bibliografa Web. Una direc-cin sobresaliente es: History of Cybernetics and Systems Science.PRINCIPIA CYBERNETICA WEB. - Author: J. de Rosnay. Date:Nov. 6, 1996 (Modified); 1978 (created) Parent Node(S): Whatare Cybernetics and Systems. URL: Pespmc1.Vub.Ac.Be/CYBSHIST.Html. Last Modified 14-Apr-98 - Page Size 14K - InEnglish.


GESTIN ESTRATGICA

cia del control y comunicacin en el animal y en lamquina (Capra, 1999, 70), en 1947.

Esta ciencia del control, [...] estudia la corrientede informacin que rodea a un sistema, y el modo enque esa informacin es utilizada por el sistema comomedio de controlarse a s mismo; hace esto con siste-mas animados e inanimados, indiferentemente (Beer,1971, 262).

Cada vez ms en ciberntica,

[...] cuanto ms aprendemos sobre sistemas de con-trol en la naturaleza, y especialmente sobre los ani-males conscientes y sus cerebros, tanto ms com-prendemos cmo el organismo aprende de su propiaexperiencia, cmo busca y encuentra una meta, vuel-ve a la normalidad despus de un trastorno, se adaptaa diferentes estmulos y evoluciona para poder afron-tar circunstancias nuevas. (Beer, 1971, 61).

La intencin expresa del movimiento cibernticose puede resumir en pocas palabras: crear una cienciade la mente (Varela, 1990, 31). Las nociones claveen ciberntica eran la realimentacin positiva o negati-va y la causalidad circular. En particular, loscibernticos encontraron la nocin de homeostasis ode autorregulacin, que permite a los organismos vi-vos mantenerse en un estado de equilibrio dinmico.Otras investigaciones de los cibernticos se han orien-tado a la autologa (la explicacin de s mismo, me-diante s mismo), la ciberntica del cerebro y de lasredes neuronales y los modelos informticos de cog-nicin (la expresin neuronal o ciberntica en general,mediante ecuaciones). (Capra, 1999, 70-89).

En 1958, March y Simon desarrollaron una metforaciberntica del procesamiento de informacin para la es-tructura gerencial (March, 1958); Cyert y March (1963)elaboraron una teora de la firma comportamental; tam-bin surgen los enfoques de sistemas abiertos: Burns yStalker (1961) contrastaron los tipos mecnicos y org-nicos de la organizacin gerencial; Woodward (1961)mostr cmo la tecnologa de los procesos de produc-cin influenciaba la estructura organizacional, mientrasque Thompson (1967) y Lawrence y Lorsh (1967) pro-pusieron los enfoques contingentes ( Rumelt et al., 1994).

Aportes clsicos de la teora de laestrategia

Estos avances en teora organizacional condujeron aconstruir toda una serie de importantes cimientos paracomprender la organizacin condicionada a sus necesi-dades de supervivencia en relacin con su entorno cam-biante. Sin embargo, los trabajos clsicos, en opininde diversas fuentes, entre ellas Rumelt (1994), son lossiguientes:

Chandler (1962), estrategia y estructura. (Facetasdel crecimiento de las grandes empresas y la adap-tacin de su estructura a tales cambios; explic unenfoque de cambio gerencial).

Ansoff (1965), Corporate Strategy. (El objetivo dela firma deba ser la maximizacin de los retornoseconmicos. Su enfoque tena un hilo conductorde cinco componentes: alcance de productomer-cado, vector de crecimiento del alcance, ventajacompetitiva, sinergia interna de capacidades y com-petencias, y la toma o compra de decisiones. Ansoffestaba ms orientado a lo que hoy llamamos estra-tegia corporativa).

Andrews (1965), Business Policy19. (Acogi lasideas de Chandler, y le adicion el enfoque de com-petencias distintivas de Selznick. Para Andrews, laestrategia sera el patrn de objetivos, propsitoso metas y las principales polticas y planes paralograr esas metas; su enfoque de formulacin de laestrategia era analticamente objetivo).

19. Del modelo presentado por Andrews se destaca el concepto deestrategia (corporativa), el cual encabeza y da coherencia al pro-ceso de direccin, como el patrn de los principales objetivos,propsitos o metas y las polticas esenciales para conseguir di-chas metas, establecidos de tal manera que definan en qu clasede negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresaes o quiere ser, desde el acoplamiento de los recursos que propor-cionarn la mejor oportunidad para que la tctica subsiguiente seaefectiva. (Andrews, 1980).

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Bruce Henderson fund el Boston ConsultingGroup20. Muchos de sus servicios incluan estu-dios de segmentacin con anlisis de costos y datosde beneficios. Se hizo muy conocida por la inven-cin de los conceptos de curva de experiencia y lamatriz de crecimiento-participacin, lo cual esta-bleci diferencias marcadas entre la toma de deci-siones operacionales y la estrategia corporativa, enbeneficio de la segunda.(Vase: Figura 6.)

Segn Rumelt, Schendel y Teece, esta faceta, hastainiciar los aos setenta, ciment el estudio de la estrate-gia corporativa, el rol de la gerencia y explor las funcio-nes del ejecutivo. Tuvo ms un carcter explicativo deelaboracin de conceptos sobre la formacin de la estra-tegia (de manera explicativa) y cmo afectaba el desem-peo empresarial, pero sin atribuirles su condicin nor-mativa, tal como luego precisa Mintzberg sobre lasescuelas descriptivas y prescriptivas, como se presentarms adelante. La evidencia se centr en casos y expe-riencias, las cuales fueron vistas con una aproximacininductiva, con poco anlisis.

Avance en los aos setenta

De acuerdo con Rumelt et al., desde los setenta se diouna transicin hacia una orientacin investigativa en elrea, en la cual fue posible contar con procesos de ob-servacin ms sistemticos, anlisis deductivo ymodelamiento positivista. Los setenta trajeron una divi-sin entre los estudios descriptivos que estudiaban cmolas estrategias podan formarse e implementarse (proce-so de formacin) y los que procuraban entender la rela-cin entre opcin estratgica y desempeo21.

Los conceptos de planeacin estratgica y a largoplazo jugaron roles muy importantes. Las experiencias dela Segunda Guerra Mundial fueron intensamente aprove-chadas (Thompson, 2001). Con la crisis del petrleo enel 73, las tasas de cambio flotantes y las elevadas infla-ciones, la planeacin estratgica centrada en el pronsti-co mostr cmo su procedimiento extrapolativo cuantita-tivo (forecasting) no funcionaba bien en los procesos deinnovacin o cambios revolucionarios. Por su parte, laplaneacin se convirti en un mero ejercicio de fijacinde metas, que avanz en sus tcnicas de diseo, queocasionaron problemas a las fases de implementacin yejecucin (Camillus, 1997).20. Henderson, adems, fue ejecutivo senior de Westinghouse

Corporation, miembro del equipo del presidente Eisenhower paralos programas de reconstruccin de Alemania con el Plan Marshally presidente de la Unidad de Servicios Gerenciales de Arthur D.Little. En 1963, Henderson fund, a sus 48 aos, el BCG, primeraempresa de consultora exitosa que se focaliz en los problemasde estrategia, mientras que las dems firmas se centraban en laplaneacin a largo plazo (Cfr. Koch, 2000, pp.12-13).

Matriz de Ansoff.Figura 5

Fuente: Guiltinan, J. y Gordon, P. Administracin de Marketing, P. 241.

TIPOS DE NOVEDADES PARA LA EMPRESA SEGN ESTRATEGIA CORPORATIVA

Tipo de estrategia corporativa Tipos de nuevos productos Alcance de la novedad

Diversificacin Completamente nuevo Nuevo mercado(nuevos productos en nuevos mercados)

Extensin de franquicia de marca, licencia, etc. Nueva tecnologa

Desarrollo del mercado Extensin tcnica Nuevo uso

Cambio en la forma Tecnologa relacionada con el usuario

Desarrollo de producto Extensin de lnea Nuevo segmento

Marcas laterales Nueva tecnologa

Penetracin del mercado Modificacin del producto Ningn cambio en el mercado(para alcanzar o superar a la competencia)

Pequeo cambio en la tecnologa

21. Esta separacin, a juicio de Rumelt, Shendel y Teece, muestrasignos de reconciliacin en la actualidad, a travs de los enfoquesque sugieren que los procesos de formacin de la estrategia tienenen s mismos una capacidad de generacin de activos.


GESTIN ESTRATGICA

Adicionalmente, esta planeacin deliberada fue reba-tida, mientras que el proceso de estrategia fue tambinestudiado como un proceso emergente (Mintzberg yWaters, 1978), de incrementalismo lgico (Quinn, 1980)o como una serie de eventos que se acumulan paraexplicitarse en la estrategia (Lindblom, 1959)22.

Segn Shendel, Teece y Rumelt, tres intentos paraprobar y entender la conexin entre estrategia y desem-peo empresarial se originaron al comienzo de los seten-ta. Dos en Harvard23 y uno en Purdue24.

Uno de estos trabajos fue el realizado por MichaelPorter, quien estableci un puente con la economa de laorganizacin industrial, que luego originara precisiones

como la de la Escuela de Chicago sobre la teora tradicio-nal a las barreras de entrada. A juicio de Mintzberg, Porterse configur como precursor del enfoque de la teora ba-sada en los recursos de la firma y en el enfoque de posi-cionamiento en la teora de la estrategia.

Desarrollos posteriores

Durante los aos ochenta se increment el uso de lateora econmica y su sofisticacin25. Los costos de tran-saccin precisaron nuevas condiciones de eleccin efi-ciente, la economa de la innovacin comenz a utilizarel lenguaje de las rentas econmicas y la apropiabilidad,la teora de la agencia para estudiar el tamao, diversifi-cacin compensacin gerencial y crecimiento de la firmay el enfoque de juegos fue aplicado a la organizacinindustrial.

La globalizacin, ya en ciernes desde los aos ochen-ta, se centr tambin en el problema de las grandes cor-poraciones multinacionales y la forma como coordinabanrecursos y actividades. Bajo la observacin de diferentescriterios de especializacin (para conservar las econo-mas de escala y el enfoque), se dieron los aportes inicia-les de Stopford y Wells (1972), como tambin posterior-mente los de Prahalad (1975), Doz (1976), Bartlett (1979)y Ghoshal (1986). Se consider la administracin comoun problema de gestin de sistemas complejos de enla-ces entre recursos (Rumelt et al., 1994).

22. Ver tambin, Braybrooke, D. E. y C. E Lindblom (1963).

23. El primero en Harvard, siguiendo la tradicin de Chandler, genery prob proposiciones sobre el crecimiento corporativo y las es-trategias de diversificacin. Channon, 1970 (en el Reino Unido),Pavan, 1972 (en Italia), Thanheiser, 1972 (en Alemania), Pooley-Dias,1972 (en Francia) y Rumelt, 1974 (discrimin medidas dediversificacin y prob el impacto de la estrategia de diversifica-cin y de la estructura organizacional en el desempeo). El segun-do, arranc desde la perspectiva de la economa de la organizacinindustrial (OI), que culmin con el trabajo de Porter sobre laventaja y la estrategia competitiva. En concreto, Porter (1980)apropi los conceptos de poder de mercado y rentabilidad paraconstruir su modelo de cinco fuerzas (Rumelt et al., 1994).

24. Los estudios de las cerveceras al comienzo de los setenta explo-raron si el desempeo es una funcin de la estrategia y el ambien-te, cuyo resultado fue favorable (Hatten y Shendel, 1977); Hatten,Shendel y Cooper, 1978). Los estudios demostraron que elconstructo estrategia poda representarse a travs de variablescuantificables, con una aproximacin deductiva (Rumelt et al.) .Crf. Hatten, K.J. y Schendel, D.E. (1977, pp. 97-113).

25. Se emplearon nuevas tcnicas, tales como el mtodo de estudiode eventos de las economas financieras, las mediciones de se-guridad-desempeo de mercado y otras.

Matriz del Boston Consulting Group.Figura 6

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Es notorio el acercamiento de las disciplinas bsicasde las ciencias sociales al problema de la gestin de lasfirmas. En los aos ochenta las disciplinas vinculadascon la estrategia iniciaron, desde su enfoque particular,un reconocimiento del problema del desempeo empre-sarial y sus posibilidades de intervencin e interaccin.

En economa, las primeras ocupaciones se estable-cieron en la comprensin de los factores que inciden enla generacin eficiente de bienes y servicios, como tam-bin lo que determina la riqueza en la sociedad. Este en-foque racional, de comportamiento de los agentes encondiciones perfectas, vino a generar una teora de lafirma con perspectivas ms ajustadas, en parte, a lasrealidades empresariales: asimetra de la informacin, in-certidumbre, racionalidad limitada, oportunismo y espe-cificidad de los activos, las cuales violan fundamental-mente los axiomas de las teoras econmicas neoclsicas.

Los costos de transaccin

La teora de los costos de transaccin incorpora la con-juncin de racionalidad limitada, especificidad de losactivos y oportunismo. La economa de los costos detransaccin tuvo un comienzo auspicioso, pero solamentea comienzos de los aos setenta los conceptos queoperacionalizaban las contribuciones iniciales comenza-ron a tomar forma.

Las contribuciones iniciales claves fueron realiza-das por John Commons (1934) y Ronald Coase(1937). La insistencia de Commons en la eleccin deuna unidad de anlisis fue un aspecto crucial de sutrabajo para comprender la organizacin (jerarqua)econmica. Propuso la transaccin como unidad de

Modelo de las fuerzas competitivas de Porter.Figura 7

anlisis y estableci que cualquier unidad que se eligie-ra deba contener (a su interior) los principios degovernance: conflicto, mutualidad y orden. Adems,para Commons la organizacin tiene el propsito y efec-to de realizar ganancias mutuales mediante la aversinal conflicto potencial. Esta ltima idea hizo comprenderque las ganancias no proceden del estilo tradicional vacomercio, sino a partir de las organizaciones(Williamson, literatura costos de transaccin).

Por su parte, Coase, en su ensayo La naturaleza dela firma (1937, 386-405) interrog sobre los lmites dela empresa y la jerarqua organizacional. Coase presentacon audacia la observacin de que la actividad econmi-ca en las firmas y en los mercados necesita ser explicadaa partir de algn elemento, mientras que la ortodoxia con-sider su existencia como referencia, justificable mayor-mente por la tecnologa (Williamson). Para Coase, lasfirmas y los mercados son modos de organizacin alter-nativos, que resultan convenientes de acuerdo con con-diciones especficas. En consecuencia con esta proposi-cin, es posible interrogarse cundo una firma producesus propias necesidades y cundo se las procura delmercado. La decisin de compra o produccin (integra-cin vertical, problema cannico en los costos de tran-saccin) requera una mejor explicacin.

Coase introdujo dos enigmas: Si el mercado es taneficiente en la asignacin para los agentes que concurrenen l, entonces por qu necesitamos la existencia defirmas? Por otra parte, si las jerarquas internasorganizacionales disfrutan de ventajas sobre los merca-dos, entonces por qu no se realiza toda la produccinen una gran firma? La respuesta de Coase resida en laexistencia de costos de transaccin diferenciales.


GESTIN ESTRATGICA

Williamson (1989) explor tanto los lmites de losmercados y las organizaciones como los arreglos paraconducir la actividad econmica. Su marco de anlisisestablece que las transacciones ocurren en donde eco-nomicen mejor los costos impuestos por la racionalidadlimitada y el oportunismo, sobre la base de la eficiencia.Otros trabajos de Williamson incluyen los siguientes as-pectos (Williamson, 1971, 1991):

1. La firma es mucho ms que una funcin de pro-duccin, es tambin una estructura de gobierno(governance). Al compararse con el mercado, lafirma tiene un acceso diferencial al control y la di-reccin.

2. La propensin al comportamiento oportunista varacon los atributos de la inversin y tiene un aspectointertemporal. Algunos aspectos como la especifici-dad de los activos y lo que posteriormente se deno-min como transformacin fundamental, seconsideran en el documento.

3. La concepcin de que el problema central de la orga-nizacin econmica es la adaptacin (bien autno-ma o cooperativa).

4. Debido a que las firmas suplantan a los mercados demanera selectiva, ms que comprehensiva, es nece-sario identificar los lmites de las firmas.

5. Las transacciones, las cuales difieren en sus atribu-tos, estn alineadas con las estructuras de gobierno(governance structures), las cuales difieren en suscostos y competencia, en la forma que permitan eco-nomizar costos de transaccin. La implementacinde estructuras requiere que sean adecuadamentedimensionadas, por lo que los mercados, los hbridosorganizacionales (formas variadas de contratacin delargo plazo) y las jerarquas difieren en formas es-tructurales discretas y establecen el conjunto de atri-butos que definen cada una.

Algunos estudios empricos de validacin se hanrealizado, de acuerdo con Rumelt et al., en Armour yTeece (1978), Monteverde y Teece (1982), Buckley yCasson (1976) para la estructura de las firmas multina-cionales, Hennart (1998) y Pisano (1990) para jointventures, y otros.

Este enfoque tiene un inters comn con la ges-tin estratgica pues se interesa en las formasorganizacionales, incluida la preocupacin sobre la hi-ptesis de la forma M de Chandler y Williamson, parael control corporativo. Una vertiente importante estrelacionada con la teora de la agencia26, la cual des-cansa sobre el oportunismo y la asimetra de la infor-macin. Se centra en el diseo de acuerdos de incenti-vos y la alocacin de los derechos de decisin entre losindividuos, quienes tienen preferencias o intereses con-flictivos. Se diferencia de los costos de transaccin por-que procura encontrar la forma ptima para establecer uncontrato que cubra todas las contingencias que obligan alas partes (Rumelt et al., 1994). Las perspectivas princi-pal-agente27 y la del control corporativo28 son sus dosprincipales escuelas.

Otros enfoques, a juicio de Rumelt, Schendel y Teece,involucran los juegos matemticos y la nueva teora de laorganizacin industrial. La teora de juegos demuestracmo no resulta posible llegar a equilibrios sensiblescon el mero concepto de la racionalidad individual, por-que adems se necesita un marco en el cual sea posibleconocer las expectativas de los otros actores frente a ac-ciones irracionales.

Adicionalmente, los trabajos en teora evolucionariade la firma, el cambio tecnolgico y la innovacin provie-nen de la analoga entre la competencia biolgica (con laresultante evolucin) y la competicin econmica29. Deacuerdo con Rumelt (1994), el enfoque sugiere que las

26. Se destacan como documentos significativos los de Fama (1980,pp. 288-307) y Fama, E.F. and M. C. Jensen (1983). Separationof ownership and control, Journal of Law and Economics, 26, pp.301-325.

27. Diseo de contratos de incentivos ptimos que se dan entre losempleados o agentes y los empleadores. Es un enfoque matem-tico a nivel metodolgico. El problema estndar incluye que elagente procura eludir las recompensas a menos que sean lascondicionadas, de acuerdo con las mediciones y seales informa-tivas sobre su esfuerzo.

28. Tiene como propsito el diseo de las demandas financieras y laestructura de gobierno general de la firma. Es un enfoque menostcnico, que resulta ms significativo para la gestin estratgica.El aporte ms cercano es el de Jensen (1986) sobre la teora delapalancamiento del flujo de caja libre, segn el cual los geren-tes dirigen inapropiadamente los flujos de caja y los portafolios,con lo cual desaprovechan los fondos generados por los negociosmaduros. La perspectiva del control corporativo proporciona unmarco valioso para la investigacin en direccionamiento estrat-gico, porque establece lo que podra resultar una mala adminis-tracin y ofrece instrumentos remediales.

29. Al respecto de las metforas y analogas biolgicas vase Montoya,A. (1999). El trabajo ms referenciado corresponde a Nelson yWinter (1982).

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empresas van a tientas hacia mejores mtodos con unacomprensin parcial, mientras que sus capacidades sebasan en rutinas no comprendidas de manera explcita,pero que son desarrolladas y mejoradas con la repeticiny la prctica. Este learning by doing establece la capaci-dad actual de la firma como una funcin de la historia eimplica que es imposible copiar la mejor prctica y nodesarrollar otros procesos, en virtud del desarrollo hist-rico, con lo cual las estrategias son difciles de cambiar alcorto plazo.

Finalmente, la sociologa organizacional tambin havenido a aportar como disciplina aliada, particularmenteen el estudio de la estabilidad de la estructura y los signi-ficados de las interacciones sociales en relacin con laautoridad. La lnea principal de evolucin proviene deDurkheim (1893, 1984) y Weber (1947), hacia Parsons(1937), Merton (1940) y Homans (1950). Luego conSelznick (1949) y Scott y Blau (1962). A su interior sedestacan los enfoques de dependencia de los recursos(explora el problema de la distribucin del poder dentrode la organizacin, como capacidad de influencia sobreel control de la dependencia de los recursos30) y laecologa organizacional (la cual ubica a las firmas comoindividuos, con dotaciones genticas fijas y respalda elestudio de la poblacin de las firmas como especies a lolargo del tiempo31) (Rumelt, 1994).

Posibilidades en la composicindel rea

Como componentes del rea pueden identificarse losniveles de globalidad de la estrategia y el desarrollo delproceso estratgico en diferentes grados de abstraccinen el conocimiento.

1. Nivel de globalidad de la

estrategia

Estrategia corporativa o determinacin de laactividad econmica en la cual se involucra la or-ganizacin (definicin del qu a su ms alto nivel).

Dada la actividad econmica que se va a realizar,dentro de sta, las organizaciones deben definir la

forma especfica de competir en el sector en cues-tin, esto es la estrategia competitiva o de ne-gocios (definicin del cmo general).

Finalmente, las diversas actividades al interior delas empresas deben alinearse con la direccin es-tablecida en la estrategia competitiva, lo que se lo-gra mediante la formulacin de las estrategiasfuncionales (definicin del cmo especfico).

2. Desarrollo del proceso estratgico

Resulta posible inferir que la conformacin de la estrate-gia de las empresas se logra mediante un proceso quecontempla las siguientes actividades: diagnstico o an-lisis estratgico, planteamiento y seleccin de estrate-gias, e implantacin de la estrategia seleccionada. Laconformacin del cuerpo de conocimiento que permi-te hacer una aproximacin analtica al problema de latoma de decisiones estratgicas se hace de formainterdisciplinaria, teniendo como plataforma el estu-dio del proceso de toma de decisiones. En este senti-do tal proceso lgico se alimenta con los aportes dediversas disciplinas, tales como: teora organizacional,economa de la estrategia y las organizaciones, sociolo-ga de las empresas y los mercados, psicologa, cienciapoltica y antropologa.

La identificacin de componentes del rea tambincorresponde a diferentes criterios de observacin de laproblemtica. De acuerdo con diferentes autores32, elestudio del aprendizaje puede abordarse desde tres ni-veles bsicos:

Prcticas: Qu hacer, saber hacer.

Principios: Ideas rectoras y conceptos, saber.

Esencias: El estado del ser, experimentado natural-mente por los individuos o grupos que se perfec-cionan en su crecimiento personal en los tres niveles(prcticas, principios, esencias), que generan unavisin y aprendizaje en grupo, desde la creacinde nuevos significados no adquiribles sininteraccin de visiones del mundo.

Estos niveles pueden introducir criterios de observa-cin mltiples, dentro de los cuales pueden sealarse lossiguientes:

Capacidad instrumental, de implementacin, herra-mientas especficas, acciones establecidas paso apaso, bajo nivel de abstraccin y alto de concre-cin (prcticas y trabajo concreto).

30. Trabajo realizado por Pfeffer, J. E. y G. R. Salancik (1978). TheExternal Control of Organizations: A Resource DependencePerspective. N. Y.: Harper & Row.

31. Tambin Hannan, M.T. and J. Freeman (1977). The PopulationEcology of Organizations, en: American Journal of Sociology, Mar.,vol. 82, pp. 929-964.

32. En particular resulta llamativo el enfoque de Senge (1998). Vertambin Montoya, I. (1999).


GESTIN ESTRATGICA

Capacidad de anlisis y eleccin, ideas rectoras,conceptos, modelos de actividades y operaciones,estudio de visiones diferentes, suposiciones. Ni-veles de abstraccin y concrecin medios com-pensados. (principios y modelos mentales).

Capacidad visionaria, de proyeccin global, decomprensin metodolgica y epistemolgica en unanueva ciencia integradora, con niveles elevados deabstraccin (esencias, creencias y visiones).

Estos criterios pueden sugerir la siguiente propuestade conformacin del rea:

Problemtica especfica de la toma de decisionesestratgicas en las organizaciones, instrumentosaplicables y construcciones instrumentales parafacilitar el desempeo de la gestin estratgica enel medio (desde la capacidad instrumental).

Modelos y conceptualizaciones provenientes deotros contextos al colombiano, en comparacin conconceptualizaciones realizadas de la condicin de-limitada de las organizaciones en el pas (desde lacapacidad analtica).

Estudios metodolgicos, epistemolgicos y delcarcter disciplinar y normativo de la toma de de-cisiones estratgicas. Metforas organizacionalesy proyecciones de los nuevos enfoques en lasciencias (desde la capacidad visionaria ycomprehensiva).

Definicin bsica del campo deestudio

A partir del objeto relacionado con la toma de decisio-nes estratgicas en unidades dialgicas organizacin/entorno, puede proponerse la definicin bsica del cam-po, a travs de la comprensin de, al menos, los actoresinvolucrados desde diferentes papeles, el proceso detransformacin de la realidad por el cual se hace intere-sante el objeto de estudio, las visiones del mundo des-de las cuales se comprende tal transformacin y las res-tricciones que ofrece el entorno, siguiendo a Checklanden la formulacin de definiciones bsicas de un sistemade actividad humana (Checkland, 1994).

En sntesis, puede decirse que el campo de estudiodel rea de direccin estratgica se orienta a la toma dedecisiones estratgicas originadas por decisoresorganizacionales en su calidad de tomadores oaceptadores de las mismas (de propiedad de los nive-les jerrquicos de mayor visin de las organizaciones),construidas en estrategias deliberadas o emergentes, pro-ducidas por el inters de autoproducir la empresa en elentorno y sobrevivir en el mismo33.

El rea puede ser vista desde una racionalidad subs-tancial (en la cual interesa cmo elegir entre un conjuntode alternativas posibles, con nfasis en el objeto de ladecisin) o desde una racionalidad procesal (en dondela decisin no puede ser analizada ni interpretada porfuera de las reglas adoptadas por los agentes econmi-cos para llegar a dicha decisin, con nfasis en los pro-cesos que produjeron la decisin), para mejorar su po-sicin y perspectiva competitiva (Mintzberg , 1978), consujecin a la arquitectura especfica de cada organiza-cin34 por intereses corporativos, competitivos de nego-cios (incluso hasta mercados individuales de productos35)y de reas funcionales (Bateman, 1996, 122-127), consus respectivas situaciones especficas del entorno.

Con esta definicin bsica puede proponerse unmodelo conceptual, o mejor, un flujo de operaciones queestablezca el proceso del holn de toma de decisionesestratgicas: Vase Figura 8.

33. En este sentido de autoproduccin organizacional de s mismavase Montoya, I. (1999).

34. Lo que, en trminos de Mnard (1997, p. 50), corresponde al[...] conjunto de roles o posiciones dispuestas de tal manera quedeterminen objetivos, produzcan decisiones de grupo asociadas aesos objetivos, y aseguren la adaptacin de la organizacin a unentorno cambiante. MNARD, Claude.

35. Este enfoque corresponde a Nayyar, 1993, comentado por Winfrey(1996, p. 201).

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36. Crf. Andrews (1965, 1980); Ansoff (1965); Ansoff, H.I. (1991).A Critique of Henry Mintzbergs The Design School, StrategicManagement Journal, 12, pp. 449-461.

Figura 8 Modelo de actividades como flujo de operaciones que establece el proceso de toma de decisiones estra-tgicas. Por supuesto, corresponde a una iniciativa relativamente dura de intervencin, por lo que solo se presen-ta a manera de mapa mental para el trabajo en estrategia.

1. Situacin problemtica corpora-tiva, de negocios o funcionalidentificada

IDENTIFICACIN

2. Diagnosticar y realizar anlisisinterno y externo

3. Planteamiento y generacin desoluciones alternativas

4. Comparacin. Evaluacin dealternativas

5. Eleccin proveniente delanlisis

6. Implantacin

Evaluacin

Mundo real

Pensamiento sobre el mundo

Reconocimiento preliminar delos aportes segn enfoques

Al reconocer la problemtica de la estrategia en la deci-sin, el proceso para llegar a ella y formarla, la explora-cin sobre cmo se realiza sugiere diferentes escuelasprovenientes de perspectivas alternas sobre la motiva-cin de intereses, la racionalidad e intencin de los pro-cesos internos y la apreciacin controlable del mundoexterno, entre otras.

De acuerdo con Whittington (1993. 1-9), es posiblesealar cuatro enfoques segn la emergencia ointencionalidad en los procesos de formacin de laestrategia, como tambin segn el inters nico demaximizacin de beneficios o en el pluralismo de motiva-ciones. Estos enfoques, clsico, evolucionario, procesaly sistmico, muestran el mundo en el que operan losgrupos de inters comprometidos con la conformacinde la estrategia.

Por otra parte, Mintzberg y Lampel (1999, 21-30)presentan, luego de una investigacin histrica de litera-tura sobre estrategia, un mapa de caracterizacin de 10

escuelas, que corresponden a las orientaciones de dise-o, planeacin, posicionamiento, entrepreneur, cognitiva,del aprendizaje, del poder, cultural, ambiental y de confi-guracin que agrupa a todas las dems, las cuales seresean brevemente:

Escuela de diseo: Con Andrews y Ansoff comosus promotores iniciales36. De acuerdo con Mintzberg(1990, 171-195), la escuela propone un modelo simpleque considera el proceso de formacin de la estrategiacomo un ajuste esencial entre las amenazas externas ylas oportunidades, y la competencia distintiva internaorganizacional. As las cosas, el proceso requiere un rgi-do control corporativo y las estrategias aparecen comoun haz de acciones y objetivos explicitados de maneradeliberada, simple. Liedtka propone, en defensa de laescuela, una definicin de atributos en el proceso de di-seo que permiten entender la utilidad de la metfora dediseo en la construccin de la estrategia: oportunista,dialgica, sinttica y orientada linealmente desde hipte-sis previas (Liedtka, 2000, 8, 23). Otros aportes impor-tantes relacionados con este enfoque deliberado provie-nen de Newman, 1951, y Selznick, 1957.


GESTIN ESTRATGICA

Escuela de planeacin: El trabajo de Ansoff hasido el ms destacado en esta escuela, particularmenteen un desarrollo ms profundo de un enfoque sistemti-co de direccionamiento estratgico (Ansoff, 1988).

Escuela del posicionamiento y la ventajacompetitiva37: Para Porter (1996) la esencia de la es-trategia consiste en la eleccin de una posicin muyespecfica, cuya plataforma se encuentra en el sistemade actividades especiales que una compaa desarrolla.Mediante la innovacin y el mejoramiento continuado,resulta posible para esta escuela la integracin cruzadapor funciones o actividades. De acuerdo con Porter (1999,13), para lograr una ventaja sostenible, una compaadebe integrar mltiples actividades para crear un posicio-namiento nico donde se involucren mecanismos decompensacin en la estructura de interaccin competitivacon los rivales38.

Hatten (1999, 293) sugiere la participacin de doselementos esenciales en un modelo de direccin estrat-gica: Una red de funciones y procesos que permitan crearuna plataforma para generar alineamiento de recursos, yel ajuste en relacin con la identificacin de oportunida-des que permitira mejorar el desempeo econmico dela empresa, y el desarrollo de capacidades para que se

traduzcan en competencias y generen nuevas alineacionesparticulares de recursos.

Los aportes de Hatten, Schendel, Teece y Rumelt,entre otros, han considerado de manera significativa elproblema de la alocacin de recursos y la coordinacinal interior de la firma, con la suposicin implcita de quelos actos de competicin orientados hacia la disponibili-dad de activos ofrecen retornos ms elevados sobre lainversin39. Tambin han presentado explicaciones so-bre la causa por la cual las firmas innovadoras fracasancon frecuencia en obtener retornos sobre la inversin,en relacin con otros agentes en la interaccin compe-titiva, lo cual podra conducir a las empresasinnovadoras a establecer una posicin ventajosa en ladisponibilidad de ciertos activos complementarios a losprocesos de produccin innovadores (Teece, 1986).Finalmente, para estos representantes de la escuela,podra decirse que la ventaja competitiva de una firmaes el resultado de un proceso distintivo, originado porla disponibilidad de activos de una firma (especficos) yla manera como evolucionan, tanto por adopcin comopor herencia o desarrollo propio.

Escuela entrepreneur: Se cuestiona sobre la ma-nera como el direccionamiento estratgico puede incluir

37. Esta escuela ha tenido una gran difusin y aportes, dentro de loscuales se resaltan los de Barney, J.B. (1986). Strategic FactorMarkets: Expectations, Luck and Business Strategy, ManagementScience, 32, 1231-1241; Barney, J.B. (1986). Types ofCompetition and the Theory of Strategy: Towards and IntegrativeFramework, Academy of Management Review, 11, pp. 791-800.;Caves, R.E. and Porter, M.E. (1977). From Entry Barriers toMobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrenceto New Competition, Quarterly Journal of Economics, 9l, pp. 241-262; Cool, K.O. and Schendel D. (1987). Strategic Group Formationand Performance: The Case of the U.S. Pharmaceutical Industry,Management Science, 33, pp. 1102-1124.; Cool, K.O. andSchendel, D. (1988). Performance Differences Among StrategicGroup Members, Strategic Management Journal, 9, pp. 207-223;Dierickx, I. and Cool, K. (1989). Asset Stock Accumulation andSustainability of Competitive Advantage, Management Science,35, 1504-1513; Hansen, G.S. and Wernerfelt, B. (1989).Determinants of Firm Performance; The Relative Importance ofEconomic and Organizational Factors, Strategic ManagementJournal, 10, pp. 399-411; Harrigan, K.R. (1980). The Effect ofExit Barriers on Strategic Flexibility, Strategic Management Journal,1, pp. 397-425.

38. Dentro de los numerosos aportes de Porter se destacan: Porter, M.E. (1979). The structure within industries and companies perfor-mance. Review of Economics and Statistics, 61. pp. 214-227;Porter,M. E. (1981). The contributions of industrial organization tostrategic management. Academy of Management Review, 6. pp.609-620; Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy.N.Y.: FreePress; Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating andSustaining Superior Performance. N.Y.: Free Press; Porter, M.E.(1996). What Is Strategy? Harvard Business Review 74(6), pp.61-78.

39. Cfr. Rumelt, R. P. (1991). How Much Does Industry Matter?,en: Strategic Management Journal 12(3), pp. 167-85; Teece, D.J.(2000). Strategies for Managing Knowledge Assets: The Role ofFirm Structure and Industrial Context. Long Range Planning, Feb.,vol. 33, Iss. 1, London, 34; Teece, D. J. (1986). Profiting fromTechnological Innovation: Implications for Integration, Collaboration,Licensing, And Public Policy. Research Policy 15(6), pp. 285-305; Teece J. and G. Pisano (1994). Dynamic Capabilities andStrategic Management, Strategic Management Journal 18(7),pp. 509-533.

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lo impredecible del cambio del entorno. La manera deconvertir en un aliado este comportamiento impredecibleradical en la bsqueda proactiva de oportunidades, sudesarrollo disciplinado, la priorizacin de mejores alter-nativas y la conformacin de grupos seguidores deoportunidades40.

La escuela cognitiva: La perspectiva cognitivasugiere que los directores contribuyen a reducir la com-plejidad e incertidumbre asociada con las decisiones es-tratgicas, pues poseen experiencia valiosa en la resolu-cin de problemas, la cual aplican a variados contextos.Las contribuciones cognitivas de los gerentes a la tomade decisiones mediante el desarrollo de tareas como elscanning, la interpretacin y la eleccin, desarrolla habi-lidades individuales para hacerle frente a la incertidumbrey a los costos que genera41.

Escuela del aprendizaje: Esta escuela cuestionala adaptabilidad estratgica de la teora tradicional, enparticular a la existente en los ochenta en Estados Uni-dos. La formulacin subsiguiente reside en la explicacindel xito en el desempeo a travs de nuevas formas deventaja competitiva, tambin lograda por modificacionesa los contratos laborales, o en la creacin de mercadosrecientes totalmente diseados por los nuevos compe-tidores. Discurren sobre los temas de la batalla por elliderazgo intelectual, la concentracin en las corecompetences (Hamel y Prahalad, 1994) y la manera en lacual pueden generarse de manera continua procesos deaprendizaje y conformacin de instituciones, a partir de

labores de innovacin en productos, activos y procesos,para generar nuevas competencias en un ambiente din-mico (Tidd, 2000). Los miembros de la escuela propo-nen presentar esquemas para el desarrollo de la arquitec-tura estratgica, a cambio de los ya consideradosanticuados diseos de planeacin. La crtica a esta es-cuela se orienta hacia la presuncin de que el xito de laestrategia puede fundamentarse con nfasis slo en lascompetencias centrales (Hamel y Prahalad, 1994)42.

La escuela del poder: Considera el problemaempresarial de formacin de estrategia como una cues-tin de negociacin. El desarrollo de estrategias al inte-rior de la organizacin incluye un intenso proceso polti-co, mientras que la organizacin es vista como unaentidad que utiliza su capacidad de imponerse sobre sussocios y sobre terceros en alianzas, redes o hbridosorganizacionales (Mintzberg y Lampel, 1999).

La escuela cultural: Concibe la organizacin enla formacin de la estrategia como una comunidad inte-resada en la creacin de mecanismos de concertacin eintegracin, en donde la cultura tiene un papel prepon-derante en el cambio cuantitativo y cualitativo (Mintzbergy Lampel, 1999). Se destaca el trabajo de (Johnson,2000, 403).

La escuela ambiental: Se interroga sobre cmolas organizaciones se adaptan o intervienen sobre susambientes. Los enfoques contingentes y la ecologa delas poblaciones permiten delimitar las opciones estratgi-cas, con un apoyo importante en la conformacin de ins-tituciones (Mintzberg y Lampel, 1999).

Otras clasificaciones por temasms especficos

Diferentes clasificaciones pueden realizarse por fuera delas mencionadas por Mintzberg y Whittington. Los enfo-ques de la toma de decisiones, del governance y el po-der, de las estrategias genricas de negocios, la inte-gracin vertical y las decisiones de compra o elaboracin(muy relacionadas con los enfoques de costos de tran-saccin), las estrategias cooperativas, el enfoque de

40. Cfr. Burgelman, R.A. (1984). Designs for Corporate Entrepreneurshipin Diversified Firms, California Management Review, 26, pp. 154-166; Cole, A.H. (1959). Business Enterprise in its Social Setting.Cambridge, Massachussetts: Harvard University Press. Mass, J.(2000). The Entrepreneurial Mindset: Strategies for ContinuouslyCreating Opportunity in an Age of Uncertainty, Sloan ManagementReview, Fall, Cambridge, vol. 42, p. 96, 1 P. Michael, S.C. (2001).Entrepreneurship as Strategy: Competing on the EntrepreneurialEdge. Academy of Management, The Academy of ManagementReview, Jan, vol. 26, Iss. 1, Mississippi State, p. 133, Schumpeter,J.A. (1934). The Theory of Economic Development. Cambridge,Massachussetts: Harvard University Press. Singh, R.P. (2001). AComment on Developing the Field of Entrepreneurship Through theStudy of Opportunity Recognition and Exploitation, Academy ofManagement, The Academy of Management Review, Jan, vol. 26,Mississippi State, p. 10.

41. Dentro de los aportes se destacan Cyert (1963). Bukszar, E. Jr.(1999). Strategic Bias: The Impact of Cognitive Biases on Strategy,Revue Canadienne des Sciences de lAdministration, Jun. vol. 16,Iss. 2, Montreal, p. 105, 13 P. March and Simon (1958). Simon,H.A. (1947). Administrative Behavior. NY: Macmillan. Rindova, V.P. (1999). What Corporate Boards Have to do with Strategy: ACognitive Perspective, The Journal of Management Studies, Dec.,vol. 36, Iss. 7, Oxford, p. 953.

42. Se destacan los siguientes trabajos: Braybrooke (1963); Hamel,G. and Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston:Harvard Business School Press. King, W.R. (2001). Strategiesfor Creating a Learning Organization, Information SystemsManagement, Winter, vol. 18, Iss. 1, Boston, p. 12. Prahalad, C.K., and G. Hamel (1990). The Core Competence of theCorporation, Harvard Business Review 68(3), pp. 79-81. Quinn(1980). Weick, K.E. (1969). The Social Psychology of Organizing.Reading, Massachussetts: Addison-Wesley. 1. ed. 1969, 2.ed.1979.


GESTIN ESTRATGICA

Figura 9 Mapa de exploracin preliminar en el campo del direccionamiento estratgico

INTERESES UNITARIO PLURALISTA INTEGRADOMx. Beneficios

DELIBERADO

PLANEACINPOSICIONAMIENTO

CLSICADISEO

FORECASTING

CAPACIDADES DINMICAS

TCNICAS SUAVES SISTMICOSISTMICA

CONSTRUCCIONISMOPROSPECTIVISTA

AMBIENTAL

CONFIGURACIN

INSTITUCIONALCULTURAL

PROCESOS

EMERGENTE

ENTREPRENEURBusiness Plan

EVOLUCIONARIOAPRENDIZAJE

EVOLUCIONARIA

PROCESAL

COGNITIVAPROCESAL

ORDENDESDE EL

CAOS

los recursos y las capacidades, y de la complejidad yla teora evolucionaria, entre otras, son cada vez msreconocidos.

Una aproximacin a un mapa deexploracin

Estos esfuerzos por procurar abarcar la literatura existen-te pueden convertirse en instrumentos valiosos para re-conocer el terreno relativo al estado de la ciencia. En elgrfico siguiente se propone una identificacin de enfo-ques, con base en los criterios de divergencia de intere-ses/intencionalidad de los procesos de conformacin dela estrategia: Vase, Figura 9.

Un mapa de exploracin resultara pertinente para re-conocer la agenda de investigacin de diversas escuelasen relacin con sus supuestos y manera de interactuar ointervenir frente al entorno. Tambin es til en virtud a quepermite, entre otras labores:

La identificacin de problemas concretos y el enfo-que de mejor ajuste a dicha problemtica.

Los puntos de convergencia entre diferentes es-cuelas.

Las posibles alternancias dialgicas que puedensuscitarse en el proceso de cambio de las organi-zaciones, segn los enfoques.

43. Segn Pauli, las proyecciones para este ao establecen 400 mi-llones de nuevos consumidores de clase media en Asia, lo cualgenera una presin extensa y desconocida en la capacidad produc-tiva de la regin. Cfr. Pauli (1996b).

44. Segn datos de la Zero Emission Research Iniciative Foundation(ZERI), la productividad de las materias primas, en promedio,difcilmente supera el 10% en algunos sectores, al contar con eltotal de biomasa del recurso. Por ejemplo, para la industria delpapel slo se emplea el 30% del total del rbol, en la industria delaceite de palma slo el 2% o en la cerveza nicamente el 8% delos granos utilizados. El remanente es desechado, con cargo alcosto del producto.

Antecedentes para eldireccionamiento estratgicoambiental

Dentro de este enfoque de direccionamiento estratgico,una de las reas de mayor aporte ha sido la ambiental,debido a que lo estratgico es un enfoque externo y elmedio ambiente ha sido prioritario en este sentido. En laactualidad se ha venido configurando como un tema dela mayor importancia, complejo e incluso forzoso, mien-tras que la disponibilidad de recursos naturales se hacecada vez menor, generando una mayor presin sobre lanecesidad de avances e investigaciones43. La expresinde estos fenmenos es tangible cuando se aprecia elinusitado aumento del consumo de una poblacin cre-ciente y de empresas ineficientes en el empleo de losrecursos naturales44, mientras que para muchos enten-

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didos, la naturaleza parece estar alcanzan-do su punto de no retorno (Ackoff, 1994 b).

Pero no solamente se debe considerarla problemtica de los recursos renovablesque nos brinda o no la naturaleza. En unsentido ms profundo, los hombres tambinhacen parte de la naturaleza misma (Capra,1999)45, por lo que el problema de laambientalizacin es aquel relacionado conlos procesos de [...] llevar a la atencin deun sistema su relacin con el todo del cualforma parte [...] (Ackoff, 1994 b 71), bajola conviccin de que cada sistema debe to-mar mayor responsabilidad por el bienestarde sus componentes, pero tambin aquellarelacionada con que los componentes de-ben tomar mayor responsabilidad por elbienestar del todo.

La problemtica de la gestin ambiental esmuy antigua,

En diversas culturas se encuentran manifestacionesde regulaciones a la relacin hombre-naturaleza; as,en Babilonia hacia 1300 AC existan reglamentacio-nes sobre el uso del agua y sanciones para loscontaminadores. Platn se refiere a los efectosdestructivos del sobrepastoreo de cabras sobre lossuelos y bosques. En la Amrica Tropical son bienconocidas las elaboradas tcnicas para el manejo desuelos y los sistemas de riego que utilizaron los incasy sus antecesores, para la utilizacin de fuertes pen-dientes en agricultura de ladera. Sera posible, pues,hacer un interminable listado de referencias a las re-laciones entre el hombre y la naturaleza en diferentespocas y culturas (Universidad Nacional de Colom-bia, 1998).

El desarrollo del hombre y su avance en lo cientficoe industrial parti por desacralizar la naturaleza, separarsede ella y volverla objeto, bajo la suposicin de que, gra-cias a la comprensin de cada pieza, el todo puede serentendido, tal como se ha hecho con las funcionesorganizacionales y las disciplinas acadmicas (Wheatley,1996, 8-9; Montoya, 1999).

En cuanto a Colombia, en 1974 fue expedido el C-digo de Recursos Naturales, el cual marc el procesoinstitucional que llev a la creacin del Ministerio delMedio Ambiente en 1994, como tambin a elevar al

estatus poltico el paradigma de lasostenibilidad. El nuevo marco constitucio-nal de Colombia establece el desarrollo sos-tenible como el camino que debe seguir elpas y consagra, en numerosos artculos,el derecho de los ciudadanos a disfrutar deun ambiente sano; a travs del Decreto 1743de 1994 se instituye

[...] la adquisicin de una conciencia parala conservacin, proteccin y mejora-miento del medio ambiente, de la calidadde vida, del uso racional de los recursosnaturales y de la defensa del patrimoniocultural de la nacin [como uno de losobjetivos primordiales de la educacin](Universidad Nacional de Colombia,1998).

Para concluir, una de las problemticasms serias de la cuestin ambiental tieneque ver, como se ha mencionado, con pro-

curar actividades, modelos y culturas de gestin que con-sideren no slo las nuevas imposiciones del entorno so-bre el problema ambiental, sino que reconozcan en ellasuna nueva oportunidad de negocios, de generacin deestrategias, as como tambin nuevas opciones para re-ducir los costos en configuraciones de clusters industria-les (Pauli, 1996 b).

Objeto de estudio

Al partir de la propuesta en direccin estratgica, se puedecomprender que el campo de nfasis de la direccin es-tratgica del medio ambiente surge de la primera, estre-chamente relacionada con la toma de decisiones estrat-gicas, que conduce a mejorar la posicin y perspectivacompetitiva de la empresa (segn un enfoque unitario ointegrado), la gestin de las relaciones y estructurasorganizacionales y la creacin de culturas al interior de laempresa (y empresariales), dentro de las cuales la pro-blemtica ambiental es una oportunidad estratgica, denegocios y de integracin social.

En concreto, el objeto de la direccin estratgicaambiental radica en la toma de decisiones estratgicas,que influyen en la estructura y la tecnologa, para lograraprendizajes socio-tcnicos y culturales que llevan a su-perar la contradiccin de la produccin industrial frente alrespeto por el ambiente desde una doble perspectiva dehumanizacin y ambientalizacin. La resolucin de estacontradiccin establece el objeto primordial de la gestinestratgica ambiental.

45. Este enunciado configura el enfoque de la ecologa profunda.Cfr. Capra (1999).


GESTIN ESTRATGICA

Campo de estudio

A partir de la unidad de anlisis puede sealarse el cam-po de estudio de la direccin estratgica ambiental: Losprocesos de creacin de culturas organizacionales, ori-ginados en un enfoque de despliegue estratgico en la-bores de estructura, tecnologa (y otros relacionamientosinternos) para lograr aprendizajes organizacionales queconstruyan una perspectiva ambiental como herramientaestratgica y oportunidad en el mercado, criterio de efi-ciencia productiva y valor inherente de la organizacin.

Este enfoque de gerencia de cambio, origina las es-tructuras de significacin profunda necesarias para lograrefectividad en programas ambientales que superen la con-tradiccin aparente que se suscita frente a la problemticade mayores costos. El logro de mejores niveles de renta-bilidad surge de un proceso de aprendizaje interno de laorganizacin al procurar su autoproduccin frente al me-dio, ajustar y cambiar sus estructuras que resultan afecta-das por la entropa de los sistemas, para lograr proce-sos de cognicin, fruto de la documentacin yapropiacin de las experiencias.

De esta manera es posible que una orientacin estra-tgica lleve a focalizar sobre diferencias competitivas, quereorienten los procesos productivos, los cuales planteanretos sobre la productividad de los factores (y en concre-to la de las materias primas), para generar un ciclo virtuo-so de mejor aprovechamiento y menores costos, que seapropian en la memoria de la organizacin. Adems,la creacin de clusters46, en los cuales los desperdiciosde materias primas de una empresa puedan convertirseen insumo de otra, producen una poderosa aplicacin yvisin estratgica, ciberntica que genera importanteseconomas va costos de produccin.

Componentes del rea

La identificacin de componentes del rea correspondea diferentes criterios de observacin de la problemtica.Los componentes se establecen en la integracin de trescampos esenciales:

La supervivencia: Relacionada con el problema dela estrategia y la autoproduccin de la organiza-cin.

El crecimiento y cambio estructural: Relacionadocon la situacin de cambio estructural, de proce-

sos y tecnolgico derivado del anlisis y perspec-tiva estratgica.

La rentabilidad fruto del aprendizaje: En donde segeneran procesos de cognicin organizacional,derivados de la conversin de las estructuras,procesos y tecnologas (relaciones internas decomponentes) en capacidad de autoproduccinde la empresa47.

Por otro lado y de acuerdo con la trada de compo-nentes mencionados, resulta adecuado referirse a losproblemas del autocontrol (estrategia), la humanizacin(estructura) y la ambientalizacin (cognicin) de la ges-tin empresarial.

Por autocontrol se entiende el diseo y la gestinde organizaciones de manera que puedan enfren-tarse en forma efectiva con los conjuntos cada vezms complejos y de rpida emergencia de proble-mas que interactan en un medio ambiente cadavez ms complejo y dinmico.

Por humanizacin se observa la problemtica deencontrar maneras de satisfacer los propsitos delos miembros de la organizacin con mayor efi-ciencia, y hacerlo en forma que satisfaga mejor lasnecesidades del complejo organizacional.

Por ambientalizacin se considera el encontrarla forma de satisfacer ms eficazmente los pro-psitos de los sistemas ambientales, entornos yreferentes, y hacerlo de manera que se cumplanmejor los propsitos de la misma organizacin(Ackoff, 1994).

A manera de conclusin

Un enfoque sistmico permite asir la problemtica am-biental de las organizaciones con un enfoque de genera-cin de competencias ambientales, surgidas de la inno-vacin que se traduce en aprendizajes, a partir de laidentificacin del rea y la exploracin del campo deldireccionamiento estratgico. Una mejor comprensin delcampo de la toma de decisiones en medio de entornos

46. El trmino cluster se refiere aqu solamente a la conformacin deposibles grupos de empresas y no implica necesariamente unencadenamiento productivo tradicional.

47. Este aspecto es de singular importancia en el estudio de la gestinestratgica ambiental, puesto que invita a construir valores yestructuras de significacin profunda rela

el direccionamiento estratégico y su aplicación en los sistemas complejos y en la gerencia...

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