El descongelamiento

El descongelamiento es necesario para desarraigarse de los comportamientos o prcticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organizacin resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo.

Hace unos meses, empresarios mdicos mejicanos, tuvieron la gentileza de invitarme al III Congreso sobre Administracin de Hospitales Privados en Guadalajara. Deba presentar una ponencia sobre Gerencia del Cambio en la Alta Gerencia. Empec preguntndoles Cundo la gente va al mdico?. Las respuestas:1-Cuando no le queda ms remedio; 2-Cuando no se sienten bien y quieren mejorar; y 3-Cuando se sienten bien y quieren mantenerse. Con las organizaciones pasa lo mismo, segn las investigaciones de Schein, Kotter y otros, las empresas se deciden a emprender cambios cuando: 1-estn muy mal y tienen temor de perecer; 2-estn regular y quieren mejorar; y 3-cuando estn muy bien posicionadas y quieren mantenerse.

Para que la gente se decida a iniciar, o asumir, un cambio, primero hay que lograr que sientan insatisfaccin con el estado actual; en segundo lugar, que tengan motivacin para alcanzar el estado deseado que alcanzaran con el cambio. En cualesquiera de estos dos estados, el agente de cambio, que puede ser un gerente, un consultor (externo o interno), o una combinacin de ambos, utilizan alguno de estos tres sentimientos o situaciones: el temor, el deseo de mejoramiento, o la aspiracin de mantenerse como los mejores.

Para lograr un descongelamiento efectivo, Schein propone tres tcticas: la invalidacin, la induccin de culpa o angustia y la creacin de la seguridad psicolgica. La invalidacin parte de que la gente no buscar un cambio, si no siente que algo anda mal en lo que viene haciendo; la induccin de culpa o angustia, consiste en lograr que la gente sienta que es responsable de que las cosas no anden bien o, al menos, de que pueden mejorarla. La seguridad psicolgica, se dirige a que la gente no sienta que, reconocer su culpa o la necesidad de actuar de otra forma, constituye una humillacin o prdida de prestigio o autoestima.

Transicin

La transicin, en el proceso de cambio, es la etapa ms confusa. En sta influye el proceso psicolgico por el que las personas van pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. La transicin es el momento intermedio entre la situacin actual y la deseada. Durante la transicin, por una parte, se proyectan los beneficios que generar la situacin deseada; por otro, se sigue operando segn la prctica que se desea abandonar, porque an no se cuentan con losmedios, los procesos, las personas, las estrategias, lainformacino la tecnologa necesaria para operar de acuerdo a la situacin deseada.En esta etapa, los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situacin y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situacin les podra traer a cada quien. Como es el caso de prdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes. Por lo que emergen cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada quien e interrogantes de diversa ndole.Lo que caracteriza a la transicin es la incertidumbre. La misma tiene un impacto directo en eldesempeoymotivacinde las personas afectadas, lo que genera reacciones de la ms variada magnitud; que al no ser atendidas pueden dificultar el camino hacia el objetivo deseado. Es el momento en que el cambio tiene ms posibilidades de fracaso.Para superar exitosamente la etapa la transicin, es necesario: Entender el por qu del cambio, y asumir la propia transicin personal. Visualizar la situacin de manera sistmica entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisin puede generar en toda la organizacin. Reconocer que laresistencia al cambioes una verdad a medias. Muchasempresasse aferran al paradigma de laresistenciapara justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reaccin natural, predecible y humana.

Recongelamiento

Segn experiencias, el cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organizacin. Como observ Lewin en sus investigaciones, la gente tiende a reproducir el comportamiento anterior, despus de algn tiempo.

El recongelamiento se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repeticin del comportamiento, que se convierte en nuevos hbitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobacin de los directivos principales), y suelen ir acompaados de la elevacin de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensacin de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea.

Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instruccin. En etapas posteriores, utilizar estmulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recin adquiridas se vayan perdiendo.

Un aspecto importante en este proceso es la adaptacin de los criterios de evaluacin del desempeo y la entrega de recompensas en correspondencia con los nuevos patrones. Si se desea desarrollar una cultura de calidad, no se puede seguir dando las recompensas por la reduccin de los costos. Otro factor, es el papel del ejemplo, los jefes tienen que constituir los modelos principales de los nuevos comportamientos.