el cross docking como instrumento de distribución...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD
SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración de Empresas
EL CROSS DOCKING COMO INSTRUMENTO DE
DISTRIBUCIÓN LOGÍSTICA EN UNA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS PARA
FRENOS POR FRICCIÓN
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración de Empresas
CARLOS ALBERTO ROJAS ZANABRIA
JAQUELYN MERLY CALDAS CANCINO
Asesor:
Mg. Enrique Gregorio Carhuay Pampas
Lima – Perú
2017
Dedicatoria
A Dios por darme fortaleza para continuar avanzando en mis proyectos a pesar de las
dificultades que se nos presenta en la vida.
Dedico esta tesis a mi Madre por las enseñanzas que me brindo, las cuales me han
permitido salir adelante en los momentos más difíciles.
A mi familia en general, por darme su apoyo incondicional en todo momento.
A Samantita que me ha demostrado que aun en los momentos más tristes una sonrisa
nos abre puertas..
2
INDICE
Introducción 1
Capítulo I
Problema de Investigación 2
Planteamiento del problema 2
Formulación del problema 6
Justificación de la investigación 6
Marco referencial 7
Antecedentes 7
Marco teórico 9
Objetivos e Hipótesis 23
Objetivos 23
Hipótesis 23
Capítulo II
Método
Metodología 26
Tipo y diseño de investigación 27
Variables 28
Población 28
Muestra (participantes) 29
Instrumento de investigación 30
Procedimiento de recolección y análisis de datos 31
Capítulo III
Resultado 32
Presentación de resultado 32
Discusión de resultados 40
Propuesta de la estrategia Cross Docking 47
Implementación de la estrategia Cross Docking 48
Análisis económico 54
Análisis Costo-Beneficio 65
3
Conclusiones 68
Recomendaciones 70
Anexos
Matriz de Consistencia 89
Formato de encuesta 91
Referencias bibliográficas 97
4
Índice de tablas
Pág.
Tabla 1: Datos complementarios de la empresa “Lubrinegocios SA.C.” 3
Tabla 2: Zonas de distribución de la empresa “Lubrinegocios S.A.C.” 4
Tabla 3: Diferencia % entre la preventa realizada y facturación efectiva 05
Tabla 4: Indicadores de Desempeño Logístico 17
Tabla 5: Indicadores y Objetivos de Desempeño Logístico 18
Tabla 6: Principales problemas identificados en el sistema de distribución de
la empresa Lubrinegocios SA.C., según cliente externo 32
Tabla 7: Nivel de eficiencia del servicio en la distribución logística de la
empresa distribuidora de productos para frenos, según cliente externo 33
Tabla 8: Nivel de cumplimiento de pedidos a los clientes en la distribución
logística de la empresa distribuidora, según cliente externo 34
Tabla 9: Motivo de reclamo por devolución de los clientes externos en la
distribución logística de la empresa distribuidora 34
Tabla 10: Tiempo que fue solucionado el reclamo de los clientes
externos en la distribución logística de le empresa 35
Tabla 11: Situaciones insatisfactorias que podrían mejorarse en la distribución
logística de la empresa 35
Tabla 12: Principales problemas identificados en el sistema de distribución de
la empresa, según cliente interno 36
5
Tabla 13: Percepción de las ventas de la empresa distribuidora de productos
para frenos por fricción, según cliente interno 37
Tabla 14: Nivel de eficiencia del servicio en la distribución logística de la
empresa distribuidora de productos para frenos, según cliente interno 38
Tabla 15: Nivel de cumplimiento de pedidos a los clientes en la distribución
logística de la empresa distribuidora, según cliente interno 39
Tabla 16: Oportunidades para la mejora en la distribución logística 39
Tabla 17: Estado de Ganancias y Pérdidas 57
Tabla 18: Gasto Operativo de la empresa (Administración) 58
Tabla 19: Gasto Operativo de la empresa (Ventas) 58
Tabla 20: Inversión total de la Implementación del “Cross Docking” 59
Tabla 21: Cálculo de COK 60
Tabla 22: Flujo de Caja Económico 61
Tabla 23: balance general 62
Tabla 24: Indicadores Financieros 63
Tabla 25: Ratios Financieros 64
Tabla 26: Análisis Vertical de Resultados 65
Tabla 27: Escenarios 65
Tabla 28: Relación Costo – beneficio 67
6
Índice de Gráficos
Pág.
Gráfico 1: Principales problemas identificados en el sistema de distribución de
la empresa Lubrinegocios SA.C., según cliente externo 71
Gráfico 2: Nivel de eficiencia del servicio en la distribución logística de la
empresa distribuidora de productos para frenos, según cliente externo 72
Gráfico 3: Nivel de cumplimiento de pedidos a los clientes en la distribución
logística de la empresa distribuidora, según cliente externo 73
Gráfico 4: Motivo de reclamo por devolución de los clientes externos en la
distribución logística de la empresa distribuidora 73
Gráfico 5: Tiempo que fue solucionado el reclamo de los clientes
externos en la distribución logística de le empresa 74
Gráfico 6: Situaciones insatisfactorias que podrían mejorarse en la distribución
logística de la empresa | 74
Gráfico 7: Principales problemas identificados en el sistema de distribución de
la empresa, según cliente interno 75
Gráfico 8: Percepción de las ventas de la empresa distribuidora de productos
para frenos por fricción, según cliente interno 76
Gráfico 9: Nivel de eficiencia del servicio en la distribución logística de la
empresa distribuidora de productos para frenos, según cliente interno 77
Gráfico 10: Nivel de cumplimiento de pedidos a los clientes en la distribución
7
logística de la empresa distribuidora, según cliente interno 78
Gráfico 11: Oportunidades para la mejora en la distribución logística
de la empresa distribuidora para frenos por fricción 78
8
Índice de figuras
Pág.
Figura 1: Elementos del Proceso de Distribución Logístico 17
Figura 2: Evolución del PBI 81
Figura 3: Organigrama de la empresa Lubrinegocios S.A.C. 82
Figura 4: Croquis de la empresa Lubrinegocios S.A.C. 83
Figura 5: Diagrama de actividades para la toma de pedidos de la empresa
Lubrinegocios S.A.C. 84
Figura 6: Competencias de la Administración de la Cadena de Abastecimiento 85
Figura 7: Flujo de la coordinación de elementos de la Distribución Logística en
la empresa para la estrategia Cross Docking 86
Figura 8: Tiempos estimados para el proceso Cross Docking 87
9
Introducción
El mercado automotor en el Perú se encuentra en crecimiento constante, lo cual se ve
reflejado en la cantidad de marcas de automóviles actualmente en circulación; debido,
principalmente, a las condiciones económicas actuales en comparación con apenas dos
décadas atrás. Además, está bonanza económica ha hecho que el consumidor actual sea
más exigente que en décadas anteriores, preocupándose más por el cumplimiento de
cada uno de los ofrecimientos que se le hacen y dejando de lado la(s) marca(s) que no
cumpla sus ofrecimiento(s).
La presente tesis se realizó en una empresa distribuidora de productos para frenos por
fricción con problemas en su área de Distribución; generalmente, por la insuficiente
capacidad y estrategia logística para cumplir los tiempos de entrega de pedidos. Para
esto, es necesario poder enfocarse en tener una Distribución Logística más fluida. Con el
empleo del Cross Docking, se busca minimizar intermediarios y lograr llegar con mayor
rapidez al cliente final.
En el primer capítulo se analiza el planteamiento, la formulación del problema (general y
específico) y la justificación de la investigación, luego abordaremos el marco referencial
con los antecedentes de la investigación y el marco teórico. Finalmente, plantearemos los
objetivos de la investigación y sus respectivas hipótesis.
En el segundo capítulo se plantea el método y/o procedimiento a seguir en la
investigación, los tipos, variables, muestra e instrumentos a utilizar, así como los pasos a
seguir para la recolección de datos del tema de estudio.
En el tercer capítulo se presentan los resultados de la situación actual y el diagnóstico
de campo; así como la discusión de resultados. Por último, se presentan las
conclusiones y recomendaciones de la investigación realizada.
1
Capítulo I
1. Problema de investigación:
1.1. Planteamiento del problema.
La evolución del consumo durante la última década en el Perú -sea de productos de
consumo masivo o industriales- han cobrado un auge relevante, debido al aumento
del poder adquisitivo de sus habitantes y gracias al incremento del PBI habiendo
influido en esto la apertura de mercado que se dio en los 90’s y el crecimiento
demográfico peruano (Figura 2, p.96); todo ello impacto favorablemente en las
empresas que se dedican a la distribución de diferentes productos que actualmente
están en la búsqueda permanente de alternativas que les permita ganar espacio en el
mercado interno y reducir al mínimo las faltas de control en procesos que generan
deficiencias -sea por falta de recursos o una deficiente planificación estratégica en la
distribución-. Actualmente, existen sistemas de distribución que garantizan un alto
nivel de servicio al cliente y optimizan recursos para una mejor operacionalidad en
la distribución logística, como el Cross Docking.
La empresa Lubrinegocios S.A.C. -fundada en el año 1997- es una distribuidora
exclusiva de productos para frenos por fricción de la marca Frenosa desde el año
2013, ubicada en la Av. Jorge Chávez Nº 1289 - Surco, con domicilio fiscal en la Urb.
Maranga – San Miguel (Tabla 1 pag. 3).
2
Tabla 1: Datos complementarios de la empresa “Lubrinegocios S.A.C.”
Áreas Cantidad de personal
Gerencia 2
Administración 7
Ventas (Frenosa) 9
Ventas (Lubricantes) 7
Créditos 3
S.A.C 3
Almacén 5
Despacho 6
Mantenimiento y Seguridad 3
Sistemas 1
Contabilidad 3
RR.HH 2
Total : 51
Año de fundación 1997
% Participación frenosa 2015 87.10%
% Participación lubricantes 2015 12.90%
Rentabilidad total 2013 17.47%
Rentabilidad total 2014 13.46%
Rentabilidad total 2015 12.12%
Participación de mercado marca frenosa
60.00%
Fuente: Elaboración propia
La empresa, además, es un distribuidor exclusivo de una marca de Lubricantes
relativamente nueva en el mercado peruano y comparte el mismo almacén. Aunque
cada marca tiene una fuerza de ventas y de distribución independiente, pero por el
tamaño de productos (baldes, cilindros, cajas, etc.) que maneja la marca de
Lubricantes, esto juega en desmedro de la marca de los frenos por fricción.
Para el caso del transporte, la empresa tiene zonas definidas (Tabla 2, pag. 12)
siendo el principal requisito que los pedidos sumen un mínimo de 2 TM por unidad
para despacharse; caso contrario, se espera una semana para luego proceder a
anular el pedido. En cuanto a la rotación de inventario, esta se da en casi un 60% los
últimos días del mes en curso -día 25 al 30 o 31-. A pesar de tener un aproximado
de 700 ítems, solo un aproximado de 10% son de alta rotación y el 90% restante es
de rotación mínima, situación que genera un enorme “Cuello de Botella” pues toda la
3
mercadería debería ser entregada en los tiempos acordados. Es esta situación la que
genera incumplimiento en los tiempos de entrega de pedidos, pues la mercadería se
termina de entregar -incluso- hasta el décimo día del nuevo mes, lo cual -por la
necesidad- genera que los clientes compren a otros distribuidores y/o comerciantes
mayoristas.
Tabla 2:
Zonas de distribución de la empresa “Lubrinegocios S.A.C.”
Lima norte Centro de Lima sur Lima Lima este Lima Lima Callao lima 1 sur 2 centro 1 centro
2
Los olivos El agustino La molina V.E.S S.J.L Huaycan Santa Callao Anita
San Martín Lince Cieneguilla San El agustino Chosica Ate San Bartolo miguel
Carabayllo Miraflores Surco V. M. T La victoria Santa San
Eulalia Luis
Comas Pueblo libre Surquillo Lurín San Borja Chaclacayo
Independencia Breña Barranco S. J .M Rímac
Puente piedra Magdalena chorrillos
Ancón Miraflores
Mi Perú San isidro
Ventanilla
Fuente: Elaboración propia
El control de inventarios se realiza mensualmente a toda la mercadería existente
en almacén -una vez que se terminan de repartir los pedidos del mes previo-, con
una demora promedio de tres días.
Frente a esta situación, es fundamental implementar estrategias que permitan
lograr resultados de eficiencia y oportunidades de mejora sobre el sistema de
distribución con miras a mejorar la percepción que el cliente tiene de la empresa -
condición esencial para perdurar en el tiempo-. Por ello, es necesario que las
4
siguientes debilidades que se presenta a continuación sean atendidas en el
mediano tiempo posible:
D1. La entrega del producto fuera del tiempo de atención estimada al
cliente mayorista y minorista.
D2. La falta de stock de productos de alta y baja rotación.
D3. La falta de espacio para almacenaje de productos en días de
mayor preventa.
D4. La anulación de pedidos por demoras en la entrega.
Todas estas debilidades generan hasta un 15% de pérdidas, entre la preventa
realizada y la facturación final, lo cual ocasiona disminución de comisiones a
vendedores. En la tabla se puede observar el porcentaje en el que las preventas
realizadas distan de las facturadas, lo cual trae como consecuencia que en el año
2014 no se haya llegado a la cuota especificada por gerencia como se observa en el
campo cuota anual (Tabla 3, p.13).
Tabla 3:
Diferencia % entre la preventa realizada y facturación efectiva
Año
Pre-Ventas Total Facturado
%
Cuota Anual
Utilidad Anual %
Realizadas
2013 $11,050,000 $9,978,007 -9.70 $9,800,000 17.47%
2014 $11,923,000 $10,875,212 -8.78 $10,950,000 13.46%
2015 $13,220,000 $11,756,986 -11.10 $11,800,000 12.12%
Fuente: Elaboración propia
5
1.2. Formulación del problema.-
Problema General.
¿El Cross Docking será una estrategia de distribución logística óptima en una
empresa distribuidora de productos para frenos por fricción?
Problemas Específicos.
PE1. ¿El Cross Docking ayudará a reducir el costo de almacenamiento en una
empresa distribuidora de productos para frenos por fricción?
PE2. ¿El Cross Docking influirá positivamente en la rentabilidad en una empresa
distribuidora de productos para frenos por fricción?
1.3. Justificación de la investigación.
Los motivos que nos llevaron a realizar un estudio sobre el Cross Docking como una
estrategia de distribución logística en una empresa distribuidora de productos para
frenos por fricción se centra en la necesidad de encontrar alternativas que permitan a
la empresa mejorar su sistema de distribución reduciendo el tiempo de entrega en el
rango acordado con el cliente.
Pensamos que con un análisis detallado de las ventajas de esta estrategia, la
empresa podrá disminuir su cantidad de pedidos no entregados y los reclamos de los
clientes por la demora, el cual incidirá en la satisfacción de nuestros clientes externos
y directamente en el beneficio de la empresa y por ende de todos sus integrantes.
Así mismo, esta propuesta investigativa permitiría mejorar el Sistema de Control de
Mercaderías al tener stock mínimo en el Almacén, lo cual reflejara positivamente en
la facturación final de la empresa. (Figura 6, p.100).
6
2. Marco referencial:
2.1. Antecedentes.
Existen diferentes estudios acerca del Cross Docking, los cuales se pueden tomar
como antecedentes bibliográficos. Así tenemos:
En la tesis de maestría “Diseño de un sistema de Cross Docking para un centro de
distribución de productos de consumo masivo” de Palma (2012) cuyo objetivo es
diseñar un sistema de implementación de estrategias de Cross Docking en el
despacho de productos de consumo masivo en El Salvador. Con respecto a la
investigación se utilizó el diseño descriptivo, aplicando como instrumento de
investigación la encuesta a las empresas. Se concluyó en que se necesita el apoyo
de los empleados para la realización de este proceso. Los requerimientos
utilizados para la aplicación de esta investigación fueron los sistemas de
información, los requerimientos de espacio, operativo e infraestructura; además,
entre las herramientas se encontró el Sistema de Intercambio Electrónico de Datos
y el Sistema de Identificación de Etiquetas EAN 128 (código de barra).
En la tesis de titulación “Propuesta de mejoramiento para el proceso de clasificación
de una plataforma Cross Docking mediante el uso de herramientas Lean
Manufacturing” de Rodríguez (2011) se realizó un diagnóstico de la situación actual
del proceso de envío y se estructuró un sistema de medición de desempeño,
diseñando y estructurando alternativas de mejoramiento. La investigación fue de
prospectiva y se indagó posibles causas, definiendo también posibles efectos. El
diseño de la investigación fue no experimental. Se concluyó que existe la necesidad
de estructurar indicadores del proceso de clasificación de la empresa, así como
concientizar sobre la importancia de crear y fortalecer la cultura de confianza para
la obtención de buenos resultados.
7
En el estudio “Cross-Docking: Cómo utilizar los estándares EAN.UCC” de Ean
International (2000) se dio a conocer la importancia de eliminar el inventario no
productivo. La metodología que se llevó a cabo partió de una consulta de artículos
indexados hecha por la EAN International, el cual usa dos técnicas en el proceso de
Cross Docking: Lectura por códigos (Herramienta en la Recolección de Datos) y EDI
(Método de Comunicación de Información). Como conclusiones nos dice que es una
organización que promueve el uso de estándares de código de barras para facilitar el
empaquetamiento de productos y puedan ser acoplados al Cross Docking, lo cual es
respaldado por los casos internacionales de éxito.
En el estudio “Movimiento de productos entre los pares de ubicación: Cross-Docking
entre envío directo” de European Journal of Operational Research (2016) se
consideró el problema de satisfacer peticiones de un transporte de un conjunto de
proveedores a clientes con el objetivo de realizar envíos directos de productos,
obteniendo una relación de coste-eficacia. La metodología se basó en la evaluación
de diferentes opciones y estrategias de distribución; para ello se propuso modelos
PDP y el VRPCD. Como conclusión se encontró la necesidad de evaluar la veracidad
de diversas estrategias con la red que se tiene para satisfacer problemas relativos al
transporte, así como la importancia del envío directo.
En el estudio “Programación de vehículos y enrutamiento en un centro de conexión
cruzada para las cadenas de suministro de alimentos” de Dwi, Lee y Rajesh (2014). Se
consideró como problemática el enrutamiento y programación integral de distribución de
alimentos. La metodología consistió en el sistema VRSP, el cual fue modelado como un
programa lineal entero mixto en CPLEX. Además, se incorporaron conceptos de
consolidación de productos y ventanas de tiempos de entrega. Como conclusión se halló
que la investigación contribuye a la sostenibilidad alimentaria
8
mediante el desarrollo de un modelo que ayudó a la generación de un vehículo de
enrutamiento óptimo con una estrategia de programación.
En el estudio “Problema de enrutamiento de vehículo abierto con Cross Docking” de
Vincent, Parida y Perwira (2016) se trató de las ventajas de una estrategia para
reducir al minino los costos de inventario y niveles de servicio. La metodología
llevada a cabo consistió en los modelo OVRPCD, VRPCD, SA y CPLEX. Se concluyó
que estos modelos son una solución eficaz para mejorar la capacidad del vehículo y
el funcionamiento eficiente de una red de distribución.
El estudio “Shelf Loathing: Cross Docking at an Online Retailer” de Production and
operation management (2014), hace hincapié del mejoramiento en el cumplimiento de
pedidos con el Cross Docking, donde se evita retrasos, almacén para guardar el
inventario, ya que se logra tener mayor fluidez entre el proveedor y cliente final. Con
esto, se logra reducir los costos de mantenimiento buscando cumplir con la
expectativa del cliente en cantidad y fechas establecidas.
2.2. Marco teórico.
La Empresa.
Definición.
En primer lugar, es necesario definir que es una empresa, se menciona que es una
institución que dispone de recursos, de la forma y tecnología que se tienen que
integrar para lograr productos y/o servicios de los que va a depender el futuro de la
institución, así como el resultado del conjunto de la economía de un país. El éxito
económico y social depende de la optimización de sus recursos, en particular de los
recursos humanos en las instituciones singulares (García, 1994, p.3).
9
Según Gil (2007), los diferentes aspectos que se dieron dentro de la literatura
económica, se llega a definir la empresa desde diferentes perspectivas:
Como parte del empresario: Esta definición está ligada al concepto más antiguo
de una unidad económica dirigida por una persona, donde no existe ningún tipo
de diferencia entre el propietario de la empresa y el que la dirige.
Como beneficio: Este concepto es una diferencia del concepto anterior, donde el
propósito principal de la empresa es la obtención de un excedente económico.
Como explotación de producción independiente: Esta definiciones aportado por E.
Koisol. En este caso, la empresa se caracteriza por el siguiente: i) El objetivo de
apoyar la necesidad de terceros; ii) La independencia económica; iii) La prioridad de
tomar decisiones empresariales. Esto implica aceptar riesgos empresariales, con lo
que se debe excluir empresas económicas domesticas o servicios públicos.
Como unidad jurídica y financiera: considera únicamente algunas situaciones de
la empresa como su forma jurídica o su influencia financiera.
Como objeto de conocimiento formal de la economía de la empresa: Se
enlaza directamente con beneficio y riesgo.
Como concepto diferenciado de explotación: Según Erich Gutenberg diferencia los
términos “explotación” y “empresa”. Para este autor, la explotación presenta unas
características independientes del orden económico: i) Unidad que combina
factores de producción; ii) La máxima satisfacción con el mínimo coste, y iii)
Equilibrio entre las inversiones que se llevan a cabo y la forma en que estas
estén financiándose.
Además se tienen aquellos que van enlazados con empresas capitalistas, entre sus
componentes están:
i) Obtención del beneficio; ii) Autonomía; y iii) Autodeterminación o autodecisión.
Como unión de factores: toda la actuación de la empresa lleva a la realización de
una actividad o la prestación de servicios .Para ello debe realizarse una
10
combinación de diferentes factores de producción; según Erich Gutenberg,
estos se dividen en:
Asimismo, se encuentran los factores primordiales, los cuales se refieren a factores
como el trabajo, los equipos y las materias primas auxiliares. Luego, se encuentran
los factores dispositivos, entre los que se distinguen: i) factor originario, la dirección,
que decide la unión de los factores que deben darse, cuando y en qué condiciones. ii)
Tres factores instrumentales, que son la planificación, la organización y el control. En
cuanto a la planificación hay que diferenciar entre la panificación técnica-económica o
cercana al proceso productivo y la planificación empresarial del conjunto de la
empresa, que da lugar a un proceso de orden de objetivos a medio y largo plazo. Por
su parte, la organización supone el establecimiento de unas estructuras humanas y
técnicas que permitan la realización de aquello que se ha planificado. Y por último, el
control consiste en guiar los hechos para que lo realizado coincida con lo previsto o lo
supere (Gil, 2007, pp.27-28-29).
De acuerdo a las citas de los autores anteriores; podemos decir, que la empresa
está relacionada con la economía, ya que nos permite disponer de los recursos, la
tecnología y la infraestructura para integrar los procesos.
Características.
Una de las características más destacadas del desarrollo de la administración
contemporánea, es la aplicación de métodos científicos en la organización y
administración de las empresas. Este nuevo giro de la actividad industrial es reciente.
Se inicia en realidad, a fines del siglo pasado, pero alcanza su máximo desarrollo en
los últimos 25 años.
Múltiples son las disciplinas que han entrado a intervenir en este proceso. Ellas han
dado origen a la creación de modernas ramas científicas, como la ingeniería industrial,
11
relaciones industriales, seguridad industrial, higiene industrial, derecho industrial y del
trabajo, relaciones industriales, nuevos conceptos de planificación y desarrollo, nuevos
conceptos económicos etc. Asistimos en nuestra época al nacimiento una nueva
profesión: la del Administrador de Empresas, y de una nueva ciencia: la Administración
de Empresas (Cárcamo, 1968, p.45).
La Logística.
Definición.
La logística es la parte del proceso de Gestión de la Cadena de Suministro encargada
de planificar, implementar y controlar de forma eficiente y efectiva el almacenaje y
flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la información relacionada con
éstos, entre el punto de origen y el punto de consumo o demanda, con el propósito de
cumplir con las expectativas del consumidor (CLM) (Soret, 2006, p.19).
La logística puede definirse como la ciencia que estudia como las mercancías, las
personas o la información superan el tiempo y la distancia de forma eficiente. Así, la
logística se contempla como envolvente natural del transporte, y es posible aplicar
principios comunes a la concepción de un sistema de transporte colectivo en una
ciudad, a la definición de una red de carreteras, o en el sistema de distribución de
una empresa fabricante de productos (Robusté, 2005, p.13).
De acuerdo a las citas anteriores; se puede decir, que la Logística se encarga de
gestionar la cadena de suministro de forma eficiente superando el tiempo y la distancia
de la empresa.
12
Objetivo de la logística.
El objetivo de la logística, es aumentar las ventajas competitivas captando y
reteniendo clientes y generando una mejora de beneficios económicos obtenidos por
la comercialización y producción de los bienes y servicios; mediante la interacción de
las actividades enumeradas anteriormente: distribución física, aprovisionamiento de
materias primas, manejo de información, tiempos de respuesta, control del nivel de
inventarios, estudio de la demanda, servicio al cliente. Todo ello se traduce en una
tasa de retorno de la inversión más elevada, que significa una mejor rentabilidad.
(Mora, 2010, p.11).
Planificación de la red logística.
La planificación de la red logística supone decidir cómo van a fluir los productos desde
proveedores a clientes. Esto supone decidir sobre varios aspectos, tales como:
(López, 2010, p.15).
Número de instalaciones: Número de almacenes de tránsito, plataforma logística y
almacenes regionales. Algunas empresas como Mercadona, sigue una política, en
la apertura de nuevas instalaciones. Ello supone que no se crearán nuevos
almacenes hasta que los existentes se encuentren saturados.
Transporte empleado entre las instalaciones. Para transportar los productos entre
almacenes y puntos de origen y destino pueden emplearse varios métodos, tales
como la carretera, ferrocarril, marítimo, aéreo o multimodal.
Niveles de inventario que se va a mantener de cada producto en cada almacén.
Aprovisionamiento.
El aprovisionamiento es una función clave de cualquier empresa. Hace tiempo, el
comprador era considerado un operario que debía encontrar los productos y
mercaderías que la empresa necesitaba en el menor tiempo posible y al precio más
bajo. Actualmente, esta función tiene gran importancia en la empresa puesto que es
13
esencial para hacer realidad el resto de funciones. Y de su gestión va a depender, en
gran medida, el beneficio que obtendrá la empresa (Brenes, 2015, p.13).
Producción.
La función de la producción se vincula con el ciclo interno de la empresa, en el que las
materias primas y demás componentes se transforman en productos terminados para
su consumo por parte de los clientes. Según el tipo de empresa de que trate y el
producto que se fabrique, esta función será más o menos compleja, pero
normalmente incluirá las siguientes actividades: (Brenes, 2015, p.13).
Planificación de la producción (con base en la previsión de ventas realizada
anteriormente).
Gestión de recursos materiales y humanos precisos para transformar las materias
primas en productos terminados.
Control y gestión de los procesos productos que puedan darse en la empresa,
equilibrando las maquinas e instalaciones con el lote de producción, así como el
suministro entre las diversas fases.
Almacenaje.
A lo largo de toda la cadena de suministro tiene que haber espacios donde almacenar
y depositar la mercancía mientras no sea necesario su tratamiento. Una vez que se
adquieren las materias primas para la fabricación de los productos terminados,
deberán transportarse y almacenarse en el lugar determinado y con unas técnicas de
almacenaje concretas, para pasar después a la fase de producción. Lo mismo ocurre
con los productos terminados que acaban de salir del proceso de producción, que
serán transportados y almacenados hasta que sean demandados por los clientes
(Brenes, 2015, p.14).
14
Distribución.
La función de distribución dentro de la logística es un proceso que abarca la parte de
la cadena de suministro relacionado con la entrega de los productos a los clientes, e
incluye el procesamiento de los pedidos, la programación de las operaciones y la
entrega (Brenes, 2015, p.14).
Según Closs Bowersox (2007) indica que existen factores importantes para tener
una óptima distribución logística. Entre los cuales se tienen los siguientes:
a) Cliente: Es el usuario final del producto que se va entregar, el objetivo es atender
las necesidades y requerimientos. Si se enfoca en una distribución logística, se
debe atender los siguientes puntos:
Las necesidades y los requerimientos de los clientes tienen mayor importancia que
los productos o servicios.
La diferenciación de clientes debido a diferentes requerimientos y necesidades
sobre el producto.
El éxito de los productos que ofrece la empresa depende directamente de la
perspectiva del cliente.
De esta manera, es una obligación de las empresas superar las expectativas del
cliente donde debe superar discrepancias como espacio tiempo y surtido. En el caso
de espacio por la ubicación de la producción no siempre coinciden con la ubicación del
consumo, en el caso del tiempo para tener una sincronización entre la adquisición del
producto y el consumo, en el caso del surtido, porque debe existir diferencia entre lo
adquirido por el cliente y lo que físicamente se entrega.
b) Tiempo de entrega.- Es el tiempo requerido para entrega el pedido de un cliente y
se define en términos de rapidez, regularidad y flexibilidad.
Rapidez: Tiempo transcurrido desde que un cliente establece la necesidad de hacer un
pedido hasta que el producto le es entregado. La rapidez va de la mano con el costo,
15
en el cual el costo se debe minimizar entre menos espera el cliente el nivel de servicio
será alto. Se debe atender el pedido en el menor tiempo posible.
Regularidad: Se mide por el número de veces que se atienden los pedidos en el
tiempo establecido. Aunque la rapidez del servicio es fundamental se le otorga un
mayor valor a la regularidad porque afecta directamente la capacidad del cliente para
planificar y efectuar sus propias tareas. Cada vez es más común que los clientes
especifiquen la fecha deseada e incluso un horario específico de entrega al hacer un
pedido.
Flexibilidad: Se mide por la facilidad y capacidad de reacción para poder atender
pedidos de diferentes clientes.
c) Transporte: Es el área operativa móvil que desplaza y posiciona geográficamente al
inventario. Los requerimientos de transporte pueden satisfacerse a través de flotillas
propias o bien a través de un tercero dependiendo de los estándares definidos para
el costo, la rapidez y regularidad. Dependiendo de la perspectiva y los objetivos de
la empresa se determina la combinación de estos tres factores.
d) Nivel de servicio: Este concepto es en conjunto la suma de los factores anteriores,
su valor se define en la planeación estratégica de la empresa dependiendo del
grado de satisfacción de compra que desea otorgarle al cliente. Prácticamente
cualquier nivel de servicio logístico puede ser factible si una empresa está
dispuesta a optimizar los recursos necesarios y al mismo tiempo ser eficiente en los
costos.
e) Costo Logístico en la Distribución.- En este estudio se mostrarán como principales
indicadores el “Costo por Distribución” y el “Costo por Entrega”, en los cuales se
integran los conceptos de:
Costos asociados a las unidades de reparto o Mantenimiento de unidades o
Combustible empleado o Depreciación de las unidades o Seguros de automóvil o
Tenencias y verificaciones.
16
Costos de Comunicación o Equipos de telefonía móvil o Sistema de rastreo GPS
(1).
Mano de obra directa o Chofer de reparto o Auxiliares de chofer o Personal
de servicio.
Como se ve estos factores pueden ser tomados como indicadores para lograr una
adecuada distribución logística.
Figura 1 Elementos del Proceso de Distribución Logístico.
Manual de la gestión logística de transporte y distribución de mercaderías.
Cálculo de los indicadores de desempeño logístico: A continuación se muestran los
indicadores que ayudaran a medir y mejorar la distribución logística (Tabla 4, p.17 y
Tabla 5, p.18).
Tabla 4:
Indicadores de Desempeño Logístico
Indicador Objetivo
Costos de compras
Tiempo de entrega del
proveedor por pedido
Medir los costos de compras relacionados con los procesos internos y gestión de proveedores.
Medir el tiempo que desde que se envía la orden de pedido al proveedor hasta que este entrega el producto en las instalaciones.
17
(%) de quejas sobre Determinar el % de quejas respecto a la cantidad de pedidos
productos adquiridos y realizados por la empresa. Además, se incluye entrega perfecta en
entregas perfectas cantidad, referencia y tiempo.
Número de compras a Medir la cantidad de compras que se realizan a proveedores proveedores certificados certificados como estrategia de competitividad.
Fuente: Navascués, R. d., & Pau C, J. (2000)
Tabla 5:
Indicadores y Objetivos de Desempeño Logístico
Indicador Objetivo
Rotación de inventarios
Cobertura de inventario
Inventario dañado y obsoleto
Costo del inventario
Medir el número de veces que un inventario gira o se renueva en un periodo de tiempo. Se calcula como ventas sobre inventario promedio.
Tiempo que la cantidad de inventario permite cubrir las necesidades de los clientes. Se calcula como 1 dividido la rotación por 365 días.
Mide la cantidad de inventario dañado sobre el inventario total. Este valor se puede considerar en costos o unidades según la necesidad de la empresa.
Costo de inventario considerando productos, recursos para gestión, obsolescencia mermas. Para medir el % de participación de inventario, se divide la cantidad de este sobre los ingresos.
Fuente: Amer Production. (2008)
Logística Inversa.
La logística inversa abarca el conjunto de actividades logísticas de recogida,
desmontaje y desmembramiento de productos ya usados o sus componentes, así
como de materiales de distinto tipo y naturaleza con el objeto de maximizar el
aprovechamiento de su valor, en sentido amplio de su uso sostenible y, en último
caso, su destrucción. Según Cabeza (2012), las palabras clave son; i) Recogida. ii)
Maximización del valor .iii) Uso sostenible.
Definición del Cross docking .
El Cross Docking es una manera de recibir productos de los fabricantes en el centro
de distribución y suministrarlos directamente al cliente con poca o ninguna
18
manipulación intermedia. El objetivo es reducir los costes generados con la
manipulación y almacenamiento de mercancías minimizando o eliminando la
acumulación de stocks, dicha técnica elimina virtualmente la necesidad de
almacenar la mercancía ya que los productos se reciben por un lado y salen por otro.
“El trabajo de Wall Mart, es llevar el producto desde el muelle portuario a los camiones
del cliente en tan solo 72 horas” (Bergdahl, 2004, P.67).
El Cross-Docking es una técnica mediante la cual los productos que llegan a un RDC
se descargan del vehículo y se trasladan desde la zona de recepción a través del
muelle para clasificarlos junto con otros productos y proceder a su envío sin necesidad
de almacenarlos. Esta técnica ha sido necesaria durante mucho tiempo en el caso de
productos perecederos de corta vida (Fernie y Sparks, 1998, p.173).
De acuerdo a las citas anteriores; podemos decir, que el Cross Docking es una
estrategia que ayudará a mejorar la distribución logística de la empresa de forma
eficiente y oportuna, ya que no se contara con un almacenamiento de producto
sino que la distribución será directa hacia el consumidor final
Requisitos para la implementación del Cross Docking.
Se debe cumplir con dos requisitos básicos para iniciar un proceso de implementación
del Cross Docking. El primero es contar con un centro de distribución, con muelles
para cargue y descargue de productos. Estos además deben funcionar
frecuentemente de manera simultánea. La segunda condición está relacionada con
llevar una buena relación con los proveedores. Esto se hace indispensable, debido a
que tanto la entrega por parte de estos, como la redistribución por parte del
comprador, deben estar sincronizadas o, por lo menos, contar con horarios
determinados de entregas (Enriquez R., 2015).
Ventajas y Beneficios del Cross Docking.
19
El proceso logístico Cross Docking aporta ventajas y beneficios cuando existe una
correcta coordinación entre las empresas que lo utilizan: fabricantes, distribuidores
y transportistas. Por ejemplo, los beneficios del Cross Docking en productos como
alimenticios, frescos y medicamentos son (Escudero J., 2015, p.7):
Reducir los tiempos de entrega al cliente y mejorar la disponibilidad del
producto.
Minimizar los costes de distribución.
Disminuir el tiempo de localizaciones en el almacén.
Reducir los costes de manipulación y deterioro de la mercadería.
Respaldar las estrategias JIT (Just-in-Time) de la cadena de abastecimiento.
Desventajas del Cross Docking.
Ineficiencias por situaciones no continuas.
Mayor costo de infraestructura física.
Alto y constante compromiso con los actores de la cadena de suministro.
(Bouyssou E., 2017, p.5)
Objetivo del Cross Docking.
El objetivo del Cross Docking es eliminar el inventario no productivo retenido por el
minorista o por el centro de distribución del mayorista. Los beneficios surgen de la
eliminación del tiempo y los costos requeridos para transportar el producto dentro y
hacia las ubicaciones de los depósitos, incluyendo el ingreso de datos asociados al
sistema informático de manejo de inventarios (EAN International, 2000, p.5).
Elementos para aplicar Cross Docking.
Durante la fase preliminar, para que el resultado de la implementación sea óptimo, hay
que considerar varios elementos fundamentales, como son:
20
Evaluación económica: hay que percibir una serie de beneficios que justifiquen la
inversión en elementos técnicos y el software (software ODBMS de JDA) que
permite administrar y coordinar eficientemente las líneas comerciales y logísticas.
Compromiso de la alta dirección: se debe acordar una estrategia común y
equilibrada para la distribución de las unidades logísticas, así como permitir el flujo
mixto de información entre las compañías que participan en la estrategia.
Composición horizontal de la organización: esta estrategia requiere de un
compromiso horizontal, es decir, que todas las áreas de la organización deben ser
partícipes del proceso.
Utilización de herramientas que permitan ECR: junto con la inversión económica
y compromiso de la alta dirección, es necesario realizar inversiones tecnológicas en
herramientas que permiten la aplicación de estrategias de Respuesta Eficiente al
Consumidor (ECR). (Escudero J., 2014, pp.15-16).
Tipos de Cross Docking.
Existen dos tipos: directo e indirecto, lo cuales se desarrollan a continuación:
Cross Docking directo: las unidades de carga (palés o cajas) que llegan al almacén
se transportan al muelle de salida en el mismo formato sin manipulación. Las
entregas son preparadas por el proveedor, en función de cada uno de los clientes
finales, mediante una unidad de carga específica (palés, cajas, etc.). El centro de
distribución identifica, clasifica y envía la mercadería a cada cliente. El Cross Docking
directo también se conoce como Coss Docking pre-distribuido.
Cross Docking indirecto: las paletas o cajas entran fragmentadas y hay que
desfragmentarlas y re-etiquetarlas para su entrega; esta modalidad conlleva más
operaciones de manipulación. El Cross Docking indirecto también se conoce como
Cross Docking consolidado, pues las unidades logísticas se reciben y son enviadas a
21
un área de acondicionamiento (dentro del Centro de Distribución) para organizar las
nuevas unidades logísticas y enviarlas a sus respectivos puntos de destino (Escudero,
2014, p.15).
Estrategias y características del Cross Docking.
La estrategia consiste en un flujo continuo de productos, ahorro de costes, transporte
rápido a bajo coste y cumplir las necesidades de los clientes. Las características que
permiten identificar si una empresa está implementando un sistema de Cross
Docking son:
El tiempo de almacenamiento es menor a 24 horas.
Las mercaderías recibidas se envían al destino final o se llevan a la zona de
picking (preparación de pedidos).
Existe un intercambio efectivo de información entre. Proveedores, centros
de distribución y clientes.
Según Escudero (2015), las empresas que suelen aplicar el Cross Docking son:
Empresas manufactureras: recepción del pedido, consolidación y envió de
materiales hacia la cadena de fabricación; para servir directamente los pedidos de
los clientes (internos y/o externos).
Distribuidores: fabricantes que envían sus mercancías a un distribuidor para
que ensamble los productos y luego los envié hacia sus clientes.
Trasportadores: consolidación de mercancías con destinos geográficos
próximos, para realizar cargas completas que puedan abaratar los costes
de transporte.
22
3. Objetivos e hipótesis:
3.1. Objetivos.
Objetivo General.
Probar la utilidad del uso del Cross Docking como estrategia para la
optimización de la operatividad de la distribución logística en una
empresa distribuidora de productos para frenos por fricción.
Objetivos Específicos.
OE1. Reducir el costo de almacenamiento en una empresa distribuidora de
productos para frenos por fricción.
OE2. Influir positivamente en la rentabilidad en una empresa distribuidora de
productos para frenos por fricción.
3.2. Hipótesis.
Hipótesis General.
El Cross Docking es una estrategia de distribución logística óptima en una
empresa distribuidora de productos para frenos por fricción.
Variables de la hipótesis general.
− Variable Independiente: Uso del Cross Docking.
− Variable Dependiente: Optimización del servicio de Distribución
Logística
Indicadores de la hipótesis general.
− Indicador de la variable independiente: Tiempo total de operación
Hora y fecha de entrega del producto al cliente final – Hora y fecha de toma de pedido
23
− Indicador de la variable dependiente: Fill Rate Out
Unidades despachadas
Unidades pedidas
En relación a los indicadores para la hipótesis general podemos decir; que el Fill Rate
Out permite medir el flujo de la mercadería que ha sido solicitada con el fin de reducir las
operaciones de almacenamiento y a su vez los tiempos de almacenaje, en el caso del
tiempo total de operación nos ayudará a optimizar y a reducir los tiempos en la operación,
estos indicadores se relacionan entre sí.
Hipótesis Específicas.
HE1. El Cross Docking nos ayuda a reducir el costo de almacenamiento en una
empresa distribuidora de productos para frenos por fricción.
Variables de las hipótesis específicas.
HE1. Variable independiente: Cross Docking
Variable dependiente: Costo de Almacenamiento
Indicadores de la hipótesis especifica.
IHE1.
Variable independiente: Fill Rate In (Unidades recibidas / Unidades
pedidas).
Variable dependiente: Costo por mantenimiento de inventario en
centro de distribución (Total de costos de mantenimiento / Total de
inventario).
Con lo que respecta a esta hipótesis (H1) el Fill Rate In ayuda a tener un mejor panorama
de la cantidad necesario de productos que se deben solicitar al proveedor con el fin de
acordar la preparación necesaria de la mercadería y el Costo de almacenamiento de
24
inventario de un CD permite medir el flujo de la mercadería lo cual ayudará a evitar las
operaciones de almacenamiento lo que a su vez permite reducir el plazo necesario a las
operaciones logísticas, ya que estos indicadores se relacionan entre sí.
HE2. El Cross Docking nos ayuda a determinar la influencia positiva sobre la
rentabilidad de una empresa distribuidora de productos para frenos por fricción.
Variables de las hipótesis específicas.
HE2. Variable independiente: Cross Docking
Variable dependiente: Rentabilidad
Indicadores de la hipótesis especifica.
IHE2.
Variable independiente: OTIF (Total entregas OTIF / Total
entregas).
Variable dependiente: Margen Bruto de Utilidad (Diferencia de las
ventas netas – Coste de ventas) / Ventas).
En la relación a esta hipótesis (H2) el OTIF medirá la entrega oportuna de la mercadería
cumpliendo con los estándares establecidos de la empresa al menor costo posible y el
Margen Bruto de Utilidad ayudará a medir que tan rentable es el Cross Docking para la
operación; en resumen permitirá ver si las ventas realizadas están siendo entregadas con
un nivel del 100% de satisfacción del cliente a un menor costo logístico, estos indicadores
se relacionan entre sí.
25
Capítulo II
1. Metodología:
El método de investigación que usaremos es Inductivo – Deductivo.
Es inductivo: Según el principio del método inductivo supone que al utilizar la estrategia
Cross Docking tendremos menos rechazos, menos morosidad, mayor rentabilidad, lo que
nos permita solucionar nuestros problemas de distribución al igual que todas las
empresas que lo aplican.-
Es deductivo: Mediante el método deductivo buscamos concluir que la estrategia Cross
Docking sirve para mejorar el tiempo de entrega de la mercadería de las empresas a sus
clientes, en la distribuidora “Lubrinegocios” buscamos un método de distribución que nos
permita atender a nuestros clientes en un menor tiempo.
En el aspecto cualitativo, está enfocado básicamente en el análisis de artículos
de investigación, para buscar ejemplos de metodología del Cross Docking.
En el aspecto cuantitativo, se empleó una encuesta elaborada en la empresa, el método
consiste en una serie de preguntas tanto para los clientes y los trabajadores, para saber
las dimensiones de cómo le dan su apreciación tanto al producto como al servicio. De
esta manera, la técnica sirve para tener información de los indicadores que afectan a la
distribución logística.
Finalmente, según (Paporello M., 2013) es necesario mencionar los objetivos
principales del Cross Docking en una distribución logística:
Respuesta inmediata de parte de toda la empresa para estar en la capacidad de
estar a la vanguardia de los cambios del mercado para así poder garantizar el mejor
servicio al cliente o consumidor, solicitar a los proveedores el producto en tiempos
precisos cubriendo las expectativas del cliente y así lograr su fidelización.
26
Garantizar que las entregas de mercancías sean en los tiempos requeridos,
usando los mecanismos que sean necesarios con el fin de asegurar cada uno
de los procesos.
Agrupación de movimientos, consolidar cada uno de los pedidos con el fin de
mejorar la distribución, capacidad y disponibilidad vehicular para así lograr
disminuir la frecuencia de entrega.
El Cross Docking es una estrategia que garantiza la distribución de producto, este es
entregado por el proveedor en una bodega, donde el producto no pasa por el área de
almacenamiento, sino que es enviado inmediatamente al cliente, se busca tener el
mínimo tiempo en plataforma.
2. Tipo y diseño de investigación:
2.1. Tipo de investigación.
El tipo de investigación a usar será Básico – Aplicativo.
Será básico porqué se empleará el tipo de investigación básica, pues nos
dedicaremos a recopilar información de teorías de logística de distribución sobre
el Cross Docking.
Será aplicativo porque se utilizará la ciencia básica para lograr probar o no
su veracidad, formulando recomendaciones que permitan desarrollar las
teorías planteadas y llevarlas a la práctica.
Tipo de estudio:
El tipo de estudio a desarrollar es Explicativo – Descriptivo.
27
Será del tipo explicativo pues describiremos las principales situaciones de las
variables del Cross Docking y su efecto en los problemas de rentabilidad que
suceden en la empresa.
Luego realizaremos un estudio descriptivo señalando los motivos, causas y
consecuencias de los problemas de distribución, explicando el porqué de cada
una de ellas.
2.2. Diseño de investigación.
El diseño de investigación es no experimental, debido a que la variable independiente es:
Cross Docking y la dependiente es: Distribución logística, cuyas variables no se pueden
manipular; son estáticas. Además de ser un diseño de investigación transversal, ya que
recolectamos los datos en un solo momento, en un tiempo único.
3. Variables:
Las variables que se están usando en esta investigación son:
Variable Independiente: Cross Docking
Es una estrategia logística en el que el tiempo de almacenaje es inexistente o muy
limitado. Consiste en transferir los embarques del medio de transporte en el que
llegan al medio de transporte en el que salen sin que medie un almacenaje
intermedio.
Variable Dependiente: Distribución logística
Es una distribución logística que se define por sus parámetros y ubicación, es la
que permite el traslado de los bienes o servicios finales para ponerlos a
disposición del consumidor final.
28
4. Población:
La población objeto de estudio de la investigación está constituido por el total de
clientes de la Empresa Distribuidora “Lubrinegocios” S.A.C. de Lima Metropolitana
y el Callao, la cual cuenta con 1,100 clientes en cartera.
Teniendo en cuenta que tenemos un universo finito, usaremos la fórmula propuesta para
estos casos.
4.N.P.q n =
E² (N - 1) + 4.P.q
Fuente: Luis Morales, Manual de Tesis, p.71
5. Muestra (participantes):
Con la fórmula propuesta se procedió a seleccionar una muestra representativa:
4.N.P.q
n = E² (N - 1) + 4.P.q
Donde:
n
4
P
q
N
E²
= es el tamaño muestral
= es una constante
= es la probabilidad de éxito P = 50
= es la probabilidad de fracaso q = 50
= es el tamaño de la población
= Es el margen de error seleccionado (5²)
29
Realizando los cálculos:
n = 4 x 1100 x 50 x 50
5² (1100 - 1) + 4 x 50 x 50
n = 294 clientes.
Para el logro de los objetivos planteados se aplicó una encuesta a 8 clientes internos
directamente involucrados con las áreas (jefe de distribución y jefe de almacén,
encargado de las unidades de reparto, auxiliar de almacén, encargada de SAC,
almaceneros y despachadores), teniendo en cuenta su cargo y antigüedad > a 3
años en la empresa; además se encuestará a 294 clientes externos (36 por zona).
6. Instrumento de investigación:
El instrumento de investigación permite obtener información valida y confiable en la
realización de esta investigación. Para el desarrollo de la investigación se utilizaron
método cualitativo y cuantitativo, efectuado a través de encuestas.
Encuesta: para medir el nivel de satisfacción del cliente externo e interno de la empresa,
cuya validación estuvo a cargo del Magister Eleazar Peralta1.
Módulo I (encuesta externa).- perspectiva y análisis de la situación de la empresa con
respecto a la calidad y cumplimiento de pedidos dirigido a los clientes:
Identificar problemas en el sistema de distribución que ocasiona al cliente.
Evaluar nivel de satisfacción del cliente.
Evaluar el nivel de servicio en el cumplimiento de pedidos.
1 Administrador de empresas, Magister en Marketing; doctorado en Educación; especializado en Colombia y Panamá en Incubación de Empresas; y con diplomado en Docencia Universitaria y diplomado en Investigación Científica. Consultor de negocios y expositor internacional.
30
Módulo II (encuesta interna).- se buscará identificar los problemas internos en la
distribución y almacenaje en base a su perspectiva para brindar pautas que permitan
solucionarlos.
7. Procedimientos de recolección y análisis de datos:
7.1. Procedimientos de recolección de datos.
La encuesta fue elaborada y enviada al Gerente General de la empresa para su
aceptación2. Las encuestas fueron presenciales tanto para clientes externos como
internos. Se tuvo que hacer un seguimiento a los clientes y trabajadores para poder
recolectar la mayor información posible.
7.2. Procedimientos de análisis de datos.
El procedimiento de análisis de datos que se van a utilizar en la investigación es:
Excel: para los cálculos y gráficos estadísticos.
Word: para realizar los procesamientos de texto de la teoría que se realiza en esta
investigación.
Power Point: para la realización de presentaciones en forma de diapositivas.
SPSS v19: para construcción de base de datos, ingreso de resultados,
procesamiento y análisis de datos.
Business Objects: herramienta para la planificación, los informes, las consultas y
análisis de información (indicadores logísticos).
31
Capítulo III
1. Presentación de resultados:
En base al levantamiento de información en el presente capítulo se describen los
resultados del análisis de los diferentes procedimientos relativos a la distribución logística
que viene ejecutándose en la empresa “Lubrinegocios S.A.C”, cuyos resultados se
detallan a continuación.
Tabla 6:
Principales problemas identificados en el sistema de distribución de la empresa
Lubrinegocios S.A.C, según cliente externo (Gráfico 1, p.85).
Factor con mayor insatisfacción:
Demoras en la entrega 166 56.8%
Precio alto 31 10.6%
Calidad deficitaria 8 2.7%
Garantía inconsciente 3 1.0%
Otros 84 28.8%
Que hace cuanto el pedido no es atendido a tiempo (*):
Compra a la competencia 127 43.5%
Compra al mayorista de la marca 123 42.1%
Espera que sea atendido 54 18.5%
Otros 4 1.4% (*) Respuesta Múltiple
De acuerdo con los clientes externos, por los problemas como la no atención de sus
pedidos en los tiempos establecidos, genera que estos compren a la competencia
(43.5%), seguido de reacciones como la compra al vendedor mayorista de productos
de la misma marca (42.1%); por su parte, solo una minoría de clientes internos (18.5%)
esperan ser atendidos y una reducida parte de estos toma otras medidas (1.4%). Como
problemática dentro de la empresa Lubrinegocios S.A.C., el 56.8% de clientes externo
32
tuvieron demoras en la entrega, como principal factor que generó insatisfacción; por su
parte, los precios altos y la deficiente calidad de los productos fueron elementos que
también generaron insatisfacción en un 10.6% y 2.7% respectivamente.
Tabla 7:
Nivel de eficiencia del servicio en la distribución logística de la empresa distribuidora de
productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente externo (Gráfico 2,
p.86).
% de su pedido realizado a la empresa que fue atendido a tiempo:
0-35% 12 4.1%
36-75% 170 58.2%
> 75% 112 38.4%
Total : 294 100.0%
Como considera nuestro servicio de distribución:
Muy superior 13 4.5%
Superior 92 31.5%
Similar 100 34.2%
Inferior 82 28.1%
Muy inferior 5 1.7%
Total : 294 100.0%
El 58.2% de los clientes externos indicaron que su pedido realizado a la empresa
Lubrinegocios S.A.C. es atendido en el tiempo acordado en un rango de 36.0% a
75.0% del total de ítems solicitados, seguido del 38.4% que indicaron que la
mercadería recibida en el tiempo acordado era mayor al 75.0%. Al ser comparados el
nivel de eficiencia de servicios con la competencia, generó que el cliente externo
catalogará el nivel de servicios de la empresa Lubrinegocios S.A.C. como similares en
un 34.2% y solo un 31.5% de clientes externos pudo distinguir un nivel de servicios
superior al de la competencia; mientras que un 28.1% consideró que el nivel de
servicios ofertados por la empresa en estudio eran
33
inferiores a los de la competencia. Una minoría de casos conformado por el 4.5%
de clientes externos percibió que los servicios de la empresa Lubrinegocios S.A.C.
era muy superior a los brindados por la competencia y un 1.7% consideró que era
muy inferior.
Tabla 8:
Nivel de cumplimiento de pedidos a los clientes en la distribución logística de la empresa
distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente
externo (Gráfico 3, p.87).
Respecto al servicio prestado en la entrega de productos se encuentra:
Completamente satisfecho 9 3.1%
Satisfecho 105 35.7%
Ni satisfecho ni insatisfecho 54 18.4%
Insatisfecho 115 39.1%
Completamente insatisfecho 11 3.7%
Total : 294 100.0%
El nivel de cumplimientos de pedidos existente en la empresa Lubrinegocios
S.A.C. solo generó satisfacción en el 35.7% de casos y una completa satisfacción
en el 3.1%. Por su parte, la mayoría se declaró insatisfecho con el nivel de
cumplimiento de entrega de pedidos (39.1%) y la minoría declaró que estaba
completamente insatisfecho (3.7%). Un 18.4% de clientes externos manifestó no
estar ni satisfecho ni insatisfecho.
Tabla 9:
Motivo de reclamos por devolución por parte de los clientes externos en la distribución logística de la empresa distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C. (Gráfico 4, p.88).
Motivos de reclamo por devolución (*):
Cliente nunca devolvió mercadería 190 65.3%
Pedido atrasado 54 18.5%
Producto no solicitado 21 7.2%
Producto con defectos o fallas de fabricación 12 3.8%
34
Pedido repetido 12 3.8%
Error en el pedido 5 1.0%
Total : 294 100.0%
(*) Respuesta Múltiple
El 65.3% de clientes externos indicaron no haber realizado nunca devoluciones
de productos adquiridos a la empresa Lubrinegocios S.A.C.; no obstante, aquellos
que si efectuaron devoluciones en alguna oportunidad indicaron que el principal
motivo fue que les llego fuera del tiempo acordado (18.5%), seguidamente se
encontraron aquellos que devolvieron por ser producto no solicitados (7.2%),
productos con defecto o fallas de fabricación (3.8%), productos repetidos (3.8%) y
en último lugar se ubicaron aquellos que indicaron haber devuelto productos por
no contar con las especificaciones que solicitaron (1.0%).
Tabla 10:
Tiempo que fue solucionado el reclamo de los clientes externos por productos
defectuosos o con fallas de fabricación por la empresa distribuidora de productos para
frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C. (Gráfico 5, p.88).
Tiempo que fue solucionado:
Días 6 2.0% 5.7 ±3.1
Semanas 11 3.7% 2.9 ±1.3
Meses 12 4.1% 1.9 ±1.4
No fue atendido 23 7.8%
No tuvo reclamos por este motivo 242 82.3%
Total : 294 100.0%
Si bien el 82.3% de los clientes externos manifestaron no haber realizado
reclamos por este motivo; entre aquellos que si efectuaron reclamos y que no
fueron atendidos suman el 7.8%, seguidamente se ubicaron aquellos que
fueron atendidos en un lapso de meses (4.1%) con un promedio de 1.9±1.4
meses; semanas (3.7%) con un promedio de 2.9 ±1.3 semanas y días (2.0%)
con un promedio de 5.7±3.1 días.
35
Tabla 11:
Situaciones insatisfactorias que podrían mejorarse en la distribución logística de la
empresa distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según
cliente externo (Gráfico 6, p.89).
Situaciones insatisfactorias (*) :
Demora en los productos 114 38.8%
La falta de productos en el almacén 88 29.9%
Pedidos incompletos 42 14.3%
Precio elevado 18 6.1%
Mala calidad 13 4.4%
No cumplen lo que dice 11 3.7%
Otros 8 2.7%
Total : 294 100.0% (*) Respuesta Múltiple
Entre las principales situaciones insatisfactorias que indicaron los clientes
externos, se encontró en primer lugar la demora de los productos con el 38.8%,
seguido de la falta de productos en el almacén (29.9%) y los pedidos incompletos
(14.3%), mientras que el precio elevado (6.1%), la mala calidad (4.4%) y no
cumplir con lo que dice (2.7%) fueron los menos frecuentes.
Tabla 12:
Principales problemas identificados en el sistema de distribución de la empresa
Lubrinegocios S.A.C, según cliente interno (Gráfico 7, p89).
Problemas en el área de distribución (*): No tener inventario para atender nuevos pedidos 7 87.5%
No ate-nder a tiempo los pedidos de los clientes 4 50.0% (*) Respuesta Múltiple
¿Cuánto tiempo usted observa que el inventario se encuentra en almacén?:
Entre 1 a 10 días 6 75.0%
Entre 10 a 15 días 2 25.0%
Total : 8 100.0%
36
La no detección oportuna del inventario genera un impacto en el sistema de distribución:
Si 8 100.0%
No 0 0.0%
Total : 8 100.0% Entre los principales problemas del área de distribución, destacó la carencia de
inventarios para atender los nuevos pedidos (87.5%) seguido de la no atención a
tiempo de los pedidos (50.0%). Para un 75.0% de clientes internos, el inventario
se encuentra en almacén entre 1 a 10 días y solo para el 25.0% este se
encuentra entre 10 a 15 días; además, existió un claro consenso de los clientes
internos (100%), respecto al impacto (problemática) que genera la no detección
oportuna del inventario.
Tabla 13:
Percepción de las ventas de la empresa distribuidora de productos para frenos por
fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente interno (Gráfico 8, p.91).
¿Cómo califica el estado de ventas este año?:
Regular 7 87.5%
No precisa 1 12.5%
Total : 8 100.0%
El 87.5% de los clientes internos calificaron el estado de las ventas del
presente año como regulares; mientras un 12.5% se abstuvieron de calificarlos.
Esta pregunta se formuló básicamente para cruzar información recogiendo
la opinión de los clientes internos desde su punto de vista, ya que todos los
encuestados tienen acceso a la información de la cantidad de ítems que se
ingresan vs las que se envían y el tiempo en las que se realizan
37
Tabla 14:
Nivel de eficiencia del servicio en la distribución logística de la empresa distribuidora de
productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente interno (Gráfico 9,
p.91).
Como considera el servicio de distribución de los productos en la empresa:
Muy malo 0 0.0%
Malo 0 0.0%
Regular 8 100.0%
Bueno 0 0.0%
Muy bueno 0 0.0%
Total : 8 100.0%
Factor con mayor importancia para la empresa (*): Inventarios 3 37.5%
Almacenamiento 6 75.0%
Entrega del producto al cliente 1 12.5% (*) Respuesta Múltiple
Existe un claro consenso entre clientes internos (100%) respecto a la existencia
de un regular nivel de servicio de distribución logística en la empresa
Lubrinegocios S.A.C. Asimismo, el factor logístico considerado más importante por
la mayoría de clientes internos fue el almacenamiento (75.0%), seguidamente, se
ubicaron los inventarios (37.5%) e ineficiencias en la entrega de productos al
cliente (12.5%).
Tabla 15:
Nivel de cumplimiento de pedidos a los clientes en la distribución logística de la empresa
distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente
interno (Gráfico 10, p.92).
Cree que la empresa tiene problemas de cumplimiento con la entrega:
Sí 6 75.0%
No 2 25.0%
Total : 8 100.0%
38
De acuerdo con las apreciaciones del cliente interno, el 75.0% consideró la
existencia de problemas en el cumplimiento de entrega de pedidos y solo un
25.0% manifestó la ausencia de esta problemática.
Tabla 16:
Oportunidades para la mejora en la distribución logística de la empresa distribuidora de
productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente interno (Gráfico 11,
p 93).
Oportunidades y mejoras según cliente interno:
Mayores ganancias para la empresa(*) 7 87.5%
Cumplimiento con los pedidos de los clientes(*) 5 62.5%
(*) Respuesta Múltiple
Mejorar el sistema:
Si 2 25.0%
No 6 75.0%
Total : 8 100.0%
Ampliar el espacio en el almacén:
Si 6 75.0%
No 2 25.0%
Total : 8 100.0%
Disponibilidad de medios de transporte:
Sí 2 25.0%
No 6 75.0%
Total : 8 100.0%
Como parte de las oportunidades de mejora, el 87.5% de clientes internos consideró que
de solucionarse los problemas existentes en la empresa Lubrinegocios S.A.C. se
39
podrían generar mayores ganancias; asimismo, un 62.5% consideró que se
generaría un mayor cumplimiento en la entrega de pedidos a los clientes. Por otro
lado, las oportunidades de mejora para el 75.0% de clientes internos deben
centrarse en ampliar el área de almacén para tener especio suficiente para
efectuar los despachos; asimismo, del 25.0% declaró como oportunidad de mejora
disponer de nuevos sistemas de distribución (p.ej. software). En cuanto al tamaño
del almacén el 75.0% de clientes internos consideran que esto genera problemas
al momento de la recepción de los pedidos al no haber espacio suficiente para
manipular o almacenar la mercadería solicitada.
2. Discusión de resultados:
Debido a la búsqueda de una ventaja competitiva que represente un mejor
posicionamiento dentro de los mercados globalizados, los flujos de los productos a través
de puntos de almacenamiento y alistamiento deben realizarse de la manera más ágil
posible; por ello, la estrategia Cross Docking según Aldana (2014) afirma “es un método
que se debería utilizar en las plataformas de distribución pues garantiza el constante flujo
de producto y opera a bajos costos” (p.3).
Como ejemplo de empresas que han aplicado con éxito el Cross Docking en el Perú
podemos mencionar a SODIMAC, que opera sobre la plataforma tecnológica Open
Database Merchandising System (ODBMS 4.3) diseñada por la compañía
norteamericana JDA Software Group Inc., también tenemos a CENCOSUD, PROMART,
INKAFARMA.
Algunas empresas proveedoras de Cross Docking en el Perú son: DINET, PPL Logistic,
Colliers International, etc.
40
Los problemas que generaron mayor insatisfacción en los clientes externos fueron
demoras en la entrega de sus pedidos (56.8%), situación similar a lo reportado por
Baptiste (2004), quien antes de aplicar la estrategia de Cross Docking, reportó tiempos
de entrega suficientemente extendidos que causaron insatisfacción a los clientes: “La
razón de la insatisfacción que se presenta con mayor frecuencia es el incumplimiento en
los tiempos de entrega y está presente en gran parte (62.5%) de empresas”. Si bien otros
problemas identificados que generaron insatisfacción por parte de los clientes externos
fueron los precios altos, baja calidad de productos, etc. otros estudios donde se plantea
la implementación del Cross Docking también reportan como principal problemática las
excesivas demoras en las entregas de pedidos realizados (Gómez, 2014). Por lo
expuesto, resulta de suma importancia implementar a la brevedad estrategias de
Distribución Logística (p.ej. Cross Docking), pues la insatisfacción existente, amenaza la
relación continuada del cliente externo con la empresa Lubrinegocios S.A.C., es decir el
18.5% de clientes externos que refieren estar dispuestos a esperar cuando sus pedidos
no son atendidos a tiempo disminuiría, teniendo en cuenta que el 43.5% de clientes
indican que en situación de espera optan por comprar a la competencia. Esta
preocupación es porque una base de clientes fieles es el requisito previo para el éxito
prolongado de la empresa y el liderazgo cuota de mercado se consigue con el
mantenimiento de clientes satisfechos.
En relación a la primera hipótesis, es válido afirmar que la estrategia Cross Docking
permitiría reducir el costo de almacenamiento en el sistema de distribución logística de la
empresa Lubrinegocios S.A.C. porque al ser implementada la mercadería será
despachada al cliente en un plazo máximo de 48 horas, disminuyendo los -hasta- 10 días
aproximados que toma actualmente.
Por otra parte, el almacenamiento fue el factor de mayor importancia para el 75.0% de
clientes internos, resulta por lo tanto fundamental adoptar un buen proceso logístico de
41
almacenamiento dentro de la organización, que permita ser cada vez más eficientes en
las entregas para lograr el mejoramiento en los servicios al cliente, eficiencia del espacio,
disminución de tiempos y seguridad en el almacenaje, permitiendo aumentar la
competitividad de las organizaciones en el mercado. Respecto a la permanencia del
inventario en los almacenes, de acuerdo con los clientes internos, estos se encuentran
mayormente de 1 a 10 días (75.0%) y en menor porcentaje de casos el inventario
permanece en el almacén (25.0%) hasta entre 10 a 15 días; esta situación de la relativa
permanencia prolongada del stock en almacén requiere de mejorías pues cuanto mayor
es la cantidad y el tiempo de permanencia del inventario en el almacén, mayores serán
los costos de las existencias, lo cual es reconocido por el cliente interno pues hubo total
consenso de que la no detección oportuna del inventario genera un impacto en los
sistemas de distribución. Es fundamental por lo tanto garantizar la presencia de un stock
suficiente para satisfacer la demanda externa o interna, pero siempre de forma que su
almacenamiento resulte rentable. Se trata, pues, de mantener un nivel de stock
adecuado; no obstante, de acuerdo con las valoraciones de los clientes internos de la
empresa Lubrinegocios S.A.C. -el principal problema en el área de distribución fue la no
disposición de inventarios para la atención de nuevos pedidos (87.5%)-. El hecho de que
haya un stock insuficiente puede traer consigo una serie de inconvenientes, tales como:
pérdida de ventas, pérdida de la imagen, pérdida de la confianza por parte de los
clientes externos, entre muchos otros efectos negativos (Resa, 2012), que hacen
necesario contar estrategias de gestión logística como el Cross Docking.
Además podemos mencionar que una adecuada distribución logística tiene el potencial de
reducir la ineficiencia en el nivel de servicio de distribución logística de la empresa
Lubrinegocios S.A.C., tal como Arrieta (2012) indica “…representa una gran oportunidad
para optimizar el nivel de servicio brindado a los clientes y al mismo tiempo que reduce los
costes operativos” (p.98). Según los clientes internos -personas directamente involucradas
con la realidad de la empresa Lubrinegocios S.A.C.- el nivel de servicios es
42
calificado de nivel regular (100%), lo cual es un aspecto a tener en cuenta toda vez que
se deseen implementar mejoras, pues un elevado nivel de servicio proporciona a los
clientes la percepción de eficacia y eficiencia en los procedimientos utilizados en la
recepción, almacenamiento y despacho de productos. Si tomamos en cuenta la
distribución y su relación con las ventas, los clientes internos que consideraron que el
estado de las ventas del presente año fue regular suman un 87%, mientras un 12.5% se
abstuvo de opinar, situación que probablemente encuentra razón de ser en las
deficiencias logísticas presentadas por la empresa Lubrinegocios S.A.C.; una de las
evidencias que respaldan esta aseveración es el estudio de Flores (2014) quien concluyó
que “…las distintas unidades del proceso logístico tales como: compras, almacén,
transporte y atención al cliente influye de manera favorable en la optimización de la
rentabilidad de las empresas” (p.4), también es posible establecer que la estrategia
Cross Docking ayuda a reducir la cantidad de reclamos de clientes producto de la
distribución logística aplicada por la empresa Lubrinegocios S.A.C.; según Arrieta (2012)
los hallazgos congruentes a otros estudios donde concluyen que: “…contar con un
inventario controlado, incrementa la probabilidad de conseguir el máximo desempeño en
los procesos de atención de pedidos y a la vez se redujeron los reclamos de los clientes”
(p.99)
La calidad del servicio ofrecido a los clientes se ve reflejado en un menor índice de
devoluciones y rechazos por parte del cliente y la efectividad en la solución de éstos,
mayor será el nivel de servicio otorgado. Si bien la calidad de servicio comprende no solo
las devoluciones y rechazos, sino también los reclamos que son realizados por los
clientes externos. En cuanto a reclamos se refiere, los clientes indicaron
mayoritariamente (18.5%) haber recibido pedidos de forma atrasada, seguidamente se
encontraron aquellos que manifiestan haber recibido productos no solicitados (7.2%),
productos con fallas y productos repetidos (3.8% de casos, cada uno). Si bien las
devoluciones no alcanzan a ser grandes cifras es importante implementar sistemas de
43
gestión logística pues todas las devoluciones -sin excepción- poseen costos asociados
que no hacen más que ralentizar las operaciones, disminuyendo la calidad de los
servicios logísticos prestados por la empresa Lubrinegocios S.A.C. Por otro lado, si bien
el 82.3% de clientes externos no presentó reclamo alguno por motivos de productos
defectuosos o con fallas de fabricación, lo cual podría ser un aspecto favorable. Sin
embargo, un 7.8% de clientes que refieren recibir productos con defectos reclaman
porque sus devoluciones no son atendidas. Entre aquellos clientes externos que si son
atendidos, el 4.1% es atendido en meses (media: 4.1 meses), el 3.7% es atendido en
semanas (media: 2.9 semanas) y solo un 2% de reclamos son atendidos en cuestión de
días (media de 5.7 días). En concordancia con lo cual es indispensable establecer
mecanismos para solucionar estos reclamos en forma inmediata, para que al momento
de implementar el Cross Docking la efectividad de la estrategia no se vea mermado por
reclamos asociados a este tema.
Respecto a la segunda hipótesis específica, es posible aseverar que la estrategia
“Cross Docking” contribuye a determinar la influencia positiva sobre la rentabilidad en una
empresa distribuidora de productos para frenos por fricción, tal como Pérez y Rodríguez
(2011) reportaron al proponer la misma estrategia logística -aunque aplicada a productos
de consumo masivo- señalando que esta estrategia permite mantener la oferta de
servicios al cliente, logrando disminuir los costos logísticos y por ende mejora la
rentabilidad de la empresa en cuestión.
Los pedidos de los clientes pueden ser distribuidos velozmente si se poseen grandes
cantidades de stock de productos terminados, pero esto significa mantener altos costos
de inmovilización de capital, con sus riesgos asociados (pérdidas en concepto de roturas,
obsolescencia y robos). Por ello, es necesario diseñar un proceso logístico que ofrezca
rápidas respuestas (Monterroso, 2011). No obstante, parece ser que la insuficiencia de
stock en almacén fue uno los factores generadores de insatisfacción en la mayor parte de
44
clientes externos producto de la demora en la entrega de pedidos (39.1%), lo cual es
corroborado con aseveraciones del 75% de clientes internos quienes reconocieron
tener problemas en esta etapa de la distribución logística. Esta situación es compartida
por otras empresas, tal como reportó Huamán (2014), a partir del análisis de una
empresa peruana y una gran variabilidad en la entrega oportuna de pedidos.
Asimismo, es posible aseverar que la estrategia de Cross Docking puede contribuir a
mejorar el nivel de cumplimiento de pedidos en la empresa Lubrinegocios S.A.C., lo cual
es tomado como sustento por Hurtado y Muñoz (2011) para justificar la necesidad de
implementar una estrategia logística.
Entre los principales problemas del área de distribución, destacó la carencia de
inventarios para atender los nuevos pedidos (87.5%) seguido de la no atención a tiempo
de los pedidos (50%). Para un 75% de clientes internos, el inventario se encuentra en
almacén entre 1 a 10 días y solo para el 25% este se encuentra entre 10 a 15 días;
además, existió un claro consenso de los clientes internos (100%) respecto al impacto
(problemática) que genera la no detección oportuna del inventario. Si bien la mayor
parte de clientes internos consideró que el tiempo de permanencia de inventarios en
almacén se situó entre 1 a 10 días, es importante trabajar las estrategias de distribución
logística que permitan reducir estos tiempo, tal como Aldana (2014) reportó en un
estudio colombiano dónde aplicar el Cross Docking “… asegura el flujo de las
mercancías directamente a la zona de despacho y de allí a ser distribuidas a los puntos
de venta en un lapso no mayor de 24 horas” (p.3).
Respecto al nivel de cumplimiento del servicio, la mayoría de clientes externos (58.2%)
consideraron que entre un 36% a 75% de los ítems solicitados en cada pedido fueron
atendidos a tiempo con un reducido porcentaje de 3.4% de clientes que consideran que el
45
0 a 35% de ítems solicitados son atendidos a tiempo; esta situación genera la necesidad
de incrementar aún más la cantidad de clientes que refiere haber sido atendidos a
tiempo. Si bien la mayor parte de clientes externos consideraron el nivel de eficiencia en
los servicios similares a los de la competencia (34.2%). Esta situación evidencia
probablemente la existencia -de forma indirecta- de problemáticas logísticas en las
empresas de la competencia, pues un 31.5% de clientes externos consideraron los
servicios de la empresa Lubrinegocios como superiores a los brindados por los
competidores. Más que una deficiencia, esta situación debiese ser tomada como una
oportunidad para mejorar logísticamente y ofrecer un servicio diferenciado con un valor
agregado a base del Cross Docking. Según Arrieta (2012) la aplicación de intervenciones
relativas a la distribución logística permiten obtener “…mejoras en los procesos o flujos
logísticos de la empresa, en estudio representó una gran oportunidad para optimizar el
nivel de servicio brindado a sus clientes y al mismo tiempo le permitió la reducción de
sus costos operativos” (p.98).
Dentro de las oportunidades de mejora susceptibles de abordarse para mejorar la
gestión logística dentro de la empresa Lubrinegocios S.A.C. se encontró la demora como
principal aspecto sobre el cual han de centrarse los esfuerzos logísticos de mejoría
(38.8%); en segundo plano se encontró la disposición oportuna de stock en almacén
(29.9%), situación que genera rotura de stock con la consecuente pérdida económica de
productos de operaciones no efectuadas a tiempo y probablemente el desplazamiento de
las preferencias del cliente externo. Una vez identificadas estas oportunidades de
mejoramiento y analizados los costos derivados se considera pertinente ajustar las
operaciones logísticas de la empresa Lubrinegocios S.A.C. tanto a nivel de políticas
como a nivel de procedimientos.
De esta manera se concluye que con una adecuada gestión logística y mediante el apoyo de
herramientas como el Cross Docking se podrá incrementar la rentabilidad de la
46
empresa así como el índice de satisfacción del cliente teniendo como ejemplo el caso de
la empresa SODIMAC que como indica el subgerente de planificación y desarrollo
tecnológico de la compañía Carlos Vizcaya “en el área logística se implementó lo que
llamamos Cross Docking, lo cual implica una nueva manera de distribuir los productos
que nos entregan nuestros proveedores a cada una de las tiendas, ya que permite un
significativo ahorro de dinero en inventarios y tiempo en la reposición de los artículos,
entre otras ventajas” (gerencia, mayo 2002).
2.1. Propuesta de la estrategia Cross Docking (Esquema).
Para comenzar, es necesario definir e identificar las necesidades y requerimientos
para la implementación de tal estrategia. Para tal efecto, se realizó una encuesta que
nos permitió detallar el diagnostico actual de la empresa. De este modo, el Cross
Docking ofrece a las empresas de distribución mayores ventajas con respecto a la
competencia. Para tales efectos, es necesario establecer beneficios mutuos entre el
proveedor y el comprador que permitan tener una mejor negociación.
Entre los beneficios económicos que se busca reducir o erradicar se tienen los
siguientes:
Costo de mantenimiento de inventarios por los frenos por fricción.
Costo de almacenaje por los frenos por fricción.
Costo de manipuleo o traslado de pedidos por los frenos por fricción.
Costo de facturas y/o emisión de órdenes de compra por los frenos por
fricción.
Costo de depreciación de equipos y plantas de almacén.
Asimismo, es necesario contar con adecuados pallets para de esta manera lograr una
mayor eficiencia en los flujos de distribución.
47
Con el fin de tener resultados favorables, es muy importante mejorar aspectos
problemáticos que se encontraron en la empresa:
Proveedor: Coordinar con el proveedor para lograr su integración a esta estrategia,
que permitirá reducir el tiempo de entrega del producto a los clientes, aumentando
de esta manera la rentabilidad en todos los actores del proceso, llámese proveedor,
distribuidor y cliente final.
Abastecimiento: Se tiene que lograr una sincronización entre el proveedor principal
de frenos por fricción, el distribuidor y los clientes finales para su correcta atención de
los pedidos solicitados. Se debe cumplir los tiempos establecidos desde que se emite
el pedido hasta el despacho de estos para lograr mejorar la satisfacción con el cliente
final. Cuando se implementa la estrategia de “Cross Docking” es importante rescatar
la sincronización del tiempo de entrega, ya que las entregas por transporte al centro
de distribución deben ser coordinadas de forma cuidadosa. En efecto, se debería
acordar entre el proveedor y la distribuidora un sistema de reservas y horarios, de
modo tal que los tiempos de arribo de los vehículos estén escalonados.
Compartir información: Capacitar a todos los integrantes de la empresa para que de
esta manera tengan un acceso ilimitado de la información en todas las direcciones,
entre los datos a tomar en cuenta se tienen capacidad de abastecimiento, tiempos de
respuestas, demanda de los clientes, etc. Para tal efecto se ha propuesto una gestión
de indicadores que más adelante se va entrar con más en detalle.
Ubicación y capacidad del Centro de Distribución: Es muy importante, valorar una
adecuada ubicación y capacidad del almacén para reducir costos de transporte y
tiempo tanto entre el distribuidor con el cliente final. Entre algunos aspectos a tomar
en cuenta se tiene lo siguiente:
Espacio amplio para manejo de la mercadería de frenos por fricción dentro de
las instalaciones.
48
Plataformas de carga-descarga para aumentar la rapidez de los flujos de
distribución y recepción.
2.2. Implementación de la estrategia Cross Docking (Esquema).
La logística se relaciona estrechamente con la estrategia “Cross Docking”, como
instrumento de distribución logística de la empresa en cuestión.
Para el funcionamiento de esta estrategia Cross Docking se debe tener en cuenta que
se requiere de un compromiso horizontal; es decir, que todas las áreas de la
organización deben ser partícipes del proceso.
El proceso de actividades actual (Figura 5, p.99) inicia de la siguiente forma:
El cliente solicita productos al asesor de ventas; seguidamente, se ingresa
este pedido al sistema de la empresa (Sistema SAP) -mediante un aplicativo
(Aplicativo WAP)- con el compromiso de entregar la mercadería dentro de las
primeras 48 horas (sin contar domingos o feriados).
A continuación el analista de créditos revisa la situación financiera del cliente,
verifica que este no presente deudas anteriores con la empresa y -de estar
conforme- se procede con la aceptación del pedido derivándolo al servicio de
atención al cliente (SAC).
En caso de presentar deudas, se comunica al cliente la necesidad de que
cancele su deuda antes o al momento de la entrega del pedido. Cabe destacar
que existe un monto mínimo de $150 dólares para que un pedido pueda ser
aceptado por el sistema al momento de su ingreso.
Una vez que el pedido es revisado por el área de SAC, se coordina con el
área de almacén para definir el tiempo de entrega y zona a despachar de
acuerdo a la disponibilidad del número de pedidos y peso mínimo.
49
Posteriormente el almacenero -de ser el caso- solicita al proveedor la
mercadería y espera la atención de su solicitud para luego con la guía
de despacho juntar en una parihuela todos los ítems solicitados, para el
respectivo control junto con el chofer y el ayudante repartidor.
El tiempo que toma este proceso oscila entre 60 a 90 minutos, el proceso de
revisión de códigos es minucioso. Además, por el espacio reducido de la zona
de despacho, se emplea un vehículo por vez (Figura 4, p.98).
Para la aplicación de la estrategia Cross Docking se recomienda los siguientes pasos:
Realizar una lista de los códigos con mayor rotación.
Concertar reunión con los principales clientes para que realicen su pre pedido, cada
quincena de los códigos que más ventas tiene explicándoles que esta es una
estrategia destinada a aumentar directamente sus ventas al evitar quiebres de stock.
Coordinar con gerencia para que a su vez coordine con el proveedor para que tenga la
flexibilidad de modificar su plan de producción, la quincena de cada mes, en base al
requerimiento que se le hará llegar.
El primer día el vendedor ingresa el pedido en el sistema y el encargado de almacén
deberá de hacer el pedido inmediatamente y especificando cliente por cliente.
El segundo día el proveedor realiza el envió y el despacho de la mercadería solicitada de
estos códigos en parihuelas puntuales y debidamente señalizadas, como estos códigos
son de alta rotación el riesgo que tenga quiebre de stock es mínimo.
Una vez llegado a la empresa esta mercadería se clasificará directamente por cliente en
el área de despacho asignada para este fin y se procederá a su inmediato envió, en caso
de surgir algún inconveniente se realizará al día siguiente cumpliendo con la norma
principal de la estrategia Cross Docking que indica que la mercadería solo debe estar en
almacén un máximo de 48 horas.
50
Es función primordial del jefe de ventas apoyar con la debida gestión ante los principales
clientes para que realicen sus pedidos en la fecha acordada, esto le dará margen al
almacén para despachar a los clientes pequeños que hacen pedido en forma normal a lo
largo del mes y descongestionará los envíos de cada fin de mes permitiendo cumplir con
los demás clientes ya que como se explicó anteriormente el principal inconveniente para
los envíos tardíos es la cantidad de mercadería que se ingresa los últimos días del mes y
que debe ser clasificada y verificada en su totalidad por el personal de la empresa con
todas las demoras que esto conlleva (Figura 7, p.101 y Figura 8, p.102).
Implementación de herramientas que permitan la Respuesta Eficiente al
Consumidor (ECR).
Luego de haber profundizado en los elementos anteriores de inversión económica y
compromiso en el flujo eficiente y efectivo de la información, es de suma importancia
realizar inversiones tecnológicas en herramientas que permiten la aplicación de
estrategias de Respuesta Eficiente al Consumidor como estrategia propuesta. La
estrategia de Respuesta Eficiente al Consumidor, tiene que ver con el hecho de
cumplir con los tiempos ofrecidos, la calidad de los productos y todos los beneficios
ofrecidos al consumidor de una forma más rápida y a un menor costo. La satisfacción
de las necesidades de una forma rápida se relaciona estrechamente con un eficiente
flujo de productos dentro de la cadena de abastecimiento y el menor costo hace
referencia a la reducción del costo total del ciclo, que tiene que ver desde los costos
administrativos en general hasta los logísticos.
Herramientas tecnológicas que permitan el ECR.
Captura automática de datos.
51
La empresa cuenta con un sistema de ingreso automático de datos (programa por
web) instalados en equipos telefónicos brindados por la empresa de manera que los
vendedores pueden ingresar en tiempo real los pedidos solicitados por los clientes.
Intercambio electrónico de datos (EDI).
“Es una herramienta que hace referencia a la utilización de archivos electrónicos que
agrupan símbolos y datos, que constituye el conjunto de información relacionada con
diversos documentos o transacciones de negocios. Principalmente, esta herramienta
es muy importante para las empresas distribuidoras, ya que les permite poder
optimizar el flujo de información a lo largo de la cadena de abastecimiento” (Salazar
B., 2016).
Para efectos del presente trabajo, la implementación del EDI está contemplado en la
Caja de Flujo Económico.
Planteamiento de indicadores.
Para mejorar los índices de eficiencia de operaciones al implementar la estrategia
Cross Docking en toda la cadena de suministro de la empresa, es necesario tener
indicadores para controlar y mejorar los procesos críticos en la empresa. Entre
los indicadores más importantes se tienen los siguientes:
Fill Rate in (proveedor)
Unidades recibidas
Unidades pedidas
Fill Rate Out (Centro de Distribución)
52
Unidades despachadas
Unidades pedidas
Costo por mantenimiento de inventarios en centro de distribución
Total de costos de mantenimiento
Total de inventario
Costo por kilómetro recorrido
Costo de distribución
Total de kilometraje
Indicadores de productividad (Procesamiento de pedidos y
Despacho). Procesamiento de pedidos
Inventarios listos para ser despachados
Total horas
Despacho
Total inventarios distribuidos
Total horas
53
OTIF: Es el indicador más completo para relacionarlo con la satisfacción con el
cliente, ya que evalúa si fue entregado el producto esperado, la cantidad solicitada
y/o en el momento indicado.
Total entregas OTIF
Total entregas
2.3. Análisis económico.
En la presente sección, se evaluará la rentabilidad económica y financiera de la
aplicación de la estrategia logística de “Cross Docking”. Las organizaciones deben de
implementar sistemas de costeo que les permite identificar la justificación de la
estrategia en cualquiera de sus fases de implementación. La reducción de gastos
operativos como los de mantenimiento de inventario o los costos de recepción de
mercadería, luego de la implementación de la propuesta de mejora, será un
indicativo de la eficiencia de la estrategia de “Cross Docking”.
De igual forma, es necesario calcular la inversión total relacionada con la
implementación de la estrategia de “Cross Docking”, así como los ingresos y egresos
de la organización. En base a estos datos, se calcularán los Estados de Ganancias y
Pérdidas, el Balance General, los Flujos de Caja Económico y Financiero, así como el
cálculo del Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), el Periodo de
Recuperación Descontado, la Relación de Costo-Beneficio, entre otros indicadores.
Finalmente, se evaluará la eficiencia de la estrategia de “Cross Docking” mediante el
cálculo de VAN a un periodo de 5 años, tomando en cuenta los Escenarios Óptimo,
Normal y Pésimo, con sus respectivas probabilidades; además, se evaluará el
54
resultado de la empresa a finales de los 5 periodos. Sin embargo, es bueno señalar
que el periodo de evaluación podría ser mayor debido a que es una mejora que
permanecerá en la empresa por muchísimo tiempo (perpetuidad de mejora de
ingresos a partir del año 3). En primer lugar (Tabla 17, p.70) se muestra el Estado de
Ganancias y Pérdidas del año 2013 al 2015 y los proyectados desde el año 2016 al
2020, donde se observa que las ventas proyectadas se incrementan en un promedio
de 10% anual, estas proyecciones fueron hechas en base a estimaciones realizadas
por el representante de Motored Perú - Juan Carlos Saldaña que en el 2013 estimaba
que el crecimiento del mercado de frenos era del 10% y se proyectaba un 15% para
el 2014 (Biznews.pe, 2013) esto en concordancia con los informes económicos del
BBVA Research, el cual estima que el año 2012 había 2 millones de unidades
registradas y se proyectaba un incremento a 4.5 millones para el año 2020, lo cual da
un aproximado del 12.5% anual del parque automotor hasta el año 2020 (BBVA
Reserch, 2012), también tenemos el estudio publicado el año 2015 por la Comunidad
Andina que estima el crecimiento del parque automotor del año 2005 al 2014 fue de
un 11% (Comunidad Andina, 2015). Se debe tener en cuenta también que FRENOSA
tiene más de 60% de participación de mercado a nivel nacional (Revista Nitro, 2011),
y que el crecimiento porcentual del 2013 al 2015 fue de un 10% aproximadamente.
También observamos el campo llamado Ventas adicionales donde se muestra la
proyección de las ventas incluyendo la aportación de la estrategia Cross Docking que
se calcula teniendo en cuenta la venta que no se llega a facturar cada año y que esta
especificada (Tabla 3 pg 13), el incremento porcentual que se proyecta en este
campo se toma desde un punto conservador al empezar el proyecto ya que se
considera que los primeros años serán de aprendizaje; en el campo costos de ventas
se incluye los gastos de la implementación del Cross Docking especificado en la
inversión del Flujo de Caja Económico y se considera un crecimiento de 3.73% de los
costos para los años proyectados, esto como resultado de la reducción de costos en
55
el manejo de productos de 5.7% -pues se tiene en cuenta que la estrategia propuesta
permitirá ahorros en la manipulación de los productos- incluimos además un 12% de
reducción de gasto en el costo del transporte partir de la proyección del 2016 al
2020,también se toma una reducción del 8% en la emisión de órdenes de compra y el
pago de personal con respecto a los gastos del 2015 versus el aumento del 10% en
las ventas tomando como base para dicho calculo el informe de la revista “ 2011
Logistics Management” que menciona que el ahorro en la reducción de estos costos
al aplicar el cross docking llega hasta dicho porcentaje, además si se tomara como
referencia una disminución constante se tendría en algún momento un costo cero lo
cual es completamente inviable. En esta tabla también se puede observar que el
porcentaje de los costos de venta en relación a las ventas totales el 2015 es de casi
68% y según la proyección hecha para el 2020 esta disminuye a menos de 48%
(Tabla 22, p.61).
En el campo “Otros ingresos operativos” (Tabla 17, p.57) se toma en cuenta un
aumento porcentual del 3% basado en informes hechos por el mismo Gerente
General de la marca comercializada por LUBRINEGOCIOS S.A.C., que estima un
crecimiento a nivel nacional de 8% en los próximos años.
También se puede observar el balance general del 2013 al 2015 y sus proyectados en
la tabla 23 (pag 62).
56
Tabla 17: Estado de Ganancias y Pérdidas
Periodo 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Ventas 9,978,007 10,875,212 11,756,986 12,932,685 14,225,953 15,648,548 17,213,403 18,934,744
Otros Ingresos 1,286,716 1,402,415 1,516,124 1,561,608 1,608,456 1,656,710 1,706,411 1,757,603 Operativos(lubricantes)
Ventas Adicionales 1,034,615 1,138,076 1,251,884 1,549,206 2,082,822 (Cross Docking)
Ventas totales 11,264,723 12,277,627 13,273,110 15,528,907 16,972,485 18,557,142 20,469,021 22,775,169
Costo de Ventas 7,652,274 8,340,353 9,016,598 9,352,917 9,701,781 10,063,657 10,439,032 10,828,408
Utilidad Bruta 3,612,449 3,937,274 4,256,512 6,175,990 7,270,704 8,493,485 10,029,989 11,946,761
Gastos Operativos (adm + 1,618,888 1,764,456 1,907,520 2,420,544 2,606,936 2,811,469 3,058,068 3,355,351 ventas)
Utilidad Operativa 1,993,561 3,575,233 2,348,992 3,755,446 4,663,768 5,682,015 6,971,920 8,591,410
Gastos Financieros (interés) 52,368 50,126 49,351 48,769 47,965 46,788 43,560 41,298
Otros gastos 650 680 567 567 567 567 567 567
Utilidad antes de impuestos 1,940,543 3,524,427 2,299,074 3,706,110 4,615,236 5,634,660 6,927,793 8,549,545
Impuesto a la Renta 582,163 1,057,328 643,741 1,037,711 1,361,495 1,662,225 2,043,699 2,522,116
Utilidad Neta 1,358,380 2,467,099 1,655,334 2,668,399 3,253,742 3,972,436 4,884,094 6,027,429
Fuente: Elaboración propia
57
En la Tabla 18, se pueden observar los principales rubros pertenecientes a los
egresos de la empresa y sus proyectados hasta el 2020; entre los principales ítems se
encuentran los siguientes: El Costo del personal, los servicios auxiliares, el alquiler del
local y mantenimiento de infraestructura. Tabla 18:
Gastos Operativos de la empresa (administración).
Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Personal $156,000.00 $143,520.00 $143,520.00 $143,520.00 $143,520.00 $143,520.00
Servicios
Aux.(Agua, Luz $84,286.22 $85,129.08 $85,980.37 $86,840.18 $87,708.58 $88,585.66 y Teléfono)
Alquiler de local $126,429.33 $168,429.33 $168,429.33 $168,429.33 $168,429.33 $168,429.33
Mantenimiento
de $24,680.00 $24,680.00 $24,680.00 $24,680.00 $24,680.00 $24,680.00 infraestructura
Total ( US$) : $391,395.55 $421,758.41 $422,609.70 $423,337.91 $424,337.91 $425,214.99
Fuente: Elaboración propia
De igual forma, en la tabla 19 se pueden observar a los principales rubros que
constituyen principalmente la fuente de gastos operativos de la empresa, en donde
destacan los siguientes ítems.
Tabla 19: Gastos operativos de la empresa (Ventas).
Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Transporte $1,410,838.32 $1,860,804.10 $2,033,785.76 $2,223,672.63 $2,452,769.98 $2,729,112.02
Emisión de $1,500.00 $1,380.00 $1,380.00
$1,380.00 $1,380.00 Ó/C $1,380.00
Emisión de $1,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $1,500.00 $1,500.00
Facturas
Comision $102,285.78 $135,101.49 $147,660.62 $161,447.14 $178,080.48 $198,143.97
Vendedores
Total : $1,516,124.10 $1,998,785.59 $2,184,326.39 $2,387,999.77 $2,633,730.46 $2,930,135.99 Fuente: Elaboración propia
La Tabla 20, nos muestra la inversión necesaria para poder implementar la estrategia
logística del “Cross Docking”. Entre los principales ítems de la inversión total destacan
los siguientes: El costo por alquiler de un Centro de Distribución de mayor tamaño en
58
relación al actual, el costo de las capacitaciones a fin de incrementar el nivel de
conocimiento del personal operativo en relación a ciertas especificaciones técnicas, la
redefinición de los flujos de trabajo, entre otros.
Tabla 20: Inversión total de la implementación del “Cross Docking”.
Total Inversión : $305,142.00
Activo Fijo
Laptop $2,000.00
Montacargas $40,000.00
Capital de Trabajo
Gasto de alquiler de local (1 año) $42,000.00
Personal especializado Cross Docking (2) $25,560.00
Intangible
Implementación $195,582.00
Redefinición de los flujos de trabajo $45,000.00
Mejoras operativas $35,000.00
Optimización del recorrido de los productos y el desplazamiento del personal $12,000.00
Otros gastos $3,582.00
Software (Intangible reconocido por SUNAT) $100,000.00
Fuente: Elaboración propia
En base a los datos obtenidos de las tablas anteriores se construye el Flujo de
Caja Económico, cuyo horizonte de tiempo será de 5 años, y la Inversión inicial de
la estrategia “Cross Docking” se realizará en el año base que es el año 2016.
En la Tabla 22, el Flujo de Caja Económico se obtiene mediante la diferencia entre los
ingresos por ventas y los egresos totales; estos flujos serán transformados a valor
59
presente mediante la Tasa de Descuento (COK - Costo de oportunidad del
capital), para poder obtener el Valor Actual Neto de la implementación de la
estrategia de “Cross Docking”.
Cabe señalar que el valor del COK o Tasa de Descuento se tomó como base teórica
el Modelo CAPM modificado por Riesgo País, esto se puede ver en la tabla 21, donde
se toma como Tasa Libre de Riesgo (Rf: Rate Free) los bonos T-Bill del gobierno de
estados unidos debido a que todo nuestro flujo es en dólares; así mismo, en cuanto a
la tasa de rendimiento de mercado (Rm), se basó en el rendimiento del S&P 500 del
mercado de valores de Estados Unidos debido a lo significativo que es e-l mercado
para capturar dicho valor. Por otro lado, se tomó como “Beta” el beta del sector retaíl
automotriz, el cual es otorgado y calculado por el profesor de la Universidad de York,
Dr. Damodaran y finalmente se agrega el Riesgo País para adaptarlo al mercado local
considerando también la prima por inversionista local lo cual nos permite calcular el
mínimo porcentaje-teniendo en cuenta que no puede diversificar internacionalmente -
que el inversionista espera ganar.
CAPM Modificado:
( ) = + ( − ) + í
Tabla 21:
Calculo de COK (Tasa de descuento con modelo CAPM).
Modelo CAPM
Descripción Valor
Tasa libre de riesgo (RF) 2.29%
Rentabilidad del mercado de valores (RM) 9%
Beta del sector retail automóvil 0.91
Riesgo país 2.09%
COK = RF + Beta (RM+RF) + Riesgo País 10.49%
Prima Por Inversionista Local 5.00%
COK = RF + Beta (RM+RF) + Riesgo País+prima por no diversificar 15.49%
Fuente: Elaboración propia
60
Tabla 22: Flujo de Caja Económico.
PERIODO : 0 1 2 3 4 5
Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Mejora por Cross Docking 8% 9% 10% 11% 13%
Ventas $1,034,614.77 $1,280,335.78 $1,564,854.84 $1,893,474.35 $2,461,516.66
Costos -$793,460.62 -$981,907.52 -$1,200,109.19 -$1,452,132.12 -$1,887,771.76
Gastos Operativos -$121,902.04 -$132,507.51 -$144,266.49 -$157,304.04 -$173,057.25
Depreciación -$8,400.00 -$8,400.00 -$8,400.00 -$8,400.00 -$8,400.00
Amortización -$20,000.00 -$20,000.00 -$20,000.00 -$20,000.00 -$20,000.00
EBIT (Utilidad antes de Impuestos) $90,852.10 $137,520.74 $192,079.15 $255,638.19 $372,287.64
Impuestos -$27,255.63 -$41,256.22 -$57,623.75 -$76,691.46 -$111,686.29
Depreciación $8,400.00 $8,400.00 $8,400.00 $8,400.00 $8,400.00
Amortización $20,000.00 $20,000.00 $20,000.00 $20,000.00 $20,000.00
Flujo de Caja Operativo $91,996.47 $124,664.52 $162,855.41 $207,346.73 $289,001.35
Inversión -$305,142.00 $0.00 $0.00 $0.00 $73,160.00
Flujo de Caja Libre -$305,142.00 $91,996.47 $124,664.52 $162,855.41 $207,346.73 $362,161.35
Elaboración propia.
61
tabla 23-balance general
Periodo 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Activos
Efectivo y Equivalentes $2,073,087 $2,265,669 $2,449,372 $2,461,619 $2,461,619 $2,461,619 $2,461,619 $2,461,619
Inversiones Líquidas $39,965 $87,983 $524,681 $957,757 $1,246,548 $2,141,373
Cuentas por Cobrar Comerciales $4,488,112 $4,852,013 $5,245,419 $7,113,697 $9,647,406 $13,083,554 $17,743,567 $24,063,351
Cuentas por cobrar cros Docking ( 80% créd. 30 días) $75,872 $93,891 $103,280 $127,810 $171,833
Cobranzas dudosas -$224,406 -$242,601 -$352,710 -$370,345 -$388,862 -$408,305 -$428,721 -$450,157
Inventarios $1,934,530 $1,629,730 $1,567,598 $1,968,458 $2,471,824 $2,821,735 $3,221,180 $4,044,888
Otros Activos Líquidos
Activos Corrientes Totales $8,271,323 $8,504,811 $8,949,644 $11,337,284 $14,810,559 $19,019,640 $24,372,003 $32,432,906
Inversiones de LP y Cuentas por Cobrar de LP
Activos Fijos $135,624 $135,624 $177,624 $177,624 $177,624 $177,624 $177,624 $177,624
Depreciación Acumulada $14,368 $16,275 $19,983 $28,383 $36,783 $45,183 $53,583 $61,983
Intangibles $100,000 $100,000 $100,000 $100,000 $100,000 $100,000
Amortización de intangibles $20,000 $40,000 $60,000 $80,000 $100,000
Otros Activos de LP
Activos No Corrientes Totales $121,256 $119,349 $257,641 $229,241 $200,841 $172,441 $144,041 $115,641
Activos Totales $8,392,579 $8,624,160 $9,207,286 $11,566,525 $15,011,400 $19,192,082 $24,516,044 $32,548,548
Pasivos
Cuentas por Pagar comerciales $1,826,103 $1,974,166 $2,134,233 $1,814,098 $1,995,508 $2,195,059 $2,634,070 $4,635,964
Pasivos Financieros de CP $484,124 $523,377 $565,813 $582,787 $600,271 $618,279 $636,828 $655,932
Otros Pasivos de CP
Pasivos Corrientes Totales $2,310,227 $2,497,543 $2,700,046 $2,396,885 $2,595,779 $2,813,338 $3,270,898 $5,291,896
Pasivos Financieros de LP $80,254 $124,520 $200,000 $194,000 $186,240 $176,928 $159,235 $143,312
Otros Pasivos de LP
Pasivos No Corrientes Totales $80,254 $124,520 $200,000 $194,000 $186,240 $176,928 $159,235 $143,312
Pasivos Totales $2,390,481 $2,622,063 $2,900,046 $2,590,885 $2,782,019 $2,990,266 $3,430,133 $5,435,208
Patrimonio
Capital social $1,273,321 $1,273,321 $1,273,321 $1,273,321 $1,273,321 $1,273,321 $1,273,321 $1,273,321
Aporte adicional (Inversión Cros Docking) $305,142 $305,142 $305,142 $305,142 $305,142 $305,142
Utilidades acumuladas $4,138,773 $4,138,773 $4,138,773 $6,807,172 $10,060,914 $14,033,349 $18,917,444 $24,944,873
Utilidades Retenidas $590,004 $590,004 $590,004 $590,004 $590,004 $590,004 $590,004 $590,004
Patrimonio Total $6,002,098 $6,002,098 $6,307,240 $8,975,639 $12,229,381 $16,201,816 $21,085,911 $27,113,340
Pasivo y Patrimonio Total $8,392,579 $8,624,161 $9,207,286 $11,566,525 $15,011,400 $19,192,082 $24,516,044 $32,548,548
62
Tabla 24:
Indicadores financieros.
Tir (rentabilidad) 64.50%
VAN $603,161.77
COK (Costo Oport.) 15.49%
Periodo de Recuperación Descontado 2 años,3 meses aproximadamente
Fuente: Elaboración propia
Tal como se observa en la tabla 24, el Valor Actual Neto (VAN) del Flujo de Caja
Económico es POSITIVO, por lo que la implementación de la estrategia logística de
“Cross Docking” es RENTABLE. Este resultado demuestra que el valor presente de los
Flujos de Caja Futuros, descontando la Inversión Inicial, representará ganancias por
encima de la rentabilidad exigida. De igual forma, tanto la Tasa Interna de Retorno
(TIR) del Flujo de Caja Económico es mayor a la Tasa de Descuento (TIR > COK) que
fue usada en este plan de negocios (15.49%), con lo cual se observa que la
implementación de la estrategia de “Cross Docking” es rentable. Por último, la
inversión total realizada para el financiamiento de la implementación de la estrategia de
“Cross Docking” será recuperada en 2.3 años aproximadamente.
De igual manera, otra forma de medir la rentabilidad financiera y económica de la
implementación de la estrategia logística “Cross Docking”, es mediante el análisis de
la evolución de los Ratios Financieros, tal como se observa en la Tabla 25. Entre los
Ratios Financieros, Liquidez, se puede ver que la empresa pasa de una liquidez de
3.58 a 5.32 esto debido a la mejora en la caja o inversiones de corto plazo, dado que
se estima que la empresa ahorre las utilidades de esta propuesta con el fin de
posteriormente, comprar un local mayor debido al aumento cada vez mayor del
parque automotor, para así dejar de alquilar y ser propietario de su local. Por otro
63
lado, se observa la mejora en el Ratio Prueba Ácida debido a la mejora de la liquidez
y reducción de inventarios debido a que esto debe disminuir paulatinamente como
parte de un proceso de aprendizaje de todo el personal (cambio de cultura y de
costumbres).
Tabla 25: Ratios financieros.
Ratios de liquidez 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Razón corriente 3.58 3.41 3.31 3.79 4.23 4.63 4.99 5.32
Prueba ácida 2.84 2.85 2.86 3.47 4.01 4.48 4.90 5.26
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, se puede apreciar que la empresa inicia con un nivel de utilidad
respecto a las ventas de 12.12% y luego termina en el 2020 dicho ratio es de 26.47%,
el mismo que toma en cuenta las mejoras en reducción de gastos operativos, y el
aumento de las ventas (Tabla 26)
Así mismo, se realiza un análisis de escenarios para tratar de capturar las posibles
condiciones que puede enfrentar la implementación, y esta nos confirma un VAN
mayor a cero como se observa en la tabla 27. Tomando para dicho fin, los puntos
críticos como crecimiento de mercado, relación de gastos operativos vs las ventas y el
incremento de ventas por el Cross Docking
64
Tabla 26: Análisis Vertical de Resultados (2015 Vs 2020).
Año 2015 2020
Ventas totales 100% $13,273,110 $22,775,169 100.00%
Costo de Ventas 67.93 $9,016,598 $10,828,408 47.54%
Utilidad Bruta 32.07 $4,256,512 $11,946,761 52.46%
Gastos Operativos (adm + ventas) 14.37 $1,907,520 $3,355,351 14.73%
Utilidad Operativa 17.70% $2,348,992 $8,591,410 37.72%
Gastos Financieros (interés) 0.37% $49,351 $41,298 0.18%
Otros gastos 0.00% $567 $567 0.00%
Utilidad antes de impuestos 17.32% $2,300,208 $8,550,679 37.54%
Impuesto a la Renta 4.85% $643,741 $2,522,116 11.07%
Utilidad Neta 12.12% $1,656,468 $6,028,563 26.47%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 27: Escenarios.
20% 60% 20% Probabilidad
Pésimo Normal Optimo
Tasa de Crecimiento del Sector 3 10 12%
Relación Gasto Operativos / Ventas 15 6 4%
Incremento de Ventas por Cross Docking 1 8 9%
VAN (Crea valor si es mayor a "0") -$247,251.94 $603,161.77 $823,517.72
TIR (Rentabilidad) -3.14% 64.50% 82.34%
COK (Costo de Oportunidad del Capital) 15.49% 15.49% 15.49%
VAN (Promedio según probabilidades) $477,150.22
TIR (Promedio según probabilidades) 54.54%%
Fuente: Elaboración propia
2.4. Análisis Costo-Beneficio.
El Análisis Costo Beneficio mide la relación entre los costos y beneficios asociados a
un proyecto de inversión, a fin de medir la rentabilidad de dicho proyecto.
65
Generalmente, en el análisis Costo-Beneficio, se presentan tanto los costos como
beneficios en unidades de medición estándar como las unidades monetarias, con la
finalidad de que se pueda realizar la comparación entre los beneficios y costos de un
proyecto determinado.
La relación Costo-Beneficio (B/C) es el ratio del valor actual de los ingresos o
beneficios totales y el valor actual de los costos de inversión o costos totales, tal como
se observa en las siguientes ecuaciones:
= 0 + 1 + ⋯ +
(1 + )
(1 + )
= 0 +
1
+ ⋯ +
(1 + ) (1 + ) :
= = =
El primer paso para calcular la relación Costo-Beneficio es realizar la proyección de
los Costos de Inversión o Costos Totales y los Ingresos Totales para un periodo de
tiempo determinado. El siguiente paso es convertir los montos de los costos y
beneficios a valor presente mediante la Tasa de Descuento, dado que la proyección
que se hizo al inicio no ha tomado en cuenta el valor del dinero en el tiempo. Luego
de actualizar estos montos, se debe realizar una comparación entre el valor actual de
los beneficios y el valor actual de los costos del proyecto.
De acuerdo con el análisis Costo Beneficio, un proyecto será rentable cuando la
relación costo-beneficio (B/C) es mayor que la unidad. Analíticamente, lo que se
pretende evaluar con la relación costo-beneficio es si los beneficios de la
66
implementación de un proyecto determinado, son mayores o menores a los costos
totales. En contraste, cuando el valor de la relación costo-beneficio es menor que la
unidad, el proyecto no es viable, ya que los beneficios de dicho proyecto serán
menores o iguales a los costos totales.
En el presente trabajo, tanto la proyección de los beneficios y costos totales, su valor
actualizado y la relación costo-beneficio, se pueden observar mediante la tabla 28.
Tabla 28: Relación Costo-Beneficio.
Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Flujo de -$305,142.00 $140,286.60 $184,457.20 $236,793.35 $346,609.90 $616,118.35
Caja Libre
Valor Presente $121,474.88 $138,304.46 $153,737.69 $194,859.73 $299,927.00 Flujo
Ratio Beneficio / Costo 2.98
Tal como se observa, en la tabla 28, el valor de la relación costo-beneficio es mayor
que la unidad, por lo que la implementación de la estrategia logística “Cross Docking”
es rentable. De igual forma, si se tiene que elegir una estrategia para implementar
entre un conjunto de estrategias, se deberá elegir aquella estrategia que presente
una mayor relación costo-beneficio, ya que será la más rentable en comparación a
las otras estrategias. En este sentido, el análisis Costo-Beneficio es una herramienta
muy útil al momento de evaluar la rentabilidad de una o más estrategias a
implementar. Para el presente trabajo, el análisis costo-beneficio ha sido de utilidad
para determinar la rentabilidad de la implementación de la estrategia logística de
“Cross Docking”.
67
Conclusiones
1.- Con relación a la hipótesis general, el resultado de los cálculos de proyección en el
EEGGPP nos muestra que la rentabilidad entre los periodos 2013-2015 fue de
12.12% y con las mejoras introducidas con el Cross Docking el año 2020 será de
26.47%; también podemos observar que el costo de ventas proyectado al año 2020
(47.54%) –con la aplicación de la estrategia- en comparación con el promedio del
año 2015 (67.93%) disminuye hasta en 20%, comprobando con esto que es una
estrategia óptima. Por lo tanto la hipótesis queda ACEPTADA.
2.- Con relación a la primera hipótesis específica, según la tabla 16 una de las
oportunidades de mejora esenciales en la empresa es la ampliación del almacén
afirmación respaldada por el 75% de los clientes internos, lo cual permitirá una
distribución inmediata de la mercadería permitiendo que los gastos operativos no
sufran una variación importante en comparación al incremento de las ventas y la
rentabilidad, pues se elimina los gastos que genera el tener almacenado mercadería
por tiempo indefinido, sabiendo además que la inversión adicional por cross docking
para el almacén es una cifra fija mientras que la rentabilidad aumenta en más de
14%;por lo tanto, la hipótesis queda ACEPTADA.
3.- En relación a la hipótesis especifica dos, se observa que según la tabla 7 el
porcentaje de ítems atendidos en los pedidos de los clientes que superan el 75%
con respecto a los productos solicitados es apenas de un 38.4% mientras que un
altísimo 58.2% solo recibe un porcentaje entre 36 y 75% de su pedido, esto unido a
la percepción de la calidad de nuestro servicio -en comparación con la competencia-
nos indica que más del 62% de nuestros cliente lo consideran igual o inferior, cabe
concluir entonces que al aplicar la estrategia cross docking esta cifras bajaran en
68
beneficio de la alternativa de atención “superior” influyendo positivamente en la
rentabilidad; por lo tanto la hipótesis queda ACEPTADA.
69
Recomendaciones
1.- Se recomienda implementar la estrategia Cross Docking, pues su implementación
permitirá que la rentabilidad de la empresa tenga una importante evolución positiva
2.- Se recomienda una coordinación continua directa entre el proveedor y distribuidor en
todas las etapas del proceso de tal manera que permitan el correcto sostenimiento de
la estrategia propuesta en el tiempo, ya que inconvenientes previsibles pero no
detectados a tiempo en cualquier punto del proceso harán inviable su aplicación,
teniendo en cuenta que se tendrá un espacio adecuado en el almacén para el
funcionamiento de la misma.
3.- Se recomienda la implementación de la estrategia Cross Docking ya que su aplicación
permitirá que la percepción de la calidad del servicio brindado al cliente aumente en
forma positiva pues esto implicara que la cantidad de ítems atendidos por cada pedido
aumente favoreciendo a la rentabilidad de la empresa.
70
Gráficos
Gráfico 1: Principales problemas identificados en el sistema de distribución de la empresa
Lubrinegocios S.A.C, según cliente externo.
Factor con mayor insatisfacción
28.80%
56.80% 1.00% 2.70%
10.60%
Demoras en la entrega Precio alto Calidad deficitaria Garantía inconsistente Otros
.
¿que hace cuando su pedido no es atendido a tiempo?(*)
1.40%
42.10% 43.50%
18.50%
Compra a la competencia Esoera a ser atendido Compra al mayorista de la marca Otros
(*) Respuesta Múltiple
71
Gráfico 2: Nivel de eficiencia del servicio en la distribución logística de la empresa
distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente
externo.
% de su pedido realizado a la empresa atendido en el tiempo acordado...
4.10%
38.40%
58.20%
0-35% 36-75% > 75%
Como considera nuestro servicio de distribución en comparación con nuestra
competencia?
1.70% 4.50%
28.10%
31.50%
34.20%
Muy superior Superior Similar Inferior Muy inferior
72
Gráfico 3: Nivel de cumplimiento de pedidos a los clientes en la distribución logística de la empresa distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente externo.
Respecto al servicio prestado en la entrega de productos ,usted se encuentra...
3.10%
18.40%
39.10% 3.70%
35.70%
Completamente satisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho Completamente insatisfecho
Satisfecho Insatisfecho
Gráfico 4: Motivo de reclamos por devolución por parte de los clientes externos en la distribución logística de la empresa distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C.
Motivos de reclamo por devolución(*)
3.80% 3.80% 1.00%
7.20%
18.50%
65.30%
Cliente nunca devolvio mercaderia Pedido atrasado
Producto no solicitado Producto con defectos o fallas de fabricacion
Pedido repetido Error en el pedido
(*) Respuesta Múltiple
73
Gráfico 5: Tiempo que fue solucionado el reclamo de los clientes externos por productos defectuosos o con fallas de fabricación por la empresa distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C.
Tiempo de solucion a los reclamos de los clientes
3.70% 2.10%
4.10%
7.80%
82.30%
No tuvo reclamos por este motivo No fue atendido Meses Semanas Dias
Gráfico 6: Situaciones insatisfactorias que podrían mejorarse en la distribución logística de la empresa distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente externo.
Situaciones insatisfactorias por mejorar(*)
4.40% 3.70% 2.70%
6.10%
14.30% 38.80%
29.90%
Demora en la distribucion de los productos La falta de productos en almacén
Pedidos incompletos Precio elevado
Mala calidad de los productos No cumplen sus ofrecimientos
Otros
(*) Respuesta Múltiple
74
Gráfico 7: Principales problemas identificados en el sistema de distribución de la empresa
Lubrinegocios S.A.C, según cliente interno.
Principales problemas identificados en el área de distribución(*)
50.00%
87.50%
No tener inventario para atender nuevos pedidos
No atender a tiempo los pedidos de los clientes
(*) Respuesta Múltiple
¿Cuanto tiempo observa usted que permanece el inventario en el almacen?
25.00%
75.00%
Entre 1 a 10 dias Entre 10 a 15 dias
75
¿La no detección oportuna del inventario genera un impacto en el sistema de distribución?
Si 100.0% No
Gráfico 8: Percepción de las ventas de la empresa distribuidora de productos para frenos
por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente interno.
¿Como califica el estado de ventas de la empresa este año?
12.50%
87.50%
Regular No precisa
76
Gráfico 9: Nivel de eficiencia del servicio en la distribución logística de la empresa
distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según
cliente interno.
Como considera el servicio de distribucion de los productos en la empresa
Muy malo Malo Regular 100%
Bueno Muy bueno
Factor con mayor importancia para la empresa(*)
12.50%
37.50%
inventarios
75.00%
almacenamiento
entrega del producto al cliente
Respuesta multiple(*)
77
Gráfico 10: Nivel de cumplimiento de pedidos a los clientes en la distribución logística de la empresa distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente interno.
Cree que la empresa tiene problemas de cumplimiento con la entrega.
25.00%
75.00%
si no
Gráfico 11: Oportunidades para la mejora en la distribución logística de la empresa distribuidora de productos para frenos por fricción Lubrinegocios S.A.C, según cliente interno.
Oportunidades de mejora segun cliente interno
62.50%
87.50%
cumplimiento con los pedidos de los clientes (*) Mayores ganancias para la empresa(*)
78
(*) Respuesta Múltiple
disponibilidad de medios de transporte
25%
75%
si
no
Mejorar el sistema
25.00%
75.00%
Si No
79
Ampliar espacio en almacén
25.00%
75.00%
Si No
80
Figuras
Figura 2: Evolución del PBI
evolucion del PBI en 'Millones
de Soles
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
Fuente: INEI
81
Figura 3: Organigrama de la empresa Lubrinegocios S.A.C.
GERENTE GENERAL
GERENTE COMERCIAL
RECURSOS HUMANOS
CONTABILIDAD CRÉDITOS Y
MARKETING SISTEMAS / DISTRIBUCIÓN /
ALMACÉN COBRANZAS
CÓMPUTO
DESPACHO
SERCIVIO ATENCIÓN AL CLIENTE (SAC)
JEFATURA DE JEFATURA DE
VENTAS VENTAS FRENOSA
LUBRICANTES
AGENTES DE AGENTES DE
VENTAS VENTAS Fuente: Elaboración propia
82
Figura 4 Croquis de la empresa Lubrinegocios S.A.C.
ÁREA DE ALMACÉN DE PRODUCTOS PARA FRENOS POR FRICCIÓN
(12 mts x 8 mts)
ÁREA TOTAL DEL ALMACENAJE (20 mts largo x 13 mts de ancho)
ALMACÉN GERENCIA Y VENTAS
CRÉDITOS SAC SISTEMAS
DISTRIBUCIÓN / DESPACHO (12 mts largo x 7 mts ancho)
CONTABILIDAD
MARKETING RECURSOS HUMANOS
INGRESO PRINCIPAL “LUBRINEGOCIOS S.A.C.”
EMPRESA EMPRESA EXTERNA (*) EXTERNA (*)
EXTERNA(**) EXTERNA()
PASADIZO PRINCIPAL (**)
1
AVENIDA PRINCIPAL
Fuente: Elaboración propia
(*) Esta área es la empresa de pasteles y tortas.(**)
Esta área de ingreso es utilizada como zona de carga y descarga por una empresa externa
de producción de tortas y pastele
83
.Figura 5: Diagrama de actividades para la toma de pedidos de la empresa Lubrinegocios S.A.C.
PROVEEDOR CLIENTE TOMA DE
PEDIDO
Solicita
mercadería
VERIFICACIÓN
Si Acepta INGRESO AL SISTEMA VERIFICACIÓN ALMACÉN CREDITICIA SAC
No
Rechaza DESPACHO
ASESOR DE VENTAS
Transfiere
mercadería
CLIENTE FINAL
Fuente: Elaboración propia
84
Figura 6: Competencias de la Administración de la Cadena de Abastecimiento.
85
Figura 7: Flujo de la coordinación de elementos de la Distribución Logística en la empresa para la estrategia Cross Docking.
CLIENTE
ALMACÉN, PLATAFORMA DE
DESPACHO CROSS DOCKING
Fin
Inicio ALMACÉN, PLATAFORMA,
DESPACHO CONVENCIONAL
VENDEDOR
JEFE DE ALMACÉN
JEFATURA DE VENTAS ANALISTA DE CRÉDITOS PROVEEDOR
Fuente: Elaboración propia
86
Figura 8: Tiempo estimado para el proceso Cross Docking.
TOMA DE INGRESO DE
PEDIDO
REVISIÓN POR PARTE DEL JEFE DE VENTAS
RECEPCIÓN EN ALMACÉN DISTRIBUIDOR
EMBALAJE Y DESPACHO AL DISTRIBUIDOR
ENTREGA AL CLIENTE FINAL
ALMACÉN, SOLICITUD AL
PROVEEDOR
Fuente: Elaboración propia
87
Anexos
88
1. Matriz de consistencias:
La matriz de consistencia está compuesta de:
I.- Problemas II.- Objetivos III.- Hipótesis IV.- Variables e Indicadores V.- Diseño
Problema General: Objetivo General: Hipótesis General: Variables de la hipótesis El diseño de
general: investigación es NO
¿El Cross Docking será Probar la utilidad del uso El Cross Docking es una EXPERIMENTAL.
una estrategia de del Cross Docking como estrategia para la optimización Variable independiente:
distribución logística en estrategia para la de la operatividad de la
una empresa optimización de la distribución logística en una Uso del Cross Docking.
distribuidora de operatividad de la empresa distribuidora de
productos para frenos distribución logística en productos para frenos por Variable dependiente:
por fricción? una empresa fricción.
distribuidora de Optimización del servicio de
productos para frenos la Distribución logística.
por fricción.
89
Subproblemas:
PE1. ¿El Cross Docking
ayudará a reducir el
costo de
almacenamiento en una empresa distribuidora de
productos para frenos
por fricción?
PE2. ¿El Cross Docking
influirá positivamente en
la rentabilidad en una
empresa distribuidora
de productos para
frenos por fricción?
Subobjetivos:
OE1. Reducir el costo de
almacenamiento en una
empresa distribuidora de
productos para frenos por
fricción.
OE2. Influir
positivamente en la
rentabilidad en una
empresa distribuidora de
productos para frenos
por fricción.
Sub hipótesis:
HE1. El Cross Docking
nos ayuda a reducir el
costo de almacenamiento
en una empresa
distribuidora de productos
para frenos por fricción.
HE2. El Cross Docking nos
ayuda a determinar la influencia
positiva sobre la rentabilidad de
una empresa distribuidora de
productos para frenos por
fricción.
Indicadores de la
hipótesis general:
Indicador de la variable
independiente: Hora y fecha de entrega del
producto al cliente final –
hora y fecha de la toma del
pedido.
Indicador de la
variable dependiente:
Unidades despachadas
Unidades
Técnicas para recoger
la investigación:
* Encuesta * Entrevista
Técnicas que se van a
utilizar para procesar
la información:
* Excel * Word * Power Point * Minitab
90
Formato de encuestas:
Encuesta Externa:
Objetivo: Conocer la opinión de los clientes, con relación al servicio de distribución.
Marque (con un aspa (X) o circulo O) según el enunciado, del mismo modo, también hay
preguntas para completar cierta información.
1.- ¿Qué porcentaje de su pedido realizado a la empresa es atendido en el tiempo
acordado?
2.- En el caso de haber efectuado alguna devolución parcial o completa del producto.
¿Indíquenos cuál fue el motivo? (Puede marcar más de una respuesta)
a) Producto no solicitado
b) Error en el pedido (no cumple con las características del productos solicitado)
c) Producto con defectos o fallas de fabricación
d) Pedido repetido
e) Pedido atrasado
f) Cliente nunca devolvió mercadería.
3.- ¿En el caso, de haber tenido algún reclamo por producto defectuoso o con fallas de
fabricación, que tan pronto es solucionado?
a) ……….. días
b) ……….. semanas
c) ……….. meses
d) No fue atendido
e) No tuvo reclamos por este motivo.
4.- ¿Qué hace como cliente si su pedido no es atendido en el tiempo establecido (pedido
nuevo o reposición) (Puede marcar más de una respuesta)
a) Compra a la competencia
b) Compra al mayorista de la marca
c) Espera que sea atendido
d) Otros: ……………………………………………………….(Indique)
92
5.- De acuerdo con el servicio que le ofrece la competencia, ¿Ud. como considera
nuestro servicio de distribución?:
a) Muy superior
b) Superior
c) Similar
d) Inferior
e) Muy inferior
6.- En general, con respecto al servicio prestado en la entrega de productos de sus pedidos
Ud. se encuentra:
a) Completamente satisfecho
b) Satisfecho
c) Ni satisfecho ni insatisfecho
d) Insatisfecho
e) Completamiento insatisfecho
7.- Para entender mejor su evaluación, ¿Podría explicarnos brevemente porque se siente
así frente a nuestro servicio de entrega?
_______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
8.- ¿Cuál es el factor de los productos comprados en la empresa de frenos por fricción,
que mayor insatisfacción le ha causado?
a) Precio alto
b) Calidad deficitaria
c) Garantía inconsistente
d) Demoras en la entrega
e) Otros
Gracias por su colaboración.
93
Encuesta Interna:
Objetivo: Conocer la opinión de los trabajadores con relación al servicio de distribución.
A continuación se le plantea un cuestionario de preguntas donde usted debe marcar por
alguna de las opciones por uno o según diga el enunciado.
1.- ¿Cree Ud. que la empresa tiene problemas en el cumplimiento con la entrega de
pedidos?
a) Si b) No
2.- ¿Cuál cree que sea el problema principal en el Área de Distribución? (Señale como
máximo 2 alternativas).
a) Falta de información sobre pedidos realizados
b) No atender a tiempo los pedidos de los clientes
c) No tener inventario para atender nuevos pedidos
d) Alta cantidad de productos defectuosos entregados
e) Otros………………………………………………(Especifique)
3.- ¿Qué beneficios cree Ud. que se lograría si se solucionaran los problemas que se
mencionan en la pregunta 2? (Puede marcar más de una respuesta)
a) Reducción de costos
b) Cumplimiento con los pedidos de los clientes
c) Mayores ganancias para la empresa
d) Mejoraría la relación con los clientes y proveedores.
e) Otros beneficios:………………………………………..(Indique)
4.- ¿Cómo considera el Servicio de Distribución logística de nuestros productos en la
empresa?
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Malo
e) Muy malo
5.- Que consideraría usted que podría mejorar la empresa para el cumplimiento de los
pedidos a los clientes.
…………………………………………………………………………………………….
94
6.- ¿Cuánto tiempo usted observa que el inventario se encuentra en almacén? ¿Por
qué cree sucede esto?
a) Entre 1 a 10 días
b) Entre10 a 15dias
c) Mayor a 15 días
………………………………………………………………………………………….
7.- ¿Conoce usted cómo afecta el inventario que no es detectado a tiempo?
a) No lo conozco
b) Lo conozco un poco
c) Lo conozco muy bien
8.- ¿Existe disponibilidad de medios de transporte para atender pedidos en la empresa?
a) Si b) No
9.- ¿Se evalúan las rutas de transporte para la distribución de productos al local de los
clientes?
a) Si b) No
10.- ¿Cuáles son los parámetros que utiliza la empresa para evaluar las rutas de
transportes durante la distribución de productos al local de los clientes?
a) Tiempo
b) Kilómetros recorridos
c) Costos
d) Tonelaje
e) Ninguno
f) Otros
11.- ¿A su criterio cuál es el factor logístico más importante para la empresa?
a) Compra de productos
b) Inventarios
c) Almacenamiento
d) Entrega del producto al cliente
e) Otros
12.- ¿Cómo califica usted el estado de las ventas este año?
a) Muy aceptable
95
b) Aceptable
c) Regular
d) Malo
e) Muy malo
Gracias por su colaboración
96
Referencias Bibliográficas
Libros:
Bergdahl, M. 2004 Lo que aprendí de Sam Walton: Cómo competir
y prosperar en un mundo de Wal-Mart. Bogotá,
Colombia: Planeta Colombiana
Blacutt, M. 2013 El Desarrollo local complementario. Málaga,
España: Fundación Universitaria Andaluza Inca
Garcilaso
Brenes, P. 2015 Técnicas de almacén. Madrid, España: Editex
Cabeza, D. 2012 Logística inversa en la gestión de la cadena de
suministro. Barcelona, España: Marge Books
Carcamo, M. 1968 Las Relaciones Humanas y la Administración
de Personal. Santiago de Chile, Chile: Andres
Bello
Castro, E. 2014 Operaciones auxiliares de almacenaje. Madrid,
España: Ideaspropias
Eugenio T. y López R. 2012 Gestión del almacén y de las existencias
(proceso integral de la actividad comercial).
Madrid, España: Editex
Escudero, J. 2014 Logística de ALMACENAMIENTO. Madrid,
España: Paraninfo
Escudero, J. 2015 Técnicas de ALMACÉN. Madrid, España:
Paraninfo
97
Fernández, M. y 2015 Operaciones auxiliares de almacenaje. Madrid,
Manzanares, M. España: Nobel
Fernie, J. y Sparks, L. 1998 Logística y gestión de la venta. Barcelona,
España: Granica
Garcia, S. 1994 Introducción a la Economía de la Empresa.
Madrid, España: Díaz de Santos
Gil, M. 2007 Cómo crear y hacer funcionar una empresa.
Madrid, España: ESIC
López, R. 2010 Logística Comercial. Madrid, España:
Paraninfo
Mora, L. 2010 Gestión Logística Integral. Bogotá, Colombia:
ECOE
Mora, L. 2010 Las mejores practicas en la cadena de
abastecimiento. Bogotá, Colombia: ECOE
Pau, J. y De 2000 Manual de Logística Integral. Madrid, España:
Navascués, R. Diez de Santos
Robusté, F. 2005 Logística del transporte. Barcelona, España:
Los autores, Edicions UPC
Soret, I. 2006 Logística y Marketing para la Distribución
Comercial. Madrid, España: ESIC
Tesis:
98
Aldana R., 2014
Arrieta Aldave Eduardo Jhon,
2012
Baptiste, A., Pérez, X. 2004
Flores C, 2014
Gómez J, 2014
Huamán, M, 2014
El Cross Docking como herramienta importante en
la cadena de abastecimiento. (Tesis de titulación).
Universidad Militar Nueva Granada. Colombia.
Propuesta de mejora en un operador logístico:
Análisis, evaluación y mejora de los flujos
logísticos de su centro de distribución (Tesis de
titulación). Pontificia Universidad del Perú, Lima,
Perú.
Propuesta de mejoramiento del centro de
distribución de Hewlett Packard Colombia Ltda.,
ubicado en la zona franca de la ciudad de
Bogotá, integrado la gestión de las áreas
comercial y logística en pro de los objetivos
corporativos. (Tesis de titulación). Pontificia
Universidad Javeriana. Colombia
La gestión logística y su influencia en la
rentabilidad de las empresas especialistas en
implementación de campamentos para el sector
minero en Lima Metropolitana. (Tesis de
titulación). Universidad San Martín de Porres.
Perú, Lima.
Análisis de operaciones Cross Docking directas e
indirectas en Colombia. (Tesis de titulación).
Universidad Militar Nueva Granada. Colombia
Mejora del área de logística mediante la
implementación de Lean Six Sigma en una
99
empresa comercial. (Tesis de titulación).
Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Perú, Lima.
Hurtado, B., Muñoz, A. 2011Plan de mejoramiento y análisis de la gestión
logística del almacenamiento en la organización
Herval Ltda. (Tesis de titulación). Universidad
Católica de Pereira. Colombia.
Palma Estrada Ricardo
Alexander, 2012
Diseño de un sistema de Cross Docking para un
centro de distribución de productos de consumo
masivo (Tesis de maestría). Universidad
Francisco Gavidia, San Salvador, El Salvador.
Pérez, F., Rodríguez, A. 2011Propuesta del sistema logístico de distribución
para las regionales Centro, Santander y eje
Cafetero de una empresa de consumo masivo.
(Tesis de maestría). Universidad ICESI.
Colombia.
Rodríguez Beltrán
SlendyRocio, 2011
Propuesta de mejoramiento para el proceso de
clasificación de una plataforma Cross Docking
mediante el uso de herramientas Lean
Manufacturing” (Tesis de titulación). Pontificia
Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia.
Serna Salazar Bibiana yPropuesta de Mejoramiento del sistema Cross
Navia Prado Laura, 2010 Docking de una empresa de calzado (Tesis de
titulación). Universidad ICESI, Santiago de Cali,
Colombia.
100
Revistas
Amer Production, 2008American Production and Inventory Society (APICS).
The United States: Amer Production.
Biznews.pe 2013 Recuperado de :http://biznews.pe/noticias-
empresariales-nacionales/queremos-lograr-20-
del-mercado-frenos-durante-2014
Bouyssou Edwin, 2017 Cross Docking. Guatemala. Recuperado:
https://www.academia.edu/7103347/CROSS_DO
CKING
Bowersox, Closs, Cooper Administración y logística en la cadena de
(2007). suministros 2ª edición, Mc Graw Hill: México
Bryan Salazar López, Herramientas Tecnológicas que permiten el ECR.
2016. Colombia: IngenieroIndustrialOnLine.Com.
Recuperado:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herra
mientas-para-el-ingeniero-
industrial/log%C3%ADstica/herramientas-
tecnol%C3%B3gicas-que-permiten-el-ecr/
Caro Paccini, Jorge. 2011Clase Nº4: Almacenes 1. Material de enseñanza.
Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú,
Facultad de Ciencias e Ingeniería.
Cattani,
Gilva
n 2014
Kyle D., Souza,
C., Ye, Shengqi,
Shelf Loathing: Cross Docking at an Online
Retailer. Por: Production & Operations
Management, 10591478, Vol. 23, Fascículo 5.
101
Comunidad Andina, 2015,Comunidad Andina. Perú. Recuperado de:
Diciembrehttp://www.comunidadandina.org/Prensa.aspx?id
=3645&accion=detalle&cat=NP
David Frederick Ross, The Intimate Supply Chain. Estados Unidos 2008.
2008 CRC Press. (p.103)
Dwi, A., Lee, C., Rajesh, Vehicle scheduling and routing at a cross Docking
P. Enero, 2014 center for food supply chains.
(Traducido: Programación de vehículos y
enrutamiento en un centro de Cross Docking para
las cadenas de suministro de alimentos.)
EAN International, 2000,Cross-Docking: Cómo utilizar los estándares
Enero EAN.UCC
Enriquez R., 2015, Administración Moderna. Perú-Lima. Recuperado
Febrero de:
http://www.administracionmoderna.com/2015/02/
beneficios-de-implementar-cross-docking.html
European Journal of Moving products between location pairs: Cross-
Operational Research, docking versus direct-shipping. (Traducido:
2016, Julio Movimiento de productos entre los pares de
ubicación: Cross-Docking entre envío directo.)
102
Gerencia, 2002 Sodimac - Una nueva logística con Cross Docking
de JDA. Chile-Santiago: Grupo Editorial EMB.
Recuperado:
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=3124
&edi=15&xit=sodimac-una-nueva-logistica-con-
cross-docking-de-jda
Kalenatic, Dusko, Amilcar, Localización de una plataforma de Cross Docking
Cesar, Bello, López, José, en el contexto de logística focalizada utilizando
Leonardo, Rodríguez, distancias euclidianas. Ciencia e Ingeniería
González, Javier, Feizar, Neogranadina, 01248170, Vol. 18, Fascículo 1.
Velasco, Rueda, 2008.
Karimi Rajagopalan Integrated production and distribution
Srinivasan, 2012 management with cross docking in supply chains.
(Traducido: Producción y distribución integrada
gestión con el centro de soporte para las cadenas
de suministro) Universidad Politécnica de
Catalunya (UPC), Barcelona, Spain.
Kum Khiong Yang, An analysis of factors affecting cross docking
Balakrishnan, Jaydeep, operations. Por Journal of Business Logistics, Vol.
Chun Hung Cheng, 2010. 31, Fascículo 1.
Ladier, Anne-Laure, 2016 Cross-Docking operations: Current research
versus industry practice. Omega, Vol. 62.
Monterroso, E. 2011 El proceso logístico y la gestión de la cadena de
abastecimiento. (Internet). España. (Acceso: 12
de noviembre de 2016). Recuperado:
https://goo.gl/tswPGt
103
Navascués, R. d., & Pau Manual de logística integral. Madrid: Ediciones
C, J. 2000. Díaz de Santos, S.A.
Paporello M, 2013 Apuntes de ingeniería industrial (Internet). Lima,
Perú. Recuperado de: https://goo.gl/jNG6TN
Resa, S. 2012 Causas y efectos de la rotura en la cadena de
suministro. (Internet). España. (Acceso: 12 de
noviembre de 2016). Recuperado de:
https://goo.gl/EIcVNS
Shi, Wen, Liu, Zhixue, Multi-criteria robust design of a JIT-based cross-
Shang, Jennifer, Cui, docking distribution center for an auto parts supply
Yujia, 2013 chain. European Journal of Operational Research,
03772217, Vol. 229, Fascículo 3.
Tarazona J. 2011, Nitro.Pe. Recuperado de: http://www.nitro.pe/el-
Setiembre urbano/3568-frenosa-participa-con-productos-
innovadores-en-perumin-2011.html
Vincent, Y., Parida, J., Open vehicle routing problem with cross-docking.
Perwira, R., 2016 (Traducido: Problema de enrutamiento de
vehículo abierto con Cross Docking.
104