E l c o n c e p t o d e c a l i d a d t o t a l

FIGURA 213 Eficiencia de los recursos humanos.

I.HongKong2. Singapur3. Taiwn4. Tailandia5. Corea6. Brasil

Actualmente todo el mundo habla de la calidad pero, qu es exactamente la calidad? SegnP. Crosby,6 sta puede explicarse al realizar alguna de las siguientes acciones:1. Considerar que la calidad consiste en el cumplimiento de los requisitos. Estos requisitos

son una serie de caractersticas especficas con las que debe contar un bien o un servicio.Normalmente stas se derivan de las promesas realizadas a los clientes o de las exigencias oexpectativas de los mismos. Un factor clave en el concepto de calidad es el "grado de cum-plimiento", es decir, la frecuencia con la que se satisfacen los requisitos.

2. Considerar que los resultados de la mayor parte de los procesos de produccin dependen defactores que estn fuera del control del trabajador. De acuerdo con W. Deming,7 los defectossuelen deberse con mayor frecuencia a materiales defectuosos, a fallas de las mquinas, obien, a otros factores del sistema, que a errores cometidos por el trabajador. Los "factores delsistema" son una serie de aspectos de la empresa que pueden influir tanto positiva como ne-gativamente en el rendimiento.Por ello, Deming sostena que en lugar de establecer cuotas u objetivos numricos de produc-

cin a fin de mejorar la calidad, los gerentes deberan centrarse en mejorar el proceso de pro-duccin de un bien o de prestacin de un servicio.

Ya se indic la necesidad de establecer y consolidar en las empresas un servicio excelente,es decir, un servicio de alta calidad. Ahora es necesario plantear qu es la calidad total.

El concepto de calidad total

7. Malasia8. Mxico9. India

6 P. CROSBY, Quol/ty Without Teors, N.Y., I984, p. 22.

7 W. DEMING, Out ofthe Crisis, IAES, Cambridge, I986.

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630 O b l i g a c i o n e s c o n t e m p o r n e a s

Lograr una definicin concluyente de la calidad es difcil. Existen demasiados matices queintervienen en dicho concepto. Tambin son mltiples los enfoques y puntos de vista con que seha analizado.

Sin embargo, existen dos formas bsicas de concebir la calidad:

1, Desde la ptica de la empresa: segn la cual la calidad se traduce en un bien o servicio queresponde a las especificaciones con que fue diseado.

2. Desde la ptica del cliente: segn la cual la calidad se traduce en la aceptacin por parte delcliente que recibe el bien o el servicio.Nuestro punto de vista se centra en el segundo punto.De hecho, si se es estricto, la calidad deben definirla los clientes, tanto internos como exter-

nos. Hay que recordar que el cliente es lo ms importante para la empresa. Por otra parte, la efi-ciencia de una organizacin depende de la eficacia de las reas internas para funcionar enconjunto.

El sistema de calidad total

Decenas de empresas mexicanas aplican programas de calidad con la finalidad de aumentarsu competitividad respecto a las empresas extranjeras para estar actualizados en las tendenciasde los mercados nacionales. Los programas de calidad son utilizados tanto por organizaciones

Definiciones de calidad total

Existen muchas definiciones de calidad (Juran, Deming, Ishikawa). Sin embargo, el verdaderopadre del concepto de calidad total es el doctor Armand V. Feingenbaum.A. Feingenbaum, la define como:

"Un sistema efectivo de esfuerzos de varios grupos en una organizacin para la integracin del desarrollo, del manteni-miento y de la superacin de la calidad, con el fin de hacer posible la satisfaccin total del consumidor y al nivel mseconmico."

Aburto Jimnez M., la define como:"Lograr que todos y cada uno de los que forman la empresa conozcan y entiendan claramente su trabajo; pero llegar a

hacerlo bien, siempre desde la primera vez, en un clima de cordialidad y satisfaccin, en donde cada da se tenga unreto al iniciar y un logro al terminar."

Grupo Rassani S. A. de C. V., la define como:

"El proceso para lograr que todo bien o servicio satisfaga las necesidades del cliente en cuanto a duracin, uso, costo yoportunidad."

De las anteriores definiciones podemos concluir que un bien o servicio de calidad es aquelque es capaz de satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

r l c o n c e p t o d e c a l i d a d t o t a l 6 3 1

grandes como Bimbo, Polaroid, Consorcio Minero Pea Colorada, HYLSA, Celanese, Condumex,etc., como por empresas pequeas y medianas como Rassini, S. A. de C.V., Vidrio Neutro, No-tropet, Comercializadora Luxor, Astral, Tizayuca Textil, Sulfato de Viesca, Porcelana, Mexicolor,etctera.

En s, se trata sencillamente de una cuestin de supervivencia: una empresa que no utiliceningn sistema de control de calidad se ubicar directamente en una posicin desventajosa.

El sistema de gestin de la calidad total, defendido por Deming en su lista de 14 puntos,8los cuales se presentan en el cuadro 21.3, forman la esencia de su filosofa de la calidad.

Como su nombre lo indica, la gestin de calidad total es un sistema que engloba a toda laempresa y que est destinado a mejorar la clase del producto o servicio. Abarca a toda la empre-sa y se centra en el mejoramiento de todos los procesos que llevan al bien o servicio final.

CUADRO 213 Puntos esenciales de Deming del sistema de gestin de calidad total para la empresa..

8 W. DEHING, Quality Productivity and Compet/t/Ve Pos/t/'on, Mit., 1986.

1 1a. Eliminar las cuotas numricas de produccin. En lugar de ello, aprender las tcnicas de los proce-sos y cmo mejorarlas.

11b. Eliminar la administracin por objetivos. En lugar de ello, aprender las tcnicas de los procesos y c-mo mejorarlas.

12. Eliminar las barreras que roban al trabajador el orgullo del trabajo bien hecho.13. Fomentar la formacin y el autoperfeccionamiento en todos los empleados.14. Pasar a la accin para que se produzca la transformacin.

6. Implaner la formation

7. Enserire implanter an learargo.

8. Eliminar el miedo, crear confianza y un dima de innovation.

9. Dinigirse hacia la misin y los objectivos de la empresa, las activation de los equios, y los grupos y areas de personal.

10. Sliminar exhoraciones a la fuarza laboral

1 . C r e a r y p u b l i c i t a r p a r a t o d o s l o s e m p l e a d o s u n a d e c l a r a c t i o n c o n l a m i s i o n y p r e s a .

2 . A p p r e n d e r l a n u e v a f i l o s o f i a , t a n t o l a a l t a g e r e n c i a c o m o e l r e s t o d e l o s e m p l e a d o s .3 . C o m p r e n d e r e l p r o p o s o t o d e l a s i n s p e c c i o n e s c o m o p a r t e d e l a m e j o r a d e l o s p r o c e s s o s y d e l a r e -

d u c c i o n d e c o s t o s .4 . E r r a d i c a r l a s p r a c t i c a s d e p r e m i a r a l a s e m p r e s a s b a s a n d o s e e x c l u s i v e m e n t e

a l p u b l i c5 . M e j o r a r d e m a n e r a c o n s t a n t e e i n d e n f i n i d a e l s i s t e m a d e p r o d

6 3 2 O b l i g a c i o n e s c o n t e m p o r n e a s

Se trata de un proceso de mejora continua, y no de un programa de gestin que se utilice unasola vez.

El concepto de sistemas, como lo usamos hoy en da (sistema solar, sistema econmico, sis-tema de informacin, etc.), es producto del desarrollo del pensamiento cientfico a travs deltiempo para explicar y comprender los fenmenos de la naturaleza.

El enfoque de sistema para la administracin se basa en la teora de sistemas (anlisis de las to-talidades y las relaciones internas y externas de stas con su medio ambiente). La principal pre-misa de esta teora es que para entender completamente la operacin de una organizacin, stadebe ser concebida como un sistema.

Un sistema es un conjunto de partes interdependientes que funcionan como un todo para lo-grar un propsito.

En trminos generales, los sistemas pueden ser abiertos o cerrados. Las organizaciones como sis-tema son del primer tipo. Un sistema abierto se caracteriza por tener corriente de entrada, pro-ceso de conversin, corriente de salida y, como elemento de control, la retroalimentacin.

En la figura 21.4 se muestran los elementos de un sistema abierto:

De donde:X = Flujo de entrada

Y = Flujo de salidaF(x) = Funcin de la conversin de flujo de entrada

F(y) = Funcin de la conversin de flujo de salida

Qu es un sistema?

Elementos de un sistema

FIGUi 21.4 Elementos de un sistema abierto.

E l c o n c e p t o d e c a l i d a d t o t a l

Pensar en una organizacin pblica o privada como un sistema significa reconocer que todoorganismo social est compuesto de mltiples elementos interconectados de manera compleja yen evolucin permanente, bajo la presin del ambiente exterior, y est orientado hacia la reali-zacin de objetivos generales.

El "sistema de calidad" es un modelo de administracin que busca infundir el deseo de ele-var la calidad, en el sentido ms amplio, en todo el personal que labora en la empresa.

Su implantacin requiere un profundo convencimiento de que se deben cambiar los sistemastradicionales de administracin y adoptar un sistema participativo, sin perder de vista que los re-cursos humanos son seres capaces de entender su trabajo y de realizarlo con la calidad y la pro-ductividad necesarias.

En la figura 21.5 se muestra la calidad total como un sistema.

FIGURA 21J E sistema de calidad.

El sistema de calidad se adapta a su ambiente, as como al cambio de estructura y de losprocesos de sus componentes internos.

Para que la filosofa de la calidad no quede como un simple ideal o como una buena frase, sepresentan aqu cuatro reas de oportunidad que deben ser satisfechas para avanzar en la implan-tacin de un sistema de calidad total.

Estas bases o reas de la calidad son las siguientes:

1, Que la gente sepa lo que tiene que lograr.

Bases del sistema de calidad

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6 3 4 O b l i g a c i o n e s c o n t e m p o r n e a s

Clarificar planes y objetivos.2. Que la gente sepa cmo hacer su trabajo.

Informacin. Capacitacin general e individual. Estandarizacin.

3. Que la gente tenga los medios para realizar su trabajo. Medios fsicos. Medios materiales.

4. Que la gente quiera verdaderamente hacer su trabajo. Integracin. Motivacin.

Un sistema de administracin por calidad debe cubrir como mnimo tres sectores que tienenque ver con la empresa: trabajadores, propietario y clientes.

Mtodo de trabajo en equipoLa gestin de calidad total est muy relacionada con un "sistema de trabajo en equipo". Enel entorno del sistema de calidad total, los equipos de trabajadores comparten la responsabili-dad de resolver problemas y de mejorar la calidad continuamente. Los equipos son quienes seocupan de buscar ideas nuevas y de analizar cuestiones relacionadas con el rendimiento y los re-sultados. Tambin de recomendar soluciones y, dentro de los lmites organizacionales, de apli-carlas. En ocasiones los equipos compiten entre s para obtener la mayor mejora o reduccin delos costos, y reciben reconocimiento por sus esfuerzos.

El sistema de trabajo en equipo recuerda a los crculos de control de calidad que estuvieronde moda en diversos pases durante la dcada de los ochenta. G. Ferris y J. Wagner9 comentanque, a finales de la dcada de los setenta, las empresas estadounidenses comenzaron a buscarla clave para, como los japoneses, obtener el xito en los mercados mundiales. Con ese fin crea-ron el mtodo de "crculos de calidad", que consiste en formar grupos de 5 a 13 trabajadoresdel mismo departamento para tratar de solucionar los problemas de rendimiento que se produ-can en su campo de actividad. Sin embargo, el control de calidad de los crculos pronto fraca-s, ya que no responda a las expectativas que haba generado, actualmente este trmino tieneconnotaciones negativas para muchas personas.

El mtodo de trabajo en equipo en el sistema de calidad total difiere del de los crculos decalidad en los siguientes dos aspectos:

1. Muchas empresas consideran los crculos de calidad como programas que por s mismos pro-duciran excelentes resultados de una manera casi mgica. Sin embargo, la filosofa imperan-te en el sistema de gestin de calidad total se centra en la delegacin de responsabilidades,

9 G. FERRIS Y J. WAGNER, Quality Greles in the United States, JAB, I985, p. 21.

E l c o n c e p t o d e c a l i d a d t o t a l 635

La introduccin de la gestin de la calidad en las empresas exige una serie de cambios importan-tes en la manera en que tradicionalmente se han administrado los recursos humanos. En esteapartado se presentarn las principales formas de adaptar las prcticas y polticas de adminis-tracin de personal para potenciar al mximo el xito de un programa de administracin de ca-lidad total.

Seleccin de personal. Como ya se seal, las cualidades del empleado pueden seguir tenien-do importancia en un entorno de gestin de la calidad total. Durante el proceso de seleccin losobjetivos de la administracin de calidad, segn sealan G. Dobbin y otros,10 deben guiar la bs-queda del tipo de cualidades deseadas en el empleado. Si el sistema de calidad total hace hin-capi en el trabajo en equipo, el empleado deber tener cualidades como la orientacin hacia eltrabajo en grupo, habilidades interpersonales o la capacidad de mantener buenas relaciones conotras personas.

Otra cualidad importante que el empleado debe tener para el xito de la administracin decalidad es su habilidad para solucionar problemas eficazmente. La capacidad de hablar y de es-cuchar, as como la de lectura y escritura, son muy importantes en un ambiente orientado al tra-bajo en equipo y a la solucin de problemas.

Evaluacin del rendimiento. Las empresas que han completado la transaccin hacia un siste-ma de gestin de calidad total afirman que es preciso que se produzca un cambio radical en lamanera de evaluar a los empleados. En lugar de evaluar a los trabajadores en dimensiones como:"cumple con las normas", "sigue los procedimientos", la empresa Xerox los califica con base endimensiones basadas en la calidad como: "mejora continua", "solucin de problemas" o "con-tribucin del equipo".

Retribucin de mritos. El problema de este enfoque global de la evaluacin y la retribucines que puede enmascarar de manera injusta diferencias significativas en el rendimiento. Al igualque en el proceso de seleccin, las cualidades como orientacin hacia el trabajo en equipo, lacapacidad de comunicacin o la habilidad para solucionar problemas son dimensiones importan-tes para medir el rendimiento y, por consiguiente, debern ser evaluadas y recompensadas. Eva-luar estas dimensiones puede servir para recompensar a aquellos trabajadores que sobresalganen estas reas y, a la vez, indicar a la fuerza laboral que estas reas son importantes.

Delegacin de responsabilidades en los empleados. Los intentos de introducir un sistema degestin de calidad total sin delegar responsabilidades en los empleados estn destinados al

10 G. DOBBIN Y OTROS, Examing Fundamento! Assumptions, 1991, p. 51.

Administracin de personal y mejora de la calidad

ya que ofrece a los equipos la posibilidad de desarrollarse y de hacer contribuciones impor-tantes.

2. Cada crculo de control de calidad se centraba en un rea funcional bsica (produccin, co-mercializacin, finanzas, personal), mientras que la idea de los sistemas de gestin de con-trol de calidad total es derribar las barreras de separacin, hasta el grado en que los equiposintegren en s mismos todas las reas funcionales bsicas.

6 3 6 O b l i g a c i o n e s c o n t e m p o r n e a s

fracaso. La delegacin de responsabilidades implica la delegacin de autoridad y una orientacinparticipativa (lo cual puede necesitar una formacin considerable a fin de hacer la transicin asus nuevos papeles de forma eficaz).

El proceso de integracin de personal requiere identificar las necesidades de recursos humanos yde conservar la forma de la estructura organizacional con personas competitivas. Los mtodos ad-ministrativos de Japn y China se diferencian de las empresas estadounidenses justamente en loque se refiere a la administracin de recursos humanos (adems de en el proceso de toma de de-cisiones). En el cuadro 21.10 se muestra una comparacin de la funcin administrativa de inte-gracin de recursos humanos tanto en Japn como en Estados Unidos, China, Mxico y Colombia.

Integracin de recursos humanos en Japn

De acuerdo con L. Dentn y T. Miller,11 en Japn el personal es contratado desde que asiste ala escuela. Elegir la empresa en la que laborarn es una decisin tan importante para los jve-nes como la seleccin de cnyuge y universidad. Una vez que se ha integrado a una empresa esmuy difcil que una persona tenga la oportunidad de encontrar empleo en otra. El ascenso den-tro de las organizaciones es lento, y la trayectoria profesional de la mayora de los jvenes, du-rante los primeros aos en la empresa, es similar. Sin embargo, los empleados desarrollan unaintensa identificacin con la empresa en la que trabajan, la que a su vez les concede atencinespecial. Los empleados corresponden a esto con lealtad.

Aunque la frecuencia de las evaluaciones del desempeo difiere de una empresa a otra, noes raro que el desempeo de los empleados se evale una o dos veces al ao. Adems, su avan-ce se vigila de manera informal. El hecho de que se trabaje en comn en una misma rea, sinmuros que separen a empleados y jefes, indica que no se duda del desempeo correcto de lasactividades por parte de cada uno de los individuos. Pocos aos despus de la incorporacin deun empleado a una empresa se lleva a cabo una revisin del desempeo de manera ms detalla-da. La existencia de este tipo de evaluacin a largo plazo reduce la posibilidad de que la suerteo la mala fortuna influyan en la trayectoria profesional. Lo que se evala es el xito general a me-diano y largo plazos, as como la capacidad de decisin de los individuos. Esta prctica da comoresultado la vinculacin de las compensaciones (como ascensos, traslados, etc.) con la eficaciadel desempeo a largo plazo. No obstante, las diferencias en los aumentos salariales a los em-pleados jvenes, tras su integracin en una empresa, son menores, y las compensaciones se ba-san en el desempeo de los grupos y la empresa, ms que en las contribuciones individuales.

Como los empleados son parte integral de la comunidad de una empresa, las prcticas de as-censo deben ser consideradas por todos como justas y equitativas. En Japn los criterios para elascenso suelen ser una combinacin de antigedad y mritos. La evaluacin de los empleados

Prcticas de integracin de recursos humanos en otros pases

11 L DENTN Y T. MILLER, Thejapanese Management Theory Jungle, pp. 373-402,1994.