el cluster avexcon: un caso venezolano de estrategias de ...acacia.org.mx/busqueda/pdf/c15p22.pdfsu...

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

1

XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Estrategias asociativas para la exportación en el sector venezolano de la construcción: el caso del Cluster AVEXCON

María Antonia Cervilla

Maribel Rodríguez

Institución: Universidad Simón Bolívar.

Dirección: Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas, Edificio Estudios Generales (EGE), Piso 1, Valle de Sartenejas, Municipio Baruta, Caracas, Venezuela.

Teléfonos: +58 - 212- 9063770 / 9063779

Fax: +58 - 212- 9063771

E-mail: [email protected]; [email protected]


2

Estrategias asociativas para la exportación en el sector venezolano de la construcción: el caso del Cluster AVEXCON

Resumen

Sobre la base de una iniciativa de asociatividad puesta en marcha por un conjunto de empresas del sector venezolano de la construcción, este trabajo ilustra el proceso que han seguido estas organizaciones para el desarrollo y consolidación de un “cluster” empresarial. El objetivo de la investigación es mejorar la comprensión de los procesos intra- e inter-organizacionales que conducen al desarrollo de un arreglo de cooperación entre PYMEs que operan en un mismo sector de actividad económica, para lo cual se centra la atención en el estudio de la evolución del proyecto de asociatividad y en el proceso de interacción entre las empresas para su consolidación. Para el logro de los objetivos se diseñó un estudio de carácter exploratorio, utilizando una metodología cualitativa de investigación, con base en el enfoque del estudio de caso. En el trabajo se analiza la estrategia de articulación productiva realizada por un grupo de empresas del sector de la construcción, haciendo especial énfasis en el proceso de seguido para llevar a cabo la iniciativa, su evolución, las acciones tomadas y los factores claves de éxito, tanto internos y externos; ssí como en las motivaciones y los beneficios que otorga la participación en proyectos asociativos desde la perspectiva de las empresas participantes. Se discuten los marcos conceptuales pertinentes y se presenta el caso del Cluster AVEXCON (Asociación Venezolana de Exportadores de la Construcción), asociación de un grupo de empresas miembros de la Asociación, interesadas en la exportación de servicios de ingeniería, procura y construcción. Entre las ventajas principales del cluster se mencionan: un incremento de la capacidad productiva; la creación de activos complementarios (gente, equipos y maquinaria); el aumento de las garantías financieras y mejoras en la rentabilidad y administración de los negocios, además de la posibilidad de explotar oportunidades de negocios en mercados externos, a los cuales se hace difícil el acceso de manera individual. Un aspecto clave en el proceso fue la participación de un actor externo (Conindustria), que operó como un agente catalizador en el proceso con un impacto importante en el desarrollo y consolidación de la iniciativa de asociatividad. Se ilustra como el desarrollo de las capacidades asociativas de las empresas contribuye al fortalecimiento de sus capacidades estratégicas. Finalmente, se extraen como factores claves de éxito para la colaboración: la confianza; la participación de un agente articulador, así como de otras instituciones externas; el compromiso y el sentido de identidad, destacando la necesidad de mecanismos de aprendizaje que aseguren la trasmisión y socialización de conocimientos a partir de los proyectos y experiencias al cluster.

Palabras clave: clusters; asociatividad; redes empresariales; sector construcción; exportación; pequeña y mediana empresa (PYME)

INTRODUCCIÓN

En el entorno competitivo actual, caracterizado por la globalización, la aceleración

del cambio tecnológico, la intensificación de la competencia y las expectativas cada

vez más altas de los consumidores, varios autores han destacado la importancia de

los arreglos de articulación productiva y de las iniciativas de colaboración como una

alternativa estratégica para participación de las pequeñas y medianas empresas

(PYMEs) en los mercados internacionales, dadas sus brechas en dimensiones

competitivas claves en relación con empresas grandes y de clase mundial (López,

1999; Ferro et al, 2000) Por su parte, Vera (2006) destaca que el desarrollo de los

clusters está condicionado por: la calidad del ambiente local; la concentración de

habilidades y conocimientos y la capacidad de compartir de sus empresas,

considerando que muchos de estos atributos están ausentes en América Latina

donde se observa una brecha productiva entre empresas grandes y pequeñas, con

un bajo nivel de especialización y cooperación. En el caso particular de Venezuela,

la evidencia recopilada en diferentes investigaciones ha sugerido que muchas de las

debilidades y problemas que enfrenta la industria venezolana han radicado en la

ausencia de encadenamientos industriales eficientes y de redes competitivas que le

permitirían obtener ganancias tanto en eficiencia como en productividad (Pirela,

1993, 1996; Viana et al, 1994)

Por ello, se considera de interés investigar cuál es la naturaleza de la

participación de empresas venezolanas en arreglos cooperativos e identificar

experiencias exitosas recientes que puedan ser analizadas y replicadas. Una de

estas iniciativas de articulación productiva la constituye el cluster AVEXCON

(Asociación Venezolana de Exportadores de la Construcción), el cual surge como un

proyecto de exportación para la pyme de la industria de la construcción, con el

objetivo central de lograr el fortalecimiento de la competitividad de toda la cadena

productiva, a fin de penetrar con éxito los mercados internacionales mediante la

formación de consorcios y alianzas estratégicas.

AVEXCON constituye una asociación entre un grupo de empresas afiliadas a

la Cámara Venezolana de la Construcción, interesadas en la exportación de

servicios de ingeniería, procura y construcción. El programa piloto fue creado en

enero de 2004 con la participación inicial de veinte empresas, ubicadas tanto en la

Región Capital como en otros estados del interior del país, con distintas

especializaciones dentro de la industria de la construcción, abarcando actividades


4

diversas como: obras de infraestructura vial y urbana; movimiento de tierra y

urbanismo; promoción y construcción de viviendas populares; fabricación de

estructuras metálicas, fabricación de puertas y techos termo acústicos: servicios de

ingeniería de consulta e inspección de obras, puertos y obras hidráulicas; agrupadas

por ramas o sectores productivos a fin de abarcar toda la cadena de producción, por

lo cual sus promotores hablan de que se trata de un “cluster empresarial”.

A través de una estrategia de asociatividad, la Cámara Venezolana de la

Construcción se planteó como objetivo central elevar las exportaciones al incluir en

los programas de exportación a las PYMEs y a las empresas de producción social,

ofreciéndoles capacitación exportadora, búsqueda de mercados, creación de

asociaciones estratégicas, así como el logro de los financiamientos necesarios para

el desarrollo de proyectos en mercados internacionales (Centro América y El Caribe)

y su incursión en otros nuevos mercados potenciales.

El objetivo de la investigación es mejorar la comprensión de los procesos

organizacionales que conducen al desarrollo de un arreglo de cooperación entre

PYMEs que operan en un mismo sector de actividad económica, para lo cual se

centra la atención en el estudio de la evolución del proyecto de articulación y en el

proceso de interacción entre las empresas para el desarrollo y la consolidación de la

iniciativa de asociatividad.

MARCOS CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO

Arreglos asociativos y estrategias de articulación productiva: algunas

definiciones

En la literatura se ha difundido el término asociatividad para referirse a un

mecanismo de cooperación entre empresas pequeñas y medianas, donde cada

empresa decide participar voluntariamente en un esfuerzo conjunto con los otros

participantes para la búsqueda de un objetivo común, manteniendo su

independencia jurídica y autonomía gerencial (Rosales, 1997). Los clusters vienen a

ser uno de los tipos de arreglos asociativos que se pueden generar de la acción

conjunta y de la cooperación ínterempresarial (López, 2003)

La conformación de clusters, en tanto conglomerados de empresas, ha venido

siendo estudiada desde hace varias décadas, siendo destacados por varios autores

su relevancia para el éxito económico de una nación (Porter, 1990), así como sus

implicaciones para el desarrollo local (López, 1999; Vázquez, 1999). El creciente


5

interés en los clusters es sólo uno de los aspectos detrás de una reorientación más

amplia de la investigación en ciencias económicas hacia las bases microeconómicas

del crecimiento y desarrollo (Porter, 2003)

Si bien existe un acuerdo general en que el concepto de cluster está llegando

a ser cada vez más importante, se ha argumentando que su definición es muy vaga

y no existe un consenso en torno al mismo, habiéndose propuesto numerosas

interpretaciones. Por ello, se considera pertinente revisar la literatura relevante de

manera de identificar los aspectos fundamentales que constituyen un arreglo

asociativo de esta naturaleza.

Un cluster es definido, generalmente, como un conjunto de empresas y otros

actores co-localizados dentro de un área geográfica concentrada, cooperando

alrededor de un nicho funcional, estableciendo vínculos cercanos y trabajando en

alianzas para mejorar la competitividad colectiva (Andersson et al, 2004), Ketels

(2003) también los ve como un grupo de empresas e instituciones en una región

geográfica específica, interdependientes para proveer un conjunto de productos y/o

servicios. Debido a la proximidad entre ellas, en términos de geografía y de

actividades, los integrantes del clusters disfrutan de los beneficios económicos

derivados de varios tipos de externalidades positivas: acceso a proveedores y

recursos humanos especializados; transferencia de conocimiento; presiones para

mejorar el desempeño derivadas de la competencia, y aprendizaje, producto de la

interacción cercana tanto entre las empresas participantes como con proveedores y

clientes.

Como puede verse, la dimensión geográfica está presente en las diferentes

definiciones. Sin embargo, un cluster puede también atraer a agentes que venden en

mercados distantes y favorecer la oferta de servicios técnicos, financieros,

contables, legales, de formación y entrenamiento, etcétera. En algunos casos, los

clusters también contemplan alianzas estratégicas con universidades, institutos y

centros de investigación, consultores, instituciones de enlace (por ejemplo,

“brokers”) y clientes (Roelandt et al, 1999)

Estos conceptos tienen que ver con las teorías de aglomeración o co-

localización de actividades relacionadas, pero van más allá. Mientras que la

localización puede estar asociada con efectos externos favorables que no son

intencionales, sino más bien incidentales (Mishan, 1971), las estrategias de

articulación y las acciones asociativas motivadas por la anticipación de beneficios


6

colectivos son de mayor importancia en un cluster. Por su parte, Porter (1990)

relaciona el concepto de cluster con la competitividad de industrias y naciones,

enfocándose en la especialización y llamando la atención hacia múltiples factores a

través de los cuales la empresa puede mejorar su desempeño. Así, se establecen

cuatro factores de una economía que conforman el entorno en el que han de

competir las empresas, proponiendo el modelo conocido como “el diamante de la

competitividad”, el cual puede ser utilizado para analizar la calidad general del

ambiente de negocios al nivel nacional o regional. En este caso la unidad de estudio

es ampliada a los agrupamientos de empresas al nivel nacional (Ferro et al, 2000).

Posteriormente, el autor (Porter, 1998) expande sobre el tema y discute la nueva

economía de la competencia, definiendo a un cluster como: un grupo de empresas

interconectadas e instituciones asociadas, próximas geográficamente y vinculadas

por áreas comunes y complementariedades.

En un cluster existen múltiples actores relevantes que pueden estar

interrelacionados de diferentes maneras. Los gobiernos y otras autoridades públicas

han sido los responsables por la mayor parte de las iniciativas de conformación de

clusters que se observan al nivel internacional, aunque hay una marcada variación

entre los distintos países. Los resultados tienden a ser diferentes dependiendo de si

están a cargo actores públicos o privados, habiéndose concluido de diferentes

estudios de procesos de clusters que, con frecuencia, las políticas “top-down”

fracasan, dado que el centro de los procesos de conformación de cluster reside en la

interacción entre las empresas y organizaciones involucradas (Sölvell et al, 2003)

Por ello, aunque hasta hace algunos años, el proceso había sido considerado

como determinado exógenamente, las iniciativas de clusters son cada vez más

vistas como acciones conscientes tomadas por varios actores para crear o fortalecer

los vínculos entre las diferentes organizaciones participantes, para quienes la

membresía dentro del grupo es un elemento importante a efectos de su

competitividad individual (Asian Development Bank, 2001; López, 2003)

Categorías de clusters

Pueden ser definidas ciertas categorías principales de clusters. Una

categorización está relacionada con los ejes espacial/funcional, habiendo sido

definidos los clusters como sistemas funcionales de actividades interrelacionadas y

como sistemas espaciales de actividades similares y relacionadas (Andersson et al,


7

2004). Desde esta perspectiva pueden ser presentadas dos categorías principales

de clusters: a) clusters regionales o localizados, y b) clusters industriales.

Los clusters regionales o localizados son agrupamientos espaciales de

empresas similares y relacionadas (Malmberg y Maskel, 1997) Los sistemas

vinculados funcionalmente, que están menos restringidos a regiones estrechamente

definidas –en línea con la definición original de Porter–, son referidos comúnmente

como clusters industriales. Para la ONUDI (1999), un cluster industrial viene a ser

una concentración sectorial y geográfica de empresas que producen y venden un

mosaico de productos relacionados o complementarios y en consecuencia se

enfrentan con retos y oportunidades comunes. Humprey y Schmitz (1996) definen un

cluster industrial como una concentración geográfica de empresas que se beneficia

a través de economías externas como, por ejemplo: el surgimiento de proveedores

que abastecen de materia prima y componentes, maquinaria, partes y repuestos, y

la emergencia de mano de obra calificada con talentos específicos para el sector.

Aunque las definiciones anteriores incluyen la dimensión geográfica, los

clusters industriales normalmente no están confinados a un área geográfica; por el

contrario, tienden a abarcar un área más amplia, cubriendo un estado o una nación

(Porter, 1990; Francés et al, 1996), enfocándose en la competitividad dentro de

sectores. Son sistemas abiertos que normalmente se componen de un gran número

de actores y recursos, desarrollando para producir y mercadear varios tipos de

bienes y servicios. Una masa crítica en la cadena de valor hace a las empresas más

competitivas en la medida en que ellas se benefician de compartir mercados, capital

humano y otras condiciones de factores.

Así, un cluster industrial viene a ser una manera alternativa de organizar la

cadena de valor (Vera, 2006) Un aspecto clave de un cluster es su carácter

estructural como una forma de organización con una perspectiva de largo plazo.

Elementos clave de un cluster

A pesar de la diversidad prevaleciente en percepciones, la cual dificulta los

esfuerzos por presentar un concepto de cluster uniforme y aceptado de manera

universal, se han llegado a identificar ciertos elementos clave de los clusters, los

cuales no necesariamente tienen que darse simultáneamente. Así, Andersson et al

(2004) muestran siete bloques necesarios para la construcción de un clusters: i) la

concentración geográfica: las empresas se localizan en la proximidad geográfica

debido a factores “duros”, como economías externas de escala y a factores


8

“blandos”, como capital social y procesos de aprendizaje; ii) la definición de la

especialización del cluster y de sus actividades medulares: los clusters se centran

alrededor de una actividad medular en la cual todos los actores están relacionados.;

iii) múltiples actores: los clusters no solo consisten de empresas, sino que también

involucran autoridades públicas, instituciones académicas, representantes del sector

financiero y otras instituciones dispuestas a colaborar; iv) la competencia y la

cooperación: esta combinación caracteriza las relaciones entre los distintos actores

interrelacionados; v) la masa crítica, requerida para lograr una dinámica interna; vi)

el ciclo de vida del cluster: no son fenómenos temporales de corto plazo, sino que

deben ser conformados con perspectivas de largo plazo, y iv) la innovación, dado

que los beneficios surgen de las oportunidades para la innovación y el aprendizaje

colectivo.

Los autores destacan que no todos estos elementos deben estar presentes

obligatoriamente en el caso de cada cluster específico, y que la ausencia de uno o

varios de ellos no debe ser vista de forma automática como un signo de debilidad o

una indicación de la necesidad de cambio. Pero, si bien no es necesario que todos

los elementos están presenten en un caso específico, la innovación es de particular

importancia para generar los beneficios potenciales del clusters.

En su evolución un cluster pasa a través de una serie de etapas o estadios de

desarrollo y, aunque puede que éstos no sean idénticos en todos los casos y que el

ritmo de su evolución varíe, existe una lógica inherente a la forma como el cluster

evoluciona que permite proponer ciertos patrones característicos. En este sentido,

Andersson et al (2004) proponen que el ciclo de vida de un cluster generalmente

sigue las etapas siguientes: i) aglomeración: una región tiene un conjunto de

empresas y otros actores; ii) cluster emergente: como un embrión del cluster, un

grupo de actores de la aglomeración comienza a cooperar alrededor de una

actividad medular y se da cuenta de las oportunidades que surgen de estos vínculos;

iii) cluster en desarrollo: se establecen nuevos vínculos a medida que aparecen

nuevos actores en la misma actividad o en alguna actividad relacionada; iv) cluster

maduro: el cluster ha alcanzado una masa crítica de actores y también ha

desarrollado relaciones fuera de éste, con otros grupos de empresas, actividades,

clusters o regiones; hay una dinámica interna de nueva creación de empresas a

través de emprendimientos, “joint-ventures”, “spin-offs”, etcétera, y v)

transformación: así como los procesos, mercados y tecnologías cambian en el


9

tiempo, también lo hacen los clusters. Para que un cluster sobreviva debe evitar el

estancamiento, estando obligado a innovar para adaptarse a esos cambios. En su

evolución podría transformarse en uno o varios nuevos clusters enfocados alrededor

de otras actividades o, por ejemplo, podría cambiar las formas en que elabora sus

productos y/o entrega sus servicios.

El proceso de conformación de un cluster

Los clusters y las iniciativas de clusters no representan soluciones temporales para

resolver problemas; ellos tienen un sentido de dirección y una estabilidad interna en

el tiempo. De allí la necesidad de estudiarlos desde una perspectiva dinámica,

prestando atención al desarrollo evolutivo del arreglo de colaboración, a los

elementos claves en las diferentes fases y al proceso de interacción entre las

empresas para la consolidación del acuerdo de colaboración (Escribá, 2003) De

acuerdo con este autor, entre los temas de mayor interés en el estudio de arreglos

de colaboración están los relativos a los procesos dinámicos que se dan en la

relación entre los socios y la atención a aspectos de dicha relación, tales como: la

confianza, el compromiso, las percepciones, las negociaciones, la comunicación, el

aprendizaje, etcétera, que pueden influir en el rendimiento de las alianzas y, por

tanto, condicionar las probabilidades de éxito o fracaso de la cooperación.

A continuación se describen las diferentes fases del proceso de creación y

consolidación del cluster, así como las actividades realizadas en cada una de ellas,

siguiendo el modelo de cuatro fases propuesto por Andersson et al (2004), indicando

los aspectos o variables clave que se ha señalado en la literatura que afectan el

rendimiento de un arreglo cooperativo (Martin, 2004)

Fase 1. Construcción de capital social y capital humano: Tal como lo señalan

Cegarra et al (2005), si bien es cierto que en la fase previa a la cooperación los

beneficios esperados son claves para pasar a niveles superiores de cooperación, es

imprescindible la confianza. La confianza es un concepto que ha sido tratado en una

amplia variedad de contextos organizativos y sociales (Escribá, 2002). Montoro

(2000, citado en Cegarra et al, 2005) la define como la creencia de una empresa de

que las acciones de su socio tendrán resultados positivos para ella, además de que

éste no realizará acciones inesperadas que puedan provocar efectos o

consecuencias negativas para la misma. Si los acuerdos de cooperación son

desarrollados y organizados socialmente, la confianza entre las partes adquiere una


10

dimensión fundamental para su éxito, pero cuando falta cierto grado de confianza, es

casi imposible establecer y mantener relaciones organizacionales con éxito durante

un largo período (Escribá, 2002) Por ello, el primer paso para preparar el terreno

para la iniciativa de articulación es la construcción de capital social y la creación de

confianza (Ottati, 1994; Sabater y Montes, 2001; Vázquez, 2005)

En las fases iníciales de la colaboración, la construcción de capital social

viene a ser un complemento necesario para el capital humano; es decir, el

conocimiento, las destrezas gerenciales y las destrezas sociales al nivel individual.

En esta fase, el establecimiento de normas y obligaciones y la creación de un clima

de confianza que propicie el intercambio de conocimiento, constituyen aspectos

claves para el éxito del proyecto de colaboración.

Fase 2. Desarrollo de enlaces y construcción de vínculos: La fase siguiente

del proceso de articulación implica definir y desarrollar vínculos estratégicos. La

metodología más común para lograr una cooperación inicial son las reuniones entre

las diferentes organizaciones interesadas en el arreglo colaborativo, orientadas a

crear un entorno para la formación, que facilite la resolución de problemas. La

existencia de reuniones previas se asocia de manera positiva con la adopción de

niveles superiores de cooperación (Cegarra et al, 2005)

Como lo señalan Ferro et al (2000), el proceso de creación de un cluster es

delicado y progresivo, por lo cual las empresas deberían hacerse acompañar por un

organismo o agente externo, que actúe como catalizador en el proceso, a fin de

evitar un fracaso prematuro. En investigaciones recientes sobre el tema se ha

destacado la importancia de este tipo de instituciones, las cuales crean plataformas

especializadas para la interacción entre las empresas (Porter y Emmons, 2003),

señalándose que la presencia de consultores externos dinamiza la capacidad para

poner un marco a diferentes intereses, produciendo un efecto catalizador (Cegarra et

al, 2005) Así, su presencia en los acuerdos de cooperación ejerce un efecto

moderador, ya que median en las negociaciones y ayudan a delinear los objetivos, lo

que debería conducir a una mejora de la situación de todas las empresas

participantes.

Fase 3. Definición de estrategia y visión: A medida que la intensificación de

los vínculos entre los participantes en un arreglo colaborativo crea un sentido de

compromiso e identidad, un iniciativa de cooperación evoluciona hacia un proceso

de desarrollo más estructurado (Andersson, 2004). Así, los vínculos informales se


11

formalizan y comienzan a tener lugar acciones más estructuradas y proactivas para

llegar a la tercera fase de definición de estrategias conjuntas.

Mora (2003) presenta un modelo básico de análisis, y hace referencia al

concepto compromiso como el factor de mayor influencia sobre el resultado de la

cooperación, al definirlo como el grado en el que los socios se involucran en la

transferencia. Este autor considera que su análisis incluye varios aspectos, como el

volumen de recursos aportados por los socios, el apoyo de la alta dirección y la

implicación del personal que participa directamente en la transferencia, lo cual

garantiza el funcionamiento con éxito de los acuerdos de cooperación. En definitiva,

la falta de compromiso se puede manifestar en la ausencia de entusiasmo o interés

por apoyar la cooperación en el largo plazo (Cegarra et al, 2005)

Fase 4. Toma de acciones de lanzamiento e implementación de la

asociatividad: La dinámica de un cluster no ocurre de manera automática, sino que

ella depende de que pueda ser reforzada por acciones concretas, con un objetivo

específico (Ketels, 2003). Es en esta fase donde se puede hablar entonces de la

consolidación del cluster.

Por su parte, Ring y Van de Ven (1994) consideran que los acuerdos de

cooperación no deben ser vistos sólo como un proceso secuencial, sino que señalan

que más bien se trata de un fenómeno cíclico compuesto de secuencias de

negociación, compromisos y etapas de ejecución, lo cual lleva en cada fase al

replanteamiento de los acuerdos y a la renegociación (Escribá, 2003), cerrando así

el ciclo del aprendizaje de la colaboración. Cada una de las fases puede comprender

un número de interacciones repetidas, el resultado de las cuales se valor en

términos de la eficiencia y la equidad.

El éxito o fracaso de un acuerdo de asociatividad estará influenciado por la

mejor o peor gestión de las variables clave en cada una de las etapas de desarrollo

(Senise y Parras, 2005) En la Figura 1 se presentan las cuatro fases del proceso de

generación y desarrollo de un cluster, descritas de acuerdo con el modelo de

Andersson et al (2004), destacando las variables y acciones que merecen especial

cuidado de parte de las empresas en cada una. Es importante señalar que, dentro

de cada una de estas fases evolutivas puede tener lugar un proceso de revisión y re-

negociación que modifique y redefine los términos del acuerdo, el cual podrá ser

influenciado tanto por factores internos (las características expectativas de las


12

organizaciones participantes, por ejemplo), como por factores externos (condiciones

del entorno)

Una vez alcanzada la cuarta fase, la percepción de logros y beneficios

(rendimiento del acuerdo) será determinante para el mantenimiento de arreglo

asociativo, junto a otros aspectos como la interdependendencia y la frecuencia y

fluidez de la comunicación entre las organizaciones participantes (Senise y Parras,

2005)

Figura 1. Fases y etapas en el proceso de creación de un cluster

Fuente: Adaptado de Andersson et al (2004) y de Escribá (2003)

Rendimiento y beneficios percibidos de la asociatividad

Aunque no ha resultado sencillo hallar un criterio confiable y objetivo para evaluar el

rendimiento de un arreglo de colaboración, en la literatura parece existir cierto

consenso en cuanto a la idea que te éste tiene que ver con la valoración que las

empresas participantes hacen de los resultados obtenidos y con su satisfacción con

el desarrollo y la evolución de la relación, así como con la percepción de los

beneficios obtenidos a partir de las actividades del cluster (Martin, 2004)

El poder del concepto de clusters se apoya en la percepción de los beneficios

(Vera, 2006). Según Dini (1997), los principales beneficios asociados al desarrollo de

sistemas de relaciones eficientes para las pyme se ubican en cuatro grandes

ámbitos: i) potenciación de las capacidades de aprendizaje y de innovación; ii)

mejoramiento de la capacidad para tomar decisiones en un contexto turbulento; iii)

Fase 1.Construcción de capital social y capital humano

Fase 2.Desarrollo de vínculos estratégicos

Fase 3.Definición de estrategia y visión

Fase 4.Toma de acciones de lanzamiento e implementación

Clima de confianza

Protocolo. Estructura

de control

Fortalecimiento de las capacidades competitivas. Apoyode un agente externo

Sentido de identidad y

de compromiso

Objetivos compartidos

Acciones concretas

Percepción de logros

y beneficios.

Aprendizaje

Fase 1.Construcción de capital social y capital humano

Fase 2.Desarrollo de vínculos estratégicos

Fase 3.Definición de estrategia y visión

Fase 4.Toma de acciones de lanzamiento e implementación

Clima de confianza

Protocolo. Estructura

de control

Fortalecimiento de las capacidades competitivas. Apoyode un agente externo

Sentido de identidad y

de compromiso

Objetivos compartidos

Acciones concretas

Percepción de logros

y beneficios.

Aprendizaje


13

logro de economías de escala y mejora en el poder de negociación, y iv) captura de

externalidades.

En la literatura se han distinguido tres grupos de variables que afectan el éxito

o fracaso de un acuerdo de cooperación: i) factores relacionados con su formación

la estructura inicial del arreglo asociativo (características de los socios, negociación,

diseño del acuerdo, protocolo, planificación de la cooperación, recursos a aportar,

etcétera); ii) factores relacionados con la gestión continua del acuerdo de

cooperación y con el desarrollo y evolución de la relación (toma de decisiones,

solución de conflictos, factores propios de las capacidades de los socios y de la

interacción entre ellos, tales como: confianza entre los socios; compromiso con el

acuerdo; grado de dependencia entre las empresas, etc.); y iii) factores externos o

influencias del entorno (cambios tecnológicos; cambios en la demanda; cambios en

la economía o en el papel que ejercen las instituciones públicas, etc.) que se podrían

traducir en la redefinición de los objetivos empresariales y llevar al replanteamiento

de la alianza (Martin, 2004) Por su parte, Camargo (2005) propone un modelo de

determinantes del éxito en una alianza o asociación estratégica, planteando dos

grandes categorías de causas del éxito: 1) relativos al socio: atributos del socio,

selección del socio, lazos sociales del socio y aprendizaje y conocimiento; y 2)

relativos a la alianza: atributos de la alianza; gestión de la alianza; redes sociales;

recursos y capacidades, y aprendizaje y conocimiento.

Aspectos metodológicos de la investigación

El objetivo general de la investigación es mejorar la comprensión de los procesos

intra- e inter-organizacionales que conducen al desarrollo de un arreglo de

cooperación entre PYMEs que operan en un mismo sector de actividad económica.

Para ello, la atención se centra en el estudio de la evolución del proyecto de

articulación y en el proceso de interacción entre las empresas involucradas, para la

consolidación del cluster1.

El trabajo se plantea un conjunto de objetivos específicos: i) estudiar las

prácticas asociativas y los procesos involucrados, en un conjunto de PYMEs

1 De acuerdo con Escribá (2003), el estudio de los procesos dinámicos de interacción entre los participantes en

un arreglo de colaboración, constituye el principal reto de los investigadores interesados en la comprensión de

los factores de éxito de la cooperación inter-empresarial.


14

venezolanas, a fin de identificar las rutinas2 (Nelson, y Winter, 1982) más efectivas

para afrontar los retos que implica la colaboración inter-empresarial; ii) evaluar los

beneficios y las ventajas competitivas que ha otorgado a estas empresas la

participación en arreglos de colaboración, y iii) extraer lecciones para otras

empresas y proponer recomendaciones para que permitan incrementar la

probabilidad de éxito de un acuerdo de cooperación entre PYMEs.

La investigación pretende dar respuesta a las preguntas siguientes: ¿Cuáles

son las motivaciones principales de las empresas para participar en arreglos

asociativos? ¿Cuál es la naturaleza de los objetivos perseguidos por las

organizaciones a través del cluster? ¿Cómo evolucionan los acuerdos de

colaboración y cuáles son los elementos clave en cada una de las etapas?¿En qué

ámbito de acción se ubican los beneficios percibidos por las empresas de su

participación en un proyecto de articulación productiva?¿Qué factores, tanto

internos como externos, influyen en el éxito de los arreglos de colaboración?

Para el logro de los objetivos se diseñó un estudio de carácter exploratorio,

utilizando una metodología cualitativa de investigación, con base en el enfoque del

estudio de caso (Yin, 1998; Eisenhardt, 1989; Eisenhardt y Graebner, 2007)3. Se

escogió este método debido a que permite examinar la interacción entre los distintos

factores que han conducido a la configuración y evolución del arreglo de

colaboración entre las empresas.

Lo característico de un estudio de caso viene dado por el énfasis en la

comprensión de un fenómeno dentro de su contexto particular. Su objetivo es extraer

información a partir de la observación y el análisis de fenómenos reales. La mayor

utilidad del estudio de caso se aprecia cuando el fenómeno y su contexto no son

evidentes o son difíciles de estudiar; es decir, cuando no son obvias las relaciones

entre el comportamiento del individuo, grupo u organización y las condiciones del

ambiente que pudieran servir como causas en una explicación. Por ello, es la

estrategia recomendada para el estudio de fenómenos complejos, caracterizados

por la actuación simultánea de un gran número de variables con múltiples

interrelaciones (Malavé, 2004). Por otra parte, Katz (1986) caracteriza a los estudios

2 La noción de rutinas de innovación de Nelson y Winter (1982) es clave para esta investigación uno de cuyos

objetivos es entender los procesos organizacionales que se dan en la empresa en torno a las actividades de

colaboración y analizar su vinculación con la configuración de las capacidades competitivas. 3 Durante mucho tiempo se pensó incorrectamente en el Estudio de caso como un tipo de diseño cuasi-

experimental. El estudio de caso se reconoce ahora como una estrategia de investigación distinta que tiene sus

propios diseños de investigación (Cook y Reichart, 1985)


15

de caso como la única vía para enfrentar la comprensión del fenómeno

microeconómico que plantea el carácter eminentemente idiosincrásico de las

empresas de países en vías de desarrollo. Los clusters son de naturaleza

idiosincrásica, con diferentes aplicaciones del concepto según las distintas

situaciones. En éste se lleva a cabo una investigación intensiva de la unidad social

(en este caso el “cluster”), para lo cual se recoge información acerca de la situación

existente, de las experiencias y las condiciones pasadas y de las variables

ambientales que ayudan a determinar las características específicas y la conducta

de la unidad (Van Dalen y Meyer, 1978)

El caso presentado forma parte un “estudio de caso múltiple”, ya que en la

investigación se analizan las estrategias, capacidades y procesos organizacionales

de que han seguido empresas venezolanas en distintos sectores de actividad para la

conformación de arreglos colaborativos, siendo el caso de interés para este artículo

una de las experiencias analizadas. Para la identificación y selección de las

experiencias de asociatividad a estudiar se solicitó el apoyo de la Confederación

Venezolana de Industriales (Conindustria)4.

Para el estudio de la trayectoria de crecimiento y consolidación del arreglo

colaborativo analizado, se desarrolla una narrativa histórica como estrategia

analítica 5 . Las fuentes de información utilizadas fueron de naturaleza diversa:

entrevistas, encuestas, consulta de documentos, informes, presentaciones,

proyectos y otras fuentes de información secundaria. Las entrevistas constituyeron la

fuente de información más importante para la investigación. En el curso del trabajo

de campo esta técnica asumió diversas características: a) Entrevistas

semiestructuradas llevadas a cabo en las fases preliminares de la investigación y

dirigidas fundamentalmente a recolectar información general sobre el cluster, así

como a recoger algunos datos valiosos del punto de vista de su historia y evolución;

4 La Confederación Venezolana de Industriales (Conindustria) es una organización empresarial del sector

industrial venezolano, que brinda asistencia técnica a la industria manufacturera venezolana. Ha promovido el

desarrollo de la pyme, a través de programas y proyectos para mejorar la productividad y la competitividad,

siendo considerada un actor estratégico en el crecimiento económico del país.

5 Los estudios de caso se enfocan en los procesos organizacionales, destacándose las decisiones gerenciales que

han sido clave para la configuración del arreglo de colaboración. Según Van de Ven y Huber (1995), los

procesos de cambio están compuestos de eventos con antecedentes y consecuencias y cuando ellos son

comprendidos y conectados en la forma de una historia o narrativa histórica con frecuencia tiene lugar una

mayor comprensión del proceso.


16

b) entrevistas estructuradas a individuos claves en cada organización partiendo de

cuestionarios estandarizados.

En el instrumento o cuestionario estandarizado aplicado a las empresas

participantes se plantean los temas siguientes: barreras y problemas para la

conformación del cluster en sus etapas iniciales; funciones del cluster; competencias

generadas; beneficios percibidos; expectativas a futuro y obstáculos para la

sostenibilidad del arreglo asociativo.

EL CLUSTER AVEXCON: ORIGEN Y EVOLUCIÓN

El Cluster AVEXCON nace como un esfuerzo de la Cámara Venezolana de la

Construcción por fomentar entre sus asociados el conocimiento mutuo de sus

fortalezas, de la capacidad instalada de producción, así como de su rentabilidad, de

forma de incorporar a las empresas agremiadas en los nuevos modelos

organizativos exigidos por el entorno competitivo.

Para AVEXCON, se entiende por “cluster”: “La alianza entre varias empresas

en forma de redes verticales y horizontales para mejorar su competitividad y ejecutar

en forma conjunta y permanente contratos y oportunidades de negocios nacionales e

internacionales”; mientras que por “consorcios”: la asociación temporal sin

formalidad jurídica, pero con acuerdos de participación y responsabilidades bien

definidas, para llevar a cabo una oportunidad de negocio en el exterior”.

De acuerdo con las definiciones de “cluster” a partir de la literatura, la

iniciativa de articulación en el sector de la construcción es una forma alternativa de

organizar la cadena de valor. Si bien no está presente la dimensión geográfica, ya

que las empresas participantes no se encuentran co-localizadas, dos aspectos clave

del “cluster” Avexcon, son su especialización y su carácter estructural como una

forma de organización con una perspectiva de largo plazo. Los consorcios vienen a

ser acciones concretas adoptadas por las empresas para el logro de beneficios, que

adoptan la forma de alianzas estratégicas con un horizonte temporal finito y

determinado por la naturaleza del proyecto en cuestión. Así, puede señalarse de los

siete bloques necesarios para la construcción de un cluster presentados por

Andersson et al (2004), el caso de Avexcon con los seis últimos.

Para sus promotores, el cluster surgió como una estrategia de asociatividad

entre un grupo de empresas interesadas en la exportación de bienes y servicios de

ingeniería y construcción, articuladas en cadenas productivas tanto horizontal como


17

verticalmente, teniendo por objeto: i) fortalecer la competitividad de las empresas

participantes; ii) ejecutar en forma conjunta y permanente contratos u oportunidades

de negocios internacionales, y iii) facilitar la formación de consorcios entre sus

asociados para abordar una oportunidad o contrato de negocio, previamente

evaluada y seleccionada por el cluster.

El arreglo asociativo cumple con los tres principios señalados por Araiza y

Velarde (2008): existencia de un propósito común, disposición de las partes a

cooperar y existencia de mecanismos organizacionales (estructura y normas) que

facilitan el flujo de comunicación requerido para una cooperación eficiente. Los

elementos que caracterizan al cluster Avexcon son: un grupo de empresas que

operan en un sector de actividad económica (especialización) interconectadas, con

participación de instituciones de apoyo (asociaciones gremiales, organismos de

fomento, instituciones bancarias); organizaciones vinculadas por áreas comunes y

complementariedades y motivadas por la anticipación de beneficios colectivos.

Se consideró que la estrategia de articulación era ventajosa dado que para

una PYME exportar implica costos elevados de diferente naturaleza, encontrándose

que la mayoría de las empresas venezolanas del sector que salía a competir en el

mercado internacional no ganaba el concurso o la licitación, bien porque no cumplía

con los recaudos internacionales o porque era poco competitiva. Ello llevó a la

Asociación a pensar que agrupándose en cadenas productivas, de manera de

generar economías de escala y de ámbito así como de fortalecer las capacidades

competitivas de las empresas agremiadas, las PYMEs podrían acceder a los

mercados internacionales de forma más exitosa.

En este sentido, el objetivo general del proyecto de asociatividad fue:

“fortalecer a una red de PYMEs relacionadas con el sector construcción, para que a

través de asociaciones puedan desarrollar nuevos mercados externos,

aprovechando las ventajas comparativas que Venezuela ofrece”. Sus objetivos

específicos fueron los siguientes (Cámara Venezolana de la Construcción, 2007):

1) Estimular a las empresas a lograr una mejor capacitación y actualización de sus

activos, para poder ser más competitivas en los mercados externos.

2) Integrar a las empresas individualmente y como grupo en las metodologías

necesarias para llevar a cabo un programa activo de exportación (Plan de

Exportación) en los distintos mercados seleccionados.


18

3) Lograr que las empresas inicien su proceso de internacionalización, ofreciendo

sus servicios en mercados similares como son los países centroamericanos y de

habla hispana en el Caribe.

Etapas del proceso de formación del cluster AVEXCON

A diferencia de otras experiencias de asociatividad presentadas en la literatura, el

cluster AVEXCON no surgió de forma espontánea sino como resultado de una

estrategia deliberada de las empresas del sector de la construcción. Una vez

definida la naturaleza de la iniciativa a implementar, la formación del cluster siguió

una serie de pasos en las cuales fue clave la participación de actores de diferente

naturaleza. Según Senise y Parras (2005) los arreglos cooperativos que han seguido

de forma más ortodoxa las etapas de desarrollo del acuerdo han alcanzado mejores

resultados.

Fase 1. Construcción de capital social y capital humano: En las etapas

iniciales de la iniciativa, el tema de la asociatividad era nuevo para muchas

empresas, por lo que no todas estaban en capacidad de participar. Estas

organizaciones no tenían la cultura para trabajar en redes de articulación productiva,

por lo que era imprescindible dedicar esfuerzos a la creación de un clima de

confianza y a la construcción del capital social. Además, las empresas eran muy

diversas en la naturaleza de sus operaciones y se encontraban dispersas

geográficamente; muchas de ellas no se conocían, siendo este uno de los

principales obstáculos a superar para lograr la confianza en la cual debe apoyarse

todo mecanismo de cooperación. Así, según la opinión de sus participantes, las

barreras principales a superar para la conformación del cluster en sus inicios fueron:

a) el desconocimiento inicial entre las empresas que se asociaban; b) falta de

confianza; c) formación en el tema de la asociatividad; d) falta de claridad en los

objetivos, es decir, determinar la línea de acción inmediata a seguir para el logro de

los mismos; e) cultura para el trabajo en equipo, y f) disposición y tiempo.

Para Escribá (2003), el éxito o fracaso de una alianza se ve influido en primer

lugar por la estructuración inicial de la misma, en la que juegan un papel importante

las características de la propia relación, determinadas en buena medida por las

características de las empresas participantes y por los objetivos de la colaboración,

junto con la negociación entre los socios de una estructura de control y coordinación

para su puesta en práctica.


19

Como un aspecto clave de la primera fase surgió la necesidad de establecer

acuerdos y formas explícitas de reciprocidad, generándose un documento rector o

“Protocolo de actuación”, a los efectos de reglamentar el funcionamiento y operación

del cluster, los requisitos para el ingreso de nuevos miembros e instaurando el

marco normativo y de orientación para el buen desenvolvimiento del mismo;

estableciendo además un Código de ética. Éste constituye un paso fundamental

para crear un clima de confianza, habiéndose señalado la existencia de una

asociación positiva entre el grado de cumplimiento del protocolo de gestación y

desarrollo del acuerdo de cooperación y la consecución de objetivos planteados en

el arreglo asociativo (Senise y Parras, 2005)

El Protocolo para el funcionamiento del cluster Avexcon fue elaborado con la

asesoría de Conindustria y formalizado y suscrito por cada una de las empresas del

cluster, así como por la Junta Directiva de la Asociación como órgano rector

(Avexcon, 2004) Cabe señalar que en el protocolo se contempló la concertación

entre sus miembros a la hora de concursar o participar en una oportunidad de

negocio previamente identificada por el cluster, facilitando así la formación de

consorcios entre ellos, a fin de aprovechar oportunidades de negocio. El Protocolo

es flexible y permite que durante el aprendizaje del trabajo conjunto pueda

modificarse, siempre y cuando las modificaciones se hagan por consenso y en

beneficio de la mayoría, lo cual implica un proceso de re-negociación y

replanteamiento de los acuerdos, tal como el planteado por Ring y Van de Ven

(1994)

En cuanto a los arreglos inter-organizacionales creados para gerenciar el

acuerdo de colaboración, se decidió la conformación un Comité de Dirección

Técnica, con la finalidad de dar seguimiento a los acuerdos establecidos en el

protocolo y organizar el funcionamiento del cluster. Este Comité, elegido en el seno

de las empresas participantes, ha venido trabajando desde su constitución en las

áreas criticas de funcionamiento del cluster tales como: organigrama; presupuesto y

flujo de caja; formación de recursos humanos; modernización de las estructuras y de

la organización empresarial: promoción y fuentes de financiamiento de las

oportunidades de negocios, área en la que se ha recibido apoyo de parte de

instituciones bancarias públicas como son el Banco de Comercio Exterior (Bancoex)

y el Banco de Desarrollo Económico y Social de Venezuela (BANDES), además de

la red de agregadurías comerciales de la Cancillería Venezolana, entre otras.


20

Fase 2. Desarrollo de enlaces y construcción de vínculos: En el caso del

cluster AVEXCON, Conindustria fue el ente externo que sirvió como agente

articulador de la iniciativa de asociatividad. Dado que el desempeño de un cluster

depende de la fuerza de la interacción entre sus integrantes, su misión principal fue

favorecer el flujo de conocimiento y ayudar al cluster a organizar acciones colectivas.

La fase de desarrollo de vínculos se inició con la participación de veinte

empresas, de diversas especializaciones y ubicaciones geográficas, en un proceso

de auditoria de competencias que tuvo lugar a partir de la asesoría de Conindustria,

el cual estuvo dirigido a evaluar las capacidades de las organizaciones involucradas

y a determinar las brechas existentes, con la idea de potenciar su competitividad

para exportar bienes y servicios de la industria de la construcción. Una actividad

central en esta fase fue el “Taller de sensibilización, alineación y diagnóstico”,

dictado en el marco del programa Coninpyme6. Cabe mencionar que uno de los

limitantes iniciales para la ejecución de esta fase fueron los recursos financieros de

las PYMEs interesadas, por lo cual fue necesario buscar diversas fórmulas de

financiamiento, primero, mediante un convenio con el Banco Interamericano de

Desarrollo (BID) y luego a través un banco universal local.

En este punto cabe destacar la necesidad de implementar un mecanismo de

selección que permita evaluar y clasificar a las empresas de acuerdo con sus

fortalezas y debilidades, a fin de asegurar que las empresas participantes reúnan o

sean capaces de alcanzar los recursos y capacidades requeridos para lograr los

objetivos finales de la iniciativa de asociatividad.

Fase 3. Definición de estrategia y visión: Una vez creada la estructura de

control y coordinación y habiendo comenzado a trabajar en el tema de la confianza,

el apoyo del agente externo se enfocó en generar un sentido de compromiso e

identidad en los miembros, así como en planificar acciones efectivas más

estructuradas con la participación de todas las empresas involucradas, de manera

de identificar las áreas de interés común y definir la misión, la visión y los valores del

cluster. Estos resultaron ser: “Honestidad, Excelencia, Respeto, Compromiso y

Solidaridad con aliados y clientes”.

6 Coninpyme es un programa de Conindustria y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para el

fortalecimiento de la capacidad competitiva de la PYME venezolana, que busca sensibilizar a las empresas sobre

la importancia de las buenas prácticas y la mejora continua, a fin de desarrollarlas a través de un cambio

planificado que les permita incorporarse a un mercado globalizado con exigencias estandarizadas.


21

A partir de los talleres de planificación estratégica, sus integrantes

desarrollaron la visión para el cluster: “Ser un grupo venezolano exitoso y confiable

de empresas multidisciplinarias, actuando bajo un mismo protocolo con el fin de

exportar soluciones integrales, servicios y productos de excelencia relacionados con

la industria de la construcción, logrando la satisfacción total de nuestros clientes”

(Cámara Venezolana de la Construcción, 2006) La misión se redactó: “somos un

grupo de empresas de la industria de la construcción con normas y valores

definidos, que aportando su potencial humano, conocimientos y experiencias,

internacionalizan sus productos y servicios de clase mundial mediante la formación

de consorcios, generando riquezas en beneficio de su entorno, clientes, miembros y

socios estratégicos”.

La colocación de productos y servicios en los mercados internacionales se

definió como una de las líneas estratégicas principales de acción del cluster

AVEXCON, contemplándose la formación de consorcios entre algunas de las

empresas participantes en el arreglo asociativo para abordar conjuntamente las

oportunidades de negocios. Así, si bien el cluster viene a ser una forma de

organización industrial, con una perspectiva de largo plazo, las consorcios fueron

concebidos como alianzas estratégicas entre unas pocas empresas, con un

horizonte temporal limitado, para la ejecución de un proyecto de construcción.

Fase 4. Toma de acciones de lanzamiento e implementación de la

asociatividad: Las acciones concretas para el lanzamiento y la implementación del

clusters AVEXCON comenzaron a ejecutarse a partir del segundo semestre del año

de su creación con el apoyo de las instituciones señaladas anteriormente. Algunas

de ellas fueron (Cámara Venezolana de la Construcción, 2007): a) ayuda en el logro

de líneas de crédito competitivas en condiciones normales y en términos

concesionales para los distintos mercados naturales de las empresas del sector, las

cuales son de mucho interés para los clientes regionales potenciales; b)

organización de seminarios y de Ruedas de negocios internacionales, llevadas a

cabo con el apoyo y patrocinio del Sistema Económico Latinoamericano (SELA), a

través de su Programa Iberpyme, para apoyar y dar a conocer los nuevos esquemas

de asociatividad empresarial, y c) estímulo a las empresas para la mejora de su

capital, a través del desarrollo de su capital humano y de la inversión en las

innovaciones tecnológicas necesarias para un mejor desempeño en conjunto de sus

actividades de exportación.


22

Una acción importante ha sido la promoción continua del cluster con el objeto

de incorporar nuevas empresas, instituciones y asociaciones similares para lograr su

fortalecimiento, dado que los clusters necesitan un mínimo de masa crítica para

alcanzar un nivel significativo de externalidades (Ketels, 2003)

Entre los servicios que el cluster AVEXCON presta a sus integrantes

destacan: información oportuna sobre las oportunidades de negocio existentes;

evaluación de las oportunidades de negocios; asesoría a las empresas sobre el

proceso de internacionalización; apoyo en la conformación de consorcios de acuerdo

al Protocolo; promoción de las empresas en el exterior; investigación y evaluación de

distintas fuentes de financiamiento en el exterior; investigación sobre posibles de

socios de co-inversión en el exterior, entre otros.

El cluster Avexcon se encuentra en la cuarta etapa del ciclo de vida de un

cluster (cluster en desarrollo) Entre las áreas críticas para el proceso de

consolidación del cluster destaca el Programa de Asistencia de Desarrollo al

Exportador (PADE), el cual se apoya en un convenio de cooperación suscrito con

Conindustria, el Banco Mercantil y la CAF, implementado con el objeto de integrar a

las empresas seleccionadas individualmente y como grupo en las metodologías

necesarias para llevar a cabo un programa activo de exportación en los distintos

mercados. Se trata de un programa integral porque sigue a la empresa en todo el

proceso de toma de decisiones para alcanzar su internacionalización.

Rendimiento del cluster Avexcon

Desde un punto de vista dinámico y evolutivo, el éxito de los acuerdos de

cooperación entre empresas depende de aspectos relacionados con el proceso de

implantación y desarrollo del acuerdo, tales como las actitudes y el comportamiento

cooperativo de las empresas, así como mecanismos inter-organizacionales de

coordinación y comunicación, resolución de conflictos, formulación de conflictos y

toma de decisiones.

La medición del éxito de un arreglo cooperativo debe ser realizada a la luz de

la percepción de los socios como actores activos del proceso. Aunque aún pudiera

ser temprano para evaluar el éxito de una iniciativa de cooperación a largo plazo,

como lo es el cluster AVEXCON, puede señalarse que en el proceso de

configuración fueron tomados en cuenta los determinantes del éxito planteados por

Camargo (2005) Entre las ventajas que las empresas asociadas perciben de su


23

participación en el arreglo asociativo se mencionan: incremento de la capacidad

productiva; complemento de recursos humanos, maquinaria y equipos; aumento de

las garantías financieras, unión de esfuerzos para la promoción, mercadeo y ventas;

mejora en la rentabilidad y administración del negocio; mejora de los estándares de

calidad de los productos y servicios, y, la posibilidad de agruparse por ramas o

sectores productivos, abarcando toda la cadena de producción.

Según las empresas asociadas, a los dos años de la creación del cluster, los

beneficios principales obtenidos de la articulación se ubicaban en cuatro categorías:

capacidad de aprendizaje e innovación; capacidades de gestión estratégica;

economías de escala y poder de negociación comercial; captura de externalidades

(Cuadro 1)

Cuadro 1. Beneficios percibidos por las empresas a través de la

articulación

Ámbito Beneficios percibidos

Capacidad de aprendizaje e innovación de las empresas participantes

Aumento de la capacidad de captar, seleccionar y utilizar eficientemente la información.

Intercambio de información y experiencia entre empresas. Incremento de la flexibilidad. Elevación de los estándares de calidad. Complementación del “know-how” específico. Especialización de las respectivas capacidades productivas.

Capacidades de gestión estratégica

Mejorar la capacidad de tomar decisiones en un contexto turbulento.

Mejorar la capacidad de reorganizar sus recursos internos, en caso de cambios en las condiciones competitivas.

Complementar/reemplazar las funciones individuales con funciones colectivas.

Rastreo de información/intercambio sistemático de información.

Establecimiento de alianzas estratégicas.

Economías de escala y poder de negociación comercial

Desarrollo conjunto de alguna fase del proceso productivo que no pueda ser abordada eficientemente de forma individual por capacidad de producción limitada.

Mejorar el poder de negociación con los proveedores. Mejorar el poder de negociación con los clientes. Mejorar el poder de negociación con los bancos. Logro de contratos estables de subcontratación con

empresas grandes.

Captura de externalidades

Apertura de mercados nuevos. Estrategias de comercialización a largo plazo. Proyectos de investigación a largo plazo.

Fuente: Encuestas y entrevistas a los gerentes generales de empresas integrantes del Cluster AVEXCON (2007)


24

Entre los resultados concretos obtenidos a corto plazo alcanzados destaca la

conformación de dos consorcios exportadores: el primero, con el objeto de abordar

el programa de construcción de viviendas populares que adelanta el gobierno de

Honduras, integrado por cuatro empresas, y el segundo a fin de participar en el

programa de construcción de viviendas populares que adelanta el gobierno de

Panamá, con dos proyectos de trescientas casas cada uno (Cámara Venezolana de

la Construcción, 2006)

De acuerdo con Ferro et al (2000) la constitución efectiva del cluster no es el

punto final del proceso, sino el punto de partida para el establecimiento de una

relación sostenible y duradera en el tiempo, la cual dependerá de que las empresas

compartan una visión a futuro de qué es lo que persiguen con la iniciativa de

asociatividad y participen de manera activa para alcanzarla, así como de que se

obtengan resultados concretos en el corto plazo.

A fin de apoyar la consolidación del cluster y fortalecer la competitividad de

cada una de las empresas participantes, el mismo deberá continuar ampliando sus

funciones, incorporando nuevos servicios y beneficios que no son ofrecidos en la

actualidad a las empresas asociadas. En la opinión de sus integrantes las funciones

principales del cluster AVEXCON deberían ser: identificar oportunidades de

negocios conjuntos; apoyar la instrumentación y gestión negocios conjuntos;

desarrollar un plan de exportaciones; desarrollar una unidad exportadora; fomentar

alianzas con instituciones de apoyo, y apoyar la obtención de financiamiento. Uno de

los logros recientes en este sentido ha sido la estructuración de un perfil financiero

para el sector exportador de la construcción por parte de un ente financiero nacional,

tal como lo es Bancoex, lo cual permitirá mejorar y equiparar la oferta exportable del

grupo con los estándares de otros países como Brasil, México, España, Colombia,

Chile, entre otros, donde, por lo general, las empresas exportadoras del sector de la

construcción cuentan con apoyo financiero del Estado en condiciones y términos

preferenciales.

Las empresas consideran que en un futuro el cluster debería facilitar el

acceso a servicios a los cuales en la actualidad no pueden acceder de manera

individual por razones de su tamaño o capacidad económica, tales como: tecnología,

compra de insumos en mejores condiciones; esquemas de promoción, planeación y

comercialización; asesoría y capacitación en mercadeo, e información oportuna

sobre el mercado.


25

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La asociatividad debe ser vista como parte de las estrategias de desarrollo

empresarial, dado que permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se unen

para superar las debilidades y explotar las oportunidades de negocio de forma

conjunta, tratándose de una la acción voluntaria que se lleva a cabo gracias al

interés de los empresarios participantes.

En el caso analizado se estudiaron las prácticas asociativas de un conjunto

de empresas del sector venezolano de la construcción, haciendo énfasis en las

motivaciones y propósitos para la conformación del arreglo de colaboración, así

como en los procesos organizacionales que influyeron sobre su evolución y éxito. El

centro de los procesos de conformación del cluster residió en la interacción entre las

empresas y organizaciones involucradas, en especial con Conidustria que actuó

como agente catalizador.

Cabe destacar que el convencimiento de las organizaciones participantes en

el proyecto de articulación acerca de la necesidad común de mejorar su

competitividad fue la base de esta iniciativa de asociatividad. Además, la disposición

a compartir riesgos generó un incentivo poderoso para cooperar en beneficio de

todos. En ésta, así como en otras experiencias referidas en la literatura, la confianza,

el compromiso y el sentido de identidad creado entre las organizaciones

participantes, constituyen elementos clave, que han favoreciendo el diálogo y el

intercambio e información, y han contribuido a la consolidación del cluster.

A partir de la experiencia de AVEXCON pueden extraerse algunos elementos

clave para la constitución de una asociación tipo consorcio: a) existencia de una

necesidad común, en este caso: ser parte de una cadena, exportar, mejorar la

productividad y la competitividad; b) un gremio u organización empresarial con visión

de negocios; c) interés de los empresarios en participar en una acción colectiva; d)

articulación motivada por la anticipación de beneficios colectivos derivados de varios

tipos de externalidades positivas (acceso a recursos; transferencia de conocimiento;

acceso a mercados, presiones para mejorar sus capacidades, etcétera); e)

presencia de una institución que opere como gestor o agente catalizador y

articulador de esfuerzos; f) confianza entre los empresarios y gran disposición a

trabajar en conjunto; g) financiamiento y acceso a recursos externos: multilaterales,

banca, gobierno, recursos propios; h) consultores expertos en la materia que guíen


26

el proceso incorporando una metodología; i) obtención de logros y resultados a corto

plazo.

Los obstáculos principales o inhibidores a la cooperación que se podrían

interponer para la consolidación del cluster tienen que ver con el incumplimiento de

las expectativas de las empresas participantes y con la sensación de injusticia o

inequidad de parte de sus afiliados. Algunos aspectos a cuidar son: a) cumplimiento

de las ofertas (por ejemplo, adiestramiento, promoción, eventos, soporte de procura

de financiamiento); b) logro de resultados concretos de los proyectos de negocios en

el exterior; c) información oportuna a los integrantes acerca de los avances de

actividades planificadas, problemas y soluciones; d) continuidad y compromiso con

los proyectos; e) contar con un plan de trabajo viable a corto y mediano plazo; f)

contar con un presupuesto operativo; g) realizar acciones para mantener la

colaboración y apoyo entre los integrantes.

El Cluster vino a representar una alternativa de desarrollo ante los vaivenes

del mercado nacional, teniendo por objeto el fortalecimiento de la competitividad de

toda la cadena productiva de la construcción de forma de penetrar con éxito los

mercados internacionales, mediante la formación de consorcios entre sus miembros

y con sus homólogos en los países objetivo. A fin de garantizar la sostenibilidad de

la iniciativa de asociatividad, se debe estar atento a las influencias del entorno que

pudieran exigir la redefinición de los objetivos del acuerdo y hasta llevar al

replanteamiento de la red empresarial.

A fin de asegurar la sostenibilidad del arreglo asociativo en el largo plazo, es

importante que se establezcan mecanismos de aprendizaje que aseguren la

trasmisión y socialización de conocimientos a partir de los distintos proyectos y

experiencias a todos los miembros del cluster. Para futuras investigaciones, resulta

de interés estudiar cómo se orienta en las organizaciones el proceso de aprendizaje

hacia el desarrollo de rutinas más efectivas para afrontar los retos que implican los

procesos de colaboración inter-empresarial.

Por último, debe señalarse que las dificultades en el proceso de puesta en

marcha de una iniciativa de articulación no deben ser subestimadas, así como los

riesgos y costos involucrados. La colaboración coloca ciertas demandas sobre las

empresas, ya que en las redes empresariales cada integrante puede perder parte de

su autonomía y poder individual de decisión, debiendo pensar más acerca de cómo

su conducta podría afectar a las otras empresas. El darse cuenta de los beneficios


27

mutuos y un sentimiento de confianza en que las relaciones se mantendrán aún

frente a fricciones menores y a la tentación de desviaciones forman parte importante

de los proyectos de articulación. Además, es necesaria la existencia de uno o varios

líderes dentro del grupo, que estén motorizando e impulsando permanentemente la

asociatividad.

La experiencia estudiada muestra que el camino a seguir para la

conformación de arreglos de articulación productiva pasa por la definición y la

ejecución de una estrategia empresarial instrumentada a través de acciones que

persiguen los objetivos de mejora en la productividad y en la competitividad. Estas

redes de empresas tienen el poder, tanto formal como informal, para generar nuevos

modelos de crecimiento, ya que permiten aprovechar simultáneamente economías

de escala, de alcance y de diversidad, así como abarcar las llamadas economías de

cooperación en áreas tales como aprendizaje y organización, debido a que

proporcionan un ambiente propicio para aprender mediante la interacción de todos

los agentes que participan en el sistema productivo y ofrecen oportunidades únicas

para la innovación.

Bibliografía y fuentes de información

• Andersson, T., S. Schwaag-Serger, J. Sörvik, y E.W. Hansson (2004), The Cluster Policies Whitebook, IKED (International Organization for Knowledge Economy and Enterprise Development), Stortorget: Holbergs.

• Araiza, Z. y E. Velarde (2008) “Modelo conceptual para el estudio del proceso dinámico de la cooperación interempresarial en las PYMEs”, Administración Contemporánea. Revista de Investigación, Volumen 1 (8), Colegio de Posgraduados en Administración de la República Mexicana A. C. (http://www.colparmex.org/Revista/Art8/Art8.htm)

• Avexcon (2004) “Protocolo para el funcionamiento del cluster Avexcon”, Conindustria/Avexcon, Mimeo, Caracas: julio.

• Asian Development Bank (2001): “Best practice in Developing Industry Clusters and Business Networks”, Policy Discussion Paper, No. 8, Asian Development Bank SME Development TA, November 2001.

• Cámara Venezolana de la Construcción (2006) “AVEXCON: Una iniciativa exportadora”, presentación en el Simposio “Redes Empresariales y Desarrollo Competitivo Sustentable”, Ciudad Bolívar, 28 de octubre.

• Cámara Venezolana de la Construcción (2007) “Programa para la consolidación de un cluster de exportación de empresas del sector construcción”, Mimeo, Proyecto LOCTI, septiembre.

• Camargo, F. (2005) “Factores determinantes del éxito de las alianzas estratégicas”, Revista Universidad Católica de Oriente, 19, 139-148.


28

• Cegarra, J.G., A.J. Briones y M. Ros (2005) “La confianza como elemento esencial para la mejora de la cooperación entre empresas: un estudio empírico en PYMEs”, Cuadernos de Administración, 18 (30).

• Cervilla, M. (2007) “Estrategias para el desarrollo empresarial: Asociatividad en el sector plástico venezolano”, Revista de Ciencias Sociales, Vol. XIII, No. 2, Mayo-Agosto, 230-248.

• Cervilla, M. (2006) “Relaciones de colaboración en PYMEs: dos experiencias exitosas en la industria venezolana de manufactura y servicios”, Global Conference on Business and Finance, San José, Costa Rica, Junio, The IBFR- Proceedings, CD, 178 -183.

• Cook, T. y Ch. Reichart (1985) Métodos cualitativos y cuantitativos en investigación evaluativa, Madrid: Ediciones Morata S.A.

• Dini, M. (1997) “Enfoques conceptuales para el estudio de pequeñas y medianas empresas”, Mimeo, Santiago de Chile: CEPAL.

• Eisenhardt, K. (1989), “Building Theories from Case Study Research”, Academy of Management Review, 14 (4), 532–550.

• Eisenhardt, K. M., y M. Graebner (2007), “Theory Building from Cases: Opportunities and Challenges”, Academy of Management Journal, 50 (1), 25-32.

• Escribá, A. (2002) “Procesos de generación de confianza en los acuerdos de cooperación: una aproximación desde el comportamiento de las empresas participantes”, Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa, 13, 469-497.

• Escribá, A. (2003) “Hacia una perspectiva dinámica en el estudio de las alianzas estratégicas: una revisión de la evolución de la literatura”, Revista CEPADE, 29, pp. 96-120.

• Francés, A., M.J. Enright, E. Scott (1996) Venezuela: El reto de la competitividad, Caracas: Ediciones IESA.

• Ferro, C., M.M. Rodríguez y M. Vila (2000) “El proceso de creación de clusters”, Harvard Deusto Business Review, 97 (Julio-Agosto), 82-88.

• Katz, J. (1986) "Desarrollo y crisis de la capacidad tecnológica de América Latina: el caso de la metal mecánica", BID-CEPAL, Mimeo, Buenos Aires.

• Ketels, C. (2003) “The Development of the cluster concept – present experiences and further developments”, paper prepared for NRW Conference on Clusters, Duisburg, Germany, December 5, 2003.

• López-Cerdán, C. (1999) “Distritos Industriales: Experiencias de Acción Conjunta y Cooperación Interempresarial para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria”, Revista Espacios, 20 (2), 59-81.

• López-Cerdán, C. (2003) Redes empresariales: Experiencias en la región andina, Trujillo (Perú): Editorial Minka / Cooperación Italiana.

• Malmberg, A. y P. Maskel (1997) “Towards an explanation of regional specialization and industry agglomeration”, European Planning Studies, 5 (1), 25-41.

• Martin, M. (2004) “Los consorcios monosectoriales de promoción en el proceso de internacionalización de la empresa: Factores de éxito de la cooperación”,


29

Tesis de Doctorado: Universidad Rey Juan Carlos, Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales, Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes, Sección Tesis Doctorales.

(http://www.cervantesvirtual.com/FichaObra.html?Ref=13122&ext=pdf&portal=0)

• Maxwell, J.A. (1996) Qualitative Research Design. An interactive approach. California: Sage Publications.

• Mishan, E. J. (1971) “The postwar literature on externalities: An interpretative essay”, Journal of Economic Literature, IX, 1-28.

• Nelson, R. y S. Winter, (1982) An evolutionary theory of economic change, New York: Belknap Press.

• ONUDI (1999) “Introducción a la integración productiva”, Mimeo, PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), México D.F.

• Ottati, G.D. (1994) “Trust, interlinking, transactions and credit in the industrial districts”, Cambridge Journal of Economics, 18, 529-546.

• Pirela, A. (1993) “Taxonomía empresarial y política industrial: Los efectos del ajuste estructural en la cultura tecnológica de las empresas”, Revista Espacios, 14 (1), 5-28.

• Pirela, A. (1996) Cultura empresarial en Venezuela - La industria Química y Petroquímica, Fundación Polar- CENDES, Caracas.

• Porter, M. (1990) The Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press.

• Porter, M. (1998), “Clusters and the New Economics of Competition”, en Competitive Advantage of Nations, New York: Free Press.

• Porter, M. y W. Emmons (2003) “Institutions for Collaboration: Overview”, Harvard Business School Case, 9-703-436.

• Ring, A. y H. Van de Ven (1994) “Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships”, Academy of Management Review, 19 (1), 90-118.

• Roelandt, T., P. den Hertog, J. van Sinderen, J. y N. van den Hove (1999) “Cluster Analysis and Cluster Policy in the Netherlands”, en: Boosting Innovation: The Cluster Approach, OECD, Paris.

• Rosales, R. (1997) “La asociatividad como estrategia de fortalecimiento de las PYMEs”, Cambios estratégicos en las políticas industriales, edición No. 51, julio-septiembre, SELA.

• Sabater, R y A. Montes (2001) "La fase inicial del proceso de cooperación empresarial: propuesta de un modelo”. Documento presentado en el XI Congreso de la Asociación Científica de Economía y Dirección de la Empresa (ACEDE), Zaragoza España, septiembre

• Senise, O. y M. Parras (2005), “Cooperación entre empresas como proceso dinámico y su influencia en los resultados: una aproximación desde el cooperativismo oleícola andaluz”, CIRIEC-España, Revista de Economía Pública, Sovial y Cooperativa, 51, 237-268.


30

• Sölvell, O., G. Lindqvist y C. Ketels (2003) The Cluster Initiative Greenbook, The Competitiveness Institute (TCI), Vinnova: Gothenburg.

• Vázquez, A. (1999) Desarrollo, redes e innovación: Lecciones sobre desarrollo endógeno, Madrid: Ediciones Pirámide.

• Vera, J. (2006) “Los clusters industriales y sus implicaciones estratégicas”, Revista Venezolana de Gerencia, 33, 11-28.

• Viana, H., I. Ávalos, M.A. Cervilla, A. Balaguer y C. Suárez (1994): Estudio de la capacidad tecnológica de la industria manufacturera venezolana, Caracas: Fondo Editorial FINTEC-Ediciones IESA.

• Yin, R. (1994): Case Study Research: Design and Methods, 2nd edition, Applied Social Research Methods Series, Sage Publications, California.

• Yin, R. (1998): “The Abridged Version of Case Study Research”, en L. Bickman y D.J. Rog, (eds.), Handbook of Applied Social Research Methods, Thousand Oaks: Sage Publications.

el cluster avexcon: un caso venezolano de estrategias de ...acacia.org.mx/busqueda/pdf/c15p22.pdfsu...

Documents