13. Factores protagonistas del nuevo milenio

Los factores empresariales que denotan cierto protagonismo dentro del área estratégica del marketing, son:• Equipos humanos. Verdaderos protagonistas de los cambios, principalmente las fuerzas de venta, el teletrabajo, la flexibilidad de horarios, otros.•.Marca. Complementada con otra serie de valores intangibles, seguirá siendo un valor fáctico del marketing.• Bases de datos. Su manejo y actualización parece ser complejo, más aún con el Internet.

• Experiencia e ideas. Esta dualidad complementaria debe funcionar a la par, ya que las ideas e imaginación tienen que ir acompañadas siempre de un saber hacer en la gestión.• Valor añadido. Un producto o servicio vendrá dado por el intangible que se pueda aportar al producto que lo haga singular ante el cliente. Cuando se creó la cadena de ópticas VISIONLAB, el liderazgo llegó no por ser una óptica grande o moderna, sino por vender las gafas y entregarlas en una hora.• Internet, nuevas tecnologías y e-commerce. Adaptarán las estrategias de marketing en las empresas.

ESTRATEGIAS DE MARKETING.

Marketing estratégico

Una de las características más útiles e importantes del marketing es la planificación, con bastante garantía de éxito, basándose en las respuestas que se ofrezcan a las demandas del mercado. El entorno en el que la empresa se posiciona, cambia y evoluciona constantemente, por lo que el éxito de la empresa dependerá, en gran parte, de la capacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios.

Se debe comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros del entorno afectarán a la empresa, a fin de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en beneficio de la empresa.

Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulación de qué es la propia empresa, cuál es su mercado-producto y quiénes son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado.

El punto de partida del marketing estratégico es el siguiente:• la definición de la propia empresa y el negocio en el que está,• el producto que vende o el servicio que presta,• el mercado al que va dirigido con ese producto o servicio, y a quién va dirigido.

El marketing estratégico sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. Se deben tomar decisiones en el presente pero teniendo en cuenta cómo pueden afectar las acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prevé que surjan en el entorno y aprovechando al máximo los recursos internos de los que dispone y que han de representar una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia.

El marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro.

Sin embargo, por no aplicar el sentido común en los negocios, tan sólo un 25% de los planes estratégicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen término.

Responder con éxito al interrogante, «¿se dispone de una estrategia de futuro?», parece ser difícil, ya que aparte de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos, es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, y que sea capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.

La dirección estratégica.

Las compañías se enfrentan actualmente al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital, etc. Por lo que se hace necesario tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a estos cambios. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que se define como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y ser beneficiosa.

La estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido. En 1985 cuando se creó VISIONLAB, no se creó una óptica más, sino que se aportó un valor añadido a lo que existía en ese momento: «sus gafas en una hora».

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica.

La empresa debe comprometerse con él para obtener los niveles más altos de rentabilidad y para evitar un fracaso seguro. La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases: 1.Definición de objetivos estratégicos:- Definir la filosofía y misión de la empresa.- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que defina lasa actividades de negocios presentes y futuras.

2. Planificación estratégica:-Formular diversas estrategias posibles y elegir la más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.- Desarrollar una estructura para conseguir la estrategia.

3. Implementación estratégica:-Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.- Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

Aunque a nivel de gestión empresarial la palabra estrategia tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran SUNTZU.

Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, es decir un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

La toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de los directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

• La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.• La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras; proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Proporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado se encuentra la empresa, quiénes son sus clientes y con quién está compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.• La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios que se basan en saber quiénes son y en qué creen, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer sus compromisos y responsabilidades con el público, tanto interno como externo.

La filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno y sociedad en general.

Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas debe utilizar la empresa para posicionarse con ventaja frente a la competencia. La verdadera dificultad está en saber combinarlas y ponerlas en práctica.

Las acciones que realice la empresa y la visión que tenga, será lo que la haga ganar la competencia.

La implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios necesarios para que alcancen los objetivos previstos por la organización.

Análisis competitivo

Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que la afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para lo cual debe conocer o intuir lo antes posible:

• La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.• La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.• La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir como consecuencia de las acciones de los diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes, con independencia de la tecnología empleada para ello. No es competidor aquel que fabrica un producto genérico como el de otra empresa, sino aquel que satisface las mismas necesidades que aquella con respecto al mismo público objetivo o consumidor; por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enmarcados dentro de la distracción.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, se debe referir al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas claves:

¿Dónde está la empresa?: para responder esta pregunta la empresa se ve abocada a hacer un análisis de la situación que dé respuesta a la posición que ocupa.

¿Adónde quiere ir?: supone una definición de los objetivos que desea alcanzar la empresa y a los que necesita desplazar.

¿Cómo llegará allí?: Aquí debe señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevará a cabo la empresa para alcanzar los objetivos, y para determinar si podrá aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual se parte para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que se pueden determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, se debe centrar, a su vez, en dos tipos de análisis: • Análisis externo: que supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.• Análisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: • Amenaza de nuevos entrantes.• Rivalidad entre competidores.• Poder de negociación con los proveedores.• Poder de negociación con los clientes.• Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas: a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave de la empresa está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a su favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según PORTER, según la siguiente fig. (Análisis de las Fuerzas competitivas):

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA.

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: • Economías de escala: disminución de los costes unitarios de

un producto cuando aumenta el volumen de compra.• Diferenciación de producto: las empresas establecidas

tienen identificación de marca y lealtad de cliente, lo que crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastar fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

• Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa, gastos en instalaciones, etc., sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales...

• Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones, etc., reduciendo beneficios.

• Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir nuevamente a ese mercado concreto.

• Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos, con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aún obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis factores principales de barreras de salida: 1. Regulaciones laborales: que suponen un alto costo para la

empresa.2. Activos poco realizables o de difícil reconversión:

activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación.

3. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales la empresa debe permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc.

4. Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección, a una salida que está económicamente justificada pero que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo u otras causas.

5. Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía, en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros, etc. Son la causa de que la empresa considere como de gran importancia estratégica estar en una actividad concreta.

6. Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.

3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión.

Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave se tiene con los productos genéricos que comercializa el sector farmacia.

Estos productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa.

4. ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos de estrategias:

1) Estrategia de líder: Líder es aquella empresa que ocupa una posición dominante en el mercado, reconocida por el resto de las empresas. La empresa líder se enfrenta a tres retos:

• el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado, captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo;

• proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios, etc.; y,

• ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.

2. Estrategia de retador. Consiste en querer sustituir al líder ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir en:

- Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.- Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

3. Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

4. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca una ubicación en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

4. Análisis FODA

Es la herramienta estratégica por excelencia pues es muy utilizada aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

El nombre lo adquiere de sus iniciales FODA: F: fortalezas. O: oportunidades.D: debilidades. A: amenazas.

Las fortalezas y debilidades pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades. Este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa

• Fortalezas: también llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. • Debilidades: también llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. • Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. • Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios

En el cuadro adjunto se indica el método práctico para la realización del análisis FODA, en el que se observan las siguientes circunstancias:• El número de espacios blancos para completar serán los que se consideren oportunos. • Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas. • Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos en caso de producirse, o potenciarlas convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas. • Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.

Para que la empresa sea competitiva debe realizar sistemáticamente el análisis FODA a los productos y empresas de la competencia. Así descubrirá los nichos o huecos que dejan, lo que le servirá como argumento de ventas o para introducirla en un determinado mercado.

5. Las leyes inmutables del marketingDentro del marketing estratégico hay dos gurús de la estrategia, cuyas aportaciones se han posicionado en lo más alto del management (de la gestión).

Las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack TROUT y Al RIES y publicadas por MCGRAW-HILL: • Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.• Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo.• Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente, que en el punto de venta.• Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.

• Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing, es poseer una palabra en la mente de los clientes.• Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.• Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende del peldaño que se ocupe en la escalera.• Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.• Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.• Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.• Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.• Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.• Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.

• Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.• Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo.• Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.• Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro.• Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.• Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.• Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en la prensa.• Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias.• Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo

6. Análisis de la cartera producto-mercado (Análisis Portfolio o BCG)

El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group (BCG), a finales de los años sesenta, y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio.

Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa; para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.

El enfoque del BCG parte de dos premisas:• La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).

• La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.

Así, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa; esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores indicarán la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes de franquicia.

Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz.

GRÁFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN (BCG)GRÁFICO 3. MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACIÓN (BCG)

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias.

La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de éstos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos.

En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento.

Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10%; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5% puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños.

6.1. PRODUCTOS “INTERROGANTE-NIÑOS”

Son los productos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.

Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser «productos estrella».

6.2. PRODUCTOS “ESTRELLA”

Son los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta. Éstos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.

En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen.

6.3. PRODUCTOS “VACA LECHERA”

Son los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno.

Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental que permite financiar los productos «interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella».

Se debe tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por «productos estrella».

6.4. PRODUCTOS “PERRO”

Son los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento. Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser:

• Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento.

• Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos «vaca lechera».

• Productos que han pasado de ser «vaca lechera» a ser «perro».

Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos.

Son productos difíciles de impulsar, de reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla. Hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos. Como excepción, están los productos artesanales cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento.

6.5. CARTERA IDEAL DE PRODUCTOS

Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas deben mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogante y productos estrella, además de los productos vaca lechera, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores. También pueden tener productos perro, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando éstos en el lugar que les corresponda por su participación en el mercado y tasa de crecimiento.

6.6. DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada, depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.

Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro:

1. Aumentar la cuota de mercado: puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota crítica de mercado que le permita sobrevivir.

2. Conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del mercado.

3. Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.

4. Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.

7. La matriz RMG

La matriz RMG es una nueva herramienta de análisis en marketing, desarrollada con éxito por la empresa consultora RMG española. Esta matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus productos en el mercado.

La matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada sin una lógica aparente,

por tan sólo pertenecer a una determinada empresa que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y eso no es así, ya que sólo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo.

El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología, etc. o por otros externos al propio producto, como la imagen dentro del sector y/o mercado.

En resumen, la matriz: • Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado.• Es eminentemente práctica.• Es preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos.• A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 30% sobre los objetivos marcados.

7.1. APLICACIÓN DE LA MATRIZ RMG

La matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere. Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.

La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing, lo que configurará la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.

Las variables que, de forma general, influyen más sobre el mercado, son:

7.1.1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector

La dirección de una empresa que se encuentra en esta situación y, por tanto, todo su organigrama suele adoptar una «mentalidad de grandeza». En este caso el mercado se ve obligado a consumir una determinada marca. Pero cuando la situación de monopolio cambia y se produce una apertura del mercado, éste suele cobrarse el despotismo sufrido. Así, la empresa única y líder se encuentra con dos desventajas: la competencia y el rechazo del mercado.

Como ejemplo, si una empresa del sector de automoción tiene una situación de oligopolio. Cuando el cliente compra un coche debe adaptarse a la oferta de la compañía no sólo en cuanto a modelos; el color del coche es casi impuesto entre la gama disponible por cada concesionario; el plazo de entrega puede suponer meses de espera; el servicio técnico puede ser mediocre; etc. La liberalización del mercado no sólo supone para esta empresa una competencia feroz sino incluso el rechazo de muchos sufridos clientes de entonces, lo que pude determinar que el segmento de mercado en el que únicamente pueda competir sea el de la juventud.

A la hora de lanzar un producto, las empresas no deben olvidar que el mercado siempre pasa factura.

7.1.2. Atención al cliente

Todas las empresas reciben un número de reclamos anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de un único cliente. Conocer el porcentaje de reclamos así como la ratio de los atendidos satisfactoriamente, es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo.

Imaginemos una comida de negocios donde directivos de empresas pertenecientes a diferentes sectores hablan sobre los sistemas telefónicos de sus respectivas compañías. Si uno de ellos comenta que ha tenido serios problemas de atención con la empresa que instaló su sistema, aunque dicha empresa sea el líder de mercado es muy probable que los otros directivos allí presentes no aprueben nunca un proyecto presentado por la empresa comentada.

Todos los consumidores se guían en gran medida por las experiencias que han sufrido sus conocidos. Si realizan un reclamo y éste es atendido correctamente, es posible que se lo comenten a tres o cuatro amigos; pero si no es así, su enfado hará que se lo comenten a más de 10 personas.

7.1.3. Política de comunicación de la compañía

Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales. Una compañía líder indiscutible en su sector puede vender sin problemas toda su producción; pero la mayoría de sus clientes directos: fabricantes, mayoristas, etc., no han recibido ninguna información de esta empresa más que sus facturas.

Así, la compañía pierde la oportunidad de contar con un grupo importante de posibles prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el número uno del sector, así como de dar a conocer al mercado el posicionamiento estratégico de la empresa a través de las campañas de comunicación pertinentes.

Como consecuencia de esto, y en un momento dado, la compañía cree que ha llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al gran público. Tiene las mismas oportunidades y las mismas dificultades que la empresa pequeña, para darse a conocer. Esto se deberá a que es una desconocida para el mercado de gran consumo, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante años y, por lo tanto, no se le reconoce su garantía de fabricante de calidad que ha acumulado.

En un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.

7.1.4. Política de fijación de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, principalmente ante la aparición de nuevos competidores.

7.1.5. Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas.

Por ejemplo, las ventas de Navidad 2005 en las tiendas virtuales no han podido cubrir el 100% de las demandas solicitadas, al no disponer de la logística precisa para cubrirlas. ¿Se han perdido clientes? Seguro que no sólo a los clientes, sino que también han contribuido a ahondar en la problemática que tiene el e-commerce (comercio electrónico). La solución es contar con un plan de contingencias que controle todas las posibilidades.

7.1.6. Capacidad de cambio

Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que enlentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización.

Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80% de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas.

7.1.7. Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets (objetivos). Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es el cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para que no pierda su posicionamiento en el sector.

7.1.8. Menosprecio de la competencia

Ninguna empresa debe ser considerada pequeña como para no tenerla en cuenta. Grandes compañías multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeños competidores que poco a poco han ido creciendo con su cuota de mercado.

Muchas empresas pequeñas del sector de nuevas tecnologías han dado ejemplo de ello con departamentos muy desarrollados, una gestión profesionalizada en ventas y un excelente servicio de atención al cliente.

7.1.9. Fidelidad de la clientela

A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente, frente a una situación coyuntural o definitiva.

En el presente siglo existe un gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de técnicas precisas para la fidelización de la clientela.

7.1.10. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que ha obtenido la aceptación del mercado, creyendo que si se explotan al máximo sus bondades, se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica.

La innovación en los productos, imagen y estrategias serán unos de los principales pilares de éxito en las compañías del presente siglo.

La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero, sobre todo, lo que deseará en el futuro.