el aprendizaje organizacional como elemento …
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EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO
POTENCIADOR EN LA TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EXISTENTE EN LA EMPRESA AGUAS DE
MANIZALES S.A. E.P.S
NORMA LORENA GÓMEZ CARDONA
ALEJANDRA CAROLINA CARDONA ECHEVERRY
UNIVERSIDAD DE MANIZALES
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
MANIZALES
2015
2
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO ELEMENTO
POTENCIADOR EN LA TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL EXISTENTE EN LA EMPRESA AGUAS DE
MANIZALES S.A. E.P.S
NORMA LORENA GÓMEZ CARDONA
ALEJANDRA CAROLINA CARDONA ECHEVERRY
Asesor:
Mg. Héctor Mauricio Serna
Trabajo de grado presentado para optar al título de
Especialista en Gerencia del Talento Humano
UNIVERSIDAD DE MANIZALES
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
MANIZALES
2015
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CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................... 9
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ............................................................................. 11
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 12
OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 13
Objetivos Específicos .................................................................................................. 13
RESEÑA DE LA EMPRESA AGUAS DE MANIZALES E.S.P .................................. 14
FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 15
Política General ........................................................................................................... 15
Propósito Central ......................................................................................................... 15
Objetivo Retador ......................................................................................................... 15
Imagen Vivida ............................................................................................................. 16
ANTECEDENTES DEL PROYECTO ........................................................................... 17
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 24
Cultura Organizacional ................................................................................................ 24
Desarrollo del concepto ........................................................................................... 24
Significado de la cultura organizacional .................................................................. 25
Estudio e Intervención de la Cultura Organizacional .............................................. 27
Modelo para identificar e intervenir la cultura ........................................................ 28
Modelo de Cameron & Quinn ................................................................................. 28
Modelos de cambio de la cultura organizacional ..................................................... 30
Aprendizaje Organizacional ........................................................................................ 31
4
Modelo de validación de una escala de niveles y condiciones de aprendizaje organizacional ............................................................................................................. 37
METODOLOGÍA GENERAL........................................................................................ 39
Retrospectivo ............................................................................................................... 39
Transversal .................................................................................................................. 39
Descriptivo .................................................................................................................. 39
Muestra ........................................................................................................................ 39
Instrumento .................................................................................................................. 40
Identificación de la cultura aguas de Manizales ...................................................... 41
Resultados de la medición y cultura ........................................................................ 41
Definición de la cultura organizacional requerida en Aguas de Manizales ................ 48
ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DE APRENDIZAJE .............. 51
Niveles de aprendizaje ................................................................................................. 51
Nivel Individual ....................................................................................................... 51
Grafico 1. Nivel Individual Fuente: Elaboración propia ................................................ 51
Gráfico 2. Nivel Grupal Fuente: Elaboración propia ...................................................... 52
Nivel Grupal ............................................................................................................ 52
Gráfico 3. Nivel Grupal Fuente: Elaboración propia. ..................................................... 53
Nivel Organizacional ............................................................................................... 53
Condiciones del aprendizaje ........................................................................................ 54
Formación ................................................................................................................ 54
Gráfico 4. Condición Formación Fuente: Elaboración propia. ....................................... 54
Transferencia de conocimiento ................................................................................... 55
Gráfico 5. Condición Transferencia de conocimiento. Fuente: Elaboración propia....... 55
Gráfico 6. Condición Transferencia de conocimiento Fuente: Elaboración propia........ 57
5
Cultura de Aprendizaje Organizacional ...................................................................... 56
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 58
PROPUESTA DE INTERVENCIÓN ............................................................................. 60
Diseño del plan de intervención .................................................................................. 61
Desarrollo de la propuesta de intervención ................................................................. 63
DIAGRAMA DE GANT ................................................................................................ 68
PRESUPUESTO ............................................................................................................. 69
REFERENCIAS .............................................................................................................. 70
6
INTRODUCCIÓN
Cuando hablamos de cambio en las organizaciones hacemos referencia a un
“factor clave” en la realidad de las empresas, un factor que marca la diferencia en
términos de competitividad y sostenibilidad principalmente.
Para lograr dichos cambios se puede pensar en el estudio y la intervención de la
cultura organizacional. Para Schein (2010), la cultura organizacional es el conjunto de
creencias, comportamientos, valores y significados (comprensiones logradas por el
grupo) que constituyen los elementos más estables y difíciles de modificar en la
organización, y en los que se dan una serie de aprendizajes compartidos que requieren
una historia común y estable a través del tiempo y tiene un gran impacto en la moral, la
productividad y la satisfacción de los colaboradores de una empresa. (p.3).
La cultura es un subsistema que debe ser controlado por la gerencia para poder
asegurar y predecir la eficiencia y éxito organizacional; aunque como lo expresan Marín
& Velasco (2001), la transformación cultural y el cambio de las empresas no ocurre de
la noche a la mañana, sino que se va dando en pasos silenciosos al interior de las
personas y los equipos, a través de la gestión que responde a los cambios en el entorno,
a los nuevos requerimientos, estrategia, etc., no siendo siempre perceptibles, ni
planeados. La gerencia y los equipos responsables van generando dinámicas sin que al
final de dichos esfuerzos se logre visualizar con claridad el qué y el cómo de las
acciones que se llevaron a cabo. Por lo tanto, estos esfuerzos no se logran consolidar en
procesos de aprendizaje, por lo que la organización debe pensar en la implementación de
diferentes herramientas para lograr la transformación de la cultura. (p. 4).
Se asume que las organizaciones poseen una cultura y que ésta es una variable
que puede ser modificada a través de diversas estrategias gerenciales. El cambio
organizacional pretende en este sentido, que a través de la introducción de nuevas
7
filosofías y valores por parte de los directivos, los individuos rompan con viejos
patrones y adquieran nuevas pautas. El cambio cultural desde esta perspectiva, se
concibe como un proceso que se da de manera planeada y unidireccional, es decir, los
valores y políticas institucionales determinados por la dirección se difunden por toda la
organización, con la intención de que éstos sean internalizados por las personas y de esta
forma construir compromiso e identidad organizacional por parte de los empleados. Esto
es lo que contribuye a una cultura homogénea y fuerte.
Algunos autores afirman que las organizaciones con culturas “fuertes” son las
más aptas para ser exitosas (Deal & Kennedy, 1982; Peters & Waterman, 1984). El
sentido de esto “es que las organizaciones que tienen culturas alineadas con las
estrategias corporativas, tienen mayor probabilidad de tener éxito”. (García, 2005, p.
166).
Teniendo en cuenta lo anterior, se presenta un proyecto que parte de un Estudio
de Cultura Organizacional que realizó una consultoría externa a la empresa Aguas de
Manizales S.A. E.S.P., el cual arrojó resultados que la compañía debe intervenir como
estrategia para el cumplimiento de metas, crecimiento económico y social.
En el proyecto se presenta la caracterización del Aprendizaje Organizacional de
la Empresa Aguas de Manizales y una propuesta de intervención que propone el
“Aprendizaje Organizacional” como herramienta que enfoque la Cultura hacia el
horizonte requerido por la alta dirección en su definición estratégica.
Se presenta el Aprendizaje Organizacional como herramienta puesto que la
capacidad de aprendizaje es considerada y valorada como una variable multidimensional
en la que las fuentes, los niveles, la cultura y las condiciones constituyen las
dimensiones representativas. Asimismo, se caracteriza por establecer qué es lo que
conocemos, dónde está ese conocimiento, cómo lo podemos utilizar y de qué manera
mejora nuestra productividad; de la misma forma, cuáles son los aspectos que se deben
8
tener en cuenta en el aprendizaje organizacional, qué tan desarrollado está conceptual y
operativamente el aprendizaje en las organizaciones y determina cómo influyen sobre
los resultados de la organización. (Garzón & Luiz, 2008, p.198).
A partir de la implementación de acciones que aporten al fortalecimiento de las
variables organizacionales: condiciones para el aprendizaje y cultura de aprendizaje en
la Empresa Aguas de Manizales, se podrá orientar la Cultura de la misma a lo requerido
actualmente por la Alta Dirección, debido a que se considera que el aprendizaje tiene
gran influencia en la productividad, la innovación, la estrategia y el cambio de en las
organizaciones.
“El incremento de las capacidades de los empleados, la promoción y fomento
del aprendizaje organizacional son armas estratégicas al servicio de las
organizaciones”. (Garzón & Luiz, 2008, p. 199).
9
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Aguas de Manizales E.S.P. es una empresa consolidada en el sector de servicios
públicos, referenciada a nivel regional y nacional por la calidad de sus procesos y la
conservación de los recursos hídricos. Sus administraciones han tenido como eje central
garantizar la calidad del agua y la protección del medio ambiente, lo que relegó en sus
primeros años de consolidación en cierta medida el Talento Humano; es así como desde
el año 2006 se comenzaron a gestar diferentes prácticas que posicionaron a las personas
como factor clave de la Empresa.
A partir del año 2012 la nueva administración apoyó e impulsó la Gestión del
Talento Humano por considerarlo el EJE transformador de la organización, lo que ha
permitido consolidar las prácticas de forma estratégica para lograr los objetivos
organizacionales. Durante este mismo año se realizó por primera vez un estudio de
Cultura Organizacional en la que se evidenció que el enfoque actual estaba enmarcado
hacia una cultura de colaboración y de clan, mientras que el enfoque requerido por la
Alta Dirección en su Definición Estratégica se centró hacia una Cultura de Resultados.
La organización requiere implementar y desarrollar actividades internas a favor del
crecimiento sostenido de los elementos más importantes que la integran, el “Talento
Humano”.
Durante este mismo año, se llevó a cabo la revisión de la Planeación Estratégica
de Aguas de Manizales S.A. E.S.P., la cual propone entre otros implementar una
estrategia corporativa de crecimiento, identificar la cultura de la empresa e implementar
estrategias de intervención, cambio y cultura.
En el marco de las estrategias propuestas se requiere contemplar varios
elementos, que en conjunto, contribuyan a las acciones necesarias para que la empresa
sea competitiva en su entorno. En primera instancia, es necesario involucrar a cada
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miembro de la organización, a cada grupo de trabajo y finalmente a toda la colectividad
de la empresa que de manera coordinada e institucional realizan esfuerzos conjuntos
para lograr los objetivos estratégicos.
Cada miembro asume una responsabilidad en la organización, por lo que al estar
desempeñando sus actividades va desarrollando sus capacidades, destrezas y
conocimientos para ser enriquecidas sus experiencias. Éstas, se hacen potencialmente
mayores al momento de compartirse con sus compañeros de trabajo y en el instante en
que se establecen, a nivel empresa, políticas de: empoderamiento, confianza,
comunicación, motivación y compromiso laboral.
Con base en lo anterior, es necesario involucrar varios elementos contextuales
que finalmente institucionalicen el aprendizaje de la organización, y permitan generar
mayores posibilidades para mejorar y desarrollar capacidades que potencialicen el
rendimiento de los colaboradores para enfrentar el entorno competitivo.
En este sentido el aporte que se hace en el presente estudio enmarca el
aprendizaje organizacional, considerándose como una necesidad de mejora que toda
organización requiere para estar inmerso en una sociedad de conocimiento que
promueva la consolidación de competencias a nivel laboral, gerencial y empresarial.
Las directivas de la organización pretenden que la empresa sea competitiva en el
sector, por lo que es necesario que el Talento Humano existente se alinee con la
estrategia y desarrolle un enfoque creativo para la consecución de metas. Como parte de
esta iniciativa, se requiere transformar la cultura actual (clan) por la cultura requerida
(resultados), utilizando como elemento potenciador: el aprendizaje organizacional.
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PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo puede ser el aprendizaje organizacional una herramienta que contribuya
al cambio de la cultura organizacional de la empresa Aguas de Manizales S.A. E.S.P.?
12
JUSTIFICACIÓN
En la actualidad el enfoque de las empresas se ha centrado, además de la
generación de excedentes, en la sostenibilidad y la competitividad. Para lograr
sobresalir, los directivos de las organizaciones se han convencido de que el principal
activo está representado en el Talento Humano que poseen, por lo que cada vez más sus
prácticas cobran fuerza al interior de las mismas, como: Valoración de desempeño,
Gestión de Cambio, Medición de Clima y Aprendizaje Organizacional.
La empresa Aguas de Manizales S.A E.S.P con el apoyo de una consultoría
externa, realizó el estudio de Cultura Organizacional en el año 2012 en el que como se
mencionó anteriormente se identificaron dos tipos de cultura: la actual como la de clan y
la requerida como la de resultados. Con base en este resultado se plantea el proyecto de
intervención para alcanzar la cultura requerida, tomando como elemento potenciador e
innovador el aprendizaje organizacional, el cual “se refiere a la actitud y conducta del
ser humano de conocer, ejercitar o practicar lo aprendido para el mejor aprovechamiento
de sus capacidades vitales en el entorno en que vive”. (Silíceo, Cáceres & González,
1999, p.13).
El proyecto es de gran utilidad porque sirve como complemento a las actividades
que se han estado realizando en la empresa con la intención de generar interés en el
equipo de trabajo por el cambio y el enfoque de resultados, que busca en últimas,
incrementar la eficacia y el impacto de las políticas de la organización a través de una
mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión.
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OBJETIVO GENERAL
Identificar los niveles del aprendizaje organizacional de la empresa aguas de
Manizales y establecer una propuesta de intervención de la cultura organizacional desde
el aprendizaje.
Objetivos Específicos
• Caracterizar el aprendizaje organizacional en la empresa Aguas de Manizales
S.A. E.S.P.
• Diseñar propuesta de intervención que permita orientar la transformación de
la cultura utilizando el aprendizaje organizacional como mecanismo de cambio.
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RESEÑA DE LA EMPRESA AGUAS DE MANIZALES E.S.P
Aguas de Manizales S.A. E.S.P. es una empresa de capital mixto, constituida
bajo la forma de sociedad por acciones, de naturaleza comercial, con arreglo a lo
dispuesto por la ley 142/94 y demás leyes de la República Colombiana aplicables. Según
los acuerdos del Concejo de Manizales 133 y 134 del 1 de septiembre de 1995, se dio la
autorización para la constitución de empresas que prestaran los servicios públicos
domiciliarios bajo la forma de una sociedad por acciones.
La institucionalización de la Empresa en 1996, escindidos los servicios de agua
potable y alcantarillado de las antiguas Empresas Públicas de Manizales, fue el
comienzo de una tarea de conservación de fuentes hídricas, refinamiento de los procesos
de potabilización, extensión de redes, estandarización de procesos, montaje y puesta en
marcha de los laboratorios, adquisición de tecnología, y comercialización de productos y
servicios de fácil acceso para el público, a través de la factura, con una red comercial de
amplio cubrimiento.
Además, la capacitación de personal altamente especializado, lo que garantiza la
calidad del agua, la eficiencia del alcantarillado, la preservación de la flora y la fauna, la
oferta de servicios turísticos ecológicos y la formación de líderes para culturizar a la
comunidad en temas como el medio ambiente y la protección de especies de fauna y
flora nativas, y de los nacimientos de agua.
La empresa nace como resultado de un Proceso de Transformación empresarial
que el Gobierno Nacional propone para las empresas prestadoras de Servicios Públicos
con el objeto de convertirlas en eficientes y autónomas.
15
FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL
Política General
“Aguas de Manizales, S.A. E.S.P. se compromete con la satisfacción de sus
diferentes grupos de interés, a través del mejoramiento continuo de los servicios de
acueducto, alcantarillado y demás productos y servicios, en términos de eficacia,
eficiencia y efectividad, asegurando el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
empresa, bajo principios de responsabilidad social, ambiental y legal.”
Propósito Central
Generar desarrollo sostenible por medio de la materia prima de la vida.
Sostenible: Que sea viable económicamente y responsable social y
ambientalmente. Que perdure en el tiempo manteniendo su crecimiento.
Desarrollo: Que se traduzca en progreso y mejores oportunidades para los
hogares, la industria y el comercio, que incida en el mejoramiento de la calidad de vida
y el bienestar de la comunidad.
Objetivo Retador
Liderar y crecer de forma confiable y sostenible en todos los mercados donde
desarrollamos nuestra actividad.
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Imagen Vivida
Aguas de Manizales se ha consolidado como una empresa líder que acompaña el
desarrollo y gestiona las necesidades de los diferentes mercados en donde opera. Su
constante y sostenido crecimiento organizacional ha fortalecido su marca, ahora
reconocida en el ámbito nacional y regional.
La innovación y la implementación de mejores prácticas en los distintos
negocios, ha sustentado su evolución y ha apalancado y trascendido decisiones de orden
político, sosteniendo en el paso del tiempo el avance de la empresa.
Su impecable servicio al cliente, su reconocido conocimiento técnico y su
proactivo talento humano, le ha hecho enfrentar de forma exitosa cada nuevo reto que se
ha impuesto y le ha llevado a superar las expectativas de sus diferentes grupos de
interés.
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ANTECEDENTES DEL PROYECTO
Desde principios de la última década del siglo XX, el término aprendizaje
organizacional y, últimamente, las teorías sobre la gestión del conocimiento,
conquistaron las portadas y los mejores espacios de las publicaciones especializadas en
teoría organizacional, negocios y administración.
Para ubicar las implicaciones administrativas del aprendizaje organizacional es
preciso caracterizar brevemente el contexto con el que se inicia éste. En opinión de la
revista Strategic Management Journal (1995), en términos generales, cuatro factores
pueden distinguir al nuevo milenio, y estos son:
• El incremento en la tasa de difusión y cambio tecnológico
• La era de la información.
Las investigaciones pioneras son las de la socióloga inglesa Joan Woodward
(1965), quien a finales de los años cincuenta estudió cien firmas industriales en la región
de South Essex, enfocándose en la relación entre tecnología y estructura organizacional;
el contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema
administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de
la organización, la tarea y la tecnología. No existe entonces una mejor estructura
organizacional que sirva para todas las circunstancias, lo cual contradice lo que había
sido un supuesto central de cada teoría. (Desler, 1976, p. 201).
Por tanto el aprendizaje organizacional es un fenómeno compuesto y complejo y,
como lo destaca Huber (1991), las investigaciones desarrolladas sobre este campo son
dispares y sus resultados han sido poco acumulativos. A pesar de la complejidad, la
cantidad de investigaciones que toman el aprendizaje organizacional como eje central, o
18
que hace referencia al concepto, ha ido en aumento desde los inicios de los años
noventa. (Garzón, 2006, p. 241).
En la búsqueda por encontrar autores que relacionen el aprendizaje con la cultura
en las organizaciones, aparece el modelo Teórico de Aprendizaje Organizacional
propuesto por Garzón en el año 2006, el cual ha sido implementado en algunas empresas
generando condiciones de aprendizaje a través de la implementación de la herramienta,
en su mayoría de manera exitosa, como es el caso de estudio de la Refinería de
Ecopetrol en la ciudad de Cartagena, el cual permitió asegurar la captación,
almacenamiento y transferencia del conocimiento especializado en el área de
automatización.
De igual forma el Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA), utilizó
como plataformas teóricas y metodológicas los Valores Competentes de Cameron y
Quinn (1999) y el Modelo Sistémico de Aprendizaje Organizacional de Marquardt
(1996) de los que pudieron determinar la necesidad de un cambio de la cultura
organizacional dominante, así como en optimizar el perfil de aprendizaje organizacional
de la institución en aras de mejorar su competitividad. (Pachón, Triviño, Quintana &
Gómez, 2013).
Martínez (2006), en su artículo “la Significación en la Cultura: Concepto Base
para el Aprendizaje Organizacional” propone apoyado en tres conceptos psicológicos
claves: el aprendizaje, la cultura y la significación, proveer de una base conceptual
necesaria para comprender el desarrollo de las organizaciones en los contextos de
competitividad actual y de temporalidad en las relaciones con las personas que trabajan
en ellas. (p.1).
El concepto de significación de la cultura se presenta como base sobre la cual se
construyen y amplían los aprendizajes organizacionales en un sentido tanto técnico
como social. Éstos constituyen las formas como la organización resuelve las demandas
provenientes del medio y ante las cuales debe generar conocimientos y, por ende,
19
productos y servicios novedosos, y genera comportamientos acordes en las personas de
su organización.
Es en este contexto de las nuevas realidades para crear cultura en la
organización, que el concepto de autonomía cobra sentido. Las organizaciones están
afectadas de forma radical, y frente a estos cambios las personas deben autogestionarse,
es decir, ser más autónomos en su relación con la organización, ya que la estabilidad del
vínculo empleado-organización es casi inexistente, y puede no ser de interés para las
partes. Al ser la realidad más impredecible y flexible, la narrativa se sustituye por la
autoconstrucción, y el funcionamiento en equipos resulta ser a menudo polivalente y de
interdependencia.
La organización resuelve las demandas provenientes del medio y ante las cuales
debe generar conocimientos y, por ende, productos y servicios novedosos, y genera
comportamientos acordes en las personas de su organización. (Martínez, 2006, p.2).
Por otra parte, el modelo teórico de aprendizaje organizacional intenta predecir la
incidencia de las variables independientes: fuentes de aprendizaje organizacional,
sujetos del aprendizaje organizacional, cultura para el aprendizaje organizacional y
condiciones para el aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional es una
variable de la perdurabilidad de las organizaciones a través de ventajas competitivas; lo
contrario acontecerá para aquellas organizaciones que todavía arrastran características
estructurales añejas.
Uno de los dilemas más importantes dentro de esta cultura particular, que debe
resolver la organización para basar su éxito en el aprendizaje colectivo, es definir cómo
puede establecer el entorno favorable para el aprendizaje de todos sus miembros y que
así se transformen continuamente, con el fin de satisfacer las exigencias constantes del
medio en que se desenvuelven.
20
Hoy es posible aprender, dentro de la organización o entidad, si existe la cultura
del compartir, entendida como el intercambio de información y conocimiento;
infortunadamente, aunque para unos compartir es una oportunidad de desarrollo, para
otros es un riesgo asociado con la pérdida de poder. Es necesario destacar que para
lograr el máximo beneficio de la creación del conocimiento en la organización se debe
generar una cultura que propicie el compromiso de todas las personas, con ser
cuidadosas en la observación de los hechos que suceden, analizarlos y sacar
conclusiones que permitan establecer patrones o referentes que, a través del aprendizaje
individual y colectivo, ayuden a solucionar situaciones similares en el futuro. (Garzón &
Fisher, 2008, p.219).
En el tema de Cultura Organizacional la investigación hecha sobre cultura en
Colombia, una mirada desde la difusión en revistas científicas con mayor profundidad,
tuvo como fin investigar qué tanto se ha estudiado la cultura organizacional en la
realidad empresarial colombiana, qué estudios se han realizado, de qué tipo, cómo se
concibe la cultura en las empresas y desde qué perspectivas se ha abordado el estudio de
la cultura.
Este trabajo se encargó de hacer una investigación a partir de la revisión de los
estudios en revistas científicas indexadas, en un rango de 5 años entre el 2006 y el 2010
sobre la Cultura Organizacional en Colombia.
La investigación en cultura organizacional se enfocó en realidades concretas:
clúster, empresas innovadoras, empresas exportadoras, sectores específicos como el
metalmecánico, y se interesó por analizar la cultura desde perspectivas
configuracionales, es decir, entender cómo la cultura debe gestionarse para que se
articule adecuadamente con otras variables organizacionales.
Los resultados muestran que la investigación en el tema es bastante incipiente, si
bien ofrece evidencia de la importancia de la cultura para la empresa colombiana, en
21
general los trabajos se ocupan de caracterizar la cultura pero en pocos casos profundizan
en la incidencia que ella tiene sobre los resultados del negocio. (Ruiz & Naranjo, 2012,
p.285).
Un caso puntual que describió la cultura organizacional de una entidad pública
departamental del Cauca en el 2008, contó con un enfoque cuantitativo en el cual se
emplearon los métodos inductivos (recolección de los datos, unidad de análisis y
sistematización) y deductivos (en las fases de interpretación de resultados y
construcción teórica).
Desarrollar organizaciones del sector público basada en los resultados puede
lograrse, no obstante, sin una cultura organizacional alineada, gran parte de dicho
esfuerzo puede ser en vano. Entender que conlleva una cultura orientada al desempeño,
como evaluarla y qué hacer para crear, la ayudará a las organizaciones del sector público
a alcanzar el éxito con sus iniciativas. (Correa & Ospina, 2008)
En otro contexto el estudio de la cultura organizacional, según Cameron y
Quinn: Caso de una empresa del sector asegurador venezolano, describió la cultura
organizacional dominante, identificada según la metodología propuesta por Cameron y
Quinn (1999), en una empresa del sector asegurador venezolano, en 2008.
A través de los datos obtenidos, los resultados del diagnóstico, tanto para la
cultura dominante en la organización como para las demás culturas identificadas dentro
de la organización, se expresaron en base a cuatro clases de culturas genéricas: a) Clan,
b) Jerárquica, c) Adhocracia y d) Mercado.
Las diferencias y congruencias halladas, entre los tipos culturales permiten
aproximarse y describir la cultura dominante de la organización. (Salazar, 2008).
22
De igual forma, la investigación hecha en una empresa de servicios venezolana
acerca de Cultura y Liderazgo describió las características de la praxis gerencial que
están presentes en los gerentes de la empresa a la luz de los supuestos teóricos de
Cameron y Quinn, en cuanto a cultura y liderazgo organizacional.
La investigación develó los significados del cambio organizacional presentes en
los gerentes de la empresa, vivenciados a partir de sus experiencias en las categorías
derivadas de las entrevistas. La investigación se desarrolló a través de un estudio de
casos con un diseño complementario, en el que se describen las características de la
unidad de estudio, criterios de selección de los sujetos estudiados e instrumentos de
recolección de datos utilizados. Asimismo, contempló dos fases en las cuales se
aplicaron, respectivamente, métodos diferentes, uno cuantitativo (Resultados del MSAI)
y otro cualitativo (Entrevistas a profundidad), generando insumos para teorizar y
comprender un proceso de cambio organizacional en una organización adscrita al sector
servicios, en el contexto venezolano, en la cual se evidenció la complejidad de este
proceso, se constató que los procesos de transformación ameritan el estudio de la cultura
organizacional a través de las prácticas de los actores y su percepción en el grupo
gerencial.
La experiencia ilustra la complejidad de un cambio que amerita seguir revisando
las prácticas organizacionales en los gerentes de la organización estudiada, considerando
los elementos presentes de la cultura nacional, categoría que fue develada a través de las
descripciones comprensivas que pudieran estar incidiendo en el logro de los objetivos
organizacionales. (Xena, 2010, p.160).
El artículo la influencia de la cultura organizacional y la capacidad de absorción
sobre la transferencia de conocimiento tácito intra-organizacional analizó la influencia
de la capacidad de absorción y la cultura organizacional como factores requeridos para
que la transferencia de conocimiento sea exitosa y eficiente.
23
La investigación fue de naturaleza cuantitativa, empírica y de sección
transversal. La información se examinó, en una primera etapa, a través de un Análisis
Factorial Confirmatorio (AFC), y posteriormente mediante un Sistema de Ecuaciones
Estructurales basado en Covarianzas (CBSEM).
La transferencia de conocimiento es una actividad mediadora que faculta el logro
de los objetivos organizacionales ya que da soporte a la innovación y, por tanto, a que se
alcancen ventajas competitivas sostenibles, sobre todo si se trata de la transmisión de
conocimiento tácito, caracterizado por sus atributos de valioso, inimitable, único e
insustituible. (Guaderrama, Arroyo & De La Parra, 2012, p.207).
El estudio cultura y aprendizaje organizacional en Instituciones Públicas de
Ciencia y Tecnología tuvo como propósito la evaluación del tipo de cultura
organizacional y del nivel de aprendizaje organizacional exhibido por el personal del
Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA). La plataforma teórica y
metodológica que sustenta el estudio consistió en los Valores Competentes de Cameron
y Quinn (1999) y el Modelo Sistémico de Aprendizaje Organizacional de Marquardt
(1996). La unidad de estudio es una institución pública de ciencia, tecnología e
innovación agrícola que inició un proceso de cambio organizacional en 2005.
Los resultados describieron que la cultura organizacional dominante en la
situación actual y requerida. Igualmente se establece el perfil de aprendizaje
organizacional del instituto. El estudio concluye en la necesidad de un cambio de la
cultura organizacional dominante, así como en optimizar el perfil de aprendizaje
organizacional de la institución en aras de mejorar su competitividad. (González &
Sánchez, 2005).
24
MARCO TEÓRICO
Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes,
hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción entre los grupos
existentes de las organizaciones. “La cultura es parte fundamental de cualquier grupo
social. Por lo tanto, los grupos humanos organizados, coordinados y dirigidos hacia un
objetivo común -Las organizaciones- poseen cultura”. (Dávila & Martínez, 1999, p.9).
Desarrollo del concepto
Las autoras Dávila & Martínez (1999), describen que el estudio de cultura
organizacional no es algo nuevo en el ámbito de la literatura sobre teoría de la
organización. Desde que Roethlisberger y Dickson y Mayo, fundadores de la escuela de
relaciones humanas en la administración, realizaron sus estudios en la planta
Hawthorne, subrayaron el papel angular de los valores y las normas de los grupos de
trabajo en el desempeño de sus actividades. (p.18).
“Los ochenta fueron el período del Boom en la producción literaria sobre Cultura
Organizacional y representó para los países del mundo una época de grandes cambios.
La competencia internacional, específicamente la asiática, y la apertura de las
economías obligó a que el sector industrial se orientara hacia la competitividad -interna
y externa”. De esta orientación hacia la competitividad, la producción de la literatura se
incrementó en el momento en que se estudió la cultura organizacional como una
variable más dentro de la dirección de las organizaciones. (p.19).
Esto permitió que los gerentes y consultores igualaran la cultura a variables tales
como la efectividad, productividad, calidad o internacionalización. En consecuencia, se
manejó desde un principio que la cultura organizacional se podía dirigir hacia objetivos
25
específicos previamente planeados, por tanto la cultura organizacional se convirtió en
algo que las empresas tenían. (Dávila & Martínez, 1999, p.20).
Gómez & Sarsosa (2011) describen que el tema de cultura organizacional ha sido
estudiado principalmente desde la administración, en donde los aportes teóricos datan de
17 años atrás, siendo los principales autores Schein (1991), Reichers y Schneiner
(1999), Siliceo, Casares y González (2000) y Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs y
Poupart, de los cuales Shein es el único psicólogo. Este dato señala la pertinencia y
oportunidad de generar investigaciones actualizadas sobre cultura organizacional desde
la perspectiva de la psicología organizacional, dado que una variedad de variables
psicológicas están involucradas en la cultura organizacional. (Delgado & Forero, 2003,
p.58).
Con base a lo anterior se identifica que la cultura organizacional es una variable
que ha tenido su conceptualización, estudio y desarrollo 17 años atrás, que parte del
estudio de las relaciones humanas, desde lo individual, lo que cada persona aporta desde
su estructura personal, valores, creencias, religión y la forma como se relaciona,
interactúa y convive con otros. El actuar desde lo individual a lo colectivo en un grupo
de personas que trabajan por un fin común o un objetivo común ha sido materia de
estudios y es lo que los teóricos e investigadores definen como Cultura Organizacional.
Significado de la cultura organizacional
“Organizaciones formales e informales se rigen por valores, normas,
convenciones y tradiciones, que cambian con el tiempo pero condicionan la
actuación de los individuos. En la literatura, las normas en las organizaciones
son conocidas como cultura.” (Fitzgerald, 2002, p.119).
“La cultura en términos generales se concibe como un sistema de significados
que genera algún tipo de identidad compartida (Geertz, 1989), una especie de
26
código que orienta las prácticas sociales de personas pertenecientes a varios
grupos y categorías sociales dentro de una sociedad.” (Vaitsman, 2000, p.848).
La teoría organizacional presenta a veces la cultura como una característica
indefinida e inmanente de toda sociedad, como uno de los numerosos factores de
contingencia que ejercen una influencia desconocida y variable sobre el funcionamiento
organizacional.
Según esta concepción, la cultura no es un elemento estático, sino una materia
prima viviente utilizada de manera diferente por cada empleado y transformada por ellos
durante el proceso de decodificación de los acontecimientos organizacionales.
De esta manera, la cultura organizacional es una herramienta eficaz para la
interpretación de la vida y del comportamiento organizacional y para la comprensión de
los procesos de decadencia, adaptación y cambio radical en las organizaciones. Porque
las organizaciones son, de manera ejemplar, a la vez creaciones sociales y creadoras de
significados. (Abravanel, et al, 1992, p. ).
Para Gómez & Sarsosa (2011), la cultura organizacional se define como las
creencias, comportamientos, valores y suposiciones que se presentan en la empresa,
permite que ésta evolucione, y exista un pegamento social y normativo para que sus
miembros desarrollen una identidad, que les posibilite comunicarse y cooperar en torno
a un proyecto en común (Tichy, 1982). Así mismo, para Guillen & Guil (2000), la
cultura organizacional aporta un programa cognitivo, emocional y perceptivo con el que
se resuelven los problemas internos y externos de integración, se reduce la
incertidumbre, se justifican las conductas de sus miembros, se define el trato a los
clientes, se coordinan y se coopera en equipos, entre otros. (p.58).
Sin lugar a dudas, el autor más destacado es Schein, quien define la Cultura
Organizacional como un modelo de supuestos básicos compartidos –inventados,
27
descubiertos o desarrollados por un grupo determinado, al ir aprendiendo a enfrentar sus
problemas de adaptación externa e integración interna– que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser considerados válidos y, en consecuencia, ser enseñados a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
(Toca & Rodríguez, 2009, p.120).
El desarrollo de la cultura es lo que distingue la sociedad humana de las
sociedades de otras especies, la diferencia radica en las formas de actuar, pensar y sentir
transmitidas de una generación a otra a través del aprendizaje. (Albrow, 1999. pág. 6)
A su vez, la cultura en una organización está relacionada con la forma como los
miembros comparten un marco de referencia común y enfrentan los cambios.
Estudio e Intervención de la Cultura Organizacional
El área de Talento Humano de una organización debe realizar estudio periódico
de la Cultura Organizacional para identificar el tipo de cultura existente y poder
intervenirla.
La cultura organizacional es determinante del éxito o del fracaso de una
organización. La importancia que una empresa conozca qué tipo de Cultura tiene hoy en
día es de vital importancia, porque a partir de la identificación de la misma la empresa
podrá hacer intervención y desarrollar diferentes estrategias que le permitan fortalecerla,
orientarla y alinearla con el plan estratégico (misión, visión, objetivos, valores, etc.).
La intervención de la Cultura Organizacional le permite a la empresa controlar y
orientar el tipo de colaboradores con los que cuenta, establecer parámetros de conducta,
transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización, establecer criterios
y medios de acción para un mejor desempeño, potencializar el manejo de los canales de
información, diseñar y ajustar planes de inducción y entrenamiento para que los
28
colaboradores nuevos se adapten de una mejor manera a la cultura de la empresa, ser
más competitivos en el mercado, ofrecer mejores productos y servicios, reconocer los
grupos de interés y relacionarse adecuadamente con ellos y generar mayor rentabilidad.
De acuerdo a Robbins (2004), la cultura desempeña numerosas funciones dentro
de la organización. Primero, tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea
distinciones entre una organización y las demás. Segundo, transmite un sentido de
identidad a los miembros de la organización. Tercero, la cultura facilita la generación de
un compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo. Cuarto,
incrementa la estabilidad del sistema social.
Modelo para identificar e intervenir la cultura
Toda empresa tiene un tipo de cultura organizacional que está marcado por la
forma en cómo se hacen las cosas; es decir, está determinada forma de actuar de la
empresa se asume de manera homogénea por todos sus integrantes y genera costumbres,
valores, formas de pensar, creencias y habilidades entre todos los trabajadores que la
conforman.
La Cultura cuenta con elementos que permiten su estudio e identificación
implícitos en tres (3) niveles: observable, apreciativo o valorativo y fundante o
profundo. Los elementos son: artefactos, símbolos, acepciones y valores; el análisis e
identificación de éstos en el ámbito de la organización marcan el punto de partida desde
donde se debe intervenir la Cultura de una empresa. (Siliceo, Caseres, & Gonzales,
1999).
Modelo de Cameron & Quinn
Cameron & Quinn (1999), distinguen diversos modelos o tipos de cultura: Clan,
Adhocracia, Jerárquica y de Mercado.
29
En la de clan la empresa es un lugar agradable para trabajar, las personas
comparten mucho, se siente un ambiente familiar, la empresa está unida por la tradición,
la caracteriza un alto grado de compromiso por parte de los integrantes y los equipos de
trabajo logran una buena cohesión. El éxito de la empresa se define en satisfacción al
cliente y consideración de los trabajadores.
Una Cultura Organizacional marcada por la Adhocracia se caracteriza por que
los trabajadores ven la empresa como un lugar dinámico para trabajar, las personas son
altamente innovadoras y de espíritu emprendedor. La empresa está sostenida por la
capacidad de introducir nuevos productos o servicios al mercado y se reconoce en las
personas la capacidad intelectual individual.
En una Cultura Jerarquizada la empresa es un lugar estructurado y formalizado
para trabajar, los líderes se caracterizan por ser coordinados, las reglas y las políticas
juegan un papel importante. La empresa será exitosa en la medida en que trabaje de
forma planificada y a bajos costos.
Una Cultura de Mercado se caracteriza por la orientación a resultados y las metas
que se establezcan en los diferentes equipos de trabajo, los trabajadores son
competitivos y trabajan con base a la consecución de objetivos. El éxito de la
organización se define en términos de participación y crecimiento. (Cameron & Quinn,
1999).
30
Modelos de cambio de la cultura organizacional
Estrategia de revitalización organizacional
Consiste en un programa educativo y de consultoría para toda la organización. Se
inicia con un diagnostico preliminar y una serie de seminarios que van favoreciendo el
primer impulso del cambio. Este proyecto fortalece las variables responsables de la
motivación, del compromiso, de la capacidad de cambio y de la productividad humana y
organizacional, en un esquema paulatino y sostenido a lo largo de varios meses.
Modelo de cambio global
Es una herramienta que involucra a todos los integrantes de la empresa o
institución para lograr cambios específicos a nivel de toda la organización, de manera
intensiva, rápida y permanente.
Estrategia de implantación de valores
Se refiere a una estrategia para definir e implantar la filosofía, la misión y los
valores de una organización hacia todos los niveles de la misma.
Todo cambio se dirige o modela a partir de los niveles de mando que favorecen
el cambio, señalan prioridades, rediseñan la estructura y promueven las nuevas metas.
(Siliceo, Caseres, & Gonzales, 1999, p. 213).
Aprendizaje Organizacional
La actividad de las organizaciones, tiene como finalidad y consecuencias
últimas, la formación, consolidación, cambio y realización de la Cultura Organizacional.
Aunque estos procesos se realizan mediante los diferentes momentos de interacción que
31
se suscitan en la cotidianidad organizacional, se puede considerar que son inherentes al
Aprendizaje Organizacional. El aprendizaje organizacional, sucede cuando la Cultura
Organizacional establece procesos que facilitan el desarrollo de las destrezas basadas en
aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa,
capacidad de discusión, análisis, y solución de problemas. (Schein, 2000).
Factores de éxito esenciales para el cambio de la cultura organizacional
De manera enunciativa se describen los objetivos operativos que aseguran que el
trabajo de asesoría y el proceso de cambio logren la transformación deseada.
• Involucración del director general como líder del proyecto de cambio.
• Comprensión intelectual y compromiso emocional del personal con la visión,
filosofía estratégica de cambio en la empresa.
• Formación del equipo coordinador y promotor del proyecto de cambio e
innovación.
• Involucración y apoyo de los directivos sindicales.
• Formación de “equipos de alto desempeño y agentes de cambio” en todas las
áreas.
• Participación del grupo consultor.
• Monitoreo y medición de los avances logrados y su difusión. (Siliceo,
Caseres, & Gonzales, 1999, p. 202).
Aprendizaje Organizacional
“Las empresas sin tecnología, pueden adquirirla; sin dinero, pueden
financiarse; pero sin líderes y personal capacitado, comprometido y leal con los
valores de la organización, morirán inexorablemente” (Siliceo, Caseres, &
Gonzales, 1999, p. 211).
32
Desde los trabajos pioneros de Cyert & March (1963), Cangelosi & Dill (1965)
y Argyris & Schön (1978), muchas han sido las publicaciones, especialmente en la
última década, sobre la generación, transferencia y aplicación de conocimiento en las
organizaciones. Fasterby-Smith & Lyles (2003), consideraron que existen elementos
suficientes para diferenciar las publicaciones en cuatro campos de conocimiento
relacionados: aprendizaje organizacional, la organización que aprende, gestión del
conocimiento y conocimiento organizacional. Al respecto, para los autores el elemento
característico del aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual las
entidades, a partir de individuos, adquieren, construyen y transfieren conocimiento.
No existe consenso sobre las dimensiones del aprendizaje organizacional.
Modelos como el de Crossan, Lane & White (1999), y modificaciones posteriores
realizadas por Zietsma, Winn, Branzei & Vertinsky (2002), y Castañeda & Pérez (2005),
plantearon que el aprendizaje organizacional consta de tres niveles: individual, grupal y
organizacional, y dos rutas: del individuo a la organización y de la organización al
individuo. En este sentido, el aprendizaje organizacional se construye a partir de
individuos que aprenden y el conocimiento institucionalizado retorna a los individuos
mediante un proceso de aprendizaje. (Castañeda, 2007, p.246).
El aprendizaje organizacional es tanto un campo de investigación, como una
herramienta aplicada que contribuye al logro de los objetivos de las organizaciones. Por
tanto, aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las organizaciones,
grandes o pequeñas, privadas o públicas, a través de sus trabajadores, crean o adquieren
conocimiento, con el propósito de institucionalizarlo para generar o mejorar productos y
servicios. Este conocimiento le permita a la organización adaptarse a las condiciones
cambiantes del entorno o transformarlo, dependiendo de su nivel de desarrollo.
(Castañeda, 2012).
Para Siliceo, Casares & Gonzales (1999), Senge en sus recientes publicaciones,
ha utilizado la expresión “organización que aprende” para identificar la capacidad de
33
superación y mejora continua de las empresas a partir de modelos educativos, señalando
además de manera enfática que ésta es una de las condiciones más importantes de la
competitividad organizacional.
La puesta en marcha de programas de capacitación y desarrollo, cambio, mejora
continua, innovación y procesos educativos y la evaluación permanente de dichos
programas constituye una tarea de alta prioridad. Al respecto, es necesaria la definición
y ejecución oportuna de un programa de seguimiento y consolidación del proceso de
aprendizaje y desarrollo de la empresa, buscando permanentemente el incremento de la
productividad de la misma. Toda organización en este sentido debe convertirse en una
“organización que aprende”, abierta a todo proceso de innovación y cambio evolutivo.
(Siliceo, Caseres, & Gonzales, 1999).
Schein (2000), sostiene que, en un mundo de cambio turbulento, las
organizaciones deben aprender todavía con mayor rapidez, lo que requiere una cultura
de aprendizaje que funcione como un “sistema de aprendizaje perpetuo”. (Argyris,
2001)
Por su parte, Argyris (2001), en su libro “sobre el aprendizaje organizacional”
tiene como premisa que el aprendizaje organizacional es una competencia que todas las
organizaciones deben desarrollar. El razonamiento que sustenta esta premisa es que
mientras mejores son las organizaciones en el aprendizaje, más probable es que sean
capaces de detectar y corregir los errores y de saber cuándo son capaces de hacerlo. (p.
13).
En los últimos años, los escritores en el campo de los recursos humanos han
elegido el lenguaje de la organización que aprende, haciendo hincapié en el desarrollo
de la habilidad humana para cuestionar, experimentar, adaptar e innovar en nombre de la
organización. Por lo común los escritos en este campo secundario ponen el acento en las
interacciones que se refuerzan mutuamente entre la oportunidad mejorada para el
34
desarrollo individual dentro de las organizaciones y la capacidad organizacional
mejorada para el desarrollo individual dentro de las organizaciones y la capacidad
organizacional mejorada para el desempeño competitivo. (Argyris, 2001, p.6).
Por ejemplo; Jones & Hendry (1992), investigadores en Warwick University en
Inglaterra, basan su revisión en la bibliografía en una distinción esencial entre “un
enfoque incremental” a la capacitación y el desarrollo y un “cambio mental
fundamental”. Conciben un escenario de “transformación” hacia el último, en donde “el
aprendizaje se centra en administrar el cambio personal y la auto evaluación”, las
estructuras administrativas son más planas, los gerentes se convierten más en
entrenadores, pensadores y actores a la vez, en donde todos aprenden a buscar las causas
que son el origen de los problemas, en vez de atribuir la culpa, y “toda la organización
se compromete por medio de la participación personal” “toda la organización se
compromete por medio de la participación personal”. Más allá de esta etapa, los autores
describen un ideal todavía no realizado de “transfiguración”, en el que las personas
conceden prioridad a un interés por el bienestar general de la sociedad y un
mejoramiento. Preguntan por qué las organizaciones existen en su forma actual y tratan
a sus organizaciones como si representaran “una forma de vida que se debe apreciar en
virtud de sus valores”. (Argyris, 2001, p.6).
Cultura Organizacional es un término cuyo empleo general entre los practicantes
en las organizaciones actuales rivaliza con el aprendizaje organizacional. Los gerentes
han aprendido a hablar de “nuestra cultura” con tanta familiaridad y con tan poco
sentido de la problemática como cuando hablan de “nuestra clase de personas”
Organizacional Culture and Leadership, de Schein (1985), representa el intento más
cuidadoso por proporcionar un análisis claro del significado de cultura organizacional, y
su segunda edición (1992), vincula la cultura organizacional con el ideal de una
organización que aprende. Schein (1992), sostiene que, en un mundo de cambio
turbulento, las organizaciones deben aprender todavía con mayor rapidez, lo que
requiere una cultura de aprendizaje que funcione como un “sistema de aprendizaje
35
perpetuo”. La tarea principal de un líder en las organizaciones contemporáneas es crear
y mantener dicha cultura que entonces, en especial en las organizaciones maduras, se
retroalimenta para modelar los propios supuestos de líder. (Argyris, 2001, p.7)
De igual forma Schein (1992), define el liderazgo como “la actitud y la
motivación para examinar y administrar la cultura”. Considera la organización como el
grupo y analiza la cultura organizacional como una pauta de supuestos básicos
compartidos por el grupo, adquiridos mediante la resolución de problemas de adaptación
e integración, que funcione “lo suficientemente bien para considéralo como válido y, por
consiguiente, para enseñarlo a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir en relación con esos problemas“. En el aprendizaje organizacional, los
supuestos básicos cambian en las mentes de los miembros del grupo. La labor de un
líder del aprendizaje es promover esos cambios ayudando a los miembros de la
organización a “lograr cierto grado de discernimiento y a desarrollar la motivación para
el cambio“. (Argyris, 2001, p.7).
Un líder del aprendizaje debe evaluar lo adecuado de la cultura de su
organización, detectar la disfuncionalidad y promover su transformación, convirtiendo
primero sus propios supuestos básicos en “supuestos de aprendizaje” y después
fomentando esos supuestos básicos en “supuestos del aprendizaje” y después
fundamentando esos supuestos en la cultura de su organización. Entre los supuestos más
importantes del aprendizaje están: las personas quieren contribuir y se pueden confiar en
que lo hagan; el individuo puede alegar que no sabe, convertirse en estudiante y tratar de
lograr que los demás hagan lo mismo, difundiendo así la responsabilidad del
aprendizaje, y “por último, el proceso del aprendizaje debe ser parte de la cultura”. Los
líderes pueden fomentar una cultura de aprendizaje si la visualizaran y si comunican la
visión, recompensando a aquellas áreas en una organización que representan los
supuestos deseados y fomentando su creación por medio de una diversidad cultural.
(Argyris, 2001, p.7).
36
El aprendizaje organizacional se presenta como una alternativa que transforma la
información en conocimiento y lo explota para mejorar los ratios de productividad y
dinamismo que una compañía requiere. Llegar a convertirse en una organización que
aprende requiere de una cultura organizacional que favorezca implementar proceso de
gestión del conocimiento, el aprendizaje en equipos y la transmisión de conocimientos.
(Cobaleda, 2014).
La importancia del aprendizaje parece haber sido “descubierta” recientemente,
tanto por el mundo de la práctica como por el académico. La idea de que las ventajas
competitivas de las empresas se sustentan sobre sus recursos y capacidades ha hecho de
la adquisición y explotación de conocimientos un punto nuclear que lleva a diseñar
estructuras y sistemas de incentivos capaces de favorecer el flujo de conocimientos
dentro y fuera de la organización, así como que aquellas personas que lo poseen estén
dispuestas a compartirlos con otras. Un elemento crucial de este aporte se centra en el
hecho de que gran parte de los conocimientos residen tanto en los individuos como en
los diferentes equipos que conviven en la empresa, pero no pertenecen propiamente a
ésta (Tarín, 1997). Ello obliga a desarrollar estructuras que facilitan la implicación de
los empleados de la compañía en la toma de decisiones; en este mismo sentido, la
necesidad de utilizar una gran variedad de conocimientos poseídos por diferentes
personas obliga a la utilización de equipos de trabajo en la empresa (González de
Rivera, 1997, p.203).
La capacidad de aprendizaje es considerada y valorada como una variable
multidimensional en la que las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las
condiciones para de aprendizaje constituyen las dimensiones representativas. A partir de
estos planteamientos, la capacidad de aprendizaje de una organización está determinada
por cuatro variables fundamentales: las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y
las condiciones para el aprendizaje. (Garzón, 2005, p.198).
Estas se caracterizan en dos dimensiones:
37
1) Una dimensión estática, constituida por los stocks de conocimiento –tácitos o
explícitos– inmersos en la organización y que residen en los individuos, los grupos y en
la propia organización, y 2) una dimensión dinámica, determinada por los procesos de
aprendizaje que hacen posible la evolución de los stocks por medio de la activación de
“flujos” de generación, absorción, difusión y utilización del conocimiento. Así, los
stocks de conocimiento son el input y el output de un conjunto de flujos o procesos de
aprendizaje que, en la terminología de March (1991), hacen posible la exploración y la
explotación de los conocimientos. (Bontis, 1999; Vera & Crossan, 2000).
En definitiva, la interacción dinámica entre las fuentes, los niveles de
aprendizaje, la cultura, las condiciones para el aprendizaje, los conocimientos y los
procesos de aprendizaje que los desarrollan, determinan la capacidad de aprendizaje de
las organizaciones, cuyos efectos sobre los resultados de la organización son moderados
por la gestión del conocimiento. (Garzón, 2005, p.198).
Modelo de validación de una escala de niveles y condiciones de aprendizaje
organizacional
Con base en la revisión de conceptos, modelos y herramientas evaluativas de
aprendizaje organizacional, los autores elaboraron un instrumento que incluyó tres
niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional (Castañeda & Pérez, 2005;
Crossan, Lane & White (1999); Zietsma, et al, 2002), y tres condiciones para el
aprendizaje organizacional que resultaron relevantes durante la revisión de la literatura:
formación, transferencia de información y cultura organizacional (Schein, 1992;
Szulansky, 2000; Yahya & Goh, 2002).
Se formularon preguntas para cada uno de los niveles y condiciones de
aprendizaje organizacional, utilizando una escala Likert con cinco niveles de respuesta:
1) nunca; 2) casi nunca; 3) algunas veces; 4) frecuentemente; y 5) muy frecuentemente.
Posteriormente, realizaron una experiencia piloto con estudiantes del postgrado en
38
Psicología Organizacional de la Universidad Católica de Colombia. Con base en sus
observaciones se eliminaron, modificaron e incluyeron preguntas. El paso siguiente
consistió en una validación del instrumento por parte de jueces. Cuatro expertos en el
área organizacional evaluaron el instrumento con base en los criterios de pertinencia,
suficiencia, coherencia, relcevancia, sintaxis y semántica.
Luego de incorporar las recomendaciones derivadas de esta valoración, el
instrumento quedó compuesto por 28 preguntas distribuidas así: cuatro de aprendizaje
individual, cinco de aprendizaje grupal, cinco de aprendizaje organizacional, cinco de
cultura del aprendizaje organizacional, cuatro de transferencia de información y cinco de
formación.
La aplicación del instrumento validado de niveles y condiciones de aprendizaje
organizacional, con algunas limitaciones ya identificadas, muestra propiedades
psicométricas adecuadas con una solución factorial compuesta por seis factores
principales: aprendizaje individual, aprendizaje grupal, aprendizaje organizacional,
cultura del aprendizaje organizacional, formación, y claridad estratégica. El instrumento
integra la perspectiva de niveles de aprendizaje organizacional documentada por
diferentes autores (Castañeda & Pérez, 2005; Crossan, et al., 1999; Zietsma et al., 2002),
con la perspectiva de condiciones para el aprendizaje organizacional promovida por
autores como DiBella (1995), y Goh y Richards (1997).
39
METODOLOGÍA GENERAL
Retrospectivo
Para el análisis de los datos y la posterior realización de la propuesta de
intervención de la empresa Aguas de Manizales, se utilizará el estudio de cultura
organizacional realizado a finales del año 2012 por una consultoría externa, por lo que el
tipo de estudio es retrospectivo.
Transversal
El proceso de aprendizaje organizacional involucra todas las áreas de la empresa
y hace parte de la consecución del objetivo común, que es el cambio en la cultura de la
empresa.
Descriptivo
El instrumento de aprendizaje organizacional que se utilizará para en la
realización del proyecto describirán los niveles y condiciones de aprendizaje
organizacional existente en la empresa. Con estos resultados y el estudio de cultura
organizacional se determinará como se potencia el cambio de la cultura a partir del
proceso de aprendizaje organizacional.
Muestra
Se identificaron los colaboradores que el año 2012 participaron del estudio de
Cultura Organizacional. De este grupo, se escogieron los colaboradores del nivel
administrativo y operativo, cuyos cargos corresponden con los niveles y condiciones
medidos en el instrumento, tales como, aprendizaje individual, grupal, organizacional,
40
cultura del aprendizaje organizacional, transferencia de información y formación. En
total se aplicó el instrumento a 100 personas que cumplían con dichas condiciones.
Instrumento
Se utiliza la herramienta desarrollada por Delio Ignacio Castañeda y Manuel
Fernández Ríos en su trabajo “Validación de una escala de niveles y condiciones de
aprendizaje organizacional”, el cual incluye tres niveles de aprendizaje: individual,
grupal y organizacional y tres condiciones para el aprendizaje organizacional:
formación, transferencia de información y cultura del aprendizaje organizacional.
La herramienta formula preguntas para cada uno de los niveles y condiciones de
aprendizaje organizacional, utilizando una escala Likert con cinco niveles de respuesta:
1) nunca; 2) casi nunca; 3) a veces; 4) frecuentemente; y 5) muy frecuentemente.
COMPOSICIÓN DEL INSTRUMENTO DE APRENDIZAJE
Niveles de aprendizaje Condiciones de aprendizaje
Individual Pregunta 1 a la 4 Formación Pregunta 15 a la
19
Grupal Pregunta 5 a la 9 Transferencia de
información
Pregunta 20 a la
23
Organizacional Pregunta 10 a la 14
Cultura del
aprendizaje
organizacional
Pregunta 24 a la
28
Fuente: Elaboración propia
41
Identificación de la cultura aguas de Manizales
Resultados de la medición
(Remolina & Estrada, Consultoría Gerencial S.A.)
Con el propósito de implementar una estrategia corporativa de crecimiento, en el
año 2012 la Empresa Aguas de Manizales S.A. E.S.P. contrató una consultoría externa
para llevar a cabo la revisión de la Planeación Estratégica, es así como la firma
contratada realizó la identificación de la Cultura Organizacional.
En la metodología para la identificación de la Cultura Actual, Deseada y
Requerida se usaron encuestas, entrevistas y se conformaron grupos focales para obtener
el diagnóstico y las recomendaciones de intervención.
Los resultados del estudio se analizaron a partir de los dos enfoques de cultura
utilizados para esta medición.
De esa manera se integraron los rasgos culturales identificados en la Empresa,
que corresponden a los estilos de cultura tipificados por Cameron y Quinn, y los
artefactos, valores y asunciones básicas propios de la cultura de Aguas de Manizales
(enfoque de Schein).
Se complementan dos enfoques teóricos, uno que describe cartográficamente la
cultura de Cameron y Quinn, a través de los valores en competencias se identificaron los
atributos culturales “QUÉ” se promueven actualmente y “QUÉ se requieren promover y
otro que permite establecer los niveles de cultura Schein, en los que se identificaron los
hitos “DÓNDE” se promueven y preservan los atributos culturales.
De manera general el abordaje de los dos enfoques se da para Cameron y Quinn
a través de identificar hacia donde orienta la cultura el estilo de gestión organizacional
(flexibilidad o control) y su foco organizacional (interior o exterior) y para Shein la
42
cultura tiene tres niveles que van desde los más visibles hasta los menos visibles
(artefactos-valores expuestos y asunciones básicas).
El primer análisis muestra los resultados generales para la caracterización de las
culturas “actual” y “deseada”. “Los cuadrantes en los cuales los valores son los más
altos indican la cultura que predomina en la organización” (Cameron & Quinn, 1999).
Resultados
generales
A B C D
Colaboración Creación Competitiva Control
Total - Actual 17,69 14,47 16,97 21,54
Total - Deseada 20,92 16,14 15,83 17,76
Fuente: Elaboración propia
Tipo de Cultura Predominante en la Organización: Aguas de Manizales tiene
una Cultura Orientada principalmente hacia el control, con las siguientes características:
• La ejecución de las actividades se realiza conforme a los procesos
documentados por el sistema de gestión.
• Existe respeto por las reglas y las políticas impuestas por la Empresa para el
desarrollo de las actividades.
Discrepancias
• La cultura organizacional en Aguas de Manizales no posee discrepancias, es
consistente en querer ser una cultura orientada hacia los empleados y la flexibilidad
interna, alineada con una disminución en los ámbitos de control que tiene actualmente.
• Es interesante ver como la organización marca una tendencia de deseo hacia
la flexibilización para la innovación y la creatividad.
• La discrepancia puede potencialmente generarse al definir la cultura
organizacional que requiere la estrategia empresarial.
43
Fuerza de la cultura: La fuerza de la cultura de Aguas de Manizales está
asociada con el control, principalmente en la ejecución de las actividades en función de
los procesos definidos por el sistema de gestión.
Congruencia de la cultura y los atributos: Al analizar cada uno de los
atributos que componen la cultura en Aguas de Manizales, se identifica congruencia con
la cultura dominante en la Empresa.
CULTURA ACTUAL CULTURA DESEADA
La Cultura Actual de Aguas de
Manizales se caracteriza por:
Las personas desearían que en Aguas
de Manizales predominara una cultura
orientada a la colaboración donde:
Ser una cultura que desarrolla las
actividades conforme los procesos y
procedimientos descritos en el sistema
de gestión de la empresa.
Predomine un estilo de liderazgo que
promueve la participación de los
colaboradores
Existe un respeto por las directrices
enmarcadas para la operación de los
procesos.
Los colaboradores desean un estilo de
liderazgo que fomente la comunicación
efectiva de los equipos de trabajo en los
temas que tienen relación directa en el
cumplimiento de las actividades.
Es una cultura que valora ampliamente
el recurso humano con el que cuenta
para el desarrollo de las actividades.
Es una cultura que ratifica su
preocupación por los colaboradores
como elemento clave de la empresa.
Es una cultura que fomenta el
crecimiento y desarrollo de los
colaboradores, mediante el
otorgamiento de incentivos para la
formación.
Los colaboradores desean ver
elementos de la cultura enmarcados
hacia la generación de nuevas
alternativas, flexibilidad e innovación
empresarial.
Fuente: Elaboración propia
44
Enfoque conceptual y metodológico: Para definir la Cultura Institucional que
predomina en la Empresa se tienen en cuenta las siguientes dimensiones:
a) Caracterización Institucional: Hace referencia a factores relacionados con
el respeto a las jerarquías, estructura y políticas.
En la cultura actual la empresa se caracteriza por desarrollar las actividades
conforme los documentos y políticas establecidas, reconoce y acepta la estructura por
procesos, los colaboradores trabajan por cumplir los indicadores definidos en el sistema
de gestión y existe dualidad en los referentes para la operación empresarial: enfoque
publico/privado.
En la cultura deseada los colaboradores desean que Aguas de Manizales se
caracterice por flexibilizar los actuales niveles de control para el desarrollo de
actividades, que sea una empresa que busque la consecución de resultados y que cuente
con una estructura acorde con las exigencias del entorno en el cual la empresa desarrolla
actividades.
b) Liderazgo Institucional: caracteriza el tipo de líderes presentes con mayor
frecuencia en la empresa.
El liderazgo en Aguas de Manizales está caracterizado por líderes que
concentran sus esfuerzos en desarrollar las actividades del día a día, dejando de lado la
función estratégica que tiene a cargo, poca capacidad de planeación y ejecución
conforme los planes propuestos, limitado enfoque hacia el exterior de la empresa, la
aplicación de la autoridad de los lideres está limitada por la injerencia de terceros,
orientación hacia la imposición de controles conforme juicios personales y no asociados
a los requerimientos del proceso y no se identifican acciones para mejorar las
competencias de los colaboradores, por falencias en las herramientas de evaluación del
desempeño.
45
Los colaboradores de Aguas de Manizales desean que el estilo de liderazgo se
caracterice por un liderazgo que empodere a los colaboradores que se tienen a cargo,
trabajo en equipo al interior y entre los diferentes procesos para el aprovechamiento de
los recursos y conocimientos que disponen, líderes con una visión holística y no
funcional para la coordinación de actividades y líderes buscadores de mejores prácticas
como elemento clave para buscar mejoras en la gestión.
c) Estilo de Dirección: Se refiere a aquellos factores que son promovidos o
reforzados por el estilo gerencial en la empresa.
El estilo de dirección en Aguas de Manizales se caracteriza por la concentración
de las decisiones en los segundos niveles jerárquicos, el control en las decisiones que
impliquen gastos para la empresa, el cumplimiento de las normas y los procedimientos
establecidos, la comunicación concentrada en los primeros niveles de dirección de la
empresa, alta valoración por el recurso humano que trabaja en la empresa, los
colaboradores sienten temor por estabilidad laboral únicamente en los primeros meses
de cambio de administración luego de superado el tiempo se siente confianza de
permanencia en la empresa y los colaboradores no perciben que se desarrolle un efectivo
trabajo en equipo en la empresa.
Los colaboradores de Aguas de Manizales desean que el estilo de dirección se
caracterice por empoderar a los colaboradores en el desarrollo de las actividades
operativas del nivel jerárquico al que pertenecen, desarrollar un verdadero trabajo en
equipo entre los procesos de la empresa, escuchar y aprovechar los aportes de los
colaboradores y desarrollar espacios de comunicación y participación efectivos con
todos los niveles de la empresa.
d) Valores Compartidos: Se refiere a los valores que comparten los
colaboradores en la empresa y que son promovidos implícita o explícitamente.
46
Los valores compartidos en Aguas de Manizales se caracterizan por el sentido de
pertenencia hacia la empresa, reconocimiento de los beneficios generados por el sistema
de gestión: orden de ejecución y responsabilidades definidas, valorar la existencia de un
recurso humano valioso con amplio conocimiento y experiencia, confianza en la nueva
administración y su enfoque humanista, disposición hacia el cambio, en función de los
continuos cambios de administración que ha tenido la empresa, orientación de los
colaboradores al desarrollo de procesos de formación para mejorar su perfil laboral en la
empresa, calidad humana: respeto hacia los colaboradores, trato cordial y posibilidad de
expresar las inconformidades.
Los colaboradores de Aguas de Manizales desean que los valores compartidos se
caractericen por recobrar la fuerza que tenían en el pasado el sentido de pertenencia
“ponerse la camiseta”, liberar los procesos de los controles impuestos para mejorar la
respuesta hacia los clientes, confianza en los conocimientos y experiencia que poseen
los colaboradores, desarrollar la competencia organizacional hacia la innovación,
influenciado por la existencia de nuevos negocios en la actual estructura, desarrollar
mecanismos y espacios de comunicación organizacional que integren la totalidad de la
empresa.
e) Énfasis Estratégico: Hace referencia a la forma de alcanzar las metas
planteadas en el Direccionamiento Estratégico de la empresa.
Los lineamientos estratégicos que identifican los colaboradores de Aguas de
Manizales se centran en la percepción de actuar por acciones emergentes conforme las
orientaciones de la administración, control riguroso de las decisiones con incidencia
presupuestal, conocimiento técnico como elemento clave para el sostenimiento de la
operación, estabilidad del recurso humano como elemento clave en el desarrollo de los
objetivos empresariales, prioridad hacia los procesos relacionados con la operación
técnica de la empresa y enfoque hacia la identificación implementación de controles
asociados a los riesgos de los procesos.
47
Los colaboradores de Aguas de Manizales desean que la forma de alcanzar las
metas en la empresa se caractericen por el fortalecimiento de la capacidad empresarial
de planeación como elemento clave en el uso de los recursos empresariales, mejora de la
participación de los colaboradores aprovechando la experiencia y conocimiento
adquiridos, capacidad de aprender nuevos enfoques y prácticas empresariales, resultado
de analizar el entorno, generar un ambiente de confianza y aprendizaje de los errores
cometidos sin buscar culpables, desarrollo de las competencias requeridas para afrontar
los retos impuestos por la estrategia empresarial y flexibilidad hacia la búsqueda de
optimizaciones en el uso de los recursos empresariales.
f) Criterios de Éxito: Define los comportamientos y competencias que se
consideran críticas para que una persona sea exitosa en la empresa.
Los colaboradores perciben que para estar en Aguas de Manizales, se debe
desarrollar los procesos siguiendo las definiciones del sistema de gestión, cumplimiento
de los indicadores asociados a los procesos de los cuales es responsable, la búsqueda de
identificación y reducción de costos no es un elemento prioritario en los colaboradores
de la empresa, amabilidad y trato humano con los colaboradores y tener sentido de
pertenencia y orgullo de trabajar en la empresa.
Los colaboradores de Aguas de Manizales desean que el éxito este dado por
desarrollar las competencias y conocimientos claves para la ejecución de tareas, trabajo
en equipo entre los diferentes procesos como elemento clave de la mejora y reducción
de costos, desarrollo eficiente de las actividades consignadas en los procesos y ejecución
de las actividades conforme los niveles de formación académica.
48
Definición de la cultura organizacional requerida en Aguas de Manizales
La definición de la cultura organizacional requerida, exige que se tenga
claramente identificado el entorno competitivo y los retos estratégicos de Aguas de
Manizales.
Una vez identificadas las diferencias entre la cultura actual y la requerida, el
equipo directivo de la empresa por medio de un taller define qué aspectos de la cultura
actual se deben reforzar, cuales aspectos se deben desalentar y cuales se deben mantener
iguales.
Cultura requerida: Es la cultura que a partir de los cambios del entorno y los
nuevos retos que enfrenta la Empresa, se define como requerida en tanto que se
considera la que está más acorde con el futuro definido para Aguas de Manizales.
Acciones por dimensión – resultados
DIMENSIÓN ESTILO
REQUERIDO ACCIONES
Caracterización institucional
Competitividad
Desarrollo de un programa de reconocimiento a la excelencia en la gestión. Implementación de protocolos para la toma de decisiones conforme los niveles jerárquicos establecidos para liberar el primer nivel de dirección de la Empresa. Desarrollar en los colaboradores de la Empresa el concepto de cadena de valor para ajustar el actual modelo de procesos definido en el sistema de gestión de calidad.
Liderazgo institucional
Competitividad
Desarrollar un programa para mejorar las habilidades de liderazgo en los primeros niveles de dirección de la Empresa. Desarrollar una estrategia de comunicación empresarial para desplegar las decisiones estratégicas. Planear las acciones requeridas en las subgerencias para el logro de la estrategia incluyendo los costos asociados en el ejercicio de presupuesto empresarial.
49
DIMENSIÓN ESTILO
REQUERIDO
ACCIONES
Estilo de dirección Competitividad
Afianzar la cultura de exigencia en el cumplimiento de las metas vinculándolas al desempeño de los colaboradores. Mejorar la comunicación y divulgación de los logros y avances empresariales en la relación con la estrategia definida. Orientar constantemente a los equipos de trabajo en la consecución de los objetivos estratégicos.
Valores compartidos Competitividad
Ajustar el modelo de competencias de la Empresa alineado con las definiciones estratégicas
Desarrollar mediante acciones concretas la competencia de adaptación al cambio en todos los colaboradores de la Empresa. Realizar búsquedas de mejores prácticas de gestión para incorporar a la gestión del día a día.
Énfasis estratégico Competitividad
Revisión, depuración y modificación de los indicadores asociados a los procesos para hacer visible y controlable la gestión empresarial. Ajustar la estructura organizacional conforme las decisiones estratégicas, liberando la carga operativa de los primeros niveles de dirección, para focalizar la gestión en lo estratégico. Determinar claramente el nivel de aporte de los colaboradores al logro de la estrategia, vinculándolo a la evaluación del desempeño.
Criterios de éxito Competitividad
Tomar decisiones en los negocios teniendo como referente la estrategia definida para cada uno de ellos, implica analiza el impacto en términos de logro de la estrategia definida. Hacer visible el desarrollo de la gestión empresarial, generando acciones inmediatas para corregir desviaciones y lograr el cumplimiento de la estrategia definida. Definir el esquema de consecuencias empresariales para las desviaciones de las metas y compromisos pactados.
Fuente: Elaboración propia
La empresa debe emprender acciones para orientar la cultura actual (cuadrante
colaboración) hacia la cultura requerida alineada con el direccionamiento estratégico
(cuadrante competitividad).
50
A continuación se presentan en tablas los resultados numéricos promediados en
general, por áreas y por roles.
Resultados
generales
A B C D
Colaboración Creación Competitiva Control
Total - Actual 17,69 14,47 16,97 21,54
Total - Deseada 20,92 16,14 15,83 17,76
Total - Requerida 12,66 10,31 30,05 17,67
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar que los empleados perciben que actualmente en la institución
prevalece la cultura de control y luego la de colaboración, la menos presente en la
Empresa es la de creación. Realizado el Taller con los directivos el resultado final es que
la organización requiere enfocar la cultura a una cultura competitiva.
51
ANÁLISIS DE RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO DE APRENDIZAJE
El instrumento de aprendizaje fue aplicado a 100 colaboradores de los niveles
directivo, táctico y operativo de la organización para un total de 53 mujeres y 47
hombres, cuyo rango de edad se encuentra entre los 21 y 59 años. Dichas personas
participaron en el año 2012 en el Estudio de Cultura Organizacional, por lo que es
posible cotejar ambos resultados y realizar una propuesta de intervención que oriente a
la organización hacia el cambio de cultura que necesita para alcanzar sus objetivos.
Teniendo en cuenta la distribución de la encuesta por niveles y condiciones de
aprendizaje, se presentan los principales resultados de estos ítems:
Niveles de aprendizaje
Nivel Individual
En el siguiente grafico se presenta el análisis de los resultados en este nivel.
Grafico 1. Nivel Individual Fuente: Elaboración propia
52
El 53% de los colaboradores de la Organización indican que los trabajadores
frecuentemente aprenden de las directrices que reciben de su jefe superior y el 49%
manifiestan que frecuentemente las personas aprenden de los documentos disponibles en
la entidad lo que refleja que un porcentaje representativo de colaboradores muestran
interés por aprender a usar procesos que puedan modificar el acercamiento a la
información con la que cuenta la organización para abrirse a nuevos conocimientos. El
46% de los encuestados manifestó que frecuentemente las personas en la organización
aprenden observando a sus compañeros de trabajo, lo que indica la capacidad de cada
colaborador en generar conocimiento particular, que se fortalece al compartirlo con los
demás y un 39% de los encuestados revela que algunas veces en la entidad se produce
conocimiento ensayando y probando por lo que se puede inferir que algunas
colaboradores están en la capacidad de crear conocimiento propio a partir de su
experiencia laboral (ensayando y probando).
Gráfico 2. Nivel Grupal Fuente: Elaboración propia
Nivel Grupal
En el siguiente grafico se presenta el análisis de los resultados en este nivel.
El 51% de colaboradores de la Empresa manifestaron que logran aprendizajes
compartidos cuando trabajan en grupo, el 47% manifestó que frecuentemente aprenden
53
cuando trabajan en grupo, el 45% de los encuestados respondieron que frecuentemente
aprenden mediante el diálogo con otros trabajadores y el 43% de los trabajadores
manifestó que frecuentemente aprenden cuando intercambian conocimiento libremente.
El 45% de los colaboradores afirma que muy frecuentemente aprenden cuando trabajan
en grupo con entusiasmo. Los anteriores resultados reflejan en un porcentaje
representativo que los colaboradores de la Empresa poseen frecuentemente buena
disposición para aprender y trabajar en equipo, entienden que el trabajo en equipo es un
espacio para la creación y adquisición de nuevos resultados que se ven reflejados en los
logros de las metas de los equipos de trabajo y el crecimiento de la Organización.
Gráfico 3. Nivel Grupal Fuente: Elaboración propia.
Nivel Organizacional
En el siguiente grafico se presenta el análisis de los resultados en este nivel.
En este nivel el 61% de los colaboradores manifestó que la Organización
responde a las presiones de cambio del entorno aprendiendo en el tiempo requerido, el
55% de los trabajadores consideró que frecuentemente el conocimiento con el que
cuenta la entidad es aplicado por sus miembros, el 53% manifestó que frecuentemente la
Empresa mejora sus procesos con base en el conocimiento de las personas que trabajan
54
en ella, el 44% de los encuestados consideró que frecuentemente entre los grupos de
trabajo se comparte conocimiento para resolver un problema común, y el 39% consideró
que frecuentemente la entidad genera nuevos productos o servicios con base en el
conocimiento de las personas que trabajan en Aguas de Manizales. En el nivel
Organizacional se aprecia que este ha sido producto del aprendizaje individual, puesto
que se observa que la empresa cuenta con un capital intelectual potencial que aporta al
mejoramiento de los procesos, a la generación de nuevos productos y contribuye además
a que la Organización responda de manera efectiva a la resolución de problemas y
situaciones de cambio.
Condiciones del aprendizaje
Formación
En el siguiente grafico se presenta el análisis de los resultados para esta condición.
Gráfico 4. Condición Formación Fuente: Elaboración propia.
El 64% de los trabajadores encuestados afirmó que muy frecuentemente cuando
un trabajador se vincula a la Organización recibe inducción. El 60% de los
colaboradores consideró que frecuentemente la organización actualiza a los empleados
55
sobre los cambios que ocurren en ella, el 56% consideraron que frecuentemente la
capacitación que los trabajadores reciben de la entidad es aplicable al puesto de trabajo,
el 48% de trabajadores manifestaron que frecuentemente reciben capacitación, el 42%
consideró que la empresa frecuentemente promueve el desarrollo de las habilidades de
los trabajadores. Lo anterior refleja que Aguas de Manizales se preocupa por el
aprendizaje de los trabajadores que se ve reflejado en los programas de inducción,
formación, capacitación, entrenamiento, además de la actualización de la información
por los diferentes medios de comunicación e interacción con superiores y la promoción
del desarrollo de habilidades. Esta condición representa la necesidad de la empresa por
fomentar en sus colaboradores el aprendizaje continuo con el fin de establecer objetivos
retadores que permiten mejorar la productividad y optimizar recursos.
Transferencia de conocimiento
En el siguiente grafico se presenta el análisis de los resultados para esta
condición:
Gráfico 5. Condición Transferencia de conocimiento. Fuente: Elaboración propia.
56
El 58% de los trabajadores consideran que la información institucional requerida
para el trabajo se encuentra disponible para sus miembros, el 49% indica que cuando se
solicita información laboral a otro compañero de trabajo ésta se obtiene en el tiempo
requerido, el 48% establece que los medios que la organización utiliza para el
intercambio de información son eficaces y el 31% de los trabajadores coincidieron en
que algunas veces y frecuentemente los directivos suministran a sus grupos de trabajo
información de reuniones y eventos a los que ellos asisten.
El resultado para esta condición establece que en la empresa la transferencia de
conocimiento es alta, ya que la información necesaria para cumplir con los propósitos de
la organización está disponible en los sistemas de información y gestión para cada uno
de los colaboradores. Asimismo, se evidencia que el intercambio de información de la
organización es eficaz y permite el adecuado desarrollo de las funciones. Sin embargo,
la percepción de los encuestados con respecto a la transferencia de conocimiento de los
directivos a los grupos de trabajo en reuniones y eventos es débil evidenciando
dificultades en el acompañamiento de los directivos en los procesos colaborativos que
involucren aprendizaje colectivo.
Cultura de Aprendizaje Organizacional
En el siguiente grafico se presenta el análisis de los resultados para esta
condición:
57
Gráfico 6. Condición Cultura del aprendizaje organizacional Fuente: Elaboración
propia.
El 41% de los encuestados opinan que algunas veces las personas se colaboran
mutuamente de forma voluntaria aunque no forme parte de sus funciones, el 40%
considera que frecuentemente los directivos manifiestan que el aprendizaje de los
trabajadores contribuye al logro de los objetivos laborales, el 40% indican que la entidad
promueve situaciones para que las personas intercambien su conocimiento, el 38% de
los trabajadores respondieron que algunas veces en la entidad a las personas que
cometen errores proponiéndose innovar se les anima para que continúen trabajando y el
36% de los colaboradores consideran que algunas veces la entidad otorga
reconocimiento a las personas que producen conocimiento.
Esta condición permite observar que la empresa está encaminada hacia el
aprendizaje colaborativo, sin embargo, es débil en el reconocimiento a los trabajadores
que quieren innovar y que de alguna forma promueven aprendizajes de tipo individual o
grupal. Por otra parte, el sentido de pertinencia inculcado en los trabajadores desde los
procesos de inducción, capacitación y formación en general, facilitan la aclimatación de
los empleados, lo que incentiva la difusión del conocimiento tácito, explícito y virtual.
58
El dialogo de los directivos con los trabajadores está orientado hacia la transmisión de
conocimiento dejando de lado los procesos de aprendizaje continuo y colaborativo, por
lo que los empleados perciben que no se les orienta hacia la creación de conocimiento,
indispensable para una organización que aprende.
CONCLUSIONES
El aprendizaje organizacional en Aguas de Manizales parte de la creación de
conocimientos que los trabajadores adquieren de forma individual, el cual es compartido
con los pares y miembros de los equipos de trabajo hasta obtener un cuerpo de
conocimientos colectivo que favorece y facilita la consecución de los objetivos
organizacionales.
La identificación, definición, medida y adaptación de las dimensiones que
componen la cultura de aprendizaje evidenciada en el instrumento, representan una
contribución determinante para que Aguas de Manizales se convierta en una
organización que aprende.
Se evidencia el interés de los trabajadores por producir conocimiento, desarrollar
ideas innovadoras y establecer pautas de conducta, pero se percibe la falta de un
esquema de incentivos que motive a los trabajadores a producir más conocimiento que
beneficie a la Empresa.
Los colaboradores de la organización aprenden de sus líderes y de los
documentos que están disponibles en la organización para desarrollar las actividades
conforme a los procesos y procedimientos descritos en el sistema de gestión de la
empresa lo que hace que Aguas de Manizales se caracterice por una cultura orientada
hacia el control; sin embargo a partir de los cambios del entorno y los nuevos retos que
enfrenta la Empresa se deben emprender acciones que ayuden a orientar la cultura con
59
enfoque a resultados para enfrentar y responder a los constantes cambios del entorno y
del sector.
El instrumento arroja resultados que evidencian que Aguas de Manizales cuenta
con capacidad para crear, organizar y procesar información desde sus fuentes
(competencias, experiencia y tecnología) para generar un nuevo conocimiento individual
y grupal que le permita mejorar procesos y orientarse a ser una organización en la que
los colaboradores trabajen con base a resultados.
Aguas de Manizales debe potenciar su ventaja competitiva mediante el
aprovechamiento de sus recursos, la potenciación de las capacidades individuales con
las que cuentan los trabajadores y el flujo de conocimiento interno y externo con el que
cuenta. Gran parte de los conocimientos están en personas que son abiertas y dispuestas
a compartirlo lo que hace que para la organización sea importante utilizar el aprendizaje
organizacional como una herramienta que aporta valor.
Se requieren implementar acciones concretas que potencialicen el aprendizaje
individual, grupal y organizacional identificado en la empresa, ya sea a través de
procesos de formación, transferencia de conocimiento y/o a partir de la incorporación de
la cultura de aprendizaje aún incipiente en la organización, que permita lograr
rendimientos superiores en los colaboradores. De tal manera que si se logran estas
acciones, se contribuirá en el proceso de transformación de la cultura organizacional y
se favorecerá para que Aguas de Manizales sea una empresa competitiva y orientada
hacia la consecución de sus logros organizacionales.
60
PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
Objetivo: Promover el cambio de la cultura de la empresa Aguas de Manizales
utilizando el Aprendizaje Organizacional como herramienta potenciadora.
Alcance: La propuesta inicia con la identificación de las condiciones actuales de
la empresa, teniendo en cuenta el resultado del estudio de cultura organizacional
realizado en la empresa en el año 2012 y la caracterización de aprendizaje
organizacional presente; incluye el desarrollo de las actividades que buscan el
cumplimiento del objetivo, la formulación de acciones correctivas y/o de mejora
derivadas de la evaluación de los indicadores de gestión propuestos.
La tabla siguiente describe la propuesta de intervención de manera secuencial,
cumpliendo con el ciclo PHVA, con la intención de que sirva como ruta para la
implementación de las actividades establecidas.
61
Diseño del plan de intervención
PASO ACTIVIDADES
PHVA
RESPONSABLE DESCRIPCIÓN REGISTRO
1
P
Gerencia Oficina de Talento
Humano
A partir del estudio de cultura realizado por la empresa consultora, el diagnostico arrojado por el instrumento de aprendizaje aplicado en la empresa y el análisis de la información en su conjunto, se caracterizan las condiciones existentes en la organización para el enfoque de una cultura requerida y el desarrollo del aprendizaje, el talento humano disponible, recursos financieros y logísticos para la implementación de las actividades.
2
P
Oficina de Talento Humano
De acuerdo a la identificación de condiciones realizada con El Proceso de Talento Humano de la empresa, se hace un análisis de involucrados identificando las variables, el poder y la influencia de cada uno de estos, con el fin de dar claridad sobre las responsabilidades en las actividades que se van a implementar.
Matriz de análisis de
involucrados
3
HOficina de Talento
Humano
Debido a que se requiere que los colaboradores apropien la necesidad de cambio de la empresa, se realizaran dos actividades consistentes en una Conferencia Sensibilización “Qué ocurre cuándo acepto el cambio como una oportunidad de mejora” y Taller para el desarrollo de la competencia “adaptación al cambio”, en el que un experto, a través de procesos experienciales, aporte elementos que facilite a los trabajadores el vencer los miedos al cambio y estimule la comunicación en ambos sentidos (feedback).
Taller de adaptación al
cambio
4
H
Oficina de Talento Humano
Líderes de proceso
Al estimular la comunicación de los colaboradores con las actividades orientadas al cambio al interior de la empresa, se comienzan a generar nuevas ideas que a través de asesorías y acompañamientos, se pueden convertir y estructurar como proyectos de aprendizaje para la organización y estos espacios permiten a los trabajadores generar nuevo conocimiento que debe ser aprovechado por la Empresa. Los proyectos de aprendizaje se realizan por aéreas con la participación de los líderes de proceso y sus equipos de
Formato para proyecto de aprendizaje
Establecer análisis
de los
involucrados
Realizar
actividades para
el desarrollo de
competencia
“adaptación al
cambio”
Crear proyectos de
aprendizaje
Identificar
condiciones
iniciales
62
trabajo.
5
HOficina de Talento
Humano
Con los nuevos conocimientos que se van generando en los proyectos de aprendizaje, se elabora e implementa un programa de reconocimiento en el que se estimulen los equipos de trabajo a la consecución de los objetivos por Subgerencias alineados con la estrategia de la Empresa. Dicho programa debe definir claramente los propósitos de la organización, las conductas que se deben fomentar en los trabajadores para apoyar la estrategia organizacional, los resultados que se desean obtener con el cambio de conductas y los incentivos o actividades de reconocimiento que se brindaran a los colaboradores que cumplan los resultados esperados.
Programa de reconocimiento
6
V Oficina de Talento
Humano
De acuerdo a los resultados obtenidos en las actividades descritas anteriormente, se plantean indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad que permitan expresar los resultados alcanzados.
Indicadores de gestión sistema
de calidad
7
A Oficina de Talento
Humano
A partir de las mediciones de los indicadores de gestión planteados, se formulan acciones correctivas que permitan el mejoramiento continuo de la empresa. Las acciones deben tener un alcance coherente con la situación detectada, un responsable y fecha de implementación definidos. En el caso de las oportunidades de mejora, se formulan acciones que conduzcan a la mejora de una situación conforme.
Acciones correctivas y/o
de mejora
Establecer
indicadores de
gestión
Elaborar e
implementar
programa de
reconocimiento
Formular
acciones
Fuente: Elaboración propia.
63
Desarrollo de la propuesta de intervención
La actividad 1 y 2 que corresponden a la identificación de condiciones iniciales y
el análisis de involucrados se realizan de manera conjunta entre el proceso de Gestión
del Talento Humano y la Gerencia de la Empresa. Dichas actividades se llevan a cabo en
reuniones programadas en la dinámica normativa de la Empresa, por lo que no requieren
mayor desarrollo al ya descrito, ni constituyen costo alguno que afecten el presupuesto.
Las actividades que se describen en el paso 3, 4, 5 y 6 de la tabla anterior, se
desarrollan a continuación:
1. Realizar actividades para el desarrollo de competencia “adaptación al
cambio”:
a. Conferencia Gestión del Cambio - Sensibilización “Qué ocurre cuándo acepto
el cambio como una oportunidad de mejora”
Objetivo: Sensibilizar a los colaboradores de la empresa Aguas de Manizales la
oportunidad de mejora que ocurre cuando aceptamos con mayor flexibilidad los cambios
a los que nos enfrentamos constantemente.
Temas:
• Descripción del cambio organizacional
• Tipología del cambio
• Resistencia al cambio: Factores que influyen de manera directa en la
resistencia al cambio.
• Tácticas para prevenir la resistencia al cambio
• El cambio como oportunidad
• Técnicas generales para facilitar el proceso de cambio
64
Logros esperados:
• Preparar a sus colaboradores para responder ágilmente ante los cambios por
los que atraviesa su organización, conservando el equilibrio emocional y un buen nivel
de productividad, aún en eventuales ambientes de incertidumbre.
• Incrementar la resiliencia de los colaboradores.
• Lograr que la transición se vea como una oportunidad de mejora y no como
una amenaza
• Generar en los participantes el compromiso para aceptar e implementar los
procesos de cambio
b. Taller “Adaptación al Cambio”
Objetivo: Contribuir al desarrollo de la competencia adaptación al cambio en los
colaboradores de la empresa Aguas de Manizales a través de la realización de un taller
que ponga en contexto la situación deseada.
Temas:
• Perfil del agente de cambio
• Desarrollo del proceso de aceptación del cambio
• Desarrollo de tácticas para prevenir la resistencia al cambio
Logros esperados:
• Identificar las competencias que facilitan la asimilación y adaptación a los
cambios.
• Abrir los canales de comunicación.
• Conocer el impacto de la información, la estructura y el apoyo durante los
tiempos de cambio.
65
• Lograr el compromiso al gestar acciones para lograr mejorar frente a los
cambios de manera permanente
2. Crear proyectos de aprendizaje:
a. Capacitación en metodología de proyectos de aprendizaje:
Objetivo: Contribuir al mejoramiento institucional a través del fortaleciendo de la
capacidad individual y colectiva de los trabajadores, que les permita aportar
conocimientos, habilidades y actitudes que contribuyan al mejoramiento de la
productividad laboral.
Temas:
• Líneas programáticas para enmarcar proyectos de aprendizaje.
• Formulación y acompañamiento de los proyectos de aprendizaje por equipos.
• Consolidación de la información de los proyectos y presentación de informes.
• Alineación con programa de capacitación de la institución y programa de
reconocimiento.
Logros esperados:
• Producir conocimiento individual y colectivo que desarrolla el pensamiento
crítico y participativo en los trabajadores.
• Favorecer el desarrollo de destrezas sociales y de comunicación: Trabajo en
equipo.
• Promover el estímulo y valoración del trabajo.
• Incentivar la necesidad de formación para lograr mejores resultados en las
labores diarias.
• Mejorar el desempeño y la productividad.
66
Programa de reconocimiento:
Objetivo: Promover una cultura de resultados en Aguas de Manizales a partir del
desarrollo de procesos de conocimiento e innovación por parte de los colaboradores que
incremente la creatividad y la motivación laboral de cada uno de ellos.
Componentes del programa:
• Directrices del programa de reconocimiento
• Tipos de reconocimiento
• Reconocimiento informal
• Reconocimiento formal
• Incentivos
Logros esperados:
• Mejorar la productividad de la empresa
• Fomentar la creatividad en los colaboradores
• Orientar a los trabajadores hacia la consecución de resultados y cumplimiento
de metas
• Incentivar la innovación y producción de conocimiento
Indicadores de gestión: Actividad propuesta para verificar la eficacia, eficiencia y
efectividad de la propuesta de intervención. Se plantean indicadores para las tres
actividades centrales que tienen como objetivo el desarrollo del aprendizaje como
herramienta que potencia el cambio organizacional.
Adaptación al cambio:
1. Número de colaboradores capacitados/Número total de trabajadores.
2. Número de colaboradores con disposición al cambio/ Número total de
trabajadores.
3. Número de talleres desarrollados/ Número de talleres planteados
67
Proyectos de aprendizaje:
1. Número de funcionarios del área que integran equipos/Número de
funcionarios del área.
2. Número de proyectos de aprendizaje en equipo formulados
adecuadamente/Número de proyectos de aprendizaje propuestos.
3. Métodos internos de aprendizaje ejecutados/métodos planeados
4. Número de trabajadores con procesos de conocimiento generados/ Total de
colaboradores.
Programa de reconocimiento:
1. Número de colaboradores beneficiados por el programa de reconocimiento/
Total de colaboradores.
2. Actividades de reconocimiento formal desarrolladas/actividades de
reconocimiento planteadas
3. Número de trabajadores con procesos de conocimiento generados/ Total de
colaboradores.
4. Medición de la satisfacción de los trabajadores
68
DIAGRAMA DE GANT
N° ACTIVIDADES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1 Identificar
condiciones iniciales
2 Establecer análisis de
los involucrados
3
Realizar actividades para el desarrollo de
competencia “adaptación al
cambio”
4 Crear proyectos de
aprendizaje
5
Elaborar e implementar programa de
reconocimiento
6 Establecer
indicadores de gestión
7 Formular acciones de
mejora
69
PRESUPUESTO
ACTIVIDADES DESARROLLADAS
NOMBRE DEL RECURSO
RUBRO CANTIDAD VALOR
UNITARIO VALOR TOTAL
Conferencia Facilitadores
Desarrollo Organizacional
1 $2.000.000 $2.000.000
Viáticos Viáticos y Gastos
de Viaje 2 $750.000 $1.500.000
Taller Adaptación al Cambio Gastos Logísticos Capacitación
200 $1000 $200.000
250 $50 $12.500
S. Alimentación Bienestar 200 $6000 $700.000
Capacitación en metodología de proyectos de aprendizaje
Facilitadores Capacitación 1 $40.000/Hora $2.800.000
Programa de reconocimiento Actividades de reconocimiento
Bienestar/ Nómina
50 $50.000 $2.500.000
TOTAL GENERAL $9.712.500
70
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