egsi-07 - gestión de la demanda de ti
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Gestión de la Demanda de TI
Estrategia y Gestión de los Sistemas de Información
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Agenda
Introducción
Origen de la demanda
Validación de la demanda
Valoración de la demanda
Administración y control de la demanda
Gestión de la Demanda TI y el PETI
Actividad: Gestión de la Demanda en Talibank
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HOY
Comprender cómo y dónde se origina la demanda de pedidos para TI
Comprender y describir cómo gestionar la demanda de pedidos a TI, dándole lavalidación y valoración adecuada en un marco de gobierno
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Introducción
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Demanda = Lo que me piden que TI realice
Requerimientos
Proyectos
Mantenimientos
Soporte
Outsourcing
Gestiónde la
Demanda
¿Losrequerimientosrealmente son
necesarios porel negocio?
¿Cuál esel caso denegocios?
¿El negociotiene la madurezen sus procesosy puestos paraautomatizarlos?
¿El usuariopodrá
dedicartiempo alproyecto?
¿Cuál debeser la
prioridadpara atenderel pedido?
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Las estrategias del negocio no son estables
Las estrategias del negocio son multifacéticas
Acompañan decisiones sobre en qué mercados participar
Cómo posicionar la organización en ese mercado
Qué capacidades se debe desarrollar y fortalecer
Por ello, las prioridades estratégicas cambian de acuerdo a la respuesta queel negocio debe dar a su competencia y al mercado
En síntesis, la estrategia raramente ofrece una dirección clara como para el
desarrollo de una plataforma estable de infraestructura de TI y capacidadesen procesos
estrategiarealizada
estrategia
sin
realizar
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Las necesidades de los usuarios vienen de los objetivosde corto plazo (OCPs)
Estrategia
Proyectada
Estrategia
Emergente
OLP
OLP
OLP
OLP
OLP
OLP
OLP
OLP
OLP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
OCP
Proyecto Grande
Proyecto Grande
Proyecto Grande
Proyecto Grande
Proyecto Chico
Proyecto Chico
Proyecto Chico
Proyecto Chico
Proyecto Chico
Proyecto Chico
Proyecto Chico
DEMANDA
EFECTIVA
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La demanda suele ser mayor que la oferta,especialmente porque hay un back log
Demanda Reciente
Demanda Antiguabacklog
Oferta
R E D U C I R
DEPURARFRECUENTEMENTE
Lo que TI
puede
atender
I N
C R E M E N T A R
P R O D U C T I D A D
Brecha
demanda
vs. oferta
(gap)
• Dos estrategias para laDemanda: Reducir nuevas necesidades yDepurar el backlog
• Una estrategia para laOferta: Incrementar productividad
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necesidad
Reducir la demanda pasa por tener procesos devalidación y valoración de las necesidades
Demanda Oferta
necesidad
necesidad
necesidad
necesidad
necesidad
necesidad
necesidad
necesidad
necesidad
necesidad
necesidad
necesidad
Proyecto Grande
Proyecto Grande
Proyecto Grande
Proyecto Grande
Proyecto Chico
Proyecto Chico
Proyecto Chico
Proyecto Chico
Proyecto Chico
Proyecto ChicoProyecto Chico
Validar yValorar
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Validar y valorar las necesidades de TI permiten filtrar y“pesar” las necesidades transparentemente
Clasificar las necesidades por tamaño
Alinear a un objetivo de corto plazo
Asegurar patrocinio (sponsorship)
Filtrar pedidos sin alineamiento o sin un consenso en supatrocinio
Validar
Valorar
Cuantitativa = Caso de negocios
Cualitativo = Modelo de puntuación
Otros = Asignar oferta fija y controlar frecuentemente
“Pesar” el pedido para retirar necesidades con poco valorpara el negocio, ya sea que ni incremente utilidades nireduzca costos
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Validación de la demanda
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Clasificar las necesidades en proyectos por tamaño ytipo permiten diferenciar su tratamiento
ProyectosGrandes (más de
1,500 HH)
• Planificados enprimer lugar
• Ocuparán lamayor parte dela oferta
• Proyectoscomplejos
• Gestionados enun modelo deprojectmanagement
• Proceso dedesarrollosofisticado
• Seguimientoindividual por laalta gerencia
Mantenimiento/Soporte
Aasistencia a ser realizada preferiblemente porhelp-desk o por un equipo técnico especializado
Proyectos Chicos (menos de 1.500 HH)
• Planificados en segundo lugar con capacidad mínima garantizada• Ocupan los espacios que dejan los proyectos grandes• Seguimiento por la alta gerencia de forma global
N e g o c
i o
R e g u
l a t o r i o
E s
t a b i l i d a d
y
S e g u r i d a d
M a n
t e n
i m i e n
t o
y S o p o r t e
Proyectos Grandes X X X
Proyectos Chicos X X X
Mantenimiento / Soporte X X X X
L t l i l
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Los proyectos usan los mismos recursos para algunosde sus componentes
Diversos proyectosregulatorios podríanrequerir las mismas
fuentes deinformación
Proyectos de canalesafectan simultáneamenteoferta de webs, portales y
similares
Proyectos transaccionalespueden requerirespecialistas enintegración y eninfraestructura
Aplicacionesdepartamentalespodrían requerirespecialistas en
procesos o analistaseniors
En lacomposición dela cartera,existenproyectos quecompiten en eluso de
aplicacionessimilares y/oimpactanaplicacionescentrales ensimultáneo. Estogenera cuellosde botella queresultan enincumplimientode plazos, etc.
L t d l ifi Ti d P t
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Los proyectos se pueden clasificar por Tipo de Proyectorelacionado al Tamaño
Qué se pide
para
justificarlos y
priorizarlos
A quién se les
rinde cuenta
Cómo
identificarlos
Proyectos Grandes
Criterios para definirlos por tamaño> Impacto importante en el negocio
> Orientado a competitividad /sostenibilidad del negocio / estrategia delargo plazo
> Costo alto
> Complejidad de implementación
> Impacto medio o bajo en el Negocio
> Orientado a necesidades tácticas uoperativas
> Costo bajo, posibilidad de outsourcing
> Menos complejidad, cambios o adicionespuntuales
Unidades o puestos a los que se debe reportar
> Gerencia General
> Gerentes principales
> Miembros del Comité de Gobierno de TI
> Gerentes de mando medio
> Jefes departamentales
> Reporte de alto nivel de manera agregadao masiva
Criterios para justificarlos y priorizarlos
> Caso de negocios
> Incremento de utilidades o reducción decostos
> Cambios transformacionales al negocio
> Otras iniciativas no estratégicas pero queimpactarán fuerte al negocio
> Reducción de costos operacionales
> Criterios cualitativos como “mejora delservicio”, “incremento de productividad”, “reducción de tiempos de procesos” u otrospoco o no cuantificables
Proyectos Chicos
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Valoración de la demanda
Un Caso de Negocios permite doc mentar estr ct rar
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Un Caso de Negocios permite documentar y estructurarla valoración de un proyecto del negocio
Consiste en realizar un análisis completo y minucioso de los beneficios y costos
esperados en los proyectos de TI. Es la base de un análisis o valoración cuantitativa.
• Necesidad del proyecto, contexto, entornoy antecedentes
• Descripción de lo que requiere que haga el
proyecto, diferenciando la solución oproducto que implementará el proyecto delo que logrará esta solución o productopara la organización
• Quiénes deben realizar, ejecutar oimplementar el proyecto y sus stakeholders
• Planteamiento de la forma en la que sehará el proyecto: proveedores, esfuerzo
interno, metodologías o modelos,consultorías, adquisiciones, etc.
• Implicancias legales, regulatorias, deseguridad, auditoria y de privacidad (de laempresa o de sus clientes)
• Problemas potenciales y riesgos iniciales
•Costos• Directos e indirectos• Personas internas a la organización• Inversiones y gastos (durante la vida del proyecto:
depreciación, amortización y otros)
• Gastos de mantenimiento después de la vida delproyecto (TCO, costo total de propiedad)
•Beneficios• Quiénes se beneficiarán interna o externamente a
la organización• Beneficios cuantitativos (ganancias, comisiones,
intereses, utilidad) y cualitativo (mejora de laproductividad no medible, mejora de la
infraestructura –alta disponibilidad, tiempo derespuesta-, estabilidad operativa, satisfacción depedidos legales y regulatorios, transparencia,reputación, otros)
•Tiempos requeridos para implementar el proyectoy empezar a obtener resultados
•Flujo de caja o modelo financiero de inversión-gasto
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Valoración Cuantitativa
1 7
P r i o r i d a
d
v i g e n
t e
8
I m p a c
t o d e e
n e
l
p o r t a
f o l i o ( u s o
d e
r e c u r s o s )
H o r a s
H o m
b r e s o
l i c i t a d a s
( m i l e s )
2 3 4 5
T i e m p o
d e r e
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P r e s u p u e s
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1210 13 14
T i p o
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9
V A N ( $ m m
)
Datos de la solicitud Performance del proyecto(sólo para proyectos en proceso)
Caso deNegocios
Portafolio AsignaciónPrioridad
La valoración cuantitativa siempre está referida a un componente monetario como VAN, retorno sobre la inversión,
reducción de costos, presupuesto comparado, ejecución presupuestal, etc.
Grande MarketingProyecto
1
VAL Inf
40% 20% 1mm
VAL VAL VAL
3.8
VAL
7 Alto
VAL
15
Inf
5mm
VALInf
7
Inf Inf
I m p a c
t o t é c n
i c o
e n e
l
p o r t a
f o l i o ( a r q u i t
e c
t u r a
)
11
Bajo
VAL
6
I n v .
I n c u r r i d a
h a
s t a l a
f e c
h a
( $ )
4mm
VAL
VAL = Sirve para la valoraciónInf = Es sólo informativo
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Valoración Cualitativa
Usa como referencia el Modelo Analítico Jerárquico:“…es una técnica estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de
prescribir la decisión “correcta”, el Modelo Analítico Jerárquico ayuda a losdecisores a encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades y a su
compresión del problema”
Permite analizar y determinar las mejores alternativas de inversión en proyectosante criterios diversos, utilizando información cuantitativa, cualitativa o los juicios
de los decisores sobre la importancia y el significado relativo de cada criterio deevaluación.
Un Modelo de Puntuación permite una priorización cuasi objetiva entre los proyectos candidatos. Si bien el
Modelo de Puntuación usa indicadores numéricos, al no ser monetarios se considera como cualitativos. El
Modelo de Puntuación podría contener indicadores monetarios, pero si el resultado final se combina conindicadores cualitativos, se considera al conjunto como cualitativo.
La lógica del modelo es definida y custodiada por una unidad de
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La lógica del modelo es definida y custodiada por una unidad deOficina de Proyectos de la empresa; la relevancia de los criterios ladetermina un Comité de Gobierno
Competitividad /Sostenibilidad
Costo de
Implementación
Facilidad deImplementación
Impacto
en el Negocio
Nivel 1
• Usa técnica de comparación de pares, determinando mediantevotación individual importancia e intensidad de cada criterio deevaluación (por cada nivel).
• Calcula peso de cada criterio y nivel (ponderación).• Tiempo de votación: ~15 minutos por modelo (*).
• Votantes: Miembros del Comité de Gobierno de TI
Ejemplo:
Leyenda: 1 = Igual importancia 3 = Importancia moderada5 = Fuerte importancia 7 = Muy fuerte importancia9 = Extrema importancia
CRITERIOS ¿Cuál es más
importante?Intensidad
X vs. Y
Impacto en
el Negociovs.
Competitividad /
SostenibilidadX 5
Impacto en
el Negociovs.
Costo de
ImplementaciónX 1
Impacto en
el Negociovs.
Facilidad de
ImplementaciónX 5
Competitividad /Sostenibilidad vs. Costo deImplementación Y 1
Competitividad /
Sostenibilidadvs.
Facilidad de
ImplementaciónX 5
Costo de
Implementaciónvs.
Facilidad de
ImplementaciónX 3
Los criterios aplicados aseguran un modelo balanceado
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2020
Los criterios aplicados aseguran un modelo balanceadoen beneficios y costos
Procesos Clave
Unidades
Productos / Servicios
Competitividad /Sostenibilidad
Costo de
Implementación
Facilidad deImplementación
Impacto
en el Negocio
Escalabilidad / Acceso
Flexibilidad / Agilidad
Planificación del negocioy Gestión del Riesgo
Nivel 1 Nivel 3Nivel 2
Inversión
Uso recursos escasos
Tiempo
Arquitectura TI impactada
Dependencia Terceros
Nueva Tecnología
Negocio
Staff Negocio
Staff• Reduce
significativamentela subjetividad,debido a que
organiza jerárquicamentelos criterios deevaluación y losaplica a todos losproyectos porigual.
• Es flexible y debajo costo.
Modelo de Puntuación:EJEMPLO
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Modelo de Puntuación:Criterios de evaluación y pesos
Criterios Ponderación Subcriterios Ponderación
Impacto en el Negocio 37%
Impacto en Procesos Claves 20%
Impacto en Unidades
3%
1%
1%
Impacto en Productos/Servicios 12%
Competitivad / Sostenibilidad 39%
Crecimiento en el Negocio
(escalabilidad y acceso) 16%
Flexibilidad y agilidad para el
Negocio 12%
Planificación y Gestión del Negocio 11%
Costo de Implementación 11%Inversión 5%
Uso de Recursos Escasos 6%
Facilidad de Implementación 14%
Tiempo de Implementación 4%
Arquitectura de TI Impactada 5%
Dependencia de terceros 2%
Nueva Tecnología 3%
Ficha Descriptiva de un Proyecto
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Ficha Descriptiva de un ProyectoEjemplo: ‘Proyecto Modelo de Información de Clientes’
Objetivo
• Contar con un DataMartde Clientes que se
constituya en la únicafuente de informaciónpara las distintasunidades de la empresa.
• Contar con un proceso decálculo de la rentabilidada nivel operación y/ocliente.
Alcance General
• Implementar el Datamart de Clientes que será utilizado por lasáreas de Planeamiento y Control Financiero, Unidad 1, Unidad 2,
Unidad 3, Unidad 4.• Asegurar que la información que envíen las aplicaciones críticas através de las interfases anchas (broads de detalles y maestros)esté cuadrada y consistente.
• Implementar, en el Datamart de Clientes, un proceso para elcálculo de la rentabilidad a nivel de operación y/o cliente.
• Ser una fuente para poder realizar, en el futuro, reportes de gestiónde clientes, incluyendo cálculos de CRM y otros.
• Construir reportes indispensables de explotación de información declientes.
Alcance 2013
• Terminar el Assessment del proyecto.• Iniciar la Planificación General.
• Evaluar una solución de terceros para elDatamart de Clientes.
• Planificarla implementación del Datamart deClientes, un proceso para el cálculo de larentabilidad a nivel de operación y/o cliente.
• Continuar con las líneas de “Mejora y
Continuidad Operativa” y “Construcción del
modelo de Rentabilidad”.
Presupuesto Horas Hombre
Modelo de Puntuación 7.422
Impacto en el Negocio Complejidad / Sostenibilidad
• Procesos Clave:
Gestionar RR.HH. , Planificar el Negocio
• Productos Clave :
NO APLICA
• Unidades:
Planeamiento y Finanzas (2), Unidad 1 (7) , Unidad 3 (1), Unidad 2 (12)
• Escalabilidad/Accesos: NO
• Flexibilidad/Agilidad: SI (Alto)
• Planificación del Negocio y Gestión de Riesgos: SI (Medio)
Costo de Implementación Facilidad de Implementación
• Inversión :
Hasta 3 Millones US$
• Uso de recursos escasos :
DWH, CORE1, CORE2, CORE3,
CORE4, CLIOPE, CORE5
• Tiempo : Mas de 3 años
• Arquitectura TI Impactada : Productos y servicios
1, Productos y Servicios 2, Datawarehouse,
Aplicaciones de soporte
• Dependencia de Terceros: SI (Bajo)
• Nueva Tecnología: SI (Bajo)
1er Semestre
18,000
Regulatorio Seguridad Estabilidad
Caso de NegocioPeriodo de Recuperación 5.00 Años de Recuperación 3.0 TIR 18%
Ratio VAN/Inversión 0.40 VAN $5 MM Inversión $2 MM
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Torre de priorización de proyectos de TI
Prio Categoría Ordenamiento
1 Regulatorios Grandes A más cercana la fecha perentoria, mayor prioridad
2 Regulatorios Chicos A más cercana la fecha perentoria, mayor prioridad
3Estabilidad Operativa y
Seguridad
Prioridad asignada por TI. Bolsa se aprueba
semestralmente
4 Chicos Prioritarios A mayor VAN, mayor prioridad
5Grandes con caso de
negocio/VANA mayor VAN, mayor prioridad. VAN > $1MM
6 Grandes con puntuación A mayor puntuación (basada en modelo), mayor prioridad
7 Proyectos chicosA mayor VAN para los que presenten VAN, el resto de
acuerdo a macro de priorización
Regulatorios Grandes
Regulatorios Chicos
Proyectos Grandes
Proyectos Chicos
Prioridad
Estabilidad Operativa / Seguridad
Proyectos Chicos Prioritarios
Caso de Negocios / VAN
Modelo de Puntuación
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Administración y control de lademanda
Instancia preliminar valida si el Proyecto cumple con
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Instancia preliminar valida si el Proyecto cumple conrequisitos de contar con objetivo y alcance acotado a TI
Ficha del proyecto
Periodicidad: a demanda.
Foro que filtra: Gerencias o jefaturas elegidas
Los requisitos…
• Dimensión• Objetivo y alcance acotado a TI• Tipo de sustento
• Es grande• Es proyecto• Se sustenta
cualitativa ocuantitativamente
• Se realiza• Se prioriza
y determinan si… identifican si …
Aplicando estos requisitos,el portafolio se mantieneválido y valorizado
I DATOS GENERALES
Fechadelasolicitud d d/ mm /a a P un tu ac ió n 0 PARTICIPANTES
Nombredelasolicitud
Clasificación en el portafolio
Unidad Responsable
UsuarioResponsable
UsuarioSponsor
I I OBJETIVODELA SOLIC ITUD
Explicar el objetivoen términos deloqueseesperalograr con el entregablesolicitadoaTI.
Ejemplos:
a)Aumentar el volumentransaccional del productoX
b)Disminuir el riesgode continuidadoperativa enTC
c)Ofrecer actualizaciónde informaciónaclientesen línea
d)Exonerar de cobrode comisionesal productoX
III ALCANCEDELA SOLICITUD
Explicar el alcanceen términos deentregables tecnológicos
Ejemplos:
a)Habilitar latransacciónX acanaleselectrónicos
b)Cambiar laversiónde laaplicaciónde TC
c)Cambiar el procesamientode informaciónde batchaenLínea
d)Incluir unanuevafuncionalidad de exoneración
IV Lasolicitud traeunaventajacomparativaal Puntos
Concepto
V Dimensión delasolicitud Puntos
1) Esfuerzo Mayor oigual a1000hrs
2) Invers ión Mayor oigual aUSD $250,000
VI Beneficios Puntos
1 ) V A N Especificar rango Menor aUSD$1mil lón
2 ) O t r o
VII Quéprocesos claves involucra Puntos(seleccionarlosde lalistadesplegabl e)
1.- 2.-3.- 4.-
VIII Qúeunidades involucra Puntos(seleccionarlosde lalistadesplegabl e)
1.- 2.-3.- 4.-
IX Quédominios involucra Puntos(seleccionarlosde lalistadesplegabl e)
1.- 2.-3.- 4.-
MATRIZDEPROYECTOS ITGOVERNANCE
Divisiónde Créditos
Administraciónde Riesgos
Infraestructura
Desembolsar créditoscomercialesy CartasFianza
Ejecutar campañasde ventas
Integración
A ser llenadopor lainstanciaevaluadora.
Vender CréditosPersonales
Divisiónde Créditos
Servicioal Cliente
Ventajacomparativa eslanzar unproducto, canal oservicioque lacompetencianotengaen el mercado
financieroperuano
Diseñar Productosy Servicios
Canal AutoatendidoPresencial Servicioal Cliente
Un modelo con Asesores permite gestionar los
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2727
p grequerimientos de manera integral
Áreas de la Unidad
Proyectos y Desarrollo
Asesor Neg
Mundo del Negocio
Mundo de TI
Resp. deUnidad
Modelo Básico
Asesor TI
Analistas de Negocios
En el modelo de Gestión dedemanda…
Rol Ingeniero de Requerimientos (Pool)• Verifica si pedido es adecuado para proceso de
cotización y elabora de la propuesta técnica (de sernecesario contacta al usuario para resolución deconsultas).
• Gestiona cotización (estimación de horas ycostos) de solicitud con los expertos de las
aplicaciones.
Rol Analistas de Negocios (Pool)• Elaboran propuesta técnica (si necesario
con apoyo de otras áreas en TI) .
• Apoya al usuario en aspectos de tecnología y deprocesos del pedido.
• Garantiza que el pedido se redacte con calidad. • Gestiona maduración de proy. grandes.
• “Gerente de Cuenta”: Gestiona portafolio detodo proceso o proyecto solicitado por losnegocios de su cartera.
Rol Asesor TI• Apoya al usuario en la evaluación del nivel
de complejidad de cada proyecto.
• Garantiza que el pedido (parte de negociosy técnica) se redacte con calidad.
• Acompaña a los proyectos en curso,informa a Asesor Neg de avances y denecesidades de participación de los usuarios.
Rol Asesor TI
• En función de la estrategia del negocio y delos beneficios esperados:- Realiza filtración
- Realiza consolidación
- Gestiona priorización de proyectos.
• Responsable por garantizar la elaboracióndel pedido del usuario
• Apoya al usuario en la definición derequerimientos (manejando el proceso para sucreación).
• Responsable por acompañar proyectos yfacilitar resolución de problemas.
Rol Asesor Negocios Rol Asesor Negocios
• En función de la estrategia del negocio y delos beneficios esperados:- Revisa y aprueba pedido.
- Idem
- Idem
• Idem + asegurar calidad de su llenado.
• Idem
• Idem + informa de avances al interno de Unidad.
El modelo debe garantizar la sociedad y Negocio
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g yresponsabilidades de Negocio y TI
Relación “uno-a-uno” Modelo Asesor Negocio (AN) – Asesor TI (AT)
• AN como punto único de contacto entre Negocioy TI
• AN garantiza el alineamiento de las áreas denegocio con relación a TI (y a la estrategia denegocio)
• AT garantiza el acompañamiento por el lado delos usuarios en TI (incluyendo la fase depruebas) y sincroniza con AN
Unidades
Jefes deProyecto yEquipo deDesarrollo
Proveedoresexternos
BdN
BdS
Mundo del Negocio Mundo de TI
Relación “comité-a-uno” Modelo Líderes Negocio – Asesor TI
• Líderes de áreas de negocio son interlocutoresdel negocio con TI
• Líderes ordenan los proyectos y garantizan lavisión de negocio (si es necesario, con laintervención del responsable de la Unidad)
• Líderes del negocio garantizan elacompañamiento por el lado de los usuarios en elproceso de desarrollo (incluyendo la fase depruebas)
Expertos TI
Proveedoresexternos
AsesorTI
Mundo del Negocio Mundo de TI
Unidades LíderesNegocio
Resp. deUnidad
Resp. deunidad
• Responsa-bilidadesclaramentedefinidas yejecutadas tantoen el Negocio(p.ej. priorizaciónde proyectos,
definición derequerimientos,seguimiento deproyectos) comoen TI
• Negocio-TI sonsocios (y noclienteproveedor)
• Modelo standardpara toda laempresa
Principiosorientadores …
vs.
g
TI
El Asesor TI tiene un rol de Ejecut iv o de Cuenta , enfocado en laí t ió d i l i t d TI f
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asesoría y atención de sus usuarios y al interno de TI funge comosu representante
Preguntas clave
• Asesoría y gestión: – Asesorar al usuario en la concepción de su Necesidad.
– Asesorar a los AN en el correcto llenado de los pedidos.
– Apoyar al AN en la evaluación del nivel de complejidad de cada proyecto.
– Recibir, validar y gestionar controles de cambio.
– Realizar seguimiento al avance en el desarrollo de requerimientos, informar al AN los avances ylas necesidades de participación de los usuarios.
– Informar al AN de los pases a producción realizados.
• Maduración de Proyectos: – Gestionar la Maduración de los Proyectos validados como Grandes para presentación al Comité
de Gobernabilidad.
• Servicio e información: – Informar sobre requisitos requeridos por TI
– Armar el presupuesto de proyectos pequeños y grandes de sus unidades usuarias.
• El Asesor TI reportará a una unidad de Staff de TI (responsable de Gestión de la Demanda)
• Conocimiento del negocio, de los procesos claves de sus Unidades asignadas y de conceptos deeficiencia.
• Visión Estratégica (costo / beneficio).• Formación técnica.• Buenas relaciones interpersonales.• Capacidad de gestión y de negociación.
• El número puede estar en 1-10 Asesores TI (1% de TI aproximadamente).
• Cada Asesor TI gestionará de forma integral las necesidades de ~1-5 Unidades de Negocio.
Definiciones
¿Cuál debe serel rol del AT?
¿Cuántos ATdebe tener TI?
¿Dónde debeestar el ATorganizacional-mente?
¿Cuáles debenser los atributosdel AT?
La creación, redefinición y formalización de roles aseguran visión
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y gde portafolio y agilizan la interacción entre el Negocio y TI
• Conocimiento del negocio, de los procesos clavesde sus Unidades asignadas y de conceptos deeficiencia.
• Visión Estratégica (costo / beneficio).• Conocimientos técnicos amplios y precisos (no
detallados ni especializados).
• Buenas relaciones interpersonales.• Capacidad de gestión y de negociación.
• Planificación y organización• Visión estratégica (costo/beneficio)• Impacto e influencia
• Capacidad de cuestionamiento a losrequerimientos
• Conocimiento de prioridades estratégicasde la unidad
• Conocimiento funcional de lasaplicaciones utilizadas dentro de laUnidad (deseable).
Usuario(concepción de la
necesidad)
AsesorNegocios
Asesor TI
• Asegura relevancia del pedidoalineado a objetivos estratégicos yrevisa la prioridad de solicitudes congerencias de área.
• Asesora a usuarios sobre laformulación de solicitudes y asegurasu calidad.
• Genera compromiso de usuarios enlos procesos de TI.
• “Gerente de Cuenta”: Custodio del portafoliode todo proceso o proyecto solicitado por losnegocios bajo su dominio.
• Asesora al usuario en aspectos de
tecnología de la necesidad.• Gestiona la maduración de las necesidades.
con el usuario.
Analista deNegocios
• Valida la exactitud y exhaustividad de laSolicitud de Negocio
• Define arquitectura técnica macro• Lidera cotización de la solicitud coordinando
con los expertos de las aplicaciones
• Coordina con el usuario ante dudas oaspectos de alcance.
• Construye y mejora modelos deestimación
Precisión
Portafolio
Calidad
In ic io
Es importante para el Negocio que TI establezca niveles
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de servicio para cada interacción
Objetivo: Optimizar la eficiencia de un procesopara alcanzar las metas de la Unidad.
Entregable:▪ Optimización / Rediseño del procesos
desplegado
Objetivo: Atender solicitudes deerrores en producción, cambios enparámetros, optimizaciones,infraestructura, etc.
Entregable:▪ Solicitud atendida OK
Objetivo: Atender las necesidades dedesarrollo de SW
Entregable:▪ Solución operativa en producción OK
Objetivo: Atención de requerimientos deexplotación de información.
Entregable:▪ Reporte, archivo
Objetivo:Proporcionar información respecto ala duración y fecha de inicio delrequerimiento.
Entregable:▪ Fecha estimada inicio▪ Duración (sem., mes)▪ Costo
Objetivo: Identificar al proveedor y/osolución tecnológica que cubra lasnecesidades del proyecto.
Entregable:
▪ Contrato firmado
Objetivo: Identificar la mejor solución (técnica, de procesos omixta) a las necesidades del negocio.
Entregables:▪ Reporte de Maduración▪ Información para sustento ante Comité de Gobierno de TI
Objetivo: Definir con el negocio, la mejorestrategia para la ejecución del proyecto.
Entregables:▪ Reporte Definición de Proyecto▪ Baseline del Proyecto
MaduraciónProyecto
PlanificaciónGeneral Proyectos
Grandes
Selección /Evaluación de
Proveedor
CotizaciónPedido
Desarrollo deSW
Atención Info
Mantenimientoy Soporte
Mejora deProcesos
Responsabilidades del Asesor TI
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Gestión de la Demanda TI y el PETI
Gestión de la Demanda TI y el PETI
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Gestión de la Demanda TI y el PETI
Proyectos de Negocios Gestión de la Demanda asesora en los nuevos pedidos e informa sobre el estado de los
pedidos en proceso Organiza y valida con el negocio el presupuesto de TI
Evalúa impacto de nuevos pedidos y muestra escenarios para que el negocio tome mejoresdecisiones
Valida y valoriza los pedidos/requerimientos
Puede gestionar y hacer el rol de usuario del negocio bajo las siguientes circunstancias:
• Optimización y automatización de procesos que cruzan a diversas unidades de negocios
• Pedidos regulatorios sin aparente “dueño” o patrocinador
Proyectos Internos de TI Acciones especiales para proyectos que estén mucho tiempo en el backlog
Gestiona la reducción de la demanda entrante
Gestiona la depuración del backlog de la demanda
Mejoramiento de su diseño organizacional (organización, puestos, roles, indicadores, procesosy otros)
Capacitación en business analysis, IT Governance, negociación, gestión financiera, etc.
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Actividad:Gestión de la Demanda en Talibank
Gestión de la Demanda en Talibank (50 minutos)ACTIVIDAD
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Gestión de la Demanda en Talibank (50 minutos)
Conformar grupos, recibir materiales, tener el Caso Talibank
Realice una tabla que muestre: 3 proyectos grandes (de negocio) y 3 proyectos chicos (de negocio o internos de TI).
Identifique qué proyectos son de estrategias proyectadas y cuáles de estrategias emergentes.
Para los proyectos grandes, elija los cuatro mejores criterios que apliquen a Talibank (dos criterios cuantitativos ydos criterios cualitativos) con los cuales pueda valorizar los proyectos, permitiendo así su priorización.
Tiempos Discusión y elaboración 30”
Exposiciones 20”
Realizar la exposición al aula
Proyectos Grandes
> Impacto importante en el negocio
> Orientado a competitividad /sostenibilidad del negocio / estrategia delargo plazo
> Costo alto
> Complejidad de implementación
> Impacto medio o bajo en el Negocio
> Orientado a necesidades tácticas uoperativas
> Costo bajo, posibilidad de outsourcing
> Menos complejidad, cambios o adicionespuntuales
Proyectos Chicos
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Repaso Final
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p
¿Para qué importa el tamaño en los proyectos? Ejemplo
¿A qué se llama “maduración” de una idea del negocio?
¿Qué puede hacer TI para ayudar al usuario en sus requerimientos? Ejemplo
¿Por qué se valida y valora los proyectos? Ejemplo
¿Qué proyectos requieren un caso de negocios? Ejemplo
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