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EDUCACIÓN PERTINENTE

Talleres Empresariales: Formando competencias para la vida

Medellín, noviembre de 2007

Talleres Empresariales: Formando competencias para la vida

Sergio Fajardo ValderramaAlcalde de Medellín

Horacio Arango MarínSecretario de Educación de Medellín

Felipe Andrés Gil BarreraSubsecretario de Educación

Ana Lucía Hincapié CorreaSubsecretaria de Planeación

Teresita Aguilar García Subsecretaria Administrativa

Duqueiro Antonio Espinal ChavarríaDirector Técnico de la Prestación del Servicio Educativo

Héctor Arango GaviriaAsesor de Escuelas de Calidad

Coordinación Técnica

Ana Lucía Hincapié CorreaSubsecretaria de Planeación

Juan David Pérez PatiñoAsistente de Planeación

Educación pertinente. Cartilla No. 4Talleres Empresariales: Formando competencias para la vida

ISBN: 978-958-98226-6-1

© Secretaría de Educación de Medellín Qualificar

Liliana González A.Dirección general y textos

Claudia Patricia Rojas M.Investigación y sistematización de casos

Bogotá, noviembre de 2007

Alcaldía de Medellín Secretaría de Educación

Carrera 52 (Carabobo) No. 44 B – 17 Edificio Carré, Medellín, ColombiaConmutador: 514 8200 – Fax: 514 8353

Correo electrónico: [email protected]ágina Web: www.medellin.gov.co/educación

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Presentación ______________________________________________5

1. Aporte empresarial a la construcción del proyecto de ciudad desde la educación _________________________________________________6 1.1. Hacia una vinculación estratégica en educación ________________ 6 1.2. Los empresarios y la construcción de ciudad __________________ 7 1.3. El voluntariado empresarial _______________________________ 8

2. La apuesta compartida: formación de competencias ____________12 2.1. Las demandas educativas del sector productivo _____________ 13 2.2. Hacia una formación integral para la vida ___________________ 14 2.3. Los retos de calidad del sector productivo __________________ 16 2.4. La formación de competencias en las empresas ______________ 18

3. Los Talleres empresariales ________________________________24 3.1. Ruta del proyecto _____________________________________ 25 3.2. Las empresas ________________________________________ 27 3.3. Los voluntarios _______________________________________ 28 3.4. Los talleres __________________________________________ 28 3.5. La Secretaría de Educación ______________________________ 29 3.6. Talleres empresariales desarrollados entre 2005 y 2007 _______ 29

4. Casos para aprender _____________________________________31 4.1. Noel: coaching para desarrollar competencias del ser _________ 31 4.2. Suramericana. Los Talleres empresariales, una opción para ejercer el voluntariado empresarial ___________________________ 35 4.3. Enka. Aprender a trabajar en equipo y con calidad ____________ 37 4.4. Bancolombia. Las competencias del ser ____________________ 41

5. Algunas metodologías y técnicas para aprender _______________ 45 5.1. El cuadrado perfecto ___________________________________ 45 5.2. Una entrevista conmigo en 10 años _______________________ 46 5.3. Juego de roles sobre orientación al cliente __________________ 48 5.4. La comunicación en la empresa ___________________________ 48 5.5. Orientación al cliente ___________________________________ 50 5.6. El dominio personal ____________________________________ 51 5.7. Elaboración de productos de calidad _______________________ 52 5.8. Elección de una carrera de educación superior _______________ 54

Entrevistados ____________________________________________55

Bibliografía ______________________________________________56

Talleres Empresariales: Formando Competencias para la vida

CONTENIDOCONTENIDO


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El plan de desarrollo de 2004–2007: “Medellín, compromiso de toda la ciudadanía” apunta a un modelo de ciudad en el que las “diferentes visiones, tanto colectivas como individuales, los actores públicos y privados buscan alternativas que posibiliten la consolidación de un proyecto común… lo que significa la promoción y potenciación de las capacidades, oportunidades y libertades de los ciudadanos y ciudadanas”1.

La educación ha ocupado un lugar privilegiado en el objetivo de consolidar una ciudad más incluyente, productiva y competitiva mediante proyectos estratégicos como los Colegios de calidad para la ciudad, los Parques biblioteca, el Parque explora y el Jardín Botánico. Así mismo, con programas como Buen comienzo, Camino a la educación superior, Educación y competitividad, Escuela virtual de emprendimiento y Semilleros de emprendimiento, entre otros.

En su puesta en marcha, Medellín la más educada ha exigido la concurrencia de múltiples actores como autoridades educativas, directivos, docentes, padres de fa-milia, empresarios, universidades, entidades municipales, ONG y el Sena, los cuales actúan en favor de un modelo compartido de ciudad. Esta interacción ha supuesto la creación de nexos y vínculos alrededor de proyectos y acciones conjuntas.

Entre ellas se destacan los Talleres empresariales, a través de los cuales los em-presarios comparten con las instituciones educativas sus enfoques, metodologías e instrumentos para la formación de competencias. Éstos son un ejemplo de trabajo colectivo público–privado con el que se benefician estudiantes, docentes, empresarios y sus colaboradores, y, en últimas, la ciudad.

Talleres Empresariales: Formando competencias para la vida es la cuarta cartilla de la serie Educación pertinente, publicada por la Secretaría de Educación de la ciudad. En ella se recoge la experiencia de trabajo conjunto con las empresas alrededor de la formación de las competencias requeridas por los niños y jóvenes en la actual sociedad del conocimiento.

En la primera parte del documento se hace una reflexión sobre el aporte del sec-tor empresarial a la construcción de un proyecto de ciudad desde la educación. El segundo capítulo ubica a los lectores en las competencias como objetivo educativo en el que confluyen los intereses formativos con las necesidades de cualificación del talento humano para una ciudad competitiva.

La tercera parte del documento presenta en detalle la ruta de implementación de los Talleres empresariales. En la cuarta se incluyen los casos de cuatro empresas participantes en el proyecto: Noel, Suramericana, Enka de Colombia y Bancolombia. Éstos pueden servir como modelos de trabajo para que secretarías de educación, em-presas e instituciones educativas abran nuevos espacios y ambientes de aprendizaje para los estudiantes. Finalmente se presentan algunas definiciones de competencias y dinámicas utilizadas por otras empresas en el desarrollo del proyecto.

1. ALCALDÍA DE MEDELLÍN. Plan de Desarrollo 2004–2007. Medellín compromiso de toda la ciudadanía. Medellín: el autor, 2004.

SERGIO FAJARDO VALDERRAMAAlcalde de Medellín

HORACIO ARANGO MARÍNSecretario de Educación


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La construcción del proyecto de ciudad le apuesta a la generación de oportunidades para el desarrollo de los jóvenes mediante proyectos de vida estimulantes y retadores que les permitan potencializar sus capacidades, mejorar su calidad de vida y aportar a la sociedad como ciudadanos responsables, competentes y productivos.

Desde el punto de vista educativo, el proyecto de ciudad requiere fundamental-mente el acercamiento de distintos actores para definir los retos de una formación pertinente en condiciones efectivas de aprendizaje y las innovaciones que desarrollen las competencias requeridas en la actualidad por los niños y jóvenes.

El reconocimiento de que esta tarea educativa requiere de otros actores, además de autoridades, administradores, directivos y docentes ha llevado a identificar al sector productivo como un aliado estratégico, cuyas motivaciones para la participa-ción merecen especial análisis.

1.1. Hacia una vinculación estratégica en educación

Las empresas han visto que acciones puntuales para el sector educativo, como la entrega de recursos en dinero o en especie, la financiación de becas, el apoyo a la construcción y dotación de infraestructura educativa –generalmente concentrada en instituciones educativas aledañas o donde estudian los hijos de sus colaborado-res– pueden avanzar hacia el apoyo o desarrollo directo de proyectos más sostenidos en el tiempo y con mayores resultados.

Algunas empresas se involucran en intervenciones de carácter estratégico en las que actúan en conjunto con las autoridades educativas en el desarrollo de proyectos de mayor alcance en resultados y cobertura, con el interés de incidir en factores críticos para la pertinencia, la calidad y la eficiencia educativa2.

De este modo, la participación del sector productivo se vuelve una garantía de con-tinuidad de iniciativas de largo aliento. Los empresarios se convierten en una parte de la memoria institucional que recoge estrategias, avances y aprendizajes; las presenta a las nuevas administraciones; y promueve su incorporación a la política pública.

La vinculación del sector empresarial a la educación ha transitado de acciones puntuales de corte filantrópico hacia el desarrollo de proyectos centrados en la calidad y la pertinencia de la educación como factor de movilidad social. Los voluntariados

1. Aporte empresarial a la construcción del proyecto de ciudad

desde la educación

2. GONZÁLEZ Á., L. La cooperación empresarial con el sector educativo. Bogotá: Fundación Empresarios por la Edu-cación, 2005. p. 7. Disponible en internet en: www.fundacionexe.org.co Fecha de consulta: septiembre de 2007.


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empresariales se han dirigido, entre otros, al fortalecimiento de sistemas de gestión de calidad de los colegios oficiales y al apoyo de programas que apuntan a la formación de competencias y al desarrollo personal de estudiantes, docentes y directivos.

En la formación de competencias en alianza entre los sectores educativo y pro-ductivo, se destacan experiencias referidas a la apertura de espacios para visitas y observaciones a las empresas, la puesta en marcha de talleres con metodologías innovadoras, así como a la posibilidad de nuevas interacciones de los estudiantes con los empresarios y sus colaboradores a través de ejercicios de voluntariado. El propósito es que los jóvenes tengan una aproximación de primera mano a las orga-nizaciones empresariales3.

En el año 2000 surgen en Bogotá las Observaciones Pedagógicas Empresariales–OPE4. El sector empresarial de Medellín, a instancias de la Secretaría de Educación5 y Proantioquia, tuvo la oportunidad de conocer esta expericiencia. Después de un ejercicio de análisis se construye una propuesta alternativa: los Talleres empresariales.

1.2. Los empresarios y la construcción de ciudad

Podría pensarse que la participación empresarial en la educación tiene un interés particular en la medida en que busca garantizar los perfiles de los potenciales traba-jadores. Sin embargo, la experiencia de Medellín muestra que la dimensión de esta vinculación se encuentra además, y sobre todo, en otro campo: la construcción de la ciudad como espacio de ciudadanía, de vida personal y de productividad.

Se parte así del reconocimiento de que la transformación de una ciudad la hacen las personas y las organizaciones aliadas, articuladas en redes y vinculadas en esfuerzos colectivos de largo plazo, como la educación. La participación empre-sarial se origina en una decisión de la alta dirección de las empresas que baja en cascada a todos los miembros de la organización. Lo anterior implica que más allá de la responsabilidad social empresarial, lo que interesa es la cooperación público–privada en torno al modelo de ciudad.

La motivación de los empresarios que se acercan, de las instituciones que abren sus puertas y de las autoridades educativas que propician los encuentros, es el capital social. Este concepto se refiere a los beneficios, redes y acciones que genera la interdependencia de actores que, para desarrollar sus propósitos individuales, se percatan de su pertenencia a un entorno en el cual inciden y son afectados por las acciones de terceros.

Además de la construcción de riqueza para la superación de la pobreza –capital

3. En la cartilla Emprendedores para la sociedad del conocimiento se presentan varias experiencias y proyectos para la formación de competencias generales adelantados en la ciudad de Medellín, algunos de los cuales cuentan con la participación empresarial. SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DE MEDELLÍN. Emprendedores para la sociedad del conocimiento. En: Educación pertinente. No. 1. Medellín: el autor, 2005. Disponible en Internet en: http://www.medellin.gov.co/escuelaemprendimiento/cartillas.html Fecha de consulta: 10 de julio de 2007.

4. La estrategia de OPE “busca acercar al sector productivo de la ciudad y abrir espacios pedagógico–empresariales para que los estudiantes, jóvenes entre 15 y 18 años, aprendan y conozcan metodologías empresariales, tecnología, manejo de información, sistemas de comunicación organizacional, ventas, cartera y demás procesos propios del sec-tor, y enriquezcan su formación con procesos paralelos de fortalecimiento transversal de las competencias laborales generales desde el aula”. CORPOEDUCACIÓN. Ejemplos que ilustran la implementación. Documento de apoyo a la política de Articulación de la educación con el mundo productivo. Bogotá: Ministerio de Educación Nacional, 2003. p. 4. Disponible en Internet en: www.mineducacion.gov.co Fecha de consulta: 20 de septiembre de 2007.

5. MINISTERIO DE EDUCACIÓN NACIONAL y CORPOEDUCACIÓN. Proyecto Articulación de la educación con el mundo productivo: formación de competencias laborales. s.p.e.


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social. Éste facilita la movilización y orientación estratégica de recursos para pro-yectos cuyos resultados son de largo alcance.

En estos resultados, más allá de las soluciones técnicas o financieras, se requiere de la convocatoria de muchos intereses para generar aprendizajes colectivos. El capital social se construye a partir de relaciones sostenidas entre actores alrededor de una visión compartida, de la confianza y del respeto por la diferencia.

1.3. El voluntariado empresarial

Muchas empresas en ejercicio de la responsabilidad social actúan a través de sus áreas de gestión del talento humano promoviendo voluntarios, personas que en uso del tiempo de trabajo participan en proyectos educativos, como es el caso de Enka de Colombia.

Otras organizaciones proyectan su trabajo de responsabilidad social por medio de fundaciones de empresas (Fundaciones Éxito y Argos) o bien a través de grupos empresariales (Fundaciones Grupo Nacional de Chocolates o Grupo Bancolombia) afines al sector educativo.

También existe una participación multisectorial que moviliza recursos de empresas y de empleados, los cuales son orientados y asignados de acuerdo con una agen-da institucional, como sucede con Proantioquia (recuadro 1) y con la Fundación Dividendo por Colombia (recuadro 2).


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Proantioquia es una fundación empresarial sin ánimo de lucro que, en ejercicio de la responsabilidad social, promueve y apoya iniciati-vas estratégicas que mejoren las capacidades y condiciones sociales para el desarrollo, y que impacten el bienestar y la equidad de la región en los campos de la educación, la competitividad y el fortalecimiento institucional.

El objetivo de su área de educa-ción es concretar y enfocar la parti-cipación del sector empresarial en el mejoramiento de la gestión, calidad y pertinencia de la educación bási-ca y media en el departamento, a través de la generación de modelos de trabajo, y la difusión y replica de mejores prácticas, con el fin de

contribuir a mayores condiciones de competitividad y equidad social.

Esta organización, junto a Empre-sarios por la Educación, lidera el vo-luntariado del proyecto Líderes Siglo XXI alrededor del mejoramiento de la gestión escolar y proyecta la for-mación de competencias a docentes y estudiantes.

Proantioquia tiene entre sus ob-jetivos futuros la expansión del vo-luntariado a la formación de compe-tencias de directivos y docentes en temas como comunicación asertiva, trabajo en equipo, liderazgo, nego-ciación, comunicación institucional, manejo de Tecnologías de Informa-ción y comunicación–TIC, además de diseño y gestión de proyectos.

Fuente: Secretaría de Educación de Medellín.

Recuadro 1. Proantioquia


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Dividendo por Colombia es una fundación creada por iniciativa de un grupo de empresarios. Capta aportes de empresas y colaborado-res para favorecer a las personas más necesitadas, a través de sus aportes económicos.

El valor del aporte de los traba-jadores es definido por cada perso-na y se descuenta mensualmente de la nómina. El de la empresa es, usualmente, una contrapartida mensual equivalente a un porcen-taje –casi siempre del 100%– del

total de las contribuciones de sus empleados.

Convencida que la inversión en educación es una de las mejores opciones para el desarrollo del país, a partir de 2002, la Funda-ción Dividendo por Colombia tomó la decisión de contribuir a elevar la calidad de la educación de los niños colombianos en situación de pobre-za, a través de programas como Aceleración del Aprendizaje, Alfabe-tización integral, Gestión Educativa y Jornada Complementaria.

Fuente: Nuestra decisión es la educación. Fundación Dividendo por Colombia. 2007.

Igualmente, existe en la ciudad una red de instituciones sociales que se organiza alrededor de Nueva Acrópolis, cuyo objetivo es dar a los individuos una nueva dimen-sión de lo humano y de la construcción de una sociedad más ética, justa y solidaria. La gestión del voluntariado empresarial es uno de sus frentes de acción.

Recuadro 2. Fundación Dividendo por Colombia


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La experiencia del voluntariado permite a los colaboradores de las empresas ex-perimentar una dimensión de trascendencia como sujetos activos en el proyecto de ciudad. Además, les genera ganancias por los nuevos aprendizajes y por la satisfac-ción asociada a la contribución individual. Los voluntarios se convierten en actores que entienden los desafíos de desarrollo de su entorno; interactúan con personas diversas; y contribuyen con su experiencia, su saber y sus conocimientos en un escenario nuevo que los reta. Con la suma de voluntarios motivados que perciben una empresa con intereses más allá de los particulares se amplía su fidelidad con la misma, se renueva la cultura organizacional y se fortalecen las redes sociales.

El voluntariado empresarial surge de la alianza entre el Grupo Empresarial Antioqueño, la Federación An-tioqueña de ONG y la Fundación Nueva Acrópolis. A través de este programa, colaboradores de diversas compañías donan voluntariamente su tiempo, conoci-mientos y experiencias a diversas organizaciones sin ánimo de lucro que trabajan en pro del desarrollo so-cial de la ciudad. Anualmente se realiza una “ronda de negocios” en la que se exponen los diferentes proyec-tos sociales en los que los voluntarios pueden partici-par. De acuerdo con sus intereses, éstos seleccionan las iniciativas en las que desean trabajar.

Voluntariado empresarial. Fundación Nueva Acrópolis. 2007.


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Uno de los desafíos de la sociedad global del conocimiento es contar con talento humano de las más altas cualificaciones y calidades personales para interactuar con equipos de trabajo de diversas características sociales y culturales que faciliten altos desempeños.

En consonancia, las organizaciones demandan en la actualidad mayores cualifi-caciones para sus trabajadores en competencias básicas (asociadas al lenguaje, la matemática y la informática), laborales generales (trabajo en equipo, comunicación, toma de decisiones, solución de problemas, innovación y manejo de la inteligencia emocional) y laborales específicas (aquellas que se requieren para desarrollar las funciones productivas).

En este escenario surge la pregunta: ¿qué se requiere en el mundo de hoy para construir un proyecto de vida viable y enriquecedor en lo personal, familiar, social, productivo y ciudadano? Los países desarrollados se hacen sistemáticamente este cuestionamiento. Consultan distintos actores para resolverlo y reorientar sus pro-yectos educativos con el fin de mejorar la pertinencia de la educación y facilitar el tránsito de los jóvenes hacia el emprendimiento empresarial y el mercado laboral.

2. La apuesta compartida: formación de competencias

“Los mejores empleadores alrededor del mundo esta-rán buscando los más competentes, los más creativos y los más innovadores, y estarán dispuestos a pagarles los salarios más altos a cambio de sus servicios. Esto no será verdad solamente para los profesionales de cargos más altos y gerentes, sino a lo ancho y lo largo de la fuerza de trabajo. Los países que producen los más importantes y nuevos productos y servicios pue-den capturar mercados de primera línea en el mundo, lo que les permitirá pagar así a sus colaboradores”.

Tough choices, tough times. The report of the New Commission on the Skills of the American Workforce de The National Center on Education and Economy. 2007.


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2.1. Las demandas educativas del sector productivo

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico–OCDE promovió en 2002 un proyecto conocido como DeSeCo (Definition and Selection of Compe-tencies), en el cual sus países miembros identificaron las competencias requeridas para lograr un buen desempeño en la sociedad actual. Éstas son concebidas como capacidades para enfrentar las demandas complejas que exigen definir y movilizar recursos psicosociales en un contexto particular6.

En el caso de Estados Unidos, en 1990 se formularon las competencias conocidas como SCANS7:

— Competencias para la efectividad asociadas al manejo de recursos, las relaciones interpersonales, la información, los sistemas y la tecnología.

— Competencias fundamentales relacionadas con las competencias básicas (leer, escribir, hablar, escuchar, matemática).

— Habilidades de pensamiento: pensamiento creativo, toma de decisiones, solución de problemas, aprender a aprender y razonamiento lógico.

— Cualidades personales asociadas con la responsabilidad, la autoestima, la sociabilidad, la autoadministración y la integridad.

6. RYCHEN. D. La naturalesa de les competències clau. Una perspectiva interdisciplinària i internacional. Alguns resultats del projecte DeSeCo de l’OECD. Conferència a Congrès de competències básiques. Barcelona: junio de 2003. Disponible en Internet en: http://www.gencat.net/educacio/csda/actuacions/congres_comp/pdf/conferen-cia1.pdf Fecha de consulta: 20 de septiembre de 2007.

7. SECRETARY’S COMMISSION ON ACHIEVING NECESSARY SKILLS. What work requires of schools. Washington: U.S. Department of Labor. SCANS. Disponible en Internet en: http://wdr.doleta.gov/SCANS/whatwork/whatwork.pdf Fecha de consulta: 20 de septiembre de 2007.


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8. Las competencias aplicadas se refieren a las capacidades que habilitan a los nuevos trabajadores para usar los conocimientos básicos que han aprendido en la escuela para desempeñarse en el mercado laboral. Incluyen habilidades cognitivas, sociales y de comportamiento, o su combinación como en el caso del trabajo en equipo o la colaboración. Adaptado de: THE CONFERENCE BOARD et al. Are they really ready to work? Employer’s perspectives on the basic knowledge and applied skills of new entrants to the 21st Century US workforce. S.l.: el autor, 2006.

9. Ibid., p. 10.

10. Ibid.

11. UNESCO. Aprendizaje y formación a lo largo de la vida: un puente hacia el futuro. París: Unesco. Sección de Enseñanza Técnica y Profesional, 1999.

12. INTERNATIONAL BANK FOR THE RECONSTRUCTION AND DEVELOPMENT. WORLD BANK. Lifelong learning in the global knowledge economy. Challenges for developing countries. Washington: World Bank, 2003.

13. En la cartilla Articulación de la educación media con la formación técnica y tecnológica se puede encontrar más información sobre experiencias en este campo. SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DE MEDELLÍN. Articulación de la educación media con la formación técnica y tecnológica. En: Educación pertinente. No. 2. Medellín: el autor, 2005. Disponible en Internet en: http://www.medellin.gov.co/escuelaemprendimiento/cartillas.html Fecha de consulta: 10 de julio de 2007.

En 2006, las competencias aplicadas8 más resaltadas por el sector productivo estadounidense para sostener e incrementar sus índices de exportación y de parti-cipación en el mercado global fueron:

— “El profesionalismo, el trabajo ético, el trabajo en equipo, la colaboración y la comunicación oral…

— El conocimiento de lenguas extranjeras…

— La toma de decisiones adecuadas relativas a la salud y el bienestar personal.

— La creatividad y la innovación…”9.

A pesar del esfuerzo educativo de más de una década, los empresarios estado-unidenses manifiestan que es necesario fortalecer las anteriores competencias, principalmente la comunicación escrita, el profesionalismo, el trabajo ético, el pensamiento crítico y la solución de problemas. También consideran que es preciso incidir en otras básicas en las que se presentan deficiencias: escritura, matemáticas y comprensión lectura10.

2.2. Hacia una formación integral para la vida

Además de los intereses del sector productivo en materia de formación del talento humano, existen propuestas que buscan una mayor integralidad en la formación.

La UNESCO señala que el reto de los países para enfrentar los fenómenos sociales y económicos que conlleva la globalización es promover una educación a lo largo de la vida que les permita a las personas desarrollar las competencias que les exige el mercado laboral para mantenerse vigentes. Advierte además que este esfuerzo no es sólo responsabilidad de los gobiernos, sino también de las organizaciones de la sociedad civil11.

El Banco Mundial12 también considera a la educación a lo largo de la vida como una estrategia de primer orden para los países en desarrollo, lo que ha inspirado en gran medida los procesos de articulación entre grados y niveles educativos para generar cadenas de formación desde la educación inicial hasta la superior, estrategia que se encuentra prioritariamente en la agenda educativa colombiana13.

Desde otros espacios, como el de la salud, también se han resaltado las compe-tencias que debería desarrollar la población. En esta línea aparece el enfoque de habilidades para la vida, life skills, que busca mejorar las oportunidades para que los


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jóvenes adquieran competencias para enfrentar las situaciones externas que ponen en riesgo su salud, su bienestar y su proyecto de vida.

Este enfoque ha sido promovido por la Organización Mundial de la Salud–OMS con el fin de que los jóvenes opten por estilos de vida saludables. Entre las habilidades para la vida se encuentran aquellas relacionadas con:

— La toma de decisiones.

— El pensamiento crítico y el creativo.

— La solución de problemas.

— La comunicación efectiva.

— El establecimiento y mantenimiento de relaciones interpersonales.

— El conocimiento de sí mismo.

— La empatía.

— El manejo de las emociones, de la tensión y del estrés.

En Colombia, el Plan Decenal 2006–2015 propone una formación integral que incluya tanto la adquisición de competencias necesarias para la inserción de los jóvenes en la sociedad del conocimiento; así como una educación ética, humanística e incluso física, para garantizar el pleno desarrollo de las potencialidades personales, cognitivas y sociales, y, de esta forma, fomentar ciudadanos libres.

El reto es proveer una formación integral como se enuncia en muchos proyectos educativos y en la intencionalidad del Plan Decenal. Lo anterior exige el desarrollo de las competencias básicas, las ciudadanas, laborales generales y específicas en todos los estudiantes.

En este orden de ideas, la Secretaría de Educación de Medellín ha propuesto a la comunidad educativa de la ciudad y a los demás aliados del sector, desarrollar una serie de competencias que habilitan a las personas para actuar autónomamente, interactuar con otros, hacer uso de las TIC en cualquier escenario de la vida y de-sarrollar el espíritu emprendedor.

Por lo anterior, la construcción del proyecto de vida debe estar de cara al entor-no, no sólo de la ciudad y del país, sino del mundo. En este sentido, la Secretaría ha diseñado una estrategia de acompañamiento de la institución educativa –con un trabajo directo de los docentes y el apoyo de los padres de familia– dirigido a estudiantes de los grados 9°, 10º y 11º para que exploren sus intereses y conozcan las proyecciones de su ciudad. Se busca que éstos puedan determinar las opor-tunidades educativas para continuar la educación postsecundaria y, finalmente, vincularse a escenarios productivos dinámicos y competitivos14.

La Feria de bachilleres, promovida por la Secretaría de Educación, es un espacio para que los estudiantes de grado 11° conozcan las ofertas de educación superior y de formación para el trabajo y el desarrollo humano a las que pueden acceder.

14. Mayor información al respecto puede encontrarse en: SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DE MEDELLÍN. Toma de decisiones para la educación postsecundaria. En: Educación pertinente No. 3. Medellín: el autor, 2006. Disponible en Internet en: http://www.medellin.gov.co/escuelaemprendimiento/cartillas.html


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2.3. Los retos de calidad del sector productivo

Para mejorar su productividad, así como la calidad y competitividad de sus pro-ductos y servicios en el entorno global, muchas empresas colombianas han imple-mentado sistemas integrales de gestión. Éstos implican la generación de políticas, estrategias y prácticas de aseguramiento y mejoramiento continuo de productos y procesos, los cuales deben cumplir con especificaciones técnicas de calidad. Ahora también, debe asegurarse el desempeño laboral de los colaboradores.

Para reconocer públicamente la calidad, las empresas optan de manera voluntaria por procesos de certificación a la luz de normas técnicas colombianas o internacio-nales. Claro está que en la medida en que éstas cada vez son más exigidas por los compradores, la certificación se convierte en un requisito indispensable para per-manecer en mercados competidos.

Las normas de calidad pueden ser de producto, terminología, ensayo, proceso, servicio, interfaz (compatibilidad entre productos); o sobre datos, códigos de buena conducta y adopción de normas. Las primeras “especifican los requisitos que debe cumplir un producto o grupo de productos, para garantizar su aptitud para el uso”15.

15. ICONTEC INTERNACIONAL. Tipos de normas [información en línea]. Disponible en Internet en: http://www.icontec.org.co/MuestraContenido.asp?ChannelId=64 Fecha de consulta: septiembre de 2007.

Igualmente, los Talleres empresariales son una estrategia para contextualizar a los estudiantes en el mundo productivo. Por su parte, los Semilleros de emprendimiento, que forman parte del programa Cultura E, promueven ideas creativas e innovación en la preparación de planes de negocios.


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Las normas ISO son un “conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización–ISO que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública, entre otras)”16. Las pertenecientes al ISO serie 9000 cer-tifican los sistemas de gestión de la calidad.

Implementar y mejorar los sistemas de calidad de una organización para luego obtener y mantener una certificación exige un esfuerzo importante que demanda personas con competencias relacionadas con la escritura, las matemáticas, el pensamiento crítico, el manejo de información, la interacción con otros para llegar a acuerdos, la orientación al servicio, la solución de problemas, la creatividad y la toma de decisiones, entre otras. De ahí que las empresas en sus procesos de selección evalúen estas competencias generales y luego desarrollen acciones para mejorar sus niveles de desempeño.

Por otra parte, el reconocimiento de la importancia del talento humano en la obtención de los resultados empresariales también impulsa a las organizaciones a implementar sistemas de aseguramiento del desempeño laboral. La norma ISO 9001 versión 2000, en el capítulo de recursos humanos, invita a realizar acciones para determinar las competencias del personal y brindar formación para alcanzarlas, así como evaluar y asegurar la contribución individual al logro de los objetivos de calidad.

16. WIKIPEDIA. Normas ISO 9000. Disponible en Internet en: http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000 Fecha de consulta: septiembre de 2007.


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En Colombia, la normalización de competencias laborales17 está a cargo del Sena, entidad que las identifica a través de las mesas sectoriales18. Las normas de competencia laboral son la base para el diseño de la formación en el sector educativo, la gestión del talento humano en las organizaciones y la certificación de los desempeños de los trabajadores.

En el proceso de aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad, las em-presas han visto la necesidad de transformar sus culturas organizacionales, es decir, incorporar en la cotidianidad del trabajo nuevos valores, referentes y prácticas. Por ejemplo, se implementan círculos de calidad o grupos primarios, estrategias de re-ferenciación competitiva, sistemas de evaluación y mejoramiento basados en hechos y datos. La medición está asociada a la gerencia.

Por lo anterior, las empresas han visto la necesidad de incorporar sistemas de indicadores que les permitan hacer seguimiento al cumplimiento de sus objetivos estratégicos y de las metas que se despliegan en las distintas áreas de la organización. En este punto aparece el Balanced Scorecard–BSC, “enfoque de gerencia estratégica… que provee de una clara prescripción sobre lo que las empresas deben medir con el fin de ‘balancear’ su perspectiva financiera. El BSC es un sistema gerencial (no sólo una medida del sistema de gestión) que habilita a las organizaciones para clarificar su visión y su estrategia y convertirlas en acción. Provee una retroalimentación sobre los procesos del negocio y las variables externas simultáneamente con el ánimo de mejorar continuamente el desempeño estratégico y los resultados”19.

Algunas empresas, como lo hicieron en su momento con la matriz DOFA (debili-dades, oportunidades, fortalezas y amenazas), adoptan este modelo para aplicarlo en la gestión de su talento humano, así como para que las personas puedan aclarar su proyecto de vida y los procesos necesarios para hacerlo realidad.

2.4. La formación de competencias en las empresas

Con la expansión del enfoque de competencias que, en los países europeos al-canza dos décadas de implementación, las empresas colombianas han incorporado la gestión de competencias en sus procesos de talento humano.

“El enfoque de gestión por competencias articula en las organizaciones los procesos de gestión humana con las políticas de calidad y garantiza la calidad del desempeño laboral. El aseguramiento de la calidad del desempeño de las personas vinculadas a una organización permite que todos los procesos de la gestión del capital humano puedan orientarse bajo normas de competencia, con los siguientes beneficios:

— Diferenciación de la empresa en el mercado gracias a que los colaboradores pueden demostrar niveles de desempeño certificados que alcanzan estándares nacionales e internacionales.

— Sostenibilidad y eficiencia del sistema de gestión de calidad por la interac-ción e integración de la certificación de procesos, productos y personas.

17. La normalización es el proceso que “se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las compe-tencias que se ponen en juego, con el fin de desempeñarla satisfactoriamente”. CINTERFOR. 40 Preguntas sobre competencia laboral [información en línea]. Disponible en Internet en: http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/index.htm Fecha de consulta: 10 de julio de 2007.

18. “Las mesas sectoriales son instancias de concertación, donde se proponen políticas para la formación, mediante la normalización y la certificación de competencias laborales… estarán integradas por representan-tes de los gremios, los empresarios, los trabajadores, los pensionados del Sena, las entidades de formación y capacitación, el gobierno nacional y de los centros de investigación y desarrollo tecnológico”. REPÚBLICA DE COLOMBIA. Decreto 249 de 2004. Artículo 19.

19. ARVERSON, Paul. What is balanced scorecard? [documento en línea] Disponible en Internet en: http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html Fecha de consulta: 28 de septiembre de 2007.


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— Selección de competencias organizacionales, por área y por cargo, con base en el conocimiento de los resultados esperados del desempeño de las personas y su contribución individual a la misión organizacional.

— Alta capacidad de la organización para captar y retener al personal más idóneo, gracias a la articulación de procesos de selección, evaluación, forma-ción, certificación e incentivos”20.

El enfoque de competencias también tiene aplicación en los modelos de gestión del conocimiento que se implementan en algunas organizaciones con una fuerte orientación al aprendizaje organizacional21.

Las competencias que trabajan las empresas son de varios tipos y pueden cla-sificarse según su modelo de intervención: predictivo, aplicativo (en la selección, evaluación, formación) u orientado al desarrollo (cuadro 1).

20. GONZÁLEZ Á., L. El aseguramiento de la calidad del desempeño laboral. En: Documentos de trabajo No. 1. Bogotá: Qualificar, 2004.

21. Un modelo de aplicación de las normas de competencias en un sector económico puede verse en: SUÁREZ M., A. y CASTELLANOS D., O. Bases conceptuales e impacto de la implementación de competencias laborales en la relación individuo–organización. Modelo de aplicación en la industria colombiana. En: Revista Cuadernos de Administración. No. 19 (31) (ene. – jun. 2006). p. 81–101.

Cuadro 1. Tipos de competencias según modelo de intervención

Fuente: elaboración propia con base en varias fuentes.

MODELO TIPOS DE COMPETENCIAS

Predictivo

– Competencias umbral: predicen el comportamiento promedio en determinada función.

– Competencias diferenciadoras: predicen el comportamiento superior.

Aplicativo por niveles

– Competencias corporativas de la organización, comunes a todos los cargos y las líneas de negocios.

– Competencias comunes de un área, gerencia o línea de negocios.

– Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.

– Competencias específicas del cargo.Algunas clasificaciones incluyen competencias actitudinales o de gestión.

Orientado al desarrollo

– Competencias fácilmente entrenables, como el pensamiento analítico.

– Competencias medianamente entrenables, por ejemplo, la iniciativa.

– Competencias difícilmente entrenables, como la autoconfianza o la flexibilidad.


20

Las competencias valoradas en las empresas se relacionan con las que se forman en el sector educativo, así:

— Las corporativas, comunes y actitudinales son competencias generales o laborales generales, las cuales coinciden en gran medida con las definidas por la Secretaría de Educación de Medellín (cuadro 2).

— Las específicas son las formadas en los programas de educación media técni-ca, de educación para el trabajo y el desarrollo humano, y de educación técnica y tecnológica. Éstas hacen referencia a las normas de competencia laboral.

Los pasos para definir los modelos de competencias en las organizaciones empre-sariales (gráfico 1) pueden ser ilustrativos para la gestión de las competencias en las instituciones educativas.

Cuadro 2. Competencias generales promovidas por la Secretaría de Educación de Medellín

Fuente: Secretaría de Educación de Medellín. Emprendedores para la Sociedad del Conocimiento. Serie Educación Pertinente. Cartilla No. 1. 2005.

Dominio personal Orientación ética

Empatía Toma de decisiones

Solución de problemas Creatividad

Pensamiento reflexivo y crítico Aprender a aprender

Manejo de la información Gestión de planes y proyectos individuales y colectivos

Manejo de la tecnología y la informática Negociación

Cooperación y trabajo en equipo Comunicación

Liderazgo Orientación al servicio


21

Para definir las competencias corporativas (comunes o transversales a los cargos) o actitudinales se cuenta, generalmente, con inventarios de competencias que los participantes seleccionan. El ejercicio de establecer el modelo incluye la determina-ción de los niveles conductuales o de desempeño diferenciales, según tipo de cargo y

Gráfico 1. Pasos para la construcción de

modelos de competencia

Fuente: elaboración propia con base en: Diccionario de competencias laborales de Díaz Pinilla. Sin fecha.

6. Adopción del modelo en los procesos de gestión humana

1. Decisión de la alta dirección

2. Sensibilización a los colaboradores

3. Definición de los participantes en la identificación

4. Identificación de las competencias

5. Validación de las competencias

5. Definición del modelo

6. Divulgación del modelo


22

nivel. En los inventarios aparecen competencias como las definidas por la Secretaría de Educación de Medellín (cuadro 2).

Para la identificación de las competencias se emplean técnicas como entrevistas de incidentes críticos, el inventario de conductas exitosas, los paneles de expertos, los grupos focales y la observación de campo (recuadro 3). Con la información recolectada se consolidan modelos de competencias que se aplican luego en distin-tos procesos de la organización. Para el caso de la identificación de competencias específicas se emplean también diversas metodologías22.

22. Las competencias laborales específicas se identifican con metodologías como el análisis funcional, DACUM, SCID o AMOD. Mayor información al respecto puede consultarse en www.cinterfor.org.uy.

23. En los modelos de evaluación de 360º un trabajador es evaluado por él mismo, sus pares, jefes, subalternos, proveedores y clientes. En los de 180º, generalmente, los involucrados son la persona, su jefe y un subalterno.

Cuando ya existe un modelo validado y reconocido por toda la organización, con competencias definidas, además de niveles diferenciales de desempeño según áreas y cargos, éste se puede adoptar para el desarrollo de los distintos procesos de ges-tión humana: selección, formación y capacitación, evaluación del desempeño, plan de carrera, reconocimiento y remuneración del talento humano.

El modelo se utiliza para detectar brechas entre el nivel de desempeño de la per-sona y el esperado para su cargo y nivel. Para identificar estas diferencias se emplea la evaluación de 360º y 180º grados23 y el assessment center24. Los resultados de la evaluación se emplean para definir planes de mejoramiento, individuales y colectivos. Con base en ellos, en algunos casos, las empresas toman decisiones de promoción, incremento salarial, vinculación a procesos de formación o retiro del personal.

En proyectos de implantación de modelos de competencias se pueden manejar entrevistas de eventos con-ductuales, entrevistas focalizadas, análisis motivacionales, paneles de expertos y assessments de Compe-tencias e Inteligencia Emocional y feed–back de 360°.

Los modelos de competencias de Hay Group se basan en niveles, es decir, diferencian el nivel de una competencia particular necesario para desempeñar un cargo y el ni-

vel de dicha competencia mostrado por personas con un desempeño superior. Las competencias por sí solas no diferencian, pero el nivel –o la complejidad– con la cual dicha competencia se manifiesta en un individuo sí se correlaciona con-tundentemente con el desempeño del individuo y con los resultados del negocio. Nuestros modelos muestran –de manera precisa– las diferencias entre los mejores y el resto, y por tanto proporcionan un camino hacia el desarrollo”.

Fuente: Modelos de competencias de Hay Group Venezuela. 2007.

Recuadro 3. Modelo de competencias desde la consultoría empresarial


2�

En general, en las empresas, las metodologías para desarrollar las competencias son lúdicas y participativas. Combinan diversas metodologías de aprendizaje como la exposición, el trabajo individual y en grupo, la puesta en común, el conversatorio, los juegos de roles y simulaciones, además de la observación de procesos. Tienen en su base el aprendizaje significativo y el aprender haciendo, así como los principios de la andragogía (educación de adultos).

Para formar competencias, en muchas empresas se emplea el coaching, meto-dología que tiene como objetivo “entregar conocimientos, desarrollar habilidades y producir cambios fundamentales en la estructura y en el comportamiento de líderes para impactar significativamente la gestión, el desempeño, los resultados y la com-petitividad de la empresa en el mercado”25.

Esta ruta metodológica para identificar, evaluar y desarrollar competencias en las empresas se convierte en una fuente de aprendizajes que pueden ser transferidos al sector educativo, con el apoyo de voluntarios que acompañen las distintas etapas del proceso. Esta ha sido una de las motivaciones de los Talleres empresariales, que se describen a continuación.

24. “El assessment center es una técnica de evaluación de competencias laborales, que tiene como fundamento la observación y registro de las conductas generadas por una persona a través de la aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar. El método se basa en la observación de la conducta de los candidatos por parte de varios evaluadores entrenados en esta técnica, conducta que es producto de una serie de situaciones especialmente diseñadas y aplicadas para identificar el nivel de competencia de cada uno de los participantes, a partir de situaciones y contextos similares a los que encontrarán en el quehacer diario del puesto de trabajo”. DÍAZ PINILLA, M. Assessment center paso a paso. Bogotá: Psicom Editores. 2006.

25. NOEL. Competencias laborales para bachilleres. Negociación [presentación en power point]. Medellín: el autor, s.f.


24

Los Talleres empresariales son una iniciativa desarrollada con el liderazgo de la Secretaría de Educación de Medellín, Gerencia de Calidad, que cuenta con el apoyo de Proantioquia. El proyecto está dirigido a los estudiantes de los grados 10º y 11º de las instituciones educativas oficiales de la ciudad.

La iniciativa se enmarca en la política municipal de Medellín la más educada y en el ámbito nacional, en la de Articulación de la educación con el mundo pro-ductivo. Además, se convierte en un modelo que puede ser incorporado en las políticas educativas, en tanto representa una estrategia para el mejoramiento de la calidad y la pertinencia educativa.

Más específicamente, el proyecto se propone:

— Promover la dimensión personal que empodera a los jóvenes, les da pers-pectivas para su proyecto de vida y estimula planes de mejoramiento para alcanzarlo.

— Entender las empresas como espacios de conocimiento en los que la edu-cación a lo largo de la vida es esencial para permanecer y desarrollarse.

— Fortalecer la autoconfianza, autonomía y la capacidad de interactuar so-cialmente.

3. Los Talleres empresariales


2�

Otras iniciativas que se han impulsado y que están relacionadas son Semilleros de Emprendimiento, Centros de interés en competencias y Finanzas para el cambio.

De esta forma, la Secretaría ha convocado a múltiples actores, empresas, directivos, docentes, padres de familia, estudiantes y líderes de opinión para que se sumen a la idea de que apostarle a los jóvenes, es apostar por el futuro de la ciudad.

A continuación se presenta la ruta del proyecto Talleres empresariales, se relacionan las responsabilidades de los actores involucrados y se incluye una relación de los que fueron realizados entre 2005 y 2007. Finalmente, se documentan experiencias destacables.

3.1. Ruta del proyecto

En el cuadro 3 se presenta la ruta del proyecto, en la que se detallan las acciones realizadas en cada fase, de acuerdo con sus actores principales: la Secretaría de Educación, las empresas y las instituciones educativas.

Cuadro 3. Ruta del proyecto Etapa

Actor Secretaría de Educación de Medellín Empresa Institución Educativa

1. Sensibilización y convocatoria

a empresas

– PresentacióndelproyectoalosdirectivosdeempresasporpartedelAlcalde.

– Contactoconlasoficinasdegestiónotalentohumanodelasempresas.

– Presentacióndelproyectoenlas“rondasdenegocios”delVoluntariadoEmpresarialdeAntioquia.

– Difusióndelproyectoenlasoficinasdegestiónytalentohumanodelasempresas.

– Sensibilizaciónalosvoluntariossobreelproyecto.

2. Selección de las empresas

– Establecimientodecriteriosdeseleccióndeempresas(quelascompetenciasadesarrollaresténrelacionadasconlascompetenciasgeneralesimpulsadasporlaSecretaría;yqueseutilicenenlostalleresmetodologíasinnovadoras,lúdicasyparticipativas).

– Solicitudalasempresasdepropuestasdedesarrollodelostalleres.

– Acompañamientoenlaelaboracióndelapropuesta.

– Análisisdepropuestasyseleccióndeempresas.

– Elaboracióndelapropuestaparaeldesarrollodelostalleres.

3. Selección

de las instituciones educativas

– ConvocatoriaainstitucioneseducativasatravésdelaRed de docentes de la educación mediaydeotrosproyectosrelacionadosconlascompetenciasgenerales.

– Establecimientodecriteriosdeseleccióndeinstitucioneseducativas(quehayanoesténparticipandoenotrosproyectosdecompetenciasimpulsadosporlaSecretaría,quetenganinteréseneltemayquehayanmostradobuenosresultadosenlasiniciativaspreviasdesarrolladas).

– Comunicaciónconlosrectoresyampliacióndeinformaciónsobreelproyecto.

– Establecimientodecondicionesyresponsabilidades.

–Entregadelainformaciónsobreelproyectodelosdocentesalosrectores.

–SolicitudalaSecretaría,porpartedelosrectores,deincluirsusinstitucionesenelproyecto.


2�

EtapaActor

Secretaría de Educación de Medellín Empresa Institución Educativa

4. Establecimiento

de relaciones entre las

empresas y las instituciones educativas

– Convocatoriaaunareuniónentrelosvoluntariosempresariales,losdocentesyelrectordelainstitución,asícomounrepresentantedelaSecretaríadeEducación.

– Firmadeactadecompromiso.

– Asistenciaalareuniónentrelosvoluntariosempresariales,losdocentesyelrectordelainstitución,asícomounrepresentantedelaSecretaríadeEducación.

– Asistenciaalareuniónentrelosvoluntariosempresariales,losdocentesyelrectordelainstitución,asícomounrepresentantedelaSecretaríadeEducación.

– Firmadeactadecompromiso.

5. Organización de los talleres

– Acompañamientoaldiseñodelostalleres.

– Preparacióndelostalleresporpartedelpersonalderecursoshumanos,voluntariosoconsultoresexternos.

– Socializacióndelproyectoysusbeneficios.

– Sensibilizaciónalosestudiantes.

– Seleccióndeestudiantesydocentes.

– Consecuciónderecursosparaeltransportedelosestudiantesalaempresa.

6. Desarrollo de

los talleres

– Seguimientoaldesarrollodelostalleres.

– Desarrollodeciclossemestralesdecincosesionesdeentrecuatroycincohorasporinstitucióneducativa.Unadelassesionessededicaaunavisitadelosestudiantesalasempresas.

– Garantizarlaasistenciaalostalleresdedocentesyestudiantes.

– Documentacióndelostalleresdesarrollados.

7. Réplica de los talleres en las instituciones educativas

– Promocióndeldesarrolloderéplicasenlasinstitucioneseducativas.

– Réplica entre estudiantes– Preparacióndelos

estudiantesporpartedelosdocentesentemascomomanejodegrupoyformasdeexposición.

– Preparacióndemateriales.

– Generacióndeespaciostemporalesyfísicospararealizarlaréplicadelostalleres.

– Réplica entre docentes– Socializaciónde

aprendizajesenespaciosinstitucionales,comojornadaspedagógicas.

– Incorporacióndemetodologíasytemáticasenplanesdeestudioytrabajoindividualdelosdocentesensusclases.

8. Documentación

del proyecto

– Sistematizacióndelproceso.

– Sistematizacióndeltrabajodelosvoluntarios

– Sistematizacióndelostalleresydelprocesoderéplica.


2�

3.2. Las empresas

La selección de las empresas es uno de los puntos críticos del proyecto. Por tanto, la Secretaría de Educación considera algunas características que pueden orientar la búsqueda de estos aliados. Algunas son:

— El interés en el desarrollo de la ciudad, lo que se manifiesta en la ejecución de diversos programas y proyectos dentro de sus acciones de responsabilidad social empresarial.

— El compromiso de la alta dirección con el desarrollo humano y social de sus colaboradores y de la comunidad en general.

— La concepción de la educación como un aspecto estratégico para el desa-rrollo de la ciudad.

— La utilización de modelos de formación, capacitación y entrenamiento de sus colaboradores en competencias específicas y generales, sistemáticos y que hayan mostrado buenos resultados.

— El uso de metodologías de formación innovadoras, lúdicas y participati-vas.

— La presencia de oficinas de gestión humana que sistematizan sus acciones de formación en competencias y que cuentan con facilitadores o tutores in-ternos formados, así como con materiales que soportan el proceso.

— La existencia de estrategias de voluntariado en las que participan sus colaboradores.

3.3. Los voluntarios

Como se mencionó anteriormente, una de las piezas claves del ejercicio de co-operación del sector productivo en este tema son los voluntarios. Aquellos que son designados por la empresa para realizar los Talleres empresariales deben tener26:

— Interés en desarrollar la actividad de voluntario.

— Disponibilidad de tiempo para la preparación y realización de los talleres (éstos generalmente se llevan a cabo en la jornada de trabajo sin descarga de labores por parte de la empresa).

— Competencias de comunicación y de interrelación.

— Conocimiento directo del funcionamiento de una o varias áreas de la em-presa.

— Conocimiento sobre competencias laborales.

— Actitud de servicio.

— Habilidad para motivar grupos.

— Interés en el tema de educación.

26. SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DE MEDELLÍN. FUNDACIÓN PROANTIOQUIA. Talleres empresariales para la for-mación de competencias generales y de emprendimiento. Resumen ejecutivo. Medellín: el autor, 2007.


2�

3.4. Los talleres

Generalmente, los Talleres empresariales se organizan en ciclos semestrales que comprenden cinco sesiones de entre cuatro y cinco horas cada una por institución educativa. En ellas, los voluntarios trabajan directamente con los estudiantes en el desarrollo de competencias, según la experiencia y metodología propia de cada empresa. Metodológicamente, se alternan presentaciones teóricas con ejercicios prácticos en los que se hacen reflexiones y puestas en común.

Algunos talleres, bien sea en la primera o en la última sesión, incluyen una visita guiada a la empresa o a su planta de producción, lo que les permite a los estudiantes reconocer los principales procesos desarrollados en la organización.

En los casos que se presentan en el cuarto y quinto capítulo de esta cartilla se pueden observar distintas metodologías empleadas por los voluntarios para el de-sarrollo de los talleres.

Es importante señalar que la estructura de los talleres es producto de un acuerdo entre las empresas y la Secretaría, lo que supone varios encuentros para crear con-fianza mutua; construir una visión compartida; y aclarar roles, responsabilidades y alcances de la acción de las partes. Por ello, se sugiere a las secretarías ser flexibles a la hora de acercarse a las empresas, mirar sus posibilidades y, desde allí, construir las opciones de trabajo.

3.5. La Secretaría de Educación

Como se ha mencionado anteriormente, el papel de la Secretaría de Educación es fundamental para:

— El diseño de la estrategia.

— El acercamiento a los empresarios.

— La sensibilización a las instituciones educativas.

— La formalización de acuerdos entre empresas e instituciones.

— La inducción al sector educativo de los voluntarios.

— La coordinación de las diversas acciones.

— El seguimiento y la evaluación del proceso.

La Secretaría brinda el marco de política en torno al cual el proyecto cobra sentido e importancia, sistematiza la experiencia y difunde la estrategia para que pueda ser replicado en otras entidades territoriales.


2�

Cuadro 4. Empresas e instituciones participantes en los Talleres empresariales, 2005–2007

3.6. Talleres empresariales desarrollados entre 2005 y 2007

En el cuadro 4 se presentan las empresas e instituciones educativas participantes en los Talleres empresariales desarrollados entre 2005 y 2007. Como se puede ver, en la iniciativa han participado 15 empresas, una universidad y 31 colegios oficiales.

2005

Empresa Institución Educativa Temas o competencias tratadas

EnkadeColombia FincaLaMesa Círculosdecalidad,dominiopersonal,trabajoenequipo,análisisysolucióndeproblemas.

Bancolombia AlfonsoMoraNaranjo Liderazgopersonalytrabajoenequipo.

Fabricato.Tejicondor SantaJuanadeLestonnac Relacionesinterpersonales,proyectodevida.

Protección GabrielGarcíaMárquez Mercadeoyventas.

OrbitelMiraflores Trabajoenequipo,orientaciónalservicio,dominio

personal.MaríaMontessori

Noel SantaRosadeLima Coaching(negociación,comunicaciónytrabajoenequipo).

NacionaldeChocolates FeyAlegríaPopularNo.1 Innovación,comunicación,trabajoenequipoyproyectodevida.

UniversidadEAFIT PedroOctavioAmado Manejodelainformación,dominiopersonal,trabajoenequipo,solucióndeproblemas.

Omnilife LucrecioJaramilloVélez Laindustriadelnetwork marketing,solucióndeproblemas,trabajoenequipo.

Mimos LuísLópezdeMesa Orientaciónalservicio,autoestima,elconceptodecompetencias,valorescorporativos.

EIA GonzaloRestrepoJaramillo Teoríaderestricciones,solucióndeproblemas.


�0

Fuente: Secretaría de Educación de Medellín. Fundación Proantioquia. Talleres empresariales para la formación de competencias generales y de emprendimiento. Resumen ejecutivo. 2007.

2006


ASECAT TulioOspina Manejodeinformación,dominiopersonal,comunicación,solucióndeproblemas,trabajoenequipo.

OmnilifeINEM Crecimientopersonal,proyectodevida.

GuillermoValencia Proyectodevida.

NacionaldeChocolates FeyAlegríaPopularNo.1 Liderazgo,orientaciónalcliente,trabajoenequipo,adaptación,innovaciónyflexibilidad.

Noel JoséAcevedoyGómez Coaching.

Colcafé BenjamínHerrera Proyectodevida.

Fabricato.Tejicondor RodrigoCorreaPalacio Relacionesinterpersonales,proyectodevida.

EnkadeColombia SorJuanaInésdelaCruzVisióndenegocio,iniciativa,innovación,empowerment(empoderamiento),trabajoenequipo,cooperación,orientaciónallogroyalcliente.

UniversidaddeMedellín BarrioSantaCruz Espírituemprendedoryempresarial.

2006


Movistar

EduardoSantos

Clínicadeventaseinnovacióntecnológicaenelsectordetelecomunicacionesaplicadoalavidacotidiana,inteligenciaemocional,liderazgo,proyectodevida.

SanFranciscodeAsísJuandelaCruzPosadaCamiloTorresGilbertoAlzateAvendaño

AlfredoCock

Orbitel JesúsReyLiderazgo,trabajoenequipo,orientaciónalservicio,dominiopersonal,manejodelainformación,solucióndeproblemas.

2007

GrupoSuramericana PedroOctavioAmado Liderazgo,pensamientoestratégico,empoderamiento,comunicación,trabajoenequipo,autoconfianza.

NoelAlfredoCock

Coaching ontológico.BenjamínHerrera

EnkadeColombia FélixdeBedoutVisióndenegocio,iniciativa,innovación,empowerment(empoderamiento),trabajoenequipo,cooperación,innovación,orientaciónallogroyalcliente.

GrupoBancolombia LaEsperanzaProyectodevida,tomadedecisiones,manejodeltiempo,planeación,comunicación,empatía,cooperación.


�1

Noel es considerada como una de las organizaciones más importantes del país. Forma parte del Grupo Empresarial Antioqueño-GEA y ha trabajado en el mejora-miento de la calidad de la educación, como una forma de alcanzar su propósito de contribuir al bienestar de la sociedad y de propender por la equidad.

La selección, desempeño, evaluación y mejoramiento continuo de los colabora-dores de la empresa se basa en el enfoque de competencias. Así, en la compañía existen tres tipos: las relacionadas con el logro organizacional, las personales o del ser, y las técnicas (específicas). Anualmente, se realizan evaluaciones en las que se detecta el estado de desarrollo de las competencias en los trabajadores y a partir de los resultados se definen planes y procesos de mejoramiento de las mismas, coordinados por el área de gestión del talento humano.

En Noel, así como en otras empresas de la ciudad, cada vez cobran más impor-tancia las competencias del ser. Una metodología para desarrollarlas es el coaching que consiste en un proceso de acompañamiento que posibilita el cambio personal a partir de la reflexión sobre los propios paradigmas o formas cómo se le da sentido a las cosas. El paradigma o modelo mental tiene impacto directo en la capacidad de actuación y en los resultados que se obtienen. En el proceso, el coach (entrenador, jefe) apoya a la persona para que analice sus propias brechas y defina los mejora-mientos que debe lograr transformando su manera de aproximarse a las cosas.

El coaching “cambia el enfoque de los estilos de dirección por uno de acompaña-miento personal, el cual está orientado a apoyar el logro de objetivos organizacionales a través de un crecimiento personal”27.

4. Casos para aprender4.1. Noel. Coaching para desarrollar competencias del ser

27. NOEL. Competencias laborales para bachilleres. Negociación [presentación en power point]. Medellín: el autor, s.f.

Empresa:

Competencias a desarrollar en los estudiantes:

Instituciones Educativas:

Compañía de Galletas Noel S. A.

– Negociación– Comunicación– Trabajo en equipo

2005: Santa Rosa de Lima2006: José Acevedo y Gómez2007: Alfredo Cock

Benjamín Herrera


�2

Es precisamente este énfasis en el crecimiento personal y en el acompañamiento a las personas por parte de su coach, lo que posibilita el desarrollo de competen-cias del ser (equiparables a las competencias generales), como la comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo y la orientación ética, entre otras. En la actualidad, el trabajo en coaching se realiza en todos los niveles y áreas de Noel.

En 2005, Noel se vinculó en el proyecto Talleres Empresariales de la Secretaría de Educación con el objetivo principal de “lograr en el estudiante la conciencia, interiori-zación, aplicación y fortalecimiento de competencias”28. La empresa seleccionó siete competencias que pueden ser desarrolladas a partir del coaching. En un primer grupo, incluyó negociación, orientación al logro, toma de decisiones y orientación ética; en uno segundo, comunicación; y en un tercero, liderazgo y trabajo en equipo. Para cada uno de estos grupos de competencias desarrollaron tres sesiones de cuatro horas cada una (recuadro 4). Además, se incluyó una visita de cuatro horas a la empresa.

Fuente:Competenciaslaboralesparabachilleres(propuestaparaeldesarrollodelosTalleresempresarialesdelaSecretaríadeEdu-cacióndeMedellín),Noel;CapacitaciónNoel:competenciaslaboralesparabachilleres,InstituciónEducativaSantaRosadeLima.

Recuadro 4. Estructura de los Talleres empresariales de Noel

Módulo Temáticas Estructura general de las sesiones

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– Losacuerdos.– Observadoresenlanegociación.– Relacionesgana–gana.– Tenderpuentesparaeléxito.– ElLogro.Definiciónyestrategias.– Conceptosdeética.

– Saludo.– Respuestas,porpartedelosestudiantes,alaspreguntas:¿porquéhoyesimportante?y¿cuálesmiobjetivoparaestedía?– Sesionesderelajaciónyconcentración.– Exposicióndeobjetivosdeldía.– Presentación,porpartedelosalumnos,delastareasasignadasenlasesiónanterior.– Elaboracióngrupaldelasconclusionesdeloscontenidostratados.– Evaluacióndelasesiónydeltrabajodelosfacilitadores.

Com

unic

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– Elartedelentrenadordenegocios(competenciasbásicasquepermitentransformarlasconversacionescomunesenconversacionesdenegocios).– Lareddeconversacionesqueconstituyenunnegocio.– Diseñodeconversacionesafectivas.– Distinciónlosactoslingüísticos(afirmaciones,declaraciones,promesas,peticiones,ofertasyjuicios).– Lasempresascomoredesdinámicasdeconversaciones.– Elmercado,unjuegoconversacional.

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– Loscondicionantesdetodaacciónhumana:observadorysistema.– Elobservadorylosaprendizajesdeprimerydesegundoorden.– Ladinámicacomplejadelosequiposdealtodesempeño.– Loscomponentesdelatridimensionalidaddeltrabajo.– Losfactoresdelespacioemocional.– Laimpecabilidadenelcumplimientodecompromisos.– Diseñodeconversaciones.

– Lasrutinasdefensivasdelcallar.– Lanuevaempresafundamentadaenlaconfianza.


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28. NOEL. Competencias laborales para bachilleres (propuesta para el desarrollo de los Talleres empresariales de la Secretaría de Educación de Medellín) [presentación en power point]. Medellín: el autor, s.f.

En el cuadro 5 se presenta la ruta seguida por cada uno de los actores partici-pantes: la Secretaría de Educación, Noel y las instituciones educativas participantes, para el desarrollo de los Talleres empresariales.

Fuente:elaboraciónpropiaconbaseenentrevistas

Cuadro 5. Ruta de los Talleres Empresariales de Noel

Secretaría de Educación de Medellín Noel Instituciones Educativas

1.ConvocatoriaainstitucioneseducativasSantaRosadeLimayJoséAcevedoyGómez.

2.ReuniónentrelosdirectivosdeNoelydelaInstituciónSantaRosadeLima,asícomounrepresentantedelaSecretaríadeEducación.

3.Firmadeactadecompromiso.

4.Acompañamientoaldesarrollodelostalleres.

5.Promocióndeldesarrollodeladuplicaciónenlasinstitucioneseducativas.

6.Sistematizacióndelproceso.

1.Sensibilizaciónalosvoluntariossobreelproyecto.

2.Convocatoriaavoluntariosatravésdee-mailoactividadesdentrodelaempresa.

3.Elaboracióndelapropuestaparaeldesarrollodelostalleres.

4.ReuniónentrelosdirectivosdeNoelydelasinstitucioneseducativas,juntoconlaSecretaríadeEducación.

5.Firmaactadecompromiso.

6.Desarrollodelostalleres.

1.Motivaciónalosdocentes.

2.Establecimientodecriteriosdeseleccióndedocentes:interésyactitudpositivafrentealainiciativa.

3.Establecimientodecriteriosdeseleccióndelosestudiantes.

4.Realizacióndeajustesaloshorariosdeclase.

5.Seleccióndeundocentecoordinadorencargadodelalogísticaydelacompañamientodelosvoluntariosdelaempresa.

6.Establecimientodeuncomitéentrelosdocentesylosvoluntariosparaevaluareldesempeñodelosestudiantesenlostalleres.

7.Garantizarlaasistenciaalostalleresdedocentesyestudiantes.

8.Evaluacióndeldesempeñodelosestudiantesenconjuntoconlosvoluntarios.

9.Organizacióndeestudiantesparadesarrollarlaréplica.

10.Preparacióndelosestudiantesencargadosdelasréplicasentemascomomanejodegruposydediscurso.

11.Réplicadelostalleresentreprofesores,porpartedelosdocentesqueasistieronaltaller.


�4

Como se ve en la ruta, una vez realizados los talleres, los estudiantes y docen-tes de las instituciones educativas se encargaron de replicar sus aprendizajes con otros alumnos y asumir el rol de coaches. Esta acción se llevó a cabo a través de la creación de diversos grupos de estudiantes guiados por los jóvenes asistentes a los talleres (recuadro 5). Respecto de los docentes beneficiarios del proyecto, éstos compartieron sus aprendizajes con otros maestros.

Unadelassesionesderéplicarealizadaenestainstituciónsecentróeneldesa-rrollodelascompetenciasdeautoconocimientoygestióndesímismo.Éstaestuvodirigidaa39estudiantesdegrado10ºysedesarrollóapartirdetresactividades,cadaunade90minutos.

Lainstituciónformulólosaprendizajesesperadosencadaactividadentrescom-ponentes:elsaber(conocimientos),elhacer(habilidades)yelser(actitudes).

Fuente: Capacitación Noel: competencias laborales para bachilleres. Institución Educativa Santa Rosa de Lima.

Actividad 1. ¿Quién soy?Componente ObjetivoSaber Identificarlascaracterísticaspersonalesquedefinenelperfilpropio.

Hacer Presentarseasímismo,reconocerlasprincipalesfortalezasydesarrollarunavisióndelosaspectosamejorar.

Ser Valorarlaretroalimentaciónporpartedeotrosestudiantesyponerlaalserviciodelcrecimientopersonal.

Actividad 2. Ubicatex

Saber Distinguirloscomportamientosmásapropiadosdeacuerdocondiferentescontextos.

Hacer Adaptarellenguaje,lapresentaciónpersonalylosnivelesdeformalidad-informalidaddeacuerdoconambientesycircunstancias.

Ser Darimportanciaalaformadepresentarseyexpresarse,segúnlosefectosqueseproducenenlasrelacionesinterpersonales.

Actividad 3. Obras son amores y no buenas razones

Saber Comprenderlaimportanciadelaplanificaciónparaelcumplimientodemetaspersonales.

Hacer Organizaractividades,tiemposyrecursosparaqueseancoherentesconlasposibilidadesexistentes.

Ser Disponerseaorganizareltiempoylosrecursosenformaeficienteparalograruntrabajodecalidad.

Recuadro 5. Réplica de los talleres en la Institución Educativa Santa Rosa de Lima


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Otras formas de réplica fueron la incorporación de las temáticas de los talleres en los planes de área y en actividades de otros proyectos que desarrollan las instituciones.

Para institucionalizar el trabajo, los contenidos del taller pueden incorporarse en proyectos institucionales y a actividades regulares de las instituciones como es el caso de la Institución Educativa José Acevedo y Gómez en donde éstos se integraron a la actividad Plaza inolvidable, una especie de feria en la que los estudiantes expo-nen sus proyectos de empresa en áreas como mercadeo, finanzas internacionales, sistemas, y hotelería y turismo. En la misma línea, la Institución Educativa Santa Rosa de Lima las competencias generales se han incorporado en los planes de área de algunas asignaturas, producto de las iniciativas que se lideran desde la Escuela Virtual de Emprendimiento.

En general, uno de los principales efectos de los talleres es la sinergia que se ha producido con el sector empresarial y el educativo, gracias a la transferencia de conocimientos y en el desarrollo de competencias generales en los estudiantes. De esta forma, se favorece la disminución de las brechas entre la formación del talento humano y las necesidades del sector productivo. Así mismo, han permitido el esta-blecimiento de redes que fortalecen el tejido social de la ciudad.

4.2. Suramericana. Los Talleres empresariales, una opción para ejercer el voluntariado empresarial

Cuadro 6. Contribuciones de los talleres de Noel


Estudiantes-fortalecimientodelaautoestimadelosestudiantes-ampliacióndelavisióndelmundoydelpropiofuturoenlosjóvenes-desarrollodecompetenciasdeliderazgoycomunicación

Docentes -cambioenlasdidácticas-utilizacióndenuevasherramientasdeaprendizajeenclase

Voluntarios empresariales -sensibilidadfrentealaimportanciaynecesidaddelaportealaeducación

Empresa: Suramericana


– Trabajo en equipo– Comunicación– Liderazgo

Instituciones Educativas: 2007: Pedro Octavio Amado


��

Suramericana de Seguros forma parte del Grupo Empresarial Antioqueño–GEA y en la actualidad “ocupa una posición de privilegio en el mercado asegurador colombiano”29. La Compañía ha aplicado sus lineamientos de responsabilidad social a través de diversos programas, entre los que se destaca el Voluntariado Empresarial de Antioquia, con el cual busca compartir con entidades sin ánimo de lucro el conocimiento generado por el GEA para, de esta manera, contribuir al desarrollo social de la ciudad.

En enero de 2007, Suramericana se vinculó al proyecto de Talleres empresariales de la Secretaría de Educación de Medellín con una serie de talleres en la Institución Educativa Pedro Octavio Amado para desarrollar competencias generales como el dominio personal, el trabajo en equipo, el liderazgo y la comunicación.

Los talleres se realizaron en sesiones quincenales de cuatro horas cada una y abordaron las siguientes temáticas:

— Proceso de producción de una empresa: visita a la planta de la compañía Noel.

— Dirección: formulación de un proyecto de vida tanto en lo personal como en lo laboral, visión, misión, importancia de los valores y las políticas en la empresa, además del pensamiento estratégico.

— Movilización: empoderamiento, comunicación, generación de confianza, creatividad y compromiso.

— Logro: organización por procesos, trabajo en equipo, disfrute del logro y aprendizaje.

— Comunicación: herramienta para la movilización y el logro de resultados.

Como se hacen con los colaboradores de la empresa, los talleres fueron altamente participativos y se apoyaron en simulaciones de situaciones laborales típicas, acti-vidades lúdicas y ejercicios prácticos, en los que se aplican los conceptos tratados a través de charlas y conversatorios. Los voluntarios presentaron las competencias en el plano empresarial y laboral, con el fin que los estudiantes comprendan su importancia al momento de vincularse al sector productivo y para su proyecto de vida en general. Los talleres se apoyaron en dos docentes de educación media y que pertenecen a la Red de docentes de este nivel.

29. SURAMERICANA. Orígenes [documento en línea]. Disponible en internet en: http://www.suramericana.com/Company_origen.aspx Fecha de consulta. Agosto de 2007.


��

Una vez finalizada cada sesión, los aprendizajes de los talleres fueron replicados por los estudiantes participantes a sus compañeros a través de sesiones en las que aplicaron algunas herramientas como presentaciones en power point.

De otra parte, en la Institución Educativa Pedro Octavio Amado, los talleres han favorecido la aplicación de competencias como el trabajo en equipo, el liderazgo y la comunicación en los proyectos de creación de empresa de los estudiantes.

Cuadro 7. Contribuciones de los talleres de Suramericana


4.3. Enka. Aprender a trabajar en equipo y con calidad

Enka de Colombia es una empresa fabricante de fibras sintéticas considerada una de las primeras en Latinoamérica. Uno de sus propósitos es lograr que sus trabajadores sean seres humanos integrales. Por tanto, además de contar con unas competencias específicas para desarrollar sus funciones y ser eficientes en sus

Empresa: Enka de Colombia S. A.


– Dominio personal– Solución de problemas– Trabajo en equipo

Instituciones Educativas:2005: Finca la Mesa2006: Sor Juana Inés de la Cruz2007: Félix de Bedout

Estudiantes

-nuevasexpectativassobresufuturo-elaboracióndelproyectodevida-mejoramientoenlasrelacionesconlospadresyelpersonaldocenteyadministrativodelasinstituciones

Docentes

-mejoramientodelaplaneaciónestratégicadelainstitución-desarrollodelascompetenciasdetrabajoenequipoycomunicacióndelosdocentes-cambiosenlasmetodologíasdetrabajodocente(clasesmásparticipativasconmenortiempoparalasexposicionesmagistrales)

Voluntarios empresariales

-sensibilizarlosvoluntariosfrentealanecesidaddeapoyaralsectoreducativo-concienciaenelusodelosrecursosporelcontrasteconlaslimitacionesdelasinstitucioneseducativas


��

cargos, espera que todos tengan competencias como visión de negocio, integridad, iniciativa, empoderamiento, trabajo en equipo, cooperación e innovación, además, de la orientación hacia el logro y el cliente.

Enka define las competencias como las “características subyacentes en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación de éxito en una responsa-bilidad. Es decir, las destrezas, habilidades y conocimientos que un individuo tiene y que lo hacen capaz de desempeñarse adecuadamente en un determinado rol”30. Para que una persona llegue a contar con una competencia, no sólo requiere de la habilidad, sino de su aprendizaje y desarrollo continuo.

La empresa cuenta con un sistema de capacitación y entrenamiento para sus tra-bajadores en el que además de las competencias técnicas (competencias específicas para el desarrollo de su función productiva) se tienen en cuenta aquellas que permiten el crecimiento personal y que llevan a los trabajadores a ser individuos integrales.

En la empresa todos los cargos de cada área tienen un perfil definido en el que se explicitan las competencias técnicas y generales necesarias para un buen desempeño. Anualmente se hace una evaluación de desempeño de los trabajadores, sobre la cual se establecen las necesidades de capacitación y entrenamiento de los empleados. Facilitadores internos de la empresa (empleados y supervisores de cada área para temas operativos) o externos (instituciones como el Sena, universidades, cajas de compensación) ejecutan los planes de capacitación.

La capacitación en competencias generales se realiza a través de consultorías externas, del trabajo de los supervisores de área con los trabajadores o en la cotidianidad laboral, o a través de metodologías y técnicas como los círculos de calidad, el ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y ajustar) aplicado al análisis y solución de problemas y los Equipos de Alto Desempeño-EAD. Éstos son grupos “conformados por un pequeño número de personas que comparten conocimien-tos, habilidades y experiencias complementarias; y que, comprometidos con un propósito común, establecen metas realistas y retadoras, así como la manera de alcanzarlas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por


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los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables”31. Con ellos se promueve el desarrollo de las competencias de trabajo en equipo, liderazgo y comunicación.

A partir de 2005, Enka se unió al proyecto Talleres Empresariales de la Secretaría de Educación de Medellín, con el apoyo a la Institución Educativa Finca La Mesa. En 2006 trabajó con el establecimiento Sor Juana Inés de la Cruz y en 2007, con el Félix de Bedout. Los colaboradores que ejercen internamente como facilitadores se vincularon al proyecto como voluntarios.

Para el desarrollo de los talleres, Enka agrupó sus competencias corporativas en tres grandes bloques: a) dominio personal, b) trabajo en equipo, y c) análisis y solución de problemas. La empresa diseñó varias sesiones de trabajo teóri-co–prácticas de cuatro horas cada una, las cuales se realizaron periódicamente. En ellas, los estudiantes recibieron los conceptos básicos para el desarrollo de estas competencias, los aplicaron en ejercicios y actividades, y los reconocieron en la cotidianidad de la empresa. Además, promovió entre los estudiantes el co-nocimiento de la filosofía y la metodología de los círculos de calidad (recuadro 7) o de participación a través de una sesión de observación de uno de ellos, así como también de los equipos de alto desempeño.

30. ENKA. Experiencias pedagógicas empresariales para la formación de competencias laborales. Medellín: el autor, 2007. p. 4.

31. Ibid. p. 19.

Los círculos de calidad son un sis-tema de administración participativa de origen japonés que cuenta con una estrategia para el análisis y la solu-ción de problemas. Fue incorporada por Enka para que todas sus áreas se hagan responsables del mejoramien-to continuo y de la generación de un buen clima organizacional.

Se organizan por grupos de per-sonas que realizan actividades simi-lares en un área de trabajo común y que, en forma voluntaria, se reúnen periódicamente para identificar, es-tudiar y resolver problemas o situa-ciones relacionadas con las labores cotidianas. Entre tres y 10 personas pueden conformarlos. Cuentan con

un líder, miembro del grupo que guía y facilita los procesos del círculo y que es su representante ante la ad-ministración de la empresa.

Los círculos aplican el ciclo PHVA o de Deming en el análisis y solución de problemas: la definición del mis-mo, la observación de la situación actual, el análisis de las causas del problema, la elaboración de un plan de acción para solucionarlo, la im-plementación del plan, la verificación de los resultados del mismo además de los aspectos a mejorar, la estan-darización de los procedimientos comprobados y el establecimiento de las principales conclusiones de todo el ejercicio.

Recuadro 7. Los círculos de calidad o de participación de Enka


40

Los círculos de calidad tuvieron un importante impacto en los docentes, quienes consideran que éstos se pueden incorporar en las aulas.

Fuente: ENKA. Experiencias pedagógicas empresariales para la formación de competencias laborales. Medellín: el autor, 2007. p. 4.

Los círculos favorecen la gene-ración de una conciencia sobre la importancia de la calidad en todos los niveles de la organización, el incremento de la productividad, la disminución de los costos de pro-ducción, el mejoramiento de las comunicaciones y de las relaciones entre el empleador–jefe–colabora-

dor, la disminución del ausentismo y el fortalecimiento de la confianza entre los empleados. Además, con-tribuyen al crecimiento personal de los trabajadores, permiten que éstos sean más proactivos y empoderados, que desarrollen sus competencias de toma de decisiones y autonomía.

En particular, es de resaltar que los talleres favorecieron la definición de proyectos de vida, en los que la educación superior tiene un lugar preponderante. En efecto, mientras que por lo general en la Institución Sor Juana Inés de la Cruz muy pocos egresados entraban a este nivel, en 2006, los 20 alumnos que estuvieron en contacto con Enka ingresaron a instituciones de educación superior de la ciudad.

Cuadro 8. Contribuciones de los talleres de Enka de Colombia


Recuadro 7. Los círculos de calidad o de participación de Enka

Estudiantes

-mejoramientodelapercepcióndeloempresarial-mayorconcienciadelaimportanciadelascompetenciasgeneralesenlasorganizaciones-visióndemundomásamplia-nuevaimagendesufuturoconnuevasopcionesyescenarioslaboralesyeducativos-relacionesconnuevaspersonasdecontextosdiversosalpropio

Docentes -mejoramientodelapercepcióndeloempresarial

Voluntarios empresariales -nuevaoportunidaddeaplicarsuslineamientosderesponsabilidadsocialydecooperaciónconlaeducaciónyconlaciudad.


41

4.4. Bancolombia. Las competencias del ser

El Grupo Bancolombia es una de las entidades financieras más importantes del país. En conjunto con la Fundación del mismo nombre, desde hace algunos años ha trabajado en el mejoramiento de la calidad de la educación, a través de la formación para el trabajo, el reconocimiento a experiencias exitosas en el sector, el apoyo a proyectos de investigación aplicada y la formación de maestros32.

Los Talleres empresariales fueron incluidos dentro de la oferta de proyectos del Voluntariado Empresarial de Antioquia a los que pueden vincularse los colabora-dores de la empresa y en los que asumen el papel de facilitadores de los procesos de aprendizaje de los estudiantes. En 2005, se trabajó con la Institución Educativa Alfonso Mora Naranjo y en 2007, con la Institución Educativa La Esperanza.

Para el diseño de los talleres, las personas de la Gerencia de Formación y Desarrollo ajustaron el módulo de proyecto de vida del modelo de formación en competencias del Banco a las características propias y las necesidades de los jóvenes de la edu-

32. BANCOLOMBIA. Historia, misión, visión y objetivos. [documento en línea]. Disponible en Internet en: http://www.grupobancolombia.com/empresas/informacionEmpresarial/apoyoInstitucional/fundacionBancolombia/histo-riaMisionVisionObjetivos/index.asp?opcion=op1 Fecha de consulta: 27 de agosto de 2007.

Empresa: Grupo Bancolombia


– Proyecto de vida– Toma de decisiones– Manejo de recursos (tiempo)– Comunicación

Instituciones Educativas:2005: Alfonso Mora Naranjo2007: La Esperanza Gabriel García Márquez


42

cación media. Se hizo especial énfasis en la búsqueda de un lenguaje más acorde a la cotidianidad y a la edad de los estudiantes.

Los talleres utilizaron diferentes metodologías y dinámicas usadas por el Banco para el desarrollo de competencias en sus empleados. Algunas de ellas son el FIVET y el test de proactividad (recuadros 8 y 9). Así mismo, se trabajaron ejercicios in-dividuales, conversatorios y presentaciones conceptuales. Se buscó que los docentes apropiaran estas metodologías en su trabajo en el aula.

Esta es una técnica para el desarro-llo de los equipos de trabajo y muestra las diferentes etapas por las que pa-san para llegar a consolidarse:

– Fundamentación (un equipo em-brión): el grupo se orienta al proceso de hacerse equipo y establece sus fronteras provisionales. Puede existir un gran entusiasmo, compromiso cie-go u optimismo ignorante, mientras un líder plantea los objetivos. Tam-bién puede existir escepticismo.

– Incertidumbre (un equipo en-frentado): surgen conflictos de roles y estilos. Hay manipulación y existen luchas por el poder, el liderazgo, el control y la influencia del grupo. Se puede generar mucha frustración, estrés, desilusión y pesimismo acer-ca del futuro del equipo.

– Valoración (un equipo enfilado):

se resuelven los conflictos, se lo-gran los primeros éxitos con nuevos procesos y éstos se comienzan a valorar. Hay optimismo realista, así como un mayor sentido de perte-nencia y compromiso. Puede haber subgrupos fuertes mientras un líder mantiene al equipo orientado.

– Eficiencia (el equipo eficiente): el equipo aumenta su productividad en la medida en que se optimizan los procesos sinérgicos. Los inte-grantes comienzan a compartir las tareas de liderazgo.

– Transformación (un equipo eficaz): el equipo puede llegar a ser semi-au-tónomo o de auto-gestión, debido a su eficacia y a la necesidad de trascender a través del apoyo a otros equipos. También puede existir la necesidad de adaptarse a cambios en el entorno, reorganizarse o terminar.

Fuente: Bancolombia. Taller empresarial realizado en la Institución Educativa Alfonso Mora Naranjo.

Marque con un círculo el número sobre la matriz que represente con mayor fidelidad su conducta o actitudes normales en lo que respecta a los enunciados que aparecen a la izquierda (0= nunca, 2=algunas veces, 4=siempre).

Recuadro 8. El proceso FIVET

Recuadro 9. ¿Es usted una persona proactiva?


4�

Autoconocimiento¿Soy capaz de apartarme de mis pensamientos o sentimientos a fin de examinarlos y cambiarlos? 1 2 3 4 5 6

¿Conozco mis paradigmas fundamentales y el efecto que tienen en mis actitudes, conductas y resultados que obtengo en mi vida? 1 2 3 4 5 6

¿Advierto la diferenta entre mi comportamiento y mis pensamientos? 1 2 3 4 5 6

Cuando la respuesta de lo otros hacia mi o hacia algo que hago desafía mi modo de auto percibirme, ¿soy capaz de evaluar esa retroalimentación sobre un profundo autoconocimiento personal y aprender de ello?

1 2 3 4 5 6

Total:

Conciencia¿Siento a veces un impulso interior de que debo hacer algo o de que no debo realizar lo que estoy a punto de hacer? 1 2 3 4 5 6

¿Percibo la diferencia entre conciencia social (lo que la sociedad me impuso que valorara) y mis propias directivas internas? 1 2 3 4 5 6

¿Percibo en mi interior los principios en los que debo basar mis decisiones y acciones? 1 2 3 4 5 6

¿Baso mis decisiones y mi quehacer diario en principios correctos? 1 2 3 4 5 6Total:

Voluntad independiente¿Soy capaz de hacer y cumplir las promesas que me hago o que hago a los demás? 1 2 3 4 5 6

¿Tengo la actitud para actuar según mis propios imperativos interiores, incluso cuando ello implica nadar contra la corriente? 1 2 3 4 5 6

¿He desarrollado la capacidad de fijar y lograr metas significativas en la vida? 1 2 3 4 5 6

¿Puedo subordinar mi estado de ánimo a mis compromisos? 1 2 3 4 5 6Total:

Voluntad independiente¿Pienso en el futuro? 1 2 3 4 5 6

¿Visualizo mi vida más allá de la realidad actual? 1 2 3 4 5 6

¿Aplico la visualización para reafirmar y hacer realidad mis metas? 1 2 3 4 5 6

¿Busco nuevas formas creativas para solucionar problemas según una variedad de situaciones y valorar los diferentes puntos de vista? 1 2 3 4 5 6

Total:

Fuente: Bancolombia. Taller empresarial realizado a la Institución Educativa La Esperanza.

Si la suma de sus respuestas por cada aspecto está entre:– 0y7,ustedesunapersonainactivaenesetema.– 9y12,ustedesunapersonaactivaenesetema.

Silasumaesmayorde12,ustedtienesumamentedesarrolladoeseaspecto.

Recuadro 9. ¿Es usted una persona proactiva?


44

En la empresa, los talleres han favorecido el fortalecimiento del voluntariado y la generación de un sentido de solidaridad de sus empleados con la educación. Así mismo, han contribuido a estrechar los vínculos entre la Secretaría de Educación y Bancolombia hasta el punto de que la empresa se ha interesado en generar un modelo de formación de competencias replicable.

Así, en 2007, la Fundación Dividendo por Colombia (de la cual hace parte Ban-colombia) y la Secretaría de Educación de Medellín, con el acompañamiento téc-nico de Qualificar en la documentación de la experiencia, desarrollan el Proyecto Transferencia de la metodología de formación de competencias de Bancolombia al sector educativo. Para tal efecto, se lleva a cabo un pilotaje de la aplicación de la metodología en la Institución Educativa Gabriel García Márquez, un colegio oficial de Medellín con trayectoria y buenos resultados en calidad.

El objetivo de esta iniciativa es “brindar a los docentes y estudiantes herramientas metodológicas con el fin de que emprendan acciones para desarrollar competencias para la vida, definir su proyecto de vida personal y orientar la toma de decisiones sobre estudio y trabajo al finalizar la educación media”33.

El modelo de formación consta de varias etapas. Inicialmente se determinan las competencias generales y los niveles de desempeño34 de las mismas que debe tener cada actor del proceso educativo (rectores, coordinadores, docentes y estudiantes). Las competencias del ser son la base del ejercicio. Para ello, se cuenta con el inven-tario de competencias de Bancolombia enriquecido con la propuesta de la Secretaría de Educación de Medellín y del Ministerio de Educación Nacional.

A través de paneles con directivos, docentes y estudiantes se definen las com-petencias que, de acuerdo con los retos del sector educativo, se considera que los actores deben desarrollar. Se parte de los objetivos y retos institucionales detectados con la metodología del Balanced Scorecard, para identificar las competencias que permitan enfrentarlos. También se determinan los niveles de desempeño de cada competencia que deben demostrar. Éstos están determinados por el rol y el grado de responsabilidad que tienen las personas en la institución.

Posteriormente se aplica un instrumento de valoración que permite establecer el desarrollo de las competencias en todos los actores educativos, de acuerdo con los seis niveles de desempeño determinados. La evaluación es de 360º de manera tal que cada persona es valorada al menos por dos más: el rector o coordinador, un par y ella misma. Los resultados se comparan a luz del modelo definido para detectar brechas, es decir, oportunidades de aprendizaje en las distintas competencias.

Luego se realiza la definición de planes de mejoramiento, personales o colectivos, los cuales incorporan acciones de coaching individual y grupal, así como talleres para reforzar las competencias críticas.

Como resultado del proceso de pilotaje del modelo, se espera contar con una estrategia para que autoridades educativas y empresas puedan desarrollar réplicas de la experiencia, con base en tres manuales (uno para docentes, otro para volun-tarios de empresas y otro para estudiantes) en los que se encuentra el modelo de formación para el sector educativo desarrollado.

33. BANCOLOMBIA, DIVIDENDO POR COLOMBIA y SECRETARÍA DE EDUCACIÓN DE MEDELLÍN. Proyecto Transferencia de la metodología de formación de competencias de Bancolombia al sector educativo. Medellín: el autor. 2007.

34. En el modelo de formación de Bancolombia cada competencia tiene seis niveles distintos de desarrollo que pueden variar de acuerdo con el cargo que desempeñe cada trabajador.


4�

En este capítulo se presentan algunas definiciones de competencias y dinámicas utilizadas en los Talleres empresariales para el desarrollo de competencias generales, utilizadas por Orbitel, la Asociación de Expertos para la Cooperación y la Asesoría Técnica Empresarial-ASECAT, la Universidad de San Buenaventura y Colcaf.

5.1. El cuadrado perfecto35

Competencia: trabajo en equipo

Este ejercicio se realiza para desarrollar la competencia de trabajo en equipo. Tiene una duración de una hora y 30 minutos. Se lleva a cabo de la siguiente manera:

— Explicación del propósito de la actividad: el objetivo es formar, entre un grupo de varias personas que tienen los ojos vendados y con una cuerda de 10 metros, un cuadrado perfecto.

— Planeación: en 15 minutos el equipo debe planear la estrategia a se-guir para armar el cuadrado entre todos. Se les entrega la cuerda por si desean utilizarla.

— Recorrido: antes de llegar al sitio en el que será armado el cuadrado, los miembros del equipo deben pasar por un camino con los ojos vendados. Uno de ellos es el guía. Este rol es rotado entre los integrantes del equipo.

El guía debe ser cuidadoso al dar instrucciones, especialmente cuando se presenten obstáculos. Los miembros del equipo deben desarrollar habilidades de escucha, atención y confianza en su líder.

— Formación del cuadrado: en el lugar definido, el equipo debe buscar la cuerda que está escondida. Una vez encontrada, debe armar el cuadrado de acuerdo con la estrategia definida.

5. Algunas metodologías y técnicas para aprender

35. ORBITEL. Propuesta para el desarrollo de los Talleres empresariales. Medellín: el autor, s. f.


4�

Las reglas de la actividad son:

— Permanecer con los ojos vendados todo el tiempo, salvo cuando se ejerza el rol de guía.

— Mantenerse pegado a la cuerda incluso en el momento en que se esté armando el cuadrado. Ninguna persona puede estar sentada.

— El guía es el único que puede separarse del equipo cuando ejerza su rol.

Para la realización de esta dinámica son necesarios los siguientes recursos: campo abierto (zona verde), tablero, marcadores, memorias y guías, cuerda de 10 metros de largo y vendas.

Una vez finalizada la actividad, los equipos deberán responder las siguientes preguntas:

— ¿Cómo logró el equipo ponerse de acuerdo para lograr el objetivo de la actividad?

— ¿Qué dificultades encontraron?

— ¿Qué aspectos positivos destacan de la actividad?

— ¿Cómo se asumieron los roles dentro del equipo?

— ¿Cuáles fueron los estilos de los guías y de qué manera influyeron en el resultado del ejercicio?

Posteriormente, un representante de cada equipo socializa las respuestas con todo el grupo asistente al taller. Para finalizar se propicia un espacio de reflexión en el que se articula la teoría general del trabajo en equipo con la actividad y se buscan casos y situaciones en los que esta competencia es importante.

5.2. Una entrevista conmigo en 10 años36

Competencia: Gestión de planes y proyectos individuales y colectivos

Con el fin de que los estudiantes desarrollen una visión clara sobre su futuro que les permita plantear su proyecto de vida, se realiza la dinámica Una entrevista conmigo en 10 años. En ésta, los alumnos deben responder las siguientes preguntas:

— ¿Cuántos años tiene hoy (en 10 años)?

— ¿Dónde está viviendo? ¿Cómo es su vida?

— ¿En qué trabaja?

— ¿Qué tuvo que hacer para conseguir ese trabajo?

— ¿Cómo es su salud física y mental?

— ¿Está casado? ¿Tiene hijos? ¿Cómo es su relación con los miembros de su familia?

— ¿Cuáles han sido sus mejores experiencias en esos 10 años?

— ¿Qué logros ha tenido en capacitación y desarrollo intelectual?

— ¿Cómo está económicamente?

36. Información tomada del Taller empresarial realizado ASECAT en la Institución Educativa Tulio Ospina.


4�

— ¿Qué ha hecho para lograr esos resultados económicos?

— ¿Qué recomendaciones o consejos le daría a los jóvenes 10 años menores que usted sobre cómo lograr sus metas?

— ¿Cuál ha sido su mejor logro en estos 10 últimos años?

Una vez respondido el cuestionario, los estudiantes deben diligenciar el cuadro 9 en el que plantean sus metas a corto, mediano y largo plazo, en diferentes esferas de la vida.

Cuadro 9. Metas de vida a corto, mediano y largo plazo

Fuente: ASECAT.

AspectosMetas

A un año A 5 años A 10 años

Salud física y mental

Situación socio afectiva

Relaciones familiares

Trabajo

Educación

Economía


4�

5.3. Juego de roles sobre orientación al cliente37

Competencia: orientación al servicio

Para desarrollar esta competencia se pueden conformar equipos de cinco personas. A cada uno se le entrega una situación problemática sobre el tema, en la que ésta no ha sido solucionada adecuadamente. Sin embargo, no se aclara que la situación es negativa.

Cada equipo debe dramatizarla y presentarla a los otros asistentes a la actividad. Un grupo contrario debe presentar la solución correcta a la situación.

Las situaciones son:

— Usted se encuentra atendiendo una oficina de servicio al cliente y tiene una fila de varios usuarios. Todos están muy afanados. Sin embargo, el caso de quien se encuentra con usted en este momento es muy complejo y se demo-rará unos minutos más. Una de las personas de la fila le dice alteradamente que se apure y deje de ser ineficiente. Usted se siente atacado, pero no le responde nada y continúa atendiendo a su cliente. Nuevamente la persona se dirige a usted, esta vez más alterada, y le pide que atienda más rápidamente la fila. Usted hace caso omiso de estas palabras y continúa con el caso en el que está trabajando. Todos los de la fila se exaltan y, subiendo el tono de la voz, dicen que jamás volverán a utilizar los servicios de la empresa, que empleados como usted no sirven. Usted estalla y le grita a todos que guarden silencio. Se crea un caos y su superior tiene que resolver el problema.

— Usted se encuentra visitando un cliente. Esta persona se encuentra supre-mamente distraída con uno de sus colaboradores, contestando el teléfono, dándole indicaciones a su secretaria y hasta respondiendo su correo elec-trónico. Usted asume una actitud de espera, mientras la persona lo atiende. Usted debe cumplir otra cita que también tiene programada y ya se le está haciendo tarde. En vista de que la persona no le presta atención, usted decide atender el otro compromiso.

— Usted tiene una cita a las 5:00 p.m. con un cliente catalogado como de alto valor para su empresa. Usted se encuentra en medio de un “trancón” desde hace 30 minutos y al parecer no hay posibilidad de que se normalice el flujo vehicular. Ya son las 5:00 p.m., su cliente lo está esperando y como ve que no va a llegar prefiere no asistir a la visita, confiando en que la persona no se quejará por su inasistencia. Al otro día su jefe en la reunión de seguimiento le pregunta por los resultados del día anterior y usted omite esa información, sin saber que él ya conoce lo que pasó porque el cliente llamó a quejarse.

Después de la dramatización de todos los grupos se hace una reflexión conjunta en la que se retoman los elementos más importantes de la competencia de orientación al servicio para evaluar la actividad realizada.

5.4. La comunicación en la empresa38

Competencia: comunicación

Las organizaciones son redes conversacionales en las que los miembros estable-cen compromisos mutuos. En las empresas existen cinco posibles acciones dentro de la comunicación:

37. ORBITEL. Op. cit.

38. Información tomada del Taller Empresarial realizado por ASECAT en la Institución Educativa Luís López de Mesa.


4�

— Peticiones: acción realizada con el fin de buscar la ayuda de otro para satisfacer una necesidad del solicitante.

— Promesas: expresión del compromiso de llevar a cabo lo que otra persona ha solicitado. La confianza es un juicio muy importante que se hace sobre el rigor y la sinceridad de las promesas de una persona.

— Declaraciones: acto del lenguaje en el cual una persona con la auto-ridad para hacerlo crea algo nuevo que antes no existía. Tienen el poder de cambiar la vida de las personas si están acompañadas de un compor-tamiento consecuente.

— Juicios: opinión sobre el mundo con el fin de emprender alguna acción. Supone una afirmación con un fin determinado y un criterio. El rigor de una opinión está relacionado con la diligencia y la habilidad de una persona para fundamentarla.

— Afirmaciones: descripciones de una observación propia. Con base en la capacidad común de observación, los seres humanos pueden distinguir entre afirmaciones verdaderas o falsas.


�0

Para mejorar la competencia de la comunicación deben evitarse los siguientes puntos, llamados virus del lenguaje:

1. No hacer peticiones por temor a negativas.

2. Vivir con expectativas no comunicadas, es decir, con peticiones no expre-sadas que conducen a situaciones de conflicto potencial.

3. Hacer peticiones poco claras. No se puede pensar que los demás no saben lo que la persona realmente se quiere.

4. No cuidar el tono de las peticiones. Éstas no son exigencias, tampoco se debe mendigar al hacerlas.

5. Prometer cuando no se tiene claro qué compromisos se está asumiendo.

6. No rechazar las peticiones.

7. Faltar a las promesas sin preocuparse. Esto genera conflictos y pérdida de confianza.

8. Tratar los juicios como si fueran la verdad o como afirmaciones (he-chos).

9. Hacer afirmaciones sin un fundamento riguroso.

10. Hacer afirmaciones y declaraciones fantásticas, es decir, suponer que se harán realidad por sí solas.

5.5. Orientación al cliente39

Competencia: orientación al servicio

Es el deseo de superar las necesidades y las expectativas de los clientes internos o externos. Implica contar con vocación de servicio y conocimiento del cliente para aportarle valor a las acciones, teniendo en cuenta la rentabilidad de la compañía. Algunas conductas efectivas de la orientación al cliente son:

• Atender al cliente

— Escuchar las necesidades, preguntas o problemas del cliente, y res-ponderlas con prontitud.

— Mantener al cliente informado sobre el avance de su requerimiento.

— Dar un servicio grato y amable.

• Mantener una comunicación abierta

— Analizar las necesidades del cliente con el fin de ofrecer un buen servicio.

— Comunicarse con el cliente de forma clara y abierta.

— Informar al cliente sobre cualquier aspecto que pueda beneficiar o alterar el servicio que espera.

— Asumir responsabilidad personal

39. ORBITEL. Op. cit.


�1

— Comprometerse personalmente para solucionar problemas o respon-der asuntos del cliente.

— Corregir los problemas con prontitud, aunque esto implique un es-fuerzo adicional en su trabajo.

— Mantener una actitud de total disponibilidad con el cliente.

— Hacer esfuerzos concretos para darle valor agregado al cliente, sin afectar la rentabilidad de la compañía.

• Reconocer al cliente como foco

— Entender al cliente como la prioridad y fuente de ingreso de la compa-ñía.

— Indagar proactivamente, más allá de las necesidades que el cliente manifiesta, para atenderlas adecuadamente.

— Analizar el impacto que las decisiones organizacionales pueden tener sobre ciertos clientes.

— Utilizar el conocimiento y la experiencia con los clientes para sugerir formas de agregarle valor, teniendo como premisa la rentabilidad de la compañía.

• Actuar para mejorar el servicio

— Apoyar a su equipo de trabajo para responder a las necesidades del cliente.

— Motivar a sus colegas y equipo de trabajo a incrementar constante-mente la calidad de servicio a los clientes.

— Reconocer oportunidades de satisfacción del cliente en necesidades no expresadas explícitamente.

— Hacer seguimiento a los resultados en términos de satisfacción del cliente, solución de problemas y rentabilidad de la compañía.

• Poseer una perspectiva de largo plazo

— Incentivar a su equipo de trabajo a establecer y mantener relaciones de largo plazo con los clientes.

— Buscar información en su equipo y en sus colegas sobre otras formas de asistir a los clientes.

— Utilizar esa información y su mentalidad de servicio para diseñar estrategias, procesos o productos rentables para la compañía.

5.6. El dominio personal40

Competencia: dominio personal

Es la capacidad de mantener el control y la calma ante situaciones difíciles para lograr objetivos personales u organizacionales. Implica mantener la efectividad


�2

en condiciones constantes de estrés. Las personas con un alto nivel de dominio personal expanden continuamente su aptitud para alcanzar los resultados que buscan en la vida.

Algunas conductas efectivas para lograr el dominio personal son:

— Resistir la tentación: evitar actuar impulsivamente retirándose de las si-tuaciones que le causan disgusto, enfado o estrés.

— Realizar diversas acciones para controlarse: evadir las situaciones que provocan disgusto, enfado, frustración o estrés, realizando una actividad diferente.

— Actuar con calma, ignorar la agresividad de la situación y continuar con las acciones que se están desarrollando en ese momento.

— Manejar el estrés con efectividad: hacer conciencia de las situaciones o factores que generan tensión y trabajar para enfrentarlas eficazmente, utili-zando técnicas para reducir el estrés.

Las personas que no tienen dominio personal:

— Dejan que el miedo y el estrés tome control de la situación o problema.

— Reaccionan impulsivamente ante una agresión o exceso.

— Permiten que las reacciones viscerales rijan su comportamiento en situa-ciones de presión.

— Se enojan o se desconciertan cuando hay una carga grande de trabajo o algo sale mal.

— Se rehúsan a involucrarse en situaciones emocionalmente pesadas. Además hacen y dicen cosas que empeoran la situación.

— Disminuyen notoriamente su productividad en situaciones de estrés.

5.7. Elaboración de productos de calidad41

Competencia: emprendimiento

Para desarrollar esta competencia, así como otras relacionadas con la mentalidad empresarial (trabajo en equipo, toma de decisiones, negociación, liderazgo y crea-tividad) se puede llevar a cabo una dinámica en la que el objetivo es construir en equipo el mayor número posible de sobres, de acuerdo con un modelo suministrado por una empresa multinacional que comprará aquellos que cumplan con las espe-cificaciones requeridas.

Los participantes en la dinámica deben conformar grupos de cuatro a cinco perso-nas y construir los sobres a partir de los siguientes materiales: hojas de papelógrafo, tijeras, pegante y muestras de los sobres a elaborar. Cada grupo es autónomo en su organización, forma de trabajo y uso de materiales.

Un grupo adicional de personas debe representar a la empresa multinacional. Su papel es observar el trabajo de construcción de los sobres, así como los comporta-mientos de los miembros de los grupos relacionados con las competencias mencio-nadas anteriormente.

40. Información tomada del Taller Empresarial realizado por Orbitel en la Institución Educativa Luís López de Mesa.

41. Información tomada del Taller Empresarial realizado por la Universidad de San Buenaventura.


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El facilitador de la dinámica debe controlar el tiempo e indicar constantemente cuántos minutos quedan para finalizar la actividad. La duración del ejercicio es de 50 minutos.

Una vez que ha transcurrido el tiempo establecido se hace una reflexión con-junta sobre la forma cómo cada grupo se organizó para cumplir el objetivo pro-puesto, haciendo énfasis en las competencias de emprendimiento, su definición y características.

Posteriormente, el facilitador revisa los sobres elaborados por los distintos grupos de acuerdo con las especificaciones señaladas al inicio del ejercicio. Finalmente, éste debe indicarles a los participantes que con la dinámica se buscaba observar el grado de desarrollo de las competencias mencionadas, así como el compromiso de cada uno con la tarea encomendada. Adicionalmente, que el principal criterio de selección del grupo “ganador” era la calidad del producto elaborado.


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5.8. Elección de una carrera de educación superior42

Competencia: proyecto de vida

Dos colaboradores de una empresa, ubicados en cargos de alto nivel, pueden desarrollar las siguientes actividades para favorecer la inclusión de la educación superior dentro de los proyectos de vida de los jóvenes.

— Presentación de las demandas actuales del mercado laboral. De acuerdo con la experiencia de la empresa se pueden tratar temas como:

— Las carreras y niveles de educación superior (técnicos, tecnólogos y pro-fesionales) más demandados por el sector productivo.

— La poca pertinencia de la formación que están recibiendo los jóvenes ac-tualmente con los requerimientos de las empresas.

— La falta de coherencia entre la elección de carreras por parte de los jóvenes con sus propias competencias y las oportunidades de trabajo existentes.

— Programas de educación superior e instituciones que las ofrecen, así como condiciones y capacidades necesarias para cursarlos.

Los temas mencionados se realizan a partir de un conversatorio con los jóvenes, en el que los facilitadores del taller comentan sus experiencias personales tanto en sus procesos de elección de carrera, como en las situaciones vistas a lo largo de su trayectoria profesional.

— Proyecto de vida. El concepto se desarrolla a partir de la definición de los puntos básicos que tienen en cuenta las empresas al elaborar su planeación estra-tégica: misión, visión y valores, entre otros.

Al respecto, los facilitadores indican a los estudiantes que inicialmente es necesa-rio reconocerse a sí mismos y determinar cuál es su función en el mundo (misión); posteriormente imaginarse su situación en cinco años y fijarse metas (visión). Estos conceptos son ejemplificados a través de la historia de la empresa, haciendo énfasis en que las metas se consiguen con esfuerzo y a lo largo del tiempo.

— Las motivaciones para elegir una carrera. Los facilitadores, a través de situaciones cercanas a los estudiantes, realizan una reflexión con los jóvenes so-bre las motivaciones que los llevan a elegir los programas de educación superior, cuestionando algunas de ellas (estereotipos, dinero, status, moda, presión familiar o social, entre otras).

Posteriormente indican a los jóvenes cuáles son los perfiles laborales requeridos por las empresas y algunas características asociadas a éstos: manejo del inglés, disciplina, hábitos de lectura, comunicación asertiva, sensibilidad y responsabilidad social, buenas relaciones interpersonales, adaptabilidad, flexibilidad, uso de tecnología, etc.

— Una opción a elegir. Uno de los facilitadores reflexiona con los jóvenes sobre la carrera que estudió y en la que se ha desempeñado en el mundo laboral. Les explica sus características, desde los atributos necesarios para cursarla y las asignaturas vistas en la universidad, hasta los cargos y actividades que se desempeñan en las empresas.

Es necesario hacer énfasis en el sentido de la profesión para el sector productivo y la sociedad, la importancia de la ética en la profesión, la necesidad de actualización continua y las instituciones de educación superior donde puede ser cursada.

42. Información tomada del Taller Empresarial realizado por Colcafé en la Institución Educativa Guillermo Velandia.


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Rectores— Margarita Agudelo. Institución Educativa Gabriel García Márquez

— Jaime A. Sierra. Institución Educativa José Acevedo y Gómez

— John Ariel Agudelo Echeverri. Insti-tución Educativa Santa Rosa de Lima

Docentes— Patricia Londoño. Institución Educativa Gabriel García Márquez

— Beatriz Lopera. Institución Educativa Sor Juana Inés de la Cruz

— Gloria Sepúlveda. Institución Educativa Sor Juana Inés de la Cruz

— Tomás Chirino. Institución Educativa José Acevedo y Gómez

— Carlos Mario Acevedo. Institución Educativa Jesús Rey

— María del Rosario Blandón. Institución Educativa Pedro Octavio Amado

Estudiantes— Marcel Castaño. Institución Educativa Pedro Octavio Amado

— Melissa Marín. Institución Educativa Jesús Rey

— Cindy Guzmán Bolívar. Institución Educativa Jesús Rey

— Natalí Chamorro. Institución Educativa Jesús Rey

— Fabiano Marín. Institución Educativa Jesús Rey

Egresados de la educación media— Magdalena Arango. Institución Educativa Sor Juana Inés de la Cruz

— Rodrigo Giraldo. Institución Educativa Sor Juana Inés de la Cruz

— Sebastián Gómez. Institución Educativa Santa Rosa de Lima

— Yessica Arboleda. Institución Educativa Gabriel García Márquez

Sector empresarialBancolombia— Beatriz González

Enka— Andrea Duque

— Omar Moreno

Suramericana–Argos— Adriana Mejía Vélez

ASECAT— María Cristina Aguilar

Colcafé— Gustavo Villa Aguilar

Orbitel–Une— Ana Catalina Restrepo

ENTREVISTADOSENTREVISTADOS


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