EDITA: FORO PARA LA PAZ EN EL MEDITERRÁNEO

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RAFAEL VIDAL DELGADO

Coronel de Artª, DEM, Doctor en Geografía

e Historia. Profesor principal de los Master

Ejecutivo en Dirección de Seguridad Global

y Dirección de Servicios de Emergencia.

Málaga internacional y el Foro para la Paz en el

Mediterráneo

ÍNDICE

TEMA Pág. INTRODUCCIÓN 11 ORGANISMOS INTERNACIONALES VINCULADOS CON MÁLAGA 15 UNITAR 15 Aula María Zambrano 15 FORO PARA LA PAZ EN EL MEDITERRÁNEO 16 MÉTODO DE PLANEAMIENTO 21 GENERALIDADES 21 LEYES DE CAPITALIDAD 30 ESTUDIO HISTÓRICO 24 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL MÉTODO DE PLANEAMIENTO 24 Siglo V antes de Cristo 253

4 Desde el siglo IV después de Cristo hasta finales del siglo XIX

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Transposición al ámbito de las situaciones complejas 26 Siglo XX 26 Conclusiones al análisis histórico 27 FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE LA DECISIÓN 29 EL PROCESO DE LA DECISIÓN 29

Análisis de la Misión 30 ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE LA SITUACIÓN 33 ESTUDIO DEL AMBIENTE 33 ESTUDIO DEL TERRENO 38 ESTUDIO DE LOS RIESGOS 45 ESTUDIO DE LOS MEDIOS DISPONIBLES 48 RECUENTO DE MEDIOS Y CAPACIDADES

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ELABORACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN 59 LA DECISIÓN 63 SISTEMA DE CRISIS 67 AMBIENTACIÓN 67 DEFINICIÓN DE CRISIS 72 SISTEMA DE CRISIS O DIRECCIÓN DE CRISIS 73 FINALIDAD DEL SISTEMA DE CRISIS 73 ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CRISIS 73 INDICADORES DE CRISIS 75 CONDUCCIÓN DE CRISIS 76 GABINETE O CÉLULA DE CRISIS 77 PLANES DE CONTINGENCIA O DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO 79 PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE CRISIS 79 COMUNICACIÓN PÚBLICA 77

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COMUNICACIÓN DE CRISIS INTRODUCCIÓN PERCEPCIÓN POR PARTE DE LAS EMPRESAS PRINCIPIOS DE COMUNICACIÓN DE CRISIS LOS DISTINTOS PÚBLICOS ANTE LA CRISIS TIPOS DE PORTAVOCES PARA UNA SITUACIÓN DE CRISIS CASO PRÁCTICO PILARES EN QUE DEBE BASARSE LA COMUNICACIÓN PRINCIPIOS OBJETIVOS BÁSICOS DE COMUNICACIÓN 101 A MODO DE CONCLUSIÓN 102 CONCLUSIONES 103

Málaga internacional y el Foro para la Paz en el

Mediterráneo

AUTOR: Dr. Rafael Vidal Delgado, Coronel de Artª, DEM, Director del Foro para la Paz en el Mediterráneo.

INTRODUCCIÓN

A principios de 2018, una prestigiosa revista, declaró a Madrid, como una de las sedes de turismo de negocios y reuniones del mundo 1. Madrid ha sido durante 2017 la sede de algunos congresos como el EULAR (Annual European Congress of Rheumatology, ESMO (European Congress of Medical Oncology), WATMC (World ATM Congress), EHA (22th. Congress of the European Hematology Association)o el FDI (Annual World Dental Congress 2017).2

Madrid, se hizo valer cuando en 1991, cuando entre el 30 de octubre y el 1 de noviembre, se organizó la Conferencia de Paz de Madrid, asistiendo a la misma los principales líderes mundiales. Se había producido la guerra del Golfo (1991), la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas se encontraba en fase de disolución (lo hizo el diciembre de 1991) y el mundo

1 https://www.lexington.es/blog/madrid-mejor-ciudad-turismo-reuniones/ Consultada el 24.05.2018. 2 LA OPINIÓN DE MÁLAGA, edición de 7 de abril de 2018.

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añoraba la paz en Oriente Medio, creyendo que sería el último foco de tensión.

No había excesivos estados candidatos para ser sede de la conferencia, primero tenía que contentar a todas las partes; no había tiempo material de preparación; se necesitaba un amplio dispositivo de seguridad; y un largo etcétera. Tuvo visión en aquel momento el presidente del ejecutivo español, Felipe González, que se comprometió con James Addison Baker III (James Baker), secretario de estado de George Bush (padre) a hacerlo en la capital de España, ofreciendo el máximo de garantías para todos los asistentes.

La cumbre de Madrid fue un espaldarazo para España, en el sentido que era capaz de organizar, con eficacia, cualquier evento de carácter internacional, pasándose en 1992 a la Expo de Sevilla y a la Olimpiada de Barcelona, no produciéndose altercados de importancia durante los mismos.

Desde hace años, Málaga, a través de “Málaga Convention Bureau”, se ha posicionado, como una de las sedes más importantes, tanto españolas, como mediterráneas, en turismo de congresos, convenciones e incentivos.

La ciudad acogió en 2017 la celebración de 222 congresos, lo que supone un incremento del 74,8%, y casi 100.000 congresistas, un 48,1% más.

Uno de los conocimientos que debe disponer un técnico o profesional del turismo, es percibir donde hay “negocio”, pretendiéndose con esta ponencia, exponer un método de planeamiento para “hacerlo” y una metodología de crisis para “mantenerlo”.

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ORGANISMOS INTERNACIONALES VINCULADOS CON MÁLAGA

UNITAR

El Instituto de las Naciones Unidas para Formación Profesional e Investigaciones (UNITAR) y el Ayuntamiento de Málaga, firmaron en 2017 un acuerdo por que Málaga se convertía en un Centro Internacional de Formación de Autoridades y Líderes (CIFAL), vinculándose la capital malacitana con la ONU, desprendiéndose como primeros proyectos dos cumbres a principios de 2018, una sobre el Fondo de Desarrollo de la ONU para Capitalización, con el tema de la financiación de las ciudades y una Conferencia sobre Migración y Prevención de la Radicalización y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)

Cumbre de las ciudades y autoridades locales en la sociedad de la información; Foro de la Alianza Mundial de Ciudades contra la Pobreza.

Se prevé la realización de decenas de sesiones formativas en 2018 y para años sucesivos.

Aula María Zambrano

El Aula María Zambrano de Estudios Transatlánticos (AMZET) de la Universidad de Málaga es una iniciativa académica, interuniversitaria y multidisciplinar, que nace de la necesidad de crear puentes de colaboración y transferencia de conocimiento entre los diferentes países que conforman el

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Mundo Atlántico. Nuestro objetivo principal es la creación de un marco académico y científico en torno a los Estudios Transatlánticos Comparados, cuyo eje central sea Europa-Norteamérica-Latinoamérica, como espacio dinámico de diálogo e intercambios culturales, sociales, políticos y económicos. Este proyecto dirigido por el profesor Juan Antonio García Galindo, se enmarca dentro de la estrategia de internacionalización del Campus de Excelencia Internacional (CEI) Andalucía Tech.

El origen de esta idea se encuentra en las inquietudes compartidas por la Universidad del Sur de Florida (USF) y la Universidad de Málaga (UMA). Fruto de las buenas relaciones entre ambas, en el año 2012 se firma un acuerdo de colaboración para la puesta en marcha de dos aulas homólogas, situadas en Tampa y Málaga respectivamente. El nombre elegido para estos espacios no podía ser otro que el de la intelectual malagueña María Zambrano, en honor a su pionera labor en el pensamiento transatlántico.

FORO PARA LA PAZ EN EL MEDITERRÁNEO

El artículo 3.2. de los Estatutos señala: La Asociación “Foro para la Paz del Mediterráneo”, en su vocación de mantenimiento de la concordia entre el conjunto de las naciones, fomentará los lazos de unión con Organizaciones Internacionales propiciando, por sí misma o a través de terceros, la cooperación con tales organizaciones para el logro de fines comunes.

Entre las actividades relacionadas en el artículo 4, se relacionan:

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1. Planificación, diseño y organización de reuniones,mesas redondas y conferencias sobre materias deactualidad, que posibiliten un mejor y más amplioconocimiento del marco actual en el que sedesenvuelven las relaciones entre España y losPaíses Mediterráneos: formas de diálogo ycooperación y estado actual de la seguridad interiory exterior.

6. Diseño y desarrollo de actuaciones dirigidas alestablecimiento de un marco estable de cooperacióneconómica entre ciudades mediterráneas, comoinstrumento de fomento de la paz y la seguridad.

En la Asamblea General de la Organización Mundial de Turismo (OMT) de 1985, s decir, hace más de treinta años, se señaló en su primera consideración que, el conocimiento, la convivencia y en definitiva la paz entre los pueblos, podía efectuarse a través del turismo:

CONSCIENTE de la importancia del turismo en la vida de los pueblos por sus efectos directos y positivos en los sectores sociales, económicos, culturales y educativos de las sociedades nacionales y de la contribución que puede aportar el turismo de conformidad con el espíritu de la Carta de las Naciones Unidas y de la Declaración de Manila sobre el Turismo Mundial, para lograr un mejor conocimiento recíproco y el acercamiento de los pueblos y, por consiguiente, para el reforzamiento de la cooperación internacional,

Por su parte, Don Felipe VI en el lanzamiento del Año Internacional del Turismo Sostenible para el Desarrollo 2017,

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lanzó el mensaje claro de que el turismo era una eficaz vía para fomentar la paz y reducir la pobreza 3.

Por lo tanto es coincidente los objetivos del Foro para la Paz en el Mediterráneo y el de la OMT y altas autoridades, en visualizar el TURISMO como un elemento importante para GANAR LA PAZ entre los pueblos.

Donde hay turismo hay seguridad y por ende paz, si a la primera se le pudiera conciliar con la segunda, aunque en los tiempos convulsos que vive la humanidad, hasta los dos conceptos son identificables. Pero el turismo pende de ese hilo fino que es la seguridad y una falta de la misma puede acarrear una bajada dramática de los ingresos por la industria turística, teniendo todo en mente aquella pregunta envenenada de Alberto de Mónaco, dudando de la seguridad de Madrid ante atentados terroristas, lo que dio a la postre los juegos a Londres. ¿Era el Reino Unido más seguro que el Reino de España?, desde luego que no y los hechos han demostrado que mientras en nuestro país existe una gran

3 https://www.efe.com/efe/espana/economia/el-rey-defiende-turismo-como-via-para-fomentar-la-paz-y-reducir-pobreza/10003-3151628 Consultado el 07.05.2018.

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protección contra el terrorismo, Gran Bretaña, Francia y otras naciones de nuestro entorno, se encuentran afectados en mucha mayor medida por él.

Por ello, a lo largo de estas líneas, se verán cuestiones del turismo de congresos, convenciones, reuniones, simposios, etc., y al mismo tiempo introduciremos para dichas actividades un análisis de seguridad, a través del método de planeamiento y del sistema de crisis.

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MÉTODO DE PLANEAMIENTO

GENERALIDADES

En este apartado se expondrá el método de planeamiento, adaptándolo al turismo de congresos o similar.

Desde tiempo inmemorial, los militares, para el desempeño de sus funciones en el planeamiento, dirección y ejecución de las operaciones militares, se guían por una metodología, denominada comúnmente el “Método”, que tiene por objeto estudiar de forma concienzuda todos los factores que afectan o pueden afectar, una toma de decisión a la hora de efectuaruna acción de combate. Este Método, de tanto recalcarlo, pasa a ser como una secuencia inconsciente del pensamiento, aplicable desde el más bajo nivel jerárquico, es decir el soldado, hasta el general.

El soldado cuando hace su instrucción militar, se le enseña, que cuando se encuentra en una posición y tiene que actuar, antes de hacerlo, debe hacer un repaso mental sobre el enemigo que tiene enfrente: armas de que dispone, número, situación, etc.; a continuación hace una breve evaluación del terreno: discerniendo si se puede proteger del fuego enemigo, por donde podría avanzar, a donde tiene que dirigirse, etc.; posteriormente analiza los medios con que cuenta: armas y municiones disponibles, alcance de ellas, apoyos que puede contar de sus compañeros, etc.; para después de todo este esquema mental, plantearse las distintas acciones que podría ejecutar: avanzar por la izquierda o por la derecha, hacerlo de una carrera o por saltos, resguardarse en este o aquel accidente del terreno, etc., comparando y confrontando cada una de ellas, para ver cuál es la más rentable, la que menos

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haga peligrar su integridad física y con la que mejor pueda cumplir la misión que se le ha encomendado. Todo esto lo realiza en segundos, pero en eso le va su vida, y de hecho todo el proceso lo efectúa de una manera inconsciente pero efectiva.

El mismo esquema se hace en estadios superiores de la milicia, hasta llegar a la dirección de la guerra, ejercida en España por el Gobierno de la Nación, y en donde analizándose los mismos factores, no se desciende al detalle del soldado, sino que para ella, el terreno son cadenas montañosas, carreteras, ríos, etc., y de forma similar con los demás elementos del Método.

Vista la bondad de este procedimiento, empleado por todos los ejércitos del mundo, y de una forma más acorde con nuestra realidad, por la OTAN y por las Fuerzas Armadas Españolas, ¿por qué no aplicar este método a cualquier caso complejo, como puede ser la organización de un congreso, conferencia, reunión, etc., de alto nivel? Por ejemplo en octubre de 1995, se celebró una cumbre en España entre los presidentes Felipe González y Boris Yeltsin, pues bien, el segundo sufrió un ataque cardiaco y tuvo que ser trasladado de urgencias a un hospital de Barcelona, gracias a que el conjunto de riesgos estaban previstos, junto con los medios para su superación, se pudo superar una situación que hubiera sido caótica para la credibilidad española, de que un jefe de estado, hubiera fallecido en su territorio, pero el hospital estaba preparado, porque conocía el historial médico del paciente (había estado hospitalizado en 1990, siendo líder del partido reformista) y además se había dispuesto todo para que el hospital, mantuviera habitaciones y quirófanos libres;

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previsto salas de prensa y de recepción de autoridades y un etcétera que hicieron, que los mismo que la Conferencia de Madrid de 1991, España fuera considerada como “experta” en planeamiento ante emergencias imprevistas y de carácter multidisciplinar.

El Método de planeamiento, de forma general, se compone de las siguientes etapas:

1º Se efectúa un análisis de la “Misión”, integrando en ella los factores limitativos, servidumbres, otras misiones asignadas a servicios laterales, misión superior, etc.

2º Se estudia el “Ambiente”, porque aunque parezca paradójico, no es lo mismo la actuación en una zona que en otra, a causa de las personas que viven allí, determinadas normas legales, presión de los medios de comunicación social, etc. Por ejemplo, probablemente tenga mayor seguridad física, organizar un congreso en un paraje deshabitado, pero tenemos el problema de los hospitales, de la llegada de las autoridades, por lejanía de puertos y aeropuertos, etc.

3º Se pasa posteriormente a estudiar los llamados “Factores de la Situación”, consistentes en el “Terreno” en donde hay que actuar, es decir el espacio físico donde se realizarán las diferentes actividades del congreso, reunión, conferencia, etc.; los “Riesgos” a los que nos enfrentamos, no sólo los que aparentemente se ven, sino otros interrelacionados o que pueden acaecer; los “Medios” con que contamos, evaluando incluso la eficacia de unos equipos sobre otros, aunque dispongan del mismo material; y por último se hace un

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recuento del “Tiempo” disponible, desde el mínimo con que cuenta un equipo de contra incendios, hasta el más amplio.

4º Como cuarta etapa, se desarrollan sucintamente, muchas veces de forma mental, las distintas “Líneas de Acción”, es decir la forma de cómo puede cumplirse la misión encomendada, confrontándolas con los riesgos en presencia, potenciales e interrelacionados y a continuación comparándolas entre sí, para ver cuál es la más eficaz y eficiente.

5º La quinta etapa es, elegida una Línea de Acción, se convierte en “Decisión”, consistente en lo que verdaderamente voy a hacer para cumplir la misión, exponiéndola de una forma sistemática y coherente a los colaboradores.

6º En la mayoría de los casos, se termina el proceso en la quinta etapa, pero si existe tiempo, se desarrolla la decisión en un “Plan” generalmente escrita.

Este proceso mental se considera de vital importancia para los técnicos y en general todos los intervinientes en cualquier proceso complejo que pudiera generar riesgos, considerándose que este Método, debe ser asumido por todos los servicios que se dedican a estos menesteres.

ESTUDIO HISTÓRICO

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL MÉTODO DE PLANEAMIENTO

Desde tiempo inmemorial, en los diferentes tratados militares que se han publicado y han llegado hasta nuestros días, en

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todos, como primera parte del tratado, venía plasmado una forma de ver y comprender la situación del momento con objeto de llevar a cabo las operaciones militares más adecuadas para alcanzar la victoria.

Siglo V antes de Cristo

Sun-Tzu, ya enseñaba a los que se dedicaban al arte de la guerra que todo lo tenían que efectuar siguiendo un Método, que lo plasmaba en conocer bien lo que se les ordenaba, estudiar y analizar el terreno en donde debían actuar, el enemigo con que tenían que enfrentarse y los medios disponibles. Con todo este conjunto tenían que efectuar una reflexión sobre cuáles serían las maniobras posibles y elegida una, ejecutarla con objeto de alcanzar la victoria.

Desde el Siglo IV después de Cristo hasta finales del siglo XIX

Vegecio en tiempos de Roma, el marqués de Santa Cruz de Marcenado, Federico el Grande, Jomini, Clausewitz, Moltke,

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por citar unos pocos, dejaron escrito, casi con los mismo términos el mismo Método de reflexión.

Transposición al ámbito de las situaciones complejas

Pero los escritos de estos autores no se han circunscrito al ámbito militar, sino que sus enseñanzas han traspasado dicho ámbito y se han introducido en el mundo civil y en el de los negocios. Hoy día hablamos de jefes y jefaturas, de unidades, de centros de operaciones, y de tal modo hemos a asimilar esos conceptos que ya los consideramos como propios.

Siglo XX

A principios del siglo XX, en el texto de “Arte Militar” que se impartía en las academias militares españolas, se dedicaba un extenso capítulo al “Método de Planeamiento”, indicándose: para que todos “puestos en presencia de una misma situación, todos los llamados a desempeñar igual cometido, coincidan en la misma apreciación y en las mismas resoluciones que requiere, es preciso que, a más de la coincidencia en la aceptación de los principios, exista una común orientación, o Método, para el estudio y resolución de los casos particulares, que tanto el terreno de la hipótesis como en la realidad puedan presentarse”. Y continúa: “Para que todos resuelvan los problemas de análoga manera, es menester que todos los vean igualmente y para ello que todos los miren o consideren con un mismo criterio”.

El capítulo terminaba:

“El Método racional de llegar a la solución de los casos particulares (reales o supuestos) ha de apoyarse en el estudio

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de la situación, del terreno, de las posibilidades del enemigo, y de los recursos propios con un criterio puramente objetivo”.

Se producen la Primera y Segunda Guerras Mundiales y permanece el mismo Método. Cambia drásticamente la forma de hacer la guerra y lo único que cambia del Método es que en vez de hablar de estudio del terreno se habla de estudio del espacio, porque todo se desarrolla en las tres dimensiones, incluso a raíz de las últimas guerras, se estudia un nuevo espacio: el virtual, porque un ejército puede ser atacado a través del mismo o puede ser sorprendido a causa de él. A través del espacio virtual se pueden atacar sistemas de telecomunicaciones y de información, en lo que se llama en la terminología moderna: “guerra de mando y control”, sin embargo y a pesar de esa revolución tan espectacular, se sigue aplicando el mismo Método de planeamiento, bien que apoyado en herramientas informáticas.

Conclusión al análisis histórico

Es decir el Método militar ha sido contrastado por la experiencia de miles de años. Lo que haremos es adecuar este Método de planeamiento a una situación compleja, como es organizar un congreso, una cumbre, una reunión, una conferencia, etc., teniendo mucho tiempo para prepararla, muy poco, como en el caso de la Conferencia de Madrid, incluso el método debe mantenerse durante la ejecución del evento, para poder dar respuesta eficaz a cualquier contingencia que se presente.

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EL PROCESO DE LA DECISIÓN

Supuestos en que se produce el proceso de la decisión

El proceso de la decisión que a continuación se va a exponer, se dará siempre en los supuestos siguientes:

a) Elaborando un Plan de Turismo de Congresos, Reuniones e Iniciativas, sean de alto nivel político, de profesionales, de negocios, comercial, etc. Podríamos decir que conformaría un Plan Estratégico para promocionar una ciudad como centro de este tipo de turismo.

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b) Para la organización de un Congreso, Reunión o Incentivo concreto, aunque disponiendo tiempo para su preparación, de tal forma que su buena estructuración, podría atraer a un mayor o menor número de participantes.

c) Durante la ejecución del Congreso, Reunión o Incentivo, constituyendo una célula de crisis, analizando constantemente el proceso, para ir adaptando el desarrollo del mismo a la finalidad.

Se debe tener siempre presente dos aspectos en este tipo de turismo, una la parte técnica, profesional o política, es decir lo que se pretende alcanzar con la discusión de los temas de debate y otra la lúdica, para el participante se sienta relajado y pueda disfrutar del ambiente, del arte y de la cultura de la ciudad.

Incluso en esta parte lúdica, debe aprovecharse, en caso de que sea necesario, para que coincidan en un mismo acto lúdico, dos autoridades o congresistas, cuyos pareceres se están encontrados, al objeto que de una forma más sutil y fuera del ambiente profesional puedan tratarse más humanamente y paliar discrepancias.

Análisis de la Misión

La consecuencia de las situaciones anteriores es que se materializa en una misión para los que intervienen en el planeamiento o en la ejecución de la actividad. Tras asumir esa misión deberemos analizarla: ¿qué es verdaderamente lo que se nos pide?, teniendo en cuenta el intervalo de tiempo del que disponemos: ¿qué tiempo tenemos disponible?

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Este desarrollo sistemático, no es exclusividad del máximo responsable, sino a todos los niveles, de hecho el mismo método es empleado en el ámbito castrense, desde el general en jefe de un ejército hasta el simple soldado que recibe su misión de su cabo.

La “Misión” es el elemento fundamental de toda decisión, debiéndose tener de forma permanente en la mente de todos los organizadores, dado que es la única forma de tener la misma unidad de criterio a la hora de tener que disponer sobre una cuestión inesperada. Se define como la clara y concisa exposición de los cometidos fundamentales asignados a un organizador y de la finalidad que con dichos cometidos se persigue.

La finalidad es el efecto que se pretende conseguir con una determinada acción. Por ejemplo en la Conferencia de Madrid, la finalidad de los que estaban a cargo de la organización, no es que alcanzaran un acuerdo de paz entre palestinos e israelitas, porque ello estaba fuera de sus posibilidades, sino la de establecer las condiciones necesarias para que esta cuestión pudiera llevarse a efecto.

El cometido es una acción concreta que debe realizar una unidad, un equipo o una persona para alcanzar la finalidad propuesta. Continuando con el ejemplo anterior, cometidos serían: proporcionar seguridad a los congregados; establecer unas condiciones de tranquilidad; evitar desplazamientos innecesarios; posibilitar los encuentros bilaterales aparte de los generales; facilitar alojamiento y vida confortable; organizar algún evento de evasión de los participantes

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(concierto musical, obra de teatro, cine, etc.), y otros cometidos que se analicen.

Es importante que se asigne un cometido a un equipo, por ejemplo la seguridad debe estar unificada, es decir un mando y los cuerpos de seguridad deben encontrarse bajo su control y autoridad. De los alojamientos debe encargarse un equipo, si se asignaran a dos, habría interferencias entre ellos, y así sucesivamente.

El cometido asignado, se convierte en la misión de ese equipo, con su mando, el cual a su vez, la desglosa en otros cometidos, hasta llegar, por ejemplo, hasta la limpieza de la habitaciones y la necesidad de que los islámicos, en el caso de la Conferencia de Madrid, puedan orar en dirección a la Meca.

Órdenes preparatorias como consecuencia de la Misión

Tras ese análisis, en muchas ocasiones mental, podremos dictar unas órdenes preparatorias, que se efectúan generalmente cuando tenemos muy poco tiempo disponible. Estas órdenes pueden consistir en:

a) Alertar determinados equipos, como por ejemplo especificar al hospital de referencia que reserve “x” habitaciones para casos de contingencia y prever la activación de determinadas especialidades médicas

b) Que ese mismo hospital de referencia, tenga preparado su Plan de Catástrofes Externas.

c) Prever la situación en la zona de congresos un equipo sanitario con capacidad de clasificación de posibles afectados (triage).

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d) Prever la coordinación de la seguridad de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, del Estado, Locales y Seguridad Privada, estableciendo el órgano coordinador.

e) Etc.

ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE LA SITUACIÓN

ESTUDIO DEL AMBIENTE

Aunque estemos en Málaga, este Encuentro de Verano, pretende profundizar en determinados aspectos de la industria turística, por ello, cuando analicemos los distintos factores de la situación, tenemos que pensar, que nosotros, como expertos en turismo de congresos, reuniones, incentivos, cumbres, etc., nos pueden encargar este trabajo en otras zonas.

Ejemplos los tenemos a cientos:

a) Cumbre de jefes de estado o gobierno en Lima (Perú) entre países de América del Sur y Países Árabes (ASPA).

b) Congreso Español como Lengua Extranjera del Magreb (CELEM).

c) Reunión Mundial de Población en El Cairo. d) Reunión en Mali de los ministros de defensa de los

países del G5 Sahel. e) Viajes de Incentivos Internacionales a Kenia. f) Cumbre de la ONU en Málaga. g) Etc.

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Vemos zonas completamente distintas y en cada una el ambiente también lo es, por ello debemos responder a la pregunta ¿En qué ambiente nos movemos?

a) Población afectada: distinto es realizar una actividad de esta naturaleza en una ciudad europea, que africana, asiática o americana, debiéndose extraer de la misma algunas conclusiones para la posterior decisión.

b) Características sociales: ¿Cómo es la sociedad en donde se va a realizar la actividad?, ¿es homogénea?, ¿hay fuertes diferencias sociales?, ¿se observa algún tipo de radicalización?, ¿es multicultural, multiétnica y multirreligiosa? Y otras preguntas que podemos hacernos y que nos va a dar idea de cómo debemos organizarnos.

c) Meteorología existente: es muy distintos que estemos en invierno o en verano, en época de lluvias o en época seca, dado que aunque sean reuniones de trabajo, siempre se organiza un programa paralelo para los acompañantes, incluso algunos días o algunas horas se dedican al ocio, variando notablemente si podemos hacer excursiones y realizar alguna actividad al aire, que si está siempre lloviendo o con frio y tenemos que ir a un museo.

d) Cuestiones políticas, sindicales y de otras índoles: Las reuniones, congresos, etc., de empresarios, profesionales, intelectuales, etc. deben celebrarse en lugares donde exista “tranquilidad política”. En Málaga se ha celebrado el Congreso de AEHCOS, celebrado recientemente, se ha encontrado de bruces con la huelga de hostelería. De hecho la noticia publicada el

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31.05.2018 en La Opinión de Málaga, decía: Los sindicatos CCOO y UGT se concentrarán este viernes ante las puertas del Palacio de Ferias y Congresos de Málaga, donde se celebra el congreso de la Confederación de Empresarios de Hoteles y Alojamientos Turísticos (Cehat), por la «sinrazón de la patronal» en la negociación del convenio de hostelería de la provincia. Enturbiando la situación, debiéndose haber tenido prevista esta contingencia.

e) Medios de comunicación social: Hay que tener muy en cuenta a los medios de comunicación social a los que puede interesar la actividad que vamos a organizar, con objeto de establecer la política de comunicación pública adecuada y contrarrestar, a través de la transparencia informativa, cualquier enfoque negativo. Debemos tener en cuenta que los medios, no son homogéneos por informar, son precisamente heterogéneos, porque cada uno de ellos, muestra las

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noticias hacia su público objetivo. Por ello debemos conocer perfectamente los medios, para darle a cada uno la información que necesitan. Un periodista, si no dispone de una información fehaciente, la cuneta y narra, tal como la entiende y ello puede menoscabar el objetivo que se pretende con la reunión, congreso, etc.

f) Alarma que se puede provocar en la población: Determinadas reuniones, congresos, cumbres, etc. pueden crear una alarma para la población, bien sea cierta o impuesta por líderes de opinión, los cuales pueden llegar a tergiversar la verdad

El pasado 13 de febrero de 2018 se celebró la 115ª reunión del Comité AEC Industrias y Servicios para la Defensa. 4

Esta reunión, propiciada por el Corte Inglés, estaba dedicada a la uniformidad, alimentación, higiene, etc., pero al estar relacionada con las Fuerzas Armadas, podría generar rechazo por parte de algunos grupos. En este caso, la reunión se celebró casi en la “intimidad” y con muy poca proyección hacia el exterior, solo a las industrias que pudieran estar afectadas.

El ministerio español de defensa propone reuniones a las industrias militares para pasar el tirón de la crisis.

Las empresas participantes en este evento (por si a alguien se le ocurre alguna idea de cara al seguimiento o boicot a éstas) son INDRA, NAVANTIA, GDSBS,

4 https://www.elcorteingles.es/empresas/info/reunion-comite-aec-industrias-servicios-defensa/

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EADS, EUROCOPTER ESPAÑA, ITP, SENER/AFARMADE, SAPA PLACENCIA, TECNOBIT, EXPAL, AMPER PROGRAMAS, TELVENT, GMV, IVECO, URO, LOCKHEED MARTIN ESPAÑA, THALES ESPAÑA, AESMIDE, ISDEFE (INGENIERÍA DE SISTEMAS) , NUCLEO DE CONTROL Y COMUNICACIONES, HISDESAT, RAYTHEON, AESLYPER SA, AERNNOVA, ATECMA, NEXTEL, FUNDACION CÍRCULO DE TECNOLOGÍAS PARA LA DEFENSA Y LA SEGURIDAD, BOEING ESPAÑA, INSA, ITURRI, MOCROSOFT IBERICA SRL, INSTALAZA, EL CORTE INGLES, FABRICA ESPAÑOLA DE CONFECCIONES SA, TECOSA, SIEMENS SA, INFORMATICA DE EL CORTE INGLES, UCLESA, GRUPO EULEN, FERROVIAL, ACCIONA, IFLN, FCC, COBRA INSTALACIONES Y SERVICIOS, ARPA EQUIPOS MOVILES DE CVAMPAÑA SAUP e INTA. 5

En este último caso, se refería a industrias dedicadas a sistemas de armas, por lo que de mano plantea un rechazo frontal por parte de grupos antimilitaristas, los cuales pueden llegar a ser muy violentos, debiéndose extraer consecuencias para estos casos. Tal como se observa, se solicita el boicot, no para los productos de defensa, sino para otros productos o servicios, totalmente civiles. El requerimiento a los sindicatos no es efectivo, dado que perjudica a miles y miles de trabajadores de estas industrias.

h. Etc.

5 http://www.antimilitaristas.org/spip.php?article4031 37

ESTUDIO DEL TERRENO

Del estudio del terreno extraeremos conclusiones claves para la organización del evento.

Los ítems que podríamos tratar, serían los siguientes:

a) Tipo de ciudad:

Es muy distintos organizar un congreso en la Málaga que, por ejemplo en Navas del Marqués (Ávila). Varía mucho, desde la llegada de los asistentes, el alojamiento, los recorridos, la seguridad, etc.

Por referirnos al segundo municipio, existe en el mismo, el Castillo-Palacio de Magalia, del Ministerio de Educación y Cultura, el cual dispone de 41 habitaciones de lujo, con todo tipo de salones, medios para organizar una reunión, congreso o similar y sala de juegos, biblioteca, gimnasio y piscina climatizada, sin tener que salir del recinto, lo cual evidentemente proporciona seguridad. Precisamente se emplea para este tipo de eventos, teniéndose en cuenta que los asistentes, aparte del trabajo y del ocio, pueden realizar visitas culturales por todo el recinto, debido a que los cuadros existentes pertenecen a la colección del Museo del Prado.

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Castillo de Magalia (exterior)

Castillo de Magalia (Capilla)

En el primer caso, de Málaga, el evento puede acoger a varios cientos de asistentes, mientras que en el segundo únicamente al número de habitaciones existentes, aunque ello no quiera decir, que puedan alojarse en las proximidades, los asesores de los congresistas, al igual que periodistas que cubran la

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actividad, etc. De hecho Navas del marqués dispone de una buena oferta hotelera:

Alojamientos hoteleros en Navas del Marqués

b) Comunicaciones desde el exterior:

En lo que respecta a las comunicaciones de acceso a la ciudad, vemos que mientras a las Navas del Marqués solo se puede acceder por carretera:

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A la ciudad de Málaga, se puede acceder por vías aéreas, ferrocarril, carretera y marítima:

La conclusión que se debe extraer es que para un turismo de estas características, en donde como veremos posteriormente, los riesgos vienen del exterior y antrópicos, es mejor lo accesos rápidos y controlados, siendo el menos de ello, el por carretera.

c) Comunicaciones interiores:

Lo ideal es que todos los congresistas residan en el mismo centro hotelero. En el Castillo de Magalia los aeropuertos más cercanos son el de Salamanca y el de Madrid, Adolfo Suarez, pero el primero tiene muy pocos vuelos, por lo que todo tendría que basarse en el segundo, teniendo un recorrido en coche de más de una hora.

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En Málaga, si tomamos como centro de la actividad del congreso, reunión, … el Palacio de Ferias y Congresos, tendremos tres itinerarios, sea desde el aeropuerto, ferrocarril o puerto:

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d) Vías de acceso al recinto:

En el Castillo de Magalia, el acceso al recinto es inexistente, dado que el congreso, reunión, … se celebra en el mismo lugar, teniéndose únicamente que trasladar los ayudantes y asesores de los asistentes y los periodistas que cubran el evento, sin embargo en Málaga, existe un trasiego de personalidades, desde los hoteles en donde se alojen, teniéndose en cuenta que debemos elegir los menos posible y que los traslados desde los alojamientos al Palacio de Congresos o lugar de reunión, se haga en transporte colectivo, posibilitando con ello una mayor seguridad.

Por ejemplo el transporte entre el hotel Miramar y el Palacio de Ferias y Congresos de Málaga, sería:

Dentro de este estudio del terreno se deben analizar los puntos más vulnerables de los itinerarios, el tráfico existente, la posibilidad de cortarlo en momentos determinados para el

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paso de los congresistas, los lugares de excursión de los acompañantes, el traslado a lo lugares de ocio de los participantes, etc.

Según el lugar donde se quiera realizar la organización del congreso, cumbre, reunión o incentivo, saldrán nuevos ítems que habrá que analizar, al objeto de visualizar en lo que pueden incidir con respecto a la organización.

ESTUDIO DE LOS RIESGOS

Al organizarse una actividad como la que nos ocupa, una de las primeras medidas que debemos tomar es la de comprobar que el local elegido dispone del correspondiente Plan de Autoprotección, el cual debe estar homologado por el Servicio de Protección Civil Municipal.

Aunque es poco probable, debemos de analizar, junto con el titular del local, si la actividad que queremos programar, está recogida entre las actividades que pueden generar riesgo en dicho recinto, debiéndose para ello repasar, no solo la materialidad del Plan, sino también la Norma Básica de Autoprotección, aprobada por Real Decreto 393/2007, de 23 de marzo. En caso de que exista alguna duda al respecto, se deben efectuar las correcciones en el Plan de Autoprotección y presentarlo ante el Servicio de Protección Civil.

Debemos recordar la tragedia del año 2012 del Pabellón Madrid-Arenas, cuyo titular era y es el Ayuntamiento de Madrid, contando con su Plan de Autoprotección, pero no para la actividad pretendida de una macrofiesta. Los responsables: el ayuntamiento y el promotor, fueron encausados.

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¿A qué riesgos nos enfrentamos?:

Nos enfrentamos a una serie de riesgos que pueden impedir o al menos dificultar la organización del evento. En este sentido también tendremos que tener en cuenta el “ambiente”, es decir la meteorología de la zona, la repetición de emergencias naturales, industriales o antrópicas.

Como mínimo y aparte de los anteriores, deberemos tener en cuenta:

a) Huelgas:

En la Costa del Sol, en la primavera de 2018, existe un conflicto hotelero que puede culminar en huelga durante el verano. Si tenemos pensado hacer una reunión, congreso, incentivo, cumbre, etc. en dicha zona y en el verano deberemos tener presente este riesgo.

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No solamente se pueden producir huelgas en el sector hotelero, también en el transporte por ferrocarril, aéreo o marítimo, en cuyo caso se deberá analizar la posibilidad de cada uno de ellos para deducir posibles alternativas.

b) Accidentes:

¿Qué hacemos si se produce un accidente aéreo, o por cualquier otro medio de transportes, con el fallecimiento de un número significativo de participantes en el evento?, ¿continuamos celebrándolo para el resto, p.e. de los doscientos restantes?, ¿lo cancelamos con el costo que llo conlleva?, ¿aconsejamos un o unos determinados medios de transportes, por ser uno o más peligrosos para llevar a la zona del evento?

c) Efervescencia política, manifestaciones violentas, etc.:

Imaginémonos que preparamos en la ciudad de Barcelona, en la actualidad (2018) unas jornadas sobre la lengua española o castellana, con académicos, escritores, personalidades, etc., que la tienen como materna. ¿Podrían aparecer manifestaciones violentas contra la actividad y los propios participantes?, ¿considerarían los medios de comunicación social, oportuna esta actividad o la tacharían de “provocación”?

Lo mismo se podría analizar para el caso de violencia por causas políticas, con enfrentamientos entre manifestantes y policías que, harían desagradable para los asistentes su permanencia en la actividad, que aunque de trabajo, también pretende ser turística.

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d) Atentados terroristas:

El terrorismo, aparte de hacer daño a una población, lo que pretenden en visibilidad internacional en sus intervenciones y ¿qué más repercusión que le celebración nacional o internacional de un congreso médico, de negocios, etc.,?

Las medidas de control de acceso, la seguridad en los transportes, las limitaciones en los movimientos y otros aspectos, tienen que ser estudiados, catalogados y analizados y más si tenemos en cuenta, como en el caso de España, que nos encontramos en el nivel 4 de la amenaza terrorista.

e) Otros riesgos:

Mientras se está realizando la actividad, se pueden originar otros riesgos, como accidentes, enfermedades, intoxicaciones, incendios, derrumbamientos, etc., pero ellos serán tratados en el sistema de crisis-célula de crisis que se desarrollará en otro apartado.

ESTUDIO DE LOS MEDIOS DISPONIBLES

RECUENTO DE MEDIOS Y CAPACIDADES

Para hacer un atractivo actividad turística de estas características y además que se consolide en el tiempo y que constituya una de nuestras líneas de negocio, se debe estudiar los medios con los que dispone la ciudad:

Llegada de asistentes:

Pueden acceder a través de: 48

Aeropuerto de Málaga:

Terminal de Cruceros y Terminal Marítima:

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La terminal de cruceros del puerto de Málaga es una de las más importantes del Mediterráneo. No solo tiene capacidad de tránsito de cruceros, sino también como actuación de puerto base.

Podrían atracar simultáneamente hasta cinco cruceros de grandes dimensiones, lo que conllevará cerca de quince mil pasajeros.

Por su parte la estación marítima se dedica a transporte de pasajeros entre las dos orillas del mar Mediterráneo.

Estación de Ferrocarril:

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Estación de autobuses:

La estación de autobuses se encuentra enlazada con la de ferrocarril, al ser contiguas, con el aeropuerto, a través de una parada de la línea de autobuses municipal del centro de la ciudad al aeropuerto. Dispone de parada de taxis, aunque no de parking, existiendo en este caso el próximo de Centro Larios.

Las comunicaciones en autobús, no son solamente con la provincia, sino que une a distintas partes de España, incluso larga distancia con el extranjero.

Por carretera:

Los accesos a Málaga son por autovía:

Madrid-Granada-Sevilla-Málaga.

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Almería-Málaga.

Algeciras-Málaga.

Existen otras conexiones con el interior, aunque mediante carreteras de menor capacidad de tráfico.

Capacidad de alojamiento hotelero y extrahotelero:

La página web www.hostelsur.com, expone:

ANINVER HOSPITALITY ADVISORS ha publicado su informe

de mercado "Malaga Hotel Market Review September 2015".

Los principales mensajes del informe son los siguientes:

·Málaga ciudad ha sido uno de los destinos urbanos de mayor

crecimiento en España durante la última década. El número

de visitantes a la ciudad y las pernoctaciones (número de

noches de hotel vendidas) se han duplicado en el período

2005-E2015, y llegarán a 1,1 millones y 2,2 millones,

respectivamente (previsión de Aninver para 2015). En el caso

de los turistas internacionales esas cifras se han triplicado,

convirtiendo a Málaga en un destino mucho más internacional.

En la actualidad los visitantes internacionales representan el

57% del total de noches de hotel vendidas (nuestra estimación

para 2015)

·El crecimiento de la demanda de camas hoteleras en los

últimos años ha superado claramente al de la oferta: durante 52

el período 2009-2014 el número de pernoctaciones aumentó

+51%, frente a un aumento en el número de plazas hoteleras

disponibles en la ciudad de apenas +13%. Esto ha dado lugar

a un aumento significativo en la ocupación y tarifas promedio

diarias. Málaga es hoy tercera en España en ocupación

(71%), quinta en ADR (72 €), cuarta en RevPAR (51 €) y

primera en crecimiento de RevPAR, que alcanzó un

impresionante 16,1% en 2014.

·La oferta hotelera actual incluye 104 hoteles y 9.823 plazas

hoteleras. Los hoteles de 3 y 4 estrellas representan el 63%

del total de camas de hotel. Las principales cadenas hoteleras

con presencia en la ciudad son, en este orden: Accor (3

hoteles / 417 habitaciones), Meliá (2/329), Barceló (1/221), AC

by Marriott (1/214), Vincci (2 / 208), Hoteles Monte (1/170) y

NH (1/133). La nueva oferta hotelera futura es muy limitada

considerando las buenas perspectivas del mercado, con tres

proyectos en desarrollo que agregarán aprox. 400

habitaciones a la oferta hotelera actual. Entre estos proyectos

destaca especialmente el nuevo Gran Hotel Miramar 5 * GL,

de Hoteles Santos (200 habitaciones, apertura en 2016).

·La ciudad comenzó hace algunos años una clara apuesta por

el turismo cultural y ha tenido mucho éxito en el desarrollo de

nuevos museos. El Centro Pompidou y la Colección del

Museo Ruso, abrieron sus puertas en 2015, acompañando a

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los exitosos museos Carmen Thyssen y Museo Picasso, y

conformando así una competitiva oferta museística. Esto ha

sido clave para atraer un turismo más internacional, que, dada

la falta de camas de hotel disponibles, decide ocasionalmente

alojarse en apartamentos en el centro de la ciudad. Málaga es

ya la tercera ciudad de España con mayor número de

apartamentos publicados en plataformas P2P (“Peer to Peer”),

sólo después de Barcelona y Madrid.

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Aparte de los alojamientos hoteleros, de los que hay una oferta muy amplia, abarcando desde superlujo, hasta tipo pensión, Málaga cuenta con miles de plazas en apartamentos turísticos, principalmente en el centro histórico, todos ellos de buena calidad:

Seguridad en Málaga:

La Policía Local de Málaga cuenta con los efectivos necesarios de una gran ciudad, distribuyéndose sus cometidos de seguridad, de acuerdo con los distritos en que está dividida.

Está adaptada a la organización, misiones y cometidos, asignados a las policías locales en la Ley Orgánica 2/1986, de 13 de marzo, de Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.

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Las funciones de la PL son las siguientes:

1. Los Cuerpos de Policía Local deberán ejercer las siguientes funciones: a) Proteger a las Autoridades de las Corporaciones Locales, y vigilancia o custodia de sus edificios e instalaciones. b) Ordenar, señalizar y dirigir el tráfico en el casco urbano, de acuerdo con lo establecido en las normas de circulación. c) Instruir atestados por accidentes de circulación dentro del casco urbano. d) Policía Administrativa, en lo relativo a las Ordenanzas, Bandos y demás disposiciones municipales dentro del ámbito de su competencia. e) Participar en las funciones de Policía Judicial, en la forma establecida en el artículo 29.2 de esta Ley. f) La prestación de auxilio, en los casos de accidente, catástrofe o calamidad pública, participando, en la forma

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prevista en las Leyes, en la ejecución de los planes de Protección Civil. g) Efectuar diligencias de prevención y cuantas actuaciones tiendan a evitar la comisión de actos delictivos en el marco de colaboración establecido en las Juntas de Seguridad. h) Vigilar los espacios públicos y colaborar con las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado y con la Policía de las Comunidades Autónomas en la protección de las manifestaciones y el mantenimiento del orden en grandes concentraciones humanas, cuando sean requeridos para ello. i) Cooperar en la resolución de los conflictos privados cuando sean requeridos para ello.

En lo relativo al Cuerpo Nacional de Policía, se cuenta:

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En total cuatro comisaría distribuidas a lo largo y ancho de la ciudad.

Con respecto a la Guardia Civil, es la demarcación de una Comandancia, al mando de un coronel, encontrándose en Málaga:

• La propia Comandancia. • La compañía de Aeropuerto y Puerto. • La Sección Fiscal del Puerto. • La Unidad de Helicópteros.

Todas las fuerzas y cuerpos de seguridad, ante cualquier acontecimiento de importancia, o alguna actividad periódica en la ciudad, como pueden ser las fiestas de Navida, Semana Santa, Feria, etc., se reúne la Junta Local de Seguridad para coordinar adecuadamente los distintos cuerpos de seguridad:

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Este recuento de medios se haría para los hospitales y centros asistenciales, bases de sanidad de urgencias y emergencias, bomberos, etc., las cuales ya se ha hecho mención en el análisis de los riesgos.

ELABORACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN

Se ha tratado fundamentalmente el caso de Málaga, aunque algo de pasada el castillo de Magalia en Ávila. Cualquier otro territorio podría haber sido sometido al Método, al objeto de ver si de él se deduce que podrían celebrarse alguno, algunos o todos los siguientes turismos 6

a) De Congresos. b) De Convenciones. c) De Jornadas/Seminarios/Simposios. d) De Incentivos.

6 6 Las definiciones conceptuales se han tomado del documento “Turismo de Congresos, Convenciones e Incentivos en la Costa del Sol”, aunque en determinadas cuestiones, la opinión es del autor.

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Turismo de Congresos:

A nivel internacional:

• Mínimo de participantes: 300 • Mínimo de extranjeros: 40% • Mínimo de nacionalidades: 5 • Duración mínima: 3 días.

A nivel nacional:

Se define un Congreso como una reunión promovida por una entidad (asociación, organismo gubernamental o empresa) que decide la celebración del mismo y su organización (lugar, fecha, contenido y programa con actividades).

• Mínimo de participantes: 200. • Duración mínima: 2 días.

Los congresos pueden ser de dos tipos:

a) Empresariales. b) De Asociaciones profesionales.

En el primer caso, deberá ir acompañado el congreso de una exposición, visitable, tanto por los asistentes como por el público en general, de los productos, actividades, o servicios, que prestan las distintas empresas que acuden al congreso. En el segundo, puede existir esta exposición o no, incluso podría ser de empresas relacionadas con la profesionalidad de los congresistas. Por ejemplo, en un congreso médico de cirujanos, podría haber una exposición de material técnico de

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cirugía; en un congreso de bromatólogos, podría superponerse una exposición de empresas agroalimentarias.

Turismo de Convenciones:

Se entiende por Convención a una reunión promovida por una organización pública o privada, dirigida prioritariamente a sus miembros y donde la misma entidad promotora decide todos los aspectos de la organización, programa de actividades y corre con los gastos generados.

Muchas veces se identifican convenciones con congresos, en cuanto al número de participantes y las noches de pernoctación.

Una convención podría ser la convocatoria anual de los directores de los Institutos Cervantes del mundo, los cuales se reúnen para tratar asuntos relacionados con el idioma español y las actividades que se deben realizar. Es organizado por el Instituto Cervantes central, entidad del ministerio de Cultura y Deportes, el cual corre con todos los gastos que generan los asistentes: viajes, alojamientos, comidas, visitas turísticas, etc.

El hecho que lo organice una institución pública o privada, no significa que en ella no intervengan profesionales de este tipo de turismo, al revés, generalmente contratan a una empresa de eventos para organizarlos, proponiendo en cada reunión anual, en el caso de los institutos Cervantes, la sede del año siguiente, para lo cual se deberá haber realizado sobre ella el método de planeamiento.

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Las convenciones pueden tener más de cien participantes, debiéndose además sumar sus acompañantes y pernoctar como mínimo una noche en la localidad.

Turismo de Incentivos:

Se denomina de esta forma a las reuniones convocadas por una entidad pública o privada, con el objeto de premiar a algunos de sus profesionales. Generalmente reviste un carácter lúdico, aunque se suele establecer una o dos sesiones de trabajo.

Generalmente este tipo de turismo implica a unos veinte participantes y acompañantes y dos pernoctaciones.

Turismo de reuniones:

Entendemos “reunión” a la convocatoria de un grupo de personas, unidas por afinidades, profesionales, afectivas, familiares, etc. y que deciden organizar una reunión en un lugar determinado, con una finalidad lúdica.

Suelen tener menos de cincuenta asistentes, incluidos acompañantes, aunque existen eventos de estas características, por ejemplo, reuniones familiares, que pueden llegar a doscientas o terceras personas, siendo un día de pernoctación.

Línea de Acción:

Recordemos la definición de “misión”: como la clara y concisa exposición de los cometidos fundamentales asignados a un

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organizador y de la finalidad que con dichos cometidos se persigue.

Existen dos actuaciones, una en que el organizador, quiera conocer si puede llevar a cabo este tipo de turismo en una ciudad o territorio determinado y otra, que se ha decidido que una actividad de estas características se desarrolle en una ciudad o territorio y por tanto debemos llevarla a cabo, con el ambiente, en el terreno, con los medios disponibles y ante unos riesgos.

En el primer caso, las líneas de acción se reducirían a a conocer qué tipo de turismo podemos organizar, es decir, los cuatro tipificados, o los tres, dos, o último.

El segundo caso, las líneas de acción se distinguirían por una mayor o menos centralización de los asistentes, es decir en uno o dos hoteles, con transportes individuales o colectivos, en uno o más salones de trabajo, etc.

LA DECISIÓN

Tras el estudio de todos los factores, el decisor, sea el director de la empresa o la entidad pública o privada impulsora del evento, deberán escoger, de entre las posibilidades expuestas en las líneas de acción, cómo se va a desarrollar efectivamente el evento:

Para ello deberá tener en cuenta:

1. Transportes externos de los asistentes, bien controlando la compra de billetes o que cada uno lo haga.

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2. Transportes desde la terminal de llegada al hotel u hoteles: Idem respecto a lo anterior.

3. Hotel u hoteles que se van a utilizar por los asistentes. 4. Transportes del hotel u hoteles al salón de reuniones:

colectivo y centralizado o descentralizado, debiéndose tener en cuenta que en este segundo caso tienen que prever una zona de aparcamientos y guías externos para señalar a los asistentes a donde deben dirigirse.

5. Salón de reuniones: accesos controlados, lugares para participantes, lugares para público asistente y prensa.

6. Megafonía y medios audiovisuales. Aunque ello sea responsabilidad de la empresa propietaria del local, para nosotros es muy importante que esté operativo, dado que en ello radica el éxito o el fracaso de la reunión.

7. Seguridad que debe tener el conjunto, de acuerdo con la vulnerabilidad que tienen los asistentes y la repercusión que podría tener una emergencia durante el intervalo de la actividad.

8. Seguridad privada en el interior de la zona de reunión de los asistentes.

9. Sistema o célula de crisis a constituir. 10. Comunicación a las autoridades civiles, al objeto de

activación, en caso necesario, del Centro de Emergencias, focalizado en la actividad; servicios de contraincendios, rescate, búsqueda y salvamento; servicios sanitarios hospitalarios y no hospitalarios, y otras actuaciones que pueden derivarse de un evento de estas características y que están previstos en los Planes de Protección Civil y Emergencias de la localidad.

11. Planes de Catástrofes Externas en hospitales, para derivar afectados en caso de atentado o accidentes con múltiples afectados.

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12. Comunicación de crisis en la parte que afecta al operador turístico.

13. Programa para acompañantes de los reunidos. 14. Programa lúdico para los participantes. 15. Comidas de trabajo. 16. Cenas de gala. 17. …

Reunión de exposición de la decisión:

Es muy aconsejable que el operador turístico, junto con el organizador, tengan con todos los implicados en la actividad, una reunión, para coordinar efectivamente el conjunto, debiéndose de tener en cuenta de señalar cometidos específicos a los distintos equipos o personas que se responsabilizará de cada uno de los apartados de la decisión. Por ejemplo, habrá uno encargado de tratar con los hoteles, otro con las fuerzas y cuerpos de seguridad, etc.

Instrucción escrita:

La reunión de exposición es positiva porque se aclaran dudas y se confirman cometidos, pero ello no obsta para que se den instrucciones por escrito, es decir toda la decisión, con algunos factores resaltantes del ambiente, terreno, riesgos y medios, deben de estructurarse para que sirvan de guía en todo momento a todos los componentes del operador turístico y del organizador.

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SISTEMA DE CRISIS

AMBIENTACIÓN

“Las continuas desgracias que diariamente leemos, vemos y oímos, con daños personales y materiales, e importante repercusiones económicas en comercios y pequeñas, medianas y grandes industrias, han llevado a algunas personas, dedicadas a la gestión de riesgos, a escribir una serie de libros y artículos, con recomendaciones para superar una situación catastrófica en una organización. Sin embargo al leerlo nos damos cuenta la dificultad de llevar a la práctica las pautas expuestas, y que la “varita mágica” que pensábamos que íbamos a disponer, se ha quedado en nada.

En realidad ante una situación de crisis se puede hacer algo, si anteriormente, cuando nuestro negocio marcha con normalidad, hemos pensado en las crisis que nos pueden acaecer, en caso contrario nos sentiremos arrastrados por los acontecimientos, minimizando en lo posible sus efectos con unas medidas improvisadas, aunque siempre insuficientes.

El atentado contra las Torres Gemelas afectó a numerosas empresas, muchas de ellas, continuaron con su negocio al día siguiente o a los pocos días de la tragedia. Un periódico en español, modesto para el entorno neoyorquino, había previsto la contingencia de que no pudieran trabajar ni editar el diario en el local habitual, estableciendo como alternativa, que los periodistas elaboraran sus artículos y páginas desde sus casas y los remitieran a una rotativa de otro periódico. Me imagino que el mismo plan de contingencia tenía éste periódico con respecto al primero. ¿Por qué estas empresas norteamericanas mantuvieron la continuidad de sus

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negocios?, simplemente porque disponían previamente de un sistema de crisis, activándose el mismo y sus correspondientes planes de contingencia, al hacerse patente la emergencia.

No se pretende elaborar un artículo más para añadir a la lista de los inoperantes, sino simplemente expresar algunas reflexiones sobre el tema, basadas en las experiencias de un buen número de sistemas de crisis diseñados.

En primer lugar hay que indicar que los sistemas de crisis no son privativos de las grandes organizaciones y que en realidad las familias y las personas, todas de forma inconsciente o consciente, disponen de su propia herramienta.

El segundo pilar es la planificación, hay que prever lo que nos puede acaecer y las amenazas que se pueden cernir sobre nuestras actividades, que las pueden interrumpir, fijando a continuación las medidas necesarias para superarlas o minimizar sus consecuencias.

Para planificar deberemos analizar concienzudamente nuestra organización, sea familiar, industrial, comercial, etc., reflexionando sobre las siguientes cuestiones: ¿cuáles son las líneas críticas de nuestras actividades?: empleados, energía eléctrica, comunicaciones, sistemas de información, confidencialidad de determinados aspectos, clientes, imagen de la organización, suministros básicos para nuestra producción, etc. Tras relacionar todas ellas, deberemos reflexionar sobre las amenazas que existen sobre ellas y que pueden llegar a dejarlas inoperativas. Hablamos de amenazas, más que de riesgos, porque una inundación se define como un riesgo, pero ¿en que incide en nuestro

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negocio? Los directivos del periódico del ejemplo nunca pudieron pensar que un avión se abatiera sobre las torres, para ellos la amenaza era que no pudieran operar desde su lugar acostumbrado, fuera por el riesgo que fuera. Para nosotros la amenaza, no será la inundación, sino sus repercusiones sobre la continuidad de nuestro negocio, en el supuesto de que tengamos los cuadros eléctricos y los grupos electrógenos en el sótano, pero también nos podríamos quedar sin energía, por sabotaje interno; por un derrumbamiento; por una avería en la red, unido a una huelga de gasolineras que nos impidiera repostar los grupos; etc. Unas amenazas que hay que tener muy en cuenta son las que abaten sobre la imagen de la empresa: acoso sexual; desvelamiento de datos de carácter personal; agresiones al medio ambiente; etc., son amenazas que aunque no incidan directamente sobre la continuidad del negocio, pueden dificultarlo, por la sensibilidad que tiene la opinión pública sobre estos aspectos de la vida.

Relacionadas todas las amenazas que inciden en la continuidad de nuestro negocio, habría que reflexionar sobre un parámetro de suma importancia, ¿cuánto tiempo puede encontrarse nuestra organización sin operar para que no afecte al negocio? No es lo mismo una industria textil que un supermercado, en el caso primero podríamos jugar con el stock que mantengamos de productos elaborados, pero en el segundo la fidelidad de nuestro clientes se romperá cuando lleve más de dos o tres días sin poder adquirir los alimentos que necesita para su subsistencia normal, recurriendo en consecuencia a otros comercios. Cuando el 1992 la Comercial Union sufrió un atentado terrorista del IRA que provocó la destrucción de su sede central de Londres, tenían muy claro

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sus directivos que la compasión y el paso de la paciencia a la impaciencia de los clientes, en cuestiones de dinero, es muy corta, por lo que en su sistema de crisis, tenían fijado que debían operar la día siguiente de cualquier incidente, como así hicieron, a pesar de que los medios auguraban mal futuro para una de las perlas financieras británicas.

Tras lo anterior y con objeto de ir anulando las amenazas se deben ir estableciendo medidas de todo tipo, como, colocar los cuadros eléctricos y grupos electrógenos en lugares más seguros; aumentando los stocks de productos manufacturados, redactando convenios de cooperación con otras empresas similares a la nuestra, sin que sean competidoras directas; constituyendo una eficaz seguridad de la información; duplicando los centros de procesos de datos; manteniendo comunicaciones de emergencia; formando al personal y alcanzando acuerdos sindicales; aumentando la seguridad contra intrusión; etc.

A pesar de todo lo anterior, la tragedia puede existir y la continuidad de nuestro negocio puede paralizarse, para ello, para cuando se haga patente la amenaza, se deben diseñar planes de contingencia, es decir planificar la forma de operar en caso de crisis. Volviendo al ejemplo del periódico, debe estar estudiado previamente, la actuación de los periodistas desde sus casas, disponiendo de los programas informáticos y de los ordenadores apropiados, la manera de remitir las crónicas, el lugar a donde tienen que hacerlo, y otra serie de circunstancias, al mismo tiempo que se establecen las llamadas “líneas de mando de incidencia” (ICL), es decir la autoridad de la organización que puede activar el sistema de crisis y las personas que asumen la responsabilidad en los distintos procesos.

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El sistema de crisis se completa y de acuerdo con las ICL,s, con la constitución prevista de un gabinete de crisis, compuesto de directivos de la organización, con un lugar donde reunirse, denominado “centro de situación de crisis”, que entre otras cosas, debe encontrarse en un lugar que la emergencia acaecida no le afecte y desde donde se disponga de la información suficiente sobre la organización y con las comunicaciones necesarias para enlazar con todos los implicados en la superación de la crisis.

Prevenir los acontecimientos que pueden originar una crisis es la única terapia para superarla, con el objetivo bien focalizado de que lo que se pretende es la continuidad del negocio. No hay varita mágica, sino como se expresa en la doctrina de crisis: “tomar tantas decisiones como sea posible en la tranquilidad y las necesarias al calor de la tragedia”.

Toda organización, por modesta que sea debe disponer de un sistema de crisis, no tenerlo es tener permanentemente amenazado su negocio”.

El artículo se publicó el 19 de septiembre de 2004 en el Portal de los Profesionales de la Seguridad de Belt. Ibérica, S.A., pretendiéndose al reproducirlo en este texto el que se tenga conciencia de que no existe varita mágica que nos solucione los problemas que nos pueden acaecer. Evidentemente el artículo no está pensando en la organización de una actividad en donde se reúnen un número importante de personas, pero veremos en su desarrollo, que sirve la misma metodología, debiéndose tener presente que, cuando se señala que se deben tener “decisiones enlatadas” con anterioridad, cuando todo está tranquilo, es porque previo a todo ello hemos

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seguido el método de planeamiento y se han analizado los factores de la situación.

DEFINICIÓN DE CRISIS

Las definiciones son innumerables, de acuerdo si nos movemos en los campos político, militar, empresarial, social, etc., pero restringiéndonos al ámbito que nos ocupa, podríamos definirla de las siguientes maneras:

Una alteración de los acontecimientos normales que afectan a una organización, que modifican su capacidad de acción y que exigen decisiones rápidas para superarlos.

La concatenación de hechos que origina una ruptura en el desarrollo de las operaciones y que influye decididamente en nuestra capacidad de acción.

El Institute for Crisis Management (ICM), define crisis empresarial, como:

Cualquier problema o acontecimiento que provoca reacciones negativas por parte de los grupos de interés concurrentes, con el consiguiente impacto negativo sobre la solidez del negocio 7.

Nuestro negocio en el turismo de congresos (expresado de forma genérica) es que todo funciones con normalidad, es decir que los asistentes lleguen a sus horas a las terminales previstas, que no haya huelgas de transportes, que los hoteles estén disponibles, al igual que los medios de transportes interior, la seguridad, los ocios, etc., pero ¿todo se

7 PUEYO, Ramón. Las crisis empresariales. Cinco Días, edición de 14 de julio de 2005.

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desarrollará de esta manera?, a ello hay que decir ROTUNDAMENTE QUE NO. Siempre hay imprevistos sobre los que debemos tomar decisiones para restaurar la normalidad.

En esta última definición de da énfasis a la comunicación pública. Expertos canadienses han llegado a afirmar que una organización se encuentra en crisis cuando la población y los medios de comunicación así lo señalen, incidiendo también en la comunicación de crisis.

Algunos estudiosos de estas técnicas inciden que la crisis no puede definirse, porque toda organización se encuentra permanentemente inmersa en ella. Como decía Heráclito, todo fluye y nada permanece, ningún momento es igual al anterior y continuamente es necesario aplicar decisiones inmediatas para resolver la situación del momento.

SISTEMA DE CRISIS Ó DIRECCIÓN DE CRISIS

Es el conjunto de medios materiales y humanos y a las decisiones, acciones y medidas tomadas para resolver una situación de anómala para la organización.

FINALIDAD DEL SISTEMA DE CRISIS

La finalidad que debe guiar a una organización en materia de crisis es el asegurar la continuidad del negocio, y debe pensar que el disponer de un plan de preparación es menos un problema de dinero que de previsión, entrenamiento y cuidadosa atención a las prácticas de seguridad industrial.

ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CRISIS

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Comprende:

a) La infraestructura del Sistema. b) Los recursos humanos gestores de la crisis. c) Los medios materiales para superarla. d) Los procedimientos de relación y planes que han de

activarse.

RIESGOS

Son todos aquellos factores que pueden incidir negativamente y que por lo tanto alteran el ritmo normal de convivencia y trabajo de una organización.

Unas lluvias fuertes, una nevada, un escape de gas, etc., son riesgos para la sociedad, pero puede que no lo sean para la organización del evento turístico, debido a que no se interrumpe todo el desarrollo de la actividad, a no ser que a causa de ellos, el aeropuerto y puerto se cierre el tráfico e impida la llegada de asistentes, que no puedan llegar por carretera o ferrocarril, que no puedan asistir a ningún evento fuera del recinto en donde se celebra la reunión, etc.

Todos los riesgos deben “catalogarse” y analizar qué incidencia tienen sobre la “continuidad del negocio”, es decir sobre el desarrollo normal de la reunión.

Se debe tener en cuenta y se resaltará con posterioridad, que en toda reunión, se producen anomalía: uno o más enfermos, un accidente, un vuelo retrasado, una amenaza de bomba en uno de los hoteles, etc., pues bien, de acuerdo a como el operador turístico y la organización hayan resuelto la situación planteada, los participantes, aunque se llevan de regreso el

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“susto”, se llevarán también la “satisfacción” de que la organización resolvió los problemas con prontitud y eficacia.

INDICADORES DE CRISIS

Son aquellas noticias que pueden alertar de que se puede producir una situación de crisis.

Si ya tenemos organizado el evento y se conocemos que hay conversaciones con tensión, en los controladores aéreos, pilotos, conductores de ferrocarril, trabajadores de hotel o simplemente aviso de posibles manifestaciones violentas en la ciudad, son indicadores de que algo nos puede suceder, por ello, con la antelación suficiente, nos podemos precaver. Por ejemplo si hay un aviso de huelga en la hostelería, que puede afectar a la alimentación de los asistentes, podemos prever que, en caso de que se materialice, contratemos un cáterin en

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el lugar de la reunión, el cual servirá el desayuno, comida y merienda. Ídem podríamos analizar con respecto a los problemas con los medios de transportes o con respecto a la inseguridad en las calles a causa de manifestaciones, previendo alternativas a las excursiones, como por ejemplo, un concierto de una orquesta de cámara, tablao flamenco, etc., para superar esa mañana o intervalo de tiempo.

Los indicadores de crisis, surgen en cada caso concreto y antes de que se lleve a cabo el evento, la célula de crisis, debe desarrollar una “tormenta de ideas” para extraerlos.

CONDUCCIÓN DE CRISIS

Es la acción que ejerce el Gabinete ó Célula de Crisis en su afán de superar la situación.

Indistintamente se está hablando de "resolver" o "superar" una crisis, en realidad el verbo que más se aviene a la circunstancias es el superar, ya que resolver podría indicar que se soluciona, lo cual no es totalmente correcto, ya que no podemos solucionar las crisis, causadas por determinados riesgos globales, pero lo que sí es cierto, es que podemos "superarla", es decir podemos poner los medios necesarios para minimizar o incluso anular sus efectos en nuestra organización, pero lo que hemos hecho es "convivir" con la crisis.

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La conducción se realiza mediante el seguimiento de la maniobra de crisis elegida, corrigiendo las posibles desviaciones, impulsándola cuando sea necesario o frenarla cuando los efectos que se están consiguiendo son superiores a lo previsto en la planificación.

GABINETE O CÉLULA DE CRISIS

Es el conjunto de expertos del operador turístico y de la organización, designados para superar una situación de crisis.

Dentro del Gabinete o Célula se encuentran:

a) El Director del Gabinete, el cual es generalmente el máximo decisor de la organización.

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b) Coordinador de Crisis, el cual es el miembro de la organización que ha llevado el peso del evento, junto con el operador turístico.

c) Vocales de crisis, son miembros del operador turístico y de la organización, los cuales pueden asesorar sobre las medidas a tomar.

d) Infraestructura de Crisis: es el lugar donde se reúne el gabinete o célula de crisis. A niveles muy altos, la infraestructura se materializa en el “bunker de la Moncloa”, en un CECOP (Centro de Coordinación Operativa en emergencias), pero en el caso que nos ocupa puede ser una sala, en donde se disponga de teléfonos, uno o dos ordenadores, radio y televisión.

e) Comunicaciones, los miembros del sistema de crisis deben estar enlazados con todo aquellos organismos que pudieran quedar afectados ante algún problema que surja, como 112, 061, bomberos, emergencias municipales, hospitales de referencia, policía local, etc. También con la propia “red de información”, dado que se deben dar instrucciones claras a todas las personas que colaboran en el evento, sean de la organización o del operador, que si se produce una anomalía, deben informar inmediatamente a la célula de crisis. imaginemos que se han fletado varios autobuses para una excursión y uno de ellos se avería, con 60 pasajeros, pues bien, aparte que el conductor avise a su propia empresa para que envíe un autobús de repuesto o arregle el averiado, se deben informar al gabinete, dado que en caso de que lleguen más tarde los transportados en ese autobús, pueda avisarse a los asistentes a la reunión que sus acompañantes han tenido un percance, pero que todo se encuentra solucionado o en vías de solución. Ídem con

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otro tipo de problemas, como enfermo que se lleva a un hospital.

Con respecto a las telecomunicaciones, se debe prever que no descansen únicamente en la telefonía móvil, dado que en caso de emergencia, determinadas zonas se saturan por excesos de llamadas, debiéndose emplear teléfonos fijos e incluso radios, siendo normal que los autobuses turísticos lleven comunicaciones inalámbricas de estas características.

PLANES DE CONTINGENCIA O DE CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

Pueden definirse, como el conjunto de medidas específicas que se toman para superar una situación de crisis provocada por un riesgo o grupo de riesgos concreto

PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE CRISIS

La elaboración de un sistema de crisis parte de unos principios fundamentales, consistentes en tres verbos: QUERER; PODER y SABER, principalmente el primero, que podría definirse como la VOLUNTAD DEL Decisor de

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disponer de un sistema de protección del patrimonio adecuado.

De estos se derivan otros principios que pueden enumerarse de la siguiente manera:

• Seguridad.

Que consiste en prevenir con tiempo suficiente las situaciones inesperadas que pueden generar una situación de emergencia excepcional de cualquier naturaleza. La seguridad debe basarse en el Subsistema de Información y una atención a los Indicadores de Crisis

• Economía de Medios.

Ya que el dinero no es infinito, por lo que se debe disponer de los medios indispensables. Un Sistema de Crisis es más capacidad de organización que de dinero.

• Acción de Conjunto.

Que consiste en que toda la organización, todos los departamentos implicados directamente, como los que no, deben de concurrir para la superación de la emergencia excepcional. La prontitud en esta acción de conjunto exige contar con un Subsistema de Alarma.

• Flexibilidad.

Para poder adaptarse a los cambios de situación, ya 80

que aunque se disponga de planes de contingencia “enlatados”, ninguna emergencia excepcional se adaptará perfectamente a ellos.

• Interrelación.

Que consiste en analizar en profundidad la situación planteada y buscar la interrelación que pueda existir entre la emergencia excepcional y la posibilidad de que por su causa se produzca otra de distinta naturaleza. Un ejemplo típico, es la interrelación de una crisis de imagen pública, generada por una emergencia excepcional y una deficiencia de comunicación a los distintos públicos.

• Capacidad de ampliación.

Con objeto de ir asumiendo por fases nuevas posibilidades y nuevos sectores de actuación.

• Perfectibilidad.

Configurando el Sistema como algo vivo y en continua mejora técnica.

• Sencillez.

Única forma que sea fiable. Aunque todo Plan de Crisis exige una preparación y formación por parte de los cuadros que dirigirán la situación planteada y de todo el personal implicado, los procedimientos a aplicar deben ser coherentes y lógicos, para activarse el Plan con el mínimo esfuerzo.

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• Proyección de imagen pública.

Los clientes: internos y externos, deben de percibir el Plan de Crisis como un bien, algo que le va a proporcionar seguridad en su vida diaria y ante cualquier emergencia de carácter excepcional.

• Unicidad.

El Plan de Crisis es único, aunque aparentemente se perciban como varios.

• Fortalecimiento.

La superación de una crisis debe servir para fortalecer a la entidad, de tal manera que se entienda, que a pesar de la situación anómala, se han mantenido las operaciones y se han atendidos todos los compromisos con normalidad.

• Retroalimentación.

Consistente en la capacidad del Sistema de investigar y analizar lo acaecido, extraer lecciones aprendidas y aplicarlas para mejorar el Sistema.

COMUNICACIÓN PÚBLICA

Constituye el equipo de información pública.

Es la persona designada por el Director del Comité de Crisis, responsable de dar traslado de los comunicados oficiales al personal interno y a los medios de comunicación.

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Salvo indicación contraria, el Portavoz Oficial es el Jefe de Comunicación Externa, y en última instancia el Director del Comité de Crisis.

Las responsabilidades del Portavoz, son:

a) Establecer la lista de posibles preguntas que pueden realizar los medios de comunicación social, tan exhaustiva como sea posible, incluyendo preguntas embarazosas y de difícil respuesta.

b) Estudiar las posibles contestaciones con el Comité de Crisis.

c) Obtener la aprobación del Director de Crisis (Director del Comité de Crisis) para las respuestas.

d) Gestionar las conferencias y entrevistas.

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COMUNICACIÓN DE CRISIS 8

INTRODUCCIÓN

Vivimos en la era de la información, de tal forma que es relativamente normal oir en una charla coloquial que en la actualidad se producen muchos más accidentes, catástrofes y muertes que en el pasado. La afirmación es verdad a medias, ya que existen más desastres porque la población mundial ha crecido extraordinariamente en los últimos años y se han incrementado de forma exponencial las industrias, los transportes, etc. Si cogemos un periódico nos parece que el mundo está en llamas, hay guerras y conflictos en la antigua Ceilán, en China, en Pakistán, en Albania, en la antigua Yugoslavia, en Colombia, en el Zaire, en Ruanda y muchas más que tal vez por no cansar al lector, por falta de espacio en las páginas de los diarios, o porque no se han transmitido imágenes estremecedoras, no conocemos a diario su desarrollo.

Hoy día hay dos factores que han incrementado el conocimiento global de lo que pasa: el poder de la opinión pública y la rapidez con que se transmite la información. La población tiene ansias de saber; la población cada un cierto número de años y elige sus representantes y las personas que les van a gobernar; la población compra acciones de la empresa y son los mercados potenciales de los productos, la población en definitiva constituye la opinión pública.

8 Esta ponencia de Comunicación de Crisis era impartida por el autor, en las universidades Europea de Madrid y Camilo José Cela, a principios de la primera década del siglo XXI. Las redes sociales han trastocado la comunicación, aunque lo expuesto mantiene su vigencia, debiéndose añadir la positiva gestión de las redes.

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La rapidez en la transmisión de las noticias es el otro factor del mundo moderno, es por ejemplo inimaginable hace escasas décadas que un desembarco bélico como el que realizaron las fuerzas americanas en Somalia, fuera retransmitido por televisión. Hoy día cualquier catástrofe que se produce a los pocos minutos se disponen de imágenes de ella. La guerra del Golfo Pérsico fue una muestra, casi perfectamente realizada de como un conflicto ha tenido encandilada a la opinión pública durante meses, cómo en tiempo “real” tenía conocimiento de la situación y cómo los líderes de la coalición contra Irak, demostraban fehacientemente a la opinión pública internacional, que el daño que realizaban sobre las personas era mínimo y que solamente se atacaban objetivos militares, filmando para ello, desde los aviones de combate los ataques que realizaban, viéndose el blanco, luego el lanzamiento del misil y a continuación el efecto destructor, demostrando la selectividad del objetivo y la preservación de las vidas humanas.

En la segunda conferencia se han visto ejemplos de la efectividad o fallos en la comunicación pública: Tylenol, Perrier y Opel, se salvaron del desastre gracias a una información veraz y efectiva, por ende otras industrias han demostrado graves deficiencias en este campo.

Desde hace años se está produciendo en un pueblo de Andalucía, Tarifa, una guerra desigual, entre la población y un consorcio de Compañías Eléctricas españolas que pretenden unir España con Marruecos con un cable submarino, enterrado y aéreo de 400.000 voltios. Cabe preguntarse ¿es el único cable de este voltage en nuestras líneas de tendido eléctrico?, a ello hay que decir rotundamente que no, de hecho a pocos kilómetros de Tarifa existe uno que no ha tenido la mínimo repercusión. La situación ha provocado una crisis de

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considerable entidad en las Cías. Eléctricas, principalmente, SEVILLANA, y todo se ha debido a que desde el principio no atendieron a uno de los aspectos más trascendentales de las situaciones de crisis, la comunicación pública. Me consta que SEVILLANA dispone de un sistema de situación de crisis, por lo menos a finales de 1992 yo impartí un seminario parecido a este que estamos dando, aunque dando más énfasis a problemas técnicos, a directivos, ingenieros y personal del departamento de seguridad. Tal vez en el análisis de riesgo no tuvieron en cuenta precisamente el que les explotó. Los riesgos interrelacionados que se han producido con este hecho han sido variados, afectando al propio ayuntamiento, partido políticos, Estado, cofradía de pescadores y empresas subsidiarias.

Un aspecto importante de la opinión pública es el de su manipulación. La gente se cree lo que oye y cree a quién expone argumentos con más credibilidad. Cuando el Opel Astra de GENERAL MOTORS, tuvo el fallo de que algunos de estos vehículos se incendiaron al echarles gasolina, el departamento de crisis de la empresa funcionó a la perfección, ya que asumió la responsabilidad, dictó unas normas que tuvieron amplia difusión de cómo echar gasolina para que no hubiera accidentes y prometieron que en breves fechas todos los Opel Astra distribuidos serían revisados gratuitamente y se les subsanaría el fallo. Pero que hubiera sucedido si la competencia hubiera tenido reflejos suficientes y hubiera orquestado una campaña de prensa sobre el tema, es decir se hubiera adelantado a las declaraciones de la GENERAL MOTORS, pues seguramente que este modelo se habría tenido que dejar de fabricar, ocasionando graves daños a la compañía.

El 13 de enero de 1997 se produjo un escape tóxico en Madrid, el desastre fue ocasionado por la empresa ALGRY. Actuó con la

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rapidez necesaria la Comunidad Autónoma, pero la empresa apenas reaccionó. En primer lugar al parecer no había cumplimentado lo que dispone la legislación vigente sobre información previa, a la población colindante sobre actuaciones en casos de emergencia y posteriormente no respondió adecuadamente para hacer ver la no gravedad del escape, que era irritante y molesto, nada más. Me imagino que esta actuación anómala le estará costando un precio elevado.

PERCEPCIÓN POR PARTE DE LAS EMPRESAS

El tratamiento a la opinión pública ha llegado a ser tan vital para las empresas, que incluso se ha llegado a identificar el concepto de superación de una crisis con una eficaz información.

La mayoría de los seminarios de crisis que se realizan en España, prácticamente tocan como único elemento este aspecto de la misma. Se han escrito libros y artículos con este sólo tema, el de la comunicación pública.

Citando un artículo de Pablo García de Sola, aparecido en EL PAÍS, de 9 de febrero de 1997, decía que “el presidente y director general de Burson Marsteller/Europa (empresa especializada en gestión de crisis), Ferry de Bakker, explica que cada empresa interpreta la palabra crisis de forma distinta en su lucha con los problemas del día a día. La diferencia surge cuando un incidente o accidente pasa a ser de dominio público, que es cuando la situación se ve radicalmente alterada y hay muchísimo más en juego, hasta el punto de que, en el peor de los casos, una empresa o su dirección puede que acabe teniendo que luchar por su supervivencia”.

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En el mismo artículo se expone: “Rafael Casas, director de relaciones externas y comunicación de SEAT, cree que la crisis es un concepto que ha estado dominando el panorama de la comunicación empresarial en los últimos años debido a las circunstancias económicas por las que hemos atravesado”. Más adelante expone: “la crisis se ha presentado como un reto muy complicado para el responsable de comunicación de las empresas en su tarea de explicación de la situación tanto nivel interno como externo”.

Para el director general de Burson, la actuación de los medios de comunicación social, para un caso de crisis, es de la siguiente forma: “Lo primero y más importante es buscar un buen tema para un artículo, para así intentar diferenciarse de la competencia. De esta forma, lo que son malas noticias para una empresa puede convertirse en un buen artículo para la prensa. Intentar buscar la causa del problema y atribuir culpas. Esta búsqueda es la que está detrás del bombardeo de preguntas y pesquisas de los periodistas, que a la caza de la noticia perseguirán a la dirección, acosarán a los portavoces y aprovecharán cualquier oportunidad para interrogar a los empleados y sus familias”.

Ferry de Bakker expuso en unas jornadas sobre “La comunicación de crisis”, organizado por el Instituto de Empresas, a principios de 1997: “La solución obliga a los gestores de la crisis a comunicarse no sólo con los periodistas, sino con la familia empresarial (empleados y familias, directivos, jefes de fábrica, sindicatos, etc.), con la comunidad empresarial (clientes/usuarios, consumidores, distribuidores/agentes, asociaciones industriales y analistas financieros) y con el círculo de influencia (políticos, reguladores, Gobiernos autónomos/nacionales y expertos técnicos).

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En otro artículo, firmado por Enrique Jurado, en el mismo diario, aunque de noviembre de 1996, recoge unas declaraciones de Antonio Hernando, presidente de ACH&Asociados: “Para ello es muy importante que haya un equipo de crisis con un portavoz ante los medios de comunicación, porque la rapidez en estos casos es esencial. Un conflicto que no tiene una respuesta inmediata y continua durante dos o tres días conlleva un riesgo exponencial”.

La importancia de la comunicación inmediata, nada más producirse el suceso, se ha materializado en numerosas publicaciones, entre ellas “The first 24 hours” de Basil Blackwell. que recoge abundantes ejemplos y deduce enseñanzas útiles.

Otro aspecto importante relacionado con la comunicación pública, es la incidencia que puede tener una crisis, de la índole que sea sobre la solidez de la marca de una empresa. Peter Sheldon Green, en su libro “La dirección ante situaciones de crisis”, trata extensamente este tema, de tal forma que llega a afirmar la necesidad de constituir, dentro del sistema de crisis de una empresa o industria un Programa de Gestión de Riesgos de la Reputación (GRR).

La publicación española CINCO DÍAS, editó hace algunos años unos trabajos sobre imagen/empresa/comunicación, elaborado por prestigiosos profesores, en donde como primera premisa se reconocía que “La opinión pública ya no es impermeable a todo lo que afecta a las empresas y las instituciones”.

PRINCIPIOS DE COMUNICACIÓN DE CRISIS

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El profesor Justo Villafañe, catedrático de Comunicación Audiovisual y Publicidad de la Universidad Complutense enumera cuatro principios:

− Anticipación.

− Agilidad.

− Calidad informativa.

− Veracidad.

a) Anticipación:

Que exige disponer en condiciones normales de los siguientes instrumentos:

Mantener en todo momento una imagen positiva de la empresa. Esto es una prevención contra cualquier avatar con que se enfrente la organización. Si la opinión pública tiene una imagen de solidez, de credibilidad, de sentido de bien colectivo que le proporciona el producto o la marca, reducirá los efectos negativos de la crisis.

En el sistema de crisis, dentro del Gabinete de Crisis, deberá existir una Célula de Comunicación de Crisis, que se constituirá automáticamente ante la primera señal de alarma. Esta célula procederá a identificar el alcance y trascendencia de la crisis y elaborará las primeras informaciones para la opinión pública.

Dentro del Procedimiento Operativo, que todo sistema de crisis debe disponer, existirá un documento específico que se titularía “instrucciones de comunicación en tiempo de crisis”. Este

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documento preverá las reglas de actuación sobre: confidencialidad (acceso a la información), coordinación (nuevos roles en tiempo de crisis) y sobre los canales de información (internos y externos).

b) Agilidad:

Que conlleva previamente contactos frecuentes, fluidos y amigables con los medios de comunicación social del entorno.

Significa capacidad de reacción, de tal forma que las primeras comunicaciones sobre la crisis sean proporcionadas precisamente por la empresa.

Lo anterior le capacita para inducir ciertas posiciones corporativas en las primeras veinticuatro horas, intervalo de tiempo que se considera crucial para la superación de la crisis.

c) Calidad informativa:

Cualidad que si es exigible en cualquier comunicación corporativa lo es mucho más en un sistema de crisis. Los criterios de calidad son:

La precisión en la información que debe explicar, contextualizar y justificar los hechos y que exige datos detallados si se quiere vencer la desinformación y neutralizar los efectos del rumor.

Debe ser una información tranquilizadora que desdramatice la situación creada sin ignorarla no tergiversarla.

La información debe ser también muy dinámica. Es imprescindible satisfacer cualquier demanda informativa.

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d) Veracidad:

Este es un principio primordial, lo que no significa que haya que ofrecer toda la información en el momento en el que se disponga de ella. La información y la comunicación son el objeto de la gestión de crisis y la empresa decidirá cómo y cuándo difunde esa información.

El control de la información pública es vital, y como tal debe estar bajo la directa dependencia del director de crisis.

LOS DISTINTOS PÚBLICOS ANTE LA CRISIS

No existe, como puede aparentar un sólo público, sino varios y a todos ellos debe dirigirse la Organización de distinta manera, porque de distinta forma entienden el problema surgido.

Existen tres tipos de públicos (hay quién extrae algunos más):

− Público funcional:

∗ Consumidores.

∗ Empleados.

∗ Sindicalistas.

∗ Suministradores.

∗ ................

− Público normativo:

∗ Asociaciones.

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∗ Grupos políticos.

∗ Sociedades profesionales.

∗ ................

− Público difuso:

∗ Medios de Comunicación Social.

∗ Ecologistas.

∗ Votantes.

∗ .................

Para cada uno de estos públicos, la Célula de Crisis, en sus distintas y sucesivas comunicaciones públicas, debe de fijar de forma clara:

− Qué es lo que la Organización debe decir.

− Cómo lo debe decir.

− A quiénes se les debe decir.

− En qué secuencia.

− Quién debe ser portavoz de la Compañia.

Como hemos expresado a cada público hay que darle de determinada forma la información, que siempre debe ser a través del mismo portavoz. La elección de este implica mucho, ya que elegir un alto directivo puede ocasionar que algún público magnifique lo acaecido y elegir por el contrario a un

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funcionario de baja cualificación puede acarrear que acusen a la Organización de falta de responsabilidad. Tenemos pues una decisión importante la elección del portavoz.

Se debe tener presente que la "información pública" es una función de las denominada de "mando", porque lo que debe conseguirse con ella, con respecto a la opinión pública, es:

− Ganar comprensión y apoyo, y

− Mantenerle completamente informada.

Existe otro problema, que una Organización tiene muchos ejecutivos, algunos de ellos de carácter político, a los cuales cualquier medio de comunicación social se puede dirigir. Es necesario concienciar a todos de que la información pública debe estar centralizada, única forma de sea eficaz. En todo caso, si se hace imprescindible realizar por algún miembro del Consejo una declaración, debe ser lo más escueta y clara posible, sin entrar en profundidades y remitiendo el resto de la información al portavoz de la Compañía.

TIPOS DE PORTAVOCES PARA UNA SITUACIÓN DE CRISIS

Emilio del Sol Rodriguez, de J&A Garriggues, asegura que hay cuatro tipos de portavoces:

− El constructivo.

− El dominante.

− El relegante.

− El evasivo.

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a) El constructivo:

Desea informar y estimular al mismo tiempo. Trata de desarrollar un determinado curso de acción, alcanzar un acuerdo, considera que debe dar información, acortar ideas tratando de estimular la discusión y el intercambio de pareceres. Le gusta asimismo investigar buscando opiniones ajenas explorando ideas.

Este tipo de comunicador favorece la comunicación en dos direcciones, lucha por combinar la comprensión de los problemas y la consecución de objetivos; desea aportar ideas y sugerencia, no presupone que lleva razón, busca nuevas perspectivas, fomenta el análisis y la experimentación.

b) El dominante

Trata de persuadir. Vende sus ideas, destacando los beneficios y ventajas de una determinada elección. Expresa sus puntos de vista de forma que impone y domina la situación, destacando los resultados negativos que sucederían si no se siguen las instrucciones.

Se apoya fuertemente en la comunicación de una sola dirección, presupone que sus enfoques e ideas son las mejores, trata de imponer sus propios puntos de vista, le desagrada contemplar alternativas y no le interesa experimentar.

c) El relegante:

Trata de acomodarse. Defiende los propios puntos de vista sin ceder en todas las ideas o convicciones propias. Trata de no enfrentarse frontalmente a las opiniones de los demás, utilizando argumentos de amistad y lealtad.

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Desvía el peso del interlocutor, cree que el otro tiene más que aportar que él, hace pocas aportaciones con ideas propias, prefiere dejar los experimentos a quienes gusta hacerles e investiga sólo para acomodarse a los puntos de vista del otro.

d) El evasivo:

Representa la huida, la respuesta-escape. Abandona el proceso de resolución de problemas. Luchador, ataca frontalmente al interlocutor, se dirige a la persona y no a la situación, pero es escasa su contribución al proceso de resolución de los problemas.

Evita la interacción, presupone que puede hacer poco o nada, no contribuye con aportaciones, pero tampoco las solicita, no se interesa por nuevos enfoques, apenas le interesa experimentar.

EJEMPLO PRÁCTICO

PILARES EN QUE DEBE BASARSE LA COMUNICACIÓN

1. Gestionar favorablemente el tratamiento informativo por parte de los medios de comunicación, transmitiendo a éstos y a la opinión pública las medidas adoptadas para superar la situación, obteniendo la necesaria credibilidad.

2. Mantener informado a los principales públicos externos e internos afectados de la evolución de la situación.

3. Mantener una comunicación fluida con las Autoridades.

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PRINCIPIOS

Los principios que deberían ser tenidos en cuenta en caso de crisis en un evento de congresos, serían los siguientes:

a. Previsión.

Lo que no que puede ocurrir, es lo que hay que prever, aparte, por supuesto de lo previsible. Por ejemplo ¿podemos prever que uno de los congresistas tirotee a sus compañeros y cause decenas de muerte?, pues debemos preverlo.

b. Rapidez de respuesta.

El Equipo de Comunicación, se constituirá automáticamente en caso de riesgo comprobado de crisis, procediendo a elaborar de manera urgente un análisis sobre su alcance y trascendencia respecto de la percepción de sus públicos.

Procederá a elaborar de manera inmediata los documentos que han de servir para la difusión de información verbal o escrita a los públicos prioritarios.

Si es inminente una huelga de hostelería, el tiempo atmosférico impide llegada de asistentes, etc., debemos empezar a proceder como si ya se hubiera producido, con objeto de adelantarnos a los aconteicmientos.

c. Proactividad.

En el marco de de una gestión prudente y equilibrada de la exposición pública de la Empresa, el Equipo de Comunicación mantendrá la iniciativa en el suministro de información a los principales públicos afectados o interesados, con el fin de

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obtener una favorable percepción por parte de éstos y asegurar que las informaciones que ellos difundan, a su vez, recojan las posiciones y mensajes de la organización y del operador turístico y se ajusten a hechos ciertos y contrastados.

d. Unidad de mensajes e informaciones.

La comunicación suministrada en situación de crisis deberá prestar especial atención a la unicidad de los mensajes e informaciones. La organización hablará a través de una sola voz debidamente autorizada y públicamente reconocida y legitimada.

Para ellos, toda la información que se facilite a los diferentes públicos será elaborada por el Equipo de Comunicación y suministrada a través de los Portavoces

e. Gestión de los mensajes e informaciones.

En caso de crisis, se debe tener en cuenta con especial cuidado que la comunicación es un proceso global en el que las informaciones facilitadas a un público determinado son inmediatamente compartidas por todos los demás públicos y trasladada a los más variados entornos.

Por consiguiente, la comunicación en caso de crisis asegurará la congruencia de los mensajes e informaciones facilitados a todos los públicos.

f. Calidad y ética de la información.

La comunicación en caso de crisis deberá centrarse en informaciones relevantes y precisas acerca del origen, evolución y consecuencias de la situación, que den la mejor respuesta

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posible a las expectativas de los públicos afectados o interesados, y focalizadas en los datos y mensajes que realmente importan, evitando la difusión de mensajes retóricos o no sustentados por hechos o acciones reales, así como la de detalles que no son significativos en ese contexto.

Como es propio de los principios éticos de la comunicación, la información suministrada será veraz y contrastada, eludiendo de manera sistemática la difusión de especulaciones o rumores.

La comunicación habrá de tener muy en cuenta los tiempos de la información, en el que sentido de que una información contrastada, pero facilitada con retraso excesivo o no justificado, no cumple los objetivos ni responde a los criterios de calidad y ética planteados.

La aplicación sistemática de estos principios deberá conseguir que los diferentes públicos perciban y reconozcan que la mejor, más fiable y más legítima fuente de información sobre la evolución de la crisis es la propia organización.

g. Responsabilidad de la información.

La información facilitada en situaciones de crisis deberá ponderar de manera sistemática las posibles consecuencias jurídicas o regulatorias de los datos o hechos difundidos.

h. Evaluación de la comunicación.

A lo largo del proceso de comunicación en situación de crisis, el Equipo de Comunicación deberá asegurar un análisis y evaluación urgente y permanente de la evolución de los estados de opinión y tratamientos informativos a fin de reorientar las acciones previstas o plantear otras nuevas en caso necesario.

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OBJETIVOS BÁSICOS DE COMUNICACIÓN

Los objetivos básicos de comunicación que deben alcanzarse son:

a) Ofrecer una información veraz y creíble a los medios de comunicación en caso de crisis a fin de conseguir una correcta compresión de su alcance real y una favorable percepción de las medidas adoptadas por la organización para hacerle frente y de su voluntad de comunicar a sus públicos principales los datos y hechos disponibles más relevantes en relación con la crisis.

b) Gestionar la comunicación acerca de la crisis con el resto de los públicos relevantes con el fin de cumplir los mismos objetivos de percepción y legitimidad.

c) Conseguir que las informaciones difundidas, a su vez, por los medios de comunicación y los representantes de otros públicos recojan correctamente los mensajes e informaciones transmitidos por la organización.

d) Atender las peticiones de información que formulen los medios de comunicación y demás públicos interesados, canalizándolas en su caso hacia las instancias de la estructura de crisis correspondientes.

e) Realizar los soportes de comunicación y organizar los actos informativos necesarios para conseguir los objetivos expuestos.

f) Prestar apoyo experto a otros portavoces expresamente designados por la organización para

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intervenir públicamente en caso de crisis en relación con cualquiera de los públicos interesados.

A MODO DE CONCLUSIÓN

La comunicación de crisis, no es la parte más importante de un sistema de crisis, ya que el disponer de un buen equipo de comunicación no es una garantía de superación de una crisis, sino se atienden a los demás aspectos del sistema, pero un perfecto sistema, sin una buena comunicación pública puede hundir la reputación de una empresa.

Si el setenta por ciento de las grandes empresa españolas dicen disponer de un sistema de crisis, el ochenta por ciento dicen disponer de un buen equipo de comunicación para emergencias y avatares que se abatan contra la organización. Todo lo cual hay que poner en duda.

La mayoría de las empresas tienen nombrado un portavoz habitual, profesional de la comunicación y con experiencia probada, por haber trabajado previamente con medios de comunicación social, ya que consideran que este requisito ayudará a paliar una situación desfavorable.

Los medios de comunicación son considerados positivos por la mayoría de las empresas, considerando además que sus relaciones normales son buenas.

Ante una situación de crisis al medio que se le da mayor importancia es a la televisión, dado el impacto del lenguaje audiovisual y su audiencia.

No se descarta el empleo masivo de la publicidad para contrarrestar los efectos perniciosos de una crisis.

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CONCLUSIONES

Aunque el tema tratado es el turismo de reuniones, congresos, incentivos, convenciones, etc., lo expuesto puede valer para todo el sector turístico, abarcando desde las cadenas hoteleras, las direcciones de los hoteles, las agencias de viaje y en todo lo relacionado con el turismo.

El Método de Planeamiento puede ser exhaustivo, es decir con mucho tiempo de estudio, análisis y programación a inmediato, pero el proceso mental es idéntico.

Si un guía turístico, dirige un autobús con clientes a una visita determinada, ello constituye su “misión”, debiendo hacer una rápida evaluación del "terreno” que debe recorrer el vehículo hasta llegar a su destino y comprobar si puede surgir algún impedimento. También evalúa los “riesgos”, desde un accidente, a un tiempo atmosférico desfavorable, una ocupación de la carretera por una manifestación, etc. Recapacita sobre los “medios” que tiene, sus comunicaciones con sus jefes, con policía, servicios de emergencia, etc. Todo ello lo hace en minutos y decide, continuar por la ruta prevista, pasar a otra ruta, más larga pero más segura, e incluso cancelar la excursión y darse la vuelta, es decir está pensando en líneas de acción.

Al mismo tiempo está “comunicando” a su público, es decir sus pasajeros, lo que está ocurriendo y las medidas que está tomando para evitarles cualquier problema. Lo está indicando a sus jefes, los cuales, en caso necesario, comunican a los medios y a los familiares de los pasajeros, lo que se ha decidido, para que estos puedan efectuar su visita turística, sin sufrir ningún daño.

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El Método de Planeamiento y al filosofía de los Sistemas de Crisis, son siempre los mismos, debiéndose en cada caso adaptarse a la situación del momento y al sector en el que estamos trabajando.

12.06.2018

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