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Esta vez no queremos referirnos al pasado, si no que a este tremendo año que acaba de comenzar, para nosotros se viene con muchos proyectos, entre ellos, la segunda version de Expo Logistec, esta vez pretendemos llegar a una superficie de exhibicion de 7.500 mts.2, incorporaremos una zona de demostraciones que partirá desde el Centro de Distribución, hasta el cliente final, los visitantes tendrán la podibilidad de observar todo el proceso logístico que involucra mover un producto.TRANSCRIPT
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Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012 3
PUNTO DE VISTAMinistro Pedro Pablo ErrázurizANÁLISISEugenio CaldenteySergio FloresRaimundo VelososESTRATEGIAStock de SeguridadLÍDERESSCM SegmentarSCM GestiónSCM TendenciasEN PRÁCTICATecsidelBodegas San FranciscoREPORTAJESFaltantes de MercaderíaSistemas de DistribuciónMiddleware RFIDINBOUNDSu Bodega en FormaLOGÍSTICA REGIONALLogística IntegradaSCMNueva Logística de CenabastPYMESLogística y TICAPACITACIÓNOferta AcadémicaMirada Académica
ASOCIACIONESLOGISNEWS
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P46EN TERRENOVISITA CD RABIE
P68SCMLOGÍSTICA DEL COMBUSTIBLE
P30EN RUTAESCENARIO EN EEUU
P10ALMACENAMIENTOMESA REDONDA - EQUIPOS REACH
[ CENTRORECURSOS ] DIRECTORIO
[ EDITORIAL ]
La Revista del Management Logístico
En esta edición me tomé la editorial. Y para partir les cuento que no me referiré al pasa-do, si no que a este tremendo año que aca-ba de comenzar, para nosotros se viene con muchos proyectos, entre ellos, la segunda version de Expo Logistec, esta vez preten-demos llegar a una superficie de exhibición de 7.500 mts.2, incorporaremos una zona de demostraciones que contemplará iniciar des-de un Centro de Distribución, pasando por todos los procesos hasta llegar al cliente final, los visitantes tendrán la posibilidad de obser-var todo el proceso logístico que involucra mover un producto. Pretendemos desarrollar
pabellones especializados, por ejemplo, el “Salón de la Grúa”, una zona especializada de equipos para movimiento de mercadería.
En el mes de Abril lanzaremos nuestra nue-va aplicación online... “Centro de Recursos”, aquí las empresas podrán encontrar todas las soluciones para sus requerimientos logísticos, desde equipos, hasta servicios de operación logística, arriendo de bodegas y centros de distribución, consultoría estratégica y todo lo que una empresa necesita para hacer mas eficiente su operación logística y dedicarse a su negocio.
Como siempre queremos hacerlos partícipes de nuestros desafíos invitándolos a integrar-se a estas novedades y seguir prefiriéndonos como su referente en la entrega de infor-mación logística estratégica y posicionarnos como la revista del “Management Logístico”. Durante el mes de Marzo les haremos llegar una nueva encuesta para que juntos defina-mos los temas relevantes para este 2012.
Feliz 2012!!!Fernando Rios M. Director
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[ PUNTOVISTA ] MTT
tanilla única, observatorio logístico, plataformas logísticas, etc).
No sólo existe la voluntad política para avanzar en estos proyectos, sino que esta-mos trabajando en varias de estas medidas. Como ejemplo, el Observatorio Logístico ya está trabajando respecto a algunos tipos es-pecíficos de carga y esperamos en el corto plazo extenderlo de modo de conformar un observatorio global de todos los rubros que conforman las exportaciones chilenas.
También, hemos trabajado con el Ministerio de Hacienda en el desarrollo del Sistema In-tegrado de Comercio Exterior (SICEX), que permitirá tecnologizar procesos aduaneros e implementar una Ventanilla Única de Co-mercio Exterior.
3.- ¿Cúales son los planes que tiene el gobierno para este 2012 en materia de infraestructura, comercio exte-rior, transporte de carga etc, es decir,
PaRa hablaR De lo que nos DePa-RaRá este año el MinistRo, PeDRo Pablo eRRázuRiz, ReCibió en exClu-siva a Revista lGt y nos Contó to-Das las noveDaDes y avanCes que en MateRia loGístiCa el GobieRno está llevanDo a Cabo.
1.- ¿en términos generales cuál es el balance que el ministerio hace en cuanto al escenario logístico en este periodo de gobierno?
Aún cuando falta tiempo para ver los bene-ficios de las acciones desarrolladas en estos dos años, apreciamos un balance positivo del escenario logístico nacional. Da cuenta de esto el nuevo rumbo en la interpretación de la logística que hemos implementado: primero trazamos una nueva directriz me-diante la cual la tradicional logística de la carga avanza hacia una de los servicios con orientación específica en la reducción de costos para las cargas.
A esto se agregan iniciativas específicas que propician una mejora en la competitividad del sector transporte, como la Agenda de Impulso Competitivo, la creación de un Pa-nel Asesor para la Competitividad de la Ma-rina Mercante Nacional y la formulación de un Plan Maestro ferroviario que entre otros aspectos, impulsará el desarrollo competiti-vo de los ferrocarriles de carga.
Igualmente, formalizamos la institucionali-dad de la logística en Chile con la creación de la Comisión Nacional de Logística (CO-NALOG) y la conformación del Programa de Desarrollo Logístico al interior, que apuntó a recuperar el rol del Ministerio de Transpor-tes en ámbitos de trascendencia, como el transporte marítimo, el desarrollo portuario nacional y la planificación estratégica del transporte ferroviario.
2.- ¿existe voluntad política para que grandes proyectos que aún están pendientes se lleven a cabo? (ven-
CON ESTE PLANTEAMIENTO EL GOBIERNO COMIENzA EL 2012, CONSCIENTE DE qUE LAS POLÍTICAS qUE SE ESTÁN TOMANDO RESPECTO A LA MATERIA DEBEN SER PROfUNDAS Y qUE LA INDUSTRIA LOGÍSTICA, SIN DUDA, ES UNO DE LOS PILARES fUNDAMENTALES PARA EL DESARROLLO DE NUESTRO PAÍS.
“LOS LOGROS EN EL ÁREA LOGÍSTICA REPRESENTAN EL CRECIMIENTO PERMANENTE Y SOSTENIDO DEL PROGRESO ECONÓMICO DEL PAÍS”
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como se planificará, tanto por parte de su cartera, como interministerial-mente para obtener resultados que apuntan a optimizar los procesos logísticos, que si bien nos encontra-mos en buen pie respecto a la región, poseemos desventajas abismantes en comparación con nuestros competi-dores directos como australia, singa-pur, sudafrica entre otros.
El informe Doing Business 2012 ubicó a Chile en el lugar 39 a nivel mundial, avanzando 2 puestos respecto al año anterior. Y aun-que es un progreso, sabemos que debemos seguir trabajando. En ese sentido, desde el Ministerio hemos desarrollado un trabajo conjunto con varias de las empresas portua-rias estatales, con el objetivo de apoyar sus procesos de licitación y enfocarlos en la di-rección del interés de la región y el país.
En cuanto a desarrollo de infraestructura portuaria, en 2011 se adjudicó la concesión del Muelle Costanera Espigón de San Anto-nio, incorporando un tercer actor privado que aumentará los niveles de competencia
portuaria en la región y contribuirá con un 40% de capacidad adicional para el sistema portuario de la zona central. Asimismo, esta-mos avanzando con la empresa portuaria de Valparaíso con el objetivo de licitar durante el primer semestre un proyecto de calidad para un nuevo terminal.
Se adjudicó exitosamente la concesión de Talcahuano, que, luego de ser gravemente dañado por el terremoto, parecía condena-
do a la desaparición. El proyecto adjudicado rehabilitará el terminal dañado, con una in-versión de US$20,7 millones. En San Vicente está considerada la reparación de los tres sitios dañados por el terremoto y tsunami del 27 de febrero, construyéndose 2 sitios adicionales, incrementando fuertemente la infraestructura portuaria de la región.
En Puerto Montt, trabajamos con la empresa portuaria para habilitar el sector de Panitao como futura ubicación para un nuevo ter-minal multipropósito, que liberará el actual terminal para enfocarlo a la atención de pasajeros. Esta expansión permitirá a la re-gión contar con la capacidad portuaria que
requerirá en el largo plazo. En el norte, se adjudicó el puerto de Coquimbo a Ultramar, lo que proveerá a la región de infraestructu-ra para hacer frente al importante aumento de las necesidades de transferencia de carga a granel.
En Arica se ha recibido el encargo de gestio-nar las obras de recuperación de la vía ferro-viaria que une Arica con La Paz y la posterior operación de un servicio regular. Adicional-
mente, la empresa portuaria está trabajando en una zona de extensión de la actividad portuaria, lo que permitirá descongestionar el puerto, duplicar la capacidad de transpor-te y eliminar el impacto que producen en la ciudad las largas filas de camiones que espe-ran para ingresar al puerto.
Junto con estos proyectos inmediatos, es-tamos desarrollando estudios para identifi-car una lista corta con las mejores áreas de emplazamiento posible del puerto de gran escala para la macrozona central en el largo plazo. Por el lado marítimo y en particular el naviero, concluimos la primera etapa de un trabajo con la marina mercante, ten-
LA CREACIÓN DEL PROGRAMA DE DESARROLLO LOGÍSTICO, fUE UN GRAN PASO PARA LA REORIENTACIÓN Y REPOSICIONAMIENTO DEL ROL DEL MINISTERIO EN ASUNTOS DE POLÍTICA PORTUARIA, MEJORAS A LA INDUSTRIA DEL TRANSPORTE POR CARRETERA Y EL ROL DE LOS ffCC DENTRO DEL TRANSPORTE DE CARGA, PLANTEANDO COMO OBJETIVO ESTRATéGICO LIDERAR EL IMPULSO DE UNA POLÍTICA COhERENTE, CON UNA VISIÓN PAÍS Y CON éNfASIS EN EL TRANSPORTE COMO hERRAMIENTA DE SOPORTE DE LA COMPETITIVIDAD DE LA ECONOMÍA.
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diente a concordar una agenda conjunta de modernización del sector. En esta primera etapa, recogimos propuestas e inquietudes concretas de los armadores, que hemos contrastado con la visión de la Armada y de los tripulantes y oficiales de buques. Este trabajo ha producido importantes consen-sos, que nos dejan en buen pie para iniciar la segunda etapa, que busca avanzar hacia una propuesta más integral de modernización de la marina mercante.
En el modo ferroviario estamos impulsando el desarrollo de ferrocarriles de carga, de forma de aumentar la competitividad de las cargas masivas. En la zona austral estamos impulsando la conectividad marítima, bene-ficiando el transporte de carga, aplicando gestión a las rampas de transbordadores, a través de las empresas portuarias estatales de la zona.
4.- el desafío es enorme. la industria logística, sin duda necesita un lide-razgo que hasta ahora no ha tenido, si bien existen organizaciones profe-sionales, que velan por las empresas que participan dentro de la cadena logística, no ha existido una signifi-cativa coordinación entre el sector privado con el gobierno ¿esto va a cambiar? ¿Cuanta prioridad le está dando el gobierno a este trabajo en conjunto, cooperativo y no confron-tacional?
Como mencionamos anteriormente, en 2010 se conformó dentro del Ministerio el Programa de Desarrollo Logístico (PDL), cuya misión es impulsar el desarrollo de una polí-tica coordinada y de largo plazo para la me-jora continua de la eficiencia de los distintos modos de transporte de carga desde una
perspectiva de cadena logística, que apro-veche oportunidades de integración modal donde éstas existan y que incentive una me-jora continua de la competitividad de las ex-portaciones y del comercio interior del país.
5.- las empresas del sector están invirtiendo fuertemente para mejorar la calidad de sus servicios, (mejores camiones, mejores instalaciones, preocupación por el medio ambiente, certificaciones etc) sin embargo, una de las críticas que se desprenden es la falta de compromiso por parte del gobierno para complementar este esfuerzo ¿que mensaje tiene el ministerio para la tranquilidad de la industria, ya que es clave poder eliminar la percepción general que se posee del gobierno que es: ministe-rio de transporte = transantiago?
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La creación del Programa de Desarrollo Lo-gístico, fue un gran paso para la reorienta-ción y reposicionamiento del rol del Ministe-rio en asuntos de política portuaria, mejoras a la industria del transporte por carretera y el rol de los FFCC dentro del transporte de carga, planteando como objetivo estratégico liderar el impulso de una política coheren-te, con una visión país y con énfasis en el transporte como herramienta de soporte de la competitividad de la economía.
Dentro del rol del Programa está coordinar la acción de los distintos equipos del Ministerio y de otras reparticiones públicas en relación a temas de transporte de carga y logística. En este sentido, la creación de la Comisión Nacional Para el Desarrollo Logístico (CONA-LOG) debe actuar como instancia central de coordinación entre las reparticiones públicas clave en la materia; y el Programa debe des-
empeñar un rol crucial en su funcionamien-to. Avanzamos en transporte de carga, con la firma de un Protocolo de Buenas Prácticas entre conductores y generadores de carga. En transporte aéreo, contamos hoy con 84 frecuencias semanales entre Lima y Santiago e impulsamos un convenio multilateral de cielos abiertos en Latinoamérica.
Todos estos logros representan el crecimien-to permanente y sostenido del progreso económico del país. Pero también, un área de transportes enfocada en el usuario, con soluciones concretas para las personas y fortaleciendo el transporte como motor de desarrollo del país.
6.- un tema fundamental es la preocupación por la disminución de la huella de carbono y la eficiencia enérgetica ¿cómo actuará el gobier-no este 2012, en términos de fiscali-zación e incentivo para las empresas en esta materia?
El Gobierno del Presidente Piñera tiene como uno de sus principales objetivos me-jorar la calidad de vida de los chilenos y en esto el tema ambiental es una prioridad para el sector transporte. En virtud de este objetivo se han implementado planes y pro-gramas que se están llevando a cabo como una actividad conjunta entre los usuarios y el Ministerio. Por un lado está el uso de siste-mas eficientes en los servicios de transporte público: como ejemplo, los buses del Tran-santiago emiten menos de 1 kilo de dióxi-do de carbono contaminante al año, por lo que constantemente incentivamos el uso del transporte público.
Además, implementamos el plan “Renueva tu Micro” con recursos de la ley Transantia-go, a través del cual aportamos un subsidio a los operadores para incentivarlos a cambiar sus máquinas por buses más nuevos, segu-ros y de tecnología menos contaminante.
Por otra parte, en lo que dice relación con el transporte de carga por camiones, estamos
avanzando en temas como la aplicación de normas estándares que aportan eficiencia energética como es el caso de neumáticos más anchos y en la capacitación de los con-ductores en cuanto a conducción eficiente, lo que permite ahorros considerables de combustible. Ello se complementa con el im-pulso al transporte de carga ferroviario, que permite reducir signiificativamente la huella de carbono
La preocupación por el medio ambiente es real y como Ministerio estamos plenamente conscientes del aporte que se puede obtener al hacer más eficiente esta industria.
7.- Para finalizar, y a modo de conclu-sión como se vislumbra el panorama para el desarrollo de la industria logística, en todas sus áreas (trans-porte, comercio exterior, almacena-miento, etc) y que se espera para este bullado 2012.
El Gobierno y el Presidente Piñera han pro-puesto como objetivo lograr que Chile sea un país desarrollado antes del fin de la pre-sente década. Asumimos este desafío con la misión de garantizar el acceso de la po-blación a servicios de calidad y eficiencia, lo que implica avanzar con decisión en el rom-pimiento de muchos paradigmas del sector y generar las condiciones para la existencia de competencia en diversos sectores indus-triales.
En el MTT estamos trabajando en la elimina-ción de barreras o “lomos de toro” que impi-den el desarrollo o condicionan las opciones de entrada al mercado de nuevos actores. La Agenda de Impulso Competitivo que ac-tualmente se está implementado incluye dis-tintas iniciativas que vendrán a constituir el primer paso efectivo hacia el desarrollo.
Más competitividad en el transporte incidirá directamente en el comercio exterior y hará más eficiente la logística de los servicios. ■
Los objetivos deL PdL se orientan a:■ Crear base amplia de apoyo a la logística como herramienta de productividad y competitividad.
■ Proponer y mantener un Plan Maestro de Logística de escala nacional.
■ Eliminar barreras de mercado a cadenas logísticas eficientes.
■ Eliminar distorsiones regulatorias y reglamentarias.
■ Facilitar los procesos de comercio exterior.
■ Implementar institucionalidad moderna para la logística.
■ Facilitar el aprovechamiento de oportunidades de transporte multimodal.
■ Aumentar visibilidad y trazabilidad de la cadena logística.
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Con una charla introductoria sobre el plano regulador de Santiago a cargo de los ar-quitectos María Teresa Duva-cheulle y Alberto Carvacho
del Ministerio de Vivienda y Urbanismo, co-menzó la reunión, que duraría cerca de tres horas y media que contó con la participación del más del 70% de la industria.
BSF , Bodenor Flexcenter, Saba Parques Lo-gísticos, Mersan, Central Bodegas, Cargo Park, Centro de Bodegaje Pudahuel y Bo-degas Premier con cada uno de sus repre-sentantes, fueron los que dieron vida a un dinámico encuentro en las instalaciones de la consultora PriceWaterhouseCooper, quie-nes respondieron al llamado que Revista LGT hizo para comenzar el ciclo de Charlas y Me-sas redondas para este 2012.
MODERNIzACIÓN DEL PLANO REGULADOR METROPOLITANOEl gobierno a través del Ministerio de Vivien-da anunció que, si bien existen una serie de medidas que la cartera está implementando tendientes a la modernización de normas de interés para el mercado, estas iniciativas son de largo aliento, pero que el camino hacia la dirección correcta se esta pavimentando ya.
Esta vez fue el mercado del bodegaje quien tuvo la oportunidad de reunirse para hablar de lo que el 2012 nos deparará. En una amena reunión los representantes de las principales empresas de almacenamiento discutieron a cerca de lo que esperan, para este año que se avecina bastante turbulento.
REVISTA LGT: COMIENzA CICLO DE MESAS REDONDAS PARA LA INDUSTRIA
Dentro de estas medidas, María Teresa Du-vacheulle presentó algunos de los resultados de una serie de estudios que muestran el escenario del plano regulador de índole in-dustrial, cuyas tendencias destacables para el mercado del bodegaje son: en el total de la región metropolitana, el año 2001 se registran 15 millones de m2 destina-dos a usos industriales, específicamente bodegaje y transporte que hasta el año 2006 se convierten a 23 millones de m2, es decir un aumento del 60%.
En el caso del bodegaje, de 2 millones de m2 pasan a 10 millones de m2, y cuando se analizan las cifras a nivel de las zonas indus-triales exclusivas reservadas para esta activi-dad localizadas en la periferia y adyacentes a las vías express, se observa que el espacio se multiplica también, en gran cantidad de veces; de 500 mil m2 a 2 millones de m2 en estos polígonos.
Otra tendencia que se analizó en el estudio, es el impacto económico y laboral de las ac-tividades relacionadas con las exportaciones e importaciones. Arrojando que las activida-des terciarias, es decir, las correspondientes a servicios, aportan un 72% a la generación de empleos en contraposición con las acti-vidades primarias y secundarias que son las agrícolas extractivas y manufactureras res-pectivamente que solo aportan de un 20%
a 25%. Con todos estos resultados, que claramente hablan de la gran relevancia que posee este mercado para el crecimiento sus-tantivo del país, los asistentes plantearon sus inquietudes al respecto.
SE INICIA EL DEBATE…Fue así como Roberto Bendersky, Gerente General, de Bodegas Premier, inicia la discu-sión planteando la problemática de la salida del transporte de carga del radio urbano “es muy importante que se tomen medidas con respecto a la descongestión de las ciudades, desde hace muchos años que nuestra indus-tria está abogando por regulaciones y cree-mos que el gobierno, sin duda, debe tomar cartas en el asunto” por su parte Alberto Fluxá, Gerente de Desarrollo de BSF, frente a la respuesta de los voceros de gobierno de que existen regulaciones al respecto y el Ministerio de Transporte es responsable de aquello, señaló que la mayoría de estas medidas llegan, pero, tardíamente y que de alguna manera son las mismas empresas las que aportan a la solución de estos temas, a través, de una constante búsqueda de ex-celencia logística que autorregule “si anali-zamos el problema de fondo, es la búsque-da de eficiencia logística lo que de alguna manera iría solucionando y regulando estos temas, ya que las normas o disposiciones le-gales lamentablemente son tardías”.
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Otro tema de interés abordado en la mesa, fueron las dificultades que muchas veces las entidades reguladoras, a través de herra-mientas burocráticas, imponen para el em-plazamiento de nuevas construcciones y es así como Jaime Silva Gerente de Proyectos de Central de Bodegas, planteó la problemá-tica; “Existen una serie de prohibiciones que de verdad no potencian el desarrollo de pro-yectos. Por ejemplo nos hemos encontrado con respuestas sumamente negativas frente a la intención de construir bodegas que no representan ningún peligro, sobre todo en lo referente a zonas I.S.A.M (Interés Silvoa-gropecuario Mixto), en lo personal sería de mucha importancia referirse a este respecto ya que paradójicamente existen muchas em-presas de distribución mayorista justamen-te localizados en estas zonas, por lo tanto creo que las regulaciones debiesen ser más claras para todos los actores”. Frente a es-tas inquietudes, María Teresa Duvacheulle
profesional del Ministerio, plantea que “Es-tás zonas pertenecerían al área rural y por este motivo los esfuerzos se han aunado para consumir el suelo en forma racional y que los suelos disponibles para estos fines se encuentran fuera de los paños urbanos, es decir, en la periferia. Esa es la lógica que existiría”. Sin embargo, la vocera reconoce que existen discrepancias y que hay bastan-te en que avanzar respecto a esta materia y que cualquier inconveniente que tengan, es el Ministerio de Vivienda el que posee las facultades para analizar caso a caso y dar so-lución a quien lo requiera.
Por su parte, Alberto Carvacho, Arquitecto representante del Ministerio de Vivienda y Urbanismo enfatiza que el gobierno posee toda la intención de crear soluciones coope-rativas y en conjunto, por lo que este tipo de instancias de dialogo y acercamiento son esenciales para avanzar por el camino
correcto “para nosotros es sumamente re-levante que estas instancias de dialogo se produzcan para generar un lenguaje común y avanzar con el sector empresarial” señaló.
TENDENCIAS DEL MERCADO PARA EL 2012Sebastián Goycoolea, Gerente de Proyectos de PwC comienza la moderación junto a Carolina Gómez, Editora General de Revista LGT, dando inicio a la rueda de preguntas.
¿Cuál es la tasa de vacancia para el año que se avecina? En general, para todos los asistentes la tasa de vacancia será un tema este 2012, ya que la ocupación es casi total, sin embargo con la entrada de nuevos acto-res el panorama será significativamente más alentador, sin embargo, todos se aventura-
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ron en señalar que será un discreto y con-servador 3% y se mantendrá así todo este año, sobre todo por el driver que significa un retail sumamente activo a pesar de cual-quier indicador macroeconómico desalenta-dor.
BODEGAJE “VERDE”Si bien están de acuerdo que el tema marcará tendencias este año, para la mayoría de las empresas el crecimiento y desarrollo en este tema será paulatino. Fernando Arancibia, Gerente Comercial de Bodenor Flexcenter, quien lidera el concepto de bodegaje Verde con su proyecto en Lo Boza, en la comuna de Pudahuel, señala que este tipo de iniciativas representan un aporte en materia de competitividad para el mercado “si bien nuestro proyecto responde a una tendencia mundial, sabemos que aún el tema está desarrollándose en nuestro país y lo vemos exclusivamente como una ventaja comparativa respecto a la oferta existente, con la altura de miras, por supuesto, que en un futuro no muy lejano, este tipo de implementaciones será una realidad para todos los actores”
Por su parte Alberto Fluxá, Gerente de Desa-rrollo de BSF, señala que si bien esta es una tendencia global en el mercado, este tipo de implementaciones depende de la segmenta-ción, además de un factor muy importante que son los precios que hoy se fijan en el negocio. “Si tu observas la oferta; todas las empresas son distintas, hay algunas que po-seen un standard de construcción extraordi-nario, otros se diferencian por escala o por los servicios complementarios que entregan y es más, por nuestra experiencia hemos de-tectado que la demanda aún no identifica esta variable específica como un ente dife-renciador”.
¿NUEVOS PROYECTOS?Con respecto a los nuevos proyectos, todos concuerdan que lo significativo, más que el detectar crecimiento por parte de los actores
ya conocidos que se encuentran en un creci-miento constante, es importante realizar un levantamiento de los nuevos actores que se encuentran incorporándose al mercado.
Mersan es uno de ellos, con su proyecto que, como bien lo explica su Gerente Ge-neral, Rodrigo González, es uno bastante particular ya que su foco es la reconversión
“nuestra propuesta en Mersan, apunta a un nicho muy distinto que es la reconversión y la segmentación buscando hacer un formato que apunte a un sector del mercado que ne-cesite bodegas y nos especifiquemos en ese sector con características especiales, es decir, mucho más acotado. Por supuesto, este es un proyecto que está en pañales y no verá la luz este año, sino que se proyecta en un mediano plazo y hacia allá va nuestro plan”
¿Dónde se dirigen geográficamente los nuevos proyectos? Para la mayor parte de los participantes, Santiago es la gran manza-na del mercado del bodegaje y los desarro-llos en región son totalmente complemen-tarios, salvo un fenómeno interesante que se está dando en la ciudad de Antofagasta que posee un crecimiento particular. Pero, el polo de crecimiento, sin duda y en forma unánime es la Región Metropolitana.
¿MÁS SERVICIOS?
Todos los asistentes concuerdan en que el mercado ha alcanzado un standard de ca-lidad y un nivel de madurez que posicionan a nuestro país como uno de los más avan-zados y de excelencia en cuanto a los servi-cios que cada uno entrega, agregando que más que servicios en sí mismos, los benefi-cios que se entregan son actualizaciones de un producto específico para ir de la mano con los tiempos, donde la logística avanza a grandes pasos.
Además se menciona la modalidad de ser-vicios complementarios, donde se ofrecen distintas garantías dentro de los recintos, que si bien muchas veces no son meramente
operativos, sí aseguran el confort del cliente, ya sean casinos, áreas verdes, atención en Salud, recintos deportivos etc.
Sin embargo, al momento de preguntar acerca de las tarifas señalan que aún estas no pueden ser traspasadas al cliente final pero, que si deben existir ya que son un ente diferenciador al momento de elegir.
¿ChILE COMO POTENCIA LOGÍSTICA?
Todos concuerdan en que nuestro país no tiene nada que envidiar logísticamente ha-blando a muchos países de la región, sin embargo debemos ser cautos a la hora de las expectativas que tengamos al respecto. Si bien, poseemos grandes cualidades como el orden, la capacidad de desarrollo y mejora continua en nuestros procesos, existen mu-chos factores que no necesariamente llaman a nuestro país a ser una potencia logística porque simplemente no lo requerimos.
Ahora específicamente al mercado del bode-gaje, si concuerdan que se va en la dirección correcta y que sin duda seguirán en el mis-mo camino que han ido hasta ahora, reco-nociendo y haciendo un llamado, que aún existen temas pendientes como mayor cola-boración de políticas gubernamentales que incentiven a la empresa, una preocupación por agilizar normas destrabando algunos procesos y la comprensión de que este mer-cado aporta a la activación del país, no solo económicamente si no que también con su constante preocupación por el entorno, por lo tanto, es una industria que merece una real atención por parte de los actores involu-crados para este fin. ■
Aprovechamos la instancia para agra-decer a cada una de las empresas que nos acompañaron en esta primera mesa redonda de la industria logística.
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Uno de los grandes desafíos ya sea dentro de las bodegas o de grandes centros de Distri-bución es la optimización de los lead time en lo que a pe-
didos u ordenamiento de los productos se trata, ya que ambas actividades requieren precisión donde los márgenes de error de-ben ser mínimos.
Es por esto que el mercado ofrece maqui-nas especializadas para esta tarea. Las Grúas Reach cumplen la misión de alcanzar aquello que otras maquinarias no pueden logrando grandes alturas y maniobrabilidad pero, que es lo que debemos saber al momento de ele-gir este tipo de herramientas preguntamos a los que saben.
Seguridad, Productividad, maniobrabilidad, durabilidad son los denominadores comu-nes al momento de preguntar que se busca, en una Grúa de alcance.
Para algunos expertos como Said Gidi, Ge-rente Comercial de LiftService estos son fac-tores fundamentales señalando que: “Para una buena elección de la maquina a utilizar, el cliente debe definir la carga que va a mo-ver, principalmente en dos aspectos: Prime-ro; dimensiones y peso, segundo, establecer los parámetros de altura máxima, a almace-nar según la altura que permita el edificio”.
En la segunda parte de nuestro especial nos enfocaremos en la oferta que posee el mercado en lo que a grúas Reach se refiere. Para esto contamos con la opinión de expertos que nos ayudarán a tomar la mejor decisión al momento de equipar nuestras bodegas o centros de Distribución.
Una vez definida esta información, el cliente debe indicar el peso máximo que va alma-cenar, tanto en los niveles bajos, como tam-bién a máxima altura (capacidad residual).
Dicho esto y tan importante como lo ante-rior, desde el punto de vista de la operación, el profesional agrega que “se debe conocer lay out que el cliente tiene, para ayudar a definir los anchos de pasillo, túneles de rack (si existiesen), tránsito de las máquinas, tipo de piso, altura de puertas de entrada y sa-lida, desniveles, turnos de trabajo, defini-ción de característica y cantidad de baterías, etc.” Con todos estos antecedentes recién estamos en condiciones de definir el equipo que se ajuste a las reales necesidades de los clientes.
Para el experto la mejor opción depende de algunos factores… “Desde mi punto de vista es mejor arrendar, ya que, permite al cliente hacer la inversión en su negocio donde va tener mejor resultado y un mayor conoci-miento de sus productos, que comprar má-quinas, y dejar a las empresas especializadas en este tipo de negocios para una continui-dad operacional del servicio. Sin embargo, para otros la compra también puede repre-
sentar una buena opción siempre y cuando los beneficios al momento de hacerlo cum-plan con las expectativas del cliente, ya sea opción de entrega y cambio de maquinaria después de un tiempo definido, servicio y mantención de equipos de por vida, es decir, cláusulas que permitan al posible compra-dor renovar sus equipos o bien garantizar su calidad operativa”. En este negocio del ren-tal, existen varias empresas calificadas, com-prometidas para dar un servicio profesional y asesorar a los clientes. Y que se cumpla con lo ofrecido para generar confianzas de largo plazo para que sea un negocio óptimo entre el proveedor y cliente.
Aparte de ser amigable en su manejo o ma-niobrabilidad una maquinaria amigable con el medio ambiente es clave si queremos to-mar una buena decisión. El contar con he-rramientas que poseen bajos impactos en lo que a contaminantes se trata es de gran ayu-da sobre todo cuando ese ambiente es uno cerrado. A continuación les presentamos la oferta que hay en el mercado para este tipo de maquinarias esperamos que después de todos estos útiles tips puedan tomar la mejor decisión. ■
ARRENDARO COMPRAR?
AMIGABLECON TODOS
MOVIMIENTO DE MERCADERÍAEN BODEGASY CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
[ ALMACENAMIENTO ]
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GUÍA TECNICA DE EQUIPOS PARA MOVIMIENTO DE MERCADERÍA
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no obstante lo anteRioR, estas Dos estRateGias De DistRibuCión PueDen PResentaR RiesGos iMPoR-tantes PaRa la CaDena De abaste-CiMiento sino se aPliCan en FoRMa CoRReCta.
En su esencia más pura, el Cross-Dock (o “cruza de andenes”) consiste en despachar en forma inmediata los productos recibidos por la bodega hacia el destino final (o si-guiente eslabón en la cadena de suministro), sin pasar por el almacenaje. Las mercaderías que llegan en camiones desde el proveedor, ya sea palletizada o como carga suelta, son recibidas en un andén de recepción de la bo-dega y trasladadas casi simultáneamente a un andén de despacho donde son cargadas en camiones de reparto. En ciertas ocasiones, dependiendo del tipo de operación, flujo de materiales y layout de bodega, el mismo andén de la bodega es utilizado para reci-bir y despachar una misma mercadería evi-tándose de esta forma la circulación de los productos dentro de la bodega, y por ende, ahorrando tiempo y costos de manipulación.Por otra parte, como su nombre lo define, la Entrega Directa De Proveedor es una es-
trategia de suministro en la cual el retail no mantiene producto en inventario – eventual-mente una cantidad mínima de stock de se-guridad – y las órdenes o requerimientos de compra de sus clientes son retransmitidos en forma instantánea al fabricante o mayorista, el cual despacha en forma directa al cliente final. De esta forma los ahorros en costos de logística para la empresa retail son máximos, al no tomar posesión alguna del producto que vende.
Típicamente, los despachos de productos su-jetos a Cross-Dock contienen menos ítems y son más frecuentes que en el caso de los ítems que deben ser almacenados en la bo-dega. Para los ítems del primer caso, no se requiere espacio de bodega, lo único que se requiere es una zona de espera (staging), donde la mercadería permanece durante el tiempo que transcurre entre su recepción y posterior carguío en el camión de despacho – idealmente menos de 24 horas -. Como no es necesario el almacenamiento del produc-to, es posible eliminar o reducir significati-vamente todos los costos asociados al stock
ALMACENAJE, CROSS-DOCK O ¿ENTREGA DIRECTA DE PROVEEDOR? ESCOGIENDO LA OPCIÓN CORRECTA
‹‹ Por: Eugenio Caldentey, Gerente de Logística - Ferretería Imperial MBA Supply Chain Management Universidad de Wisconsin
[ ANÁLISISEXPERTO ] EUGENIOCALDENTEY
BAJO CIERTAS CONDICIONES DE NEGOCIO, LAS ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO CONOCIDAS COMO CROSS-DOCk Y ENTREGA DIRECTA DE PROVEEDOR, PUEDEN AhORRAR MUChO ESPACIO DE ALMACENAMIENTO Y REDUCIR SIGNIfICATIVAMENTE LA INVERSIÓN EN INVENTARIO Y LOS COSTOS ASOCIADOS A LA MANTENCIÓN DE DIChO INVENTARIO AL SIMPLIfICAR O ELIMINAR TOTALMENTE LAS ACTIVIDADES DE RECEPCIÓN, PROCESAMIENTO DEL PEDIDO, RECOLECCIÓN DE PRODUCTOS Y DESPAChO DE MERCADERÍA.
LOS BENEfICIOS
de estas mercaderías. Sin embargo, muchas veces es recomendable mantener en inven-tario una pequeña cantidad de los productos como medida de precaución, en caso que se presente alguna emergencia, como puede ser el desabastecimiento o retraso del pro-veedor, principalmente. La mayoría de las veces, la cantidad de stock de seguridad no debiese superar la semana o incluso sobre-pasar tres días de demanda dependiendo, eso sí, de la lejanía o tiempo de respuesta, del proveedor.
En muchos casos, los beneficios del cross dock son más relevantes en el ámbito del transporte que por el lado del almacena-miento. Al implementar un sistema de cross-dock, si éste está bien diseñado, lo que su-cede es que la utilización de camiones en el sistema logístico se optimiza ya que las en-tregas desde proveedores a la plataforma de cross-dock se realiza en camiones completos de máxima capacidad - un mismo proveedor despacha en un único camión el requeri-miento de distintas tiendas o clientes – Por otro lado, los camiones de reparto salen con la carga consolidada de una misma tienda o cliente final en un único camión, de máxima
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capacidad, logrando de esta forma un flujo continuo de mercadería, soportado por una capacidad de transporte optimizada para di-cho flujo.
En el caso de la Entrega Directa (drop-ship), los beneficios son aún mayores que en el caso del Cross-Dock, puesto que los pro-ductos nunca pasan por la bodega ya que es el mismo proveedor que los entrega en forma directa en el destino final. Ningún tipo de almacenamiento es requerido, ni siquiera es necesario tener zonas de espera, como si lo requiere el Cross-Dock, y los ahorros de mantener inventario son totales. Al igual que en el caso del Cross-Dock, los despachos de Entregas Directas de Proveedor son frecuen-tes y en pequeñas cantidades, como propor-ción de la venta o demanda del período.
Si bien los beneficios para la eficiencia ope-rativa del negocio son indiscutidos, el peligro de un sistema de Cross-Dock o de Entrega Directa de Proveedor, radica en la dificultad de mantener un nivel de servicio confiable y consistente; si esto no se cumple, entonces es muy probable que los gastos logísticos de la organización terminen siendo mayores a los esperados.
Por ejemplo, si un ítem está considerado como Entrega Directa de Proveedor o como parte de un esquema de Cross-Dock y resul-ta que el proveedor no tiene una buena con-fiabilidad de entrega, entonces pueden suce-der dos cosas: el fill-rate del ítem en la tienda empeora, y por ende el nivel de servicio, o las tiendas empiezan a manejar stock de segu-ridad, en forma individual, para cubrirse de la variabilidad de despacho del proveedor, lo cual está en total contradicción con el objeti-vo inicial de ambos sistemas de distribución, ya que el almacenaje en tienda es siempre más caro que en la bodega y el stock total de la compañía aumenta puesto que se pierden los beneficios de la centralización de inven-tarios al proliferar o aumentar los stocks de seguridad en tienda.
La mayoría de las empresas de retail, imple-mentan estrategias de Cross-Dock y Entrega Directa De Proveedor en combinación con el almacenaje clásico de productos. Existen di-versos factores a considerar para determinar cuándo y cuál de ellas es más conveniente aplicar.
anto el Cross-Dock como la Entrega Directa de Proveedor, usualmente funcionan mejor cuando existe una demanda relativamente constante para un producto. La demanda del producto debe ser fácilmente predecible, a nivel de la tienda y a nivel compañía (de-manda agregada). Mientras más errático sea el movimiento de un producto, mayor será el error del pronóstico de venta y mayor la pro-babilidad de quiebre stock. Por otra parte, en circunstancias donde un producto presenta alta estacionalidad, la demanda es comple-ja de predecir y los lead times del proveedor son relativamente altos en comparación con la duración de la estación, entonces puede tener tanto sentido optar por el Cross-Dock como desecharlo completamente. Lo ante-rior es muy común en la industria del vestua-rio y ropa de moda, por ejemplo.
Otras características importantes de un pro-ducto que afectan la decisión de qué estrate-gia de abastecimiento seguir, tienen que ver con requerimientos especiales de manipula-ción del producto, su relación tamaño/peso y su grado de perecibilidad. Los costos de manipulación del producto deben ser eva-luados cuidadosamente para cada estrategia. El valor de compra del producto debe consi-derar los descuentos por volumen de acuer-do a los lotes de compra para cada opción de abastecimiento. De igual forma, se deben comparar los costos de acarreo (inbound) y reparto (outbound) para cada alternativa, los requerimientos de personal de operación para la manipulación del producto, los cos-tos de inventario y el costo de oportunidad de del espacio de bodega requerido para el almacenamiento del producto. ■
LOS RIESGOS
CONSIDERACIONES DEL PRODUCTO
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24 Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012
La mayor parte de la literatura que aborda la gestión de inventarios, normalmente se centra en la determi-nación de los parámetros de operación que permiten minimizar alguna función de costos. Entre estos cos-tos, podemos mencionar los costos de ordenamiento, transporte, quiebres de stock y de mantención de los inventarios de ciclo y seguridad. Sin embargo, muy pocas publicaciones se refieren al efecto que los in-ventarios en tránsito y las condiciones de pago ejercen sobre la magnitud del capital de trabajo y los costos de mantención de inventario.
Con el fin de centrar la atención en la problemática que nos interesa, consideraremos una empresa que comercializa un solo producto con demanda y lead time determinísticos. De esta forma evitaremos la ne-cesidad de mantener inventario de seguridad.
Específicamente, consideraremos un producto con una demanda mensual de 60 unidades, un costo unitario de adquisición de 5 dólares y un lead time de 1 mes. Adicionalmente, supondremos que la empresa ha de-terminado que el lote de reabastecimiento más apro-piado es de 60 unidades. Por otra parte, suponiendo que se emplea un modelo de revisión continua (Q,r). Se puede verificar que el punto de reorden deberá ser igual a 60 unidades, dado que esa es la magnitud de la demanda durante el lead time.
Analizaremos 3 casos en los que varían las condiciones de pago exigidas por el proveedor. En el caso 1, el proveedor exige el pago en el mismo instante en que recibe la orden de compra. En el caso 2, el proveedor exige el pago un mes después que recibe la orden de compra. Y en el caso 3, el proveedor acepta el pago dos meses después de recibir la orden.
La figura 1 ilustra la evolución del inventario de ciclo y el inventario en tránsito en función del tiempo. El inventario de ciclo sigue el patrón del típico “diente de sierra”. Dado que el tamaño de lote de reabaste-cimiento elegido es de 60 unidades, el inventario de ciclo promedio será de 30 unidades.
Figura 1: evolución del inventario en tránsito e inventario de ciclo.
GESTION DE INVENTARIOS: FACTORES INCIDENTES EN LA DETERMINACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
‹‹ Por: Sergio Flores Urquiza Pontificia Universidad Católica de ValparaísoNeogistica S.A.
[ ANÁLISISEXPERTO ] SERGIOFLORES
NORMALMENTE DURANTE LAS éPOCAS DE LENTO CRECIMIENTO ECONÓMICO Y ESPECIALMENTE EN PERÍODOS DE CRISIS, LAS EMPRESAS PONEN MAYOR CAUTELA EN LA ADMINISTRACIÓN DE SUS RECURSOS, INCLUIDO EL CAPITAL DE TRABAJO.
EN ESTE ARTÍCULO, A
TRAVéS DE UN EJEMPLO MUY SIMPLE,
INTENTAREMOS ILUSTRAR EL EfECTO qUE
GENERAN SOBRE LOS
REqUERIMIENTOS DE CAPITAL DE
TRABAJO, TANTO EL INVENTARIO EN
TRÁNSITO COMO LAS CONDICIONES
DE PAGO A LOS PROVEEDORES.
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Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012 25
El inventario en tránsito, que en la figura 1 está representado por la diferencia entre la línea punteada y la línea continua, tiene un valor constante igual al lead time multiplica-do por la demanda. Su magnitud es igual a 60 unidades. Por su parte la figura 2 ilustra la evolución del capital de trabajo requerido en el caso 1. Este capital de trabajo no es otra cosa que el inventario total (de ciclo más tránsito) valorado a 5 dólares cada unidad. En este caso, en que el valor de cada lote de reabastecimiento se paga al proveedor un mes antes de recibirlo físicamente en bode-ga, la empresa debe financiar un inventario que aún no está en su bodega.
Figura 2: evolución del capital de trabajo requerido en caso 1.
A esta altura, una pregunta interesante se-ría: ¿Cuál es el costo anual de mantención de inventario en este caso? Para responder debemos recordar que el costo de mantener un dólar en inventario durante un año tiene 2 componentes: uno de ellos corresponde al costo de oportunidad asociado a cada dólar invertido en inventario y el otro componen-te incluye todos los costos reales asociados a la mantención del inventario en bodega (espacio, mermas, seguros, condiciones am-bientales).
Tomando para este efecto como referen-cia un costo de oportunidad del dinero de 15% anual y un agregado de costos reales ascendiente al 5% por cada dólar invertido en inventario, podemos concluir que el costo total anual de mantención de inventario de acuerdo a la figura 2, ascendería a 75 dó-lares. Este costo corresponde a la suma del costo anual asociado al inventario en tránsi-
to (45 dólares) y el costo anual del inventario de ciclo (30 dólares).
El segundo caso propuesto, en el que se paga al proveedor un mes después de emitir la orden de compra, es decir al momento de recibir el lote de reabastecimiento en bode-ga, corresponde a la situación típicamente considerada en los textos de logística. Esto es, los inventarios de ciclo y en tránsito tie-nen la misma magnitud que en el caso ante-rior, sin embargo en este caso la empresa no necesita financiar el inventario en tránsito.
En consecuencia, la evolución del requeri-miento de capital de trabajo se manifiesta de acuerdo a lo mostrado en la Figura 3. El lector podrá verificar que el costo anual de mantención del inventario de ciclo será de 30 dólares. Este costo se obtiene multiplican-do el inventario promedio de ciclo valorado (150 dólares) por el costo de mantener un dólar en inventario durante un año (0,2 dó-lares).
Figura 3: evolución del capital de trabajo requerido en caso 2.
Para analizar el tercer caso planteado, recor-demos que la política de reabastecimiento es ordenar lotes de 60 unidades (la demanda de un mes), el lead time es de un mes y cada envío se paga al proveedor dos meses des-pués de emitida la orden.
En otras palabras, los lotes de reabaste-cimiento se reciben en bodega y luego de vender todas sus unidades se cancela al proveedor. En suma, podemos decir que la evolución de los inventarios en tránsito y de ciclo es la misma, sin embargo en este caso
el proveedor financia tanto el inventario en tránsito como el inventario de ciclo.
La figura 4 ilustra que la evolución del re-querimiento de capital de trabajo va desde un valor cero (al momento de recibir un lote de reabastecimiento) hasta un valor de me-nos 300 dólares, cuando se vende la última unidad.
Figura 4: evolución del capital de trabajo requerido en caso 3.
Si bien en este caso, la empresa no incurre en costo financiero (costo de oportunidad del dinero), si incurre en los costos reales de mantención del inventario de ciclo que en este caso ascienden a 7,5 dólares anuales.
Se espera que este simple análisis contribu-ya a una mejor comprensión de la incidencia que pueden tener los inventarios en tránsito y las condiciones de pago, en la determina-ción del capital de trabajo y los costos aso-ciados. ■
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De este MoDo su Misión FunDaMen-tal venDRá DaDa PoR:
■ Lograr un profundo conocimiento de los clientes, respecto a atributos de valor, de los productos y servicios requeridos por los mis-mos (invertirá mucho tiempo en los clientes);
■ Estructurar la cadena logística con el ob-jetivo de maximizar la rentabilidad de la em-presa logrando un adecuado alineamiento con el valor entregado a los clientes.
Gráfico n°1: nuevos Conceptos en logística
En contraposición a lo anterior, histórica-mente las empresas han desarrollado una
política de Supply Chain centrada en el pro-ducto, con base al comportamiento históri-co de los mismos, mediante un enfoque de minimización de costos logísticos, conside-rando tanto un cliente como una política de servicio “promedio”.
La nueva tendencia en logística tendrá por centro al cliente, promoviendo el desarrollo de modelos económicos de valor, en conjun-to con una segmentación de clientes en base a atributos de valor (VBS2) que consideren definición e implantación de menús de ser-vicio, el desarrollo de modelos integrados de optimización (IBP3) los cuales incorporen diversas áreas como compras, producción, logística, ventas, finanzas, con capacidad de análisis estadístico avanzado.
Atrás quedará el enfoque de minimización de costos logísticos, el cual será sustituido por un enfoque de maximización de la utili-dad, el que podría en algunos casos, tradu-cirse en aumentos de costos logísticos y/o de niveles de inventarios para ciertos productos.
A continuación se presentan algunas de las aplicaciones venideras:
“UNA TENDENCIA RELEVANTE EN LOGÍSTICA: EL MODELAMIENTO DEL NEGOCIO Y EL POTENCIAMIENTO DE LA CAPACIDAD ANALÍTICA”
‹‹ Por: Raimundo Veloso Valenzuela, Socio Kom International
[ ANÁLISISEXPERTO ] RAIMUNDOVELOSO
DADA LA COMODITIzACIÓN DE PRODUCTOS Y TECNOLOGÍAS, ES EN EL MODELAMIENTO Y GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS Y DE LOS CLIENTES, DONDE AúN ES POSIBLE LOGRAR fUENTES RELEVANTES DE DIfERENCIACIÓN. LO ANTERIOR SUPONE qUE EL GERENTE DEL SUPPLY ChAIN DEBERÁ CONTAR CON fUERTES COMPETENCIAS ANALÍTICAS, DE NEGOCIOS Y DE RELACIONES TANTO PARA EL DESARROLLO DE CLIENTES COMO DE PROVEEDORES.
■ Desarrollo de modelos predictivos de op-timización integrados de compras, inventa-rios, producción, logística, ventas y finanzas los cuales utilicen funciones multi objetivos ■ Incorporación de restricciones operacio-nales, comerciales, financieras, legales, am-bientales (ejemplo: emisión CO2, etc.) ■
Capacidad de análisis de diversos escenarios (what-if) en forma rápida ■ Incorporación de
“costos de desplazamiento” en las decisiones, esto es cuantificación del costo de desplazar una actividad por otra, dada la existencia de recursos restrictivos compartidos.
■ Modelamiento de la demanda potencial de corto/mediano plazo (baseline forecast), necesaria para realizar una óptima definición del mix de productos.
■ Comprensión fina de los clientes en térmi-nos de sus procesos, tecnología, restriccio-nes, inductores de costos e ingresos ■ Desa-
SUPPLY ChAIN
DEMAND PLANNING
CLIENTES
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28 Revista Logistec •Febrero I Marzo 2012
rrollo de modelos económicos de valor para los clientes, segmentación de acuerdo a atri-butos de valor, y comprensión de los “facto-res de precio” ■ Desarrollo de “paquetes de servicio/producto” (bundling) duales, tanto para clientes de altas necesidades reales y latentes (no expresadas aún en el mercado), como para aquellos de bajas necesidades. Lo anterior se traduce en empaquetar pro-ductos/servicios/atributos creando menús de precios (sistemas tarifarios diferenciados), se-gún tipo de comprador, los cuales es posible calsificarlos en:compradores por valor (va-lue buyers) y compradores por precio (price buyers) ■ Desarrollo de modelos de precios basados en valor (value based pricing) y no necesariamente en costos ■ Modelamiento predictivo para identificar clientes más renta-bles, de mayor potencial, mayor crecimiento, fidelidad, etc.
el desarrollo de las capacidades anterio-res, requiere de variadas técnicas, entre las cuales destacan: Desarrollo de encues-tas en base a métodos de análisis; Aplica-ción de encuestas en clientes y no clientes; Desarrollo de modelos económicos de valor de los clientes; Segmentación de los clientes en base al método “latent class” o método factorial (hierarchical- k); Determinación de los “factores de precio” que determinan la disposición de pago de clientes; Desarrollo de modelos de costos y de ingresos, conside-rando inductores de costos $/unidad, $/hora, $/evento, linealidades y no linealidades, ho-rizonte y tipo de decisión a tomar; Desarro-llo de modelos integrados con restricciones (IBP), con funciones objetivo con múltiples componentes, financieros y operacionales; Análisis del tipo “what-if”.
Para avanzar en la dirección propuesta, es necesario modificar prácticas históri-cas, como las que se mencionan a con-tinuación:
■ Ciertas prácticas de Abastecimiento Estra-tégico (Strategic Sourcing), basadas en RFP4 con selección de proveedor(es) mediante criterio de “mínimos aceptables” a mínimo
costo. En cuyo caso no es recomendable es-tablecer modelos de valor.
■ Prácticas del JIT5, las cuales establecen como objetivo generalizado el mínimo in-ventario para todos los SKU location y a la vez minimizan la importancia de prácticas de Demand Planning, y no abordan matemáti-camente la segmentación de productos, pe-didos y clientes.
■ Prácticas que asumen demanda inelástica a diferentes niveles de servicio logístico (ej.: Fill Rate)
■ Prácticas que modelan los inventarios “ni-vel por nivel”, mediante métodos como el ROP6 y el “Lote Económico de Reposición”, donde entre sus principales limitaciones pue-den señalarse: modelamiento de costos lo-gísticos por bodega, supuestos de relaciones lineales en costos. No abarcan la minimiza-ción del efecto látigo, la variabilidad de cos-tos en el tiempo y en general no consideran sinergias entre diferentes instalaciones (bo-degas / locales) y entre distintos SKUL.
■ La práctica habitual de la teoría econó-mica para evaluar acciones y/o proyectos en base al análisis del Margen de Contribución, el cual NO considera el impacto sistémico de las decisiones involucradas. A modo de ejemplo se tiene que, el margen de contri-bución de una acción “A” se define como:
Margen de Contribución de A = (ingreso marginal de A) - (costo marginal de A)
■ En cambio, en los recursos restrictivos (plantas, centros de distribución, transpor-te, dinero, etc.) sí se considera el “costo de desplazamiento” de realizar una acción y/o proyecto, es posible definir un indicador al cual denominaremos Valor de Oportunidad de la acción “A”, dicho ratio considera el beneficio económico de ejecutar “A”, pero también con ello el impacto debido al des-plazamiento de una acción(es) “B” lo cual se traduce en una disminución de utilidad respecto a la no realización de la acción “B”
debido a la ejecución en la acción “A”, lo cual podría habilitar la ejecución de otra acción(es) “C”, traduciéndose en un even-tual aumento de la utilidad7.
Valor de Oportunidad de A = (ingreso margi-nal de A) - (costo marginal de A) - Suma (uti-lidad de B desplazada por acción A) + Suma (utilidad de C habilitada por la acción en A)
■ Prácticas de costeo estándar, las cuales tí-picamente no consideran la variabilidad de costos de las materias primas e insumos (en el largo plazo, en el mundo se evidencian precios crecientes en las materias primas), y a su vez, realizan una gran simplificación en los tipos de inductores de costos no conside-rando restricciones (operacionales, logísticas, comerciales, financieras, ambientales, lega-les, etc.) ni costos de desplazamiento de acti-vidades en los recursos con cuello de botella.
■ Prácticas que definen sólo una política de servicio acuerdo al estándar de merca-do, considerando un cliente promedio, sin ponderar el desafío de identificar atributos de valor innovativos entregando poco valor diferenciado a los clientes.
■ Práctica de establecer precios basados en costos de los productos / servicios (CBP8). Por el contrario, prácticas como VBP9 cla-sifican la oferta según el valor creado en los clientes.
Por ejemplo, suponga una escala de tres puntos para los productos / servicios: 3 = Alto valor - 2 = Valor Moderado - 1= Bajo valor.
Además, asuma que cuenta con clasificación de la oferta según nivel de diferenciación de la competencia: 3 = Diferenciado - 2 = A la par con la competencia - 1 = Más débil que la competencia.
Para productos / servicios de alto valor y dife-renciados respecto a la competencia, se jus-tifica plenamente una política y metodología basada en VBP. En cambio, para los produc-
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tos / servicios cercanos a full commodity, el precio debería tender a una acción automá-tica. En base a los elementos anteriormente planteados, se profundizan 2 de las prácticas avanzadas del Supply Chain, las cuales co-rresponden a “Modelo Económico de Valor” y “Modelamiento Integrado de la Empresa”.
Suponga un Operador Logístico de nom-bre “Servicios Logísticos, con ventas de 60 MMUSD/año cuyo principal competidor es
“Soluciones Logísticas” (principal referencia competitiva). Asuma que tanto “Servicios Logísticos” como “Soluciones Logísticas” entregan los mismos servicios y beneficios a sus clientes, por un valor de: 350.000 USD/año, correspondiendo dicha cifra a lo que denominaremos “Valor de Referencia”10, Todos los atributos de valor comprendidos
en los 350.000 USD/año, serán denomina-dos como Atributos de Valor de Referencia. Suponga además, que se cuenta con una segmentación de mercado basada en atri-butos de valor, distinguiéndose clientes que valoran el control preciso de tiempos de al-macenamiento y transporte.
Para dicho segmento, suponga que “Ser-vicios Logísticos” entrega funcionalidades adicionales a “Soluciones Logísticas”, a las cuales llamaremos Atributos de Valor de Di-ferenciación o Innovativos. Dichas funciona-lidades adicionales corresponden a:
FunCionaliDaDes aDiCionales: Visibi-lidad y monitoreo del Supply Chain ■ Siste-ma de rastreo de inventario con capacidad analítica ■ Monitoreo del Transporte ■ Trac-king de las transacciones.
obteniéndose los siguientes beneficios:
beneFiCios Cualitativos: Reducción de Inventario ■ Reducción de la complejidad de cadena de suministro ■ Aumento en la utili-zación del activo ■ Aumento de la adopción y el cumplimiento de las políticas del Supply Chain ■ Reducción del costo de la mano de obra por mayor eficiencia ■ Aumento de la transparencia de los inventarios.
De este modo el modelo económico de valor11 para los clientes de “servicios logísticos”, viene dado por:
inDuCtoRes De valoR: Aumento del margen por transparencia del inventario ■
Aumento del margen por mayor precio pro-medio de ventas ■ Reducción de Inventario.
1. MODELO ECONÓMICODE VALOR
Lea articulo completoEscanee el código QRWeb: Sección Análisis
[ ANÁLISISEXPERTO ]
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En cerca de $ 600 billones, los servicios de transporte representan a modo groso la mitad de los gastos de logística anuales dentro de los EE.UU. Incluso los más grandes transportistas sirviendo el mercado contribuyen con menos del 10 por ciento de sus ingresos. Diversas compañías de logística y proveedores de servicios dentro del mercado de los EE.UU. se enfrentan a un particular conjunto de problemas.
MIRANDO TODA LA TRAYECTORIA DEL CAMINO
A PESAR DE LOS PROBLEMAS, LA INDUSTRIA DE CARGA TERRESTRE ESTÁ PASANDO UNA MUY BUENA RAChA, DE ACUERDO A ENTREVISTAS ExCLUSIVAS CON DOS DE LAS GRANDES EMPRESAS DE LA INDUSTRIA. POR PERRY A. TRUNICK
[ ENRUTA ] EEUU
La mano de obra representa uno de los mayores gastos que tienen los transportistas, y la tendencia su-gieren que irá en aumento. Algu-nas compañías experimentan pro-
blemas mínimos para encontrar el personal adecuado, mientras que otros tienen tasas anuales de rotación del personal del 100 por ciento o superior. Productividad de los acti-vos es otro tema crítico para los operadores. Interacción con los cargadores y consignata-rios, entra en juego, junto con las regulacio-nes y la capacidad de los transportistas para identificar y actuar sobre las oportunidades para mejorar sus operaciones.
El gasto de capital también crea desafíos debido al alto costo de los activos que la industria emplea, y los bajos márgenes que muchas veces resultan debido a un exceso de capacidad o de las prácticas agresivas de precios entre empresas competidoras.
A pesar de estos desafíos, los profesiona-les del transporte aman lo que hacen, y su tenacidad refleja en el apoyo a la industria doméstica de los EE.UU. y al comercio inter-nacional. Esto es lo que cinco de los ejecuti-vos más importantes del transporte terrestre, dijeron a Inbound Logistics sobre los temas que impulsan el cambio para sus empresas y la industria en general.
Con los desastres naturales y otras interrup-ciones que ocurren con alarmante frecuen-cia, los profesionales en todos los niveles de la cadena de suministro están examinando la durabilidad de sus operaciones. Y cuando su centro de operaciones está en el corazón del “Corredor de Tornados”, la planificación de contingencia es crítica. Con-way Truck-load ha experimentado de primera mano poniendo a prueba su plan de contingencia. En mayo de 2011, el transportista con sede en Joplin, Missouri, resistió múltiples vér-tices del tornado y mantuvo en movimiento la carga del cliente. No todas las empresas tienen esa suerte en esta era de redes ex-
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tendidas de la cadena de suministro. Un elemento crítico falla o se ve amenazado, y toda la cadena de suministro corre el riesgo de colapsar. Cada vez más, se discute en mi-rar más allá del nivel 1 al nivel siguiente en la cadena de suministro, e incluso más allá aún. Esto puede convertirse en una práctica muy común, especialmente para los cargadores y consignatarios que examinan la solidez de sus proveedores de transporte, dice Herb Schmidt, presidente de Con-way Truckload, y vicepresidente ejecutivo de Con-way Inc.
Cada año, Con-way Truckload mueve 2.600 tractores y 8.000 remolques a través de su red en América del Norte. El 2011 ha sufrido más que una justa parte de interrupciones globales en la cadena de suministro, incluy-endo erupciones volcánicas, terremotos, in-undaciones, tornados, y agitaciones políticas. Muchas compañías se molestaron al descu-brir que el segundo o tercer nivel de sus ca-denas de suministro comparten una fuente común.
Equilibrar el aprovisionamiento entre un número de proveedores de nivel 1 para evi-tar la interrupción no es nada nuevo. Mu-chos transportistas mantienen contratos con varios operadores o intermediarios para tener cobertura en caso de que su compañía base experimentara alguna interrupción.
“Muchos de los cargadores y consignatarios
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podrían estar observando más de cerca los planes de contingencia que sus transportis-tas, intermediarios y terceros proveedores de servicios logísticos (3PL) tienen”, dice Schmidt.
En mayo de 2011, un tornado aplanó gran parte de Joplin. “El núcleo del tornado abatió cerca de un octavo de milla de la sede de Con-way”, recuerda Schmidt. “En el centro administrativo y de operaciones de la compañía, los vientos superaron los 100 kilómetros por hora, y posiblemente llegaron a 150 millas por hora.”
Treinta y seis remolques volcaron en un sitio adyacente a los camiones de carga de Con-way, algunos de ellos estaban cargados. El tornado volcó un tractor en el taller de man-tenimiento, levantó el techo del taller, voló 12 puertas de arriba, y destruyó dos kilómet-ros de cerco perimetral. Sin embargo, mien-tras todo esto sucedía, la compañía no per-dió ni un solo envío.
Las instalaciones del centro de operaciones, diseñado para soportar vientos de 300 millas por hora, recibieron gran parte del crédito. El departamento de información tecnológica de la compañía y marcos centrales están en el sótano construido con sub-suelos, bombas de agua, y un generador de respaldo rode-ado por paredes de agua y con el apoyo de un sistema de alimentación ininterrumpida.
Cuando el tornado abatió, Con-way Truck-load ya estaba planeando la instalación de
un espejo IT que pudiera hacer copias de seguridad de los datos de la empresa y pro-porcionar un sitio de operaciones si el edifi-cio principal se viera comprometido.
Una desventaja de una facilidad de reserva distante es la dificultad de reubicar a los trabajadores cuando sea necesario. Así que Con-way Truckload ubicó su planta de copia de seguridad a sólo cinco millas al norte del centro de operaciones “porque los torna-dos no se mueven hacia el norte y el sur”, dice Schmidt y así permitir a los trabajadores moverse con facilidad si un problema ocurre.
La instalación de copia de seguridad reducirá los riesgos inherentes a una operación cen-tralizada. Con-way actualmente hace reser-vas y planifica en la sede de Joplin, y manda los datos a los servicios de satélite. “Aunque la sede está protegida adecuadamente, qui-ero tener un plan B razonable que no ponga mucho estrés en la hoja del balance”, dice Schmidt.
Incluso con centros de operaciones impen-etrables, las redes de transporte expuestas están en riesgo. En algunas operaciones, los terminales están ubicados en un número de regiones y uno o más podrían estar expues-tos a una interrupción en cualquier momen-to dado. En la medida que las compañías dependan de esas operaciones, una serie de problemas se pueden ir sumando y llegar a serios problemas rápidamente. Las opera-ciones centralizadas en Joplin no imparten mayor riesgo a terminales de satélite de Con-
way Truckload, mientras puedan acceder a la información de carga y comunicarse con los conductores y clientes. Si es necesario, las operaciones pueden ser transferidas a una de esas facilidades satelitales por 24 a 48 ho-ras. Otra parte del plan de contingencia más amplio de Con-way Truckload es la capaci-dad de trabajar con las divisiones hermanas como Menlo Multimodal. “Esa división fac-tura casi $ 1 billón por año en movimientos de camiones, por lo que tiene relaciones con los subcontratistas que tienen la capacidad”, señala Schmidt. “Y cuyos sistemas de datos son compatibles, por lo que podemos trans-ferir fácilmente las reservas/envíos.”
Grandes cargadores preguntan acerca de los planes de contingencia de Con-way Truckload y los sistemas de respaldo, pero esas consultas son menos comunes en las pequeñas y medianas empresas. “Las empresas más pequeñas no suelen experi-mentar alteraciones significativas”, señala Schmidt, “y son menos dependientes de los plazos de entrega muy ajustados”. Sin embargo, Schmidt espera que las empresas de cualquier tamaño desarrollen un interés en la planificación para lo inesperado. “Los planes de contingencia de los cargadores re-flejan un gobierno responsable sobre el ne-gocio”, añade.
INCLUSO CON CENTROS DE OPERACIONES IMPENETRABLES, LAS REDES DE TRANSPORTE ExPUESTAS ESTÁN EN RIESGO. EN ALGUNAS OPERACIONES, LOS TERMINALES ESTÁN UBICADOS EN UN NúMERO DE REGIONES Y UNO O MÁS PODRÍAN ESTAR ExPUESTOS A UNA INTERRUPCIÓN EN CUALqUIER MOMENTO DADO.
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Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012 33
El volátil mercado del transporte ha llevado a algunos transportistas a cambiar. Otros han tomado la iniciativa e impulsado el cam-bio por ellos mismos. El Presidente y CEO de USA-Truck, Cliff Beckham cree que a medida que la industria se readecua nuevamente, los medianos transportistas disfrutan de una ventaja sobre las grandes empresas de ser capaz de efectuar un cambio más rápido y más eficaz.
Un área en la que USA-Truck, con sede en Van Buren, Arkansas, está haciendo mejoras es en los esfuerzos de retención de conduc-tores. La escasez de conductores ofrece una ventaja para las compañías que pueden at-raer y mantener conductores de calidad. Con un grupo cada vez menor de conductores calificados disponibles, las compañías están gastando más en la contratación, formación, y compensación de los conductores. Tener un suministro restringido de conductores crea limitaciones de la capacidad, las com-pañías con un buen servicio de calidad po-drán exigir más por la capacidad que pueden proporcionar.
Para aumentar el atractivo para los conduc-tores, USA-Truck desarrolló iniciativas inter-nas para conducir por el lado suave el mane-jo de personas y la cultura. “Se necesita más que una compensación financiera para man-tener a los conductores felices”, dice Beck-ham. “Las fuerzas del mercado impulsan el pago, pero la gente quiere algo más que un cheque de pago por su trabajo. Ellos quieren sentir que están logrando algo importante. “
Grandes factores económicos y de mercado están ayudando a USA-Truck lograr sus obje-tivos amistosos hacia el conductor. El cambio del enfoque de servicios de la compañía de un centro de atención de larga distancia a vías de transporte regional es tanto un cam-bio impulsado por el mercado como también una opción
La fuerza del mercado en el trabajo es el cambio de la cantidad del Producto Interno Bruto de los EEUU que proviene de comercio
por mayor y por menor versus la fabricación. Estas redes son diferentes, por lo que tienen diferentes necesidades de transporte. Pero desde la perspectiva de la cultura corpora-tiva, adoptar más vías regionales respalda el objetivo de mejorar el estilo de vida del con-ductor, lo que ayuda con el reclutamiento y la retención de ellos.
Un desarrollo paralelo es incrementar el de-seo del cargador para consolidar los envíos LTL en cargas completas, aun a costo de llevar más inventario. Este arreglo también permite a los exportadores reducir los costos mediante el uso del ferrocarril ínter modal y todo tipo de transporte por agua. “El au-mento de la utilización del ferrocarril ínter modal para traslados de largas distancias ayuda a proporcionar más carriles regionales para los conductores y nos permite ofrecer a los cargadores una gama más amplia de opciones de servicio y precios”, señala Beck-ham.
“Un riesgo con que se encuentran los trans-portistas terrestres con menor longitud de recorrido es que los conductores pasan más tiempo en los muelles y en el tráfico del met-ro “, señala Beckham. “Los cambios en las normas de las Horas de Servicio amenazan con limitar la capacidad de los transportistas para obtener el máximo uso de sus activos tanto del camión como del conductor. Una vez que el reloj comienza a correr, usted tiene 14 horas para utilizar el activo. “
Esos activos son más productivos cuando están acumulando millas, no minutos, y cuando plantean un reto de fijación de pre-cios. Los transportistas hacen el seguimiento del rendimiento de sus activos, y los conduc-tores están buscando compensación que se ha basado tradicionalmente en las millas. Las presiones económicas están impulsando el cambio que se tarda en llegar a una indus-tria con una larga historia de hacer negocios bajo el modelo de precios actual.
“La multitud de competidores en el mercado se convierte en un factor limitante en la ca-
pacidad de cambiar los modelos de precios antiguos y los paradigmas rápidamente”, dice Beckham. “Una cosa es cierta: la ind-emnización del conductor aumentará.
“Los transportistas no se pueden comer el costo, por lo que necesitan encontrar una manera de traspasarlo”, añade. “Una ca-pacidad mas estrecha puede ayudar, pero el reto a largo plazo será la modificación de los sistemas de fijación de precios para reflejar los cambios que están ocurriendo en la in-dustria”.
Incluso con todas estas presiones del merca-do, Beckham señala la importancia de crear una cultura corporativa positiva para las per-sonas que están gastando más de sus horas de vigilia en el trabajo y con sus compañeros de trabajo que en casa con sus familias.
“Queremos ofrecer a nuestros miembros del equipo libertad y discreción y la man-era de buscar resultados, en lugar de tener un enfoque de línea de ensamblaje”, dice.
“Hemos tratado de desarrollar una cultura donde la gente se anime a pensar y buscar resultados a través de sus puntos fuertes, pero dentro de un conjunto de definición de los límites éticos”.
El empuje del mercado y la atracción de gestión han impulsado cambios en la ofer-ta de servicios y la configuración de red de USA-Truck, pero esas mismas fuerzas con-tinúan dando forma a su cultura corporativa.
La escasez de conductores será un problema a largo plazo para la industria, señala Beck-ham. “Los ciclos económicos continuaran subiendo y bajando, y la regulación va y vi-ene”, dice. Pero él cree que el problema de los conductores sólo empeorará hasta que la industria sea capaz de atraer una nueva gen-eración de trabajadores.
Esfuerzos como el énfasis a la cultura cor-porativa de USA-Truck puede ayudar a pro-porcionar un borde competitivo para atraer y retener a los conductores. ■
[ ENRUTA ]
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Cuando hablamos de disminuir los niveles de stocks nos re-ferimos a una reducción de los niveles de seguridad, necesa-rios para alcanzar un nivel de
servicio determinado. Por tanto, para com-prender esta columna deberemos comenzar
Estos tiempos de crisis donde el costo del capital adquiere cada día mayor importancia, es cuando un estricto control de los niveles y la medición de la rotación de los stocks protagonizan la gestión del abastecimiento estratégico. Las empresas que no consideren estas variables podrían tener una experiencia poco agradable.
STOCk DE SEGURIDAD: CLAVE EN EL CONTROL DE LA INCERTIDUMBRE
[ ESTRATEgIA ] INVENTARIOS‹‹ Por, Marco Espejo González, CEO E&A
Consultoría Logística
por definir ¿Cuál es el nivel de servicio que deseamos alcanzar? para entonces determi-nar el nivel de seguridad necesario y si dicho monto superara lo deseado, o factible, de-bemos entonces recalcular nuevamente es-tableciendo nuevos objetivos, considerando que la disminución de los niveles de stocks
sin un objetivo bien definido, podría signi-ficar una apuesta inequívoca en la medida que signifique una merma de los niveles de servicio esperados por la empresa. Es el stock de seguridad, aquel que nos permite satisfacer la demanda que excede a la cantidad proyectada para un periodo de tiempo, teniendo en cuenta que la variabili-dad en la demanda conlleva a minimizar las posibilidades de excedentes o faltantes de stocks que para ser establecido no solo de-penderá del nivel de servicio; sino también del tipo de industria, negocio o complejidad de la cadena de abastecimiento, conside-rando también a las variables estadísticas y agregadas.
Conforme se incrementa la incertidumbre de la oferta o de la demanda, el nivel requeri-do de inventario de seguridad aumenta, la introducción de nuevos productos al merca-do incrementa también los niveles de incer-tidumbre en la demanda, con ello se debe mantener un nivel alto de stock de seguri-dad en relación a la cantidad demandada para satisfacer las necesidades del mercado. Mientras se hace más clara la demanda del mercado por el nuevo producto, la incerti-dumbre se reducirá y la demanda será más fácil de proyectar.
Las bases teóricas y matemáticas definen una serie de variables “complejas” que estadísti-camente determinarán los niveles óptimos; como asimismo otras variables más cercanas a la realidad juegan un papel crítico puesto hacen que los resultados finales esperados disminuyan el margen de error estadístico; estas variables que llamamos ¨agregadas¨ son el resultado de gestiones colaborativas y un trabajo estructurado entre el equipo lo-gístico y comercial; estas variables se sirven de las cantidades resultantes del modelo de-terminístico empleado por la empresa, para obtenerlas deberán considerarse elementos históricos de un periodo no menor a los úl-timos doce meses, que permitan identificar estacionalidades, promociones u otras varia-bles cualitativas que afectaron a la rotación.
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Las diversas metodologías que sirven de he-rramientas para definir la cantidad a almace-nar como stock de seguridad nos permitirán realizar el análisis del costo/beneficio de con-tar con niveles de inventario que aseguren el margen de las ventas y que se correlacionen en forma directa con el incremento del Fill Rate y en forma inversa con el costo de man-tener inventarios.
La capacidad de inversión de las empresas ante la coyuntura económica de la región se aproxima a un escenario conservador que diferirá de la disponibilidad de la oferta y demanda de cada rubro, es entonces que la medición de la rotación y el monitoreo del ciclo de vida de los inventarios permitirán maximizar el índice de atención, considere-mos también que no deberemos malgastar esfuerzos por obtener un nivel de servicio al 100% ya que estaríamos expuestos al sobre stock de ítems de menor relevancia por su rotación y margen de rentabilidad.
El abastecimiento oportuno a considerar ante la desaceleración de la actividad eco-nómica que afrontará la región durante este año, es una tarea compleja que deberá ini-ciarse identificando los niveles actuales, rota-ción, tiempos de abastecimiento y criticidad de los stocks que garantice el nivel deseado de disponibilidad.
Los diversos rubros que sirven de motor de las economías de los países de la región es-tarán afectos a la incertidumbre de la oferta y demanda, el caso Chileno afectado por los rezagos del terremoto del 2010 y por la cri-sis económica internacional que en materia
de exportaciones será uno de los principales sectores que deberá considerar la apuesta por la oportuna definición de los niveles de stock sirviéndose de las variables ¨agregadas¨.
El responsable manejo fiscal del país duran-te los últimos años permitirá aminorar los efectos de una crisis económica a la cual diversos expertos en la materia consideran que en un periodo cercano Chile afrontaría una recesión tal cual aconteció en el 2008 desacelerando el consumo interno, enton-ces ¿Cómo podemos afrontar los logísticos este escenario económico?, diversas son las herramientas matemáticas que podemos en-contrar en bibliografías o programaciones de ERP´s que con el pasar de los años y la apa-rición de nuevas variables agregadas, no nos aseguran los niveles oportunos de inventa-rio frente a mercados titubeantes, entonces considero importante desarrollar o fortalecer sinergias en la cadena de abastecimiento que anticipe y diluya el paradigma de la de-finición de los niveles de stock de seguridad
bajo modelos estocásticos donde la cantidad resultante sea información importante en la toma de decisiones respaldada por la capa-cidad de adaptación de nuestros proveedo-res y clientes, aquellos que deberán sincerar sus niveles de inventario, tarea cuyo grado de complejidad se disminuye a través de la visibilidad del manejo eficiente del abasteci-miento de la cadena de suministros.
La distorsión de la información en temas de abastecimiento, podría considerarse como insensato quedando expuestos a impactos perniciosos que conlleven a obtener me-diciones cualitativas capaces de mermar nuestros niveles de servicio, impactos que se diluirán trabajando con los proveedores y nuestros canales de venta, aquellos que deberán tener la capacidad de respuesta y adaptación a las nuevas variables agregadas, anticipando así a las necesidades de nues-tros clientes, es el sector retail aquel que ha considerado la importancia de fortalecer la comunicación con sus proveedores sacando provecho de las herramientas de tecnología de información mediante los portales B2B, los cuales le permiten a los proveedores con-tar con información en línea de los niveles y comportamientos de sus productos que ofertan a través de estos formatos de venta.
Considero entonces que debemos enfo-carnos en la gestión estratégica del abas-tecimiento, identificando la criticidad de la fuente de aprovisionamiento y en los ítems que aseguren el flujo económico de la em-presa, las turbulencias son consideradas por muchos como un dolor de cabeza y por otros como una oportunidad de robustecer la comunicación entre los participantes de la cadena de abastecimiento.
❱ Marco EspejoCEO E&A
Consultoría Logística
[ ESTRATEgIA ]
LA VISIBILIDAD DEL ABASTECIMIENTO EfICIENTE, REfIERE A LA CAPACIDAD DE SEGUIMIENTO DE LOS NIVELES DE STOCkS DE NUESTROS CANALES DE VENTA Y PROVEEDOR, qUE ELIMINE LA DISTORSIÓN DE LA INfORMACIÓN GARANTIzANDO ASÍ LA NULIDAD DE EfECTOS LÁTIGOS Y ESPECULATIVOS.
Lea articulo completoEscanee el código QRWeb: Sección Estrategia
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seGMentar, PrioriZar, seGMentar…. Y LUeGo voLver a PrioriZar.
Ignacio Suit gerente de Compras kimberly Clark Latinoamerica
scM seGMentar
Ya cerrando el año 2011 la dinámica en la industria logística se veía fuertemente in-fluenciada por la necesidad de los distintos actores que participan de la misma de con-seguir el máximo beneficio. Esta maximiza-ción para algunos se traducía en excelencia en servicio, manejo óptimo de inventarios, optimización de rutas, innovación en cual-quiera de sus distintas expresiones, pero siempre orientadas a reducir costos y maxi-mizar beneficio.
Iniciativa que surgía, era una iniciativa que se debía potenciar, desarrollar y que se debía completar… aun cuando no existiera completa claridad en cuanto a cómo esta fortalecería la llamada ventaja competiti-va de dicha compañía. Copiar las llamadas “best practice” de otras empresas / indus-trias se volvió parte del paisaje. Con esto la carrera de los distintos actores por imple-mentar herramientas como LEAN, S&OP, etc se volvió parte del paisaje.
EL AñO 2012 PARA MÍ SE DEBIERA PROYECTAR Y ATACAR DE fORMA DIfERENTE.
Este año va a estar enmarcado en fluctua-ciones importantes determinadas por los mercados europeos y asiáticos. Asumir que
estos no afectaran la realidad chilena, para mí es un error. Trabajar en acotar la varia-bilidad es un buen punto de partida para el 2012. Tomarse tiempo para trabajar en mo-delos eficientes de proyección de demanda es un buen punto de partida, cualquiera sea la industria. Acotar la variabilidad y realizar gestión real sobre aquello que realmente depende en mayor proporción de varia-bles internas de la empresa genera foco y dedicación en aquello que si puedo modifi-car, no perdiendo tiempo en aquello que no importa lo que haga se dará, como tenga que darse.
Este año no será la mejor opción intentar abarcar la mayor cantidad de iniciativas y para todos por igual. Escoger que hacer y para quien hacerlo entregara el foco nece-sario este año para no desviarse y diluirse en iniciativas que podrían desviar la aten-ción de aquello que realmente generara la diferencia para cada compañía.
SEGMENTAR PARA ESCOGER qUE ATACAR Y hACIA DONDE DIRIGIR LOS ESfUERzOS
Veamos donde están las oportunidades rea-les y veamos si existe forma de agruparlas.
Una vez que logremos agruparlas a prio-rizar!! De alguna manera debemos ser ca-paces de definir la importancia relativa de cada segmento u oportunidad identificada.
Luego cuando ya tengamos un primer diag-nóstico, volvamos a segmentar y volvamos a priorizar. De esta forma sabremos que estamos atacando realmente lo que es rele-vante para la estrategia de la compañía.
En reiteradas ocasiones he participado de discusiones donde se le entrega distintos significados a lo que es o debiera ser un Supply Chain de excelencia. Algunos postu-lados interesantes hablan de la relación con eficiencia en costos, a mayor eficiencia más excelencia.
Otros hablan del servicio como variable de decisión, mayor servicio más excelencia. Para mí el área de Supply Chain ha evolu-cionado en la dirección correcta, transfor-mándose en una variable crítica, clave y di-ferenciadora al interior de cada empresa.
Es así que para mí un Supply Chain de exce-lencia es aquel que mejor logra alinearse a los objetivos estratégicos de la compañía. ■
[ LIDERES ]
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GestiÓn de Procesos estrÁteGicos
Por José Luis Silva T. CEO Prowess Consultores
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El 2011, Sin duda fue un escenario positivo. A nivel de empresas privadas, el tema de la logística cada vez toma mayor importancia, para las decisiones estratégicas de estas. El pool de proveedores relacionados con esta área, es amplio, ante lo cual estos ya no compiten por precios, están compitien-do bajo estándares de calidad del servicio prestado, preocupados de cumplir lo pacta-do en tiempo y cantidad, lo que actualmente se conoce como el “Just In Time”, todo con el fin de no romper la cadena de abasteci-miento. En relación a las empresas públi-cas, hemos notado una fuerte demanda por estos servicios, varias entidades han de-mandado capacitaciones en esta área, otras han solicitado estudios de sus bodegas (Lay Out) entre otras.
2012
Si bien es cierto, Chile cerró el año 2011 con un superávit comercial, un 33 % menos que el 2010, (Banco Central), el nivel de expor-taciones debería mantener el crecimiento observado según datos:
Otro factor a considerar y que sin duda vendrá a favor de las exportaciones, sería el posible acuerdo de libre comercio con *“China, Japón y Corea del Sur”. *China Daily,
según fuentes del Ministerio de Comercio Chino. A nivel local, la competencia es fuer-te, existe una gama de operadores logís-ticos (empresas de transporte, bodegas en arriendo, entre otros). Esto sin duda en beneficioso para las empresas ya que al existir una competitividad en el área, la úni-ca forma de cautivar a los clientes, es en-tregando un valor agregado a las transac-ciones que en la mayoría de las veces, este es un valor intangible, el cual es percibido y valorado por los clientes, por lo que creo que junto con ir creciendo esta industria, cada vez se irá consolidando y profesionali-zando más.
AhORA BIEN ¿CUÁL ES LA LABOR DE LAS EMPRESAS ASESORAS EN MATERIA LOGÍSTICA A ESTA INDUSTRIA?
Los servicios de asesorías y/o consultoría, generalmente son entregados por entes independientes a la empresa consultada.
Estos buscan incrementar la eficiencia y calidad de los procesos del negocio, basa-dos en su “expertise” y “know-how” de todo aquel eslabón de la cadena logística que presente anormalidades, ya sea en su cade-na de aprovisionamiento, (impactando en su productividad) y/o en los canales de comer-cialización de sus productos.
LOS DESAfÍOS
Siempre, es complicado instaurar la rela-ción de confianza entre proveedor y clien-tes, así como también lo es mantener esta a través del tiempo. Algunas empresas no son de compartir la información para mejorar procesos. Para realizar un buen diagnóstico, es necesario facilitar la infor-mación, si tienen temor que su negocio sea conocido por su competencia, hay herra-mientas legales que pueden ayudar en la facilitación y protección de esta. ■
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a Pesar de Las Mareas… viento en PoPa Para La indUstria PortUaria
Javier Infante Cotroneo, gerente Administración y Finanzas Puerto Valparaíso
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¿CÓMO CREES qUE SE DESENVOLVERÁ EL MERCADO PORTUARIO ESTE BULLADO 2012? R. Las turbulencias en la economía internacional afectarán a todos los sectores productivos y el portuario no será la excepción en nuestro país. En la última Encuesta de Expectativas Económicas del Banco Central, los expertos recortaron la proyección de crecimiento para 2012 desde 5% a 4,7%.
El PIB tiene directa relación con el desem-peño de nuestro comercio exterior, donde el transporte marítimo que utiliza las facili-dades portuarias representa un 90%; por consiguiente los puertos verían necesaria-mente afectada su actividad. Las proyeccio-nes iniciales de la Cámara Marítima para la zona central en el período 2012-2013 (13%) y 2014-15 (10%) no se cumplirían y tendrían un retraso mínimo de un año si tomamos como experiencia la anterior crisis subpri-me detonada el 2008.
El ingreso de un nuevo operador en San Antonio (Puerto Central S.A.) moverá las cuotas de participación en el mercado de la región, generando una mayor competen-cia en tarifas y a la vez un incremento en la oferta de servicios a las naves y a la carga. En el caso de Valparaíso tenemos un com-promiso de incorporar mayor infraestructu-ra y capacidad portuaria a nuestro país. Con las obras que se realizarán próxima-
mente en el Terminal 1 - con la extensión en 120 metros del sitio 3, que permitirá la atención simultánea de dos naves tipo post-panamax - a las que se sumará la próxima licitación del Terminal 2, llevarán a Valparaíso a contar con dos terminales alta-mente competitivos para el comercio inter-nacional chileno, satisfaciendo plenamente la demanda regional proyectada para los próximos años.
¿CÓMO CREES qUE ENfRENTARÁ ChILE UN ESCENARIO DE INCERTIDUMBRE ECONÓMICA? R. Si tomamos como experiencia la anterior crisis, donde la seriedad, eficacia y oportunidad de las medidas tomadas por el gobierno y los agentes económicos permitió enfrentarla con éxito, en esta oportunidad, con un escenario macroeconómico actual de mayor dinamismo, podemos mirar con una cierta tranquilidad este nuevo shock externo. Lo anterior no significa que debamos estar confiados y con una actitud pasiva.
¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE ChILE PARA ENfRENTAR LA CRISISR. Chile es reconocido por su estabilidad y calidad institucional, lo cual se traduce en un marco de políticas macroeconómicas con alto grado de consenso. Tenemos un Banco Central autónomo que tiene una per-manente preocupación por impulsar medi-das que mantengan un equilibrio económi-
co. Por otra parte, el mercado financiero, el sistema bancario y el marco regulatorio son fuertes, estables y desarrollados, as-pectos importantes en la toma de decisio-nes al momento de invertir.
Y PARA TERMINAR ¿qUé MENSAJE DARÍA A LOS CLIENTES DE EPV PARA ESTE AñO qUE COMIENzA? R. Que tenemos un fuerte compromiso por brindar servicios portuarios competitivos y de calidad. Que seguiremos con nuestra misma filosofía de trabajo asociativo, mediante el Foro Logístico de Valparaíso (Folovap), donde en conjunto con los usuarios y la comunidad portuaria toda, se generan instancias de mejoras y medidas para incrementar la eficiencia del comercio exterior chileno.
Continuaremos estudiando y generando nuevos proyectos para incrementar la ca-pacidad de oferta e infraestructura portua-ria en la zona central. El 2011 ya lo hicimos con el acuerdo para extender el Sitio 3 del Terminal 1; el 2012 avanzaremos en la mis-ma línea con la licitación del Terminal 2 del puerto, y la licitación del proyecto Silcomex, que nos pondrá a la vanguardia de las solu-ciones logísticas entre los puertos chilenos, por lo tanto, todos nuestros clientes pueden estar tranquilos que este año, y como siem-pre lo hemos hecho, les brindaremos toda la excelencia que merecen y que hasta aho-ra ha sido nuestro motor. ■
[ LIDERES ]
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[ ENPRÁCTICA ]
Sabemos que Tecsidel ya es uno de los principales actores a nivel mun-dial en lo que a soluciones para la gestión de almacenes y peajes se trata, pero queremos hablar con-
cretamente de este gran éxito haciendo un balance de las distintas áreas de negocio… El año 2011 ha sido un año complejo a nivel internacional, aunque Tecsidel ha consegui-do incrementar ligeramente el nivel equiva-lente de facturación del año pasado. Esto se ha conseguido gracias al crecimiento de algunos negocios / países que han compen-sado un estancamiento en otros.
La línea de negocios de Peajes es la que mejor aprovecha el tirón de la demanda in-ternacional tanto en Europa como en Suda-mérica y ahora en India. Una de las claves del crecimiento está en su especialización en sistemas de peaje free-flow (modalidad Gps/Gprs o teletag), tecnología por la que Tecsi-del apostó firmemente y que ha demostrado sus aptitudes con éxito. Desde las primeras referencias de Noruega, hasta las últimas ad-judicaciones en Portugal, la cartera de clien-tes actuales asegura la presencia en Fran-cia, Irlanda, Reino Unido, Portugal, Suecia y España. Además de la presencia en peaje
Con interesantes noticias y con optimismo frente a lo que la industria traerá consigo, TECSIDEL comienza este año 2012. Revista LGT habló en exclusiva con Víctor Gil Galés, Socio y Director de la línea de negocios Industria y Distribución de la Multinacional una de las principales Líderes en tecnología para la gestión de almacenes y peajes, quien hizo un balance del año pasado y nos presentó sus principales proyectos.
DaMoS La BIENVENIDa aL 2012 PRESENTaNDo aL MERCaDo NuESTRaS MÁS RECIENTES INNoVaCIoNESwww.tecsidel.es
WMSOperaciones por VozRadio Frecuencia y Código de barrasSoluciones para la Logística
Tecsidel
Y EN LA INDUSTRIA LOGÍSTICA
cerrado en Brasil, México, España, Rusia, y se ha agregado India, Senegal y Guinea, y recientemente en 2012, Chile.
La línea de negocios de Industria y Distribu-ción, ha conseguido un crecimiento sosteni-do en Latinoamérica con importantes con-tratos en 2011 en Chile, Argentina y Ecuador. También en España, Portugal y Francia se han desarrollado nuevos proyectos de implanta-ción de nuestras soluciones para la gestión de almacenes basadas en nuestros produc-tos SEGA y en soluciones basadas en los mó-dulos logísticos de SAP.
Tecsidel sigue destinando un esfuerzo per-manente de I+D+i a la familia de productos SEGA, para la gestión de almacenes y la ca-dena de suministro, que garantizan su gran cobertura funcional y actualización tecnoló-gica.
Aprovecho de destacar también el impor-tante proyecto de implantación de la solu-ción de gestión de almacenes de SAP en el grupo cervecero Damm (tercer productor en España), para sus fábricas y almacenes de distribución. Esta implantación confirma la experiencia de Tecsidel en consultoría e im-
plantación de los módulos WM, MM, YM de SAP y los desarrollos Netweaver para ofre-cer soluciones de éxito. Quiero resaltar que este proyecto, ha sido galardonado por SAP en los SAP Quality Award 2011 con el nivel Gold en la modalidad de Proyectos de Gran Tamaño.
A la especialización de Tecsidel en sistemas logísticos, donde se aúna el conocimien-to operacional y funcional de la cadena de suministro en empresas de fabricación, dis-tribución o servicios, con el conocimiento tecnológico y la disponibilidad de productos propios materializados en la suite SEGA, se añade ahora un centro de competencia en las soluciones SAP, lo cual nos permite abor-dar con total garantía proyectos para sumi-nistrar soluciones de gestión logística basa-dos en SEGA o en SAP, así como proyectos de integración en las que nuestras solucio-nes SEGA se integran totalmente con el ERP SAP a través de sus propias herramientas.
Estos activos, nuestra organización, nuestra estrategia y nuestra orientación al servicio
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son fortalezas que permiten ciertamen-te afrontar con optimismo los retos de los próximos años.
Y por último háblanos de los proyectos para la industria logística, sabemos que están lan-zando un nuevo producto….
Como muchos saben, Tecsidel ha ofrecido siempre una amplia gama de soluciones propias para almacenes y centros de distri-bución, orientados a la gestión y ejecución optimizada de operaciones y transporte a través de nuestra suite SEGA, a los que dedi-ca un esfuerzo permanente de I+D+i según un road map predefinido que asegura máxi-ma cobertura funcional y permanente actua-lización tecnológica.
Dentro de este road map Tecsidel ha lanzado al mercado una nueva versión de su sistema de Gestión de Almacenes denominada SEGA LITE, orientada a clientes que desean una solución de gestión de almacenes de bajo coste, flexible, de fácil y rápida implanta-ción, versión que complementa a la solución empresarial SEGA WMS que Tecsidel ha im-plantado ya en más de 150 instalaciones en grandes clientes en España y Latinoamérica.
SEGA LITE se orienta a almacenes convencio-nales, que trabajan con un número modera-do de operarios. Cubre todos los procesos para la gestión de las operaciones de un al-macén de forma simple pero flexible, para poder aplicarse prácticamente a la totalidad de escenarios de trabajo.
LITE es totalmente estándar, con una evolu-ción planificada. Es configurable y su filoso-fía es utilizarlo “tal como es”, sin necesidad de adaptaciones para un proyecto particular. Gracias a este enfoque su implantación es simple y rápida, con el objetivo de que en pocos días pueda estar ayudando a nuestro cliente a poner orden en el almacén e ini-ciando retorno de la inversión.
LITE informa al operario las opciones dispo-nibles para la actividad que ha seleccionado, ordenadas por criterios generales, ofrecién-do la flexibilidad de elegir cualquiera de ellas. Por ejemplo, si el usuario desea almacenar palets, el sistema le presenta algunas ubica-ciones posibles cercanas a sus ubicaciones de picking, pero el operario puede decidir poner todos los palets en una ubicación de bloque multirreferencia, puesto que sabe que todos los palets saldrán juntos en un gran pedido.
De la misma forma, ante la preparación de un pedido, cuya estrategia fundamental es servir FIFO para rotar el stock, el operario puede forzar a productos más nuevos pues-to que va a ir a una exportación o son para un cliente VIP.
Sin duda una herramienta esperada en la in-dustria… y para finalizar ¿tienes palabras para tus clientes ya que estamos comen-zando un nuevo año?
En Tecsidel estamos convencidos de que las Tecnologías de la Información y Comunica-ciones (TIC) son una de las herramientas bá-sicas para la mejora de la competitividad de las empresas, pero que no sirven de nada sin el compromiso decidido de las personas que las utilizan. Esas tecnologías TIC aplicadas, permiten obtener una visibilidad total de lo
que ocurre en la ejecución de nuestras ope-raciones logísticas, permitiendo con ello de forma directa, la optimización de los proce-sos de trabajo y en los de toma de decisiones en una de las áreas que mas influencia tie-nen en la competitividad de la empresa.
Sin duda alguna, es también necesario des-tacar que la implantación de estas tecnolo-gías no es un proceso fácil y que depende en gran manera de tres aspectos fundamen-tales: del enfoque de suministro, la calidad y prestaciones de la solución tecnológica, y de la calidad, experiencia e implicación del equipo de consultores e implantadores.
Para garantizar el éxito de cualquier proyec-to además de los aspectos enunciados en el párrafo anterior y que denominaremos ex-ternos, se deben combinar con un aspecto interno que hace referencia a la implicación de la propia empresa en el proceso, que se debe considerar desde la definición precisa de objetivos y necesidades, hasta la partici-pación activa en todo el proceso de implan-tación y puesta en servicio.
Los invitamos a conocer nuestras más recien-tes experiencias y proyectos en los sectores derepuestos , fabricación y distribución de cal-zado, operadores logísticos, cosmética-per-fumeria y alimentación, en los que se cons-tata nuestro conocimiento en operaciones logísticas y nuestra orientación a la entrega de soluciones operacionales, con el soporte tecnológico basado en las herramientas más idóneas para las necesidades de nuestros clientes. ■
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[ ENPRÁCTICA ]
Y como ya es tradición todos los años, nos acercamos a Puerto Madero, donde Bodegas San Francisco, tie-ne una de sus cómodas instalacio-nes, esta vez es Matías Peró, Sub
Gerente de Desarrollo quien nos recibe para contarnos como proyectan en la compañía líder del almacenamiento en nuestro país.
1.- Primero que todo, agradecemos una vez más a BSF nos reciba para poder hacer ba-lances y proyectar. ¿Matías como vieron el año que recién pasó? ¿Fue un año im-portante en materia de crecimiento para bodegas san francisco?
El año 2011 fue un año marcado por la inestabilidad de la economía mundial, sin embargo Chile ha salido bien parado gracias al buen manejo macroeconómico, lo que ha permitido que alcancemos records de inver-sión y consumo. Específicamente en lo que respecta al mercado de bodegas, fue un año muy dinámico en donde la vacancia no su-peró el 2%, además, ingresaron una serie de nuevos actores al mercado.
Para BSF fue un año importante, con un gran crecimiento tanto en Chile como en Perú, lo que nos ha permitido alcanzar más de 1.000.000 de m2 construidos en Chile y más de 120.000 m2 en Perú. En Chile, se ha consolidado el Centro Logístico La Farfa-
Con ya más de 1.000.000 de m2, Bodegas San Francisco se consagra como el grande en lo que al mercado del almacenamiento se trata. Es por esto que no podemos empezar este turbulento 2012 sin la visión de este líder, que sin duda tiene mucho que contarnos.
CRECIMIENTo CoNSTaNTE, MEJoRa CoNTINua www.bsf.cl
OficinasArriendo de BodegasArriendo Centros de DistribuciónSeguridad
BSF
na, en Pudahuel, que ya cuenta con más de 120.000 m2 arrendados y un ritmo de creci-miento de más de 12.000 m2 mensuales. Por otra parte, en Perú ya comenzó a operar el nuevo Centro Logístico Portada de Lurín, lo que representa un ejemplo más del éxito que hemos alcanzado en el país vecino.
2.- Y proyectemos, Sabemos que están siem-pre a la vanguardia en este negocio. ¿Cómo ven el mercado para este año? ¿Cómo se están preparando ustedes para el 2012?
La verdad que no notamos cambiamos sus-tanciales en el mercado por ahora. Si bien se
Centro Logístico Portada de Lurín,Lima - Peru
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ven algunas nubes en la economía mundial lo que trae como consecuencia tasas de cre-cimiento del país menores, no creemos que se afecte mucho el consumo interno. Esto se refleja en las grandes proyecciones de aper-turas de nuevas tiendas del Retail en Santia-go y regiones, señal importante para noso-tros de cómo estará el mercado de bodegas.
En BSF hemos potenciado nuestro equipo para afrontar un año de gran crecimiento que se ve reflejado en la consolidación de nuestro Centro Logístico La Farfana el cual ya cuenta con importantes clientes como Tottus, Puma, Collocky, Atlas Copco, Wall Mart, Easy, Sodimac, entre otros. Adicio-nalmente estamos pensando en desarrollar algunos negocios un poco distintos, Outlets, sin embargo, eso todavía está en “carpeta”. Por último estamos consolidando la inter-nacionalización de la compañía con el gran éxito y crecimiento en Perú lo que se suma a una posible incursión en el mercado colom-biano que está en estudio.
3.- Sabemos que en BSF el crecimiento cons-tante y el desarrollo de mejoras está siempre presente en sus políticas en estos términos ¿Cuál es el foco de acción para este año?
Creemos que en nuestro mercado existen dos objetivos que son fundamentales para generar la confianza con nuestros clientes y sus colaboradores: Seguridad y servicios complementarios y es en estos factores don-de estamos centrando principalmente nues-tros esfuerzos.
En los últimos años, hemos venido realizan-do una serie de innovaciones con el fin de potenciar nuestros sistemas de control y se-guridad: Nuevo sistema de control de acceso en las porterías, Nueva sala de control y mo-nitoreo, Capacitaciones a nuestro personal de Seguridad, Instalación de Cámaras Inteli-gentes, etc. En BSF buscamos tener estánda-res de seguridad que les permitan a nuestros clientes sentirse tranquilos y desarrollar sus operaciones en forma eficiente y oportuna.
Por otra parte, seguimos potenciando el desarrollo de servicios complementarios en nuestros centros logísticos, especialmente en el sector de Puerto Madero, Pudahuel. Hoy día contamos con un centro deportivo, con-sulta dental, centro comercial, 7 casinos de alimentación, oficinas en arriendo, estación de servicio, servipag, 3 cajeros automáticos y una infinidad de servicios buscando siempre la mayor comodidad para nuestros clientes y todos aquellos que cooperan en las ope-raciones. ■
Grandes cLientes :■ Roderick Stewart Subgerente Logística Puma Chile
“En BSF tienen la mejor disposición para ayudarte”. La firma deportiva trabaja con BSF desde hace más de seis años, comenzaron con una bodega de 2750 m2 y recientemente se cambiaron al centro logístico de la Farfana ampliando sus operaciones en un centro de distribución de 12.500 m2. La decisión de continuar en BSF se debe según cuenta, a que la experiencia ha sido muy positiva a lo largo del tiempo y que la ubicación les ayuda para las entrega a clientes y recepciones expeditas desde el puerto y aeropuerto.
■ Jairo Santagerente general de South Logistics
“Agradecemos la colaboración y los servicios que prestan oportunamente” La compañía del rubro logístico trabaja con BSF desde el año 2008 cuando partieron ocupando 3000m2 en el centro logístico laguna sur. Jairo Santa dice estar conforme con todos los servicios contratados, la bodega, el control de accesos, la vigilancia, los servicios de luz, agua, gas, el apoyo con un montacargas y el aseo perimetral. “trabajamos con gente de mucha experiencia que se preocupa por solucionarles los problemas a los usuarios y brindar la comodidad que da estar en un centro logístico como Laguna Sur. Ha sido una buena experiencia, saben lo que hacen, se dedican a su negocio y lo tienen bien planificado, las áreas de tránsito, las entradas, las salidas, la vigilancia etc.”
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Don Nicolás Rabié, fundador del coloso de la Distribución, llegó desde Palestina a los 17 años. Hijo de una familia sencilla y de trabajo, buscaba
un lugar donde poder crear una empresa y establecer su familia. Se estableció en Chi-
100 años de Historia… Es imposible comenzar a hablar de Rabié sin echar un vistazo a su historia, que se caracteriza por contar con más de 100 años trabajando con gran impetuosidad, grandes esfuerzos, visión y lo más importante; un increíble espíritu de superación.
DISTRIBUIDORA RABIE: 100 AÑOS RECORRIENDO CHILE
AGITADOS E INTENSOS DÍAS SE VIVEN EN DISTRIBUIDORA RABIE Y ES qUE CON UNA RESTRUCTURADA PLANA GERENCIAL Y CON VIENTOS DE RENOVACIÓN EN SU ADMINISTRACIÓN POR LA LLEGADA DE VIRTUS PARTNERS A SUS fILAS, LA DISTRIBUIDORA CON MÁS TRADICIÓN DE NUESTRO PAÍS, SE VIENE CON TODO, PROYECTÁNDOSE hOY MÁS qUE NUNCA COMO UNO DE LOS PRINCIPALES LÍDERES DEL MERCADO.
[ DIAEN ] RABIE
llán, ciudad que en 1902 no contaba ni con teléfono, luz eléctrica y lejana de los grandes centros de comercio.
En 1925, don Nicolás era capaz de mantener una oficina en París, la que le enviaba telas desde Francia, Italia, Inglaterra y China. Con
esto estableció un sistema de distribución a puntos claves del sur y norte del país. En los años 30, Casa Rabié era ya la empresa co-mercial más grande de Chillán y con alcance nacional. El 24 de enero de 1939 un terre-moto terrible destruyó, entre muchos otros edificios, la tienda y casa de Nicolás, dejando de existir su esposa. Sin embargo se repuso y reconstruyó su negocio, superando también los difíciles tiempos de la gran depresión y la segunda guerra mundial. Este mismo año entró al negocio Jorge Rabié, hijo de Nicolás y su sucesor en el liderazgo de la empresa. El fue quien, sabiendo que Chile seguía siendo vulnerable a los vaivenes económicos de los países ricos, decidió diversificar el negocio.
Don Jorge Rabié fue el fundador del Banco Chillán y la Compañía de Seguros Generales, incursionando también en la industria fo-restal. En 1980 y contando con la ayuda de sus hijos Jorge y Esteban, que habían estado introduciendo innovaciones en los aspectos administrativos y tecnológicos de la empre-sa, y trabajando con él desde muy jóvenes, fundó Distribuidora Rabié para abastecer el comercio detallista del país. En 1995 abor-dó la construcción del Mall Plaza El Roble, el mayor centro comercial de la ciudad. En sus labores fuera de la empresa fue dirigente de la Cámara de Comercio de Ñuble, del Regis-tro Nacional de Comercio y la Universidad de Concepción.
Y hace menos de un año, buscando conti-nuar con la profesionalización de la orga-
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[ DIAEN ]
nización y capturar nuevas oportunidades de crecimiento y eficiencia, la familia Rabié se lanzó a crear una alianza con la consul-tora Virtus Partners (www.virtuspartners.cl), formada hace cinco años por Marcelo y Gonzalo Larraguibel, para co-administrar la organización. Esta alianza contempla la for-mación de un directorio profesional, en el que participa la familia y los socios de Virtus, la llegada de Maurizio Fronza a la Gerencia General (ex, Vicepresidente de Virtus), y el apoyo continuo de un equipo de consulto-res. Junto con esto, gran parte de la primera línea se renovó, trayendo profesionales con experiencia en la industria, que liderarán los cambios que se están impulsando, tanto en el área Comercial, Ventas, Logística y Admi-nistración y Finanzas. Es así como Rabie ha sabido mantener una constante del éxito y lo sigue haciendo. Ahora con un poco de historia ya contada (gentileza de www.rabie.cl) podemos entrar en materia.
Muy temprano por la mañana llegamos al CD Santiago, ubicado en Camino a Melipi-lla, comuna de Maipú, este CD concentra aproximadamente el 60% de la operación de Rabie y es que desde estas instalaciones se sirve a los clientes de las regiones IV a VI. En promedio, diariamente se despachan 150 rutas que abastecen a más de 5.000 clientes de distintos canales entre los cuales desta-can Cobertura, Mayoristas, Instituciones y Supermercados, difícilmente en términos de operación se pueda encontrar un entorno
tan dinámico y competitivo a la vez. Es que los 5.000 clientes incluyen desde el almacén de barrio hasta las grandes cadenas de su-permercados.
07:45 Primer café de la mañana. Cris-tián revisa los Check List de cambio
de turno (3 en total, uno de Antofagasta, Santiago y Chillán), digitalizado y ya dispo-nible en su computador. Recién nos damos cuenta que hay un turno que esta “salien-do” y otro que comienza. 3 turnos diarios de lunes a sábado, en total 200 personas. Con el check list Cristián se entera de las principales novedades ocurridas en el turno saliente. “Queda evidencia/ registro de todo” nos comenta…. “Esto es clave para los pla-nes de mejora continua que estamos imple-mentando. También permite que los jefes de planta hagan entrega de su turno”. Incluye un detallado informe de calidad –no confor-midades le llaman aquí en Rabie-.
08:00 Revisión de la agenda del día. Cristián le pide a su secretaría –Su-
sana- re confirmar las más importantes, que incluyen comité de negocios con sus pares de primera línea. También le pide que le re-confirme sus viajes, Chillán es el destino fijo de cada semana y cada 15 días se alternan Antofagasta y el extremo sur del país. Cristián nos pide que lo acompañemos a la sala de reuniones. Indicadores disponibles en la pantalla de su Notebook y Susana que le pasa uno de los tantos llamados que de for-ma muy eficiente coordina. Speaker abier-to y comienza la sesión. David Miranda en Antofagasta, Aldo Corvalán en Santiago y Fernando Chartier en Chillán comienzan a interactuar como si estuvieran ahí en la sala. Analizan ventas, rutas, entregas, devolucio-nes y una serie de KPI que están agrupados en 4 dimensiones que son seguidas religio-samente.
09:15 Reunión de trabajo con equipo de proyectos. Cristián distribuye la
última versión del “Task Reminder”. Uno de los sellos que están imponiendo en Rabie es
el seguimiento meticuloso de cada uno de las iniciativa y planes que tienen en carpeta. En un formato muy simple se listan una serie de actividades –del equipo de proyectos en este caso-. Se van revisando uno a uno los compromisos, si se cumplen o no los plazos acordados. El apoyo y feedback con el equi-po es constante. La pregunta “qué necesitas para cumplir con esta actividad” y “en que te puedo ayudar” la vamos a oir varias veces. Una a una se va actualizando el status de las tareas (On Going, Pendiente, Cerrada). Nos comenta Cristián que es frecuente que al cabo de un año cada uno de los integrantes de su primera línea acumulen sobre las 100 actividades con status “Cerrada”, lo que va generando una motivación especial y espe-cie de orgullo por el trabajo cumplido. Buena práctica Entre los proyectos más importante destacan la implementación de WMS en el CD de Antofagasta, un piloto de sistema de incentivos a la producción en el CD de San-tiago y una torre de control para la flota de transporte que incluye pruebas de entrega en línea y asistencia en ruta de un call center.
11:00 Conference con Sub Gerentes de Ventas. 3 veces por semana, Lunes,
Miércoles y Viernes acostumbra a llamar a algunos de los sub gerentes de ventas que se encuentran en regiones para medir KPI relacionados con servicio y cumplimientos de entregas y también preguntarles que puede hacer por ellos. Si hay algo en particular de la operación/logística que esté afectando de manera negativa a las ventas. Muy cercana y estrecha la relación. Cristián nos comenta que en esta nueva etapa que están viviendo en Rabie, “los Gerentes estamos fomentan-do el trabajo de equipo y colaborativo. Hoy en día las áreas trabajan codo a codo y cada vez que hay alguna dificultad, es vista como una oportunidad de mejora”.
12:00 Cristián nos invita a recorrer el CD. Es una instalación “antigua” nos co-
menta. De hecho este almacén tiene aproxi-madamente 20 años. No obstante, en términos de layout las limitantes se tornan una oportunidad, “seguimos encontrando
Y COMIENzAEL RECORRIDO
Cristian Castro
Gerente de Operaciones
Distribuidora Rabie
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oportunidades para mejorar la utilización y densidad” explica. De hecho se encuentran remodelando un área en la cual adicionaron 700 locaciones de rack simple, con lo que llegarán a las 14.700 posiciones, con una superficie de 19.000 m2. “Esto es muy diná-mico - nos explica-, y debemos estar alinea-dos con los agresivos planes de crecimiento que posee la compañía. Nuevas categorías –ej. Refrigerados como quesos, cecinas- nos obligan a por ejemplo revisar nuestras capa-cidades en las cámaras de frío. Ingresar a un nuevo canal, implica revisar la capacidad de la flota, etc etc.”
13:00 Lunch time! Cristián nos invita a un buen almuerzo a un lugar cerca del
CD. Ahí su teléfono no para de sonar, sigue contestando, “son los gajes del oficio” repa-ra y así es; para trabajar en operaciones no se debe tener en cuenta el reloj al momento de la contingencia.
14:00 Volvemos del almuerzo, no pasan ni cinco minutos y el teléfono sigue
y sigue sonando. Lo llaman de la Universi-dad esta vez, le dice Susana. “Es que estoy asesorando ad honorem a un microempresa-rio” nos cuenta… corta y nos comenta que hace ya un par de semestres que participa en el programa UC Microempresa. “Es muy entretenido nos dice. Un regalo. 5 alumnos de pre grado y Yo como asesor conforma-mos un directorio que tiene como objetivo buscar mayor rentabilidad y crecimiento de la microempresa, en base a una metodología de capacitación y asesoría personalizada. La microempresaria que me asignaron en este semestre es una mujer de origen mapuche que tiene una empresa que produce y vende semillas y plantas.”
15:00 Cristián recibe del área de gestión el último set de indicadores con los
cuales prepara el comité de negocios que re-
úne semanalmente a los gerentes de primera línea. Ventas, Quiebres, Devoluciones, SKU’s con sobre stock, márgenes, cumplimiento de proveedores etc, por Zona, por CD, son analizados en detalle. Con aquellos que hay dudas o requieren mayor análisis un llama-do solicitando más antecedentes. El segui-miento de los KPI de manera diaria es clave. Esto les permite llevar el pulso a la operación y hacer los ajustes/correcciones de manera oportuna.
16:00 Llegó la hora de la despedida. Cristián se va a su reunión a las ofici-
nas que Rabié tiene en Ciudad Empresarial y agradecemos el mostrarnos esta gran cade-na organizada que este monstruo de la dis-tribución es y que ya lleva más de 100 años recorriendo nuestro país y no nos cabe duda que seguirá recorriendo Chile por otros 100 años más! ■
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El proyecto consta de un levanta-miento de información, pre-pro-cesamiento de datos y pruebas de modelos de redes neuronales Multi-Layer Perceptron. Los resul-
tados indican que es posible detectar even-tos de quiebre de stock en góndolas a través de la información transaccional, faci-litando de esta forma la detección temprana de productos en estado faltante.
Un continuo aumento de la cantidad de SKU (stock keeping units) en las salas de venta de los supermercados ha traído consigo una mayor propuesta de valor para los clientes, pero también ha generado nuevas problemáticas. Debido a esto, se ha vuelto mucho más latente e importante el proble-ma de los faltantes de mercadería en gón-dolas (FMG) de supermercados. Un FMG corresponde a un SKU que pertenece al mix de productos de la sala de venta, pero que no se encuentra disponible dentro de ella. Diversos estudios muestran que los FMG ge-
neran costos, los cuales están asociados a la pérdida de fidelidad a una marca, costo por venta no realizada e imagen de la cadena de supermercados.
El Primer Estudio Nacional de FMG deter-minó que el porcentaje de SKU en estado FMG en Chile es del 15% [Universidad de Chile 2004], lo que implica costos directos estimados en 150 millones de dólares al año. El 74.3% de los eventos FMG se producen por desajustes de inventario, es decir, porque los sistemas de información no representan la situación real del supermercado.
En la literatura se definen seis reacciones po-sibles cuando un comprador se ve enfrenta-do a un FMG [Campo et al. 2003], estas son: Busca el producto en otra sala el mismo día, Cambia de formato y/o variedad sin cambiar la marca, Aplaza la compra hasta una próxi-ma visita regular al supermercado, Cancela o aplaza la compra por un período largo de tiempo, Compra un sustituto perteneciente
a otra categoría de productos o Compra un producto de otra marca perteneciente a la misma categoría de productos. La reacción de un comprador ante un FMG depende de la naturaleza del producto (Emocional oFuncional) y del valor de marca [Sloot et al. 2002].
El objetivo del presente estudio es la for-mulación de modelos que detecten even-tos FMG mediante el análisis de la informa-ción transaccional generada en los puntos de venta (POS, por sus siglas en inglés). La idea principal es que cada producto posee patrones de comportamiento característicos cuyo análisis permite detectar un estado FMG. En los próximos capítulos se detalla la metodología y resultados del estudio, así como también posibles futuras líneas de in-vestigación.
La necesidad de plantear un modelo que sea capaz de detectar productos faltantes me-diante la información transaccional proviene de las problemáticas asociadas a la utiliza-ción de la información presente en el sistema de inventario de cada sala. La información almacenada en el sistema de inventario co-
La principal causante de faltantes de mercadería en góndolas (FMG) en supermercados es la deficiente calidad de la información almacenada en los sistemas de inventario. En el presente trabajo se propone un modelo de clasificación que determine si un producto se encuentra en estado de FMG. El modelo no ocupa información de inventario sino básicamente los datos generados por los puntos de venta.
DETECCIÓN DE fALTANTES DE MERCADERÍA EN GÓNDOLAS DE SUPERMERCADO
UTILIZANDO INFORMACIÓN DEL PUNTO DE VENTA
[ REPORTAJES ] RETAIL‹‹ Por Juan Sainz, Máximo Bosch, Richard Weber,
ISCI, Vicente Benito, Rendic Hermanos
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIfICACIÓN
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rresponde al stock presente en bodega más sala de ventas (agregado).
La medición continua mediante observa-ciones realizadas por personal de la cadena por un lado es impracticable debido a la alta cantidad de SKU que pertenecen al mix de productos de una sala de ventas de un su-permercado. La determinación exacta de la oferta en góndola a través de la tecnología RFID (radio frecuency identification) por otro lado es todavía demasiado cara y no se pro-vee su aplicación masiva en los próximos 10 años por lo menos. Por lo anterior, se plantea el objetivo de facilitar las labores de detec-ción de faltantes dentro de la sala de ventas mediante la utilización de modelos que con-sideren la evolución de las ventas, pues pue-de mejorar el tiempo de respuesta y focalizar de mejor manera el trabajo del personal del supermercado.
El estudio se realizó en la sala de ventas del Supermercado Deca Balmaceda, ubicado en la ciudad de La Serena, propiedad de la ca-dena Rendic Hermanos S.A. Posee 18 cajas y 2.500 metros cuadrados. Se analizaron las siguientes 9 subcategorías con un total de 364 SKUs: Aceite de oliva, Aceite vegetal, Detergente en polvo, Jurel(conserva), Mayo-nesa, Sal, Salsa de tomate, Servilleta y Sopa.
El período de adquisición de la información es de 35 días consecutivos, comenzando el 13 de Abril de 2005. Cada día posee 12 observaciones (intervalos de una hora) de ventas y estado FMG de los SKU. El estado FMG de los productos, en intervalos de una hora, se registró mediante la revisión continua (12 horas al día) realizada por un grupo de estudiantes universitarios. La información de unidades vendidas, en in-tervalos de una hora, se realizó mediante
reportes generados a través del servidor/controlador de cajas. Los reportes son alma-cenados en un archivo con formato estándar.
Con la información ya mencionada es posi-ble caracterizar los eventos FMG que se ex-perimentan durante el período en estudio. El porcentaje de SKU en estado FMG varía en-tre 1.92% y 7.28%, el promedio es igual a 3.7%, mientras que la mediana es 3,4%. Se aprecian ciertas variaciones en el nivel FMG en función de la hora y día de observación. Sin embargo, la variación del nivel FMG en función de la hora no es significativa. Con respecto al nivel FMG en función del día, se aprecia que los días sábado, domingo y lunes presentan mayores niveles FMG que los de-más días de la semana. Esto puede deberse a características específicas de los procedi-mientos de reposición del supermercado en análisis.
La duración de eventos FMG corresponde al tiempo que un SKU se encuentra en estado FMG. 76 de los 260 eventos FMG (29.2%) poseen una duración mayor a 8 horas. 50.8% de los eventos FMG duran 3 o menos horas en ese estado.
Se plantean dos enfoques distintos para desarrollar modelos de detección de FMG, cada uno de ellos cumple con un objetivo particular e importante. El primer enfoque es determinar la capacidad de clasificación del tipo de modelo planteado; cuantificar la ca-pacidad de reacción del modelo ante even-tos específicos (duración) de FMG permite entender la efectividad en la clasificación y la relevancia de las variables de entrada pro-puestas. También, se utiliza este enfoque para realizar la selección de variables. El se-gundo enfoque es determinar la eficiencia y
la eficacia del modelo planteado en la ope-ración normal de la sala de ventas, es decir, cuantificar el impacto inmediato que el mo-delo tendría si se implementara en la sala de ventas en estudio.
La selección de variables de entrada se rea-liza mediante la cuantificación del aporte que cada grupo de ellas tiene en el poder de clasificación en el modelo planteado. Los grupos de variables son: Ventas del SKU en análisis, Ventas de la subcategoría a la que pertenece el SKU en análisis, Participación histórica del SKU en la subcategoría, Día y Hora del momento en análisis .El modelo planteado obtuvo el mejor rendimiento utili-zando todas las variables disponibles.
Se propone un modelo de clasificación bi-naria que asigne un SKU en un momento determinado a una de las clases FMG / No FMG. Para llevar a acabo dicha clasificación, se construyen y prueban modelos de redes neuronales MLP con las siguientes carac-terísticas: Cantidad de neuronas de entra-da en función del intervalo de tiempo en observación(T) del SKU y la subcategoría a la que pertenece, una variable asociada a la participación de mercado histórica y varia-bles dummy asociadas al instante de clasifi-cación, es decir 2*T+1+12+7 variables de entrada, ½*neuronas de entrada igual a neuronas escondidas y una neurona de sali-da. Se aplicó la herramienta Matlab (versión 6.5) para el entrenamiento y la aplicación de la red. A continuación se muestran los resul-tados asociados.
INfORMACIÓN DISPONIBLE PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOS MODELOS
CARACTERIzACIÓN DE EVENTOS fMG
PLANTEAMIENTO DE LOS MODELOS
SELECCIÓN DE VARIABLES
MODELOS DE DETECCIÓN DE fALTANTES DE MERCADERÍA EN GÓNDOLAS
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Los resultados se expresan en Efectividad y Eficiencia en la clasifi-cación. Estas puede variar en función de la duración de los eventos FMG y del intervalo de observación en análisis T. Es intuitivo pensar que a mayor duración de un evento FMG, mejor rendimiento en la clasificación, tendencia que se comprueba con los resultados. Se pro-baron 3 intervalos de observación (18,12 y 6 horas), obteniéndose resultados similares para T=12 y T=6.
La efectividad de los modelos varía en función de la cantidad de intervalos que se analizan (T) y el instante (t) en que se realiza la clasificación. En general, para T=2 la efectividad es notoriamente in-ferior (comparativamente); para los modelos que analizaron registros con T=4 también se observan rendimientos inferiores. Para modelos formulados con T igual o mayor a 6 no se identifican grandes dife-rencias, en este sentido, se puede afirmar que la eficacia no mejora significativamente al aumentar la cantidad de tiempo en análisis des-de T=6.
La efectividad está estrechamente ligada con el nivel de actividad del supermercado, lo cual es lógico ya que la clasificación de los SKU está basada en la evolución de unidades vendidas para períodos inmediatamente anteriores al instante t en análisis.
Aplicación de los modelos
Para la aplicación parece muy útil el siguiente scoring basado en los resultados de los modelos. El modelo asigna un grado de pertenencia a cada registro para las 2 clases FMG/No FMG. Ordenando los regis-tros por este grado de pertenencia a la clase FMG se pueden analizar los errores y aciertos a la clase FMG, determinando hasta qué posi-ción en el listado de scoring es necesario revisar los productos en las góndolas. A continuación se presenta un ejemplo para T=8 y t=22, es decir una revisión a las 22 horas considerando las 8 horas anteriores.
Se ve claramente que muchos de los registros con alto grado de pertenencia a la clase FMG (las barras a la izquierda) efectivamente pertenecen a la clase FMG. Análogamente, entre los registros con alto grado de pertenencia a la clase No FMG (barras a la derecha) se encuentran muchos que efectivamente no representan el fenómeno de faltantes.
ConClusiones
El rendimiento de los modelos cambia dependiendo del tiempo que ha pasado desde que un SKU se encuentra en estado FMG, lo que obviamente se produce debido a que se experimentan intervalos de tiempo sin venta mayores. Los modelos enfocados a la operación normal del supermercado también poseen rendimientos diferen-tes en función del instante de evaluación y clasificación de los SKU, encontrándose que la clasificación en instantes inmediata-mente posteriores a ventanas de tiempo con bajos niveles de venta producen menores rendimientos en comparación a las clasificaciones realizadas inmediatamente después de un intervalo de alta demanda.
La utilización de Scoring FMG se plantea como la mejor manera de implementar operativamente un modelo de estas características, esto porque asegura el uso eficiente de los recursos disponibles para la revisión de los productos en las góndolas, asegurando la más alta eficiencia y eficacia en los primeros SKU de la lista (ranking). La de-tección de faltantes también puede ayudar a minimizar los errores de stock de inventario, ya que ante la identificación de un SKU en estado FMG, el paso lógico es solucionar el problema que lo ha cau-sado, el cual muy probablemente sea un error en el sistema de stock teórico. ■
RESULTADOS DE MODELOS DE CLASIfICACIÓN ANTE EVENTOS ESPECÍfICOS DE fMG
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Comience con el Fin en Mente: ¿Cuál es la finalidad de su sistema? Defina al comienzo los objetivos del sistema y enfoque los es-fuerzos de diseño en la satisfacción de esos objetivos. ¿Es su objetivo el despacho en el mismo día, 99.9% precisión, reducción de la mano de obra en 20%, u otra cosa? Fije los objetivos y esté listo para medir de manera de evaluar el avance.
Identifique y Mida los Factores Clave que Impulsan el Negocio: Los factores claves que impulsan el negocio incluyen las ventas actuales y proyectadas, el crecimiento de SKUs, la rotación y los niveles de inventa-rio y el tiempo de procesamiento, entre otros. Un sistema de distribución diseñado para un negocio que proyecte un crecimiento plano en las ventas se verá muy diferente de uno que planifique un crecimiento compuesto de 20% interanual.
La mera implementación de sistemas caros no garantiza el éxito. El éxito se basa en el desempeño del sistema en términos del retorno sobre las inversiones (ROI). En este documento, analizamos los principios del buen diseño de sistemas de distribución y las mejores prácticas de los Centros de Distribución (CDs) de alto desempeño, incluyendo el análisis de datos y la revisión de la logística, y la selección de los medios adecuados de almacenamiento para satisfacer necesidades operacionales.
Diseño De SiStemaS de diStribución Rentables
en el competitivo mundo de hoy de diStribución y logíStica, hay creciente preSión Sobre loS profeSionaleS del Sector para lograr máS con menoS, aumentar la preciSión de loS pedidoS y la productividad de loS empleadoS y conSeguir todo eSto en una ventana máS eStrecha de trabajo con menoS empleadoS.
[ reportajes ] SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN‹‹ Por John T. Giangrande
Ejecutivo Senior de Cuentas de FORTNA
Establezca Objetivos Operacionales: Una vez que haya evaluado los factores que im-pulsan el negocio, establezca los objetivos operacionales (indicadores cuantitativos que definan las necesidades del sistema y los ob-jetivos de desempeño). Algunos indicadores comunes son: rendimiento del sistema (pe-didos y líneas procesados en un marco es-pecífico de tiempo); productividad laboral requerida para cumplir las expectativas de volumen de pedidos/líneas, y calidad (preci-sión de pedidos e inventario).
Diseñe una Metodología de Evaluación: Una vez que se haya establecido objetivos operacionales, es el momento de recolectar datos relevantes para medir el avance. Es ne-cesario analizar información relacionada a la dinámica de los pedidos y SKUs, y de proce-sar las alternativas evaluadas para identificar soluciones óptimas para su operación.
Por ejemplo, una operación típica de catálo-go, que promedia 1-2 líneas por pedido y re-
quiere despacho el mismo día, se presta para una operación tipo “pick-pack”, en la que se selecciona directamente en el contenedor de despacho. A un fabricante o mayorista importante que a menudo procesa pedidos con mayor cantidad de líneas y cantidades por línea, le puede resultar más conveniente una operación de picking de múltiples zonas y posterior consolidaci’on.
Los diseños basados en datos típicamente se desempeñan mejor que otras operacio-nes, al requerir un menor capital, y muestran un mejor ROI. Durante el análisis de datos, recuerde que los promedios son útiles, pero que pueden ser muy peligrosos. Si su ne-gocio es estacional y/o experimenta tenden-cias cíclicas (diarias/semanales/mensuales), la planificación basada en promedios proba-blemente originará un diseño que funcione muy bien, excepto en los momentos en que usted experimente picos operativos.
Los tipos de datos que usted necesita evaluar incluyen lo siguiente:
Perfil de Pedidos: Analice los pedidos dia-rios y la actividad asociada de las líneas en
principioS báSicoS de diSeño análiSiS de datoS...
el diablo eStá en loS datoS
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un período de 12 meses. Esto capturará tendencias estacionales/cíclicas, como también los picos inusuales. Prepare una estratificación de pedidos por nú-mero de líneas para identificar patrones en el tamaño de los pedidos. Por ejem-plo, si la mayoría de los pedidos tienen un número bajo de líneas, tal como 1-3 líneas, mientras una minoría cuenta con más de 75 líneas. Claramente, se podría usar un enfoque operacional alternati-vo para los perfiles de pedidos en am-bos extremos del espectro.
También es importante determinar la varianza de las tendencias diarias y cí-clicas, calculando la desviación estándar de las variables. En términos generales, una Desviación Estándar correspon-derá aproximadamente a 84% de la actividad observada (esto considera el lado izquierdo completo de una curva de distri-bución en forma de campana). Dos Desvia-ciones Estándar cubren casi 97% y 3, cubren 99% de todas las actividades observadas. El diseño que considere 1-2 Desviaciones Es-tándar normalmente originará un sistema que funciona bien en períodos pico y no pico, y que requerirá de recursos adicionales sólo durante los picos más altos.
El análisis de Pareto (principio 80-20) ayu-da a comprender las correlaciones entre el porcentaje de líneas y SKUs, lo que lleva al próximo paso de análisis de datos.
velocidad de los sKus: Este análisis divide a los SKU en las categorías “A” hasta la “E”, basadas en la “tasa de repeticiones” (el nú-mero de veces que un SKU aparece en un pedido). Los SKU “A” representan los pro-ductos que se mueven más rápido, mientras que los SKU “D” representan los más lentos. Tabule las líneas/unidades procesadas por categoría, para medir el porcentaje del vo-lumen que cada grupo representa. Los SKU
“E” son aquellos que cuentan con inventario, pero no tienen actividad en el período de 12 meses bajo análisis. Estos SKU típicamente representan inventario muerto y se debería
examinar en detalle la forma de almacenar-los, si es que se les mantiene.
El cálculo del inventario en términos de “días de venta” (típicamente un cálculo promedio), ayudará a identificar oportunidades signifi-cativas para reducir inventario obsoleto. La gestión del inventario por categoría origina-rá menores necesidades de espacio y alma-cenamiento, aumentando la rotación del in-ventario y liberando capital vital de negocios.
Perfiles Cruzados: Un análisis de perfiles cruzados, en el que se analiza la correlación entre las categorías de velocidad de SKU y el porcentaje de pedidos completados, puede ayudar a minimizar las inversiones en auto-matización, maximizando el rendimiento y productividad del sistema. Los pedidos que posean SKUs en múltiples categorías pueden ser iniciados en una “Bodega dentro de una Bodega” (WWAW), luego enviados y/o con-solidados con picks de otras áreas en el CD.
Si una categoría de SKUs corresponde a más del 80% del total de pedidos procesados, esto puede ser un indicio de que hay mu-chos pedidos con 1-2 líneas procesándose en este grupo. En este caso, un concepto WAWW, en el que se usa la mecanización
y/o automatización en una área/zona en la que este grupo de SKUs es almacena-do, seleccionado y entregado al área de despachos, puede ser útil.
espacio: En la mayoría de los CDs, las áreas de almacenamiento no debiesen ocupar más del 25-30% del espacio dis-ponible en el edificio. Muchas variables afectan el espacio requerido para una instalación específica, desde los niveles de inventario en mano y las operaciones de valor añadido, hasta las alternativas de almacenamiento de productos y la utilización del espacio cúbico disponible.
layout: El espacio y el equipamiento se de-ben configurar adecuadamente para optimi-zar resultados. Considere el flujo de inven-tario desde la recepción hasta el despacho, para identificar y racionalizar el movimiento del producto y los cuellos de botella poten-ciales. Tome un diseño existente de su CD y superponga flechas que describan todos los movimientos de producto. Un exceso de líneas cruzadas y de movimientos invertidos indica un manejo no óptimo de materiales y costos excesivos de mano de obra. Asegú-rese de disponer de pasillos adecuados y de amplio espacio para las funciones de recep-ción y de despacho.
sistemas de información: Avances signifi-cativos en Sistemas de Gestión de Bodegas (WMS), Sistemas de Control de Bodegas (WCS) y en varias tecnologías, tales como Pick to Light (PTL), Códigos de Barras, Radio Frecuencia (RF), Voz y RFID, crean oportuni-dades para repensar los procesos operacio-nales básicos y aumentar la precisión y pro-ductividad en el CD.
REVISIÓN DE LA LOGÍSTICA
[ REPORTAJES ]
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una bodega es un conjunto de partes que trabajan juntas para mantener todo este cuerpo sano y vivo. las compañías que operan bodegas utilizan muchas estrategias diferentes para mantener esas partes en la mejor forma. entre otros beneficios, las estrategias están encaminadas a ahorrar dinero, aumentar la productividad, eliminar los residuos, mejo-rar el servicio, obtener una mayor flexibilidad y reducir la huella del carbono.
Por Merrill Douglas
Simples Ejercicios para tener su Bodega en Forma
Algunas personas sostienen que en un mun-do ideal, las mercancías deberían moverse sin pausa desde el fabricante hasta el con-sumidor final. “La cadena de suministro más eficiente no debiera tener bodegas”, dice Robert Martichenko, CEO de LeanCor, una empresa 3 PL en Florence, Kentucky.
Pero nada es ideal y ciertamente no lo es la sincronización entre la oferta de produc-tos y la demanda de los clientes. Es por eso que las empresas necesitan bodegas y cen-tros donde el inventario espere hasta que la oferta y la demanda se sincronizan entre ellas. ¿Cómo es una bodega altamente op-
timizada? ¿Que hace que su ritmo cardíaco y la sangre fluyan? Echemos un vistazo en el interior.
Un trabajador con experiencia dando ins-trucción uno-a-uno a un trabajador tempo-ral es lo que se ve normalmente en las bode-gas de Kenco, especialmente en septiembre.Debido a que el volumen en sus centros de distribución llega a su apogeo antes de las vacaciones de invierno, Kenco, un proveedor
de 3PL con sede en Chattanooga, Tennessee, contrata a muchos trabajadores temporales desde septiembre hasta diciembre. En 2009, los ingenieros de la empresa empezaron a investigar por qué muchos de esos trabaja-dores temporales en una misma instalación se retiraban tan pronto como comenzaban.
Necesitan los nuevos trabajadores tempo-rales estar por lo menos tres semanas para llegar a ser casi tan productivos como los trabajadores a largo plazo. “Si no alcanzan a estar tres semanas, nunca llegan a ese nivel de rendimiento”, dice Nathan Been, director de ingeniería en logística de Kenco Manage-
ENTRENADORES PERSONALES
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ment Services. Esta rotación tan alta durante la temporada alta brinda un serio reto a la productividad.
Un análisis de la raíz del problema apuntó al programa de capacitación para los trabaja-dores temporales. Para enseñar un trabajo, un supervisor explica el proceso paso a paso a una docena de nuevos trabajadores reuni-dos en una sala, y a continuación, los envía a la planta a trabajar.
Los trabajadores temporales han encon-trado este método demasiado impersonal y sintieron que no podían obtener las res-puestas necesarias cuando las preguntas se presentaban. “A pesar de que 300 personas estaban trabajando en la planta, los traba-jadores temporales se sentían aislados y no se dirigían a nadie en busca de ayuda”, dice Been. Frustrados, muchos de ellos se iban a trabajar a otras bodegas, las cuales abundan en la mayoría de las ciudades donde opera Kenco
Así Kenco implementó un programa piloto emparejando cada nuevo trabajador con uno ya experimentado. Los mentores fueron elegidos por su entusiasmo y habilidades in-terpersonales.
El entrenamiento uno-a-uno produjo re-sultados mucho mejores que el método tradicional. “La disminución de la rotación minimizó la inversión inicial”, dice Been. La rotación mejoró de un 29% en el 2009, an-tes que Kenco implementara el cambio, al 11% en el 2010.
En la misma facilidad, Kenco efectuó una se-rie de eventos kaizen, simples ejercicios en que los trabajadores colaboran para mejorar ciertos procesos en la bodega. Es imposible separar completamente los efectos del nue-vo régimen de capacitación de los efectos de los eventos kaizen. Pero, la productividad mejoró durante la temporada alta, y lo que mayormente contribuyó fue el hecho de ha-ber tenido una menor rotación. En el 2009, la bodega estaba manejando entre 26 a 27
unidades de producto por hora hombre du-rante la temporada alta. En el año 2010, ma-nejó entre 36 y 43, y cortó las discrepancias en los envíos a la mitad.
El programa tuvo tanto éxito que ahora Ken-co está aplicando la estrategia de capacita-ción uno-a-uno en sus otras bodegas.
Lifetime Brands utiliza los datos obtenidos de su sistema de manejo de bodegas (WMS) RedPrairie y su sistema de planificación de recursos empresariales para mantener las operaciones en sintonía con las necesidades empresariales que están en constante evo-lución dentro del Centro de Distribución. La empresa comercializa utensilios de cocina y otros productos de casa tales como Far-berware, Mikasa, y Cuisinart.
En 2006, Lifetime Brands añadió 150,000 pies cuadrados a su principal Centro de Dis-tribución de la Costa Este en Robbinsville, Nueva Jersey, elevando la capacidad total a 700.000 metros cuadrados. El equipo des-plegado en el nuevo espacio incluye estan-terías en pasillos muy angostos (VNA), un sistema de clasificación, y dos kilómetros de cinta transportadora.
“Teníamos que añadir este músculo para adaptarnos a los cambios del negocio, inclu-yendo la adición de ventas directamente a clientes” Craig Phillips, vicepresidente senior de distribución para Lifetime Brands.
Crear almacenamiento para respaldar una recolección eficiente fue crucial en el diseño del nuevo espacio. “No queríamos que los trabajadores viajaran a lo largo del edificio para mover el producto, si no era necesario”, dice Phillips
Otra estrategia que minimiza la mano de obra dentro del Centro de Distribución es la opción recolección-a-cinta, en la que un trabajador coge un producto, ya sea en una caja de cartón, bolsa, o una bandeja com-pleta y lo coloca de inmediato en una cinta transportadora. “Esa cinta transportadora se lleva el producto y, en conjunto con el software, separa el producto en órdenes”, dice Phillips. En otras situaciones, un trabaja-dor puede tomar un pallet completo desde un área de almacenamiento a granel y lle-varlo directamente al muelle de carga. Los equipos de almacenamiento que se incluyen dentro del Centro de Distribución son re-pisas para pallets de gran profundidad que almacenan hasta siete pallets de alto, así como estantes que se empujan hacia atrás los cuales almacenan pallets de una profun-
AGREGAR MúSCULO, PERMANECER ÁGIL
s ANTESt DESPUÉS
‹‹ Una instalación Kenco antes y después de un evento kaizen. Los eventos kaizen, en combinación con el entrenamiento uno-a-uno de los trabajadores temporales, aumentó la pro-ductividad, y paró la rotación.
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didad de dos, tres, o cuatro pallets. “Las re-pisas mejoran sustancialmente la capacidad de almacenamiento”, dice Phillips.
Camiones guiados por cable torreta o trilate-rales permite a los trabajadores negociar en pasillos estrechos sin necesidad de conducir, moviéndose hacia arriba y hacia abajo entre los niveles de almacenamiento para recoger o guardar los productos. Esos trabajadores reciben instrucciones de los computadores montados en los vehículos y conectados a la WMS.
Desde que Lifetime Brands cambió de su propio sistema WMS al sistema de RedPrai-rie, ha ganado una mayor visibilidad dentro de sus operaciones. Los datos del sistema ayudan a la empresa a hacer un seguimiento de los negocios y los cambios de flujo de los productos, lo que permite afinar sus estrate-gias para el manejo de los materiales. “Hay que identificar el problema, y ser capaz de evaluarlo, ya que se están recolectando da-tos, para poder planificar y mejorar”, dice Phillips.
El software, el diseño de Centro de Distri-bución, y los sistemas de manipulación de materiales en conjunto han ayudado en las instalaciones de Nueva Jersey, a reducir el costo de distribución como porcentaje de las ventas netas del producto que sale del edifi-cio, dice Phillips.
Lifetime Brands está en busca de beneficios similares en su nuevo Centro de Distribución de 750.000 pies cuadrados en Fontana, Ca-lifornia El centro se ocupa de una gama de productos diferente al de Nueva Jersey. Sin embargo, no utiliza el almacenamiento VNA, junto con estantes para pallets estándar. Y, al igual que el Centro de Distribución de Ro-bbinsville, utiliza el cable-guía de tipo torre.Allí, como en Nueva Jersey, los datos fueron cruciales para obtener el diseño correcto.
“Para lograr la coherencia y la precisión, es necesario evaluar”, “Hay que identificar el problema, y ser capaz de evaluar, mientras se están recolectando los datos, para que se
pueda planificar y mejorar”. Craig Phillips, vi-cepresidente senior de distribución, Lifetime Brands.
Imagínate el interior de una bodega típica y probablemente verás un montón de superfi-cies duras: estanterías metálicas, recipientes de plástico, pisos de concreto. Esa imagen es un poco diferente en Aurora, Colorado, donde un establecimiento operado por los Centros de Distribución de Acme cuenta con cortinas azules de tela que sirven como pa-redes interiores movibles.
Un 3PL que ofrece una amplia gama de lo-gística, almacenamiento, transporte y servi-cios de cumplimiento, Acme cuenta con más de 400 clientes en 18 mercados verticales. Opera centros de distribución en Denver, Chicago, Dallas, y Harrisburg, Pensilvania, áreas metropolitanas. La instalación de Co-lorado es la más grande, con poco menos de un millón de pies cuadrados de espacio.
Acme enfrentó un reto debido a que varios de los clientes que atiende en el centro ne-cesitan almacenar los productos que emiten olores. “Los productos de otros clientes no pueden ser almacenados en las proximida-des de ellos a causa de la posible contami-nación”, dice Doug Sampson, vicepresidente senior de Acme. “No podíamos utilizar ple-namente el espacio disponible en el edificio sin afectar la calidad de nuestro servicio, lo cual no podemos comprometer”.
Los funcionarios de Acme consideraron el le-vantar muros permanentes para segregar los productos olorosos de los demás. Pero eso dejó a Acme con muy poca flexibilidad para reconfigurar la bodega ya que las necesida-des del cliente van cambiando con el tiempo.La solución que eligió Acme es un sistema de pared de tela de Zoneworks, con sede en Milwaukee.
Zoneworks comercializa estos sistemas para contener la temperatura, el polvo y humos, así como los olores. También se utilizan para amortiguar el sonido, asegurar la privacidad, y crear áreas de almacenamiento temporal. Acme instaló su unidad Zoneworks por pri-mera vez en octubre del 2009 y añadió una segunda en otoño del 2010.
Las cortinas proporcionan la ventaja de la movilidad. “Se necesita un poco de trabajo para moverlas, obviamente, pero se pueden manipular para expandir o contraer el espa-cio”, dice Glenn Oleson, vicepresidente de operaciones de Acme. Junto con las paredes de tela, Acme instaló una unidad en el te-cho que bombea aire fresco en las áreas que desea proteger, presurizando el espacio para evitar que los olores se mantengan flotando.
Las paredes de tela han ayudado a Acme para usar el espacio disponible en la bodega más eficientemente. “Hemos mejorado los ingresos por metro cuadrado al ser capaz de utilizar estas áreas, que no podían ser utilizadas para esta capacidad antes”, dice Sampson.
Una cosa que usted detectará en una bode-ga LeanCor es una abundancia de desplie-gues visuales. LeanCor, un 3PL con sede en Florence, Kentucky, está profundamente im-pregnado con los principios de eficiencia y la gestión visual es clave para una operación ágil. Los despliegues visuales puede tomar varias formas: monitores de computadores, pizarras, proyecciones de diapositivas de PowerPoint. Pero todos ellos están diseña-dos para el mismo propósito: mantener a los trabajadores y supervisores informados cuanto se adhieren al plan de trabajo.
MANTENERSE fLExIBLE
MONITOREAR Y MEDIR
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[ LOgÍSTICAREgIONAL ] IqUIqUE
Guillermo nos gustaría en primer lugar hablar del en-cuentro del 10 de noviembre donde se abordaron temas interesantes en materia de in-
tegración… ¿como ve la corporación y la Región de Tarapacá estos avances y cuéntanos como fue la recepción a esta importante reunión? ¿Cómo nos vemos con respecto a los demás países de la región?
Este Seminario contó con la participación de Expositores tanto de Argentina, Brasil, Bo-livia y Chile, instituciones como SEBRAE de Brasil, CAINCO de Bolivia, la Cámara de Co-mercio Exterior de Salta, Zona Franca de Iqui-que y el Puerto de Iquique entre otras dieron a conocer las oportunidades que ofrecen y de qué manera ellos pueden aportar con el desarrollo de la Región. Todos los invitados fueron muy interesante, no obstante la visita de una delegación de 30 empresarios Brasi-leños, del Estado de Mato Grosso del sur fue
para nosotros un logro importante que nos permite seguir avanzando en nuestro trabajo de dar a conocer lo que la Región de Tarapa-cá ofrece en términos de Servicios Logísticos.
En este sentido queremos proyectarnos como una opción válida y eficiente para las cargas tanto de salida como de entrada a esta zona del continente, no podemos mi-rar solo el movimiento de mercancías a Chile, nuestra ubicación geográfica nos permite proyectarnos a trabajar con Bolivia, Argen-tina, Paraguay, Brasil e incluso el sur de Perú, ello debido a las ventajas que ofrece el siste-ma franco. En primer lugar Chile es recono-cido a nivel internacional por las condiciones que ofrece para realizar negocios, debemos aprovechar aún más este reconocimiento dando a conocer lo que ofrecemos de mane-ra mucho más clara y agresiva.
Las conclusiones fueron muchas, no obstan-te las principales tienen que ver con primero informar a nuestros vecinos, sobre lo que
Chile está haciendo en términos de generar las condiciones para un tránsito expedito de mercancías ya sea de entrada o salida, ge-nerar las condiciones necesarias para que seamos una oferta atractiva en términos de Servicios y dar continuidad al trabajo, no de-jando esta iniciativa como un evento aisla-do, sino que generar un flujo continuo de información que permita dar a conocer las ventajas de esta región para nuestros poten-ciales usuarios.
Ya comenzamos con un trabajo continuo con la Cámara de Comercio Exterior de Sal-ta, también estamos trabajando con Santa Cruz de la Sierra, y Campo Grande y Cuiabá en Brasil debemos de acercar la información a quienes la requieren, estaremos presentes en la próxima FERINOA, también en la EX-POCRUZ queremos tener presencia en todos aquellos mercados que hoy utilizan el nor-te de Chile para tránsito de sus mercancías como también los que lo podrían utilizar, de esa manera podremos continuar con nuestro trabajo.
2.- ¿Cuáles son las ventajas que po-see nuestra zona norte? ¿Podemos tener un crecimiento significativo en materia de competitividad al utilizar la región de Tarapacá como puerta de entrada hacia esta expansión? ¿Chile está preparado para esto?
Y fueron los resultados de este encuentro y los proyectos que la Corporación Nacional para el Desarrollo, organizadora del evento, posee a largo y corto plazo, los que LGT trae para ustedes. Para esto nos reunimos con Guillermo Valdés Suarez, Gerente del programa Comercio Internacional y Servicios Logísticos de la región de Tarapacá quien en forma exclusiva nos cuenta, de como Chile, a través de su puerta norte, pretende convertirse en una plataforma logística para el exterior.
CREANDO LAzOS PARA UNA LOGÍSTICA INTEGRADA
EL PASADO 10 DE NOVIEMBRE, SE REALIzÓ EN LA REGIÓN DE TARAPACÁ UNO DE LOS ENCUENTROS MÁS IMPORTANTES EN LO qUE A MATERIA DE CRECIMIENTO E INTEGRACIÓN LOGÍSTICA SE TRATA. EL SEMINARIO qUE REUNIÓ A NUESTROS PAÍSES VECINOS BOLIVIA, ARGENTINA, BRASIL TRATÓ VARIADOS TEMAS DE GRAN INTERéS PARA LA INDUSTRIA, GENERANDO IMPORTANTES ACUERDOS Y TRAYENDO ALENTADORAS NOTICIAS PARA NUESTRO CRECIMIENTO.
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La Región de Tarapacá, de la cual Iquique es su capital, tiene como sus principales sectores productivos la Minería, El Turismo y los Servicios Logísticos asociados al gran comercio internacional que se produce en la zona. Nuestra región se encuentra muy bien ubicada en términos estratégicos, contando con conectividad rápida con el Sur de Perú, Bolivia, Brasil y el norte Argentino, todos lu-gares con ofertas distintas que pueden ser sin ningún inconveniente complementarias a la hora de pensar en abarcar mercados de mayor tamaño, específicamente Asiáticos.
3.- Hablemos de los proyectos con-cretos… carretera interoceánica, ex-pansión del puerto… cuéntanos de estas iniciativas tan relevantes y que tienen en carpeta.
En sí la Región se está preparando para los nuevos desafíos que vienen de la mano de la apertura completa del corredor interoceáni-co y el crecimiento de nuestra región, tanto los estamentos públicos como las empresas privadas.
Por el lado del puerto La Empresa Portuaria Iquique (EPI) contempla para un futuro de mediano y largo plazo, la materialización de una serie de proyectos que van en beneficio directo de la eficiencia registrada en el ter-minal portuario local, entre estos tenemos:
el Relleno del Borde costero, Ampliación del sitio 4 en casi 70 metros, relleno de la poza en 20.000 metros cuadrados para acopio de carga, construcción de un tercer frente de atraque y la construcción de un puente que unirá la ZOFRI con el Puerto.
En cuanto a Zona Franca esta se encuentra en ejecución de tres grandes proyectos que en conjunto totalizan una inversión supe-rior a los USD 72 millones, el primero es la consolidación del Parque Industrial en Alto Hospicio que contempla la habilitación de 128 ha totales para el desarrollo de empresas proveedoras de la minería y empresas indus-triales con una Inversión total estimada de USD 50 millones, se estima la entrega de la primera etapa para el segundo semestre 2012. Nueva Etapa VII Mall Zofri, que incluye 2 pisos estacionamientos, un nivel de tiendas y un nivel de Patio de comidas y Boulevard con una inversión total de USD 21 millones.
Por último la Etapa IV del recinto amurallado II, que implica habilitar una superficie útil de 6.640 m², además de estacionamientos con una inversión de USD 1,5 millones.
No obstante la principal inversión viene por el lado de obras públicas, durante los próxi-mos 3 años se invertirán en la Región más de USD 260 millones en los proyectos doble vía Iquique Aeropuerto, Doble vía ruta A-16
Iquique Humberstone (Carretera 5 Norte), By pass Pozo Almonte, Conservación ruta A-16 y habilitación total ruta CH-15 Ruta Inter-nacional Huara Colchane, con esta última inversión ya ejecutada Chile tiene el 100% habilitado del Corredor Interoceánico, res-tando solo algunos kilómetros de carretera en Bolivia por concluir, construcción que de-bería estar terminada durante este año.
Una vez se habilite en un 100% el corredor se estima el flujo de cargas a Iquique o desde Iquique aumente al menos en un 20% anual, sobre todo de Santa Cruz de la Sierra y el Mato Grosso en Brasil.
4.- Para finalizar en un futuro cerca-no ¿Nos vemos como una platafor-ma logística competitiva y solida?
En Chile estamos evolucionando en lo que a logística respecta, incorporando nuevas tecnologías en los procesos, con organismos fiscalizadores en constante adaptación a los requerimientos que los negocios necesitan.
Para nuestro país es muy importante cum-plir con los compromisos con todos aque-llos países con los que tenemos algún tipo de acuerdo, por lo mismo las instituciones responsables generan las condiciones que permitan cumplir con estos compromisos; el Servicio Agrícola Ganadero (SAG), el Servicio Nacional de Aduanas, la Policía de Investiga-ciones, entre otros servicios, velan en fronte-ra que se cumplan las normativas asociada a la actividad, asegurando una calidad en los procesos de nivel mundial.
Sin embargo debemos invertir mucho más para mejorar nuestra competitividad y justa-mente ese es el trabajo que estamos desa-rrollando como corporación, la búsqueda de recursos para invertir en las distintas líneas de mejora de la competitividad como lo son la generación de capital humano, la gene-ración de nuevos negocios y la difusión del sector. ■
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Hasta hace 10 años el desarro-llo de esta solución y la imple-mentación era solo exclusivi-dad de algunos; hoy en día son variadas las marcas y mu-
chas las empresas que están implementando y creando este tipo de software para ayudar a la optimización de los procesos dentro de la cadena productiva.
Y es así como las empresas que poseían pro-cesos industriales extensos, largas líneas de producción, grandes volúmenes de stock y mucho movimiento de mercaderías en Naves y Almacenes comenzaron a necesitar que las personas en niveles de decisión pudiesen ac-ceder a la información en tiempo real por lo que el uso de la tecnología RFID comenzaría a requerir un poco de ayuda.
Cuando hablamos de usar RFID, estamos ha-blando de eliminar los procesos manuales o
Como todos saben middleware en su forma clásica es una capa intermedia que asiste a una aplicación para interactuar o comunicarse con otras aplicaciones. Sin embargo, esta vez nos enfocaremos en un desarrollo en particular: el Middleware RFID, es decir, la facilitación del dialogo entre el RFID y las interfaces de usuario en los sistemas ERP, que son de vital importancia para la cadena logística.
MIDDLEWARE RfID: LA IMPORTANCIA DE FACILITAR PROCESOS
[ REPORTAJES ] PACKING
semiautomáticos relacionados con la captu-ra de datos (como el código de barras). Si la llegada de la información depende si un operador se ausenta o no, es imposible es-perar información confiable.
De todas formas instalar la tecnología RFID no es suficiente como para obtener un alto retorno de la inversión; este retorno llegará cuando la información útil para la toma de decisión pueda ser recibida por los respon-sables en el momento de los hechos. Es así como nace middleware RFID donde a dife-rencia del middleware clásico, trabaja en un extremo de la red y mueve los datos en el mismo punto de las transacciones.
Las funciones básicas del middleware RFID son la monitorización, la gestión de los da-tos y de los dispositivos. De hecho, extrae los datos del lector, los filtra, agrega la in-formación y los dirige al sistema de gestión; este sistema de gestión puede ser un ERP o cualquier tipo de aplicación vertical (sistema de producción, almacén, etc.).
No sólo para acciones correctivas, como pue-de ser el detectar un despacho de mercade-ría que está saliendo a un destino incorrecto o por un portal no previsto. Nos referimos a la información de tablero de comando. Aquella que puede ayudar realmente a hacer más eficiente los procesos de negocio de las
empresas. Imaginemos en ese marco un pro-ceso que es deficiente y donde se necesita entender con precisión donde está el error y lo que es más importante, corregirlo en el momento en el que está sucediendo.
Cuando los dispositivos de RFID capturan los datos provenientes de las etiquetas pegadas en decenas de miles de cajas, ballets y/o pro-ductos, que entran y salen de los depósitos, lo adecuado es que la información pase por un proceso que permita sacar patrones, eli-minar datos redundantes y hacer las lecturas correctas de lo que está sucediendo.
Esto se logra mediante un sistema de infor-mación de inteligencia que trabaja con los datos extraídos de los procesos de produc-ción y logística, y los cruza con información relacionada con la empresa o sus ámbitos, estrategias e indicadores de eficiencia y con datos económicos.
Se debe extraer, filtrar y transformar los da-tos de los distintos dispositivos de lectura colocados en Portales, en montacargas y los lectores móviles. Una vez procesados deben generar alertas y exponerse en forma de reportes dimensionales que ayuden a incre-mentar el resultado financiero, administrati-vo y operativo. Lo invertido en la tecnología RFID en cuanto a hardware generalmente equipara o es menor que la inversión que las
Mauricio Saldias
Gerente Comercial
Infor Chile
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empresas deben realizar en el software dedi-cado a estos fines para redundar en mejores decisiones en el accionar de la empresa.
El middleware es el sistema que realizará este vital diálogo entre los dispositivos de Hard-ware de RFID y las interfaces de usuario en los sistemas ERP, adecuando la presentación de la información a las reglas de negocio de cada empresa y habilitando la información útil en tiempo real.
La correcta elección y parametrización del middleware permite integrar la tecnología RFID en toda organización de manera trans-parente, con cualquier sistema, detectando hasta donde debe llegar la información y aprovechando los sistemas pre-existentes para disminuir la necesidad de inversión, evi-tando introducir nuevas herramientas que multipliquen los procedimientos.
Según Mauticio Saldías Gerente Comercial de Infor Chile, la implementación de este tipo de soluciones son un gran aporte adu-ciendo a que la tecnología empresarial ya no es un lujo sino que es una herramienta fundamental para que las organizaciones sean rentables y competitivas en un mun-do extremadamente exigente y competitivo, por lo tanto, el middleware es algo que hoy en día resulta indispensable para todas las empresas. “Imagínense una empresa de me-diana manufactura con una solución ERP y que desea expandir su inversión de software
de manera de incluir soluciones SCM para la gestión de las actividades de la cadena de suministro, y un EAM para la gestión de los activos físicos y gestión del mantenimiento, así como RFID para una mejor trazabilidad de los productos. No podrá capitalizar los be-neficios del software si todas las soluciones SCM, EAM, RFID y el ERP operan por sepa-rado y si es necesario integrarlas de forma engorrosa, complicada y a un costo caro.
Con un middleware, las soluciones se in-tegrarán y funcionarán en forma unificada. Las soluciones SCM junto con el EAM y el RFID cargan información dentro del ERP, y el sistema toma la información necesaria. Por ejemplo, cuando colocas una orden en el SCM, el ERP informa con cuanto inventario cuentas, o si la producción debe aumentar-se para satisfacer a la demanda. Además, si el sistema EAM precisa apagar las máquinas para un mantenimiento de rutina, pero llega una orden de urgencia, el ERP puede dispa-rar una alerta para retrasar el mantenimien-to de manera de no entorpecer el servicio al cliente. Un sistema integrado ofrece re-portes y analytics que permiten tomar deci-siones mejor informados en forma rápida y eficiente aumentando enormemente la pro-ductividad y rentabilidad del negocio.
Entonces, el middleware no solo no es irre-levante, por el contrario hace que sea indis-pensable, las empresas de todo tipo y tama-ño pueden lograr grandes ventajas con estas nuevas prestaciones y funcionalidades desde implementaciones de software extendido, ya sea en servidor propio o en la nube. Sin em-bargo, sin la integración, y el alcance en toda la empresa que proporciona el middleware, las ganancias y ventajas en la productividad no se aprovechan, ¿Quien puede darse este lujo?
Para los desarrolladores, este tipo de tecno-logía debe estar en constante movimiento, por lo que lograr mejoras se hace imperan-te cada día. Para Cristian Waldman, Sales
Senior Manager Oracle Chile, los avances apuntan especialmente a desarrollos para la nube. “Puedo decir que especialmente se vienen con mucha fuerza las soluciones middleware para Cloud Computing, ya que con la integración de la capa de Middleware en una infraestructura de TI que se enca-mina a la adopción de Cloud Computing se agilizan cuatro puntos esenciales:
estructura y disposición de recursos de ti. El Middleware permite la administración de los recursos, incrementar su capacidad y el valor que aportan al negocio. Aplicacio-nes agrupadas en grids toman ventaja de las modernas arquitecturas de hardware y software al entregar el más alto desempeño, confiabilidad, escalabilidad y agilidad; inclu-so existen en el mercado sistemas integrados, pre-configurados de fábrica que permiten la consolidación de aplicaciones bajo la moda-lidad de Cloud privado.
Construcción y administración de apli-caciones. Cada vez las aplicaciones em-presariales son más complejas y la capa de Middleware facilita el desarrollo eficiente de aplicaciones. Liberando la complejidad en la construcción de aplicaciones, el Middleware permite a que los recursos de TI enfoquen sus esfuerzos en la inteligencia de negocios para mejorar las decisiones estratégicas en cualquier departamento: Recursos Huma-nos, Manufactura, Finanzas, Ventas, entre otros.
Colaboración y desarrollo de interfaces. Las soluciones de Middleware permiten a los desarrolladores crear aplicaciones con interfaces más intuitivitas - tipo Facebook- para una fácil utilización de los usuarios fi-nales, habilitadas totalmente para realizar colaboración social. Las personas, procesos, información y aplicaciones se interconectan mediante portales para incrementar la pro-ductividad y reducir los costos. ■
Cristián Waldman
Sales Manager
Oracle
LA TECNOLOGÍA YA NO ES UN LUJO
LO qUE VIENE
Lea articulo completoEscanee el código QRWeb: Sección Reportajes
[ REPORTAJES ]
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[ SCMANAgEMENT ] ENERGÍA
Son todas las interrogantes ante-riores las que Revista LGT quiso aventurarse a contestar, tomando en consideración por supuesto, que este tipo de acontecimientos
jamás será una situación que una industria quiera que se suscite premeditadamente.
Partiendo desde este contexto nos acer-camos a dos grandes empresas, que nos orientaron al respecto. La primera, Empresa Nacional de Energía ENEX S.A, que comer-cializa y distribuye combustibles, lubricantes, asfaltos y productos químicos, y que hoy cuenta con cerca de 300 estaciones de servi-
cio que llevan la marca Shell; y, por otra par-te, Centurión Cargo, compañía con base en el Aeropuerto Internacional de Miami, don-de actualmente opera una estación de más de 45.500 m2. Siendo también uno de los principales líderes en el transporte de Carga en las Américas y la N° 1 en el transporte de animales vivos y productos perecederos desde y hacia Latino América, ofreciendo servicios charters a todo el mundo de han-dling y de seguridad, entre otros. Ahora bien, para Waldo González, Sub Gerente de Logís-tica y Transporte de ENEX S.A, el abasteci-miento de combustible posee una dinámica bastante mecánica y para él, el concepto de
planificación es la clave fundamental para llevar a cabo una tarea como ésta de ma-nera exitosa: “la logística de hidrocarburos es una cadena bastante ordenada donde la comunicación con los distintos departamen-tos es esencial. Tenemos un área de sumi-nistros que se encarga de hacer las compras de los cuatro tipos de productos con los que nosotros contamos: combustibles, quími-cos, lubricantes y asfaltos, y esos productos ingresan desde distintos puntos del globo, mayoritariamente en barco, y se almacenan en bodegas o plantas, distribuyéndose pos-teriormente” señala.
Con respecto al caso particular del combusti-ble, el ejecutivo enfatiza y reitera que debe-mos pensar que todo pasa por una planifica-ción de las compras de productos, sobre la base de las ventas estimadas, la que debe ser ajustada según las ventas reales. Deben ade-
Que una aerolínea de carga detenga o atrase su operación por falta de combustible es casi de comedia, pero, una bastante trágica. Ustedes se preguntarán: ¿Esto, puede pasar?, La respuesta es sí. Pero, ¿Cuáles son los factores que inciden en que este tipo de inconvenientes ocurra? ¿Cómo funciona el sistema para el abastecimiento y almacenaje de combustible? ¿Se pueden evitar este tipo de situaciones? Al parecer el concepto de Planificación es el protagonista en esta historia.
LOGÍSTICA DEL COMBUSTIBLE: PLANIFICATION, PLANIFICATION!
STOCk DE COMBUSTIBLE SEGURO = PLANIfICACIÓN
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más manejarse adecuados niveles de stocks de seguridad, que permitan reaccionar ante cambios no previstos en la planificación, como sobreconsumos o atrasos de los pro-veedores, entre otros. Sin un ordenamiento riguroso y conocimiento de los riesgos de la cadena de suministro, el stock que se mane-je no será seguro para satisfacer la demanda.
El tema del almacenamiento posee la misma base de acción, es decir, Planificación. Don-de González insiste que la Planificación es la clave, ya que el combustible se almacena en estanques de uso común, donde la respon-sabilidad en el uso y la administración del producto son fundamentales para no tener ningún tipo de inconvenientes, tales como el no cumplimiento de compromisos de en-trega.
“El almacenamiento del combustible base - sin aditivos - se realiza en plantas que son de administración común entre las compa-ñías petroleras. Toda esta modalidad está pensada en beneficio de los clientes para no traspasarles costos innecesarios, por lo tan-to, cada uno de los proveedores es respon-sable del porcentaje que ocupa dentro de los estanques y cada uno se preocupa de que su cadena de abastecimiento se realice en forma sana, sin ocasionar inconvenientes en detrimento de cada uno de los actores con los que comparte las instalaciones.
Si esto ocurriese, las consecuencias pueden ser negativas y generar algún tipo de con-
tratiempo, como un desabastecimiento, por ejemplo”.
Por otra parte, Claudio Alfaro, Gerente General de Centurión Cargo y Director de ACHILA, Asociación Chilena de Líneas Aé-reas A.G, señala que este tipo de situaciones pueden ocurrir y poseen distintas implican-cias algunas económicas, otras operaciona-les que muchas veces requieren un esfuerzo adicional para toda la operatividad de la lí-nea aérea
“Un quiebre como este conlleva a realizar lo que se conoce como una operación tan-queo, donde deben llevarse a cabo una se-rie de acciones, como por ejemplo, que el combustible donde debas tanquear sea más caro que de donde te tienes que abastecer, se deben hacer las Escalas técnicas y sus respectivos costos (aumento de ciclos, des-gaste, aumento de riesgo…) y los leadtime se alteran, el tiempo de llegada a destino es mayor, lo otro es la implicancia de tener
que transportar ese combustible; el peso del transportar combustible tiene directa relación con el peso máximo de despegue del avión, es decir, mientras más peso ten-ga, mayor cantidad de combustible el avión necesita para elevarse, por lo tanto el trans-portar más peso por este contratiempo, no es una situación ideal”. Para el ejecutivo, se pueden seguir enumerando situaciones que alteran de alguna manera el normal funcio-
namiento de las operaciones, sin embargo para él, contar con un proveedor consciente de todo esto es lo que hace la diferencia - enfatiza rotundamente.
“Las consecuencias positivas o negativas frente a estas situaciones pasan exclusiva-mente por la forma en que son manejadas para sobrellevarlas. En nuestro caso, cuan-do esto ha ocurrido contamos con todas las herramientas y el trabajo en conjunto con todos los actores involucrados, para que los contratiempos, que una situación como ésta conlleva, sean manejados con éxito. Creo que sin estos factores clave la situación se tornaría bastante difícil”. Por otra parte, el
Directivo señala que contar con planes de contingencia es sin duda necesario y con-cuerda que la Planificación es lo más impor-tante, concluye. En resumen, podemos decir que para que este tipo de historias no ocu-rran; Planification, Planification, Planification sería la expresión que emulando al famoso mantra norteamericano, evitaría, sin lugar a dudas, este tipo de reveses. ■
“NO PODEMOS PERDER DE VISTA JAMÁS LA VISIÓN, qUE CON PLANIfICACIÓN Y ORGANIzACIÓN TODO ES POSIBLE, SOBRE TODO CUANDO NOS MANEJAMOS EN UN MERCADO TAN COMPLEJO COMO éSTE, DONDE SU PRINCIPAL INSUMO ES EL COMBUSTIBLE”
ALMACENAMIENTO COMúN = PLANIfICACIÓN
SOLUCIONES = PLANIfICACIÓN
Claudio Alfaro
Director ACHILA
Waldo gonzález
Sub Gerente de Logística
y Transporte ENEX S.A.
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rebajar algunos costos directos, como por ejemplo, el transporte por carretera conso-lidado, pero generan fugas en todos los cos-tos administrativos agregados. Operaciones muy grandes, inevitablemente generan una carga administrativa relacionada de gran magnitud. En definitiva, con el tiempo CE-
Desde el año pasado el Gobierno trabaja en la optimización del proceso de compras de la Central Nacional de Abastecimiento (CE-NABAST). Este organismo licitaba de mane-ra centralizada, con grandes cantidades de inventario y gestionando directamente el transporte a cada ciudad de destino. En sus años de historia, ha generó grandes ahorros, logrando descuento por volúmenes de com-pra al agregar demanda, lo que ha sido des-tacado por estudios internacionales como un modelo positivo en América Latina.
Pero, como todo paradigma exitoso, debe mantenerse en constante revisión. Por este motivo, el Gobierno decidió modificar su modelo de operación.
Luego de varios meses de análisis y evalua-ciones, fueron aprobadas por la Contraloría General de La República, las nuevas Bases Administrativas para la Intermediación, que manejarán los procesos de licitación de CE-NABAST de ahora en adelante. Estas bases conducirán el nuevo formato de gestión de CENABST, que implica la distribución directa desde el proveedor al cliente final, que en este caso se trata de la red pública de salud.
La fortaleza de CENABAST se ha encontrado históricamente en sus negociaciones por vo-lumen de compra, que han generado signifi-cativos ahorros al Estado, y el abastecimiento general de insumos médicos a todas las uni-dades del servicio de salud del país.
Pero, en el transcurso de su gestión, ha ido perdiendo competitividad. Esto, debido principalmente a sus debilidades en alma-cenamiento, logística de distribución y ad-ministración general. Algo que no es del todo inesperado para una institución cen-tralizadora de operaciones de esta magni-tud. Si se quiere buscar razones, estas son variadas. Entre ellas, se debe destacar el des-alineamiento de incentivos. Esto se produce cuando los propios gestores cuentan con alicientes para hacer cada vez más grande y compleja la institución, lo cual conlleva ine-vitablemente pérdida de eficiencia. Pueden
CENABAST TRASPASA A PROVEEDORES DISTRIBUCIÓN DE MEDICAMENTOS
LA INCORPORACIÓN DE NUEVOS ACTORES AL PROCESO LOGÍSTICO DE DISTRIBUCIÓN BUSCA DISMINUIR DEBILIDADES EN PROCESO DE ALMACENAJE Y ABASTECIMIENTO DE fÁRMACOS PARA LA RED PúBLICA DE SALUD.
[ SCMANAgEMENT ] TIPS‹‹ Por Rodrigo San Martín, Director Comercial de
TNT Express Hispanoamérica
UNA INSTITUCIÓN qUE BUSCA DISMINUIR DEBILIDADES
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NABAST ha llegado a un punto en que sus ahorros han sido superados por los costos agregados.
Se produjo el clásico problema de optimizar los costos controlables por el gestor logís-tico, pero con pérdida de eficiencia en los costos totales, porque las decisiones operati-vas siempre terminan impactando en costos indirectos y, por ende, en los costos totales que no están presenten en las planillas de cálculo de los Gerentes de Operaciones y Logística.
El nuevo modelo de funcionamiento obliga a los laboratorios a revisar sus estructuras de costos, por la nueva capacidad logística que deben asumir al ofertar al Estado, pues des-de ahora trasladarán sus productos a los dis-tintos hospitales y consultorios que forman parte de la red de Salud Pública en todo el país.
A diferencia del sistema anterior, que sólo implicaba a los proveedores efectuar despa-chos centralizados a las bodegas de CENA-BAST. Este sistema descentralizado propicia la incorporación de nuevos actores al proce-so de distribución y almacenamiento. Desde ahora la competencia no es sólo entre los La-boratorios proveedores de insumos médicos y medicamentos, sino que se convierte en una competencia entre cadenas de distribu-ción, que disputarán entre ellas por alcanzar las mejores condiciones de costo y eficiencia.
Con estos cambios, se reducirán ineficiencias y terminarán ganando los usuarios finales del sistema de salud pública.
Este cambio es un gran desafío para todas las empresas que componen las cadenas de abastecimiento de distribución de insumos médicos y medicamentos. No todas están preparadas para asumir las nuevas condicio-nes del sistema y la mayoría deberá adecuar-se, ya sea por la inversión que esto significa como por la experiencia necesaria para sol-ventar las nuevas urgencias logísticas que supondrá.
Entre las diferentes opciones disponibles para los proveedores estará el externalizar por completo, esto significa almacenaje y distribución, formar alianzas con competido-res para la gestión de la distribución y/o al-macenaje o definitivamente incorporar a su operación la logística de distribución, si no la tenían. Por otra parte, los laboratorios ten-drán que revisar sus capacidades de almace-naje, dado que con el nuevo sistema tendrán que mantener un stock mayor en sus bode-gas al asumir la provisión que era mantenida por CENABAST en sus instalaciones.
Además, su logística de distribución actual tendrá que someterse a una profunda rees-tructuración, pues si bien es probable que hoy tengan cubierta la distribución nacional que hacen aparte de CENABAST, este cam-bio implica ampliar la cobertura a ciudades secundarias o de zonas extremas, así como también el aumento en la capacidad de car-ga hacia dichos destinos. No es lo mismo en-tregar un documento a un Centro de Diálisis que llegar con 500 kg de suero.
En el primer caso una moto, una bicicleta o hasta un cartero son suficientes, en el otro se necesita una camioneta de al menos 2 to-neladas de capacidad, más los recursos nece-sarios para la descarga y efectuar la entrega completa. Adicional al problema de capaci-
dad, deberán revisar las frecuencias. Las que tienen hoy, muy probablemente no serán suficientes para las necesidades de la red de salud pública.
Durante el mes pasado algunas licitaciones quedaron desiertas por el alto precio de los productos ofertados, y lo que está implícito en esto, es que la logística será clave para mantener precios competitivos entre los proveedores y CENABAST no está disponi-ble para que los costos se disparen por este concepto. Lo que también podemos inferir es que muchos laboratorios aún no dimen-sionan en su totalidad el costo real de la nueva logística asociada al proceso, lo que les habría llevado a sobre estimar sus costos.
Esto podría estar relacionado a que las eva-luaciones fueron hechas pensando en anti-guos modelos de cobertura directa, también llamada la ruta del cartero, sin buscar mo-delos más modernos, como la distribución expresa tercerizada, o la utilización de ope-radores logísticos externos.
A medida que el sistema madure, se espera que los proveedores vayan ganando eficien-cia y mejorando sus niveles de servicio, que puedan manejar despachos con control de temperatura, entreguen trazabilidad, man-tengan niveles de inventario más ajustados y tengan mayor cobertura.
Por último, y de manera paralela, CENABAST ha confirmado que normalizará la deuda que mantiene con los laboratorios al asegurar la compra de los insumos y medicamentos con el apoyo de Fonasa, de esta forma, se libe-rarán recursos para que el sistema completo funcione con mayor eficiencia. ■
Rodrigo San Martín
Director Comercial
TNT Express
NUEVOS ACTORES AL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE fÁRMACOS EL ESCENARIO
DURANTE LOS PRÓxIMOS MESES
[ SCMANAgEMENT ] TIPS
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oportuna. Estar cuando lo necesitan y tener menores tiempos de respuesta es la clave y eso es lo que entregan las soluciones basa-das en nube”. Señala Briggs
El ejecutivo agrega que poder tener cualqui-er dispositivo con anchos de banda mínimos, poder crecer sin necesidad de comprar siste-mas de hardware y usar los sistemas por solo el tiempo requerido dan la movilidad y flexi-bilidad que estos ambientes requieren.
“Poder interactuar con inversionistas extran-jeros y estar a un nivel que los represente como de primer nivel, abre posibilidades de inversión, poder decir que su sistema está bajo estrictos niveles de seguridad y de dis-ponibilidad ayudan fuertemente a confiar en esa empresa y por último el poder usar herramientas de colaboración que permitan trabajar en un mismo documento desde dos distintos lugares físicos y al mismo tiempo acorta los tiempos de entrega, así como también, utilidades en el manejo de agen-das, de documentos unido a un sistema de comunicaciones disponible a cero costo en una plataforma que está siempre disponible genera un aumento importante en la pro-ducción, usar sistemas certificados ayuda a poder ser más creíbles y si todo esto se pu-ede hacer bajando los costos.... me parece que el camino está listo para triunfar”.
En consecuencia, cualquier solución que las PYME quieran implementar para agilizar y entregar valor a su negocio, sin duda, para este agitado año que se viene, hará una gran diferencia. ■
La creación de diversos software para determinar las rutas de trans-porte óptimas, la creación de sistemas de georeferenciación y ubicuidad, la radiofrecuencia, son
todas tecnologías que ayudan a los procesos en la logística, al permitir entregar un mejor servicio para los clientes, a la vez que se op-timizan los tiempos y recursos de la empresa.
Según Marcelo Román, gerente general de ACTI, para las PYME, las tecnologías juegan un rol crucial, pues permiten acceder a ser-vicios que anteriormente estaban pensados únicamente en las grandes empresas, al permitirles aumentar su eficiencia y competi-tividad a partir de la incorporación de tec-nología en sus procesos productivos.
“En este sentido, desde ACTI proyectamos que 2012 será un año de mucho movimien-to en la materia, lo que se verá favorecido por el creciente ingreso de dispositivos mó-viles, tales como laptops, smartphones y tab-lets, los que permiten que todos los agentes de la cadena de suministro se mantengan conectados y con acceso a software de gestión. La alta penetración de dispositivos móviles, podría revolucionar por ejemplo la gestión de incidencias en el mundo logístico, al poder informar tanto al mandante como al resto de la compañía, en tiempo real, so-bre éstas”. Por su parte Jaime Briggs, di-
rector regional de Seguridad en Soluciones Orión, señala que para el sector el uso de la tecnología es una condición esencial para su optimo funcionamiento y crecimiento sos-tenido “En la industria logística la movilidad es una condición sine qua non para el fun-cionamiento de la misma. Bajo esta premisa, es lógico que con la aparición y proliferación de dispositivos móviles conectados, la movili-dad y las condiciones de ésta sean favorables para la industria”.
Los expertos concuerdan que en esta nueva lógica es necesario e indispensable manten-er los datos disponibles en todo momento y lugar. Desde ese punto de vista, la Nube parece una necesidad de primer orden. Y es que nada se logra permaneciendo conecta-do si es que no se tiene acceso a los datos que son importantes.
“Es acá cuando la nube adquiere importan-cia vital, al permitir el acceso a información privada y segura desde cualquier parte del mundo. Para una PYME la mayor ventaja de pasar sus sistemas a la Nube es la baja de precios y la mejora sustancial de poder con-tar con niveles de funcionalidad, disponibi-lidad y seguridad que de otra forma serían imposibles de lograr. Una PYME requiere de agilidad en la toma de decisiones y un sistema que sea altamente confiable para que las decisiones sean tomadas en forma
PYME 2012: LOGÍSTICA Y TI ALIADOS ESTRÁTEGICOS
YA NO ES UN SECRETO PARA NADIE qUE LA TECNOLOGÍA ES CLAVE PARA EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE CUALqUIER ORGANIzACIÓN Y MÁS AúN CUANDO LA SUPERVIVENCIA DE ESTA DEPENDE ExCLUSIVAMENTE DE SU EfICIENCIA Y CALIDAD, qUE DE SU LÍqUIDEz.
Las tecnologías son básicas en el desarrollo de muchas industrias y la de la logística no es una excepción. Una parte importante de los procesos que se deben llevar a cabo en materia de logística son desarrollados con mayor eficiencia y eficacia desde la tecnología y gracias al desarrollo de éstas.
[ PYMES ] TECNOLOGÍA
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Otra dificultad radica en la desorganización que existe dentro de las empresas. Un ejemplo de ello es que los encargados del departamen-
to de recursos humanos no tienen claro la implicancia de contratar profesionales en esta área, razón por la cual en muchas oca-siones contratan a personal sin experiencia y sin el perfil adecuado.
Además está presente un temor de ciertas compañías frente a la capacitación por la posterior migración de profesionales ya que en muchas ocasiones piensan que el traba-jador, al obtener mayores habilidades aban-done el empleo para irse a otra empresa.
Pero, todos estos supuestos problemas pue-den solucionarse teniendo una oferta consi-derable de profesionales incrementando sus niveles de vinculación con las universidades, ya que son ellas quienes preparan a los futu-ros especialistas.
LA LOGÍSTICA GANANDO CARRERAS A PASOS AGIGANTADOS
UNA VEz MÁS REVISTA LGT PRESENTA LA OfERTA PARA ESTE 2012 DE LAS CARRERAS LOGÍSTICAS DE LAS DISTINTAS CASAS DE ESTUDIO, DONDE LA MODALIDAD ON LINE PARA ESTE AñO qUE COMIENzA, hA TOMADO GRAN fUERzA.
Es de primera importancia y una de las fortalezas en el mundo logístico, la profesionalización de los recursos humanos encargados de todas y cada una de las distintas áreas que componen la cadena de suministro. Sin embargo representantes de empresas, instituciones educativas y gubernamentales coinciden en que falta mucho camino por recorrer en la cultura de capacitación. Por ejemplo, todavía hoy en algunas actividades de la cadena de suministro se aplican procesos antiguos, lejanos a las mejores prácticas; además, dicen, los servicios de capacitación son escasos, muchas veces costosos, o les falta calidad.
[ caPacITAcIón ] 2012
Pese a los avances que se han dado en los últimos 15 años, y aun cuando las empresas registran una evolución interesante al brin-dar a su personal herramientas para mejo-rar la productividad, todavía existen muchas compañías que no entienden los beneficios de la capacitación y la contratación de profe-sionales del área.
Sin embargo a toda esta falta de preocupa-ción al respecto por parte de las empresas que aún no ven las reales oportunidades se contrapone la gran oferta que las casas de estudio están ofreciendo para entregar a nuestro país profesionales preparados para enfrentar los grandes desafíos de poseer una logística de clase mundial.
Es increíble como cada año hemos ido vien-do la evolución y el avance que las institucio-nes educacionales de nivel superior le están dando a la logística y es que cada vez más la profesionalización de esta área se hace más potente.
La academia ha visto sin duda una real opor-tunidad a esta área empresarial y cada vez más prepara a más trabajadores y estudian-tes egresados de enseñanza media en su ca-mino a una logística de primer orden.
Es así como dos instituciones están tomando un especial protagonismo en la formación Logistica de excelencia, hablamos de la Uni-versidad del Desarrollo en sus dos sedes en el sector oriente de Santiago y la Universidad Diego Portales.
Son sus propios Directores quienes nos muestran las ventajas de esta preparación, que sin duda ninguna empresa puede dejar de considerar.
He aquí la oferta actualizada de todas las ca-rreras, esperamos que una vez más podamos ser útiles para seguir creciendo junto a todos los futuros profesionales logísticos. ■
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LA LOGÍSTICA GANANDO CARRERAS A PASOS AGIGANTADOS
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‹‹ Por, Gustavo Canepa V. Director Académico Programas del área de Operaciones del Centro de Formación de Ejecutivos de la UDD.
[ caPacITAcIón ] UDD PROVIDENcIa
EN LO PERSONAL, BASTANTES VECES ME hA TOCADO DIAGNOSTICAR ORGANIzACIONES EN LAS CUALES, PRODUCTO DE SU CRECIMIENTO, SURGE LA PREGUNTA: ¿Y LAS OPERACIONES CÓMO LAS ABORDAMOS? ESTO OCURRE PUES EL MUNDO OPERACIONAL (LOGÍSTICA, PRODUCCIÓN, MANTENIMIENTO, CALIDAD, ETC.) SON fUNCIONES qUE MUChAS VECES SURGEN DE LO OPERATIVO (MOVER CAJAS, PRODUCIR, CARGAR LOS CAMIONES, CONTROLAR LOS DESPAChOS, ENTRE OTROS) Y NO SE VISUALIzA EL APORTE DE VALOR ESTRATéGICO PARA LA COMPAñÍA Y POR ENDE PARA LOS CLIENTES.
CUANDO LO OPERACIONAL fORMA PARTE DE LA ESTRATEGIAlleGa un Punto De inFlexión, en el Cual, Cabe PReGuntaRse ¿Cuál es el Rol estRatéGiCo De las oPeRaCio-nes en Mi oRGanizaCión? La impor-tancia de hacerse esta pregunta radica en la necesidad de tener que definir formalmente una estrategia para el mundo operacional, que lógicamente esté alineada a la estrate-gia global de la compañía y que por ende, tenga lineamientos claros y concretos, me-dibles y alcanzables, de manera de poder definir conscientemente las acciones que se deben desarrollar día a día para el cum-plimiento de los objetivos definidos: reducir las mermas a un 1%, reducir los inventarios en un 50%, mejorar el cumplimiento de los despachos a un 98%, alcanzar un nivel de 5,5 Sigmas de nivel de servicio y productivo, disminuir los costos de no calidad a un 1,3%, entre otros ejemplos.
Producto de lo anterior, en la actualidad, mu-chas más organizaciones que en el pasado, están tratando estos temas operacionales en los directorios pues se están cuantificando y mayor aún, se está cuantificando el impacto que tiene un error operacional en el negocio
del cliente. Ahora bien, pensar las operacio-nes desde una perspectiva estratégica, no tan solo implica definir sus lineamientos (mi-sión del área, estrategia alineada, objetivos de largo y corto plazo, acciones operativas y sistema de medición), sino que implica tam-bién, “bajar” la estrategia al día a día.
Esto quiere decir que es clave comunicar eficientemente, a todo nivel operacional, lo qué se quiere lograr (objetivo), el porqué (sentido) se quiere lograr y el cómo (apor-tes de valor / acciones) se piensa lograr. Esto, nos permitirá desplegar, eficientemente y en un “tono” adecuado, a todos los niveles del ámbito de operaciones (gerente, sub geren-te, jefaturas, supervisores, líderes, operarios, etc.)
Esto, es uno de los objetivos que nos hemos planteado para nuestros diplomas del área de operaciones en el Centro de Formación de Ejecutivos de la Universidad del Desarro-llo (www.cfe.cl). Todos nuestros diplomas, buscan conectar el ámbito operacional con la estrategia de la compañía y poder desple-gar, a partir de ahí, el conjunto de acciones
que nos permitan a todo nivel operacional de la organización, aportar valor al objetivo global. Esto, en conjunto de una gama de herramientas de gestión para el ámbito de operaciones y el posterior desarrollo de un proyecto real aplicado a la organización, nos ha llevado a diseñar programas focalizados y orientados a generar resultados medibles y cuantificables para cualquier organización, grande, mediana o pequeña; de manufactu-ra o de servicios, públicas o privadas, con y sin fines de lucro.
los diplomas que en la actualidad esta-mos dictando bajo el enfoque anterior-mente descrito, se encuentran:
■ Diploma en Estrategia y Eficiencia Opera-cional (Santiago y Concepción) – 100 horas ■ Diploma en Gestión de Operaciones y Es-trategias de Mejoras (Calama) – 160 horas ■
Diploma en Gestión Estratégica de Abaste-cimiento (Santiago) – 100 horas ■ Diploma en Gestión de Procesos Logísticos (Concep-ción) – 100 horas ■
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80 Revista Logistec •Febrero I Marzo 2012
‹‹ Por, Federico Casanello Director de Postgrados y Extensión, Facultad de Ingeniería UDD
[ caPacITAcIón ] UDD LaS cONDES
LA CERCANÍA A LA EMPRESA Y EL CONOCIMIENTO DE SU qUEhACER, hA PERMITIDO qUE LA fACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO APORTE SOLUCIONES EfICIENTES Y EfICACES A PROBLEMAS REALES DE ALTA COMPLEJIDAD.
fACULTAD DE INGENIERÍA DE LA UNIVERSIDAD DEL DESARROLLO: INNOVACIÓN EN POSTGRADOSsobRe esa base, heMos teniDo un CReCiMiento siGniFiCativo Del áRea De PostGRaDos, Con la iMPleMen-taCión De Distintos PRoGRaMas en las seDes De santiaGo y ConCeP-Ción. Hemos contado con alumnos de excelencia, de variadas profesiones y cuya sinergía multidisciplinaria, comprometida con los contenidos de nuestros diferentes Postgrados, contribuyó al fortalecimiento que hemos logrado en cada uno de los pro-gramas.
el año 2012 impartiremos los siguien-tes programas: ■ Magíster en Ingeniería Industrial y de Sistemas (Santiago y Concep-ción). Sexta Versión ■ Magíster en Gestión Ambiental (Santiago y Concepción). Octava versión ■ Magíster en Gestión de Operacio-nes de Salud (Santiago). Sexta Versión.
Las características distintivas de nuestros postgrados son principalmente el sello prác-tico, la flexibilidad y la excelente académica. Respecto a la primera, buscamos comple-mentar la teoría mediante la metodología aprender haciendo, a través de talleres, aná-lisis de casos, visitas a empresas y laborato-
rios de aprendizaje. Dentro de estos últimos destaca el Juego de la Cerveza, en el curso de Gestión Logística, que busca que el alum-no conozca y vivencie los efectos de una mala sincronización de la cadena de sumi-nistro (bullwhip effect o efecto látigo). Cabe precisar que uno de los puntos más relevan-tes en nuestros postgrados es la innovación metodológica, donde nuestra Universidad ha destacado fuertemente a nivel nacional.
Por su parte, y en relación con la segunda característica, los programas se han estruc-turado en dos áreas temáticas independien-tes más una actividad de grado (proyecto aplicado), donde el alumno puede optar en-tre cursar un área temática (a través de un postítulo) o cursar el programa de magíster completo. Adicionalmente, nuestros alum-nos tienen la posibilidad de comenzar el ma-gíster el primer o segundo semestre del año y, además, existen cupos para que nuestros alumnos se puedan cambiar de sede. Por ejemplo, tenemos alumnos que han iniciado un programa en Concepción y, por trabajo, han sido trasladados a Santiago, pudiendo continuar sus estudios de postgrados en esta última ciudad. Respecto al cuerpo do-
cente, hemos combinado la excelencia aca-démica junto con la experiencia profesional, a fin de reafirmar tanto los aspectos concep-tuales de cada curso como la orientación a la resolución de problemas reales.
El Magister en Ingeniería Industrial y de Sis-temas (MIIS) se encuentra acreditado por la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) por un período de 4 años, y se enfoca princi-palmente al mejoramiento de procesos den-tro de empresas productivas o de servicios, complementando la formación gerencial. El programa está dirigido a titulados de distin-tas especialidades de ingeniería, agrónomos, ingenieros forestales e ingenieros comercia-les, entre otros, que buscan un perfecciona-miento en las áreas de gestión de operacio-nes y dirección estratégica de empresas. En particular, el programa está conformado por las áreas de Gestión de Operaciones y de Di-rección Estratégica de Empresas, totalizando 200 horas cronológicas por cada área temá-tica. Respecto a la actividad de grado, ésta consiste básicamente en un proyecto aplica-do, donde el alumno debe proponer solucio-nes innovadoras a un problema real. ■
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Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012 81
‹‹ Por, Luis Alberto Gaete, Director de Escuela de Ingeniería Vespertina UDP
[ caPacITAcIón ] UDP
LA CARRERA INGENIERÍA EN INDUSTRIA Y LOGÍSTICA Y EL DIPLOMADO EN GERENCIA Y ESTRATEGIA LOGÍSTICA, SON LAS DOS DISCIPLINAS
qUE OfRECE LA ESCUELA DE INGENIERÍA VESPERTINA DE LA UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES, CON EL fIN DE PERfECCIONAR UN
TRABAJO qUE PROMETE UN AMPLIO CAMPO LABORAL, BUENAS REMUNERACIONES Y éxITO PERSONAL.
INGENIERÍA LOGÍSTICA, UN ÁREA EN CRECIMIENTOla PRoFesionalizaCión PaReCe seR el CaMino obliGaDo que tiene la loGístiCa en nuestRo País. Cada vez son más las empresas que requieren espe-cialistas para este trabajo que precisa de un alto grado de coordinación y responsabilidad frente a los diferentes problemas y procesos que enfrentan día a día las organizaciones. Así lo aseguran Luis Alberto Gaete, Director de la Escuela de Ingeniería Vespertina de la Universidad Diego Portales (UDP), donde se imparte la carrera de Ingeniería en Industria y Logística, y algunos alumnos que ya han egresado de esta casa de estudios.
Luis Alberto Gaete, director de la escuela desde el año 2005, asegura que “un 80% de los proyectos realizados por las empresas fracasa por múltiples causas, provocando grandes pérdidas en los recursos asignados*. Hoy tenemos una explosión de centros de distribución en Chile y un crecimiento cons-tante del comercio electrónico y ahí perfec-tamente caben los logísticos”.
“El perfil del ingeniero logístico de la UDP es estratégico, pero también altamente ope-rativo y con capacidad de emprender. Será capaz de planificar el desarrollo de las ope-raciones logísticas bajo enfoques metodoló-gicos cuantitativos para resolver problemas
de negocios. Por ejemplo, al gestionar rutas y cargas de camiones, ¿cuál va a ser la mejor ruta?, ¿cuál será la carga precisa para cada camión?, ¿qué productos vamos a manejar? , ese tipo preguntas las resuelven nuestros ingenieros. Hoy tenemos profesionales tra-bajando en el retail, en el área de transporte y en el área de abastecimiento, además de algunos emprendedores”, agregó el director.
Además, la Escuela Vespertina de la Facultad de Ingeniería de la UDP ofrece este año 2012 una segunda versión del Diplomado en Ge-rencia y Estrategia Logística. “Esto nació a partir de nuestra experiencia. Consideramos que ya teníamos algún grado de ‘expertise’ como para ofrecer al mercado un diplomado. El objetivo es formar especialistas en el área de la logística y distribución con una visión más estratégica, apoyando la gestión de los negocios”, expresó Luis Alberto Gaete. ExPERiENCias dE EgREsados
Valeria Contreras (24 años) trabaja desde hace más de un año en Forzac S.A, una de las unidades de negocios de la Compañía de Papeles y Cartones (CMPC). Allí implementó indicadores de gestión logística que miden el desempeño de las funciones tanto de al-macenes como gasto variable.
“Fue sumamente positivo asistir a la Escuela de Ingeniería Vespertina UDP. Tuve compa-ñeros que ya eran subgerentes que me apor-taron toda su experiencia, complementando la de los profesores. Como alumna vesper-tina tuve las mismas posibilidades que los diurnos porque tenía acceso a los mismos beneficios y actividades extraprogramáticas. Los estudiantes que egresan pueden esperar rentas base de 800.000 pesos”, aseguró.
Margarita González es otro caso exitoso. hoy en día se desempeña como Subgerente de Servicios Generales y Contratos en CorpBan-ca, allí controla áreas tan complejas como el abastecimiento de cajeros automáticos. An-tes de estudiar en la UDP ya era contadora y trabajaba como jefa de producción en Labo-ratorios Davis S.A.
“Soy súper portaleana, la universidad me dio fuerzas para expandir mi mundo laboral. Mi opinión ha cambiado, la carrera entrega las herramientas para defenderte con más pro-piedad. Me arriesgué y me cambié de traba-jo a un rubro totalmente distinto donde partí de cero. El tema financiero es poco tangi-ble en comparación a la manufactura. Aquí puse en práctica todo lo que aprendí en la universidad”, sentenció Margarita. ■
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82 Revista Logistec •Febrero I Marzo 2012
Por ello, la Asociación Logística de Chile dará máxima prioridad a la capacitación durante el 2012 con el objetivo de elevar los niveles de calidad de la industria y de responder a los requerimientos de las empresas socias o no socias de ALOG Chile A.G.
Se ha preparado una completa parrilla de cursos que incluyen las materias que tradicionalmente se han dictado como otras que vienen a llenar espacios no cubiertos por la oferta disponible (ver recuadro).
Otros cursos se podrían sumar durante el año si se detectan brechas de capacitación y demandas no satisfechas.
Más información sobre estos cursos está disponible en www.alog.cl
Durante marzo se está cerrando el proceso de certificación de competencias laborales de los trabajadores de la industria logística, iniciativa que por sexto año ha implementado ALOG Chile.
Ahora se certificarán otros 200 trabajadores pero durante el año se abrirá un nuevo proceso que incluirá el levantamiento
de otros 3 perfiles ocupacionales que se sumarán a los 19 ya disponibles.Además, ALOG Chile está trabajando en la conformación de un Organismo Sectorial de Competencias Laborales (OSCL) instancia que estará integrada por los actores más representativos de la industria logística y se abocará, por ejemplo, a identificar y validar nuevos perfiles ocupacionales.
Otra de las prioridades que tendrá ALOG durante el 2012 es desarrollar nuevas y mejores formas de comunicarse con nuestros socios para mantenerlos informados sobre las actividades, beneficios y convenios disponibles y las noticias generales de la industria.
Para ello, se usarán diversas vías de comunicación como el fortalecimiento del sitio web, www.alog.cl , además de las opciones del correo electrónico o impresos, de acuerdo a la naturaleza y urgencia de las informaciones.
Uno de los objetivos es atraer a más socios hacia ALOG, pero no sólo empresas, sino también profesionales y personas dedicadas al rubro logístico para involucrar a todos los actores en el desarrollo de la industria. ■
Los crecientes requerimientos para el comercio exterior y el mejoramiento de los estándares de las operaciones logísticas obligan a las empresas del rubro a mantener a su personal capacitado e incluso certificado en los casos en que las regulaciones internacionales lo exigen.
ALOG CHILE: 2012 CON FOCOEN LA CAPACITACIÓN
‹‹ www.alog.cl
[ ASOCIACIONES ] ALOG
cUrsos 2012 aLoG:■ Manipulación y Embalaje de Mercancías Peligrosas■ Revalidación Operadores Aéreos de Mercancías Peligrosas■ Carga Aérea Básica Internacional■ Introducción al Conocimiento de Sustancias Químicas Peligrosas – Logística Marítima■ Conocimiento de Seguros de Transporte y Operación Logística■ Manejo de Animales Vivos y Carga Perecedera Vía Aérea■ Experto en Gestión de Venta Logística■ Introducción a la Gestión Inland Logística■ Administración de Bodegas■ Trazabilidad
CERTIfICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES
MÁS CERCA DE LOS SOCIOS
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84 Revista Logistec •Febrero I Marzo 2012
“La tendencia ha sido suave y volátil a la vez. La continuación de la incertidumbre econó-mica probablemente significará la profun-dización deficiencias en el mercado en los primeros meses de 2012”, señaló Tony Tyler, director general y CEO de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA).
Las compañías aéreas han respondido a la desaceleración en la demanda de carga con la reducción de la tasa de uso de sus aviones o, incluso, dejándolos en tierra. Sin embargo, la llegada de nuevos aviones de doble pasillo ha provocado que la capacidad de carga en general haya aumentado alrededor de 1,9% en noviembre, y un 4,1% en los once me-ses del año pasado en comparación con los respectivos periodos de 2010. Como resul-tado de lo anterior, el factor de ocupación de la carga internacional ha disminuido en seis puntos porcentuales desde su máximo alcanzado a mediados de 2010.
Por regiones, el Medio Oriente y las com-pañías aéreas de América Latina continúan mostrando el desempeño más fuerte a nivel global con un 4,6%, y 4% de crecimiento respectivamente. El crecimiento de carga en América Latina estuvo impulsado por las im-portaciones y exportaciones desde/hacia Bra-sil y en las rutas desde distintos puntos de la región hacia Estados Unidos.
Las aerolíneas de Asia-Pacifico han visto una mayor debilidad en la carga aérea, debido a la caída de la demanda de bienes manu-facturados de Asia y de los consumidores de
Estados Unidos y Europa. Los operadores de esa región experimentaron un descenso de 6,4% en el tráfico de mercancías en noviem-bre, esto en comparación al mismo mes del año anterior. Las aerolíneas europeas vieron también caer sus indicadores en 4.6%, lo que refleja la incertidumbre asociada a la crisis de la zona Euro. En la región de África, también se produjo un descenso del 1,7% en relación al mismo periodo de 2010. Por su parte, las aerolíneas norteamericanas se mantuvieron virtualmente sin cambios con un crecimiento de 0,2%.
En resumen, Tyler señaló que “la impor-tancia de la historia de la aviación para la economía global es incluso mucho mayor a medida que los gobiernos alrededor del mundo buscan soluciones a la incertidumbre económica”. Indicó además que la aviación puede ser un catalizador necesario para el crecimiento económico pero depende de los gobiernos permitan a las aerolíneas seguir con su negocio de proveer conectividad glo-bal. Para alcanzar este objetivo, Tyler pidió a los gobiernos detener la sobre tributación y desregular la industria.
IATA pronostica que a nivel mundial las aero-líneas ganarán US$3.500 millones este año, un 29% bajo de las ganancias de US$ 4.9 mil millones estimadas para 2011. Pero ad-virtió que el riesgo a la baja al no resolverse la crisis de la zona Euro podría llevar a pérdi-das de más de US$ 8.000 millones. ■
El débil desempeño de la economía y la caída en la confianza empresarial, fueron los factores que se combinaron para castigar la demanda global de carga aérea en noviembre de 2011. A nivel general, el tráfico de carga (medido en toneladas por kilómetro o FTK por sus siglas en inglés) en todo el sistema cayó un 3,1% en comparación con el mismo mes de 2010, donde una caída de 3,8% en los indicadores internacionales fueron compensados con un incremento de 2% de la demanda interna. En términos generales, el mercado de carga se ha contraído 4% en comparación a enero de 2011, a pesar de que el mercado de pasajeros ha tenido un crecimiento relativo en relación a los primeros meses del año (alrededor 2%).
CONTINÚA LA DISMINUCIÓN DE LA CARGA AÉREA
‹‹ www.iata.org
[ ASOCIACIONES ] IATA
institUto iata forMaciÓn Y desarroLLoitdiITDI tiene como objetivo entregar al transporte aéreo y a los profesionales de la aviación, junto con las agencias de viaje y carga las herramientas necesarias para mantener su relevancia en la industria. Nuestras capacitaciones se han diseñado para que usted sea una persona calificada en la industria y se destaque en su profesión.
Para obtener más información acerca de nuestros cursos, por favor contáctenos a [email protected]
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Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012 85
Para la Dirección del Trabajo el derecho al pago de la semana corrida nace cuando un bono variable reúne de manera conjunta todos los siguientes requisitos. Que se de-vengue diariamente. La remuneración tiene un devengue diario cuando el trabajador la incorpora a su patrimonio día a día, sin que tenga relevancia el período de pago de la misma.
Que sea principal y ordinaria: La remunera-ción tiene carácter de principal cuando tiene la capacidad de subsistir por sí misma, inde-pendiente de otra remuneración y no tiene un carácter excepcional, infrecuente o espo-rádica.
Que devengue individualmente. La remune-ración tiene un devengue individual cuando la existencia de la misma no requiere del concurso del rendimiento colectivo de dos o mas trabajadores.
Con fecha 27 de enero de 2011 La Corte Suprema unificó la jurisprudencia de la se-mana corrida que hasta entonces se había generado en los Tribunales del Trabajo, se-ñalando que para la empresa este obligada a pagar la semana corrida los bonos variables se deben devengar diariamente. Señalando que “es de la esencia de la institución (sema-na corrida) que el estipendio sea devengado día a día” y concluye que “lo único nuevo
que incorpora al texto la ley N° 20.281, es la posibilidad de generarse el beneficio no obstante que el componente fijo de tal re-muneración mixta, sea mensual.”
Recientemente el primer juzgado del Trabajo de Santiago Tribunales Falló que la semana corrida tampoco aplica respecto de las co-misiones por viajes que se efectúan en tra-yectos de 1 día o menos de duración en la Región Metropolitana, siempre que la remu-neración variable este compuesta en base a metas que se liquiden y denvengen en forma mensual, determinandose sólo a fin de mes si se cumple con la meta o no y por ende si tiene derecho o no a la comisión.
DiReCtiva De ChiletRansPoRte se Re-unió Con el MinistRo De tRansPoR-tes y teleCoMuniCaCiones.
Los directores de ChileTransporte expusieron la urgencia de mejorar el control en carrete-ra de tiempos de conducción y descanso, de manera que la fiscalización no sea sólo de competencia de las instituciones laborales. Al respecto, plantearon la necesidad de in-corporar esta obligación a la Ley de Tránsito. Asimismo, el Presidente de ChileTransporte indicó que uno de los problemas más im-portantes que está afectando a la industria es la falta de conductores. Al respecto, so-licitó acelerar el trámite del Proyecto de Ley que permite la formación de conductores
La semana corrida esta regulada en el artículo 45 del Código del Trabajo y por la Ley N° 20.281 de 21 de julio de 2008La semana corrida es “el derecho de los trabajadores remunerados por día, a percibir por los días domingo y festivos o por los días de descanso compensatorio, según el caso, una remuneración equivalente al promedio de lo devengado en el respectivo período de pago. Igual derecho tendrán los trabajadores afectos a un sistema remuneracional mixto integrado por sueldo mensual y remuneraciones variables, pero en este caso el cálculo de los respectivos días de descanso deberá efectuarse considerando únicamente el promedio de lo percibido por concepto de remuneraciones variables en el correspondiente período de pago”1.
APLICABILIDAD DE LA SEMANA CORRIDA A LAS REMUNERACIONES VARIABLES DE LOS CONDUCTORES1
‹‹ www.chiletransporte.cl
[ ASOCIACIONES ] CHILETRANSPORTE
reUniÓn de coordinaciÓn con eL GobiernoSantiago, Martes 24 de Enero de 2012. El Ministro de Transportes y Telecomunicaciones, Sr. Pedro Pablo Errázuriz, sostuvo una reunión de trabajo con el Directorio de ChileTransporte en dependencias de dicha Secretaría de Estado. En la sesión, se abordaron diversas materias de interés de los asociados, a fin de conocer las políticas que el Gobierno está desarrollando para mejorar el funcionamiento de la industria.
profesionales con planes que contemplen simuladores. Finalmente, en la conversación se abordó la inestabilidad de precios del pe-tróleo diesel y como esta afecta a la industria del transporte. ■
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86 Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012
La Corporación Regional de Desarrollo Pro-ductivo de Tarapacá se encuentra ubicada en la ciudad de Iquique y desde julio del 2011 ha trabajado para generar un aumento en el desarrollo y descentralización de la región, mediante el fortalecimiento de sus progra-mas de minería, turismo y comercio interna-cional y servicios logísticos, además hoy día cuenta con una unidad de proyectos, que le ha permitido posicionarse como el apoyo estratégico al gobierno regional, generando instancia de diálogo entre los actores públi-cos y privados buscando promover un desa-rrollo productivo regional sustentable que contribuya al mejoramiento de la competi-tividad.
Patricio Burg, Gerente General de la Cor-poración de Tarapacá, argumenta que “las tres áreas en las cuales trabaja hoy en día la Corporación, se debe a que como región tenemos definido esos ejes estratégicos pro-ductivos, nuestro desarrollo está orientado a esos sectores y es por ello que hemos veni-do trabajando desde ya hace 3 años en este ámbito, lo que nos ha permitido posicionar-nos regionalmente con los empresarios de tal forma de trabajar las políticas publicas impulsadas por el gobierno regional de la mano con todos los actores tanto públicos como privados”.
La Corporación Cuenta con un equipo mul-tidisciplinario que trabaja para ser la entidad generadora de ideas, políticas y estrategias vinculando siempre a los actores público-
privado; articulando, representando y ges-tionando todas las materias del quehacer regional. Para ello cuenta además del pro-grama de Comercio Internacional y Servicios Logísticos con una unidad de proyectos y los Programas “Tarapacá Entretenida” de Turis-mo y el Programa de Proveedores de la mi-nería DTektar.
Programa de Comercio Internacional y Ser-vicios Logísticos pretende definir a Iquique como Ciudad-Puerto y que cuente con una eficiente y variada oferta de servicios logísti-cos confiables, con organismos fiscalizadores ágiles y competentes, además de un com-promiso de cuidado con el medio ambiente, entregando a través del tiempo y en forma eficiente, todos los servicios logísticos y de apoyo al comercio internacional, clientes, transportes y a la carga de la macro región, acorde con las proyecciones y potencial de crecimiento del mercado, mediante inteli-gencia de mercado, comercialización focali-zada y eficiencia logística.
Hoy se puede destacar el trabajo y logros realizado por la Corporación, que se ven reflejados en este corto periodo que llevan funcionando, en el cual han sido capaces de posicionarse y de trabajar de la mano con los empresarios, en poder fijar lineamientos claros y estratégicos para lo que desean y buscar en los sectores priorizados. ■
Es un gusto para Revista LGT presentar otra gran alianza para fomentar el desarrollo de nuestra industria siguiendo con nuestra misión integradora y constructiva. Es por esto que presentamos a la Corporación Regional de Desarrollo Productivo de Tarapacá quien junto a nosotros trabajarán arduamente para el continuo crecimiento de nuestro sector.
LGT Y LA CORPORACIÓN REGIONAL DE DESARROLLO PRODUCTIVO DE TARAPACA TRABAJANDO EN EL CONTINUO CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA
[ ASOCIACIONES ] TARAPACá
“Hoy el trabajo con las comunas del interior representa algo importantí-simo, hemos sido capaces de obtener y entender la realidad de las comu-nas del interior de nuestra región, generando nuevos proyectos ligados a la estrategia que plante el Gobier-no Regional mediante sus políticas públicas”, aseguró Burg.
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CENTRAL BODEGAS AMPLÍA SUS DEPENDENCIAS hACIA MAIPú
fIDAE 2012: SANTIAGO SERÁ LA CAPITAL DE LA AVIACIÓN EN AMéRICA LATINA
Una nueva oferta se suma al mercado del bo-degaje. Hablamos de Central Bodegas Ltda., que contará con 34.000 m2 de bodegas en 7 hectáreas, esta vez en la comuna de Maipú. El proyecto llamado Centro de Bodegaje Casas Viejas, inició la construcción de su primera eta-pa con una superficie de 8.425 m2 el segundo semestre de 2011 y se espera su entrega para la segunda mitad del primer semestre de este año.
El edificio será confeccionado en una estructu-ra de acero y pavimentos de hormigón, con ais-lamiento térmico, luz natural y artificial, acceso controlado y vigilancia las 24 hrs del día. La excelente conexión por Vespucio Norte, muy cerca de la Ruta 68, hacen de este proyecto una de las mejores opciones para la conectividad de los negocios.
También tendrá amplios espacios para estacio-namientos, pavimento asfáltico en el exterior, con una red de seguridad que incluye circuito cerrado de televisión, grabación permanente, red seca y húmeda para control de incendios, entre otros. Todas estas características, pro-pias de los proyectos de Central Bodegas Ltda, los convierten en una opción importante para dar soluciones de almacenaje y distribución a las empresas que lo requieran.
Dato no menor es la conexión subterránea de telefonía e internet con la que contará el re-cinto, donde podrán además construirse ofici-nas y áreas de servicio que permitan un mejor funcionamiento de la logística propia de cada empresa.
Quienes los han preferido resaltan la comodi-dad de sus instalaciones, la excelente conecti-vidad, buen servicio y atención personalizada, flexible a las necesidades del mercado.
La Feria Internacional del Aire y del Espacio (FIDAE) está pronta a inaugurar su XVII edi-ción. El evento, que se llevará a cabo entre el 27 de marzo y el 1 de abril, en el costado norte del Aeropuerto internacional Arturo Merino Benítez, promete ser una gran exhi-bición que abarcará lo mejor de la aeronáuti-ca a nivel latinoamericano y mundial.
Compuesta por los rubros de Aviación Ci-vil y Comercial, Defensa, Mantenimiento de Aeronaves, Equipamientos y Servicios Aero-portuarios, Tecnología Espacial y Homeland Security, FIDAE 2012 será uno de los princi-pales encuentros comerciales en Chile.
La Feria reflejará las expectativas del mer-cado de la aviación, actualmente influido por las adquisiciones y lanzamientos de nuevas compañías, sobre todo en lo que se refiere a transporte de carga y logística.
Y es que en ella se darán cita los principales representantes de éste y otros segmentos. De hecho, alrededor de 420 empresas ya han confirmado su visita.
Así, durante seis jornadas, expositores de todo el mundo visitarán Santiago para esta-blecer contactos con potenciales comprado-res, promover su imagen corporativa, intro-ducir productos, difundir información acerca de su quehacer y descubrir nichos de mer-cado. Igualmente, FIDAE 2012 les otorgará la posibilidad de recoger información sobre la industria, a través de la asistencia a confe-rencias especializadas.
FIDAE será visitada por alrededor de 80.000 visitantes y su superficie constará de más de 560.000 metros cuadrados.
Chilexpress Servicios Logísticos inauguró su ampliación gestionando desde un mis-mo punto todo el proceso de este complejo periodo del año. “La planificación navideña fue la demostración de nuestro gran creci-miento.
El periodo se inició en el mes de agosto, ana-lizando cada etapa de la cadena de la mane-ra más detallada posible, revisando tipos de embalajes, maneras óptimas de transporte, recursos por región, y urgencias que solici-taron nuestros clientes como apoyo, ya sea de rubro farmacéutico, e-commerce, retail entre otros, llegando a niveles de cumpli-miento exitosos para este período, que so-brepasan con creces cualquier mes del año, comprobando que la tarea conjunta y mejo-ras continuas son claves para lograr los re-sultados esperados, convirtiéndonos en so-cios estratégicos de nuestros clientes, más que proveedores de servicios. Es por esto que al contar con todos los servicios desde un mismo punto de gestión, tenemos mayor capacidad de reacción en caso de urgencias lo que es fundamental para entregar un ser-vicio con mayor flexibilidad, seguridad, inte-gración y mejores condiciones físicas para nuestros clientes y colaboradores” señala Marisol Vargas, Subgerente Comercial Ser-vicios Logísticos.
ChILExPRESS SERVICIOS LOGISTICOS RECIBE EL 2012 AMPLIANDO SU OPERACIÓN Y hACIENDO MAS EfICIENTES SUS SERVICIOS
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88 Revista Logistec • Febrero I Marzo 2012
LOGINSA REESTRUCTURA PLANA MAYOR Y COMPRA AUSTRAL fREEzER CONVIRTIENDOSE EN EL MAYOR OPERADOR LOGÍSTICO A NIVEL NACIONAL
CB MERSAN Y ROSEN CONTINUARÁN SU OPERACIÓN DURANTE EL 2012
Loginsa operador logístico con 11 centros de distribución en Santiago, dos puntos de distri-bución en Concepción y Valparaíso, y operacio-nes en Colombia y Perú, concretó la adquisición de la empresa Austral Freezer, especializada en almacenaje y distribución de productos re-frigerados y congelados.
La operación contempla una inversión de US$ 12 millones, cifra que incluye la adquisición de la compañía y la construcción de un segundo centro de distribución para este tipo de produc-tos, completando 12.500 posiciones de pallets en este nuevo nicho de negocio. Para el presi-dente Ejecutivo de Loginsa, Sr. Fernando Ovalle, una de las principales razones que explican la compra, fue la “oportunidad que vislumbramos, debido a nuestra amplia experiencia en el re-tail y supermercados, de explorar el negocio de distribución y almacenaje de productos refrige-rados y congelados, de tal manera de entregar un servicio más integral, manteniendo siempre nuestra excelencia”
Las proyecciones de Loginsa para el 2012 son alcanzar ventas generales por más de US$40 millones de los cuales US$4millones, estén dados por lo nuevos negocios adquiridos de Austral Freezer, y porque se iniciará de inme-diato la construcción de un segundo centro de distribución, aumentando la gama de servicios que se le entregaba a los actuales clientes de Austral Freezer, tales como Agrosuper, Unile-ver, Lechería San Francisco y Camanchaca, en-tre otros.
Con este gran crecimiento el Directorio ha de-cidido implementar como parte de su plan de negocios para el periodo 2012-2015, una nueva estructura que apunta a la focalización de su core bussines. Para esto se ha establecido una nueva estructura de la Gerencia General a par-tir del 2 de Enero de 2012 que se conforma por el cargo de Presidente Ejecutivo, posición des-de la cual Fernando Ovalle será responsable de liderar los aspectos estratégicos de la compa-ñía junto con los planes de expansión y creci-miento de la misma en el resto de la Región.
En el mes de agosto de 2011, la prestigiosa empresa nacional Colchones Rosen decide instalar parte de sus operaciones en el Cen-tro de Bodegaje Mersan, permitiendo alma-cenar y distribuir productos terminados a sus tiendas propias, abastecer de productos a sus distribuidores y clientes del retail.
La empresa familiar, fundada hace más de 50 años, cuenta en la actualidad con plantas productivas en Chile y Perú. Su extensa red de salas ha traspasado las fronteras, tenien-do presencia en Argentina, Perú, Uruguay y Colombia.
A sus tiendas propias, que suman más de 14 y sus múltiples distribuidores, destaca su presencia en las más importantes cadenas de multitiendas y tiendas por departamento, constituyéndose así en la empresa líder de la región.
Así mismo, desde Las instalaciones de Cen-tro de Bodegaje Mersan ubicado en la inter-sección de Autopista Central con Américo Vespucio Sur Express, la empresa ha des-pachado productos terminados, semielabo-rados, partes y piezas con destino a Argenti-na donde posee más de 8 salas.
Desde el inicio de sus operaciones en CB Mersan, la actividad produjo una fuerte alza, lo que significó una mayor necesidad de espacio (alrededor de un 50%), espacio que estuvo a su disposición llegando a los 3.500 m2 de superficie de bodega para sus opera-ciones logísticas. Durante este 2012 Rosen seguirá trabajando en conjunto a CB Mersan para seguir entregando un servicio de clase mundial.
Soluciones de telemetría integrada al servicio de la seguridad. Wisetrack, empresa líder en control y gestión de flota vía gps cuenta con innovadoras soluciones de seguridad en ruta a través de modernas aplicaciones que se desa-rrollan bajo los más altos estándares de cali-dad.
Wisetrack ha integrado su ingeniería con pro-ductos líderes de la industria para potenciar sus soluciones mediante la transmisión en lí-nea hacia la base de la información entregada por los distintos equipos que, antes, sólo ge-neraban información para el conductor y que hoy son parte de la información de monitoreo y gestión.
ALERT IN ROUTE: Informa al conductor, me-diante mensajes de voz, la presencia del riesgo y cómo afrontarlo en función de la velocidad que lleve el móvil en ese instante, a través de un poderoso procesador de audio que posee las rutas completas pre-cargadas en el equi-po, así como la ubicación de zonas de riesgo o precaución.
PRESSUREPRO: Sistema de monitoreo de la presión de los neumáticos que permite el con-trol y lectura inalámbrica de la presión y tem-peratura de cada neumático de un móvil en tiempo real.
MOBILEYE: Sistema de alerta temprana que detecta la cercanía “peligrosa” a otro vehículo, salidas de carretera y cambios de carril que actúa como tercer ojo para el conductor, per-mitiéndole estar siempre atento a los posibles peligros de la ruta.
DRIVER ASSISTANCE: Equipo integrado para el control de jornadas de trabajo y horas de Conducción-Esperas-Descanso, según resolu-ciones exentas 1213 y 1081 de la Dirección del trabajo y la R.E 100 del Ministerio de Transpor-tes y Telecomunicaciones, incluyendo además un tacógrafo Digital y Smart Card certificados.
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