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Pag. 25 Pag. 27 Pag. 29 Pag. 31

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PUNTO DE VISTA 10 Años de Revista Logistec

ANÁLISISCarolina VeraSergio FloresEugenio Caldentey

UN DÍA ENCD Paris S.A.

ESTRATEGIACloud v/s Compartir InformaciónDel S&OP al IBP

ACTUALIDADCeva LogisticsPanalpina Chile

EN EL AIRECadenas de Frios en Exportaciones

PYMESBolsas de Carga

RRHHTecnologías de Consumo

PASIÓN DE LOGÍSTICOSPatagonian Expeditions Race

RSELa Era Digital en la Educación

ASOCIACIONESChiletransporteMinisterio de Transporte y Telecomunicaciones

4

141618

38

4244

5258

70

76

80

82

84

8893

P10ALMACENAMIENTOConstruyendo un Centro de Distribución

P24 COMERCIO EXTERIOREexportación de Berries

P26 SCMIntegración y Alineación en la Cadena

P62TECNOLOGÍASiguiendo el rastro del RFID

P66INTERNACIONALSudeste Asiático

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a su Navegador

10 AÑOS CRECIENDO JUNTO A USTEDES

En esta edición Nº 60 queremos celebrar junto a ustedes nuestros 10 años de vida agradeciendo a todos nuestros Lectores, clientes y colaboradores que a lo largo de todos estos años han contribuido a ser lo que somos hoy.

No hay duda que queda mucho por hacer. La industria logística debe seguir en su camino a

la profesionalización y ubicarse en el sitial que le corresponde. Para nosotros es un gran honor compartir con ustedes esta gran celebración y junto a hitos tan importantes para este año, como EXPOLOGISTICA CHILE 2010 y nuestra expansión con el lanzamiento de LOGISTEC PERÚ, queremos que sigan siendo participes de estos y muchos otros logros que se vendrán y que tenemos preparados para ustedes. Tenemos REVISTA LOGISTEC para muchos decenios

más y esperamos que lectores, colaboradores y clientes tan fieles como ustedes, también los tengamos por muchas generaciones de logísticos más.

SU AGRADECIDO EQUIPO EDITORIAL

60

P46EN RUTATecnologías GPS


Y YA SON 10 AÑOS

Y sin duda no podemos dejar de reconocer la labor de todos los que han formado, a lo largo de todos estos años, parte de la gran familia Logistec, es

por esto que en esta edición aniversario el equipo periodístico se tomó la libertad y entrevistó a nuestro Director, quién aceptó encantado nuestra invitación, ya que a pesar de su hermetismo, no podía dejar de mostrar su gratitud por todos aquellos que han aportado para la formación de este gran proyecto.

HACIENDO HISTORIA…

Con muy poca experiencia pero con muchas ganas de crear algo nuevo nace Revista Logistec. Fernando Ríos, Director y Fundador nos cuenta en un tono anecdótico como nace el proyecto en el año 2000.

“Partimos sin tener idea de como funcionaba en ese entonces la industria de los medios, más aún, sin tener idea de lo que la palabra “logística” involucraba, sólo teníamos muchas ganas de independizarnos, pero, dentro de nuestras ganas de volar por cuenta propia, queríamos encontrar un nicho que no estuviera cubierto; es así como empezamos a desarrollar una revista técnica y con un lenguaje entendido por todos, donde pudiésemos aportar y crecer con el mercado y con nuestros clientes”. Hoy podemos decir que no nos equivocamos y lo mejor de todo es que la industria y las

empresas confiaron en nosotros. El partir fue todo un reto, sin saber nada acerca de la incipiente industria logística, los protagonistas de esta historia se lanzaron arriesgadamente a un terreno totalmente desconocido. “No sabíamos quienes eran los principales actores de la industria, no sabíamos a quienes apuntar, sólo sabíamos que no tendríamos competencia. Sin embargo, al poco andar y para nuestra sorpresa nos dimos cuenta que si había un medio que cubría este mercado, pero, con el ímpetu que poseíamos no quisimos retroceder y seguimos adelante”, cuenta orgulloso Ríos.

Con este gran desafío y ya con otro medio identificado con quién estábamos compitiendo, Revista Logistec salía al mercado, comenzando a configurarse lo que sería un sólido proyecto. “Nadie dijo que iba a ser fácil, no teníamos la experticia, tuvimos que armar nuestra base de datos de las páginas amarillas y directorios ejecutivos, lo que fue un arduo trabajo y largas noches tras un extenso excel”. “Pero, es en ese momento cuando las personas claves comienzan a aparecer y aportar positivamente para que lo que

10 AñOS DE APrENDIzAjE, 10 AñOS DE CrECIMIENTO, 10 AñOS DE DurOS, PErO, TAMbIéN GrATOS MOMENTOS, 10 AñOS DE fIELES CLIENTES, EN fIN, 10 AñOS quE NO SE PuEDEN DEjAr DE AGrADECEr…

estábamos iniciando funcionara. Es así como aparece Ramiro Clares, quien en ese entonces participaba en ACHILOG, actual ALOG CHILE, él nos aportó y guió en el contenido, nos referenció con sus pares, nos aportó con base de datos para la distribución de la revista. Él es a la primera persona que queremos agradecer en estos 10 años”. Cuenta Fernando Ríos.

Después de Ramiro Clares, son varias las persona que se acercan a este atractivo proyecto editorial, entre ellos se pueden mencionar, por ejemplo, a Salustio Prieto y Cristián Valenzuela, ambos Presidentes de Achilog en diferentes períodos, Héctor Portales, Director de los programas de Logística que por ese entonces impartía la Universidad Mayor, Gustavo Cánepa, Docente y Director de HC Logística, y además, el primer suscriptor de Revista Logistec.

La revista estaba tomando forma. “Después de un tiempo comenzamos a preocuparnos de la parte editorial y el contenido de cada una de las ediciones, definir secciones, desarrollar análisis profundos de contenidos, ya que eso es lo que le interesaba más al lector. Luego empezamos a elaborar pautas anuales, con la ayuda de nuestros lectores quienes a través de encuestas nos daban a conocer que temas eran los más interesantes de desarrollar y que temas nuevos eran importantes de investigar. Comenzamos también a generar encuestas de valor que entregaban información relevante sobre

Fernando RiosDirector Ejecutivo303 Editoriales S.A.


las competencias de nuestro sector”, cuenta Ríos.

Definitivamente empezaron a conocer más el mercado y sus necesidades, en eso fue muy importante la participación de la periodista encargada de esa tarea Rossana Negrete, quien trabajó muy bien este concepto de revista técnica especializada y tuvo una cercanía con la industria que hasta el día de hoy la recuerdan por su paso como la editora de Logistec.

Por esos años comienzan a publicarse las primeras radiografías del mercado logístico, con especiales orientados a entregar indicadores del mercado, como por ejemplo los especiales de operadores logísticos, de freight forwarders, de transporte terrestre, WMS y alternativas académicas, por mencionar algunos. Especiales que hasta el día de hoy son requeridos por estudiantes que realizan su tesis, empresarios que están abriéndose mercado hacia la logística, ejecutivos de empresas que quieren conocer a fondo su

competencia o las industrias a las cuáles apuntar con su negocio y que de esa manera lo haga más rentable. Gracias a la entrega de valor que la revista ha aportado en estos años, es que representa un canal de información creíble y una buena fuente de conocimiento y ayuda.

En medio de la conversación entra a la oficina Paula Cortés, Directora Comercial, también fundadora y mano derecha de nuestro Director. Con el ánimo de siempre, Paula nos cuenta como vio el inicio de la revista. “Nuestros inicios fueron apasionantes, con mucho esfuerzo y con mucha inexperiencia, pero siempre con las ganas y el empuje que hasta el día

de hoy mantenemos. En mi área tuvimos que ir abriéndonos camino a pulso, pero siempre nuestra visión fue estar cerca de la gente, asesorándolos y escuchándolos. No teníamos miedo a decir ‘somos un medio nuevo y queremos contar contigo para ser el referente de esta industria ’, ya que cuando eres capaz de hacer eso, y más encima tienes una buen producto en las manos, los que quieren aportar se acercan solos y eso se agradece”.

“Otro punto importante –señala Fernando- es que ya a esas alturas, estamos hablando de nuestra edición número diez, empezamos a estar en todas, teníamos mucha ganas, como dice Paula, de aprender de la industria y, fundamentalmente, la industria también estaba creciendo con nosotros. La importancia de la logística en el minuto que partimos con la revista no era la misma que en este minuto, con el tiempo las empresas proveedoras de servicios logísticos se dieron cuenta que ofreciendo un solo servicio no llegarían muy lejos,

Paula CortésDirectora Comercial303 Editoriales S.A.

http://www.chilexpress.cl/index.asp


es aquí donde empezamos a observar las sinergias y fusiones de empresas para entregar un servicio logístico integral. Pero así como hemos visto fusionarse muchas empresas, también hemos visto como ha crecido nuestro mercado, con nuevas empresas, nuevas tecnologías para dar solución a los requerimientos de este creciente mercado”.

“LAS PERSONAS HACEN LAS EMPRESAS”

Ríos es enfático al hablar de la gente que ha pasado durante todos estos años por la empresa. “Sin duda alguna, somos lo que somos, por las personas que han conformado esta revista durante todo este tiempo, sin ellas no hubiera sido posible llevar ningún proyecto por muy bueno que este sea”.

Y cuando le preguntamos que siente respecto a haber sobrevivido a tanta crisis nos respondió con la misma gratitud ante las circunstancias “por supuesto que agradecemos las crisis, de hecho nuestra empresa comenzó junto con las crisis asiática, sin crisis y hablo de todas ya sean tanto las mundiales, como las internas (sonríe) no seríamos el medio consolidado que somos, cada una de ellas nos han dejado esa sabiduría y nos han curtido para sobrevivir todos estos años que de verdad es un trabajo duro y muchas veces se hace cuesta arriba, pero eso es lo que hace que todo sea mucho más atractivo también”.

Fernando, publicista de profesión, al pasar de los años se fue especializando en el

área del marketing estratégico, realizó un diplomado y luego una maestría en esta área en la UAI. Nos cuenta esto, ya que fue ésta instancia la que le permitió ver su empresa como una organización, con la posibilidad de abrirse y desarrollar nuevos proyectos e ideas, implementar estrategias para el uso de los canales tradicionales y online para que sus clientes lograran los objetivos buscados al invertir en Logistec. Comenta que una de las frases que más les quedó grabada y que hasta el día de hoy utilizan, como pilar de cualquier proyecto, es “la orientación y satisfacción del cliente”. Estos conceptos les ha permitido ir aumentando su cartera de clientes, crear relaciones a largo plazo y mantenerla con el paso de los años.

Y QUEREMOS 10, 20, 30 AÑOS MÁS…

“Obviamente queremos seguir creciendo y queremos que todos los que han estado siempre con nosotros, nos sigan acompañando. Como por ejemplo, AGUNSA, que estuvo desde nuestros inicios, BSF, MINDUGAR, ARRIMAQ, SAAM, LOGINSA y AISL, más todas aquellas empresas que se han ido incorporando en estos últimos años. Y más que las empresas, son muchas las personas que están con nosotros hoy en día. Es difícil nombrarlos a todos, pero queremos que todos sean parte de lo que estamos celebrando hoy con nuestros diez años”, señala Paula.

PROYECCIONES…

“Uno de nuestros objetivos en el corto plazo es poder editar Logistec en Perú, donde ya hemos hecho algunas acciones de marketing con una muy buena respuesta e interés, creemos poder ser un gran aporte, queremos vaciar todo nuestro aprendizaje a un país que tiene todas las ganas y voluntad de llegar a altos estándares en lo que a este tema se refiere. Así que ser parte de este desarrollo para nosotros será todo un honor y un gran desafío que como siempre estamos dispuestos a enfrentar”, sentencia Ríos. “Con respecto a nuestro país seguimos

con nuestro último proyecto editorial que es SEGURIDAD EMPRESARIAL, donde también estamos entrando a un mercado poco abordado como es el mercado de la seguridad en todas sus formas; este ha sido un gran nicho a explorar, donde estamos poniendo toda nuestra energía para también ser un referente válido, así que esperamos que la recepción de los lectores sea tan buena como con REVISTA LOGISTEC. Y en cuanto a nuestra área de valor agregado estamos apostando al que será un evento de proporciones para la industria logística, EXPOLOGÍSTICA CHILE 2010. Son 3 días de intensa actividad. Hemos puesto toda nuestra energía para que sea la exposición más importante que haya realizado Chile en este rubro, y sabemos que el resultado será como siempre, todo un éxito.”agrega Paula Cortés, Directora Comercial de la Editorial.

“Queremos situar está área de la cadena donde se merece, por esto estamos contando con los principales y más relevantes actores de la industria a nivel mundial, tenemos la convicción que en Chile en este minuto de nuestra historia, estamos para cosas grandes como ésta; debemos tener claro también que la logística dejó de ser el patio trasero de las empresas, ya que hemos tomado la conciencia que sin una inteligencia en este tema las empresas si bien se mantienen, definitivamente no crecen y nosotros queremos aportar y apostar a eso: AL CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE NUESTRA INDUSTRIA.” Finaliza Fernando Ríos.

Con todas estas reflexiones solo nos queda decir...

¡GRACIAS A TODOS NUESTROS CLIENTES, LECTORES Y COLABORADORES QUE HAN HECHO POSIBLE QUE ESTE IMPENSADO PROYECTO YA ESTÉ CELEBRANDO NADA MÁS NI NADA MENOS QUE 10 INOLVIDABLES AÑOS!

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TNT

“Felicito a Revista Logistec por su aniversario nº 10. Es gratificante para las empresas del sector transporte y logística contar con un medio que conoce a cabalidad el sector y que es capaz de detectar y explicar su enorme importancia para el crecimiento y tránsito de Chile hacia el desarrollo “

Rodrigo San Martin, director de ventas & marketing para los países de habla hispana de TNT.

DLS

“Quisiera enviarles un afectuoso saludo por estos fructíferos 10 años que están cumpliendo, agradecerles que nos hayan permitido disponer de una instancia de encuentro e información a todos aquellos que no sólo trabajamos en logística, sino que vibramos con este mundo lleno de desafíos que enfrentar. Espero nos acompañen como hasta ahora lo han hecho y sigan siendo un referente de opinión, actualidad y por sobre todo conocimiento”.

MIEBACH

“Nos es muy grato poder celebrar junto a ustedes su décimo aniversario. Junto con saludarlos, queremos felicitarlos por la gran labor realizada en esta década, el crecimiento sostenido y su contribución al quehacer logístico nacional. Esperamos seguir trabajando en conjunto por muchos años más”

CarolinaVeraDirectora de ProyectosMiebach Consulting

MECALUX

“Quiero felicitar a todo el equipo de la Revista Logistec por estos 10 años de trayectoria y su generoso aporte al rubro con interesantes contenidos. Creo que han contribuido enormemente al desarrollo sostenido que ha tenido el sector logístico nacional en los últimos años”

Nelson Campos Rebolledo Gerente General Mecalux Chile

CENTRAL BODEGAS

“Central Bodegas Ltda. saluda en su décimo aniversario a Revista Logistec, y les desea mucho éxito. Hemos encontrado un importante socio estratégico en nuestros negocios, que al igual que nosotros trabaja con la misma pasión y cariño por lo que hacen” Atte.Jaime silva G.Ingeniero Civil U.Ch.Gerente de proyectos.

GPS CHILE

“GPS CHILE, saluda en su décimo aniversario a Revista Logistec y los felicita por su excelente trabajo durante estos años, agregando valor a la Industria Logística y a GPS Chile, quién a través de sus servicios de gestión basados en tecnología GPS entrega soluciones innovadoras a esta industria”.

Equipo GPS Chile

GEODIS WILSON CHILE

“Reciban de parte de Geodiis Wilson nuestros más cordiales saludos por estos 10 años de trabajo. Agradecemos a todo el equipo que conforma la Revista Logistec por su dedicación y excelente gestión en plantear los temas logísticos a nivel país y en posicionar a Chile en la región, como un referente periodístico en la materia.

Asumir con responsabilidad la tarea de informar significa un grado de madurez por parte de quienes se desenvuelven en el campo de la comunicación, lo que se traduce perfectamente en el contenido, la presentación y especialmente la calidad de LGT. Nos es grato enviarles nuestra felicitación por la gran labor profesional y aprovechar la ocasión para saludarles cordialmente”.

Christoph JohanssenGerente GeneralGeodis Wilson Chile Ltda.

BODENOR FLEXCENTER

“Amigos LGT, muchas felicidades en su décimo aniversario, sigan con el mismo ánimo y dedicación, que con éste han sido un aporte invaluable para nuestra industria, generando comunicación, unión y superación”.

Un abrazo grande sus amigos Equipo Bodenor FlexCenter

APL LOGISTICS

“Les escribo las presentes líneas para enviarles mis más sinceras felicitaciones por el décimo aniversario de la Revista Logistec. Estoy convencido de que seguirán desempeñándose con el pluralismo, seriedad y con la veracidad profesional que han demostrado durante estos años.

Así mismo les envio mi reconocimiento al esfuerzo y logros periodísticos en el area logística alcanzados durante todo este tiempo. Para mí y nuestra empresa su revista es un referente nacional en el ámbito logístico y no tengo dudas que seguirán creciendo y esperamos acompañarlos en ese camino”.

Tomas Puelma RiescoLTAM Business DevelopmentAPL

AISL

“En este décimo aniversario, nuestras felicitaciones para Logistec, una revista que se ha convertido en referente del acontecer logístico nacional e internacional.Agradecemos el trabajo conjunto realizado en favor del posicionamiento de esta industria y esperamos que sigan cosechando éxitos”. Equipo AISL Today.

ABERTIS LOGÍSTICA

“En estos 10 años queremos saludar a Revista LGT por su constante labor de comunicación entre todos los actores de la industria logística. Sin duda, en esta década han logrado un prestigio entre sus auspiciadores y lectores, transformándose en el líder de los medios de comunicación especializados. Muchas felicidades y que cumplan otros 10 años más.” Manel MartínezDirector General, Abertis Chile


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Dentro del gran operativo que significa construir un Centro de Distribución del mañana, Revista Logistec dará a conocer los principales lineamientos para concluir exitosamente esta tarea. En esta parte, acudi-mos a especialistas que nos orientaron sobre la primera fase de este largo camino.

CONSTRUYENDO UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN (I PARTE)

Al poner en marcha un proyecto de gran envergadura contar con el asesoramiento de quienes tienen la experiencia en el

generamiento de construcciones complejas, como es un Centro de Distribución, es fundamental. Para comprender en qué consiste la construcción de este tipo de obra, contamos con la cooperación de tres organizaciones que poseen la experiencia y el equipo de profesionales con varios Centros de Distribución a su haber.

Es así como llegamos a las oficinas de la consultora PriceWaterHouseCoopers, donde nos recibe Sebastián Goycoolea, Gerente de Proyectos de la multinacional, quien nos argumenta sobre la importancia del asesoramiento.

“Lo primero que debemos tener en cuenta es que las empresas no tienen por que saber cómo se dimensiona un proyecto, ya que este nace por una necesidad de optimizar la operación logística y no por un tema constructivo. Por lo tanto, la primera

recomendación es dejarse asesorar, ya que el tener consecuencias negativas al término de la obra es un costo que las empresas no pueden darse el lujo de sobrellevar”, señala enfático el ejecutivo.

CONCEPTOS bÁSICOS, DEfINICIóN DE LA bASE DEL DIMENSIONAMIENTO DEL NUEvO CD.

Como mencionaba el profesional, la puesta en marcha del proyecto nace por una necesidad de optimizar la operación logística y no por un tema constructivo. Estos proyectos son de todas las áreas de la empresa, liderado por Logística, ya que este departamento es un prestador de servicios interno de las otras áreas de la compañía como comercial, administración y finanzas, entre otras, además, es la que se relaciona en la operación con proveedores y clientes.

Por tal motivo el desarrollo de un CD debe cubrir los requerimientos definidos por la empresa en conjunto a todos los departamento de la organización, pero con la mayor injerencia del área logística. Por los niveles de inversión y tiempo de materialización que significan estos proyectos -y antes de avanzar en temas de construcción o diseño arquitectónico- se debe definir para qué y para cuándo se necesita el nuevo CD.

Lo recomendable es planificar y diseñar el CD para un futuro al menos de 5 años. Por tal motivo, debe estar preparado para hacer frente a los cambios del negocio que proyecta la empresa. Se debe revisar

Almacenamiento de Clase Mundial


http://www.tnt.com/express/es_cl/site/home.html


la estrategia general de la compañía para el futuro y alinear la nueva operación y desarrollo del CD a ésta. Además, se deben considerar temas de especial cuidado como:

Nuevos negocios; la concentración de los clientes y proveedores en el país o en el mundo; la comercialización de nuevos productos con restricciones de almacenaje, manipulación y/o de volúmenes y dimensiones distintas a las manejadas; cambio en la política de nivel de servicio a ofrecer a los clientes; el manejo de modelo de negocios distintos en forma conjunta; también tener en cuenta el clasificar los productos por sus características logísticas y rotación volumétrica, identificando aquellos que requieren condiciones de almacenaje especiales como inflamables, corrosivos, temperatura controlada, etc. y asociados a sus condiciones como apilabilidad, entra otras.

“Con la revisión de la historia del negocio y la estrategia futura del mismo se construye una extrapolación de al menos 5 años, (recomendado por el tiempo que se demora la construcción y puesta en marcha de un nuevo CD) y se extrapolan los datos logísticos necesarios para poder diseñar la operación y layout del nuevo CD. Tanto los datos usados para construir esta extrapolación como el resultado de la misma deben ser aprobados por todas las áreas de la empresa”, agrega el ejecutivo. Es así como al final de este proceso se tiene la base del dimensionamiento para construir el Layout operativo Logístico.

DEfINICIóN DE LA OPERACIóN LOgíSTICA Y LAYOUT DEL NUEvO CD, CON LA bASE DE DIMENSIONAMIENTO ANTES ACORDADA.

En este proceso se debe definir y determinar todos los elementos necesarios para enfrentar con éxito el futuro proyectado por la empresa que debe incorporar el nuevo CD. Por lo tanto, los puntos a seguir son los siguientes: Definir la operación a desarrollar en el nuevo CD.

Determinar el nivel de stock a mantener en el CD - Determinar las superficies necesarias de patio de camiones, almacenaje, picking, pulmones de recepción, despacho y de operación si se requieren, áreas especiales (inflamables, refrigerados, devoluciones, maquilas, reproceso, etc.), sala de máquina (carga de batería de grúas), oficinas, camarines, baños, entre otras - Cantidad y tipo de muelles, puertas y niveladores de recepción y despachos necesarios - Determinar la cantidad y tipo de equipos de manipulación a usar en el CD - Cantidad y tipo de técnicas de almacenajes requeridas para la operación definida - Determinar la dotación del personal necesario para desarrollar la operación proyectada.

Con todos los elementos antes mencionados se está en condiciones de diseñar el layout logístico del nuevo centro, donde se definen algunos puntos que deben considerarse tan importantes como los ya mencionados, por ejemplo: las características del piso a usar por las cargas puntuales que ejercen las técnicas de almacenaje y equipos de manipulación a ocupar en función del peso a mover y almacenar; la elaboración de un estudio de carga de combustible para determinar áreas especiales de almacenamiento, además, del tipo de materialidad y sistemas contra incendio a implementar en la nueva construcción; la empresa también debe estudiar cuáles serán las restricciones legales que debe cumplir la operación (definición de la clasificación industrial que va a ser la operación futura) como Industria Inofensiva, Molesta, Contaminante, Insalubre o Peligrosa, entre otras. Con el layout logístico y con la información de la

clasificación industrial de las operaciones, más las características de construcción, se puede empezar a buscar terreno.

Según Sebastián Goycoolea, en la búsqueda de terreno (estudio de suelos, informes previos) los puntos clave a considerar son los siguientes:

Es así, como de los terrenos preseleccionados se deben desprender las ventajas y desventajas de cada uno, tales como la localización discutida previamente por la empresa, la conectividad a principales rutas, la cercanía a locomoción colectiva, la seguridad y la realización del levantamiento topográfico para determinar que probabilidad de inundación tiene el terreno, etc.

Después de todos esos relevantes puntos a considerar y ya totalmente saneados con la compra del terreno se comienza la búsqueda y contratación de Arquitectura e Inspector Técnico de Obra (ITO).

Sebastián GoycoleaGerente ProyectosPWC

EN LA BÚSQUEDA DEL TERRENO PERFECTO

Definir la ciudad donde debe estar el CD en función de sus polos principales de distribución a cliente y recepción de proveedores; además, de los costos de inversión y operación.

Levantar las zonas por el plano regulador, donde permitan operar a las industrias con la misma calificación que tiene la empresa (industria inofensiva, molesta, contaminante, insalubre o peligrosa).

Identificar los terrenos que cumplen con la restricción de superficie y forma necesaria para la construcción del centro.

Solicitar los papeles de informes previos de los terrenos e investigar posibles expropiaciones que puedan estar afectar a la propiedad.


“Se recomienda que el Arquitecto y el ITO sean contratados simultáneamente, de manera que el inspector técnico pueda participar en toda la etapa de diseño y definición de específicaciones. Esta adquisición simultánea se realiza para que en forma conjunta puedan tomar las mejores decisiones, ya que el ITO debe conocer a cabalidad el proyecto y poder liderar con el apoyo del Arquitecto el proceso de licitación de especialidades y obras civiles”, enfatiza Goycoolea.

Al mismo tiempo que el consultor recomienda la contratación del arquitecto y el ITO simultáneamente; éstos a su vez recomiendan a sus clientes que las empresas asesorarse por un experto en logística, ya que para ellos la cooperación para el éxito del proyecto es muy relevante. “Para nosotros es fundamental trabajar con un consultor en logística, ya que ellos nos ayudan a proyectar y definen cuáles van a ser los flujos de productos, cómo se va a organizar este flujo, el dimensionamiento del proyecto; la capacidad, etc.”, señala Felipe Sabbagh, Director de Sabbagh Arquitectos.

Por su parte, Bruno Antonucci, Ingeniero de DRS Ingeniería y Construcción, empresa que opera tanto en el gerenciamiento de proyectos como en el rol exclusivo de Inspector Técnico de obra, también señala que el trabajar con un equipo multidisciplinario e integrado es fundamental. “Definitivamente los arquitectos y el ITO deben trabajar integradamente. Si bien, el inspector técnico es el encargado y responsable

Bruno AntonucciIngeniero DRSIngeniería y Construcción

de velar por el cumplimiento de las especificaciones técnicas definidas en el proyecto, debe además proteger los intereses del cliente (empresa) durante la construcción. Asimismo, debe tener el máximo entendimiento y compromiso con el proyecto y para esto todas las empresas involucradas deben trabajar en conjunto y al mismo tiempo desde el inicio de éste”.

DESARROLLO DEL ANTEPROYECTO Y PROYECTO DE ARQUITECTURA

En este proceso debe participar, como se ha mencionado, en forma conjunta el Arquitecto e ITO, pero siempre liderado por algún experto logístico definido por la empresa que haya participado y entendido las operaciones y layout del nuevo CD.

El anteproyecto y proyecto de arquitectura deben basarse en el layout logístico operacional, el cual debe ser la prioridad a cumplir, debido a que el objetivo de fondo de las construcciones es optimizar estas operaciones. Para Juan Sabbagh, también Director de Sabbagh Arquitectos, si bien ese equipo multidisciplinario es fundamental, cada uno debe actuar en su medida justa. “Para este tipo de obras no puede haber alguien que sobrepase a

los otros. Está por una parte la logística, que es una ciencia en sí misma y que constituye el corazón de la operación, y están el resto de las especialidades que contribuyen a que esta tarea sea exitosa. Por eso, el gerenciamiento debe ser exacto, ya que coordina cuándo cada uno de los agentes debe intervenir en forma totalmente integrada para lograr el tan anhelado equilibrio, pues a través de nuestra experiencia, la coordinación ha sido siempre un gran talón de Aquiles, por lo tanto no puede dejarse al azar”

PROCESO DE LICITACIóN DE LAS ObRAS CIvILES

Por su parte, este es un proceso que debe desarrollar y liderar el ITO con un fuerte apoyo del Arquitecto y con un soporte del experto logístico de la empresa.

Este proceso se enfoca en dejar lo menos posible sin definir y con incertidumbre de variación o modificación e incluir todos los elementos descritos anteriormente en los pliegos de licitación, para que los costos sean más acotados y no tan variables. Dentro de esos costos está la licitación de Sistemas (WMS), equipos, maquinarias, técnicas de almacenaje, etc. Como todos han concordado, nada puede dejarse al azar por muy obvios que parezcan algunos puntos. Muchos Centros de Distribución no han logrado ser 100 por ciento exitosos por dejar cabos sueltos y puntos sin definir al momento de la planificación. Por esto, dejar el gerenciamiento en manos expertas es clave para lo que se viene: LA PUESTA EN MARCHA DE LA OPERACIÓN.



EL AntEproyECto y proyECto DE ArquItECturA DEbEn bASArSE En EL LAyout

LogíStICo opErACIonAL, EL CuAL DEbE SEr LA prIorIDAD A CuMpLIr, DEbIDo A quE EL

objEtIvo DE fonDo DE LAS ConStruCCIonES ES optIMIzAr EStAS opErACIonES.

Juan SabbaghDirectorSabbaghConsultores


En general, las empresas realizan fuerte inversiones tanto en infraestructura del CD como en tecnología, con el fin de asegurar un éxito económico y una alta productividad en su operación. Sin embargo, sólo en contadas ocasiones, la empresa se cuestiona la motivación y adaptación al cambio de su personal.

Aún cuando se haya diseñado una cuidadosa planificación, la presión extrema, la inexperiencia en implementaciones,

la falta de conocimiento de nuevos procesos e insuficiente capacitación del personal puede llevar al fracaso de la puesta en marcha de un nuevo centro de distribución. Productividades inferiores a las esperadas llevan a una inversión no rentable y, peor aún, afectan la relación con los consumidores, molestos por el incumplimiento del nivel de servicio acordado.

gESTIóN DE LA PUESTA EN MARCHA

En términos logísticos, una implementación gradual y exitosa requiere de un apoyo sostenido durante y posterior a la puesta en marcha, que garantice un “go life” sin complicaciones.Desde un punto de vista de procesos, el personal operativo está en el centro de atención, mientras se construye un puente entre el cumplimiento de metas técnicas y sociales.

Un aspecto clave en el proceso de puesta en marcha es la calificación del personal operativo y su rol multiplicador. La efectividad de esta metodología ha sido comprobada por Miebach Consulting en

Carolina vera, Directora de proyectos Miebach Consulting uN ASPECTO CLAVE

PArA LA pueStA en mArchA DEL CD

CAPACITACIóN DE PErSONAL:

variadas implementaciones de nuevos centros de distribución, siendo un caso destacado el de un operador logístico internacional, quien contrató los servicios de Miebach para entrenar un equipo de 50 personas.

Para estos efectos, la capacitación se centró en cinco líderes de área (picking, reposición, recepción, despacho y packing) participando en el “Programa de Aprendizaje Balanceado”, durante 14 días. Dicho programa permitió alcanzar las metas de capacitación en tres oleadas

de doble turno, donde se abarcaron todos los procesos físicos del nuevo centro.

INTRODUCCIóN AL “PROgRAMA DE APRENDIzAjE bALANCEADO”

Este programa apunta a la capacitación de líderes, facultando a los operarios en el conocimiento específico de procesos y sus implicancias. El delegar esta labor instructiva a los operarios permite aliviar las funciones del ejecutivo durante la estresante tarea de la puesta en marcha

ANÁLISIS


del nuevo centro. El punto de partida es la selección del personal operativo para convertirlos en instructores. La ventaja es que, dicho personal, tiene una mayor comunicación con sus colegas y un mejor conocimiento de una posible resistencia al cambio.

El diagrama anterior presenta los contenidos básicos del “Programa de Aprendizaje Balanceado”, así como las habilidades sociales y técnicas el personal operativo a capacitar:

Miebach, junto con formar líderes multiplicadores, ha apoyado a sus clientes en la elaboración del material a difundir, así como los conceptos claves para la capacitación del personal operativo.

En general, el personal operativo “seleccionado” percibe con bastante escepticismo sus nuevas tareas, dudando de sus propias cualidades como monitores, mas con tacto y humor, la metodología permite activar el rol multiplicador de los líderes y acercarlos a su nueva labor.

Al término del “Programa de Aprendizaje Balanceado” los operarios multiplicadores son acompañados por Miebach en sus primeras capacitaciones. Apoyado de un feedback intensivo al

cierre de cada capacitación, se logran reforzar los conceptos y metodología de cada líder. En general, es un ejercicio que se repite durante las dos primeras capacitaciones; en las siguientes no será necesario el apoyo externo.

CONCLUSIóN

La experiencia ha demostrado que el “Programa de Aprendizaje Balanceado” es una herramienta muy valiosa; sin embargo, muy poco utilizada. Esta metodología permite reducir los costos productivos no previstos y la disminución en un 85% de los errores de productividad, permitiendo una implementación armónica. Un buen ambiente laboral y el aumento de la motivación son el plus adicional.



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Cualquier análisis orientado a tomar decisiones para incrementar la eficiencia de un sistema logístico, debe comenzar por una identificación explícita de los objetivos que interesa alcanzar. Para contextualizar el análisis, pensemos en el sistema logístico de una empresa comercializadora que posee un Centro de Distribución (CD) que es abastecido por los proveedores. A su vez, desde este CD se distribuyen los varios miles de SKu´s a varias decenas de locales de venta.

Así entonces, suponiendo que las decisiones estratégicas relativas al diseño de la red han sido tomadas previamente,

desde el punto de vista de las decisiones de tipo táctico, los objetivos tradicionalmente perseguidos se pueden plantear como: minimizar la venta perdida (por ejemplo maximizando el fill rate o “nivel de disponibilidad” en los locales venta al consumidor final), maximizar la rotación de inventario y minimizar los costos de transporte.

No obstante, además de enunciar los objetivos es necesario visualizar la forma en que ellos interactúan entre sí. Así,

trADe OFFS EN LOGISTICA

es ampliamente conocida la relación inversa que existe entre los costos de transporte y la rotación de inventario. Esta relación deriva del hecho que la tonelada- kilómetro tiene un costo más bajo cuando el transporte se efectúa en vehículos de mayor tamaño. De esta forma, desde el punto de vista de los costos de transporte es atractivo utilizar camiones de mayor tamaño, lo que se traduce en lotes de abastecimiento o distribución más grandes, afectando negativamente la rotación de inventario. Por otra parte, es ampliamente conocida

la relación inversa existente entre fill rate y rotación de inventario. Mientras mayor es el fill rate deseado, menor es

la rotación porque se necesitan mayores niveles de inventario para satisfacer porcentajes mayores de la demanda.

No obstante, en la literatura académica y en las empresas en la práctica, no se hace explícita la presencia de un cuarto componente que interviene en este problema, que a esta altura ya es suficientemente complejo. Este componente adicional lo podemos llamar genéricamente “Capacidad de Procesamiento” (CP). En el caso de la empresa hipotética que estamos considerando, podemos identificar dos tipos de capacidad de procesamiento. Uno de esos tipos tiene que ver con el número de órdenes de compra o “líneas de pedido” que la empresa puede emitir y recibir por unidad de tiempo. El segundo tipo se refiere a la capacidad de distribución, determinada ya sea por el número de “líneas de piqueo” o número de unidades que puede procesar el CD, o que pueden recibir los locales por unidad de tiempo.

En la práctica, la existencia de estas restricciones de capacidad, tiene incidencia en los típicos períodos peak de fin de mes, fiestas patrias y fin de año, impulsando a las empresas a adelantar los procesos de compra y

por Sergio flores, Académico pontificia universidad Católica de valparaíso /gerente neogistica S.A.

ANÁLISIS

EN LA PráCTICA, LA EXISTENCIA DE ESTAS rESTrICCIONES DE CAPACIDAD, TIENE INCIDENCIA EN LOS TíPICOS PEríODOS PEAK DE fIN DE MES, fIESTAS PATrIAS Y fIN DE AñO, IMPuLSANDO A LAS EMPrESAS A ADELANTAr LOS PrOCESOS DE COMPrA Y DISTrIbuCIóN DE MANErA DE HACEr frENTE A ESTOS INCrEMENTOS DE ACTIVIDAD LOGíSTICA.


distribución de manera de hacer frente a estos incrementos de actividad logística. Por otra parte, existe una relación entre el porcentaje de utilización de las capacidades de abastecer o distribuir y el inventario de ciclo promedio. Así, mientras mayor es el número de “líneas de pedido” que una empresa puede emitir en su proceso de abastecimiento, menor será su inventario promedio. En la Figura 1 adjunta, la curva B representa el trade off existente entre inversión en inventario y número total de líneas de pedido por año, para un caso hipotético de cuatro productos.

Esta curva fue construida asumiendo la lógica tradicional de igualar la cobertura de abastecimiento de cada uno de los productos. Así por ejemplo, la coordenada correspondiente a 104 líneas de pedido, corresponde a la política de abastecer cada uno de los productos cada dos semanas. En consecuencia, en este punto cada producto se reabastecerá 26 veces al año, totalizando de esta

manera 104 líneas de pedido para los cuatro productos. Bajo la lógica de igualar cobertura, este nivel de carga de trabajo genera un inventario promedio de $ 14.280.000. Esta inversión se obtiene sumando el inventario promedio valorado de todos los productos, considerando que el inventario físico promedio tendrá una cobertura de una semana. Manteniendo la lógica de igualar cobertura se construye el resto de los puntos de la curva B. Así por ejemplo, la coordenada de 208 líneas de pedido corresponde a una política de reabastecimiento semanal para cada producto.

Es evidente que este caso hipotético simple supone una situación de demanda determinística para cada producto. No obstante, es preciso recordar que este es un paso previo inevitable para llegar a comprender situaciones más realistas que incluyen aleatoriedad en la demanda. La tabla anterior hace explícitos los datos de demanda semanal en unidades y

costo unitario de los cuatro productos.Un beneficio evidente que se desprende de un gráfico como el de la Figura 1, es la posibilidad de visualizar el efecto sobre la inversión en inventario asociada a una variación en la capacidad limitante. Debe recordarse que las capacidades siempre pueden ser modificadas en el mediano plazo. En consecuencia, conociendo los beneficios y la inversión asociada al incremento de capacidad, la empresa estará en condiciones de evaluar la rentabilidad del respectivo proyecto.

Por otra parte, la curva A fue construida empleando un modelo matemático apropiado que asigna de manera eficiente la capacidad entre cada uno de los productos de modo de minimizar la inversión en inventario. Si bien la vista del gráfico pareciera sugerir que la diferencia entre las dos curvas se reduce a medida que aumenta el número de líneas de pedido, se puede comprobar que la diferencia porcentual entre los puntos de las dos curvas es constante.

Cada punto de la curva A tiene asociado un inventario promedio que es un 35% inferior a su correspondiente punto en la curva B. Esta diferencia es significativa e impactante si se extrapola a un sistema logístico real en el que los niveles de inventario se miden en decenas de millones de dólares. Un gráfico similar se puede construir para establecer el trade off existente entre capacidad de distribución (medida como líneas de piqueo por ejemplo) e inventario promedio de ciclo en los locales de venta.

A modo de resumen, podemos concluir que además de disponer de una herramienta que entregue visibilidad acerca de los trade offs logísticos, es fundamental emplear los modelos matemáticos apropiados de modo de maximizar el uso de los recursos de la empresa.




En este artículo revisaremos la teoría de Clusters y estudiaremos sus posibles aplicaciones en el ámbito de la administración de inventarios en la cadena de suministros de repuestos y partes.

LA TEORíA

El análisis de clusters o “Clusterización” es la segregación de un conjunto de observaciones, objetos o elementos en subconjuntos denominados clusters de forma que las observaciones – objetos o elementos - de un mismo subconjunto son similares entre sí de acuerdo un cierto criterio. Por lo tanto, la principal característica de un cluster es que sus elementos son “semejantes” entre sí y disímiles con los elementos de otros clusters.

La “Clusterización” es una técnica muy común en el análisis estadístico de datos y se dice que corresponde a un método de aprendizaje desregulado, en el sentido que previo al análisis no existen subclases o subconjuntos predefinidos, sino que éstos son determinados a partir del análisis de los datos. Mediante la segregación del conjunto total de observaciones se simplifica el problema de análisis de altos volúmenes de datos y se pueden realizar inferencias sobre cada uno de los clusters por separado reduciendo los sesgos en los datos y el error que se puede cometer al generalizar conclusiones para la muestra completa.En forma práctica, la teoría de Cluster se puede asimilar a lo que típicamente sucede en un evento o reunión social donde un gran porcentaje de los

“TEOríA DE cLuSter APLICADA A LA ADMINISTrACIóN DE INVENTArIOS”

asistentes no se conocen entre sí. Al inicio de la fiesta, se da una interacción más bien aleatoria y desordenada entre los asistentes al evento los cuales, poco a poco empiezan a “atraerse” entre sí mediante el establecimiento de relaciones de afinidad.

Lo que suele suceder después de un determinado tiempo de transcurrido el evento es la formación de grupos de personas que se reúnen de acuerdo a intereses, características o rasgos afines entre sí. Estos rasgos comunes podrían ser cualquier cosa, desde compartir un mismo idioma - si suponemos variedad de lenguajes entre los asistentes al evento -, podría ser por ideología religiosa, inclinación política, afinidad cultural, compartir el interés por un mismo deporte, pertenencia a un mismo estrato social, por grupo etáreo, sexo, etc. Lograr un entendimiento de las razones de la formación de estas agrupaciones podría ser de gran utilidad para los organizadores de la reunión en vista de los objetivos buscados en la realización del evento.

El Análisis de Clusters tiene fundamentalmente dos tipos de usos:

Como herramienta de inferencia estadística sobre una colección de

datos. Por ejemplo, en investigación de mercado, el Análisis de Clusters es usado para la segmentación de mercados; comprensión del comportamiento del comprador (identificación de grupos de compradores homogéneos para analizar el comportamiento de cada grupo por separado); identificar oportunidades para nuevos productos, seleccionar mercados de prueba y reducción de datos con el fin de facilitar el manejo de la información.

Como etapa de pre-procesamiento para otro algoritmo. Por ejemplo, este es el caso de ciertos algoritmos de ruteo basados en técnicas iterativas de “tanteo y error” para generar rutas óptimas de reparto. Estos algoritmos requieren partir de una cierta solución inicial a partir de la cual van ejecutando lógicas de optimización que van mejorando la solución en cada iteración hasta llegar a la solución óptima (o al menos a una solución factible y aceptable).

La eficiencia de estos algoritmos depende considerablemente de la calidad de la solución inicial. Mientras mas cercana sea la solución inicial a la solución óptima más rápido converge el algoritmo al óptimo y por tanto mejor es su desempeño. Cuando el problema de reparto involucra cientos de puntos de entrega diarios, como podría ser la

por Eugenio Caldentey, Logistica y Distribución, Agunsa

ANÁLISIS


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realidad de una empresa de courier, se vuelve más importante poder contar con una buena solución inicial. Es aquí donde el Análisis de Cluster resulta muy conveniente para este tipo de algoritmos al realizar un análisis espacial de la distribución geográfica de los puntos de entrega de mercadería y “sugerir” rutas iniciales basadas en clusters de puntos de entrega geográficamente cercanos entre ellos – condición necesaria para la optimalidad de la solución.

APLICACIONES EN EL ÁREA DE ADMINISTRACIóN DE INvENTARIOS

Descripción Del Problema: La clasificación ABC corresponde a una herramienta de gestión de inventarios que clasifica productos o actividades de acuerdo a su importancia relativa. El análisis suele utilizarse para categorizar clientes rentables o para segmentar los productos comercializados por la empresa de acuerdo a su valorización de inventario, velocidad de rotación, volumen de venta, volatilidad de la demanda, criticidad operativa, etc. La idea central de la clasificación ABC es que ciertos ítems son más importantes (o menos importantes) a la hora de generar mayor rentabilidad para el negocio y por tal razón, requieren de una mayor (o menor) atención de la administración. La misma lógica de la clasificación ABC es lo que sustenta la conocida Ley de Pareto, conocida también como la Regla 20/80, que señala que los elementos críticos se concentran entre unos pocos ítems.

En el área de la Administración de Inventarios, este criterio típicamente suele utilizarse de la siguiente forma: los ítems son ordenados en escala descendente de acuerdo a algún criterio (por ejemplo, venta o consumo anual valorizado), por lo que aquellos con mayor consumo quedan al principio de la lista y aquellos menos demandados al final de la lista. Los ítems clasificados como “A”, constituyen generalmente un 10% del universo, los ítems “B” constituyen alrededor al 30% siguiente

y, por último, los ítems clasificados como “C” corresponden al 60% restante de menor importancia. Sin embargo, estos porcentajes de corte quedan sujetos a consideraciones particulares de cada negocio, pudiendo incrementarse o reducirse dependiendo de cada situación.

Una vez establecida la clasificación ABC, el segundo paso es establecer una política de control para cada grupo. Obviamente, los ítems en la clase A requieren de una atención mayor que los de las clases B y C. Por ejemplo, los ítems de la clase A tendrán una política de inventario de revisión continua con punto-de-reorden, mientras que los ítems B y C seguirán una política compra de revisión-periódica. La clave del método ABC está precisamente en encontrar aquella relación o función, cuantitativa o cualitativa, que mejor defina la estrategia de control para cada grupo identificado.

La clasificación ABC para inventarios, descrita precedentemente, es a la vez simple y elegante. Sin embargo no es recomendable para cualquier situación de negocio. Por ejemplo la rotación o el consumo anual del material no es necesariamente lo que más impacta la rentabilidad del negocio.

Si consideramos por un momento que la administración de inventarios se realiza sobre repuestos de una generadora eléctrica, la criticidad operativa del material puede ser mucho más relevante que el monto de dinero ligado al inventario consumido de dicho material, por cuanto la falta del repuesto frente a la falla de un equipo – turbina o motor – que lo utiliza podría originar la suspensión del suministro a los clientes de la empresa. En este caso el costo de potenciales demandas y multas de la autoridad fiscalizadora podrían justificar ampliamente un esfuerzo importante de atención de productos críticos con muy bajo consumo. Algo similar sucede con repuestos de procesos industriales que deben ser reemplazados o reparados

de forma inmediata cuando se produce una falla por tener un alto grado de riesgo en el ambiente o en la salud pública. En estos casos, la valorización monetaria del consumo anual puede ser un criterio inadecuado ya que sólo considera la rentabilidad financiera del activo y desconoce las otras dimensiones de la rentabilidad del negocio que se ven afectadas por las políticas de manejo del inventario. Aspectos como la obsolescencia, antigüedad y el lead-time del proveedor son aspectos o atributos que deberían estar también reflejados en el esquema de clasificación de los productos.

Otra forma de expresar lo mismo es aceptar que el método ABC es aplicable en situaciones donde el inventario administrado es relativamente homogéneo. Sin embargo, cuando estamos en presencia de un inventario heterogéneo es importante reconocer que la rotación o valorización del inventario no reflejan completamente los criterios que se desearían considerar para la gestión del inventarios.

El problema es que los métodos de análisis unidimensionales, como el ABC, no son capaces de incorporar todos los atributos o parámetros de control de los distintos productos. Como respuesta a la problemática anterior, han surgido diversos métodos de análisis multivariado para clasificación de materiales capaces de manejar múltiples atributos simultáneamente con unidades de medidas heterogéneas (la unidad de medida de un atributo no puede ser comparada directamente con la unidad de medida de otro).

Si nos centramos en el caso de la administración de inventarios de partes y repuestos – a diferencia del inventario de productos terminados – existen básicamente dos enfoques para la formulación de un modelo de administración de inventarios. El primero corresponde a la modelación matemática, ya sea mediante programación lineal,

ANÁLISIS


programación dinámica, simulación, etc. Este tipo de modelo se focaliza en la optimización matemática de los costos de inventarios y los niveles de servicio asociados a las posibles políticas de inventario de las partes y repuestos en términos de lotes económicos de compra, puntos de reorden y stocks de seguridad.

Sin embargo, la mayoría de las veces, estos modelos terminan siendo demasiado complejos de entender y operar, o simplemente abstractos o demasiado simplificados como para prestar una utilidad real a la gestión de los inventarios. Adicionalmente, estos modelos suelen dejar fuera una serie de factores intangibles como la obsolescencia, características físicas de los productos (sobre-peso, sobre-dimensionamiento), tipo y calidad de los proveedores, etc, lo cual le resta aún más aplicabilidad a situaciones de la vida real.Por otra parte están los modelos basados en esquemas de clasificación,

los cuales establecen agrupaciones o categorías de productos en función de la combinación de ciertas características y atributos de los materiales. Por ejemplo, en el caso del inventario de repuestos y partes, atributos de interés podrían ser: el costo intrínseco del material, rotación del stock, fluctuación de la demanda, estacionalidad, criticidad, peso volumétrico, canibalismo o grado de sustitución entre repuestos , disponibilidad del producto en el mercado local, eficiencia de la reparación del repuesto, lead time del proveedor, facilidad de manipulación, etc. Es precisamente en esta categoría de modelos donde la Teoría De Clusters encuentra un ambiente ideal para su aplicación.

APLICACIóN

En el ejemplo que sigue se desea ilustrar un modelo de clasificación de materiales para repuestos y partes, basado en el Análisis de Clusters con el objeto de

establecer la mejor estrategia o política de inventario a asignar a cada material. Para hacer más gráfico el ejemplo, se debe asumir que los inventarios en cuestión corresponden a los insumos y repuestos de una empresa minera utilizados tanto en la mantención de los equipos extractivos, así como para el consumo del proceso productivo de la mina.

La lógica detrás de este modelo empieza por reconocer la diversidad y heterogeneidad de los productos que se deben cautelar así como también la complejidad que significa administrar una gran cantidad de SKU’s, que en este tipo de industrias pueden sobrepasar fácilmente los 100.000 ítems. Resulta de gran relevancia entonces poder hacer una gestión de los inventarios en forma efectiva y eficiente, que asegure por una parte la continuidad del proceso productivo, llevando al mínimo las disrupciones del proceso productivo por falta de materiales y que

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por otra parte, minimice el esfuerzo administrativo en el monitoreo y control de los niveles de inventario. A la hora de hacer una administración eficiente de los

repuestos y partes de la planta minera, es importante identificar cuales son los atributos y características más relevantes en relación a la gestión de inventarios.

De igual forma, para cada material es importante identificar el respectivo nivel de impacto en la rentabilidad del negocio (esta parte corresponde a realizar una clasificación ABC pero para cada tipo de atributo), el que puede ser una medida cuantitativa o cualitativa como se muestra ejemplificado en la tabla anterior:

Una vez establecido los atributos relevantes y sus respectivos efectos e impactos en la rentabilidad del negocio, el paso siguiente es establecer un árbol de decisiones por medio del cual se irán separando los materiales en Clusters específicos. Para cada Cluster se identificará la mejor política de inventario que optimice el desempeño de cada material desde la perspectiva de la gestión de inventarios.

En nuestro ejemplo, es evidente que la criticidad del material es el factor más importante en el proceso de clasificación de los productos, por lo tanto éste pasa a ser el primer nodo del árbol de decisión. Las ramas del árbol se construyen a partir de los nodos restantes siguiendo un orden jerárquico definido por la importancia relativa de cada atributo en el proceso de clasificación.

La idea detrás de esta metodología es desarrollar un árbol lógico de decisiones que represente un proceso estructurado de agrupación de materiales basado en múltiples atributos. Para simplicidad del ejemplo sólo se muestra el desarrollo de la rama correspondiente al “Sub-Árbol 1”, que agrupa todos aquellos materiales con un alto nivel de criticidad.Las hojas del árbol de decisión descrito corresponden a clusters de productos,

ANÁLISIS


los cuales agrupan a materiales con similares combinaciones de los atributos identificados como relevantes para la administración de inventarios. Por lo tanto, el paso siguiente es identificar la

mejor estrategia o política de inventario para cada uno de estos clusters. Para simplicidad del ejemplo, vamos a suponer que existen tres estrategias posibles de inventario; éstas son:

Política 1: Una Unidad En Inventario: Esta es la estrategia más básica de administración del inventario de repuestos. Consideraciones sobre el riesgo del desaprovisionamiento del repuesto, la capacidad de predecir la ocurrencia de fallas con políticas apropiadas de mantención, y la capacidad de respuesta de los proveedores justifican este tipo de política.

Política 2 jIT: No mantener inventario y establecer un proceso de abastecimiento de los materiales vía reposición Just-In-Time. Presupone una buena relación con los proveedores y lead times de entrega muy bajos.

Política 3 Múltiples Unidades En Inventario: Esta estrategia, que es la más cara de las tres, se justifica dado el alto impacto financiero (en calidad, costo, y/o seguridad) que puede generar la falta de un repuesto.



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Pero, si las condiciones fitosanitarias del territorio chileno son una ventaja a la hora del cultivo de los diferentes tipos de berries,

la ubicación geográfica representa un desafío al que han debido hacer frente los exportadores, debido a la gran

distancia que separa a nuestro país de los principales mercados mundiales, tarea en la que han resultado aprobados dado que, según cifras publicadas por RConsulting Triplenlace, la exportación de arándanos frescos alcanzó, en la temporada 2009, las 50 mil toneladas, creciendo un 20% y posicionando a

Chile como el mayor exportador del mundo, con lo cual se proyecta que, durante la temporada 2011-2012, se podría llegar a producir más de cien mil toneladas en el país. A los arándanos siguen las frambuesas, que posee una tasa de exportación del 90%, volumen que sitúa a Chile en el tercer lugar entre las exportaciones mundiales.

Aspectos claves en el éxito sostenido de la actividad productiva y comercial del Berry han sido la sinergia positiva que se ha obtenido con la creación del Comité de Berries de Chile, organización ligada a la Asociación de Exportadores de Chile, A.G. (ASOEX), que logró organizar la industria y la modernización y calidad del sistema de transporte para la exportación, que ha permitido a los productores más eficiencia y menos costo a la hora de posicionar su producto en el extranjero. En este contexto, mantener y aceitar el engranaje de la cadena logística para la exportación de berries chilenos es un aspecto clave para lograr competitividad en el mercado internacional, teniendo en cuenta que este proceso es más que el simple traslado de mercancía.

LOgíSTICA: ASPECTO gLObAL

Como veremos, en el proceso de exportación del Berry, la logística no es un aspecto asociado exclusivamente al

Las condiciones naturales de aislamiento que posee la geografía Chilena, convierte a nuestro territorio en una zona privilegiada para la producción frutícola, una verdadera reserva fitosanitaria, ideal para el cultivo de una de las joyas más apetecidas por los mercados europeos y norteamericanos: El Berry. Es así como Chile se ha convertido en el principal exportador de estas frutas en el hemisferio sur y en el tercer productor más grande de frambuesas del mundo- según cifras publicadas por RConsulting Triplenlace- las que vienen a acompañar a los salmones patagónicos, vinos gourmet o finos aceites de oliva que nuestro país ofrece a los paladares más exigentes y sofisticados del mundo.

LOGÍSTICA PARA UNA JOYA GOURMET

COMERCIO EXTERIOR/ExPoRTACIóN DE BERRIES CHILENoS


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transporte sino que es un proceso de gestión que se inicia en el lugar mismo de la producción de la fruta y que se extiende hasta la llegada de ésta a su punto final de venta, proceso en el cual se incluyen actividades productivas, de transporte y comerciales. En este sentido, Jorge Mardones, Ingeniero Agrónomo y ejecutivo de Sun Valley, empresa internacional dedicada a la producción de distintos tipos de Berries señaló que este tipo de fruta es muy delicada y sensible a la deshidratación por lo cual es muy importante mantener altos estándares tanto en su producción como en su almacenamiento para la exportación.

El proceso logístico, por tanto, comienza en el campo y la planta de producción de la fruta. Actualmente, el cultivo de los berries se concentra desde la ciudad de La Serena, por el norte, hasta Osorno, por el sur. La temporada de cosecha de los berries, en tanto, comienza en el

mes de octubre y termina en el mes de mayo, dependiendo de cada fruta y su variedad. Esta temporada contrapone la estacionalidad del hemisferio norte lo que permite un gran desarrollo de las

exportaciones de berries chilenos hacia los países del norte.

“Actualmente, las variedades berries en Chile alcanzan una amplia línea, entre los que se cuentan los arándanos, frambuesas, frutillas y moras, todos los llamados frutales menores, ya que tienen un volumen de comercialización baja”, especificó Mardones. “Por lo general el cultivo de esta fruta se realiza en campos abiertos, aunque a veces los arándanos se cultivan en invernaderos para evitar heladas y bajas de temperaturas que puedan afectar al producto. Además, este sistema da un mejor ambiente para la maduración más temprana”, señaló el ejecutivo.

En el aspecto comercial, Mardones explicó que la producción de frambuesas y arándanos está mayoritariamente orientada a su exportación “El objetivo de cualquier cultivo de frambuesas, en sus distintas variedades es tener, al menos, un 80 por ciento para exportación. Luego, el cultivo del blue berry o arándano está pensado, principalmente, para el mercado de Estados Unidos y se pueden llegar a tener un 90 por ciento de la producción para exportación y un 5 por ciento para la agroindustria nacional.”

Respecto de la frutilla, Mardones explicó que “hay una parte que se exporta, una parte baja porque el precio es competitivo en Chile. La frutilla tiene más alternativas de comercialización en

nuestro país ya que, culturalmente, los chilenos consumimos frutillas en postres u otras preparaciones, pero es muy difícil que vayamos al supermercado a comprar frambuesas de postre. Por esto, sólo alrededor de un 20 a 30 por ciento se exporta. Además, los mercados de destino tiene mucha frutilla y de muy buena calidad”, aseguró.

En esta línea, en 2004, la Comisión Nacional de Buenas Prácticas Agrícolas, instancia de coordinación público privada, que tiene como objetivo asesorar al Ministerio de Agricultura en la formulación de políticas destinadas a incorporar el concepto de Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) en los procesos productivos agropecuarios, confeccionó una serie de especificaciones técnicas para el cultivo y cosecha de berries en el territorio nacional. Dicho manual tiene como principal objetivo posibilitar mejores niveles de competitividad para esta industria. Entre los aspectos más importantes que plantea, respecto de la logística de producción, se destacan tres áreas: cultivo, cosecha y embalaje.

Respecto al cultivo, deberán tenerse en cuenta aspectos como: La elección del lugar: Al momento de elegir el lugar para el cultivo de berries, se deben considerar las características climáticas y la disponibilidad de agua de riego de él.

El historial del sitio a utilizar: es importante saber si ha sido utilizado para explotaciones ganaderas, vertederos de basura entre otros.

Conocer los tipos de plagas, enfermedades y malezas existentes en la zona: aspecto vital para la elección de


Karen DemestriSales ManagerNewPort Cargo

Jorge MardonesIngeniero Agrónomo, EjecutivoSun Valley

“ActuAlmente, lAs vAriedAdes berries en chile AlcAnzAn unA AmpliA líneA, entre los que se cuentAn los ArándAnos, frAmbuesAs, frutillAs y morAs, todos los llAmAdos frutAles menores, yA que tienen un volumen de comerciAlizAción bAjA”.


la variedad y para programar la fecha de plantación y el manejo preventivo.

Entre las condiciones generales del cultivo del Berry se especifica que la zona de cultivo debe mantenerse libre de basuras, tanto en los cuarteles, canales y acequias de riego, como en los caminos interiores, cabeceras y alrededores de las construcciones. Y respecto a la plantación de la fruta, se estableció que se deben seleccionar la especie y variedad a plantar, considerando los antecedentes fitosanitarios; de suelo y del clima en el área del cultivo. Es decir, las plantas que provengan de viveros comerciales deben ser de viveros registrados ante el Servicio Agrícola Ganadero (SAG) y garantizar que cumplen con las BPA. En el caso de importar plantas, deben tener la certificación del SAG de haber cumplido cabalmente los requisitos sanitarios y de cuarentena.

Respecto de la cosecha de esta fruta, se establece que toda la manipulación a la

que son sometidos los berries durante este periodo hace de esta etapa un punto crítico en el control de la inocuidad del producto. Por ello es imprescindible mantener altas medidas de higiene tanto en el personal que manipula el producto – deberán usar uñas cortas y manos limpias, el pelo tomado o cubierto por un gorro, no utilizar joyas y no fumar ni beber durante la cosecha ni en el huerto-, como en el manejo de envases y materiales para la recolección de la fruta.

Todos los materiales de cosecha, contenedores y otros deben estar limpios y en buenas condiciones. Los contenedores deben ser de material

lavable o desechable. En torno al embalaje de la fruta en la planta o predio, este debe realizarse en instalaciones (packing) que den la garantía de que los productos serán manipulados cuidadosamente y en forma segura. Del mismo modo los materiales de embalaje deberán ser protegidos de las inclemencias del clima y de riesgos de contaminación. Todo tipo de desechos generados en el packing deberá ser eliminado rápidamente y lejos de las áreas de embalaje y de la zona de cultivo.

CADENA DE fRíO: CLAvE DE éxITO EN ExPORTACIóN

“La fruta es un ser vivo. A pesar de que ha sido cosechada sigue evolucionando, respirando y cuando uno le baja la temperatura a esa fruta su tasa respiratoria baja y su intercambio gaseoso disminuye. Queda en un estado de diapausa, en estado de manutención con tasa respiratoria muy baja y con eso el arándano o cualquier fruta podría

José Luis QuezadaCommercial ManagerSDV Logistics

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viajar y ser exportado con éxito”, explicó Mardones. Y es que la cadena de frío es uno de los aspectos logísticos clave en el éxito de la exportación del Berry.

En esta línea, Karen Demestri, Regional Sales Manager de NewPort Cargo, empresa líder en la entregar servicios asociados a la logística y al transporte internacional de carga, señaló que “para NewPort es esencial garantizarle a los clientes, que cuidamos su carga como si fuera nuestra y que le damos el tratamiento que corresponde, sobre todo en el proceso de cadena de frío y si vemos alguna irregularidad se la informamos. Nosotros no nos arriesgamos a mover carga si sabemos que puede sufrir algún tipo de daño”. Demestrí aseguró que en el caso del Berry existen protocolos claros de control de la cadena de frío. “Respecto de la carga, hay controles de calidad visual y de termógrafos durante todo el proceso de tránsito del producto”, señaló.

En términos específicos el proceso de cadena de frío comienza en las plantas procesadoras de la fruta. Tras la cosecha del producto los recipientes con la fruta son trasladados al packing para su clasificación y empaque en el frigorífico, este proceso se conoce como remoción de calor de campo. “Una vez en el frigorífico la fruta entra a un prefrío que baja la temperatura gradualmente, ya que el arándano es muy sensible a la deshidratación. El proceso dura 48 horas y en primera instancia se le baja la temperatura de campo -que pude fluctuar entre 25 a 30 grados Celsius- a 8° grados y después de 8° a 0° grado, temperatura óptima para su exportación. Este proceso de prefrío permite que el Berry no pierda sus propiedades. Si se somete a un frío muy rápido la fruta puede perder calidad”, explicó Mardones.

Es durante este proceso que se establecen las diferentes presentaciones que tendrá el producto para su exportación. En esta materia, Mardones destacó tres

tipos: Berry en pulpa congelada, Berry entero en bloque congelado y el IQF (Individual Quick Freezing), sistema de congelamiento individual realizado a través del paso forzado de aire enfriado a través del producto. El uso de este proceso garantiza que los alimentos no necesiten de ningún tipo de químicos o preservantes. Las ventajas comerciales de esta presentación son variadas, ya que es más atractiva para el consumidor puesto que cada producto se congela individualmente, de manera que, por ejemplo, se puede retirar el número exacto de frambuesas o arándanos que se quiere consumir sin tener que descongelar todo el paquete.

Además, el congelado en IQF no produce escarcha y minimiza la acumulación de agua en forma de hielo en la superficie, de manera que el peso corresponde exactamente al producto, etc. En términos de posicionamiento del producto, esta presentación es muy ventajosa.

Respecto del empaque, este variará dependiendo del mercado al que se dirigen y del medio usado para su transporte. En este ámbito, Mardones explicó que en general, el berry chileno es envasado en unidades selladas, para que no haya contacto con él durante el tránsito hacia el consumidor final. Dado que el principal destino de exportación es Estados Unidos se usa la unidad de almacenamiento más popular en ese país: el clamshell, envase de plástico que se degrada más rápidamente y que permite mayor inocuidad. Además, aporta una imagen más atractiva al producto.

Posteriormente, las unidades son embaladas en cajas de cartónplast, fáciles de refrigerar; resistente a la humedad y al agua. En este aspecto, el ejecutivo de Sun Valley explicó que “Para el trasporte aéreo se usan cajas de cartón corrugado que es más liviano, ya que pagas por kilo transportado. En el trasporte marítimo, en tanto, las cajas son de mayor grosor



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ya que el peso no es problema. Además, las cajas utilizadas para el transporte poseen orificios para que en el prefrío el flujo de aire pase a través de la caja. La idea es sacar la temperatura que tiene la fruta y cambiarla por aire frío y para eso se ocupa corriente de aire” explicó el ejecutivo.

Finalmente, se procede al palletizaje refrigerado. En esta etapa, las cajas son posicionadas en Pallets, bajo una estructura conocida como chimenea o Túnel de aire forzado. En esencia, el túnel de aire forzado permite forzar el aire, en forma dirigida, a pasar por el interior de la caja, la bandeja y entrar en contacto con la fruta. Posteriormente, los pallets esperarán su traslado en cámaras refrigerados entre -1° y 0° grados. Durante este proceso, se instalan dentro de los pallet los termógrafos “Estos aparatos monitorearan la temperatura de la carga durante todo el viaje. Y cuando ésta llega a destino el termógrafo muestra un record de las temperaturas que registró. Esto ayuda a mostrar los puntos débiles del traslado y permite fortalecer nuestro trabajo”, explicó Demestri.

Esta primera etapa de frío es esencial en el mantenimiento de la calidad del Berry para su exportación. Es en este momento que la fruta ve detenido su proceso de senescencia o deterioro. Gracias a este proceso la fruta queda

en un estado de diapausa, una especie de coma inducido que le permite una mayor sobrevivencia. Un aspecto muy importante de la diapausa es que al ser inducida por estímulos específicos -en este caso el frío- también necesita estímulos específicos para terminar, el que debería ser entregado por el

cliente al momento del consumo del producto para que el proceso logístico sea exitoso. “Si tu sacas a la fruta de la cadena de frío, esta vuelve a respirar y se activa su proceso de senescencia. Si el quiebre es muy rápido, el proceso de deterioro se torna más destructivo y si antes el producto podía durar entre 5 a 7 días en condiciones óptimas, tras el corte abrupto de su cadena de frío no durará más de 48 horas. Por lo tanto es muy importante que todo el transporte y la logística de la fruta en general y sobre todo los berries, que son muy fáciles de deshidratar y muy sensibles a la senescencia, comprometa un óptimo funcionamiento de la cadena de frío”.

TRANSPORTE, RIESgOSCONTROLADOS

En cuanto al transporte de berries, éste se hace principalmente por vía aérea debido a la durabilidad de la fruta y los riesgos asociados a largos periodos de tránsito. Sin embargo, el transporte marítimo también es una opción eficaz de traslado. A este respecto, podemos establecer

que la cadena logística asociada a esta etapa contempla aspectos como, la negociación de tarifas y espacios aéreos por parte de las empresas de trasporte y carga, certificación sanitaria para la exportación ante SAG, la recepción y control de descarga en terminales aéreos o puertos, palletizaje y peso para estiba, dentro de zonas climatizadas a temperaturas adecuadas para no romper la cadena de frío y la coordinación seguimiento de embarques.

“Tras el embalaje de la carga y el prefrío, entramos nosotros en acción. Llegamos a la planta y cargamos los pallets de fruta en camiones que tengan servicio de termo de frío. Durante este proceso, el vehículo ingresa al frigorífico con temperatura de 0° grado, y tanto el chofer como el supervisor de la planta revisan que esta temperatura se mantenga durante todo el proceso de carga. Posteriormente, la fruta se traslada al aeropuerto y a su arribo, nuestro personal se dirige al SAG para la revisión de la fruta. A este respecto cabe señalar que la fruta exportada a Estados Unidos tiene un protocolo distinto durante su revisión, ya que es analizada por personal especializado del U.S. Department of Agriculture (USDA), símil de el SAG nacional y que se preocupa de fiscalizar el estado de los productos agropecuarios que ingresan al Estados Unidos desde otras latitudes”, explicó José Luis Quezada, Commercial Manager de SDV Logistic, empresa especializada en trasporte y carga de fruta.

La revisión de la fruta se hace mediante un muestreo aleatorio de tres pallets, con la extracción de un total de 15 cajas. Una vez auscultadas, si se entrega la aprobación los pallets se cierran y la carga se almacena en bodegas con cadena de frío dentro del aeropuerto. Posteriormente, la carga se traslada al avión.

respecto del empAque, este vAriArá dependiendo del mercAdo Al que se dirigen y del medio usAdo pArA su trAnsporte. en este ámbito, mArdones explicó que en generAl, el berry chileno es envAsAdo en unidAdes sellAdAs, pArA que no hAyA contActo con él durAnte el tránsito hAciA el consumidor finAl.





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En el entorno empresarial existen múltiples definiciones del término logística. Vemos por ejemplo que en ciertos ámbitos este término se expresa como una técnica que se ocupa de la organización, de los flujos de mercancías, energía e información o como una actividad que sirve de puente entre la produc-ción y los mercados que están separados por el tiempo y la distancia. Sin embargo, debemos tener en cuenta otro rasgo relevante a la hora de hablar sobre logística empresarial: su la relación-interacción con otras divisiones de la empresa tales como el área comercial y de operaciones.

INTEGRACIÓN Y ALINEACIÓN EN LA CADENA: CLAVE PARA EL ÉXITO OPERACIONAL

fasa, Kaufmann y ripley

Quizás la definición más acertada para designar la actividad logística al interior de un ente empresarial sea aquella

que la posiciona en un nivel más íntimo, más involucrado con los procesos comerciales de una empresa, teniendo en cuenta que éstas están enfocadas al logro de los resultados y a la satisfacción de los clientes en forma rentable. Por tanto, abordaremos el concepto de logística empresarial como aquella actividad que cubre transversalmente los ámbitos de gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenamiento, manutención y distribución para ser un real aporte a la empresa.

Pero cuáles son los aspectos más importantes y de mayor complejidad que enfrentan las gerencias comerciales en su relación y coordinación con el área o Unidades Logísticas (UL) en Centros de Distribución (CD) de mercados tan complejos como el de repuestos automotrices, el farmacéutico y el sector de retail. Para conocer las características de estos mercados, en esta materia, invitamos a tres prestigiosas empresas de estos sectores tales como: Kaufmann, Fasa y Ripley. Les pedimos que nos contaran sus experiencias en la materia

y, junto a ellos, evaluamos la importancia de la relación-interacción que se da entre su áreas Comercial y Logística.

CRUCE DE INfORMACIóN Y PLANIfICACIóN, PROCESOS CLAvES.

Un rasgo distintivo de las grandes empresas dice relación con el volumen de operaciones que realizan, el costo que éstas implican y las proyecciones de venta que manejan. Por ello es esencial que todas sus áreas estén en continua retroalimentación, que sus operaciones sean visibles. Básicamente, que posean una logística integrada. En este sentido, el primer eslabón en la cadena logística viene a establecer aquello que se quiere lograr en materia productiva, tras lo cual se proyectan las posibilidades de crecimiento y se establecen metas con las cuales se construye un presupuesto de venta y compra. En base a eso se realiza una planificación comercial.

“En las empresas grandes existen áreas de planificación y logística que están registrando los resultados de la empresa año a año y sobre esta información se realiza una proyección de crecimiento, esta es la base. Esta proyección se discute en muchos niveles y en nuestro caso, el directorio también propone sus condiciones y sus objetivos comerciales.

Por lo tanto, es importante preguntarse ¿cómo se viene el próximo año?, si está complicado o con posibilidades de crecimiento y sobre estos índices e información establecer los otros parámetros. En nuestro mercado, por ejemplo, sabemos que hay ciertos hitos que se repiten como: los cambios de temporada, el día del niño, día de la madre, etc.; hitos que están definidos y que son muy importantes. Por tanto, para coordinar las estrategias que pondremos en marcha para cada uno de ellos realizamos reuniones de coordinación ínter-área, esto es fundamental”, comentó Paul Didier, Gerente Logística de Sucursales Ripley.

En esta línea, Patricio Lira Kappes, Director Corporativo de Logística y Sistemas de Fasa señaló que “en nuestra área la premisa es comprar bien y colocar el producto a disposición de las tiendas en el menor tiempo posible. Y para ello debemos tener información sobre los inventarios, el exceso de stock, etc. Para

Paul DidierGerente LogísticaSucursal Ripley


ésto es primordial contar con un área logística que administre esa información y la haga visible. Si no tienes un buen sistema de información puedes estar comprando un producto que tendrá un mal resultado. Al tener un buen flujo de información, conocemos más sobre los productos que estamos comprando, la rotación de éste, sabemos de éxitos o fracasos.

En nuestro caso, por ejemplo, existen campañas o promociones que se realizan en festividades como el día de la madre u otros eventos especiales. Para lograr resultados rentables debemos saber qué productos tienen menos o más éxito, los volúmenes de venta de esos productos, etc., pero eso no se logra de la noche a la mañana, porque alguien tiene que pensar en esas cosas y aquí entra la logística. Entonces, la forma óptima para conseguir los objetivos es reunirse, que la información se cruce y saber exactamente cuanto calza cada uno”.

Por su parte, Carlos Anwandter, Gerente de Post Venta de Kaufmann especificó que “toda la relación que se establece con nuestros clientes, sean de la división de camiones buses, automóviles, repuestos o servicios se inicia en el área comercial. Es esta área la que aporta el conocimiento del cliente, la detección de sus necesidades, etc. Posteriormente, el área comercial traspasa ese conocimiento a la unidad logística (UL) para que ésta le de soporte. A su vez, la UL coordinará los requerimientos de las diferentes divisiones con los datos reales que poseen y le informará o propondrá pasos a seguir. En un ejercicio práctico podemos establecer que en la división de repuestos, por ejemplo, el área comercial

definirá qué producto es el que se quiere comprar y a los proveedores con los cuales se trabajará. Respecto al cómo se efectuará dicha compra, la forma y los costos a los cuales la traemos, traslado, mantención de productos en stock y costo de almacenamiento, logística toma la decisión pero retroalimentándose constantemente con el área comercial.”

Como podemos apreciar, el flujo de información es un aspecto clave en la relación que se establece entre el área comercial y logística de estás empresas. De las experiencias presentadas podemos inferir que este flujo informativo arranca con iniciativas básicas como contar con una base de datos completa que contenga información general de los clientes, proveedores, stock y rotación de productos a comercializarse, entre muchos otros datos de relevancia para la toma de decisiones y, cómo se ha establecido, en los tres casos, dicha información ‘inteligente’ es captada, almacenada, analizada y administrada

Patricio LiraDirector Corporativo de Logística y Sistemas de FASA

por las áreas de logística – en diferentes grados- para que, al momento de planificar las estrategias comerciales o productivas no se deje nada al azar.

En este sentido, Derek Bull, Subgerente de Logística de Kaufmann, señaló que “en nuestra UL existe una instancia de planificación, una mesa de trabajo dirigida por un jefe de planificación, un articulador, que ve las necesidades de las diferentes divisiones y analiza las razones del cuánto y del cómo se debe comprar. Él junta la información, analiza la demanda final y entrega a la división respectiva el análisis y las restricciones. Finalmente se realiza la compra pero el jefe de planificación tiene que velar por todos los recursos que están en la cadena. De ahí para adelante, hay que integrar las decisiones para que en el costo total sea rentable para la empresa.”

A su vez, Patricio Lira explicó que la administración de la información tiene como meta: hacer lo difícil, simple. “En


muchas empresas cuentan con mucha información en el área comercial, marketing, etc., pero hay que saber cuál es la información que sirve, cuál es la información necesaria para la toma de decisiones, la que hará andar al negocio. Es en las reuniones de planificación donde nos ponemos de acuerdo y generamos los plazos logísticos, comerciales y finalmente esa información debe llegar al local y a disposición del cliente y todo eso tiene que ser simple, fácil de seguir, de estructurar, etc.

En este sentido la reunión ínter área es clave para la optimización del capital de trabajo, optimización de las promociones, mejorar las ventas y para tener clientes satisfechos.”

PROCESO

Una vez que se han planificado los pasos a seguir para la puesta en marcha de los procesos productivos, las empresas inician el proceso de aprovisionamiento de productos o compra, el que será diferente en cada una de los mercados presentados. En este sentido podemos establecer que en el mercado automotriz, representado por Kaufmann, específicamente en la división de repuestos, Carlos Anwandter explicó que “tras la planificación se efectúa la compra que puede realizarse desde la casa matriz a los proveedores establecidos previamente. Una vez que llega el repuesto al Centro de Distribución, se despachan ciertas cantidades a las sucursales. La segunda etapa del proceso general es principalmente de distribución. Aquí se decide cómo se distribuirá al resto del país aquellos productos que hemos comprado”.

“Antes de empezar el proceso de distribución de los repuestos debemos establecer ‘que producto debe tener cada sucursal, esto es lo que llamamos mix de productos y variará dependiendo de las características del parque automotriz que abastece cada sucursal, por ejemplo: el tipo de repuestos que se necesitan en la ciudad de Antofagasta es diferente a lo que se necesita en Temuco. En el norte tienes el área minera, con cierto tipo de vehículos y en el sur, que se dedica al tema forestal, los modelos que circulan son distintos. Por todo esto, para dar un buen servicio al cliente tienes que conocer muy bien el parque vehicular y en base a eso definimos el tipo de repuestos que enviamos a las diferentes sucursales, esta es una decisión racional, consensuada y analizada”, explicó Derek Bull.

En este contexto cabe destacar que, actualmente Kaufmann, Fasa y Ripley poseen una amplia red de sucursales y tiendas a lo largo del territorio, lo que a su vez hace que la logística en el abastecimiento de las mismas sea muy compleja. Las envergaduras de las empresas, por tanto, hace indispensable que la UL tenga pleno conocimiento de los requerimientos de cada sucursal y sea capaz evaluar requerimientos más específicos si surgiesen.

“A veces ocurre que hay clientes que necesitan un producto más sofisticado o diferente al que definimos por política general para esa sucursal, entregamos esta información a logística y ellos evaluarán –teniendo en cuenta el volumen de unidades requeridas y el costo adicional que implica el traslado de dichas unidades- los pasos a seguir.

Como área comercial nosotros definimos el nivel de servicio que queremos dar a nuestros clientes, y logística nos asegura tener ese nivel de servicio”, explicó Anwandter.

El proceso productivo de Fasa y Ripley en tanto poseen similitudes dado que a pesar de abarcar mercados distintos funcionan con la dinámica de retail. Siendo la premisa “comprar bien y colocarlo a disposición de las tiendas en el menor tiempo posible”, por lo que las decisiones de compra se tomaron en el proceso de planificación.

Como se ha establecido, en el caso de la industria farmacéutica, normalmente, el producto a comercializar nace en el área de merchandising- comercial. “En esta etapa se piensa y se dice: ‘deberíamos vender este producto y será exitoso’ y una vez que ese producto es creado en el maestro, se hace un push (Lanzamiento) inicial a través del área comercial y luego de eso pasa al UL que se encarga de la reposición continua de ese producto en forma estándar dependiendo del nivel de venta que tenga y de la rotación que tenga en los locales. El flujo se maneja de esta forma, porque el área comercial debe evaluar los eventos de resultados de sus productos y en cómo poder reemplazarlos por nuevos productos, para darles una vida útil más extensa”, explicó Patricio Lira.

A su vez el área de Merchandising y Marketing será la responsable de la puesta a punto, de vestir al local, con todas las promociones que se pondrán en marcha. Esta etapa contempla tareas de publicidad y estrategia de comunicación que tendrán que coordinarse con la UL. “Por ejemplo la estrategia del ‘lleve dos y pague uno’ tiene un efecto importantísimo en los inventarios, en las compras, en la distribución o en cómo ponemos el producto a disposición del cliente en un local determinado. En nuestro caso, al igual que otros retails, esta etapa es bastante compleja, porque si bien la política de distribución es

Derek BullSubgerente de LogísticaKaufmann

Carlos AnwandterGerente Post VentaKaufmann


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mantener o posicionar diez unidades de producto por cada ítem, esta instrucción está sujeta a cambios. Lo establecido es que siempre existan diez, pero después hay un mundo de rotaciones que la venta va ajustando. Quizás diez es mucho para un local, quizás es mejor que sean cinco unidades o viceversa. Eso lo va viendo la UL”, aseguró el Directivo de Fasa.Igual situación enfrenta Ripley, que tras establecer sus presupuestos debe ajustar un calendario para efectuar el proceso de compra y sondeo. “Por ejemplo, cuando llega el día del niño debo saber que es lo que debo comprar, porque los

productos no se compran de la noche a la mañana, hay que ver la tendencia de la moda, en el caso del vestuario, con un año de antelación, compro la moda para que llegue la próxima temporada. Posteriormente establezco fechas de llegada de lo comprado a puerto. Este proceso es el mismo para los distintos hitos de venta. Posteriormente, logística recibirá la mercancía en nuestros Centros de Distribución y desde ahí irán a las tiendas”, explicó Didier.

Teniendo en cuenta los procesos mencionados podemos establecer que los aspectos logísticos más importantes en esta etapa tienen relación con la velocidad con que se trabaje el flujo logístico, el cual representa un factor muy importante para medir el desempeño de las áreas funcionales de la empresa, tanto para los clientes como para la propia empresa. Por eso en la mayoría de ellas se consideran tres indicadores para

la gestión de la logística: el primero de ellos es la velocidad del ciclo logístico, desde el momento que se genera el pedido de ventas por parte de las áreas hasta que se coloca el producto en las respectivas sucursales. En el sector retail, por ejemplo, será muy importante distribuir los diferentes productos a los puntos de venta en los tiempos establecidos. Si existen promociones para un hito específico, como el día de la madre, los productos deben estar a disposición de los locales mucho antes del día del festivo en cuestión. Si el flujo se atrasa el proceso fracasa.

Otro aspecto relevante es el análisis de los costos. Durante la planificación se establecen los costos de almacenamiento y distribución de los productos. Por ello, seguir el plan establecido es vital. Si bien pueden aparecer en el camino cambios en la demanda de productos, en ciertas sucursales, estos costos deben ser analizados con antelación, para ello el flujo de información es esencial.

Un tercer aspecto relevante en esta etapa es la satisfacción del cliente. Cumplir los procesos establecidos, posicionar los productos promocionados para la venta, etc., son aspectos que ayudan a medir el grado de satisfacción del cliente, no por la entrega a tiempo solamente, sino por la calidad misma del servicio. En el caso de la industria automotriz, es preponderante que los clientes encuentren los productos idóneos para la reparación de sus vehículos, ya que lo más importante para ellos es contar con sus herramientas

de trabajo. Además será relevante para ellos tener alternativas de compra y un buen servicio de asesoramiento por parte de los vendedores o servicios técnicos. En el caso del retail, en tanto, para el cliente será vital contar con los productos que se han publicitado en catálogos o revistas. De esta forma, si se publicitan rebajas, promociones para días especiales, cambios de temporada, etc., lo importante será que encuentren estos productos en los locales, sino optarán por comprar en otra parte. Consecuentemente, los indicadores anteriores serán sometidos a evaluación

por parte de las áreas comerciales y logísticas. “En empresas como esta, tan dinámicas, tenemos reuniones todas las semanas o semana por medio. Y ves el resultado del evento (Día de la madre) con respecto a año anterior, hacemos mediciones para decir como estamos y el resultado y de acuerdo a la evaluación del resultado veremos como enfrentamos este evento el próximo año”, señaló el ejecutivo de Ripley.

TECNOLOgíA DE CENTROS DE DISTRIbUCIóN

Como todos saben, los Centros de Distribución, son lugares de paso, es aquí donde los productos se almacenan antes de ser comercializados. Los CD son organismos en constante movimiento, por lo tanto, será importante contar con una buena administración del mismo para que siempre exista lugar disponible para el arribo de nuevas mercancías. Para

EL PROCESO PRODUCTIVO DE FASA y RIPLEy EN TANTO POSEEN SImILITUDES DADO qUE A PESAR DE ABARCAR mERCADOS DISTINTOS FUNCIONAN CON LA DINámICA DE RETAIL. SIENDO LA PREmISA “COmPRAR BIEN y COLOCARLO A DISPOSICIÓN DE LAS TIENDAS EN EL mENOR TIEmPO POSIBLE”, POR LO qUE LAS DECISIONES DE COmPRA SE TOmARON EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.




este optimo flujo, la automatización es fundamental para disminuir los errores, para dar más solidez y para tener una eficiente área de despacho.

“Hay que tener claro que los espacios se colapsan y siempre deben haber espacios disponibles. Nunca pueden haber mas de un 82 o 84 por ciento de ocupación”, explicó Patricio Lira. En todas las empresas presentadas, los CD son administradas por las Unidades Logísticas, principalmente porque ellas manejan las informaciones de posicionamiento y rotación de productos en las diferentes tiendas o sucursales. En este sentido, Didier aseguró que: El centro de distribución no es para guardar, necesito rotación en mi centro y para ello utilizamos programas de manejo de stock, de compras, etc., para llevar un control de los productos que envía el proveedor y que requieren las sucursales.” En esta línea, Patricio Lira señaló que “Fasa se caracteriza por tener amplia inversión en tecnología.

Tenemos para el apoyo del movimiento y control del producto un software de ida que esta separado en 2 grandes partes: De proveedor a centro de distribución y centro de distribución a locales y, al mismo tiempo, dentro del local tenemos un software para ver la disposición de los planogramas dentro del CD.”

En esta materia, Derek Bull señaló que, “hemos implementado un sistema WMS, más tecnología radiofrecuencia en todas las operaciones internas, con lo que logramos trazabilidad de los procedimientos, y en consecuencia, mayor productividad y menor tiempo de proceso, lo que permite que la disponibilidad para el cliente sea más rápida y efectiva”. En tanto, La visibilidad de las operaciones de la cadena logística es esencial en el manejo de los CD. En este tema, Patricio Lira señaló que “el sistema SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos en Procesamiento de datos), que hemos implementado junta todas las informaciones adquirida por los otros

softwares y nos permite optimizar los inventarios del CD y de locales. Toda esta información es subida on line a SAP y se guarda por 3 años y medio para generar informes simples, básicos y claros para la toma de decisiones”. Como hemos apreciado, aspectos como la rapidez de los procesos, interacción de áreas de la empresa, flujo de información y retroalimentación y desarrollo tecnológico, vienen a formar una ecuación dinámica para un óptimo y eficiente proceso productivo. Todos ellos, aspectos que se integran a la empresa mediante la profesionalización de las áreas de logística que se asientan en sus estructuras.

El desafío no es menor y, aunque estos procesos pasen inadvertidos para el consumidor, son la clave para su satisfacción final.

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Y no solo eso. Hugo Czerny también sabe muy bien que se necesita para manejar y mantener más de 70 mil metros cuadrados de Centro de Distribución en movimiento con una precisión de reloj suizo. Cercano, cálido y con una energía que cualquiera envidiaría, el ejecutivo de uno de los retail más importantes de nuestro país nos abrió las puertas de su gran operación en Lo Boza.

“SOY IMPETUOSO Y APASIONADO POR MI TRABAJO”

UN DIA EN/CD PARIS S.A.

8:30 AM Hugo acaba de entrar a una reunión

de coordinación con Maricarmen de Diego, Gerente de Planificación de París y “una profesional extraordinaria” como más tarde él mismo la calificaría. Nuestro equipo como siempre espera pacientemente con un café en mano

para capear el frío que hace, a esa hora de la mañana, en el sector oriente de Santiago.

10:00 AM Aparece con Julio Castro A. Jefe

de Operaciones, con quien viene conversando animosamente, nos

cuenta que la reunión fue sumamente productiva y que por la complejidad de las fechas que se acercan, una vez más tendrá que desplegar todas sus energías para cumplir con cada una de las expectativas que están puestas en su equipo.

Antes de partir al Centro de Distribución quisimos llevarlo a un plano más humano y como el hombre transparente que es, no tuvo ningún problema en contarnos un poco de su vida. Está felizmente casado y se siente orgulloso de sus hijos; bromea de los cambios que ha tenido la juventud y de cómo ha tenido que adaptarse a eso, con sus hijos ya adolescentes.

Mira el reloj y nos damos cuenta que la hora pasó volando, salta de su silla y nos dice que debe partir, que lo sigamos. En caravana partimos del sector oriente, al Centro de Distribución, en el sector norponiente.

Con un gran despliegue de seguridad y después de un exhaustivo control corrimos hacia su oficina para juntarnos con Cristián Román, Jefe de control de existencias y calidad. Hugo pide respetuosamente las disculpas del caso por el leve retraso y comienzan su reunión semanal. Nos presenta y nos explica con un leve dejo de orgullo (que a lo largo


de nuestra visita nos percatamos que es siempre de la misma forma para/con todo su equipo) la labor de Cristián dentro del centro, “Bueno, Cristián posee una gran responsabilidad ya que el certifica que todos los datos del sistema sean el fiel reflejo de la realidad, también monitorea que todos los procesos, que están definidos dentro del CD, sean eficientes, efectivos y óptimos; todo en función de nuestros activos, que son los productos. Es decir Cristián, es el hombre que tiene el dinero en sus manos (sonríe)” y agrega que es sumamente importante para él, realizar constantes reuniones con esta área para el trascendente control de los productos, que hasta el momento han sido manejados con excelentes resultados, reflejados, por ejemplo, en los bajísimos márgenes de error en el inventario.

Y todos los buenos resultados que existen dentro de todas las áreas de la organización, Hugo Czerny los atribuye a que cada uno de los integrantes

de la empresa empeña su palabra de caballero para que todos los objetivos se logren a cabalidad. Con un sistema, que nos cuenta, ha dado resultados sin precedentes, “Nuestro éxito se basa en varios factores.

El primero, que creo fundamental, es que desde nuestra cabeza, existe una visión de integración y excelencia que debemos reconocer, ya que sin esto no podríamos funcionar de la forma en que lo hemos venido haciendo; lo segundo es que todo lo que hacemos es en base a promesas y compromisos que se cumplen, tenemos un sistema en que cada uno se propone una meta

de acuerdo a sus capacidades; al mismo tiempo, se compromete con los otros y con el mismo, para dar lo mejor de sí. Por otro lado la comunicación es esencial, ya que a través de reuniones periódicas para revisar y coordinar dichas promesas todos contribuyen a que las actividades salgan de una manera fluida, ya sea a través de críticas constructivas o a través del aporte de su propia experiencia en los procesos para potenciarlos y realizar acciones correctivas que nos conduzcan a la impecabilidad. Otro factor relevante es la motivación; todos nos motivamos y nos planteamos objetivos diarios, mensuales y anuales para estar siempre dando nuestro 100%”, enfatiza. Pero todo este compromiso y entrega para lograr la excelencia operacional no aparece por acto de magia; Hugo nos aclara que para esto hay un arduo trabajo. “La clave para todo ésto es estar en terreno, cerca de la operación y sobre todo de las personas que llevan la operación en el día a día; los que marcan la diferencia en este equipo son

Hugo CzernyGerente CDParis S.A.


personas que tienen historias y familias detrás, eso no lo podemos olvidar, Es fundamental estar cerca, recorrer todo el CD y todos los días comunicarse y que cada jefe converse con su equipo para saber realmente cómo están, pedir las tareas del día y evaluar como se hizo el trabajo el día anterior, ese es el ADN de nuestra cultura. Las personas son lo más importante son ellas las que marcan la diferencia, no las máquinas”.

12:00 PM Es mediodía en Paris S.A y nuestro

protagonista ya está entrando a su siguiente reunión. Cerca de ocho personas con lápiz y cuaderno de anotaciones en mano se aprestan para la presentación de los nunca bien ponderados números: la reunión es con sus reportes directos para entregar los compromisos adquiridos con sus dos grandes clientes: Área de Planificación ( compromisos de tiempo) y Tiendas Paris (compromisos de forma) y revisar el estado del presupuesto. Hugo solo se sienta para saludar, después de unos minutos se pone de pie y así permanece durante toda la reunión.

A veces levanta la voz para dar ánimo, se ven palmadas en la espalda para apoyar a sus jefes y supervisores que tendrán que transmitir ese mismo ánimo a su gente, pide que todos se comprometan para lo que se viene, donde deberán desplegar toda su eficiencia para salir victoriosos. Es en esta reunión donde descubrimos a un Hugo Czerny impetuoso, enérgico y apasionado por lo que hace.

13:45 PM Recibimos una sorpresa inesperada,

nuestro gran entrevistado nos invita a almorzar antes de nuestra última parada que es el interior del Centro de Distribución. Por supuesto aceptamos. Ya instalados nos atrevimos a preguntarle cuál es la importancia que tiene para él, el equipo con el que trabaja y con la misma expresión de orgullo es enfático al respondernos. “Sin el equipo de trabajo

que tengo todo sería imposible, nada de lo que pasa aquí adentro puede llevarse a cabo sin la coordinación y la labor de cada una de las personas con las que trabajo, es fundamental contar con su apoyo, conocimientos y compromiso, porque tal vez yo puedo querer muchas cosas, respecto a las expectativas o mis metas dentro del trabajo, pero si no tengo el back up de todos los que me rodean, simplemente no podría. Me siento orgulloso del equipo, todos con quienes trabajo tienen una gran experiencia, son expertos en sus áreas y llevamos años trabajando juntos, como Julio, por ejemplo (señala al jefe de operaciones quien almuerza unas mesas de distancia) que llevamos más de 15 años en el área de la logística y es un honor trabajar con él”, señala. Este hombre que llegó por casualidad a la logística, nos confiesa que sí es un hombre impetuoso y apasionado. Le preguntamos si siempre reaccionaba de la misma forma frente a los desafíos y humildemente nos confiesa “sí, soy impetuoso y apasionado por mi trabajo, sin embargo la vida me ha enseñado que

muchas veces también debes actuar con mesura y tranquilidad. Eso también es importante, porque esa impetuosidad y esa pasión te pueden pasar la cuenta cuando no las mides y no las sabes utilizar, así que hay que tener mucho ojo con eso”. Nos aconseja agregando que: “Todo esto lo he logrado complementar perfectamente con nuestro Gerente de Logística Dag von Loebenstein, que posee esas magnificas cualidades; y creo que esa sinergia permite a cualquier organización entregar un servicio de excelencia.

El equipo de logística de Paris se siente un área estratégicamente clave para lograr los resultados de negocio que se propone la empresa y para satisfacer a los clientes (a partir de que los productos lleguen a las tiendas en el momento y la forma necesarios). En forma permanente estamos buscando maneras de aportar valor al área comercial y a las tiendas. Es clave la comunicación fluida que tenemos con ellos”

2:20 PM Con esas sabias palabras terminamos

nuestro almuerzo. Acompañamos a Hugo al interior del Centro de Distribución y Almacenamiento. Nos cuenta que tiene otra reunión y que para ganar tiempo, que en logística, sabemos, no se puede perder porque es valiosísimo, nos deja en la oficina de Julio quien nos hace un completo recorrido por el ordenado y automatizado centro. Obviamente que recorrer 75 mil metros cuadrados es una gran odisea pero con tan amena compañía se nos hizo un agradable recorrido. Desde una zona de colgados con la operación totalmente realizada desde origen, hasta una zona de packing donde todos están perfectamente coordinados para que los productos queden listos para ser empujados a cada una de las tiendas. La logística en parís S.A definitivamente está funcionando en un perfecto orden.

UN DIA EN/CD PARIS S.A.

todo esto lo he logrAdo complementAr perfectAmente con nuestro gerente de logísticA dAg von loebenstein, que posee esAs mAgnificAs cuAlidAdes; y creo que esA sinergiA permite A cuAlquier orgAnizAción entregAr un servicio de excelenciA.




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¿HABILITAR CLOUD ES mEJOR qUE EL COmPARTIR INFORmACIÓN?

por greg johnsen Executive vice president, Marketing gt nEXuS

¿Recuerdas el juego del teléfono? Tu le dices a una amiga ella le dice a un amigo quien a su vez le dice a otro amigo etc. Al final de la cadena, el mensaje está completamente desvirtuado, las personas al manipular y traspasar la historia cometen errores y variabilidad.

Ellos no repiten exactamente lo que escucharon, sino que toman lo que escucharon lo absorben y después repiten su propia versión. Ahora imagina

a alguien a mitad de la cadena; el recoge lo más relevante de la información y modifica la información para que sus amigos reciban la versión más reciente. Ahora el juego del teléfono va a la inversa es decir, la cadena re distribuye una segunda versión de la información y después se devuelve por la cadena.

Esta no es la manera correcta de recibir la información, sin embargo, es exactamente como hoy funciona el modelo de información de la cadena de distribución. Los sistemas de software de las empresas no fueron diseñados y no tienen arquitectura para soportar los intercambios masivos de información requeridos en el comercio entre empresas. Este sistema se enfoca en las transacciones y flujos de procesos dentro de una sola empresa. Si piensas que el intercambio electrónico de documentos (EDI) ¿resuelve esto? Piénsalo dos veces. Es simplemente una forma más eficiente que el juego del teléfono. Le mandas un archivo a un amigo que después manda su versión de la información a otro amigo que a su vez le manda la información a otro. Esto sucede con miles de paquetes de información; miles de veces al día a través de la cadena

de suministro moderno. La información que era para compartir se ubica en un lugar donde se puede compartir. Y es así, lo que habilita la cadena de abastecimiento CLOUD. Una orden de compra no se manda simplemente a través de una plataforma de “conectividad”, se mantiene y existe sobre la plataforma.

La plataforma entonces se transforma en un sistema de registros de transacciones entre las empresas, guardando y registrando las distintas versiones de ellas sin modificar. Este objeto de negocios hace lo mismo con cientos de ellas por lo que cualquier persona dentro de la red de


trabajo puede ordenar rápida y fácilmente todos los datos en un solo lugar. Esto es la tecnología CLOUD. Órdenes de compra, sku’s, cargamentos, facturas, payments, hitos, excepciones, costos todos estos se mantienen dentro de la nube (Cloud) en un solo lugar, de esta forma los usuarios a lo largo de la cadena de valor pueden desechar el muy inferior y anacrónico juego del teléfono.

Para ser claros, estos sistemas de control y colaboración en la cadena de suministro basados en la nube no van a remplazar -de ninguna manera- los sistemas de software de empresas que se han utilizado durante años, sino que estos pueden extender los sistemas de TI de la empresa y van a ser mucho más inteligente y eficientes en conectar las infraestructuras que las débiles redes EDI de punto a punto que conocemos hoy en día. La nube tomará un rol de vital importancia en la infraestructura TI al conectar los sistemas de la empresa con los sistemas de negocios y proveedores de servicios en la cadena de

valor, ya que no solamente van a transmitir datos sino que van a enriquecer datos, transformándolos a través de un proceso inteligente de negocios obtenido desde el actual flujo de trabajo y colaboración efectuadas en la plataforma, a través de la comunidad y de cientos de procesos interempresariales que enriquecen la interacción de la información de forma rápida y masiva a un nivel global. Aquí tenemos un ejemplo; Vamos al gran padre de los objetivos de negocios “la orden de compra”. El sistema empresarial para manejar las ordenes es un sistema de registro que a su vez es un software empresarial construido con ese propósito, pero, las órdenes de compra una vez creadas salen de estas cuatro paredes en algún momento de distintas formas (vía fax, EDI, Email) y llegan a los clientes, a los proveedores de servicios que cambian la orden de compra y los datos que esta contiene, a un sistema de logística y procesos de pago totalmente distintos a la primera empresa. Por lo que se debe ser

extremadamente cuidadoso con los datos que existen dentro de ella ya que estos datos son invaluables para las empresas que desprenden variada información del documento. Por ejemplo los datos acerca del estado de trabajo, los documentos como la reservas y facturas comerciales, listas de embalaje, todas ellas se generan de los datos de la orden de compra y están relacionados a ella. Cuando el 3pl se coordina con el proveedor para cumplir una orden, se generan aun más datos: la fecha de envío, detalles del equipo de transporte, boletas del embarcador, manifiestos, reservas e instrucciones de envío. Es una larga cadena con muchísimos datos acumulados, y sola está a un tercio de su viaje. ¿Dónde se capturan o registran los datos? ¿Cómo se organizan y se utilizan para enriquecer y habilitar todo los sistemas a los que se conecta? Este es el trabajo de la plataforma de la cadena de suministros de la Nube.



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DEL PROCESO S&OP (SALES AND OPERATIONS PLANNING) AL PROCESO IBP (INTEGRATED BUSINESS PLANNING)

tendencias en Logística: Kom International

En la actualidad, las empresas sufren una serie de presiones para mejorar la coordinación entre sus procesos de ventas y operaciones (S&OP), las que se pueden resumir en:

Los procesos S&OP tradicionales no son capaces de abordar exitosamente los desafíos anteriores, principalmente por las siguientes limitaciones:

1. El proceso S&OP no está alineado explícitamente con la estrategia de la empresa; 2. El S&OP no logra la respuesta financiera óptima: los principales inductores del S&OP son nivel de servicio, utilización de la capacidad y métricas de abastecimiento, pero la mayoría de las veces, se desconoce el impacto en las metas financieras de la empresa. Así también los procesos S&OP se han

COORDINAR PROCESOS DE VENTA Y OPERACIONES

1. Exigencia de los clientes en mejorar el cumplimiento de sus pedidos; 2. necesidad de mejorar el retorno de los activos; 3. Disminución en los márgenes de los negocios; 4. presiones en retener a los clientes; 5. Aumento de los lead time de abastecimiento y de su variabilidad (abastecimiento global); 6. variabilidad de la demanda, y por consiguiente la necesidad de ir actualizando los planes de ventas, inventarios, fabricación y compras.

enfocado primariamente en la estrategia de “brocha-gorda” de reducción global de los inventarios sin un adecuado análisis de segmentación; 3. Débil integración con las metas financieras: típicamente los análisis son secuenciales y están basados en supuestos desactualizados; 4. Frecuencia insuficiente del S&OP: las empresas con procesos S&OP más frecuentes obtienen mejores cumplimientos en los pedidos de clientes (Fill Rate); 5. La agilidad del proceso es limitada: dificultad en poder adaptarse a la dinámica del mercado, pudiendo modificar la frecuencia de planeación para algunos productos y/o familias de productos.

Un S&OP con frecuencia semanal debiese permitir un mejor cumplimiento del Plan de Negocios de las empresas:

Así también, un modelo integrado de la empresa debiese representar en forma holística la producción, el abastecimiento,

la demanda, la logística de almacenamiento y distribución, pudiendo realizar análisis (planificación; “what-if”) en diferentes frecuencias de ejecución.

Es decir, en base a una segmentación de productos, definir ciclos de planificación diarios, semanales y mensuales. Por ejemplo, en el siguiente ejemplo, el 1% de los SKUs que proveen el 6% del margen, se podrían planificar en una base diaria, mejorando sustancialmente la exactitud de su pronóstico, y el 94% de los SKUs en una base mensual, tal como se indica en el grafico posterior.

El concepto de Integrated Business Planning surgió en el año 1996 en la Universidad de Massachusetts, donde se desarrolló una tecnología para capturar y explotar el conocimiento experto, basado en la tecnología COR (razonamiento


basado en restricciones), el cual permite realizar:

Análisis del tipo “what-if”; Simulaciones; Optimización de cualquier variable o proporción, incluyendo balance, rentabilidad, valor presente neto, flujo de caja, etc.; Análisis de sensibilidad inteligente; Restricciones (no factibilidades); Comprensión de relaciones causa-efecto; Análisis de costos de oportunidad y valor económico agregado.

La definición que realiza la empresa Gartner (www.gartner.com) del concepto Integrated Business Planning es: “Un conjunto de procesos, sistemas y competencias que conforman la capacidad de modelamiento y alineamiento

estratégico pendiente o faltante en los procesos de coordinación de operaciones y ventas (S&OP) tradicionales enfocados en las operaciones. La planificación Integrada de Negocios (IBP) reúne el gerenciamiento del desempeño corporativo con el proceso S&OP, agregando la capacidad de hacer análisis y modelamiento estratégico y financiero”. Se visualiza que el IBP tiene aplicabilidad en: Análisis de rentabilidad

de productos; Análisis de rentabilidad de clientes; Análisis de proyectos de inversión; Análisis tributario (precios de transferencia entre diferentes unidades de negocio); Análisis de operaciones de fabricación; Análisis de decisiones de abastecimiento y compras; Diseño de redes de distribución; Análisis de decisiones logísticas (por ejemplo: modo de transporte a usar, rutas de transporte, etc); Políticas de precio y curvas de demanda; Definición de las políticas del negocio; Definición de la estrategia competitiva. Las soluciones del tipo IBP permiten representar un problema de negocios en forma realista sin sacrificar la complejidad del mismo, definiendo modelos con gran cantidad de datos de diferentes fuentes (diferentes sistemas). Mediante los datos actuales del negocio, es posible investigar las brechas (Gaps) que se producen entre el Plan de Negocios y el Forecast Operacional, determinar dónde los costos son mayores e investigar por qué son mayores. Así también, se pueden ejecutar escenarios, aplicar optimización, para determinar acciones que permitan eliminar las brechas. Un mapeo de un proceso del tipo IBP, con actividades semanales y mensuales puede ser graficado en el cuadro siguiente:

Raimundo VelosoSocioKom Internacional




En la industria del transporte el contar con indicadores que ayuden a tener un escenario del funcionamiento de las máquinas ya es una realidad. La tecnología GPS llegó para quedarse y cada día son más las oportunidades que se ofrecen para el gran mercado del transporte en todas sus formas. Pero, nadie dijo que gestionar la cantidad de información que nos entregan estos dispositivos sería fácil, todo lo contrario es una tarea monumental.

COmO APROVECHAR AL máXImO LAS TECNOLOGÍAS y NO mORIR EN EL INTENTO

gpS

Sin embargo, esta información hoy en día donde las organizaciones buscan profesionalizarse y crecer de acuerdo a

los tiempos es vital, tanto para proteger el activo mismo, para proteger la carga, o para tener buenos indicadores que les ayuden a sacar el máximo de eficiciencia a ese activo con el fin entregar un servicio de excelencia.

Pero ¿Cómo se pueden tener todos los indicadores que te entrega la tecnología? Como puedo sacar el máximo de provecho a lo que estoy implementando? ¿Es necesario manejar una gran cantidad de información? Sin duda son muchas las interrogantes que surgen cuando queremos exprimir la inversión que hacemos para el bien de nuestro negocio, es por esto que Revista Logistec visitó a los principales proveedores de este gran avance tecnológico para decirnos que hacer al momento de querer transformar un dato en valiosa información.

Para esto nos dirigimos a Gps Chile, Lojack Y Wisetrack respectivamente cada una de estas empresas posee múltiples soluciones así como también múltiples y variadas respuestas en lo que a nuestras interrogantes se refiere. Sin embargo, todas están de acuerdo

en un mismo punto: que la tecnología debe ser utilizada y de la mejor forma posible. Para Gps Chile todo depende de la “intensidad con que se maneje la tecnología” para Felipe Moraga, su Gerente Comercial existen distintos niveles en los que la tecnología puede ser utilizada, aprovechada y esto es de

acuerdo a lo que el cliente estrictamente desea gestionar “Como proveedores de una tecnología, nuestra misión hoy en día, a partir de nuestra experiencia, es calzar soluciones en función del grado de intensidad con que el usuario esté utilizando la tecnología. Si analizamos el panorama encontramos algunos clientes


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que están utilizando esta herramienta principalmente para lo que se creó el sistema, que es nada más ni nada menos que control de flota; haciendo mucha gestión sobre la misma, aquí se aprende a controlar la flota; a controlar la velocidad, el kilometraje en fin, y es aquí donde él puede ir adicionando funcionalidades, como el control de apertura y cerrado de puertas, control de combustible etc como vemos aquí comienza a agregar los “periféricos” que son esas utilidades adicionales, pero, ojo que aún estamos mirando hacia su activo que es principalmente aprovechar la tecnología para el camión o móvil.

Después que el usuario se ha familiarizado completamente con todo esto, se comienza a mirar más allá. Esto significa que también con la solución puede proteger su carga; aquí vemos aparecer sensores de temperatura, de

oxigeno, de rotación, todo por supuesto, dependiendo de la industria. Ya este es otro nivel de intensidad donde ya a la preocupación del activo se suma la protección de lo que se transporta.

El ejecutivo señala que cuando ya se tiene completa conciencia y visibilidad de

la herramienta respecto a los dos ítems mencionados anteriormente el usuario comienza a gestionar la información para desprender los tan importantes KPI’S (Key Performance Indicators) todo en función de lo que la empresa requiere “es en este punto donde el cliente mide sus índices claves de productividad que ya tiene lo que podemos llamar la integración de la tecnología con el negocio donde progresivamente y en la medida que la tecnología se va relacionando con el usuario se va descubriendo más su eficiencia el usuario la va a haciendo más eficiente, aquí aprendemos a gestionar la información que la solución nos entrega desprendemos indicadores que nos van a ayudar, como mencione, ha eficientizar cada uno de los procesos desprendiendo información tan importante como el consumo de combustible, la forma en que manejan los conductores, en qué momento tengo que realizar mantención de los vehículos, si las rutas son las más adecuadas para los tiempos que debo cumplir etc es decir el cliente aplica gestión a los datos que la herramienta arroja” con todo esto Moraga resume que cada una de las empresas de acuerdo a su propia necesidad va utilizando y aprovechando la tecnología construyendo para su uso plataformas

especializadas, trajes a la medida para controlar aspectos claves de los activos y todo esto va a depender del segmento donde se encuentren particularmente cada uno de los actores, por lo tanto las empresas no necesariamente deben exprimir la tecnología si su core business no lo requiere.

Para Lojack por su parte el uso de las herramientas tecnológicas y especialmente el GPS tiene directa relación con lo que todas las empresas quieren: maximizar los recursos traduciendo todo en una máxima capacidad de ahorro.

Para Gastón Tarquini Gerente Comercial de Lo Jack, el aprovechamiento de la tecnología pasa exclusivamente por como el usuario le aporte inteligencia a los datos que este entrega “todo este polinomio de soluciones se resume en dos puntos fundamentales una es el ahorro, quien contrata GPS quiere ahorrar dinero y sobre eso nosotros trabajamos, el segundo item importante son los KPI para el cliente es sumamente relevante mejorar esos indicadores y a eso destina sus recursos, esa es la base de lo que nosotros como proveedores hemos observado todos estos años y de manera

transversal, es decir no hay ninguna empresa que no busque estos beneficios y para lograrlo nuestro desafío es trabajar en distintos frentes que entreguen al usuario estos puntos fundamentales, uno de estos mecanismos esenciales es la integración de sistemas, es decir que la información de mi GPS esté disponible

Felipe MoragaGerente ComercialGPS Chile

Gastón TarquiniGerente ComercialLoJack

“nosotros podemos entregarle al cliente lo que él quiera en cuanto al aprovechamiento de la tecnología pero creemos que es fundamental que este defina cuales son las reglas. es ahí donde la participación e interacción del cliente con su proveedor es fundamental” .


dentro del sistema del cliente y esto sin importar cuantos sean los proveedores con los que la empresa trabaja, debemos velar porque el cliente pueda tener una clara visibilidad de un sistema integrado.

Por ejemplo, tenemos una gran empresa como Wallmart que tenía cerca de cinco sistemas distintos de sus proveedores de fletes por lo que, para lograr esa visibilidad se tuvo que implementar un sistema que unificara los demás sistemas para que el cliente a su vez pudiese ver una sola interface con la información de su carga ya que esto es lo que realmente le interesa al usuario” para el ejecutivo esta integración al momento de obtener una solución es clave pero enfatiza que si bien este punto es crítico; es la aplicación de inteligencia a la información una tarea aún más compleja ya que la tecnología para lograr esos indicadores existe, sin embargo es el cliente el que debe tener la claridad para saber qué es lo que necesita para la utilidad de su propio servicio “nosotros podemos entregarle

al cliente lo que él quiera en cuanto al aprovechamiento de la tecnología pero creemos que es fundamental que este defina cuales son las reglas. Es ahí donde la participación e interacción del cliente con su proveedor es fundamental”

Para Wisetrack este tema pasa por dos soluciones de necesidades. Uno es el control del móvil y dos la eficientización del proceso y la importancia radica en quien necesita tal o cual servicio. Para Rodrigo Serrano, Gerente de Desarrollo de proyectos, es clave saber a ciencia cierta a quien se le está ofreciendo el servicio “en nuestra industria tenemos dos visiones muy marcadas; por un lado

tenemos el servicio bajo la visión del transportista, que la importancia para él es el camión; la máquina en sí y la otra visión es el servicio desde el generador de carga que su foco principal es la operación logística, es decir, la fluidez de la cadena para que su producto llegue a destino y en buenas condiciones, por lo tanto son distintas necesidades a las que debemos como proveedores poner atención de igual forma para desarrollar la tecnología de la manera más asertiva”

Si bien la gran cantidad de datos que se pueden desprender son importantes para algunas empresas para otras los no datos es lo que genera una buena gestión en la información, Serrano señala que para algunas empresas el manejar las excepciones es lo que importa; para algunas industrias con procesos más complejos el obtener mejores indicadores, pasa por saber solo el panorama parcial de lo que está pasando “por ejemplo a una minera, donde hay miles de móviles circulando,

Rodrigo SerranoGerente Desarrollo de ProyectosWisetrack

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no le interesa saber cuántos camiones están en la ruta sino que el dato que da un indicador de la operación es aquel camión que no está dentro de esa ruta y eso es lo que al usuario le interesa y como proveedores debemos entregar ese tipo de información. Ahora bien, tenemos a esos miles de móviles circulando que pertenecen a una empresa de transporte.

A esa empresa si le interesa lo que está pasando con todos y cada uno de esos móviles y como proveedor también tengo que entregar esos datos. Por lo tanto son dos niveles, que como vemos están dentro de la misma solución, los que como gestores de la tecnología tenemos que tomar en cuenta al momento de ofrecer un servicio, por este motivo, es de suma importancia que el proveedor posea una especialización de las distintas industrias.

Todo este máximo de provecho sin duda, pasa en mayor medida por el grado de profesionalización que tenga el proveedor de GPS, nosotros creemos que si bien el cliente debe tener claridad en sus necesidades es nuestra responsabilidad entregarles nuestro conocimiento para asesorarlo en este aprovechamiento. Definitivamente el saber cuánto es lo que puedo sacar partido a la tecnología es estricta tarea del proveedor, porque es él quien entiende el negocio y tiene la experiencia, es muy importante que nosotros desarrollemos y hagamos crecer día a día la tecnología a través del estudio de las necesidades para entregar mejores soluciones ya que el cliente solo quiere preocuparse de su propio negocio”

El trajE a la mEdida

Hemos logrado desprender que cada usuario debe tener su traje a la medida si a tecnologías se refiere. Todos los proveedores concuerdan en que cada empresa tiene necesidades distintas y que cada uno tiene que saber cómo satisfacer esas necesidades; todos también son enfáticos al señalar que estos niveles de

aprovechamiento en la utilización de la tecnología no pasan por el tamaño de la empresa sino que pasan por la claridad que cada organización tiene respecto de lo que realmente necesita para ser ordenados en su interior y eficientes en el servicio que entregan, por lo tanto la responsabilidad del cliente está en saber qué es lo que quiere entregar y quien le ofrece el servicio para entregar lo que desea.

Es así como llegamos a Komatsu Arrienda, empresa del grupo Komatsu Cummins Chile que posee alrededor de 800 máquinas para el arriendo a lo largo de todo el país y que ha implementado tecnología de monitoreo desde sus inicios para todos sus móviles y ha tenido la claridad para aprovechar de acuerdo a sus necesidades los sistemas que ha ido implementando “todas nuestras maquinarias con marca propia, tienen de origen un sistema de rastreo satelital que transmite una vez cada 24 horas y manda señales directamente a Japón de ciertas alarmas, que nos van entregando un reporte del estado de los equipos para su mantención que es lo que debemos proteger ya que mantener un nivel de excelencia en las condiciones de las máquinas que están en funcionamiento para nosotros es fundamental. Esta tecnología funciona perfectamente, sin embargo, cuando comenzamos a trabajar con la línea no propia tuvimos que buscar una solución que nos ofreciera esta misma tecnología encontrando en el GPS la respuesta al requerimiento, en nuestro caso tuvimos que buscar la herramienta porque uno de los temas importantes en el rubro del arrendamiento y especialmente en nuestro caso es que no arrendamos con operador, por lo tanto, debemos procurar avisar a nuestros clientes cuando debemos realizar las mantenciones preventivas y al mismo tiempo controlar la ubicación de los equipos que comúnmente se van a lugares apartados donde no tenemos fácil acceso, es así como las máquinas se van con 0 horas de uso y a las 250 horas

la tecnología nos avisa y permite realizar todo este proceso en forma oportuna” nos cuenta Giancarlo Nicolis Gerente de operaciones del área.

Si bien en komatsu Arrienda la tecnología es utilizada principalmente para los indicadores señalados que son de máxima importancia para ellos en función de la entrega de su servicio, el ejecutivo señala que han aprovechado la herramienta para obtener nuevos indicadores que si bien no exteriorizan a sus clientes son de gran relevancia para sus procesos internos “es una gran solución poseer una herramienta que nos entrega información tan clave para nuestro negocio ya que podemos observar en tiempo real indicadores tan valiosos como tiempos de ralentí, sobre revoluciones de motor, calentamiento, frenadas bruscas, consumo de petróleo etc que nos entregan las condiciones de cada una de nuestras máquinas y al mismo tiempo tenemos un resguardo para tomar medidas preventivas con respecto al uso de las mismas, entre muchos más beneficios”

Después de un recorrido por las instalaciones donde logramos observar como esta empresa ha dedicado un espacio de gran importancia al uso de esta herramienta percibimos la importancia que posee el cuidado y buen uso que las mismas empresas le deben dar a las tecnologías que utilizan. Al preguntar al Directivo sobre esa responsabilidad es enfático al contestarnos “nosotros tenemos un equipo de tres ingenieros que están monitoreando cada uno de los sistemas que poseemos ya que tenemos que manejar esa información con sumo cuidado y prolijidad; nuestros reportes van a todo el país por lo que deben ser entregados oportunamente, tenemos clara consciencia que todo lo que salga de esta sala es vital para el funcionamiento de nuestro negocio, por lo que cada registro que desprendamos es fundamental”.




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Lleno de proyectos y con grandes expectativas para seguir creciendo en Chile y en el resto de Latinoamérica, joe bento, Executive vp of business Development Americas de CEvA Logistics visita por primera vez nuestro país. Amablemente el carismático ejecutivo, nos concede una entrevista exclusiva para dejarnos completamente al día de los principales objetivos de su gran visita.

“trAbAjAMoS pArA DIFERENCIARNOS y CrECEr DíA A DíA”

joe bento, EXECutIvE vICE prESIDEntE of buSInESS DEvELopMEnt de CEvA Logistics

En la moderna oficina del sector oriente de Santiago nos reciben los principales ejecutivos de CEVA Logistics un, como siempre, cercano Mauricio

Galindo, actual Regional Sales Manager nos presenta a nuestro entrevistado quien con una gran sonrisa nos da la bienvenida.

La conversación fluye de forma distendida y cuando ya estamos instalados comenzamos con la entrevista. Vemos a un Joe Bento, Con la mayor disposición para contarnos todo lo que CEVA Logistics tiene proyectado para la industria logística.

AL fIN EN CHILE…

(Sonríe) Si, al fin en Chile, me había comprometido a venir a este gran país, donde nuestra empresa ha crecido de manera sustantiva, así que para mí es un honor estar aquí. Quiero pasar un tiempo con los clientes y palpar concretamente el mercado donde CEVA Logistics ha sido muy bien acogido. Es muy importante para nosotros retribuir a nuestros clientes la confianza que han depositado en nosotros.

¿La fidelización es uno de los objetivos centrales para CEVA? Si es fundamental, la retención de clientes, el feedback con las personas. Esto de la mano con las oportunidades de crecimiento, ver cuál

es el escenario del mercado y como invertimos para crecer.

HÁbLANOS UN POCO DE ESTE CRECIMIENTO

Nuestro crecimiento se basa, sin duda, en la inversión que se ha hecho desde

el interior de la compañía. Como el sistema de trabajo Lean que hemos implementado a nivel mundial. Como ustedes saben, lleva un par de meses aquí en Chile, implementándose en cada una de nuestras áreas, y ya tenemos fabulosos resultados que han influido en la productividad de la compañía y lo


más importante se ha extrapolado a los clientes. Otro de los logros importantes es la unión de la operación y administración del servicio internacional de flete (freight forwarding) en agosto del 2007. Que se han transformado en un matrimonio perfecto, en cuanto a lo que buscan los clientes a nivel mundial, que es una combinación de múltiples servicios de un proveedor y la creación de más soluciones punta a punta (end to end). Por lo tanto esta unión, creó una mejor atención al cliente y aceleró nuestra capacidad de crecimiento.

Tenemos entendido que la minería es uno de los mercados a los que CEVA LOGISTICS se está abocando fuertemente…

Si por supuesto, sin embargo no es la única área, no exclusivamente, si ven nuestro enfoque general, en CEVA mundialmente apuntamos a 5 sectores generales para luego atacar ámbitos específicos. Estos son el automotriz, energía que se divide en Oil and Gas y minería, Consumer and retail, Tecnología y el sector industrial. Si ven estos mercados, en Chile, se puede explorar en casi todos; nosotros particularmente estamos poniendo nuestra especial atención a tres principales que son energía división de minería, Tecnología y Consumer and retail.

Hace un tiempo atrás hablamos de cómo ustedes quieren proyectarse de aquí a un corto plazo: “un gran integrador de la cadena logística. Ser un socio estratégico de sus clientes, ampliar y seguir creciendo

en el mercado. ¿Esa visión sigue en pie? ¿Existen las condiciones para esto?

Por supuesto, de esto nos preocupamos día a día, ese es un gran objetivo. No tan solo tratar de mantener nuestra relación con los clientes, agregando más servicios y capacidades, sino también crear más oportunidades de crear valor agregado para consolidarnos aún más; tratamos de llevar nuestros productos y servicios al interior de nuestros clientes para crecer con sus negocios en todo el mundo, somos un instrumento para lograr este

crecimiento. Existe una gran oportunidad de doblar nuestros negocios en Chile, así que nos vemos como una empresa startup (inicial). CEVA es una marca fresca, con mucha energía, por lo que nuestra ventaja competitiva es naturalmente mayor. Todas estas oportunidades las vemos a diario en la gente que está muy interesada en nuestra operación. Todos necesitan ayuda, todos buscan ayuda y si somos inteligentes podemos crear soluciones para ir en la ayuda para casi todos en este rubro.

¿Y las condiciones en nuestro país están dadas? Claramente todo esto requiere una madurez del mercado, pero, con nuestra experiencia y solidez podremos aportar a este crecimiento y por supuesto sabemos cuáles son nuestras responsabilidades en la gran tarea. Chile en materia logística será sin duda, todo lo que se proponga ser.

Pasemos a otro ámbito. ¿Cuál es la preocupación de CEVA Logsitics en cuanto

a lo que desarrollo sustentable y eficiencia energética se refiere? es decir, cual es su nivel de compromiso con el concepto de Green Logistics.

Estamos avanzando enormemente en las unidades de logística verde, está en nuestro sitio web de forma central. Les recomiendo a todos que ingresen al sitio web es una buena referencia. De hecho estábamos hablando de él antes que ustedes llegaran. Así que en mi opinión, y con todo respeto al resto de las empresas, en este ámbito nos atrevemos a decir, que somos muchos más eficientes. En muchos países, incluyendo Chile estamos comenzando, por ejemplo, a utilizar los montacargas eléctricos en vez de los que funcionan a gas, también estamos volcando nuestras operaciones en el reciclaje del papel.

Esto lo hacemos internamente. Es muy sencillo, también lo extrapolamos a nuestros clientes, vamos a sus instalaciones y le contamos que podemos hacer exactamente lo mismo, siendo un socio que recicla sus desechos, su papel de fotocopia por ejemplo. Estamos trabajando mucho en este tema alrededor del mundo, asociándonos con los clientes y haciendo lo que tenemos que hacer, otro punto es la reducción de viajes, ya que perfectamente podemos realizar videoconferencias. Es una medida sencilla que ayuda y suma.

Actualmente medimos nuestra huella de carbono, la publicamos internamente para que se vea que realmente estamos haciendo un esfuerzo por ser una empresa verde. Comenzamos el año 2007 así que estamos recién despegando. Para nosotros es un enfoque práctico, por ejemplo

Joe BentoEXECUTIVE VICE PRESIDENTE OF BUSINESS DEVELOPMENT de CEVA Logistics

EStAMoS AvAnzAnDo EnorMEMEntE En LAS unIDADES DE LogíStICA vErDE, EStá En

nuEStro SItIo wEb DE forMA CEntrAL. LES rECoMIEnDo A toDoS quE IngrESEn AL SItIo

wEb ES unA buEnA rEfErEnCIA.


apagar la luz antes de irse del edificio. Usar pallets de plástico reutilizables en vez de los de madera, esas son cosas que hacen una gran diferencia en cuanto a la huella de carbono y los gases de efecto invernadero.

QUIEREN SER UN gRAN EjEMPLO ENTONCES…

Obviamente que si podemos ser un ejemplo para este tipo de cosas que enriquecen y aportan a nuestro desarrollo en un tema tan relevante como el cuidado de nuestro planeta, sin duda queremos serlo, creo que realmente trabajamos para diferenciarnos y crecer día a día en este y en todos los ámbitos y por ende todo este trabajo es para llegar a ser, ¿por qué no? una de las empresas de logística más admiradas en la industria. Es una meta permanente, y nos motiva a mejorar. Que la marca signifique algo. Estas visitas, ya sea en Los Angeles EEUU, Santiago de Chile, o Buenos Aires, son críticas para que la gente sienta que pueden contribuir y se está escuchando su opinión y al mismo tiempo estamos enriqueciendo la experiencia del cliente.

No somos una organización que está diseñada para estar satisfecha, siempre queremos más, no tenemos límites. Creo que esto se basa tanto en el buen pulso del equipo corporativo que continua mejorando cada día, la energía que nos entregan los clientes, y nuestra capacidad creativa para dar nuevos enfoques a la cadena de suministros. Definitivamente no nos vamos a quedar con lo de ayer.

Vamos a la contingencia Aquí en Chile no hay un marco legal o política país que regule la industria. ¿Qué opinas a cerca de esto? ¿Deben existir políticas de estado, elaboradas en conjunto con las empresas que aporten al ordenamiento de este por el bien de los clientes y de la propia industria?

La forma que lo vemos es que no somos una empresa política, pero ciertamente siempre vamos a querer apoyar a las empresas que ayudan a la cadena de suministro, a crear valor para los clientes y que al mismo tiempo estos sean mejores compradores de los servicios que requieran dentro de sus organizaciones.

Es por eso que una marca como CEVA es tan valiosa. Debemos, con nuestra experiencia orientar a los generadores de carga. Si voy a arriesgar mi cadena de suministros, mi trabajo y mi empresa en una embarcadora pequeña, que no conozco muy bien, que es una nueva empresa, es un gran riesgo. Hay que preguntarse si ¿Tiene sentido? ¿Están agregando valor? Si les importa solamente el precio, por ejemplo, entonces ya están

tomando una mala decisión, pero, si les importa el valor agregado entonces, ya es una mejor fórmula que conducirá al éxito, y ojo que esto no solamente ocurre en Chile, en Los Ángeles hay 3.000 freight forwarders y quien sabe lo que están haciendo. Entrar en el rubro de envíos es fácil, “tenemos un computador, un teléfono, un fax, llámenos le damos una cotización enviamos a Chile por 100 dólares. Ahora que tanta seguridad

podemos dar, muy poquita, o casi nada”. Por lo tanto es como jugar a los dados y esperar lo mejor y si algo falla, ya sea fruta fresca u otros productos, si los perdemos, se dañan, ¿quién responde? ¿Qué hacen esos pequeños? Cierran la puerta y se van. – pero, sin duda, todo esto pasa por el cliente y su decisión.

Aunque debemos tener en cuenta que la logística hoy en día ha evolucionado significativamente ya la gente con la que trabajamos es muy profesional y sabe muy bien lo que requiere. Por ejemplo, ya no tratas con un supervisor de bodegas o un jefe de puerto que en muchas ocasiones no tenían los conceptos muy claros o el panorama general de la situación y eran los que tomaban las decisiones de transporte. Ahora es un director de logísticas o finanzas que toma las decisiones mucho más acabadamente. Es decir, un proceso mucho más complejo.

Con respecto a los operadores también debemos tener en cuenta que somos nuestro propios reguladores CEVA tiene políticas de cumplimiento muy estrictas y al mismo tiempo somos muy cuidadosos al respetar las normas internas de cada país ya que para CEVA esto es base fundamental como organización. Y no solo respetarlas sino que más aún vamos a utilizar las políticas más estrictas de los países por defecto. Para tener el más alto estándar sin excepción. En ese aspecto, por lo tanto, ser responsables de acuerdo a nuestra misión reguladora es una tarea trascendental que no podemos olvidar. Todo lo dicho por el ejecutivo, demuestra que el compromiso de CEVA con el mercado mundial y el de nuestro país son indiscutibles. Con todo este valor agregado, el respaldo, los grandes proyectos, las ganas de crecimiento constante y sobre todo la preocupación por su equipo humano y el cuidado con el medio ambiente, ya hacen, sin duda, a CEVA Logistics ese operador logístico admirable que dice querer ser.

AunquE DEbEMoS tEnEr En CuEntA quE LA LogíStICA hoy En DíA hA EvoLuCIonADo

SIgnIfICAtIvAMEntE yA LA gEntE Con LA quE trAbAjAMoS ES Muy profESIonAL y SAbE

Muy bIEn Lo quE rEquIErE.




http://www.mindugar.cl/


Después de un grato y distendido encuentro con algunos de sus clientes Karl weyeneth, Chief operating officer recibió al equipo de revista Logistec y compartió su opinión acerca de diversos temas, pasando por la tragedia que azotó a nuestro país hasta nuestra contingencia nacional.

“DEfInItIvAMEntE tEnEMoS PASIÓN por LAS SoLuCIonES”

Entrevista a Karl weyeneth, Chief operating officer de pAnALpInA

Definitivamente en el gigante Suizo saben cómo tratar a sus clientes, eficientizar sus procesos, y tener una opinión acertiva respecto a

lo que está pasando a su alrededor.

No solo logramos percatarnos de todas estas cualidades en la primera visita de uno de sus líderes, cuando la carismática CEO, Monika Ribar visitó nuestro país, sino que seguimos confirmando todo esta cercanía con la visita de un ameno y preparado Karl Weyeneth, Chief Operating Officer, que con su perfecto español nos dejó al día de todas las novedades del coloso de la logística global.

¿A qué se debe el motivo de tu visita?

El motivo de mi visita, al igual que en todos los países que visito, es siempre estar en contacto con la gerencia y sobre todo con nuestros clientes, el fidelizar para nosotros en cada país en el cual nuestra empresa se encuentra presente es

fundamental, además, hace dos años que no había tenido la oportunidad de volver a Chile, y obviamente, siendo un país tan importante en Latinoamérica ya era tiempo de retornar. Además mi visita coincide con el lamentable hecho ocurrido hace un par de meses, lo que me va a permitir verificar en terreno las condiciones en que se encuentran nuestras instalaciones, y sobre todo, poder conectar con los clientes, ver las cosas que les preocupan y revisar nuestro desempeño como proveedor logístico con las diversas empresas a las que les brindamos servicios.

Y después de la tragedia, ¿Cúal es el balance qué hace Panalpina?Si bien, nos enteramos de la noticia a la distancia, quedamos muy preocupados, por lo que nos pusimos en contacto de manera inmediata con nuestro Gerente General, Antonio Morciano, quien nos informó que todos los funcionarios se encontraban en perfectas condiciones.

A pesar de que las primeras imágenes que pudimos ver eran impactantes, tuvimos la suerte de que el almacén, cuya superficie es de aproximadamente 13 mil metros cuadrados, y nuestras oficinas, sólo sufrieron daños menores. Debido a lo anterior, debo felicitar a todo el equipo existente en Chile por lo rápido que reaccionaron, ya que el mismo día que se produjo el terremoto, estaban llevando

a cabo un plan de acción para que los clientes pudieran recibir los servicios de manera normal lo antes posible. De hecho, quedé muy impresionado por la velocidad, el desempeño y las ganas que todos pusieron para salir adelante.

Hoy, incluso he recibido un feedback constante por parte de los clientes, quienes quedaron impresionados por la forma en que se afrontó esta difícil situación. A pesar de que el terremoto fue un verdadero desastre natural para la gran mayoría de nosotros, éste se convirtió en una verdadera prueba de fuego para Panalpina; ya que les permitió accionar una serie de planes de contingencia, los cuales dejaron de manifiesto la enorme capacidad de liderazgo y calidad humana con la que cuenta, debido a que de manera casi inmediata, lograron colocar todo en orden y de paso, restablecer lo antes posible los diversos servicios que presentan a sus clientes, lo cual obviamente, éstos agradecen.

A diferencia de lo que se piensa sobre las grandes empresas en cuanto a que éstas no personalizan ni fidelizan a sus clientes, ¿Qué podrías decir al respecto?

Creo que es un mito lo que se dice en cuanto a que las grandes empresas no están cerca de sus clientes. Al contrario, las

Karl WeyenethChief Operating OfficerPanalpina


empresas grandes tienen otros recursos disponibles para poder brindar a todos los clientes, un servicio profesional.

El hecho de que nosotros, desde el principio comenzamos a ver qué tipo de clientes queremos traer a nuestra empresa, empieza a dejar de manifiesto la estrategia que vamos a llevar a cabo. No creas que somos perfectos, pero nuestra misión es entregar un servicio de calidad y satisfacer al cliente, lo cual se convierte en nuestra misión de cada día.

Hablemos un poco de la actualidad. El Gobierno está muy interesado en potenciar la logística y dar al fin la prioridad que ésta se merece, ¿cuál es tu opinión?

Creo que es una decisión muy inteligente y correctísima porque existe una correlación enorme entre el crecimiento de una economía con la madurez de infraestructuras logísticas.

Un claro ejemplo de esto es China, ya que no podría exportar a los niveles en los que lo hace hoy en día, si no hubiera invertido en la construcción de puertos y aeropuertos por ejemplo. Cuando me refiero a invertir, es cosa de hacer un pequeño retroceso a la China de hace cinco años atrás, y se puede ver la velocidad que mostraron para llevar a cabo todo tipo de construcciones. En otras palabras, si uno quiere crecer como país, es necesario y esencial que se invierta fuertemente en éstas dos áreas.

¿Qué opinas con respecto a la colaboración que debe existir entre la empresa privada y el Gobierno para que esto se lleve a cabo?

La industria privada debe tener como labor principal, abrirle los ojos al Gobierno. Entidades como las cámaras de comercio, deben tener la capacidad de poder realizar este tipo de planteamientos que es importante aunque cueste dinero, invertir en logística. A pesar de esto, hay muchos gobiernos que no piensan así y simplemente no realizan las inversiones

necesarias, después hay problemas tremendos en la fluidez de la cadena, por lo que finalmente son los clientes, quienes terminan pagando las consecuencias de esto, ya que los precios suben y por ende, los países no crecen lo suficientemente rápido. En ese sentido, me complace enormemente que el Gobierno chileno le de una prioridad muy alta a este tema.

Con respecto a lo anterior, ¿Cuál es el cuidado que deben tener los clientes a la hora de elegir un operador logístico?

Lo importante de todo esto, es la constancia, ya que la empresa debe saber que está confiando parte de su cadena de abastecimiento a un proveedor que tiene como misión asegurar que va a estar ahí mañana, y sobre todo, saber que cuenta con un proveedor que entiende los problemas del cliente y de su industria. En otras palabras, el poder ayudar al cliente es lo que realmente hace la diferencia entre un proveedor y otro.

Entonces, el llamado es a privilegiar la calidad por sobre el precio…

La calidad y sobre todo, saber que se está confiando en una empresa seria. En el caso de Panalpina, somos una empresa que lleva casi 100 años en este rubro y estaremos los próximos 100 años haciendo lo mismo con excelencia y sabiduría.

Y que pasa con el desarrollo sustentable ¿Cúal es la relevancia que le da Panalpina a este tema?

Hoy, cuando el tema del desarrollo medioambiental y la eficiencia energética se encuentra en boca de todos y las miradas se concentran en las grandes industrias, no es fácil salir ileso de esto. Sin embargo, no es el caso de Panalpina, quienes siempre se han destacado por ir en búsqueda de convertirse en un ejemplo a seguir en lo que al cuidado de la naturaleza se refiere.Al respecto, Karl nos cuenta que “hemos empezado con la certificación ISO14001. Si bien, muchas empresas lo tienen, somos


los únicos que estamos certificados en todos los países donde tenemos presencia, lo cual se convierte en nuestro aporte para evitar las emisiones de CO2”.

Agrega que “como segunda medida, es poder empezar a medir a nuestros proveedores, ya sea líneas aéreas, navieras y empresas de camiones para poder brindarles a nuestros clientes, servicios que presenten emisiones más bajas”.Proyectemos. ¿Cuáles son los planes para Panalpina en cuanto a crecimiento e inversión?

Hemos empezado el año bastante bien, pese a que 2009 fue bastante nefasto desde el punto de vista de la economía mundial. Sin embargo, el primer trimestre

de 2010, hemos crecido un 24 % a nivel de volúmenes marítimos y 22 % a nivel aéreo. Nuestro objetivo para este año es crecer con el mercado o sobre él, además de seguir expandiendo nuestra estrategia de ventas y poder servir a todos nuestros clientes en las industrias verticales que tenemos, las cuales son: Hitech, Telecom, Automotriz, Health Care, Chemicals,

Fashion, Retail, Manufacturing, Gas y Proyectos Industriales. Este último, de bastante relevancia en Chile.

Creo que en Chile, estamos en vías de demostrar a nuestros clientes que somos una empresa de soluciones logísticas y no solamente un embarcador aéreo o marítimo. Estoy muy contento de estar implementando en este hermoso país, la estrategia de Panalpina de soluciones para la cadena de suministros individuales a cada cliente. Nuestro lema es “pasión por las soluciones”.

A través de estas palabras, Karl Weyeneth, Chief Operating Officer de Panalpina resume la labor que ésta empresa realiza no sólo en Chile sino a nivel mundial en lo que logística se refiere.

Por lo mismo, somos optimistas en cuanto al hecho que seguiremos creciendo este 2010 porque el mercado está en auge, además que estamos invirtiendo fuertemente en Sudamérica donde somos líderes en el mercado aéreo y marítimo.

En general, vemos a América Latina como un continente estratégico para nosotros, ya que llevamos más de 50 años acá, por lo que queremos afianzar los países donde somos líderes.

En definitiva para Panalpina no existen límites e imposibles, ya que no importa cuál sea el tamaño, los negocios y la ubicación donde haya que dirigirse… ellos siempre estarán ahí para brindar el mejor servicio de manera segura, eficiente y lo más importante: un servicio clase mundial.



EL hECho DE quE noSotroS, DESDE EL prInCIpIo CoMEnzAMoS A vEr qué tIpo DE

CLIEntES quErEMoS trAEr A nuEStrA EMprESA, EMpIEzA A DEjAr DE MAnIfIESto LA

EStrAtEgIA quE vAMoS A LLEvAr A CAbo.


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Después de toda la gran fiebre de la RFID muchas industrias han tomado la tecnología y la han utilizado de forma óptima en sus operaciones, implementándola eficientemente desmitificando el sistema, con-virtiéndolo en una solución más y no como la única opción para crecer dentro del mercado.

SIGUIENDO EL RASTRO EN EL USO DE LA RFID

rfID en el Mundo

De acuerdo al estudio realizado durante el 2009 por “Suply Chain Digest”, medio norteamericano especializado, más de cien

empresas de distintos sectores están utilizando exitosamente la Tecnología de Identificación por Radiofrecuencia (RFID) en sus operaciones.

Revista Logistec tuvo acceso al estudio, “RFID Announcements 2009”, desprendiendo de él variada información que puede ayudar a las empresas de nuestro país a orientarse sobre dónde la tecnología está siendo más utilizada y de qué forma se puede sacar el máximo provecho.

Sin duda, el líder en la implementación de esta tecnología es Estados Unidos, siendo las áreas de la salud, bienes de consumo, gobierno e industrial quienes usan de forma más variada la RFID en sus procesos.

Si bien, la mayoría de las empresas ya tienen la tecnología implementada en un cien por ciento, existe un porcentaje que aún la registra como proyecto piloto, pero con excelentes resultados.

RfID PARA TODOS LOS gUSTOS

Desde un simple rastreo de productividad en una industria frutícola en Argentina,

pasando por el seguimiento de vehículos en el gobierno de China, hasta la implementación en cuerpos para el estudio de la ciencia son los variados y particulares usos que se les está dando a la RFID. Dentro de los más significativos usos obvservados dentro del estudio y que consideramos serán de utilidad para

nuestros mercados, logramos desprender los siguientes:

Productor de tomates que rastrea la productividad del personal. La empresa sabe perfectamente donde está cada uno de sus trabajadores y cuanto tiempo lleva en cada tarea.


Empresa agrícola en Israel utiliza la tecnología para rastrear y seguir la salud y productividad de sus 4.000 cabezas de ganado porcino. RFID rastrea la cantidad de alimentos que come el ganado, su peso y el número de lechones que producen.

Productor de frutillas utiliza sistema inalámbrico para rastrear las condiciones de sus plantaciones en tiempo real; la empresa puede ver los datos en su portal web y al mismo tiempo puede diseñar acciones como el riego y cambios de temperatura, basándose en las condiciones del aire y suelo donde están creciendo las plantas.En la industria del transporte aéreo, Hong Kong utiliza un sistema para la administración de equipaje aplicando RFID expandido para ordenar y organizar setenta millones de tags nuevos de RFID. El aeropuerto de Münich hace lo suyo con el rastreo de los equipos transportadores de equipaje para asegurar tanto la ubicación de los ocho dollys como su mantención. El aeropuerto de Lisboa gracias a esta tecnología ha reducido la transferencia de equipajes en un 66%. United Airlines, en tanto, utiliza RFID para agilizar el check in de sus pasajeros frecuentes, utilizando la tecnología como un beneficio exclusivo para sus clientes.

El Sistema es utilizado en la industria textil para el rastreo de inventario que incluye un túnel de RFID de alta frecuencia, el cual lee el contenido de cada caja en tan solo segundos, sin necesidad de abrirla, ya que la mercancía al interior de éstas ha sido previamente etiquetada por los proveedores.

Una empresa de administración de registro utiliza RFID para rastrear más de un millón de documentos en papel y más de quinientos mil cartones, etiquetando los documentos individualmente para después tener una ubicación de almacenaje masiva.

Los gobiernos también están utilizando el sistema dentro de sus procesos, es así como empresas estatales en el oriente utilizan las etiquetas para monitorear las oficinas de correo, a través de casillas para todos los ciudadanos. Una vez que el correo del gobierno se entrega a las casillas con RFID, un carrier scannea la etiqueta y la información se utiliza como una boleta electrónica de recepción. Con la implementación el servicio ha reducido los errores y ha aumentado su eficiencia. En el área de infraestructura vial, la RFID ha sido eficiente en el registro e identificación de automóviles y en la articulación de tarifas de tramo., lo que permitirá la automatización de más de 60.000 kilometros de vías concesionadas.

El ministerio del Interior de Alemania comenzará a emitir credenciales de identificación que contienen chips RFID que incluye dos escaneos de huellas, más una firma digital que se guardará dentro de la misma tarjeta.

En cuanto al manejo de desechos, Portugal está implementando el sistema a los camiones transportadores para identificarlos y autorizar su ingreso a las zonas de relave, monitoreando la operación. Lo mismo se está haciendo en Estados Unidos para el manejo de desechos radiactivos.

En cuanto al control del consumo de alcohol, el departamento de Estado en Pensilvania puso en marcha un proyecto piloto en las compras de vino que consiste en la implementación de etiquetas RFID en cada botella. Al mismo tiempo el sistema posee un programa de reconocimiento facial más un alcohotest para evitar así los accidentes por manejo en estado de ebriedad.

Los gobiernos locales en New Jersey están utilizando la tecnología en su sistema de salud, al implementar etiquetas RFID en los móviles que se encuentran en situación de emergencia, haciendo un seguimiento y rastreo de los pacientes. En otras aplicaciones en el ámbito de la salud, actualmente, los bebés enfermos de neumonía están ocupando brazaletes que son monitoreados por sus propios doctores para registrar el estado de cada uno y recabar valiosa información para el tratamiento de esta patología. Al mismo tiempo grandes establecimientos de salud están ubicando a sus pacientes a través de esta tecnología para sus monitoreos, agilizando todo tipo de exámenes.

Los instrumentos médicos, también están siendo etiquetados para su seguimiento. Esto ha permitido que todo tipo de insumo sea controlado por el mismo hospital en tiempo real evitando pérdidas o robos. Del mismo modo, más de cinco mil equipos médicos son rastreados en Estados Unidos para ser puestos en mantención e


inventariados. Los deportes también han sabido dar utilidad al sistema; autos de carrera han implementado etiquetas en las llantas para rastrear el uso de los equipos; este proyecto,si bien es piloto, ha dado excelentes resultados. Por su parte, los corredores de trineos han podido ubicar a sus participantes a través del etiquetado de sus equipos para saber en qué lugar del circuito se encuentran, la velocidad y la temperatura.

En el ámbito educacional, distintas universidades están utilizando etiquetas con RFID en los diplomas que emiten para asegurar la validez de los documentos y

para mejorar y acelerar los procesos de registros dentro de las institituciones. Al mismo tiempo están aplicando la tecnología a carpetas que contienen materias importantes para la rapidez en su ubicación y a través de una pantalla táctil se informa al usuario qué carpeta es la que debe utilizar para un tema específico.

Los museos han podido registrar los intereses de sus visitantes a través de RFID que rastrea en qué punto del recinto existen más paradas.

Otro uso bastante particular en la educación, es aquel que ha implementado la Universidad de California y particularmente su departamento de anatomía, donde se han etiquetado más de mil cadáveres que son donados para apoyar la educación de los profesionales de la Salud.

El sistema consiste en rastrear los cuerpos que llegan a la facultad, asignándoles un código alfa numérico para identificarlo, el

cual es ingresado al software, asociándolo con su ID único que está en la etiqueta que se encuentra suturado al cuerpo. Como podemos observar el uso que se está dando al sistema es múltiple y se encumbra como una solución efectiva en aspectos como la identificación, rastreo y control de personas e insumos, por nombrar sólo algunas de sus aplicaciones.

Por tanto, queda de manifiesto que la RFID contribuye a los procesos de distintas industrias, solucionando parcial o totalmente –según sea el caso- estos requerimientos. Para aprovechar al máximo los avances que nos entrega esta tecnología y dar un buen uso a la inversión, será clave saber cuáles son las necesidades específicas para cada sector.



PRINCIPALESAPLICACIONES DEL RFID

ADM. DE InvEntArIo En tIEnDAADM. DE pAtIoSADM. DE proDuCCIÓnADM. DE rEpArACIonESControL DE ACCESoDISEÑo DE proDuCtoSEntrEgA DE CorrEoS y pAquEtESEXpErIEnCIA CLIEntEfACturACIÓn ELECtronICAIntELIgEnCIA EMprESArIALMAnEjo DE ACtIvoSMAnEjo DE EquIpAjEMAnEjo DE proDuCCIonMAnEjo DE proDuCtoSMEjorAMIEnto DE proCESoSMonItorEo AMbIEntALopErACIÓn CEntro DE DIStrIbuCIÓnopErACIonES En EL CAMpoorDEnAMIEnto AutoMAtICopAgoS ELECtronICoSprotECCIÓn DE fALSIfICACIonESrAStrEo DE ACtIvIDADESrAStrEo DE ACtIvoSrAStrEo DE InvEntArIorAStrEo DE pErSonASrAStrEo DE trAbAjorAStrEo DE vEhICuLoSrAStrEo LogIStICo DE ACtIvoSSEguIMIEnto DE DoCuMEntoSSEguIMIEnto DE InvEntArIoSEgurIDADSErvICIoS DE SALuDtArjEtAS DE IDEntIfICACIÓnvErfICACIonyArD MAnAgEMEnt


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Todos sabemos que esta región representa el mercado de crecimiento del futuro”, dice Kay Jin Tan, director general de Trelleborg Engineered

Products Asia. “Nadie duda de que Asia acabará creciendo más deprisa que cualquier otra región del mundo”.

Los países del Sur y Sureste Asiático están capeando la actual tormenta económica con un éxito desigual. La India sigue figurando entre los pocos países del mundo que todavía registra un crecimiento positivo de su PIB, mientras los tigres asiáticos (Hong Kong y Singapur) dependientes de las exportaciones, acusan la contracción de la demanda global.

A pesar de ello, la región sigue siendo un destino importante de la inversión

extranjera directa. “Constatamos con satisfacción que las empresas norteamericanas y europeas todavía quieren invertir aquí”, dice Weng Chong Lee, presidente de Marketing Asia-Pacífico de Trelleborg Sealing Solutions.

Weng Chong describe el actual clima

empresarial de la región como más competitivo que antes, con las empresas luchando por cada pedido. Muchas empresas están cambiando su orientación hacia el estable mercado interno en lugar del mercado de exportación. “Nuestros clientes que venden en Asia están mejor que los que exportan a Estados Unidos y Europa”, dice.

El Sureste Asiático crece como centro para la industria aeroespacial. Malasia se posiciona como centro de montaje

Con más de la mitad de la población mundial –y una parte creciente de su industria– la región del Sur y Sureste Asiático se ha convertido en una potencia económica e industrial.

CON VIENTO DE COLA EN EL SUR Y SURESTE ASIÁTICO

INTERNACIONAL/SUDESTE ASIATICo

“los fAbricAntes AhorA se centrAn en el mercAdo rurAl y lA respuestA hA sido buenA. los bAncos ofrecen tipos de interés fAvorAbles A los comprAdores, lo que contribuye A un AlzA espectAculAr de lAs ventAs”.

para fabricantes de componentes aeroespaciales mientras Singapur crece como centro de mantenimiento, reparaciones y operaciones.

“Muchas empresas aeroespaciales europeas y estadounidenses están trasladando plantas de montaje y producción a esta región para aprovechar los costes más bajos, la disponibilidad de mano de obra calificada y la proximidad a un mercado creciente”, afirma Weng Chong.

Tailandia se perfila como la Detroit del sureste asiático, fabricando coches y utilitarios tanto para el mercado local como para exportación, mientras el sur del país tiene un industria petroquímica en crecimiento. Y el sector agrícola de Malasia crece gracias a una demanda fuerte y sostenida de aceite de palma.

Mientras los fabricantes de automóviles en la mayoría de los mercados occidentales siguen inmersos en dificultades, sus filiales en la India van mucho mejor.

“La India se está convirtiendo en el epicentro de los coches pequeños”, dice Dinesh Pawar, director general de Trelleborg Automotive India, cuya fábrica produce sistemas anti-vibración para Maruti Suzuki, Toyota y Ford, entre

por www.trelleborg.com /fuente: minnett media


otros. “Los fabricantes ahora se centran en el mercado rural y la respuesta ha sido buena. Los bancos ofrecen tipos de interés favorables a los compradores, lo que contribuye a un alza espectacular de las ventas”.

Las ventas de coches subieron un 8,3 por ciento en junio. Se cree que el crecimiento del PIB de la India bajará a un 5 ó 6 por ciento este año desde el 6,5 por ciento del año pasado antes de volver a situarse en el 7 por ciento en 2010. Estas tasas de crecimiento han alimentado el optimismo en la mayor democracia del mundo.

“Hace poco hubo elecciones y la gente espera mucho del gobierno”, dice Pawar. “La gente se da cuenta que nos faltan infraestructuras y el gobierno se propone mejorarlas. Mejores carreteras e infraestructuras repercutirán positivamente en la industria automovilística”.“Lo que las empresas deben hacer es subir la cadena

de valor es decir, integrar más valor en sus productos y soluciones”, dice. “En el pasado, la mayoría de las empresas fabricaban productos que se vendían básicamente como productos genéricos. Ahora, la tendencia es generar productos que tienen un mayor componente técnico”. Según Tan, la región también se ha beneficiado del hecho de que muchos gobiernos allí han aprendido las lecciones del pasado. “Los gobiernos tienen reservas suficientes y están creando paquetes de estímulo. Hay más confianza en Asia ahora que durante la crisis financiera de 1997”, dice. “Todo el mundo cree que la crisis actual también pasará y, cuando lo haga, la región saldrá disparada con la curva ascendente”.

MÁS PRESENCIA EN UN ENTORNO DINÁMICO

“En términos de población, la región del Sur y Sureste Asiático incluye algunos países muy grandes”, dice Peter Nilsson, presidente y consejero delegado de

Trelleborg. “Las empresas occidentales parecen valorar el potencial de la India aunque muchas parecen subestimar los otros mercados del área. Siguiendo esta lógica, según la cual el potencial de mercado es igual de importante que los bajos costes de producción, no es una mala idea que las empresas inviertan grandes cantidades para potenciar su presencia en Asia, en América Latina, Europa Central y Oriental, ya sin duda esta será la tendencia que se mantendrá en el futuro.

“El Sur y Sureste Asiático constituye un entorno empresarial muy dinámico”, dice Nilsson. “la estrategia para cualquiera es crecer sistemáticamente con directivos y personal locales. Otro elemento importante en este proceso es el alto nivel cultural de la gente. Aunque India es el ejemplo clásico, todos los países de la región comparten la ambición de mejorar la calidad de su sistema educativo”. En el Sureste Asiático, varios países de la región muestran índices de

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crecimiento impresionantes. “Singapur se ha convertido en una especie de centro de operaciones para muchas empresas”, dice Nilsson. “Es un país con un nivel muy alto, un clima extremadamente internacional, profesionales competentes y buenas conexiones con sus vecinos”.

Con una fuerte base manufacturera y poblaciones importantes, Vietnam y Malasia experimentan un desarrollo rápido. Las juntas para aplicaciones aeroespaciales, por ejemplo, constituyen uno de los negocios significativos en la región; las ventas de este producto crecen en Malasia, con Singapur como centro de servicios. Por otra parte, los neumáticos para aplicaciones agrícolas y forestales se benefician de la ambición de Indonesia de ser líder global en la producción de aceite de palma, que se utiliza para producir biodiesel.“Del mismo modo que BRIC ha sido una sigla importante para el grupo de economías de crecimiento rápido en Brasil, Rusia, India y China, oiremos

hablar cada vez más de VISTA, que incluye Vietnam e Indonesia, además de Sudáfrica, Turquía y Argentina”, dice Nilsson. “VISTA será la próxima oleada de mercados emergentes que atraerán a inversores y empresas industriales globales”.

EN EL AgUA Y A fLOTE

En tecnología offshore, el proceso ‘floatover’ consiste en trasladar una plataforma petrolera desde una barcaza a una estructura ya existente. La barcaza se mete en la estructura de soporte –o ‘jacket’– y luego se lastra, tras lo cual unos amortiguadores de base de plataforma (LMU) y una unidad de apoyo de cubierta (DSU) trabajan en forma coordinada para transferir la carga a la estructura, con lo que la barcaza queda libre.“El método empieza a imponerse”, dice Julian Wee, director general de Trelleborg en Singapur, donde se fabrican los LMU y DSU. “Desde que entramos en el mercado hace un par de

años, hemos obtenido dos proyectos, en Qatar y Turkmenistán”. Los LMU consisten en una estructura de acero que incorpora elementos de caucho para lograr una rigidez de resorte especificada en función de las cargas de diseño esperadas y los datos metoceánicos. “Es más barato que usar grúas flotantes”, dice Wee. “Y a medida que aumenta el peso de las plataformas, se encuentran menos grúas apropiadas”.Juntas para aviones indios.

El avión ligero de combate “Tejas” es el primer caza moderno de la India, diseñado para satisfacer las necesidades de las Fuerzas Aérea de ese país. El despliegue del avión empezará en el 2010. Descrito generalmente como un producto de Hindustan Aeronautics Limited (HAL), el “Tejas”, en realidad, ha sido desarrollado por un consorcio nacional de más de 100 empresas.

El caza ligero Tejas ha sido desarrollado para las Fuerza Aérea y la Armada India.Gigantes del caucho Tailandia, Indonesia y Malasia son gigantes globales del caucho natural, concentrando más del 70 por ciento de la producción mundial. “Junto con Sri Lanka, son los proveedores más importantes de grandes industrias”, dice Pio Gizzi, vicepresidente de compras, Materias Primas, de Trelleborg. “El uso de caucho natural en los neumáticos es fundamental y necesario por motivos de rendimiento”, dice Gizzi. El contenido de caucho natural es especialmente alto en los neumáticos industriales, por lo que Kelanyia, Sri Lanka, se beneficia de una fuente de aprovisionamiento local. “La calidad del caucho aquí es excelente y puede entregarse con plazos muy ajustados, una opción muy atractiva para nosotros”, dice Gizzi. Es así como en todas y las más variadas industrias el sur y sudeste asiático promete. Y la tendencia a que las grandes empresas migren a la región es cada día más un hecho indiscutible.



INTERNACIONAL/SUDESTE ASIATICo


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Rosas rojas que expresen el amor y la pasión de los enamorados o blancas que expresen pureza e inocencia o claveles en botón y lirios blancos que expresen ternura y amistad, cualquiera sea el sentimiento, no hay mejor forma de expresarlo que regalando flores. Pero ¿Qué distancia debieron recorrer esas flores y en qué condiciones lo hicieron, antes de cumplir su cometido, antes de llegar al aparador de una floristería en Nueva York o al bouquet de una novia ilusionada?

CADENA DE FRÍO, FACTOR ESENCIAL PARA EL FLORECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

EN EL AIRE/ExPoRTACIóN DE FLoRES

EL VIAJE ES EXTENSO Y, POR MOMENTOS, AGOTADOR aunque bien vale la pena realizarlo, siempre y cuando, al final del día la persona alagada pueda reconocer el sentimiento implícito en el obsequio. “Cuando regalamos una flor, para un aniversario, para el día de la madre o para el día de los enamorados, éstas simbolizan un tema de afecto, un sentimiento. Por eso es tan delicado el tema del transporte de la flor y si no se ejecuta con calidad pierde sentido. Por ello hay que ser muy rigurosos con todo lo que es el transporte y el cuidado de este producto”, señaló Karen Demestri, Gerente Ventas Regional de Newport Cargo.

Y es que como pocos, la flor es uno de los productos de exportación más susceptibles de perder su calidad si no se mantiene en forma adecuada la cadena de frío durante su almacenaje y transporte”, así lo explicó Karen Demestri, quien afirmó que “la flor es mucho más delicada que otros productos perecederos, ya que someterla a un fuerte cambio de temperatura puede generar botrytis, enfermedad que acelera el proceso de descomposición de la flor.”

Una eficiente y rigurosa logística en la cadena de frío, es la clave a la hora de la exportación florícola. Pero, ¿en

qué consiste este proceso? En términos específicos, por cadena de frío se entiende la sucesión de suministro de temperatura controlada, de cualquier mercancía que requiera de un control en la temperatura para su correcta distribución y venta. Cabe señalar que éste es un proceso sumamente complejo

en el que intervienen numerosos y muy diversos factores y actores. Por ello, la coordinación eficiente entre los flujos físicos y de información es imprescindible para minimizar los errores a lo largo de este proceso, tan fácilmente alterable, y para garantizar al consumidor que el producto que


recibe durante la producción, transporte, almacenamiento y venta no ha salido de un rango de temperatura dado. Además, es esencial contar con equipos y tecnologías adecuadas para acreditar la no interrupción del suministro de frío, a lo largo de la cadena operativa.

COLOMbIA EMPERATRIz DE LA ExPORTACIóN fLORíCOLA

La cadena de frío y, en general, el control de la misma empieza en casa del productor. Éste es el primer eslabón de la cadena logística de exportación florícola. Teniendo en cuenta lo anterior, es preciso saber de dónde vienen y hacia dónde van la mayoría de las flores exportadas en Latinoamérica. En este sentido, cabe señalar que, actualmente, el principal mercado para las flores latinoamericanas es Estados Unidos, seguido de Europa y finalmente Asia. Siendo el principal puerto de entrada de la flor – en el país del norte- la ciudad de Miami. En este ámbito cabe destacar que en la actualidad Colombia es el segundo exportador de flores del mundo después de Holanda y es el lugar de origen de cerca del 65 por ciento de las flores que consumen los norteamericanos, es decir, de cada tres flores comercializadas en EE.UU., dos son colombianas.

Al ser Colombia el principal exportado de Flores es relevante conocer algo más de este mercado., En este sentido, Newport Cargo, uno de los principales agentes de carga de este tipo de perecederos en el país del café, es voz autorizada, considerando que manejan el 97% de las exportaciones de flores colombianas al mercado australiano, haciendo lo suyo también en España y Estados Unidos. En

esta línea, Karen Demestri destacó que la primera etapa de la cadena logística de la exportación florícola comienza en la finca, tras el cultivo de la flor.

DEL CULTIvO AL AEROPUERTO: EL INICIO DE LA CADENA DE fRíO.

Como se ha señalado, para que la flor llegue a destino con las especificaciones de calidad requeridas por los clientes, la cadena de frío es primordial. Por ello, ésta comenzará durante el proceso de selección de la flor y su embalaje, el que se realiza íntegramente en la finca donde se cultivan las flores. “Nosotros como agentes de transportes comenzamos nuestra actividad desde la finca en la que se cultiva la flor, las que normalmente están ubicadas en pueblos o villas cercanas a Bogotá, en la sabana colombiana”, explicó Andrea Suárez, Ejecutiva de perecederos de New Port Cargo.

“En esta fase, lo primero es el cultivo, se corta la flor y se traslada a un cuarto frío, aquí se clasifica y en todo este proceso la flor esta hidratándose y manteniendo la cadena de frío. Posteriormente se empacan en cajas de cartón de acuerdo a las medidas que solicite el cliente y a la variedad de la flor. De aquí pasan a un cuarto frío para su posterior traslado”, aseguró Suárez.

Respecto del embalaje de la flor colombiana, cabe destacar que tendrá diferentes características, dependiendo del mercado al que se dirigen. Así las cosas, para Estados Unidos, el tamaño varía entre 40 centímetros y 1 metro y para Europa, el corte se hará entre los 70 y 90 centímetros. Además, cabe destacar que éstas siempre serán empacadas en cajas de cartón en ramos de 25 tallos.

Tras la selección y embalaje del producto se procederá al etiquetado y sellado para evitar la contaminación del mismo. Este proceso es muy importante, ya que -en algunas ocasiones- ocurren incidentes

nefastos que arriesgan el éxito del proceso, tales como: la mala identificación del producto, embalaje deficiente o contaminación de la mercancía. En este sentido, Karen Demestri señaló que “el sellado en la finca es un requisito de seguridad, principalmente, para evitar la manipulación de la flor durante el proceso de traslado. Además de los sellos, las cajas deben ir perfectamente etiquetadas, con el dato del consignatario, el cliente que las compra, la variedad de la flor y, en algunas ocasiones van con número de guía aérea a fin de que no existan confusiones y se pueda monitorear el producto de forma óptima”.

Ahora bien, teniendo en cuenta la cadena logística, Andrea Suárez, explicó que “una vez que el producto está embalado y etiquetado, los camiones cargan la flor en los cuartos fríos de las fincas”. Ya en este proceso se inicia el control de temperatura de la flor y se procede a la medición de las mismas con termógrafos que, al final de la cadena, aportan al consignatario información específica sobre el funcionamiento de la cadena de frío y si ésta se ha visto interrumpida en alguna posta.

Por tanto, para la eficiencia de la cadena de frío es determinante contar con vehículos de carga terrestre que posean sistemas de frío e instrumentos de medición de temperatura a la vista del conductor. A la vez, es importante que no se transporten en el mismo vehículo productos con requerimientos de temperaturas diferentes.

Una vez que la carga llega al aeropuerto, antes de bajarla del camión refrigerado, se fiscaliza que lleve los sellos de

Andrea SuárezEjecutiva de PerecederosNewPort Cargo

Philip ThiermannGerente de CargaPFS S.A.


seguridad y se toma la temperatura de la flor. “Lo ideal es que la flor llegue al aeropuerto con una temperatura de entre 1° y 4° grados Celsius. Esto dependerá del tipo de flor. Si se trata de rosa o clavel son más delicados y requieren estas temperaturas, pero hay flores que por su naturaleza tropical no necesitan una cadena de frío, como las heliconias o las aves del paraíso. Además, nosotros estamos verificándole al cliente a cuanto llega la temperatura en el cultivo, porque el cliente también necesita un record”, explicó Andrea Suárez.

Una vez que se ha verificado la temperatura y los sellos en las aerolíneas, las cajas se almacenan en pallets y se introducen a cuartos fríos para un nuevo control. En este aspecto, cabe señalar que todo el proceso de carga en los aeropuertos es de extrema complejidad y supone una interacción entre los operarios de la empresa transportista y del terminal aéreo.

“Para Newport es indispensable que en cada una de las postas que tenemos, personal de nuestra compañía supervise el producto e interactué con el personal

de aeropuerto. Junto a ellos, se buscan fórmulas para que la flor no se caliente tanto y se le hace un seguimiento”, explicó Andrea Suárez. Con la idea de que la manipulación y control de la flor sea la adecuada las cajas llevan etiquetas donde se específica que es un producto que se debe refrigerar y donde se determina la temperatura óptima para este tipo de carga, añadió.

Al ser ésta la posta de mayor complejidad en el traslado de la flor, ya que intervienen agentes externos, los mecanismos de control de la carga son más continuos y rigurosos y si por algún error la flor sufrió un golpe de calor se deben tomar medidas al instante. Ante este tipo de eventualidad, Karen Demestri explicó que “la carga debe ser inmediatamente llevada a una bodega de frío o precooling, para bajar su temperatura”.Este proceso de precooling implica meter la flor en cámaras de frío con temperaturas de -2 ó -3 grados para estabilizarla y, posteriormente sale de este precooling a la temperatura más óptima para continuar el viaje. Respecto de esta materia, Demestri señaló que “en algunos casos, incluso, es el cliente quien pide que se le haga un precooling a la carga y, para ello, en Argentina, en Santiago y en Miami

podemos ofrecer ese tipo de servicios. En Chile y Argentina apenas llega la flor es ingresada a un cuarto frío externo a diferencia de Miami, donde Newport

entrega con servicio único que consiste en llevar la carga una vez bajada del avión directamente a un cooler ubicado en la misma losa del aeropuerto, reduciendo al mínimo los tiempos donde la flor es expuesta a cambios de temperatura. En ambos casos, se le toma una evidencia fotográfica al producto para que el cliente verifique la temperatura a la que está llegando su flor”, aseguró Demestri.

víA AéREA, OPCIóN DE CALIDAD.

En pos de mantener la calidad de las flores, el traslado a su punto de destino en el extranjero se realiza, fundamentalmente, vía aérea. La logística en este periodo es fundamental, principalmente porque existen diferentes aspectos que pueden interrumpir la cadena de frío. “Estamos claros que el transporte de la flor es netamente aéreo, específicamente porque cuanto más largos son los tiempos de transporte, más difícil es mantener la cadena de frío. Por eso uno de los trabajos más importantes que tenemos es seleccionar correctamente la aerolínea y sus conexiones”, explicó Karen Demestri. En este sentido, la ejecutiva expresó que: “Para nosotros es muy importante poder ofrecerles a nuestros clientes una ruta rápida y segura de transporte. Por ejemplo, si tenemos un cliente en Bogotá que desea

exportar sus productos a un destino como Australia, el que no tiene muchos vuelos directos, nosotros no le podemos ofrecer una aerolínea que tenga varias

unA vez que se hA verificAdo lA temperAturA y los sellos en lAs AerolíneAs, lAs cAjAs se AlmAcenAn en pAllets y se introducen A cuArtos fríos pArA un nuevo control. en este Aspecto, cAbe señAlAr que todo el proceso de cArgA en los Aeropuertos es de extremA complejidAd y supone unA interAcción entre los operArios de lA empresA trAnsportistA y del terminAl Aéreo.

Karen DemestriGerente Ventas RegionalNewPort CArgo



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conexiones porque corremos el riesgo que personas poco especializadas y cuidadosas manipulen la carga o que, a la espera de otra conexión, dejen la carga en la losa del aeropuerto y no en un cuarto de frío. En este sentido, una de nuestras misiones es buscar la ruta más directa con el menor transit time posible para poder garantizar la mantención de la cadena de frío”.

En este aspecto cabe recoger las opiniones de Philip Thiermann, Gerente de Carga de Pacific Feeder Services S.A, empresa representante de Cargolux Airlines, empresa de transporte aéreo que se dedica al transporte de flores chilenas al mercado norteamericano. Teniendo en cuenta la realidad chilena, el ejecutivo expresó que la cadena logística ‘de frío’ en Chile es un punto crítico y que para que exista un salto cualitativo en la calidad de la flor exportada es esencial que los procesos de frío cumplan estándares de calidad altos y que tanto los productores como sus agentes de carga se preocupen de que el transporte de la flor, en su segmento terrestre y aéreo sean rigurosos en la logística de cadena de frío.

En este sentido, Thiermann expresó que para la mantención de esta cadena en los terminales aéreos es importante que las bodegas de frío estén lo más cerca posible de las pistas para que el trayecto que recorra el pallet con el producto sea más corto y directo al avión. De esta manera se garantizará que el lapso en que la flor está a temperatura ambiente sea el menor posible. Sobre esta materia, en tanto, Karen Demestri destacó que “en el caso de Newport, somos un agente de carga que ofrece un servicio de cooler dentro del aeropuerto de Miami, lo que permite que una vez que llegue el producto, entre inmediatamente a cadena de frío. En este caso nosotros lo pasamos de avión a bodega, esto también garantiza la mantención de la cadena de frío, los clientes están más tranquilos y sienten la

seguridad de que nosotros manejamos muy bien su carga.” Además, la ejecutiva aseguró que para evitar incidentes como el abandono de la carga en la losa de los terminales aéreos es indispensable una fiscalización del personal de la empresa de carga en todo momento.

Respecto de el transporte aéreo de la flor, propiamente tal, cabe señalar que en la mayoría de las ocasiones las flores son llevadas en aviones dedicados al transporte de pasajeros lo que supone un riesgo a la hora de mantener la cadena de frío. En este sentido Thiermann explicó que “en Chile, existen pocos aviones que pueden mantener en forma constante una temperatura adecuada para el transporte de flores, dentro de los cuales se puede mencionar los Boeing 747-400 cargueros, como los operados por Cargolux Airlines, cuya principal cualidad es que pueden mantener una temperatura mínima de 4º Celsius.

Por lo general algunos aviones de pasajeros mantienen una temperatura promedio de entre 10 y 20º, la que no es lo ideal para la carga de perecederos”. En este aspecto, cabe mencionar que muchos productores o consignatarios prefieren acarrear en aviones de pasajeros por temas de costo, sin embargo, a largo plazo, esto resulta contraproducente porque el producto no llega a destino con la calidad óptima para enfrentar la competencia de otros mercados.

CONTROL Y SEgUIMIENTO.

Como hemos explícitado, para el buen funcionamiento de la cadena de frío es esencial llevar un control y medición de la temperatura durante todo el proceso. En este sentido, es recomendable hacer controles antes de cargar los productos, mientras se transportan y antes de su acopio y entrega al consumidor final. “Por lo general en verano, en Europa y Estados Unidos debemos ser más minuciosos en los controles, porque la carga en las aerolíneas las sacan del avión y las dejan en la losa, por eso hay que

estar muy pendiente de esas situaciones, de monitorear la temperatura en cuartos fríos, etc. Para ello hacemos revisiones al azar en la los aeropuertos para informarle al cliente que tan óptima es su cadena de frío”, explicó Suárez,

En el caso de Newport, un valor agregado viene a ser que en cada posta que hace el producto, existe personal de la compañía. “En nuestra casa matriz, en Colombia, en el tema de flor, todas las personas que trabajan en aeropuerto son especializadas, se les hacen cursos correspondientes para el manipuleo de la flor y sobre la cadena de frío. Nos preocupamos de que el cliente este atendido de igual manera en todos los lugares donde tengamos oficinas propias, bajos los mismos estándares de calidad, bajo los mismos procesos y un mismo objetivo. La política de la empresa es una y todos sus empleados la conocen y la ejecutan en el trabajo a diario”, explicó Demestri.

Respecto del seguimiento que los clientes pueden hacer del transporte de la flor, Andrea Suárez, expresó que “tenemos un sistema de Trading online, es decir, cuando a la carga le tomamos la temperatura, automáticamente subimos la foto a la Web, entonces el cliente sabe que puede conectarse y mirar las fotos de su carga, puede chequear el estado y temperatura de su flor por este medio”. Suárez agregó que “para asegurar mayor calidad del producto trabajamos mano a mano con las aerolíneas y ellos conocen nuestro compromiso con la carga. Entre todos hemos desarrollado procesos para que todos tengamos claro como debe ir la flor y cuáles son las temperaturas ideales para la misma”. Finalmente, una vez que la carga llega a destino también hay operadores logísticos y son los responsables de nacionalizar la flor, presentando toda la documentación ante las autoridades del país de destino.





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una bolsa de Carga es un servicio en línea que permite a los transportistas de mercancía buscar cargas que están disponibles para transportar, usualmente para aprovechar los viajes de retorno o el espacio disponible en las unidades de transporte, con la consecuente optimización de las operaciones de transporte.

EL NACIMIENTO DE LAS BOLSAS De cArGA EN CHILE

por jorge Massardo g. Director de global professional Consulting

Dentro de mis actividades como consultor de empresas, recientemente he tenido la oportunidad de trabajar en un

maravilloso proyecto. En efecto, desde el año pasado he colaborado con mi trabajo al el nacimiento de una de las nuevas Bolsas de Carga y Camiones de Chile.

Y lo califico como maravilloso porque estoy viendo cómo se está haciendo realidad la aparición de este tipo de empresas en nuestro país, que de acuerdo a expertos de la industria del transporte de carga terrestre y la logística, son muy necesarias para seguir profesionalizando esta actividad.

En efecto e incluso en esta misma revista, son varios los que han escrito previamente sobre este tipo de empresas, los beneficios que aportan para los generadores de carga y sobre todo para los transportistas.

Al respecto quiero profundizar en los beneficios y la importancia de las Bolsas de Carga. Estoy convencido que Chile (y la región) presenta condiciones para que las Bolsas de Carga sean de gran ayuda sobre todo para los pequeños y medianos transportistas.

1.- Un primer efecto que las Bolsas producen, es la posibilidad para el transportista de obtener, en forma dinámica, eficiente y al alcance de un click, carga para su camión para el viaje de retorno. En nuestro país y según estudios del INE del año 2007, el 34% de los kilómetros rodados por los camiones de carga son con el camión vacío. Entre los pequeños empresarios del rubro, esta cifra es aún mayor. La Bolsa de Carga permite al pequeño transportista buscar en forma anticipada, incluso antes de llegar a su destino, clientes que necesiten trasladar carga que coincida en todo o parte de su viaje de retorno.

Lo anterior es un beneficio inmediato. Y es la razón fundamental por la que los pequeños transportistas debieran sumarse rápidamente al uso de esta nueva herramienta.

2.- Otro efecto de importancia, menos tangible en forma inmediata pero no por eso menos importante, es que la mayor eficiencia en el uso del camión

estará generando la misma polución, pero que corresponderá a un mejor uso del vehículo. Sin duda que contaminar con el camión con carga es mucho “más aceptable y entendible” que un camión contaminando el aire y más encima vacío !! Este tipo de beneficio representa una potente externalidad positiva, que beneficia a la comunidad en general.

3.- Un tercer beneficio de las Bolsas de Carga, es que se comporta como una plataforma de publicidad y exposición de miles de pequeños transportistas que no tienen recursos para promocionar su(s) vehículo(s). Sabemos que en muchos casos, los recursos financieros para publicidad o marketing son verdaderas utopías, salvo la gestión de dar a conocer su servicio de transporte a través de amigos, contactos y referidos.

Las Bolsas de Carga permiten al pequeño y mediano trasportista darse a conocer a miles de posibles clientes, que necesitan transportar todo tipo de carga y en todo Chile e incluso hacia o desde el extranjero. En economías más desarrolladas, las Bolsas de Carga incluso ofrecen el servicio de crear y publicar páginas web de sus clientes, sobre todo a pequeños transportistas.

4.- Lo anterior beneficia a la industria en un aspecto fundamental: la transparencia.

Jorge MassardoDirector Global Professional Consulting


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En general, cualquier market place tiene como esencia la transparencia de la oferta y la demanda, permitiendo a los contratantes visualizar ampliamente y sin ningún tipo de distorsiones la oferta de los contratados. Con esto, las Bolsas de Carga dan inicio a un proceso que la industria del transporte de carga terrestre puede acoger o rechazar, pero que no será indiferente. La forma de contratación de fletes será distinta a partir de ahora y estoy seguro que será para mejor.

La lista de beneficios es aún mayor, cosa que nos lleva sólo a celebrar la existencia de las Bolsas de Carga. Sin embargo la celebración no puede ser completa si antes no se dan pasos fundamentales para un éxito total. Y estos pasos apuntan fundamentalmente en dos ámbitos: Educación Digital y Asociatividad Productiva. ¿A qué me refiero?

a.- Educación digital. El pequeño transportista debe acercarse al mundo digital. Por su tipo de trabajo, movilidad y educación, muy probablemente su cercanía a la tecnología sea por el uso de la telefonía móvil. Hacer y recibir llamadas

son indispensables para su trabajo, pero uso del terminal para acceder a Internet, correos u otros servicios son aún lejanos. Incluso el uso del GPS es aún incipiente.

Tampoco accede a Internet para acercarse a comunidades virtuales o herramientas que colaboren con su productividad, salvo leer y recibir correos electrónicos, que normalmente además lo realiza apoyado por amigos o parientes cercanos, normalmente más jóvenes y, por lo mismo, más digitalizados. En

este aspecto, la industria presenta un importante desafío y creo que diseñar y llevar a cabo programas de capacitación en esta dirección son actividades que rentarán al país un gran beneficio.

En el último informe de productividad del BID, presentado en Chile durante el mes de Junio recién pasado en la Sofofa, se menciona claramente como uno de los factores importantes de la baja productividad de nuestro país, las debilidades de la industria de los servicios y dentro de la misma, la del transporte. La educación pro acercamiento al uso de tecnología provocará beneficios claros y poderosos.

b.- Asociatividad Productiva. La economía moderna es un mundo de trabajo colaborativo. La globalización y la cercanía de los clientes hacen imposible ser exitoso sin redes de apoyo, tanto de proveedores como de colaboradores internos (los trabajadores) y externos (otras empresas e instituciones). La industria del transporte de carga terrestre no es ajena a esta realidad. Creo que el trabajo en equipo y el crecimiento colaborativo son un desafío que el pequeño y mediano transportista debe buscar con pasión y esperanza de triunfar.

Incluso el desarrollo de Bolsas de Carga, de programas de introducción de tecnologías, de programas de capacitación conjunta, de campañas de marketing grupales o hasta el desarrollo de clusters para mejoramiento de posiciones negociadoras son oportunidad que están a la mano y que debieran ser asumidas por los transportistas con la energía que los ha caracterizado siempre.

Son tareas no fáciles de emprender, pero conociendo la capacidad de emprendimiento y esfuerzo de muchos transportistas, estoy seguro que serán capaces de enfrentar.

Afortunadamente estoy cercano a iniciativas como las que menciono y espero tener la suerte de aportar con mi granito de arena en el desarrollo de las mismas.

Por último, no puedo dejar de mencionar y aplaudir el importante esfuerzo que está desarrollando la CNDC, que con sus programas Nodo Tecnológico apoyado por Innova Corfo y Fortalecimiento Gremial apoyado por Sercotec, está asumiendo de alguna manera ambos desafíos: educación y asociatividad.

INCLuSO EL DESArrOLLO DE bOLSAS DE CArGA, DE PrOGrAMAS DE INTrODuCCIóN DE TECNOLOGíAS, DE PrOGrAMAS DE CAPACITACIóN CONjuNTA, DE CAMPAñAS DE MArKETING GruPALES O HASTA EL DESArrOLLO DE CLuSTErS PArA MEjOrAMIENTO DE POSICIONES NEGOCIADOrAS SON OPOrTuNIDAD quE ESTáN A LA MANO Y quE DEbIErAN SEr ASuMIDAS POr LOS TrANSPOrTISTAS CON LA ENErGíA quE LOS HA CArACTErIzADO SIEMPrE.

www.revistalogistec.comLea el artículo completo en:

Sección: Alog Chile


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En 2001, cuando la industria de las TICs despertó de la agresiva especulación financiera de las empresas “punto com” y con el desplome de las bolsas de valores, el mercado del consumidor final resultó ser la carta de salvación de las ventas que los fabricantes dejaron de encontrar en las empresas.

LA FRONTERA ENTRE LA TECNOLOGÍA DE CONSUMO Y EMPRESARIAL PARECE LLEGAR A SU FIN

RRHH/CoNSUMERIZACIóN

por enrique pla vicepresidente de citrix para latinoamérica y el caribe

LOS PROVEEDORES DE TECNOLOGíA DESCUBRIERON el gran potencial de los usuarios finales, el alto volumen y la rentabilidad por cada unidad producida y consumida. En consecuencia, invirtieron e innovaron en el desarrollo de productos y servicios para el consumidor. La tecnología se transformó para el mercado de consumo masivo. La oferta y demanda de esas tecnologías se multiplicó exponencialmente.

Una dinámica que busca lanzar productos para los mercados de consumo con el propósito de llevarlos después a las esferas empresariales es altamente rentable. Los fabricantes, desarrolladores y productores de tecnología ya son concientes de esto, y ya se ha convertido en una práctica común en la industria.

Resultados de un estudio de la consultora Gartner indican que, para dentro de siete años, los empleados personalizarán el 90% de la tecnología que utilizan en el trabajo. El promotor del cambio es el empleado, quien a la vez es el consumidor número uno de tecnologías de uso personal.

Esto es algo que suena bastante lógico, pues hacemos cosas personales en el trabajo y trabajamos en casa o en lugares de esparcimiento como los cafés y restaurantes. Pero al mismo tiempo,

puede ser un poco preocupante, puesto que en un futuro no muy lejano se acabará la frontera entre el trabajo y la vida personal. La predicción de Gartner podría ir aún más lejos: ya veo a mucha gente rodeada de productos personales de tecnología que llevan a su oficina, como celulares, iPods, MP3, portátiles y similares; aparatos que tarde o temprano se terminan utilizando para alguna actividad laboral.

La balanza de poder ha cambiado en el mercado tecnológico. Lo masivo es ahora el objetivo para los grandes fabricantes de móviles y portátiles, operadoras de telecomunicaciones y compañías de Internet. ¿El resultado? Cada vez más empleados encuentran que los dispositivos y aplicaciones de su entorno personal superan en funcionalidad a los de su entorno corporativo.

Los iPhones, mini-portátiles y aplicaciones Web penetran en la empresa sin permiso ni conocimiento del departamento de TI. Sin embargo, ¿supone un riesgo o una ventaja? ¿El gerente de sistemas debe frenar la masificación tecnológica? ¿Cómo afecta esto a las políticas de seguridad, compra y uso de activos tecnológicos?

La finalidad del departamento de TI en las organizaciones es conectar a los

usuarios con aplicaciones, pero ahora se interponen los dispositivos en el camino. Es importante administrar y proteger el contenido del dispositivo, pero la diversidad dificulta esta tarea.

Algunos no le pertenecen a la compañía para poder administrarlos y la proliferación de diversos dispositivos móviles hacen que esta tarea sea cada vez más compleja. Ante este escenario caótico, la tecnología ofrece una nueva esperanza: virtualización.

La virtualización permite acceder a las aplicaciones a gran velocidad, en cualquier lugar y en todo momento, sin importar la ubicación de los usuarios y con mayor seguridad que nunca antes. Esta tendencia ofrece una entrega completa de aplicaciones, extendiendo el alcance de los componentes que conforman el “motor” de la entrega de aplicaciones (servidor, aplicaciones, escritorios y ahora dispositivos móviles). Ante este panorama, es importante

Enrique PlaVicepresidenteCitrix


destacar que la masificación tecnológica en la empresa se está produciendo fundamentalmente en dos ámbitos:

DISPOSITIvOS MóvILES

Muchos departamentos de tecnología compran de forma centralizada a un único distribuidor o proveedor. Sin embargo, cada vez más, los propios empleados adquieren por su cuenta móviles, PDAs y portátiles para uso personal y corporativo. El iPhone de Apple no ha sido la primera terminal de consumo que los empleados han pedido utilizar en su empresa.

Por su parte, el BlackBerry Pearl fue el primer dispositivo de RIM en cosechar un éxito similar en el segmento de consumidor final y corporativo. Ahora, más del 30% de los clientes de RIM en todo el mundo son consumidores. Sus modelos Curve y 8800 siguen la misma línea, igual que lo hacen las fabricante de móviles.

Con las capacidades de acceso remoto en plena madurez (SSL VPNs, web-mail…), estamos a punto de ver un flujo masivo de terminales personales conectados a la red corporativa, incluidos mini-portátiles y todo tipo de pequeños equipos de navegación.

APLICACIONES WEb

Hasta ahora, las aplicaciones de gestión de la información y conocimiento en la empresa se caracterizaban por una centralización basada en el mero acceso almacenamiento de información. Por el contrario, la masificación tecnológica está introduciendo en la empresa aplicaciones que permiten la interacción entre empleados para compartir información.

Y es que todas las tecnologías conectadas a redes –ya sean aplicaciones Web o dispositivos inalámbricos-, deben incluir desde su diseño inicial componentes de seguridad de la información. “Una de las

características más importantes de los productos es que deben ser seguros por norma”, dicen los expertos.

PISANDO EL ACELERADOR…

Para nadie es un secreto que existen problemas de seguridad que impiden que las empresas adopten nuevas tecnologías de consumo.

¿Qué pasa si un dispositivo que un trabajador trae a la oficina no es lo bastante seguro como para proteger la propiedad intelectual? Los consumidores han llegado a una escala que pone el tema de seguridad en el ojo del huracán, ya que el consumidor medio no necesariamente es un experto, por lo cual, lograr que estos usuarios se protejan a sí mismos es fundamental, pero nunca sencillo.

A medida que la tecnología corporativa de paso a una revolución liderada por los consumidores, las empresas estarán

más interesadas por su propio bien en adoptar nuevas tecnologías de consumo, debido a las mejoras en beneficios y productividad que proporcionan estas herramientas. Los departamentos de TI deben cerciorarse de que las cosas que cualquier cosa que hagan los empleados no ponga en peligro la seguridad.

Esta es una combinación que tiene sentido. Con tendencias como Virtualización, Trabajo Remoto y Oficina Virtual se está produciendo un constante ataque a la frontera tradicional entre la vida personal y laboral.

Cada día interactúan más estos dos mundos y, al parecer, ya no hay vuelta atrás. Hay un nuevo discurso y la masificación tecnológica está escribiendo las primeras líneas.




Hasta Campo de Hielo Sur se trasladará en 2011 la carrera de aventuras más exigente del mundo. El organizador de la travesía patagónica, el geólogo chileno Stjepan Pavicic, informó que la ruta contempla rodear el mayor territorio congelado del hemisferio después de la Antártica, además de navegar los fiordos australes.

¡SOLO PARA VALIENTES!

PASION/DE LoGÍSTICoS

UNA VISITA A CAMPO DE HIELO SUR contemplará en 2011 la ruta de la Patagonian Expedition Race, la carrera de aventuras más exigente y austral del mundo, que desde 2004 mezcla bicicleta, kayak, trekking y escalada en el extremo sur de Chile. Así lo adelantó Stjepan Pavicic, creador y organizador de la prueba, durante el lanzamiento de la novena edición de la carrera, en un encuentro con corresponsales extranjeros en Fundación Imagen de Chile. Además de Campo de Hielo Sur, cuyos 13 mil kilómetros cuadrados lo hacen el mayor territorio congelado del hemisferio luego de la Antártica, la Patagonian Expedition Race visitará los fiordos de la costa meridional chilena. La competencia se realizará entre los días 8 y 16 de febrero próximo, cuando equipados tan sólo de un mapa, deportistas de todos los rincones del globo recorran cerca de 600 kilómetros en los inhóspitos y vírgenes terrenos de la Patagonia de Chile. “Cuando planeamos el recorrido, nos aseguramos de que sea una buena mezcla entre terrenos vírgenes y vistas espectaculares. Puedo garantizar que la de 2011 no será la excepción”, contó Pavicic, quien revela el trazado apenas 24 horas antes del inicio de la competencia.Ya hay 10 equipos inscritos y se espera multiplicar el impacto mediático

conseguido por la última versión, en la cual se lograron centenares de publicaciones en todo el mundo y más de 740 horas de televisión en más de 150 países, que mostraron la belleza del paisaje de chileno. La travesía cuenta con el auspicio de Fundación Imagen de Chile, Sernatur y el Comité Marcas Sectoriales de Corfo, por su aporte a la promoción de la Patagonia de Chile en el mundo. Para el director ejecutivo de Fundación Imagen de Chile, Juan Gabriel Valdés, “esta carrera es una manera de mostrar lo que se hace en Chile al mundo, de manifestar que en nuestro país se respeta el medioambiente y que existe turismo de alto nivel porque tenemos una geografía maravillosa”. EDICIóN 2010 Con 14 equipos provenientes de todo el globo, la octava edición del Patagonian Expedition Race permitió consolidarla no sólo como la más austral del mundo, sino también como la más exigente. Comparada por la prensa especializada con la Copa del Mundo de la FIFA o el Dakar debido al interés y prestigio internacionales que ha ganado con los años, en su versión de 2010 convocó a 56 deportistas provenientes de Estados Unidos, Europa, América Latina y Asia. La ruta siguió los pasos de los legendarios exploradores Hernando

de Magallanes y Charles Darwin y se adentró en el corazón de las culturas kawéskar, selknam y yagán, cruzando el estrecho de Magallanes, la mítica Tierra del Fuego, la cordillera de Darwin, el canal Beagle y la isla Navarino, en las cercanías de Puerto Williams, la ciudad más austral del mundo. La prueba se desarrolló entre el 9 y 17 de febrero y estuvo marcada por fuertes contrastes climáticos. Fiel a su exigente reputación, la ruta fue completada sólo por siete equipos y, en un emocionante final, los británicos de Helly Hansen-Prunesco hicieron historia al conseguir el título por segundo año consecutivo. Vientos de alrededor de 100 kilómetros por hora causaron la cancelación de la primera sección de kayak en el Estrecho de Magallanes, los mismos que más tarde se transformaron en uno de los principales obstáculos a superar durante las etapas en mountain bike. Sin embargo, el mayor desafío fueron los 114 kilómetros de trekking a través de la cordillera de Darwin, los cuales fueron seguidos por un cruce en las aguas del canal Beagle antes de llegar a la meta.

Por todo esto Stjepan Pavicic invita a todos los logísticos que gustan de los deportes extremos a presenciar este gran reto que sin duda es ¡solo para valientes!




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LA ERA DIGITAL EN LA EDUCACION

RSE

Durante los pasados 100 años la materia que se enseña en los salones de clase ha cambiado poco. Aún cuando se han actualizado e incorporado nuevos datos y descubrimientos, las materias y sobre todo los métodos con que éstas se enseñan desaprovechan mayoritariamente las distintas formas que tienen los muchachos para aprender.

Lo que ha cambiado es la manera en que los niños aprenden. Sus necesidades, su interacción con el mundo que les rodea y las habilidades que necesitan para

triunfar han evolucionado. Gran parte de este cambio se debe al desarrollo de la tecnología en las comunicaciones, en computadoras, el acceso a la Internet, y otros avances de las telecomunicaciones.Estos adelantos a pasos agigantados en la creatividad e ingenio han dado pie a la creación de nuevas herramientas y destrezas que se han vuelto parte fundamental en las vidas de los jóvenes.

El acceso a la tecnología y la información con el que han crecido ha puesto el mundo al alcance de sus dedos, y aún cuando todavía necesitan conocer sobre aritmética, español, inglés, ciencias y estudios sociales, estas nuevas generaciones tienen una serie de necesidades distintivas; estamos preparando a generaciones de muchachos para desempeñar en un futuro trabajos que en muchos de los casos hoy no existen.

Nuestros niños, quienes han crecido en la llamada era digital, se desenvuelven en un mundo en el que pueden interactuar a través de la tecnología no solo con palabras, sino con imágenes en movimiento, sonidos, animaciones y

por rocío hernández gerente regional Dell puerto rico & Caribe

enlaces a otras fuentes de información. Por tal razón, los educadores de hoy deben preparar a esta ‘generación conectada’ con las destrezas necesarias para triunfar en un mundo digital cambiante, el cual valoriza la inmediatez, la actualidad y la evolución. Estas necesidades incluyen: la fluidez de

la información, la comunicación y la colaboración, la solución de problemas, y la creatividad e innovación. El reto de estos nuevos educadores esta en cómo integrar la colaboración, la creatividad y la innovación a estas materias. Para esto, los métodos de enseñanza también tienen que cambiar. La cantidad de


http://www.centralbodegas.cl/web/index.php


información a la disposición de estos niños, al igual que la velocidad a la que llega esta a sus manos, requiere modelos de enseñanza fluidos, con estructuras menos formales y que fomenten la colaboración.

El conocer la respuesta a una pregunta puede ser tan sencillo como acceder a las múltiples fuentes de información que bombardean a nuestros niños en todo momento. Por esta razón, un modelo educativo interactivo y personalizado es de gran importancia, ya que no sólo cambia la manera de enseñar, sino que enriquece el aprendizaje del estudiante, permitiéndole profundizar, analizar, comparar y contrastar la información que tiene a su disposición a través de la tecnología. Es así como la tecnología se convierte en un pilar indispensable de la enseñanza, transformando el antiguo sistema educativo en ‘clases conectadas,’ y ofreciendo a los educadores nuevos elementos para optimizar la manera de enseñar y fomentar estas nuevas habilidades en cada estudiante.

Las soluciones tecnológicas permiten hacer del salón de clases un ecosistema de aprendizaje, en la que estudiantes, maestros y padres están conectados entre sí, conectados a la información y el conocimiento mundial.

Éstas no son ni pretenden ser un sustituto del maestro, sino ofrecerle herramientas que le permitan preparar un plan de enseñanza para diferentes estilos de aprendizaje, individualizar las lecciones de acuerdo a las necesidades de su estudiante, y estimular en sus estudiantes la colaboración y comunicación de ideas a través de la tecnología. Éstas también

le permiten al maestro dar lecciones sobre el mundo que rodea al estudiante, y al cual se estarán enfrentando al salir del salón de clases. A partir del año 2002, sobre el 92 % de la información y el conocimiento creado se encuentra en formato digital. Como parte de su compromiso de moldear los futuros líderes y profesionales del mundo, el maestro está llamado a enseñar a sus estudiantes no sólo las destrezas para acceder a esa información, sino entregar las herramientas y las habilidades para asimilar la información, hacer juicio y análisis de ésta, y utilizarla de forma constructiva.

Compañías como Dell, que comparten el compromiso de moldear los futuros profesionales del mundo, se han dado a la tarea de ofrecer soluciones de tecnología para el enriquecimiento del aprendizaje en la era digital dentro y fuera del salón de clases. Soluciones integrales, como Connected Classroom, junto a pizarras interactivas, programas para el manejo del salón de clases y sistema de respuesta del estudiante, facilitan una mayor interacción y aprovechamiento del estudiante, permitiendo medir el aprovechamiento académico al finalizar cada lección, facilitan las modificaciones en el currículo según las necesidades del estudiante, al igual que permiten mayor versatilidad para proyectos más intensos y colaborativos.

Con la implementación de las innovaciones tecnológicas adecuadas, los alumnos podrán aprender de una manera más atractiva e inteligente, alcanzando un mayor grado de atención en cada lección y un aprendizaje más completo en cada salón.

ACORTANDO LAS bRECHAS

Con el programa clases conectadas, los profesores podrán individualizar las distintas necesidades de sus alumnos logrando que cada estudiante obtenga la modalidad que mejor se adapte a su aprendizaje y promoviendo la interacción

entre ellos, consiguiendo así un notorio progreso educativo.

La combinación de las más innovadoras herramientas, ofrecen una solución total para el sistema educativo actual con un equipamiento completo en cada aula. Como son una pizarra inteligente capaz de interactuar entre alumnos y docentes, una conexión inálambrica que permite al profesor moverse libremente por el aula con su notebook, cámaras digitales para fomentar la participación del alumnado; un sistema de sonido acorde con cada sitio; netbooks diseñados especialmente para los requisitos académicos; una impresora conectada en red; proyectores y un software con los contenidos de cada clase, generando con todo esto un ambiente ideal de aprendizaje que optimiza no solo la tarea de los alumnos, sino también la de los maestros.

Con esto la empresa cumple el rol de integrar todos los componentes necesarios, implementarios y realizar su mantenimiento, simplificando la tarea de la institución educativa y alcanzando un objetivo común: proveer, motivar y prepara a los estudiantes para una economía basada en un mundo totalmente digitalizado acortando las no deseadas brechas.

RSE

Rocío HernándezGerente RegionalDell Puerto Rico




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CON ACELERADOR A FONDO HACIA LA PROFESIONALIZACIÓN

Chiletransportes

CHILETRANSPORTE S.A en su constante empeño de llevar a cabo su misión nos entrega algunos de los avances más significativos de sus actividades dejando en evidencia que la organización está cumpliendo con sus objetivos de profesionalización de la industria.

ChileTransporte AG, es la Asociación Gremial que reúne a las empresas de Transporte de Carga por Carretera que proveen

de Servicios a los distintos sectores económicos del País, con el objetivo de constituirse en un agente de cambio y de apoyo a la profesionalización de esta industria y al desarrollo del país, cuidando y fortaleciendo el entorno en la cual se desarrollan las empresas en Chile. Cinco son los ejes estratégicos de nuestra asociación, y serán los pilares que fundamentarán las acciones de ChileTransporte AG, en su agenda de desarrollo:

Cuidado del Medio Ambiente y Eficiencia Energética. Desarrollo de la Industria y Políticas Públicas - Logística e Integración con los Clientes - Sociedad - Apoyo a la Profesionalización de la Industria

EfICIENCIA ENERgéTICA

En relación a esta Materia, ChileTransporte AG se ha reunido con El Ministerio de Energía y con las empresas Chile-co2 y Sistemas Sustentables.

Capacitación a Conductores de Transporte de Carga Terrestre: En conjunto con el Ministerio de Energía,

ChileTransporte está diseñando un programa para capacitar a Empresarios y Ejecutivos del Transporte de Carga por Carretera en “Gestión Eficiente de Flotas””. La cobertura de esta actividad es a nivel nacional y se espera que para el primer trimestre del año 2011, este programa se ejecute en cada una de las regiones según lo programado. Este proyecto se enmarca dentro del Programa País de Eficiencia Energética (PPEE), del Ministerio de Energía.

Conociendo Experiencias en Definición de Línea Base en Huella de Carbono, para empresas de Transporte de Carga Terrestre: Para nadie es un desconocimiento, que el sector del Transporte es una de las principales fuentes emisoras contaminantes del mundo, los vehículos emiten contaminantes atmosféricos que son perjudiciales para la salud humana y para el medio ambiente. En la toma de consciencia de los factores de riesgos que nuestro sector impacta y daña al entorno, podemos mencionar:

La Contaminación Atmosférica afecta la salud: Según la OMS (Organización Mundial de Salud), se estima que 800.000 personas mueren prematuramente cada año, debido a la contaminación atmosférica urbana y que se pierden 6,4 millones de años de vida.

La Contaminación Ambiental afecta a los entornos naturales y a las zonas edificadas: las emisiones provenientes del Transporte tienen un impacto negativo en el entorno físico, lo que a su vez, afecta a los medios de vida de las personas.

Las emisiones de Transporte contribuyen al Cambio Climático: El cambio climático es la amenaza ambiental más grave en el largo plazo a la que se enfrentará el mundo.

El permanente interés de ChileTransporte AG. por estas materias, nos lleva a la búsqueda y vínculo con instituciones que hayan tenido alguna experiencia o estén en el desarrollo de medición de Huella de Carbono en empresas de Transporte de Carga Terrestre en Chile o fuera del país. Es así que las organizaciones Chile-co2 en conjunto con Sistemas Sustentables, nos invitaron para conocer de sus aportes en estos temas. Ambas están en el mercado del carbono,

Julio VillalobosGerente GeneralChiletransporte


donde la primera promueve el mercado del Carbono en Chile y la segunda colabora definiendo y estableciendo la metodología para definir una línea base que permita medir y corregir, indicadores de eficiencia energética.

Hay varias acciones que se pueden establecer para corregir y mejorar la huella de carbono de cada empresa de Transporte. Dentro de estas acciones se encuentran La gestión de mantenimiento, conducción eficiente, calidad de los combustibles, tecnologías de control de emisiones, entre otros factores.

La clave para impulsar este tipo de mejoras no se sustentan sólo con indicadores, sino que para lograr un éxito real, hay que modificar la cultura de la organización y el liderazgo que establezcan los ejecutivos de la misma. En esta misma línea de trabajo se han sostenido reuniones con Ernst&Young y con la Certificadora Internacional CarbonZero.

GASCO GLP, en el Desarrollo de Conversores de doble funcionalidad que utilicen Diesel y Gas: Siempre en la búsqueda de la Eficiencia Energética, Gasco GLP a través de su Jefe de Desarrollo Sr. Carlos Tolosa, se reúne con ChileTransporte para informar la experiencia que están desarrollando en otros lugares fuera del país, con el uso de convertidores que ofrecen una doble funcionalidad, es decir, combinan el uso del Diesel y del Gas reduciendo el consumo en combustible de una forma significativa. Pronto vendrán a Chile algunos proveedores extranjeros a contar su experiencia y exponer los análisis de ahorros reales que esta tecnología permite.

DISCUSIóN DEL IMPUESTO ESPECífICO:

Para los Gremios del transporte, el mes de Junio fue, como cada año en este periodo, un mes complejo en cuanto a definiciones importantes para el sector

del Transporte de Carga por Carretera. A diferencia de los años anteriores la discusión estaba sensiblemente cargada con un tema moral a nivel país, como lo es la reconstrucción de las zonas dañadas por el terremoto del mes de febrero reciente.

Como cada año, las posiciones del Gobierno y la de los gremios del transporte, fueron expuestas tanto en mesas de negociación como en el Parlamento. ChileTransporte AG. planteó su estrategia de negociación en el ámbito técnico y con una visión de desarrollo de largo plazo para el sector, rechazando la problemática real de la propuesta presentada por el gobierno en su primera versión. Los daños que provocaba la aprobación de un proyecto de ley que aplicaba transversalmente a todo el sector del transporte de Carga por Carretera, eran tan severos que complicaban desde el propietario de uno o dos camiones hasta las empresas más grandes de la industria.

La discusión que planteó ChileTransporte AG., se centraba en la falta de visión de largo plazo para el desarrollo de la industria por parte de la autoridad, con el consecuente desmedro de las empresas que requieren estabilidad y reglas claras para desarrollar sus proyectos, así como abordar los desafíos que el sector aún no es capaz de resolver.

Es por esta razón que ChileTransporte AG, en conjunto con CNDC, se unieron para actuar en forma coordinada, con posiciones claras y objetivos en común frente a la postura del gobierno, rechazando de plano la primera propuesta presentada por el gobierno y proponiendo soluciones estables a través del diálogo y con un criterio que recoja las visiones de todos los entes involucrados.

Reunión de ChileTransporte AG., en el Congreso Nacional en Valparaíso: ChileTransporte y los Gremios de CNDC, fueron al congreso a expresar su

disconformidad a la primera propuesta entregada por el gobierno, apelando con razones de fondo técnico del error de aprobar un proyecto de ley que afectaría a todos los sectores del Transporte.

EL presidente de ChileTransporte AG expuso en forma detallada ante la Comisión de Hacienda de la Cámara de Diputados los impactos adversos que el esquema propuesto por el gobierno ocasionaría a las empresas del sector y a la modernización del transporte terrestre de carga en general. En la ocasión, se entregó a la Comisión el informe preparado por la Universidad de Chile, que confirma con cifras, las nefastas consecuencias que el esquema discriminatorio de recuperación ha traído al sector.

Reunión de Trabajo con el Gobierno y Acuerdo firmado: Finalmente, el día 6 de Julio de 2010, se Logró un acuerdo en Reunión de Trabajo con los Ministerios de Hacienda y Transporte. En esta oportunidad, el gobierno expresó su voluntad a modificar el sistema de recuperación del IED propuesto al Congreso, pero precisó que no existía ninguna posibilidad de acceder a la petición de prorrogar el mecanismo cuya vigencia había concluido el pasado 30 de junio. Durante la mañana del día 6 de Julio de 2010, se formuló un intenso trabajo con las autoridades orientado a mejorar la propuesta de ley, sobre la base de los objetivos de los gremios y de las posibilidades del Ejecutivo. Finalmente, se logró el siguiente acuerdo:

Se mantiene el criterio de recuperación parcial del IED de acuerdo a los ingresos anuales de las empresas, pero con una reducción del 22%.

Los niveles del reintegro serán: 63% para aquellos contribuyentes que tengan ingresos anuales iguales o inferiores a 18.600 UTM; 39% para quienes tengan ingresos anuales entre 18.600 UTM y 42.500 UTM y de un 29,65% para los contribuyentes que obtengan ingresos


anuales superiores a 42.500 UTM. El gobierno se comprometió a buscar los mecanismos legales necesarios para que esta nueva fórmula de reintegro inicie su vigencia en forma retroactiva, a partir del pasado 1º de julio de 2010.

El nuevo sistema de recuperación parcial del IED regirá por 16 meses, culminando su vigencia el día 30 de noviembre de 2011.

Se acuerda el establecimiento inmediato de una mesa de trabajo técnica, en la que ChileTransporte AG estará presente, para abordar los principales problemas y desafíos del transporte terrestre de carga. Dicha mesa se deberá constituir dentro de los próximos 30 días. Y un punto central de esta mesa es acordar el mecanismo definitivo de la recuperación del IED, así como dar una institucionalidad a este espacio de trabajo que permanezca en el tiempo y que sea el ente promotor del desarrollo del Transporte en Chile.

El nuevo sistema de recuperación acordado se incorporará vía indicación al proyecto de ley que conoce el Congreso, el cual se discutió y aprobó por las Comisiones de Hacienda y Transportes de la Cámara de Diputados, y en la segunda semana de Julio continuará su

tramitación legislativa en la Sala de dicha Coorporación y luego en el Senado. Se estima que la tramitación debería ser expedita, en virtud del acuerdo existente entre las autoridades y los gremios representativos del transporte terrestre de carga.

El Ministro de Hacienda informó que el costo fiscal de este acuerdo es ligeramente superior a 33 millones de dólares anuales adicionales a los ya incluido en el proyecto de ley, incrementando así los beneficios para el sector fruto de la actuación gremial. En esta reunión de trabajo, se consiguió acordar una instancia de diálogo permanente para abordar con la autoridad todos aquellos temas que preocupan a las empresas asociadas y que son claves para la modernización de nuestra actividad.

PRIMERA ENCUESTA SECTORIAL DE REMUNERACIONES DE SECTOR DE TRANSPORTE DE CARgA POR CARRETERA:

Dentro del ámbito de Apoyo a la Profesionalización del Sector ChileTransporte AG, y con el propósito de promover el mejoramiento de las competencias y capacidades internas de nuestros asociados, en el mes de Abril 2010 ChileTransporte AG realizó

la primera Encuesta Sectorial de Remuneraciones entre sus asociados. El estudio tiene como objetivo conocer y evaluar la actual forma de estructurar los sueldos en las principales compañías de transporte de Chile. La propuesta busca comenzar a fijar una línea base para instalar el análisis en esta materia, considerando que después del combustible, las remuneraciones son el segundo ítem más importante en la estructura de costos de este sector.

La información estratégica de costos de remuneraciones de las empresas del transporte de carga por carretera es un insumo muy importante para un mayor conocimiento de la realidad de esta industria y para la adecuada planificación del desarrollo de sus organizaciones. Pero por tratarse de información sensible, se mantiene en forma reservada en cada compañía.

Ante ello y en conjunto con sus asociados, ChileTransporte AG resolvió realizar el primer Estudio de Remuneraciones y Compensaciones en el Transporte de Carga por Carretera. El objetivo del estudio fue generar información confiable que permitiera evaluar las retribuciones a los trabajadores en el marco de los objetivos gremiales y empresariales en virtud al cumplimiento de la ley y promoción de mejores estándares en la industria. El objetivo del estudio fue realizar una encuesta a nivel país, en las Remuneraciones y Compensaciones de Conductores, Jefes de Operaciones, Jefes de Flota, Jefes de Patio y diez cargos adicionales que están instaurados en las empresas del Transporte de Carga por Carretera. También se analizaron los cargos separados por Zonas Geográficas y Rubros, dentro del sector de transporte de Carga terrestre. En el resumen de las conclusiones que entrega el estudio, aparecen temas interesantes:

1.- Las remuneraciones pagadas en el transporte terrestre de carga superan el ingreso mínimo mensual fijado por ley para los trabajadores y también el

HAy VARIAS ACCIONES qUE SE PUEDEN ESTABLECER PARA CORREGIR y mEJORAR LA HUELLA DE CARBONO DE CADA EmPRESA DE TRANSPORTE. DENTRO DE ESTAS ACCIONES SE ENCUENTRAN LA GESTIÓN DE mANTENImIENTO, CONDUCCIÓN EFICIENTE, CALIDAD DE LOS COmBUSTIBLES, TECNOLOGíAS DE CONTROL DE EmISIONES, ENTRE OTROS FACTORES.


http://www.tecsidel.es/tecsidel/index.php?id=392&L=2


ingreso promedio de los trabajadores chilenos.

2.- La geografía de nuestro país genera costos de transportes variables, en donde las remuneraciones de los conductores no son la excepción. Dependiendo la zona de influencia de donde se desenvuelven las empresas de transporte de carga por carretera, estos costos toman mayor relevancia.

3.- Las empresas de transporte de carga terrestre no se diferencian de otras industrias en la manera en que integran la estructura de las remuneraciones de sus conductores. En la construcción de las remuneraciones de los conductores, el sueldo fijo y las comisiones constituyen los dos componentes de mayor importancia y su impacto cobra mayor relevancia de acuerdo al tipo servicio que presta cada empresa de transporte de carga terrestre.

4.- El estudio también aporta información relevante sobre las remuneraciones de trabajadores que cumplen diversas funciones operacionales específicas en las empresas del sector, tanto en cargos de alta responsabilidad y estratégicos, como en tareas asociadas a la correcta entrega de los servicios.

5.- En relación al nivel educacional para los cargos de Jefe de Operaciones / Logística / Tráfico en las empresa del sector, los resultados fueron muy favorables.

6.- Respecto a la flota de la muestra, la mayor parte está constituida por equipos propios o en condición de leasing, lo que confirma una gran inversión por parte de las empresas en este tipo de activos esenciales para el desarrollo de sus operaciones y una clara predominancia de la gestión de flota propia versus la operación con terceros tradicionales (transportistas autónomos).

Finalmente cabe señalar, que el estudio de Remuneraciones y Compensaciones,

fue realizado al interior de las empresas asociadas a ChileTransporte AG.

APOYO A LA PROfESIONALIzACIóN DE LA INDUSTRIA

Universidad del Desarrollo: Programa para Gestión de Empresas Familiares en el Transporte: Como bien es sabido en las empresas del sector de transporte de carga por carretera, la mayor parte de las empresas del rubro están formadas y gestionadas por las familias fundadoras del negocio, por lo tanto la continuidad de esta empresa, depende mucho del estilo de dirección que poseen las empresas.

Dado esta situación, La universidad del Desarrollo, a través de su director de programa el Sr. Fernando Palacios Caña, se reúne con ChileTransporte para exponer una línea de trabajo bien específica que están desarrollando la Universidad en conjunto con la Fundación Brasileña Dom Cabral. El foco de desarrollo y

preocupación de este programa es el seno familiar de la empresa dueña del negocio, en donde van más allá de las técnicas de administración clásica que se enseñan en los curso de pre y postgrado. El programa potencia otros factores del negocio y se centran en la familia, para la proyección y trascendencia de la empresa. Es un programa interesante y distinto para conocer, en relación a la escuela tradicional de las universidades en Chile, en materias de postgrado.

Tesis Universitarias en Transporte: ChileTransporte AG sigue potenciando esta línea trabajo de Profesionalizar el sector del transporte de Carga por carretera. Cada vez son más los estudiantes de universidades que solicitan temas para el desarrollo de sus tesis universitarias para obtener sus títulos académicos.




Ministerio de transportes y telecoMunicaciones

MINISTERIO DE TRANSPORTES INAUGURA MODERNO CENTRO DE CONTROL DE TRÁNSITO EN LA REGIÓN DE COQUIMBOEl SiStEma dE Control dE ÁrEa dE trÁnSito (SCat), Cuya invErSión tuvo un CoSto dE $4.400 millonES, ContribuirÁ a gEnErar importantES ahorroS En loS tiEmpoS dE viajE, dada la optimizaCión dE laS programaCionES dE SEmÁforoS.

Un importante avance para el tránsito de la Región de Coquimbo generará la nueva Unidad Operativa de Control de Tránsito inaugurada en julio por el Ministro de Transportes y Telecomuni-caciones, Felipe Morandé, en el sec-tor de Peñuelas. El sistema cuenta con tecnología de última generación para controlar y sincronizar remotamente 115 intersecciones semaforizadas de las áreas céntricas de las ciudades de Coquimbo y La Serena.

El proyecto, que significó una inver-sión de $4.400 millones, tiene entre sus principales beneficios: disminuir las congestiones, reducir las demoras y detenciones dada la sincronización de los semáforos, contar con una mayor capacidad para implementar planes especiales ante incidentes, monitorear permanentemente los cruces conges-tionados a través de las cámaras de televisión y reducir los tiempos de res-puesta en la reparación de los semáfo-ros gracias a su constante supervisión. “La Región de Coquimbo es una de las más importantes del país y como tal

merece contar con los recursos nece-sarios para su continuo desarrollo, eso obviamente involucra el transporte y el tránsito en las ciudades”, dijo el Mi-nistro de Transportes y Telecomunica-ciones, Felipe Morandé.

En este sentido, enfatizó, “el Sistema de Control de Área de Tránsito mejo-rará las condiciones de desplazamien-to para los 530 mil viajes que diaria-mente se realizan en la región, pues optimizará la coordinación de los se-máforos. Además, posibilitará monito-rear en todo momento los problemas de congestión vehicular, y proveerá a los operadores de tráfico de las herra-mientas necesarias para realizar modi-ficaciones en tiempo real, para ajus-tarse a la demanda vehicular”.

El proyecto contempla entre sus ele-mentos de apoyo la instalación de un sistema de circuito cerrado de tele-visión (CCTV), con un total de 8 cá-maras ubicadas en intersecciones es-tratégicas de ambas ciudades, 5 en La Serena y 3 en Coquimbo. Las imáge-nes podrán ser visualizadas a través de un Video Wall instalado en la Sala de Control, compuesto por 6 modernos cubos de retroproyección digital, que utilizarán los ingenieros para monito-rear en tiempo real las condiciones de tránsito.

En materia de eficiencia energética, esta iniciativa reemplazará la tecno-logía halógena por semáforos de leds

(bajo consumo) en un número im-portante de intersecciones e imple-mentará sistemas de respaldo (UPS y generador eléctrico) para entregar continuidad de operación en caso de cortes de energía. En esta etapa, el centro de control contará con 78 in-tersecciones semaforizadas conecta-das al sistema central, distribuidas en 28 semáforos de la red centro de La Serena, 29 semáforos de los ejes Fran-cisco de Aguirre, Juan de Dios Peni y Amunátegui, y 21 de la red centro de Coquimbo. El sistema quedará com-pletamente operativo a fines de año.

“Esto significará un importante avance en el mejoramiento de la calidad del tránsito y de vida en ambas ciudades, puesto que además ocho semáforos serán equipados con botoneras espe-ciales para facilitar el cruce de perso-nas con discapacidad visual”, agregó el Ministro Felipe Morandé.

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SISTEMAS DE ALMACENAJE MINDUGAR TRABAJANDO CON LOS MEJORES

SKC RENTAL: CONSTRUYENDO FUTURO

CENTRAL BODEGAS AMPLIA SUS INSTALACIONES

CAMIONES JAC CELEBRA LA VENTA DE SU UNIDAD NÚMERO 1.000 EN CHILE

Inversiones Collins & Collins líder en el mercado de repuesto automotriz, ha tenido un crecimiento sostenido en el tiempo , lo que trajo consigo la adaptación e implementación de sistemas de almacenaje acorde con las exigencias de sus clientes, optimizando sus espacios y tiempos de entrega, labor para la cual eligieron las estanterías de Mindugar.

En la actualidad, Collins & Collins cuenta con dos bodegas de internación ubicadas en San Bernardo, en las que son almacenados productos como: pernos, tuercas, anclajes, abrazaderas, entre otros, requiriendo de sistemas de almacenajes acordes con sus necesidades y exigencias.

Según el Gerente General de Collins & Collins, Michael Collins “eligieron a Mindugar por el prestigio que tenía en el mercado, además al analizar las propuestas Mindugar ofrecía un proyecto mucho más completo, muy informado, con ventajas técnicas importantísimas, calidad de acero, certificación ISo, etc., por lo que, pese a que su oferta fue ligeramente más cara, nos dio confianza, decisión que hoy nos tiene plenamente satisfechos”.

Collins & Collins cuentan con racks metálicos de 9 metros de altura, lo que les permite tener 9 niveles de almacenamiento en pallets, sistemas de almacenaje que además cuentan con las normas antisísmicas necesarias para garantizar calidad en este tipo de productos, los cuales han cumplido una labor fundamental luego de los acontecimientos ocurrido el 27 de febrero del 2010.

Desde sus inicios en 1998, SKC Rental se ha consolidado como líder en el arriendo de maquinaria para la minería, construcción e industria en general. La compañía, perteneciente al Grupo Sigdo Koppers, nació con la misión de brindar un servicio con la excelencia y calidad como principios fundamentales.

SKC Rental se ha ganado un puesto indiscutible en el arriendo de maquinaria, sistema que se ha consolidado por sus múltiples ventajas: la constante renovación de las flotas asegura el uso de equipos de última generación, con exhaustivos procesos de mantención, lo que garantiza una mayor operatividad. SKC Rental está presente con 13 sucursales desde Iquique a Coyhaique, ofreciendo la más completa gama de equipos destinados a la minería, el movimiento de tierra y la industria en general.

El compromiso de SKC Rental con la excelencia ha sido reconocido con las tres más importantes certificaciones en Sistemas de Gestión: ISo 9001:2008, en calidad; oHSAS 18001:2007, en seguridad y salud ocupacional; e ISo 14001:2004, en protección y cuidado del medio ambiente.

Central Bodegas está culminando la construcción de la primera etapa de ampliación de su Centro de Bodegaje ubicado en Avda. La Vara 03395 comuna de San Bernardo, en operación desde el año 2007.

Esta ampliación fue proyectada y diseñada bajo la lógica arquitectónica y operativa de todo el centro, y cuenta con galpones de estructura de acero con aislación térmica, muro perimetral de albañilería, iluminación natural y artificial, ventilación forzada y pavimentos interiores de hormigón armado; y en exteriores amplios patios de maniobra pavimento asfáltico. Está primera etapa de la ampliación incorporara 4.200 m2. a la actual superficie disponible. La empresa espera poder concluir el proyecto de ampliación el los próximos 12 meses y disponer así de una superficie total para arriendo de 36.600 m2 Más información en www.centralbodegas.cl

La marca de camiones JAC, representada y distribuida por Dercomaq S.A., alcanzó la venta de su camión N° 1000 en Chile en el mes de junio recién pasado. La venta del camión JAC nro. 1.000 fue celebrada por clientes y distribuidores de la marca en Chile. Al evento, al cual asistieron más de 200 personas, asistió además el cliente la unidad N°1.000, Sr. Cristian Garrido Donoso, quien recibió un galvano alusivo a la celebración.

“Este hecho representa un hito para la marca en Chile, que ocupa hoy el quinto lugar en el ranking de ventas de camiones en Chile. Todo un logro, si se piensa que la marca es nueva en el mercado, pues fue lanzada en nuestro país en agosto de 2008”, afirmó Roberto Holtheuer, gerente de camiones JAC de Derco”. El ejecutivo agregó, “El éxito de esta marca se sustenta en tres pilares fundamentales: la excelente calidad del producto; nuestra red concesionarios, la más grande del país con más de 35 puntos de venta, y el respaldo y garantía de Derco, con más de 50 años de presencia en Chile”. A tan sólo dos años desde su lanzamiento en Chile, JAC Motors ha logrado consolidarse como la marca de camiones de origen Chino N° 1 del mercado en volumen de ventas.


ALTOS EJECUTIVOS INTERNACIONALES DE GOODYEAR TIRE & RUBBER CO. VISITAN OPERACIONES EN CHILE

WISETRACK PARTE DEL PROGRAMA SOCIOS POR UN DÍA

TW LOGISTICA SE HACE CARGO DE LA TERCERIzACIóN LOGÍSTICA DE AVON EN CHILE

TPS LANzó PROGRAMA PARA INSERTAR A DOCENTES EN ESCUELAS

Curt Andersson, presidente de Goodyear Rubber & Tire Co. para Norteamérica, junto con Eduardo Fortunato, presidente de Goodyear Tire & Rubber Co. para Latinoamérica, visitaron recientemente nuestro país. Durante su estadía, los altos ejecutivos desarrollaron una intensa agenda, que incluyó un recorrido por la gran planta productora de neumáticos que la compañía posee en Maipú y reuniones con la plana directiva de la empresa, entre otras actividades.

Claudio Rodríguez, presidente de Goodyear de Chile, destacó: “A través de esta visita, los altos ejecutivos observaron la realidad de nuestro competitivo mercado, pudiendo comprobar el excelente nivel de nuestras operaciones con nuestros distribuidores, al tiempo que pudieron conocer nuestras instalaciones de avanzada tecnología. Esto intensifica aún más, el compromiso y esfuerzo de Goodyear en Chile por aumentar la variedad y cantidad, de los productos de excelente calidad que ofrecemos a nuestros clientes”.

Los ejecutivos, acompañados de Patrick Hurley, Vicepresidente de Iniciativas Estratégicas de Manufactura de la compañía y Marcelo Toscani, Vicepresidente de Manufactura para América Latina, visitaron puntos de ventas y se reunieron con distribuidores como Barrera, Central Frenos y supermercados Líder.

Como demostración de la preocupación de la compañía por tener una operación “verde”, la visita contempló un recorrido por las instalaciones de Polambiente, planta de reciclaje de neumáticos recientemente inaugurada en la zona de Lampa que viene a constituirse como un nuevo destinatario de los neumáticos fuera de uso que le empresa viene reciclando desde 2004 en hornos cementeros.

El 10 de agosto los alumnos de IV medio C del Colegio Teresiano Enrique de ossó visitaron Wisetrack, como parte de la experiencia del programa Socios por un día de la Fundación Educación Empresa (Junior Achievement Chile). Aquí compartieron y conocieron la labor de cada una de las áreas de la empresa líder en gestión y control de flota vía GPS.

Los jóvenes del Colegio Teresiano Enrique de ossó llegaron a la empresa a medio día acompañados de la profesora de Filosofía e inspectora María de la Luz Cuesta. Ellos venían de un seminario en Casapiedra donde más de 2.000 alumnos participaron de interesantes charlas vocacionales realizadas por los mejores relatores del país.

Aquí fueron recibidos por Rodrigo Serrano, Gerente de Valor Agregado quien les hizo una presentación de lo que es Wisetrack. Luego, los jóvenes se dividieron en tres grupos para conocer las áreas de Ventas, operaciones y Desarrollo de la empresa. En cada una de esas áreas los Gerentes respectivos compartieron sus experiencias con los alumnos y les explicaron en detalle la labor en la empresa de cada uno de ellos.

La iniciativa educacional forma parte del programa Socios por un Día de la Fundación Educación Empresa, cuyo propósito es desarrollar en los jóvenes chilenos el espíritu emprendedor. La Fundación está compuesta por un Directorio, dentro del cual se encuentra Edmundo Hermosilla, quien también es parte del Directorio Wisetrack. Socios por un Día, es un programa de orientación vocacional dirigido a los alumnos de cuarto medio de los diferentes colegios y liceos de Santiago cuyo propósito es acercar a los jóvenes a sus futuras profesiones.

AQUÍ ALGUNoS TESTIMoNIoS:

María de la Luz Cuesta, Profesora de Filosofía e Inspectora: “Me pareció muy interesante, sobre todo para los estudiantes que ven una variada gama de alternativas para su vida profesional. Le doy las gracias a Wisetrack por esta oportunidad en nombre del Colegio Teresiano Enrique de ossó”

Rodrigo Serrano, Gerente de Valor Agregado: “Estas iniciativas son de verdad muy importantes ya que cada vez los jóvenes están saliendo más jóvenes de la universidad y es difícil saber qué hacer, tener claro por dónde orientarse y desconocen el mundo real. Esta experiencia es una aterrizada al mundo real muy importante y es una iniciativa muy bonita donde las empresas pueden aportar a lo que serán los jóvenes en el futuro”.

AVoN, líder mundial en el rubro de cosméticos y productos de belleza, ha elegido a TW LoGISTICA como su operador logístico en Chile. El contrato incluye la recepción, almacenamiento, preparación de pedidos y servicios de valor agregado de importantes categorías de productos de AVoN.

“En AVoN, estamos siempre con importantes desafíos de crecimiento lo que nos empuja a implementar y desarrollar mejoras en nuestra cadena de abastecimiento, contar un operador que nos permita crecer y variabilizar nuestros costos es un gran aporte a enfocarnos en nuestros desafíos”, comento el Gerente de operaciones de AVoN.

Los servicios ofrecidos serán realizados en el Centro de Distribución de TW LoGÍSTICA en base a una robusta plataforma tecnológica donde TW estará a cargo del control, coordinación y gestión de las operaciones logísticas relativas a los servicios requeridos por AVoN.

“Creemos que la elección de AVoN es un reconocimiento a una reputación de excelencia en servicios y a nuestra preocupación del medio ambiente y las personas, aspecto que sabemos son parte importante en las exigencias de un líder mundial del rubro de cosméticos” dice el Gerente General de TW LoGISTICA Ignacio Alcalde.

La superación de los múltiples desafíos que enfrentan los profesores recién egresados, en su proceso de incorporación al sistema escolar, será el objetivo fundamental de una experiencia pionera que comenzará a aplicarse durante el presente semestre en Valparaíso, mediante un programa en el cual colaboran la Corporación Municipal para el Desarrollo Social de Valparaíso (CoRMUVAL) y Terminal Pacífico Sur Valparaíso (TPS), líder portuario y principal terminal de contenedores de Chile.

Manejo de la disciplina, presión del tiempo, número de alumnos, motivación, tratamiento de diferencias individuales y empleo de materiales de enseñanza figuran entre las principales dificultades con que los profesores principiantes deben lidiar al momento de insertarse en el mundo laboral, según han establecido diversas investigaciones internacionales sobre esta materia.


CAMBIO DE GERENTES EN CORREOSCHILE El ingeniero civil, Víctor Ide, ex ejecutivo de Cencosud, asumió como gerente general y el ex ejecutivo de Lan, Salustio Prieto, es el nuevo gerente comercial de la empresa postal.

El ingeniero civil industrial de la Universidad Católica, Víctor Ide Benner fue nombrado como nuevo gerente general de CorreosChile. Reemplaza a Patricio Tapia Santibáñez, quien tuvo una trayectoria de 8 años en la empresa postal. Como nuevo gerente comercial asumió el ingeniero Salustio Prieto Márquez. Ambos profesionales cuentan con una vasta experiencia en el mundo privado, de la logística y el retail.

Ide Banner, MBA en la Universidad Adolfo Ibáñez, se desempeñó durante 2008 y 2010 como gerente de la División Inmobiliaria de Cencosud S.A. y anteriormente estuvo a cargo de la gerencia de la División Inmobiliaria y Centros Comerciales de Chile del mismo holding. Además ejerció diferentes cargos en la compañía Lan Airlines S.A, tales como gerente de abastecimiento y director de ingeniería y mantenimiento, desde el año 2000 al 2006. En Unilever Chile fue gerente de innovación y gerente de la cadena abastecimiento.

Por su parte, Salustio Prieto es ingeniero comercial de la Universidad Católica de Chile con una amplia experiencia en diversos cargos en las áreas de logística, distribución, comercial y operacional de empresas. Se desempeñó como gerente comercial en Ladeco Cargo y Express, Lan Cargo, Lan Courier; gerente general de Distribuidora Undurraga, oriflame y TW Logística, entre otros. También fue fundador y presidente de la Asociación Logística de Chile.

RODRIGO MALACHIAS NUEVO GERENTE DE MARKETING Y COMUNICACIONES PARA LOS PAÍSES LATINOAMERICANOS DE HABLA HISPANA Rodrigo Malachias, Relacionador Público de la Universidad Federal de Río Grande do Sul de Brasil y diplomado en marketing por Central College de Australia, asumió como nuevo Gerente de Marketing y Comunicaciones para los países latinoamericanos de habla hispana de TNT LIT CARGo. El ejecutivo será responsable del desarrollo del plan de marketing a nivel regional y su incorporación se enmarca dentro del agresivo plan de inversiones y crecimiento que la compañía tiene proyectado para los próximos años.

Anteriormente, Rodrigo Malachias se desempeñó como senior planner de MTV Brasil, asistente senior en marketing de TNT Brasil y analista de marketing y ventas de DulceRibeiro.

DAMCO NOMBRA NUEVO GERENTE GENERAL PARA PANAMÁ La compañía Damco esta complacida en anunciar al señor Edgar Urrutia como el nuevo Gerente General para Panamá, reemplazando al Sr. Fredrik Grill en la función.

Edgar Urrutia trae consigo más de 17 años de experiencia en la industria logística, habiendo trabajado para Panalpina en España, México y Panamá. Además, Edgar es miembro de la Junta Directiva de la Asociación de Usuarios de la Zona Libre de Colon y de la Junta Directiva de la Asociación Panameña de Ejecutivos de la Cadena de Abastecimiento. Edgar cuenta con un Bachillerato en Mercadeo de la Universidad de Santa María La Antigua (Panamá), un MBA de la Universidad de Alta Dirección (Argentina) y Universidad Francisco de Vittoria (España), entre otros diplomas. Edgar tiene 42 años, es casado y tiene una hija.

http://www.copec.cl/extranet/wps/wcm/connect/copec+publico+web+content/Copec+Publico/Productos+y+Servicios/TCT/

http://www.agilitylogistics.com/EN/Pages/Landing.aspx

http://www.aisl.cl/

edicion 60

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