edición 31 revista stratego
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REVISTA STRATEGO Es un medio especializado en la estrategia empresarial y de negocios; su objetivo principal es captar y difundir la cultura empresarial para contribuir así al fortalecimiento del espíritu emprendedor y al crecimiento económico. Recibimos comentarios y colaboraciones en el email: [email protected]TRANSCRIPT
Año 4 | Edición No. 31 | Hermosillo, Sonora | $ 40.00
Empresas • Negocios • Economía • Liderazgo • Marketing
Dominarán ‘tablets’ en 2016 | Acechan “nubarrones” económicos
Su majestad el proceso
¿Qué nos motiva?
Saber motivar
8 tips para capacitar al RH
Sector Comercio fuerte y unido:
Gustavo Claussen
Nuevo edificio CANACO
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¿Qué nos motiva?Editorial
Acechan peligros y “nubarrones”Lic. Alejandro Romero
Su majestad el procesoGuillermo Frescas
8 tips para capacitar al RHViviana Levy
Sector comercio fuerte y unido: Gustavo ClaussenGuillermo Frescas
Las ‘tablets’ dominarán en 2016Especial
Pide CFE evitar la auto reconexión; es mejor pagar a tiempoRedacción
Saber motivarJosé Luis Trechera Herreros
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Editor-Publicista: Jesús Guillermo Frescas Tovar - [email protected] | Comercialización: Miguel Alberto Frescas Tovar - [email protected] | Redacción: María Higuera Duarte - [email protected] | Diseño editorial: L.D.G. Andrés Coronado - [email protected] | Administración: C.P. María Alejandra Alatorre Carnero | Colaboradores: Lic. Alejandro Romero Ayala, Lic. María Guadalupe Sánchez Gerardo, Lic. Carlos Olea Ocaño, Lic. Nancy Elena Hernández, Dr. Jorge Gutiérrez Ramos, Lic. Jesús Moisés Del Cid, Lic. Samuel Eduardo García, Lic. Ramón Osuna Gilles, Lic. Arturo Soto Munguía, Ing. Hernán Chávez Boubión, Juan Camaney | Envíenos sus comentarios o colaboraciones al e-mail: [email protected]
Revista STRATEGO es una publicación de Editorial San Agustín S.A. de C.V. y su objetivo es ser un vehículo eficaz para la difusión de la cultura empresarial en Sonora y el Noroeste de México.
Editorial San Agustín S.A. de C.V.,
Hermosillo, Sonora.
VENTAS: (662) 244-7950
Registros de ley en trámite
Periodicidad: Mensual, Tiraje: 4,000, Pass along: 3.5, Audiencia: 14,000, Circulación: Hermosillo, Perfil del lector: Hombres 80% Mujeres 20%, NSE: A 35% B 53% C+ 12%.
Todo agente obra por un fin, esta es la verdad on-
tológica que explica fundamentalmente la motiva-
ción humana.
En términos filosóficos, el fin o la finalidad es lo pri-
mero que el agente determina, aunque es lo último que
consigue o logra, en otras palabras, nos mueve a actuar
lo que hemos fijado como meta de nuestra acción.
En términos del multinivel, primero hay que soñar,
para alimentar nuestra acción que nos lleve a convertir
esos sueños en realidad.
En términos financieros, primero hay que determinar
el nivel de rentabilidad y la utilidad, para establecer las
estrategias empresariales que nos den las ganancias que
deseamos.
Y así, la forma de decir la misma verdad se puede
multiplicar a la “n” de acuerdo al quehacer que nos ocu-
pe, sin embargo subyace el hecho de que es el fin el que
determina qué hay que hacer.
Ahora bien, siendo el hombre un ser contingente,
limitado en el tiempo y en el espacio, su finalidad, sin
embargo, es extratemporal, de cierta manera es infinita,
eterna. Y la razón está en que el hombre se constituye de
cuerpo y espíritu, lo que lo eleva sobre la mera finalidad
material.
En otras palabras, lo que mueve al hombre no es el
mero deseo de cosas limitadas y caducas, sino que pri-
mordialmente es motivado por el ser, por el bien, por la
verdad, por la unidad, por la belleza, donde quiera que
estos principios sean identificados.
Más que alimento, el hombre busca permanecer en
el ser; más que reconocimiento, el hombre busca hacer
el bien; más que realización personal, el hombre busca
la verdad; la necesidad de seguridad es un reflejo de la
necesidad de unidad, de armonía; su afán de trascender
es su necesidad de ser plenamente.
Me parece que los sistemas que explican la motiva-
ción, como la pirámide de Maslow y los otros que amplia-
mente se exponen en esta edición de Stratego, reflejan
diferentes tipos de bienes que motivan a la persona a
obrar. Pero notemos que se trata de bienes, con lo cual
queda en pie nuestro argumento: lo que nos motiva es el
ser, el bien, la verdad, la belleza.
Aún así, es útil entender los diferentes sistemas prác-
ticos que se han ido generando para tratar de entender
que bienes pueden jugar el papel de fines para en base a
ello establecer mecanismo de motivación para las perso-
nas, sin perder de vista que el ser humano en su libertad
está determinado hacia el bien, es decir, aunque desde el
punto de vista intelectual puede equivocarse en cuanto a
qué es el bien, su voluntad siempre estará queriendo el
bien. En todo lo que hacemos buscamos el bien, aunque
en la práctica obremos el mal, por error o por vicio.
Guillermo Frescas | Editor Publicista
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A veces me da la impresión de que mucha gente
que discute sobre temas económicos en Sonora,
no tiene la más mínima idea de lo que sucede
fuera, y desde luego eso provoca que sus opiniones es-
tén erradas o fuera de contexto.
La cruda realidad es que el mundo atraviesa por un
momento complicado, donde países y regiones enteras
se encuentran en recesión, en varios casos por la enor-
me deuda y la débil recaudación de sus gobiernos.
Ahí están los casos de Grecia, España, Portugal, Ita-
lia y el propio Estados Unidos.
Es urgente que en Sonora tomemos nota de lo que
sucede en el exterior, y sobre todo que hagamos un es-
fuerzo por salir pronto de las discusiones que nos tienen
empantanados.
Es vital que nos ocupemos en blindarnos de las tur-
bulencias externas, para que así en este 2013 el Estado
continúe en crecimiento y generando empleos.
Pero antes, déjeme ponerlo al tanto de cómo se
espera este 2013 para las economías más importantes
del mundo, de acuerdo con pronósticos del Fondo Mo-
netario Internacional, el Banco Mundial, Standard and
Poor’s y los bancos centrales de cada país o región en
cuestión.
Para Estados Unidos los pronósticos aún son muy
inciertos. En promedio se espera que la economía ame-
ricana crezca este 2013 un 2.2%, sin cambios respecto
Acechan peligros y “nubarrones”
La cruda realidad es que el mundo atraviesa por un momento complicado,
donde países y regiones enteras se encuentran en recesión
Alejandro Romero
al 2012. No obstante, el Banco Mundial es mucho más
pesimista y ve sólo una expansión del 1.9%, lo que se-
ría el peor resultado para ese país desde 2009.
En el caso de los países de la Eurozona (Francia,
España, Alemania, Italia, Grecia, entre otros) los pro-
nósticos son deprimentes. Se espera que sus economías
sigan en recesión por segundo año consecutivo y que en
promedio decaigan un 0.1% este 2013.
Finalmente otro gran “motor” de la economía mun-
dial también está a la baja: Japón. En 2012 la econo-
mía japonesa logró un crecimiento de 2.2%, pero para
este 2013 sólo se espera un “incipiente” crecimiento del
1.1%. El Banco Mundial es incluso más negativo y sólo
augura una expansión del 0.8%.
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Signos de desaceleración
Resultados de los últimos indicadores
disponibles para la economía sonorense.
Fuente: Ford e Inegi.
REVISTA8
Impacta a la industria
Como usted puede ver, afuera el panorama luce
complicado, con muchos peligros, y todo esto tendrá
efecto en el crecimiento del sector industrial, uno de los
más importantes para México y Sonora.
De acuerdo con previsiones del grupo financiero
BBVA, en 2013 varios sectores industriales en México
verán desacelerar de forma notable su crecimiento.
Por fortuna para nuestro Estado, los sectores auto-
motriz y aeroespacial serán los que logren el mayor cre-
cimiento en México, al expandirse un 4.8% en 2013. No
obstante, en 2012 habían logrado un repunte del 10.1%.
Otro caso son los productos metálicos, que en 2012
habían alcanzado un crecimiento de 5.3%, pero que en
2013 reducirán su expansión a un nivel de sólo 2.9%.
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Impactará industria
Crecimiento económico esperado para este 2013
en varias ramas de la industria en México.
Fuente: BBVA.
10 REVISTA 11REVISTA
Alejandro Romero es economista y analista financiero con más de 15 años de experiencia en el periodismo económico y de negocios.Comentarios: [email protected]: http://alexromeroayala.blogspot.comSígueme en Twitter: @AlexRomeroAyala
En el caso de las industrias eléctricas y electrónicas
su crecimiento apenas rondará este año entre el 2.9%
y 2.5%.
Todo esto hace suponer, que aunque habrá crecimien-
to económico, lograrlo será mucho más complicado y
cada punto porcentual costará sangre, sudor y lágrimas.
En otras palabras, estimado lector, el entorno es
complicado y si no nos preparamos para hacerle fren-
te, la desaceleración podría tocar sensiblemente a
Sonora.
Como lo dije en mi columna anterior, si debido a
la situación económica las empresas comienzan a dejar
de invertir, si las exportaciones empiezan a deprimirse
y si el consumo privado decae como consecuencia, el
único que debe y puede tomar medidas contracíclicas
es el Gobierno por medio de una mayor inversión social
y sobretodo de infraestructura, que genere empleos y
derrama económica.
Eso es precisamente lo que debemos preocuparnos
por hacer en Sonora en estos momentos. Es la medicina
que requiere ahora nuestra economía.
Insisto, lo que pasa en el mundo nos lanza una clara
advertencia: No es bueno para una economía un go-
bierno sobreendeudado y con ingresos débiles o a la
baja. Es necesario un Gobierno con finanzas sanas, que
invierta y que cuente con recursos suficientes para mo-
ver la economía.
1 En diciembre pasado, las ventas del Ford
Fusion en Estados Unidos cayeron un
10.8%, en lo que fue su cuarto mes con-
secutivo de baja. Es importante recordar
que el Fusion es el principal modelo que
se ensambla en la planta Ford de Hermo-
sillo.
2 Además, en octubre pasado, la pro-
ducción del sector constructor cayó un
14.9%, luego de que de enero a sep-
tiembre había presentado un crecimiento
promedio del 5%.
3 Por otra parte, también en octubre la
producción de oro en Sonora registró un
crecimiento marginal del 0.8% y la de
cobre un alza de sólo 1.0%, es decir, am-
bas actividades prácticamente detuvieron
la vigorosa expansión que presentaban
desde hace casi dos años consecutivos.
4 Finalmente, las ventas del comercio en
Hermosillo también desaceleraron y sólo
crecieron 5.1% en octubre, por debajo
del 11% que promediaban en meses
anteriores durante el 2012.
Signos de desaceleración que ha presentado la economía sonorense:
Zona EuroInstitución Pronóstico 2013
Estados UnidosInstitución Pronóstico 2013
S&P -0.1%
Fondo Monetario I. 0.2%
Banco Mundial -0.1%
Promedio -0.1%
Reserva Federal de EU 2.5%
S&P 2.2%
Fondo Monetario I. 2.1%
Banco Mundial 1.9%
Promedio 2.2%
JapónInstitución Pronóstico 2013
Banco Central
Japonés 1.5%
Fondo Monetario I. 1.2%
Banco Mundial 0.8%
Promedio 1.1%
Entorno difícil...
Crecimiento
económico esperado
en 2013 para
diversas regiones.
Fuente: FMI, BM, S&P y bancos centrales.
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Es urgente que en Sonora dejemos cuanto antes las
discusiones estériles, que cada sector y poder asuma
las decisiones responsables que tomó y/o debe tomar y
sobre todo que cuanto antes comencemos a ocuparnos
en detonar la inversión en el Estado para fortalecernos
contra las turbulencias externas y reforzar nuestra com-
petitividad.
En caso de que hagamos exactamente lo contrario,
los riesgos son muchos, y ningún costo que hoy quera-
mos evitar, se comparará a los que afrontaremos por no
actuar a tiempo y con responsabilidad.
Muestra economía sonorense signos de desacelera-
ción; es indispensable reforzar inversiones en infraes-
tructura
Se desacelera Sonora
El complicado entorno internacional que enfrentó
desde mediados de 2012 la economía sonorense, ha co-
menzado a “contagiar” con signos de desaceleración a
varios sectores en el Estado.
Incluso en los últimos meses contabilizados algunas
actividades vieron caer su producción o sus ventas.
Por ello, es vital que el Gobierno del Estado impulse
la inversión en infraestructura, de forma que ésta per-
mita estimular y mantener el crecimiento en Sonora.
Pero vamos por partes, primero déjeme comentarle
cuáles son esos signos de desaceleración que ha pre-
sentado hasta ahora la economía sonorense:
12 REVISTA 13REVISTA
¿Puede el enfoque en los procesos hacer la dife-
rencia entre una organización competitiva y una
mediocre? ¿Cómo pueden
crecer las organizaciones sin
perder de vista que el centro de
su actividad son sus clientes?
Estas son algunas de cues-
tiones que se abordan a través
del Sistema Empresa Inteligen-
te, cuyo líder magíster, Aníbal
Basurto Amparano, nos com-
parte diversos aspectos que
hay que tener en cuenta con relación a los procesos
dentro de las organizaciones.
Desde el punto de vista tradicional de la ingeniería
Privilegiar el proceso centrado en los clientes hace crecer a las empresas, de acuerdo al modelo del Sistema Empresa Inteligente
La palabra clave para tangibilizar la verdadera competitividad
Guillermo Frescas
“La verdadera diferencia entre las organizaciones
competitivas y las mediocres, es el conocimiento y manejo de su majestad el proceso…”Aníbal Basurto AmparanoSistema Empresa Inteligente
parte ni víctima del proceso, sino responsable del mis-
mo, pues son las personas las que controlan y deciden
sobre el proceso.
El tamaño sí importa
El experto indica que el proceso, desde el punto de
vista técnico, se determina por el tamaño del mismo,
porque, por ejemplo, si hablamos de una empresa que
vende gas en tambos, el llenar tambos de gas es un
proceso, ya que tiene un objetivo, pasos, requiere re-
cursos, pero también producir gas para todo un país es
un proceso, la diferencia está en su tamaño, que depen-
de de la finalidad del mismo.
Aníbal Basurto puntualiza que un rendimiento es un
servicio o producto completo, así pues el tamaño del
proceso debe ser suficiente para generar un producto o
un servicio, pero no debe ser tan chico que sea sólo una
tarea o un insumo, ni tan grande que requiera grandes
capitales o que nadie lo pueda realizar.
Por ejemplo, dice, en una carpintería, poner la puer-
ta de una cocina integral es un proceso, pero no es un
negocio en sí mismo, porque los clientes no compran
insumos ni tareas, sino que compran productos o servi-
cios completos.
El proceso y el ADN empresarial
Cuando las empresas inician, explica Basurto Am-
parano, todos los procesos giran en torno al cliente, sin
una distinción muy clara. Este comportamiento, aunque
parece caótico, es el ideal, mientras el equipo que ma-
neje el proceso no pase de 12 personas, pues con 13
personas ya se rompe el ADN empresarial, al momento
que los departamentos empiezan a sustituir al cliente
como centro del proceso.
En lo micronegocios, todos atienden al cliente,
cuando se crean departamentos, el enfoque pasa al jefe
de departamento y el cliente queda desplazado.
Con las grandes empresas es conveniente que se
organicen micronegocios entorno a los procesos com-
pletos para mantener el enfoque en el cliente.
Un ejemplo de este procedimiento es la cadena de
tiendas de conveniencia Oxxo que ha entendido la nece-
sidad de replicarse como micronegocios.
Cómo pasar de micro a grande
El problema de las micro y pequeñas empresas no
es el organizarse en torno a procesos, sino como pa-
sar de micronegocios a grandes empresas, sin dejar los
procesos con enfoque en los clientes, replicándose a
través de la “mitosis” empresarial.
Las microempresas tienen que entender su ADN
empresarial, tienen que tomar conciencia de que tra-
bajan por procesos completos y para crecer tienen que
reproducirse, no a través de departamentos, sino con
un crecimiento horizontal, con nuevas sucursales y nue-
vos micronegocios.
Este crecimiento se debe dar en tres ejes: desarrollo
de la gente, dominio del proceso y control del inventa-
rio, con todo lo cual garantiza un crecimiento feliz, para
lo lados, no hacia arriba.
Sustantivos: Son los que se detonan a partir de las
solicitudes del cliente externo
De apoyo vertical: Son los que tienen que ver con
la atención y apoyan al proceso sustantivo dándole
atención a sus clientes ejemplo: recepción.
De apoyo horizontal: Son procesos que se de-
tonan por solicitudes realizadas por los equipos de
procesos sustantivos como apoyos informáticos,
administrativos.
Tipos de procesos
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Su majestad el proceso
industrial, un proceso es una mezcla de insumos, tiem-
pos y personas para lograr rendimiento, explica Basurto
Amparano. En el enfoque industrial, dice, el trabajador
es un recurso más del proceso, en la misma categoría
que el recurso logístico, administrativo y la materia pri-
ma, no en vano la fórmula del
Costo de producción es igual a
costo de la materia prima más
costo de la mano de obra más
costo de los insumos, precisa.
Para el Sistema Empresa
Inteligente, en el contexto de
la nueva economía, el proceso
es un conjunto de actividades
humanas que transforman in-
sumos en rendimientos de mayor valor, explica.
Hay que señalar que en esta visión del proceso se
privilegia la actividad humana, pues la persona no es
14 15REVISTA REVISTA
Todos sabemos que contar con personal bien pre-
parado en lo técnico y alineado en lo actitudinal,
es parte de la clave del éxito de las empresas.
En un mundo ideal, las organizaciones podrían ser
capaces de contratar personas que ya contaran con las
destrezas exactas nece-
sarias para su negocio.
Pero en un mercado labo-
ral tan competitivo como
el actual, la demanda de
trabajadores calificados
supera con creces la ofer-
ta.
Aquí es donde debe
comenzar a intervenir la
capacitación empresarial,
no solo como herramien-
ta de desarrollo de los
empleados que necesitan
calificación profesional o
técnica, sino como inver-
sión para que las perso-
nas puedan acompañar el
futuro de la compañía.
8 tips
para capacitar al RH
Y si avanzamos sobre lo
que necesita una organiza-
ción para su futuro, resulta
necesario hacer un parénte-
sis para presentar dos esce-
narios en los que se desen-
vuelven las empresas:
Escenario 1: en algunas
organizaciones la carrera
dentro de la empresa está
planificada. Desde el ingre-
so, y de acuerdo al puesto,
cada persona puede saber
hasta dónde puede llegar y
en qué tiempos.
Escenario 2: en gran
parte de las empresas cada
año los gerentes, directores
o jefes, a solicitud de la Gerencia de Recursos Humanos,
deciden cuáles serán las necesidades de capacitación
para el período siguiente. La información de las evalua-
ciones de desempeño les da la pauta de cuáles son las
fortalezas y debilidades de la gente de su equipo y, por
lo tanto, en qué temas debe capacitarse.
Diferencias
Si nos pusiéramos a buscar como en el juego de las
diferencias qué distingue a estos dos escenarios, lo pri-
mero que rápidamente encontraríamos es que mientras
en las primeras empresas existe un plan estratégico, en
gran parte de las empresas cada líder ejecuta su plan
sobre la base de lo que se requiere para el área en la
que trabaja.
Como esto no es el juego de las diferencias, lo im-
portante de este análisis es que, en tanto la mirada en
relación al negocio para algunas empresas se extiende
desde hoy hasta por lo menos quince años (con las co-
rrespondientes correcciones de rumbo, de acuerdo con
el mercado), para otras el horizonte está como máximo
a un año de distancia e implementan ajustes cuando los
acontecimientos los obligan a realizar cambios durante
ese período.
Volvamos a fijar nuestra atención en los equipos de
Recursos Humanos y la capacitación empresarial.
El área de Recursos Humanos muchas veces es
blanco de críticas, tanto por parte de las gerencias como
de los colaboradores de las empresas. Los gerentes se
quejan porque no cuentan con los colaboradores capa-
citados en el momento que lo necesitan, y los colabo-
radores se quejan porque no pueden capacitarse en las
temáticas que les interesan o no son elegidos para rea-
lizar los cursos que se estipularon para el año.
En realidad no es cuestión de rechazar o compartir
culpas. Tanto gerentes, equipo de Recursos Humanos y
colaboradores deben reconocer en qué tipo de empresa
están trabajando. Si trabajan en organizaciones del pri-
mer escenario, Recursos Humanos seguramente se des-
envuelve conjuntamente con la alta gerencia y el equipo
gerencial, desplegando las herramientas previamente
definidas, para que todos los colaboradores alcancen su
Es necesario definir las necesidades de capaci-tación en las empresas antes de elaborar un plan de largo alcance
Viviana Levy
www.serhumanoytrabajo.com
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16 REVISTA
Para poder ocupar este lugar de asesores en caso de
que sean responsables del área de Recursos Humanos
de una empresa del segundo escenario, antes de volver
a diseñar el Plan de Capacitación les sugiero iniciar este
camino, que apuntalará claramente el sentido de perte-
nencia, el reconocimiento y el compromiso laboral:
1 Elaborar estrategias que favorezcan el trabajo en
equipo entre las diferentes gerencias de la organi-
zación y entre las gerencias y la dirección.
2 Preguntarse y preguntar a los líderes qué necesi-
tan las personas en mi empresa y qué necesita mi
empresa de las personas.
3 Implementar herramientas que faciliten la planifi-
cación a corto, mediano y largo plazo.
4 Diseñar, junto con cada gerencia, el mapa de
puestos actual, el necesario y el futuro.
5 Ayudar a las gerencias a establecer metas com-
partidas, además de las herramientas de medición
para el cumplimiento de las mismas.
6 Comenzar a desarrollar campañas de comuni-
cación dirigidas a todos los colaboradores de la
empresa, sobre temas de Recursos Humanos
(selección, carrera, capacitación, etc.).
7 Asesorar sobre cuáles son las temáticas y moda-
lidades de capacitación y desarrollo que más se
adecuan a la problemática actual y futura de la
empresa.
8 Acompañar a las gerencias en los lanzamientos de
los planes de capacitación, elaborados en conjunto
con Recursos Humanos y patrocinados por la
Dirección.
Siguiendo estas sugerencias, y con el apoyo de sus
pares y de la Dirección, Recursos Humanos logrará co-
laborar con el alineamiento de la empresa hacia el se-
gundo escenario, en el que cada uno de los integrantes
de la organización encontrará un lugar más confiable y
más seguro para trabajar y desarrollarse.
Plan de Capacitación
Viviana Levy es Licenciada en Psicología (Universidad de Buenos Aires). Posgrado en Desarrollo Gerencial y en Recursos Humanos (Montevideo, Uruguay); Máster en Negocios (Buenos Aires). Actualmente se desempe-ña como Consultora Asociada en América RH, Responsable del Área de Capacitación y Desarrollo, y docente de Psicología Organizacional en la Universidad CAECE
mayor rendimiento en función de la estrategia global y
esto se comunica por los canales apropiados.
En este caso, no hay culpas que repartir. Cada uno
de los integrantes de la empresa ocupa su rol y se
preocupa por desarrollarse dentro de la empresa para
que ésta también se desarrolle.
Si la empresa se desplaza dentro del segundo es-
cenario, el área de Recursos Humanos trabajará en el
diseño del plan de capacitación anual, relevando con
diferentes herramientas las necesidades de cada área y
luego organizará cursos y talleres grupales o individua-
les. O contratará a consultores, institutos o universida-
des que se encarguen de esta tarea. En este caso es
muy probable que se cometan errores en relación con
las personas elegidas para participar de los cursos, la
temática de los mismos, o con la institución de capaci-
tación seleccionada.
En un artículo anterior (Esos raros modelos nue-
vos: Recursos Humanos se da vuelta) planteaba que
“las áreas de Recursos Humanos deberán asesorar a
los líderes sobre las mejores prácticas de gestión de
personas; ayudarlos a capacitarse en las herramientas
más adecuadas para administrar sus equipos, diseñar
planes de capacitación adecuados a los objetivos de
cada gerencia y su personal. Deberán implementar he-
rramientas de medición de resultados de la capacitación
acordes a las necesidades de los proyectos”.
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El sector comercio, motor de la economía
Gustavo Claussen Iberri se dice convencido de que
la combinación trabajo en equipo y esfuerzo, arroja
siempre buenos resultados; y ello ha sido la base para
unificar y fortalecer al sector comercio, servicios y tu-
rismo en esta capital.
Al arribar a tres años como Presidente de Cana-
co Servytur Hermosillo, Claussen Iberri se considera
orgulloso de pertenecer y representar al sector em-
presarial que se ha consolidado como el motor de la
Canaco Hermosillo, la cámara empresarial más grande de Sonora
Sector comercio fuerte y unido: Gustavo Claussen
“Me siento orgulloso de representar a los em-
presarios dedicados al comercio, servicios y tu-rismo, que con sabiduría y creatividad enfrentan la adversidad de la economía y se mantienen como el pi-lar económico de Sonora, al aportar 60 centavos de cada peso y brindar em-pleo a más del 60% de los sonorenses”Gustavo Claussen IberriPresidente de Canaco Servytur Hermosillo
“La gente lo ubica como un líder con un alto compromiso social”
Guillermo Frescas
economía, ya que esta actividad aporta 60 centavos de
cada peso que se produce en la entidad y más del 60%
de los empleos de los sonorenses.
Canaco recibió la certificación ISO 9001:2008
“Nuestro compromiso al arribar a Canaco fue im-
plementar y consolidar un nuevo Modelo de cámara
empresarial y lo hemos cumplido, somos la única or-
ganización empresarial en México en tener certifica-
dos la totalidad de sus procesos de servicios”, precisó
Claussen Iberri.
Novedosos y probados programas
de promoción comercial
Dijo que los Consejeros y afiliados a Canaco han
sido muy participativos y creativos al momento de
proponer, acordar e implementar novedosos esquemas
de promoción y descuentos
que apoyan la economía fa-
miliar, y reactivan del co-
mercio, tales como “Navidad
Canaco para todos”, “Pásale
Paisano”, o la Expo Canaco,
ya que han logrado incre-
mentos de hasta de un 40%
en sus ventas anuales. “Se
ha orientado el esfuerzo a
consolidar a nuestra capital
como la Ciudad del Comer-
cio”, puntualizó el presidente
de Canaco.
Simultáneamente a su
trayectoria y liderazgo em-
presarial, Gustavo Claussen
ha encabezado diversas ac-
ciones de apoyo social. En el
2004 fue el fundador de la
primera guardería para an-
cianos en México, al fungir
como Presidente del Patro-
nato de la Casa Hogar Juan Pablo Segundo, de igual
manera ha participado como Presidente de organiza-
ciones civiles de ayuda a mujeres víctimas de cáncer o
bien de drogadicción y abandono, así mismo ha coor-
dinado los esfuerzos enfocados a la promoción de más
vocaciones sacerdotales; por ello puntualiza: “sólo en-
tiendo el éxito de la empresa cuando se comparte con
los que lo necesitan”.
Somos empresas comprometidas
con los que menos tienen
Claussen Iberri consideró que esta respuesta ciu-
dadana a los esquemas de promoción los comprome-
tió a realizar también acciones de apoyo social, tales
como el programa de rescate a los valores familiares y
sociales, mediante la Cruzada por un México de Espe-
ranza y Unidad, también se creó un modelo de altruis-
mo a favor de la salud familiar mediante la Iniciativa
Ciudadana para la Donación de Sangre, de igual ma-
nera abrimos las puertas de Canaco a los estudiantes
universitarios, entre otras acciones, tendientes a for-
talecer en Hermosillo a la empresa socialmente res-
ponsable.
La familia Canaco creció
Hoy en día, Canaco Servytur Hermosillo es la cá-
mara empresarial más grande de Sonora, pues ya
suman más de 1,600 las
empresas formalmente
afiliadas a esta organiza-
ción empresarial, hombres
y mujeres que mantienen
una dinámica participación,
ya sea a través de cursos
de capacitación, o bien en
la implementación de di-
versos programas de pro-
moción comercial, pues de
este tipo de actividades han
experimentado éxito en la
respuesta ciudadana y re-
sultados en las ventas.
El nuevo edificio
de Canaco
Era necesario también
modernizar la infraestructu-
ra, por ello se procedió a la
transformación del antiguo
edificio en un moderno cen-
tro de negocios, que consta de la más alta tecnología
en materia de servicios, conservando la ubicación his-
tórica de Canaco, es decir, en el corazón de Hermosillo.
Cada reconocimiento, un compromiso
Gustavo Claussen se inició en el ámbito empresa-
rial como fundador de empresas del giro comercial,
servicios e industria; en el 2007 recibió el Premio como
Empresario del Año en Sonora y recientemente el Con-
sejo Coordinador Empresarial en México le otorgó el
Premio Nacional a la Excelencia y Liderazgo, “estos re-
conocimientos los traduzco en compromiso, conmigo
mismo, con el sector empresarial y con mi comunidad”,
puntualiza.
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Las ‘tablets’ dominarán en 2016
Los envíos de computadoras tablet superarán las
ventas de notebooks en 2016, pero las ventas ge-
nerales de PC móviles verán un fuerte crecimiento
para 2017. Según el último Reporte de Previsión Trimes-
tral de Envíos de PC’s Móviles de NPD DisplaySearch, los
envíos de PC móviles crecerán de 347 millones de uni-
dades en 2012 a más de 809 millones en 2017.
Liderando este crecimiento, estarán las tablet PC,
como la iPad de Apple, pero esto no significa que las
Especial portátiles tradicionales serán descontinuadas de gol-
pe. También se espera que estos modelos registren un
crecimiento en el mismo período. El pronóstico de NPD
indica que las notebooks (portátiles tradicionales) au-
mentarán de 208 millones en 2012 a 393 millones en
2017, mientras que los dispositivos tablet aumentarán
de 121 millones a 416 millones.
Un factor clave para ello será la adopción en los
mercados maduros, incluidos los de Norteamérica, Eu-
ropa Occidental y Japón. “El mercado de las notebook
es muy saludable, y nuestro pronóstico muestra un cre-
cimiento de dos dígitos”, dijo Richard Shim, analista de
NPD Group. “Lo que también está impulsando la adop-
ción de las tablets es que hay más participantes entran-
do en el mercado”.
A pesar de algunas afirmaciones de que las tablets
reemplazarán a las notebooks esto no parece ser el cur-
so actualmente. “De ninguna manera estamos viendo
que las notebooks estén muertas”, dice Shim. “El mer-
cado de las notebook sigue creciendo porque la plata-
forma es cada vez menos costosa”.
El crecimiento de las tablets, incluso por encima de
los portátiles tradicionales, continuará a medida que
éstas permanecen como un segundo dispositivo en lu-
gar de un reemplazo completo de las últimas. “La era
post-PC es realmente PC plus”, dijo Sarah Rotman Epps,
analista senior de Forrester Research. “Las tablets y te-
léfonos inteligentes son dispositivos suplementarios”.
Estos dispositivos también están procediendo de
fuentes adicionales más allá de los fabricantes de com-
putadoras tradicionales. Forrester había indicado a prin-
cipios de este año que el mercado de consumo esta-
dounidense de tablets estaba creciendo más rápido de
lo previsto anteriormente, en gran medida debido a que
Amazon y Barnes & Noble ampliaron el mercado objeti-
vo de estos dispositivos.
Otro factor que vale la pena considerar es que las
tablets están superando a las notebooks, únicamente
cuando las tablets PC son tomadas en cuenta. “El mer-
cado de las tablets está en su infancia, y podría ir en
muchas direcciones distintas”, enfatizó Rhoda Alexan-
der, Gerente Senior de monitores y tablets de IHS
iSuppli. “Sin embargo, las cifras no concuerdan con lo
que dice la gente”.
De hecho, las cifras de IHS iSuppli difieren de las
de NPD y Forrester. IHS iSuppli pronostica que 311 mi-
llones de ‘media tablets’ serán vendidas en 2016, junto
con 49 millones de ‘tablet PC’, mientras que el mercado
de notebooks se mantendrá estable en 322 millones, in-
cluyendo a las tablets y a
las notebooks no-tablets.
Por supuesto, esto
sólo crea más confusión
ya que algunas tablets
son notebooks, pero ob-
viamente no todas las
notebooks son tablets.
“La diferencia que ve-
mos es que algunas ‘me-
dia tablets’ funcionan
con el procesador ARM y
cuentan con un sistema
operativo móvil”, expli-
có Alexander, “mientras
que las tablets PC todavía
cuentan con un procesa-
dor x86 y sistema opera-
tivo de escritorio comple-
to”.
Microsoft está pro-
tegiendo su apuesta en
este sector, con Windows
8 para el mercado de las
Expertos afirman que la venta de los dispositivos móviles superará a las PC y notebooks ese año; las tradicionales computadoras portátiles no desaparecerán, serán un complemento
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tablet PC y de las notebooks, y el sistema operativo Win-
dows RT para las media tablets. “Los clientes corpora-
tivos y empresariales necesitan el soporte de versiones
antiguas que Windows 8 ofrecerá”, agregó Alexander.
“Ésta ha sido una dificultad que Microsoft ha enfren-
tado, a medida que Apple y otras compañías han de-
mostrado ser capaces de trabajar con sistemas operati-
vos más rápidos y más
dinámicos para pla-
taformas móviles.
Pero (estas firmas)
no dudan en librar-
se de versiones an-
teriores. Eso les ha
permitido innovar
más rápidamente”.
Las plataformas
serán diferentes
pero ofrecen expe-
riencias similares de
computación; con
algunas limitaciones.
“Windows 8 es el sistema operativo completamente de-
sarrollado y es la plataforma de rendimiento multifun-
ción, y hará todo lo que esperas que una computadora
haga”, dijo Shim. “Mientras que Windows RT y otros sis-
temas operativos para tablet seguirán orientados hacia
la experiencia basada en la conveniencia. Estos últimos
pueden iniciar al instante, durar todo el día y ser una
plataforma móvil extrema”.
En 2016, los dos tipos de dispositivos podrían acer-
carse más entre sí. La tablet estará influenciada por la
notebook.
Esto significa procesadores múltiples, una mayor
resolución e incluso la adopción de una interfaz de te-
clado, dice Shim.
Microsoft está lanzando dos nuevos sistemas
operativos con Windows 8 y Windows RT, esto
aumentará las ventas
de las notebooks y
tablets, respectiva-
mente. “Cada vez
que hay un nuevo
sistema operativo,
las ventas se ven
impulsadas”, dijo
Epps. “¿Renovará
Windows 8 el in-
terés de los con-
sumidores? Ésa es
otra cuestión. La pregunta más grande es si Windows
8 es un dispositivo PC o un dispositivo post-PC. Pero,
¿acaso importa?”
Probablemente sólo les importa a aquellos que es-
peran vender montones de computadoras.
(CNN Expansión)
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el pago oportuno de su facturación, existe un porcentaje que no
lo hace y lo que es peor, luego de cortarles el servicio se auto
reconectan.
Al hablar de la “auto reconexión”, indicó que se crea un pro-
blema mayor tanto para el cliente al acumularse el monto a pa-
gar -el que ya debía y la nueva facturación-, como también para
CFE, pues se vuelve a enviar a un liniero a efectuar el mismo
corte del servicio, cuando este servidor público debiera trabajar
en otro tipo de actividad, como el conectar
nuevos servicios o dar mantenimiento a las
instalaciones.
Además el no pagar a tiempo la factura-
ción evita que ingresen los recursos al Gobier-
no Federal y en consecuencia se dejen de
realizar otro tipo de obras del sector
eléctrico, comentó el Funcionario Fe-
deral.
“Auto reconectarse afecta a corto y mediano plazo al
cliente, pues en su factura se acumula el monto a pagar”
Nuestro fin: satisfacer la demanda de energía eléctrica con calidad y continuidad
Precisó Cerecer Castro que Comisión Federal de Electricidad
no es una empresa que busca lucrar con el servicio, sino por el
contrario satisfacer la demanda de energía eléctrica en cualquier
rincón del país, independientemente del costo que ello implique,
pues el negocio de CFE no es vender energía, sino satisfacer la
demanda de electricidad.
Redacción
Pide CFE evitar la auto reconexión; es mejor pagar a tiempo- La mayoría de los clientes son cumplidos con su pago, dice la paraestatal. - Bayardo Cerecer Castro, Subgerente Comercial, afirma que el no pagar crea problemas al cliente y a CFE.- Inició este año campaña Ciclo Limpio para mejorar el servicio.
Sólo personal de CFE puede manipular el medidor; cualquier anomalía reportarla al 071.
Cada vez que un cliente, sea doméstico o empresarial
deja de pagar su consumo de energía eléctrica, afecta a
la asignación presupuestal de CFE y en consecuencia a
la realización de más obras y mantenimiento de la infraestructu-
ra eléctrica, en pro de una mejor calidad del servicio.
Bayardo Manuel Cerecer Castro, subgerente Comercial de
la División de Distribución Noroeste, afir-
mó que si bien es cierto que la ma-
yoría de los clientes cum- plen con
“Nuestro negocio no es vender energía, sino satisfacer la demanda de electricidad: Bayardo Cerecer”
Cabe destacar que CFE es una empresa socialmente respon-
sable desde su origen y así lo perciben los clientes, principal-
mente de las áreas rurales y marginadas, muy retiradas de los
centros grandes poblacionales, que pese a las distancias y costos
cuentan con el servicio de energía.
“Algunas comunidades rurales cuentan con energía de ma-
nera convencional, recibiendo el fluido del sistema de la red eléc-
trica, otros de manera no convencional, ubicadas a más de 40
kilómetros de la última infraestructura eléctrica, como el caso de
la primera Granja Solar Aislada hecha en México y se ubica en la
comisaría de Guaycora, del municipio de Bacanora en Sonora”,
abundó Cerecer Castro.
Todas estas obras son posibles en gran medida gracias al
pago oportuno de los clientes cumplidos de los sectores domés-
tico, industrial, de servicios y agrícola, destacó Cerecer Castro.
Y fue claro al señalar: “Nosotros somos una empresa y por
lo tanto nuestra relación con quien contrata el servicio es de
cliente-proveedor; esto es que si se incumple un compromiso de
pago, se corta el suministro.
“Nuestro compromiso es el cliente”
Comisión Federal de Electricidad es una empresa que traba-
ja estándares internacionales en el suministro en cuanto a cali-
dad y continuidad del servicio, igualmente cuando se presentan
contingencias naturales el restablecimiento del mismo se hace
en tiempo récord.
Por ello cuando algún cliente deja de cubrir el monto de su
factura, esos estándares internacionales pueden verse perjudi-
cados, al aumentarse los tiempos de atención a los clientes qué
si cumplen el compromiso de pagar su factura.
“Nuestro compromiso como CFE es única y exclusivamente
con nuestro usuario final: el cliente”, finalizó el Subgerente Co-
mercial, quien invitó a la sociedad en general a saber más de
Comisión Federal de Electricidad en su portal: cfe.gob.mx y en
su cuenta de twitter: @CFE_Noroeste.
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T res hombres están trabajando en la construc-
ción de un edificio. Alguien que es un observa-
dor externo se dirige a ellos y les pregunta ‘¿qué
están ustedes haciendo?’
El primero, casi sin inmutarse, le responde: ‘Aquí
estoy poniendo ladrillos’
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un
lado por un momento su actividad, le comenta: ‘Esta-
mos construyendo un muro’
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: ‘Cons-
truimos la iglesia de mi pueblo’
¿Qué podemos comentar de la historia? Lo impor-
tante no es sólo responder a una actividad, sino la impli-
cación con la que se pueda llevar a cabo. He aquí donde
entra en juego la motivación, ya que la incorporación
y la posterior retención de las personas en las organi-
zaciones dependerá de muchos “intangibles” que van
más allá de lo que puede ser utilizado en una relación
profesional normal: sueldo, promoción, etc.
Etimológicamente, el término motivación procede
del vocablo latino motus y tenía que ver con aquello
que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En
el lenguaje popular, una persona está motivada cuan-
do emprende algo con ilusión, superando el esfuerzo
que deba realizar para obtenerlo. Así, podemos definir
la motivación como el proceso psicológico por el cual
alguien se plantea un objetivo, emplea los medios ade-
cuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir
dicha meta (Trechera, 2000).
Tradicionalmente, esa disposición se suele asociar
a factores internos, frente a todo aquello que “tira” o
empuja al sujeto desde fuera. Así, se distingue entre:
Motivo. Variable que desde el interior del organis-
mo nos impulsa a la acción.
Incentivo. Factor externo que provoca la realiza-
ción de un comportamiento.
Ambos conceptos presuponen planteamientos dife-
rentes en la explicación de la motivación. Podemos des-
tacar tres enfoques:
1. Modelo de satisfacción de necesidades. Se insis-
tirá en los elementos internos como los motores de la
acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centrará en las variables
externas: los incentivos o las recompensas.
3. Modelos Cognitivos. Se pondrá el énfasis en el
proceso cognitivo que realiza el individuo para tomar
la decisión: la comparación, las expectativas o los ob-
jetivos.
1. Modelos explicativos
Modelo basado en la satisfacción de necesidades:
“No sólo de pan vive el hombre”
“Primum vivere deinde philosophare”
Aunque resulte poco poético o demasiado prag-
mático, conviene ser conscientes de una realidad: todo
ser vivo necesita satisfacer necesidades. Nada se hace
por azar, la mayoría de nuestros comportamientos lle-
van implícita o explícitamente el cubrir una necesidad.
Los organismos vivos tienden al equilibrio. De ahí que,
cuando se capte una deficiencia, se perciba una cierta
incomodidad, que provoca la movilización del sujeto con
el objetivo de que realice determinadas conductas para
volver a la situación de equilibrio o satisfacción.
Diversos autores han intentado realizar una tipolo-
gía de cuáles serían las necesidades que posibilitarían la
movilización de una persona. Describimos algunas pro-
puestas:
A. Maslow
Las necesidades bási-
cas se ordenarían según
una jerarquía. De tal ma-
nera que unas serían más
prioritarias que otras, y
sólo cuando estuvieran
cubiertas las inferiores
se podría ir ascendiendo.
Maslow (1954) destacaba
las siguientes:
Necesidades fisioló-
gicas. Están en la base de
la pirámide y son las que
tienen más fuerza. Los
seres humanos necesitan
satisfacer unos mínimos
vitales para poder fun-
cionar. Una persona que
careciera de alimento, se-
guridad, amor y estima,
Es el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo, emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha meta
José Luis Trechera Herreros
Saber motivar
28 REVISTA 29REVISTA
las organizaciones (lucrativas o no), ya que incide so-
bre aquellas variables que están relacionadas con “los
intangibles” que muchas veces se dan por supuestas y
que es muy necesario tener en cuenta. Por ejemplo, la
experiencia demuestra que a veces se puede trabajar
con más ilusión con menos factores higiénicos - me-
dios físicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si
están presentes los factores motivadores. De ahí que
sea fundamental activar componentes como el recono-
cimiento, la participación, la comunicación, la respon-
sabilidad, etc.
C. Alderfer
Realiza una síntesis de los modelos anteriores. Para Al-
derfer (1972) existirían tres tipos de necesidades (E-R-G):
Existencia. Necesidades básicas y materiales que
generalmente se satisfacen a través de factores exter-
nos: el alimento, el sueldo, las condiciones laborales.
Relación. Necesidades sociales. Implican la inte-
racción con los demás: familia, amigos, compañeros,
jefe, subordinados.
Crecimiento. Necesidad de desarrollo personal. Se
satisfacen cuando el sujeto logra cumplir objetivos que
son importantes para su proyecto personal.
Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow.
Para él existiría un movimiento ascendente que denomi-
na satisfacción progresiva y otro que lleva a la persona
hacia atrás y que lo expresa como frustración regresiva.
Por tanto, si alguien se frustra al no poder satisfacer
unas determinadas necesidades, retrocedería para sa-
tisfacer necesidades inferiores. Por ejemplo, quién no
logre conseguir cotas de realización personal y autono-
mía en su vida -necesidad de crecimiento-, “regresará”
al nivel inferior -necesidad de relación-. A su vez, cuan-
to más insatisfechas estén las necesidades de relación,
más se potenciarán las necesidades de existencia.
D. McClelland
Su objetivo será describir cuáles son las necesida-
des que auténticamente movilizan a las personas en
probablemente, sentiría con más fuerza el hambre física
antes que cualquier otra necesidad.
Necesidades de seguridad. En general, todos tene-
mos tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar
nuestro entorno. No es fácil vivir permanentemente a
“la intemperie” y de ahí que busquemos mínimos que
nos den seguridad.
Necesidades de amor, sociales. Una vez cubier-
tas las necesidades anteriores, surgirán las de afecto,
sentido de pertenencia, etc. Somos “animales sociales”
y necesitamos relacionarnos con los demás para poder
desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera
que participa en una organización, junto al cumplimien-
to de una serie de objetivos, también pretenderá rela-
cionarse con otros que comparten esos mismos ideales.
El formar parte de una determinada organización sirve
como elemento de referencia y comparación social.
Necesidades de estima. Todas las personas tienen
necesidad de una buena valoración de sí mismos, de
respeto o de autoestima, que implica también la esti-
ma de otros. Sólo se activará esta necesidad si lo más
básico está relativamente cubierto. Por ejemplo, ¿por
qué existe en el Primer Mundo una preocupación, a ve-
ces distorsionada, sobre la autoestima? Si millones de
personas tienen como único objetivo conseguir algún
alimento, ¿se plantearán problemas de autoimagen o
realización personal?
Necesidades de autorrealización. El proceso de
maduración humana se enriquece durante toda la vida.
Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades.
Esta necesidad se caracte-
rizaría por mantener viva la
tendencia para hacer reali-
dad ese deseo de llegar a ser
cada vez más persona. La
forma específica que toma-
rán estas necesidades diferi-
rá de un sujeto a otro. Unos
pueden realizarse plena-
mente siendo un buen padre
o madre, otros colaborando
en proyectos solidarios o en
su faceta profesional.
F. Herzberg
A partir de una muestra
de 1685 trabajadores de di-
versas disciplinas y niveles
directivos, llegó a la conclu-
sión de que los factores que
contribuyen a la satisfacción son distintos e indepen-
dientes de las variables que tienden a provocar insa-
tisfacción. De ahí que describiese dos tipos de factores
relacionados con la motivación:
Factores higiénicos o ergonómicos, que son aque-
llos que evitan el descontento. Es decir, si no están pre-
sentes provocan insatisfacción, pero no son por sí mo-
tivadores. Están relacionados con el entorno del puesto
de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las con-
diciones laborales, el control, etc.
Factores de crecimiento o motivadores, que son los
que auténticamente motivan. Se refieren al contenido
del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su
realización, la responsabilidad, la promoción, etc.
La aportación de Herzberg es de gran utilidad en
Pirámide de las necesidades básicas de Maslow
Autorrealización
Reconocimiento
Afiliación
Seguridad
Fisiología
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relación con su superación
personal. Según McClelland
(1961) se distinguen tres ti-
pos de necesidades:
Necesidad o motivación
de logro. Sería la tendencia
a vencer obstáculos, reali-
zar nuevos retos y superar
las tareas difíciles lo mejor
y más rápidamente posi-
ble. De esta manera, líde-
res políticos, ejecutivos de
empresas, deportistas, se
caracterizarían por una alta
necesidad de logro.
Necesidad de afiliación
o social. Se refiere a la nece-
sidad de afecto e interacción
con los demás.
Necesidad de poder.
Necesidad de controlar y ejercer influencia sobre otros.
2. Modelo basado en los incentivos
“¿Cómo motivar: el palo o la zanahoria?”
Las teorías que se basan en el manejo de incentivos
parten de un presupuesto: las personas suelen realizar
comportamientos con el objetivo de obtener algún be-
neficio y evitan o dejan de hacer aquellas conductas que
conllevan un daño. Para este enfoque toda modificación
de conducta se realiza básicamente a través de refuer-
zos, recompensas o mediante la evitación u omisión de
aquello que sea desagradable (Skinner, 1977). ¿Cómo
podemos realizar de manera efectiva ese proceso?
Si queremos que se inicie o que se mantenga un
comportamiento, sólo tenemos un medio: el reforza-
miento. Se suele distinguir:
Reforzamiento positivo. La presencia de un estí-
mulo reforzador ante la emisión de una conducta incre-
menta la probabilidad de repetir esa respuesta. Se le
suele aplicar también el término de condicionamiento de
recompensa, ya que el sujeto es premiado por la ejecu-
ción de un determinado comportamiento. Por ejemplo,
si ante la realización de una actividad que ha supuesto
un gran esfuerzo se recibe la felicitación de los compa-
“Se cazan más moscas con una gota de miel que
con un barril de vinagre”P. Rubio
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ñeros, nuestra labor se ve reforzada.
Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la
realización de una conducta se puede evitar o dejar que
actúe algo desagradable. Así, en el origen de muchas
asociaciones está el planteamiento de alternativas para
afrontar una situación social que no es placentera. Por
ejemplo, que los jóvenes realicen cursos formativos con
el objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar
que caigan en la delincuencia.
Si lo que se pretende es dis-
minuir o eliminar un comporta-
miento, sólo podemos emplear
dos técnicas: la extinción y el
castigo.
Extinción. Se produce
cuando no presentamos el es-
timulo reforzador que sustenta
esa conducta. Al no reforzar el
comportamiento, se irá “debili-
tando” y disminuirá la probabilidad de que se repita.
Por ejemplo, si alguien gasta bromas muy pesadas y
no le hacemos caso, es más probable que no utilice esa
estrategia.
Castigo. Un estímulo desagradable para el sujeto
posterior a la ejecución de una conducta que no se con-
sidera adecuada aumenta la probabilidad de que ésta no
se repita. Así, si alguien se salta un semáforo en rojo,
recibirá una multa.
Las teorías que se basan en incentivos lo que po-
tencian es la creación de un ambiente adecuado para
que el sujeto se plantee la realización de aquello que
le reporta beneficios y no ejecute lo que le proporciona
perjuicios. De ahí la importancia de adaptarse a cada
contexto y a cada individuo, ya que los estímulos refor-
zadores pueden diferir.
¿Qué tipo de reforzamientos
se reciben en las organizaciones?
A veces, ni se tienen en cuenta,
y, sin embargo, están en la base
de muchos de esos “intangibles”.
¿Agradecemos ese “plus” de es-
fuerzo personal? ¿Reconocemos
el buen trabajo realizado? Des-
graciadamente, la experiencia de
muchos es más bien la contraria, se resaltan los fallos
más que los éxitos, con lo cual se castiga y penaliza.
¿Es posible motivar con el castigo? La respuesta es muy
simple y clara: NO. La práctica y las investigaciones
demuestran que el castigo lo que puede conseguir es
eliminar una conducta, pero difícilmente creará otros
nuevos comportamientos.
De ahí que sea necesario
el fomentar respuestas al-
ternativas, reforzando el
comportamiento deseable,
y evitar en la medida de lo
posible los estímulos puniti-
vos.
3. Modelos cognitivos
“No todos somos iguales”
Modelo de equidad
Adams (1965) postu-
la una teoría basada en la
equidad, que cuestiona que
sean variables determina-
das las que en sí mismas
motiven. Por el contrario,
sería el juicio que el sujeto
realiza, comparando su tra-
bajo y beneficio con el de
otros similares, el que in-
fluye en la motivación. Para
establecer ese juicio, hay
que tener en cuenta varios elementos:
• Inputs. Las aportaciones o contribuciones que el
sujeto aporta al trabajo: formación, capacidad, expe-
riencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de dedica-
ción, tareas realizadas, etc.
• Outputs. Los resultados, las ventajas o beneficios
que la persona obtiene del trabajo: salario, prestigio,
estatus, reconocimiento etc.
El planteamiento es importante, ya que, quizás,
“objetivamente” no exista la injusticia o la desigualdad,
pero es fundamental la percepción que el individuo rea-
liza de esa experiencia.
Modelo de expectativas
Para Vroom (1964) la motivación es el resultado de
la conjunción de tres variables:
• Expectativas. ¿Qué imagen construye el sujeto de
sí mismo? ¿Se siente capaz? ¿Tiene formación? ¿Esfor-
zándose obtendrá lo que pretende?
• Instrumentalidad. ¿Qué consecuencias tendrá el
rendimiento? Es decir, si consigue un determinado re-
sultado, ¿servirá para algo?
• Valencia. ¿Qué valor aporta a la persona cierta
actividad? ¿Qué deseo o interés tiene para realizarla?
Evidentemente, si alguien no se siente capaz, o su-
pone que no va a repercutir en nada el esfuerzo que
haga, o no tiene ningún interés por dicha tarea, ¿tendrá
motivación para llevarla a cabo?
Modelo de Fijación de metas u objetivos
Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcan-
zar, el fin de una acción. ¿Cuáles son los factores que
debe tener un objetivo para que pueda motivar?
• Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los me-
dios para conseguirla.
• Aceptación. Ha de existir acuerdo sobre lo que se
desea realizar.
• Dificultad. Las metas de-
ben ser difíciles, pero no impo-
sibles. Deben suponer un reto,
pero no han de ser inalcanza-
bles.
• Especificidad. Cuánto más
concreto sea el objetivo, más
fácil será aglutinar los esfuer-
zos de todos para alcanzarlo.
Según Locke y Latham (1990), en el establecimien-
to de metas se ha de resaltar que el objetivo:
• Orienta la acción. Anima a realizar estrategias y
planes de actuación. Al centrar nuestra atención, selec-
cionamos qué actuaciones son importantes y obramos
en consecuencia. Así, para conseguir una meta, tendre-
mos que plantearnos las alternativas más idóneas.
• Sirve para regular el esfuerzo. Al tener claro qué
es lo que hay que hacer, nos podemos programar para
obtenerlo.
• Logra que se trabaje de una manera más persis-
tente. El objetivo, más que algo imposible, se presenta
como aquello que con el esfuerzo y la persistencia se
puede alcanzar.
¿Qué podemos hacer?
En la historia inicial veíamos que los tres trabajado-
res ejecutaban una misma actividad, sin embargo cada
uno la vivía de manera diferente. ¿Qué ocurre? No sólo
es importante realizar algo,
sino la actitud con la que lo lle-
vemos a cabo. Podemos cum-
plir objetivos, conseguir metas
e incentivos y a pesar de todo
no sentirnos contentos. De ahí
que sea tan importante el sen-
tido con el que hagamos las ac-
tividades. No es raro encontrar
detrás de muchas frustraciones
y abandonos una cierta desidia e indiferencia. ¿Cómo
podemos llenar una tarea de sentido? Como afirmaba el
gaucho Martín Fierro, “ a veces es conveniente captar
las sombras para poder valorar la luz”.
“Ningún viento es favorable para
el hombre que no sabe a dónde va”
Séneca
“Casi siempre se hallan en nuestras
manos los recursos que pedimos al cielo”W. Shakespeare
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•VROOM,V.(1964).Workandmotivation.NewYork:Wiley.
Decálogo eficaz para “desmotivar”Aplicaciones erróneas de “técnicas” psicológicas en las Organizaciones
APLICACIONES CONSECUENCIAS ALTERNATIVAS
1. “Da caña”. Crea un ambiente en el que se priorice el castigo ya que “anima” a actuar.
El castigo inhibe el comporta-miento. Lo único que puede conseguir es la disminución o eliminación de una conducta.
Refuerza y estimula. Difícilmente se adquiere un nuevo aprendizaje si no se presenta una alterna-tiva.
2. “No comuniques”. Potencia un clima de silencio e incertidumbre. La desinformación “fomenta la creativi-dad”.
“Es imposible no comunicar”. Si no se tiene información se inven-ta y si no se ofrece, se corre el riesgo de abonar el terreno para que surjan los rumores.
Comunica e informa. La comunicación es una valio-sa herramienta de motivación.
3. “Resalta el individualismo”. Sé fiel al principio de que “cuando varias personas se reúnen para trabajar lo único que hacen es perder el tiempo”.
“Aislamiento y competitividad interna negativa”. Aumentan las “zancadillas” y la agresividad entre los compañeros.
Trabaja en equipo. Se movilizan fuerzas, “siner-gias” o posibilidades que hacen que el resultado sea más enriquecedor: “El todo es más que la suma de las partes”.
4. “Potencia empleados ‘Kleenex’ de usar y tirar. Estimula con contra-tos basuras”. Así se espabilarán” y no “se dormirán en los laureles”.
Inseguridad, incertidumbre y falta de implicación. Difícilmente se creará una cultura ”fiel” a la empresa.
El ser humano necesita parámetros de seguridad. Es fundamental partir de unos mínimos estables para desde ahí seguir construyendo. Genera “valor” a través de las personas.
5. “Se autoritario. Actúa con rigidez e inflexibilidad”. Imponte y no pierdas el tiempo en consultas y “chorradas”.
Clima de inseguridad y miedo. Desarrollo de “pelotas” o “ecos” que te dicen lo que quieres escu-char.
Delega. Potencia la autonomía y la responsabilidad de los empleados. ¡Cuidado con caer en el “sín-drome del Titanic”: el magnífico barco se hundió por su prepotencia e incapacidad para cambiar de rumbo.
6. “Divide y vencerás”. Aísla y pelea a unos contra otros. La lucha “incre-menta” la productividad.
No implicación. Disgrega y fomen-ta el pasotismo y la dispersión.
Potencia la participación. Es la manera de implicar a todos en el proyecto. Fomenta la diversidad y la “confrontación creativa”. El disenso es la base del trabajo en equipo.
7. “Critica a tu gente”. Humilla en público. Aprovecha todos los foros para expresar tu visión negativa del personal.
Clima de miedo y de falsa apa-riencia. Se potencia la “fachada” y el dar una “buena imagen”.
Refuerza la autoestima de aquéllos que trabajan contigo. Resalta el orgullo propio y de pertenecer al grupo.
8. “Fomenta un clima de miedo e incertidumbre”. Acosa, agobia y amenaza.
Inseguridad, bloqueos e inhibi-ción. Disminuye el rendimiento y la productividad.
Valora y anima. “No hay mayor desprecio que no manifestar aprecio”. Estimula con “intangibles” que incrementen el “salario emocional”: manifes-tar aprecio, tener detalles, dar retroalimentación positiva, etc.
9. “Sal tú solo en la foto ya que eres el que conoce y dominas la situación”. Apúntate todos los tan-tos. Tú eres el que sabe de qué van las cosas.
Desidia e inhibición. ¿Para qué esforzarse? Proyecto conjunto.
Implica a todos, resalta las aportaciones de cada uno. Refuerza la “ilusión colectiva”. Aprovecha la espontaneidad, la frescura y la libertad de per-sonas capaces e independientes. Es fundamental pasar del “Yo” al “Nosotros”. “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”.
10. “Hazte insustituible y omni-presente”. Que te perciban como imprescindible. No crees discípulos. Se fiel al eslogan de que “contigo acaba todo”.
Inhibición y desidia. ¡Alguien rea-lizará “correctamente” la tarea!
Saber estar sin notarse y saber despedirse. Deja descendencia. Si se sabe “decir adiós”, es más fácil que te recuerden positivamente y que puedan “pe-dirte asesoramiento” o “servirse de tu experiencia”.
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