economía estrategia

8/16/2019 Economía Estrategia

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8 R E V I S T A D E E M P R E S A N0 2 • Octubre 2002 • Diciembre 2002www.revistadeempresa.com

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Tras más de treinta años de análisis profundo de la estrategia, consultores y académicos han generado una abundante cantidad de

esquemas para tratar situaciones estratégicas.Aún así, se echa en falta una guía para conocer cuál debería ser el resultado de estos

instrumentos, o en qué consiste realmente una estrategia. La estrategia se ha convertido en un término multifuncional para designar

lo que cada uno quiera señalar. Hoy en día los ejecutivos hablan de su «servicio estratégico», de su «estrategia de marca», de su

«adquisición estratégica», o de cualquier clase de estrategia que pase por sus cabezas en un momento dado. Pero los estrategas

–sean presidentes de compañías afianzadas, directores de departamento, o pequeños empresarios– deben tener una estrategia; un

concepto integrador y articulador que logrará los objetivos de la empresa. La estrategia a seguir por la empresa está normalmente

dividida en distintas partes. ¿Cuáles son esas partes? Nosotros presentamos un esquema para el diseño de la estrategia,

argumentando que la estrategia tiene cinco elementos y ofreciendo respuestas a cinco preguntas: ámbitos: ¿dónde actuaremos?;

vehículos: ¿cómo llegaremos allí?; diferenciadores: ¿cómo ganaremos en el mercado?; fases: ¿cuál será la velocidad y la secuencia de nuestros movimientos?; lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestras ganancias? Nuestro artículo desarrolla e ilustra estas

opciones, centrándose fundamentalmente en lo esencial: que formen un todo unificado.

¿ESTÁ SEGURO DE TENER UNAESTRATEGIA?

DONALD C. HAMBRICKProfessor of Democratic Business Enterprise at the Graduate School of Business,Colombia University.

JAMES W. FREDRICKSONProfessor of Strategic Management and Chevron Oil Centennial Foundation Fellow

in the McCombs School of Business at the University of Texas,Austin.

artículo

Considere estas frases relativas a estrategiarecogidas de documentos y anunciosrecientes de diferentes empresas:

«Nuestra estrategia es la que ofrece menores costes».

«La estrategia de la empresa es integrar un conjunto deganancias regionales».

«Nuestra estrategia es ofrecer al cliente serviciosinigualables».

«Nuestro propósito estratégico es ser siempre losprimeros».

«Nuestra estrategia es pasar de la defensiva al activismo

industrial».

¿Qué tienen en común estas grandes declaraciones?Nada, salvo que ninguna de ellas es una estrategia. Sóloson hilos estratégicos, meros elementos de lasestrategias. Pero no son comparables a la estrategia deDell Computer, que se puede sintetizar en vender

directamente a los consumidores, ni a la estrategia deAníbal de usar elefantes para cruzar los Alpes. Ese usogeneralizado refleja un síndrome en expansión: lafragmentación multifuncional de la estrategia.

Transcurridos más de treinta años de análisis agudo dela estrategia, consultores y académicos han generadouna enorme cantidad de esquemas para tratar situaciones estratégicas.Tenemos cinco fuerzas deanálisis, además de ámbitos básicos, hipercompetencia,el enfoque basado en recursos de la empresa, cadenasde valores, y una gran variedad de instrumentosanalíticos útiles, algunos de ellos sumamente potentes1.

¿ E S T Á S E G U R O D E T E N E R U N A E S T R A T E G I A ?


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Aún así, se echa de menos una guía para conocer cuáldebería ser el resultado de estos instrumentos, o en quéconsiste realmente una estrategia. En efecto, el uso de

instrumentos estratégicos específicos suele llevar a queel estratega trace conceptos estrechos y particularistasde estrategia que encajen con el alcance limitado de losinstrumentos en sí mismos. Por ejemplo, los estrategasdel análisis de cinco fuerzas de Porter, tienden aconsiderar la estrategia como un procedimiento deselección de industrias y de sectores dentro de éstas.Los ejecutivos que se mueven en la «competencia» o enotros esquemas teóricos de juego ven su mundo comoun conjunto de opciones para tratar con adversarios yaliados.

Este problema de fragmentación de la estrategia haempeorado en los últimos años, a medida queacadémicos y consultores reducidamente especializadoshan empezado a aplicar sus instrumentos designándoloscomo estrategias. Pero la estrategia no es una cuestiónde precios. No es capacidad de decisión.Tampoco esestablecer presupuestos de I+D. Éstas son piezas de lasestrategias y no pueden aplicarse ni considerarse demanera separada.

Imaginemos un aspirante a pintor a quien se le haenseñado que los colores y matices determinan labelleza de un cuadro. ¿Qué hacer con tal enseñanza?Después de todo, las obras maestras requieren muchomás que la elección de colores: por ejemplo, prestar atención a las siluetas y figuras, técnicas de pincelado yprocesos de acabado.Y lo más importante: las grandesobras dependen de una combinación artística de todosesos elementos.Algunas combinaciones son clásicas,realistas; otras son frescas e innovadoras; y muchascombinaciones –incluso en el arte vanguardista– denotan errores.

La estrategia se ha convertido en un términomultifuncional usado para designar lo que cada quienquiera señalar. Las revistas de economía tienen ahorasecciones regulares dedicadas a la estrategia en las quese plantean discusiones típicas sobre la manera en quelas empresas conocidas abordan diversas cuestiones,como el servicio al cliente, nuevas iniciativasempresariales, promoción de sus marcas, o comercioelectrónico. Por su parte, los ejecutivos hablan de su«servicio estratégico», de su «iniciativa empresarialestratégica», de su «estrategia de marca», o de cualquier clase de estrategia que pase por sus cabezas en unmomento determinado.

Después, esos ejecutivos comunican estos hilosestratégicos a sus organizaciones con la creenciaerrónea de que al hacerlo, ayudarán a sus jefes a elegir

las mejores opciones. Pero, ¿de qué manera el conocer que su empresa está buscando una «adquisiciónestratégica» o una «estrategia de primer movimiento»,ayudará a la inmensa mayoría de directivos a hacer sutrabajo o a establecer sus prioridades? ¿Cuán útil esanunciar de forma periódica nuevas iniciativas quetengan el término estrategia pegado a ellas? Cuando losejecutivos llaman a todo estrategia y terminan con unacolección de estrategias, crean confusión y arruinan supropia credibilidad. Con ello, lo que más demuestran esque en realidad no tienen una concepción integrada de

lo que son los negocios.

Cuando los ejecutivos llaman a todo

estrategia y terminan con una colección de

estrategias, crean confusión y arruinan su

propia credibilidad.

Muchos lectores de trabajos sobre este tema saben queestrategia deriva del término griego strategos, o «el artedel general». Pero pocos se han puesto a pensar en loimportante de este origen. Por ejemplo, ¿qué haceespecial el trabajo de un general, comparado con el deun comandante de campo? El general es el responsablede múltiples unidades, en múltiples frentes y en múltiplesbatallas. El reto del general –y el valor agregado delgeneralato– es orquestar y articularlo todo. Los grandesgenerales piensan en el todo.Tienen una estrategia, éstatiene partes o elementos, pero todas ellas conforman untodo coherente.Los generales de los negocios, seanpresidentes de empresas consolidadas, directores dedepartamento o empresarios emergentes, también debentener una estrategia:un concepto central, integrado y

orientado al exterior sobre la manera en que la empresalogrará sus objetivos. Sin una estrategia, el tiempo y losrecursos se gastarán en actividades minúsculas y dispares;los directivos medios llenarán el vacío con sus propias y aveces restringidas interpretaciones sobre lo que laempresa debería estar haciendo; y el resultado será unpopurrí de iniciativas desarticuladas y endebles.

Abundan los ejemplos sobre empresas que han padecidola falta de una estrategia coherente. De haber sido unapoderosa fuerza en el mercado, Sears pasó diez añossombríos vacilando entre poner el énfasis en bienesduros o blandos, entrando y saliendo de negocios malelegidos, equivocándose al definir su posición en todos


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ellos, y sin construir nunca una lógica económica deconjunto. De manera semejante, la alguna vez imbatibleXerox, intenta hoy revitalizarse en medio de la crítica

de sus propios ejecutivos a la falta de estrategia de lacompañía. Uno de ellos dice: «Oigo hablar de ventas deactivos, de refinanciamiento, pero no oigo que nadiediga convincentemente:“Este es el futuro”»2.

Una estrategia consiste en un conjunto integrado deopciones, pero no es una misma respuesta para cadaelección importante que un ejecutivo toma. Comoilustra la Figura 1, la misión y los objetivos de lacompañía, por ejemplo, se colocan fuera pero guían laestrategia. En este sentido, no diremos que el empeño

de New York Times por convertirse en el periódico deEstados Unidos se registre como parte de su estrategia.El objetivo de General Electric de ser el primero o elsegundo en todos sus mercados dirige su estrategia,pero no es la estrategia en sí misma.Tampoco ningúnobjetivo para lograr unos beneficios o ganancias enparticular es parte de una estrategia.

De manera similar, no porque la estrategia señale elmodo en que la empresa debería abordar sus opcionespara la organización interna, éstas constituyen parte de

la estrategia. Entonces, no debemos hablar de políticascompensatorias, sistemas de información, o programasde formación como si fueran estrategias. Éstas sonopciones clave que deberían reforzar y apoyar laestrategia, pero no construyen la estrategia por símismas3. Si todo lo que sea importante se denominaestrategia, entonces este concepto tan esencial pasarápidamente a no significar nada.

No pretendemos retratar el desarrollo de la estrategiacomo un proceso simple y lineal. La Figura 1 excluye

flechas de ida y vuelta y otras indicaciones quepresenten a los grandes estrategas como sujetosinteractivos y de pensamiento cíclico4. La clave está enno seguir un proceso secuencial, sino en conseguir unaconsistencia sólida y fortalecida entre los mismoselementos de la estrategia.

F IGURA 1

PONIENDO LA ESTRATEG IA EN SU LUGAR

Análisis estratégico

- Análisis de la industria- Tendencias del consumidor/mercado- Pronóstico del ambiente- Análisis de la competencia- Identificación de las fortalezas,debilidades y recursos internos.

Estrategia

Concepto central,integrado y orientadoal exterior sobre cómolograremos nuestros

objetivos

Arreglos para el fortalecimientoorganizacional

– Estructura– Procesos– Símbolos– Actividades– Potenciasy perfiles funcionales

– Premios– Gente

- Metasespecíficas

Objetivos- Propósitofundamental- Valores

Misión


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LOS ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIASi una empresa debe tener una estrategia, entonces, laestrategia necesariamente debe tener partes. ¿Cuáles son

esas partes? Como muestra la Figura 2, una estrategiatiene cinco elementos y da respuesta a cinco preguntas:

• Ámbitos: ¿dónde operaremos?• Vehículos: ¿cómo llegaremos allí?• Diferenciadores: ¿cómo ganaremos en el mercado?• Fases: ¿cuál será la velocidad y la secuencia de

nuestros movimientos?• Lógica económica: ¿cómo obtendremos nuestras

ganancias?

Este artículo desarrolla e ilustra estos tipos de opciones,enfatizando lo esencial de que todos ellos formen untodo unificado. Mientras otros se centran en loselementos de entrada del pensamiento estratégico (elrecuadro superior de la Figura 1), nosotros noscentraremos en los elementos de salida: la producción yel diseño de la estrategia en sí misma.

ÁMBITOSLas opciones más importantes que un estratega tomason las relacionadas con el lugar, o los ámbitos, en los

que se desarrollarán sus empresas. Esto trae a colación lapregunta que Peter Drucker planteaba algunas décadasatrás: «¿En qué negocios operaremos?»5. La respuesta nopuede ser una generalidad del tipo: «Seremos los líderesen consultoría sobre tecnologías de la información»,que es más una proyección o un objetivo que una partede una estrategia. En el caso de ámbitos que estánrelacionados, es importante ser lo más específico posiblesobre las categorías del producto, los segmentos demercado, las áreas geográficas o las industrias clave, asícomo sobre las fases de valor añadido (como diseño del

producto, fabricación, venta, servicios, distribución) quela empresa pretende realizar.

Por ejemplo, tras un estudio de profundidad, unacompañía de biotecnología definió sus ámbitos. Lacompañía quería usar la tecnología de receptores decélulas T para desarrollar productos para el diagnóstico

F IGURA 2LOS C INCO GRANDES ELEMENTOS DE LA ESTRATEG IA

¿Dónde operaremos? (¿y con cuánto énfasis?)

- ¿Qué categorías de productos?- ¿Qué segmentos de mercado?- ¿Qué áreas geográficas?- ¿Qué tecnologías clave?- ¿Qué fases de creación de valor añadido?

¿Cómo llegaremos allí?

- ¿Desarrollo interno?- ¿Alianzas empresariales?- ¿Licencias (franquicias)?

- ¿Adquisiciones?

¿Cuál será la velocidad y la secuencia de nuestros movimientos?

- ¿Cuál será la velocidad de la expansión?- ¿Cuál es la secuencia de las iniciativas?

¿Cómo obtendremos nuestras ganancias?

- ¿Costes mínimos a través de beneficios escalados?- ¿Costes mínimos a través de beneficios amplios y multiplicadores?- ¿Mejores precios a través de un servicio insuperable?- ¿Mejores precios a través de las características propias del producto?

¿Cómo ganaremos en el mercado?

- ¿Imagen?- ¿Fabricación?- ¿Estilo?- ¿Calidad de producto?

Ámbitos

Fases Vehículos

Diferenciadores

Lógicaeconómica


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y el tratamiento terapéutico de un tipo de cáncer.Decidió mantener el control de todas las actividades deinvestigación y desarrollo del producto, pero la

fabricación de los medicamentos y buena parte de laspruebas clínicas requerían autorizaciones legales. Losprincipales mercados de Estados Unidos y Europaconstituían el área geográfica donde la compañíaplanteaba operar. Los ámbitos elegidos por la compañíaeran sumamente específicos, con productos y mercadosidentificados incluso por nombres.

En otros casos, en especial si se trata de empresas conuna variedad más amplia de productos, segmentos demercado o áreas geográficas, la estrategia más bien

debería especificar tipos de ámbitos, o criterios para losámbitos elegidos. Por ejemplo, accesorios de altacostura para mujeres, o países con un PIB superior a los5.500 dólares. Pero en todos los casos, es fundamentalser lo más específico posible.

Al escoger los ámbitos, el estratega no sólo tiene queindicar dónde operará la empresa, sino también cuántoénfasis pondrá en cada ámbito. Por ejemplo, algunossegmentos de mercado se identifican como esenciales,mientras otros se consideran secundarios. Puede haber razones muy lógicas para que una estrategia se centreen un tipo de producto, mientras que a otros –que sonnecesarios por motivos defensivos o para ofrecer a losclientes una atención plena– se les concede menosimportancia.

VEHÍCULOSAdemás de decidir en qué ámbitos operará, elestratega también tiene que decidir cómo llegará aellos. Esto quiere decir que para conseguir presenciaen una categoría particular de producto, segmento demercado, área geográfica o fase de creación de valor

añadido, se requiere de un proceso de elecciónestratégica. Si hemos decidido expandir el alcance denuestro producto, ¿vamos a alcanzarlo basándonos enel desarrollo orgánico e interno del producto, o hayotros vehículos –como nuevas alianzas empresariales oadquisiciones– que ofrezcan mejores fórmulas paraalcanzar nuestro objetivo en toda su amplitud? Sipretendemos una expansión internacional, ¿cuálesdeberían ser nuestras fórmulas o vehículos básicos:edificar instalaciones, sacar licencias, adquirir locales obuscar socios? Los ejecutivos de la compañía debiotecnología que citamos antes, decidieron apostar por las alianzas empresariales para introducir supresencia en Europa, pero también hicieron algunasadquisiciones tácticas de productos terapéuticos que

complementaran su línea de productos dirigidos aldiagnóstico.

La manera en que se abordan los ámbitos es un asuntomuy importante. Por tanto, la elección de los vehículosno debe verse como algo secundario, o como unsimple detalle del proceso de implementación. Ladecisión de entrar a trabajar en nuevas categorías deproductos implica siempre incertidumbre. Pero el gradode la incertidumbre varía enormemente dependiendode si esa entrada se logra obteniendo licencias de otrascompañías tecnológicas, en el caso de que éstas tenganuna experiencia previa; o mediante adquisiciones, si laempresa es novel en el área. Los errores de fondo al

elegir y articular los vehículos para la pretendidaexpansión pueden generar una demora considerable enla instalación, costes innecesarios, o un fracaso total.

Los errores de fondo al elegir y articular

los vehículos para la pretendida expansión

pueden generar una demora considerable

en la instalación, costes innecesarios, o un

fracaso total.

Hay curvas de crecimiento ascendente mediante el usode fórmulas de expansión alternativas. Lasinvestigaciones han descubierto, por ejemplo, que lascompañías pueden desarrollar capacidades apropiadas yaltamente ventajosas cuando hacen adquisiciones oalianzas empresariales6. La empresa que utiliza diferentesvehículos para responder con cada uno a diversassituaciones específicas, y no usa una lógica precisa ni unenfoque pragmático, tiene grandes desventajas frente alas compañías que sí operan con coherencia.

DIFERENCIADORESUna estrategia no sólo debe especificar dónde operarála empresa (ámbitos) y cómo llegará a ello (vehículos),sino también cómo ganará en el mercado, esto es, dequé manera atraerá a los clientes. En un mundocompetitivo, ganar es el resultado de los diferenciadores, y éstos no se dan porque sí. Por el contrario, requierenque los ejecutivos tomen opciones concienzudas, bienanalizadas, sobre las armas que reunirá, preparará y usarápara derrotar a los competidores en la lucha por losclientes, ganancias y beneficios. Por ejemplo, Gilletteusa su propio producto y proceso tecnológico paradesarrollar productos de afeitado superiores, y acentúaesta diferencia de calidad mediante campañaspublicitarias singulares y agresivas que realzan la imagen


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de la marca. El banco de inversiones Goldman Sachsofrece a sus clientes un servicio inigualable,manteniendo una relación estrecha con éstos y

coordinando la variedad de servicios que ofrece a cadacliente. Southwest Airlines atrae y mantiene a losclientes ofreciendo las tarifas más baratas posibles y unapuntualidad extraordinaria.

Lograr ventajas en un mercado competitivo nosignifica, necesariamente, que la empresa tenga quellegar al extremo de diferenciarse de las demás demanera continua; lo que muchas veces confiere unaenorme ventaja en el mercado es tener la mejor combinación de diferenciadores. Ésta es la filosofía de

Honda en cuanto a coches. Hay mejores coches quelos Honda, y los hay menos caros, pero muchoscompradores consideran que no hay otro mejor –enuna relación de calidad y precio– que un Honda; unaposición estratégica que la compañía se ha esforzadomucho por arraigar y reforzar.

Más allá de los diferenciadores indicados –imagen,fabricación, precio, estilo del producto, servicios post-venta, u otros– el elemento crítico para los estrategas estomar opciones de forma concienzuda y deliberada.Sin ello, surgen dos resultados desafortunados. Uno esque, si la alta dirección no se propone crear unadiferenciación que sea única, no surgirá ninguna.Y denuevo, tenemos que los diferenciadores no sematerializan porque sí; por el contrario, son muydifíciles de lograr.Y sin ellos, las empresas pierden.

El otro resultado negativo es que sin una elección deopciones seria y meticulosa de los diferenciadores, losaltos ejecutivos pueden ofrecer al cliente superioridadsin par, intentando, al mismo tiempo, separarse de loscompetidores mediante otros múltiples diferenciadores,

como precios más bajos, mejores servicios, estilo dealto nivel y demás. No obstante, tales intentos sehunden debido a sus inconsistencias inherentes y a laextraordinaria demanda de recursos que todo ellosupone.Al elegir los diferenciadores, los estrategasdeberían otorgar amplia preferencia a aquellas nuevasformas de superioridad que se refuerzan unas a otras(por ejemplo, imagen y estilo del producto), que seanadecuadas a los recursos y capacidades de la empresa y,por supuesto, que estén altamente valoradas en losámbitos que la compañía ha identificado.

FASESLa elección de ámbitos, vehículos y diferenciadoresconstituye lo que se puede llamar la sustancia de la

estrategia: lo que los ejecutivos proyectan hacer. Peroesta sustancia clama por decisiones que se tomenrespecto a un cuarto elemento: las fases, o la velocidad

y la secuencia que tendrán las maniobras principalespara alcanzar el mayor éxito posible7. La mayoría deestrategias no aplican iniciativas iguales ni equilibradasen todos los frentes ni en todos los tiempos. Por logeneral, algunas iniciativas se dan primero, después lessiguen otras, y luego otras más.Al construir unedificio, primero hay que poner los cimientos, luegose levantan las paredes, y sólo después se coloca eltecho.

Claro que en la estrategia empresarial no hay una

secuencia universal, más bien, se requiere del juicio delestratega. Consideremos una empresa de equipos deimpresión que se propuso ampliar su línea deproductos y expandirla internacionalmente. Losejecutivos decidieron que los productos nuevos seañadirían al principio, en la primera fase, porque losvendedores estrella que deseaban utilizar para laexpansión internacional no podrían, o no querrían,representar a una línea de productos reducida.Aunquelos ejecutivos estaban ansiosos por emprender laexpansión geográfica, si lo hacían sin contar con unalínea de productos más completa, hubierandesperdiciado una gran cantidad de tiempo y dinero.La mitad izquierda de la Figura 3 muestra esta lógicade fase doble. Fabricante de equipos de impresión conplanes de expansión internacional y ampliación de sulínea de productos.

Los ejecutivos de una compañía regional de seguros,como parte de su nueva estrategia, buscaban lograr unalcance nacional mediante un conjunto deadquisiciones. Como diferenciadores, planeabanimplantar una marca de prestigio, para lo cual

utilizarían una campaña de publicidad agresiva y unservicio al cliente inmejorable. Pero los ejecutivos seenfrentaban a un problema de los que «se muerden lacola»: no podían hacer adquisiciones en términosfavorables sin haber elevado la imagen de la marca, perocon el limitado alcance regional que tenían en esemomento, no podían costear los costes de publicidad decalidad y cantidad requeridos para promocionar lamarca. Eligieron entonces un plan de tres fases (ver lamitad derecha de la Figura 3): 1) hacer adquisicionesselectivas en regiones adyacentes para así convertirse enuna empresa de carácter supra-regional en tamaño yescala; 2) hacer inversiones moderadamente fuertes enpublicidad y fortalecimiento de la marca; 3) hacer adquisiciones en otras regiones adicionales y en


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términos más favorables (gracias a la promoción de lamarca, a un récord de crecimiento y, eso esperaban, aatractivos precios de las existencias) mientras, al mismotiempo, seguían impulsando el fortalecimiento de lamarca.

Hay varios factores que llevan a la toma de decisionessobre las fases. Uno de ellos, por supuesto, son losrecursos. Por lo general, financiar y dotar de personal acada iniciativa proyectada, en los niveles necesarios, noes posible fuera del marco de una nueva campañaestratégica. La urgencia es un segundo factor que afectaa las fases; algunos elementos de una estrategia puedenser fuente de importantes oportunidades y, por tanto,hay que abordarlos primero y con gran énfasis. Untercer factor es conseguir credibilidad. Desde el

principio, la calidad de algunos elementos –seanámbitos, diferenciadores o vehículos– puede ser unfactor determinante para atraer los recursos yaccionistas que se necesitan para otras partes de laestrategia. Un cuarto factor es la búsqueda de gananciasrápidas. Resulta mucho más sensato acometer eficazmente una parte de la estrategia que esrelativamente fácil, antes que abordar otras iniciativasque sean más complejas o que no resulten familiares.Éstos son sólo algunos de los factores que puedenterciar en las decisiones sobre la velocidad y secuenciade las iniciativas estratégicas. Sin embargo, como quieraque el concepto de fases apenas ha sido explorado en laliteratura sobre la estrategia, incluso los mismosestrategas le suelen prestar poca atención.

LÓGICA ECONÓMICAEn la esencia de una estrategia empresarial debe haber una idea clara sobre cómo se conseguirán losbeneficios; no sólo algunos beneficios, sino incluso losque se generarán sobre el coste de capital de laempresa8. No hay que conformarse con un recuentovago que indica que las ganancias son superiores a loscostes. A no ser que haya un motivo poderoso paraello, los clientes y los competidores obligan a ir másallá.Y no es suficiente elaborar una larga lista derazones para que los clientes estén dispuestos a pagar precios más altos por tus productos, junto a otra listade fórmulas para que tus costes sean más bajos que losde tus competidores. Ésta sería una vía de escape haciala esquizofrenia estratégica y la mediocridad.

No hay que conformarse con unrecuento vago que indica que las

ganancias son superiores a los costes. A

no ser que haya un motivo poderoso

para ello, los clientes y los competidores

obligan a ir más allá.

Las estrategias más eficaces tienen una lógicaeconómica central que sirve como fundamento para lacreación de beneficios. En algunos casos, la claveeconómica puede ser precios elevados que el clientepague a cambio de productos que son únicos. Por ejemplo, The New York Times puede cobrar a sus

F IGURA 3EJEMPLOS DE FASES ESTRATÉG ICAS

Meta

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Actualmente

Alcancegeográfico

Nacional

Regional

Débil Fuerte

Amplio

Alcancegeográfico Fase 2

Meta

Fase 1

Actualmente

Reducido

Reducido AmplioAncho de la línea de productos Poder de la marca


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lectores precios bastante altos (y obtener beneficiosmuy favorables por las licencias que otorga a losdistribuidores de su información por internet) debido

a su excepcional calidad periodística; además, estediario puede cobrar altos precios en concepto depublicidad debido a su gran número de lectoresasiduos.Así también,ARAMARK, la exitosacompañía internacional de servicios de comida lograaltos precios de sus pequeños y grandes grupos declientes porque les ofrece una calidad de servicio yrespuesta personalizada que las competidoras nopueden igualar. Esta compañía sólo persigue clientesque quieran un servicio de comida superior y queestén dispuestos a pagar por ello. Así, cuando las

compañías aéreas restaron importancia a caracterizarsepor la calidad de las comidas que servían,ARAMARK abandonó ese sector.

En algunos casos, la lógica económica reside en elfactor costes de la ecuación de beneficios.Además desu nivel de precios,ARAMARK utiliza su enormemagnitud de operaciones y presencia en múltiplessegmentos de mercado (empresarial, educativo,atención sanitaria, sistema penitenciario de servicio decomida) para obtener excelentes ventajas en la comprade comida; una ventaja que los competidores nopueden igualar. GKN Sinter Metals, que por medio deadquisiciones ha crecido hasta convertirse en la mayor compañía de metales en polvo, logra beneficiosenormes de su capacidad para obtener metales enbruto y para explotar –en diferentes países– suposición de liderazgo en el proceso de transformaciónde metales.

En estos ejemplos, las lógicas económicas no sontransitorias ni momentáneas. Están arraigadas entre lasfortalezas fundamentales y características de las

empresas.ARAMARK y The New York Times puedencobrar precios elevados porque sus ofertas sonsuperiores ante los ojos de sus clientes; quienesotorgan mucho valor a esa superioridad que loscompetidores no alcanzan a imitar.ARAMARK yGKN Sinter Metals tienen costes menores que suscompetidores porque tienen ventajas de escala que sonsistémicas, por su experiencia y porque saben conjugar sus diversas capacidades. Es muy posible que estosliderazgos no duren para siempre, ni que seancompletamente inalcanzables, pero las lógicaseconómicas con que trabajan estas compañías indicaque pueden seguir sumando importantes gananciasaño tras año.

LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIAARTICULADORAA estas alturas, ya debería estar claro por qué una

estrategia tiene que integrar los cinco elementos:ámbitos, vehículos, diferenciadores, fases y lógicaeconómica. En primer lugar, los cinco son losuficientemente importantes para requerir unaintencionalidad en su elección y aplicación. Noobstante, la mayoría de planes estratégicos enfatizan unoo dos de estos elementos sin dar ninguna consideracióna los otros. Pero, desarrollar una estrategia sin prestar atención a esos cinco elementos genera omisionesgraves.

Segundo, los cinco elementos no sólo implicanelección, sino también preparación e inversión. Loscinco requieren un tipo de capacidades que no surgende forma espontánea.

Tercero, los cinco elementos deben coordinarse yapoyarse unos a otros. Cuando los ejecutivos yacadémicos piensan en la coordinación, tienen enmente el esquema típico de que las partes internas de laorganización tienen que estar coordinadas con laestrategia (siguiendo la máxima «la estructura sigue a laestrategia»9), pero muy pocos prestan suficienteatención a que haya consistencias pertinentes entre loselementos de la misma estrategia.

Por último, sólo después de la especificación de loscinco elementos de la estrategia, el estratega se halla enla mejor posición para pasar a diseñar todas las demásactividades complementarias –políticas defuncionamiento, acuerdos de organización, programasde operación y procesos– necesarias para reforzar laestrategia. Los cinco elementos del diamante de laestrategia pueden considerarse como el núcleo o nudo

medular para el diseño de un sistema de actividadesarticulador e integrado10.

ESTRATEGIAS ARTICULADORAS EN IKEA Y BREAKPRODUCTS INTERNATIONAL

IKEA: REVOLUCIONANDO UNA INDUSTRIAHasta este punto, hemos identificado y examinado loscinco elementos que conforman una estrategia y pulennuestro diamante estratégico. Pero una estrategia va másallá de la simple elección de opciones en estos cincofrentes: es un conjunto integrado y mutuamentereforzado de opciones; opciones que conforman un


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todo coherente. Para ilustrar la importancia de estacoherencia, analizaremos ahora dos ejemplos dediamantes estratégicos sumamente elaborados. Como

primera muestra, tomaremos la iniciativa estratégica deIKEA, el afamado vendedor mundial de muebles. Laestrategia de IKEA en los últimos 25 años ha sidoaltamente coherente, con los cinco elementosreforzándose unos a otros.

Los ámbitos en los que IKEA opera están biendefinidos: la compañía vende muebles y accesorios dehogar relativamente baratos, modernos y de estiloescandinavo. El mercado objetivo de IKEA es el declientes jóvenes, sobre todo blancos. Su alcance

geográfico es mundial, o por lo menos llega a todos lospaíses que cuentan con condiciones socioeconómicas yde infraestructura que puedan sostener este concepto.IKEA no sólo se encarga de la venta; también mantienecontrol sobre el diseño del producto para garantizar laintegridad de su imagen exclusiva y para acumular unaexperiencia insuperable en el diseño de una fabricacióneficiente. La compañía, sin embargo, no es la fabricante,sino que delega estas labores en proveedores de largoplazo que le aseguran una producción de calidad ygeográficamente dispersa.

IKEA no sólo se encarga de la venta;

también mantiene control sobre el diseño

del producto para garantizar la integridad

de su imagen exclusiva y para acumular

una experiencia insuperable en el diseño

de una fabricación eficiente.

El principal vehículo de IKEA para alcanzar losámbitos que ha elegido es acometer la expansión

orgánica, es decir, construye sus propias tiendas ymantiene la propiedad sobre ellas. IKEA ha decidido nohacer adquisiciones de otros vendedores y muy pocasveces realiza alianzas empresariales. Esto refleja lamáxima de su alta dirección: que la compañía debetener un control total sobre la ejecución que se hace anivel local de su concepto altamente innovador deventa.

IKEA atrae a los consumidores y derriba a suscompetidores ofreciendo diversos e importantesdiferenciadores. Primero, sus productos son de buenacalidad pero tienen bajos precios (cuestan un 20% o30% menos que los productos de calidad semejante queofrecen los competidores). Segundo, en lugar de

encontrar el ambiente estresante e intimidatorio quesuele haber en las tiendas tradicionales de muebles, loscompradores encuentran en IKEA un ambiente

divertido, una experiencia que no resulta agobiante,donde les está permitido dar grandes paseos por unatienda visualmente estimulante y obtener ayuda sólocuando la requieren.Y tercero, la compañía procurasatisfacer la demanda del cliente de forma inmediata.Específicamente, esto significa que IKEA lleva uninventario detallado de cada tienda, lo que permite queel cliente se lleve el producto a casa y si no, que se loenvíen el mismo día. En contraste, las tiendastradicionales de muebles enseñan modelos de muestra,pero luego hay que esperar de seis a diez semanas a que

su sistema de reparto entregue cada tipo de productoque se ha comprado.

En lo que respecta a las fases, o la velocidad y secuenciade los movimientos de IKEA, una vez que la direcciónde la empresa advirtió que su enfoque podía operar enmedio de una variedad de países y culturas, la compañíaemprendió una rápida expansión internacional, peroabarcando sólo una región cada vez. En general, elenfoque de la compañía ha sido aplicar sus recursoslimitados al establecimiento de una sola primerainstalación en el país que ha identificado. Esta entradaúnica se ve apoyada por unas campañas de publicidad yrelaciones públicas agresivas, dirigidas a realzar radicalmente el nuevo concepto de ventas introducidoen ese mercado. Más tarde, IKEA vuelve a ingresar enel país y abre más tiendas.

La lógica económica de IKEA reside básicamente en laseconomías de escala y en las ventajas de lareproducción.Aunque la compañía no vende productosidénticos en todos sus mercados geográficos, tienesuficientes estándares de los que obtiene grandes

ventajas, al ser el mayor vendedor de muebles delmundo. Como quiera que los acuerdos con susproveedores son de largo plazo, estos costes sontremendamente bajos, e IKEA los abarata aún más,puesto que se encarga del diseño de los productos.

En cada región, IKEA tienen una dimensiónsuficientemente grande como para tener mecanismosde distribución y promoción eficientes.Además, cadatienda se considera como una operación de magnituddentro del engranaje, lo que genera un mayor ahorroen inventarios, publicidad y personal. La fase expansivainternacional de IKEA permite que los ejecutivos sebeneficien de la experiencia acumulada de país a paísen la elección del lugar, el diseño de la tienda, la



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inauguración de tiendas nuevas y en operaciones decontinuidad. Son individuos vigilantes, aprendicesastutos, y dan a ese aprendizaje un gran uso económico.

Nótese cómo todas las acciones de IKEA encajan(Figura 4). Por ejemplo, consideremos la fuertecoordinación entre sus ámbitos objetivo y susdiferenciadores competitivos. El énfasis en preciosbajos, divertimento, estilo moderno y respuestainmediata conjugan bien con el enfoque de lacompañía en gente joven que se compre muebles por primera vez. O pensemos en el encaje lógico entre losdiferenciadores y vehículos de la compañía: ofrecer unaexperiencia de compras divertida y una atención

inmediata a los requerimientos implica una intrincadaejecución del local, y esto resulta mucho más fácil delograr si uno es el constructor y propietario de latienda, que si ésta procediera de una adquisición, unaalianza empresarial o una franquicia. Estascoordinaciones, así como las otras, han ayudado a IKEAa ir sumando años y a que el crecimiento de sus ventasse vayan duplicando, mientras sus ingresos actualesllegan a 8.000 millones de dólares.

El ejemplo de IKEA permite ilustrar el diamante de laestrategia mediante una historia empresarial que nosresulta conocida. Este ejemplo, sin embargo, tiene una

base retrospectiva: mirar atrás para interpretar laestrategia de la compañía de acuerdo a su estructura.Pero la verdadera fuerza y rol de la estrategia, está, por supuesto, en mirar adelante.A partir de un análisiscuidadoso y completo del ambiente de la compañía, elmercado, los competidores y las fortalezas internas, losaltos directivos tienen que confeccionar una iniciativaestratégica para su compañía. El diamante es unesquema útil para ello, como ahora veremos en el casode una empresa cuyos altos ejecutivos determinarondesarrollar una nueva estrategia que les permitiera

romper una espiral de beneficios mediocres y ventasestancadas.

BREAK PRODUCTS INTERNATIONAL: TRAZANDO UNANUEVA DIRECCIÓNEl diamante estratégico demostró ser de gran utilidad alser aplicado por el nuevo equipo ejecutivo de BreakProducts International (BPI), un distinguido fabricantede componentes de sistemas de freno y suspensión de

F IGURA 4LA ESTRATEG IA DE I KEA

Arenas

- Muebles modernos que no sean caros- Clientes jóvenes y blancos- Escala mundial

Vehículos

- Expansión orgánica

- Tiendas totalmente propias

Fases

- Expansión internacional rápida, por regiones

- Una entrada inicial por país, la expansión viene después

Lógica económica

- Economías de escala (mundial, regionaly tiendas de escala individual)- Ventajas de la reproducción

Diferenciadores

- Calidad garantizada- Bajos precios- Diversión, experiencia de compras no agobiante- Respuesta inmediata a los requerimientos

Ámbitos

Fases Vehículos

Diferenciadores

Lógicaeconómica


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autobuses y camiones ligeros. En los añosinmediatamente previos, BPI pasó por muchasdificultades a medida que la industria automovilística se

consolidaba en todo el mundo.Ante ello, su reacciónfue una mezcla de iniciativas heterogéneas y pocodiversificadas, alternadas con un recorte de gastos entodos sus frentes. Evidentemente, sus resultados netosno fueron buenos, y se tuvo que introducir a un nuevoequipo directivo para que intentara revitalizar eldesempeño de la empresa. Como parte de su esfuerzorenovador, este equipo desarrolló una nueva iniciativaestratégica basada en la adopción de decisiones críticaspara cada uno de los cinco elementos: ámbitos,vehículos, diferenciadores, fases y lógica económica. No

analizaremos el proceso que determinó la elección desus opciones (como en el ejemplo de IKEA), en estecaso, utilizaremos a BPI para ilustrar la articulación deuna estrategia articuladora.

En lo que refiere a los ámbitos que definió comoobjetivo, los ejecutivos de BPI se propusieronexpandirse más allá de sus mercados tradicionales yllegar a Asia, donde los fabricantes mundiales de cochesse estaban expandiendo de manera vertiginosa.Consideraron la posibilidad de ampliar la gama de susproductos e incluir componentes de coche adicionales,pero luego decidieron que era mejor centrarse en suárea más fuerte: los componentes de freno ysuspensión. No obstante, decidieron que podían aplicar su alta experiencia en sistemas de freno anti-obstrucción y sistemas electrónicos de control detracciones para desarrollar componentes de contenciónpara vehículos de fuera de carretera, como son losequipos agrícolas y de construcción.Adicionalmente, sepropusieron añadir un nuevo servicio, el de sistemas deintegración, para acoplar los productos BPI a otroscomponentes relacionados de otros fabricantes.Así,

formarían sistemas completos de suspensión paraofrecer a los fabricantes de coches productos pre-ensamblados de fácil manejo. Esta iniciativa permitiríareducir considerablemente los costes de ensamblaje alos fabricantes de coches, además de que sólo tendríanque negociar con un proveedor, lo cual también lesahorraría costes sustanciales de logística e inventariado.

El equipo directivo identificó tres vehículos principalespara conseguir la presencia de BPI en los ámbitosseleccionados. Primero se aprestaron al desarrolloorgánico interno de sistemas de nueva generación parael frenado, incluyendo aquellos para los vehículos defuera de carretera. Para convertirse en el proveedor favorito de sistemas integrados de suspensión de los

fabricantes, estos ejecutivos decidieron establecer alianzas con los líderes en la producción de otroscomponentes clave de suspensión. Por último, para

trabajar con los fabricantes de vehículos que estabanexpandiendo sus operaciones en Asia, proyectaron dar lugar a alianzas empresariales a partes iguales concompañías de freno en China, Corea y Singapur. BPIproporcionaría la tecnología y vigilaría la fabricación defrenos anti-obstrucción innovadores y de gran calidad,mientras que los socios asiáticos se encargarían delmárketing y las relaciones con los gobiernos.

Los ejecutivos de BPI también acometieron eldesarrollo y la explotación de un conjunto pequeño de

diferenciadores. La compañía ya era un líder entecnologías, particularmente en sistemas de freno anti-obstrucción y sistemas electrónicos de control detracciones. Considerando la importancia fundamentalde estas capacidades propias, decidieron fortalecerlas.Estos ejecutivos también apostaron por ganar unaposición preeminente como integradores de sistemas deequipos completos de suspensión. No obstante, alcanzar esta ventaja requería de fórmulas de fabricación ycapacidades logísticas nuevas, así como de nuevashabilidades para el manejo de relaciones con otrosfabricantes de componentes. Esto incluía una excelentecapacidad para el comercio electrónico que conectara aBPI con sus proveedores y clientes. Finalmente, siendouna de las pocas compañías de freno y suspensión conpresencia en Norteamérica y Europa –y ahora enAsia–, los ejecutivos de BPI concluyeron que teníanuna ventaja potencial, a la que denominaban «alcanceglobal», que encajaba bien en el proceso deconsolidación global de la industria automovilística. SiBPI mejoraba la coordinación de actividades de susoperaciones geográficamente dispersas, podía ofrecer una venta integrada y de bajo coste que los gigantes de

la industria buscan tanto.

Si BPI mejoraba la coordinación de las

actividades de sus operaciones

geográficamente dispersas, podía ofrecer la

venta integrada y de bajo coste que los

gigantes de la industria buscan tanto.

Los ejecutivos de BPI llegaron a las decisiones sobre lasfases de manera muy deliberada.Percibían las urgenciasa las que había que responder en distintos frentes, perotambién se dieron cuenta de que, después de variosaños de rendimiento mediocre, la empresa no contaba


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con los recursos ni la credibilidad para acometerlostodos de una sola vez. Como suele suceder, lasdecisiones sobre las fases eran más importantes para

aquellas iniciativas donde la brecha entre el statu quo ylas pretensiones estratégicas fuera mayor. Por ejemplo,los ejecutivos decidieron que para ofrecer una señalclara y temprana de compromiso sostenido a losprincipales fabricantes de automóviles, un primer pasobásico era establecer alianzas empresariales confabricantes de frenos en Asia. Percibían la urgentenecesidad de ganar la ventaja de ser los primeros enhacerse integradores de sistemas de suspensión. Por tanto, la dirección de la empresa se encaminórápidamente a establecer alianzas con grupos selectos de

fabricantes de otros componentes de suspensión, y aprobar resultados con un cliente piloto. Estos dosconjuntos de iniciativas constituyeron la primera fasede la iniciativa estratégica de BPI. Para la segunda, losejecutivos planificaron el lanzamiento de versiones

completas de sistemas integrados y de conceptos dealcance global, complementadas con un márketingagresivo.También en esta segunda fase se iniciaría la

expansión en el mercado de vehículos de fuera decarretera.

La lógica económica de BPI descansaba en asegurar elcobro de precios altos por sus productos, ofreciendo asus clientes por lo menos tres ventajas muy valoradas ydifíciles de imitar. La primera era el liderazgo mundialde BPI en sistemas de freno; las compañías deautomóviles pagarían por dotar con estos productos asus modelos más modernos y acabados. Segunda, BPIofrecía a sus clientes una fuente única y económica de

productos de freno, lo que les ahorraría considerablescostes administrativos y de inspección de la calidad;ahorros por los que estarían muy dispuestos a pagar.Ytercera, a través de sus alianzas con importantesfabricantes de componentes de suspensión, BPI podría

F IGURA 5LA ESTRATEG IA DE BP I

Ámbitos

- Autobuses y camiones ligeros en Norteamérica, Europa y Asia- Frenos y componentes de sistemas de suspensión- Integración de sistemas de suspensión- Sistemas de freno para vehículos de fuera de carretera

Vehículos

-Desarrollo interno de productos

de freno nuevos y de la mejor calidad- Alianzas estratégicas confabricantes de componentesde suspensión- Alianzas empresarialescon compañías de frenos en Asia

Fases

- Fase 1: alianzas empresariales en Asiay alianzas con empresas de componentesde suspensión- Fase 2: oferta agresiva de diseño y desistemas de integración de mercado

Lógica económica

- Estatus preferente como proveedor y precios altosgracias al liderazgo de sus tecnologías- Estatus preferente como proveedor y precios altospor ofrecer a los clientes soluciones globales- Precios altos por ofrecer a los clientes equipos integrados

Diferenciadores

- Tecnología de diseño ABS- Tecnología electrónica de control de tracciones

- Capacidad de integración de sistemas- Capacidad para el comercio electrónico con proveedores y clientes- Alcance global

Ámbitos

Fases Vehículos

Diferenciadores

Lógicaeconómica


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entregar a sus clientes sus sistemas integrados desuspensión de un modo que les ahorraría costes decompras, de inventariado, e incluso de ensamblaje, y por

el que estarían dispuestos a pagar un precio elevado.

Los resultados que obtuvo BPI fueron altamentebeneficiosos. La esencia de la estrategia de la compañía(que se muestra en la Figura 5), fue fundamental pararevertir la endeble situación previa, como lo fue elconciso concepto estratégico que se comunicó por todala firma, que en palabras de su presidente señala:

«Por fin hemos identificado lo que queremos ser y loque es importante para nosotros.Así también ha sido

importante decidir lo que no queremos ser y dejar demalgastar tiempo y esfuerzos. Desde que empezamos apensar en BPI en términos de ámbitos, vehículos,diferenciadores, fases y lógica económica, hemoscolocado a nuestro mejor equipo en el nivel que lecorresponde. Como es lógico, hemos tenido que tomar numerosas decisiones que respalden nuestra estratégicaagenda articuladora».

SOBRE LA ESTRATEGIA, LA MEJOR ESTRATEGIA YLA NO ESTRATEGIAEl objetivo de nuestro artículo es elemental: identificar lo que constituye una estrategia. Esta pretensión básicaes valiosa porque los ejecutivos y los académicos hanperdido el sentido de lo que significa «absorber el artedel general». Deseamos especialmente contener la actualfragmentación del concepto estrategia y recordar a losestrategas que su tarea es la orquestación del conjunto.

Pero no queremos ser malinterpretados. Nosotros nocreemos que la simple aplicación de esos cincoconjuntos de opciones sea suficiente. No, una empresa

no sólo precisa de una estrategia, necesita una estrategiaque sea consistente.Algunas estrategias son claramentemejores que otras. Por fortuna, ahí es donde reside lariqueza de los instrumentos de análisis que se handesarrollado en los treinta últimos años.Talesinstrumentos, como el análisis industrial, los ciclostecnológicos, las cadenas de valores y las competenciasesenciales, entre otros, son muy útiles para mejorar laconsistencia de las estrategias. Cuando comparamosestos instrumentos y les extraemos sus mensajescentrales más poderosos, emergen diversos criteriosclave que ayudarán a los ejecutivos a probar la calidadde las estrategias que pretenden aplicar. La Tabla 111

recoge estos criterios. Recomendamos firmemente alos ejecutivos que apliquen estas pruebas a lo largo delos procesos de diseño de la estrategia, en especial

cuando emerge una nueva propuesta de estrategia.

Puede que haya quienes piensen que la estrategia no esun concepto fresco, que ya está pasado de moda. Enuna época de rápidas y continuas derivas en el mundo,¿es pertinente que la compañía intente adivinar sufuturo en lugar de enfrentar el desastre del momento?¿No es mejor ser flexible, diligente para recoger lasoportunidades cada vez que pasan?

Parte de este escepticismo frente a la estrategia se debe

a conceptos básicos mal interpretados. En primer lugar,la estrategia no tiene por qué ser estática: puedeevolucionar y ajustarse apoyada en su base táctica.Además, las oportunidades repentinas no se ignoran por el mero hecho de que estén fuera de la estrategia.Segundo, una estrategia no requiere de una empresarígida.Algunos de los mejores estrategas del turbulentomundo actual mantienen abiertas opciones múltiples yconstruyen con una flexibilidad notable a través dealianzas, préstamos de activos, búsqueda de fuentesexternas, inversiones en tecnologías prometedoras, yotros numerosos medios. Una estrategia puede ayudar aconstituir intencionalmente diversas formas deflexibilidad, si se la utiliza para ello.Tercero, unaestrategia no sólo está dirigida a un futuro desconocido y distante. En los últimos años, el tiempo de vida de lasestrategias empresariales se ha acortado.Antes lasestrategias se proyectaban en horizontes de cinco o diezaños, pero hoy en día un horizonte de dos o tres añoses más apropiado. En cualquier caso, la estrategia tienepoco que ver con ordenar el futuro con antelación, ymucho con identificar las condiciones actualesrelevantes y las que probablemente se den en el futuro,

para así tomar las mejores decisiones posibles en elpresente.

El fundamento básico de la estrategia no es laplanificación.Tiene que ver con elecciones que seanintencionadas, informadas e integradas. Los conocidospensadores de la estrategia Gary Hamel y C. K.Pralahad decían: «El liderazgo [de una compañía] nopuede planificarse, ni tampoco darse, si no cuenta conuna aspiración grande y bien razonada»12. Nosotrosofrecemos el diamante de la estrategia como unmedio para constituir y articular una aspiraciónempresarial. % %


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AGRADECIMIENTOSAgradecemos a las siguientes personas por sussugerencias provechosas: Ralph Biggadike,Warren

Boeker, Kathy Harrigan, Paul Ingram, Xavier Martin,Atul Nerkar y Jaeyong Song.

FICHAS BIOGRÁFICASDONALD C. HAMBRICK es el Profesor SamuelBronfman de Iniciativa Empresarial Democrática en laEscuela de Graduados de Administración de laUniversidad de Columbia. Ha recibido títulos de laUniversidad de Colorado (Licenciatura), de laUniversidad de Harvard (Maestría) y de la Universidad

del Estado de Pensilvania (Doctorado).Además deejercer activamente como consultor e instructor deestudios ejecutivos, ha sido presidente de la Academy of [email protected]

JAMESW. FREDRICKSON es Profesor de GestiónEstratégica y miembro de la Fundación Chevron OilCentennial en la Escuela Mc Combs de la Universidadde Tejas-Austin. Previamente trabajó en la Universidadde Columbia y en la Universidad de Pittsburg y obtuvoel doctorado en la Universidad de Washington. [email protected]

TABLA 1PRUEBA LA CALIDAD DE TU ESTRATEGIA

Criterios clave de evaluación

1. ¿Encaja tu estrategia con lo que ocurre en tu entorno?

¿Hay beneficios potenciales sólidos donde te diriges?

¿Tu estrategia se articula con los factores clave para el

éxito de tu entorno elegido?

2. ¿Explota tu estrategia los recursos clave?

Considerando tu mixtura particular de recursos, ¿te da

esta estrategia una ventaja sobre tus competidores?

¿Puedes desarrollar esta estrategia con menos gastos

que tus competidores?

3. ¿Serán sostenibles los diferenciadores que propones?

¿Será difícil para los competidores luchar frente a ti?

SÍ no lo es, ¿incluye tu estrategia medidas específicas

para crear un régimen incesante de innovaciones y

oportunidades?

4. ¿Son los elementos de tu estrategia internamente

consistentes?

¿Has elegido tus ámbitos, vehículos, diferenciadores,

fases y lógica económica?

¿Se encajan y refuerzan mutuamente todos ellos?

5. ¿Tienes recursos suficientes para desarrollar esta

estrategia?

¿Tienes el dinero, tiempo y talento empresarial y otras

capacidades para realizar aquello que ambicionas?

¿Estás seguro de no estar esparciendo tus recursosdemasiado de modo que no te quedes con un cúmulo

de posiciones frágiles?

6. ¿Se podrá implementar tu estrategia?

¿Tus componentes fundamentales te permitirán

desarrollar esta estrategia?

¿Podrá tu organización superar la fase de transición?

¿Estáis capacitados y dispuestos tú y tu equipo directivo

a llevar adelante los cambios requeridos?


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BIBLIOGRAFÍA

1 Porter, M. (1980). Competitive strategy. (Estrategia competitiva).Nueva York.The Free Press, ofrece una discusión profunda sobre

el modelo de cinco fuerzas. La hipercompetencia se aborda en:

D’Aveni, R.A. (1994). Hypercompetition. (Hipercompetencia). Nueva

York.The Free Press. El enfoque basado en recursos de la

empresa se analiza en:Barney, J. (1991). «Firm resources and

sustained competitive advantage» («Los recursos de la emprea y

las ventajas competitivas sostenibles»). Journal of Management, Nº

17, págs. 99-120. Para un análisis sobre la «co-ompetición», ver:

Branderburger,M.,Nalebuff, R. J. (1995). «The right game: Use

game theory to shape strategy» («El gran juego: use la teoría del

juego para moldear su estrategia»). Harvard Business Review, Julio-Agosto, págs. 57-71.

2 Bianco,A., Moore, P. L. (2001). «Downfall:The inside story of

the management fiasco at Xerox» («La caída: la historia íntima

del fiasco en la gestión de Xerox»). Business Week, Nº 5 Marzo.

3 Un amplio esquema aplicable de implementación de la

estrategia se discute en:Galbraith, J. R, Kazanjian, R. K. (1986).

Strategy implementation:Structure, systems and process (Implementación

de la estrategia: estructura, sistemas y procesos).2ª. Edición. Saint Paul.

West Publishing. Una herramienta similar se ofrece en:

Hambrick D. C.,Cannella,A. (1989). «Strategy implementationas substance and selling» («La implementación de la estrategia

como esencia y negociación»). The Academy of Management

Executive, Nº 3 (4), págs. 278-285.

4 Ésta es una observación que durante años han hecho diversos

autores, como: Quinn, J.B. (1980).Strategies for change: Logical

incrementalism (Estrategias para el cambio: el incrementalismo lógico).

Homewood, Illinois.Richard D. Irwin Publishing; y, Mintzberg,

H. (1973). «Strategy making in three modes» («Tres fórmulas para

construir la estrategia»). California Management Review, Nº 15,

págs. 44-53.

5 Drucker,P. (1954). The practice of management (La práctica de la gestión). Nueva York. Harper & Row.

6 Haleblian, J.,Finkelstein, S. (1999). «The influence on

organizational acquisition experience on acquisition

performance:A behavioral learning perspective» («La influencia

de la adquisición de experiencia organizacional en la adquisición

de beneficios: una perspectiva de aprendizaje a través de

comportamientos»). Administrative Science Quarterly Nº 44, págs.

29-56.

7 Eisenhard, K. M.,Brown,S.L. (1998). «Time pacing:

Competing in markets that won’t stand still» («El paso del

tiempo: la competencia en mercados que no perdurarán»).

Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre, págs. 61-78.

8 El colapso del mercado de acciones de las empresas de internet

que no obtenían beneficios -ni presentaban posibilidades de

obtenerlos-, marcó un retorno a la economía real. Los beneficios

sobre el coste de capital de la empresa son necesarios para

ofrecer a los accionistas ganancias sostenidas o de largo plazo.

9 Galbraith y Kazanjian, op. cit.; y Hambrick y Cannella, op. cit.

10 Porter, M. E. (1996). «What is strategy» («¿Qué es la

estrategia?»). Harvard Business Review, Noviembre-Diciembre,

págs. 61-78.

11 Un conjunto clásico, pero limitado, de pruebas evaluatorias se

encuentra en:Tilles, S. (1963). «How to evalue strategy» («Cómo

evaluar la estrategia»). Harvard Business Review, Julio-Agosto, págs.

112-121.

12 Ver: Hamel,G., Prahalad, C. K. (1993). «Strategy as strecht and

leverage» («La estrategia como fuerza y palanca»). Harvard Business Review, Marzo-Abril, págs. 84-91.

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