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E-business aplicado al plan denegociosAutor: Ariel Moncalvo

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mailxmail - Cursos para compartir lo que sabes

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Presentación del curso

El desarrollo e implementación de negocios comienza con el diseño del mapaque lo conducirá a la concreción de su sueño empresarial. Establecemos etapastotalmente flexibles en función de las necesidades de cada emprendedor o empresa.

Este curso, además de ayudarlo a desarrollar su plan, le proporciona herramientasque le permitirán controlar la gestión diaria de su negocio. El objetivo del cursoes acompañarlo en el cumplimiento de su desafío empresarial.

Este curso es el primero del Programa de E-Business aplicado a empresas.

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1. El e-business plan: objetivos

El business plan[1], como su nombre lo indica en inglés, es el plan de negocios querefleja los aspectos clave del mismo. Es una radiografía de su proyecto, la estructuraflexible sobre la cual se construirá su empresa.

Los motivos por los cuales realizará un plan de negocios, pueden ser varios. Porejemplo, usted puede estar pensando en desarrollar una idea nueva, lanzar unproducto, poner en funcionamiento algún proyecto social, etc. Pero creo que nosiempre el plan de negocios estará relacionado con “lo nuevo”, es decir, usted puedehacer una revisión de su negocio porque quiere mejorar su situación económica,porque quiere mejorar su relación con los clientes, porque quiere ver la posibilidadde venta de la empresa, o porque necesita atraer inversores. En fin, los motivos sonvarios, lo recomendable es que el plan de negocios se actualice constantemente ensu organización, en especial si realizará algún cambio.

Importancia y funcionalidad del Business Plan

Ø Es un análisis completo y profundo que permite ver la viabilidad del negocio antesde realizar una inversión.

Ø Ayuda a conocer los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas delproyecto.

Ø Contribuye al establecimiento de un concreto grupo de trabajo y de todos losrecursos necesarios para su desarrollo y mantenimiento.

Ø Forma parte de las herramientas para la demarcación de estimaciones de ingresos.

Elaborar un business plan debe ser una actividad que se desarrolle natural ycontinuamente dentro de su empresa.

-¿Cómo es esto?

-Hay diversas formas de realizarlo. Por ejemplo: Usted puede identificar los líderes oresponsables de cada área clave y asignarles como tarea, que le indiquen en formacontinua la evolución del mismo. La exposición de cada persona clave puede hacerlahacia toda la organización, y de esa forma contribuirá a que la comunicación sedesarrolle naturalmente.

El plan de negocios y el ciclo de vida del site y del negocio:

Los objetivos van a depender de lo que cada empresa se proponga. Pueden sersimplemente un documento de presentación para posibles inversores, ellanzamiento de nuevos productos, o la valuación de la empresa para su venta.

Es importante diferenciar que primero se debe identificar la estructura de laindustria y la etapa de la misma, ya que no será el mismo plan de negocios para unaindustria madura que para una emergente. Otro tema importante es saber lasituación por la que pasa la empresa (análisis de ciclo de vida empresarial o delsitio) y luego ver la situación de sus productos (ciclo de vida de los productos). Deno diferenciar estos conceptos, en lugar de armar un plan de negocios hará un plande distorsiones.

En la actualidad argentina, la mayoría de las empresas determinan sus objetivos a

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partir de necesidades financieras o disponibilidad de capital. Capital, pensamientosy estrategias que harán posible el desarrollo de la misión y de la visión delempresario-emprendedor.

Etapas del sitio:

1 - Start Up (o introductoria): Alude a la penetración en el mercado, a la atracción deinversiones, a la creación de conciencia, y a la realización de pruebas del producto.

2- Crecimiento: Fase orientada a ganar mercado y generar rentabilidad.

3- Madurez: Período destinado al aumento de la rentabilidad-productividad.

4- Declinación: Momento en el que se procura reducir los gastos, relanzarproductos viejos mejorados o nuevos, y valuación de la empresa.

Como mencionamos anteriormente, el mismo análisis de ciclo de vida del sitio lopuede efectuar para sus productos, y hará una combinación de variables quequedarán expresadas en uno o varios escenarios (no olvidar de analizar la industria).De ahí verá la necesidad de recursos, capital o alianzas. Por ejemplo, en unaindustria madura puede buscar el aumento de rentabilidad y la optimización de laproductividad, pero para proyectar un escenario de crecimiento buscará desarrollarnuevos mercados a través de la innovación de productos (re-inventarse), así comotratar de asegurarse el crecimiento con aquellos clientes que sean más rentables,buscando generar algún tipo de relación de mediano plazo que los anclenestratégicamente. Acabamos de describir la situación de una empresa ya existente,en una industria madura que busca crecer a través de la innovación.

Así como usted buscará ver la viabilidad del negocio, quienes colaboren querránsaber cómo evolucionará el proyecto (en función de la proyección y posibilidad deescenarios), querrán saber su rol en ese horizonte de tiempo propuesto, y evaluarnecesidades futuras, a fin de prever la mayor cantidad de cosas posible.

En la mayoría de los casos de nuevos emprendimientos (de los que hablamos), quienrealiza el plan de negocios es el fundador de la idea. Pero tenga en cuenta que alrelacionarse con varias partes (inversionistas, bancos, proveedores, desarrolladoresde tecnología, diseñadores, etc.) cada parte interesada querrá ver sólo la parte quele compete, por lo que deberá preparar un material multidisciplinario. En el caso deempresas existentes, son varias personas las que participan del mismo, y cada cualconoce bien lo que tiene que hacer y a quien va dirigido. De todas formas, el plantiene que ser lo más completo y coherente posible, cada parte debe guardar unarelación lógica con el resto del plan, y debe ser comprensible. Es preferible quetenga aclaraciones técnicas anexas, ya que nunca se sabe quien leerá el plan.

[1]Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 1. Pág. 175.

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2. Pasos para el desarrollo del plan. resumenejecutivo

1-Resumen Ejecutivo [1]:

Refiere la síntesis de una página a lo largo de la cual se enumeran los siguientesdatos:

Nombre del sitio.1 .Causas por las que se ha elegido tal nombre.2 .Slogan.3 .Naturaleza del proyecto. [2]4 .Importancia del proyecto. [3]5 .Claves del negocio [4]6 .Objetivos del negocio: ¿Adónde pretendemos llegar en cada etapa del negocio?Debemos tener en claro qué pretendemos alcanzar en cada etapa del mismo.Por ejemplo: podemos pretender captar un X % del mercado en la etapaintroductoria, o mejorar un X % la rentabilidad si el negocio se encuentra en laetapa de madurez. Otra forma de expresar los objetivos, es haciendoreferencia a aspectos cualitativos (mejorar la atención al cliente) o sociales (leestamos aportando una mejora a la comunidad). Los objetivos van a dependerde la etapa del negocio y de todo lo expresado en la etapa anterior.

7 .

Alcances de nuestras funciones, productos y/o servicios, etc. Se recomiendaarmar un cronograma de cómo se desarrollarán los productos o servicios aofrecer, ya que difícilmente el día 1 del proyecto tengamos “toda” la ofertadisponible para lanzar, es decir podemos aclarar que en la primera etapacomenzaremos operando con los servicios 1 y 2, y que en una segunda etapa leagregaremos el producto 3 y el servicio A. Esta organización nos dará la pautade las inversiones necesarias y de los acciones a cumplir para llegar a losobjetivos propuestos en el punto anterior. En cierta forma tendremos unhorizonte que alcanzar y debemos empezar a precisar acciones para alcanzarese horizonte.

8 .

Futuros Agregados: muchas veces hay determinados aspectos estratégicos,que por diversos motivos (falta de dinero, complejidad, etc.) no puedenrealizarse, éstos se dejan como latentes, a la espera de la mejor oportunidadpara ser explotados.

9 .

La finalidad del resumen ejecutivo es generar interés de lectura en el resto del“Business Plan”, y debe responder a preguntas tales como:

10.

¿El resumen ejecutivo es creíble, atractivo y motivador?¿Qué le aporta su negocio a la Industria?¿Por qué y para qué es necesario este producto / servicio?¿Cómo piensa obtener dinero? Resuma cómo será el modelo de negocios.¿Cómo será el retorno del mismo?

11.

El modelo de negocios nos va a indicar cómo se configurará la empresainternamente, es decir, su pensamiento estratégico (identidad, forma depensar, ser y actuar de las organizaciones), configuración estructural(procesos, procedimientos, sistemas, formas y canales de comunicación,mecanismos existentes para que el pensamiento estratégico y suscomponentes [5] tengan sentido, sinergia y coherencia) y cultura (definición devalores organizacionales, forma de trabajo y de funcionamiento comocomunidad), y su dirección hacia el externo, o sea, los clientes, la competencia,

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la tercerización (se establecen las actividades que por algún motivo estratégicoquedarán en manos de terceros), etc., incluyendo el modo en que se obtendránlos beneficios, sean internos o externos.

En tal sentido, deben especificarse ciertos aspectos, como:

· ¿A quién le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumidores, ejemplolibrerías), BtoB (de empresas a empresas: una empresa que compra a susproveedores), CtoC (consumidores a consumidores, como por ejemplo, los canalesde remates), CtoB (de consumidores a empresas, por ejemplo las bolsas detrabajo).

· Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscadores (Yahoo),proveedores de Internet, servicios digitales (Geocities.com), etc.

· El tercer elemento en cuestión tiene que ver con la fuente de ingresos, porejemplo, la creación de mercados (ebay.com), ventas tradicionales (Amazon.com),por comisiones (líneas aéreas), ¿por publicidad? (yahoo.com).

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 1. Pág. 175. [2] Nos referimos a la esencia de la idea / proyecto, ¿Qué da origen al proyecto: seme ocurrió la idea y decido lanzarla al mercado, o analicé el mercado y descubríuna/s necesidad/es insatisfecha/s? [3] La importancia del proyecto está determinada por el aporte de esta idea para losemprendedores, inversores (interno de la organización) así como también para elusuario y la comunidad en la cuál actúa el proyecto (externo de la organización). [4] Los aspectos “clave” del negocio son factores críticos que harán que el proyectofuncione o no. Hablamos de aspectos “positivos” (pueden ser recursos que yatenemos) y aspectos “negativos” (estos son los que debemos evitar o buscar deobtener a través de alianzas). [5] Componentes del Pensamiento Estratégico: visión, misión, valores, la estrategia yplanes operativos (los planes operativos permiten la implementación delpensamiento estratégico).

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3. Pasos para el desarrollo del plan. analizar elmercado

2. Analizar el Mercado

Durante esta “etapa” deberemos definir:

Nuestros productos/servicios, ¿qué actividades/servicios complementan (hacenmás útil y atractivo) su negocio?

1.

Los beneficios que aporta al mercado y a los consumidores. Es importanteespecificar y ampliar lo que se comenzó en el resumen ejecutivo. Hay quetener presente que el plan de negocios está compuesto por diferentes partes, yque los inversores o interesados comenzarán leyendo el resumen ejecutivo yluego procederán al leer el resto del plan (si es que lo hacen). De no hacerlo,será un material sumamente rico para aquellos involucrados en el proyecto.

2 .

El precio al cual se venderá, y si el consumidor está dispuesto a pagar dichasuma.

3.

De este modo llegamos al cuarto “ítem”: ¿Cómo haremos llegar el producto alos consumidores?

4.

¿Quién comprará nuestro producto y quién toma las decisiones a la hora deadquirir nuestro producto-servicio? (¿El responsable de área, el gerente o lasecretaria?).

5 .

¿Cuál es la situación actual del mercado? (clientes, competencia, consumidor,relación con organismos públicos y cámaras).

6 .

¿Cuál es la situación actual de la empresa? (equipo de trabajo, colaboradores yalianzas).

7 .

Dónde actuará nuestro producto, o sea, cuáles son los alcances del mercado:¿local, regional, nacional?, etc.

8 .

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa (aspectos internos de laorganización)? Sin olvidar relacionarlos con las oportunidades y amenazas quepuede enfrentar la organización, es importante saber que podemos aprovecharlas oportunidades con nuestras fortalezas (o desarrollar nuevas fortalezas) yque trabajaremos para limar las debilidades y reducir lo mayor posible elimpacto de las amenazas. Al hablar de oportunidades y amenazas hablamos deaspectos externos a la organización que muchas veces son difíciles de trabajar,lo que no quita que destinemos esfuerzos y acciones a estos puntos.

9 .

Nombre e imagine ¿quiénes son los competidores de la empresa?10.¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la competencia?11.Nombre e imagine ¿qué oportunidades y riesgos presenta o presentaría lacompetencia?

12.

¿Planeó un constante equilibrio entre las prioridades del cliente y su modelo denegocios?

13.

¿Cómo evolucionarán las prioridades, necesidades y deseos de aquellos queadquieren su producto / servicio?

14.

Compare su empresa con los competidores menos usuales, en cuanto: Precios por producto o servicio.Distribución, o sea, canales. ¿Cómo es la relación entre los participantes?¿Es formal (por contratos) o informal (por alianzas y/o acuerdos)?Promoción: ¿Cómo es la situación de su empresa? ¿Alguna vez hace o hahecho promoción? Describa brevemente qué hizo en su pasado, y quéresultados obtuvo. ¿Qué hace ahora? ¿Qué resultados obtiene y espera?

15.

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Ventas: ¿Cuál es su estrategia de ventas? ¿Cómo está organizada suestructura comercial?

Haga lo mismo con los competidores más usuales.16.Análisis de escenarios.17.También debe evaluar:18.

Con qué información se cuenta, yDe qué fuentes proviene dicha información ¿Se puede mejorar?Finalmente, se debe examinar si el sitio responde a un tipo de comunidad [1].De ser así: ¿las tiene identificadas? ¿Qué conoce de esa/s comunidad/es?Analícelas y si es necesario clasifíquelas.[2]

[1]La comunidad es un conjunto de personas unidas por un común denominador: elcontenido. Éste, a su vez, refiere (en sentido amplio) a intereses o necesidades. La dinámica entre la comunidad y los contenidos queda establecida por lainteracción que alimenta y se alimenta, sea interna como externamente. Para serrománticos, en nuestra definición, y más productivos, en la dialéctica de nuestrosmodos, diríamos que es un “Corazón palpitante que alimenta y que es alimentado”. Su desarrollo es la expresión de la comunidad misma que crece y se manifiesta porsu propio bien social, contribuyendo al bien social colectivo. Estimulan, consolidan yforjan el sentido de pertenencia y lealtad hacia el grupo, buscando - además - unbeneficio (social y/o económico). [2]Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 1. Pág. 175.

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4. Pasos para el desarrollo del plan. estrategia delsitio

3-Estrategia del Sitio [1]

Para su elaboración, es muy importante saber:

Cómo se va a competir en función de los objetivos y de la etapa en la que seencuentra el negocio, y el reconocimiento de los medios necesarios paraimplementar la estrategia.

1 .

Recuerde que es necesario definir la misión / visión del negocio [2],comunicarla a toda la organización, para que se luche diariamente para llegar aese propósito, “noble” por cierto…

2.

La forma en que se organice el modelo de negocios a lo largo del tiempo¿Cómo evolucionará su modelo de negocios?

3.

La definición del posicionamiento. Es decir, qué lugar ocupará su negocio en lamente del consumidor y en la mente de los competidores.

4 .

Detallar los aspectos diferenciadores de marca. O sea, los rasgos innovadoresexistentes y aquellos que se aspira a presentar a lo largo de nuestro desarrollo.

5 .

Identificar y/o estimar los riesgos que se asumen con el crecimiento delproyecto.

6 .

¿Qué actividades cree UD. que haría mejor un tercero y a un costo menor?7.¿La estrategia tiene en cuenta la seguridad de su sitio (hard y soft, aspectosconocidos tales como la confidencialidad y la integridad de la información, laautenticación de las partes, y la profundidad de acciones de los colaboradoresinternos y externos de la organización)?

8.

La Planificación Estratégica: ¿es explícita o implícita?

La planificación es la toma anticipada de decisiones, al decir que es estratégicadecimos que está relacionada con la estrategia de la empresa o negocio.

Veamos ahora, los conceptos introductorios para el análisis competitivo empresarial:

¿Qué es la visión?

Visión: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo) acerca delo que desea lograr con su empresa, ¿Adónde quiero llegar? Puede ser algofilosófico: ser líder del sector a nivel nacional o mundial, o algo más bien práctico:ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias.

¿Qué es la misión?

Misión: ¿Cómo vamos a lograr la visión? ¿Qué vamos a hacer año a año paraconcretar ese sueño, para que deje de ser fantástico? También podemos optar poralgo más bien filosófico: innovando en cada nuevo desarrollo y generandorelaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil más práctico: desarrollarcanales de venta virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzasestratégicas.

¿Para qué sirven los valores?

Valores: Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que seránfundamentales para alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratégico

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empresarial.

¿Cuál es el rol de la estrategia en nuestro modelo competitivo?

Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos parallegar a cumplir los objetivos que nuestra percepción del futuro nos indica. Aldefinir la visión definimos “un horizonte y un tiempo”, la misión nos da loslineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s para competir;tendremos rivales (con sus respectivos objetivos, muchas veces similares) ydebemos aplicar elementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestrosobjetivos sin que nadie se interponga. Es por eso que existen las estrategias. Siprefiere una definición un poco más académica: La estrategia indica “cómo va acompetir la empresa”. Debemos marcar distancia con respecto a nuestroscompetidores, así que es necesario elegir elementos diferenciadores que nos haganúnicos. Es el valor agregado creativo, que permite alcanzar los objetivos de quieneshacen y participan en su empresa. O sea, en términos globales, la estrategiaresponde a dos ámbitos de operación: el interno (RRHH, Tecnología, $) y el externo(competencia, mercados, proveedores, etc.).

[1]Son los lineamientos que seguirá la empresa para alcanzar su misión y visión, respetando sus principios. Es el valor agregado creativo que permite alcanzar los objetivos de quienes hacen yparticipan en su empresa. [2]Visión: idea compartida por los integrantes del proyecto o negocio, sobre aquelloque se quiere que la empresa “sea o llegue a ser” (horizonte: tiempos y objetivos). Elesquema se puede orientar, además, respondiendo a dónde queremos llegar y cómoqueremos que nos perciban las personas que nos importan (colaboradores, clientes,etc.). Misión: nos indica cómo vamos a lograr nuestra visión y de qué forma la empresava a hacer sus negocios y a actuar, su enunciado debe considerar el valor quetenemos que proporcionar para captar y mantener el interés del cliente,considerando los valores con los que se compromete la organización. (Albrecht,Karl: "La Misión", ED. Paidos (1996). P 80. La combinación de ambas debe ser “nuestro propósito”, alcanzable por cierto, y suconcreción debe generar el interés de todos los que participan del negocio.

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5. Pasos para el desarrollo del plan. análisis deldiseño

4-Análisis del diseño

Una vez aprobada la viabilidad del negocio se debe clarificar la idea global de losemprendedores. Este proceso de tangibilización de las intenciones se logramediante planteos tales como:

¿Qué es lo que se quiere comunicar?1.¿Qué se ofrece? ¿Se trata de productos, servicios, información?2.¿De qué forma se graficará? ¿Cómo será la disposición de losproductos/servicios?

3.

¿A qué público se apunta? Segmento, edad, sexo, clase social, etc. En estaetapa se hace una revisión del perfil del consumidor. Es necesario saber ¿quiénusará el producto / servicio? ¿Qué uso le dará? ¿Cómo podremos mejorar laoferta en el tiempo? Es fundamental que los responsables de desarrollo, diseñoy marketing planifiquen las estrategias que permitan agregar valor interno(margen de rentabilidad; mecanismos de coordinación y gestión internos de laorganización, como una Intranet; satisfacción y buen ambiente laboral) y cómoproyectar dichas acciones hacia el externo (satisfacción del cliente,colaboradores, proveedores, comunidad, etc.) generando así el doble valor:satisfacción interna (“la organización”) y externa (“el entorno”).

4 .

¿Cómo serán sus negocios? ¿Podrá establecer comunicaciones con sus clientes,y saber en cada área de la empresa y en cada proceso interno, adónde dejó suhuella el cliente (herramientas como por ejemplo el sistema de ticketing)? ¿Quéprofundidad tendrán las transacciones? ¿Quedarán todas en manos de laempresa, o se buscará ayuda de terceros (ejemplo para el procesamiento depagos)?

5.

¿El site, es sólo a modo de imagen?6.¿Se consideró el perfil del usuario final a la hora de diseñar y de programar?¿De qué modo?

7.

¿Existe un mecanismo que facilite la recepción, el análisis y la solución de losreclamos de los clientes y colaboradores?

8.

En resumen, es necesario concretar intenciones y pensamientos, definiendo lasprestaciones que se ofrecerán en el sitio. La forma en que se lleve a cabo será otrode los pasos a seguir. Ejemplos son la determinación y elección de colores,tipografías, diagramación, variedad y cantidad de l inks, acceso a buscadores,aspectos destacados de la navegación, etc.

“En esta sección compartiré con ustedes contenidos desarrollados por GustavoBaamonde, quién aporta una mirada crítica en temas que hacen al diseño de sunegocio Web”. Este material es del libro comercio electrónico para pymes. ArielMoncalvo 2009. Lectorum Ugerman Editorial. Impreso en México.

Un negocio coloridamente cultural [1]

¿Cuáles fueron sus razones para elegir el diseño de su página Web? ¿Fue porque legustaron los colores o porque tenía un mensaje específico que quería trasmitir?

Como la apariencia visual es un elemento más que poderoso (por aquello de queuna imagen vale más que mil palabras), la elección de los colores debe comunicar

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una imagen vale más que mil palabras), la elección de los colores debe comunicarun mensaje específico a la gente que los ve. ¿Está seguro de que conoce quémensaje está enviando?

¿Cómo elegir los colores adecuados para su página Web?

Debe tener en cuenta la psicología del color cuando diseña objetos de marketing.Sea una página Web, una tarjeta comercial, un folleto, un catálogo o cualquier otromaterial en el cual estamos eligiendo colores. Los colores no sólo destacan laapariencia de la información, también nos sirven como instrumento de equilibrio yarmonía entre los elementos de la página. Dirigir la lectura del documento en laforma deseada, nos sirve como elemento de atracción o rechazo a primera vista.

El filosofo griego Aristóteles (384-322 a.c.) asociaba los cuatro elementos de lanaturaleza:

La tierra, el fuego, el agua y el aire, con los tres colores primarios más el verde.

Y además otorgó un papel primordial a la luz y a la sombra sobre estos colores.

El pintor italiano Leonardo Da Vinci (1452-1519) decía que, la materia tenía colorpropio. Profundizo este concepto teorizando sobre esta escala de colores básicos: elblanco como el principal, ya que permite recibir a todos los demás colores (comosímbolo de la luz); luego en su clasificación seguía: amarillo para la tierra, verdepara el agua, azul para el cielo, rojo para el fuego y negro para la oscuridad, ya quees el color que anula a todos los otros. Con la mezcla de estos colores obtenía todoslos demás, aunque notó que el verde también surgía de una mezcla.

El físico inglés Isaac Newton (1622-1678) estableció un principio hasta hoyaceptado: el color es luz. Este físico concibió la Teoría Ondulatoria o de propagaciónde los rayos lumínicos, más tarde ampliada por otros físicos. Esta Teoría definía a laluz blanca como la impresión creada por el conjunto de radiaciones captadas pornuestro ojo. Cuando la luz blanca es descompuesta produce el fenómeno de arcoiris. La franja continua de longitudes de onda creada por la luz al descomponerse, loque llamamos colores, constituye el espectro. Estos colores son básicamente el azul,verde, el amarillo, el rojo, el violeta, el índigo.

Todo esto significa que la percepción de los colores y todas sus posiblesinterpretaciones varían conforme a las épocas, las clases sociales, la ubicacióngeográfica y los puntos de vista.

A partir de aquí puede considerar el impacto de los colores que utilizará respectodel público al que desea apuntar. Por ejemplo. ¿Notó que la mayoría de los localesde comidas rápidas comparten en sus logos los mismos colores llamativos: rojo yamarillo? Estos colores no están ahí por casualidad. Minuciosos estudiospsicológicos demostraron que los rojos y los amarillos dan al que los ve el deseo dedecidirse a comer rápidamente y abandonar el comedor. Y eso es exactamente loque estos comedores de fast food quieren que usted haga.

¿Alguna vez noto que los libros infantiles, los juguetes y, las páginas Web parachicos contienen muchos colores primarios y colores brillantes? Los niños prefierenestos colores y reaccionan a ellos más favorablemente de lo que lo hacen frente acolores pasteles o gamas más sofisticadas.

Psicólogos y expertos en marketing han investigado cómo los colores influyen sobrenuestra disposición anímica. Y a esto podemos sumarle las diferencias simbólicas

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respecto de los colores entre las diversas culturas. Por ejemplo, La muerte esrepresentada en Brasil con el púrpura y en China con el blanco; El amarillo significatristeza en Grecia y celos en Francia, sin embargo, En Estados Unidos los celos seasocian al verde.

De la misma manera, algunos estudios de mercado han mostrado que los colorestambién afectan los hábitos de compras. Los compradores impulsivos respondenmejor a los rojos-anaranjados, negros y azul noche. Los compradores conpresupuestos ajustados reaccionan mejor a los tonos rosas, celestes y verdes agua.

Ejemplo de los colores primarios:

Antropológicamente, fue puesto al descubierto un fenómeno significativo a travésde estudios lingüísticos: algunos pueblos parecen conocer únicamente dos colores,otros pueblos parecen identificar sólo tres, hasta llegar a la amplia gama de palabraspara designar los colores que existen en las lenguas con raíz indoeuropea. Pero lorealmente significativo es que la secuencia de identificación de los colores essiempre la misma: en primer lugar se identifica siempre al blanco, en segundo lugarel negro, y en tercer lugar, y ya como verdadero color, el rojo. O sea que si unpueblo sólo identifica dos colores, estos serán el blanco y el negro; y si conoce tres,el tercero será siempre el rojo.

Rojo:

Este color es colérico y agresivo y se relaciona con la guerra y la sangre. Seidentifica con la pasión, la alarma, el entusiasmo, la agitación, la fuerza, el sexo, elpeligro, el calor, el fuego, la sangre, la intensidad. Es el único color brillante deverdad y puro en su composición. El rojo puede ser atractivo y seductor odesencadenar nauseas, y reflejar violencia.

Este color en marketing es una herramienta fundamental, ya que hace resaltar losperfiles y atrae la mirada. Su utilización en los envases es muy eficaz: tiene el efectoilusorio de avanzar hacia el comprador, llama la atención; y, dada su condición decolor fuerte, provoca una aceptación positiva acerca del producto. Crea un ambientede actividad y energía, es emotivo y atractivo, y aceptado por todos. Usado en lasjustas proporciones sirve para llamar la atención, para incitar una acción o paramarcar los elementos más importantes de la página, pero en exceso resultaagobiante.

Amarillo:

Tradicionalmente se relaciona con el egoísmo, los celos, la envidia, la adolescencia,la risa y el placer. En la cultura occidental ha sido en diferentes profesiones un colorde mala suerte. Si combinamos el amarillo con su complementario, llama laatención, y si lo hacemos con el blanco o con el negro, se logra un alto grado devisibilidad. El color rosa lo amortigua, el verde le agrega vitalidad. A su lado, elnaranja adquiere mayor brillo, pero junto al violeta se hace fuerte y duro. Lanaturaleza tiene un sistema de alarma basado en la combinación del amarillo y elnegro. Las abejas, las avispas y algunas serpientes lucen franjas negras y amarillaspara denotar su carácter venenoso. Muchas sociedades han adoptado este carácterde alerta, y utilizan las señales negras sobre fondo amarillo para indicar zonasdonde hay veneno, radiaciones, o emanaciones toxicas. En las señales de tránsito elamarillo indica precaución en el paso. Utilizado en envases combina bien con elnaranja, el marrón y el verde, para sugerir ambientes naturales; el amarillo Nápolespara productos lácteos; y los tonos ocres terrosos para los productos naturistas y

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una dieta sana.

Azul:

Es un color conservador, que parece que se aleja y tradicionalmente se relaciona conla confianza, la reserva, la armonía, el afecto, la amistad, la fidelidad y el amorplatónico. Este color se caracteriza por crear la ilusión óptica de retroceder. Esutilizado tanto como color de fondo, como aplicado directamente a los objetos. Suprincipal rasgo es ser un color frío, y debido a sus propiedades sosegantes y deefecto de alejamiento, se suele emplear para representar el aire y el espacio. Pierdeparte de su cualidad fría cuando se combina con tonalidades magentas. Combinadocon el rojo, el azul tiende al violeta. Combinado con el amarillo, tiende al verde. Lacombinación de azul con blanco posee una visibilidad y una fuerzaconsiderablemente impactante.

Es un color que influye sobre el apetito, disminuyendo éste, porque no sólo no hayningún alimento azul en la naturaleza y por que de haberlo lo asociaríamos con unalimento en mal estado, por lo que no es aconsejable su uso para una página sobrerecetas de cocina o productos alimenticios.

Algunos recuerdos de nuestro antiguo pasado alimenticio incluyen una preferenciacuriosa por la comida con colores nueces, frutas y raíces: blanco, rojo, marrón yamarillo. Si alguien nos ofrece los mismos alimentos teñidos de azul losencontraremos repulsivos, e incluso hoy, a pesar de nuestra avanzada tecnología,consumimos muy pocos productos azules.

Es aconsejable poner a prueba lo dicho mas arriba visitando algunos sitios Webimportantes de compañías que dedican parte de su presupuesto de marketing ainvestigar qué es lo que vende mejor.

Finalmente, ¿cómo hacer entonces para manejar los colores de la propia página Web?

Primero, se debe pensar en el público al que se apunta. Suponga, por ejemplo queUd. vende productos para niños, pero apunta a los padres (toma de decisiones). Así,seguramente, diseñará los productos en colores fuertes y primarios (rojos, azules,amarillos) para atraer a los chicos a que los deseen, sin embargo, los materiales demarketing (página Web, folletos, etc.) estarán diseñados pensando en los padres.Por lo tanto se utilizarán azules (confianza), rosas (dulzura, tranquilidad, seguridad)y amarillos (color feliz y lúdico).

Lo importante es tener claro el mensaje que se quiere transmitir y la psicología delreceptor. Cumplida esta condición se podrán elegir los colores adecuados paracumplir correctamente con los objetivos deseados.

Un diseño a medida [2]

El tiempo perdido en la definición, es tiempo ganado en la ejecución.

Para poder empezar con el Diseño de nuestra Web tenemos que estarcompletamente seguros de lo que el cliente quiere comunicar. No basta con saberlos colores que necesitamos, ya que distribuir bien los colores hace al peso de lapágina, no es lo único que tenemos que tener en cuenta (esto tira por el suelo lafamosa frase de ¡“Ud. elige los colores, Ud tiene el control de su Web”!). Tenemosque tener en cuenta que en nuestro diseño el cliente tiene una participación activa,ya que es él quien nos proporciona los elementos para que podamos trabajar.

Materiales imprescindibles. Pasos importantes a la hora de diseñar:

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Materiales imprescindibles. Pasos importantes a la hora de diseñar:

Bien sea una aplicación, o una Web, podemos ir trabajando en el diseño, laestructura del trabajo, pero no hay que profundizar el tema hasta que no tengamostoda la definición del sitio.

Hay que tener en cuenta cuatro puntos principales:

Estructura:no hay nada más molesto que tener que rehacer un trabajo porqueno hemos definido bien la estructura del proyecto, secciones que lo van acomponer, qué es lo que va a llevar cada sección, etc.Textos:hay que definir quién los va a proporcionar. Si vamos a ser nosotros, ovamos a depender del cliente para que nos proporcione qué es lo que le vamosa decir al usuario.Fotografías:¿las proporciona el cliente? ¿tenemos que ponerlas nosotros? ¿hayque comprarlas?. Como se puede ver, según la opción que elijamos, tendremosque preocuparnos de unas cosas u otras. Si hay que comprar fotos, debemoshablarlo con el cliente, que es quien se va a hacer cargo del coste de lasmismas. También es importante el formato en que se van a entregar lasfotografías, si vamos a tener que perder tiempo en digitalizarlas, retocarlas,etc.Funcionalidades:Esto merece un párrafo aparte...

¿Es el sitio dinámico de alguna manera? ¿Tiene alguna funcionalidad aparte demostrar contenidos al usuario? Si la tiene, ¿Qué tipo de funcionalidades? ¿Solo unbuscador interno? ¿Páginas de contactos, pedidos de presupuestación, etc? Para eldiseñador, conocer estos aspectos del sitio es fundamental, ya que obliga a tener encuenta que el sitio no solo tiene que ser agradable visualmente, sino que ademásdebe constituir una interfaz acorde y usable para que el usuario interactúe. Por otrolado, estas mismas funcionalidades dictan algunas de las pautas de diseño inclusoen los aspectos no visibles del sitio, ya que queda implícita la participación de uno omás programadores y la observancia de reglas muy específicas para el trabajo enconjunto.

Los problemas de comunicación son una parte a tener en cuenta (¡muy importante!:Siempre me estoy refiriendo a una temática de diseño) en la realización de una Web.Tenemos que ser capaces de explicar de manera comprensible las implicaciones delas peticiones y razonar (con el cliente) nuestras propuestas, tanto de diseño comode programación.

Es muy importante tener en cuenta que el cliente sabe mucho de lo suyo, pero en lamayoría de los casos poco de lo nuestro. Además, contamos con el inconveniente delas "leyendas urbanas" existentes sobre la Web, donde todo es opinable y las introsen Flash son la novena maravilla. Hay que "educar" al cliente, explicar todas lasveces que sea necesario los conceptos de diseño, usabilidad, peso, etc. Hay queinsistir con el cliente que cada uno de esos conceptos son necesarios para realizarun buen proyecto.

En conclusión, estos serían los aspectos más importantes a definir con el cliente:

Lo que nuestro cliente quiere comunicarLa imagen que la empresa quiere darLos usuarios (definición de nuestro público)Los productos que ofrecemosCuántas páginas tiene

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Como pueden apreciar estos son algunos de los componentes que hacen a un plande marketing. Después de saber lo que nuestro cliente necesita, nos reunimos con elprogramador de la Web para saber qué es lo que necesita él. Acá viene la partequisquillosa de nuestro trabajo, donde definimos el resto de los pasos a seguir ycerramos la arquitectura del sitio. Por ejemplo si el cliente quiere un buscador parahacer mucho mas rápida la búsqueda del usuario, definimos con el programadordónde lo agregamos, qué aspecto tiene que tener etc. De esta manera parecería quenuestro diseño está completamente acotado, ya que estamos en la línea divisoria delo que sería el cliente y el programador. Es aquí donde jugamos con nuestraimaginación y ponemos a prueba la verdadera capacidad del diseñador, dondehacemos realizable la fantasía del cliente que luego es aceptado o no, por el usuariofinal.

Consideraciones finales:

Buena comunicación y predisposición del diseñador para con el cliente.Coherencia entre el diseño del sitio, el plan de marketing y la programacióndel mismo.Pensar “siempre” en el consumidor final.

[3]¿Cuál es la diferencia entre navegar en el Titanic o en el Queen Mary?

Imaginemos que nuestra empresa es el barco que nos ayudará a navegar a través deeste infinito océano virtual llamado Internet.

Sabemos que hay diferentes tipos de embarcaciones, usuarios, buzos, piratas, islasy puertos deseados. Si proyectamos un Titanic (con nuestra Web) seria aconsejableno correr su misma suerte.

No importa si se trata de una corporación o de una pyme, todas las empresas tardeo temprano deciden pasar a la acción y construir el barco necesario para navegar enInternet con el firme propósito de extender las velas y promocionar sus productos yservicios, atraer clientes potenciales, generar tráfico marítimo, generaroportunidades de negocio en la red, anclar sus marcas en los puertos a los quefijaron el rumbo, y como todos sabemos, incrementar sus comercializaciones.

Una gran mayoría de las compañías reconocen que su sitio Web no les ha generadoaún la cantidad de oportunidades de negocio que ellos tenían en mente en unprincipio, cuando tomaron la decisión de adquirir una página Web para promocionarsus productos y servicios.

Al evaluar los resultados en el cuaderno de bitácora, los comentarios más comunespasados los seis u ocho meses de la colocación del site son:

Nuestra página, no sólo no nos da los resultados que queríamos sino que ¡nisiquiera existe!

1 .

Nunca tuvimos en cuenta el número de visitas, esto no estaba acordado.2 .Nuestro sitio no tiene un funcionamiento correcto y esa es la causa de laspocas ventas.

3 .

Nuestro site tiene que estar en los buscadores, sino nadie sabe quiénessomos, qué ofrecemos, o si existimos.

4 .

En un corto plazo las empresas más inteligentes caerán en la cuenta de que lo queestá fallando en el proceso es que no habían considerado que su página Web debeser promocionada de alguna manera para que las visitas lleguen. Es decir, los

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clientes potenciales necesitan forzosamente saber de la existencia de su empresapara generar tráfico hacia el sitio. Otras empresas menos afortunadas simplementepensarán que la página Web está mal hecha y decidirán sencillamente contratar eldiseño de un segundo sitio Web.

Las empresas que deciden analizar más a fondo las causas de los magrosresultados, aprenden en este proceso que el medio más efectivo para promocionarproductos y servicios en Internet es el posicionamiento en buscadores y, una vezadquirido este conocimiento, la acción más lógica es contratar una empresa quepreste este servicio.

Sin embargo, al intentar promocionar su página Web, se enfrentarán a una crudarealidad. Si su barco no se encuentra en condiciones de navegar, no lo fuerce. Esmuy difícil, si no imposible, posicionar una página Web que no fue diseñadapensando en los motores de búsqueda; la mayor parte de las veces es necesariorediseñarla, como si fuese una página enteramente nueva, lo cual no es unaalternativa factible para muchas empresas por cuestiones de tiempo y presupuesto.

Sabemos que es costoso mantener a un barco a flote, para eso recurriremos a unWeb master calificado y a un diseñador experto, pero pensemos que esto requiereuna reinversión de tiempo y dinero considerables, quizás incluso que la página seencuentre una buena temporada detenida junto al muelle.

El problema de fondo es que las empresas no conocen a ciencia cierta qué es elposicionamiento Web ni cómo se logra. Muchas de las páginas Web que ya estándesarrolladas no cumplen al cien por ciento los estándares de diseño recomendadospor los motores de búsqueda y por ello no logran posicionarse en los buscadores.Basta conocer la gran competencia por alcanzar las primeras posiciones en losbuscadores, para entender la necesidad de optimizar los sitios Web a través de undiseño Web profesional.

Al sentir que los tapa este tsunami, enterándose de la importancia de la promociónde las páginas Web y de cómo es que funciona el posicionamiento en buscadores,los ejecutivos pedirán desesperados un salvavidas. Esto sucede porque,desafortunadamente, al momento de adquirir su página Web muchas empresashacen caso omiso de los consejos que sobre posicionamiento Web ofrecen losespecialistas SEO [4]para alcanzar las primeras posiciones en buscadores comoGoogle, Yahoo! y MSN Search.

Para todas aquellas empresas que no cuentan todavía con una página Web y queestán en estos momentos cotizando un proyecto de desarrollo, nuestro mejorconsejo es que Ud. puede construir un exitoso barco como el Queen Maryajustándose a los estándares: XHTML, CSS2 etc... e implementando algún sistema depromoción junto con el diseño de su página Web.

Veamos algunas de las alternativas más eficaces para generar tráfico a nuestro sitio:

Publicidad impresaCorreo electrónico de negociosPublicidad en medios tradicionalesMarketing directo.Publicación de artículos especializadosPosicionamiento en motores de búsquedaDirectorios especializados por industriaPublicidad en banners

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Email MarketingMarketing ViralIntercambio de vínculos

Olvídese de los famosos popup para llamar la atención de los internautas ya que lamayoría de los nuevos navegadores que vienen ganando terreno, no permiten quese abran y son una verdadera molestia para los usuarios porque impiden una buenanavegación.

En resumen, para que su barco arribe felizmente al puerto que Ud. desea, contrate elservicio de posicionamiento junto con el diseño o por separado, pero desde el iniciodel proyecto de su página Web, y evítese la molestia de tener que informar a sucomité directivo que es necesario hacer una segunda inversión para adquirir unnuevo site porque la primera alternativa, de la que se esperaban grandes resultados,simplemente sirvió para chapotear en un charco.

¿Ud. qué hubiera preferido, ser pasajero del Titanic o del Queen Mary?

[1] Fuentes propias, Internet. [2] Fuentes propias, Internet. [3] Fuentes propias, Internet. [4] Search engine optimization

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6. Pasos para el desarrollo del plan. importancia deldesarrollo

5-Importancia para el desarrollo [1]

Aquí deben resolverse, básicamente, los siguientes pilares:

Medios de pagos: ¿Cómo les pagarán?1.Vínculo con actividades: ¿El sitio se relaciona o se relacionará con actividadesreales? (off line).

2 .

Tecnología: ¿Qué recursos se utilizarán? ¿Cuáles? ¿Por qué, para qué?3.Analizar la relación actual y futura entre los procesos digitales y lostradicionales.

4 .

Analizar la posibilidad de integrar todos los sistemas internos de la empresacon los externos (es importante planear que toda la cadena, desde elproductor hasta el consumidor final esté coordinada, integrada y en constantemejora).

5 .

Es importante tener en cuenta la “estructura-arquitectura” del sitio, cómo sedesarrollará y a cuáles etapas evolutivas responderá cada incorporación.Deberá pensar como se verá su sitio dentro de 6 meses, dentro de un año ydentro de dos años. Pregúntese si algún nuevo desarrollo afectará el diseño desu Web, porque de ser así deberá programarlo correctamente de forma tal quelos cambios en el diseño no le hagan reiterar las mismas cosas.

6 .

Comunicación y Tecnología

Hoy en día estos conceptos están muy relacionados, sobre todo desde la mismaesencia funcional, esa de envío y devolución. La comunicación no implica solamenteel envío de un mensaje y ahí se termina la acción. Eso sería enviar información. Lacomunicación implica controlar que el mensaje haya llegado, que lo recibió lapersona adecuada, y que el mismo ha sido comprendido, dejando al emisor a laespera de un feedback mínimo, y de ser posible, que esta relación produzcaresultados. ¿Cómo puede realizarse una comunicación eficaz en un mundoglobalizado, dinámico y caótico?

La respuesta es que con la ayuda de la tecnología, es posible planificar eimplementar estratégicamente la comunicación en las organizaciones e influir en lacultura de las mismas, facilitando la implementación del pensamiento estratégico dela empresa. Es más aún: es una herramienta fundamental a la hora de trabajardinámica y continuamente la configuración estructural de la empresa.

Elementos como Intranets, Extranets y el poderoso e-business, se sirven deaplicaciones tales como el sistema de ticketing (para registrar la gestión de reclamosde los clientes), y el sistema de workflow, entre otros (que permite que cada cualhaga su trabajo mientras optimiza tiempos, ya que es el mismo sistema el queburocratiza el proceso).

El Flujo de trabajo (workflow en inglés) permite especificar cómo se estructuran lastareas y cómo se desarrollan, ver la correlación entre las mismas, cómo sesincronizan, y cómo se realiza el seguimiento al cumplimiento de las tareas.

El punto fundamental de esta especie de relación amorosa, es que si no tienen“dialogo y uso”, si no comparten situaciones, si la relación no es fluida, si cada cual

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va por su lado, “si no se cuidan ante posibles enfermedades (virus)”; si no cuidan suinfraestructura (Firewall [2]) y si no son parte del pensamiento estratégico de lasorganizaciones, sólo fecundarán la crónica de una muerte anunciada…

Importancia para el diseño y el desarrollo de los negocios digitales.

Una vez definidos aspectos básicos como el nombre de su sitio y el de susproductos y servicios; cuando haya pensado e investigado a sus competidores y aempresas que le hayan llamado la atención por triunfar y/o fracasar en algúnaspecto, (mejores y peores prácticas, de todas se aprende); cuando tenga relevadoel mercado y ya haya formado una opinión acerca del negocio que emprende, o de lamejora que planea para su negocio actual; cuando haya planificado o revisado elpensamiento estratégico, su configuración estructural y cultura, y elegidas lasestrategias con las que competirá; y una vez que empiece a relacionar susherramientas de gestión con la tecnología, le restará hacer un resumen de esedesarrollo intelectual, y junto con el resumen ejecutivo comenzará una “fluida”relación con el diseñador y desarrollador del sitio o herramienta en cuestión. Si estápensando en trabajar con dos empresas distintas (diseño por un lado y desarrollopor el otro) es aconsejable que el que comande y coordine la relación sea eldesarrollador, ya que éste seguramente tenga mayor profundización en susconocimientos y esté focalizado en la optimización de recursos, lo que evitaráreiteraciones inútiles.

Como le decía, una vez que haya hecho un desarrollo exhaustivo de su idea, faltarácomenzar a concretizarla. Lo primero que buscará son los aspectos“corporativos-institucionales”, como por ejemplo el logo: colores que sean de suagrado, tarjetas personales, folletería, presentaciones, etc. Como le dijeanteriormente no invierta demasiado en el diseño todavía, por lo menos hasta notener el “OK” del desarrollador, ya que una vez que empiece a integrar sus ideas conlos diseños corporativos, los diseños Web, y el visto bueno del desarrollador, ahíquerrá modificar u optimizar la mayor parte del material, y seguramente lo hará.

Bastarán algunas reuniones para ponerse de acuerdo con aquello que considerenecesario para que el sitio o negocio esté bien pensado desde el comienzo, y notenga que reinvertir y poner parches, pues podría quedarle una suerte deFrankenstein...

Comprometa a su desarrollador a que planifique un proyecto escalable, que seapensado tanto para 2 como para 2.000.000 de clientes (debe ser lo mismo). Hágalefirmar un compromiso de fechas de entrega (contrato) pues rara vez se cumplen, ycomo le entregará material confidencial, hágale firmar un acuerdo deconfidencialidad.

Es importante tener en cuenta la “estructura-arquitectura” del sitio, cómo sedesarrollará, y a qué etapas evolutivas responderá cada incorporación.

En resumen, lo que seguramente le pedirá el desarrollador y que ya a esta alturadebería tener desarrollado, es todo el diseño corporativo, el resumen ejecutivo, ygran parte del material que fue propuesto en el capítulo:“De la Organización Internaal Desarrollo y Administración de Negocios”. Es interesante complementar loexpresado con la parte de comunicación y tecnología. Deberá pensar, además, cómose verá su sitio, herramienta o negocio (lo que sea que piense desarrollar) dentro de6 meses, dentro de un año, y dentro de 2 años. Pregúntese si algún nuevo desarrolloafectará al diseño o estructura actual, porque de ser así, deberá programarlocorrectamente de forma que los cambios en el diseño o la estructura no le hagan

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repetir dos veces las mismas cosas.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 1. Pág. 175. [2] Cortafuegos (o firewall en inglés): Hardware o software que permite controlar laentrada y salida de tráfico de una red.

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7. Pasos para el desarrollo del plan. e-commerce

6- E-commerce

Hay ciertos aspectos estratégicos que deben tenerse en cuenta a la hora de pensaren el desarrollo digital de un sitio. Algunos de ellos:

Sobre el nombre y su extensión: .com, .com.ar, .org, .net, .biz, ello estarásupeditado por sus objetivos, estrategia y tendrá una gran relaciónparticularmente con el punto 2 (desarrollo del mercado, su producto actuarálocal o globalmente, por ejemplo).

1 .

Acerca de la publicidad: elección de la estrategia y medios adecuados.2 .Ser global: ¿Seremos realmente globales?3.Recursos: ¿Contamos con los recursos necesarios?4.Posición: En su categoría ¿les interesa el primer o el segundo lugar?5.Contenidos: ¿Explica en profundidad los productos / servicios?, ¿Son claros conlos precios?

6.

Alianzas: ¿Con qué alianzas estratégicas contamos?7.Estrategias: Debe definir qué estrategias digitales utilizará:

Marketing 1 a 1: ¿Serán personalizados el contacto, la oferta deproductos/servicios y la relación con el cliente?Marketing viral: El marketing viral se refiere a acciones que harán que susitio se propague como “un virus”, como lo hizo Hotmail con el mail o el Messenger.Messenger. Marketing directo: Son herramientas muy útiles si son bien utilizadas. Leserá muy económico mandar mails con sus novedades y sus ofertas. Claroque es muy importante tener bien diferenciada la base de datos a fin defocalizar y optimizar la operación, y de cierta forma estará personalizandoel contacto con el prospecto (marketing 1 a 1).Programa de afiliados: Este aspecto se ha puesto de moda y en muchoscasos ha funcionado muy bien, por ejemplo: Amazon ofrece comisiones aquienes venden sus productos a través de sus sitios. Sería algo así comotener vendedores que comercializan sus productos en la red y a los quesolo les pague comisión.Promoción off- l ine: radio, televisión, vía pública, etc.Relaciones públicas: eventos, ferias, congresos, exposiciones, cámarasy/o asociaciones, visitas personalizadas.

8 .

Diferencia entre e-commerce y e-business [1]

E-commerce [2], o electronic commerce, significa comercialización electrónica, poreso la “e” (electronic) y commerce (comercio).

Observamos que de la misma forma que han evolucionado las empresas y losnegocios a lo largo de nuestra historia, del mismo modo ha sucedido con Internet.En la etapa en que las empresas comenzaron a realizar transacciones a través de laWeb (reduciendo costos, entre otras ventajas), el e-commerce desarrollóherramientas que permitieron mejorar la performance de los negocios.

No es poco tener una secretaria las 24 hs del día, los 7 días de la semana y los 365días del año, dispuesta a recibir info y a colaborar con aquellos interesados en loque hacemos.

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El e-commerce ayudó a desarrollar muchas herramientas que permitieron mejorar larelación entre las partes que realizan las transacciones: e mail, por ejemplo, dijee-mail y no spam..., chat (para la atención en línea), la venta en línea misma (para lacomercialización de productos y servicios) y otros derivados y herramientas.

El e-business, integra absolutamente todo, desde el plan de negocios, laarquitectura del sitio, la programación, el diseño, el marketing y lascomunicaciones, es decir, todo lo necesario para que su negocio funcione y searentable.

No debemos olvidarnos de las compras, los recursos humanos, la producción, lasalianzas, el resto de la cadena de la industria y de cómo combinar ambos mundos,el real con el digital.

Esto último, implica que no debe referirse a un desarrollo totalmente digital, enpocas palabras:

“Todo se relaciona con todo”, “sea original en lo que haga”, “utilice herramientasque le sirvan”, “haga algo que le sirva a alguien, no se limite a hacer un capricho”,“no se abstenga de lo que está inventado y escrito”, “cuestiónelo y realice su propioe-business”.

Es importante que Internet sea una ventaja para usted, de lo contrario estaráejercitando un hobby...

Son varios los factores que harán que se elija uno u otro modelo tecnológico. Porempezar, hay dos cuestiones básicas íntimamente relacionadas: la primera se refierea la evolución del negocio (se puede partir con un site institucional y terminar en une-business), y la segunda se refiere a la inversión necesaria para integrar una partedel negocio o integrarlo todo...

La e-strategia:

El e-commerce y el e-business definen la estrategia “de turno” que lleva adelante elmodelo de negocios, y éste, a su vez, es el motor que permite alcanzar esehorizonte que se llama visión. La misión propone los medios, políticas y los ámbitosde operación de la empresa para concretar “aquello” que queremos llegar a ser yque nos propusimos, ya, desde el business plan.

Si bien muchos autores separan la misión de los medios, las políticas y ámbitos deoperación, yo prefiero tomarlo así, ya que es importante machacar que somos socialy moralmente responsables de cada paso que da nuestro negocio, todos estamos deacuerdo en que la misión es el “cómo” alcanzar la visión, sin olvidar tener en cuentaa nuestros clientes y sus valores (a la hora de definir la visión), y es importantísimono olvidarnos de “aquello” que valoran nuestros clientes y accionistas, que nospagan el sueldo y nos dan de comer.

Un ejemplo: un laboratorio de alimentos podría decir que su visión es liderar elcambio hacia un mundo sano, que su misión es entregar calidad de vida en cadaproducto que desarrolla, valorando a clientes, empleados y accionistas. Les restarádefinir el modelo de negocios que los guíe a tal propósito y los ámbitos en loscuales la empresa actuará (social, legal, tecnológico, político). Puede explicitar,además, su propósito estratégico o simplemente definir una sola cosa, su misión, osu visión, o sus objetivos estratégicos. Nada será totalmente correcto o incorrecto,se pueden hacer todo tipo de análisis (morfológicos, semánticos, etimológicos, etc.)pero serán los resultados los que manden. Es decir, no es tan importante “como”

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defina el horizonte de su empresa, pero es realmente necesario ver escrito elpropósito por el cual trabajamos

El punto de articulación de la nueva era de Internet:

El punto de articulación al que se orienta la nueva era de Internet es el que elongarálos movimientos, los cambios, y las decisiones, pues ayudará a formar estrategias “amedida” para cada modelo de negocios y empresa. El elemento que permita pensarla forma de competir y actuar será el Benchmarking.

Como estratega sea un óptimo atleta.

Agilidad y flexibilidad corporativa: benchmarking [3]

¿Qué es el Benchmarking?

Como lo define M. Spendolini "es el proceso sistemático y continuo para evaluar losproductos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas comorepresentantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejorasorganizacionales".

No es necesario observar sólo a nuestros competidores, sino a cualquierorganización. La idea es comparar las prácticas de su negocio con otras prácticas.

La continuidad, es decir, la durabilidad, es en sí una cualidad de la efectividad,calidad de todas las actividades de la organización; de modo que como mejora ycontinúa, para que resulte significativamente eficiente, debe prologarse a lo largodel tiempo y afectar la tarea de todos.

Su análisis, uso y aplicación sería una manera de identificar y desarrollar lasaplicaciones asesinas (soluciones y aplicaciones que nos permitan reducir los costosde transacción, que traen aparejados cambios primarios: introducen mejoras y conefectos secundarios importantes que permiten dominar el partido: implican grandestransformaciones, ejemplo: los cajeros automáticos, Internet).

Se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas parallevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las característicaspositivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.

El Benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en lacomercial y administrativa, pues no se limita a un área en especial. Se basafirmemente en la contemplación y comprensión no sólo del mundo interno de lacompañía, sino que además ayuda a evaluar constantemente el entorno, lo externo.

Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (bestpractices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido, para evaluar eldesempeño y determinar los cambios.

La palabra Benchmarking proviene del inglés bench mark, que significa marca opunto de referencia. En la práctica, la definición equivale a "tomar un punto decomparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás".

¿Por qué el Benchmarking?

Porque su aplicación representa una fuente de nuevas oportunidades y/o ideas.Porque su análisis permite comparar para después aplicar.Porque lo puedo aplicar a toda la empresa.Porque permite aplicarlo también de manera específica, ya sea a productos o

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Porque permite aplicarlo también de manera específica, ya sea a productos oservicios, como a procesos de trabajo, o a un departamento de la organizaciónen particular. Por ejemplo, comparando nuestro departamento de recursoshumanos con el de otra empresa.Porque lo puedo aplicar en forma general para comparar diseño, calidad oservicio de otras empresas y aplicarlo a la mía.

El Benchmarking se puede implementar para muchos aspectos o cosas. Siguiendocon los ejemplos, tenemos el caso del proceso de transformación que sufrióInternet. En un principio sólo se obtenía información, luego sitios mega-novedosos,anti-rentables, (grandes inversiones al romanticismo de la Internet totalmentegratis) y finalmente empresariales. Allí fue cuando comenzaron a administrarse susrecursos y potencialidades como una empresa normal, del mundo "tangible", quecobra por los productos y servicios, y donde el cliente, a pesar de que no se lo ve,es un cliente y se lo atiende de igual forma o mejor que cuando estamos cara a carafrente a él. Vale decir que funciona como una empresa y no como un pozo negrodonde se ingresa la información y después hay que rezar para que no suceda unacatástrofe. Internet empezó a ser un medio creíble cuando se incluyó elBenchmarking, entre otras cosas.

¿Cómo aplicar el Benchmarking?

Es recomendable comenzar por la parte interna de la organización, es decir,identificar las mejores prácticas realizadas dentro de la propia organización paraluego aplicarlas a aquellos procesos y actividades que requieran ciertaoptimización o reestructuración. Al respecto, conviene señalar la importancia devalorar el contexto, la finalidad y la potencialidad de aquello que deba modificarse, ysus diferencias en relación de analogía con tales prácticas realizadas. De otro modo,correrá el riesgo de comparar las famosas "peras con manzanas".

Una vez que la actividad es comprendida e incorporada a la cultura organizacional,seguiremos la actividad de Benchmarking con los mejores “externos”. Es decir,seguirá por comparar la empresa, sea con cualquier empresa líder en cualquieractividad, como con la competencia, para aprender de ella e incorporar (siempredentro de márgenes de viabilidad) la "herramienta" al producto, servicio, proceso,actividad, o allí donde resulte rentable y conveniente.

Creo, además, que la mejor forma de aplicar el benchmarking es ayudándonos conanalogías; por ejemplo, para aplicar una estrategia de "e-marketing", llamadamarketing viral, se ha observado o utilizado como punto de referencia el virus y sudifusión en la medicina. El mismo sentido y curso de propagación de éste, motivó ladirección y expansión de una idea o sitio, haciéndola novedosa o útil. Tal caso seencuentra vigente en el messenger en hotmail, que brinda servicio de correogratuito, Geocities, que permite construir sitios Web en forma gratuita, Amazon consu programa de afiliados, o el ICQ que ofrece el servicio de mensajería instantánea.

Así como se ha observado a la medicina, se puede atender a otras ciencias paraaplicarlo a los más variados procesos, actividades o estrategias de la propiaempresa, ayudándonos con analogías para un mejor uso y comprensión.

Por otra parte, es importante que se tengan en cuenta, los inconvenientes quepuede traer el Benchmarking, en especial en el marco ético-legal, debido al abusoobsesivo con la competencia. Recomiendo ejercitarlo, más bien, observando otrasciencias o actividades, si es necesario empresas que no sean competencia directa, aunque cada cual sabe sus necesidades y límites en los negocios.

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[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 7.Pág. 71. [2] No nos referimos solamente a Internet, sino a la integración de medios y canalesque hacen posible el comercio en un punto de encuentro: la tecnología. [3] Análisis sobre el concepto de Benchmarking del libro de M. Spendolini(Barcelona. Norma: 1994). P3.

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8. ¿Cómo promocionars-e?

[1]Una vez que le dé forma y concretice su idea, querrá dar a conocer el proyecto.Una buena forma de comenzar es con las relaciones públicas. Lo ideal es buscarcríticos o referentes en el tema que le den su opinión. Vale aclarar que estamos en lafase previa al lanzamiento: lo que Usted busca son opiniones a fin de tener ajustadoel proyecto cuando se decida a lanzarlo a los medios.

Una vez que ha decidido el lanzamiento de su sitio o negocio, deberá decidir si le vaa dedicar una sección exclusiva a los medios, y si tendrá contacto con ellos. Claroestá, eso depende de la actividad a la que se dedique. Una recomendación: haceruna sección única que tenga las novedades y la prensa. De esta forma estarápreparado para entrar en contacto con su público objetivo y con los medios, en casode requerirlo.

Tenga en cuenta que además de comunicar sus nuevos desarrollos, sus novedadesinstitucionales, debe estar preparado para comunicar sus resultados financieros (ainversores) y sus crisis, en caso de que éstas ocurran. Puede tratarse de algúnaccidente, algún problema con el medio ambiente, o algo que pueda afectar a suempresa y que sabe que, inevitablemente, llegará a los medios. Es bueno estarpreparado, por lo menos, tener el concepto de lo que puede pasar, cuando poralgún motivo -ajeno o no a la empresa- tengamos que enfrentar a los medios, algobierno, a organizaciones, asociaciones y/o comunidades.

Planteados estos temas y de serle favorable, usted buscará la opinión de esosreferentes y los hará extensivos en su Web y en los medios, y podrá contar con elloscomo referencia. Acá llegamos al punto en el cual la comunicación empieza a serrentable, al conectarse y relacionarse con el marketing. Con un buen motivo estaráponiendo en marcha el marketing viral: su novedad se empezará a propagar comoun virus (si exitosamente planificó lo mencionado anteriormente).

Un buen motivo de marketing que acompaña la comunicación no es,necesariamente, sinónimo de dinero, pero puede significarle una utilidad que otrosmotivos de marketing no le brindan. Otras veces un buen motivo de marketing essimplemente una novedad, con lo cual el motivo puede ser intangible. En sumomento pasó con Geocities que permitía a sus usuarios construir sus páginas Weben forma gratuita, con algunos templates o plantillas predeterminadas. Si bien loofrecido en forma gratuita era básico, fue efectivo para generar tráfico hacia la Web,aprovechando ese canal para promocionar el resto de sus novedades.

Es importante que tenga en cuenta cómo es posible aprovechar todas lasposibilidades de difusión, y la combinación e integración de los canales: mediosgráficos, relaciones públicas, TV., radio e Internet.

¿Cómo Promocionars-e?

Para llegar al público objetivo no necesita invertir exageradas cantidades nihipotecar sus bienes, por lo menos al principio.

El objetivo es ubicarse en un punto y, a partir de ahí, ver qué nos falta parahacernos conocidos en lo que hacemos.

Para este paso, de ubicación espacial, contemplamos que usted se haya preguntado:

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¿Qué es lo que sé hacer? Lo que hago, ¿lo hago bien?

Comenzaremos por el contexto:

Partimos de la base de una empresa que está contablemente en regla y organizada,y cuya situación actual es clara.

Al referirnos a “situación actual clara” aludimos a que la empresa ya ha definido:

El micro y el macro entorno.Las fortalezas y las debilidades (suyas y de la competencia).Las amenazas y las oportunidades (suyas y de la competencia).

Una vez que su contador le haya dado la aprobación, o mientras lo hace, ustedpuede comenzar a alimentar y crear su base de datos con el programa que le seamás útil. En este momento sea optimista y piense en “escalabilidad”, es decir, que sunegocio va a crecer, y que esas bases de datos las integrará con su sistema degestión y con su página Web.

Una vez que ya ingresó las personas o empresas que le interesan a su base dedatos, puede elegir enviarles correspondencia vía e-mail (correo electrónico) o víamailing normal (correo tradicional). Es recomendable que el proceso seapersonalizado. Si ha invertido en hacer telemarketing, aproveche la ocasión paraasegurarse que la información llegue adecuadamente.

Luego, solicitará a la empresa que le hace el desarrollo de la página, que lo incluyaen directorios y guías comerciales de interés, y que programe el sitio de forma tal,que los buscadores lo identifiquen a usted y no a la inversa.

Un próximo punto recomendable es buscar cámaras o asociaciones vinculadas a surubro de interés, y elegir una a la que sea conveniente pertenecer.

Llegó la hora de los creativos:

Una de las cosas que debería hacer es publicitar en medios, sea en el soporteelectrónico, sea en el tradicional.

Medios electrónicos: Puede intercambiar banners, links, o encargarle a algunaempresa que le comercialice su publicidad digital.

Medios tradicionales: No es necesario que gaste mucho dinero. Parta de laspreguntas:

¿Quién es la persona que consume lo que yo hago? Y ¿Dónde la puedo encontrar?

Probablemente, para muchos emprendedores, cierta publicidad en un mediotradicional local sea suficiente.

Lo aconsejable es hacer publicidad de forma integrada. Por ejemplo, en una radio(local) y por televisión (por cable, local). De ser posible, una inclusión en mediosgráficos (revista/s especializada/s) sería mejor aún. Si se complementan algunos deestos formatos tradicionales con medios electrónicos, la integración es de mayor ymejor calidad. El alcance también crece sustancialmente.

Es importante que se siga siempre una misma línea, es decir, que se comunique elmismo concepto e imagen a todos los medios. No olvide que usted y su empresason uno.

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Aunque tenga varias líneas de productos, maneje diferentes segmentos de público,y apunte a diversos matices de una idea amplia, el concepto de comunicación debeser el mismo. ¡Evite confundir a su público objetivo!

Participar en ferias, congresos, conferencias, etc., es un “motor complementario” degran utilidad, pues posibilita muchos contactos, intercambios y posibilidades denegocio.

En términos generales, las posibilidades son muchas, la idea es moverse en elámbito de interés y descubrir cuáles son los medios e inversiones más efectivaspara llegar a las personas que nos interesan.

A modo de síntesis, las fases para promocionars-e son básicamente 13. A saber:

1. Análisis de las carencias, o sea, qué nos falta para hacernos conocidos en lo quehacemos.

2. Planteo sobre la metodología de acción. ¿Lo que hago, lo hago bien?

3. Evaluación de su situación actual (entorno micro, macro, fortalezas, debilidades,amenazas, oportunidades, etc.).

4. Movilización de la propia red de contactos.

5. Creación de la propia base de datos para integrarla a su sistema de gestión ypágina Web.

6. Telemarketing.

7. E-mail o mailing

8. Incluir su sitio en directorios y guías comerciales de interés.

9. Participar en cámaras o asociaciones, ferias, congresos y/o conferencias.

10. Publicar en medios electrónicos y/o tradicionales.

11. Intercambio de banners, links, etc., y encargar la publicidad digital a su empresade comercialización.

12. Comunicación integrada.

13. Comunicación del mismo concepto e imagen en todos los medios.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 14. Pág. 163.

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9. Pasos para el desarrollo del plan. la organizacióninterna

7-La Organización interna [1]:

¿Sigue el plan un modelo de gestión? La existencia diaria y “real” de unacomunicación clara, definida e integrada, sea interna o externa a laorganización, es otro factor clave. Para ello, es necesario establecer laspolíticas, o sea, las pautas que hagan posible el manejo y desarrollo deproductos, precios, marcas, información, filosofía empresarial y la forma enque se relacionan y articulan los sectores, las personas clave, los proyectos,etc.

1 .

Se trata de configurar el conjunto de valores y creencias, usos y costumbres dela cultura y ética de la empresa. Dentro de este plano, se encontrará – además- con la determinación de:

2 .

El organigrama actual y proyectado, o sea, aquel que se estructurará a lolargo del tiempo y los recursos económicos y humanos con los quecuenta, y los que se necesitan (escalabilidad del negocio).¿Existen planes de incentivos para clientes, empleados y colaboradores?

3.

[2] EL DEPARTAMENTO DE CREATIVIDAD: ¿UN NUEVO JUGADOR AL EQUIPO?

El objetivo de este capítulo es ver juntos la importancia de un departamento creativoque se encargue de abstraer por un segundo a su empresa de la rutina, enfrentandolos bloqueos y transformando los miedos en aprendizaje organizacional.

En una oportunidad, en Italia, estaba en una entrevista con el director de unaagencia de publicidad, quien me contaba que su empresa había tenido un rotundomomento que marcó un antes y un después. De forma increíble habían llegado a uncrecimiento acelerado. ¿Cómo? Simplemente habían contratado a un creativo queestaba al tanto de todos los proyectos de la empresa y quien, con su aporteprofesional, mejoraba la gestión general, permitiendo que la energía dentro de laagencia fluyera positivamente, fomentando y estimulando el aprendizaje y elfuncionamiento armonioso. Era un mediador de ideas y necesidades, un canalizadorde soluciones y satisfacciones.

No tardé en indagar de quién se trataba, a qué se dedicaba y qué papel cumplía.Con tantos creativos dentro de una agencia de publicidad, quién más les puedefaltar, pensé.

–Es un profesor de teatro –me respondió–. Un artista por naturaleza, cuyodesconocimiento en muchos temas empresariales y de negocios nos ha llevado aquerer aprender y ver las cosas desde otro enfoque, desde la óptica del uso deanalogías para entender la realidad –agregó seriamente.

La inseguridad como punto de partida

Uno de los puntos que hacen que las empresas se limiten a la hora de competir,invertir, desarrollar, pensar y “HACER”, es la inseguridad. El no saber qué hacerante los miedos hizo, hace y hará que muchos fracasen.

La inseguridad tiene dos caras, una positiva y una negativa. La positiva es que noshace dudar y cuando uno tiene dudas comienza a preguntar, a investigar y sin darse

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cuenta llega al fascinante mundo del “aprendizaje”; con lo cual es bueno que unapersona sea insegura, siempre y cuando posea la iniciativa para salir adelante.Emblemático punto de vista que no todos los seleccionadores de personal (RRHH)comparten (acá en Argentina). La inseguridad es como un árbol con sus ramas, másse sabe, más dudas se generan, más se aprende y así sucesivamente.

Transformando los miedos en aprendizaje de oportunidades

Creo que estaría de más señalar cuál es la faceta negativa de la inseguridad; sinembargo, vuelvo a citar a un médico amigo: “Por razones obvias mueren millones depersonas diariamente”. De allí que veremos ahora tal parte negativa, la de losmiedos.

La inseguridad se convierte en un devorador interno, tanto de la persona como de laempresa, cuando el conservadurismo cierra sus fronteras al punto de ayudareficazmente a que los recursos producidos se pudran por exceso de stock. Esto es,ideas fermentadas por la inacción que genera el terror.

Los psicólogos no tardan en diferenciar que entre el temor y el terror existeprecisamente la acción, pues el primero (el temor) motiva por curiosidad a la acción,evaluada, investigada y, hasta incluso, cautelosa, pero acción al fin. Mientras que elsegundo (el terror) produce parálisis. La definición habla de un “temor patológico”.El enemigo duerme en casa y el terror se hamaca con el victorioso lema del “sinpena ni gloria”. Letargo existencial y muerte viva que en ustedes, casualmente,lectores de Pensar y emprender, no supongo como tendencia de vuestro oficio. Detodos modos, y dado que los prejuicios también suelen darnos pésimosasesoramientos, les graficaré casos empresariales en los que “actúa” el miedo /terror.

Son varias las situaciones por las cuales los ejecutivos prefieren no arriesgarse acambiar y hacer cosas que realmente valgan la pena. La idea es nombrar algunas,para luego revertir esas situaciones dando lugar a la creatividad.[3]

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Principalmente por miedo a equivocarse y perder la silla que tanto se buscó. Tantasentrevistas hubo que pasar para asegurarse estos valiosos $300 por apenas 16 hsdiarias de trabajo... “¡No, mejor me quedo como estoy!”.

Por no hacer el ridículo o por vergüenza. Es un miedo que se relaciona con lassituaciones desagradables, en especial frente al grupo. “¿Y si el jefe me reta? ¿Quéva a pensar? No, mejor me callo”.

Algunas veces basta poco para limitar la creatividad, solo con un gesto dedesaprobación o un simple: “No, eso no es lo que busca la empresa”.

En otras situaciones, en cambio, la creatividad puede ser bloqueada sin necesidadde palabras o gestos: silencio, a cara de perro. ¡¡¡ :-( !!!

Igualmente interesante es cuando desde la empresa se simula predisposición. Casia modo de fórmula, las palabras suelen ser: “Nosotros escuchamos los reclamos denuestros clientes de la misma forma en que lo hacemos con nuestros empleados”.¡Ja, ja, y más ja!

Agresivo resulta el caso de aquellos que dicen: “En nuestra compañía, de loserrores se aprende”..., olvidando agregar: “¡Pero el error lo vas a pagar con castigos!”.

En fin, aunque la lista sea realmente más amplia, éstos son algunos de los ejemplosque generan bloqueos de todo tipo en las organizaciones, ya sean perceptuales,emocionales, como grupales, estratégicos, etc. Restaría preguntarnos: ¿Además deterapia, qué podemos hacer?

Principalmente revertir la situación. Es muy sencillo, exige poco esfuerzo y consumerecursos mínimos. Ya habíamos dicho que una parte positiva de la inseguridad erallegar al aprendizaje a través de la iniciativa e investigación; es más, graficamos unlindísimo árbol. Bueno, ahora podemos usar las analogías para comprender cómorevertir las situaciones.

Se parte del conocimiento para llegar a dudar de algo. Dudas que generaninvestigaciones, cuyo trayecto nos llevará a resolverlas, es decir, saciarlas. Alrespecto es conveniente señalar que la resolución o satisfacción que se obtenga através de la investigación puede ser total o parcial. En ambos casos, habrá algúngrado de aprendizaje que nos guiará a nuevos conocimientos. El grado desatisfacción y funcionalidad de lo aprendido ampliará de manera inversamenteproporcional las búsquedas subsiguientes sobre ese mismo tema, que no por ellose agotará.

Si bien no todos los conocimientos que adquirimos los obtenemos a partir de unaduda, pues no es la única vía, el proceso al que responde es semejante a aquel querecorremos al partir de un problema. Para alcanzar una resolución resultaráconveniente plantearnos ideas o posibles soluciones que serán analizadas yfiltradas, según el grado de aplicabilidad que demuestren o encontremos en ellas.Hasta descartar efectivamente las posibilidades, enfrentaremos antes las trabas quemarcarán sus límites de utilidad, para las que pensaremos también otras posiblessoluciones. Una vez superadas estas instancias y subinstancias, llegaremos al nivelpor el cual la creatividad, que nos ayuda a relajar la mente, se hace “funcional” deacuerdo a nuestras necesidades. Grafiquémoslo con el mismo esquema anterior:

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Consejos para “revertir la situación”. Disparadores de creatividad.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 16. Pág. 175. [2] Material del libro Pensar y Emprender, un impacto tecnológico en la sociedad y lacultura. LER 2007. Ariel Moncalvo. Capítulo 4. Pág. 65. [3] Kastika, E., “Los nueve mundos de la creatividad” en

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10. Creatividad dentro de la organización

Creatividad dentro de la organización [1]

El desarrollo creativo en los límites intraorganizaciones, es decir, dentro de laorganización, funciona horizontalmente. Vale decir, en estructuras flexibles, conequipos orientados a proyectos que uno lidera y coordina, mientras el resto asiste yaporta "valor agregado” al trabajo.

La horizontalidad está dada por el modo en que se estructura la asignación de losroles dentro de la organización. Cada uno sabe qué decisión debe tomar, cuáles sonlas responsabilidades que tiene a cargo y con qué márgenes contará para laadministración y niveles de sus recursos. La figura del superior inmediato ya noentorpecería su desenvolvimiento, sino que actuaría como soporte, guía, facilitadorde recursos, conocimientos, energía y motivaciones. ¿Ejemplo? Sí. Fíjense con quéganas trabajará la típica secretaria de toda la vida a la hora de liderar un proyecto, yno digo secretaria subestimando al sexo opuesto o desmereciendo el puesto desecretaria; al contrario, pienso que si se las prepara adecuadamente y se les da laparticipación que merecen, serían personas muy valiosas en la organización.Generalmente saben todo lo que pasa, qué hacen los “jefes”, los problemas de laempresa, por qué se quejan los clientes, y hasta qué cosas habría que hacer paramejorar como equipo, como empresa.

Lo importante no es buscar un especialista en liderar proyectos para que “lidereproyectos”, sino más bien hay que crearlos, formarlos. Algunos tardarán más y otrosmenos tiempo en ser líderes de proyectos, pero todos cumplirán esa función. Seaconseja la mayor rotación posible de puestos y roles para que cada uno hayaestado a cargo, en algún momento, de funciones en cada sector y para que todossepan hacer todo. El que hoy es líder mañana puede hacerse cargo o colaborar enel desarrollo creativo o en la parte estratégica o analítica.

Hay determinadas funciones que no se pueden cambiar. Por ejemplo, un publicistano puede convertirse de la noche a la mañana en un programador experto, y a lainversa, pero sí ambos pueden colaborar de alguna forma a fin de saber la lógicaque requiere el trabajo del otro, pueden preguntar y aportar, ya que esedesconocimiento es el que lleva a la innovación y a la acción, a ver las cosas desdeotro ángulo.

A nivel de “incentivos económicos”, se trata de fomentar el liderazgo dandoparticipación a todos y recompensándolos según el éxito del proyecto. De estamanera habrá un punto más por el cual todos serán jefes, responsables, asistentes ysecretarios: para equilibrar las riquezas, pues el intercambio y rotación de áreasayudará a que se comparta y se sepa qué se siente estar realmente en el lugar delotro.

Éste es un ejemplo más de cómo se puede competir aprovechando las ventajas de laglobalización.

El proyecto está al alcance de todos los participantes, todos son parte de él, todosconocen todas las reglas, los roles. Como decíamos, el asistente de hoy puede ser eljefe de mañana. Las jerarquías apenas son categorías inventadas por el mismohombre que destruye, explota y humilla a su “empleado”.

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Además, no se pierde la identidad cultural. Ninguno deja de aportar desde suesencia, el publicista le puede sugerir al programador ideas muy creativas que haránmejorar el trabajo de aquel, sin dejar de ser publicista uno y programador el otro.

Se mantienen las costumbres de cada uno, las preferencias se equilibran hacia untrabajo más dinámico, eficiente y ameno desde el punto de vista del “ambientelaboral”, respetando la identidad de los clientes, del mercado, de la cultura a la queestá dirigida el proyecto, y de la identidad de las partes cliente-empresa.

El desarrollo creativo es una filosofía empresarial y social, un estilo diferente paraorganizar la observación de las cosas, que avanza en la pregunta y repreguntaconstante: “¿Por qué las cosas se hacen así?”.

Para esto harán falta personas dinámicas, con energía para generar y hacer las cosasbien; pues serán tales rasgos los que completarán una empresa con propiedadesanálogas. Contribuirá, como decíamos, a focalizar, optimizar y dirigir la oferta parapoder aprovechar las diversas oportunidades de la comunidad estudiada y el sectoren el cual se desarrollan.

Integrar todas estas sugerencias en un solo procedimiento inicial podría resultarpoco efectivo, de modo tal que, a la hora de pensar ideas, tome cada punto comouna etapa de generación de posibilidades. Luego reúnalas y evalúe lo obtenido parallegar al boceto sobre el cual trabajará, llegado el caso de que dentro del abanicode alternativas surgidas haya alguna que considere adecuada a sus fines ynecesidades.

Todos estos ítems mencionados integran el plano de lo “ideal”, pero no todosposeemos las mismas habilidades y/o capacidades. De hecho, no tiene que sernecesariamente así. Lo que se ha ofrecido no son más que “sugerencias”. Tenga encuenta que existen diferentes tipos de inteligencia: verbal-lingüística,visual-espacial, lógico-matemática, musical-rítmica, corporal, intrapersonal einterpersonal. Bastará, entonces, con explorar las propias para optimizarlas ytrabajar de modo más efectivo. De allí que resulte tan importante que lasorganizaciones contemplen esto y tengan una estructura flexible, orientada adiversos proyectos a través de los cuales se puedan identificar las fortalezas delperfil de cada uno.

[1] Material del libro Pensar y Emprender. LER 2007. Ariel Moncalvo. Cap. 4. Pág. 47.

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11. De la organización interna al desarrollo yadministración de negocios

[1] De la Organización Interna al Desarrollo y Administración de Negocios

Toda Organización debería tener y mantener actualizado un plan de negociosestratégico. Para eso es sumamente importante determinar si el plan sigue unmodelo de gestión.

La existencia diaria y “real” de una comunicación clara, definida e integrada, ya seainterna o externa a la organización, es otro factor clave. Para ello necesitamosestablecer las políticas, o sea, las pautas que hagan posibles el manejo y desarrollode productos, precios, marcas, información, filosofía empresarial, y la forma en quese relacionan y articulan los sectores, las personas claves, los proyectos, etc.

Estrategia, Estructura y Cultura [2]:

La interacción de estos conceptos “estratégicos” planteados por Serra y Kastika mehan permitido entender rápidamente como funcionaban muchas organizaciones, ytrabajar en consecuencia.

Ellos plantean que primero se formula la estrategia en base a cuatro conceptos(Visión[3], posicionamiento[4], plan[5] y patrón integrado de comportamiento[6]).

Con respecto a la cultura, se refieren a la manifestación de valores y creencias de ungrupo en la organización (se manifiestan en los sistemas, la estructura, los mitos, ellenguaje, los símbolos, etc.).

Luego plantean el desarrollo de la estructura, que depende de la estrategia, yrepresenta el elemento maleable que tiene el número 1 de la empresa para manejary moldear la cultura; Dicha cultura será fundamental para que la estrategia secumpla.

Desde que me orienté hacia el mundo de la tecnología he tenido la necesidad dereplantear y profundizar algunos conceptos, desde la interacción estratégica(estrategia-estructura-cultura) hasta la cadena de valor planteada por Michael Porter.

Quedaban algunos vacíos entre la interacción estratégica, la cadena de valor y latecnología.

En el libro Reestructurando Empresas, Serra y Kastika, plantean dos cadenas devalor [7]que se adaptan a contextos inestables y turbulentos. Una del tipo hard (lo hardhard tiene fecha de vencimiento y puede convertirse en una desventaja competitiva)y la otra del tipo soft (lo soft es valor agregado, no pierde valor en el tiempo).Ejemplo de ello: en el área de Recursos Humanos, el enfoque hard sería el control de

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ausentismo, liquidación de sueldos, y demás tareas que impliquen un costo para laempresa; Y el enfoque soft sería la capacitación, la motivación… todo aquello quepresente un valor agregado para el negocio.

En síntesis, uno comenzaba por plantear una cadena de valor, luego desarrollabasus aspectos hard y soft para llegar a un modelo de rentabilidad sostenible. Veamosel ejemplo de la cadena de valor planteado por Porter:

Porter [8] identifica las actividades “criticas [9]” (actividades primarias y de soporte)existentes en la organización, para determinar “qué hacer” para competir mejor yconseguir mayores ventajas competitivas en base a las mismas

Pero no basta sólo con mirar o analizar la cadena de valor propia. Para evitararrastrar ineficiencias de la cadena de la industria, es necesario comprender comoes el comportamiento del resto de la cadena productiva, desde el productor hasta elconsumidor final. Una vez identificado se podrá actuar o buscar un plan “B”.

Es necesario aclarar que cada una de estas actividades generan valor, y a su vezimplican un costo. El objetivo es determinar el margen de nuestra empresa, es decir,la diferencia obtenida al restarle a ese valor generado por las actividades, los costosque implican su creación.

Si las actividades de la cadena de valor las desarrollamos a un costo menor que elresto de los competidores, generamos una ventaja en costo. Si lo que hacemos esdesarrollarlas de una manera más experta que ellos, obtenemos una ventaja endiferenciación.

Vale la pena aclarar la definición de valor de Porter: “Es lo que la gente estádispuesta a pagar, y el valor superior se obtiene ofreciendo precios más bajos que lacompetencia por beneficios equivalentes o especiales que compensen con creces unprecio más elevado”.


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[2] Reestructurando empresas, Serra – Kastika, Ed. Macchi 1994. P 135. [3] Visión que tiene el número 1 de la empresa sobre el futuro la misma. [4] Elegir qué posición se ocupará en la mente del consumidor. [5] El plan permite alcanzar la visión con el posicionamiento deseado. [6] “Todos” en la organización deben conocer la estrategia y trabajar en función deella para alcanzar los objetivos organizacionales. [7] Ídem ref. anterior. Pág. 171. [8] Ventaja Competitiva, Porter Michael, CESA, 2005. P 33. [9] Críticas: entiéndase tanto en sentido positivo como negativo, las negativas se lasprepara para que sea positivas o aunque sea para ser minimizadas, y las positivas selas aprovecha y potencia...

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12. El mundo digital y una diferencia importante

[1] El Mundo Digital y una diferencia importante: Cadena de valor de la industria ycadena de valor de la empresa...

Downes Larry -Chunka Mui en su libro “Estrategias Digitales para Dominar elMercado”[2]hacen una reflexión sobre el modelo de Porter, aclarando que la ventajacompetitiva se logra cuando una organización vincula las actividades de su cadenade valor a menor precio o de manera más experta que sus competidores (tal comovenimos mencionando…).

Continúan diciendo que para muchas organizaciones, en especial las de servicios, elproducto en sí es la información o se basa en ella. Las que producen bienesmateriales le dan a la información un uso intensivo generando herramientas que lespermita desarrollar inteligencia comercial.

A las fuerzas tradicionales expresadas por Porter (compradores, proveedores,sustitutos, competidores y nuevos emprendimientos) le agregan nuevas fuerzascomo: la digitalización, la desregulación y la globalización.

Un concepto sumamente interesante de estos autores es “el marco temporal" [3]donde demuestran con ejemplos que el desarrollo de una estrategia tradicionalsupone un horizonte de tiempo de 3 a 5 años, pero que en el mundo digitalhablamos de un horizonte que va de los 12 a los 18 meses[4]. En el mundo de lainformática encontrarán algunos fenómenos para estudiar (caso Intel, por ejemplo).

Ante las nuevas fuerzas y un marco temporal mucho más acotado, se haceprácticamente imposible definir un horizonte de 3 a 5 años, de la misma manera quese complica plantear 3 cadenas de valor. Sumémosle la Misión y el resto de loscomponentes del pensamiento estratégico, la gestión de los recursos humanos porcompetencias alineados con los valores organizacionales, un contexto sumamenteinestable, dinámico y turbulento (por no llamarlo caótico) y la resistencia de muchasempresas a adoptar tecnologías que les faciliten la gestión, como Intranets,Extranets y un E-business que integre la organización con el resto de las fuerzasactuantes en la cadena (proveedores, socios, clientes, etc.).

Downes Larry - Chunka Mui, plantean que hay nuevos players que fundan nuevascadenas de valor rápidamente, dejando obsoletas las ventajas, estrategias y cadenasde las empresas con modelos tradicionales. Y en función de este planteo hablan dedesechar las cadenas de valor tradicionales en lugar de buscar su optimización.Como ejemplo[5] de ello mencionan el caso del Barclays Bank, que lanza una galeríacomercial electrónica, dando a sus usuarios de tarjeta de crédito las ampliasposibilidades del comercio electrónico.

Si comparamos este caso con una tienda de compras tradicional, podríamos hacervarias observaciones y anotaciones al respecto. Como punto principal mencionamosque las tiendas tradicionales tienen como activo y coste principal su infraestructura,y su beneficio principal se desprende de la renta.

No creo que sea necesario seguir con uno u otro enfoque en un 100%: ¡¡¡no seamosextremistas!!! En todo caso dígale a “Mr. Shopping” que al terrible edificio queconstruyó y decoró, le agregue uno virtual, ofreciendo posibilidades de compra /venta on line las 24 hs del día los 365 días del año, combinando ofertas, invitando

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a los usuarios del shopping on line a visitar su espacio, motivando, premiando,siendo creativo...

Ambos mundos pueden convivir en el mismo lugar, y pueden ser aprovechados enfunción de las necesidades particulares de los consumidores / usuarios…

Recuerdo que a principios del 2000 se hacía el mismo planteo, pero el análisis sefundaba en los modelos de negocios. El planteo era si resultaba conveniente unmodelo puramente digital o uno combinado (con actividades on y off line).

Otros ni opinaban sobre el tema y seguían con la postura tradicional industrial de latecnología para los equipos, las plantas industriales y la gestión, pero no para losmercados.

O sea que me da la sensación de que con estos planteos, en cierta forma volvemosal principio, o estamos en plena transición…

Según mi opinión creo que los modelos combinados (con actividades on y off line)son los más adecuados y los que ofrecen mayores posibilidades y flexibilidad a lahora de competir. Por lo cual profundicé sobre la interacción estratégica(Estrategia-Estructura- Cultura), sobre las 3 cadenas de valor y sobre el desecho delas cadenas de valores. Creo que el modelo tradicional es demasiado lento y creoque el otro es un escenario extremista.

Hasta acá hemos hablado de la cadena de valor de las empresas, de las actividadesque tienen asociados sus respectivos costos y que generan determinados beneficios.Ahora para continuar con este efecto sinérgico entre beneficios, actividades yrecursos, es necesario pensar en el entorno y en la cadena de valor de la industriadonde actúan nuestros negocios (y más allá de nuestros negocios también...).

Por ejemplo en la publicación de mi primer libro “Pensar y Emprender” decidí que sucomercialización hacia el mundo fuese a través de la cadena de valor digital [6] de laindustria del libro. Los resultados demuestran que una nueva cadena de valor y unnuevo modelo de negocios “digital” hicieron que mi libro fuese adoptado por variospaíses en menos de un año: USA, Canadá, Italia, Alemania, Francia y Japón, entreotros (a través de librerías virtuales regionalizadas), y por la misma editorial paratodo el mundo, provocando ventas en España, México, y otros países.

Luego opté por su segunda edición con otra editorial: ésta sólo se mueve en elmercado local y con la cadena de valor tradicional [7], y para el mismo período detiempo, el libro se encuentra distribuido en algunas librerías de un par de ciudades.

Un modelo parece ser el adecuado y el otro el incorrecto, pero permítanmeexpresarles mi visión al respecto: en tanto que un modelo me permite la rápidasalida al mercado, un posicionamiento internacional y su venta a precio internacional“lo que hace que localmente sea caro”; el otro me permite el reconocimiento local, aprecio local. Ambos modelos combinados parecen ser la solución, en este caso...

Creo que cada empresa puede tomar ambos enfoques extremistas (el de Porter y elde Downes Larry - Chunka Mui) para competir donde más le convenga, ya que de lacombinación del enfoque tradicional y el digital se obtiene el modelo adecuado paracontextos competitivos, dinámicos y turbulentos.


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[2] Estrategias digitales para dominar el mercado, Downes Larry -Chunka Mui,Granica 1999. P 100. [3] P 92. [4] P 42. [5] P 102. [6] Ésta es más o menos así: Autor – Editorial o Librería Digital- Usuario Final “Global”. “Es sólo una simplificación”. [7] Ésta es más o menos así: Autor – Editorial – Distribuidores – Librerías – UsuarioFinal.

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13. ¿Cómo llegamos hasta acá?

¿Cómo llegamos hasta acá? [1]

El análisis reciente se inició observando dentro de la organización (cadena de valorindividual). Luego llevamos el análisis fuera de la misma (cadena de valor de laindustria). De igual forma pasa con los negocios y su ciclo de vida. Primero elemprendedor comienza por optimizar recursos, tiempos y actividades propias de laorganización (interior) y luego mira el entorno (exterior).

Ahora bien, usted no debe necesariamente seguir el mismo recorrido. Ustedtranquilamente puede planificar el límite de su ambición (visión), luego analizarcomo será el entorno en el que se desempeñarán sus negocios, y por último llevarese análisis al interno de su organización. De tal forma, usted estará en condicionesde modificar sus actividades, sus procesos y sistemas; podrá realizar algunasmodificaciones en la manera de gestionar el negocio, y esto favorecerá el cambiocultural (fundamental para que su plan estratégico funcione).

El cambio cultural es algo muy difícil de lograr, pero con el análisis realizado en estelibro espero darle una mano (aunque sea en el enfoque o posible enfoque a seguir...).

Le recomiendo leer el capítulo de “Pequeños cambios traen grandes consecuencias.”

¿Hacia dónde nos dirigimos?

Con respecto a la interacción estratégica, les mostraré una profundización de lamisma que se adapta tanto a la cadena de valor digital como a la tradicional.

Comenzamos este capítulo explicando la interacción entre la estrategia, laestructura y la cultura. Luego vimos la importancia de analizar la cadena de valor dela empresa y de la industria. También explicamos las diferencias entre las cadenasde valor tradicionales con las digitales.

Ahora llegó el momento de ver las diferencias entre la interacciónestrategia-estructura-cultura de un modelo tradicional, con la necesidad de unanálisis más profundo para los negocios digitales.

Etapa 1 de la Interacción:

Se pasa de un simple planteo de la estrategia a un bloque más completo, llamadoPensamiento Estratégico. La Estructura se transforma en Configuración estructural yla cultura trabaja en el ámbito de la implementación, pero con una fuerte influenciasocial y una gran atención en el campo “Humano” de la comunidad. Ni la Estrategiani la estructura dejan de existir, es que éstas pasan a formar parte de un “bloqueestratégico” más dinámico y profundo.

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Etapa 2: Nueva Interacción por bloques, y a medida de cada Empresa.

Habrá casos en los cuales sólo se tendrá explícito una parte del pensamientoestratégico, pero es válido de la misma forma, ya que el resto de ese pensamientopuede estar en pleno desarrollo y evolución, o bien se puede pensar en elpensamiento estratégico como algo general [2] y la posterior profundización de suscomponentes.

Este planteo por bloques dinámicos hace todo más rápido, ya que en los modernosmodelos de negocios no hay discriminación entre los sistemas políticos, tácticos yoperativos.

Los modernos modelos de negocios cambian constantemente y se redefinen enfunción de cada proyecto y de la necesidad de cada empresa. Esto no implica unaorganización sui generis, pero sí un modelo combinado (real/virtual) dejando partede la estructura y de los recursos “físicos” para tener mayor flexibilidad y respuesta.

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El Enfoque Humanístico:

El Pensamiento Estratégico y la Cultura: Como dijimos, el pensamiento estratégicoes lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valoresy creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de las empresas). Eslo que hará que nuestra estrategia sea única y nuestro modelo de negocios rentable,y el que nos llevará al éxito deseado. Tal éxito o consagración no siempre se refiereen un 100% en términos económicos, sino también en valores que se traducirán enla sustentabilidad de la organización, a través de su rol en nuestra gente, que hace,que hará, y será participe de la formación de nuestra cultura.

Como se mencionó, hay muchos factores en los cuales su forma de competir nopuede influir, pero en muchos aspectos de la cultura sí puede e influye (y más de loque se imagina) desde el momento en el que aporta educación o capacitación a sushumanos, a quienes a veces se trata sólo como recursos (ya desde su selección).Otro ejemplo sobre cómo su empresa influye sobre la cultura, es en la forma detrabajar: “nosotros trabajamos así”, “acá las cosas se hacen de esta manera”. ¿Desdecuándo nos sumamos a la inoperancia y a la falta de creatividad? ¿Tan ciegosestamos que no vemos la necesidad de cambio? Soy un convencido de que esnuestra culpa que el país esté así: después de todo tuvimos, tenemos y tendremoslos dirigentes que nos merecemos (y no me refiero sólo a la política) porque somosparte de esa dirigencia que fracasó como comunidad y pueblo.

Además, porque nosotros somos así. Porque nos encargamos de crear ese entornocorrupto en el cual crecen las generaciones que gerenciarán el país. Es la mismacultura la que justifica el individualismo, el ventajismo, y corrupción. Si los padresson ladrones ¿qué se puede esperar del hijo? ¿Que sea cura o docente? Desde hacetiempo vemos que “la cometa” o “el diego” son parte de la viveza criolla, entonces¿cómo podemos pretender tener dirigentes honestos y derechos, si nosotros desdeabajo somos parte de esa dirigencia?

Las Empresas que utilizaron bien el pensamiento estratégico y que supieron adaptarsu modelo de negocios, son todas aquellas que resistieron la crisis digital, la caídade las punto.com. Ahora habría que ver cómo o de qué forma ayudaron a cumplir surol en la sociedad.

Llegó el momento de aclarar: ¿Cómo separo el pensamiento estratégico de la cultura?

-Fácilmente: piense en su organización como un objeto económico solamente, y enfunción de ello defina su negocio como usted quiera, insista en no valorar a susempleados, maltratando a sus clientes y subestimando a los competidores ¿Vio? Ledije que era fácil.

Ahora, según mi punto de vista y conciencia, eso es todo lo que no hay que hacer yque lamentablemente abunda...

Cultura

Las producciones que generan las actividades de los integrantes de una comunidad,muestran la existencia de una serie de pautas y valores, compartidos por intereses ynecesidades, a través de las cuales se configura la identidad de dichaconglomeración. Siendo las formas de tales producciones aquellas que nosconducen a los rasgos y principios culturales.

La palabra cultura alude al cultivo de la tierra. En este sentido, trata de laspropiedades del territorio de pertenencia. De allí que cuando se habla de cultura

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empresarial se está apelando a las formas, propiedades, principios y códigos enfunción de los cuales se desenvuelve la empresa. Es la visión, misión y valores de ungrupo. Su patrimonio. El patrimonio cultural ayuda a comprender la “lógica”operativa, simbólica y cognitiva de una agrupación, y permite desentrañar aquellaque participará en su interrelación con otras comunidades, grupos, competidores,etc.

Prácticas Sociales

Las prácticas sociales son precisamente los mecanismos que incorporan los grupospara sus producciones. Es, digamos, la forma a través de la cual se estructuran yorganizan los valores y principios de reconocimiento, identificación y pertenencia dela comunidad. Integran estas prácticas de usos y costumbres, los ritos, lacomunicación (con sus códigos formales e informales), la jerarquización que se leatribuye a cada elemento del patrimonio y el lenguaje. Al respecto, es importanteseñalar que las prácticas son “evolutivas”, vale decir, que se reconfiguran, ajustan ymodifican a lo largo del tiempo y de acuerdo con las experiencias vividas por elgrupo.

Identidad Cultural

La identidad cultural es el compendio de valores del patrimonio que los integrantesde la comunidad refuerzan y actualizan mediante sus prácticas sociales. Son lascualidades y prioridades que se le asignan a cada elemento de su cultura y aquellasa las que se adhiere. Sintetiza la matriz medular de la cultura y se expresa a travésde los usos, creencias, forma de ser y pensar del grupo.

Componentes del Pensamiento estratégico: A partir de ahora separaremos elpensamiento de la configuración estructural para un análisis más claro, más simple,y para brindarle un orden al gráfico y a su mente.

Sus componentes son: Visión, misión, valores, modelo de negocios, la estrategia, losplanes operativos y los planes de acción (los dos últimos son los que permitentrabajar sobre el mejoramiento continuo del pensamiento estratégico, y elrecomienzo del ciclo).

i) Visión [3]: Es importante que se proponga un horizonte (objetivos y tiempo)acerca de lo que desea lograr con su empresa, ¿Adónde quiero llegar? Puede seralgo filosófico: ser líder del sector a nivel nacional o mundial, o algo más bienpráctico: ampliar el negocio a otras localidades y / o provincias.

ii) Misión:¿Cómo vamos a lograr la visión? ¿Qué vamos a hacer año a año paraconcretar ese sueño, para que deje de ser fantástico? También podemos optar poralgo más bien filosófico: innovando en cada nuevo desarrollo y generandorelaciones de alta calidad con cada cliente, o un perfil más práctico: desarrollarcanales de venta virtuales, ampliar las unidades de negocio, realizar alianzasestratégicas.

iii) Valores:Nos referimos a las cualidades y/o prioridades de su empresa, que seránfundamentales para alinear a sus colaboradores dentro del pensamiento estratégicoempresarial.

iv) Modelo de negocios [4]: El modelo de negocios nos va a indicar cómo seconfigurará la empresa internamente, es decir, su pensamiento estratégico,

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configuración estructural y cultura, y su dirección hacia el externo, o sea, losclientes, la competencia, la tercerización (se establecen las actividades que poralgún motivo estratégico quedarán en manos de terceros), etc., incluyendo tambiénel modo en que se obtendrán los beneficios, ya sean internos o externos.

Hay tres aspectos que determinan “básicamente” el modelo de negocios:

¿A quién le vendo? Esto es BtoC (de empresas a consumidores, ejemplolibrerías), BtoB (de empresas a empresas: una empresa que compra a susproveedores), CtoC (consumidores a consumidores, como por ejemplo, loscanales de remates), CtoB (de consumidores a empresas, como por ejemplo lasbolsas de trabajo).Debe contemplar el tipo de actividad, como ser los buscadores (Yahoo),proveedores de Internet, servicios digitales (Geocities.com), etc.El tercer elemento en cuestión tiene que ver con la fuente de ingresos, porejemplo, la creación de mercados (ebay.com), ventas tradicionales(Amazon.com), por comisiones (líneas aéreas), ¿por publicidad? (yahoo.com).

En general, las empresas combinan las diversas variables hasta encontrar el modeloque resulte más adecuado para obtener sus beneficios y aumentar los de susclientes. Otros ejemplos pueden ser: Amazon y su programa de afiliados, el WallStreet Journal, que cobra por suscribirse al newsletter, o los sitios que desarrollancomunidades y trabajan sobre éstas.

Para evitar incoherencias es fundamental englobar el modelo de negocios dentro dela esencia cultural y empresarial. Es determinante que el modelo esté integrado conel pensamiento estratégico, si bien lo definimos como parte o componente delpensamiento, lo que estamos diciendo es que es prácticamente imposible separar laidentidad de las empresas de su forma de actuar.

v) Estrategia:Al hablar de estrategia estamos refiriendo los pasos que damos parallegar a cumplir los objetivos que nuestra percepción del futuro nos indica. Aldefinir la visión definimos “un horizonte y un tiempo”, la misión nos da loslineamientos, y esos lineamientos se traducen en estrategia/s para competir;tendremos rivales (con sus respectivos objetivos, muchas veces similares) ydebemos aplicar elementos y herramientas para llegar a cumplir con nuestrosobjetivos sin que nadie se interponga. Es por eso que existen las estrategias. Siprefiere una definición un poco más académica: La estrategia indica “cómo va acompetir la empresa”. Debemos marcar distancia con respecto a nuestroscompetidores, así que es necesario elegir elementos diferenciadores que nos haganúnicos. Es el valor agregado creativo, que permite alcanzar los objetivos de quieneshacen y participan en su empresa. O sea, en términos globales, la estrategiaresponde a dos ámbitos de operación: el interno (RRHH, Tecnología, $) y el externo(competencia, mercados, proveedores, etc.).

vi) Planes operativos[5]:Los planes operativos especifican los detalles de cómo irána alcanzarse los objetivos[6] generales del pensamiento estratégico. Cada área de laempresa debería elaborar un plan operativo para implementar la estrategia globalde la empresa y para lograr los objetivos de su propia área. Según mi opinión, losplanes operativos tienen un plazo (corto-mediano), una duración, un vencimiento ydeben ser renovados, el ciclo debe recomenzar.

Tipos de Planes Operativos:

(1) Presupuesto:Para implementar la estrategia se asignan recursos y éstos se

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organizan en un presupuesto.

(2) Son también planes operativos los procesos, procedimientos, las herramientas ymecanismos que facilitan la comunicación de la organización. Se especifican másadelante porque estos elementos son los que permiten dar forma o influir sobre lacultura y permitir que el pensamiento estratégico se cumpla y no sea “algo”fantástico…

(3) Políticas:En algunos casos duran sólo el horizonte de tiempo que los directivosdesean, pero en general hablamos de planes atemporales, y para tales casos sonconsiderados planes operativos “contradictoriamente a la definición”. Especificancómo se van a manejar las actividades internas de la organización. Pueden sergenerales (Política de privacidad de un sitio Web: “para registrarse debe conocer yaceptar las políticas de privacidad del sitio...”) o específicas (“la informaciónproporcionada por el usuario es para mejorar su estadía en el sitio, no se divulga aterceros...”). Las políticas son guías, establecen límites, y representan un marco dereferencia.

(4) Reglas:Son parámetros que la empresa exige para regular las actividades ycomportamientos. Deben ser cumplidos por el interés de ambas partes. Porejemplo, puede ser con respecto al uso de uniformes (vestimenta), calidad (respetarnormas ISO), seguridad (accesorios de precaución como casco, protectoresauditivos, etc.).

(5) Programas:Es la combinación de actividades y tiempo para alcanzardeterminados objetivos, por ejemplo: organizar un plan de capacitación a la fuerzade ventas, que dura dos meses, para la implementación de una nueva herramientainformática.

(6) Procesos:Son las etapas (actividades, acciones o toma de decisiones, queguardan una estrecha relación entre sí y cierta dependencia) orientadas al logro dedeterminados resultados. Dichos resultados están influidos y determinados por elvalor agregado que cada una de las actividades que conforman el proceso le aportanal mismo. En el sentido organizacional hablamos de un progreso que debe serevaluado y revisado en forma constante para el mejoramiento continuo.

(7) Procedimientos:Implican un orden de ejecución e implementación de actividadespara realizar un trabajo. Es lógico que dichas actividades tengan una estrecharelación y dependencia entre sí (ejemplo: procedimientos en la seguridad de lainformación “actividades a realizar para proteger su PC...”).

Plan de Acción vs. Plan Operativo: La primera diferencia entre plan de acción y planoperativo, es que el plan de acción es el día a día, y el plan operativo es la suma delos días. En tal sentido decimos que el plan operativo es de carácter más global queel plan de acción. Es más, el plan operativo anual incluye varios planes de acción.

El plan operativo va a indicar año por año cómo se hará posible concretar elpensamiento estratégico.

De esta forma llegamos al análisis de performance del modelo de negocios. Estaetapa intelectual convierte el modelo de negocios en un factor destructivo de “lotradicional” dentro de la organización. Es decir, si el plan operativo va a generarvicios culturales dentro de la organización, el modelo de negocios los rompe.Cuando la configuración estructural no responde al pensamiento estratégico, elmodelo de negocios será, o debería ser, el indicador de que algo anda mal. Ejemplo:cuando la misión, la visión, los valores, etc. son una revisión rutinaria en la

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cuando la misión, la visión, los valores, etc. son una revisión rutinaria en laorganización, es decir, se convierten en un vicio cultural, que se esfuma en cadaempleado con anteojeras que hay en la organización, y cuando vemos que a nuestroalrededor otros innovan, ganan participación de mercado y comienzan a comprendermejor a los clientes, es ahí cuando el modelo de negocios rompe con el viciocultural. Caso contrario, se comienza la curva descendente. Es importante hacer unarevisión de los procesos en períodos cortos, e indagar en cada uno de loscomponentes del pensamiento estratégico: es en ese momento en el que sereplantea el pensamiento estratégico, se cuestiona la cultura y se ajusta laconfiguración estructural.

Configuración estructural: Si bien la separamos del pensamiento estratégico, nopierden la relación sinérgica que mantienen, es más, podrá observar que a pesar deque marcamos un antes y un después entre la configuración estructural y elpensamiento estratégico, algunos elementos de la configuración estructural formanparte y están definidos bajo el paraguas del pensamiento estratégico. Está bien quesea así, ya que siempre habrá elementos que unan a ambos conceptos.

Al hablar de configuración estructural nos referimos, entonces, a los procesos,procedimientos, sistemas, formas y canales de comunicación, mecanismosexistentes para que el pensamiento estratégico y sus componentes tengan sentido,sinergia y coherencia. Se debe hacer una revisión constante de la configuraciónestructural, de forma tal que permita ver y torcer la situación hacia el escenario másdeseado.

Sistema[7]:Conjunto de partes relacionadas e interdependientes dispuestas de talmanera que producen un “todo unificado”.

Sistemas cerrados: No son influidos por ni se relacionan con el entorno.

Abiertos:interactúan dinámicamente con su entorno.

La Organización como sistema: en la actualidad, al hablar de organizaciones nosreferimos a sistemas abiertos, aunque muchos casos se mantengan al margen de loque sucede en el exterior. Resulta casi imposible ignorarlo y ver de qué forma afectala organización y los componentes que hacen a la misma.

De esta forma, decimos que las partes que hacen a la organización son susempleados, los recursos que éstos administran y las herramientas que utilizan paragestionarse. Del mismo modo hablamos de factores intangibles tales como lacomunicación, la motivación, la forma en que se relaciona la gente, la forma detrabajar, el impacto de las decisiones, etc. Todo eso se organiza con el fin dealcanzar los objetivos propuestos. Ingresan recursos al sistema (input), éstosreciben cierta influencia (transformación en la “organización”) y se produce la salidade estos factores “modificados” (output), el ejemplo más común para sucomprensión, es que ingresan materias primas, éstas se transforman en laorganización, y se venden como producto elaborado. Pero lamentablemente es máscomplejo que esto, ya que no sólo entran y salen recursos.

Como decía anteriormente, es casi imposible ignorar el entorno porque losempleados, al irse de sus trabajos, “salen” y continúan con sus vidas, recibeninfluencia del contexto, del mismo modo que llevan “esa huella” que la organizaciónles aporta. Es decir, es un ir y venir de influencias que en momentos de transiciónpuede parecer un caos (por ejemplo en momentos de crisis económica o social),pero en algún punto esa situación se normaliza. Este tipo de situaciones puede

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darse en aquellos casos en los que hay una cultura fragmentada, en la que cada cualatiende su juego, y cualquier ruido genera inestabilidad.

Está en los managers ser conscientes de que estas cosas pasan para que se pienserealmente no sólo en objetivos económicos, sino también en objetivos sociales. Nose debe olvidar que esos factores o partes que hacen a la organización y al entorno,están relacionadas por tramas invisibles que se comunican e influyenconstantemente, y evolucionan. Si no son conscientes y para colmo de males, sebusca sólo influir negativamente esas partes, (manipulación estratégica) todo esemeollo de relaciones intangibles se volverán en contra de la organización,produciendo una crisis en ésta y llegando a un caos. El problema está en que el caosprovocado por fuerzas negativas no deja saldos positivos.

Como les digo siempre a mis alumnos,“No se olviden de que son personas y quetratan con personas…”

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 9. Pág. 85. [2] Es lo que nos da identidad, lo que va a poner de manifiesto nuestra esencia,valores y creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar y pensar de laempresas). [3] ALBRECHT, Karl: "La Misión", ED. Paidos (1996). [4] Slywotzky A., La migración del Valor, HBS, Boston, 1996. [5] Administración, proceso administrativo.I. Chiavenato. MC Graw Hill, 2001. P 185. [6] Nivel de performance a alcanzar: participación del mercado, rentabilidad,crecimiento, satisfacción de los clientes (Anatomía de la Organización, SantiagoLazzati, Ed. Macchi, p 43). [7] Administración, Robbins y Coulter, Ed. Prentice Hall, 2005. P34.

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14. Bloques estratégicos

Bloques Estratégicos[1]:

La idea de armar bloques estratégicos se debe a que no todas las empresas definentodos los aspectos del pensamiento estratégico. Hay casos de empresas que sólodefinen su misión y sus valores, dejando el resto implícito. Es parte de la cultura, yson exitosas.

Lo importante es que las empresas tengan la libertad y flexibilidad de definirintelectualmente sus pensamientos, y con el correr del tiempo y en función de laevolución, vayan profundizando en determinados aspectos. Recordemos que de larevisión de la configuración estructural surgirán necesidades (...o no) de realizarcambios, que se traducen en la ampliación de los componentes que hacen alpensamiento estratégico, por ejemplo.

Las empresas definen intelectualmente cómo desean que sean sus organizaciones, ypara bajar esto a tierra, definen el bloque de la configuración estructural, y luegoavanzan sobre la implementación, trabajando y revisando cómo es la cultura.

El éxito de que el pensamiento estratégico se cumpla o no, quedará determinadopor los resultados obtenidos por la empresa. Coincidiendo con Serra y Kastika,concluimos que la cultura cumple un rol fundamental para que esto suceda.

Bloque1:

Pensamientoestratégico(desarrollointelectual),representa el planode lo ideal, perorealizable, nofantástico einalcanzable.

Bloque 2:

Se define la configuraciónestructural, que facilita laimplementación delpensamiento estratégico ytrabajar sobre la mejoracontinua:

Bloque3:

Implementación: Cultura

· Visión

· Misión

· Valores

· Estrategia

· Modelo denegocios

· Cultura

· Planes

· Procesos

· Procedimientos

· Sistemas

· Formas y canales decomunicación

· Mecanismosexistentes para que el pensamiento estratégico ysus componentes tengan

· Definición de valoresorganizacionales, formade trabajo y defuncionamiento comocomunidad.

· Alinear laorganización según losvalores.

· Implementación de

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operativos

· Planes de acción

sentido, sinergia ycoherencia.

las políticas,procedimiento y reglas.

Observará que algunos conceptos están en más de un bloque (los valores, porejemplo). Esto es porque nos resulta difícil separar el pensamiento de la acciónempresarial: usted comienza a pensarlos (idearlos) y luego a lo largo del tiempo losimplementa y en algunos casos los redefine o ajusta (tenga cuidado de no mezclar“redefinir” con “reconfundir” a la organización, ya sé que hay especialistas enincorporar esta práctica a la rutina estratégica). La vista por bloques, según miopinión, entrega a las empresa mayor flexibilidad a la hora de definirestratégicamente sus negocios, implementarlos, reaccionar y anticiparse a loscambios (expongo los términos anticipo y reacción en forma conjunta, ya quemuchas veces se dificulta el “anticiparse” a los cambios, como aconsejan los libros.).

El análisis por bloques simplifica bastante el panorama, ya que muchasorganizaciones se preocupaban por definir absolutamente “todos” los componentesdel pensamiento estratégico y eso hacía que muchas veces se perdiera capacidad deacción ante posibles amenazas o contradicciones intelectuales, que sólo facilitan eltrabajo de los competidores.

Otro punto que me parece fundamental es que si bien muchos autores siguenexponiendo que la visión es algo fantástico e inalcanzable, lo ideal es que definanuna visión que marque un horizonte, un rumbo. Pero debe ser algo alcanzable, algoque motive el trabajo diario de las personas. ¿Cómo puede alguien trabajar en unaorganización que les miente, diciéndoles que serán los mejores del mundo cuandoni siquiera serán los mejores de un pueblo?, y para colmo de males tienendificultades para pagar los sueldos. Es un ejemplo extremista, pero he visto varioscasos similares.

Creo que lo “más” motivador sería proponer una visión alcanzable, y una vez“alcanzada”, volver a definirla, re-inventarse.

Creo que las visiones eternas responden a otra época, a otro contexto, en el que lasacciones y reacciones de los mercados eran mucho más lentas, donde los empleadostenían un promedio de 20 años de antigüedad laboral y donde la tecnología era unasolución y no un problema, como lo es hoy en día.

La tecnología acorta todos los tiempos, por eso la necesidad de re-pensar todo ycon mayor flexibilidad.

A modo de ejemplo:

Supongamos una Pyme que se propone ser líder de la industria (líder puede ser 1º,2º ó 3º en el mercado) y que luego de 20 años lo logra. Usted se preguntará: ¿yahora qué?

Respuesta: Objetivos nuevos (también alcanzables), o la salida del negocio (venta).

Pensamiento Estratégico:

Visión (horizonte y tiempo): Duplicar las ventas en 3 años (algo nada fácil, perotampoco imposible).

Misión: Desarrollar nuevos canales de venta que sean más rentables que losactuales, priorizando la lealtad de los clientes internos y externos de la empresa.

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Estrategia: Elegir elementos diferenciadores para captar mercado, sin perder losobjetivos de rentabilidad, sin olvidar alinear la organización para hacerlo posible.

Modelo de negocios: Al actual (cómo estoy configurado para obtener ingresos) lehago una modificación: ahora venderemos por Internet.

Elegiremos elementos diferenciadores (determinados por la estrategia): atenciónpersonalizada por un canal de chat, con un ejecutivo que atenderá al cliente yvenderá y utilizará otros medios, si es necesario (teléfono). Pero el concepto es: unnuevo canal (digital), humanizado (canal de chat con la foto del representante quenos atiende, de forma tal que sabremos con quien estamos estableciendo lacomunicación) y con herramientas complementarias (teléfono, visita personalizada,etc.).

Plan Operativo Intersectorial:

Sistemas: Elegir la tecnología adecuada.

Compras: Contratos, licencias, renovación de tecnología, costos.

RRHH: Seleccionar gente con el perfil adecuado y según los valores de laorganización, y brindar capacitación.

Ventas: Integración con el resto de la fuerza de ventas, colaboración.

Marketing: Investigación de mercados y apoyo a la fuerza de ventas.

Restará que cada área defina sus planes de acción para llevar a cabo los planesoperativos.

Integración de la Cadena de Valor Tradicional con la Cadena de Valor Virtual

¡Desarrollando canales de venta: un caso interesante!

Para explicarles lo importante que es el desarrollo de los canales de ventas digitalesy la combinación de la cadena de valor tradicional con la digital, me resulta más fácily útil referirles el caso de una editorial: esta empresa presentaba una situaciónparticular, tenía la producción en Buenos Aires, y parte del stock y otras operacionesen Miami.

1-Situación del caso:

Cuando ingresé a la editorial, los responsables habían terminado su relación con lasdistribuidoras de libros en Buenos Aires. Las ventas que realizaban eran por lafuerza de ventas propia y por los cursos que dictaban, pues al finalizar cada uno deellos los participantes "podían acceder al material tratado".

Tenían, además, problemas en la logística y en las cobranzas, en el caso de la sedeen Los Estados Unidos.

2- Planteo del caso:

El objetivo / meta era desarrollar el mercado en Norteamérica y solucionar losproblemas de logística y cobranza.

Con respecto a Buenos Aires, la intención era seguir con la misma política quetenían hasta ese momento: fuerza de ventas propia, cursos y publicidad radial,añadiendo el desarrollo de canales de venta digitales.

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Pero en aquel momento se había generado un clima laboral bastante áspero, ya quela plantilla de empleados venía bajando mes a mes, por motivo de las distintasdecisiones estratégicas que se tomaban (reestructuración). A esta situación habíaque añadirle la incertidumbre que generaba pasar a ser una empresa digital. Seescuchaban frases como “no, la tecnología reemplazará a la gente”.

El mensaje que intentábamos transmitir era claro pero no era escuchado por todos:“Habrá que adaptarse al nuevo modelo, seremos los mismos trabajando mejor”…

3-Resolución:

Estrategias para cada línea de productos.

En Los Estados Unidos se desarrollaron canales de venta y estrategias diferentespara cada línea y momentos de los productos.

a) Durante los lanzamientos, los nuevos textos se vendían a través del propio site aun precio de 20 dólares.

Quien quisiera adquirirlos "más baratos" debía recurrir al "e-bay", que era el canalde remates, por un costo inicial de 15 dólares. Hasta aquí, el interesado hacía unahorro de 5 dólares. Pero ¿qué ocurría? Por tratarse de una modalidad de remate, elvalor dependía del que le asignara "el mayor postor". Con lo cual, para pagar unprecio menor se debía esperar hasta la finalización de la "apuesta".

Sin embargo, el tiempo de adquisición no era el mayor riesgo "por asumir", sino quela oferta del "mayor postor" no fuese superior al valor originariamente estipulado enel propio site.

Como conclusión tenemos que "conseguir" el precio "más bajo" era sinónimo dearriesgarse a obtener un ejemplar a un costo mayor, respecto de su cotizacióninicial. Sin contar el tiempo de espera y los márgenes de variabilidad consecuentes.

Comprar el libro "¡ya!" y por 20 dólares, resultaba más conveniente.

En este caso, la estrategia era promover la compra por impulso, combinándola conalguna “promoción de lanzamiento” (algún beneficio extra en el site, por ejemplo).

Se eligió el momento y el lugar de mayor demanda para optimizar el caudal deventas y obtener un crecimiento en la rentabilidad.

b) Las líneas "clásicas" (novelas o libros que habían sido lanzados tiempo atrás peroque no perdían vigencia), conocidas como "caballitos de batalla", tenían comocanales de venta el propio site, librerías "on-line" y almacenes como el"yahoo-store". En todas, el precio era el mismo. Exceptuando el "e-bay", dondeocurría lo que acabamos de mencionar.

c) Para las líneas "viejas", en cambio, se realizaban "paquetes" de fusión con otrostextos y materiales utilizados durante los cursos.

d) Los productos en "stock" (las remanencias) que no eran combinables o fácilmentevendibles, se promocionaban a un costo menor, respecto del que habían tenidooriginalmente, en canales de remates de menor importancia.

La relación canales de venta vs. línea de producto estaba determinado por lascaracterísticas, exigencias y preferencias de los mercados (estadounidense y / oargentino), según las estadísticas de consumo en cada uno de ellos.

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¿Y el resto, cómo se resolvió?

El problema existente en los pagos y las cobranzas se solucionó tercerizando lagestión del servicio a empresas que procesaran el pago por medio de tarjetas decrédito o cheques on-line. Por cada transacción cobraban una comisión y sedepositaba el importe en una cuenta corriente.

La logística también se tercerizó a una empresa que retiraba instantáneamente loslibros y los entregaba en 48 horas en muchas partes del mundo. Se aplicó el " just int ime", que permitía imprimir los libros según el pedido del cliente, sin tener stocksexagerados. La relaciones con los distintos proveedores estaban aceitadascorrectamente, ya que al emitir una orden de producción, por ejemplo, se disparabauna mail al encuadernador. Esto hacía que al recibir el material (físicamente o pormail) éste solamente imprimía el libro y / o la tapa, y lo encuadernaba, dejando elpedido listo para ser despachado.

El mismo sitio era el que identificaba el lugar de origen de quienes accedían a losdistintos productos (sea de Argentina o de Estados Unidos). De acuerdo con estainformación, traducía los contenidos al idioma de proveniencia de los interesados yadaptaba su precio.

Es conveniente señalar que la paridad de la moneda argentina respecto de lamoneda estadounidense comenzaba a resentir las transacciones en los merca-dosinternacionales.

El modelo estratégico le permitió a la empresa atravesar la crisis y hacer crecer lasventas.

En un momento en que finalizaba la presidencia argentina de Fernando De La Rúa yse devaluaba la moneda nacional, la editorial logró su inserción en el mercadoestadounidense, situación que hasta ese momento no había tenido éxito.

Con el tiempo, se mejoraron las prestaciones y opciones ya que, a través del sitio,se podía acceder a un servicio de consultas al autor del libro (libros técnicos).Mientras que, con la compra de "paquetes" de las líneas antiguas se obteníanregalos digitales como protectores de pantalla personalizados, dedicados y firmadospor el mismo autor. Todo esto era posible en cuestión de horas y en algunos casosde minutos, cuando antes resultaba algo impensado…

Como vemos, las opciones, combinaciones y estrategias para desarrollar distintasalternativas de canales de ventas son infinitas. Cada caso requiere un análisisespecífico, por lo tanto, no compre fórmulas de éxito ni siga el rebaño.

¿Qué hubiera pasado si esta PYME hubiera seguido a las editoriales líderes delmercado en Argentina?

La situación y recursos eran diferentes, de allí que decidieran seguir una estrategia"a medida". Se tangibilizó el desarrollo de los diversos canales de venta y setercerizaron las operaciones clave, que se hacían inadecuada e ineficientemente, aquienes - por supuesto - lo hacían mucho mejor.

Además podemos concluir que no se destruyó totalmente la cadena de valortradicional, sino que se la combinó con una nueva forma de hacer negocios: hubomás bien una simplificación y una combinación de la cadena de valor tradicional conla digital.

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[1]Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 9. Pág. 85.

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15. Pasos para el desarrollo del plan. análisiseconómico-financiero

8-Análisis económico- financiero [1]

Bajo este criterio se debe estimar:

Inversiones necesarias, ventas y costos que deben afrontarse.1 .Punto de equilibrio2.Rentabilidad y retorno del $.3 .

Los tres constituyen el paso inicial para atraer inversiones y saber si vale la pena lapuesta en práctica del proyecto. No olive evaluar lo siguiente:

¿Le da las mismas prioridades al mercado comercial (clientes) que al decapitales (retorno de la inversión)?Nombre e imagine cuáles son las oportunidades y riesgos del proyecto / empresa (tecnología, aspectos legales, socioculturales, políticos, económicos,institucionales, etc.)

Este es sólo el comienzo de su negocio, por tal motivo no lo encasille solamente eneste modelo, siga su propio modelo e intuición emprendedora, no deje de consultarespecialistas para que le hagan un chequeo y sírvase de herramientas como estaspara tener una referencia de lo que puede hacer.

Indicadores de gestión [2]

1- Rentabilidad del Capital Propio: Es una visión importante para los “accionistas”,ya que les permite ver la eficacia global de lo ganado en función de lo invertido.

Ganancia neta x 100

Patrimonio Neto (o fondos propios)

2- Rentabilidad de la Inversión Total: Le mostrará cuán rentable resulta el negocio.Constituye una medida de eficiencia económica en la utilización de la inversión total,midiendo la tasa de rendimiento del activo total.

Resultado neto (antes de gastos financieros)

Activo (total de la inversión o total del activo)

3- Palanqueo o Leverage: Este indicador nos permite medir la relación entre larentabilidad del patrimonio neto y la rentabilidad de la inversión total, y llegar aconclusiones sobre el uso de capital propio o ajeno. Dicho de otra forma, es elresultado neto de emplear un activo por cuyo uso se paga un costo fijo. Si es >1:Indica que el costo del capital ajeno es menor a su rendimiento, entonces convieneusar capital ajeno. Si es = 1, quiere decir que no tiene pasivos (menos apalancadoestá) y económicamente se encuentra en el punto de equilibrio. Si es < 1 (leveragenegativo): indica que el costo del capital ajeno es mayor que el rendimiento que ésteproduce, con lo cual se perfilaría a utilizar el capital propio, si es posible.

Rentabilidad del Capital Propio

Rentabilidad de la Inversión Total

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4- Contribución Marginal: Al pensar en un determinado modelo de negocios, podráproyectar qué recursos asignará para alcanzar los resultados esperados, viendo si laestrategia utilizada es la correcta, claro que estamos hablando de una aproximación,pero que le permitirá hacer una optimización estratégica desde el momento queplanifica.

PV-CV = CMG, Excedente del precio de venta que le permite cubrir los variables.Piense que deberá cubrir los fijos y llegar a su utilidad esperada.

Costo Variable = costo de producción + costo de comercialización.

Estado de resultados:

Ventas

- Costo de ventas (variable)

Contribución Marginal

- Costos fijos

Utilidad Bruta

- Gastos de Administración

- Gastos de Comercialización

- Gastos de Financiación

Utilidad Neta

5- Punto de Equilibrio: Le brindará información fundamental para su modelo denegocios, ya que nos indicará a partir de qué volumen de actividad se comienza agenerar utilidades (absorbiendo la totalidad de sus costos fijos).

Costos Fijos = Punto de equilibrio en unidades

CMG unitaria (precio de venta – costo variable unitario)

6- Rentabilidad por canal de ventas: En lo que respecta al corto plazo, la mejorforma de ver cómo le rinden la estrategia y los recursos invertidos, es analizar larentabilidad por canal de ingresos. Si su modelo de negocios contempla los ingresospor publicidad a través de un canal de chat, analice la inversión realizada y losbeneficios generados por dicho canal.

[1] Material del libro Administración de Negocios Digitales. LER 2007. ArielMoncalvo. Cap. 1. Pág. 175. [2] Fuentes Consultadas: Diccionario Contable, Valletta Ediciones 2000. p288 y p126. Presupuesto Integrado, Osvaldo A. Mocciaro, Ed. Macchi 2003. Análisis de Estados Contables (Consejo Profesional de Ciencias económicas) Dr.Norberto E. Martinez T.

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