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VIABILIDAD DE UN CENTRO DE AGROTURISMO EN LA HACIENDA LA SIRENA
UBICADA EN EL MUNICIPIO DE TULUÁ, VALLE
MANUEL ERNESTO ARANGO LÓPEZ
UMIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2018
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VIABILIDAD DE UN CENTRO DE AGROTURISMO EN LA HACIENDA LA SIRENA
UBICADA EN EL MUNICIPIO DE TULUÁ, VALLE
MANUEL ERNESTO ARANGO LÓPEZ
PRESENTADO A:
GILBERTO ÁLVAREZ MEJÍA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRTIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PEREIRA
2018
3
Nota de aceptación:
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Firma del presidente del jurado
__________________________________
Firma del jurado
__________________________________
Firma del jurado
Pereira, Mayo de 2018
4
Agradecimientos
Un agradecimiento especial para el profesor Gilberto Álvarez quien con su paciencia y esfuerzo
logro guiarme muy bien por este proceso, a mi sobrina que es la fuente de mi inspiración, un
agradecimiento infinito a mis padres quienes han tenido bastante paciencia y comprensión para
llevarme a donde estoy y especialmente a Dios ya que sin él no estaría donde estoy hoy en día.
5
Tabla de contenido
Introducción .................................................................................................................................. 13
1. Planteamiento del problema ...................................................................................................... 15
1.1 Descripción área problemática ............................................................................................ 15
1.1.1 Naturaleza del problema. ............................................................................................. 15
1.1.2 Causas. ......................................................................................................................... 15
1.1.3 Afectados. .................................................................................................................... 15
1.1.4 Dinámica. ..................................................................................................................... 16
1.1.5 Consecuencias. ............................................................................................................. 18
1.2 Formulación del problema .................................................................................................. 19
1.3 Objetivos ............................................................................................................................. 19
1.3.1 Objetivo general. .......................................................................................................... 19
1.3.1 Objetivos específicos. .................................................................................................. 19
1.4 Justificación ........................................................................................................................ 19
1.5 Marco teórico ...................................................................................................................... 21
1.6 Marco conceptual ................................................................................................................ 26
1.7 Marco legal ......................................................................................................................... 27
1.8 Marco espacial .................................................................................................................... 28
1.6 Diseño metodológico...................................................................................................... 29
1.6.1 Tipo de estudio. ............................................................................................................ 29
1.6.2 Método de investigación. ............................................................................................. 29
1.6.3 Población y muestra. ................................................................................................... 30
1.6.4 Fuentes y técnicas empleadas para recolección de información. ................................. 32
2. Estudio de mercado ................................................................................................................... 33
6
2.1 Análisis del sector ............................................................................................................... 33
2.2 Descripción del servicio ...................................................................................................... 36
2.3 Análisis de la demanda actual ............................................................................................. 37
2.3.1 Definición de la demanda potencial. ........................................................................... 51
2.3.2 Proyección de la demanda. ......................................................................................... 52
2.4 Análisis de la oferta ........................................................................................................ 53
2.4.1 Caracterización de la competencia. .............................................................................. 53
2.4.2 Análisis de la competencia........................................................................................... 57
2.4.3 Tipo de mercado. ......................................................................................................... 58
2.5 Mezcla de mercadeo ....................................................................................................... 58
2.51 Objetivo, metas y estrategias del producto. .................................................................. 59
2.5.2 Objetivo, metas y estrategias del precio. ................................................................ 59
2.5.3 Objetivo, meta y estrategias de promoción. ................................................................. 60
2.5.4 Objetivo, meta y estrategia de plaza. .......................................................................... 61
3. Estudio técnico .......................................................................................................................... 62
3.1 Tamaño del proyecto.......................................................................................................... 62
3.2 Capacidad del proyecto ...................................................................................................... 63
3.3 Análisis de los principales factores condicionantes del tamaño del proyecto .................... 63
3.4 Programa de producción o de comercialización ................................................................ 65
3.5 Tamaño o capacidad de producción ................................................................................... 66
3.6 Análisis del mercado de proveedores ................................................................................ 66
3.7 Localización del proyecto ................................................................................................... 67
3.7.1 Macro localización. ...................................................................................................... 67
3.7.2 Micro localización. ...................................................................................................... 69
3.8 Ingeniería del proyecto ....................................................................................................... 69
7
3.8.1 Descripción técnica del servicio ................................................................................. 69
3.8.2 Descripción del proceso de prestación del servicio. ................................................... 73
3.8.3 Listado de equipos, maquinaria, herramientas, muebles, enseres para la operación. . 76
3.8.4 Descripción de materias primas. .................................................................................. 79
3.8.5 Distribución en planta. ................................................................................................. 80
4. Estudio administrativo .......................................................................................................... 82
4.1 Análisis de la organización y su entorno ............................................................................ 82
4.1.1 Macroambiente. ........................................................................................................... 82
4.1.2 Matriz DOFA. .............................................................................................................. 83
4.1.3 Análisis multicriterio. .................................................................................................. 90
4.2 Aspectos organizacionales .................................................................................................. 95
4.2.1 Estructura del Organigrama. ........................................................................................ 95
4.2.2 Reclutamiento. ............................................................................................................. 95
4.2.3 Selección. .................................................................................................................... 96
4.2.4 Manual de Funciones. ................................................................................................. 98
4.2.5 Plataforma estratégica. ............................................................................................ 98
4.3 Aspectos legales ............................................................................................................... 100
4.3.1 Figura jurídica (Tipo de sociedad). ........................................................................... 100
4.3.2 Constitución Formal de la empresa............................................................................ 102
4.3.3 Obligaciones tributarias. ........................................................................................... 103
4.3.4 Marco legal institucional. ........................................................................................... 104
4.3.5 Contratación (laboral, con proveedores, ejecución de la inversión, etc.). ................ 105
4.4 Aspectos ambientales del proyecto ................................................................................... 106
5. Estudio financiero ................................................................................................................... 109
5.1 Inversión requerida para el proyecto ................................................................................. 109
8
5.2 Amortización de deuda ..................................................................................................... 111
5.3 Costo por servicio ............................................................................................................. 113
5.4 Nómina .............................................................................................................................. 113
5.5 Depreciación ..................................................................................................................... 115
5.6 Gastos ................................................................................................................................ 115
5.7 Proyección de Costos y Gastos ......................................................................................... 116
5.8 Determinación y proyección precio de venta.................................................................... 118
5.9 Estado de resultados proyectado ....................................................................................... 118
5.10 Flujo de caja proyectado ................................................................................................. 119
5.11 Balance General ........................................................................................................ 120
5.12 Indicadores ...................................................................................................................... 121
5.12.1 Cálculo de la TIR. .................................................................................................... 121
5.12.2 Cálculo del VPN. ..................................................................................................... 121
Conclusiones ............................................................................................................................... 123
Recomendaciones ....................................................................................................................... 125
Bibliografía ................................................................................................................................. 126
Anexos ........................................................................................................................................ 127
9
Lista de tablas
Tabla 1. Valor agregado de la Región .......................................................................................... 17
Tabla 2. Turismo internacional .................................................................................................... 34
Tabla 3. Llegadas de extranjeros al país ...................................................................................... 35
Tabla 4. Comportamiento Ecoturismo ......................................................................................... 35
Tabla 5. Descripción de planes a ofertar ...................................................................................... 36
Tabla 6. Resultados pregunta No 1 .............................................................................................. 37
Tabla 7. Resultados pregunta No 2 .............................................................................................. 38
Tabla 8. Resultados pregunta No 3 .............................................................................................. 39
Tabla 9. Resultados pregunta No 4 .............................................................................................. 40
Tabla 10. Resultados pregunta No 5 ............................................................................................ 42
Tabla 11. Resultados pregunta No 6 ............................................................................................ 43
Tabla 12. Resultados pregunta No 7 ............................................................................................ 44
Tabla 13. Resultados pregunta No 8 ............................................................................................ 45
Tabla 14. Resultados pregunta No 9 ............................................................................................ 46
Tabla 15. Resultados pregunta No 10 .......................................................................................... 48
Tabla 16. Resultados pregunta No 11 .......................................................................................... 49
Tabla 17. Resultados pregunta No 12 .......................................................................................... 51
Tabla 18. Demanda potencial ....................................................................................................... 52
Tabla 19. Proyección demanda potencial .................................................................................... 52
Tabla 20. Competidores Tuluá, Valle .......................................................................................... 54
Tabla 21. Matriz industrial ............................................................................................................ 57
Tabla 22. Presupuesto mezcla de mercadeo ................................................................................ 61
Tabla 23. Aliados estratégicos ...................................................................................................... 62
Tabla 24. Capacidad de producción .............................................................................................. 66
Tabla 25. Proveedores ................................................................................................................... 66
Tabla 26. Descripción técnica pasadía .......................................................................................... 70
Tabla 27. Descripción técnica plan 2 ............................................................................................ 70
Tabla 28. Descripción técnica plan 3 ............................................................................................ 72
Tabla 29. Costos muebles y enseres ............................................................................................. 76
10
Tabla 30. Costos equipos de cómputo y comunicaciones ............................................................. 77
Tabla 31. Costos maquinaria y herramientas ................................................................................ 77
Tabla 32. Materias primas ............................................................................................................ 79
Tabla 33. Macroambiente ............................................................................................................. 82
Tabla 34. Matriz DOFA ................................................................................................................ 83
Tabla 35. Metas estratégicas ......................................................................................................... 86
Tabla 36. Análisis multicriterio .................................................................................................... 90
Tabla 37. Plan de acción ............................................................................................................... 92
Tabla 38. Salarios........................................................................................................................ 106
Tabla 39. Impacto ambiental....................................................................................................... 107
Tabla 40. Inversión ..................................................................................................................... 109
Tabla 41. Fuentes de financiación .............................................................................................. 110
Tabla 42. Amortización de la deuda ........................................................................................... 111
Tabla 43. Costo servicio ............................................................................................................. 113
Tabla 44. Nómina........................................................................................................................ 114
Tabla 45. Depreciación ............................................................................................................... 115
Tabla 46. Gastos administrativos ................................................................................................ 116
Tabla 47. Proyección costos y gastos ......................................................................................... 117
Tabla 48. Determinación y proyección de precios de venta ....................................................... 118
Tabla 49. Ingresos ....................................................................................................................... 118
Tabla 50. Estado de resultados.................................................................................................... 119
Tabla 51. Flujo de caja proyectado ............................................................................................. 119
Tabla 52. Balance general ........................................................................................................... 120
11
Lista de figuras
Figura 1. Resultados pregunta No 1 .............................................................................................. 38
Figura 2. Resultados pregunta No 2 .............................................................................................. 39
Figura 3. Resultados pregunta No 3 .............................................................................................. 40
Figura 4. Resultados pregunta No 4 .............................................................................................. 41
Figura 5. Resultados pregunta No 5 .............................................................................................. 42
Figura 6. Resultados pregunta No 6 .............................................................................................. 43
Figura 7. Resultados pregunta No 7 .............................................................................................. 44
Figura 8. Resultados pregunta No 8 .............................................................................................. 46
Figura 9. Resultados pregunta No 9 .............................................................................................. 47
Figura 10. Resultados pregunta No 10 .......................................................................................... 49
Figura 11. Resultados pregunta No 11 .......................................................................................... 50
Figura 12. Resultados pregunta No 12 .......................................................................................... 51
Figura 13. Proyección de la demanda .......................................................................................... 53
Figura 14. Instalaciones Finca Campestre Villa Abuelos ............................................................ 55
Figura 15. Granja interactiva Finca Campestre Villa Abuelos ..................................................... 56
Figura 16. Canal directo ................................................................................................................ 62
Figura 17. Macrolocalización ....................................................................................................... 68
Figura 18. Flujograma .................................................................................................................. 75
Figura 19. Organigrama ................................................................................................................ 95
Figura 20. Proceso de selección y reclutamiento del personal ..................................................... 98
Figura 21. Política medioambiental ............................................................................................ 108
12
Resumen
En el presente documento se trata sobre la viabilidad de establecer un centro agro-turístico en la
Agropecuaria La Sirena, una finca ubicada en el municipio de Tuluá, Valle del Cauca. También
se analizan varios factores que llevan a determinar la factibilidad de ofrecer el servicio turístico
tanto a Nacionales como extranjeros con el fin de que conozcan los procesos agrícolas que se
llevan a cabo en unos de los páramos más importantes de la cordillera central, así como el
Parque Natural Las Hermosas y toda su fauna silvestre, por medio de encuestas y un estudio
minucioso basado en la matriz D.O.F.A se logró determinar que era un proyecto viable para los
propietarios de la agropecuaria así como beneficioso para la población local.
Palabras clave: Agroturismo, turismo rural, turismo, asociatividad.
Abstract
This document deals with the feasibility of establishing an agro-tourism center in La Sirena, a
farm located in Tulua, Valle del Cauca. It also analyzes several factors that lead to determine the
feasibility to offering the tourist service to both nationals and foreigners in order to know the
agricultural processes that take place in one of the most important paramos of the central
mountain range, as well as the Las Hermosas Natural Park and all its wild fauna, through surveys
and a detailed study based on the D.O.F.A matrix, it was possible to determine that it was a
viable project for the owners of the agricultural sector as well as beneficial for the local
population.
Key words: Agrotourism, rural tourism, tourism, associativity.
13
Introducción
En la carrera de administración de empresas, la creación de unidades de negocio es la visión y
enfoque hacia el futuro, con nuevas estructuras empresariales que permitan a una organización
permanecer en el tiempo con innovación constante, brindando al mundo productos o servicios
que contribuyan al desarrollo de determinada región.
En este documento se presenta un estudio de factibilidad para la creación de un centro de
agroturismo en la Hacienda La Sirena ubicada en el municipio de Tuluá-Valle, para lo cual se
realiza un estudio de mercado aplicando una encuesta a una muestra poblacional que hace parte
del mercado objetivo y así definir la demanda, la oferta, la distribución geográfica del mercado
de consumo, analizar la competencia, las estrategia de comunicación a implementar, entre otros
aspectos del mercado indispensables para establecer la factibilidad de la creación de la empresa.
Así mismo, en el estudio técnico, se describe el proceso de producción del servicio, identificando
los requerimientos y disponibilidad de materia prima, los costos indirectos de fabricación y mano
de obra demandada para la correcta prestación del servicio, se efectúa la descripción de los
equipos y maquinarias necesarios para implementar el restaurante-bar temático en fútbol, además
de cuantificar el costo unitario variable del servicio, para finalmente establecer la capacidad de
producción la nueva empresa.
En el plan organizacional se puntualiza sobre la estrategia organizacional dentro de la cual está
incluida la misión, visión, valores y principios; al igual que la estructura organizacional con su
respectivo organigrama, perfiles y competencias de los cargos, formas de contratación, agregado
a lo anterior se realiza el presupuesto de gastos administrativos y el plan ambiental que debe
efectuar la empresa a crear.
Por último, se efectúa el estudio financiero detallando sobre los ingresos por ventas, fuentes de
financiación, los egresos, estados financieros básicos tales como: estado de resultados, balance
general y flujo de caja que genera el proyecto; al igual que la evaluación financiera del mismo,
14
todo lo anterior permite determinar la factibilidad de la puesta en marcha de la idea de negocio
propuesta.
15
1. Planteamiento del problema
1.1 Descripción área problemática
1.1.1 Naturaleza del problema.
Para el presente trabajo de investigación, la naturaleza del problema se sustenta en un contexto
en el que intervienen múltiples variables como económica, social, cultural y ambiental; teniendo
en cuenta que la diversidad turística existente manifiesta la importancia de estudiar actividades
económicas como el agroturismo ya que administradores y actores involucrados en el medio
rural, coinciden en la importancia que tiene esta actividad como impulsadora del desarrollo
integral.
Además, la gestión empresarial pone en manifestó la relevancia que tienen los negocios
estratégicos para el desarrollo territorial y regional, por lo que crear y/o desarrollar productos o
servicios que incentiven el desarrollo del agroturismo permite que se considere la cultura como
un recurso principal que involucre a la población local para minimizar los impactos
medioambientales.
1.1.2 Causas.
Las causas internas del problema encuentran su fundamento desde la necesidad de desarrollar
una unidad estratégica de negocio en la Finca La Sirena para mejorar la situación económica de
la Finca y de sus propietarios, a la vez, de utilizar la casa patrimonial que tiene como atractivo
turístico mejorando los procesos agropecuarios de la Finca para ofrecer un centro de agroturismo
completo y sostenible. Desde las causas externas, el municipio de Tuluá es conocido por sus
fincas agropecuarias pero no porque estas ofrezcan actividades turísticas, de esta manera se
puede contribuir a que este municipio del Valle sea considerado un destino turístico interesante.
1.1.3 Afectados.
16
Los afectados con la realización del proyecto se pueden dividir en directos e indirectos. Como
directos se tienen los propietarios de la Finca La Sirena. Como indirectos podrían evidenciarse
los dueños de las fincas cercanas al sector de la ubicación del proyecto, ya que algunas de ellas
se dedican al alquiler de las mismas y las han dotado de toda la infraestructura necesaria para
ofrecer experiencias de agroturismo, todas las personas que habitan el municipio de Tuluá y los
parques recreativos aledaños que ofrecen diversas actividades al turista.
1.1.4 Dinámica.
El turismo es calificado como uno de los sectores económicos más activos y con mayor
crecimiento en el mundo. A pesar de la crisis económica del 2008-2009, este sector ha
presentado un crecimiento positivo por lo que es considerado como un promotor del desarrollo
económico regional y social tanto en Colombia como en otros países (Departamento Nacional de
Planeación y Ministerio de Industria y Turismo, 2005).
Como se observa, la llamada industria de los viajes y el turismo tiene honda repercusión
en lo económico y en lo social no sólo en el ámbito mundial, sino también al interior de los
países, en regiones y en territorios. Colombia se inserta en esta dinámica global. Las cifras
son reveladoras; entre el 2010 y el 2013, en promedio, el país ha sido destino receptor de
más de 3 millones de viajeros extranjeros por año por motivos turísticos, y ha recibido por
este concepto, US$ 12.877 millones en divisas en el mismo período. Estas cifras ubican al
sector turismo en el tercer renglón de exportaciones y el primero del sector terciario del país.
Los resultados redundan en el reconocimiento de Colombia como líder regional en materia
de turismo, y modelo para países emergentes (Departamento Nacional de Planeación, 2014,
p.5).
El turismo puede ser el incentivo para lograr el desarrollo local de un gran número de zonas
rurales de Colombia a la vez que el dinamizador de las actividades económicas tradicionales
valorizando las particularidades culturales de cada región, en especial las del valle del cauca que
fue visitado en el año 2014 por 143.714 viajeros internacionales, lo que significó 10,6% más que
en el 2013, cuando llegaron 129.909 personas, entre enero y marzo de 2015, la llegada de
17
viajeros internacionales creció 12,9%, al pasar de 30.510 visitantes en el mismo periodo de 2014
a 34.437 en el primer trimestre de 2015 (El País, 2015).
Tuluá es una ciudad de más de doscientos mil habitantes y está ubicada estratégicamente, cerca
al puerto de Buenaventura y al centro del país que es el gran mercado nacional. Esto determina la
fortaleza que se refiere al número de habitantes, pero también a la ubicación geográfica
estratégica. Esto ha generado que empresas importantes como Colombina S.A., Ingenio San
Carlos S.A., Ingenio Carmelita, compañía de electricidad de Tuluá S.A. ESP, Frutales Las Lajas
S.A. y Seixgar S.A, hayan aprovechado las fortalezas de la región para instalarse y crecer
(Cámara de Comercio Tuluá, 2017).
Para soportar de manera objetiva la intención de la idea de negocio, es importante analizar el
comportamiento económico de Tuluá y su área de influencia. De acuerdo a información
suministrada por la Cámara de Comercio de dicho municipio, con relación a la economía del área
de influencia, el valor agregado fue de 4.881 miles de millones para el año 2014 (último dato
disponible a nivel municipal), lo que corresponde al 7,6% del total departamento, tal como puede
apreciarse en la tabla Nº 1, lo que ubica a la región en el grado 2 de importancia según los rangos
de valor agregado.
Tabla 1. Valor agregado de la Región
Municipio Valor agregado Participación
%
Grado de
importancia
Andalucía 206 4,2 5
Bolívar 164 3,4 5
Bugalagrande 653 13,4 3
Riofrío 326 6,7 4
Trujillo 279 5,7 4
Tuluá 2570 52,7 2
Zarzal 682 14 3
Total Región 4881 7,6 2
Valle del Cauca 64186 100
18
Fuente: Cámara de Comercio Tuluá, 2017
Con relación al sector turístico del Valle del Cauca, según el Informe Mensual de Indicadores
Hoteleros de COTELCO para junio de 2016, la ocupación hotelera para el acumulado enero
junio presentó una tasa de ocupación del 47,41%, superior en 1,61 puntos porcentuales para el
mismo período de 2015. El porcentaje de huéspedes de origen nacional aumentó en 5 puntos
porcentuales al pasar del 80% al 85% en el mes de junio de 2016 comparado con el mismo mes
del año 2015, y los extranjeros disminuyeron en 5 puntos, bajando del 15% al 10% (Cámara de
Comercio Tuluá, 2017).
El incremento en los huéspedes de origen nacional indica la reactivación del turismo al interior
del país, siendo el Valle del Cauca uno de los destinos importantes, situación que es necesario
aprovechar por la región Centro Norte del Valle, que cuenta con oportunidades de ampliar la
actividad turística como un renglón importante de la economía, aprovechando su localización y
cercanía a regiones como el norte del Valle y la zona cafetera, Buga, Calima Darién y la Ciudad
de Cali, entre otras, que se configura como un corredor turístico importante en el suroccidente
Colombiano.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se considera pertinente analizar la posibilidad de
crear un centro de agroturismo en el municipio de Tuluá, que contribuya al desarrollo económico
de la región, aprovechando la dinámica actual del sector turismo.
1.1.5 Consecuencias.
La no solución del problema planteado traerá consigo una consecuencia negativa en el desarrollo
turístico del Municipio de Tuluá ubicado en el departamento del Valle del Cauca, puesto que la
realización de la unidad estratégica de negocio en la Finca La Sirena permitiría el desarrollo del
agroturismo como oferta turística para incentivar a los turistas a visitar y conocer los procesos
productivos de la región del Valle del Cauca y su cultura, contribuyendo al cuidado del medio
ambiente a través de la interacción con las actividades brindadas por la finca.
19
1.2 Formulación del problema
¿Cuál es la viabilidad de establecer un centro de agroturismo en la Finca La Sirena ubicada en el
municipio de Tuluá?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general.
Realizar un estudio para determinar la viabilidad de un centro de agroturismo en la Finca La
Sirena ubicada en el municipio de Tuluá.
1.3.1 Objetivos específicos.
Efectuar un estudio de mercado para identificar las características del centro de
agroturismo, consumidores, competencia y demanda.
Desarrollar un estudio técnico que permita conocer los atributos que debe tener el
producto
Elaborar un estudio administrativo y legal para definir las reglamentaciones necesarias
para el funcionamiento de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
Estructurar los planes financieros para determinar la viabilidad del proyecto
1.4 Justificación
La Universidad Católica de Pereira incentiva a través de la formación académica la realización
de investigaciones que permitan al estudiante universitario el fortalecimiento de los saberes
teóricos para ponerlos en práctica de manera adecuada, pues desde su misión busca entregar a la
sociedad personas de bien y profesionalmente capaces.
20
De allí a que el componente innovador del presente documento radique en la información que
brinda tanto a estudiantes como a empresarios, acerca de la viabilidad de desarrollar unidades
estratégicas de negocio enfocadas al agroturismo, como es el caso de la adaptación de la Finca
La Sirena para conformar un centro de agroturismo, además, es necesario incentivar la reflexión
en el estudiante de Administración de Empresas sobre el entorno empresarial y las consecuencias
de la toma de decisiones, resaltando las cualidades de liderazgo que se deben desarrollar para
poner las ideas de negocio en marcha.
El turismo es una actividad generadora de divisas y empleo, y lo más significativo es que
mantiene y recupera las manifestaciones culturales que representan la verdadera identidad del
país. El ecoturismo y el agroturismo contribuyen a la libre circulación por todo el mundo, y
gracias a dicha actividad, se fomenta el uso adecuado de los recursos naturales y culturas, razón
por la cual se considera importante continuar impulsando esta parte del turismo, ampliando la
oferta turística con emprendimientos en zonas que aún no son reconocidas en el mercado.
Dado que el proyecto se desarrollará en el Departamento del Valle, específicamente en el
municipio de Tuluá, se considera pertinente relacionar algunas estadísticas del sector turístico en
dicho municipio y que le dan soporte a la presente idea de negocio:
Durante el tercer trimestre de 2017 en el Valle del Cauca la ocupación hotelera se redujo,
lo que estuvo relacionado con el paro de pilotos de Avianca, por lo que en el indicador de
ocupación hotelera se ubicó en 46,9%, inferior en 4,4 puntos porcentuales a la del mismo
período del año 2016. Este se considera un factor aislado y que no presenta con
frecuencia, razón por la cual no se considera de impacto para el proyecto (Cámara de
Comercio Tuluá, 2017).
De acuerdo con Migración Colombia, los extranjeros no residentes en Colombia, que
escogieron al Valle del Cauca como destino pasó de 16.774 a 17.660 turistas en el mes de
noviembre de 2017 comparado con el mismo mes del año 2016, lo que significa un
crecimiento del 5,28%; mientras en el acumulado de enero a noviembre pasa de 172.550
21
en el año 2016 a 179.787 en el año 2017, es decir, un incremento del 4,19% (Cámara de
Comercio Tuluá, 2017).
Según el Centro de Pensamiento Turístico - Colombia, el Valle del Cauca ocupó el
segundo lugar en índice de competitividad turística regional de Colombia 2017, con una
puntuación de 6,24 sobre 10, después de Bogotá que obtuvo que obtuvo 7,12. El
resultado del departamento se debe a los criterios ambientales y de infraestructura con los
que cuenta el Departamento, así como a las acertadas estrategias de promoción y una
articulada gestión institucional.
Dado lo anterior, el Departamento y en particular el municipio de Tuluá, dadas las condiciones
geográficas, ambientales y culturales, así como la ubicación estratégica, tienen la posibilidad de
incrementar el flujo de turistas a la región y aumentar le producción en este sector de la
economía.
Se espera que con el desarrollo de la investigación se puede seguir desarrollando estrategias de
negocio enfocadas al turismo, puesto que este se ha convertido en uno de los pilares
fundamentales para el desarrollo económico del país. Por ende, los beneficiarios con la
realización de la investigación son en primer lugar, los propietarios de la Finca La Sirena y los
trabajadores de la misma, además se incentivará la visita de Tuluá como atractivo agro turístico
promoviendo el reconocimiento de este municipio como un interesante destino turístico.
1.5 Marco teórico
El presente estudio se desarrolla en el contexto de la administración de negocios, la cual aporta
herramientas para realizar el estudio de factibilidad para la puesta en marcha de centro de
agroturismo que realice actividades diferenciales en el Departamento del Valle.
El desarrollo de un estudio de factibilidad implica el desarrollo de los componentes de mercado,
técnico, organizacional, ambiental y financiero. El autor Rafael Armando Méndez Lozano, en su
22
libro “Formulación y Evaluación de Proyectos” expone la manera en que deberá ejecutarse cada
uno, así:
Componentes básicos del estudio de mercado y comercialización: Mercadeo es el proceso de
planificar y llevar a cabo el diseño, la fijación de precios, la promoción y distribución de ideas,
bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y
organizacionales.
Los términos marketing, mercadeo, mercados, mercadotecnia y comercialización, tienen
connotaciones similares en cuanto hace referencia a la satisfacción de clientes, con productos y
servicios apropiados. Un estudio de mercados comprende:
Identificación del producto y/o servicio
Análisis de la oferta
Análisis de la demanda
Disponibilidad de materia prima
Descripción metodológica
Almacenamiento
Empaque
Transporte
Precios
Canales y márgenes de comercialización
Estrategias de penetración en mercancías
Comercialización de la materia prima
Estudio técnico: El estudio técnico comprende la localización del proyecto, el tamaño y la
ingeniería del mismo.
Localización: El análisis de localización debe conducir a determinar el lugar en donde
se llevará a cabo el proyecto, tanto a nivel general como específico. Corresponde al
ámbito espacial o regional, que en función de la variable distancia y el análisis de
factores que condicionan la distribución espacial de la respectiva actividad económica,
permite la toma de decisiones. El fin básico y primordial de la localización, es lograr
precios mínimos de bienes o servicios al consumidor, usuario o cliente después de
evaluar diversos factores condicionantes.
Tamaño: El tamaño de un proyecto resulta en buena parte del análisis interrelacionado
de la tecnología del proyecto y del estudio de mercados. El tamaño es importante para
determinar en monto de las inversiones y los costos operativos del proyecto.
23
El tamaño puede expresarse en diferentes unidades de análisis, por ejemplo en función del
número de unidades de producción, número de unidades cultivadas, volumen de producción,
número de empleos generados, monto de la inversión requerida, número de usuarios atendidos.
La selección de una u otra unidas de análisis, depende del tipo de proyecto en estudio, aunque
en la práctica estas categorías pueden ser utilizadas simultáneamente.
Ingeniería del proyecto: Está asociada directamente con los procesos de producción o
de prestación de servicios y es por lo tanto, uno de los componentes críticos y relevantes
en un estudio de pre factibilidad o factibilidad, puesto que su desarrollo tiene como
finalidad, determinar los aspectos técnicos y características de operación de la unidad
productiva.
Como elementos principales de un análisis de ingeniería, pueden considerarse los siguientes:
Determinación de la información básica para los diseños
Desarrollo de las especificaciones del producto y/o servicio, subproductos, materias
primas e insumos
Selección y descripción del proceso productivo
Determinación del programa de producción o prestación de servicios
Selección y descripción de la maquinaria y equipos
Determinación del personal necesario para la operación de la planta
Distribución en planta en función del proceso de producción o de prestación de
servicios
Determinación de fuentes contaminantes del proceso y recomendaciones para atenuar
los impactos negativos
Aspectos legales y administrativos: Este componente de un proyecto de desarrollo, tiene como
objetivo, aportar elementos de juicio necesarios para la toma de decisiones relacionadas con el
tipo de organización legal a constituir y la estructura organizacional que se adoptará para su
funcionamiento.
Inversiones y financiamiento: Este componente del proyecto tiene como finalidad principal,
cuantificar la magnitud de los recursos económicos que se requieren para la puesta en marcha e
identificar las alternativas de financiamiento. (Mendez Lozano, 2000).
Así mismo, para las empresas se presenta el desafío de enfrentar la competencia derivada de la
globalización de la economía. Una herramienta trascendental para poder definir exitosamente
estrategias que contribuyan con la competitividad es la planeación estratégica.
24
La planeación estratégica en espacios turísticos requiere de un enfoque particular que responda a
las necesidades y expectativas del mundo rural. Asimismo, la planificación turística del interior
debe contemplar necesariamente la integración de otros espacios como las ciudades intermedias
que ayudan a articular y jerarquizar el territorio, donde identificamos las líneas estratégicas
claves y los aspectos de preferente atención para la planificación efectiva de los espacios
turísticos de interior, manteniendo en todo momento como premisas fundamentales el desarrollo
local, la competitividad turística y la sostenibilidad territorial.
Los planes estratégicos han de servir para responder a las incertidumbres turísticas de los
mercados, adecuando las ofertas de productos turísticos de la propia región o municipio, a las
exigencias dinámicas de la demanda. Sin embargo, el aspecto fundamental de la planificación
estratégica en turismo es el de la firme convicción de la necesidad de abordar el proceso desde
una óptica de involucración del mayor número posible de agentes sociales y económicos. Un
plan estratégico es, en esencia, un ejercicio de participación y consenso de todas las fuerzas
económicas y sociales con capacidad de decisión e inversión en la mejora del ciclo de vida del
producto y la competitividad del territorio turístico. (Valls, 2004).
Factores críticos a considerar para comprender integralmente el concepto de planeación
estratégica.
Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El desarrollo de
la estrategia es consciente, explícito y proactivo.
Estrategia es un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus
objetivos a largo plazo, los planes de acción y la asignación de recursos.
Estrategia es una definición del poder de competencia de la organización.
Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y
amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja competitiva.
Estrategia deviene en un sistema lógico de diferenciar tareas y roles de dirección y de
ejecución a nivel general de la organización, a nivel de la realización de las actividades
comerciales y a nivel funcional, de modo que la estructura se adecue a la función.
Estrategia es una forma de definir la contribución económica o no que la organización
hará a cada uno de los interesados en su buen desempeño (accionistas, empleados,
clientes, proveedores, comunidad, etc.).
La Planeación Estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes:
25
1. ¿Dónde van? Sin un claro sentido de dirección (sin una declaración de misión, sin un
claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas) una
organización está a la deriva.
2. ¿Cómo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organización está forzada a
realizar un examen duro y objetivo de sí misma, su entorno exterior, sus competidores
y las amenazas y oportunidades que estos representan. Además la organización debe
medir el desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos.
3. ¿Cómo llegarán? Esto es, ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden permitir a
la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser asignados los recursos
de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen? (Valls, 2004).
El turismo ha sido considerado durante mucho tiempo como una industria limpia, sin ningún
efecto negativo en el ambiente. Sin embargo, esa imagen ha cambiado. Casi todas las partes
están conscientes de los impactos negativos posibles y consideran la necesidad de entrar en
acción. Al mismo tiempo, el turismo es capaz de contribuir en la concientización del valor de la
naturaleza y aun a la protección de la biodiversidad. El desarrollo del turismo puede ser también
una manera de hacer reservas naturales económicamente viables y proveer empleo e ingresos a la
población local. (Duim & Calders, 2003).
En el ecoturismo podemos tomar como gran parte referencial el marketing. El marketing de
ciudad no hace referencia solo a vender y promocionar la imagen, sino a diseñarla; de tal
manera que se aprovechen las ventajas comparativas actuales y se estructuren nuevas ventajas
competitivas, es así que se necesita un ente encargado tanto de la actividades de promoción,
como del desarrollo de las estrategias de largo plazo, que agrupen y motiven los diferentes
actores públicos y privados ya que los beneficios no excluyen a estos. En la actualidad, el
marketing de ciudades desempeña cuatro funciones importantes:
1. Transmitir al público objetivo (turistas, inversionistas y habitantes) la imagen y ventajas
comparativas y competitivas de la ciudad.
2. Fortalecer la oferta de incentivos de manera que se mejore el atractivo de la ciudad para
los usuarios futuros y actuales de sus servicios.
3. Conseguir una composición óptima de las particularidades y las funciones de la ciudad,
desde el punto de vista de los habitantes, turistas e inversionistas.
4. Afianzar un acelerado y eficiente acceso de la ciudad a los mercados de interés. El
ecoturismo como imagen de ciudad es un factor decisivo para aumentar su competitividad y
26
mejorar su posicionamiento. Así, la imagen de cada ciudad debe constituirse con base en la
elección de una estrategia de desarrollo, y debe ser comunicada, de igual manera, a sus
habitantes y al exterior de la ciudad; por otro lado, la imagen que se elija debe ser válida, fiel
reflejo de la realidad, creíble, sencilla, atractiva, específica y propia. (Duim & Calders, 2003).
1.6 Marco conceptual
Durante el desarrollo del presente trabajo, se mencionarán unos conceptos sobre los cuales es
importante dar claridad para que quien realice lectura del trabajo pueda comprenderlo con mayor
facilidad.
Turismo: actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares
distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año
con fines de ocio, por negocio y otros motivos.
El agroturismo: conjunto de actividades que se realiza dentro del ámbito rural. En ese
sentido, incluye la visita a los establecimientos dedicados a la explotación agropecuaria.
La idea que subyace dentro de esta práctica, consiste en combinar el descanso con el
contacto y participación activa de la vida rural. El turismo se valora como una actividad
productiva complementaria a la actividad principal del establecimiento La experiencia,
altamente enriquecedora para sus participantes, implica una nueva forma educativa. para
disfrutar de este tipo de turismo, hay que tener en cuenta que su mejor forma de
realización se lleva a cabo a escala reducida por lo cual la atención suele ser muy
personalizada.
Turismo interno: el de los residentes del país, dado que viajan únicamente dentro de
este.
Turismo receptor: el de los no residentes que viajan dentro del país.
Turismo emisor: el de los residentes del país que viajan a otro.
Turismo internacional: se comprende de turismo receptor y emisor.
Gasto turístico: gasto a razón del consumo realizado por un visitante durante su viaje y
estancia.
Operador eco turístico: Encardo de visualizar necesidades, y conservación de la imagen
durante la estadía.
27
Población Local: Influyen significativamente en la conservación de la imagen percibida
por los turistas.
Gobierno: Encargado de diseñar, ejecutar y controlar todo lo referente a la generación de
la imagen, debe trabajar conjuntamente con las empresas promotoras de turismo y la
población local para hacer un plan que busque satisfacer las necesidades suministradas
por estos. Es necesario el conocimiento y la comprensión de las fortalezas y debilidades
de la ciudad como destino, de manera que por medio de un trabajo conjunto entre los
diferentes sectores y actores se pueda enfrentar los retos que vengan asociados al
desarrollo del marketing de la ciudad a nivel nacional e internacional; así mismo, se
requiere un cambio de trabajo enfocado a satisfacer las necesidades de los clientes
objetivo.
1.7 Marco legal
A continuación se relaciona la normatividad que mayor impacto genera en el centro de
agroturismo:
Ley 300 de 1996: Define términos como ecoturismo y regula otros aspectos relacionados
con la operación turística.
Ley 1101 de 2006: asuntos fiscales aplicables a los prestadores de servicios turísticos.
Ley 1558 del 10 de julio de 2012: NTS 001 y NT Aventura obligatoria. Ecoturismo en
los Parques Naturales.
Decreto 2372 de 2010: Las áreas protegidas del SINAP se zonificarán con fines de
manejo, a fin de garantizar el cumplimiento de sus objetivos de conservación. Las zonas
y sus consecuentes subzonas dependerán de la destinación que se prevea para el área
según la categoría de manejo definida:
De preservación
De restauración
De uso sostenible
General de uso público
28
Resolución 0531 de 2013: Por medio de la cual se adoptan las directrices para la
planificación y el ordenamiento de una actividad permitida en las áreas del sistema de
parques nacionales.
Ley 99 de 1993: Establece la obligatoriedad de la Licencia Ambiental para la ejecución
de obras, el establecimiento de industrias o el desarrollo de cualquier actividad, que
pueda producir deterioro grave a los recursos naturales renovables o al medio ambiente o
introducir modificaciones considerables o notorias al paisaje.
1.8 Marco espacial
El estudio de viabilidad tiene definido como campo de acción el municipio de Tuluá-Valle del
Cauca. Esta selección se realizó tomando en cuenta la posición geográfica del terreno propiedad
de los accionistas, y la belleza de sus paisajes, que pueden brindar a sus visitantes no sólo
momentos de diversión sino de relajación y unión familiar y de amistad.
Figura 1. Mapa Tuluá Valle
Fuente: Google maps, 2018
29
1.6 Diseño metodológico
1.6.1 Tipo de estudio.
Para el desarrollo del presente estudio de factibilidad se aplicará el estudio descriptivo ya que
para la ejecución del mismo, se deben establecer las siguientes variables:
Las características demográficas de unidades investigadas (número de población,
distribución por edades, etc.).
Identificar las formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el
universo de investigación (comportamientos sociales, preferencias de consumo,
decisiones de compra, etc.).
Establecer comportamientos concretos (cuantas personas consumen un producto o
servicio, cuales son las necesidades de la gente.).
Descubrir y comprobar la posible asociación de las variables de investigación (relación
entre el precio y el consumo de un producto o servicio, la forma como el mercado se
afecta por variables económicas y sociales).
Con base en la información descrita anteriormente, puede llegar a definirse la aceptación que
tendrá en el mercado el centro de agroturismo en el municipio de Tuluá, Valle al igual que
podrán definirse tendencias y preferencias de los clientes potenciales.
1.6.2 Método de investigación.
Se considera el método deductivo, ya que va de lo general a lo particular, mediante la obtención
de conclusiones a través del análisis de casos particulares, para este caso se iniciará con la
experimentación y observación de las circunstancias tal y como se están dando en el momento,
es decir, como se está manejando el agroturismo en la región del Valle, cuáles son sus
características, sus ventajas, sus desventajas, sus aspectos a mejorar, para que a partir de toda
esta información que se recopile, se logre llegar a datos precisos que sustenten la toma de
decisiones; así mismo, se busca generar estadísticas y datos que permitan inferir sobre el actual
comportamiento del sector con el fin de prever situaciones que puedan afectar la sostenibilidad
del proyecto.
30
Se ha decidido apoyar el desarrollo del presente trabajo en el método antes mencionado ya que
éste presenta herramientas viables y reales para realizar un análisis objetivo de la situación del
turismo y cómo este puede ser administrado desde un enfoque ecológico, teniendo en cuenta que
es un aspecto de gran relevancia en cualquier actividad económica que se realice. Por lo
anterior, es importante agregar este factor, ya que para el Departamento del Valle va de la mano
por el hecho de ser una zona con amplias zonas rurales que proporcionan la oportunidad de
desempeñar la actividad y beneficiarse sin afectar el ambiente.
Las características de este método de investigación se ajustan a los datos, la información y los
aspectos que se pueden observar sobre el turismo a nivel general.
1.6.3 Población y muestra.
Población
Se toma como población a todos los turistas nacionales y extranjeros que visitaron el
Departamento del Valle, Quindío y Risaralda; considerando que son zonas cercanas a la
Hacienda La Sirena.
En la siguiente tabla puede observarse el número de turistas internacionales que han recibido
estos Departamento para los años 2013-2017:
Internacionales 2013 2014 2015 2016 2017
Cantidad 1.215.764 1.234.000 1.284.850 1.298.471 1.341.848
Fuente: http://www.procolombia.co/publicaciones/informe-turismo-inversion-y-exportaciones
31
De igual forma, de acuerdo a los informes de turismo interno presentado por el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, los turistas nacionales que han tenido como preferencia visitar
los departamentos en mención durante los últimos cinco años son:
Nacionales 2013 2014 2015 2016 2017
Cantidad 1.715.471 1.741.203 1.784.733 1.834.705 1.889.746
Fuente: http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=16590
Total turistas nacionales y extranjeros:
2013 2014 2015 2016 2017
Cantidad 2.931.235 2.975.203 3.069.583 3.133.176 3.231.594
Tamaño de muestra:
Con base en esta información, el tamaño de la muestra se calculará de acuerdo al muestreo
aleatorio simple: (Bernal, 2006, pág. 166):
Dónde:
N: Población universo: 3.231.594
Z: Nivel de confianza = 95% = 1.96
P: Probabilidad de éxito = 0.5
Q: Probabilidad de fracaso = 0.5
𝑥 =𝑍2(𝑝 ∗ 𝑞)𝑁
𝑒2(𝑁 − 1) + 𝑍2(𝑝 ∗ 𝑞)
32
E: Margen de error = 5%
Reemplazando en la fórmula se obtiene:
n= 384 encuestas a aplicar
1.6.4 Fuentes y técnicas empleadas para recolección de información.
Fuentes secundarias: Las fuentes secundarias utilizadas para el desarrollo de esta
investigación son textos de internet basados en el tema de estudio, revistas como Semana,
trabajos de grado estudiantes y ensayos de economistas que presentaron la misma
temática, con esta información se pretende establecer el contexto de la situación actual
del turismo y que visión se tiene de esta en el Departamento del Valle, se tiene facilidad
para el acceso a esta información ya que es de uso público y mantiene un tema actual el
cual ofrece un gran número de texto sobre el tema.
Fuentes primarias: Para la recolección de información primaria, se aplicará una
encuesta a los clientes potenciales con el fin de determinar preferencias y expectativas
frente al servicio. El resultado de las encuestas permitirá establecer las actitudes y
opiniones de los turistas frente al actual servicio turístico de la región.
33
2. Estudio de mercado
2.1 Análisis del sector
El sector de turismo viene presentando un comportamiento positive y contribuyendo de manera
importante a la economía del país.
Los aspectos más relevantes y que han contribuido al fortalecimiento de dicho sector son (La
República, 2017):
Los acuerdos de paz que han generado mayor seguridad y confianza en el país, atrayendo
una mayor cantidad de turistas extranjeros.
El desalojo de zonas ricas en biodiversidad, por parte de grupos armados ilegales,
favoreciendo el desarrollo del ecoturismo en esas regiones.
La exención del impuesto de renta por 30 años para los hoteles construidos antes del
2017 y por 20 años para las rentas provenientes de servicios de ecoturismo, han
contribuido al aumento en el número de hoteles en el país, lo cual se refleja en tarifas más
competitivas.
Según cifras del MinComercio y de Anato, el sector turismo es uno de los mayores generadores
de divisas en el país. En efecto, entraron US$5.688 millones al cierre de 2016 por cuenta del
turismo, la cifra más alta en la historia reciente, y se ubicó tan solo después del petróleo-
derivados (con US$10.100 millones) (La República, 2017).
Véase ahora, la participación del sector turismo en el PIB de algunos países para el año 2016,
incluyendo a Colombia:
34
Tabla 2. Turismo internacional
País Número Visitantes
(% de la
población total)
Ingresos
(% del PIB)
España 146,8 4,6
Francia 126,3 2,2
México 25,2 1,8
América Latina y el
Caribe 15,1 1,7
Argentina 13 0,9
Colombia 10,3 2
Brasil 3 0,3
Fuente: Cálculos Anif con base en MinCIT y Banco Mundial
Retomando los datos expuestos en la tabla anterior, puede decirse que el número de visitantes
que recibió Colombia tan solo representó un 10,3% de la población total en 2016; si se compara
esta cifra con países como México (el número de turistas representó el 25,2% de la población
total), Francia (el número de turistas representó el 126,3% de la población total) o España (el
número de turistas representó el 146,8% de la población total), la perspectiva no resulta muy
alentadora (La República, 2017).
Sin embargo, Colombia se encuentra en el tercer lugar en cuanto a participación del sector
turismo sobre el PIB se refiere, encontrándose por encima de países como México, Argentina y
Brasil; pero debe reconocerse que le queda un camino importante por recorrer, para mejorar esta
estadística frente a los países que ocupan los primeros lugares.
Dado lo anterior, es clave que el país no solo mejore la infraestructura vial-aérea (en lo cual ya se
está trabajando), sino también en dotar al país de la infraestructura turística necesaria y capacitar
a la población en el bilingüismo).
Otros datos que es importante resaltar del sector turismo, son:
35
Durante el mes de Diciembre, las llegadas de extranjeros crecieron 37,8% respecto al
mismo mes del año anterior. En lo corrido del año aumentaron 24,7%, lo que implica un
incremento de 640.105 viajeros (MINCIT, 2017).
Tabla 3. Llegadas de extranjeros al país
2016 2017 Var 17/16
Diciembre 250496 345173 37,80%
Enero-Diciembre 2.593.057 3.233.162 24,69%
Fuente: Migración Colombia
De acuerdo a estos datos, puede inferirse que cada vez la imagen del país se está posicionando en
el extranjero, lo cual beneficia el turismo y dinamiza la economía en los diferentes
Departamentos.
De igual manera, cabe resaltar el comportamiento del ecoturismo, teniendo en cuenta que es un
nicho que puede asemejarse con el agroturismo:
Los parques naturales más visitados del país (MINCIT, 2017):
Parque Corales del Rosario. 1.037.006 personas: (62,7%)
Parque Tayrona. 395.143 personas: (23,9%)
Parque de los Nevados. 50.896 personas: (3,1%)
Tabla 4. Comportamiento Ecoturismo
2016 2017 Var 17/16
Enero-Noviembre 1.297.757 1.467.475 13,1%
Enero-Diciembre 1.446.716 1.653.523 14,3%
Fuente: Parques Naturales Nacionales
Se evidencia un crecimiento del 14,3% respecto al año 2016; esto quiere decir que el ecoturismo
sigue consolidándose como uno de los destinos preferidos por los turistas, lo cual beneficia el
desarrollo del presente proyecto.
36
2.2 Descripción del servicio
El servicio que ofrecerá la empresa será la comercialización de planes de agroturismo en la
Hacienda La Sirena, ubicada en Tuluá, Departamento del Valle. Uno de los objetivos que tiene
la empresa es dar a conocer al turista local, nacional e internacional, las bondades del paisaje de
la zona de influencia, dado que es una región que aunque cuenta con unas condiciones climáticas
favorables y una flora y fauna diversa, no se encuentra dentro de los destinos favoritos de los
turistas.
La Hacienda podrá ofrecer a sus clientes inicialmente, tres paquetes:
Tabla 5. Descripción de planes a ofertar
PLANES
Paquete 1
Pasadía (1 día)
Entrada a la hacienda
Almuerzo
Caminata por sendero ecológico
Visita a la granja
Piscina
Paquete 2
Dos días, una noche
(Entrada a la 1:00 p.m., salida 1:00
p.m. del día siguiente)
Entrada a la hacienda
Hospedaje
Cena y desayuno
Caminata por sendero ecológico
Visita a la granja
Piscina
Experiencia vivencial de ordeño
Proceso interactivo y artesanal del café
Paquete 3
Tres días, dos noches
(Entrada a la 1:00 p.m., salida 1:00
p.m. del tercer día)
Entrada a la hacienda
Hospedaje
Almuerzo, Cena y desayuno
Caminata por sendero ecológico
Visita a la granja
Piscina
Experiencia vivencial de ordeño
Proceso interactivo y artesanal del café
37
Fuente: Elaboración propia
2.3 Análisis de la demanda actual
Con el fin de identificar el nivel de aceptación de la empresa en el mercado, además de conocer
las percepciones de los clientes potenciales frente al servicio de turismo, se aplicó la siguiente
encuesta:
Pregunta 1: ¿Cuál es el tipo de turismo que prefiere para disfrutar de su tiempo libre?
Tabla 6. Resultados pregunta No 1
Opciones de respuesta Recuento %
a Sol y playa 136 35%
b Ecoturismo 88 23%
c Agroturismo 76 20%
d Turismo de aventura 75 20%
e Turismo gastronómico 9 2%
f Otro. ¿Cuál? 0 0%
Total 384 100% Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
38
Figura 2. Resultados pregunta No 1
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Interpretación: El 35% de las personas que diligenciaron la encuesta, manifestaron que el
turismo que prefieren es aquel que ofrece sol y playa, el 23% prefiere el ecoturismo, el 20% el de
agroturismo, otro 20% prefiere el de aventura, y un 2% el gastronómico.
Aunque el ecoturismo y agroturismo no se encuentran en el primer lugar de preferencia, si puede
observarse una tendencia significativa, lo que se considera importante para el presente estudio ya
que la empresa podrá definir estrategias que incentiven la elección de este tipo de turismo, de
forma tal que se consolide aún más y así pueda posicionarse y permanecer en el mercado.
Pregunta 2: ¿Cuándo va a contratar un plan turístico, usualmente que requiere?
Tabla 7. Resultados pregunta No 2
Opciones de respuesta Recuento %
a Transporte, alimentación, alojamiento,
entradas 71 18%
b Transporte, entradas y alimentación 110 29%
c Alojamiento, entradas y alimentación 98 26%
35%
23% 20% 20%
2% 0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Pregunta 1
39
Opciones de respuesta Recuento %
d Entradas y alimentación 105 27%
e Otro. ¿Cuál? 0 0%
Total 384 100%
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Figura 3. Resultados pregunta No 2
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Interpretación: Del total de personas encuestadas, el 18% respondió que cuando contratan un
plan turístico, incluyen transporte, entradas, alimentación y alojamiento, el 29% lo contratan con
transporte, entradas y alimentación, el 26% con alojamiento, entradas y alimentación y un 27%
con alimentación y entradas. Se observa que los resultados se encuentran dispersos, por lo que
puede inferirse que cada persona adquiere el plan de acuerdo a su comodidad y limitaciones
presupuestales. Por lo anterior, la empresa con el fin de ser competitiva deberá ser flexible y
adaptarse a las necesidades de los clientes.
Pregunta 3: ¿Ha vivido usted la experiencia del agroturismo?
Tabla 8. Resultados pregunta No 3
Opciones de respuesta Recuento %
18%
29% 26%
27%
0% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Transporte,
alimentación,
alojamiento,
entradas
Transporte,
entradas y
alimentación
Alojamiento,
entradas y
alimentación
Entradas y
alimentación
Otro. ¿Cuál?
Pregunta 2
40
a Sí 286 74%
b No 98 26%
Total 384 100%
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Figura 4. Resultados pregunta No 3
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Interpretación: El 74% de las personas encuestadas manifestó que han vivido la experiencia del
agroturismo, mientras que un 22% no lo ha hecho.
Con estos datos, puede observarse la tendencia actual hacia el agroturismo, aspecto positivo para
el desarrollo del proyecto, ya que es el principal servicio a ofrecer.
Pregunta 4: ¿Cuál departamento del país visitó para vivir la experiencia del agroturismo?
Tabla 9. Resultados pregunta No 4
Opciones de respuesta Recuento %
74%
26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sí No
Pregunta 3
41
a Antioquia 75 20%
b Valle 55 14%
c Quindío 110 29%
d Caldas 46 12%
e Risaralda 98 26%
f Otro 0 0%
Total 384 100%
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Figura 5. Resultados pregunta No 4
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Interpretación: A esta pregunta, el 20% respondió que visitó el departamento de Antioquia para
vivir la experiencia del agroturismo, el 14% el Valle, el 29% el Quindío, el 12% Caldas y el 265
Risaralda. Teniendo en cuenta estos datos, puede observarse que el departamento del Valle es
uno de los que registra menor tendencia, situación que obliga a la empresa a definir un plan de
mercadeo que contribuya a la difusión de las bondades de la región para que se incentive la visita
por parte de los turistas, para lo cual puede apoyarse en la cercanía al eje cafetero y el
reconocimiento que este tiene como atractivo turístico.
20%
14%
29%
12%
26%
0% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Antioquia Valle Qundío Caldas Risaralda Otro
Pregunta 4
42
Pregunta 5: ¿Cuál de los servicios experimentó en el lugar que visitó?
Tabla 10. Resultados pregunta No 5
Opciones de respuesta Recuento %
a Proceso interactivo y artesanal del café 113 29%
b Visita a granja interactiva 73 19%
c Caminata por sendero ecológico 82 21%
d Canopy 52 14%
e Experiencia vivencial de ordeño 61 16%
f Otro. ¿Cuál? 3 1%
Total 384 100%
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Figura 6. Resultados pregunta No 5
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Interpretación: El 29% de los turistas experimentó el proceso interactivo de artesanal del café,
el 19% una visita a granja interactiva, el 21% caminata por sendero ecológico, el 14% canopy y
29%
19% 21%
14% 16%
1%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Proceso
interactivo y
artesanal del
café
Visita a
granja
interactiva
Caminata
por sendero
ecológico
Canopy Experiencia
vivencial de
ordeño
Otro.
¿Cuál?
Pregunta 5
43
el 16% experiencia vivencial de ordeño. Es importante que la empresa tome en cuenta estos
servicios para que pueda diseñar los planes a ofrecer.
Pregunta 6: ¿Con qué frecuencia programa usted viajes de descanso a lugares que ofrecen
agroturismo?
Tabla 11. Resultados pregunta No 6
Opciones de respuesta Recuento %
a Una vez al año 269 70%
b Dos veces al año 98 26%
c Tres veces al año 12 3%
d Cuatro veces al año 5 1%
e Más de cuatro veces al año 0 0%
Total 384 100% Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Figura 7. Resultados pregunta No 6
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
70%
26%
3% 1% 0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Una vez al año Dos veces al
año
Tres veces al
año
Cuatro veces al
año
Más de cuatro
veces al año
Pregunta 6
44
Interpretación: Del total de encuestados, el 70% contestó que viajan con planes turísticos una
vez al año, el 26% dos veces al año, el 3% tres veces al año y el 1% cuatro veces al año. Esta
pregunta es de utilidad para la empresa, debido a que con las respuestas podrá estimar la
frecuencia con la que será demandado el servicio, y por ende la promoción y ofertas con
determinados paquetes o situaciones.
Pregunta 7: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (por persona) por un plan de agroturismo
que incluya alojamiento por una noche, alimentación y procesos relacionados con el agro?
Tabla 12. Resultados pregunta No 7
Opciones de respuesta Recuento %
a Entre $200.000 y $250.000 93 24%
b Entre $250.000 y $300.000 136 35%
c Entre $300.000 y $350.000 79 21%
d Entre $350.000 y $400.000 58 15%
e Más de $400.000 18 5%
Total 384 100%
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Figura 8. Resultados pregunta No 7
24%
35%
21%
15%
5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Entre $200.000
y $250.000
Entre
$250.000 y
$300.000
Entre
$300.000 y
$350.000
Entre
$350.000 y
$400.000
Más de
$400.000
Pregunta 7
45
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Interpretación: Esta pregunta se realizó con el fin de determinar el presupuesto del que
disponen los clientes potenciales para adquirir planes ofrecidos por la empresa. De acuerdo a sus
respuestas, el 24% de los encuestados destina entre $200.000 y $250.000, el 35% entre $250.000
y $300.000, el 21% entre $300.000 y $350.000, el 15% entre $350.000 y $400.000, y el 5% más
de $400.000.
La anterior información deberá ser tenida en cuenta por la empresa para establecer los precios en
sus paquetes turísticos de forma tal que sea rentable y cumpla con las expectativas de los
clientes.
Pregunta 8: ¿Cuáles son las fortalezas de las empresas que han sido proveedoras de los
planes turísticos que usted adquirió?
Tabla 13. Resultados pregunta No 8
Opciones de respuesta Recuento %
a Variedad en el portafolio 49 13%
b Precio 96 25%
c Horarios de atención 32 8%
d Opciones de pago 78 20%
e Calidad en el servicio 67 17%
f Seguimiento a la prestación del
servicio 26 7%
g Atención al cliente 36 9%
Total 384 100% Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
46
Figura 9. Resultados pregunta No 8
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Interpretación: Esta pregunta se realizó con la intención de indagar sobre la competencia y la
calidad del servicio que ofrece. Del total de encuestados, el 13% considera que la variedad en el
portafolio es una fortaleza de la agencia con la que ha contratado servicios de turismo, el 25%
manifestó ser el precio, el 8% los horarios de atención, el 20% las opciones de pago, el 17% la
calidad en el servicio, el 7% el seguimiento a la prestación del servicio y el 9% la atención al
cliente.
Esta información reviste gran importancia, en la medida en que puede tomar las debilidades de la
competencia para convertirlas en su ventaja competitiva y de esta manera poder capturar mayor
participación en el mercado.
Pregunta 9: ¿Cuál es el aspecto o aspectos que más considera importante a la hora de
tomar decisiones frente a la elección de la empresa que le ofrece los servicios de planes
turísticos?
Tabla 14. Resultados pregunta No 9
Opciones de respuesta Recuento %
13%
25%
8%
20% 17%
7% 9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Pregunta 8
47
a Calidad 75 20%
b Variedad del portafolio de servicios 69 18%
c Tarifas 60 16%
d Horarios de atención 58 15%
e Opciones de pago
43 11%
f Atención al cliente 79 21%
g Otro. ¿Cuál? 0 0%
Total 384 100% Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Figura 10. Resultados pregunta No 9
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Interpretación: Del total de personas encuestadas, el 20% consideran que la calidad es una
variable importante a la hora de tomar decisiones frente a la elección de la empresa a contratar, el
18% considera que la variable más importante es la variedad del portafolio de servicios, el 16%
las tarifas, el 15% los horarios de atención, el 11% las opciones de pago y el 21% la atención al
cliente.
20% 18%
16% 15%
11%
21%
0% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
Calidad Variedad
del
portafolio
de
servicios
Tarifas Horarios
de
atención
Opciones
de pago
Atención
al cliente
Otro.
¿Cuál?
Pregunta 9
48
Todas estas variables son importantes y ninguna debe ser descuidada por la empresa, ya que de
esta manera podrá garantizarle al cliente la prestación de un servicio de calidad, con calidez en el
trato y ajustado a las necesidades y expectativas de los mismos. De igual manera, el
fortalecimiento de cada una de estas variables permitirá que la agencia entre al mercado con un
servicio diferenciador que cautive a los turistas.
Pregunta 10: Normalmente, ¿a través de qué medios ha adquirido usted los planes
turísticos que ha contratado?
Tabla 15. Resultados pregunta No 10
Opciones de respuesta Recuento %
a Agencias de viajes presenciales 185 48%
b Agencias de viajes virtuales 103 27%
c Ha contactado usted directamente los sitios,
hoteles y/o restaurantes 96 25%
d d. Otro. ¿Cuál? 0 0%
Total 384 100%
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
49
Figura 11. Resultados pregunta No 10
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Interpretación: El 48% de los encuestados expresó que adquirió sus planes turísticos a través de
las agencias de viajes presenciales, el 27% con agencias de viajes virtuales y el 25% lo han
hecho directamente buscando información en internet.
Estos resultados evidencian una tendencia importante a que los turistas se apoyan en agencias de
viajes para la compra de los planes vacacionales o de ocio, situación que puede aprovechar la
empresa para establecer alianzas estratégicas con este tipo de agencias para impulsar sus ventas.
Pregunta 11: Cuando decide salir en plan de descanso o vacaciones, ¿de cuántas personas
se acompaña normalmente?
Tabla 16. Resultados pregunta No 11
Opciones de respuesta Recuento %
a 1 176 46%
b 2 118 31%
c 3 75 20%
d 4 11 3%
48%
27% 25%
0% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Agencias de viajes
presenciales
Agencias de viajes
virtuales
Ha contactado
usted directamente
los sitios, hoteles
y/o restaurantes
d. Otro. ¿Cuál?
Pregunta 10
50
e 5 3 1%
f Más de 5 1 0%
Total 384 100%
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Figura 12. Resultados pregunta No 11
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
De las personas que respondieron la encuesta, el 46% manifestó que cuando realiza un plan
vacacional o de descanso, lo hace acompañado de una persona, el 31% de dos personas, el 20%
de tres personas, el 3% de cuatro personas y el 1% de más de cinco personas.
Esta pregunta será útil para determinar la demanda potencia, debido a que los acompañantes
deben ser considerados como clientes potenciales.
Pregunta 12: La Sirena es una hacienda dedicada a la producción de leche y genética
animal, ubicada por la Cordillera Central, cerca de Tuluá Valle, ¿Estaría usted dispuesto
visitar este centro de agroturismo y vivir las experiencias de la vida en el campo que tiene
para ofrecerle?
46%
31%
20%
3% 1% 0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
1 2 3 4 5 Más de 5
Pregunta 11
51
Tabla 17. Resultados pregunta No 12
Opciones de respuesta Recuento %
a Sí 313 82%
b No 71 18%
Total 384 100%
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Figura 13. Resultados pregunta No 12
Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores
Del total de turistas encuestados, el 82% manifestó su intención de adquirir planes de
agroturismo para visitar la Hacienda, y sólo un 18% respondió que no lo haría.
Esta es una respuesta muy positiva para el desarrollo del proyecto toda vez que puede concluirse
que el nivel de aceptación que tendrá la empresa tanto por los turistas nacionales como por los
internacionales es alto.
2.3.1 Definición de la demanda potencial.
82%
18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Sí No
Pregunta 12
52
Para calcular la demanda del servicio, se tuvieron en cuenta los resultados obtenidos con la
aplicación de la encuesta, en la cual se pudo evidenciar que del total de encuestados, el 20%
mostró preferencia por el agroturismo. A continuación se relaciona la información que permitió
estimar el potencial de la demanda:
Tabla 18. Demanda potencial
Población 3.231.594 turistas
nacionales y extranjeros
Nivel de preferencia de agroturismo 20%
Total turistas que prefieren el turismo ecológico y de aventura 646.318
Nivel de aceptación de la empresa 82%
Total turistas que aceptarían la empresa de turismo 529.318
Frecuencia de viaje 1 vez/año
Acompañantes (1 persona) 46%
Total clientes potenciales 1.292.636
Fuente: Datos obtenidos a partir de trabajo de campo
De acuerdo a la información contenida en la tabla anterior, el total de turistas nacionales e
internacionales estimados como demanda potencial asciende a 1.292.636 al año.
2.3.2 Proyección de la demanda.
La proyección de la demanda del servicio para los próximos cinco años, se realizó con base en la
proyección de crecimiento para el año 2018, la cual según informes del Banco de la República
será de 2,7% (DINERO, 2017):
Tabla 19. Proyección demanda potencial
Año Proyección turistas
2018 1.292.636
2019 1.327.537
53
Año Proyección turistas
2020 1.363.381
2021 1.400.192
2022 1.437.997
Fuente: Cálculos realizados por los autores
Figura 14. Proyección de la demanda
Fuente: Cálculos realizados por los autores
Retomando los datos obtenidos, la empresa aspira capturar el 3% del mercado potencial definido
para el primer año de operación, es decir, se espera atender 38.779. No obstante, esta cifra deberá
reconsiderarse en el momento en que se defina la capacidad instalada de la Hacienda, de acuerdo
a las condiciones y características establecidas en el componente técnico del proyecto.
2.4 Análisis de la oferta
2.4.1 Caracterización de la competencia.
En el municipio de Tuluá existe variedad de haciendas campestres y cafeteras que ofrecen planes
de descanso y diversión para los turistas, concentrando su oferta en estadías o pasadías donde
pueden disfrutar de piscina, canchas de microfútbol, juegos de mesa y amplias zonas verdes.
1.200.000
1.250.000
1.300.000
1.350.000
1.400.000
1.450.000
2018 2019 2020 2021 2022
54
Entre las más importantes del mercado se encuentran:
Tabla 20. Competidores Tuluá, Valle
Empresa Descripción y Servicios Ubicación Contacto
Finca Campestre
La Isabela
Piscina
Cancha de fútbol
Kiosko para eventos
sociales
Cómodo alojamiento
Zonas de camping
Tres esquinas, Tuluá 314 5146998-3217790122
Finca Villa Palma Organización de eventos
Fiestas temáticas
Piscina, jacuzzi
Cancha de microfútbol
Juegos de mesa
Amplias zonas verdes
Vía Al Ingenio San
Carlos
3153478340
Casa campestre
Villa Paula
Organización de eventos
Fiestas temáticas
Piscina, jacuzzi
Cancha de microfútbol
Juegos de mesa
Cómodo alojamiento
Corregimiento de Los
Chancos vía Tuluá
(032) 224 83 98
Finca Campestre
Villa Agatón
Piscina
Cancha de fútbol
Kiosko para eventos
sociales
Cómodo alojamiento
Zonas de camping
Zona de hamacas
Cancha de voleibol
Amplios parqueaderos
10 minutos de la ciudad
de Tuluá en la vía La
Marina
316 624 58 93
Finca Campestre
Villa Abuelos
Organización de eventos
Fiestas temáticas
Piscina, jacuzzi
Cancha de microfútbol
Calle 9 No. 1 - 139
B/ Alianza - Andalucía
323 328 45 60
55
Juegos de mesa
Cómodo alojamiento
Granja interactiva
Pesca deportiva
Fuente: Investigación de mercados
Una vez analizados los competidores más destacados de la región y que pueden disminuir las
ventas de la Hacienda La Sirena, pudo establecerse, que solo la Finca Campestre Villa Abuelos
incluye dentro de su porfolio de servicios algo relacionado con el agroturismo, y es la granja
interactiva y pesca deportiva; los demás centran su servicio en ofrecer un día de esparcimiento,
más no una vivencia experiencial con el campo y sus bondades.
Figura 15. Instalaciones Finca Campestre Villa Abuelos
Fuente: https://www.facebook.com/FINCA-Campestre-VILLA-Abuelos-220318358536462/
56
Figura 16. Granja interactiva Finca Campestre Villa Abuelos
Fuente: https://www.facebook.com/FINCA-Campestre-VILLA-Abuelos-220318358536462/
57
2.4.2 Análisis de la competencia.
Con el fin de realizar el análisis de la competencia frente a atributos que se consideran importantes en la prestación del servicio, se
estableció la siguiente matriz industrial:
Tabla 21. Matriz industrial
Factores clave de éxito Valor
Finca Campestre
La Isabela Finca Villa Palma
Casa
Campestre Villa
Paula
Finca
Campestre Villa
Agustín
Hacienda La
Sirena
Punt Calif
pond Punt
Calif
pond Punt
Calif
pond Punt
Calif
pond Punt
Calif
pond
Ubicación 0,15 4 0,6 3 0,45 4,5 0,7 3,8 0,57 3,5 0,53
Precios 0,2 3,2 0,64 3,6 0,72 3,5 0,7 3,7 0,74 4 0,80
Experiencia en el mercado 0,15 4 0,6 3,5 0,53 4 0,6 4,3 0,645 3 0,45
Variedad de productos 0,05 2 0,1 3 0,15 3 0,2 3,2 0,16 3,4 0,17
Mercado 0,17 3 0,51 3,8 0,65 3 0,5 3,5 0,595 3 0,51
Calidad de los servicios 0,14 3,5 0,49 3,5 0,49 4 0,6 3,5 0,49 3,5 0,49
Disponibilidad de productos 0,05 2 0,1 2,9 0,15 3,5 0,2 3 0,15 3,4 0,17
Estrategias publicitarias y
Promocionales 0,09 1 0,09 2 0,18 3 0,3 4 0,36 4 0,36
TOTAL 1 3,13 3,31 3,64 3,71 3,48
Fuente: Elaboración propia
58
Una vez asignada la puntuación a cada uno de los principales competidores de la empresa, se
concluye que la Finca Campestre San Agustín es la que mejor responde a los atributos que se
consideran vitales en la prestación del servicio. La Hacienda La Sirena obtuvo una puntuación
de 3,48 puntos, ubicándola en el tercer lugar de las empresas con las cuales se comparó.
Dado lo anterior, deberán formularse estrategias de defensa para disminuir el riesgo de un ataque
de un competidor, evitando los impactos negativos que pueda ocasionar y desviar la atención
hacia otros rivales:
Proteger la posición en el mercado a través del desarrollo de la lealtad de los clientes
Centrar el enfoque en el mercado, defendiendo la posición para obtener mejores
resultados
Disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno
Entrada en otros mercados y/o ampliación del portafolio de servicios para crear nuevas
fuentes de crecimiento.
2.4.3 Tipo de mercado.
El sector en el que se desempeñará la empresa, pertenece al modelo de competencia perfecta, ya
que los oferentes no tienen el poder para manipular los precios, lo que genera un beneficio para
los compradores. De acuerdo a la investigación que se ha desarrollado a lo largo del diseño del
proyecto, se pudo observar que existe gran cantidad de compradores o personas que pueden
utilizar este tipo de servicios (demanda) y de vendedores (oferta), de manera que no hay
influencia decisiva sobre la determinación del precio. Se diferentes empresas que ofrecen
servicios de turismo ecológico y agrícola en la región y cada uno cuenta con una porción del
mercado.
2.5 Mezcla de mercadeo
59
2.51 Objetivo, metas y estrategias del producto.
Realizar alianzas estratégicas con el fin de mejorar la oferta turística: pueden establecerse
relaciones con otras haciendas que cuenten con servicios complementarios para el
disfrute de los turistas. También pueden realizarse negociaciones con balnerarios
cercanos u otros lugares que sean atractivos para los visitantes.
Realizar seguimiento permanente a los planes ofertados en cuanto a las ventajas y
características fundamentales para satisfacer las expectativas de los clientes: realizar
medición de la satisfacción del cliente a través de la evaluación de los atributos que
componen el servicio, como son: calidad, oportunidad, instalaciones, menú, atención,
entre otras.
Fortalecer las alianzas con los proveedores con el fin de brindar mayor seguridad a la
prestación del servicio: establecer relaciones de largo plazo con los proveedores, en la
que se genere un gana-gana para ambas partes; de igual manera, realizar evaluación de su
desempeño y establecer acciones de mejora.
Adquirir los insumos y materiales necesarios para lograr la satisfacción del cliente:
establecer políticas para la administración de inventarios.
Innovar en la creación de paquetes turísticos que se ajusten a las necesidades y
expectativas de los clientes: monitorear constantemente el entorno y las necesidades de
los clientes, con el fin de desarrollar proyectos de inversión que representen crecimiento
en los servicios que presta la Hacienda.
2.5.2 Objetivo, metas y estrategias del precio.
Analizar periódicamente los precios de los paquetes turísticos con relación a la
competencia, para lograr ventajas competitivas.
Fortalecer las relaciones comerciales con los proveedores con el fin de obtener mejores
negociaciones de tal forma que se optimicen los costos de operación para beneficiar a los
clientes con precios competitivos.
Las estrategias para la determinación del precio serán:
60
Paquetes de servicios con descuento: Aplica para compras en volumen
Fijación de precios por segmentos: Determinación de precios más económicos para
grupos de la tercera edad y estudiantes (primaria y colegio).
2.5.3 Objetivo, meta y estrategias de promoción.
Dentro de las estrategias que se consideran pertinentes y de aplicabilidad a la Hacienda para
posicionarse en el mercado, se tomaron en cuenta las siguientes:
Imagen de marca: con el fin de que la empresa pueda posicionarse en el mercado y
generar recordación entre los clientes, deben definirse estrategias que permitan dar a
conocer el negocio. Entre dichas estrategias, es relevante que se cuente con una imagen
que identifique la empresa a través de la creación de una marca que acompañe el nombre
con imágenes y colores llamativos que logren quedarse en la mente de los turistas.
Se propone entonces, que el logo sea difundido a través de medios de comunicación,
entre los cuales se destacan las redes sociales, tarjetas de presentación, página web,
volantes, entre otros.
Campaña de expectativa: para posicionar la Hacienda en el mercado, se considera
pertinente realizar una especie de lanzamiento de la empresa, para lo cual se realizará
una campaña de expectativa a través de cuñas radiales y las redes sociales. Lo anterior
con el fin de captar la atención de los clientes potenciales y despertar el interés por
explorar el agroturismo.
Internet: es importante aprovechar la oportunidad que ofrece hoy el internet para llegar
cada vez a más personas. La empresa creará su perfil en Facebook, donde espera poco a
poco hacerse a muchos seguidores y donde también podrá publicitar sus servicios e
interactuar con sus clientes a través de los diferentes comentarios que puedan dejar
después de haber visitado la Hacienda.
De igual manera, se crear página web para dar a conocer la Hacienda e impulsar los
servicios que se ofrecen.
61
Los costos asociados a la estrategia de promoción y publicidad son:
Tabla 22. Presupuesto mezcla de mercadeo
Estrategia Valor
Plan de medios $1.500.000
Página web $2.800.000
Promociones $10.000.000
Volantes publicitarios (5.000) $120.000
Diseño del logo $380.000
Tarjetas de presentación (2 paquetes x 500) $100.000
TOTAL $14.905.000
Fuente: Elaboración propia
2.5.4 Objetivo, meta y estrategia de plaza.
La Hacienda utilizará el canal de comercialización directo:
Canal Directo: como su nombre lo indica, este tipo de canal cuenta con la particularidad
de que el productor de un determinado bien o servicio comercializa el mismo de forma
directa al consumidor final, sin la necesidad de intermediarios. La mayor parte de los
servicios son vendidos a través de este canal. En cambio, son pocos los productos
comercializados por medio de canales de distribución directos (Jany Castro, 2009).
Este canal permitirá tener una negociación directa con el cliente y que los precios puedan
conservarse de acuerdo a lo definido por la Hacienda, de igual forma a través de las peticiones,
quejas y/o reclamos se podrá mejorar el servicio.
Empresa proveedora
del servicio: Hacienda
La Sirena
Consumidor final:
Turistas
62
Figura 17. Canal directo
Fuente: Elaboración propia
La Hacienda podrá realizar alianzas estratégicas con agencias de viajes que pueden ser utilizadas
como un soporte de venta para captar un mayor número de clientes.
En el municipio de Tuluá se destacan las siguientes agencias de viajes:
Tabla 23. Aliados estratégicos
Empresa Ubicación Contacto
Tour Vacation Tuluá Carrera 40 # 37-51 Local B8 (032) 2244363
J.V Empresariales Viajes y Turismo Carrera 3 # 15-74 (032) 2249907
Viajes Paraiso SAS Carrera 26 · 28-61 (032) 2248398
Agencias de Viajes Manuel Tours SAS Supercentro Tuluá La 14 Local A-45 (032) 2314880
Maritza Tours Carrera 26 · 28-01 3165254047
Fuente: https://www.datos.gov.co/Econom-a-y-Finanzas/AGENCIAS-DE-VIAJE-UBICADAS-EN-TULUA/87kr-
bh6x/data
3. Estudio técnico
3.1 Tamaño del proyecto
Para el presente estudio de factibilidad para la creación de un centro de agroturismo en la
Hacienda La Sirena, se realiza un análisis técnico para determinar aspectos fundamentales como
son la capacidad, la localización y la ingeniería del proyecto, de ahí se infiere el comportamiento
de algunas variables que impactan directamente en la toma de decisiones frente a la puesta en
marcha del negocio.
63
3.2 Capacidad del proyecto
Teniendo en cuenta que la Hacienda La Sirena tiene una infraestructura definida, la capacidad
del proyecto se calculará con base en la capacidad que tiene para hospedar a los turistas, para lo
cual se tomará el número de habitaciones disponibles. Dado lo anterior, se dispone de 8
habitaciones, con capacidades cada una de albergar las siguientes personas:
Tres habitaciones para cuatro personas
Tres habitaciones para pareja
Dos habitaciones para ocho personas
Dos habitaciones para tres personas
Retomando esta información, puede establecerse una capacidad por noche para 40 personas.
De igual manera, debe tomarse en cuenta la capacidad que tiene la Hacienda para recibir a los
turistas, con el paquete 1, pasadía. Para ello se tomó en cuenta que las personas podrán estar en
un horario de 9:00 a.m. a 6:00 p.m. y que deberá tenerse capacidad de respuesta para el horario
en la hora del almuerzo y la atención de los guías para la caminata por el sendero ecológico y la
visita a la granja.
Por lo tanto, se establece una capacidad para atención del pasadía de 50 personas.
3.3 Análisis de los principales factores condicionantes del tamaño del proyecto
Se considera que los factores condicionantes del tamaño del proyecto son lo que se describen a
continuación:
Dimensión del mercado: El mercado al cual está dirigido el presente estudio de
factibilidad, son aquellas personas al momento de descanso, vacaciones, entre otros, tienen
preferencias por el ecoturismo y agroturismo.
64
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio de mercados y las estimaciones realizadas en
el componente técnico, para el primer año se calcula una demanda potencial de 1.292.636
turistas
Disponibilidad de insumos: Los insumos y elementos necesarios para el normal
funcionamiento del centro agroturista pueden encontrarse en el mercado con facilidad, de ello
resulta que existen diferentes empresas que ofrecen los materiales requeridos; la mayoría pueden
adquirirse en la ciudad de Pereira, dado que los propietarios viven en dicha ciudad y se desplazan
continuamente hasta la Hacienda.
Ciertamente, al existir varios oferentes, se convierte en una ventaja para la empresa, dado que
puede seleccionar sus proveedores priorizando factores como calidad, precio y oportunidad.
Capacidad financiera: Para la puesta en marcha del negocio, se requiere de una
inversión inicial; para el caso específico, los socios dispondrán de un aporte del 30%, mientras
que el 70% deberá ser gestionado con préstamos con la banca.
Capacidad administrativa: La empresa debe fortalecer su cadena de valor en el
componente de mercadeo, ya que como es sabido, esta área será la responsable de diseñar y
ejecutar estrategias de marketing que contribuyan al incremento del portafolio de clientes.
Hay que mencionar además que deberán potencializarse las competencias en atención al cliente,
y de esta manera prestar un servicio no solo de calidad sino con calidez humana que logre la
fidelización de los turistas con la empresa.
En resumen, un factor clave de éxito para la empresa será la selección de un excelente equipo de
trabajo que no solo desempeñe de manera efectiva sus funciones, sino que a su vez cuente con
las competencias conductuales necesarias para este tipo de servicio; procurando siempre
satisfacer al cliente y cumplir con sus expectativas.
Problemas de orden institucional: Es importante que desde la puesta en marcha del
negocio, se defina una plataforma estratégica que oriente el quehacer de los empleados.
65
Además, teniendo en cuenta que se trata de una empresa que impulsa el sector de agroturismo, es
primordial que se definan estrategias de cuidado del medio ambiente y el campo, creando
conciencia tanto a colaboradores como a los clientes.
Finalmente, un aspecto importante a tener en cuenta es el autocuidado, el cual aplica para los
guías y los turistas, teniendo en cuenta que algunos servicios que ofrece la Hacienda deben
prestarse bajo algunas condiciones especiales de cuidado.
3.4 Programa de producción o de comercialización
El programa de prestación de servicios para el centro de agroturismo, está expresado en función
del número de servicios que puede prestar al año.
Para la puesta en marcha del negocio, la empresa deberá contar con:
Muebles y enseres
Equipos de cómputo y comunicación
Equipos y herramientas
Lencería
Más adelante se detallan los elementos requeridos con sus respectivos precios.
El talento humano necesario para la prestación del servicio se define (en el estudio
organizacional y legal), dependiendo de la demanda, por lo cual algunos harán parte de la planta
organizacional y otros serán contratados por evento.
La comercialización del servicio iniciará con las estrategias de mercadeo que tienen como
finalidad dar a conocer la empresa y finaliza con la evaluación del servicio prestado y la
retroalimentación que deba realizarse a los proveedores.
66
3.5 Tamaño o capacidad de producción
La capacidad de prestación de servicios está definida por el número de planes turísticos que
puede atender la Hacienda en un año. Retomando los datos calculados en la capacidad del
proyecto, la Hacienda tendrá la siguiente capacidad de producción:
Tabla 24. Capacidad de producción
Servicio Diario Mensual Anual
Pasadía 50 1.400 16.800
Hospedaje 40 1.120 13.440
Total 90 2.520 30.240
Fuente: Elaboración propia
La Hacienda La Sirena espera mantener su ocupación en un nivel no inferior al 40%, es decir,
12.096 servicios. Cabe resaltar, que de acuerdo a información estadística proporcionada por la
Cámara de Comercio de Tuluá, el nivel de ocupación hotelera en el municipio se encuentra en un
rango de 46,9% a 51,3% (Cámara de Comercio Tuluá, 2017).
3.6 Análisis del mercado de proveedores
Para el normal funcionamiento del centro de agroturismo, se requieren muebles y enseres,
lencería, televisores, elementos para la cocina, e insumos de papelería y aseo. Existe variedad
de proveedores que ofrecen este tipo de elementos, facilitando así la toma de decisiones basados
en calidad, precio y oportunidad.
Buen ejemplo de estas empresas son:
Tabla 25. Proveedores
PROVEEDOR ELEMENTOS QUE PROVEE UBICACIÓN
Súper Inter Carnes y verduras Pereira
67
Medicanes Medicamentos para animales Pereira
Papelería de Occidente Papelería e insumos para oficina Pereira
Agroalimentos Concentrado para animales Pereira
Supertiendas Olímpica Insumos para aseo y cafetería Pereira
Tiendas D1 Insumos para aseo y cafetería Pereira
Homecenter Muebles y enseres Pereira
Alkosto Televisores Pereira
Almacenes Santander Elementos de cocina Pereira
Fuente: Elaboración propia
Cabe recordar que aunque la Hacienda se encuentra ubicada en el municipio de Tuluá, los
propietarios residen en Pereira, razón por la cual se facilita la consecución de insumos y
materiales en dicha ciudad.
3.7 Localización del proyecto
3.7.1 Macro localización.
La Hacienda La Sirena se encuentra ubicada en el municipio de Tuluá, Valle del Cauca.
68
Figura 18. Macrolocalización
Fuente: https://www.google.com.co/search?biw=1920&bih=974&tbm=isch&sa=1&ei
Con una extensión total de 818 kilómetros cuadrados, el municipio de Tuluá limita por el
oriente con el municipio de Sevilla y el departamento del Tolima; por el occidente con el río
Cauca y el municipio de Riofrío. Por el norte con los municipios de Andalucía y Bugalagrande y
por el sur con los municipios de Buga y San Pedro.
Su área urbana está estimada en 11.11 Kilómetros cuadrados y posee diversidad de pisos
térmicos y alturas que van entre los 960 metros sobre el nivel del mar en el área urbana y una
temperatura promedio de 24 grados centígrados hasta los 27ºC. Posee también alturas que
llegan hasta los 4.400 metros sobre el nivel del mar, en donde se encuentran los páramos de
Barragán y Santa Lucía.
Su ubicación estratégica hacen de Tuluá un cruce de caminos, ubicada en la zona centro del
departamento, a una distancia de 350 kilómetros de Bogotá, la capital de la república; a 102
kilómetros de Santiago de Cali la capital de nuestro departamento; a 228 kilómetros del Puerto
de Buenaventura y a 24 Kilómetros de la ciudad de Guadalajara de Buga, la tierra del Señor de
Los Milagros.
Su influencia socioeconómica se extiende sobre un número representativo de municipios
vecinos, siendo considerada como una ciudad Región, a la que acude una población flotante
que asciende a los 500 mil habitantes, provenientes principalmente de los municipios de
Andalucía, Bolívar, Bugalagrande, Riofrío, Roldanillo, San Pedro, Sevilla, Trujillo y Zarzal
entre otras, quienes ven en esta ciudad un ejemplo de desarrollo y dinamismo comercial.
Al igual que el resto del Valle del Cauca, las actividades agrícolas de Tuluá dependen de los
cultivos permanentes, sobresaliendo la caña de azúcar con el 85% del área sembrada.
69
Tuluá se convierte así en epicentro regional, comercial, industrial y prestador de servicios de
excelente calidad; su estructura vial y de transporte le permiten influir sobre una amplia zona en
su entorno (Cámara de Comercio Tuluá, 2017).
3.7.2 Micro localización.
Figura 19. Micro localización
Fuente: Elaboración propia
3.8 Ingeniería del proyecto
3.8.1 Descripción técnica del servicio
Para realizar la descripción técnica del servicio que va a prestar la Hacienda, se seleccionaron
tres planes de acuerdo a las preferencias de los clientes mostradas en el estudio de mercados.
70
Tabla 26. Descripción técnica pasadía
PLAN TURÍSTICO
Pasadía
DESCRIPCIÓN
Este plan incluye:
Entrada a la hacienda
Almuerzo
Caminata por sendero ecológico
Visita a la granja
Piscina
Número personas No deberá superar grupos de 50 personas, de tal modo que el guía
turístico pueda tener control sobre la ruta, minimizando los riesgos
a los que puedan verse expuestos
Requerimientos de salud No apto para personas con limitaciones físicas o condiciones de
salud limitadas
Edad Preferiblemente para mayores de 8 años
Género Aplica para todos
Especificaciones Actividad al aire libre, en contacto directo con la naturaleza
Nivel de riesgo Bajo
Fuente: Elaboración propia
Tabla 27. Descripción técnica plan 2
PLAN TURÍSTICO DESCRIPCIÓN
71
Plan 2: Dos días, una
noche (Entrada a la 1:00
p.m., salida 1:00 p.m.
del día siguiente)
Este plan incluye:
Entrada a la hacienda
Hospedaje
Cena y desayuno
Caminata por sendero ecológico
Visita a la granja
Piscina
Experiencia vivencial de ordeño
Proceso interactivo y artesanal del café
Número personas No deberá superar 40 personas, que es la capacidad inicial de
hospedaje de la Hacienda. Asimismo, teniendo en cuenta que los
guías turísticos pueda tener control sobre la caminata por el
sendero ecológico, la visita a la granja y el proceso intereactivo y
artesanal del café, lo cual minimizará los riesgos a los que puedan
verse expuestos
Requerimientos de salud Se recomienda que para el recorrido por el sendero ecológico no se
lleven personas con limitaciones físicas o condiciones de salud con
restricciones
Edad Preferiblemente para mayores de 8 años
Género Aplica para todos
Especificaciones Actividad al aire libre, en contacto directo con la naturaleza
Nivel de riesgo Bajo
Fuente: Elaboración propia
72
Tabla 28. Descripción técnica plan 3
PLAN TURÍSTICO
Plan 3:Tres días, dos
noches (Entrada a la
1:00 p.m., salida 1:00
p.m. del tercer día)
DESCRIPCIÓN
Este plan incluye:
Entrada a la hacienda
Hospedaje
Almuerzo, Cena y desayuno
Caminata por sendero ecológico
Visita a la granja
Piscina
Experiencia vivencial de ordeño
Proceso interactivo y artesanal del café
Número personas No deberá superar 40 personas, que es la capacidad inicial de
hospedaje de la Hacienda. Asimismo, teniendo en cuenta que los
guías turísticos pueda tener control sobre la caminata por el
sendero ecológico, la visita a la granja, el proceso de ordeño y el
proceso intereactivo y artesanal del café, lo cual minimizará los
riesgos a los que puedan verse expuestos
Requerimientos de salud Se recomienda que para el recorrido por el sendero ecológico no se
lleven personas con limitaciones físicas o condiciones de salud con
restricciones
Edad Preferiblemente para mayores de 8 años
73
Género Aplica para todos
Especificaciones Actividad al aire libre, en contacto directo con la naturaleza
Nivel de riesgo Bajo
Fuente: Elaboración propia
3.8.2 Descripción del proceso de prestación del servicio.
En el siguiente flujograma, se describen las actividades necesarias para la prestación de los
servicios incluidos en los tres planes propuestos:
Mercadeo del servicio
Solicitud del servicio
Concertación del plan
turístico y fechas
Recepción del pago
(anticipo)
Inicio
74
Programación del plan
Planeación logística
Programación de los
servicios tomados
¿El cliente acepta
la programación
propuesta?
Asignación de guías de
acuerdo a los servicios
contratados
Prestación del servicio
Evaluación del servicio
NO
SI
Facturación y recaudo
total del valor del plan
75
Figura 20. Flujograma
Fuente: Elaboración propia
Mercadeo del servicio: Para posicionar la empresa en el mercado, se definirán diferentes
estrategias de promoción y publicidad que permitirán capturar clientes y dar a conocer el
portafolio de servicios. A través de visitas empresariales, uso de redes sociales, correo
electrónico, tarjetas de presentación, volantes y cuñas radiales; se difundirán los diferentes planes
que puede ofrecer el centro agroturístico.
Solicitud del servicio: Esta actividad se inicia en el momento en el que un cliente
manifiesta su interés de contratar uno de los planes del centro agroturístico, bien sea por medio
del asesor comercial o llamando y/o escribiendo directamente a la empresa.
Recepción del pago (anticipo): Una vez recibida la solicitud del servicio, se emite
cuenta de cobro o factura correspondiente al valor del anticipo, para dar seriedad a la
negociación realizada.
Concertación del plan turístico y fechas: Posterior a la recepción del anticipo, se
concreta el plan que sea de preferencia del cliente, así como las variables que incluirá en el
mismo. Por lo pronto, se elige una fecha tentativa para el viaje, la cual en algunos casos estará
sujeta a la disponibilidad de hospedaje de la Hacienda.
Retroalimentación de la
evaluación a empleados
Fin
76
Programación del plan: De aquí se desprende la programación del plan, por ende deberá
tomarse en cuenta el plan elegido para determinar los tiempos requeridos, elementos y talento
humano necesario que garanticen una experiencia inolvidable.
Confirmación del plan turístico: Una vez se haya establecido el contacto con la
empresa que apoyará la prestación del servicio, un asesor comercial deberá contactar al cliente
para confirmar la fecha del plan, ultimar detalles y dar instrucciones.
Alistamiento de guías turísticos: Teniendo definida la programación para la realización
del plan turístico, se debe definir el talento humano que deberá apoyar la actividad, informando
fecha, lugar, hora y tareas que se le asignarán.
Prestación del servicio: Luego de toda la planeación logística, el turista llega a su
destino según lo pactado y se brindan los diferentes servicios que se concertaron previamente.
Evaluación del servicio: Con el fin de medir el nivel de satisfacción de los clientes
frente al servicio recibido, se realiza una encuesta que evalúa de manera integral todos los
servicios prestados (sitio, atención, alimentación, entre otros).
Retroalimentación a empresas aliadas: Una vez analizados los resultados, se realiza
una socialización de los mismos con los empleados que intervienen en la prestación del servicio;
de tal modo que puedan establecerse acciones de mejora que contribuyan a la satisfacción del
cliente.
3.8.3 Listado de equipos, maquinaria, herramientas, muebles, enseres para la operación.
Véase en las siguientes tablas el listado de equipos, maquinaria, herramientas, muebles, enseres
necesarios para la prestación de los servicios propuestos en la Hacienda La Sirena:
Tabla 29. Costos muebles y enseres
Muebles y Enseres
77
Elemento Cantidad Valor Unitario Valor Total
Camas + colchón 20 1.000.000 20.000.000
Closets 10 500.000 5.000.000
Camarotes 3 1.500.000 4.500.000
Mesas Rimax para zona
restaurante 12 70.000 840.000
Sillas Rimax para zona de
restaurante 48 35.000 1.680.000
Escritorios de trabajo 2 280.000 560.000
Sala de estar 2 1.000.000 2.000.000
Sillas ergonómicas 2 120.000 $240.000
Archivador metálico 1 420.000 420.000
Papeleras de madera 2 35.000 70.000
Lencería - - 3.000.000
Extintor 1 60.000 60.000
Total $38.130.000
Fuente: Elaboración propia
Tabla 30. Costos equipos de cómputo y comunicaciones
Equipos de cómputo y comunicaciones
Elemento Cantidad Valor Unitario Valor Total
Computador 2 2.000.000 4.000.000
Tablet 2 700.000 1.400.000
Celular 2 750.000 1.500.000
Teléfono fijo 1 100.000 100.000
Impresora 1 350.000 350.000
Equipo de sonido 1 1.750.000 1.750.000
Amplificador 1 1.000.000 1.000.000
Total $10.100.000
Fuente: Elaboración propia
Tabla 31. Costos maquinaria y herramientas
Maquinaria y Herramientas
Elemento Cantidad Valor Unitario Valor Total
78
Gabinetes para almacenar insumos 1 600.000 600.000
Mesón metálico para preparación de
alimentos
1 1.000.000 1.000.000
Licuadora 1 100.000 100.000
Horno Microondas 1 300.000 300.000
Estufa 1 700.000 700.000
Nevera 1 1.000.000 1.000.000
Sanduchera 2 240.000 480.000
Máquina doble para crepés 1 1.400.000 1.400.000
Subtotal $5.580.000
Utensilios Cocina
Pinzas para ensalada 1 $64.000 $64.000
Vasos 20 $8.000 $160.000
Platos cuadrados 16 $21.900 $350.400
Cubiertos 40 $6.250 250.000
Platos para ensalada 6 $43.900 $263.400
Tazón para ensalada 1 $146.000 $146.000
Set de ollas 2 $80.000 $160.000
Sartenes 2 $30.000 $60.000
Cuchillos 3 $5.000 $15.000
Rallador 2 $15.000 $15.000
Subtotal $1.483.800
Total $7.063.800
Fuente: Elaboración propia
Retomando la información señalada en las tablas anteriores, la inversión total correspondiente a
muebles y enseres, equipos de cómputo, herramientas y equipos, asciende a $55.293.800. No
hay que olvidar que esta información hará parte de la inversión inicial requerida por el proyecto.
79
3.8.4 Descripción de materias primas.
Para la prestación de los servicios, la Hacienda deberá contar con el servicio de alimentación, el
cual implica la preparación de alimentos, por lo cual definirá políticas de compra de materias
primas que le permitan garantizar a sus clientes productos que cumplan con las respectivas
normas de higiene y seguridad. Dentro de las variables a tener en cuenta a la hora de realizar la
adquisición de materias primas, se priorizará la calidad, frescura y cumplimiento en la entrega.
La empresa estableció como políticas para la adquisición y manejo de materias primas e
insumos, las siguientes:
a. Control de calidad
Definición de criterios de selección para proveedores: calidad, frescura, oportunidad y
legalidad en lo referente al manejo de licores
Inspección de fechas de vencimiento
Inspección de empaques y embalaje
Control de temperatura y humedad para el almacenamiento
Buenas prácticas de manipulación de alimentos
b. Administración de inventarios
Control a la rotación de inventarios para minimizar pérdidas por deterioro
Definición de puntos de reorden para optimizar el proceso de compras
Conteos aleatorios para garantizar el buen manejo de las materias primas e insumos
Definición de políticas para manejo de devoluciones
Para el desarrollo del trabajo, se tomarán en cuenta los siguientes menús que servirán para los
refrigerios y almuerzos:
Tabla 32. Materias primas
80
Materia prima sándwich Materia prima ensalada
Materia prima crepé
Pollo
Jamón
Pan
Tomate
Queso mozzarella
Lechuga
Maicitos
Mayonesa
Mostaza
Aceite de Oliva
Miel
Filete de pollo
Jamón
Maicitos
Lechuga
Crotones
Piña
Fresas
Palos de ajo
Mayonesa
Mostaza
Aceite de Oliva
Miel
Harina
Leche
Huevos
Mantequilla
Pechuga de pollo
Queso
Cebolla
Ajo
Pimienta
Sal
Mayonesa
Mostaza
Aceite de Oliva
Miel
Fuente: Elaboración propia
3.8.5 Distribución en planta.
81
Figura 21. Distribución en planta
Fuente: Elaboración propia
82
4. Estudio administrativo
4.1 Análisis de la organización y su entorno
4.1.1 Macroambiente.
Tabla 33. Macroambiente
CONTEXTO FENÓMENOS
OBSERVADOS
TENDENCIAS OPORTUNIDADES AMENAZAS PRIORIDADES
APENAS
PERCEPTIBLE FUERTE
EN
DECLIVE
A X E = V
0-10 0-10 VALOR
S X G = V
0-10 0-10
VALOR
O A
POLÍTICO
Exigencias normativas
para las empresas del
sector turismo
X
4 8 32
32
Reformas tributarias
que afectan la economía
de particulares y
empresas
X
10 6 60 60
ECONÓMICO
Crecimiento del sector
turismo en el país X
10 9 90
90
Estacionalidades en la
demanda del servicio X
9 7 63 63
Pérdida del poder
adquisitivo que afecta
la demanda del servicio
X
9 6 54 54
83
CONTEXTO FENÓMENOS
OBSERVADOS
TENDENCIAS OPORTUNIDADES AMENAZAS PRIORIDADES
APENAS
PERCEPTIBLE FUERTE
EN
DECLIVE
A X E = V
0-10 0-10 VALOR
S X G = V
0-10 0-10
VALOR
O A
SOCIAL
País que se viene
consolidando como
atractivo turístico para
los extranjeros
X
10 9 90
90
Alianzas estratégicas
con terceros para la
prestación del servicio
X
8 9 72
72
Proceso de paz X 6 7 42 42
TECNOLÓGICO Disponibilidad de
innovación tecnológica X
9 9 81
81
OTRO
Variedad de zonas
geográficas y atractivos
para el desarrollo del
agroturismo en la
región del Valle
X
9 9 81
81
Servicios sustitutos X 10 6 60 60
Fuente: Elaboración propia
4.1.2 Matriz DOFA.
Tabla 34. Matriz DOFA
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Talento humano capacitado y con
competencias de atención al cliente
1. Escasa información estadística sobre
agroturismo
84
2. Amplio conocimiento de los dueños sobre
el sector agrícola
2. Deficiente promoción de los servicios
turísticos que se prestan
3. Especialización en el servicio 3. Recursos económicos limitados de la
hacienda La Sirena
4. Se posee un rico y valioso patrimonio
cultural.
4. Falta de infraestructura para atender a los
turistas.
5. Terrenos de propiedad de los dueños del
proyecto
5. Escasa formación en idiomas para atender
a los turistas extranjeros
6. Relaciones estratégicas con proveedores 6. Deficiente planeación de las actividades a
ofrecer a los turistas
7. Flexibilidad para adaptarse a nuevos
servicios
7. Ausencia de actividades para la
motivación y el mejoramiento del clima
organizacional de los empleados
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. Variedad de zonas geográficas y
atractivos para el desarrollo del agroturismo
en la región del Valle
(F1, O6): Fortalecer las competencias del
talento humano, para que la empresa pueda
ampliar su portafolio de servicios, prestando
nuevos servicios que puedan atraer un mayor
número de turistas.
(F3, O1): Aprovechar la experiencia que se
tiene en el servicio específico de
agroturismo para que se generen alianzas
estratégicas con vecinos, teniendo en cuenta
la diversidad geográfica de la región.
(F4, O3): Crear un plan de mercadeo que
contribuya a la difusión del patrimonio
cultural de la región a los turistas extranjeros
(D2, O5): Realizar alianzas estratégicas con
las entidades que tienen que ver con el sector
turismo, con el fin de que puedan
promocionarse los servicios que se destacan
en el agroturismo, teniendo en cuenta que es
un sector que actualmente dinamiza la
economía del país.
(D3, O6): Diversificar el portafolio de
servicios con el fin de que se incrementen
las ventas y por ende se aumenten los
ingresos para la empresa y se aliviane su
flujo de caja.
(D5, O3): Crear alianzas estratégicas con
instituciones que puedan formar a los
2. Disponibilidad de innovación tecnológica
3. País que se viene consolidando como
atractivo turístico para los extranjeros
4. Alianzas estratégicas con terceros para la
prestación del servicio
85
5. Crecimiento del sector turismo en el país
que llegan al país en la búsqueda de
ambientes totalmente diferentes a los que
habitan.
empleados en otros idiomas, con el fin de
que se mejore la capacidad de comunicación
y atención con aquellos turistas que llegan
del exterior.
6. Innovación en el portafolio de servicios
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Poco posicionamiento del agroturismo (F2, A1): Diseñar un plan de difusión y
comunicación liderado por los dueños de la
empresa, con el fin de dar a conocer las
bondades del agroturismo y la belleza de los
paisajes de la región.
(F3, O3): Fortalecer la especialización en las
actividades que componen el servicio que se
presta actualmente, con el fin de distinguirse
entre las demás opciones de turismo y de
esta manera contrarrestar la pérdida de
clientes que acuden a servicios sustitutos.
(F5, O4): Intensificar como barrera de
entrada, la alta inversión que se requiere
para la adquisición y adecuación de terrenos
necesaria para el desarrollo de la actividad
económica que implica el agroturismo
(D2, A2): Definir estrategias de marketing
que contribuyan a la promoción de los
servicios en las temporadas consideradas
como bajas.
(D4, A4): Realizar una inversión que
permita mejorar la capacidad de respuesta a
los turistas, a través de la ampliación de las
zonas de hospedaje, lo cual puede
convertirse como una barrera de entrada a
nueva competencia.
(D7, A1): Definir un plan de incentivos que
contribuya al reconocimiento y motivación
de los empleados, con el fin de que presten
un excelente servicio, para que se convierta
en una ventaja competitiva y contribuya al
posicionamiento del agroturismo a nivel
nacional e internacional.
2. Estacionalidades en la demanda del
servicio
3. Servicios sustitutos
4. Ingreso de nuevos competidores
5. Pérdida del poder adquisitivo que afecta la
demanda del servicio
6. Falta de reconocimiento de la zona como
potencial de destino turístico
Fuente: Elaboración propia
86
Tabla 35. Metas estratégicas
Metas estratégicas
potenciales
Lo que está en juego Desafío Metas
estratégicas
seleccionadas Logros potenciales Pérdidas potenciales
Capacidades
a desarrollar
Voluntad de
los dirigentes
Fortalecer las competencias
del talento humano, para que
la empresa pueda ampliar su
portafolio de servicios,
prestando nuevos servicios
que puedan atraer un mayor
número de turistas.
*Mejoramiento de la
prestación del servicio
*Aumento de la
satisfacción del cliente
*Talento humano
competente
*No exista retorno
sobre la inversión al
estar la posibilidad de
que los empleados
renuncien
10 10 100
Aprovechar la experiencia que
se tiene en el servicio
específico de agroturismo para
que se generen alianzas
estratégicas con vecinos,
teniendo en cuenta la
diversidad geográfica de la
región.
*Fortalecimiento
económico de la
región
*Trabajo en equipo
*Posicionamiento del
agroturismo en el país
*Tiempo y recursos
invertidos en caso de
que se retiren los
aliados
8 8 64
87
Metas estratégicas
potenciales Lo que está en juego Desafío Metas
estratégicas
seleccionadas Crear un plan de mercadeo
que contribuya a la difusión
del patrimonio cultural de la
región a los turistas
extranjeros que llegan al país
en la búsqueda de ambientes
totalmente diferentes a los que
habitan.
*Fortalecimiento de la
imagen del país en el
extranjero
*Mayor presencia de
extranjeros en la
Hacienda
*Recursos invertidos
en el plan de mercadeo 6 8 48
Realizar alianzas estratégicas
con las entidades que tienen
que ver con el sector turismo,
con el fin de que puedan
promocionarse los servicios
que se destacan en el
agroturismo, teniendo en
cuenta que es un sector que
actualmente dinamiza la
economía del país.
*Aumento del
portafolio de clientes
*Posicionamiento de
la Hacienda a nivel
regional y nacional
*Tiempo invertido en
reuniones 6 6 36
Diversificar el portafolio de
servicios con el fin de que se
incrementen las ventas y por
ende se aumenten los ingresos
para la empresa y se aliviane
su flujo de caja.
*Aumento de las
ventas
*Incremento de la
rentabilidad
*Integralidad en los
servicios ofertados
*Rentabilidad por
ampliación de
portafolio con
servicios que resulten
no ser competitivos
8 10 80
88
Metas estratégicas
potenciales Lo que está en juego Desafío Metas
estratégicas
seleccionadas Crear alianzas estratégicas con
instituciones que puedan
formar a los empleados en
otros idiomas, con el fin de
que se mejore la capacidad de
comunicación y atención con
aquellos turistas que llegan del
exterior.
*Talento humano
bilingüe
*Mejoramiento de la
prestación del servicio
a turistas extranjeros
*Desvinculación de
empleados capacitados 6 8 48
Diseñar un plan de difusión y
comunicación liderado por los
dueños de la empresa, con el
fin de dar a conocer las
bondades del agroturismo y la
belleza de los paisajes de la
región.
*Posicionamiento de
la imagen
organizacional
*Posicionamiento del
agroturismo como una
excelente opción a la
hora de descansar y
disfrutar del tiempo
libre
*Pérdida de recursos
económicos y de
tiempo, invertidos en
el plan de difusión
10 10 100
Fortalecer la especialización
en las actividades que
componen el servicio que se
presta actualmente, con el fin
de distinguirse entre las demás
opciones de turismo y de esta
manera contrarrestar la
pérdida de clientes que acuden
a servicios sustitutos.
*Fortalecimiento del
sector agro turístico
*Captura de una
mayor porción del
mercado
*Pérdida de clientes
por portafolio de
servicios limitado
8 8 64
89
Metas estratégicas
potenciales Lo que está en juego Desafío Metas
estratégicas
seleccionadas Intensificar como barrera de
entrada, la alta inversión que
se requiere para la adquisición
y adecuación de terrenos
necesaria para el desarrollo de
la actividad económica que
implica el agroturismo
*Mejoramiento de la
infraestructura
*Posibilidad de que no
se genere retorno
sobre la inversión
8 6 48
Definir estrategias de
marketing que contribuyan a la
promoción de los servicios en
las temporadas consideradas
como bajas.
*Estabilidad en los
ingresos
*Solventar los costos
fijos
*Pérdida de recursos
invertidos en las
estrategias de
marketing al no
obtener un mayor
número de clientes en
temporada baja
10 10 100
Realizar una inversión que
permita mejorar la capacidad
de respuesta a los turistas, a
través de la ampliación de las
zonas de hospedaje, lo cual
puede convertirse como una
barrera de entrada a nueva
competencia.
*Fortalecimiento de la
capacidad instalada
*Aumento de la
capacidad de respuesta
*Incremento de
clientes atendidos
*Posibilidad de que no
se genere retorno
sobre la inversión
8 10 80
90
Metas estratégicas
potenciales Lo que está en juego Desafío Metas
estratégicas
seleccionadas Definir un plan de incentivos
que contribuya al
reconocimiento y motivación
de los empleados, con el fin de
que presten un excelente
servicio, para que se convierta
en una ventaja competitiva y
contribuya al posicionamiento
del agroturismo a nivel
nacional e internacional.
*Satisfacción de los
empleados
*Disminución de
errores en la
prestación del servicio
*Disminución de
quejas de los turistas
*Insatisfacción de
algunos empleados
*Afectación del
ambiente de trabajo
10 10 100
Fuente: Elaboración propia
4.1.3 Análisis multicriterio.
Tabla 36. Análisis multicriterio
Estrategias
Criterio A:
Compatibilidad con
la misión y los
objetivos
(30 puntos)
Criterio B:
Capacidad de
lograr el resultado
esperado
(25 puntos)
Criterio C:
Aceptación de parte de los
diferentes actores
(20 puntos)
Criterio D:
Aceptación en
cuanto al costo-
beneficio
(25 puntos)
Total
91
Estrategias
Criterio A:
Compatibilidad con
la misión y los
objetivos
(30 puntos)
Criterio B:
Capacidad de
lograr el resultado
esperado
(25 puntos)
Criterio C:
Aceptación de parte de los
diferentes actores
(20 puntos)
Criterio D:
Aceptación en
cuanto al costo-
beneficio
(25 puntos)
Total
Fortalecer las competencias del
talento humano, para que la
empresa pueda ampliar su
portafolio de servicios, prestando
nuevos servicios que puedan
atraer un mayor número de
turistas.
30 20 15 25 90
Diversificar el portafolio de
servicios con el fin de que se
incrementen las ventas y por ende
se aumenten los ingresos para la
empresa y se aliviane su flujo de
caja.
25 15 15 20 75
Definir estrategias de marketing
que contribuyan a la promoción
de los servicios en las temporadas
consideradas como bajas.
25 20 15 25 85
Realizar una inversión que
permita mejorar la capacidad de
respuesta a los turistas, a través
de la ampliación de las zonas de
hospedaje, lo cual puede
convertirse como una barrera de
entrada a nueva competencia.
25 25 15 25 90
92
Estrategias
Criterio A:
Compatibilidad con
la misión y los
objetivos
(30 puntos)
Criterio B:
Capacidad de
lograr el resultado
esperado
(25 puntos)
Criterio C:
Aceptación de parte de los
diferentes actores
(20 puntos)
Criterio D:
Aceptación en
cuanto al costo-
beneficio
(25 puntos)
Total
Definir un plan de incentivos que
contribuya al reconocimiento y
motivación de los empleados, con
el fin de que presten un excelente
servicio, para que se convierta en
una ventaja competitiva y
contribuya al posicionamiento del
agroturismo a nivel nacional e
internacional.
30 25 20 20 95
Fuente: Elaboración propia
Tabla 37. Plan de acción
Objetivos Estrategias Metas Acciones o
tácticas Responsable Recursos
Tiempo de
ejecución Indicadores
Contar con un
talento humano
competente
Fortalecer las
competencias del talento
humano, para que la
empresa pueda ampliar
su portafolio de
servicios, prestando
nuevos servicios que
puedan atraer un mayor
número de turistas.
Aumentar el
desempeño de los
empleados al nivel
superior en un 80%
Definir un plan
de
capacitaciones
para los
empleados
Gestión
Humana
Económicos
Talento
humano
6 meses
# empleados con
calificación en el
nivel
superior/Total
empleados
evaluados
93
Objetivos Estrategias Metas Acciones o
tácticas Responsable Recursos
Tiempo de
ejecución Indicadores
Mejorar la
integralidad en
la prestación
del servicio
Diversificar el portafolio
de servicios con el fin de
que se incrementen las
ventas y por ende se
aumenten los ingresos
para la empresa y se
aliviane su flujo de caja.
Aumentar las ventas en
un 25%
*Realizar
contactos con
haciendas
vecinas y otros
sitios turísticos
para ofrecer
otros servicios
que
complementen
el portafolio
*Elaborar
productos
aprovechando
las materias
primas
disponibles en
la Hacienda
Gerencia Económicos 3 meses
((Ventas período
actual / Ventas
período anterior)
-1) x 100
Garantizar el
flujo de
efectivo duante
todo el año
Definir estrategias de
marketing que
contribuyan a la
promoción de los
servicios en las
temporadas consideradas
como bajas.
Aumentar las ventas en
temporada baja en un
20%
*Establecer
paquetes con
descuentos
*Socializar las
promociones a
través de
diferentes
medios de
difusión
Gerencia Económicos
Tecnológicos
2 meses (2
veces al año)
94
Objetivos Estrategias Metas Acciones o
tácticas Responsable Recursos
Tiempo de
ejecución Indicadores
Mejorar la
capacidad
diseñada de la
Hacienda
Realizar una inversión
que permita mejorar la
capacidad de respuesta a
los turistas, a través de la
ampliación de las zonas
de hospedaje, lo cual
puede convertirse como
una barrera de entrada a
nueva competencia.
Aumentar la capacidad
de ocupación en un
30%
*Cotizar la
ampliación y
construcción de
habitaciones
*Realizar una
solicitud de
crédito ante una
entiedad
bancaria
*Hacer
seguimiento al
desarrollo de la
obra
Administración Económicos 6 meses
# Habitaciones
ocupadas / Total
habitaciones
disponibles
Fortalecer el
clima
organizacional
de la Hacienda
Definir un plan de
incentivos que
contribuya al
reconocimiento y
motivación de los
empleados, con el fin de
que presten un excelente
servicio, para que se
convierta en una ventaja
competitiva y contribuya
al posicionamiento del
agroturismo a nivel
nacional e internacional.
Aumentar la
satisfacción de los
empleados a un 80%
*Establecer los
elementos
motivadores
(bien sea en
dinero o de tipo
social)
*Elaborar el
documento con
el plan de
incentivos y
socializarlo a
los empleados
*Hacer
seguimiento al
cumplimiento
del plan de
incentivos
Administración Económicos 1 mes
# Empleados
satisfechos /
Total empleados
Fuente: Elaboración propia
95
4.2 Aspectos organizacionales
4.2.1 Estructura del Organigrama.
La estructura organizacional de la Hacienda estará conformada por cinco cargos; la dependencia
jerárquica de cada uno se observa en la figura:
Figura 22. Organigrama
Fuente: Elaboración propia
4.2.2 Reclutamiento.
Con el objeto de atraer aspirantes competentes que contribuyan al éxito del negocio, es necesario
en primer lugar definir el perfil para cada uno de los cargos requeridos dentro de la empresa,
dicho perfil debe estar compuesto por la educación, formación, experiencia y competencias que
garanticen la consecución del candidato ideal.
Posterior a la definición del perfil, se debe proceder con el reclutamiento de hojas de vida;
teniendo en cuenta que la empresa está iniciando operaciones, es importante que puedan
aprovecharse aquellas bolsas de empleo gratuitas que coadyuvan en la consecución de
Gerente
Coordinador Administrativo
Asesor Comercial
Jefe de cocina
Auxiliar Cocina
Mesero
Guía turístico Auxiliar Servicios Generales
Cuidador animales
96
candidatos, entre ellas se destaca Computrabajo, El Empleo, entre otras, de otro lado, se deben
aprovechar las alianzas estratégicas que se tendrán con el Sena y Comfamiliar, instituciones a
través de las cuales también pueden captarse aspirantes a los cargos.
4.2.3 Selección.
Una vez reclutadas las hojas de vida, se procede a la preselección de los candidatos, en la cual
prevalece el cumplimiento del perfil definido para el cargo. Posterior a la preselección, el
candidato es citado para la presentación de pruebas de conocimiento y psicotécnicas.
Este proceso es liderado por el coordinador administrativo, quien se apoya de un psicólogo para
la realización de las pruebas psicotécnicas. Las personas que aprueben los exámenes, son
llamados a presentar entrevista con la persona que sería el jefe inmediato.
A continuación se define la secuencia de las actividades requeridas en el proceso de selección:
Inicio
Generación vacante
Revisión del perfil
del cargo
Reclutamiento
Necesidad de cubrir un cargo
dentro de la empresa
Revisión educación, formación,
experiencia y competencias
97
Preselección hojas
de vida
Aplicación pruebas
Entrevista
¿Aprobó las
pruebas?
Trámites de ingreso
¿Aprobó la
entrevista?
Contratación
Fin
Publicación vacante
Revisión de cumplimiento de
perfil
Pruebas de conocimiento
Entrevista con jefe inmediato
Presentación de documentos y
examen médico ocupacional
Firma de contrato
NO
SI
SI
98
Figura 23. Proceso de selección y reclutamiento del personal
Fuente: Elaboración propia
4.2.4 Manual de Funciones.
Con el fin de que cada empleado pueda tener una directriz sobre las actividades que tiene bajo su
responsabilidad así como la definición de los perfiles para cada cargo que faciliten los procesos
de selección, es importante que la empresa desarrolle sus manuales de funciones. A partir de
estos, la organización podrá garantizar que las funciones sean desarrolladas dentro de un marco
de referencia que contribuya al cumplimiento de los objetivos institucionales.
Se describen los manuales de funciones para los siguientes cargos:
Gerente
Coordinador administrativo
Guía turístico
Asesor Comercial
Jefe de cocina
Auxiliar de cocina
Mesero
Auxiliar servicios generales
4.2.5 Plataforma estratégica.
5.1.5.1 Misión.
Hacienda La Sirena es un centro agroturístico ubicando en el municipio de Tuluá, Valle que
ofrece a los turistas vivencias experienciales del campo y que fomenta el cuidado por la
naturaleza, prestando sus servicios con calidad humana y sensibilidad social que busca aportar al
desarrollo económico de la región.
99
5.1.5.2 Visión.
Ser para el 2021 un centro agroturístico reconocido a nivel regional, destacándose por su criterio
gerencial moderno y un talento humano competente. Ofreciendo a sus clientes un amplio
portafolio de servicios enfocados al ecoturismo y agroturismo, fomentando políticas para el
cuidado del medio ambiente y adquiriendo tecnología de avanzada, para fortalecer los proceso
productivos relacionados con el campo.
5.1.5.3 Valores.
1. Compromiso. Predisposición a dar lo mejor de cada uno en todos los proyectos
emprendidos.
2. Respeto. Reconocer y considerar al otro como a uno mismo.
3. Honestidad. Decir siempre la verdad por crítica que sea.
4. Trabajo de equipo. Trabajar siempre con sentido colectivo, compartiendo y disfrutando la
diversidad.
5. Alegría. Disfrutar del trabajo que se desarrolla día a día, tanto en los momentos de éxito,
como en los de dificultad.
6. Excelencia. Desarrollar los mejores métodos en todos los ámbitos en que se desarrolla la
empresa
5.1.5.4 Principios corporativos.
1. Iniciativa
2. Disposición al cambio (mejorar)
3. Sin excusas
4. Trabajar con disciplina y proactividad
5. Responsabilidad de nuestros actos y decisiones
6. Hacer lo correcto siempre
100
7. Comunicación abierta
8. Autoevaluación
9. Responsabilidad social
4.3 Aspectos legales
4.3.1 Figura jurídica (Tipo de sociedad).
Actualmente, la Hacienda La Sirena se encuentra constituida como Sociedad Anónima, sin
embargo, con el proyecto de ampliación del portafolio de servicios a través de la creación del
centro agroturístico, la empresa cambiará su personería jurídica a Sociedad por Acciones
Simplificadas (S.A.S).
La Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) es un nuevo tipo societario creado por la Ley
1258 de 2008, caracterizado por ser una estructura societaria de capital, con autonomía y
tipicidad definida, regulada por normas de carácter dispositivo que permiten no sólo una amplia
autonomía contractual en el diseño del contrato social, sino además la posibilidad de que los
asociados definan las pautas bajo las cuales han de gobernarse sus relaciones jurídicas (Cámara
de Comercio, 2009).
Las SAS son un vehículo jurídico para la realización de cualquier actividad v empresarial:
Que puede ser constituida por una o varias personas naturales o jurídicas,
Cuyos accionistas limitan su responsabilidad hasta el monto de sus aportes,
Que una vez inscrita en el registro mercantil, forma una persona jurídica distinta de sus
accionistas y
Que cuenta con múltiples ventajas que facilitan la iniciación y desarrollo de la actividad
empresarial.
Ventajas de constituir una SAS:
101
1. Simplificación de trámites
Inscripción de la sociedad por documento privado: cualquier sociedad que se registre en
Colombia – excepto la SAS en algunos casos –su constitución se debe realizar por medio
de una escritura pública, para luego registrarla ante una notaría. Pero la SAS no
necesariamente tiene que dar fe pública mediante ese documento a menos que posea
bienes inmuebles que si es obligación. Éste es un beneficio porque disminuye los costos
de transacción.
Carácter siempre comercial: en la legislación colombiana hay empresas que se le aplica el
derecho comercial y a otras el derecho civil. Pero en el artículo 3 de la ley de 1258 de
2008 establece que la SAS será siempre de carácter comercial independientemente de su
objeto social, lo cual suprime la dicotomía en el derecho privado.
Eliminación del requisito que exige un mínimo de dos personas para conformar una
sociedad: dentro del contexto de sociedad, no cabía que una sociedad pudiera ser
constituida por una sola persona, pero con la ley 1258 de 2008, esto fue posible.
2. Limitación de la responsabilidad: En la SAS se debe consagrar la limitación del riesgo
de los accionistas al monto del capital aportado. Salvo a lo previsto en el artículo 42 de la ley
1258 de 2008 - se refiere a casos de fraudes a la ley los accionistas deberán responder
solidariamente- los accionistas no son responsables por las obligaciones laborales, tributarias o
de cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad.
3. Autonomía: Establece libremente las normas que más se ajusten al negocio
4. Estructura flexible de capital: La SAS se puede constituir sin necesidad de pagar
ninguna suma en el momento de crearla. El capital pagado puede ser cero, a diferencia de las
otras sociedades que exigen un monto mínimo.
102
4.3.2 Constitución Formal de la empresa.
Toda SAS puede constituirse por una o varias personas, mediante la inscripción de cualquiera de
los siguientes documentos:
a) Mediante documento privado, autenticado, reconocido o con presentación personal por sus
signatarios
b) Mediante escritura pública de constitución, cuando hay aporte de inmuebles o cuando los
accionistas lo consideren de utilidad.
Cualquiera que sea el documento escogido debe contener los siguientes requisitos (Cámara de
Comercio, 2009):
Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas
Razón social seguida de las palabras Sociedad por Acciones Simplificada o SAS.
Domicilio principal: ciudad o municipio elegido para desarrollar la actividad de la
sociedad. Si en el acto de constitución se establecen sucursales se debe indicar el municipio
donde estarán ubicadas.
Término de duración: la SAS podrá tener término de duración indefinido. En todo caso,
en ausencia de estipulación contractual el término de duración será indefinido.
Enunciación de actividades principales: las SAS permite establecer un objeto
indeterminado. En todo caso, si nada se dice en los estatutos, se entenderá que la sociedad podrá
realizar cualquier actividad lícita.
Capital autorizado, suscrito y pagado: se debe expresar el capital que se aporta y la forma
en que éste estará distribuido.
Clase, número y valor nominal de las acciones.
Si el capital pagado es cero pesos ($0), así debe indicarse en el documento de
constitución.
El capital se pagará en los plazos establecidos en los estatutos. Este plazo no podrá
exceder el término de dos (2) años
Las SAS permite pactar la prohibición de negociar acciones, que en todo caso, no podrá
exceder el término de diez (10) años, prorrogables por períodos de diez (10) años.
Forma de administración: establecer en forma clara y precisa la forma de administración
de los negocios sociales, con indicación de las atribuciones y facultades de los representantes
legales y administradores.
Nombre, identificación y facultades de los administradores. Se debe designar, cuando
menos un Representante Legal.
Nombramientos: indicación del nombre, apellidos e identificación de los representantes
legales, miembros de junta directiva (si esta creado el órgano en sus estatutos), revisores
fiscales, según el caso.
Cláusula compromisoria: permite administrar los conflictos que puedan surgir.
103
Para efectos de la matrícula de la SAS, se debe presentar la solicitud de matrícula en la cámara
de comercio con jurisdicción en el lugar donde va a tener su domicilio principal.
Registro del documento del documento de constitución y la matrícula de la SAS
Para realizar la inscripción del documento de constitución y la matrícula de la SAS se deberán
seguir los siguientes pasos:
Presentar el documento de constitución con los requisitos mencionados en esta guía,
junto con el formulario de matrícula de sociedades, diligenciado con la información
solicitada, de manera exacta y fidedigna. Evite tachones y enmendaduras. (Le sugerimos
leer detenidamente las instrucciones del formulario antes de diligenciarlo).
Cancelar el valor de los derechos de inscripción correspondientes al documento de
constitución y la matrícula mercantil de la sociedad, los cuales liquidará el cajero de la
respectiva cámara de comercio, con base en el capital suscrito de la sociedad.
Diligenciar el formulario adicional de registro para fines tributarios, con el propósito de
tramitar el Número de Identificación Tributaria (NIT), quedar inscrito en el Registro
Único Tributario (RUT) que lleva la DIAN, y en el Registro de Información Tributaria
(RIT) que llega la Secretaría de Hacienda del Distrito, si fuere el caso.
4.3.3 Obligaciones tributarias.
La sociedad por acciones simplificada S.A.S, se regirá por las reglas aplicables a las sociedades
anónimas; es decir, son contribuyentes declarantes del régimen ordinario del impuesto sobre la
renta y sus complementarios. En el impuesto sobre las ventas – IVA serán responsables (sujetos
pasivos jurídicos) siempre que realicen el hecho generador consagrado en el artículo 420
del Estatuto Tributario.
104
De igual forma, son contribuyentes del impuesto de industria y comercio cuando realicen
actividades industriales, comerciales o de servicios que no estén excluidas o exentas; igualmente
tendrán la calidad de agentes retenedores a título de renta, IVA e ICA, según el caso.
La sociedad por acciones simplificada podrá constituirse por una o varias personas naturales o
jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes. Los
accionistas no serán responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra
naturaleza en que incurra la sociedad (Gerencie, 2010).
4.3.4 Marco legal institucional.
El funcionamiento de la empresa estará reglamentado por aquellas normas colombianas que
regulan el sector turismo, entre las cuales se destaca la Ley 300 de 1996, “Ley General de
Turismo”.
Véanse ahora algunos de los artículos más relevantes de dicha Ley (Mincomercio Industria y
Turismo, 2011):
Artículo 1: Importancia de la industria turística. El turismo es una industria esencial para
el desarrollo del país, en especial de las diferentes entidades territoriales, regiones, provincias y
que cumple una función social.
Artículo 2: Principios generales de la industria turística. La industria turística se regirá
con base en los siguientes principios generales:
1. Concertación: En virtud del cual las decisiones y actividades del sector se
fundamentarán en acuerdos para asumir responsabilidades, esfuerzos y recursos entre los
diferentes agentes comprometidos, tanto para el sector estatal como del sector privado nacional e
internacional para el logro de los objetivos comunes que beneficien el turismo.
2. Coordinación: En virtud del cual las entidades públicas que integran el sector turismo
actuarán en forma coordinada en el ejercicio de sus funciones.
105
3. Descentralización: En virtud del cual la actividad turística es responsabilidad de los
diferentes niveles del Estado en sus áreas de competencia y se desarrolla por empresas privadas y
estatales, según sus respectivos ámbitos de acción.
4. Planeación: En virtud del cual las actividades turísticas serán desarrolladas de acuerdo
con el plan sectorial de turismo, el cual formará parte del plan nacional de desarrollo.
5. Protección al ambiente: En virtud del cual el turismo es una industria que permite la
recreación y el aprovechamiento del tiempo libre, actividades que constituyen un derecho social
consagrado en el artículo 52 de la Constitución Política.
6. Fomento: En virtud del cual el estado protegerá y otorgará prioridad al desarrollo
integral de las actividades turísticas, recreacionales y en general, todo lo relacionado con esta
actividad en todo el territorio nacional.
La Ley 300 de 1996 fue modificada por la Ley 1101 de 2006 y posteriormente por la Ley 1558
de 2012.
En contraste con lo anterior, existe otra normatividad del sector que es importante detallar:
Decreto 503 de 1997: Por el cual se reglamenta el ejercicio de la profesión de Guía de
Turismo de que trata el artículo 94 de la Ley 300 de 1996.
Decreto 504 de 1997: Por el cual se reglamenta el Registro Nacional de Turismo de que
tratan los artículo 61 y 62 de la Ley 300 de 1996
Decreto 1075 de 1997: Por el cual se señala el procedimiento para la imposición de
sanciones a los prestadores de servicios turísticos.
4.3.5 Contratación (laboral, con proveedores, ejecución de la inversión, etc.).
La contratación de los empleados de la Hacienda La Sirena, estarán regidos bajo los parámetros
establecidos en el Código Sustantivo de Trabajo, lo que garantizará la protección de los derechos
laborales de los colaboradores de la empresa.
106
Los salarios serán pagados de manera mensual de acuerdo a la asignación establecida para cada
cargo, tal como se describe en la tabla:
Tabla 38. Salarios
Nombre del Cargo Número Cargos Asignación Salarial
Gerente 1 1.800.000
Coordinador Administrativo 1 1.200.000
Asesor Comercial 1 1.000.000
Jefe de Cocina 1 900.000
Auxiliar de Cocina 1 781.242
Guía Turístico 1 850.000
Auxiliar Servicios Generales 2 781.242
Mesero 1 781.242
Cuidador de animales 1 850.000
Fuente: Elaboración propia
Es importante esclarecer que en casos de alta demanda que no pueda cubrirse con el personal de
planta, se contratarán guías turísticos y ayudantes de guía, a los cuales se les pagará por evento
$40.000 y $25.000 respectivamente.
4.4 Aspectos ambientales del proyecto
Es necesario verificar los efectos o impactos ambientales que la creación del centro de
agroturismo generará. Si los impactos son negativos o inconvenientes, deberán ser identificados
y analizados, con el fin de introducir o proponer las medidas correctivas pertinentes. Para
realizar dicho análisis, se evaluarán cinco perspectivas a saber:
Hacia el origen: si el proyecto demandará insumos sin que incida en el deterioro del
medio ambiente.
107
Hacia el destino: si el proyecto proveerá bienes y servicios que afecten el medio
ambiente.
Hacia el entorno: si el desarrollo del proyecto afecta las condiciones paisajísticas y
genera cantidad de desechos que impacten negativamente en el medio ambiente.
Desde el Entorno: si los aspectos técnicos para llevar a cabo la alternativa generan
condiciones de favorabilidad con el medio ambiente.
Desde el Ambiente Interno: si se plantea un esquema interno para el desarrollo del
proyecto, que permita tener unas condiciones físico ambientales óptimas.
Tabla 39. Impacto ambiental
Condición Alto Medio Bajo
Hacia el origen X
Hacia el destino X
Hacia el entorno X
Desde el entorno X
Desde el medio ambiente X
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la evaluación del impacto ambiental del proyecto, se deberán definir estrategias
hacia el destino y hacia el entorno, toda vez que los turistas pueden alterar las condiciones
paisajísticas. Dado lo anterior, la Hacienda incluirá dentro de su política medio ambiental
campañas educativas para la conservación del medio ambiente y los cuidados que deben tener al
entrar en contacto con la naturaleza.
Política medioambiental: Teniendo en cuenta que la empresa promueve el agroturismo,
dentro de sus pilares administrativos se encuentra la protección y cuidado del medio ambiente.
108
En la Hacienda La Sirena, se mira el ambiente como la relación entre las personas y su entorno
natural y cultural, encontrándose en cada uno de los sitios donde acuden los turistas.
Se busca implementar la estrategia de turismo responsable, con la cual se busca cambiar las
actitudes de los actores sociales, para que la actividad turística sea respetuosa y se asuma un
compromiso socio-ambiental frente a la misma.
Figura 24. Política medioambiental
Fuente: https://www.google.com.co/search?q=politica+medioambiental+de+una+agencia+de+viajes
Por lo anterior, la empresa tendrá como principios rectores de la política medioambiental los
siguientes:
Manejo de residuos sólidos: identificación, separación, recolección, transporte,
almacenamiento interno y disposición final
Uso de elementos de protección personal
Educación ambiental a turistas y empleados
Campañas sobre uso racional de agua y energía
Campañas sobre cuidados especiales a tener con los animales
Uso de productos amigables con el medio ambiente
109
Campañas de sensibilización a turistas sobre el respeto y cuidado de los ecosistemas que
se visitan, así como la protección de la flora y fauna.
5. Estudio financiero
A continuación se realizará el análisis financiero del proyecto con el objetivo de determinar su
viabilidad financiera y que resulta ser un factor decisivo para la puesta en marcha del mismo.
5.1 Inversión requerida para el proyecto
Este componente del proyecto tiene como finalidad principal, cuantificar la magnitud de los
recursos económicos que se requieren para la puesta en marcha e identificar alternativas de
financiamiento.
En la siguiente tabla se detallan las inversiones en activos tangibles, intangibles y el capital de
trabajo:
Tabla 40. Inversión
DESCRIPCIÓN COSTO TOTAL
Inversión en activos tangibles 120.293.800
Equipo de cómputo y comunicación 10.100.000
Muebles y enseres 38.130.000
Maquinaria y herramientas 7.063.800
Adecuaciones a la edificación 65.000.000
Inversión en activos intangibles 2.650.000
110
DESCRIPCIÓN COSTO TOTAL
Estudios previos del proyecto 850.000
Constitución formal de la empresa 1.000.000
Costos de investigación y organización 800.000
Capital de trabajo 80.792.688
Materias primas 20.000.000
Sueldos 39.287.688
Mezcla de mercadeo 14.905.000
Seguros 3.000.000
Servicios públicos 1.600.000
Caja 2.000.000
TOTAL INVERSIÓN 203.736.488
Fuente: Elaboración propia
Con el fin de provisionar los recursos necesarios para garantizar una adecuada prestación del
servicio, se definió como inversión inicial un total de $138.736.488
Tabla 41. Fuentes de financiación
CONCEPTO VALOR PARTICIPACIÓN
Recursos propios 20.373.648,8 10%
Crédito bancario 183.362.838,9 90%
TOTAL 203.736.487,7 Fuente: Elaboración propia
Para obtener los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, se debe recurrir a un
préstamo que cubra el 90% de los recursos detallados en el cuadro de inversión. El banco que
ofrece mayor facilidad para otorgar créditos es Bancolombia.
111
5.2 Amortización de deuda
En la siguiente tabla se detalla la forma en que se asumirá la financiación con terceros a un plazo
de cinco años, teniendo en cuenta que el crédito bancario corresponde al 90% de la inversión del
proyecto. Dicho financiamiento se realizará con Bancolombia a una tasa del 1.2 mensual con
cuotas fijas.
Tabla 42. Amortización de la deuda
Períodos Inicial Interés Amortización Cuota Final
0 183.362.839
1 183.362.839 2.200.354 2.104.299 4.304.653 181.258.540
2 181.258.540 2.175.102 2.129.550 4.304.653 179.128.990
3 179.128.990 2.149.548 2.155.105 4.304.653 176.973.885
4 176.973.885 2.123.687 2.180.966 4.304.653 174.792.919
5 174.792.919 2.097.515 2.207.138 4.304.653 172.585.782
6 172.585.782 2.071.029 2.233.623 4.304.653 170.352.158
7 170.352.158 2.044.226 2.260.427 4.304.653 168.091.732
8 168.091.732 2.017.101 2.287.552 4.304.653 165.804.180
9 165.804.180 1.989.650 2.315.002 4.304.653 163.489.177
10 163.489.177 1.961.870 2.342.783 4.304.653 161.146.395
11 161.146.395 1.933.757 2.370.896 4.304.653 158.775.499
12 158.775.499 1.905.306 2.399.347 4.304.653 156.376.152
13 156.376.152 1.876.514 2.428.139 4.304.653 153.948.013
14 153.948.013 1.847.376 2.457.276 4.304.653 151.490.737
15 151.490.737 1.817.889 2.486.764 4.304.653 149.003.973
16 149.003.973 1.788.048 2.516.605 4.304.653 146.487.368
17 146.487.368 1.757.848 2.546.804 4.304.653 143.940.564
18 143.940.564 1.727.287 2.577.366 4.304.653 141.363.198
19 141.363.198 1.696.358 2.608.294 4.304.653 138.754.904
20 138.754.904 1.665.059 2.639.594 4.304.653 136.115.310
21 136.115.310 1.633.384 2.671.269 4.304.653 133.444.041
22 133.444.041 1.601.328 2.703.324 4.304.653 130.740.717
23 130.740.717 1.568.889 2.735.764 4.304.653 128.004.953
24 128.004.953 1.536.059 2.768.593 4.304.653 125.236.360
112
Períodos Inicial Interés Amortización Cuota Final
25 125.236.360 1.502.836 2.801.816 4.304.653 122.434.543
26 122.434.543 1.469.215 2.835.438 4.304.653 119.599.105
27 119.599.105 1.435.189 2.869.463 4.304.653 116.729.642
28 116.729.642 1.400.756 2.903.897 4.304.653 113.825.745
29 113.825.745 1.365.909 2.938.744 4.304.653 110.887.001
30 110.887.001 1.330.644 2.974.009 4.304.653 107.912.992
31 107.912.992 1.294.956 3.009.697 4.304.653 104.903.296
32 104.903.296 1.258.840 3.045.813 4.304.653 101.857.483
33 101.857.483 1.222.290 3.082.363 4.304.653 98.775.120
34 98.775.120 1.185.301 3.119.351 4.304.653 95.655.768
35 95.655.768 1.147.869 3.156.783 4.304.653 92.498.985
36 92.498.985 1.109.988 3.194.665 4.304.653 89.304.320
37 89.304.320 1.071.652 3.233.001 4.304.653 86.071.319
38 86.071.319 1.032.856 3.271.797 4.304.653 82.799.523
39 82.799.523 993.594 3.311.058 4.304.653 79.488.464
40 79.488.464 953.862 3.350.791 4.304.653 76.137.673
41 76.137.673 913.652 3.391.001 4.304.653 72.746.673
42 72.746.673 872.960 3.431.693 4.304.653 69.314.980
43 69.314.980 831.780 3.472.873 4.304.653 65.842.107
44 65.842.107 790.105 3.514.547 4.304.653 62.327.560
45 62.327.560 747.931 3.556.722 4.304.653 58.770.838
46 58.770.838 705.250 3.599.403 4.304.653 55.171.435
47 55.171.435 662.057 3.642.595 4.304.653 51.528.840
48 51.528.840 618.346 3.686.307 4.304.653 47.842.533
49 47.842.533 574.110 3.730.542 4.304.653 44.111.991
50 44.111.991 529.344 3.775.309 4.304.653 40.336.682
51 40.336.682 484.040 3.820.612 4.304.653 36.516.070
52 36.516.070 438.193 3.866.460 4.304.653 32.649.610
53 32.649.610 391.795 3.912.857 4.304.653 28.736.753
54 28.736.753 344.841 3.959.812 4.304.653 24.776.941
55 24.776.941 297.323 4.007.329 4.304.653 20.769.612
56 20.769.612 249.235 4.055.417 4.304.653 16.714.194
57 16.714.194 200.570 4.104.082 4.304.653 12.610.112
58 12.610.112 151.321 4.153.331 4.304.653 8.456.781
113
Períodos Inicial Interés Amortización Cuota Final
59 8.456.781 101.481 4.203.171 4.304.653 4.253.609
60 4.253.609 51.043 4.253.609 4.304.653 0
Fuente: Elaboración propia
5.3 Costo por servicio
En la siguiente tabla, se detallan los costos de los servicios a comercializar y que son
determinantes para la fijación de los precios:
Tabla 43. Costo servicio
Productos Costo
unitario
Total
servicios/mes
Costo
mensual Costo anual
Pasadía 18.000 560 10.080.000 120.960.000
Hospedaje 49.000 448 21.952.000 263.424.000
Fuente: Elaboración propia
5.4 Nómina
La contratación de los empleados de la Hacienda La Sirena, estarán regidos bajo los parámetros
establecidos en el Código Sustantivo de Trabajo. Los contratos se realizarán a término
indefinido, incluyendo las prestaciones que por ley le corresponden a un empleado que tenga este
tipo de vinculación laboral.
114
Tabla 44. Nómina
CONCEPTOS
CARGOS
Gerente Coordinador
Administrativo
Asesor
Comercial
Jefe de
Cocina
Auxiliar de
Cocina
Guía
Turístico
Auxiliar
Servicios
Generales
Mesero Cuidador
Animales
Salario Base 1.800.000 1.400.000 1.200.000 900.000 1.562.484 850.000 1.562.484 781.242 850.000
Auxilio de
transporte 0 83.140 83.140 83.140 166.280 83.140 166.280 83.140 83.140
Aporte salud 153.000 119.000 102.000 76.500 265.622 72.250 265.622 66.406 72.250
Aporte pensión 216.000 168.000 144.000 108.000 374.996 102.000 374.996 93.749 102.000
ARL 58.320 45.360 38.880 29.160 101.249 27.540 101.249 25.312 27.540
Comfamiliar 72.000 56.000 48.000 36.000 124.999 34.000 124.999 31.250 34.000
ICBF 54.000 42.000 36.000 27.000 93.749 25.500 93.749 23.437 25.500
SENA 36.000 28.000 24.000 18.000 62.499 17.000 62.499 15.625 17.000
Vacaciones 75.060 58.380 50.040 37.530 130.311 35.445 130.311 32.578 35.445
Prima de servicios 149.940 116.620 99.960 74.970 260.310 70.805 260.310 65.077 70.805
Cesantías 149.940 116.620 99.960 74.970 260.310 70.805 260.310 65.077 70.805
Interés de cesantías 18.000 14.000 12.000 9.000 31.250 8.500 31.250 7.812 8.500
Total 2.782.260 2.247.120 1.937.980 1.474.270 3.434.059 1.396.985 3.434.059 1.290.706 1.396.985
Total Anual 33.387.120 26.965.440 23.255.760 17.691.240 41.208.708 16.763.820 41.208.708 15.488.469 16.763.820
Total nómina mensual
19.643.844
Total nómina anual
235.726.126 Fuente: Elaboración propia
115
Con la puesta en marcha del proyecto y los resultados que vaya generando, se definirá la
necesidad de ampliar dicho plan de cargos, ya que no puede perderse de vista que la nómina es
un rubro que tiene un peso de importancia en el momento de definir costos y gastos que afectan
la rentabilidad del proyecto.
5.5 Depreciación
Las depreciaciones son un gasto que representa el desgaste de la inversión en obra física y
equipamiento que se produce por su uso, y a su vez, representa un escudo fiscal ya que se
presenta como un gasto contable, más no efectivo, para compensar mediante una reducción en el
pago de impuestos las ganancias reportadas por el proyecto.
Para el presente ejercicio, se utilizó el método de línea recta:
Tabla 45. Depreciación
MUEBLES Y EQUIPOS
ARTICULO VALOR Valor/año Vida Útil
Equipos de cómputo 10.100.000 3.366.667 3
Muebles y enseres 38.130.000 3.813.000 10
Maquinaria y herramienta 7.063.800 706.380 10
Total 55.293.800
Depreciación Anual 7.886.047
Fuente: Elaboración propia
5.6 Gastos
Continuando con los componentes del estudio financiero, en la tabla que sigue, se pueden ver los
conceptos que hacen parte de los gastos administrativos en que se incurrirá en el proyecto:
116
Tabla 46. Gastos administrativos
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Concepto Valor Mensual Valor Anual
Personal administrativo 6.967.360 83.608.320
Honorarios (Contador) 700.000 8.400.000
Veterinario 1.200.000 1.200.000
Medicamentos animales 200.000 2.400.000
Alimentación animales 300.000 3.600.000
Servicios públicos 1.600.000 19.200.000
Papelería 150.000 1.800.000
Constitución legal de la empresa 1.000.000 1.000.000
Mantenimiento vehículo 500.000 6.000.000
Total Gastos 12.617.360 127.208.320
Fuente: Elaboración propia
5.7 Proyección de Costos y Gastos
Con base en los y costos y gastos proyectados, es posible determinar el flujo de caja proyectado.
Los datos para los próximos cinco años fueron calculados teniendo en cuenta las expectativas de
crecimiento para el país durante el año 2018:
117
Tabla 47. Proyección costos y gastos
DESCRIPCION 2018 2019 2020 2021 2022
GASTOS
Personal 83.608.320 85.966.075 88.390.318 90.882.925 93.445.823
Honorarios (Contador) 8.400.000 8.636.880 8.880.440 9.130.868 9.388.359
Veterinario 1.200.000 1.233.840 1.268.634 1.304.410 1.341.194
Medicamentos animales 2.400.000 2.467.680 2.537.269 2.608.820 2.682.388
Servicios públicos 19.200.000 19.741.440 20.298.149 20.870.556 21.459.106
Alimentación animales 3.600.000
Papelería 1.800.000 1.850.760 1.902.951 1.956.615 2.011.791
Constitución legal de la empresa 1.000.000 - - - -
Mantenimiento vehículo 6.000.000 6.169.200 6.343.171 6.522.049 6.705.971
Depreciación 7.886.047 7.886.047 7.886.047 4.519.380 4.519.380
TOTAL GASTOS 135.094.367 133.951.921 137.506.979 137.795.623 141.554.013
COSTOS
Pasadía 120.960.000 124.371.072 127.878.336 131.484.505 135.192.368
Hospedaje 263.424.000 270.852.557 278.490.599 286.344.034 294.418.936
Mano de obra directa 12.676.484 13.033.961 13.401.518 13.779.441 14.168.021
TOTAL COSTOS 397.060.484 408.257.589 419.770.454 431.607.980 443.779.325
Total gastos y costos 532.154.851 542.209.511 557.277.432 569.403.603 585.333.338
Fuente: Elaboración propia
118
5.8 Determinación y proyección precio de venta
Para definir el precio de venta, se tuvieron en cuenta variables como la demanda a cubrir, los
costos y gastos y la ganancia esperada sobre el producto y que se definió en un 15%.
Tabla 48. Determinación y proyección de precios de venta
PRODUCTO Costo
producto
Costo
venta
Total
costo
Precio
2018
Precio
2018
Precio
2019
Precio
2020
Precio
2021
Pasadía 18.000 20.103 38.103 43.819 45.133 46.487 47.882 49.318
Hospedaje 49.000 25.129 74.129 85.249 87.806 90.440 93.153 95.948
Fuente: Elaboración propia
5.9 Estado de resultados proyectado
El estado de resultados permite determinar la pérdida o utilidad para cada unidad de tiempo del
período operativo. Incluye los ingresos y gastos que se causan en el período operativo e incluye
amortización de deuda.
Para dar inicio al estado de resultados, primero se calcularon los ingresos:
Tabla 49. Ingresos
PRODUCTO Precio venta Número
servicios Ventas/mes Ventas/año
Pasadía 43.819 560 24.538.543 294.462.522
Hospedaje 85.249 448 38.191.343 458.296.122
TOTAL 752.758.643
Fuente: Elaboración propia
119
Tabla 50. Estado de resultados
2018 2019 2020 2021 2022
Ventas 752.758.643 775.341.403 798.601.645 822.559.694 847.236.485
Costos 397.060.484 408.972.298 421.241.467 433.878.711 446.895.073
Utilidades brutas en ventas 355.698.159 366.369.104 377.360.177 388.680.983 400.341.412
Gastos Administrativos y
Ventas 135.094.367 139.147.198 143.321.614 147.621.262 152.049.900
Utilidad operacional 220.603.793 227.221.907 234.038.564 241.059.721 248.291.512
Gastos financieros 51.655.832 51.655.832 51.655.832 51.655.832 51.655.832
Utilidad antes de impuestos 168.947.961 175.566.075 182.382.732 189.403.889 196.635.681
Impuestos (34%) 57.442.307 59.692.465 62.010.129 64.397.322 66.856.131
Utilidad neta 111.505.654 115.873.609 120.372.603 125.006.567 129.779.549
Fuente: Elaboración propia
5.10 Flujo de caja proyectado
El flujo de caja muestra las entradas y salidas de dinero proyectadas, por lo tanto, constituye uno
de los análisis más importantes ya que con base en los flujos se realizará la evaluación financiera
del proyecto
A continuación se presentan los flujos de caja con financiamiento de tal forma que se pueda
determinar la rentabilidad o pérdida que generará el proyecto:
Tabla 51. Flujo de caja proyectado
INGRESOS 2018 2019 2020 2021 2022
Ventas 752.758.643 775.341.403 798.601.645 822.559.694 847.236.485
Total Ingresos Efectivo 752.758.643 775.341.403 798.601.645 822.559.694 847.236.485
EGRESOS
Costo 397.060.484 408.972.298 421.241.467 433.878.711 446.895.073
Gastos Administrativos y
Ventas 135.094.367 139.147.198 143.321.614 147.621.262 152.049.900
Impuestos 57.442.307 59.692.465 62.010.129 64.397.322 66.856.131
120
Inversiones Bienes de Capital 120.293.800
Total Egresos 709.890.957 607.811.961 626.573.210 645.897.296 665.801.104
FLUJO DE CAJA LIBRE
OPERATIVO 42.867.686 167.529.441 172.028.435 176.662.399 181.435.381
SERVICIO DE LA DEUDA 51.655.832 51.655.832 51.655.832 51.655.832 51.655.832
FLUJO DE CAJA LIBRE
INVERSIONISTA
-
8.788.146 115.873.609 120.372.603 125.006.567 129.779.549
Fuente: Elaboración propia
5.11 Balance General
Tabla 52. Balance general
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
CAJA 57.792.688
CAJA GENERAL 57.792.688
INVENTARIOS 20.000.000
MERCANCÍA NO FABRICADA POR LA EMPRESA 20.000.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 77.792.688
ACTIVO NO CORRIENTE
PROPIEDA PLANTA Y EQUIPO 85.293.800
EQUIPO DE COMPUTO 10.100.000
MUEBLES Y ENSERES 38.130.000
MAQUINARIA Y HERRAMIENTA 7.063.800
ADECUACIONES A LA PLANTA 30.000.000
DIFERIDOS 5.650.000
GASTOS PAGADO POR ANTICIPADO 3.000.000
CARGOS DIFERIDOS 2.650.000
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 90.943.800
TOTAL ACTIVO 168.736.488
PASIVOS
PASIVO NO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS 151.862.839
BANCOS NACIONALES 151.862.839
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 151.862.839
121
TOTAL PASIVO 151.862.839
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 16.873.649
CAPITAL SOCIAL SUSCRITO Y PAGAGO 16.873.649
TOTAL PATRIMONIO 16.873.649
TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO 168.736.488 Fuente: Elaboración propia
5.12 Indicadores
5.12.1 Cálculo de la TIR.
La TIR determina cuál es la rentabilidad del proyecto y se calcula con base en la inversión y los
flujos de caja:
-203.736.488 8.788.146 115.873.609 120.372.603 125.006.567 129.779.549
TIR = 28%
Con este resultado, puede concluirse que el proyecto es viable.
5.12.2 Cálculo del VPN.
El valor presente neto (VPN), permite determinar si la inversión se maximizará, es decir, permite
conocer si la inversión realizada incrementará o reducirá el valor de la empresa.
Con una tasa de descuento del 10%, el VPN del proyecto es:
VPN = $344.175.864,88
122
Con este valor de VPN, se concluye que el proyecto maximizará la inversión de los socios.
123
Conclusiones
Pudo determinarse que el sector al que pertenece la empresa, es un sector que viene en
crecimiento, y que ha logrado posicionarse tanto a nivel nacional como internacional, es
así como estadísticas de Procolombia evidencian un aumento del 11.2% de turistas
extranjeros en lo que va corrido del año, comparado con el año inmediatamente anterior.
De acuerdo a información de Anato, pudo establecerse que el ecoturismo, ocupa el tercer
y cuarto lugar de preferencia respectivamente entre los turistas que visitan el país.
El estudio de mercados arrojó un nivel de aceptación positivo para la creación del centro
de agroturismo, encontrando que los turistas mostraron un nivel de aceptación del 82%.
A través del desarrollo del estudio de mercados, pudo determinarse que entre el 80 y 95%
de los turistas, tienen una frecuencia de viaje que oscila entre 1 y dos veces al año.
Con el desarrollo del estudio técnico pudo determinarse que la capacidad de prestación de
servicios para pasadías es de 1.400 mensuales y en hospedaje 1.120. La Hacienda La
Sirena espera mantener su ocupación en un nivel no inferior al 40%, es decir, 12.096
servicios
El centro de agroturismo en sus inicios, podrá operar con una planta orgánica
conservadora que le permitirá optimizar los costos de operación, teniendo la ventaja de
que en los momentos de alta demanda pueda contratarse personal de apoyo por evento, de
acuerdo a las necesidades del servicio.
Teniendo en cuenta que la empresa impulsará el turismo ecológico, la empresa
intervendrá de manera directa en la definición de políticas que coadyuven en la educación
y fomento de la cultura por el cuidado y protección del medio ambiente.
124
En la evaluación financiera del proyecto se pudo notar que los rendimientos esperados
por los inversionistas se cumplen. Bajo estas perspectivas se debe aceptar la idea de
negocio, una vez que la rentabilidad se haya por encima de lo que ellos esperan, tal como
se puede apreciar al obtener un VPN positivo y una TIR del 44%, por encima de la TIO,
lo que deja ver claramente lo atractivo de la inversión.
125
Recomendaciones
Para garantizar el éxito de la empresa, se requiere realizar un buen proceso de selección,
en especial para los cargos de asesor comercial, guía turístico y el personal para la cocina,
teniendo en cuenta que son cargos que impactan directamente en la prestación del
servicio, razón por la cual es necesario que posean o desarrollen competencias en
capacidad de negociación, comunicación asertiva y atención al cliente.
Es importante que la empresa desarrolle un proceso de servicio postventa que le permita
evaluar el servicio prestado y la satisfacción del cliente, de forma tal que puedan
establecerse acciones de mejora que contribuyan a la fidelización de los mismos. Así
mismo, definir estrategias que permitan estrechar lazos con los clientes, para que ellos se
sientan importantes para la agencia y la prefieran por encima de la competencia.
Se deben definir políticas de evaluación de desempeño al asesor comercial, de forma tal
que se garantice el cumplimiento de los presupuestos de ventas y el aumento del
portafolio de clientes.
Según la rentabilidad que arroja el proyecto, se recomienda iniciar el proceso de
financiación a través de diferentes medios como es el mismo sistema financiero
colombiano, o el Fondo Emprender, o cualquier otro, con el fin de sacar esta idea
adelante, una vez que no solo es una fuente de empleo sino de desarrollo para la región al
promocionar el Departamento del Valle como sitio turístico y hacerlo conocer como
patrimonio cultural de la humanidad.
126
Bibliografía
Bernal, C. A. (2006). Metodología de la Investigación. México: Pearson.
Cámara de Comercio. (13 de Mayo de 2009). Constitución de SAS. Recuperado el 30 de
Septiembre de 2016, de La Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) es un nuevo tipo
societario creado por la Ley 1258 de
Cámara de Comercio Tuluá. (23 de Julio de 2017). Reseña histórica Tuluá. Recuperado el 30 de
Marzo de 2018, de http://camaratulua.org/area_influencia/tulua/
DINERO. (11 de Octubre de 2017). BanRep aumentó la proyección de crecimiento de 2,4% a
2,7% en 2018. Recuperado el 13 de Marzo de 2018
Gerencie. (19 de Diciembre de 2010). Aspectos tributarios de la Sociedad por Acciones
Simplificada – S.A.S. Recuperado el 30 de Septiembre de 2016, de
http://www.gerencie.com/aspectos-tributarios-de-la-sociedad-por-acciones-simplificada-
s-a-s.html
Jany Castro, J. N. (2009). Investigación integral de mercados. Bogotá: McGraw Hill.
La República. (20 de Septiembre de 2017). Sector turismo: crecimiento reciente y desafíos
estructurales. Recuperado el 15 de Marzo de 2018, de
https://www.larepublica.co/analisis/sergio-clavijo-500041/sector-turismo-crecimiento-
reciente-y-desafios-estructurales-2549944
MINCIT. (30 de Diciembre de 2017). Boletin mensual de turismo 2017. Recuperado el 18 de
Marzo de 2018, de
http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=832
52&name=OEE_JR_Turismo_Diciembre__07-02-2018.pdf&prefijo=file
Mincomercio Industria y Turismo. (13 de Julio de 2011). Normatividad. Recuperado el 30 de
Septiembre de 2016, de http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=238
127
Anexos
Anexo 1. Formato para encuesta
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Buen día, con el fin de estudiar la factibilidad para la creación de un centro de agroturismo en la
Hacienda La Sirena ubicada en Tuluá Valle, estamos aplicando esta encuesta con el fin de
obtener información útil que ayude a determinar la viabilidad de la puesta en marcha de la
empresa. La información que se obtenga con esta encuesta será tratada de manera confidencial
y sólo será utilizada para la finalidad del presente trabajo.
Agradecemos su colaboración.
1. ¿Cuál es el tipo de turismo que prefiere para disfrutar de su tiempo libre?
a. Turismo de descanso, sol y playa
b. Ecoturismo
c. Agroturismo
d. Turismo de aventura
e. Turismo gastronómico
f. Otro. ¿Cuál?
2. ¿Cuándo va a contratar un plan turístico, usualmente que requiere?
a. Transporte, alimentación, alojamiento, entradas
128
b. Transporte, entradas y alimentación
c. Alojamiento, entradas y alimentación
d. Entradas y alimentación
e. Otro. ¿Cuál?
3. ¿Ha vivido usted la experiencia del agroturismo?
a. Si
b. No
(Si respondió No, por favor pase a la pregunta número 7)
4. ¿Cuál departamento del país visitó para vivir la experiencia del agroturismo?
a. Antioquia
b. Valle
c. Quindío
d. Caldas
e. Risaralda
f. Otro. ¿Cuál?
5. ¿Cuál de los servicios experimentó en el lugar que visitó?
a. Proceso interactivo y artesanal del café
b. Visita a granja interactiva
c. Caminata por sendero ecológico
d. Canopy
e. Experiencia vivencial de ordeño
f. Otro. ¿Cuál?
6. ¿Con qué frecuencia programa usted viajes de descanso a lugares que ofrecen
agroturismo?
a. Una vez al año
b. Dos veces al año
c. Tres veces al año
129
d. Cuatro veces al año
e. Más de cuatro veces al año
7. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (por persona) por un plan de agroturismo que
incluya alojamiento por una noche, alimentación y procesos relacionados con el
agro?
a. Entre $200.000 y $250.000
b. Entre $250.000 y $300.000
c. Entre $300.000 y $350.000
d. Entre $350.000 y $400.000
e. Más de $400.000
8. ¿Cuáles son las fortalezas de las empresas que han sido proveedoras de los planes
turísticos que usted adquirió?
a. Variedad en el portafolio
b. Precio
c. Horarios de atención
d. Opciones de pago
e. Calidad en el servicio
f. Seguimiento a la prestación del servicio
g. Atención al cliente
9. ¿Cuál es el aspecto o aspectos que más considera importante a la hora de tomar
decisiones frente a la elección de la empresa que le ofrece los servicios de planes
turísticos?
a. Calidad
b. Variedad del portafolio de servicios
c. Tarifas
d. Horarios de atención
e. Opciones de pago
f. Atención al cliente
130
g. Otro. ¿Cuál?
10. Normalmente, ¿a través de qué medios ha adquirido usted los plan turísticos que ha
contratado?
a. Agencias de viajes presenciales
b. Agencias de viajes virtuales
c. Ha contactado usted directamente los sitios, hoteles y/o restaurantes
d. Otro. ¿Cuál?
11. Cuando decide salir en plan de descanso o vacaciones, ¿de cuántas personas se
acompaña normalmente?
a. 1
b. 2
c. 3
d. 4
e. 5
f. Más de 5
12. La Sirena es una hacienda dedicada a la producción de leche y genética animal,
ubicada por la Cordillera Central, cerca de Tuluá Valle, ¿Estaría usted dispuesto
visitar este centro de agroturismo y vivir las experiencias de la vida en el campo que
tiene para ofrecerle?
a. Si
b. No
¡Gracias por su tiempo y colaboración!
131
Anexo 2. Manuales de funciones
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Gerente
Área Gerencia
Número de cargos 1
Cargo Jefe inmediato No aplica: Responde ante los dueños de la
empresa
PERFIL DEL CARGO
Educación Administrador de empresas, ingeniero
industrial y carreras afines
Formación Planeación estratégica
Experiencia Dos años en cargos similares
Competencias Capacidad de negociación, capacidad de
análisis, orientación al cumplimiento de
metas
OBJETIVO DEL CARGO
Definir las estrategias para el direccionamiento de la empresa de forma tal que se pueda
planear, dirigir, controlar y evaluar el desempeño de la agencia de viajes.
FUNCIONES
Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo.
Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo,
personal, contable entre otros.
Coordinar actividades con el asesor comercial
Seleccionar y contratar los empleados de la empresa
Establecer relaciones comerciales con los clientes
Diseñar estrategias para capturar nuevos clientes
Fijar metas y ejecutar acciones para incrementar las ventas de los servicios
Elaborar presupuesto de ingresos y gastos de manera anual y realizar seguimiento a
los mismos
Definir políticas para la gestión del talento humano en conjunto con el coordinador
administrativo
132
Analizar el entorno y definir planes de acción para mitigar riesgos
Presentar informes a los accionistas
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Coordinador Administrativo
Área Administración
Número de cargos 1
Cargo Jefe inmediato Gerente
PERFIL DEL CARGO
Educación Tecnólogo en administración de empresas,
tecnólogo comercial o carreras afines
Formación Gestión del talento humano
Experiencia Un año en cargos similares
Competencias Atención al detalle, capacidad de análisis,
liderazgo, gestión de conflictos,
comunicación asertiva, ,orientación al logro
de objetivos
OBJETIVO DEL CARGO
Brindar apoyo al gerente en los procesos relacionados con la administración del talento
humano y la coordinación de los procesos que se realizan en la empresa.
FUNCIONES
Coordinar las actividades del personal que tiene a su cargo
Supervisar la atención brindada por los meseros a los clientes
Supervisar la calidad y presentación de los productos elaborados por el chef
Emitir la factura a los clientes y recepcionar el pago
Realizar el proceso de compras de materias primas e insumos de acuerdo a las
políticas organizacionales
Recepcionar las materias primas e insumos, verificando los criterios de calidad
establecidos por la empresa
Elaborar el arqueo de caja cada día y elaborar informe para presentar al
administrador; posteriormente guardar para ser entregado a la contadora
133
Realizar los procesos de selección
Realizar la gestión con proveedores
Evaluar la satisfacción de los clientes
Elaborar la nómina para el pago de salarios a empleados
Proponer acciones de mejora para la organización
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Guía Turístico
Área Administrativa
Número de cargos 1
Cargo Jefe inmediato Gerente
PERFIL DEL CARGO
Educación Técnico o tecnólogo en logística y/o turismo
Formación Primeros auxilios, atención al cliente
Experiencia Un año en cargos similares
Competencias Atención al cliente, capacidad de respuesta,
comunicación asertiva
OBJETIVO DEL CARGO
Dar apoyo al asesor comercial durante la preparación de la logística para la prestación del servicio y
brindar acompañamiento a los turistas durante su estadía
FUNCIONES
Coordinar la planeación de la logística y desarrollo de la actividad en conjunto con el asesor
comercial
Realizar acompañamiento a los turistas en los diferentes planes turísticos solicitados
Informar a los turistas sobre las recomendaciones que deben tener en cuenta en el momento de
realizar las actividades seleccionadas
Apoyar los recorridos turísticos con las historias alusivas a cada lugar visitado
Procurar que los turistas hagan un buen uso de los elementos de protección necesarios para el
desarrollo de las actividades
Atender a los turistas que requieran el servicio de primeros auxilios cuando así se requiera
Prestar especial atención y acompañamiento en la práctica de deportes de aventura
Coordinar y ejecutar las labores inherentes al desarrollo de cada actividad
134
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Asesor Comercial
Área Administrativa
Número de cargos 1
Cargo Jefe inmediato Coordinador Administrativo
PERFIL DEL CARGO
Educación Tecnólogo comercial
Formación Atención al cliente, manejo de paquetes
ofimáticos
Experiencia Un año en cargos similares
Competencias Atención al cliente, capacidad de respuesta,
comunicación de negociación, comunicación
asertiva
OBJETIVO DEL CARGO
Lograr que se cumplan las metas establecidas en el presupuesto de ventas de la agencia, de forma tal
que pueda garantizarse su sostenibilidad, así mismo, establecer de forma activa las relaciones con los
clientes para hacer seguimiento y fidelizar a los clientes.
FUNCIONES
Promocionar adecuadamente los servicios de la Hacienda
Asesorar a los clientes de manera asertiva, logrando la satisfacción de sus necesidades y
expectativas
Definir un plan de trabajo semanal
Definir un plan de mercadeo que permita capturar clientes
Elaborar, presentar y sustentar informes sobre el desarrollo de las metas de ventas establecidas
Planificar la fecha de la visita con los clientes
Coordinar el pago de los paquetes turísticos
Coordinar visitas a los clientes potenciales de acuerdo a políticas definidas por la empresa
Explorar continuamente alternativas que contribuyan a aumentar el portafolio de clientes
Realizar seguimiento a los clientes
Realizar seguimiento a la prestación del servicio durante todo el proceso
Realizar la evaluación de satisfacción del servicio
Coordinar con el guía turístico las actividades a realizar
135
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Jefe de Cocina
Área Administrativa
Número de cargos 1
Cargo Jefe inmediato Coordinador Administrativo
PERFIL DEL CARGO
Educación Tecnólogo en cocina
Formación No se requiere
Experiencia Un año en cargos similares
Competencias Atención al cliente, comunicación asertiva,
atención al detalle
OBJETIVO DEL CARGO
Elaborar los alimentos de acuerdo a las solicitudes realizadas por los clientes.
FUNCIONES
Coordinar el aseo en la cocina con el fin de garantizar la limpieza e higiene del área
de trabajo asignada
Elaborar los alimentos y dar instrucciones al auxiliar de cocina para recibir su apoyo
con el fin de minimizar los tiempos de respuesta
Velar por el cuidado y conservación de los equipos y herramientas que se encuentran
bajo su responsabilidad y que son necesarios para el desarrollo de sus tareas
Realizar los conteos aleatorios con el fin de controlar los inventarios de materias
primas e insumos que se encuentran bajo su responsabilidad y que son necesarios para
la elaboración de los alimentos
Utilizar adecuadamente los elementos de protección de seguridad personal de acuerdo
con las normas de seguridad y salud en el trabajo y velar porque el auxiliar de cocina
también los use
Cumplir a cabalidad con las buenas prácticas de manipulación de alimentos
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Auxiliar de Cocina
136
Área Administrativa
Número de cargos 1
Cargo Jefe inmediato Jefe de Cocina
PERFIL DEL CARGO
Educación Técnico en culinaria
Formación No se requiere
Experiencia Seis meses en cargos similares
Competencias Atención al cliente, comunicación asertiva,
atención al detalle
OBJETIVO DEL CARGO
Brindar apoyo al chef en la elaboración de los alimentos
FUNCIONES
Realizar el aseo en la cocina con el fin de garantizar la limpieza e higiene del
área de trabajo asignada
Colaborar con el chef en la elaboración de los alimentos de acuerdo a las
solicitudes realizadas por los clientes
Velar por el cuidado y conservación de los equipos y herramientas que se
encuentran bajo su responsabilidad y que son necesarios para el desarrollo de
sus tareas
Colaborar con los conteos aleatorios con el fin de controlar los inventarios de
materias primas e insumos que se encuentran bajo su responsabilidad y que
son necesarios para la elaboración de los alimentos
Utilizar adecuadamente los elementos de protección de seguridad personal de
acuerdo con las normas de seguridad y salud en el trabajo
Cumplir a cabalidad con las buenas prácticas de manipulación de alimentos
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Mesero
Área Administrativa
137
Número de cargos 1
Cargo Jefe inmediato Coordinador Administrativo
PERFIL DEL CARGO
Educación Bachiller o estudiante universitario
Formación No se requiere
Experiencia No se requiere
Competencias Atención al cliente, atención al detalle,
comunicación asertiva, organización
OBJETIVO DEL CARGO
Contribuir a la satisfacción del cliente a través de una atención de cálida y efectiva
FUNCIONES
Recibir a los clientes en el momento en que ingresan a la zona de alimentación y
dirigirlos hacia la mesa que desean ocupar
Entregar el menú y sugerir a los clientes los diferentes productos que se manejan en la
Hacienda
Entregar la orden del pedido de los clientes
Velar por el aseo de las mesas y sillas
Tener conocimiento pleno del portafolio de productos de la empresa
Aplicar el protocolo definido, en caso de derrames de bebidas y/o cubiertos en el piso
Mantener una presentación personal adecuada y adherida a las políticas de la empresa
Conocer el uso adecuado de todos los elementos necesarios para la prestación del
servicio
Velar porque las mesas siempre se encuentren abastecidas de insumos como las
servilletas
Servir de enlace entre el asistente administrativo y el cliente para el pago de la
respectiva cuenta
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo Auxiliar Servicios Generales
Área Administrativa
Número de cargos 1
138
Cargo Jefe inmediato Coordinador Administrativo
PERFIL DEL CARGO
Educación Bachiller o estudiante universitario
Formación No se requiere
Experiencia No se requiere
Competencias Atención al cliente, atención al detalle,
comunicación asertiva, organización
OBJETIVO DEL CARGO
Atender las habitaciones que se le asignan con su debida limpieza, así como garantizar el
orden y el aseo de las instalaciones de la Hacienda, siguiendo los estándares y requisitos que
se deben cumplir con calidad.
FUNCIONES
Limpiar las habitaciones siguiendo las instrucciones y prioridades establecidas
Cuidar el material y equipamiento de limpieza
Comunicar las averías que detecte en las habitaciones
Retirar y entregar los objetos olvidados en las habitaciones de salida para su registro
Garantizar la limpieza de todas las instalaciones de la Hacienda
Cuidar los jardines y plantas que se encuentran en la Hacienda
Clasificar las basuras, empacando desechos orgánicos, papeles y materiales sólidos en
bolsas separadas