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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUIMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
“DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA LA
CASA DEL CABLE”
AUTORES: CRISTIAN DAVID GUERRA LOOR
WALTER DAVID MENDOZA QUIJIJE
TUTOR: ING. JORGE ARMANZA OCHOA, MBA
Portada
GUAYAQUIL, ABRIL DEL 2017
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
“DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA LA
CASA DEL CABLE”
AUTORES: CRISTIAN DAVID GUERRA LOOR
WALTER DAVID MENDOZA QUIJIJE
TUTOR: ING. JORGE ARMANZA OCHOA, MBA
GUAYAQUIL, ABRIL DEL 2017
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III
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Acta de aprobación
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
TEMA: “DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA LA
CASA DEL CABLE”
Trabajo de investigación presentado por:
Cristian David Guerra Loor
Walter David Mendoza Quijije
Aprobado en su estilo y contenido por el tribunal de sustentación
Atentamente,
ING. XAVIER YÁNEZ FLORES, MBA
PRESIDENTE
ING. GEORGINA PAZÁN GÓMEZ, MSIG
MIEMBRO PRINCIPAL
ING. JORGE ARMANZA OCHOA, MBA
DIRECTOR DEL PROYECTO
Q.F. KARLA MIRANDA RAMOS, MSC.
MIEMBRO PRINCIPAL
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IV
Certificación de
Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología
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V
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Certificado Sistema Anti plagio
Habiendo sido nombrado Ing. Jorge Armanza Ochoa, MBA., tutor del trabajo de
titulación certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por Cristian David Guerra Loor,
C.C.: 092747310-8 y Walter David Mendoza Quijije, C.C.: 092299188-0, con mi respectiva
supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero en sistemas de
calidad y emprendimiento.
Se informa que el proyecto: “DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA
COMERCIAL DE LA EMPRESA LA CASA DEL CABLE”, ha sido orientado durante todo el
periodo de ejecución en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 2% de coincidencias.
https://secure.urkund.com/view/26430829-152500-160627
Ing. Jorge Armanza Ochoa, MBA.
https://secure.urkund.com/view/26430829-152500-160627
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VI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Certificación del Tutor
Habiendo sido nombrado Ing. Jorge Armanza Ochoa, MBA, tutor del trabajo de
titulación certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por Cristian David Guerra
Loor, C.C.: 092747310-8 y Walter David Mendoza Quijije, C.C.: 092299188-0, con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero en
Sistemas de Calidad y Emprendimiento.
Tema: “DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA
LA CASA DEL CABLE”
Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para su
sustentación.
Derechos de Autor
Ing. Jorge Armanza Ochoa, MBA
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VII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
Contenido 1 Renuncia de Derechos de Autor
Renuncia de Derechos de Autor
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de
titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de CRISTIAN GUERRA LOOR, con
C.C: 0927473108 Y WALTER MENDOZA QUIJIJE, con C.C.: 0922991880
Cuyo título es: DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE
LA EMPRESA “LA CASA DEL CABLE”
Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso
como a bien tenga.
CRISTIAN GUERRA LOOR WALTER MENDOZA QUIJIJE
C.C. 0927473108 C.C. 0922991880
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VIII
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios por ser el pilar de mi vida, guiándome en este caminar y
otorgándome las fuerzas necesarias para no desfallecer.
A mis padres por siempre estar en los momentos más difíciles y felices, por
inculcarme valores y convertirme en la persona que soy, y a mis hermanos que colaboraron
en la elaboración de este trabajo.
A mi amigo Walter Mendoza por la amistad que hemos forjado y que permitió
desarrollar este trabajo y al Ing. Jorge Armanza por su guía para concluir esta investigación
Cristian Guerra Loor
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IX
DEDICATORIA
Dedico este logro a Dios porque si no fuera por su inmensa ayuda quizás ahora no
estuviera escribiendo estas palabras, él ha sido el motor quien me ha impulsado a seguir
adelante en las buenas y más aún en las malas, dando fe de que él nos ama y quiere lo mejor
para cada uno de nosotros. A mi familia porque en ellos he tenido esa ayuda idónea para
cuando lo he requerido en todo los aspectos de mi vida, principalmente en mis estudios
donde desde muy pequeño me inculcaron el valor de la educación y lo cuán importante de
ser alguien en la vida.
A mis amigos, compañeros, profesores quienes en las aulas promovieron de igual
manera sabios consejo para el éxito de nuestras vidas, les quedo eternamente agradecido.
Walter Mendoza Quijije
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X
AGRADECIMIENTO
A “La Casa del Cable S.A” por habernos otorgado la confianza necesaria para poder
utilizar su información en la realización de esta tesis en beneficio de ambas partes y los
docentes por forjar el criterio profesional en nuestras vidas
Cristian Guerra & Walter Mendoza
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XI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
DISEÑO DE MODELO BSC EN EL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA
“LA CASA DEL CABLE”
Autores: Cristian Guerra Loor
Walter Mendoza Quijije
Tutor: Ing. Jorge Armanza
Resumen
El objetivo principal de este trabajo de investigación es el diseño de un modelo
Balanced ScoreCard para el departamento comercial de la empresa “La Casa del Cable”,
dirigida a optimizar el desempeño del departamento, a través de un enfoque basado en
objetivos estratégicos.
Para efectos del análisis se realizó un diagnóstico previo del departamento basado en
herramientas de calidad, para conocer el estado actual del departamento y determinar el
enfoque que deberíamos otorgarle al mapa estratégico.
La investigación utiliza una metodología descriptiva y cualitativa. La técnica utilizada
fue de observación en sitio a través de entrevistas a Ceo de dos organizaciones, encuestas a
los empleados de la organización y de herramientas como Ishikawa, Stakeholders y Cadena
de Valor para tener un mapa estratégico más objetivo.
La matriz de indicadores servirá para tener el respectivo seguimiento, medición,
control y mejorar los objetivos estratégicos dentro del departamento comercial de la empresa
“La Casa del Cable”
Palabras Claves: Estrategia, Indicador, Objetivo, Perspectiva
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XII
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING
QUALITY SYSTEMS ENGINEERING AND ENTREPRENEURSHIP
DESIGN OF A BSC MODEL IN THE COMMERCIAL AREA OF THE
COMPANY “LA CASA DEL CABLE”
Authors: Cristian Guerra Loor
Walter Mendoza Quijije
Tutor: Ing. Jorge Armanza
Abstract
The main objective of this research work is a Balanced Score Card design in the
commercial department of the company "La Casa del Cable" aimed to optimize the
performance of the department through a customer-based approach.
To analysis purposes, a previous diagnosis of the department was made, based on
quality tools, to know the status of the department and to determine the approach that we
should give to the strategic map.
We used a qualitative and descriptive methodology to the research. The technique
used was on-site observation through interviews with CEO of two different organizations,
surveys to employees of the organization and tools such as Ishikawa, Stakeholders, and Value
Chain to have a more objective strategic map.
The indicators matrix will serve to have the respective monitoring, measurement,
control and improve the strategic objectives in the commercial department of the company
“La Casa del Cable”
Keywords: Strategy, Indicator, Objective, Perspective
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XIII
ÍNDICE
Portada ........................................................................................................................ I
Acta de aprobación ................................................................................................... III
Certificación de ......................................................................................................... IV
Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología .................................................................... IV
Certificado Sistema Anti plagio .................................................................................. V
Derechos de Autor .................................................................................................... VI
Renuncia de Derechos de Autor .............................................................................. VII
DEDICATORIA ........................................................................................................ VIII
AGRADECIMIENTO ................................................................................................... X
Resumen ................................................................................................................... XI
Abstract .................................................................................................................... XII
CAPÍTULO I ............................................................................................................... 1
1.1. Título del proyecto ......................................................................................... 1
1.2. Introducción................................................................................................... 1
1.2.1. Planteamiento del problema ................................................................... 2
1.3. Formulación y sistematización del problema................................................. 5
1.3.1. Formulación ............................................................................................ 5
1.3.2. Sistematización del problema ................................................................. 5
1.4. Justificación del proyecto .............................................................................. 5
1.4.1. Aspecto teórico ....................................................................................... 6
1.4.2. Aspecto práctico ..................................................................................... 6
-
XIV
1.4.3. Aspecto metodológico ............................................................................ 6
1.5. Objetivos de la investigación ......................................................................... 7
1.5.1. Objetivo general ..................................................................................... 7
1.5.2. Objetivos específicos .............................................................................. 7
1.6. Delimitación de la investigación .................................................................... 7
1.7. Hipótesis ....................................................................................................... 9
1.7.1. Hipótesis general .................................................................................... 9
1.7.2. Hipótesis particular ................................................................................. 9
1.8. Operacionalización de las variables ............................................................ 10
1.8.1. Variables ............................................................................................... 10
CAPÍTULO II ............................................................................................................ 11
2.1. Marco Referencial ....................................................................................... 11
2.1.1. Antecedentes de la investigación ......................................................... 11
2.2. Marco Teórico ............................................................................................. 13
2.2.1. Sistema de Calidad .............................................................................. 13
2.2.2. Plan Estratégico ................................................................................... 14
2.2.3. Balanced ScoreCard ............................................................................ 14
2.2.4. Indicadores ........................................................................................... 28
2.2.5. Estrategias de Ventas........................................................................... 36
2.2.6. Procesos de Negociación ..................................................................... 36
2.2.7. Plan de Contingencia ........................................................................... 37
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XV
2.3. Marco Contextual ........................................................................................... 38
2.3.1. Misión ................................................................................................... 39
2.3.2. Visión .................................................................................................... 39
2.3.3. Valores Institucionales .......................................................................... 39
2.3.4. Organigrama ......................................................................................... 40
2.4. Marco Conceptual ....................................................................................... 40
CAPÍTULO III ........................................................................................................... 42
3.1. Marco Metodológico ...................................................................................... 42
3.1.1. Diseño de la Investigación ...................................................................... 42
3.2. Tipos de Investigación ................................................................................ 42
3.3. Metodología ................................................................................................ 43
3.4. Técnicas de Recolección de Datos ............................................................. 43
3.5. Población y muestra .................................................................................... 44
3.6. Análisis de los resultados de los instrumentos aplicados. ........................... 44
3.6.2. Encuesta al Departamento Comercial (Anexo 6) .................................. 46
3.6.3. Encuesta al Departamento Financiero (Anexo 7) .................................... 54
3.6.4. Encuesta al Departamento Administrativo – RRHH (Anexo 8) ................ 59
3.6.5. Encuesta al Departamento de Logística (Anexo 9) ................................. 64
CAPÍTULO IV ........................................................................................................... 79
4.1. Propuesta ...................................................................................................... 79
4.1.1. Diseño de modelo BSC en el área comercial de la empresa “La Casa del
Cable” ............................................................................................................... 79
-
XVI
4.1.2. Análisis de la Visión y Misión de la Organización (Anexo 10) ................. 79
4.1.3. Análisis de los Stakeholders (Anexo 11) ................................................. 80
4.1.4. Cadena de Valor (Anexo 12) ................................................................... 80
4.1.5. Matriz FODA (Anexo 13) ......................................................................... 80
4.1.6. Análisis de Aprovechabilidad (Anexo 14) ................................................ 81
4.1.7 Análisis de Vulnerabilidad (Anexo 15) ...................................................... 81
4.1.8 Matriz de Estratégias FO-DO FA-DA (Anexo 16) ..................................... 82
4.1.9. Clasificación por Perspectivas del Modelo Balanced ScoreCard (Anexo
17) ..................................................................................................................... 82
4.1.10. Matriz de priorización (Anexo 18) .......................................................... 83
4.1.11. Mapa Estratégico (Anexo 19) ................................................................ 84
4.1.12. Matriz de Indicadores (Anexo 20) ......................................................... 84
4.1.13. Ficha del Indicador (Anexo 23) ............................................................. 84
4.2. Conclusión ..................................................................................................... 85
4.3. Recomendaciones ......................................................................................... 88
Bibliografía ............................................................................................................... 90
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XVII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Cuadro de operacionalización de variables ................................................................ 10
Tabla 2 Análisis interno de la estrategia del departamento comercial..................................... 46
Tabla 3 Análisis interno de la estrategia del departamento comercial..................................... 46
Tabla 4 Análisis interno del personal del departamento comercial ......................................... 47
Tabla 5 Análisis interno de los procesos del departamento comercial .................................... 47
Tabla 6 Análisis interno de la infraestructura del departamento comercial ............................. 48
Tabla 7 Análisis externo de los clientes ................................................................................... 49
Tabla 8 Análisis externo de los proveedores ........................................................................... 49
Tabla 9 Análisis externo de los competidores ......................................................................... 50
Tabla 10 Análisis externo de los productos sustitutos ............................................................. 50
Tabla 11 Análisis externo político ........................................................................................... 51
Tabla 12 Análisis externo económico ...................................................................................... 51
Tabla 13 Análisis externo legal ................................................................................................ 52
Tabla 14 Análisis externo social .............................................................................................. 52
Tabla 15 Análisis externo ambiental ........................................................................................ 52
Tabla 16 Análisis externo tecnológico ..................................................................................... 53
Tabla 17 Cuadro de análisis interno......................................................................................... 69
Tabla 18 Cuadro de análisis externo ........................................................................................ 76
Tabla 19 Matriz comparativa y de contraste ............................................................................ 78
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XVIII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Perspectivas Balance ScoreCard .............................................................................. 19
Gráfico 2 Organigrama de los procesos de la organización .................................................... 40
Gráfico 3 Relación con el Departamento. Comercial (Perspectiva Financiero) ...................... 54
Gráfico 4 Departamento Comercial (Ambiente Macroeconómico) ......................................... 55
Gráfico 5 Asesores comerciales (clientes) ............................................................................... 56
Gráfico 6 Organización del Departamento Comercial ............................................................. 57
Gráfico 7 Relación con el Departamento. Comercial (Perspectiva Administrativo) ............... 59
Gráfico 8 Relación con el Departamento Comercial (Perspectiva Administrativo) ................ 60
Gráfico 9 Procesos estructurados en el Departamento Comercial ........................................... 61
Gráfico 10 Plan de desarrollo para el Departamento Comercial ............................................. 62
Gráfico 11 Relación con el Departamento Comercial (Perspectiva Logística) ....................... 64
Gráfico 12 Tiempos de importación de productos ................................................................... 66
Gráfico 13 Precios de productos (competitividad en el mercado actual) ................................ 67
Gráfico 14 Esquema de las perspectivas del modelo BSC ...................................................... 83
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XIX
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Ubicación de la matriz de “La Casa del Cable” .......................................................... 7
Figura 2 Ubicación de la sucursal de “La Casa del Cable” (Gye.) ............................................ 8
Figura 3 Ubicación de la sucursal de “La Casa del Cable” (Quito)........................................... 8
Figura 4. Indicador financiero de beneficio sobre ventas ........................................................ 29
Figura 6 Indicador financiero: Nivel de endeudamiento ......................................................... 30
Figura 5 Indicador financiero: Margen de explotación ............................................................ 30
Figura 8 Indicador financiero: Rentabilidad económica .......................................................... 30
Figura 7 Indicador financiero: Índice de absorción de cargas fijas ......................................... 30
Figura 9 Indicador financiero: Coste del endeudamiento ........................................................ 30
Figura 10 Indicador financiero: Rentabilidad financiera ......................................................... 30
Figura 11 Indicador financiero: Tasa de adhesión de nuevos clientes. .................................... 31
Figura 13 Indicador financiero: Publicidad e imagen .............................................................. 31
Figura 12 Indicador financiero: Tasa de deserción de clientes ................................................ 31
Figura 14 Indicador financiero: Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento .................. 32
Figura 15 Indicador financiero: Demoras en el servicio a los clientes .................................... 32
Figura 16 Indicador financiero: Devoluciones de ventas ........................................................ 32
Figura 17 Indicador financiero: Quejas de clientes ................................................................. 32
Figura 18 Indicador financiero: Ventas por coste laboral ........................................................ 33
Figura 19 Indicador financiero: Gastos de formación ............................................................. 33
Figura 21 Indicador financiero: Absentismo ........................................................................... 33
Figura 20 Indicador financiero: Antigüedad media de la plantilla .......................................... 33
Figura 22 Ejemplo de Mapa estratégico .................................................................................. 35
file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040679file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040680file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040681file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040682file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040683file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040684file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040685file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040686file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040687file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040688file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040689file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040690file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040691file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040692file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040693file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040694file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040695file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040696file:///C:/Users/FAMILIA%20GUERRA/Desktop/DOCUMENTOS%20DE%20ESCRITORIO/TESIS/E/TESIS-BSC%20COMPLETA/TESIS%20ULTIMA%20PRESENTACION/TESIS-DOCUMENTO%20FINAL.docx%23_Toc481040697
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XX
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 Diagrama de Ishikawa (Diagnóstico) .................................................................................. 95
ANEXO 2 Pronóstico ........................................................................................................................... 96
ANEXO 3 Control de Pronóstico.......................................................................................................... 97
ANEXO 4 Ficha Inteligente .................................................................................................................. 98
ANEXO 5 Entresvista Externa ........................................................................................................... 101
ANEXO 6 Entrevista Externa ............................................................................................................. 103
ANEXO 7 Cuadro Comparativo de entrevistas .................................................................................. 106
ANEXO 8 Encuesta al Departamento Comercial ............................................................................... 110
ANEXO 9 Encuesta al Departamento Financiero ............................................................................... 112
ANEXO 10 Encuesta al Departamento de RRHH .............................................................................. 113
ANEXO 11 Encuesta al Departamento de Logística .......................................................................... 114
ANEXO 12 Análisis de Visión y Misión ............................................................................................ 115
ANEXO 13 Stakeholders .................................................................................................................... 118
ANEXO 14 Cadena de valor ............................................................................................................... 122
ANEXO 15 FODA .............................................................................................................................. 124
ANEXO 16 Análisis de aprovechabilidad .......................................................................................... 127
ANEXO 17 Análisis de vulnerabilidad ............................................................................................... 138
ANEXO 18 Matriz FODA (FO-DO FA-DA) ..................................................................................... 149
ANEXO 19 Perspectivas ..................................................................................................................... 151
ANEXO 20 Matriz de priorización ..................................................................................................... 152
ANEXO 21 Mapa estratégico ............................................................................................................. 154
ANEXO 22 Cuadro de mando ............................................................................................................ 155
ANEXO 23 Hoja de cálculo ............................................................................................................... 157
ANEXO 24 Ficha de indicador ........................................................................................................... 158
ANEXO 25 Cronograma de implementación del modelo Balanced ScoreCard ................................. 170
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1
CAPÍTULO I
1.1.Título del proyecto
Diseño de modelo BSC en el área comercial de la empresa “La Casa del Cable”
1.2.Introducción
La empresa “La Casa del Cable” es una firma referente al área de telecomunicaciones
con más de 25 años en el mercado, importando y comercializando marcas de renombre a
nivel mundial, tales como: Alcatel, FIS, Siemon, Bosch, Cirprotec, entre otras. Consta como
el único distribuidor autorizado de estas marcas a nivel nacional. La misma comenzó sus
operaciones comerciales en la ciudad de Guayaquil, en el año de 1988 con la venta de cables
de uso electrónico y con el tiempo, gracias a la experiencia adquirida en el mercado, se
expandió hacia el área de la conectividad. Está administrada por su fundador y propietario
Daniel Faour, quien llegó al Ecuador en 1980, para trabajar en “Compumarket”; y años
después inició un pequeño negocio en las calles Baquerizo Moreno 1114 y Av. 9 de Octubre.
Ya para el año 2000 su matriz se encontraba en Mapasingue e inauguraba su primer local en
la ciudad de Quito.
De acuerdo a la revista “Computer World” en su publicación de octubre del 2014, “La
Casa del Cable” se posicionó en el puesto 103, de su Ranking Empresas TICs; es decir, que
se encuentra por encima de la media. A pesar de su ventaja en el mercado, ha tenido un
deceso de sus ventas, de aproximadamente el 15%, con respecto al año anterior, información
obtenida de la base de datos de facturación de la empresa. Como contramedida a esta
situación, los directivos de la firma buscaron aplicar un sistema de calidad basado en la ISO
9001, sin embargo, debido a factores intrínsecos del sistema, como la cantidad de trabajo
necesario, el amplio requerimiento de información y la presentación de resultados a largo
plazo, el gerente general busca una opción más fructífera a corto plazo.
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2
Por su parte el sistema de gestión Balance ScoreCard, también denominado cuadro de
mando integral, es una metodología que convierte la estrategia en un conjunto de medidas de
acciones individuales y colectivas de la empresa. Los mismos, son evaluados para determinar
el cumplimiento de los objetivos a través de indicadores.
El presente trabajo plantea diseñar un “modelo BSC en el área comercial” de la
empresa “La Casa del Cable”, para con ello ayudar a la organización a mejorar su modelo de
ventas actual, proponiendo una metodología sencilla que sirva como un sistema convencional
para las bajas financieras que afectan a la empresa actualmente.
El desarrollo de este proyecto se llevará a cabo a través de una exhaustiva
recopilación de información, misma que permitirá diseñar la propuesta a aplicar. Todos los
datos necesarios serán obtenidos del sistema de facturación, el sistema financiero y por parte
de los empleados de la empresa a través de una metodología de encuestas y entrevistas.
1.2.1. Planteamiento del problema
La casa del cable es una empresa dedicada a la importación y comercialización
de productos de infraestructura en telecomunicaciones. La calidad de los productos
depende totalmente de sus proveedores y la entrega oportuna de los equipos por parte
de la empresa. La organización comercializa productos de empresas conocidas a nivel
mundial y ha logrado establecer alianzas estratégicas para ser el único distribuidor
autorizado de estas marcas en el país, logrando diferenciarse de la competencia.
La empresa es reconocida como referente en el área de telecomunicaciones y
su nivel de ventas ha sido considerable y se ha visto involucrada indirectamente en la
implementación de productos en grandes organizaciones del país. Desde el año 2015
ha tenido una disminución en sus ganancias, representada en un 15% con respecto al
año anterior según información obtenida del módulo de facturación del sistema
interno de la empresa (SIAC) tomado el mes de octubre del año 2016. En proyectos de
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montos considerables se ha visto superada por la competencia en precios y tiempos de
importación de productos, lo que consecuentemente ha generado una pérdida del
mercado en ciertos sectores como telecomunicaciones, en la cual disminuyo en un
17%, el de seguridad en un 5% y el eléctrico en un 10% referencia del módulo de
facturación tomado del mes de septiembre del año 2016.
Los cambios realizados por el gobierno para impulsar el desarrollo de la
producción nacional, se tomaron medidas como el aumento de los aranceles de las
importaciones para permitir a los productos nacionales competir, adicional el aumento
del IVA del 12% al 14% por medidas financieras por el terremoto del 16 de abril del
año 2016. Por otra parte, el incremento de impuestos arancelarios para impulsar el
comercio nacional, ha generado un desfase en el ingreso de mercadería extranjera y el
ingreso de nuevo competidores al mercado, como consecuencia, la insatisfacción de
los clientes al no cumplir sus necesidades inmediatamente.
A nivel organizacional, existen fallas de comunicación debido a errores de los
aparatos electrónicos, al igual que equipos en mal estado, lo que de manera interna, no
solo afecta la comunicación y la coordinación operacional entre los diversos sectores
empresariales, sino que también genera un retraso o en su defecto una inadecuada
cobertura de las necesidades del cliente y por lo tanto el descontento del mismo. Sin
embargo, no solo recae en las maquinarias el incumplimiento para con el cliente, este
también recae en el personal, afectado por una sobrecarga laboral, falta de incentivos
motivacionales que inciten a los empleados a trabajar no por obligación, sino por el
bienestar de la firma, o la falta de capacitación en el área de planificación y estrategias
de ventas, son claramente factores negativos que afectan el comercio y la negociación
de los asesores comerciales dando como resultado un incumplimiento de las metas
propuestas al personal.
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Cabe recalcar, que resulta imprescindible que la organización esclarezca las
políticas internas a los empleados, para que los mismos conozcan hacia donde se
encamina la empresa y cuáles son sus objetivos. De igual manera, definir los planes
estratégicos de ventas, que sean aplicables a diferentes tipos de clientes y evaluarlos
mediante un control de calidad, del que actualmente carece la firma.
El cambio en la mentalidad del consumidor, motivando al mercado a
sobreponer el precio ante la calidad del producto, debido a los motivos antes
propuestos, ha obligado a muchas empresas a reducir su presupuesto por los proyectos
a realizar tomando como ejemplo el cable categoría 6 marca Siemon, existieron
proyectos del año 2015 donde su precio se estableció en 0.75 ctvs. el metro en el año
2016 existen facturas donde tiene un costo de 0.52 ctvs. el metro, lo cual podemos
considerar las condiciones en las cuales debe trabajar ahora la organización referencia
del sistema Siac (octubre 2016) .
La empresa por su parte ha realizado los respectivos análisis de mercado,
intentando aplicar estrategias que produzcan beneficios bilaterales, tales como el
aumento del número de vendedores; la organización de la cartera de clientes de los
vendedores, equilibrio de la cartera de consumidores por tipo de cliente, sin embargo,
no han resultado fructíferas debido al amplio margen de ventas que presenta la
competencia por cuestiones de costo, por ende los directivos se encuentran en la
búsqueda de soluciones inmediatas al problema existente. Mediante el diseño de un
plan de mejora basado en el modelo Balance ScoreCard se plantea establecer
objetivos en los departamentos de la organización que ayuden a incrementar las ventas
de la empresa para mejorar las ganancias y poder competir en el mercado buscando
diferenciarse en base a las estrategias que busca plantear el plan de mejora.
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1.3.Formulación y sistematización del problema
1.3.1. Formulación
¿Cómo podrían incrementar las ventas del área comercial en la empresa “La Casa del
Cable” mediante metodología Balanced ScoreCard?
1.3.2. Sistematización del problema
a) ¿Cuáles son los motivos que ocasionaron el decremento de ventas en la
organización?
b) ¿Cuáles son los indicadores para medir la capacidad del departamento comercial?
c) ¿Cómo se implementaría el diseño propuesto en el área indicada?
1.4.Justificación del proyecto
La empresa “La Casa del Cable” es una compañía con trayectoria, considerada por la
revista “Computer World” como una de las firmas más grandes a nivel nacional, ocupando el
puesto 103, de las 250 empresas consideradas en el ranking. Posee alianzas estratégicas con
diversas empresas en el área de telecomunicaciones, como Alcatel, FIS, Siemon, Bosch,
Cirprotec, entre otras. A pesar de todas estas ventajas mencionadas, la compañía atraviesa por
una disminución en las ventas del 15% con respecto al año anterior; según información
obtenida del módulo de facturación anterior.
Por ello, se ha tomado en cuenta una de las metodologías más conocidas a nivel
mundial por su efectividad en la mejora de proceso, el Balance ScoreCard o conocido
también como cuadro de mando integral, metodología creada por los catedráticos Robert
Kaplan y David Norton. Se dedica a implantar objetivos estratégicos a las organizaciones
llevándolas a niveles altos de rentabilidad y productividad.
Este trabajo es realizado porque consta como requisito para obtener el título de grado
en “Ingeniería en sistemas de calidad y emprendimiento”. Sin embargo, se escogió esta
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compañía para contribuir a la organización y buscar mejoras en área de ventas actual.
1.4.1. Aspecto teórico
El presente trabajo consiste en el diseño de un plan de mejora en la “Casa del
Cable S.A” basado en el modelo Balanced ScoreCard, mediante el cual la firma
podría evaluar su sistema de ventas actual y encaminarlo a las mejoras a aplicar.
Podría resultar conveniente para la organización el modelo de ventas propuesto, en
caso de aplicarlo, por ser una metodología sencilla, reestructurable y que cuenta con
herramientas de calidad que propiciarán excelente resultados al momento de su
implementación.
La ventaja que presenta la metodología a diseñar es que permite identificar el
problema mediante una planificación estratégica en base a indicadores modificables y
de aplicación inmediata, esto permitirá tomar decisiones adecuadas a las adversidades
por las que actualmente la firma se encuentra afectada.
1.4.2. Aspecto práctico
La finalidad del diseño de este Balance ScoreCard, es potenciar las fortalezas
propias de la “Casa del Cable S.A” y encaminarla a niveles superiores en lo que a su
productividad respecta, para que la aplicación de sus métodos y estrategias no
dependa del empirismo, sino de conocimientos alineados a un enfoque sistemático en
donde altos medios y bajos mandos se encuentren interrelacionados con objetivos
claros en beneficio de la organización y del empleado como tal.
1.4.3. Aspecto metodológico
La investigación se realizará como una investigación de campo en la empresa
“La Casa del Cable”, a través de encuestas directas con los empleados en el área de
ventas de firma y entrevistas con el gerente general, Daniel Faour. Otra fuente de
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información relevante, son los datos obtenidos del sistema de facturación y el sistema
financiero.
1.5.Objetivos de la investigación
1.5.1. Objetivo general
Diseñar un modelo de gestión bajo la metodología Balance ScoreCard para el
área comercial de la empresa “La Casa del Cable”.
1.5.2. Objetivos específicos
Definir los motivos en la disminución de las ventas para realizar el respectivo
análisis de la situación actual de la empresa.
Definir objetivos estratégicos para el departamento comercial y los respectivos
indicadores de gestión para el área, mediante los datos procesados.
Proponer plan de implementación de la metodología Balanced ScoreCard al
área comercial de la organización.
1.6.Delimitación de la investigación
La empresa “La Casa del Cable” se encuentra ubicada en Ecuador, región Costa,
provincia del Guayas, cantón Guayaquil en el Km 5.5 vía a Daule, Mapasingue este, calle 4ta,
# 112.
Figura 1 Ubicación de la matriz de “La Casa del Cable”
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Sucursal Guayaquil, Baquerizo Moreno 1114 y Avenida 9 de octubre.
Figura 2 Ubicación de la sucursal de “La Casa del Cable” (Gye.)
Y la sucursal Quito, en Ecuador, región Sierra, provincia de Pichincha, cantón
Quito, calle Juan Severino E6-O65 y Avenida 6 de Diciembre.
Figura 3 Ubicación de la sucursal de “La Casa del Cable” (Quito)
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1.7.Hipótesis
1.7.1. Hipótesis general
Las ventas del área comercial en la empresa “La Casa del Cable” podrían
incrementar mediante metodología Balanced ScoreCard, por estar fundamentada en
objetivos estratégicos medidos a través de indicadores de gestión que impulsan el
aprendizaje de los empleados, los procesos internos, la relación con los clientes, y
la rentabilidad de la organización.
1.7.2. Hipótesis particular
Para mejorar las ventas del área comercial se requiere definir una metodología
de calidad que permita medir el desempeño del departamento desde diversas
perspectivas.
Es necesario disponer de objetivos estratégicos para que el departamento
comercial pueda mejorar el desempeño de los empleados, estructurar procesos,
satisfacer al cliente y obtener ganancias.
Para medir el desempeño del departamento comercial es imprescindible definir
indicadores de gestión que evalúan el cumplimiento de los objetivos
planteados.
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1.8.Operacionalización de las variables
Tabla 1 Cuadro de operacionalización de variables
Variables Concepto Indicador
Ventas Es la capacidad de
satisfacer una necesidad del
cliente a través de un
producto o servicio
Evaluación del desempeño
Balanced ScoreCard Es una metodología que
vincula la visión y las
metas estratégicas en
acciones concretas
Metodología de Calidad
Objetivos Estratégicos Son las metas propuestas
por una empresa para la
obtención de un beneficio
Metas establecidas
Indicadores de Gestión Es la representación
cuantitativa del desempeño
del proceso
Evaluación de
cumplimiento
Fuente: Autores
Elaborado por: Autores
1.8.1. Variables
Variable Dependiente
Las ventas
Variable Independiente
Balanced ScoreCard
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CAPÍTULO II
2.1.Marco Referencial
2.1.1. Antecedentes de la investigación
En el año 2011 fue presentado en la Escuela de Ingeniería en Sistemas en la
Facultad de Ingenierías de la Universidad Politécnica Salesiana, el tema de
investigación “ANÁLISIS, DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN
BALANCED SCORECARD EN LA CÁMARA DE COMERCIO DE CUENCA”
Por Chablay Morales Freddy Vinicio, Mora Naranjo Cristian Geovanny, Sigüenza
Zambrano Josefina del Rocío para la obtención del título de Ingeniería en Sistemas.
En este proyecto se indica que se diseñó el modelo Balanced ScoreCard
mediante un software para medir el desempeño de la cámara de comercio de Cuenca,
empezando con el análisis de la misión y la visión, la estructura organizacional y los
productos y servicios que brinda la firma. Hecho que conllevó al diseño de un mapa
estratégico junto con sus debidos indicadores que le permitirá disponer del
respectivo control y medición en todos los procesos de la organización.
En el año 2014 fue presentado en la Escuela de Contabilidad y Auditoría en
la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Politécnica Salesiana, el
tema de investigación “PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCED SCORE CARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
PARA MEDIR LA GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Y HUMANOS DE
LA EMPRESA EDITORIAL DON BOSCO EN LA CIUDAD DE CUENCA ” Por
Solórzano Jácome Andrea Fernanda para la obtención del título de Ingeniería en
Contabilidad y Auditoría.
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En este proyecto de investigación se analizó el estado de la organización,
luego procedió a realizar el análisis FODA y generar el mapa estratégico, se
centraron en el área de comercialización pero tuvieron un enfoque de gestión de los
recursos, generando objetivos en base al ahorro de recursos y optimizando los
procesos del área para disponer de un departamento más efectivo en el
cumplimiento.
En el año 2015 fue presentado en la Escuela de Ingeniería Industrial en la
Facultad de Ingeniería de la Universidad Militar Nueva Granada de Bogotá-
Colombia, el tema de investigación “DISEÑO DEL BALANCED SCORECARD
(BSC) PARA LA EMPRESA LAMINADOS JAB S.A.S” Por Grajales García Jorge
Iván, Maldonado Huérfano Lina María para la obtención del título de Ingeniería en
Contabilidad y Auditoría.
En este proyecto de investigación al ser una empresa industrial, se basaron en
los procesos y procedimiento de las maquinarias del área de producción donde
encontraron pérdidas a nivel general y centraron su enfoque en un mapa estratégico
que proviene de un análisis de procesos, logrando generar indicadores para que los
departamentos que están relacionados a producción puedan observar como sus
errores pueden influir en el mal desempeño del área de producción y generar gastos
innecesarios que pueden ser controlados desde un mapa estratégico.
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2.2.Marco Teórico
2.2.1. Sistema de Calidad
Es una estructura que alinea todos los procesos, procedimientos, estrategias y
metas de una organización para obtener un beneficio o resultado favorable para la
misma, como nos indica (Lopez, 2006), “ Se aplica en todas las actividades realizadas
en una empresa y afecta a todas las fases, desde el estudio de las necesidades del
consumidor hasta el servicio postventa”, es decir que involucra a toda la organización
en satisfacer las necesidades del cliente y realizar el respectivo seguimiento, mediante
procesos que afecten directamente o indirectamente al cliente.
Pero otra referencia que (González & Arciniegas, 2016), “Estrategia en que
una organización desarrolla la gestión empresarial en todo lo relacionado con la
calidad de sus productos (y servicios), y los procesos para producirlos”, podríamos
determinar que buscamos cumplir con los requisitos del cliente a través del
cumplimiento de las características y sus necesidades, desarrollando un producto o
concediendo un servicio, y que se alinee toda la gestión empresarial a este objetivo.
Además según confirmación del siguiente autor (Sistemas y Calidad Total,
2011), “Conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre
sí para hacer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para
satisfacer los requerimientos acordados con sus clientes”.
Los sistemas de calidad tienen un fundamento en normas internacionales que
avalan su desarrollo en una organización para interrelacionar los procesos,
procedimientos en todas las fases de atención al cliente para satisfacer sus
necesidades.
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2.2.2. Plan Estratégico
Son planificaciones de lo que desea obtener una organización en base a un
análisis de situación actual a través de diversas herramientas proponiendo objetivos
alcanzables para obtener lo deseado.
Según (Martínez & Milla, 2012), “El plan estratégico es, por lo tanto, un
documento cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra
organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a marcarnos una estrategia en
función de nuestro posicionamiento y del deseado”, este autor define que el plan
estratégico es un documento sobre las dudas que tenemos en la actualidad del
funcionamiento de la organización y comparar el estado actual con el deseado,
midiéndolo mediante metas planteadas para alcanzar lo necesitado.
Es un planteamiento similar a (Sainz de Vicuña, 2015), “Herramienta en la que
la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado
(es decir, en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su
equipo de dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos años”.
El plan estratégico nos permite verificar el estado actual de la empresa y trazar
objetivos que permitan mejorar dicha situación actual, lo óptimo serían tres años
como definen varios autores pero depende del requerimiento de la organización.
2.2.3. Balanced ScoreCard
El Balance ScoreCard o también conocido como “Cuadro de Mando Integral”
es una metodología que por la calidad de resultados que se obtienen, con su
implementación tanto a nivel departamental u organizacional, ha permitido que este
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modelo de planificación y gestión estratégica hoy en día se convierta en la elección
ideal de las organizaciones, ya que identifica los cuellos de botellas existentes y
contribuye a la resolución de los mismos otorgándoles a los directivos facilidad al
momento de tomar decisiones con respecto a su compañía.
Para entender mejor que es un B.S.C lo describiremos desde algunas
perspectivas, según Kaplan y Norton (2009), “El BSC es una metodología que vincula
la visión y las metas estratégicas en acciones concretas; es un sistema de gestión que
incorpora mecanismos de medición y que permite comprobar que se avanza en la
dirección correcta, facilitando el logro de los objetivos planteados”.
De la misma manera Ramírez (2013) describe que:
“El BSC es más que un modelo de mediciones utilizado a nivel global, ya que
permite: aclarar y actualizar la estrategia, alineando unidades y objetivos
individuales con la visión general de la compañía con el fin de mejorar los
problemas que aquejan en las organizaciones”
Es decir, que plantean la visión general de la organización y la alinea junto con
los objetivos de cada unidad de negocio mejorando los problemas presentes, pero
Amo Baraybar (2010) afirma que “Balanced ScoreCard facilita que los
comportamientos de las personas en la organización y sus recursos se encuentren
estratégicamente alineados”.
En este énfasis, podemos apreciar un nuevo concepto como la eficiencia la
cual es el alcance de los objetivos aprovechando los recursos, siendo de esta manera la
metodología, en la que busca que las organizaciones alcancen todo lo propuesto
alineado a la visión general, y aprovechando de manera estratégica todos los recursos
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de cada departamento o área. Adicionalmente, influye en el comportamiento de los
empleados, creando una costumbre en los mismos, de buscar los mejores beneficios
para la empresa donde laboran, y comprometiendo a todas las unidades o
departamentos a realizar sus labores en conjunto.
En otro concepto, se define que este tipo de metodología alinea a los
“Stakeholders” a la visión general de la organización como indica Niven (2011) “Las
medidas derivadas de estrategia de una empresa representan una herramienta que se
puede usar para comunicar a los empleados y partes interesadas externas los
resultados obtenidos”.
Además de permitir la administración correcta de la organización aplicada a
todo nivel, donde definimos que:
“El Balance ScoreCard es una herramienta de administración de empresas que
muestra continuamente, cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico, de tal manera que se convierte en una
herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia”. Argüello (2011)
En los diversos conceptos presentados, se determina que la metodología es
global porque incluye clientes externos e internos, también, es una herramienta de
administración puesto que se puede visualizar continuamente el estado de la empresa
en base a resultados concretos, e influye en el comportamiento de las personas
involucradas debido a que los alinea a la visión general.
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Sin embargo, Fernández (2003) dice que es “una herramienta estratégica y
puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos”, su enfoque está
claramente definido hacia el desarrollo de objetivos que son la base de la metodología.
El objetivo fundamental desarrollada por los creadores de Balanced ScoreCard
Kaplan y Norton, “Convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados”.
Teniendo presente que la estrategia es uno de los temas más complicados para los
directivos ya que la misma es criteriosa al momento de su definición en post mejoras
de la compañía.
Según Fernández (2011) menciona como elegir una buena estrategia siguiendo
los pasos correspondientes
1. Concretar la visión
2. Crear objetivos estratégicos en base a la visión establecida
3. Ubicación en las diferentes perspectivas
Estos elementos son la estructura básica para establecer la estrategia en el
Cuadro de mando Integral, ya que ellos son los pilares de transformación de un
sistema tradicional de indicadores a un sistema de gestión. Así lo afirma también
Pérez (2014) en su blog “PeopleNext” el cual enfatiza que los puntos antes en
mención son “pasos fundamentales en donde se sientan las bases sobre las cuales se
soporta la estrategia”.
Por otra parte, de acuerdo a la página web “ISO TOOLS EXCELLENCE”
publicado en febrero (2015) en su cuarto párrafo menciona que para el
funcionamiento del CMI se tienes que seguir los siguientes parámetros.
Estos son los siguientes:
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Objetivos a alcanzar por la organización.
Estos deben estar enmarcados en un plano real factible y realizable donde la
organización tenga los recursos necesarios para poder cumplir dichos objetivos
Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el
grado de alcance de los objetivos.
La realización de los indicadores debe tener una estructura idónea derivado de
los objetivos que se deseen alcanzar, una mala realización de los mismos
conllevará a tener complicaciones al momento de ejecutar dicho indicador y no
cumplirá con la expectativa con la que fue creado
Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas
mediciones.
Las organizaciones deben de analizar y plantear metas en relación a los
resultados de los indicadores implementados ya que ellos son las bases para
una correcta toma de decisiones.
Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a
implementar para lograr dichas acciones.
En este último punto se hace un consenso a nivel gerencial en donde se
procede a tomar decisiones de forma unánime en base a los resultados
obtenidos, aquí se procede a preguntar que se va a realizar, como se lo va
hacer, cuánto costará, etc.
Este sistema adapta los objetivos estratégicos en diferentes perspectivas para
posteriormente entender mejor que desea conseguir la organización.
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Al momento de hablar de perspectivas según Ramírez (2013) nos referimos a
“Un punto de vista, un enfoque, una óptica de cada uno de los departamentos de una
organización”, en la cual cada objetivo se enmarcará en las perspectivas
correspondientes según la idoneidad de su origen.
Por ejemplo:
Gráfico 1 Perspectivas Balance ScoreCard
Perspectiva Financiera
Permite identificar analizar la situación financiera por la que pasa la
organización, en esta perspectiva se conoce que tan rentable es la compañía si tiene
un déficit o es competitiva en el mercado, aquí los objetivos estratégicos son base
para la realización eficiente de los demás objetivos que se plasman en las diferentes
perspectivas restantes.
Fuente: Gestiopolis Web Site
Autor: Gestiopolis
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Según Castro (2013). “La perspectiva financiera contiene las medidas
tradicionales de rendimiento financiero que están usualmente relacionadas con la
rentabilidad. El criterio de medición usualmente son los beneficios, el dinero en
efectivo, el retorno de la inversión (ROI), el rendimiento del capital invertido (ROIC)
y el valor económico añadido (EVA)”
Esta perspectiva es denominada la de labor más sencilla debido a que “ha
venido implementándose en las organizaciones indicadores relacionados con esta
perspectiva” Fernández (2003). Ambos autores están conscientes que las estrategias u
objetivos de esta perspectiva en muchas empresas suelen ser los mismos.
Los padres de esta metodología Robert Kaplan y David Norton en su libro “El
Cuadro de Mando Integral” pagina 68 definen 2 tipos de estrategias cuya razón
principal es impulsar los resultados financieros
Estas son las siguientes
Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Cuando hablamos de “Estrategia de Crecimiento” nos referimos al aumento de
la situación financiera de la compañía a través de franquicias y aumentado de la
satisfacción del cliente, como lo cita el blog Web And Macros (2017). A través de
esta estrategias se podrá conseguir solvencia económica para la organización, ya que
si poseemos un producto o servicio de buena calidad y está bien posicionado en el
mercado la idea de la franquicia es una opción más que rentable, el segmento de los
clientes se ampliaría tanto que provocaría así el aumento de las ventas en las empresa,
y si hay ventas hay liquidez y por ende la organización estaría en buen camino. Pero
no solamente es el hecho de abrir locales por abrir, sino que en esos lugares se dé una
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adecuada atención personalizada en donde se pueda profundizar las relaciones con el
cliente, el conocerlo a ellos a través de diferentes estrategias ayudarán a descubrir un
sin número de soluciones que beneficiarían a la compañía a corto plazo.
Otra estrategia importante para esta perspectiva es la “Estrategia financiera de
productividad” en donde ayudará a la reducción de costes de toda la organización. El
reducir costes conllevará a hacer buenas inversiones, resulta determinante saber en
dónde necesariamente se está gastando o invirtiendo el dinero de la organización.
Existen herramientas japonesas que apoyan esta gestión una de ellas es el “Lean
manufacturing”, que se basa en la “creación de flujos para poder entregar el máximo
valor a los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios”
(Evoluciona, 2014), a través de estas herramientas podemos optimizar procesos en
cualquier departamento de la organización otorgando mejoras a los mismos, dando
como resultado una organización competitiva en el mercado.
Aunque debemos considerar los dos aspectos fundamentales indicados por
Fernández (2003) en su libro Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral:
1.- La correcta adecuación de los indicadores a la unidad de negocio
2.- La fase en que se encuentra la entidad, ciclo de vida del negocio
Esto se debe a que los objetivos no todas las unidades de negocio funcionan al
mismo ritmo, ni se adaptan fácilmente a los objetivos planteados. Adicional que la
estrategia pasa por la aplicación de elevados recursos con relación a las ventas
obtenidas
Perspectiva del cliente
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Los Objetivo que estarán inmerso aquí son todos aquellos que van estar
dirigidos a la búsqueda de un mercado y clientes estratégicos en donde se pueda
canalizar respectivamente los productos o servicios que disponga la organización, a su
vez brinda información concisa para generar satisfacción al cliente dando como
resultado una rentabilidad futura a corto plazo, según Manian, A. (2011) resalta la
importancia del cliente de esta manera “los clientes son la fuente de los beneficios
empresariales, por lo tanto, satisfacer las necesidades de los clientes es el objetivo
perseguido por las empresas”.
La información escrita anteriormente se la puede comprender en otras palabras
tal cual la definen sus creadores." Kaplan & Norton (2009) enfatizan y concuerdan
con Manian (2011) en cuanto a que “La Satisfacción del cliente y una buena estrategia
de mercado proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior
para la organización”
Según Arguello (2011). Para lograr el desempeño financiero que una empresa
desea, es fundamental que posea usuarios leales y satisfechos, con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos
tienen sobre los negocios. Por ello la parte principal de toda empresa u organización
como ya se lo citó se basa en la relación con sus clientes, ellos son el baluarte
principal y sin ellos de nada serviría sacar un nuevo producto o servicio, actualmente
la gestión que se le da al cliente se basa en el CRM (Customer Relationship
management), la cual se enfoca en las relaciones que mantiene o establece con ellos,
partiendo de esto el Balance ScoreCard o Cuadro de mando Integral a través de esta
perspectiva de cliente permite seleccionar, conseguir, satisfacer y retener, a todos los
presentes y posibles cliente que son piezas fundamentales en el funcionamiento y
éxito de la organización.
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El blog Web And Macros (2017), propone 4 estrategias a seguir las mismas
que son básicas en la formulación de exitosos indicadores.
Estas son las siguientes:
Seleccionar clientes.
Adquirir clientes.
Retener clientes.
Aumentar clientes.
Cuando hablamos de Seleccionar clientes es básicamente hacer una análisis de
mercado en donde vamos a ubicarlos para saber los gustos y preferencia de ellos, el
principal motivo de esta estrategia es segmentar a nuestros clientes en ofrecerles un
producto que pueda satisfacer las necesidades que ellos demandan, o en otras palabras
darles a conocer nuestra propuesta de valor, una vez terminada esta estrategia las
organizaciones de hoy en día emplean numerosas formas para Adquirir clientes entre
ellas se encuentras (internet, televisión, radio, prensa, boca a boca, entre otros) dando
como finalidad llegar al cliente y darle a conocer la propuesta de valor y ver si le
satisface o no.
Otro punto importante a tratar es la “Retención de los clientes”, estrategia que
toda compañía se ve obligada a actualizar día a día por la alta competitividad entre
organizaciones en disputa de nuevos clientes. El retener clientes es una forma en la
cual las empresas se cuidan mucho, ya que un cliente fidelizado es más importante
que uno por conseguir, he ahí la importancia de esta estrategia porque si lo vemos del
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punto de vista de un cliente y mas no de una empresa, el mismo produciría influencias
positivas para la organización otorgándole así reputación y buena credibilidad al
producto y/o servicio que ofrecen posicionándolo firmemente en el mercado y siendo
una dura competencia para sus inmediatos competidores.
En este punto Fernández (2003) es enfático puesto que indica en “una vez
conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar cuáles son sus preferencias y
necesidades y como pueden ser cumplidas a satisfacción”. La fidelización de clientes
es una de las etapas más importantes y difíciles debido al grado de competencia que
pueda existir en su mercado.
Por último, tenemos la estrategia de aumento de clientes que básicamente trata
de personalizar publicidad que capte nuevos clientes para así captar su atención y
poder formalizarlos en la cartera de la compañía.
Todos estos puntos son importantes al momento de la realización de los
indicadores los mismos que servirán para medir las deficiencias y mejoras que tendrá
la compañía.
Se podrían enumerar un sin número más de indicadores con respecto a esta
perspectiva, pero lo recomendable es utilizar aquellos que tengan más peso con
respecto al problema que estamos solucionando para que el modelo al final del
camino no sea tedioso en su interpretación y posteriormente en su compilación.
Perspectiva Procesos Internos
Esta perspectiva vemos cuán importante y eficientes son los procesos que tiene
la organización. Si bien es cierto las perspectiva financiera - cliente son muy
importantes pero la de procesos interno es la médula espinal en donde se generan
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indicadores que ayudan a la empresa en su cadena de valor para así darle un buen
producto o servicio al cliente, Web And Macros (2017). O también dicho de otro
modo a través de una simple pregunta “¿Cuál debe ser el camino a seguir para
alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cómo mantener satisfechos a
mis accionistas?” (Catalina, Wiki - EOI, 2012)
Como se lo mencionó con anterioridad en esta perspectiva radica la efectividad
de los procesos que tiene la compañía, aquí se visualiza si la empresa es eficiente o no
y si utiliza al máximo todos los recursos adquiridos, si maneja herramientas idóneas
entre otras cosas. Si en el análisis de este punto la organización cumple con la
característica antes mencionada en cuanto a efectividad de proceso estamos en frente
de una empresa competitiva que tiene poder representativo en el mercado etc. Y si,
por el contrario, es una empresa que posee niveles bajos de servicio, poca satisfacción
con el cliente y altos precios en su cartera de productos o servicio, dicha empresa
estaría expuesta a que sus clientes emigren a otras organizaciones buscando
alternativas que mejor le convengan.
Existen actualmente estrategias para potencializar la eficiencia de los procesos
en la cadena de valor de las organizaciones en cuanto respecta a esta perspectiva del
Balance ScoreCard
Entre ellas están:
Innovación
Operaciones
Servicio post venta
La innovación es un punto importantísimo a tomar en cuenta en las
organizaciones de hoy en día, ya que la globalización y las altas exigencias del
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consumidor están en una creciente demanda día a día por esa razón y más obligan a
las empresas a estar a la vanguardia en tecnología para así ofrecer un producto o
servicio diferenciado con el único fin de que el cliente salga satisfecho con lo ofrecido
y así poder fidelizarlo como parte de su clientela.
El sistema operativo (operaciones), es el segundo paso más importante en la
cadena de valor de una compañía, es en donde se realiza la fabricación del producto y
es ahí donde nos damos cuenta si estamos haciendo bien las cosas o no, si la misma
cuenta con un sistema de gestión o herramientas que ayuden en la eficiencia de ese
producto o servicio, o simplemente se basan en la realización del producto de la
manera tradicional y no enfocada a procesos. Es importante destacar que si estas
operaciones se encuentran alineadas o basadas a sistemas de gestión o herramientas de
calidad, ayudarán a la organización en su cadena productiva, otorgando calidad a sus
clientes y por supuesto valor agregado, a diferencia de seguir con sistemas operativos
tradicionales, que si bien es cierto tiene sus ventajas pero a la larga y en la actualidad
globalizada que nos encontramos, es difícil que aquellas sigan persistiendo en el
mercado.
Y para terminar, el servicio post venta en la cadena interna de valor es el tercer
paso más importante, ya que en el radica de igual manera la satisfacción del cliente
cuando se le es otorgado un producto o servicio, aquí se puede medir a través de
indicadores la respuesta inmediata a un servicio post venta efectivo desde la solicitud
del cliente hasta la solución final del producto.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
El Balance ScoreCard resalta la importancia de invertir para el futuro, si bien
es cierto los indicadores mencionados en las perspectivas anteriores son importantes
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unos más que otros pero los indicadores puestos en estas perspectiva no se quedan
atrás, estos cumplen a su vez un rol imprescindible en el modelo, ya que son aquellos
que refuerzan al Cuadro de Mando Integral en su funcionalidad general. (Catalina,
Wiki - EOI, 2012)
Cabe recalcar que es de suma importancia la atención y capacitación del
personal, puesto en esta perspectiva, porque ellos son los encargados de ejecutar bien
o mal el modelo en la organización, ahí la importancia de esta perspectiva que
únicamente no se basa en los trabajadores, sino también de los sistemas y
procedimiento que posee una determinada organización
De acuerdo a estudios realizados por Kaplan y Norton en su libro (El Cuadro
de Mando Integral) página 127 designa 3 categorías principales de variables en la
perspectiva en mención
Entre ellas tenemos
Satisfacer las necesidades del cliente
Mejorar los procesos del negocio
Lograr metas financieras.
La realización de estas 3 variables se encuentra el éxito de esta perspectiva, si
mencionamos la satisfacción de clientes, se nos viene a la mente el producto o
servicio que le estamos otorgando, si lo estamos haciendo correctamente o no, si
existen estrategias o no, si existen valor agregado que diferencie el producto de su
inmediatos competidores o que simplemente lo vendemos tal y cual se lo fabrica.
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Todas esas incógnitas son despejadas cuando los procesos de la organización
se encuentran en mejora continua basados en una buena política de Recursos
humanos.
En cuanto a mejorar los procesos de negocio, se refiere a pasar de métodos
tradicionales de realización de productos o servicios en automatizaciones globalizadas
que generan valor agregado a lo mencionado con anterioridad.
El “lograr metas financieras”, es realizar planificaciones que puedan medirse
a corto o mediano plazo trazando estrategias que potencialicen la rentabilidad de la
compañía.
Todos estos puntos son muy importantes en la consecución de esta perspectiva
al momento del diseño del Balance ScoreCard, este modelo si es diseñado
correctamente y compilado con éxito se vuelve un baluarte en la organización que lo
aplique. Así concuerda Ramírez (2013)
2.2.4. Indicadores
Los indicadores pueden denominarse como herramientas que nos permiten
medir la gestión de un objetivo como describe Altair (2005) “Usamos para determinar
si estamos cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminados hacia la
implementación exitosa de nuestra estrategia”; sin embargo, otros autores como
Master de Desarrollo Local (Master de Desarrollo Local, 2010) y (Universidad Rey
Juan Carlos, 2009) lo definen como reglas de cálculo.
En ambos casos su finalidad es medir el cumplimiento y en qué porcentaje o
medida se encuentra la gestión realizada para dicho objetivo o estrategia, pero existen
dos tipos de indicadores dependiendo del resultado que se requiera obtener:
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1.- Inductores: Que miden las acciones que realizan para conseguir el objetivo.
2.- Resultado: Que miden el grado de obtención de los resultados
Los indicadores pueden variar dependiendo la perspectiva que se aplica por
ende se mostrarán varios ejemplos de indicadores de acuerdo a su perspectiva:
Perspectiva Financiera
Índice de liquidez
Precio de la acción
Rentabilidad de los fondos de los accionistas
Valor económico agregado
Flujo de caja
Coeficiente de rentabilidad neta
Crecimiento en los ingresos por ventas
Porcentaje de ingresos respecto a nuevos clientes.
Porcentaje de reducción de costes
Ventas por personal de la organización
Figura 4. Indicador financiero de beneficio
sobre ventas
Autor: Eliseu Santandreu
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Figura 5 Indicador financiero: Nivel de
endeudamiento
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 6 Indicador financiero: Margen de explotación
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 7 Indicador financiero: Rentabilidad
económica
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 8 Indicador financiero: Índice de
absorción de cargas fijas
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 9 Indicador financiero: Coste del
endeudamiento
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 10 Indicador financiero:
Rentabilidad Financiera
Autor: Eliseu Santandreu
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Perspectivas de Clientes
Algunos indicadores más utilizados a nivel de esta perspectiva serían
% de cliente no rentable
% de cliente fijos
% de clientes objetivo
# de estudio de segmentación de mercado
% de nichos de mercados encontrados
Inversiones realizadas en el área de marketing
Coste de adquisición de nuevos clientes
Percepción de la marca
Conocimiento de la marca
Coste de adquisición de un nuevo cliente
Figura 11 Indicador financiero: Tasa
de adhesión de nuevos clientes.
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 12 Indicador financiero: Tasa
de deserción de clientes
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 13 Indicador financiero:
Publicidad e imagen
Autor: Eliseu Santandreu
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Perspectivas de Procesos Internos
Algunos indicadores más utilizados a nivel de esta perspectiva serían
Volumen de gasto en aprendizaje y crecimiento
Demoras en el servicio a clientes (DC)
Devoluciones de ventas (DV)
Quejas de clientes (QC)
Los mismos que están representados de la siguiente manera
Figura 14 Indicador financiero: Volumen
de gasto en aprendizaje y crecimiento
Autor: Eliseu Santandreu Figura 15 Indicador financiero:
Demoras en el servicio a los clientes
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 17 Indicador financiero:
Devoluciones de ventas
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 16 Indicador financiero:
Quejas de clientes
Autor: Eliseu Santandreu
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Perspectivas de Aprendizaje y conocimiento
Ventas por coste laboral (CL)
Antigüedad media de la plantilla (AP)
Gastos de formación (% s/ventas)
Absentismo (A)
Figura 18 Indicador financiero: Ventas por
coste laboral
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 19 Indicador financiero: Gastos
de formación
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 21 Indicador financiero:
Antigüedad media de la plantilla
Autor: Eliseu Santandreu
Figura 20 Indicador financiero:
Absentismo
Autor: Eliseu Santandreu
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Una vez analizado las perspectivas y sus indicadores es necesario visualizarlo
en un mapa estratégico aquel que ayudará a entender y comprender las relaciones
causa y efecto del problema como tal que afecta a la organización, con el fin de darle
una solución sencilla a través de una herramienta de interpretación visual
Según Kaplan y Norton (2009) en su libro “El Cuadro de Mando Integral”
página 206 el mapa estratégico es una herramienta de suma importancia para el
modelo ya que en el radica la comprensión del sistema que se quiere mejorar, en el
podemos encontrar algunos elementos que son piezas claves en la realización de un
CMI.
Entre ellos están:
Objetivos Estratégicos
Son todos aquellos propósitos, metas que la organización desea
alcanzar a largo plazo los mismos que se encuentran acordes a la estrategia y
que tienen la finalidad de cumplir con la misión respetando la visión
propuesta por la compañía
Perspectivas
Son todas aquellas áreas claves en donde se enmarcaran los objetivos
estratégicos para su posterior interpretación y consecución de indicadores
Las líneas o temas estratégicos
Puntos relacionados explícitamente con los objetivos estratégicos que
tienen la finalidad de agrupar objetivos de diferentes perspectivas en un tema
de interés específico para la compañía.
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Las relaciones causa y efecto
Afinidad que tiene un objetivo de una perspectiva “X” con la otra,
entendiéndose como importante la ayuda y el soporte que le dan dichos
objetivos de nivel inferior a los de nivel superior hasta posteriormente
alcanzar la visión como tal.
En la siguiente imagen desglosamos lo antes mencionado
Aquí podemos visualizar como los objetivos estratégicos están representados
con un círculo, las perspectivas son las líneas horizontales que enmarcan dichos
objetivos, los temas estratégicos están en la parte superior de forma vertical con un
color específico encerrando un interés en común de la organización y por último
tenemos las relaciones causa y efecto que son ni más ni menos las flechas de cómo se
Figura 22 Ejemplo de Mapa estratégico
Autor: IDISO Blog
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relacionan una perspectiva con otra para conseguir un fin determinado sin afectar la
visión como tal.
Actualmente las organizaciones optan por metodologías de mejoras que aparte
de dar confianza y seguridad en su implementación se necesita como requerimiento
indispensable comprometer al personal y otorgarle una comunicación idónea con los
procesos a mejorar a nivel de toda la compañía, por esta razón esta metodología es la
más adecuada y seleccionada por grandes medianas y pequeñas organizaciones para
mejoras estratégicas.
2.2.5. Estrategias de Ventas
Es un plan que se realiza para obtener una venta, es decir es un conjunto de
pasos planificados que me permiten cumplir una meta. Las estrategias de ventas son
diversas debido a que depende de la persona que requiere obtener un beneficio y en
muchas ocasiones varia por el tipo de negocio.
Además como nos indica (Gluk, 2015),” Una estrategia de ventas consiste en
un plan que posicione la marca de una empresa o producto para obtener una ventaja
competitiva.”, definimos que posicionar una marca otorga cierta venta con los
competidores debido a que genera una diferenciación en el mercado.
Las estrategias de ventas están relacionadas íntimamente con el desarrollo de
estrategias de Marketing que permiten la generación de diversas formas de difundir un
producto, marca o empresa.
2.2.6. Procesos de Negociación
La negociación es una mediación entre un comprador y un vendedor para
llegar a un determinado acuerdo. El proceso de negociación está determinado por
pasos sistemáticos que permiten poder llevar en orden y de manera controlada una
posible venta.
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Según (Diez de Castro, Navarro, & Peral, 2003), “1. Obtención de
información; 2. Presentación de propuesta comercial; 3. Argumentación de la venta y
debate; 4. Acuerdo”, el proceso empieza en la conociendo el requerimiento del cliente
para presentar una propuesta acorde a lo solicitado, luego se procede a acordar
precios, plazos y formas de pago para al final llegar a un acuerdo.
Existen determinadas variables que son vitales en el proceso de negociación
como nos indica (Publicaciones Vértice , 2008),” El marco de la negociación, El
poder de negociación de cada parte, y los objetivos y alternativas que plantee cada
parte”.
Es necesario conocer en que ámbito se desarrolla la negociación, la influencias
de las partes y donde quiere estar cada parte, esto determinaría un beneficio mutuo
para ambas partes.
En los departamentos comerciales los procesos de negociación deben ser
sencillos y acordes al modelo de negocio de la organización para eliminar
procedimientos improductivos y que no generen valor en la negociación
2.2.7. Plan de Contingencia
Es un plan que nos permite disponer de acciones ante cualquier eventualidad
que pueda alterar el funcionamiento o continuidad del negocio, es decir que dispone
de objetivos y planes de acción en momentos de apremio.
Según (Pérez & Merino, 2009), “Presenta una estructura estratégica y
operativa que ayudará a controlar una situación de emergencia y a minimizar sus
consecuencias negativas”.