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Análisis Interno de la Empresa 1
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA GESTIÓN EMPRESARIAL
TEMA
MEJORAS EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVO Y
OPERATIVO DE LA EMPRESA “TALLER ARTESANAL HERVAS SÁNCHEZ”
AUTOR
HERVAS GUERRERO PABLO GABRIEL
DIRECTOR DE TESIS. ING. IND. MAQUILÒN NICOLA RAMÒN MSC.
2005-2006
GUAYAQUIL - ECUADOR
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Análisis Interno de la Empresa 2
AGRADECIMIENTO
Agradezco principalmente a Dios, ese ser Supremo en quien creo firmemente
y es quien me condujo a alcanzar mis objetivos; a la Facultad de Ingeniería
Industrial y a todos los Profesores que me impartieron sus conocimientos, en
especial al Ing. Msc. Ramón Maquilón Nicola Director de Tesis; y a todas
aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron a la realización de este
proyecto.
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Análisis Interno de la Empresa 3
INDICE GENERAL
CAPITULO I INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes 1
1.2 Justificativos 1
1.3 Marco teórico 2
1.4 Metodología 3
1.5 Alcance 3
CAPITULO II
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
2.1 Historia 4
2.2 Localización 5
2.3 Clasificación 5
2.4 Constitución Legal 5
2.5 Objetivos 5
2.5.1 Objetivos Generales 5
2.5.2 Objetivos Específico 6
2.5.3 Objetivos de Supervivencia 6
2.5.4 Objetivos de Crecimiento 6
2.5.5 Objetivos de Utilidad 7
2.6 Políticas de la Empresa 7
2.6.1 Políticas Generales 7
2.6.2 Políticas Específicas 7
2.7 Misión y Visión 8
2.8 Estructura Orgánica 8
2.9 Manual de Funciones 9
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Análisis Interno de la Empresa 4
CAPITULO III
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
3.1 Producción y Mercado 11
3.1.1 Definición del producto y/o servicio 11
3.1.2 Materia prima e insumos 12
3.1.3 Maquinarias y equipos 13
3.2 Estudio del mercado 15
3.2.1 Demanda 15
3.2.2 Competencia en el mercado 16
3.2.3 Cartera de clientes 18
3.3 Canales de distribución 19
CAPITULO IV
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
4.1 Cadenas de Valor del Producto 20
4.2 Análisis de Capacidades Internas de la Empresa 34
4.2.1 Análisis de la Capacidad Directiva 34
4.2.2 Análisis de la Capacidad Competitiva 36
4.2.3 Análisis de la Capacidad Financiera 39
4.2.4 Análisis de la Capacidad de los Recursos Humanos 43
4.3 Análisis Externo 46
4.3.1 Factor Económico 46
4.3.2 Factor Social 52
4.3.3 Factor Tecnológico 54
4.3.4 Factor Microentorno 55
4.4 Análisis FODA 59
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Análisis Interno de la Empresa 5
CAPITULO V
DIAGNOSTICO
5.1 Identificación de los problemas 65
5.2 Costos asignados a los problemas 68
5.2.1 Costos asignados a los retrasos en la entrega de trabajos 68
5.2.2 Costos asignados a los trabajos defectuosos 72
5.2.3 Costos asignados a la maquinaria obsoleta 77
5.2.4 Costos asignados al aumento de los costos operativos 79
CAPITULO VI
PLANTEAMIENTO Y DESARROLLO DE LAS SOLUCIONES
6.1 Planteamiento y desarrollo de las soluciones 82
6.2 Justificativo de la solución 82
6.3 Análisis de las fortalezas y debilidades de la cadena de valor 82
6.4 Identificación de áreas que presentan problemas de mayor
Incidencia 84
6.5 Planeación Logística 85
6.5.1 Planteamiento de las alternativas de solución 85
6.5.2 Desarrollo de las alternativas de solución y desarrollo
de la propuesta 86
6.5.2.1 Implementación de un Sistema Efectivo de Control de Recepción y
Entrega de Pedidos 86
6.5.2.2 Reemplazo de maquinaria Obsoleta y Adquisición de 103
Nueva Maquinaria
6.5.2.3 Reorganización de las Bodegas de Herramientas y Materia 117
Prima. Implementación de un Sistema Efectivo de Compras
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Análisis Interno de la Empresa 6
CAPITULO VII
CUANTIFICACION DE LA SOLUCION
7.1 Costo de las soluciones 130
7.1.1 Documentación Técnica 130
7.1.2 Compra de Maquinarias y Equipos 131
7.1.3 Compra de Materia Prima 131
7.1.4 Adecuación Física de la nueva bodega de materia prima 133
7.1.5 Costo Total de la Propuesta 134
7.2 Análisis Costo/Beneficio 134
7.3 Tasa Interna de Retorno 136
7.4 Programación y Puesta en Marcha 136
CAPITULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones 139
8.2 Recomendaciones 140
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Análisis Interno de la Empresa 7
RESUMEN
TEMA: Mejoras en los Procesos Administrativo y Operativo de la Empresa “Taller Artesanal Hervas Sánchez” AUTOR : Pablo Gabriel Hervas Guerrero
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar a cabo, entregar y apoyar a sus productos; en base a este concepto, el buen manejo de una empresa , depende de la organización y el análisis detallado de cada una de dichas actividades. Con la elaboración de este trabajo se pretende fundamentalmente, optimizar los recursos y mejorar la calidad del servicio, previas mejoras en los procesos tanto operativos como administrativos del “Taller Artesanal Hervas Sánchez”. Mediante la Cadena de Valor se analizó la actividad empresarial , descomponiéndola en sus partes constitutivas, así como el costo de cada una de ellas. Además con el Análisis FODA se logró identificar las ventajas y desventajas competitivas, al comparar de manera objetiva y realista con la competencia. Los principales problemas encontrados fueron: retraso en la entrega de pedidos, trabajos defectuosos, maquinaria obsoleta y el aumento en los costos operativos. Las soluciones propuestas fueron : implementación de un sistema de control de recepción y entrega de pedidos, el reemplazo de la maquinaria obsoleta, reorganización de las bodegas de materia prima y de herramientas, y la implementación de un sistema efectivo de compra de materia prima. En el análisis económico se comprobó la Factibilidad de la propuesta, además se identificó los beneficios que el proyecto otorgaría.
ING. MSC. RAMÓN MAQUILÓN NICOLA PABLO HERVAS GUERRERO TUTOR EGRESADO Ced. N0 060327379-8
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Análisis Interno de la Empresa 8
TOPIC: Improving Administrative Processes and Operating Company "Sanchez Hervas
Craft Workshop"
AUTHOR: Paul Gabriel Guerrero Hervas
Each company is a set of activities performed to design, produce, implement, deliver
and support its products; based on this concept, good management of a company
depends on the organization and detailed each of these activities analysis. With the
development of this work is to fundamentally optimize resources and improve the
quality of service, previous improvements in both operational and administrative
processes of "Artisan Workshop Sanchez Hervas." Through the Value Chain business,
breaking it down into its constituent parts, and the cost of each was analyzed. In addition
to the SWOT analysis it was possible to identify the competitive advantages and
disadvantages, comparing objective and realistic way to the competition. The main
concerns were: delay in delivery orders, defective work, obsolete machinery and
increased operating costs. The proposed solutions were: implementation of a control
system for receipt and delivery of orders, replacement of obsolete machinery,
reorganization holds raw materials and tools, and the implementation of an effective
system of purchase of raw material. In the economic analysis the feasibility of the
proposal was monitored as well the benefits that the project grant was identified.
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Análisis Interno de la Empresa 9
CAPITULO I
INTRODUCION
1.1. Antecedentes
El Taller “Hervas Sánchez” es un taller artesanal de soldadura torno y fresa,
esta empresa dedica sus actividades al mantenimiento reparación y construcción
de piezas mecánicas, industriales utilizadas en empresas camaroneras, pesqueras,
agrícolas, de transporte etc.
Este tipo de actividad si bien no es nueva, sin embargo se mantiene vigente en
el mercado.
Su vigencia se debe a que siempre los clientes, con el afán de ahorro van a
preferir reconstruir o construir, los repuestos que necesitan; en otros casos existen
repuestos mecánicos que están totalmente descontinuados del mercado, estos dos
factores son los que mantienen , la actividad productiva de los talleres artesanales.
1.2 Justificativos
Resulta necesario aplicar gestión empresarial con el objeto de satisfacer las
necesidades de los clientes, tener un mejor control de los procesos tanto
operativos como administrativos, y sobre todo medir el desarrollo periódico de la
empresa.
Se debe mejorar la calidad de los servicios hasta superar las expectativas
fijadas por los clientes
1.3 Marco Teórico
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Análisis Interno de la Empresa 10
Para realizar este estudio nos basaremos en datos y conceptos teóricos
relacionados principalmente con agregación de valor, mercadotecnia, Estrategias
empresariales entre otros.
Michael E. Porter en su libro “Ventaja Competitiva” da un concepto de
empresa en relación a la Cadena de Valor:
“Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas
cadenas pueden ser representadas usando la cadena de valor”
“A diferencia de una empresa que puede medir el valor en términos de precio
o utilidad, la medida de valor de un consumidor es compleja y se relaciona con la
satisfacción de las necesidades”
Según J. Mckinsey “La empresa es una serie de funciones, manufactura,
mercadotecnia, canales; analizar como se desarrolla cada una en relación a los
competidores, puede proporcionar consideraciones útiles”
Pankaj Ghemawat en su libro “Building Strategy on the Experience Curve”
manifiesta lo siguiente:
“El término experiencia se usa con frecuencia para describir la reducción en
costos con el tiempo, reflejando las amplias posibilidades del aprendizaje de la
curva de la experiencia, mezcla tanto el aprendizaje como las economías a escala”
Paul Lwaurence en su libro “Organization and Enviroment” define al producto
de la siguiente manera:
“Un producto es un hato de atributos que el comprador desea”
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Análisis Interno de la Empresa 11
1.4 Metodología
• Hacer entrevistas a todo el personal tanto administrativo como operativo.
• Medir el grado de satisfacción de los clientes con continuas encuestas.
• Diagramar los procesos productivos mediante herramientas de ingeniería
industrial tales como diagrama de bloque, diagrama de procesos,
• Evaluar la información mediante la construcción de los diagrama de
Pareto, Causa – Efecto y la Matriz FODA
• Identificar los problemas mas graves de la empresa, realizar diagramas
causa efecto..
• Desarrollar modelos mediante los cuales puedan establecerse soluciones
probables, plenamente justificada, para mejorar la situación tecnológica y
económica actual de la empresa
1.5 Alcance
Con la elaboración de este trabajo se pretende principalmente optimizar los
recursos; previas mejoras en los procesos productivos que implican reducción
de tiempos, de productos defectuosos y devoluciones, vía mejoramiento de las
técnicas utilizadas.
CAPITULO II
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Análisis Interno de la Empresa 12
DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
2.1. Historia
El Taller Artesanal “Hervas Sánchez” fue constituido legalmente el 21 de
Febrero de 1974, por la señora Jenny Sánchez Galárraga, quien es su gerente y a
la vez propietaria de dicha empresa.
Este Taller es, si cabe el término, una sucursal del Taller “Hervas” que se
encontraba ubicado en las calles Machala y Urdaneta, cuyo propietario era el
señor Alfredo Hervas, esposo de la señora Jenny Sánchez quien heredó de su
cónyuge los conocimientos de mantenimiento, reparación y construcción de los
más diversos componentes industriales, principalmente utilizados en empresas
camaroneras, agrícolas, pesqueras, navieras, ganaderas, petroleras, de transporte
entre otros. Este taller empezó con apenas una máquina soldadora un torno y una
fresa, a más de herramientas de trabajo indispensable como esmeril, taladros,
sierra eléctrica etc, según la propietaria con tres maestros (tornero, soldador y
fresador), y con un ayudante.
Poco a poco la empresa fue creciendo y se fueron adquiriendo nuevas
maquinarias, por consiguiente se requirió de más mano de obra, y al cabo de
treinta años la empresa cuenta con 16 trabajadores incluida su Gerente propietaria;
quien desempeña las tareas administrativas con la ayuda de una secretaria y un
chofer, las 13 personas restantes conforman el personal operativo del Taller.
2.2. Localización
El Taller Artesanal “Hervas Sánchez” esta ubicado en la ciudad de Guayaquil, en las
calles Febres Cordero y Guerrero Martínez (suroeste de Guayaquil); a pesar de ser zona
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Análisis Interno de la Empresa 13
urbana su ubicación no dificulta ni entorpece las actividades de esta empresa, muy por el
contrario favorece su ubicación por estar cerca de la mayoría de sus proveedores, y
brinda condiciones adecuadas para el flujo de clientes. En el anexo 1 se muestra
claramente la ubicación de la empresa
2.3. Clasificación CIIU
Por tratarse de una empresa de mantenimiento reparación y construcción de
componentes industriales utilizados principalmente en empresas agrícolas, camaroneras,
pesqueras, navieras, de transporte entre otros pertenece entonces al sector de servicios
con CIIU No.38211
2.4. Constitución Legal
La denominación legal de la empresa es “Taller Artesanal Hervas Sánchez”,
esta calificada como taller artesanal dentro de la pequeña empresa con RUC. #
0600293062001 y con autorización SRI # 1102939339
2.5 Objetivos
2.5.1 Objetivos Generales
Implementar un sistema que asegure la calidad de los servicios con la finalidad de
satisfacer plenamente los requerimientos del cliente mediante una acertada gestión
empresarial
2.5.2 Objetivos Específicos
• Evaluar la calidad del sistema de la empresa
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Análisis Interno de la Empresa 14
• Crear y formular procedimientos instrucciones e instructivos , que
permitan reducir los retrasos y las inconformidades en la entrega de
trabajos.
• Realizar un informe detallado, que contenga las conclusiones y soluciones
respectivas.
2.5.3 Objetivo de Supervivencia.-
• Recuperar mercado de venta
• Mantener un aceptable nivel de ventas y mejorarlo
• Mejorar el nivel producción
• Diversificar en cuanto a productos como servicios.
2.5.4 Objetivo de Crecimiento
• Identificar las características fortalezas y debilidades de la competencia
• Establecer como metas a mediano plazo la apertura de una sucursal
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Análisis Interno de la Empresa 15
2.5.5 Objetivo de Utilidad
• Posicionar la empresa de manera sólida en base al prestigio y reputación
que son resultado de una buena atención al cliente y un servicio eficiente.
2.6 Políticas de la Empresa
2.6.1 Políticas Generales de la Empresa
• Trabajar seis días cada semana ( de lunes a sábado)
• Cumplir horarios de 08:30am hasta las 18:30pm
• Las ausencias deben ser justificadas con 24 horas de anticipación
• Cuando un empleado no ha justificado su ausencia es suspendido un día de
trabajo.
• Con respecto a los salarios los operadores de máquina ganan por obra
• Los ayudantes, bodeguero y chofer tienen salario fijo.
2.6.2 Políticas Específicas de la Empresa
• Los operadores de máquina ganan el 30% de cada obra previo descuento
del material utilizado.
• Cuando una obra requiere del trabajo de varios operarios este 30% se
divide para el numero de operadores utilizados
2.7 Misión y Visión
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Análisis Interno de la Empresa 16
MISION , Trabajamos con la finalidad de satisfacer a nuestros clientes
basándonos en la infraestructura que poseemos, en nuestra gente y en la
tecnología con que contamos.
VISION Crecer de manera sostenida y constante, liderar el ámbito en el que
nos desempeñamos, valiéndonos de un sistema de calidad que nos conduzca
hacia esta meta.
2.8 Estructura Orgánica
Personas que cumplen tareas administrativas:
� Gerente General
� Secretaria
� Chofer
Las personas que cumplen tareas operativas son:
� Jefe de Taller
� Maestros torneros (4)
� Maestro Fresador
� Maestros soldadores (3)
� Bodegueros (2)
� Ayudantes (3)
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Análisis Interno de la Empresa 17
Cabe señalar que en épocas de incremento de demanda suele contratarse
un máximo de dos trabajadores eventuales, quines operan por las noches con
la finalidad de satisfacer por completo la demanda presentada
2.9 Manual de Funciones
GERENTE GENERAL D S M A * Diseña planos de piezas y maquinarias industriales * Autoriza las compras * * Autoriza la realización del trabajo * * Realiza cotizaciones * * Programa en conjunto con el jefe del Taller, las actividades operativas * SECRETARIA D S M A * Recepta las cotizaciones de los proveedores * * Cobra las facturas * * Pago de las planillas de luz, agua * * Aportes al I.E.S.S. * * Archiva documentos de compras * * Elabora la planilla de sueldos y salarios * CHOFER D S M A * Moviliza al Jefe del Taller, al Gerente General y Secretaria * JEFE DEL TALLER D S M A * Recepta las piezas, planos de los clientes * * Organiza al personal operativo * * Coordina con el Gerente General la programación del trabajo * * Identifica los daños * * Planifica el trabajo a realizar * * Realiza las compras de accesorios * * Delega las responsabilidades del personal operativo * * Entrega el producto / servicio *
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Análisis Interno de la Empresa 18
OPERADORES: D S M A * Realizan las actividades de soldadura, torneado, fresado y pintado * * Son responsables del trabajo de los ayudantes * * Son responsables por el trabajo encomendado por el jefe de Taller * OFICIALES : D S M A * Cumplen con las diversas actividades encomendadas por el jefe de taller y por los maestros * * Realizan el mantenimiento y limpieza de las máquinas que posee la empresa *
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Análisis Interno de la Empresa 19
CAPITULO III
RECOPILACION DE LA INFORMACION
3.1 Producción y Mercado
3.1.1 Definición de Producto y/o Servicio
La empresa presta los servicios de construcción y reconstrucción de
componentes y partes industriales mecánicas, desde las piezas más simples y
pequeñas como las partes de autos o motocicletas, hasta componentes complejos
utilizados en el sector naval, agrícola y de la construcción.
Entre las principales y las más comunes piezas mecánicas que el Taller
Artesanal Hervas Sánchez construye o reconstruye están:
• Piñones
• Ejes Flotantes
• Ejes Mando
• Sistemas hidráulicos
• Sistemas de dirección
• Cardanes
• Coronas
• Piñones Cono
• Catalinas de equipo caminero
• Soldadura de partes en general
Cabe resaltar que esta es una lista de los trabajos que más a menudo realiza
esta empresa.
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Análisis Interno de la Empresa 20
3.1.2 Materia Prima e Insumos
MATERIA PRIMA .- La materia prima utilizada es en esencia los metales
como acero, bronce, aluminio, magnesio, antimonio, hierro fundido, etc. Otra
materia prima importante son las soldaduras que se utilizan en cada uno de los
materiales anteriormente enumerados.
Con respecto a los aceros, en el mercado existe una gran variedad, pero entre
los más utilizados podemos anotar:
• Acero 705 utilizados en la construcción de piezas que no están expuestas a
grandes pesos, o fuertes fricciones.
• Acero 709 es un poco más resistente que el 705 se emplea en la
elaboración de piezas expuestas a pesos o fricciones fuertes.
• Acero 7210 es el comúnmente utilizado en piezas que soportan grandes
pesos y fricciones, es uno de los más aptos para la cementación o
tratamiento térmico.
Los tipos de bronce más comunes son:
• Bronce Dulce
• Bronce fosfórico
• Bronce Naval
• Bronce Fundido
En lo referente a los tipos de soldadura que se emplean tenemos:
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Análisis Interno de la Empresa 21
• Aluminio de Arco
• Aluminio de autógena
• Bronce de autógena
• Magnesio
• Hierro fundido de Arco
• Hierro fundido de autógena
• Aceros
INSUMOS.-Entre los insumos que requiere esta empresa para poder
desempeñarse anotamos:
• Energía Eléctrica, que es de 220 y 120 voltios
• Agua potable, utilizada en la limpieza de las instalaciones y para el
consumo de todas las personas que laboran
• Servicio telefónico, necesario para una buena comunicación entre los
clientes de la empresa y los propietarios de la misma.
3.1.3 Maquinarias y Equipos
Las máquinas que posee el Taller Artesanal Hervas Sánchez, si bien se
encuentran en buen estado, es necesario indicar que un par de ellas, ya han
sobrepasado su período de vida útil estimado por el fabricante; y La mayoría de
ellas no cumplen con las expectativas en lo que a tecnología se refiere.
A continuación un listado detallado de las maquinarias y equipos con que
cuenta la empresa:
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Análisis Interno de la Empresa 22
Cuadro No 1 Lista de Máquinas y Equipos
1 Compresor
1 Tecle Manual
1 Esmeril WHEEL 150rpm 3400
1 Esmeril ABROGA
1 Esmeril
6 Botellas de oxígeno
3 Botellas de acetileno
4 Boquillas de autógena
3 Taladros de mano
5 Pulidoras medianas Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero 3.2 Estudio del Mercado
CANTIDAD MAQUINA CARACTERISTICAS
1 Soldadora eléctrica LINCOLN ELECTRIC( Canadá 1985)
1 Soldadora eléctrica BROWN BOVERI ( Suiza 1965)
1 Soldadora eléctrica P&H D.C. Arc. Welder Model No 450 HFGW (Alemania 1982)
1 Sierra eléctrica CAPTAIN Model TH- 30s (USA 1986)
1 Sierra eléctrica circular WEG. MOTORS. No 132s
1 Taladro Fresador SINGLE PHASE No 10102 2HP
1 Taladro pedestal grande FUNDOYA (Brasil 1985)
1 Taladro radial JEIL JD
1 Torno 3 metros ARNA( España 1970)
1 Torno 2.0 metros DALIAN HONG ( China 1988)
1 Torno 1.5 metros NAM SUM (China 1978)
1 Torno 1.2 metros ANDINA (España 1982)
1 Fresadora Universal FEXAC (España 1982)
1 Prensa Hidráulica NSD Serie 665-717
1 Cepillo/Limadora SMITH & MILLS (USA 1975)
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Análisis Interno de la Empresa 23
3.2.1 Demanda
La demanda total de los servicios que presta el Taller Artesanal Hervas
Sánchez, la conforman las personas naturales y/o jurídicas, entidades públicas de
la ciudad de Guayaquil. Obviamente que los demandantes principales, son
generalmente empresas agrícolas, pesqueras, constructoras, de transporte etc., que
buscan con frecuencia los servicios que brinda esta empresa. Para determinar el
número de clientes potenciales de la empresa, bajo la denominación de personas
naturales, nos hemos valido del INEC (Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos) que en el ultimo censo realizado, arrojo las siguientes cifras con respecto
a la población económicamente activa PEA:
Cuadro No 2
Población Económicamente Activa
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
POBLACION ECONOMICAMENTE ACTIVA (PEA)
Descripción % participación PEA
Área Urbana Guayaquil PEA Guayaquil
Personal Directivo y Administrativo 2,9 % 28.796
Profesionales Científicos 7,2 % 71.493
Profesionales y Técnicos Medios 5,4 % 53.619
Empleados de Oficina 4,7 % 46.669
Trabajadores de Comercio y de Servicio 20,7 % 205.541
Trabajadores Agropecuarios 4,4 % 43.690
Obreros y Artesanos 26,8 % 265.615
Conductores y Operadores de Máquinas 11,2 % 111.211
Trabajadores no calificados 16,4 % 162.844
Fuerzas Armadas 0,3 % 3.375
TOTAL 100 % 992..853
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Análisis Interno de la Empresa 24
PEA GUAYAQUIL
0,0%5,0%
10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%
Per
sona
ldi
rect
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yad
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dos
Fue
rzas
Arm
adas
TRABAJADORES
PR
OC
EN
TA
JE
Gráfico No 1 Población Económicamente Activa
Fuente: Internet Elaborado por : INEC
3.2.2 Competencia en el Mercado
Los Competidores En la ciudad de guayaquil existen alrededor de 40 talleres
artesanales que realizan actividades similares a las del Taller Hervas Sánchez,
de todos ellos los más reconocidos son los a continuación mencionados:
TAINSA (trabajos en torno, fresa y suelda)
COFALCORP (Construcción de carretones, tanques, )
TALLER GARATE (trabajos en torno, fresa y suelda)
TALLER QUINTANA (corte de planchas y construcción de tanques)
TALLER EUROPA (Trabajos en torno, fresa, cepillo)
APLITEC (bombas axiales, tanques)
TALLER CEVALLOS (sistemas de ejes hélices, palas)
TALLER EGAS ( torno, fresa, )
OTROS
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Análisis Interno de la Empresa 25
Gráfico No 2
Competencia en el Mercado
COMPETENCIA EN EL MERCADO
13%
10%
9%
7%10%11%
8%
9%
7%
16%
13% TAINSA 10% COFALCORP 9% TALLER GARATE 7% TALLER QUINTANA10% TALLER EUROPA11% APLITEC8% TALLER HERVAS SANCHEZ9% TALLER CEVALLOS7% TALLER EGAS16% OTROS
Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
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Análisis Interno de la Empresa 26
3.2.3 Cartera de Clientes
Cuadro No 3 Cartera de Clientes
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
CLIENTE ACTIVIDAD PARTICIPACION VENTAS 2005
UTILIDADES 2005
1. Empacadora Nacional
Empacadora 3% 2998.22 1593.05
2.Exofrut Exportador de frutas
2% 1948.14 1062.03
3.Pesquera Rivadeneira
Barco Pesquero 5% 4995.04 2655.09
4.Electro Ecuatoriana
Distribuidora de energía
4% 3616.17 2124.07
5. Ecuaequipos Camaroneras 12% 19469.97 6372.21
6.Fundiciones Nacionales
Manufactura de Acero
2% 1826.69 1062.03
7. Constructora Saavedra
Construcción Civil
3% 2484.22 1593.05
8.Perlisa Maquinarias y Repuestos
3% 2405.50 1593.05
9.Fisher Taller Automotriz
Taller Automotriz
2% 2669.24 1062.03
10.Fertisa Fertilizantes 2% 1539.94 1062.03
11.Constructora del Sur
Construcción Civil
4% 2867.49 2124.07
12.Vachagnon Aseo de Calles 8% 8872.21 4248.14
13.Agrícola Coagrene
Bananera 2% 1978.00 1062.03
14. Rectiblock Rectificadora de Motores
4% 4499.47 2124.07
15.Fishingcorp. Procesadora de atún
1% 996.51 531.01
16.Ulich Cia. Ltda:
Rectificadora de Motores
2% 1752.34 1062.03
17.Rectificadora Mosquera
Rectificadora de Motores
3% 3946.20 1593.05
18.Interagua Agua Potable y Alcantarillado
6% 5999.45 3186.10
19. Frutos Bellos
Agrícola 2% 1967.38 1062.03
20. Expalsa Balanceados para camarón
3% 2969.22 1593.05
21. Taller Rodas
Reparación de motos
2% 1646.14 1062.03
22. Otros 25% 31598.94 13275.45
TOTAL 100% 113046.48 53101.82
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Análisis Interno de la Empresa 27
3.3. Canales de Distribución
Por el hecho de que los servicios que presta esta empresa son calificados como
servicios buscados, el canal de distribución utilizado por la empresa es de tipo
directo, es decir Productor – Usuario final
Cuadro No 4
Canales de distribución
CANAL DE DISTRIBUCION
Vía Cliente Lugar de Entrega
Productor – Usuario Todos Lugar de Trabajo
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
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Análisis Interno de la Empresa 28
CAPITULO IV
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
4.1 Cadena de Valor del Producto
El profesor Michael Porter fue quien introdujo el concepto de análisis de la
cadena de valor del producto en el año de 1985.
Porter dio crédito a al concepto de los sistemas empresariales de Mckensey
quien consideraba que: “Una empresa era una serie de funciones (mercadeo,
producción, recursos humanos, investigación, desarrollo etc.) y que la mejor
manera de entenderla, era analizando detalladamente el desempeño de cada una de
sus funciones y relacionándola con las mismas funciones ejecutadas por la
competencia”
La idea de Porter es que hay que ir más allá del análisis funcional, y que es
necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la
constituyen.
Porter define a la cadena de valor como la suma de los beneficios percibidos
por el cliente, menos los costos percibidos por él al adquirir un producto o usar un
servicio. La cadena de valor analiza la actividad empresarial, descomponiendo la
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja
competitiva.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
-
Análisis Interno de la Empresa 29
• Las actividades primarias que tienen que ver con el desarrollo del
producto
• Las actividades de soporte como recursos humanos desarrollo
tecnológico, infraestructura empresarial, etc.
• El margen que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades
de la empresa, que pudieran aportarle una ventaja competitiva, potencial, el poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para
desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas
actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
• Las actividades directas, son aquellas directamente comprometidas
con la creación de valor para el comprador, como diseño de producto,
publicidad, ensamblaje de piezas, etc.
• Las actividades indirectas, son aquellas que le permiten funcionar de
manera continua a las actividades directas.
• El aseguramiento de la calidad, en el desempeño de todas las actividades
de la empresa.
A continuación mostramos un cuadro de cadena de valor genérica:
-
Análisis Interno de la Empresa 30
Gráfico No 3
Cadena de Valor Genérica
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Financiación, planificación, relación con inversiones)
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)
DESARROLLO DE TECNOLOGIA (Diseño de productos, maquinarias, servicios)
ABASTECIMIENTO (componentes, maquinarias, publicidad, servicios)
Fuente: Libro Ventaja Competitiva Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
Nos podemos dar cuenta que en este gráfico se detallan las actividades que
realiza la empresa , así como también la infraestructura , la administración de los
recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento; todas estas
actividades constituyen las actividades de apoyo, además se puntualiza las
actividades primarias que se desglosan como logística interna, operaciones,
logística externa, marketing y servicio postventa.
Una vez identificadas las actividades y funciones de la cadena de valores,
procedemos a armar la cadena de valores del Taller Hervas Sánchez, del servicio
que ofrece, detallando sus funciones y actividades.
SERVICIO POST-VENTA (Instalación de soporte al cliente, Resolución de quejas)
LOGISTICA INTERNA
(Control y
recepción de materiales insumos,
Recepción de datos,
Acceso de clientes)
OPERACIÓN
(Montaje, fabricación,
de componentes, operación de
sucursal)
MARKETING Y VENTAS
(Fuerza de
ventas, promociones, publicidad,
presentación de
propuestas)
LOGISTICA EXTERNA
(Procesamiento de pedidos, manejo de depósitos, preparación de informes)
-
Análisis Interno de la Empresa 31
Gráfico No 4
Cadena de Valor “Taller Artesanal Hervas Sánchez”
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Estructura orgánica, estructura física) 3%
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración) 15%
DESARROLLO DE TECNOLOGIA (Diseño de productos, maquinarias, servicios) 4%
ABASTECIMIENTO (componentes, maquinarias, materia prima) 11%
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
Actividades Primarias dentro de este primer elemento de enumeran las
funciones que agregan valor al servicio que ofrece la empresa Taller Artesanal
Hervas Sánchez.
LOGÍSTICA INTERNA , la función de logística interna dentro de la cadena
de valores del Taller Artesanal Hervas Sánchez consta de, control y recepción de
materiales e insumos, recepción de datos de los clientes y de los proveedores y
acceso de clientes.
SERVICIO POST-VENTA -Instalación de soporte al cliente, -Resolución de quejas
4%
LOGISTICA INTERNA
-Control y
recepción de materiales insumos,
-Recepción de datos,
-Acceso de clientes
6%
OPERACIÓN
-Construcción de piezas mecánicas -Reconstrucción de piezas mecánicas
12%
MARKETING Y VENTAS
-Publicidad
1%
LOGISTICA EXTERNA
-Cobro de facturas -Manejo de depósitos
2%
42%
-
Análisis Interno de la Empresa 32
Gráfico No 5
Cadena de Valor-Logística Interna
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Estructura orgánica, estructura física)
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)
DESARROLLO DE TECNOLOGIA (Diseño de productos, maquinarias, servicios)
ABASTECIMIENTO (componentes, maquinarias, materia prima)
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero Control y recepción de materiales e insumos, esta actividad comprende la
recepción de los materiales e insumos que se requieren para brindar el servicio
que ofrece la empresa, los principales son los materiales como el acero, bronce,
antimonio, aluminio; soldaduras las cuales luego de receptadas pasan a
almacenarse en las bodegas; el proceso de recepción actualmente se efectúa de la
siguiente manera:
1. Recepción de materiales e insumos verificando cantidades con la
documentación externa (factura del proveedor).
2. Traslado de materiales e insumos a las bodegas:
3. Almacenamiento de acuerdo al tipo de material.
4. Se archiva la documentación externa para su respectiva contabilización.
LOGISTICA INTERNA
-Control y
recepción de materiales
insumos 3% -Recepción
de datos 2% -Acceso de clientes 1%
-
Análisis Interno de la Empresa 33
Esta actividad representa el 3% de los costos, a pesar de que dicho porcentaje
se podría disminuir, puesto que muchas veces por no tener un control de máximos
y mínimos en las bodegas, se tiene que comprar los insumos de manera
improvisada, esto implica que la empresa tenga que pagar por el traslado de los
mismos, a más de la pérdida de tiempo.
Recepción de datos, para un mejor servicio se procede a la recepción de datos
tanto de los clientes como de los proveedores nuevos anotando los datos
principales: nombre, dirección, numero telefónico; cabe resaltar que los clientes
que se almacenan en la base de datos son en su mayoría personas jurídicas.
Esta actividad representa el 2% de los costos.
Acceso de clientes, por tratarse de que el servicio que presta el taller Artesanal
Hervas Sánchez es un servicio buscado, el acceso de clientes es de tipo directo,
ya que los clientes acuden al establecimiento y contratan el servicio requerido sin
intermediarios; esta actividad representa el 1% de los costos.
OPERACIONES, en esta función se definen las actividades realizadas en el
proceso obtención del servicio que ofrece el Taller Artesanal Hervas Sánchez, las
mismas que se definen en construcción y reconstrucción de piezas mecánicas.
Gráfico No 6
Cadena de Valor- Operación
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Estructura orgánica, estructura física)
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)
DESARROLLO DE TECNOLOGIA (Diseño de productos, maquinarias, servicios)
ABASTECIMIENTO (componentes, maquinarias, materia prima)
-
Análisis Interno de la Empresa 34
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
Construcción de piezas mecánicas en general, se refiere a la fabricación de
elementos mecánicos utilizados en el sector automotriz sector agrícola, ganadero,
petrolero etc., las principales piezas mecánicas que se construyen son:
� Piñones
� Ejes Flotantes
� Ejes Mando
� Sistemas hidráulicos
� Sistemas de dirección
� Cardanes
� Coronas
� Piñones Cono
� Catalinas de equipo caminero
El proceso de construcción es el siguiente:
1. Recepción del elemento a construir
2. Estudio del plano del elemento a construir
3. Compra de materiales a utilizar
4. Traslado de materiales a las máquinas para el respectivo procesamiento
5. Inspección del trabajo
OPERACIÓN
-Construcción de piezas mecánicas 8% -Reconstrucción de piezas mecánicas 4%
-
Análisis Interno de la Empresa 35
6. Envió del elemento mecánico a tratamiento térmico
7. Recepción del elemento ya tratado(cementado)
8. Entrega del pedido.
La operación de construcción de piezas mecánicas representa el 8% de los
costos, cifra que se podría reducir al mejorar los procesos productivos, también al
reemplazar las máquinas que se encuentran en estado de obsolescencia y al
minimizar los tiempos improductivos.
Reconstrucción de piezas mecánicas en general, se refiere a la reparación
de todos los elementos mecánicos mencionados anteriormente.
El proceso reconstructivo es el siguiente:
1. Recepción del elemento a reconstruir
2. Estudio del elemento a reconstruir
3. Identificación del material a utilizar
4. Traslado de materiales a las máquinas para el respectivo procesamiento
5. Inspección del trabajo
6. Entrega del pedido
La operación de reconstrucción de piezas mecánicas representa el 4% de los
costos, al igual que la operación de construcción este porcentaje se podría reducir
mejorando los procesos, reemplazando maquinaria obsoleta y minimizando los
tiempos improductivos.
LOGISTICA EXTERNA, La logística externa comprende todas las
actividades que tienen relación con el resultado de los procesos de construcción y
reconstrucción de piezas o elementos mecánicos; las actividades que se realizan
son las siguientes:
-
Análisis Interno de la Empresa 36
Gráfico No 7
Cadena de Valor-Logística Externa
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (Estructura orgánica, estructura física)
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)
DESARROLLO DE TECNOLOGIA (Diseño de productos, maquinarias, servicios)
ABASTECIMIENTO (componentes, maquinarias, materia prima)
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
Cobro de Facturas, luego del resultado de los procesos que intervienen en la
obtención de este servicio, se procede al cobro de los valores adeudados por el
cliente, el proceso es el siguiente:
1. Verificación de los valores adeudados
2. Elaboración de la factura con detalle del servicio prestado
3. Recepción del pago de valores sean estos en efectivo o cheque
4. Entrega del documento original al cliente
5. Archivo de facturas
LOGISTICA EXTERNA
-Cobro de facturas 1% -Manejo de depósitos 1%
-
Análisis Interno de la Empresa 37
Esta actividad representa el 1% de los costos.
Manejo de depósitos, se efectúan cada término de semana y el proceso es el
siguiente:
1. Elaboración de reportes
2. Verificación reporte/factura
3. Elaboración de papeleta de depósito y envío al banco
Esta actividad representa el 1% de los costos.
MARKETING Y VENTAS, el Taller Artesanal Hervas Sánchez no cuenta
con personas que se dediquen a publicitar el servicio que presta dicha empresa.
Gráfico No 8
Cadena de Valor-Marketing y Ventas
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Estructura orgánica, estructura física)
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)
DESARROLLO DE TECNOLOGIA (Diseño de productos, maquinarias, servicios)
ABASTECIMIENTO (componentes, maquinarias, materia prima)
-
Análisis Interno de la Empresa 38
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
Publicidad, se puede calificar como publicidad indirecta puesto que la
clientela con que cuenta , se ha logrado gracias al buen servicio que han brindado
a lo largo de más de treinta años, es decir que el grado de satisfacción del cliente
es su mejor carta de presentación.
Además cuenta con dos vehículos que llevan impreso la publicidad del taller.
Esta actividad representa el 1% de los costos, sin embargo debemos señalar que
hacer una buena publicidad del servicio que ofrece la empresa, ayudaría a
incrementar significativamente las utilidades.
SERVICIO POSTVENTA, las actividades de postventa que brinda la
empresa son, instalación de soporte al cliente y resolución de quejas
Gráfico No 9
Cadena de Valor-Servicio Postventa
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(Estructura orgánica, estructura física)
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS (Reclutamiento, capacitación, sistema de remuneración)
DESARROLLO DE TECNOLOGIA (Diseño de productos, maquinarias, servicios)
ABASTECIMIENTO (componentes, maquinarias, materia prima)
MARKETING Y VENTAS
-Publicidad 1%
-
Análisis Interno de la Empresa 39
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
Instalación de soporte al cliente, cuando el caso amerita por ejemplo cuando
los elementos mecánicos son de gran tamaño y parte de ellos no se pueden
trasladar hasta el establecimiento; luego de haber realizado el trabajo se envía a un
técnico que se encarga de el ensamble total de las piezas para asegurar la calidad
del trabajo realizado y satisfacer las necesidades del cliente.
La instalación de soporte al cliente representa el 2% de los costos.
Resolución de quejas, una de las políticas del Taller Artesanal Hervas
Sánchez es que de presentarse alguna queja en los trabajos realizados, el
trabajador y la empresa están en la obligación de reparar los daños y desperfectos
sin costo adicional alguno para el cliente; representa esta actividad el 2% de los
costos.
ACTIVIDADES DE APOYO, Las funciones de apoyo dentro de la cadena
de valor del Taller Artesanal Hervas Sánchez, son aquellas actividades que se
requieren para el normal desarrollo del servicio, pero que no están involucradas en
SERVICIO POST-VENTA -Instalación de soporte al cliente 2% -Resolución de quejas 2%
-
Análisis Interno de la Empresa 40
forma directa con el producto, es recomendable disminuir estas actividades sin
que afecten a la calidad del producto.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA esta función desarrolla las
actividades de gerencia, gerencia general, contabilidad, cobranzas.
Además cuenta con una estructura adecuada para el normal funcionamiento de
sus actividades como son: área física, telefonía, energía eléctrica, agua potable,
vías de fácil acceso; la infraestructura de la empresa representa el 3% de los
costos.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS , el taller Artesanal
Hervas Sánchez delega la administración de recursos humanos a su gerente
propietaria, ella es quien se encarga de los reclutamientos, elección del personal,
de los sistemas de remuneración e incluso de la capacitación, esta actividad
representa el 15% de los costos.
DESARROLLO TECNOLOGICO , la maquinaria con que cuenta esta
empresa, no está actualizada inclusive tiene máquinas que ya han sobrepasado el
período de vida útil estimado por el fabricante es por eso que se hace necesario
reemplazar algunas de estas máquinas con la finalidad de satisfacer plenamente
las necesidades de los clientes, representa el 4% de los costos debido a que
anualmente se invierte en equipos como pulidoras de mano, esmeriles etc.; pero
en la actualidad resulta necesario reemplazar las máquinas que están obsoletas
aunque esto aumente el porcentaje de los costos y reduzca el márgen de utilidad,
esta inversión reflejará sus beneficios a largo plazo .
ABASTECIMIENTO es una de las actividades de apoyo más importantes
dentro de la empresa ya que la calidad del servicio depende en parte de la calidad
de los insumos, además del costo y de la puntualidad al momento de ser
-
Análisis Interno de la Empresa 41
entregados, razón por la cual es vital el análisis de selección de proveedores .El
abastecimiento representa el 11% de los costos.
Cuadro No 5
Análisis de Fortaleza y Debilidades de la Cadena de valores
ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA “TALLER ARTESANAL HERVAS SANCHEZ”
PRODUCTO: CONSTRUCCIÓN Y RECONSTRUCCION DE PIEZAS M ECANICAS
FUNCION FORTALEZAS DEBILIDADES
Logística Interna
- Fácil acceso de clientes - Cuenta con proveedores
calificados
- Mal manejo de
inventarios - Falta de mecanismos de
control en la bodega de herramientas
- Inapropiado sistema de compras de materia prima
- El área de bodega de materia prima es insuficiente
Logística Externa
- Buena gestión de cobranza
- Deficiente elaboración de reportes
Marketing y Ventas
- Alto índica de fidelidad de los clientes - Las ventas en su mayoría son al contado
- No existe publicidad directa
Servicio de Postventa
- Resolución inmediata de quejas
- Poco interés en la
medición de satisfacción del cliente
- Considerable índice de quejas
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
4.2 Análisis de las Capacidades Internas
4.2.1 Análisis de la capacidad directiva
-
Análisis Interno de la Empresa 42
El estudio de las capacidades internas de una empresa, tiene como punto
principal, la Capacidad Directiva, la misma que se debe analizar bajo ciertos
parámetros a continuación enumerados:
1. Imagen Corporativa
2. Uso de planes estratégicos
3. Velocidad de respuesta a situaciones cambiantes
4. Comunicación y control gerencial
5. Agresividad para enfrentar la competencia
Imagen Corporativa, por tratarse de una empresa de más de treinta años de
servicio, y por mantenerse consolidada en el mercado a lo largo de todo este
tiempo, la imagen que proyecta esta empresa es considerada como una fortaleza
alta con impacto alto. A pesar de que en la ciudad de Guayaquil existen muchos
talleres artesanales de soldadura, torno y fresa, el Taller Artesanal Hervas
Sánchez ha sabido manejar muy bien su imagen corporativa, razón por la cual
tiene una buena participación en el mercado.
Uso de planes estratégicos, podemos calificar esta característica como una
debilidad alta con impacto alto, puesto que la empresa no posee un plan
estratégico que permita prever y afrontar los cambios repentinos en el mercado.
Velocidad de respuesta a situaciones cambiantes, a pesar de no estructurar
planes estratégicos de mercado, la capacidad de la gerencia para afrontar las
situaciones cambiantes es buena, es por eso que calificamos este parámetro como
fortaleza media con impacto medio.
Comunicación y control gerencial, considerado como fortaleza alta, puesto
que la gerencia ejerce estricto control del personal valiéndose de una buena
-
Análisis Interno de la Empresa 43
comunicación, la capacidad de liderazgo de la gerencia es evidente, por todo lo
anteriormente mencionado el impacto de esta fortaleza es considerado alto.
Agresividad para enfrentar la competencia, la empresa no cuenta con un
plan agresivo para enfrentar a la competencia, sin embargo ha sabido mantenerse
posicionada en el mercado gracias a su prestigio y buen servicio, entonces
podemos calificar a esta característica como debilidad media con impacto bajo.
Cuadro No 6
Fortalezas y Debilidades de la Capacidad Directiva
CAPACIDAD DIRECTIVA
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Imagen corporativa
�
�
2. Uso de planes estratégicos
�
�
3. Velocidad de respuesta a situaciones cambiantes
�
�
4. Comunicación y control gerencial �
�
5. Agresividad para enfrentar la competencia
�
� Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
4.2.2 Análisis de la capacidad competitiva
-
Análisis Interno de la Empresa 44
La característica que determina que tan consolidada está la empresa en el
mercado, es precisamente su capacidad competitiva; para medir dicha capacidad
tenemos como referencia los siguientes parámetros:
1. Calidad y exclusividad
2. Lealtad y satisfacción del cliente
3. Participación en el mercado
4. Uso de la curva de experiencia
5. Acceso a organismos privados o públicos
6. Programas post-venta
Calidad y exclusividad, la calidad del servicio que brinda esta empresa en
rasgos generales es buena, pero existen factores que de manera imperceptible
afectan, como por ejemplo la no renovación de maquinaria, la falta de
planificación en los procesos productivos, entre otros; por esto calificamos esta
característica como fortaleza media con impacto medio.
Lealtad y satisfacción del cliente, representa una debilidad media puesto
que la lealtad de los clientes depende de su grado de satisfacción con respecto al
servicio, pero no se está realizando una medición de este grado de satisfacción, no
se hace el seguimiento postventa, todo esto hace que el impacto de esta debilidad
sea medio, porque de hecho han habido clientes que no han vuelto a solicitar los
servicios que brinda esta empresa.
Participación en el mercado, la participación en el mercado del Taller
Artesanal Hervas Sánchez, está determinado dentro de la actividad económica de
los talleres artesanales específicamente de soldadura, torno y fresa.
-
Análisis Interno de la Empresa 45
Esta empresa goza del 8% de participación en el mercado, cifra nada
despreciable tomando en cuenta la cantidad de competidores que existe al
momento en el mercado; representa una fortaleza media de impacto medio.
Gráfico No 10
Participación en el Mercado
Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
Uso de la curva de experiencia, esta característica supone una debilidad
baja con impacto bajo, puesto que en la empresa al momento no se efectúa este ni
ningún tipo de medición para el personal, esto ha ocasionado diversos problemas
como reducción de la calidad en los servicios, mala atención al cliente, entre
otros.
Acceso a organismos privados o públicos, representa una fortaleza alta con
impacto alto, ya que por la naturaleza del servicio que la empresa brinda, en su
cartera de clientes existen entidades tanto públicas como privadas de reconocida
trayectoria,
-
Análisis Interno de la Empresa 46
Programas de postventa, representa una debilidad media con impacto medio,
debido a que si bien la empresa realiza actividades de postventa como la
instalación de soporte al cliente o la resolución de quejas, sin embargo no se
realiza una verdadera medición de satisfacción del cliente, esto ha provocado una
reducción de las demanda.
Cuadro No 7
Fortalezas y Debilidades de la Capacidad Competitiva
CAPACIDAD COMPETITIVA
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Calidad y exclusividad
�
�
2. Lealtad y satisfacción del cliente
�
�
3. Participación del mercado
�
�
4. Uso de la curva de experiencia
�
�
5. Acceso a organismos públicos o privados
�
�
6. Programas postventa � �
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
4.2.3 Análisis de la capacidad financiera
-
Análisis Interno de la Empresa 47
En este análisis se determinará las fortalezas y debilidades que posee el Taller
Artesanal Hervas Sánchez con respecto a su sistema financiero, se analizarán
también índices financieros; los parámetros con los cuales se regirá este análisis
son los siguientes:
1. Acceso a capital propio
2. Acceso a capital privado
3. Facilidad para salir del mercado
4. Rentabilidad
5. Liquidez
6. Habilidad para competir con precios
7. Estabilidad de costos
Acceso a capital propio, representa una fortaleza alta con impacto alto debido
a que por ser una empresa de más de treinta años de servicio, ya que las ventas en
promedio se han mantenido, existe el capital suficiente como para realizar
inversiones.
Acceso a capital privado, representa una fortaleza media con impacto medio
debido a que la empresa posee credibilidad financiera y que en los ultimos años
las tasas de interés han disminuido y se han mantenido con cierta tendencia a la
baja, sin embargo esta empresa ya desde hace algunos años trabaja solamente con
capital propio.
Rentabilidad, para determinar la rentabilidad de la empresa analizaremos el
balance general y estado de pérdidas y ganancias de los dos últimos y para el
efecto nos basaremos en los indicadores
Cuadro No 8
Balance General “Taller Artesanal Hervas Sánchez"
-
Análisis Interno de la Empresa 48
ESTADOS FINANCIERO/BALANCE GENERAL
CUENTAS 2004 2003 ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE Caja- Bancos 2540.00 1754.45 Cuentas por cobrar 35456.25 28254.06 Crédito tributario (iva) 1545.22 2999.32 Crédito tributario (i. renta) 789.85 528.12
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 40331.32 33535.95 ACTIVOS FIJOS
FIJO TANGIBLE Edificios e instalaciones 38540.85 35824.12 Maquinarias, muebles enseres, y equipos 155321.12 120584.32 Equipos de computación 1250.58 1100.65 Depreciación acumulada de activo fijo 3100.25 2445.36
Total activos fijos tangibles 192012.30 155063.73 FIJOS INTANGIBLES
Gastos de organización y constitución 355.00 355.00 Amortización acumulada 62.25 62.25 Total de activos intangibles 292.75 292.75 ACTIVOS TOTALES 232636.37 188891.70
PASIVOS PASIVO CIRCULANTE
Cuentas y doc. Por pagar 3245.58 2989.31 Obligaciones con instituciones financieras Obligaciones administración tributaria 2451.87 2245.29
Obligaciones con empleados 1100.00 920.00 Total pasivo circulante 6797.45 6154.6
PASIVO NO CIRCULANTE Obligaciones inst. financieras largo plazo Total pasivo no circulante PASIVOS TOTALES 6797.45 6154.6
PATRIMONIO NETO Capital suscrito o asignado Aportes de socios Utilidades acumuladas 182737.10 122658.32 Utilidad del ejercicio 63101.82 60078.78 Total patrimonio neto 245838.92 182737.10
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
-
Análisis Interno de la Empresa 49
Cuadro No 9 Indices de Rentabilidad
INDICES
2004 2003 OPERACION % OPERACIÓN %
UTILIDAD X 100 ACTIVO TOTAL
63101.82 X 100 232636.37
27.12
60078.78 X 100 188891.70
31.80
UTILIDAD X 100
PATRIMONIO NETO
63101.82 X 100 245838.92
25.66
60078.78 X 100 182737.10
32.87
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
El cuadro de índices de rentabilidad muestra que el índice de activos totales del año
2004 es de 27.12% con respercto al año 2003 que fue de 31.80% , notamos que ha
disminuido la rentabilidad en función de los recursos de la empresa.
Por otro lado el índice de patrimonio neto fue de 25.66% y 32.87% del año
2004 y2003 respectivamente; notamos que la rentabilidad también ha disminuido
en función del patrimonio.
Liquidez de la empresa, este índice es una medida más rígida de la habilidad
del empresario para atender el pago de sus obligaciones ordinarias, sin considera
el efectivo que pudiera provenir de las ventas
-
Análisis Interno de la Empresa 50
Cuadro No 10
Indice de Liquidez
CONCEPTOS
2004
2003
VARIACION
ACTIVO CORRIENTE
40331.32 33535.95 6795.37
PASIVO CORRIENTE
6797.45 6154.6 642.85
INDICE DE SOLVENCIA
5.93 5.44
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
Al comparar las cifras que arroja este cuadro nos podemos dar cuenta que el
capital de trabajo se ha incrementado de 33535.95 a 40331.32, también el índice
de solvencia se ha incrementado del 5.44 al 5.93 ; quiere decir que la liquidez al
término del 2004 aumentó.
Habilidad para competir con los precios, representa una fortaleza media
con impacto medio debido a que esta empresa puede bajar sus precios con
respecto de los competidores, respaldándose en el volumen de ventas.
Estabilidad de costos, los costos están influenciados por factores externos a
la empresa, por otro lado los índices inflacionarios se han mantenido estables
desde el proceso de dolarización es por esto que esta característica representa una
debilidad baja de impacto medio, ya que una m{inima variación en los costos se
puede ver reflejado en el volumen de ventas.
-
Análisis Interno de la Empresa 51
Cuadro No 11
Fortalezas y debilidades de la Capacidad Financiera
CAPACIDAD FINANCIERA
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Acceso a capital propio �
�
2. Acceso a capital privado
�
�
3. Rentabilidad
�
�
4. Liquidez
�
�
5. Habilidad para competir con los precios � �
6. Estabilidad de costos � � Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
4.2.4 Análisis de la capacidad de los recursos humanos
El recurso humano es quizá el factor de mayor importancia dentro de las
capacidades de internas de una empresa, la calidad de los servicios y/o productos
, depende en gran parte de la capacidad del recurso humano con que cuente una
empresa; dicha capacidad se analiza bajo los siguientes parámetros:
1. Nivel Académico
-
Análisis Interno de la Empresa 52
2. Experiencia Técnica
3. Ausentismo
4. Pertenencia y motivación
5. Nivel de remuneración
6. Retiros
Nivel académico, esta característica en el Taller Artesanal Hervas Sánchez
representa una debilidad media con impacto medio, debido a que ninguno de sus
trabajadores tienen nivel superior de estudios apenas poseen instrucción
secundaria.
Experiencia técnica, en esta empresa la mayoría de los trabajadores poseen
experiencia técnica en las labores que realizan, dicha experiencia ha sido
adquirida a través del tiempo, entonces calificamos esta característica como
fortaleza media con impacto medio
Ausentismo, Representa una fortaleza alta ya que el nivel de ausentismo es
mínimo.
Pertenencia y motivación, esta característica es una debilidad dentro de la
empresa ya que la gerencia no emplea estrategias de motivación del personal para
que realicen su trabajo de manera eficiente, cuando el personal no está motivado
no produce al cien por ciento de sus capacidades es por esto que calificamos esta
actividadcomo debilidad media de impacto medio.
Nivel de remuneración, debido a que los trabajadores perciben el 30% de
cada trabajo que realizan, podemos decir que el nivel de remuneración de los
-
Análisis Interno de la Empresa 53
trabajadores es directamente proporcional a las utilidades percibidas por la
empresa por lo tanto representa una fortaleza baja de impacto bajo.
Retiros, se considera una fortaleza alta de impacto bajo puesto que son
minimos los casos de abandono de trabajo.
Cuadro No 12 Fortalezas y Debilidades De los Recursos Humanos
CAPACIDAD DE LOS RECURSOS HUMANOS
FORTALEZA
DEBILIDAD
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Nivel académico
�
�
2. Experiencia técnica
�
�
3. Ausentismo
�
�
4. Pertenencia y motivación
�
�
5. Nivel de remuneración
�
�
6. Retiros
� � Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
4.3 Análisis externo de la Empresa
-
Análisis Interno de la Empresa 54
4.3.1 Factor Económico el factor económico comprende varios tópicos que
por su importancia deben ser analizados; entre los principales citamos, el Tratado
de Libre Comercio, el Producto Interno Bruto, Tasa de interés, Tamaño del
Mercado, Indice de desempleo entre otros.
A continuación analizaremos cada uno de estos tópicos:
Tratado de Libre Comercio (TLC), El Tratado de Libre Comercio es una
negociación de tipo bilateral entre nuestro país y los Estados Unidos, dos paises
que tienen intereses comunes.
La negociación de este tratado a generado en nuestro país recciones
diferentes, hay quienes están de acuerdo y lo apoyan y otros que consideran la
firma de este tratado como una real amenaza.
Sin embargo cabe destacar que nuestro pías desarrolla más del 40% de su
comercio con los Estados Unidos, esto convierte a este país en el principal socio
comercial del Ecuador por lo que el empleo de muchas personas dependería de la
consumación de este intercambio.
Analizando las ventajas y desventajas de este polémico tema podemos
calificar al TLC como una amenaza media con impacto medio, puesto que de
darse este acuerdo, todas las empresas tendrían que hacer fuertes inversiones para
mejorar su nivel de calidad ya que en un mercado tan extenso y competitivo,
existe el riesgo de desaparecer.
Producto interno bruto (PIB), consiste en la producción de todos los bienes
y todos los servicios del país, transcritos en cifras reales.
El PIB es una variable que muestra con mayor veracidad la riqueza total y los
recursos que posee un país, a continuación tenemos un cuadro del producto
interno bruto del Ecuador desde el año 1970 hasta lo que va del 2005
Cuadro No 13
Producto Interno Bruto
-
Análisis Interno de la Empresa 55
Fuente : INTERNET Elaborado por: INEC
Notamos que el PIB del año2004 creció en un 11.1 % con respecto al del año
2003, vemos además que el cremiento es continuo a partir del año 2000.
Años PIB Millones
de dólares
PIB per
cápita dólares
PIB Millones
de dólares de 2000
1970 1.629 272 - 1971 1.602 260 - 1972 1.874 296 - 1973 2.489 381 - 1974 3.711 553 - 1975 4.310 624 - 1976 5.317 752 - 1977 6.655 919 - 1978 7.654 1.033 - 1979 9.359 1.235 - 1980 11.733 1.511 - 1981 13.946 1.754 - 1982 13.354 1.641 - 1983 11.114 1.337 - 1984 11.510 1.355 - 1985 11.890 1.371 - 1986 10.515 1.187 - 1987 9.450 1.044 - 1988 9.129 987 - 1989 9.714 1.028 - 1990 10.569 1.030 - 1991 11.525 1.097 - 1992 12.430 1.157 - 1993 15.057 1.460 14.270 1994 18.573 1.660 14.941 1995 20.196 1.772 15.203 1996 21.268 1.835 15.568 1997 23.636 2.008 16.199 1998 23.255 1.946 16.541 1999 16.674 1.376 15.499 2000 15.934 1.296 15.934 2001 21.024 1.685 16.749 2002 24.311 1.920 17.321 2003 27.201 2.118 17.781 2004 30.282 2.325 18.957 2005 31.722 2.400 19.695
-
Análisis Interno de la Empresa 56
Analizando los datos obtenidos observamos una cierta tendencia al alza, esto
representa un aspecto positivo para el país que se puede calificar como una
oportunidad baja de impacto bajo.
Tasa de interés, en el cuadro a continuación se analiza el comportamiento de
las tasas se interés, básica , activa y pasiva desde el año 2000 hasta Junio del
presente año
Cuadro No 14
Tasas de Interés Referenciales
Tasas de interés referenciales (a) Año y mes Básica Pasiva Activa
2000 Dic. 7.70 7.70 14.52
2001 Dic. 5.05 5.05 15.10
2002 Dic. 4.97 4.97 12.77
2003 Dic. 2.75 5.51 11.19
2004 Dic. 2.15 3.92 7.65
2005 Ene. 2.32 3.48 8.14
2005 Feb. 2.40 3.67 8.59
2005 Mar. 2.50 3.60 9.00
2005 Abr. 2.38 3.67 8.95
2005 May. 2.68 3.58 10.65
2005 Jun. 2.67 3.84 8.88
Fuente: INTERNET Elaborado por : INEC
Luego de analizar este cuadro notamos que el comportamiento de las tasas de
interés, se mantienen con una clara tendencia a la baja, observamos que el año
-
Análisis Interno de la Empresa 57
2000 cerró con un 14.52 % de tasa activa , en tanto que en el 2004 se cerró con un
7.65 % ; en lo que va del año 2005, este comportamiento se mantiene
relativamente regular.
El hecho que las tasas de interés activo se mantengan con tendencia clara a la
baja, representa sin duda una oportunidad alta de impacto alto.
Tamaño del mercado, es de gran importancia conocer el tamaño del
mercado, o sea hacia donde está dirigido el servicio que ofrece esta empresa,
dividiendo la población en urbana y rural, dividiéndola en grupos de edades etc,
para esto nos valemos de las cifras emitidas por Instituto Nacional de Estadísticas
y Censos (INEC).
Gráfico No 11
Area Rural y Area Urbana en la Provincia del Guayas
Fuente: INTERNET Elaborado por: INEC
Gráfico No 12
-
Análisis Interno de la Empresa 58
Estructura de la Población Económicamente Activa e Inactiva por Grupos de Edad.
Fuente: INTERNET Elaborado por: INEC
El hecho de que la población urbana se incremente de manera continua con el
paso de los años, representa una clara oprtunidad de crecimiento a nivel
empresarial; por otro lado en el segundo gráfico observamos que la población
económicamente activa es mucho mayor que la inactiva, esto hace aún más grande
el tamaño del mercado; por lo tanto calificamos este tópico como una oportunidad
alta con impacto alto.
Indice de Desempleo, según datos obtenidos por el INEC el índice de
desempleo presenta el siguiente comportamiento
-
Análisis Interno de la Empresa 59
Observamos en este cuadro que en el año 2000 la desocupación total asciende
a un 9% , luego en el 2001 se presenta en un 10.9% y vuelve a descender al 9.2%
al término del año 2002
Cuadro No 15 Evolución del Desempleo en el Ecuador
. Fuente: INTERNET Elaborado por: INEC
El desempleo es considerado como la causa primordial de los males sociales ,
males que entorpecen el crecimiento de una empresa y de un país ; por tal motivo
calificamos esta característica como una amenaza alta de impacto medio
EVOLUCION DEL DESEMPLEO EN EL ECUADOR 1990-2000
CONDICION 1990 199
1 199
2 199
3 199
4 199
5 199
6 199
7 199
8 199
9 200
0 200
1 200
2
Desocupación
Total
6,1
%
8,5%
8,9%
8,3%
7,1%
6,9%
10,4%
9,2%
11,5%
14,4%
9,0%
10,9%
9,2%
Desempleo Abierto
4,7
%
5,7%
6,2%
6,4%
5,4%
5,4%
8,3%
7,1%
8,7%
10,1%
5,9%
5,9%
5,5%
Desempleo Oculto
1,4
%
2,8%
2,7%
1,9%
1,7%
1,5%
2,1%
2,1%
2,8%
4,3%
3,1%
5,0%
3,7%
-
Análisis Interno de la Empresa 60
Cuadro No 16
Oportunidades y Amenazas del Factor Económico
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
4.3.2 Factor social, para analizar el macro entorno social de la empresa, se
deberá analizar las siguientes variables:
1. Aspectos éticos
2. Actitudes de inversión
3. Actitudes hacia la calidad del servicio
4. Nivel educacional
FACTOR ECONOMICO
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
1.Tratado de Libre Comercio
�
�
2. Producto interno bruto
�
�
3. Tasas de Interés
�
�
4. Tamaño del Mercado �
�
5. Índices de Desempleo
� �
-
Análisis Interno de la Empresa 61
Aspectos éticos, la ética dentro del entorno social es un factor muy importante
ya que de esto depende en gran parte el desarrolllo de un país, sin embargo en el
nuestro, se han ido perdiendo paulatinamente los valores éticos y morales, la
corrupción ha llegado a límites alarmantes, se ha apoderado de las Cortes, del
Congreso incluso de la Iglesia; es por esta razón que calificamos este aspecto
como una amenaza media de impacto medio.
Actitudes de inversión, el panorama de inversión al momento en nuestro
país se muestra relativamente favorable, debido a que desde que se estableció la
dolarización , la inflación se ha ido reduciendo, la economía se encuentra estable ,
las tasas de interés siguen con tendencia a la baja, todo esto representa una
atracción para los inversionistas; sin embargo en el Ecuador no están bien
estructuradas las leyes que protejan a dichos inversionistas, y como mencionamos
anteriormente encabezamos la lista de los países más corruptos, conlcuimos
entonces que a pesar de que el panorama económico se muestra favorable para la
inversión existen obstáculos de tipo legal y ético que nos obligan a calificar a este
aspecto como una amenaza media con impacto alto.
Actitudes hacia la calidad, la calidad es el factor más importante de un
producto o servicio para generar ventaja competitiva, un producto de mala calidad
hoy en día no puede competir en el mercado, peor aún con los tratados bilaterales
y multilaterales que están por suscribirse, las empresas deben invertir más para
que sus productos o servicios cada vez sean de mejor calidad, es por esto que a
pesar de la presión que implica calificamos a este aspecto como oportunidad alta
de mejorar con impacto alto.
-
Análisis Interno de la Empresa 62
Nivel educacional, este aspecto representa una oprtunidad media con impacto
medio puesto que la competitividad abarca todos los sectores incluso el sector de
la educación, los ecuatorianos se preocupan por educarse mejor y las empresas
tienen mayores exigencias para con sus empleados.
Cuadro No 17
Oportunidades y amenazas del factor social
FACTOR SOCIAL
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
1.Aspectos éticos
�
�
2. Actitudes de inversión
� �
3. Actitudes hacia la calidad del producto o servicio
�
�
4. Nivel educacional
�
�
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
4.3.3 Factor Tecnológico, para analizar el factor tecnológico tenemos que
analizar las siguientes variables:
1. Nivel de tecnología
2. Flexibilidad de los procesos
Nivel de tecnología, este aspecto representa una amenaza media con impacto
alto puesto que para competir en el mercado se requiere estar actualizado con
-
Análisis Interno de la Empresa 63
respecto a la maquinaria utilizada, es una amenaza porque el Taller Artesanal
Hervas Sánchez no cuenta con maquinaria actualizada enlo que a tecnología se
refiere; es más parte de esta maquinaria ya ha cumplido el tiempo de vida util
estimado por el fabricante.
Flexibilidad de los procesos, representa una amenaza media con impacto
medio debido a que la empresa no posee processos administrativos de control,
tampoco estandarización ni homogeneidad, esto ha ocasionado que no se puedan
atender de manera satisfactoria a todos los clientes sobre todo en é pocas de
demanda alta.
Cuadro No 18
Oportunidades y Amenazas del Factor Tecnológico
FACTOR TECNOLOGICO
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
1.Nivel de tecnológica
�
�
2. Flexibilidad de los procesos
�
�
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
4.3.4 Factores Microentorno
Los factores a analizar con respecto al microentorno de la empresa son los
siguientes:
-
Análisis Interno de la Empresa 64
1. Análisis de la competencia
2. Análisis del poder negociador de los proveedores
3. Análisis del poder negociador de los clientes
4. Análisis de productos sustitutos
5. Amenaza de nuevos entrantes
Al analizar estos cinco puntos podemos determinar la rivalidad existente en el
sector.
Análisis de la competencia,habiendo analizado con anterioridad a los
competidores y su participación en el mercado, pudimos observar que el Taller
Artesanal Hervas Sánchez se encuentra relativamente bien posicionado en su
mercado, tomando en cuenta los años que tiene la empresa ofreciendo sus
servicios.
Por otro lado cualquier competidor siempre representa una amenaza, dicho
esto calificamos a la competencia como una amenaza baja de alto impacto
Análisis de los proveedores, un mercado no es atractivo cuando los
proveedores de materias primas tienen el poder es decir, poder para fijar precios,
poner condiciones en los tamaños de los pedidos etc, en el caso de los
proveedores de la materia prima que necesita esta empresa exisen muchos y no
están bien organizados gremialmente por lo que el poder negociador lo tienen los
compradores por tanto representa una oprtunidad media con impacto medio.
Análisis de los compradores, de igual manera cuando los compradores están
bien organizados cuando existen productos o servicios sustitutos, o el producto no
es muy bien diferenciado, los compradores tienen el poder de negociación.
-
Análisis Interno de la Empresa 65
En el caso de esta empresa, en las dos últimas décadas la oferta de este
servicio se incrementó de manera notable lo que ha obligado a reducir precios
para la captación de clientes, y por consiguiente sus márgenes de utilidad se
redujeron; por lo acotado se considera a este parámetro como una amenaza media
con impacto alto.
Productos sustitutos, un mercado deja de ser atractivo cuando su producto o
servicio tiene sustitutos, el cuadro empeora cuando estos sustitutos pueden ser
mejores en cuanto a calidad, tecnología o precio.
En el caso de esta empresa no representa una amenaza, debido a que el
servicio que brinda es la construcción o reconstrucción de piezas mecánicas, o sea
que los únicos sustitutos serían los repuestos originales que por regla general sus
precios son mucho más altos que los precios que ofrece esta empresa; podemos
calificar entonces como una oportunidad media de impacto alto.
Amenaza de nuevos entrantes, esto representa una amenaza para este y para
todo tipo de servicio, a pesar de que en ciertos mercados es más fácil ingresar que
en otros, por eso calificamos como amenaza media de impacto medio.
-
Análisis Interno de la Empresa 66
Cuadro No 19
Oportunidades y Amenazas del Microentorno
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
ANLISIS MICROENTORNO
OPORTUNIDAD
AMENAZA
IMPACTO
A M B A M B A M B
1. Competencia
�
�
2. Poder negociador de los proveedores
�
�
3. Poder negociador de los clientes
�
�
4. Productos sustitutos
�
�
5. Nuevos entrantes
� �
-
Análisis Interno de la Empresa 67
4.4 Análisis FODA
FODA (SWOT) es la sigla usada para referirse una herramienta analitica que
le permitira trabajar con toda la informacion que posea sobre su negocio util para
examinar su: Fortaleza, Debilidad, Oportunidad y Amenaza.
Este tipo de analisis representa un esfuerzo para examinar la interaccion entre
la caracteristicas particulares sobre su negocio y el entorno en el cual este
compita.
El analisis FODA tiene multiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporacion y en diferentes unidades de analisis tales como producto,
mercado, producto-mercado, lineas de producto, corporacion, empresa, division,
unidad estratégica de negocio, etc.Muchas de las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA podrá ser de gran utilidad en el análisis del mercado
que se diseñe y que califiquen para ser incorporados en el plan de negocios.El
análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de
su negocio. Debe resaltar las fortalezas y debilidades internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
-
Análisis Interno de la Empresa 68
Cuadro No 20
Principales Fortalezas Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
PRINCIPALES FORTALEZAS
FORTALEZA
IMPACTO
A M B A M B
1. Imagen corporativa
�
�
2. Velocidad de respuesta a situaciones cambiantes
�
�
3. Comunicación y control �
�
4. Calidad y exclusividad
�
�
5. Participación en el mercado � � 6. Acceso a organizaciones públicas o privadas �
�
7. Acceso a capital propio � �
8. Acceso a capital privado � �
9.Liquidez � � 10. Habilidad para competir con los precios
� �
11. Experiencia técnica � �
12.Ausentismo � �
13. Nivel de remuneración � � 14. Retiros
� �
-
Análisis Interno de la Empresa 69
Cuadro No. 21
Principales Debilidades
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
PRINCIPALES DEBILIDADES
DEBILIDAD
IMPACTO
A M B A M B
1. Uso de planes estratégicos
�
�
2. Agresividad para enfrentar la competencia
�
�
3. Lealtad y satisfacción del cliente
�
�
4. Uso de la curva de experiencia
�
�
5. Programas postventa � �
6. Rentabilidad � �
7. Estabilidad de costos � �
8. Nivel académico � �
9. Pertenencia y motivación � �
-
Análisis Interno de la Empresa 70
Cuadro No 22
Principales Oportunidades
Fuente: Taller Artesanal Hervas Sánchez Elaborado por: Pablo Hervas Guerrero
PRINCIPALES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDAD
IMPACTO
A M B A M B
1. Actitudes hacia la calidad del producto o servicio
�
�
2. Nivel educación
�
�
3. Poder negoci