UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
TEMA “REDISEÑO ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD PARA EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES GUAYAQUIL DR.
ABEL GILBERT PONTÓN”
AUTOR
BRIONES FAJARDO MAYRA ELIZABETH
DIRECTOR DEL TRABAJO
ING. IND. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES ROSA. MSc.
2014
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en
esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”
Firma.............................................
Mayra Elizabeth Briones Fajardo
0925980799
iii
DEDICATORIA
A Dios, porque sin el nada es posible.
A mi padre que ha sido siempre mi ejemplo a seguir, mi motor y mi apoyo
constante.
A mi madre que con su fortaleza y constancia ha hecho de mí una
persona luchadora, y sin ella a mi lado no hubiera podido hacer realidad
este sueño.
A mis hermanos que siempre me han brindado su cariño y apoyo
incondicional.
A mis amigos que siempre han dado fe de mis metas y han estado
conmigo en esta etapa de mi vida.
iv
AGRADECIMIENTO
La realización y culminación de este proyecto significa el cumplimiento de
uno de mis anhelos, y solamente un pequeño paso a un largo recorrido de
una nueva vida profesional como Ingeniera Industrial. Agradezco al Ing.
Jimmy Avecillas que con su sapiencia, dirección y paciencia ha hecho
posible este trabajo de grado. A todos los profesores de mi carrera
universitaria, a mis compañeros de trabajo, a mis amigos y familiares que
han intervenido en mi crecimiento personal y profesional, dándome
siempre su apoyo incondicional.
AUTOR: MAYRA ELIZABETH BRIONES FAJARDO TEMA: REDISEÑO ORGANIZACIONAL CON ENFOQUE AL
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD PARA EL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL HOSPITAL DE ESPECIALIDADES GUAYAQUIL DR. ABEL GILBERT PONTÓN
DIRECTOR: ING. MERCEDES ROSA BONILLA RIVADENEIRA. MSc
RESUMEN
El presente estudio e investigación tiene como finalidad el rediseño estructural, organizacional y funcional del departamento de Gestión de Calidad del Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”, para guiar a la efectividad en los trabajos a realizar por cada uno de los cargos del departamento frente a las exigencias que se presentan día a día en el ámbito de la salud, no apartándonos de los lineamientos a seguir para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Está enmarcada en una investigación con enfoque cualitativo de nivel descriptivo, con un diseño de gestión documental que cumple con los requisitos exigidos en las Normas ISO 9001:2008. La metodología aplicada se basó en el levantamiento de información mediante la observación directa, entrevistas, encuestas, diagrama causa-efecto y matriz FODA. Esto nos permitió definir la importancia del rediseño organizacional y funcional del departamento. Se propone un manual organizacional donde se registra las funciones por cargos de cada uno de los subprocesos, delimitando las responsabilidades de cada uno de ellos. Además se presenta un modelo de sistema de gestión documental para garantizar el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos, brindándoles a los trabajadores una herramienta para para ejecutar sus actividades. Como conclusión, se propone la implementación de este modelo como base a un nuevo sistema con enfoque a la mejora continua de la calidad no solo departamental, sino hospitalaria.
PALABRAS CLAVE: Calidad, Rediseño, Organizacional, Gestión, Documental, Mejoramiento, Continuo.
Mayra Briones Fajardo Ing. Mercedes Bonilla Rivadeneira. MSc
C.I.: 0925980799 Director del Trabajo
vi
AUTHOR: MAYRA ELIZABETH BRIONES FAJARDO TEMA: ORGANIZATIONAL REDESIGN WITH APPROACH TO
CONTINUOUS IMPROVEMENT OF QUALITY FOR QUALITY MANAGEMENT DEPARTMENT OF HOSPITAL DE ESPECIALIDADES GUAYAQUIL DR. ABEL GILBERT PONTON.
DIRECTOR: ING. MERCEDES ROSA BONILLA RIVADENEIRA. MSc
ABSTRACT
The present study aims and research structural , organizational and functional redesign of department Quality Management Specialist Hospital Guayaquil " Dr. Abel Gilbert Ponton " to guide the effectiveness of the work done by each department of the charges against the demands that occur everyday in the field of health, not turning from the guidelines to follow to ensure continuous quality improvement. It is framed in a qualitative research approach descriptive level, with a design document management that meets the requirements of the ISO 9001:2008 Standards. The methodology was based on the gathering of information through observation, interviews, surveys, and cause-effect diagram SWOT matrix. This allowed us to define the importance of organizational and functional redesign of the department. Organizational functions manual where charges recorded by each of the threads, defining the responsibilities of each are proposed. Also a model of document management system is presented to ensure the effective and efficient development processes, giving workers a tool to implement its activities. In conclusion, the implementation of this model is proposed as the basis of a new system with a focus on continuous improvement not only departmental but hospital quality.
KEYWORDS: Quality, Organizational, Redesign, Document, Management, Continuous, Improvement.
Mayra Briones Fajardo Ing. Mercedes Bonilla Rivadeneira. MSc
C.I.: 0925980799 Director of Work
vii
ÍNDICE GENERAL
N° Descripción Pág.
PRÓLOGO 1
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
N° Descripción Pág.
1.1. Antecedente 2
1.2. Planteamiento del problema 4
1.3. Justificativo 5
1.4. Objetivos 6
1.4.1. Objetivo General 6
1.4.2. Objetivos Específicos 6
1.5. Marco Teórico 6
1.5.1. Estructura del Marco Teórico 6
1.5.2. Conceptos de Organización 7
1.5.3. Etapas de la Organización 11
1.5.4. El diseño Organizacional 12
1.5.5. Metodología para realizar un estudio de organización 14
1.5.6. Diagramas 20
1.5.7. Ventajas 23
1.6. Metodología 29
1.6.1. Tipo de investigación 29
1.6.2. Enfoque 29
viii
N° Descripción Pág.
1.6.3. Técnicas e instrumentos de recolección de información 30
1.6.4. Investigación documental y/o de campo 30
1.6.5. Investigación proyectiva 30
1.6.6. Observación directa 31
1.6.7. Investigación por Encuesta 31
1.6.8. Investigación por Entrevista 32
1.7. Población sujeta a la investigación 33
1.8. Hipótesis 33
1.9. Variables de investigación 34
1.9.1. Variable independiente 34
1.9.2. Variables dependientes 34
1.10. Procesamiento de la información 35
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL
N° Descripción Pág.
2.1. Descripción del Hospital 36
2.2. Descripción general del departamento 43
2.3. Formulación y evaluación del problema 46
2.4. Estructura del departamento 46
2.5. Organigrama del departamento 47
CAPITULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
N° Descripción Pág.
3.1. Presentación y análisis de los resultados de las encuestas 48
3.1.1. Representación gráfica y análisis de las encuestas 49
ix
N° Descripción Pág.
3.2. Diagrama Causa y Efecto 66
3.3. Diagrama de proceso del funcionamiento del departamento 68
3.4. Análisis Interno para la elaboración de la Matriz FODA 70
3.4.1. Matriz FODA 71
3.4.2. Análisis de la matriz FODA 72
3.5. Diagnóstico 73
CAPITULO IV
SITUACIÓN PROPUESTA
N° Descripción Pág.
4.1. Propuesta de la estructura organizacional 75
4.1.1. Lineamientos de la propuesta 75
4.1.2. Propósito de la propuesta 76
4.1.3. Objetivo 76
4.1.4. Alcance 76
4.1.5. Manual de Organización, Funciones y Competencias 76
4.2. Gestión de documentos 76
4.2.1. Metodología para la implementar el sistema documental 77
4.2.2. Procedimientos para el sistema de documentación 80
4.3. Plan de ejecución de la propuesta 81
4.4. Actividades de Monitoreo 82
4.5. Presupuesto Referencial para la Implementación 83
4.6. Plan propuesto de capacitaciones 83
4.7. Conclusiones 84
4.8. Recomendaciones 84
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
N° Descripción Pág.
01 Etapas de Organización del Trabajo 12
02 Simbología de Diagramas de Flujo 21
03 Diagrama de Causa y Efecto 23
04 Clasificación de los trabajadores por funciones 33
05 Enfoque de Variables 34
06 Hospital Guayaquil 38
07 Mapa de Proceso del Hospital 39
08 Ubicación Geográfica del Hospital 41
09 Organigrama del Hospital 42
10 Organigrama del Departamento 47
11 Deficiencias Organizacionales 66
12 Diagrama de Proceso del Departamento 69
13 Metodología del SGD 77
14 Pirámide documental 78
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
N° Descripción Pág.
01 Respuesta a la pregunta 01 de la encuesta 50
02 Respuesta a la pregunta 02 de la encuesta 50
03 Respuesta a la pregunta 03 de la encuesta 51
04 Respuesta a la pregunta 04 de la encuesta 51
05 Respuesta a la pregunta 05 de la encuesta 52
06 Respuesta a la pregunta 06 de la encuesta 52
07 Respuesta a la pregunta 07 de la encuesta 53
08 Respuesta a la pregunta 08 de la encuesta 53
09 Respuesta a la pregunta 10 de la encuesta 55
10 Respuesta a la pregunta 11 de la encuesta 55
11 Respuesta a la pregunta 12 de la encuesta 56
12 Respuesta a la pregunta 13 de la encuesta 56
13 Respuesta a la pregunta 14 de la encuesta 57
14 Respuesta a la pregunta 15 de la encuesta 57
15 Respuesta a la pregunta 16 de la encuesta 58
16 Respuesta a la pregunta 17 de la encuesta 58
17 Respuesta a la pregunta 18 de la encuesta 59
18 Respuesta a la pregunta 19 de la encuesta 60
19 Respuesta a la pregunta 20 de la encuesta 60
20 Respuesta a la pregunta 21 de la encuesta 61
21 Respuesta a la pregunta 22 de la encuesta 61
xiii
N° Descripción Pág.
22 Respuesta a la pregunta 23 de la encuesta 62
23 Respuesta a la pregunta 24 de la encuesta 62
24 Respuesta a la pregunta 25 de la encuesta 63
25 Respuesta a la pregunta 26 de la encuesta 64
26 Respuesta a la pregunta 27 de la encuesta 64
27 Respuesta a la pregunta 28 de la encuesta 65
28 Respuesta a la pregunta 29 de la encuesta 66
29 Respuesta a la pregunta 30 de la encuesta 66
30 Respuesta a la pregunta 31 de la encuesta 67
31 Respuesta a la pregunta 32 de la encuesta 67
32 Respuesta a la pregunta 33 de la encuesta 68
33 Respuesta a la pregunta 34 de la encuesta 68
34 Respuesta a la pregunta 35 de la encuesta 69
35 Respuesta a la pregunta 36 de la encuesta 69
36 Análisis global de los aspectos de la encuesta 70
viii
ÍNDICE DE CUADROS
N° Descripción Pág.
01 Plan de ejecución de la propuesta 86
02 Actividades de monitoreo 87
03 Presupuesto referencial del costo para la propuesta 88
04 Plan propuesto de capacitaciones anual por cargo 88
PRÓLOGO
Este proyecto tiene como objetivo el análisis y la propuesta de un
modelo organizacional para el departamento de Gestión de Calidad del
Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón” más
conocido como “Hospital Guayaquil”. Cuya finalidad es la de mejorar
continuamente el servicio brindado a los usuarios, pero para llevar a cabo
dicha misión se consideró hacer un levantamiento de información sobre la
forma en la que está funcionando el departamento para tener una clara
visión de las debilidades y falencias en el momento de laborar.
Este proyecto es de gran importancia vista la cercanía de la
acreditación, en la cual el departamento de Gestión de Calidad es el
punto clave para el cumplimiento de dicha meta hospitalaria, teniendo
cuenta que el Hospital Guayaquil es el primero de cuarenta y cuatro
nosocomios del Ministerio de Salud Pública considerado para la
acreditación con una empresa internacional de Canadá; es decir; el
diseño metodológico implantado para acreditar servirá de modelo a seguir
para los cuarenta y tres hospitales restantes del Ministerio de Salud
Pública.
Dicho lo anterior, lo que se busca con el rediseño organizacional es
propender al mejoramiento continuo del servicio brindado a los usuarios,
efectividad para funcionar y responder adecuadamente al cambio exigido
para lograr la visión como hospital. Se establecerá los valores y políticas
departamentales, se dividirá el trabajo agrupando las tareas y funciones
en unidades organizacionales. Además se diseñará los procesos, cargos,
se definirá la dependencia jerárquica, funciones, y procedimientos para su
estandarización.
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedente
La calidad de atención en salud despierta un interés creciente por
parte de los profesionales de las organizaciones e instituciones sanitarias
y en general por una sociedad cada vez más exigente con los servicios de
salud. Dada la naturaleza de la medicina en la actualidad, la mejora
continua de la calidad es uno de sus fines esenciales y por ello constituye
un campo actual de estudio e investigación.
Por una parte es necesario comprender que estamos inmersos en
una época de cambio, caracterizada por nuevas tendencias en las
actitudes de los usuarios. Los hospitales con todos sus servicios y
unidades deben adaptarse a estas innovaciones si tienen el interés de
desarrollarse. Por otro lado es importante diseminar y convencer a cada
uno de los integrantes del equipo de salud, que este proceso es
verdaderamente útil, es decir, mejora efectivamente los resultados. Los
cambios que a diario se dan en el medio de salud, hace necesario realizar
varias modificaciones en diferentes aspectos; lo cual implica la adaptación
y aceptación de cada uno de los miembros que la conforman.
Entre las funciones del departamento de gestión de calidad están
las de liderar, conducir, supervisar y evaluar las políticas de calidad del
Hospital de Especialidades Dr. Abel Gilbert Pontón, con el fin de brindar
una atención de salud de la mejor calidad posible, a través de una
práctica profesional y técnica sustentada en la mejor evidencia disponible,
minimizando los riesgos asociados a los servicios prestados, utilizando los
Introducción 3
recursos de manera racional y acorde a las expectativas de los usuarios,
control riesgos asociados a los servicios prestados, utilizando los recursos
de manera racional y acorde a las expectativas de los usuarios, controlar
brotes epidemiológicos, delimitar factores de riesgos relacionados con
infecciones disminuyendo la incidencia de esta patología con la ayuda del
subproceso de Vigilancia Epidemiológica y Control de Infecciones
Intrahospitalarias, desarrollar herramientas, técnicas, planes e informes de
auditoría médica.
El rediseño organizacional ayudará a los empleados a tener claro a
quien deben acudir como primera instancia para cualquier requerimiento y
trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos.
Este aspecto se considera de real importancia porque gracias a este
aumentarán sus capacidades, se elevarán sus aptitudes, mejorara la
comunicación y consigo los procesos, a tal punto que el empleado
entregue lo mejor de sí en el trabajo sintiéndose conforme con lo que
realiza entendiendo al departamento, su realidad y su rol que desempeña
en él.
Permitirá mejorar el nivel de comunicación en forma clara y oportuna
entre departamentos; ya que cualquier cambio o innovación en este
generará cambios en los demás departamentos debido a que Gestión de
Calidad trabaja transversalmente con el resto de los servicios. Del mismo
modo se contribuirá al incremento de los niveles de productividad y
obtención de mejores resultados en la gestión departamental.
Por otro lado, la documentación es el soporte del sistema de gestión
de calidad ya que por medio de ella se plasma la manera de operar de las
organizaciones para la toma de decisiones.
Introducción 4
1.2. Planteamiento del problema
La debilidad de una estructura organizacional en el departamento de
Gestión de Calidad ha provocado que el rendimiento de los trabajadores
disminuya así como también el nivel de productividad.
El principal problema del departamento es que las personas que la
conforman no conocen o no tienen claro el panorama del rol que
desempeñan, ocasionándose de esta manera que ciertas funciones
queden sin ser realizadas, además de la duplicidad de las funciones.
Un problema de la organización es la centralización de
responsabilidad en una sola persona. La deficiente estructuración y
asignación de funciones ha provocado en cierto personal el descontento y
desmotivación. Este malestar constituye un aspecto negativo para el
departamento debido a que el personal disminuye su rendimiento y
productividad.
La estructura organizacional es de vital importancia en una empresa
para alcanzar los objetivos propuestos, esta constituye un esquema o
modelo que permite la interacción con los departamentos relacionados,
facilita la realización de sus actividades y coordinación de su
funcionamiento.
1.3. Justificativo
En estos tiempos cambiantes de cultura sanitaria, cada vez es más
necesario comprender aquello que influye sobre el interés de las personas
en sus puestos de trabajo y a su vez el rendimiento departamental. Es así
que está constituida por un sistema de obligaciones funcionales y
jerárquicas enlazadas entre sí, orientados hacia un fin común que es el de
mejorar la calidad de atención al usuario del hospital.
Introducción 5
Debido a las falencias detectadas en el desempeño laboral se
requiere necesariamente de un nuevo diseño organizacional, ya que
muchos de los trabajadores no tienen conocimiento las funciones a
realizar, ya que desconocen de si existe o no un manual de funciones del
departamento.
En este marco, los trabajadores requieren no solo de un espíritu
emprendedor en beneficio de ellos y del departamento, sino también de
una buena estructura organizacional que favorezca en un excelente
desempeño laboral, a través de manuales administrativos que beneficie a
la satisfacción de las actividades que realiza cada uno de ellos.
Considerando que el recurso humano es el origen de cualquier
organización, de él depende su funcionamiento, desarrollo y estabilidad.
Con esta investigación se pretende identificar las causas a los problemas
que influyen directamente en el desempeño laboral de los trabajadores, lo
cual impacta significativamente en su rendimiento, las relaciones
jerárquicas, la comunicación, la integración en equipo, y lo más importante
la satisfacción personal del medio en el que se desenvuelven.
Por tal razón se ha considerado realizar una investigación con el
propósito de mejorar la funcionalidad del departamento y a su vez la
calidad de atención al usuario del hospital. Al momento de elaborar un
diseño organizacional se busca tener una mejor organización de los
puestos de trabajo, visualizar de una manera clara y ordenada las
funciones de los cargos y de las unidades de trabajo. De esta forma se
optimiza el recurso humano de forma eficaz y eficiente para impulsar la
mejora continua de la calidad departamental.
Por lo antes mencionado, se puede afirmar que el presente proyecto de
investigación es viable ya que facilita recursos necesarios como tiempo,
dedicación, facilidad de información para llevar a cabo su correcta
aplicación.
Introducción 6
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo General
Rediseñar un modelo organizacional para el departamento de
Gestión de Calidad del Hospital de especialidades Guayaquil “Dr. Abel
Gilbert Pontón”, que permita el mejoramiento continuo de la calidad de los
servicios.
1.4.2. Objetivos Específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual del departamento.
Definir las funciones de los empleados del departamento.
Elaborar un modelo departamental que facilite la coordinación de
las actividades funcionales.
Proponer un modelo de gestión para un mejor funcionamiento del
departamento.
Elaborar e Implementar un sistema documental que cumpla con
los requisitos de las Normas ISO 9001:2008.
1.5. Marco Teórico
1.5.1. Estructura del Marco Teórico
Introducción 7
1.5.2. Conceptos de Organización
Organización
Para poder realizar un estudio dentro de las organizaciones es
necesario definir el concepto de organización, por lo cual se hace
mención la siguiente definición:
Según Koontz y Weihrich (1999), define la organización como la
identificación, clasificación de actividades requeridas, conjunto de
actividades necesarias para alcanzar objetivos, asignación a un grupo de
actividades a un administrador con poder de autoridad, delegación,
coordinación, y estructura organizacional.
Después de entender a la organización, es importante conocer los
elementos que la conforman. Mancebo del Castillo (1992) analiza las
diversas escuelas de los pensamientos administrativos, incluyendo los
doce elementos con los cuales se está en contacto en una organización y
son los siguientes: el ser humano, la motivación, el medio ambiente, el
liderazgo, la comunicación, el conflicto, poder, cambio, la toma de
decisiones, la participación y la eficiencia. Koontz y Weihrich (1999), nos
dice que “La administración es el proceso de diseñar y mantener un
entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos específicos.
Agustin Ulivarri Rodi, (2009) al destacar la importancia de la
organización dice:
“La organización es adictiva y necesaria, el que
carece de esta, la busca inconscientemente para
mantener un equilibrio interno, y el que la tiene
en sus principios, la aplica por el resto de su
vida”. (p.27)
Introducción 8
Una organización es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o más personas cuya cooperación
recíproca es esencial para la existencia de aquella.
Una organización solo existe cuando:
1. Hay personas capaces de comunicarse.
2. Están dispuestas a actuar conjuntamente, y
3. Desean obtener un objeto común.
Elementos de concepto de organización:
a. Estructura.- La organización implica el establecimiento del marco
fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que
establece la disposición y la correlación de funciones, jerarquías y
actividades necesarias para lograr los objetivos.
b. Sistematización.- Esto se refiere a que todas las actividades y
recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de
facilitar el trabajo y la eficiencia.
c. Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades.-
Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones
a fin de promover la especialización.
d. Simplificación de funciones.- Uno de los objetivos básicos de la
organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el
trabajo de la mejor manera posible. Así, se puede decir que la
organización es el establecimiento de una estructura donde habrá de
operar un grupo social, mediante la determinación de jerarquías y la
agrupación de actividades, con el fin de obtener el máximo
Introducción 9
aprovechamiento posible de los recursos y simplificar las funciones del
grupo social.
e. Jerarquía.- La organización, como estructura, origina la necesidad de
establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa.
Importancia de la Organización
a. Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).
b. Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.
c. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las
actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.
d. Evita lentitud e ineficiencia.
e. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
f. La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la
autoridad y su ambiente.
Principios de la Organización
Existen nueve principios que dan la pauta para establecer una
organización racional.
a. Del Objetivo.- Este principio se refiere a que todas las actividades
establecidas en la organización deben estar relacionadas con los
objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia
de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos
establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que
no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
b. Especialización.- Este principio afirma que el trabajo de una persona
debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola
actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide
Introducción 10
en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más
específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor
será su eficiencia y destreza.
c. Paridad de autoridad y responsabilidad.- Esto se refiere a que a
cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo,
no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se
le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le
puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino
se le hace responsable por los resultados.
d. Jerarquía.- Este principio se refiere a la necesidad de establecer
centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria
para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo
hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la organización es
una jerarquía.
e. Unidad de mando.- Este principio establece que al determinar un
centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un
solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior
porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto
solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
f. De la Coordinación.- Siempre deberán mantenerse en equilibrio las
unidades de una organización. El administrador debe buscar el
equilibrio adecuado en todas las funciones.
g. Amplitud o tramo de control.- Debe haber un límite en cuanto al
número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de
manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall
Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de
Introducción 11
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté
sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones
de mayor importancia.
h. Difusión.- Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto
que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse
por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que
tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte
la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
i. Continuidad.- La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente. Problemas para determinar los niveles de la
organización: Costo, comunicación, planeación y control.
1.5.3. Etapas de la Organización
a. División del trabajo.- Es la separación y delimitación de las
actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión,
eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento del trabajo.
b. Jerarquización: Se refiere a la disposición de funciones por orden de
rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la
empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se
relacionen entre sí con precisión.
c. Departamentalización: Es la división o agrupamiento de las funciones
y actividades en unidades específicas con base en su similitud. De
acuerdo a la situación específica de cada empresa, los tipos de
departamentalización más usuales son: Funcional, Por producto,
Geográfica o por territorios, Por clientes, Por proceso o Equipo y Por
secuencia.
Introducción 12
d. Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: Es la
recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades
necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
Coordinación
Fayol (1999), considera que dichas funciones son las de planificar,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. Koontz considera que dichas
funciones son planificar, organizar, integración de personal, dirección y
control y, esa es la postura adoptada en el desarrollo de este tema.
FIGURA Nº 1
ETAPAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Fuente: Principios de Administración. George R. Terry. C.E.C.S.A. 1981
1.5.4. El diseño Organizacional
El diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la
organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr
la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse
el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo
las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización. En la
estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes, afecta y
genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los
Introducción 13
mismos y en la conducta de toda organización. A través del diseño de la
organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y
eficiencia de la organización. (Damilka, 2012)
Estudios de Organización
Un estudio de Organización es la aplicación de métodos y técnicas
para diseñar estructuras organizativas, eficaces y racionales, mediante el
uso efectivo y económico de los recursos humanos necesarios para el
cumplimiento de las funciones de planificación, ejecución y control,
propias de cualquier núcleo organizativo.
En los estudios de estructuras organizativas están involucrados
importantes condiciones de tipo humano, debido a esto en los problemas
de estructuras es importante tratarlos con una metodología adecuada en
los cuales se sigan unos procedimientos adecuados de análisis y síntesis.
(Brito, 2010 pág. 25)
El establecimiento de un rediseño organizacional, en una unidad en
funcionamiento, es un problema que induce a realizar un estudio de
organización. Cuando una empresa presenta problemas en alcanzar sus
objetivos o se perciben dificultades en el desempeño diario de las
actividades es necesario revisar su forma de funcionamiento y en especial
la estructura organizativa que posee. (Brito, 2010 pág. 25)
Los problemas que pueden dar aviso a la necesidad de un estudio
de organización son muchos, destacan la duplicidad de funciones,
conflictos entre el personal, incumplimiento de las metas y los objetivos
planteados, dificultades para el control de gestión.
También puede ser necesario un estudio de organización por
necesidades de crecimiento de la empresa o por cambios en su misión
dada las nuevas exigencias del entorno.
Introducción 14
Para dar respuesta a los diversos problemas que se presentan en la
organización pueden realizarse estudios para:
a. Adecuarse al proceso productivo.
b. Adecuarse a los procesos especializados
c. Garantizar una carga o distribución normal del trabajo.
d. Garantizar una mejor función administrativa de dirección, coordinación,
planificación y control de gestión.
e. Reducir costos y lograr mejor empleo, productividad y efectividad en el
uso de los recursos.
f. Mejorar el aprovechamiento de una infraestructura técnica o
administrativa en beneficio de otras áreas, evitando así la duplicidad.
g. Adecuarse a las políticas o estrategias de la empresa.
h. Mejorar los métodos.
1.5.5. Metodología para realizar un estudio de organización
Para realizar un estudio de organización deben cumplirse con los
siguientes pasos:
Definir la necesidad de realización del estudio de organización o
reorganización, recopilación de datos y realización de entrevistas
preliminares.
Describir la situación actual de la empresa, enumerando sus
problemas y situaciones conflictivas o potenciales de conflicto.
Realizar un estudio diagnóstico que incluye el análisis de esta
situación en el cual debemos considerar detalladamente todos los
factores o aspectos que influyen en el desenvolvimiento de la
organización. Estudiar y analizar los factores externos e internos,
realizar un análisis FODA de la situación y establecer estrategia.
Analizar toda la información, hacer un examen crítico de todos los
aspectos investigados para así identificar problemas o causas,
Introducción 15
posibles contradicciones y plantear posibles soluciones. Realizar el
análisis de la estructura actual, cambios sucesos y situaciones de
mayor relevancia que influyan en el logro de los objetivos.
Definir el ámbito funcional que debe tener la unidad estudiada.
Determinación de macro-funciones de la unidad, que consiste en
agregación de actividades y funciones afines, considerando el criterio
de departamentalización funcional.
Establecer los lineamientos a aplicar para la reorganización.
Definir la estructura macro propuesta. Presentar las propuestas de
organización posible y comparar las alternativas de acción con sus
respectivas ventajas y desventajas, así como los resultados que se
esperan obtener.
Describir las unidades que conforman la estructura de propuesta.
Determinar y describir los cargos requeridos en cada unidad para
garantizar el logro de los objetivos.
Dimensionar los cargos, definir la cantidad de posiciones requeridas
para cada carga.
Evaluar los cargos propuestos, se le asignará el valor del cargo en
relación a los demás cargos existentes en la organización de acuerdo
con el método que adopte la empresa para tal fin.
Elaborar el manual de organización, cosiste en la compilación de cada
una de las técnicas aplicadas con el fin de describir la organización
propuesta, contempla la información relativa al proceso de
organización de detalle en cada área y deberá contener:
a. Diagramas funcionales
b. Organigramas funcionales
c. Lineamientos de organización
d. Organigramas de misión
e. Organigramas de posición dimensionada
f. Descripción de unidades
g. Descripción de cargos
Introducción 16
Establecer conclusiones y recomendaciones en todos los aspectos
estudiados.
Validar la estructura propuesta y el manual realizado con los niveles de
autoridad superior correspondientes en la empresa.
Implementar la organización propuesta. Establecer una estrategia de
implementación y efectuar los cambios propuestos.
Evaluar la organización y el logro de los objetivos periódicamente.
Realizar ajustes de acuerdo a las desviaciones presentadas.
Rediseño Organizacional
El rediseño implica modificar las responsabilidades y tareas
específicas de los puestos. Siempre que se modifica uno de ellos, sea en
razón de nueva tecnología o del rediseño de la organización, el diseño del
puesto también cambia.
En este tema, se presenta un recuento conceptual sobre el rediseño
organizacional, en el cual el proceso de aprendizaje aparece como
elemento fundamental de renovación.
Actualmente, el logro del desarrollo organizacional y la búsqueda de
ventajas competitivas llevan a implementar estrategias que contemplan al
factor humano y al aprendizaje organizacional como elementos
fundamentales del cambio, al tratar de integrar lo que Edward Morin
(1983) llama el “paradigma de la complejidad”. Sin duda, la capacidad de
aprender y aprehender valores, actitudes y experiencias será
fundamental, pues como lo demuestran las ciencias cognitivas, los
sistemas de pensamiento determinan en gran medida nuestras
posibilidades de acción y nuestras capacidades de cambio y el rediseño
organizacional no escapa a esta circunstancia. Más aún, se puede decir
que hoy día está en el centro de la producción de un nuevo discurso, pues
la administración no puede contentarse ya con ser sólo un conjunto de
modelos, métodos y técnicas preestablecidos que permitan dirigir
Introducción 17
sistemas, ya que se ha convertido en un espacio de representación que
sirve de vehículo a las maneras de valorar, interpretar y actuar de los
directivos y de los trabajadores al interior de la organización y fuera de
ella.
Bajo esta visión, las respuestas a la problemática organizacional son
diversas y derivan de un proceso de revisión y evaluación de los modos
de operar, de los mecanismos de control y de los supuestos básicos de la
organización, todo lo que origina un nuevo planteamiento en donde la
ventaja competitiva se logra a través del proceso de aprendizaje
compartido.
Así, una vez que empieza a desterrarse del ámbito administrativo el
mejor y único camino de hacer las cosas, al tiempo que las nuevas
tecnologías modifican el ejercicio de los principios más elementales de la
disciplina, se impone la necesidad de flexibilizar las formas y los métodos
de organizarse, esto es, el diseño organizacional como una herramienta
para atender la complejidad y propiciar la innovación en un entorno que
exige una gran velocidad de respuesta así como una mayor capacidad de
renovar rápidamente productos, procesos, habilidades y competencias, lo
que implica aprender de manera expedita. El conocimiento será el recurso
estratégico y el aprendizaje la llave del proceso que garantizará una
ventaja competitiva sostenida. Luego, el aprendizaje y la tecnología son
dos conceptos estrechamente relacionados, para los que el uso óptimo de
la tecnología depende en gran medida de la capacidad de aprendizaje de
quien la utiliza.
De hecho las nuevas formas organizacionales, como el modelo
matricial o el de red, emergen como respuesta a esos cambios, en
búsqueda de resolver las consecuencias disfuncionales de la
organización tradicional, estructurada jerárquicamente (McGill, 1994).
Ahora las organizaciones logran ser menos burocráticas y
Introducción 18
simultáneamente más cooperativas, laterales y basadas en el equipo
(Galbraith, 1994).
Las organizaciones laterales utilizan estructuras que van de las
relaciones de contacto directo y distribución de roles, a las formas
basadas en el grupo hacia estructuras laterales como son las estructuras
organizacionales de matriz y de dirección de proyectos. Cada una de
estas estructuras incrementa la habilidad de la organización para procesar
información bajo condiciones de alta interdependencia en la tarea, de
complejidad e incertidumbre (Jones, Jones y Deckro, 1994). En particular,
las estructuras matriciales facilitan la distribución de recursos y la
transferencia del conocimiento interno en ambientes turbulentos.
Sin embargo, cabe aclarar que a despecho de que estas estructuras
organizacionales prometen un buen número de beneficios, también
generan un conjunto de conductas disfuncionales que deben reconocerse,
tales como el estrés, el ausentismo y el bajo desempeño. (Bums, 1993).
Por tanto, el auténtico rediseño organizacional o flexibilización
deberá basar muchos de sus objetivos en el involucramiento de los
trabajadores en los proceso. Esto implica, que en las lógicas de acción,
deben rebasarse las opciones simplificadoras y repetitivas que parecen
predominar aún y que han dificultado la aparición de una verdadera
organización inteligente y autorrenovada.
Como rediseñar la estructura organizacional de una empresa
El rediseñar la estructura organizacional, afectará de forma directa a
toda la organización, ya que involucra todas las relaciones que existen
entre las funciones, niveles, actividades de los elementos materiales y
humanos de la empresa. Es importante contar con información
actualizada sobre todas y cada una de las actividades que se desarrollan
Introducción 19
actualmente en el departamento, la cual servirá como guía para asignar
las áreas que les corresponde realizarlas.
En la medida en que se agrupan las funciones en unidades básicas
de la empresa, es conveniente considerar el grado de participación de
esas unidades en la consecución de los objetivos o fines de la entidad.
Cambio Organizacional
El cambio organizacional es el proceso por medio del cual las
organizaciones pasan de su estado actual a algún estado futuro deseado
para aumentar su eficacia. El objetivo del cambio organizacional planeado
es encontrar nuevas y mejoras maneras de utilizar sus recursos y
capacidades para aumentar la capacidad de crear valor y mejorar los
rendimientos de sus partes interesadas. Surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente para convertirlo en uno más provechoso.
El cambio organizacional menciona como “Aquellas tareas que
presentan complejos desafíos, el cambio podría no funcionar o tener
consecuencias muy diferentes las organizaciones deben poder adaptarse
con la rapidez necesaria, por lo tanto los gerente y empleados deben
comprender la esencia de los cambios que se necesitan y los probables
efectos de los distintos enfoques para producir el cambio”
Importancia del Cambio Organizacional
El rediseño organizacional propende porque hay un mejoramiento
continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio en curso de los
acontecimientos. Según Gómez, C. (1994): tiene como “Propósito básico
de este criterio es aumentar la eficacia en el desarrollo de las labores de
la empresa, obtener un rendimiento adecuado de sus departamentos, y
lograr el máximo aprovechamiento de sus recursos.
Introducción 20
1.5.6. Diagramas
Diagrama de Flujo de proceso
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las
operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la
información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el
tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un
producto, un operario, una pieza, etcétera. Es una representación gráfica
de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro
de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de
acuerdo con su naturaleza, generalmente presentan un único punto de
inicio y un único punto de cierre, aunque puede tener más siempre que
cumpla con la lógica requerida. Se lo utiliza con fines analíticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias.
Álvarez (2002), considera a los diagramas de flujo como una
herramienta importante a desarrollarse en un procedimiento, ya que sirven
para describir las etapas de un proceso; apoyar el desarrollo de
procedimientos; dar seguimiento a los productos; identificar a los clientes
y proveedores de un proceso; planificar, revisar, diseñar y documentar
procesos; facilitar el entrenamiento de nuevos empleados y hacer
presentaciones directivas.
Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que
representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución
mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin de proceso.
(García, y otros, 2009 pág. 26).
Debido a sus características principales, según la Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad FUNDIBEQ, la utilización
del diagrama de flujo será muy útil cuando:
Introducción 21
Se quiere mostrar o conocer de forma global un proceso
Es necesario tener un conocimiento básico, común a un grupo de
personas, sobre el mismo.
Se deben comparar dos procesos o alternativas de uno dado.
Se necesita una guía que permita un análisis sistemático de un
proceso.
Los símbolos utilizados para realizar los diagramas de flujos se
pueden apreciar en la siguiente figura:
FIGURA Nº 2
SÍMBOLOGÍA DE DIAGRAMAS DE FLUJO
Fuente: Álvarez (2002).
Introducción 22
Ventajas del diagrama de Flujo de proceso
Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un
dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen
diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.
Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-
procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos
de botella, y los puntos de decisión.
Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en
ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados
y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras
en el proceso.
Diagrama de Causa y Efecto
El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar
las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se
conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru
Ishikawa, 1943), o diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las
fases de Diagnóstico y Solución de la causa. Se trata de un diagrama que
por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de
pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede
verse de manera relacional una especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha.
En teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de
diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y
las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva
retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Introducción 23
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones
múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en
un proceso.
FIGURA Nº 3
DIAGRAMA GENERAL DE CAUSA-EFECTO DE ISHIKAWA
Fuente: Introducción al control de la calidad (Ishikawa, 1994)
1.5.7. Ventajas
Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma explícita,
ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la
empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de
organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de
puestos, teniendo como marco de referencia los objetivos de la institución
(Casana, 2013). Son herramientas que hacen posible y facilitan el
desarrollo y desenvolvimiento de las múltiples funciones administrativas
que deben llevarse a cabo además de que nos permiten lograr el
equilibrio entre la estandarización y el ajuste mutuo.
Introducción 24
Manual de Organización y Funciones
El Manual de Organización y Funciones, más conocido como (MOF)
por sus siglas, es un documento formal que las empresas elaboran para
plasmar parte de la forma de la organización que han adoptado, y que
sirve como guía para todo el personal. El MOF contiene esencialmente la
estructura organizacional, comúnmente llamada Organigrama, y la
descripción de las funciones de todos los puestos en la empresa. También
se suele incluir en la descripción de cada puesto el perfil y los indicadores
de evaluación.
Hoy en día se hace mucho más necesario tener este tipo de
documentos, no solo porque todas las certificaciones de calidad (ISO,
OHSAS, etc), lo requieran, sino porque su uso interno y diario, minimiza
los conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y
fomenta el orden, etc. Se hace hincapié en la importancia de la
identificación de las funciones por cargo, Gómez, C.(1994): consiste en la
“Determinación exacta de las funciones que se desarrollen dentro de la
empresa, buscando lograr mejor asignación de las mismas para evitar
duplicidad de actividades, cargas de trabajo desproporcionado que
ocasionen cuellos de botella”.
Manual de Procedimientos
Es un documento de gestión que describe en forma pormenorizada y
secuencial las operaciones que se sigue en la ejecución de los
procedimientos en cada órgano funcional de una Entidad.
Es un instrumento de información y orientación al personal que interviene
directa o indirectamente en la ejecución de los procedimientos.
Los manuales de procedimientos según Franklin (2002), tienen como
objetivo: compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las
operaciones a cargo de la institución, los puestos o unidades
Introducción 25
administrativas que intervienen precisando su participación en dichas
operaciones y los formatos a utilizar para la realización de las actividades
institucionales agregadas en procedimientos; uniformar y controlar el
cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración; determinar en
forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores; facilitar las
labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia;
aumentar la eficiencia de los empleados indicándoles lo que deben de
hacer y cómo deben de hacerlo; ayudar en la coordinación del trabajo y
evitar duplicidad de funciones y constituir una base para el análisis
posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y
métodos.
Importancia de los manuales
Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados.
Son una fuente de información, pues muestran la organización de la
empresa.
Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reduce costos al incrementar la eficiencia.
Calidad
Calidad es el conjunto de propiedades y características de un
producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas o implícitas. Esta definición ha evolucionado en
los últimos años hasta considerar (G. Taguchi) la calidad como "las
pérdidas que un producto o servicio infringe a la Sociedad desde su
producción hasta su consumo o uso. A menores pérdidas sociales, mayor
calidad del producto o servicio".
Introducción 26
Según el modelo de la norma ISO 9000, la calidad es el “grado en el
que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”,
entendiéndose por requisito “necesidad o expectativa establecida,
generalmente implícita u obligatoria”.
A partir de esta definición, la norma ISO 9001 propone un enfoque
de la gestión de la calidad basada en un sistema conformado por
múltiples elementos, interrelacionados entre sí (o que interactúan), y cuya
gestión de manera definida, estructurada y documentada, debe permitir
lograr un nivel de calidad que alcance la satisfacción del cliente, objetivo
final de este modelo.
La Calidad Según Edward Deming:
Fue el más importante en el estudio de la calidad, se le reconoce
que logro cambiar la mentalidad de los japoneses al hacerles entender
que la calidad es un "arma estratégica". Demostrando los altos costos
que una empresa genera cuando no tiene un proceso planeado para
administrar su calidad, es decir el desperdicio de materiales y productos
rechazados, el costo de trabajar dos o más veces los productos para
eliminar defectos, o la reposición y compensación pagada a los clientes
por las fallas en los mismos.
El Dr. William Edwards Deming mejoro el círculo de calidad
propuesto por Walter Shewhart, el cual consiste en localizar el problema y
atacarlo de raíz, a través de 4 etapas las cuales son "PLANEAR, HACER,
VERIFICAR Y ACTUAR". El Círculo de Calidad se transforma en un
proceso de mejora continua, ya que se analiza cada parte del proceso
para ver cuál es la problemática y esto nos ayuda a conocerlo mejor y
evitar futuros errores, y una vez que se logren los objetivos del primer
esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso.
La utilidad del ciclo de Deming es ser utilizado para lograr la mejora
Introducción 27
continua de la calidad dentro de una empresa u organización. Consiste en
una secuencia lógica de cuatro pasos, los cuales son repetidos.
Mejoramiento continuo de la Calidad
La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta
optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o servicio. Es
mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura,
debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de
producción obteniendo la misma o mejor calidad del producto, porque
como sabemos, los recursos económicos son limitados y en un mundo
cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una
empresa manufacturera tener algún sistema que le permita mejorar y
optimizar continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de
producción masiva, sino que también en empresas que prestan servicios
es perfectamente válida y ventajosa principalmente porque si tienes un
sistema de Mejora Continua, entonces tienes las siguientes
características:
Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que
son partícipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la
misma manera cada vez que se ejecute dicho proceso, de tal forma
que se elimine la variabilidad.
Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los
resultados esperados de cierto proceso se están logrando (indicadores
de gestión).
Participación de todas o algunas personas relacionadas
directamente con el proceso ya que son estas personas las que día a
día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.
Introducción 28
Círculo de Deming
W. Edwards Deming, en la década de 1950 recomendó que los
procesos de negocio se puedan colocar en un ciclo de retroalimentación
continua, de modo que los administradores pueden identificar y cambiar
las partes del proceso que necesitan mejoras. Como profesor, Deming
creó un diagrama para ilustrar este proceso continuo, comúnmente
conocido como el círculo de Deming.
En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas
que debe tener alguien que sea parte de un proceso ya que;
PLANEA: Diseñar o revisar los componentes de procesos de negocio
para mejorar los resultados. Consiste en definir los objetivos y los
medios para conseguirlo.
EJECUTA: Implementar el plan o la visión preestablecida para medir
su desempeño.
VERIFICA: Evaluar las mediciones e informe los resultados a los
tomadores de decisiones
ACTÚA: Decidir sobre los cambios necesarios para mejorar el proceso
FIGURA Nº 4
CÍRCULO DE DEMING
Fuente: A Gabor (1190). El hombre que descubrió la Calidad.
Introducción 29
En conclusión, la Mejora Continua es una forma de trabajar para
hacer más productivo y agradable nuestro sitio de trabajo. Además tiene
la gran ventaja que lo podemos hacer en lo personal de una manera
simple basándonos únicamente en el círculo de Deming o lo podemos
llevar a gran escala aplicando otras metodologías ideadas para varios
tipos de procesos.
1.6. Metodología
Con base a los objetivos que orientan la presente investigación, se
presentan las técnicas y métodos que se detallan a continuación:
1.6.1. Tipo de investigación
La metodología empleada en la investigación será de tipo descriptiva
en la que se implementará una prueba para el análisis y el alcance de los
resultados. Sera pertinente para la presente investigación, puesto que
permitirá tener un acercamiento con la realidad en un contexto
determinado, con el fin de identificar funciones, actividades, y el
procedimiento para llevar a cabo cada una de estas. Además se deberá
recabar todo tipo de información y formular hipótesis acerca de cierto
fenómeno social o científico, empleando las diferentes formas de
investigación.
1.6.2. Enfoque
Para la realización de este proyecto se utilizará el enfoque
cualitativo, ya que permitirá guiar la comprensión del problema, logrando
con ello evidenciar mediante las relaciones sociales la realidad de forma
más precisa de los procedimientos organizacionales que se aplican ya
que se requiere un profundo entendimiento del comportamiento humano y
las razones que lo gobiernan.
Introducción 30
Mediante una observación naturalista, se podrá diagnosticar los
fenómenos ocurridos dentro del departamento, ya que este método
permite tener una idea clara de cómo las cosas ocurren en la realidad,
para luego proceder con el análisis, verificación y justificación de las
causas que se han generado. Con una actitud dinámica y perseverante en
el transcurso de la ejecución del proyecto, se logrará evidenciar tentativas
de solución, las mismas que permitirán alcanzar resultados favorables en
beneficio del departamento.
1.6.3. Técnicas e instrumentos de recolección de información
1.6.4. Investigación documental y/o de campo
El proyecto tendrá el apoyo en una investigación de tipo documental
y/o de campo porque se consultara varios documentos como lo son:
textos, artículos, manuales, información electrónica, etc., para la
ampliación y profundización de los temas de importancia en la
investigación y será efectuada en el lugar y tiempo en que ocurren los
fenómenos objeto de estudio.
Franklin (1997), define la investigación documental aplicada a la
organización de empresas como una técnica de investigación en la que
“se deben seleccionar y analizar aquellos escritos que contienen datos de
interés relacionados con el estudio”.
1.6.5. Investigación proyectiva
Hay situaciones que no están marchando como debieran, y que se
desean modificar porque hay potencialidades que no se están
aprovechando habiendo problemas pendientes de resolver. Por lo
mencionado anteriormente, el proyecto se encuentra dentro del tipo de
investigación proyectiva ya que consiste en la elaboración de un rediseño
Introducción 31
organizacional como solución a un problema o necesidad del
departamento de Gestión de Calidad, a partir de un diagnóstico preciso de
las necesidades del momento.
La aplicación del esquema de investigación descrito, es
determinante en vista a que aporta lo necesario para llevar a cabo cada
fase durante su construcción, representadas por los objetivos definidos en
la propuesta.
1.6.6. Observación directa
Mediante la técnica o método de observación directa se recolectará
información muy importante registrando sistemáticamente los
comportamientos o conducta manifestada en actividades repetitivas,
concretando de esta manera los objetos de estudio. Correspondencia
adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de
cargos (qué hace, cómo lo hace, y por qué lo hace).
1.6.7. Investigación por Encuesta
De acuerdo con Garza (1988) la investigación por encuesta “se
caracteriza por la recopilación de testimonios, orales o escritos,
provocados y dirigidos con el propósito de averiguar hechos, opiniones
actitudes”. (pág. 275)
Para Baker (1997), la investigación por encuesta es un método de
recolección de datos en los cuales se definen específicamente grupos de
individuos que dan respuesta a un número de preguntas específicas. Las
dos definiciones anteriores nos indican que la investigación por encuesta
se utiliza para estudiar poblaciones mediante el análisis de muestras
representativas a fin de explicar las variables de estudio y su frecuencia.
(pág. 54).
Introducción 32
La instrumentación consiste en el diseño de un cuestionario o de un
documento de entrevista, elaborados para medir opiniones sobre eventos
o hechos específicos. Los dos anteriores instrumentos se basan en una
serie de preguntas. En el cuestionario las preguntas son administradas
por escrito a unidades de análisis numerosas.
En una entrevista las respuestas a las cuestiones pueden escribirse
en el documento de entrevista o puede llevarse en una interacción cara a
cara.
1.6.8. Investigación por Entrevista
Es una pieza de la interacción social en la cual una persona
responde a otra una serie de preguntas sobre un tema específico, en sí
representa una interacción cara a cara entre dos o más personas. La
entrevista representa una excelente técnica de recolección de la
información, las preguntas deben redactarse y plantearse de manera
directa, clara y con un lenguaje sencillo no rebuscado ni ambiguo. Esto
facilita que el entrevistado pueda leer o entender fácilmente el
cuestionamiento evitando así las posibles distorsiones. (Ávila Baray ,
2006).
A través de la técnica de entrevista, se utilizara un formato de
descripción de cargos con el cual se logrará obtener información de las
funciones que realiza realmente cada persona.
Este formato permitirá que el empleado describa las tareas,
responsabilidades y la frecuencia que demanda cada función,
estableciendo al mismo tiempo si existiesen funciones o personal que
tenga demasiada o poca carga de trabajo y de esta manera hacer una
redistribución de las funciones.
Introducción 33
1.7. Población sujeta a la investigación
Se trabajará en la investigación con el 100% de los empleados del
departamento; esto es 08 empleados con el fin de poder alcanzar los
resultados propuestos.
La población total del departamento está constituida por
trabajadores, clasificados de la siguiente manera:
FIGURA Nº 4
CLASIFICACIÓN DE LOS TRABAJADORES POR FUNCIONES
DESCRIPCIÓN CANTIDAD
COORDINADOR DEL AREA 01
ANALISTA EN GESTIÓN POR PROCESOS 01
EPIDEMIOLOGO 01
INFECTOLOGO 01
LIC. EN CONTROL DE INFECCIONES 01
AUDITOR MEDICO 01
LIC. EN VIGILANCIA EPIDEMIOLÓGICA 01
ASISTENTE DEL ÁREA 01
TOTAL DE TRABAJADORES EN ÁREA
08
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil.
1.8. Hipótesis
El rediseño organizacional del departamento de Gestión de Calidad
del Hospital de especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”,
permitirá mejorar el nivel de comunicación en forma clara y oportuna entre
el personal del departamento, mejorando la relación entre los mismos y en
la conducta departamental. Del mismo modo contribuirá al incremento de
los niveles de productividad y obtención de mejores resultados en la
gestión departamental.
Introducción 34
1.9. Variables de investigación
1.9.1. Variable independiente
Rediseño organizacional con enfoque al mejoramiento continuo de la
calidad del departamento de Gestión de Calidad del Hospital de
Especialidades de Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”.
1.9.2. Variables dependientes
Mejora del nivel de comunicación
Incremento de los niveles de productividad
FIGURA Nº 5
ENFOQUE DE VARIABLES
( )
En dónde;
NC = Nivel de Comunicación
NP = Nivel de Productividad
RO = Rediseño Organizacional
Introducción 35
1.10. Procesamiento de la información
El Procesamiento de la Información se llevó a cabo de la siguiente
manera:
El proceso de recolección y análisis de los datos una vez establecidos
los objetivos, donde se estudió el proceso de producción, analizó la
información suministrada por el departamento.
La información luego fue clasificada según lo que se necesitó para
llevar a cabo el trabajo.
La información obtenida se seleccionó, evaluó y verificó la información
relevante mediante la percepción y a partir de ella se presentaron las
conclusiones y recomendaciones convenientes.
Análisis de la información
Tamayo (2003) establece: “Los datos tienen su significado
únicamente en función de las interpretaciones que les da el investigador.
De nada servirá una abundante información si no se somete a un
adecuado tratamiento analítico; para esto pueden utilizase técnicas
lógicas y estadísticas”.
Relacionado con esto, los análisis se realizaron según los objetivos
específicos, a través de tablas, gráficos, imágenes e información obtenida
mediante el estudio realizado, basado en técnicas de medida:
cuantitativas o cualitativas que tienen por objeto elaborar y procesar datos
relevantes sobre las mismas condiciones en que se han producido o
sobre condiciones que se dieron para una función posterior. (pág. 52).
CAPITULO II
SITUACIÓN ACTUAL
En este capítulo se presenta la situación actual en el que se
encuentra el departamento, donde se describe al hospital, su
departamento, el proceso de gestión, formulación y evaluación del
problema, análisis interno de la situación actual, diagrama de Causa y
Efecto, Diagrama de proceso del funcionamiento general del
departamento y la matriz FODA.
2.1. Descripción del Hospital
Macro- Reseña Histórica del Hospital
Este Hospital lleva el nombre del Dr. Abel Gilbert
Pontón, médico reconocido por su gran pasión hacia su
profesión. Demostró una marcada sensibilidad por el
sufrimiento del pueblo, de aquí parte su frase célebre: “Mis
manos no me pertenecen: son del pobre cuando las
necesita y del rico cuando las paga”.
Desde muy joven fundó la Clínica Guayaquil, y se dedicó a ofrecer
servicios de salud a todo paciente que lo necesitara.
Al finalizar la década del 60, atendiendo la necesidad de los
servicios de salud de una población vulnerable, comienza la construcción
y equipamiento de un nuevo Hospital en el corazón de Guayaquil, en la
parroquia Febres Cordero.
Situación Actual 37
Así nace el Hospital Guayaquil, fundado el 7 de octubre de 1973 en
el Suburbio de esta ciudad por el Señor General de División Guillermo
Rodríguez Lara, Presidente de la República, y el Ministro de Salud, Dr.
Raúl Maldonado Mejía, quienes nombraron como Director Hospitalario al
Dr. Eduardo Iglesias Espinel.
En sus inicios, el hospital funcionó como un gran Centro de Salud,
con un personal asistencial conformado por 15 médicos, 2 odontólogos y
15 auxiliares de enfermería. Los servicios fueron abriéndose
progresivamente. La Consulta Externa empezó sus actividades en el año
de 1974, Ginecología, Obstetricia y Quirófanos en 1975, Fisiatría y
Medicina Interna en 1976, llegando a funcionar con capacidad total en
1978. En este mismo año se inauguró el Laboratorio Patológico. En 1983
la Subsecretaría de Salud del Guayas ocupa parte del terreno
perteneciente al Hospital con el fin de implementar el Servicio de Órtesis y
Prótesis. En 1981 se realizaron transformaciones internas en los
quirófanos y en el año de 1985 se realiza un reequipamiento del Hospital
para el área de Imagenología, cocina, Medicina Interna, UCI.
El 25 de Abril de 2012, mediante acuerdo Ministerial #667, suscrito
por la Srta. Carina Vance Nafla, Ministra de Salud Pública, eleva al
hospital a categoría 3, convirtiéndolo en Hospital de Especialidades
Guayaquil Dr. Abel Gilbert Pontón. Desde diciembre del mismo año, se
encuentra en proceso de remodelación.
Actualmente, es un hospital de alta complejidad del Ministerio de
Salud Pública, de referencia a nivel nacional, destinado a brindar atención
ambulatoria, hospitalización, recuperación y rehabilitación de la salud a
poblaciones vulnerables de la región Costa. Posee una amplia cartera de
servicios, con personal sanitario especializado en brindar una atención de
calidad y calidez, garantizando la gratuidad de todos los servicios,
medicamentos e insumos.
Situación Actual 38
FIGURA Nº 06
HOSPITAL GUAYAQUIL
Fuente: http://www.hagp.gob.ec
Bases legales
Mediante decreto Nº1934 del 24 de octubre de 1969, publicado en el
Registro Oficial Nº94 del 27 del mismo mes y año, se autorizó al Ministerio
de Salud Pública para que nombre y en representación del Gobierno
Nacional proceda a celebrar con la compañía Constructora
Asociados CONASA un contrato de construcción, con funcionamiento
privado del Hospital de los Barrios suburbanos de la ciudad de Guayaquil.
Su equipamiento lo hizo mediante decreto Nº55 del 21 de mayo de
1973, publicado en el Registro Oficial Nº315 del 29 de mayo de 1973. Con
memorando N°MSP-SNPSS-2012-0311 del 4 de mayo del 2012, la
Subsecretaria Nacional de Provisión de Servicios de Salud emite un
criterio técnico en el cual manifiesta elevar de categoría a Nivel 3,
convirtiéndolo en Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert
Pontón”.
Situación Actual 39
Mapa de Proceso del Hospital
FIGURA Nº 7
MAPA DE PROCESO DEL HOSPITAL
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”.
El hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”,
como los demás hospitales del Ministerio de Salud Pública se ordenan y
clasifican en función a su grado de contribución o valor agregado al
cumplimiento de su misión, y estos son los siguientes:
Procesos Gobernantes.- Orientan la Gestión Institucional a través de
la formulación de propuestas de políticas, directrices, normas y
procedimientos, planes, acuerdos y resoluciones para la adecuada
administración y ejercicio de la representación legal de la Institución.
Procesos Agregadores de valor.- Son los encargados de generar y
administrar los recursos y servicios destinados a usuarios, permiten
cumplir con la misión institucional y con los objetivos estratégicos.
Situación Actual 40
Procesos de Habilitantes de Asesoría y Apoyo.- Generan productos
y servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y
para sí mismos, apoyando la viabilización de la Gestión Institucional.
Como entidad independiente del Ministerio de Salud Pública, el
hospital establece un modelo de gestión en red, que permite satisfacer
todas las necesidades de salud de forma integral, de calidad y con
gratuidad. Sostiene un enfoque de Gestión por Procesos, que permite
determinar claramente su ordenamiento orgánico.
Misión del Hospital
Prestar servicios de salud con calidad y calidez en el ámbito de la
asistencia especializada a través de su cartera de servicios, cumpliendo
con la responsabilidad de promoción, rehabilitación de la salud integral,
docencia e investigación, conforme a las políticas del ministerio de Salud
Pública y el trabajo en Red, en el marco de la justicia y equidad social.
Visión del Hospital
Ser reconocidos por la ciudadanía como un hospital, que presta una
atención de calidad que satisface las necesidades y expectativas de la
población bajo principios fundamentales de la salud pública y bioética,
utilizando la tecnología y los recursos públicos de forma eficiente y
transparente.
Situación Geográfica del Hospital
El Hospital de Especialidades del suburbio de Guayaquil,
rebautizado Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert
Pontón”, se encuentra ubicado en el sector suroeste de la ciudad.
Exactamente en la Parroquia Febres-Cordero, en el perímetro
comprendido al Norte por la calle Oriente, al Sur por la Calle Galápagos,
al Este por el Callejón Rodríguez y al Oeste por la Calle 29, hoy conocida
también como avenida Assad Bucarán.
Situación Actual 41
FIGURA Nº 8
UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL HOSPITAL
Fuente: http://www.hagp.gob.ec
Organigrama General del Hospital
El organigrama del Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel
Gilbert Pontón” detalla los puestos directivos respetando los procesos
internos identificados para el cumplimiento de su misión, y estos son:
Proceso Gobernante.- Direccionamiento estratégico que orienta a la
gestión Institucional, para la adecuada administración y ejercicio de la
representación legal de la institución.
Procesos Agregadores de Valor.- Generan y administran los
productos y servicios destinados a los usuarios, permitiendo cumplir
con la misión institucional y los objetivos estratégicos.
Procesos Habilitantes de Apoyo y Asesoría.- Generan productos y
servicios apoyando la viabilización de la Gestión Institucional. No están
ligados a la misión pero sí son necesarios para que el proceso
operativo funcione bien.
Situación Actual 42
FIGURA Nº 9
ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL
Fuente: http://www.hagp.gob.ec
Objetivos Estratégicos
Garantizar la equidad en el acceso y gratuidad de los servicios.
Trabajar bajo los lineamientos del modelo de Atención Integral de
Salud de forma integrada y en red con el resto de unidades
Operativas de Salud Pública otros actores de la red pública y
privada complementaria que conforman el Sistema Nacional de
Salud del Ecuador.
Mejorar la accesibilidad y el tiempo de espera para recibir atención,
considerando la diversidad de género, cultural, generacional, socio
económica, lugar de origen y discapacidades.
Involucrar a los profesionales en la gestión del hospital,
aumentando su motivación, satisfacción y compromiso con la
misión del hospital.
Garantizar una atención de calidad y respeto a los derechos de las
y los usuarios, para lograr la satisfacción con la atención recibida.
Desarrollar una cultura de excelencia con el fin de optimizar el
manejo de los recursos públicos, y la rendición de cuentas.
Situación Actual 43
2.2. Descripción general del departamento de Gestión de Calidad
Misión
Velar por la implementación y el cumplimiento del sistema integral de
gestión de calidad y de los procedimientos e indicadores de calidad de
cada uno de los servicios provistos por el hospital para satisfacer las
necesidades de la demanda y la interacción con otros sistemas en su
contexto.
Productos y Servicios
Plan anual de Calidad en función de los resultados de las diferentes
evaluaciones y criterios emitidos por el Comité de Gestión de Calidad.
Indicadores de calidad y mejoramiento continuo de la producción.
Informe de análisis de prioridades y planificación, evaluación y gestión
de los diferentes programas y acciones de mejora incluidos en el plan
de calidad.
Informes de seguimiento a la ejecución y cumplimiento del plan de
calidad del Hospital.
Informe sobre los cumplimientos de los procedimientos e indicadores
de calidad de cada uno de los servicios provistos en función de los
criterios de calidad previstos.
Auditorias médicas internas de los servicios provistos.
Sistema de control de praxis médica.
Planes de mejoramiento continuo de la calidad de gestión de los
procesos de atención a los pacientes y su aplicación.
Planes de acción que promuevan el mejoramiento continuo de la
institución.
Plan de implementación de los procesos y mejora continua de los
mismos.
Insumos para la obtención, en el tiempo establecido, y su posterior
mantenimiento de las acreditaciones ISO (o similares).
Situación Actual 44
Planes de auditoría interna de la calidad y/o sistemas integrados de
calidad, seguridad y mitigación ambiental.
Herramientas de control de insumos, materiales y demás elementos
usados en la atención médica, para mejorar la eficiencia en la
utilización de los medios disponibles en el hospital.
Levantamiento de no conformidades, plan de mejora continua y cierre
de no conformidades.
Insumos para la difusión de trabajos de salud elaborados por el
personal del propio hospital, referente al plan de calidad; en
coordinación con la unidad de comunicación social.
Propuestas para el manual de organización y funcionamiento.
Reportar de las reuniones de los comités de Gestión de Calidad.
Informes relacionados a la gestión del comité de Gestión de Calidad.
Mapas de indicadores y otras herramientas que sean relevantes para
el Hospital y que contribuyan a la evaluación de indicadores clínicos
del plan de Calidad, en función de los criterios que defina el comité de
Gestión de Calidad.
Promoción de grupos de mejora para alcanzar los objetivos que se
propongan en el sistema de Gestión de Calidad anualmente.
Subproceso de Vigilancia Epidemiológica.
Asesoramiento al personal sanitario en temas relacionados sobre la
prevención de las infecciones.
Identificación, prevención y reducción de los riesgos inherentes a los
procedimientos de esterilización, seleccionando los más adecuados y
seguros.
Guías de prevención, vigilancia y control de infección hospitalaria.
Planes de prevención, vigilancia y disminución de los índices de
infección en el Hospital.
Programas dirigidos a la vigilancia epidemiológica del hospital, su
seguimiento y evaluación.
Situación Actual 45
Difusión, implementación y evaluación de medidas preventivas para
reducir la infección nosocomial.
Detección de problemas relacionados con la infección hospitalaria y el
control del medio ambiente mediante la observación directa en los
lugares de trabajo.
Definición de los circuitos limpio-sucio en las diferentes áreas del
hospital.
Procedimientos de limpieza-desinfección y esterilización de los
materiales clínicos sanitarios y reportes de cumplimiento.
Controles microbiológicos del medio hospitalario (aire, aguas) y los
diferentes materiales cuando estén indicados.
Descripción del proceso
El departamento como tal, no tiene mucho tiempo de haberse creado
y tiene como prioridad la implementación y cumplimiento del sistema de
Gestión de Calidad, levantamiento de los procesos administrativos y/o
asistenciales y la estandarización de los mismo, además de la
observancia y elaboración de indicadores que permitan medir la calidad
de atención brindada por cada uno de los servicios provistos por el
hospital, satisfaciendo la necesidad de salud demandada por el usuario.
El departamento cumple con el horario establecido para unidades
administrativas de atención, que es de ocho horas diarias, en días
laborables.
En la actualidad se busca reforzar e implementar una estructura
organizacional como departamento, vista el Estatuto Orgánico Funcional
para Hospitales emitido por el Ministerio de Salud Pública describe de
manera muy general la metodología del funcionamiento de cada unidad,
quedando una demanda insatisfecha de información a los funcionarios de
la salud.
Situación Actual 46
2.3. Formulación y evaluación del problema
La complejidad y magnitud del desarrollo como departamento
plantean la necesidad de mejorar los procesos administrativos de la
unidad, con la finalidad de evolucionarla en una herramienta que
responda con efectividad a las necesidades externas e internas.
Por medio de esta herramienta se podrá conformar un cuadro de la
situación actual del departamento, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso para luego tomar decisiones acordes a los objetivos
planteados.
2.4. Estructura del departamento
Identificación de los subprocesos
El departamento de Gestión de Calidad del Hospital de
Especialidades “Dr. Abel Gilbert pontón” consta de los siguientes
subprocesos:
Gestión por Procesos.- Gestiona toda la organización basándose en
procesos.
Epidemiología y Control de infecciones.- Disminución de la
morbimortalidad por Infecciones Hospitalarias y mejora de la atención
hospitalaria basada en docencia, Investigación, Normatización,
Asesoramiento y Vigilancia.
Auditoria y Seguridad del Paciente.- Auditoria interna de la calidad
de atención, Seguridad del paciente y mitigación ambiental.
Identificación de los cargos
El departamento de Gestión de Calidad del Hospital de
Especialidades “Dr. Abel Gilbert pontón” consta con los siguientes cargos:
Situación Actual 47
Coordinador de Gestión de Calidad
Analista en Gestión por Procesos
Licenciado en Control de Infecciones
Epidemiólogo Hospitalario
Infectólogo
Licenciado en Vigilancia Epidemiológica
Auditor Médico Institucional
Asistente de Gestión de Calidad
2.5. Organigrama del departamento
FIGURA Nº 10
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
CAPITULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
En este capítulo se presenta el análisis y diagnóstico del
departamento, donde se describe y analizan los resultado de las
encuestas, proceso de gestión, formulación y evaluación del problema,
análisis interno de la situación actual, diagrama de Causa y Efecto,
Diagrama de proceso del funcionamiento general del departamento y la
matriz FODA.
5.1. Presentación y análisis de los resultados de las encuestas
Se presenta los resultados con los porcentajes logrados a partir de
las encuestas efectuadas a los empleados pertenecientes a la estructura
organizativa del departamento de Gestión de Calidad del Hospital de
Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”. Dicha encuesta fue
tomada de un modelo establecido en el libro Administración de Empresas
de la Ing. Evelyn Albornoz.
La encuesta realizada es de tipo organizativa, contiene
mayoritariamente preguntas cerradas de opción dicotómica (Si o No) y
una pregunta de respuesta abierta y está diseñada para identificar los
siguientes aspectos o factores:
Aspectos Decisorios
Aquí definiremos el nivel de autoridad delegada a cada cargo,
incluyendo el manejo de información y la facultad para controlar y verificar
los procesos. Además se toma en cuenta la efectividad del sistema
administrativo aplicado y el cumplimiento de las responsabilidades.
Análisis y Diagnóstico 49
Aspectos Estructurales
Contribuyen a la definición del nivel de conocimiento de los
objetivos, roles, funciones de cada unidad y cargo del departamento.
Aspectos Ambientales
Aquí definiremos el nivel de organización y métodos utilizados en las
tareas realizadas, condiciones de trabajo, clima organizacional, entre
otros.
Aspectos Tecnológicos
En este aspecto, definiremos la necesidad, el nivel de desarrollo
tecnológico y la capacidad técnica de los trabajadores del departamento.
Aspectos Psicodinámicos
Por medio de estos aspectos, precisaremos el clima organizacional
entre los trabajadores de la empresa como el nivel de comunicación y
relación de los mismos.
Para esto y basándonos en que a la población a la que se
encuestará es accesible, se consideró encuestar a toda la población para
de esta manera evitar un margen de error muestral.
Con este criterio la encuesta será aplicada a 08 de 08 trabajadores
pertenecientes al departamento de Gestión de Calidad.
5.1.1. Representación gráfica y análisis de las encuestas: Aspectos
Estructurales
Pregunta 01: ¿Considera usted, que existe una clara definición de los
objetivos del departamento?
Análisis y Diagnóstico 50
GRÁFICO Nº 1
RESPUESTA A LA PREGUNTA 1 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Con respecto al análisis de los resultados de las encuestas
aplicadas en cuanto a los aspectos estructurales, notamos que el 100%
del personal encuestado tiene una clara definición de cuáles son los
objetivos del departamento.
Pregunta 02: ¿Están claramente definidas las funciones que
debe realizar cada cargo?
GRÁFICO Nº 2
RESPUESTA A LA PREGUNTA 2 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 75% indica tener claramente definido su cargo, mientras que el
25% no lo tiene definido.
SI 100%
NO 0%
NO CONTESTÓ
0%
SI 75%
NO 25%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 51
Pregunta 03: ¿Tienen establecido por escrito las funciones de
Unidades y Cargos?
GRÁFICO Nº 3
RESPUESTA A LA PREGUNTA 3 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 75% de las personas encuestadas indican no tener por escrito las
funciones de su cargo, y el 25% establece tenerlo por escrito.
Pregunta 04: ¿Existe un manual de organización de su
departamento debidamente estandarizado?
GRÁFICO Nº 4
RESPUESTA A LA PREGUNTA 4 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 100% de la muestra asegura no tener un manual de organización
del departamento debidamente estandarizado.
SI 25%
NO 75%
NO CONTESTÓ
0%
SI 0%
NO 100%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 52
Pregunta 05: ¿Considera que la carga de trabajo es correcta?
GRÁFICO Nº 5
RESPUESTA A LA PREGUNTA 5 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 87% considera que la carga de trabajo es correcta, mientras que
el 13% no está de acuerdo.
Pregunta 06: ¿Las funciones que usted desarrolla, son
exclusivamente de su cargo?
GRÁFICO Nº 6
RESPUESTA A LA PREGUNTA 6 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 62% considera que las funciones que desarrollan son
exclusivamente de su cargo, mientras que el 38% opina que no lo son.
SI 87%
NO 13%
NO CONTESTÓ
0%
SI 62%
NO 38%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 53
Pregunta 07: ¿La cantidad de personas existentes se
corresponden con las que realmente se necesitan?
GRÁFICO Nº 7
RESPUESTA A LA PREGUNTA 7 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 75% responde que las personas existentes corresponden a las
que se necesitan, mientras que el 25% cree que es insuficiente el
personal.
Pregunta 08: ¿Cree que todas las funciones asignadas a su
cargo, corresponden a él?
GRÁFICO Nº 8
RESPUESTA A LA PREGUNTA 7 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 50% cree que todas las funciones asignadas corresponden a él,
mientras que el otro 50% respondió que no.
SI 75%
NO 25%
NO CONTESTÓ
0%
SI 50%
NO 50%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 54
Pregunta 09
Según los resultados de las encuestas realizadas los cambios con
más necesidad a realizarse son:
Comprometer a los líderes de las áreas.
Establecer políticas de estímulo profesional.
Reuniones y capacitaciones semanales.
Comunicar y socializar más la información.
Planificación.
Organización y medición de resultados.
Monitoreo permanente.
Incrementar la actividad de gestión y la contratación de recurso
humano (analistas para Gestión por Procesos).
Análisis de Encuestas Aspectos Estructurales
Al analizar los aspectos estructurales, nos percatamos que el 100%
del personal encuestado sabe cuáles son los objetivos del departamento,
sin embrago el 75% realiza sus funciones acordes al cargo institucional
teniendo en cuenta su perfil académico, por requerimiento verbal o escrito
del jefe inmediato, indicando además que no existe un manual de
funciones estandarizado ya que el 100% de los encuestados indica la
inexistencia del mismo provocando que se elaboren actividades no afines
a su cargo. Asimismo, el 87% indica que la carga de trabajo asignada es
la correcta, descartando el exceso de carga laboral.
Aspectos Decisorios
Pregunta 10: ¿Considera usted que cada cargo, posee la
autoridad delegada necesaria para garantizar el logro de los
objetivos?
Análisis y Diagnóstico 55
GRÁFICO Nº 9
RESPUESTA A LA PREGUNTA 10 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
En esta pregunta, el 50% contestó que no se posee la autoridad
delegada necesaria para garantizar el logro de los objetivos por cada
cargo, mientras que la diferencia cree que sí posee.
Pregunta 11: ¿Diría usted que existe la unidad de mando
claramente establecida en el departamento?
GRÁFICO Nº 10
RESPUESTA A LA PREGUNTA 11 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 100% del personal encuestado tiene claro cuál es la unidad de
mando del departamento.
SI 50%
NO 50%
NO CONTESTÓ
0%
SI 100%
NO 0%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 56
Pregunta 12: ¿Las órdenes e instrucciones son acatadas por los
niveles correspondientes?
GRÁFICO Nº 11
RESPUESTA A LA PREGUNTA 12 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 50% opinó que las órdenes e instrucciones son acatadas por los
niveles correspondientes, mientras que el otro 50% respondió que no son
acatadas.
Pregunta 13: ¿Considera que la información necesaria para
realizar sus funciones es recibida con oportunidad?
GRÁFICO Nº 12
RESPUESTA A LA PREGUNTA 13 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 62% considera que la información necesaria para realizar sus
funciones es recibida con oportunidad, mientras que el 38% cree lo
contrario.
SI 50%
NO 50%
NO CONTESTÓ
0%
SI 62%
NO 38%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 57
Pregunta 14: ¿Considera que se realizan correctamente los
procesos administrativos, de planificación, organización, control y
dirección de su departamento?
GRÁFICO Nº 13
RESPUESTA A LA PREGUNTA 14 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 50% considera que se lleva correctamente el direccionamiento del
departamento, mientras que el otro 50% cree lo contrario.
Pregunta 15: ¿Las funciones de su área están relacionadas con
otras áreas del hospital?
GRÁFICO Nº 14
RESPUESTA A LA PREGUNTA 15 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 100% indicó que sus funciones están relacionadas con otras
áreas del hospital.
SI 50%
NO 50%
NO CONTESTÓ
0%
SI 100%
NO 0%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 58
Pregunta 16: ¿Los resultados de su cargo se ven afectados por
los resultados de otros cargos u otros departamentos del hospital?
GRÁFICO Nº 15
RESPUESTA A LA PREGUNTA 16 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 62% considera que los resultados de su cargo se ven afectados
directamente con los resultados de otros cargos o departamentos,
mientras que el 38% opina que no tiene relación.
Pregunta 17: ¿Cree usted, que existe alguna dificultad para
alcanzar los objetivos y cumplir con las responsabilidades
asignadas?
GRÁFICO Nº 16
RESPUESTA A LA PREGUNTA 17 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 75% cree que existe alguna dificultad para alcanzar los objetivos y
cumplir con las responsabilidades asignadas, mientras que el 25%
contestó lo contrario.
SI 62%
NO 38%
NO CONTESTÓ
0%
SI 75%
NO 25%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 59
Análisis de encuestas aspectos decisorios
Realizando el análisis referente a los aspectos decisorios, nos dimos
cuenta que el 100% conoce o tiene claro quién es la entidad nominadora
del departamento sin embargo el 50% cree que no existe una autoridad
nominadora por cargo que garantice el logro de los objetivos. Lo que nos
lleva a pensar que los delegados responsables por cada cargo no están
siendo muy eficientes en cuanto al direccionamiento de su equipo. El
100% indicó que el resultado de su cargo depende en parte de los
resultados de los otros departamentos, lo cual hay que tener en cuenta
puesto que resultado final de su cargo no depende al 100% de ellos
conllevándolos a una dificultad para alcanzar los objetivos planteados.
Aspectos Decisorios
Pregunta 18: ¿Cree usted, que existe una verdadera
organización de las tareas de su grupo de trabajo?
GRÁFICO Nº 17
RESPUESTA A LA PREGUNTA 18 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 50% cree que no existe una verdadera organización de las tareas
de grupo de trabajo, mientras que el otro 50% cree lo contrario.
SI 50%
NO 50%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 60
Pregunta 19: ¿Los métodos de trabajo utilizados son los más
apropiados para su labor?
GRÁFICO Nº 18
RESPUESTA A LA PREGUNTA 19 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 63% cree que los métodos de trabajo utilizados no son los más
apropiados para realizar el labor diario, mientras que el 37% cree que sí.
Pregunta 20: ¿Las condiciones físicas de su área son las más
adecuadas para el cumplimiento de su tarea?
GRÁFICO Nº 19
RESPUESTA A LA PREGUNTA 20 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 75% indicó que las condiciones físicas del departamento son las
más adecuadas mientras que el 25% opinó lo contrario.
SI 37%
NO 63%
NO CONTESTÓ
0%
SI 75%
NO 25%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 61
Pregunta 21: ¿Cuenta con el equipo necesario, para realizar su
tarea?
GRÁFICO Nº 20
RESPUESTA A LA PREGUNTA 21 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 50% indicó contar con el equipo necesario para realizar su tarea,
mientras que el otro 50% indicó lo contrario.
Pregunta 22: ¿Dispone de los materiales y herramientas
necesarios para efectuar su trabajo?
GRÁFICO Nº 21
RESPUESTA A LA PREGUNTA 22 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 50% indicó que si se dispone de materiales y herramientas
necesarias para efectuar su trabajo, mientras que el 37% dispuso lo
contrario y el 13% no opinó al respecto.
SI 50%
NO 50%
NO CONTESTÓ
0%
SI 50%
NO 37%
NO CONTESTÓ
13%
Análisis y Diagnóstico 62
Pregunta 23: ¿Existe un plan de entrenamiento y capacitación al
personal de su área?
GRÁFICO Nº 22
RESPUESTA A LA PREGUNTA 23 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 75% indicó que no existe un plan de entrenamiento y capacitación
al personal del departamento, mientras que el 25% opinó que sí.
Pregunta 24: ¿Clasificará al clima laboral existente como
favorable?
GRÁFICO Nº 23
RESPUESTA A LA PREGUNTA 24 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 62% indicó que la existencia de un clima laboral favorable dentro
del departamento, mientras que el 38% no estuvo de acuerdo.
SI 25%
NO 75%
NO CONTESTÓ
0%
SI 62%
NO 38%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 63
Pregunta 25: ¿Se siente usted totalmente identificado con su
cargo?
GRÁFICO Nº 24
RESPUESTA A LA PREGUNTA 25 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 75% indicó sentirse identificado con su cargo, mientras que el
25% no se siente identificado con el mismo.
Análisis de encuestas aspectos ambientales
Analizando la respuesta de si creen que exista una verdadera
organización en las tareas de grupo de trabajo el 50% afirmó que lo
había, lo que da a pensar que el personal no está acostumbrado al trabajo
en equipo. Más del 50% indican que los métodos de trabajo utilizados
para cumplir con su labor no son los más apropiados. Las condiciones
físicas son apropiadas para cumplir con el trabajo encomendado dando la
posibilidad de mejora. No existe un plan de entrenamiento y/o
capacitación para el personal del área, lo que repercute directamente en
su trabajo, ya que es necesario estar actualizado y así sentirse más
identificado con su cargo.
Aspectos Tecnológicos
Pregunta 26: ¿Posee usted la preparación técnica requerida
para desempeñar su cargo con éxito? (Manejo de Quipux, Correo
Institucional, Otros)
SI 75%
NO 25%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 64
GRÁFICO Nº 25
RESPUESTA A LA PREGUNTA 26 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 62% indicó poseer la preparación técnica requerida para
desempeñar su cargo con éxito, mientras que el 387% indicó no tenerla.
Pregunta 27: ¿Recibió usted el entrenamiento necesario al
iniciarse en sus funciones en su cargo? (Manejo de Quipux, Correo
Institucional, Otros)
GRÁFICO Nº 26
RESPUESTA A LA PREGUNTA 27 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 62% indicó haber recibido entrenamiento tecnológico al iniciarse
en sus funciones del cargo asignado, mientras que 38% afirmó no haber
recibido ningún tipo de entrenamiento.
SI 62%
NO 38%
NO CONTESTÓ
0%
SI 62%
NO 38%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 65
Análisis de encuestas Aspectos Tecnológicos
Referente a la preparación técnica requerida para desempeñar su
cargo con éxito el 62% manifestó tener dicha preparación relacionada con
el manejo de quipux, correo institucional, entre otros y el 38% indica no
tener la preparación técnica requerida mientras que el 62% indicó haber
recibido el entrenamiento necesario al iniciarse en sus funciones en su
cargo y el 38% indicó no haber recibido ningún tipo de entrenamiento al
iniciarse en sus funciones en su cargo.
Aspectos Psicodinámicos
Pregunta 28: ¿Usualmente trabaja en equipo con sus
compañeros del departamento?
GRÁFICO Nº 27
RESPUESTA A LA PREGUNTA 28 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 100% del personal que se encuestó manifestó trabajar en equipo
con sus compañeros del departamento, lo que nos da una muy buena
referencia en este aspecto psicodinámico.
SI 100%
NO 0%
NO CONTESTÓ
0%
Análisis y Diagnóstico 66
Pregunta 29: ¿Considera usted trabajando en equipo?
GRÁFICO Nº 28
RESPUESTA A LA PREGUNTA 29 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 100% indicó sentirse a gusto trabajando en equipo.
Pregunta 30: ¿Cree usted que debe realizarse alguna gestión
para facilitar la integración interna de su departamento?
GRÁFICO Nº 29
RESPUESTA A LA PREGUNTA 30 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 75% del personal que se encuestó indicó que debe realizarse
alguna gestión para mejorar la integración interna, y el 25% respondió lo
contrario.
SI 100%
NO 0% EN BLANCO
0%
SI 75%
NO 25%
EN BLANCO 0%
Análisis y Diagnóstico 67
Pregunta 31: ¿Considera tener amigos dentro del grupo de sus
compañeros de trabajo?
GRÁFICO Nº 30
RESPUESTA A LA PREGUNTA 31 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 100% del personal que se encuestó manifestó llevarse bien con
sus compañeros de trabajo.
Pregunta 32: ¿Percibe una verdadera cooperación y espíritu de
ayuda en su grupo de trabajo?
GRÁFICO Nº 28
RESPUESTA A LA PREGUNTA 29 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 100% del personal que se encuestó manifestó llevarse bien con
sus compañeros de trabajo.
SI 100%
NO 0%
EN BLANCO 0%
SI 87%
NO 13%
EN BLANCO 0%
Análisis y Diagnóstico 68
Pregunta 33: ¿Realiza usted su trabajo con actitud positiva?
GRÁFICO Nº 32
RESPUESTA A LA PREGUNTA 33 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 100% del personal que se encuestó manifestó realizar su trabajo
con actitud positiva.
Pregunta 34: ¿Cree usted que la unidad dedica esfuerzo para
garantizar un buen clima en las relaciones de trabajo?
GRÁFICO Nº 33
RESPUESTA A LA PREGUNTA 34 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 87% del personal que se encuestó manifestó que la unidad dedica
esfuerzo para garantizar un buen clima laboral, mientras que 13% no
opinó.
SI 100%
NO 0%
EN BLANCO 0%
SI 87%
NO 0%
NO CONTESTÓ
13%
Análisis y Diagnóstico 69
Pregunta 35: ¿Recibe reconocimiento al realizar un buen
trabajo?
GRÁFICO Nº 34
RESPUESTA A LA PREGUNTA 35 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 63% del personal que se encuestó manifestó que son recibe
ningún reconocimiento al realizar un buen trabajo, mientras que el 37%
dijo que sí.
Pregunta 36: ¿Clasificaría su ambiente laboral como agradable?
GRÁFICO Nº 35
RESPUESTA A LA PREGUNTA 36 DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
El 100% del personal que se clasificó su ambiente laboral como
agradable.
SI 37%
NO 63%
NO CONTESTÓ
0%
SI 100%
NO 0%
EN BLANCO 0%
Análisis y Diagnóstico 70
Análisis de encuestas de aspectos psicodinámicos
Al hacer el análisis de los aspectos psicodinámicos, nos dimos
cuenta que el total de los empleados encuestados se sienten a gusto
trabajando en equipo. Sin embargo el 75% cree que debe realizarse
alguna gestión para facilitar la integración interna. Lo que nos lleva a la
conclusión que les gusta trabajar en equipo pero necesitan un método de
integración. Además indican llevarse bien con sus compañeros de trabajo
y clasifican el ambiente laboral como agradable. El 87% manifiesta
percibir una verdadera cooperación y espíritu de ayuda en su grupo de
trabajo, dedicando esfuerzo para garantizar un buen clima laboral en las
relaciones de trabajo. Sin embargo se detectó que no recibe ningún tipo
de reconocimiento por realizar un buen trabajo, lo que repercute
directamente en los resultados del mismo ya que no existe más
motivación que la propia por el trabajo.
Análisis global de los diferentes tipos de aspectos de la encuesta
GRÁFICO Nº 36
ANÁLISIS GLOBAL DE LOS ASPECTOS DE LA ENCUESTA
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
SINOEN BLANCO
020406080
ASP.ESTRUCTURALES
ASP. DECISORIOSASP.
AMBIENTALESASP.
TECNOLÓGICOSASP.
PSICODINÁMICOS
SI 38 44 34 10 63
NO 26 20 29 6 8
EN BLANCO 0 0 1 0 1
ANÁLISIS GLOBAL POR TIPOS DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES
Análisis y Diagnóstico 71
Descripción del gráfico sobre el análisis global de los aspectos
analizados en las encuestas.
Al hacer el análisis de todos los aspectos de estudio, es notorio que
los aspectos o factores psicodinámicos están en el nivel más elevado, lo
que quiere decir que el clima laboral podría ser una fortaleza para la
implementación del rediseño departamental. Seguido tenemos a los
aspectos decisorios, lo que da a notar que el liderazgo no es una de las
debilidades del departamento, sin embargo podría mejorar en medida que
mejoren los aspectos estructurales, que según análisis es una de las
debilidades departamentales seguido de los aspectos tecnológicos, que
podrían mejorar mediante planes de capacitación y elaboración de
documentos del Sistema de Gestión de Calidad.
5.2. Diagrama Causa y Efecto
FIGURA Nº 11
DEFICIENCIAS ORGANIZACIONALES EN EL DEPARTAMENTO DE
GESTIÓN DE CALIDAD DEL
HOSPITAL DE ESPECIALIDADES GUAYAQUIL “DR. ABEL GILBERT
PONTÓN”
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Análisis y Diagnóstico 72
Interpretación del Diagrama Causa y Efecto
Causas debidas a la Mano de Obra
En este grupo, se incluyen causas que generan problemas desde el
punto de vista del factor humano, así tenemos que existe un
entrenamiento deficiente del personal, seguido de la desintegración
interna de los trabajadores y la dificultad que tienen para alcanzar los
objetivos planteados.
Causas debidas a los Materiales
En este grupo, se incluyen causas que generan problemas desde el
punto de vista de los materiales y equipos a utilizar en el trabajo cotidiano
del departamento, así tenemos que hay deficiencia en cuanto a las
herramientas necesarias para el desarrollo de sus actividades y los
insumos médicos para la supervisión diaria son insuficientes. Esto genera
retraso y retroceso en cuanto al cumplimiento de planes y objetivos
planteados. Además los insumos como mascarillas son de vital
importancia para la supervisión diaria, con la finalidad de prevenir de
contaminación al personal.
Causas debidas a los Métodos
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de
trabajo del equipo y los métodos utilizados, así tenemos como principales
causas de la debilidad organizacional la inexistencia de un manual de
organización, funciones y competencias debidamente estandarizado, Plan
de entrenamiento y/o capacitaciones, además se identifica que las
órdenes no son acatadas por los niveles correspondientes y muchas
veces la información para realizar sus funciones no llega con oportunidad.
Análisis y Diagnóstico 73
Adicional a esto, no existe un método de incentivos al personal para
motivarlos a obtener mejores resultados.
Causas debidas al Medio Ambiente
Se incluyen en estas causas, aquellas que pueden venir de factores
externos como el clima laboral y la infraestructura, que según las
encuestan no están por debajo del nivel deseado, sin embargo se pueden
mejorar.
Causas debidas a las Máquinas
En esta espina se agrupan las causas relacionadas a los equipos o
máquinas requeridas para el desarrollo del trabajo diario, tenemos una
causa que indica la insuficiencia de equipos de computación. Se deberá
hacer el requerimiento de estos para suplir esta necesidad.
5.3. Diagrama de proceso del funcionamiento del departamento
Con la finalidad de poder analizar las ventajas estratégicas del
departamento y tener una visión clara de la capacidad de la misma,
detectando los riesgos al que se debe enfrentar el departamento para
cumplir con los objetivos, se realizó el diagrama de proceso del
funcionamiento. El análisis de proceso permitirá la comprensión del flujo
de las actividades y del cómo se interrelacionan entre sí.
Así tenemos mayoritariamente como entradas, los requerimientos de
la Coordinación Zonal 08, Dirección Provincial, Gerencia Hospitalaria,
Dirección Asistencial, requerimientos internos del personal de los
diferentes servicios, luego las necesidades del hospital detectadas
mediante la supervisión diaria. Entre los métodos de control, están los
indicadores de satisfacción al usuario, Supervisión directa, Comités
Análisis y Diagnóstico 74
Hospitalarios, Auditorías, Controles microbiológicos, Documentos
controlados mediante la codificación de los mismos, programas
computarizados como el Quipux, Correo Institucional, VIEPI, Control de
Infecciones Nosocomiales, entre otros. Como recursos, están los recursos
financieros, recursos materiales como equipos y suministros de oficina e
Infraestructura. Entre los responsables están todos los cargos
departamentales como el coordinador del área, analista en Gestión por
Procesos, Analista en Medio Ambiente, Licenciado en Medio Ambiente,
Epidemiólogo Hospitalario, Auditor Médico, Licenciadas en Control de
Infecciones, e Infectólogo. Como salidas están los planes de acción y
mejoramiento continuo de la calidad, Informes, Propuestas de mejora,
Programas, Guías de prevención y vigilancia, Herramientas de control e
insumos y demás elementos usados en la atención médica.
FIGURA Nº 12
DIAGRAMA DE PROCESO DEL DEPARTAMENTO
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
METODOS DE CONTROL
Indicadores de Satisfacción al Usuario Supervición directa
Controles microbiológicos Codificación de documentos
Registros de control Comités Hospitalarios
Programas Computarizados Auditorias
Requerimientos de la Coordinación Zonal 08
Requerimientos de Dirección Provincial mejoramiento continuo de la calidad
Requerimientos de Gerencia Hospitalaria Informes de análisis, seguimiento y cumplimiento
Requerimientos de Dirección Asistencial de indicadores de la calidad
Requerimientos Internos del personal de Propuestas de mejora
los diferentes servicios y/o áreas Programas
Necesidades del Hospital Guías de prevención, vigilancia y control
Herramientas de control de insumos, materiales y
demás elementos usados en la atención médica
Coordinador de Gestión de la Calidad Epidemiólogo Hospitalario
Analistas en Gestión por Proceso Auditor Médico Institucional
Licenciado en Vigilancia Epidemiológica Licenciado en Control de Infecciones
Asistente del área Infectólogo
Recurso Financiero (asesorías, capacitaciones) Infraestructura
Equipos y Suministros de Oficina
RESPONSABLES/RECURSOS
Diagrama del Proceso: Gestión de la Calidad
SALIDAS
GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Planes de: acción, auditorías,
implementación, y
ENTRADAS
Análisis y Diagnóstico 75
5.4. Análisis Interno y Externo para la elaboración de la Matriz
FODA
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Talento
Humano:
Actitud del
personal
Liderazgo
Equipo de
trabajo
2. Infraestructura
adecuada
3. Tecnología
moderna
4.Financiamiento
accesible
5. Proceso:
Flexible
Nuevo Sistema
Accesible
1. Débil
estructura
organizacional.
2. No hay
manual de
organización y
funciones.
3. Estatuto
Orgánico del
MSP, descrito
de forma muy
general.
4. No se
documenta la
información.
5. Aumento en
la demanda de
trabajo, sin una
estructura
organizacional
bien definida.
1. Políticas de
Estado.
2. Acreditación de
Hospitales del
MSP.
3. Primero Hospital
a ser acreditado, el
modelo será
implementado en
los 43 hospitales
restantes.
4. Alianzas con
otros países.
5. Manejo de
Redes Sociales
1. Cambios de
Directivos
(Inestabilidad
Laboral).
2.
Emergencias
y/o Desastres.
Elaborado por: Mayra Briones
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Análisis y Diagnóstico 76
5.4.1. Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Talento Humano: Actitud del personal Liderazgo Equipo de trabajo
Infraestructura adecuada
Tecnología moderna
Financiamiento accesible
Proceso: Flexible Nuevo Sistema Accesible
Débil estructura organizacional
No hay manual de organización y funciones
Estatuto Orgánico del MSP, descrito de forma muy general.
No se documenta la información.
Aumento en la demanda de trabajo, sin una estructura organizacional bien definida.
OPORTUNIDADES FO DO
Políticas de Estado
Acreditación de Hospitales del MSP
Primero Hospital a ser acreditado, el modelo será implementado en los 43 hospitales restantes
Alianzas con otros países
Manejo de Redes Sociales
Elaboración de programas susceptibles a ser promovidos
Cumplir con el modelo funcional establecido para el departamento
Mejorar el sistema de comunicación entre empleados, mediante reuniones de trabajo semanales
Implementar un modelo organizacional, como base a la acreditación
Elaborar un manual de organización, donde este establecido todo lo referente a normas, procedimientos, funciones, líneas de mando a seguir.
Crear indicadores de cumplimiento
Realizar estudios constantes, con propuesta a mejora
Aprovechar el recurso humano de las alianzas con países
AMENAZAS FA DA
Cambios de Directivos (Inestabilidad Laboral).
Emergencias y/o Desastres.
Establecer un cronograma de actividades para los puestos de trabajo
Motivación e integración del personal para su participación de forma activa en el cambio
Definir los procesos del departamento, tenerlos documentados
Elaboración y ejecución de planes para adaptarse a las necesidades que tiene el departamento por los cambios constantes que vive el hospital
Programar jornadas de supervisión de los procesos
Elaborado por: Mayra Briones
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Análisis y Diagnóstico 77
5.4.2. Análisis de la matriz FODA
Las estrategias establecidas en la matriz FODA, se centran en los
diferentes aspectos del departamento enfocándose en las soluciones de
los problemas y aprovechamiento de los medios para mejorar la situación
actual en un futuro.
Las estrategias establecidas son:
Estrategias para maximizar tanto fortalezas como
oportunidades (FO).- Estas estrategias corresponden al compromiso con
el cambio organizacional y aceptación del mismo.
Elaboración de programas susceptibles a ser promovidos.
Cumplir con el modelo funcional establecido para el departamento.
Mejorar el sistema de comunicación entre empleados, mediante
reuniones de trabajo semanales.
Implementar un modelo organizacional, como base a la acreditación.
Estrategias para minimizar debilidades y maximizar
oportunidades (DO).- Estas estrategias corresponden a la necesidad de
elaborar manuales, normas, políticas a seguir para la operatividad
eficiente del departamento; además del seguimiento al cumplimiento de
los mismos, utilizando herramientas cuantitativas y cualitativas.
Elaborar un manual de organización, donde este establecido todo lo
referente a normas, procedimientos, funciones, líneas de mando a
seguir.
Documentar y socializar el manual de organización con los
responsables del cumplimiento del mismo.
Crear indicadores de cumplimiento.
Realizar estudios constantes, con propuesta a mejora.
Aprovechar el recurso humano de las alianzas con países.
Análisis y Diagnóstico 78
Estrategias para minimizar tanto debilidades como amenazas
(DA).-Estas estrategias definen las medidas a tomar para asegurar el
funcionamiento del departamento.
Elaboración y ejecución de planes para adaptarse a las necesidades
que tiene el departamento por los cambios constantes que vive el
hospital
Programar jornadas de supervisión de los procesos departamentales.
Estrategias para maximizar fortalezas y disminuir amenazas (FA)
Establecer un cronograma de actividades para los puestos de trabajo
Motivación e integración del personal para su participación de forma
activa en el cambio
Definir los procesos del departamento, tenerlos documentados
5.5. Diagnóstico
Lo primero que se debe acotar es que no se dispone de un manual
de organización, donde se encuentre de manera ordenada la información
sobre el departamento, políticas, procedimientos, además de
responsabilidades y funciones de cada empleado así como también los
cargos presentes en la actualidad.
Se pueden determinar los cimientos del departamento, donde se
presenta el incumplimiento de alguno de los principios de organización los
cuales se describen a continuación:
Principio de Especialización.- Debido a la inexistencia de división
del trabajo algunos cargos no poseen una limitación concreta de las
actividades a desempeñar ocasionando deficiencia en la ejecución de los
objetivos pautados.
Análisis y Diagnóstico 79
Principio de Difusión.- Las responsabilidades se dan a conocer de
manera verbal, sin utilizar ningún medio escrito.
Principio de Paridad de Autoridad y Responsabilidad.- Debido a
que algunos cargos con responsabilidades conferidas, no poseen la
autoridad necesaria para realizar dichas responsabilidades. Y otros
cargos con autoridad para realizar funciones específicas, no se hacen
responsables de las mismas.
Principio de Amplitud o Tramo de Control.- Este principio no se
cumple en su totalidad, ya que la Dirección Asistencial del nosocomio
posee toda la autoridad directa a más de los subordinados permitidos
ocasionando una sobrecarga e incumplimiento de actividades.
CAPÍTULO IV
SITUACIÓN PROPUESTA
Mediante este capítulo, se presenta un modelo organizacional para
el departamento de Gestión de Calidad del Hospital de Especialidades
Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”, definiendo el modelo funcional del
mismo a través del manual de funciones propuesto y prototipo de
procedimientos a seguir para la documentación y estandarización de
documentos.
8.1. Propuesta de la estructura organizacional
Los elementos de la propuesta quedaron definidos mediante los
lineamientos, propósito de la nueva estructura organizacional, objeto y
alcance de la propuesta.
8.1.1. Lineamientos de la propuesta
Orientar a la implementación de una nueva organización y a consolidar
la estandarización de los procesos mediante una efectiva
administración
Instaurar un modelo organizacional orientado a la mejora continua de
los procesos.
Encaminar a los empleados del departamento a la documentación y
estandarización de documentos a través de modelos y procedimientos
diseñados en base a la normas ISO 9001:2008
Implantar una jerarquización idónea de las áreas del departamento de
Gestión de Calidad en función de su aporte.
Situación Propuesta 81
8.1.2. Propósito de la propuesta de la nueva estructura
organizacional
Dar a conocer a los empleados del departamento sobre la visión,
misión, funciones, políticas, productos y servicios del departamento;
además de la documentación, estandarización y actualización de los
mismos teniendo como base una herramienta para la ejecución y
mejoramiento del desenvolvimiento de sus funciones.
8.1.3. Objetivo
Construir una herramienta de coordinación y planificación que facilite
la implementación de una estrategia, gravitada a parámetros
estandarizados en términos de estructura y presentación para la
elaboración de documentos.
8.1.4. Alcance
Esta propuesta comprende la estructura organizativa del
departamento de Gestión de Calidad, por lo que aplica a todo el personal
que allí trabaje.
8.1.5. Manual de Organización, Funciones y Competencias
Ver ANEXO I
9.
4.2. Gestión de documentos
La documentación es el soporte del Sistema de Gestión de la
Calidad, ya que en ella figura la forma de operar de una institución,
contiene información que permitirá el desarrollo de los procesos y la toma
de decisiones. Teniendo en cuenta que la elaboración de documentos es
Situación Propuesta 82
sólo un paso hacia la calidad, se diseñó además un sistema documental
que funcione como tal para la administración efectiva de los procesos
cumpliendo los requisitos de las normas ISO 9001:2008.
4.2.1. Metodología para la implementación de un sistema
documental
La importancia del diseño de una metodología para la
implementación de un sistema de gestión documental no solo radica en la
elaboración de documentos que cumplan una estructura definida
mediante el diseño de un modelo de documento, sino de garantizar el
funcionamiento del mismo, convirtiéndose en una herramienta efectiva
para la administración de los procesos. La metodología que se propone
consta de cinco fases, descrita a continuación:
FIGURA Nº 13
METODOLOGÍA DEL SGD
Elaborado por: Mayra Briones
Determinación de la necesidad de documentación.- Para la
elaboración de documentos se deberá realizar antes un estudio y análisis
de la necesidad e importancia del mismo, puesto que los documentos a
existir en una organización para garantizar que los procesos se cumplan a
cabalidad, deben estar en condiciones controladas.
Situación Propuesta 83
Para determinar la necesidad de la documentación se debe estudiar
los elementos de la documentación aplicables a las organizaciones
descritas en las normas ISO 9000, teniendo como base las regulaciones
específicas en que se desenvuelve el hospital cuya finalidad es la de
cumplimiento de esos requisitos legales. Al hacer el estudio y análisis de
los procesos del departamento definiremos que documentos deben de
existir y cuales deberán ser documentados.
Diseño del sistema documental.- Para lograr un correcto
desempeño del Sistema de Gestión Documental proponemos que el
diseño del sistema documental se lo realice en primera instancia
identificando los elementos generales que intervendrán en el mismo.
Se identificaron los siguientes elementos:
a. Jerarquía de la documentación.- La fase de jerarquía de
documentación para el Sistema de Gestión de Calidad se establece en
cuatro niveles y son de obligatorio cumplimiento. Para definir los
niveles de jerarquía de los documentos se utilizará el criterio de la
pirámide documental, detallada en la Figura 10.
FIGURA Nº 14
PIRÁMIDE DOCUMENTAL
Fuente: Raúl Cuellar, Documentación de un SGC
Situación Propuesta 84
b. Definición y estructura de documentos.- Vista la mayor incidencia
en la elaboración de documentos radica en protocolos clínicos,
instructivos y procedimientos, se ha desarrollado un formato estándar
para la elaboración de cada uno de ellos; con esto se busca
estandarizar el diseño de los mismos.
c. Determinar los procesos de documentación.- Todos los procesos
que se elaboren en una organización tienen que ser necesarios, y los
que no lo fueren tendrían que ser eliminados. La misión en esta etapa
es la de identificar y clasificar procesos de acuerdo a la importancia de
aporte a la calidad.
d. Establecer el flujo de la documentación.- Mediante esta tarea se
determinará el procedimiento para la estandarización de documentos,
esto con la finalidad de que todos los empleados del departamento
utilicen el mismo método de levantamiento de información y
documentación de una manera más clara y rápida.
e. Confeccionar el plan de elaboración de documentos.- Para
cumplimentar esta tarea, regirse en el flujograma para la gestión de
documentación técnica.
f. Capacitación del personal implicado.- Tener en cuenta la necesidad
de capacitación y los recursos disponibles para llevarla a cabo.
Elaboración de los documentos.- Se elabora, revisa y aprueba los
documentos a cada nivel de acuerdo al plan trazado en la etapa anterior,
los documentos a elaborar seguirán las instrucciones diseñadas para
cada tipo de documento, normalmente a nivel institucional se levantan:
Protocolos Clínicos, Instructivos, Procedimientos, Políticas de los
Servicios, Manuales de Funcionamiento, los mismos que serán
aprendidos durante la capacitación.
Situación Propuesta 85
Implantación del sistema documental.- En esta etapa se debe
poner en marcha lo establecido en los documentos elaborados, se deberá
tener en cuenta que para llevar a cabo la implantación del sistema
documental, éste debe cumplir a cabalidad con todo lo requerido para su
correcto funcionamiento; como por ejemplo recursos, difusión de la
documentación aprobada con las áreas pertinentes, capacitaciones extras
dependiendo de las necesidades presentadas. Se recalca que se debe
actualizar el plan de acción en caso de haber realizado una actividad
extra, así mismo se deberá recopilar evidencia de lo realizado.
Sostenimiento y actualización del sistema.- Adecuar el sistema a
las necesidades de la organización a través de la mejora continua,
mediante auditorías internas para la identificación de oportunidades de
mejora y toma de acciones preventivas y correctivas en la documentación
con la finalidad de ir eliminando las no conformidades.
4.2.2. Procedimientos propuestos para el sistema de documentación
Rigiéndonos en la metodología descrita para la elaboración de
documentos, y partiendo de la necesidad de la elaboración del
documento, se elaboró un manual de procedimientos de elaboración,
aprobación, difusión y actualización de documentos correspondientes al
Sistemas de Gestión Documental. El manual consta de los siguientes
procedimientos:
Procedimiento para la gestión de documentación técnica.
Procedimiento para la elaboración de documentos del Sistema de
Gestión Documental
Procedimiento para la aprobación y difusión de documentos
asistenciales del Sistema de Gestión Documental.
Procedimiento para la aprobación y difusión de documentos
administrativos del Sistema de Gestión Documental.
Ver ANEXO II
Situación Propuesta 86
4.3. Plan de ejecución de la propuesta
CUADRO Nº 01
PLAN DE EJECUCIÓN DE LA PROPUESTA
Elaborado por: Mayra Briones
12
34
12
34
12
34
12
34
12
34
12
34
Ent
reg
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pue
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IOD
O1
er
ME
S2
do
ME
S3
er
ME
S4
to M
ES
Situación Propuesta 87
4.4. Actividades de Monitoreo
CUADRO Nº 02
ACTIVIDADES DE MONITOREO
Elaborado por: Mayra Briones
Situación Propuesta 88
4.5. Presupuesto referencial del costo para la Implementación de la
Propuesta
CUADRO Nº 03
PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL COSTO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
Elaborado por: Mayra Briones
4.6. Plan propuesto de capacitaciones para el personal del
departamento
CUADRO Nº 04
PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL POR CARGO
Elaborado por: Mayra Briones
Coordinador de Gestión de Calidad SixSigma Aplicado a la Gestión de Salud/Seguridad del Paciente
Analista en Gestión por ProcesosSeguridad del Paciente/Auditoria de Calidad de la Atención en
Salud
Auditor MédicoSeguridad del Paciente/Auditoria de Calidad de la Atención en
Salud
Infectólogo Control de Infecciones IntraHospitalarias/Trabajo en Equipo
Epidemiólogo Elaboración de Indicadores de Gestión/Técnicas de Muestreo
Lic. en Control de InfeccionesControl de Infecciones IntraHospitalarias/Epidemiología
Hospitalaria/ Elaboración de Indicadores de Gestión
Lic. en Medio AmbienteManejo y Disposición de Desechos Hospitalarios/Elaboración de
Indicadores de Gestión
Asistente de áreaSeguridad del Paciente/Auditoria de Calidad de la Atención en
Salud
CARGO INSTITUCIONAL CAPACITACIONES
CANT. DESCRIPCIÓN MONTO MENSUAL MONTO SEMESTRAL
1Recurso Humano
* Analista en Gestión por Procesos$ 1.200,00 $ 7.200,00
Recursos Materiales
* Suministros de Oficina
* Papelería
$ 25,00 $ 150,00
Recursos Tecnológicos
* Servicio de Internet
* Servicio Telefónico
$ 52,00 $ 312,00
Subtotal $ 1.277,00 $ 7.662,00
Imprevistos (10%) $ 127,70 $ 766,20
Total $ 1.404,70 $ 8.428,20
Situación Propuesta 89
4.7. Conclusiones
Siendo el diseño organizacional un tema importante para el
funcionamiento de una organización, se puede concluir que el
departamento de Gestión de Calidad requiere un rediseño del mismo para
poder brindar y garantizar el mejoramiento continuo del servicio que
presta ya que no cuenta con una estructura organizacional adecuada con
visión a un servicio de calidad y por ende a la acreditación.
Por lo antes mencionado se concluye lo siguiente:
Este proyecto servirá como una guía de inducción efectiva para los
trabajadores del departamento de Gestión de Calidad.
El trabajo realizado provee al departamento y al hospital una
metodología para implementar y mantener un sistema de gestión
documental de acuerdo con las normas ISO 9001:2008.
Aportará a ser una base clave para los procesos de auditoría,
mediante la estandarización de los documentos metodológicos.
El rediseño brindará un trazado de mejoramiento continuo y no un
cambio simple de trabajo.
Deberá existir el compromiso y apertura al cambio por parte de los
trabajadores para asegurar que el diseño propuesto funcione.
4.8. Recomendaciones
Implantar la metodología propuesta, pues esto conduciría al
departamento trabajar de una forma ordenada.
Proporcionar los recursos necesarios para la implementación,
seguimiento del diseño propuesto.
Mejorar el clima laboral, mediante la implantación de un plan de
incentivos y reconocimientos acorde a las expectativas de los
trabajadores.
Situación Propuesta 90
Establecer un compromiso con todos los trabajadores del
departamento, para el correcto cumplimiento de los documentos
estandarizados.
Se recomienda la creación de un manual de calidad.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Adictiva.- adj. Que crea adicción si se consume de forma habitual.
Armonizar.- tr. Poner en armonía dos o más partes de un todo.
Calidad.- f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una
persona o cosa que permiten apreciarla con respecto a las restantes de
su especie: mejor, peor calidad.
Diagrama Causal.- El conjunto de los elementos que tienen relación
con nuestro problema y permiten en principio explicar el comportamiento
observado, junto con las relaciones entre ellos, en muchos casos de
retroalimentación, forman el Sistema. El Diagrama Causal es un diagrama
que recoge los elementos clave del Sistema y las relaciones entre ellos.
Gestión.- f. Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver
un asunto.
Jerarquía.- f. Organización por categorías o grados de importancia
entre diversas personas o cosas.
MSP.- Ministerio de Salud Pública
Organización.- Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas
y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros
subsistemas relacionados que cumplen funciones específicas.
Glosario de Términos 92
Rediseño Organizacional.- Propende por que haya un
mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio
en curso de los acontecimientos. Las organizaciones deberán afrontar un
proceso de transformación para crear una nueva arquitectura
organizacional, quepromueva una visión de procesos, el trabajo en equipo
con base en roles enriquecidos y flexibles.
Retroalimentación.- Método donde se revisan continuamente los
elementos del proceso y sus resultados para realizar las modificaciones
necesarias.
Sistema Documental.- La gestión documental consiste en el uso de
tecnología y procedimientos que permiten la gestión y el acceso unificado
a información generada en la organización.
S.G.D.- Sistema de Gestión Documental.
Anexos 95
Departamento de Gestión de Calidad Hospital de Especialidades Guayaquil
“Dr. Abel Gilbert Pontón” Enero/2014
Anexos 96
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE CALIDAD Ver. 01
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIÓNES Pág. 1/1
FECHA: 10- 01- 2014
ELABORADO POR: M BRIONES
REVISADO POR: M BONILLA
APROBADO POR: M BONILLA
CODIGO: MAN-CAL-100
INTRODUCCIÓN
El departamento como tal, constituye el eje al cual las demás unidades del
hospital se apoyan para en conjunto formular estrategias organizacionales
tendientes a controlar los procesos, mejorar la calidad de cada uno de los
servicios y los resultados. El manual es un medio para que los trabajadores se
familiaricen con la estructura orgánica y con los diferentes niveles de jerarquía.
Es así que el manual de organización, funciones y competencias se
transforma en un instrumento fundamental para el desarrollo departamental,
teniendo en cuenta las teorías existentes de competencias laborales, las
mismas que enfatizan la necesidad de tener recurso humano que se
desempeñe de manera efectiva, contribuyendo al cumplimiento del alcance de
los objetivos del hospital. De igual forma contribuye al departamento como
soporte para la medición de la productividad, e identificación de necesidades
en los cargos como capacitaciones y mejoramiento de las habilidades y
competencias. Esta investigación es un aporte a los procesos de calidad del
hospital, ya que establece que el personal perteneciente al departamento que
realice funciones que afecten directa o indirectamente a la calidad del servicio
brindado, sea competente, con base en la educación, entrenamiento,
evaluación del desempeño, capacitación y formación.
Por ser un documento de consulta frecuente, este manual deberá ser
actualizado cada vez que se realice un cambio orgánico funcional en el interior
de esta unidad.
Anexos 97
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE CALIDAD Ver. 01
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIÓNES Pág. 1/1
FECHA:
10- 01- 2014
ELABORADO POR:
M BRIONES
REVISADO POR:
M BONILLA
APROBADO POR:
M BONILLA
CODIGO:
MAN-CAL-100
1. OBJETIVO
Proporcionar la información necesaria al personal que conforma el
departamento de Gestión de Calidad del Hospital de Especialidades Guayaquil
“Dr. Abel Gilbert Pontón”.
2. MISIÓN
Velar por la implementación y el cumplimiento del sistema integral de
gestión de calidad y de los procedimientos e indicadores de calidad de cada
uno de los servicios provistos por el hospital para satisfacer las necesidades de
la demanda y la interacción con otros sistemas en su contexto.
3. PRODUCTOS Y SERVICIOS
Plan anual de Calidad en función de los resultados de las diferentes
evaluaciones y criterios emitidos por el Comité de Gestión de Calidad.
Indicadores de calidad y mejoramiento continuo de la producción.
Informe de análisis de prioridades y planificación, evaluación y gestión de
los diferentes programas y acciones de mejora incluidos en el plan de
calidad.
Informes de seguimiento a la ejecución y cumplimiento del plan de calidad
del Hospital.
Informe sobre los cumplimientos de los procedimientos e indicadores de
calidad de cada uno de los servicios provistos en función de los criterios de
calidad previstos.
Auditorias médicas internas de los servicios provistos.
Sistema de control de praxis médica.
Planes de mejoramiento continuo de la calidad de gestión de los procesos
de atención a los pacientes y su aplicación.
Planes de acción que promuevan el mejoramiento continuo de la institución.
Plan de implementación de los procesos y mejora continua de los mismos.
Insumos para la obtención, en el tiempo establecido, y su posterior
mantenimiento de las acreditaciones ISO (o similares).
Planes de auditoría interna de la calidad y/o sistemas integrados de calidad,
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seguridad y mitigación ambiental.
Herramientas de control de insumos, materiales y demás elementos usados
en la atención médica, para mejorar la eficiencia en la utilización de los
medios disponibles en el hospital.
Levantamiento de no conformidades, plan de mejora continua y cierre de no
conformidades.
Insumos para la difusión de trabajos de salud elaborados por el personal
del propio hospital, referente al plan de calidad; en coordinación con la
unidad de comunicación social.
Propuestas para el manual de organización y funcionamiento.
Reportar de las reuniones de los comités de Gestión de Calidad.
Reportar de las reuniones de los comités de Infecciones Intrahospitalarias.
Reportar de las reuniones de los comités de Mortalidad Materna e Infantil.
Informes relacionados a la gestión del comité de Gestión de Calidad.
Mapas de indicadores y otras herramientas que sean relevantes para el
Hospital y que contribuyan a la evaluación de indicadores clínicos del plan
de Calidad, en función de los criterios que defina el comité de Gestión de
Calidad.
Promoción de grupos de mejora para alcanzar los objetivos que se
propongan en el sistema de Gestión de Calidad anualmente.
4. VALORES
Honestidad
Respeto
Pertenencia e identificación
Responsabilidad y compromiso
Trabajo en equipo
5. POLÍTICAS
Agilidad en los procesos
Innovación práctica
Compromiso con las normas de calidad
Conocimiento pleno de las responsabilidades que el puesto implica
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Identificación como sentido de relación y pertenencia al departamento
Compromiso leal con la institución y con las realizaciones de calidad
Trabajar con excelencia
Velar por la efectividad personal y de equipo en el logro final de resultados
6. OBJETIVO ESTRATÉGICO
Desarrollar una cultura de excelencia con la finalidad de garantizar una
atención de calidad.
7. ESTRUCTURA ORGÁNICA
Se describe la estructura organizacional con sus respectivos niveles
jerárquicos, para la interacción de todos los miembros. De esta manera se
formará verdaderos equipos de trabajo mediante la generación y aporte de
ideas entre empleados en beneficio del departamento.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Fuente: Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
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8. JORNADAS LABORALES
El personal que labora en el departamento labora en el siguiente horario:
CARGO HORARIO DÍAS LABORABLES
Coordinador 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes
Analista de Gestión por Procesos 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes
Analista de Medio Ambiente 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes
Epidemiólogo 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes
Auditor Médico 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes
Infectólogo 07:00 - 15:30 Lunes a Viernes
Lic. en Control de Infecciones 07:00 - 15:30 Lunes a Viernes
Lic. en Medio Ambiente 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes
Secretaria 08:00 - 16:30 Lunes a Viernes
*No aplica los turnos rotativos.
9. FUNCIONES
Los elementos que conforman el manual de funciones, son definidos de la
siguiente manera:
DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre de la Institución.- A la que se pertenece.
Nombre de la Unidad.- Hace referencia a la unidad, dirección u oficina a la
que pertenece el puesto dentro de la Institución.
Nombre del cargo.- Denominación otorgada al cargo dentro del Hospital,
según nombramiento y designación establecidas por el Estatuto Orgánico de
Gestión Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud
Pública y demás disposiciones internas del hospital.
Grupo Ocupacional.- Será dado de acuerdo al grado al que se pertenece, de
la siguiente manera.
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Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Proceso.- Identificación del proceso en función al grado de contribución o valor
agregado al cumplimiento de su misión de acuerdo al Estatuto Orgánico de
Gestión Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud
Pública.
Fuente: Estatuto Orgánico de Gestión por Procesos del MSP.
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Reporta a.- Hace referencia al cargo de la persona a la cual se encuentra
adscrito el trabajador (jefe inmediato superior).
Supervisa a.- Hace referencia a los puestos de trabajo que están bajo mando
o vigilancia del cargo.
Reemplaza a.- Hace referencia al cargo que deberá reemplazar en caso de
ausencia.
Reemplazado por.- Hace referencia al cargo que reemplazará su puesto de
trabajo por ausencia del mismo.
REQUISITOS DE CALIFICACIÓN
Educación.- Se señala la profesión, cursos, seminarios, talleres u otros
eventos académicos que proporcionan los conocimientos necesarios para el
desempeño del puesto.
Entrenamiento.- Conjunto de conocimientos requeridos para el desempeño del
puesto, adquiridos a través de estudios formales, competencias necesarias
para que el servidor se desempeñe eficientemente en el puesto.
Experiencia.- Indica el nivel de experticia necesaria para el desarrollo eficiente
del rol, atribuciones y responsabilidades asignadas al puesto.
Destrezas.- Indica las capacidades que corresponden a las habilidades que
cada puesto debe poseer y se las selecciona de un catálogo de competencias
técnicas del puesto mostradas en el Anexo I.
RESPONSABILIDADES.- Son las actividades esenciales del puesto.
AUTORIDADES.- Son dominaciones que la persona ocupante de ese cargo
puede hacer sin consultar con su jefe inmediato superior.
IMPACTO EN LOS RESULTADOS.- Hace referencia a los efectos que un
programa o intervención tiene directamente en los sujetos destinatarios.
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Datos de Identificación
Institución:
Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Unidad:
Gestión de la Calidad
Cargo:
Coordinador
Grupo Ocupacional:
Servidor Público 12
Descripción de Puesto
Proceso: Habilitante de Asesoría
Reporta a: Gerente de Hospital
Personal Bajo Supervisión:
Analista de Calidad y Gestión por Procesos Analista de Calidad y Medio Ambiente Epidemiólogo Infectólogo Licenciadas en Control de Infecciones Auditor Médico
Reemplaza a: Quién la autoridad nominadora designe
Reemplazado por:
En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato superior o a quién él designe.
Requisitos de Calificación:
Educación Ingeniero Industrial
Entrenamiento
Administración de Empresas Formulación de Proyectos Gestión por Procesos Epidemiología Control de Infecciones Auditoría
Experiencia 2 años en puestos de Gerencia de Calidad
Habilidades
Generación de ideas Identificación de problemas Juicio y toma de decisiones Organización de sistemas Pensamiento analítico Planificación y gestión Desarrollo estratégico de los recursos humanos
1) Elaboración del Plan de calidad y mejoramiento continuo de la gestión del
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Responsabilidades
Hospital 2) Seguimiento de Planes de acción que promuevan el mejoramiento continuo de la institución 3) Desarrollo y Seguimiento de Plan de implementación de los procesos y mejora continua de los mismos 4) Planeación de Insumos para la obtención, en el tiempo establecido, y su posterior mantenimiento de las acreditaciones ISO (o similares). 5) Desarrollo de Planes de auditoría interna de la calidad y/o sistemas integrados de calidad, seguridad y mitigación ambiental Seguimiento y Control del levantamiento de no conformidades, Plan de mejora continua y Cierre de no conformidades.
Autoridades
Permisos y vacaciones de todo el personal a su cargo. Definición de procedimientos y protocolos en todo el hospital. Validación de proyectos de mejora de todas las unidades del Hospital
Impacto en los Resultados Satisfacción de los Pacientes de acuerdo a la calidad de los Servicios
Comunicación
Gerente de Hospital; Dirección Asistencial; Dirección Administrativa Financiera
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Datos de
Identificación
Institución:
Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Unidad:
Gestión de la Calidad
Cargo:
Infectólogo
Grupo Ocupacional:
Servidor Público 11
Descripción de Puesto
Proceso: Habilitante de Asesoría
Reporta a: Coordinador de Gestión de Calidad
Personal Bajo Supervisión:
Licenciadas Enfermeras en Control de Infecciones
Reemplaza a: No Aplica
Reemplazado por:
En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato superior o a quién él designe.
Requisitos de Calificación
Educación
Doctor en Medicina y Cirugía; Médico Especialista en Enfermedades Infecciosas
Entrenamient Enfermedades Infecciosas y Control de Infecciones
Experiencia 1 Año en puestos Similares
Habilidades
Recopilación de información Pensamiento estratégico Planificación y Gestión Juicio y toma de decisiones Generación de ideas
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Responsabilidades
1) Intervenir, investigar y dirigir las interconsultas orientadas a las enfermedades infectocontagiosas. 2) Llevar y/o dirigir el adecuado esquema de uso racional de antibióticos.
3) Reconocer e intervenir áreas críticas en las cuales las infecciones hospitalarias son más frecuentes. 4) Proponer alternativas de intervención ante situaciones de infecciones hospitalarias y los mecanismos de medición.
5) Participar en la organización y funcionamiento de los programas de prevención y control de infecciones.
6) Identificar factores de riesgo.
7) Difundir, implementar y evaluar las medidas preventivas para reducir la infección nosocomial.
8) Controlar los procedimientos de dispositivos invasivos.
9) Supervisar la limpieza-desinfección y esterilización de los materiales clínicos sanitarios y generar reportes de cumplimiento.
10) Ejecutar controles microbiológicos del medio hospitalario (aire, aguas) y los diferentes materiales cuando estén indicados.
11) Formar parte como miembro del comité de infecciones intrahospitalarias.
Autoridades
1) Prescribir uso y/o cambio de antibiótico 2) Definir políticas de ingreso al área de aislamiento. 3) Intervención en toma de decisiones terapéuticas en pacientes hospitalizados.
Impacto en los Resultados
1) Disminuir las tasas de resistencia bacteriana, mediante el programa de control de infecciones. 2) Mejorar la atención y seguridad del paciente. 3) Disminuir el consumo inadecuado de Antibióticos.
Comunicación
Médico de planta especialistas, Médicos Residentes y Personal de Enfermería.
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Datos de
Identificación
Institución:
Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Unidad:
Gestión de la Calidad
Cargo:
Auditor Médico Institucional
Grupo Ocupacional:
Servidor Público 11
Descripción de Puesto
Proceso: Habilitante de Asesoría
Reporta a: Coord. De Calidad, Directora Asistencial
Personal Bajo Supervisión:
No Aplica
Reemplaza a: Auditor Médico Institucional
Reemplazado por:
En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato superior o a quién él designe.
Requisitos de Calificación
Educación: Doctor en Medicina y Cirugía; Auditoria Médica Hospitalaria
Entrenamiento
Mejoramiento continuo en el análisis de HC Hospitalaria. Aplicación de Estándar de atención y abordaje del Paciente en el área de Emergencia Creación de Protocolos para mejorar la gestión de Calidad en la atención al usuario
Experiencia
Análisis de la Gestión de Calidad en la Auditoria Médica Hospitalaria.
Habilidades
Comprensión escrita Expresión escrita Habilidad analítica Identificación de problemas Instrucción Orientación /asesoramiento
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Responsabilidades
1) Valoración y supervisión de la actividad diaria de la prescripción médica 2) Análisis de casos 3) Capacitación al personal médico 4) Evaluación de Historias Clínicas Pre-Trans y Post anestésicas 5) Auditorías programadas a los servicios hospitalarios 6) Encuestas de Atención al Usuario
Autoridades Auditoría en los diferentes servicios.
Impacto en los Resultados
1) Satisfacción de los Pacientes de acuerdo a la calidad de los Servicios 2) Análisis de casos en prevención de mala práctica médica 3) Aplicación de estándares de calidad Intrahospitalarios
Comunicación Médico de planta especialistas, Médicos Residentes y Personal de Enfermería
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Datos de
Identificación
Institución:
Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Unidad:
Gestión de la Calidad
Cargo:
Analista de Calidad y Gestión por Procesos
Grupo Ocupacional:
Servidor Público 07
Descripción de Puesto
Proceso: Habilitante de Asesoría.
Reporta a: Coordinador de Gestión de Calidad
Personal Bajo Supervisión:
No Aplica
Reemplaza a: No Aplica
Reemplazado por:
En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato Superior o a quién él designe
Requisitos de Calificación
Educación Ingeniero Industrial
Entrenamiento
Aspectos e Impactos ambientales significativos. Plan de Emergencia Hojas de seguridad (MSDS) Recopilación de Información, Habilidad Analítica y Generación de Ideas Gestión de Procesos Gestión de Calidad Administración Hospitalaria
Experiencia 1 año en cargos similares
Habilidades
Análisis de operaciones Generación de ideas Habilidad analítica Identificación de problemas Inspección de productos o servicios Monitoreo y control Organización de sistemas Planificación y gestión
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Responsabilidades
1) Elaborar y analizar Indicadores de calidad y mejoramiento continuo de la gestión. 2) Elaborar y ejecutar planes de acción que promuevan el mejoramiento continuo de la institución. 3) Realizar planes de implementación de los procesos y mejora continua de los mismos. 5) Elaborar planes de auditoría interna de la calidad y/o sistemas integrados de calidad, seguridad y mitigación ambiental. 6) Levantar no conformidades, Plan de mejora continua y Cierre de no conformidades. 7) Elaborar propuestas para el manual de organización y funcionamiento del hospital.
Autoridades N/A
Impacto en los Resultados
Satisfacción de los Pacientes de acuerdo a la calidad de los Servicios
Comunicación Médico especialista de planta, Médicos Residentes y Personal de Enfermería
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Datos de
Identificación
Institución:
Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Unidad:
Gestión de la Calidad
Cargo:
Epidemiólogo Institucional
Grupo Ocupacional:
Servidor Público 11
Descripción de Puesto
Proceso: Habilitante de Asesoría
Reporta a: Gerente de Hospital, Coordinador de calidad, Dirección de epidemiología
Personal Bajo Supervisión:
No Aplica
Reemplaza a:
No Aplica
Reemplazado por:
En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato superior o a quién él designe
Requisitos de Calificación:
Educación Epidemiólogo, Salubrista, Gerente en Servicios de Salud
Entrenamiento
Conocimientos en trabajo de campo y cercos epidemiológicos. Conocimiento técnico del cargo. Conocimientos De Docencia Y Pedagogía. Manejo De Paquete Informático. Conocimientos De Estadísticas Y Protocolos De Enfermedades del Sive-Alerta.
Experiencia 15 años en puestos similares
Habilidades
Análisis de operaciones Generación de ideas Habilidad analítica Identificación de problemas Juicio y toma de decisiones Monitoreo y control Pensamiento analítico
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CODIGO:
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Responsabilidades
1) Diseñar e implementar Proyectos, Programas y Normas de Control de Infecciones y Vigilancia Epidemiológica 2) Manejar, controlar e investigar brotes y epidemias 3) Ejecutar procesos de capacitación de Control de Infecciones Y Vigilancia Epidemiológica 4) Difundir, implementar y evaluar las medidas preventivas para reducir la infección nosocomial 5) Definir los circuitos limpio-sucio en las diferentes áreas del hospital 6) Controlar los procedimientos de limpieza-desinfección y esterilización de los materiales clínicos sanitarios y reportes de cumplimiento 7) Realizar controles microbiológicos del medio hospitalario (aire, aguas) y los diferentes materiales cuando estén indicados 8) Implementar lineamientos técnicos de Reglamento Interno Internacional 9) Elaborar boletines, gacetas, salas situacionales 10) Elaborar y ejecutar planes de fortalecimiento de la red de epidemiólogos que incluye diagnóstico de necesidades de capacitación 11) Aplicar metodologías y herramientas epidemiológicas en el modelo de atención como: Diagnósticos situacionales, planes de intervención con enfoque de intervención comunitaria
Autoridades Vigilancia epidemiológica Control de eventos Autoridad imperativa en situaciones de brotes
Impacto en los Resultados
1) Disminuir las tasas de resistencia bacteriana, mediante el programa de control de infecciones 2) Mejorar la atención y seguridad del paciente 3) Disminuir el consumo inadecuado de Antibióticos 4) Elaborar Cercos Epidemiológicos 5) Disminución epidemiológica de eventos, incidencia y prevalencia de morbilidad y mortalidad
Comunicación Médico de planta especialistas, Médicos Residentes y Personal de Enfermería
Anexos 113
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CODIGO:
MAN-CAL-100
Datos de
Identificación
Institución:
Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Unidad:
Gestión de la Calidad
Cargo:
Licenciada en Control de Infecciones
Grupo Ocupacional: Servidor Público 07
Descripción de Puesto
Proceso: Habilitante de Asesoría.
Reporta a: Epidemiólogo e Infectólogo, Coordinador de Calidad.
Personal Bajo Supervisión:
No aplica
Reemplaza a: No aplica
Reemplazado por: En caso de ausencia será sustituido por su Jefe inmediato superior de la cooperación médica cubana o a quién él designe.
Requisitos de Calificación
Educación
Licenciado en Enfermería o master en enfermedades infecciosas con conocimiento en Control de Infecciones Intrahospitalarias.
Entrenamiento
Conocimientos en Trabajo de campo y cercos epidemiológicos. Conocimiento teórico practico del trabajo de control de infección y epidemiologia.
Experiencia Conocimiento de la actividad a realizar.
Habilidades
Expresión oral Generación de ideas Identificación de problemas Instrucción Monitoreo y control Percepción de sistemas y entorno
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CODIGO:
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Responsabilidades
1) Ejecutar procesos de capacitación de control de Infecciones y Vigilancia Epidemiológica 2) Cumplir con el Programa para control de Infecciones y Vigilancia Epidemiológica 3) Realizar análisis institucional que permita gestionar los cambios de políticas de control de infecciones por medio de estrategias pertinentes 4) Gestionar e Instruir sobre normas y procedimientos institucionales, desde el punto de vista hospitalario con un enfoque epidemiológico, salubrista y de control de infecciones 5) Entre otras actividades coordinadas en el departamento. 6) Aportar e intervenir en comité de Farmacovigilancia, Muerte Neonatal, Bioseguridad y Control de Infecciones.
Autoridades Vigilancia epidemiológica Colaboración docente con el equipo hospitalario
Impacto en los Resultados
1) Disminuir las tasas de resistencia bacteriana, mediante el programa de control de infecciones 2) Mejorar la atención y seguridad del paciente 3) Disminuir el consumo inadecuado de Antibióticos.
Comunicación Médico de Planta, Médicos Residentes y Personal de Enfermería.
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Datos de
Identificación
Institución:
Hospital de Especialidades Guayaquil “Dr. Abel Gilbert Pontón”
Unidad:
Gestión de la Calidad
Cargo:
Secretaria
Grupo Ocupacional:
Servidor Público de Apoyo 02
Descripción de Puesto
Proceso: Habilitante de Asesoría
Reporta a: Coordinador de Calidad
Personal Bajo Supervisión:
No aplica.
Reemplaza a: No aplica.
Reemplazado por: En caso de ausencia será sustituido por quién su jefe inmediato designe.
Requisitos de
Calificación
Educación
Estudiante o Egresada de Ingeniería Industrial o carreras afines
Entrenamiento
Conocimiento de los procedimientos administrativos Recopilación de Información, Habilidad Analítica y Generación de Ideas Conocimientos Informáticos Gestión de Procesos Gestión de Calidad
Experiencia 1 año en cargos similares.
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CODIGO:
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Habilidades y Competencias.
Actitud Proactiva Trabajo en Equipo Orientación a la acción Flexibilidad al cambio Multitarea y manejo del tiempo Capacidad de crear, innovar e implementar Planeación y Organización Competencias Corporativas
Responsabilidades
1) Asistir en el desarrollo de los programas y actividades de la unidad. 2) Participar en el estudio y análisis de nuevos procedimientos y métodos de trabajo. 3) Coordinar y hacer seguimiento a las acciones administrativas de la unidad. 4) Realizar solicitudes de dotación de equipos y materiales para el departamento. 5) Suministrar materiales y equipos al personal del área y controlar la existencia de los mismos. 6) Redactar y transcribir documentos diversos. 7) Brindar apoyo logístico en las actividades. 8) Llevar registro y control de documentación. 9) Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía. 10) Ejecutar cualquier otra función administrativa, técnica u operativa que le sea asignada por su jefe directo. 11) Participar en planes de implementación de los procesos y mejora continua de los mismos. 12) Programar citas, reuniones, eventos, etc. 13) Asistir, colaborar y trabajar conjuntamente con las solicitudes realizadas por el personal de la oficina de Gestión de Calidad. 14) Brindar apoyo sustancial a su jefe directo en el desempeño de sus funciones, realizando las tareas administrativas generales asignadas por éste
Anexos 117
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CODIGO:
MAN-CAL-100
15) Miembro del comité de Infecciones Intrahospitalarias y Bioética.
Autoridades N/A
Impacto en los Resultados
1) Eficiencia administrativa del manejo actualizado de información. 2) Facilita la gestión de su supervisor. 3) La organización, pro-actividad e iniciativa del interesado se reflejará en los avances y resultados obtenidos y en el cumplimiento de fechas establecidas.
Comunicación Diferentes áreas administrativas
10. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Compendio de definiciones normalizadas sobre calidad y ejemplos de
política de calidad. Gestión de Calidad ISO 9000. Dimerca.
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por procesos de los
Hospitales del ministerio de Salud Pública del Ecuador
11. ANEXOS
11.1. ANEXO I
CATÁLOGO DE COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO
DESTREZA HABILIDAD
RELEVANCIA DEL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE
Análisis de operaciones
Identificar el sistema de control requerido por una nueva unidad organizacional
Comprensión escrita Lee y comprende documentos de alta complejidad. Elabora propuestas de solución o mejoramiento sobre la base del nivel de comprensión
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CODIGO:
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Comprensión oral Comprende las ideas presentadas en forma oral en las reuniones de trabajo y desarrolla propuestas en base a los requerimientos.
Comprobación Realiza pruebas y ensayos de naturaleza compleja para comprobar si un nuevo sistema, equipo o procedimiento técnico - administrativo, funcionará correctamente. Identifica claramente los errores y propone los correctivos
Desarrollo estratégico de los recursos humanos
Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos considerando distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la definición de las políticas en función del análisis estratégico.
Destreza matemática Desarrolla un modelo matemático para simular y resolver problemas.
Detección de averías Detecta fallas en sistemas o equipos de alta complejidad de operación como por ejemplo, depurar el código de control de un nuevo sistema operativo.
Diseño de tecnología Crea nueva tecnología.
Expresión escrita Escribir documentos de complejidad alta, donde se establezcan parámetros que tengan impacto directo sobre el funcionamiento de una organización, proyectos u otros. Ejemplo (Informes de procesos legales, técnicos, administrativos)
Expresión oral Expone programas, proyectos y otros ante las autoridades y personal de otras instituciones.
Generación de ideas Desarrolla planes, programas o proyectos alternativos para solucionar problemas estratégicos organizacionales.
Identificación de problemas
Identifica los problemas que impiden el cumplimiento de los objetivos y metas planteados en el plan operativo institucional y redefine las estrategias.
Inspección de productos o servicios
Establece procedimientos de control de calidad para los productos o servicios que genera la institución.
Instalación Instala maquinarias, programas y equipos de alta complejidad.
Instrucción Capacita a los colaboradores y compañeros de la institución
Juicio y toma de decisiones
Toma decisiones de complejidad alta sobre la base de la misión y objetivos de la institución, y de la satisfacción del problema del usuario. Idea soluciones a problemáticas futuras de la institución.
Manejo de recursos financieros
Planifica y aprueba el presupuesto anual de una institución o de un proyecto a largo plazo. Incluye gestionar el financiamiento necesario.
Manejo de recursos materiales
Evalúa los contratos de provisión de recursos materiales para la institución.
Mantenimiento de equipos
Implementa programas de mantenimiento preventivo y correctivo. Determina el tipo de mantenimiento que requieren los equipos informáticos, maquinarias y otros de las unidades o procesos organizacionales.
Monitoreo y control Desarrolla mecanismos de monitoreo y control de la eficiencia, eficacia y productividad organizacional.
Operación y control Controla la operación de los sistemas informáticos implementados en la institución. Establece ajustes a las fallas que presenten los sistemas.
Organización de la información
Define niveles de información para la gestión de una unidad o proceso.
Organización de sistemas
Diseña o rediseña la estructura, los procesos organizacionales y las atribuciones y responsabilidades de los puestos de trabajo.
Orientación / asesoramiento
Asesora a las autoridades de la institución en materia de su competencia, generando políticas y estrategias que permitan tomar decisiones acertadas.
Pensamiento analítico Realiza análisis extremadamente complejos, organizando y secuenciando un problema o situación, estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de acción. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos.
Pensamiento conceptual
Desarrolla conceptos nuevos para solucionar conflictos o para el desarrollo de proyectos, planes organizacionales y otros. Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones, presentándolos en forma clara y útil.
Pensamiento crítico Analiza, determina y cuestiona la viabilidad de aplicación de leyes, reglamentos, normas, sistemas y otros, aplicando la lógica.
Pensamiento estratégico
Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de su organización / unidad o proceso/ proyecto y establece directrices estratégicas para la aprobación de planes, programas y otros.
Percepción de sistemas y entorno
Identifica la manera en cómo un cambio de leyes o de situaciones distintas afectará a la organización.
Planificación y gestión
Anticipa los puntos críticos de una situación o problema, desarrollando estrategias a largo plazo, acciones de control, mecanismos de coordinación y verificando información para la aprobación de diferentes proyectos, programas y otros. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.
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PROCEDIMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN Y
MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DOCUMENTAL
ENERO - 2014
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Departamento de Gestión de Calidad Hospital de Especialidades Guayaquil
“Dr. Abel Gilbert Pontón” Enero/2014
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1. NOMBRE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Procedimiento para la gestión de documentación técnica.
Procedimiento para la elaboración de documentos del Sistema de
Gestión Documental
Procedimiento para la aprobación y difusión de documentos
asistenciales del Sistema de Gestión Documental.
Procedimiento para la aprobación y difusión de documentos
administrativos del Sistema de Gestión Documental.
2. OBJETIVO:
Definir y establecer a nivel departamental e institucional, los procedimientos
estándar para la elaboración, aprobación y difusión de documentos
asistenciales y administrativos correspondientes al Sistema de gestión
Documental.
3. ALCANCE:
Gerente Hospitalario
Directora Asistencial
Director Administrativo y Financiero
Subdirectores
Líderes de los servicios Asistenciales y Administrativos,
Coordinadores Asistenciales y Administrativos
Analistas de Calidad y Gestión por Procesos
4. REFERENCIAS:
Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008
5. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES:
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PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE DOCUMENTACIÓN TÉCNICA
DOCUMENTOS:
Formato plan de acción para la elaboración de documentos
RESPONSABLES:
Coordinador del área
Trabajador del área
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO EN ORDEN CRONOLÓGICO
RESPONSABLE ACTIVIDADES
01 Trabajador del área
Determina la necesidad de la elaboración del documento, utilizando para esto técnicas y métodos como entrevistas, encuestas, observación directa, FODA, diagnóstico situacional etc.
02 Trabajador del área Elabora plan de acción para la elaboración de la documentación, según la necesidad determinada.
03 Trabajador del área Envía plan de acción a coordinador del área vía correo electrónico para su revisión y aprobación.
04 Coordinador del área
Recibe plan de acción vía correo electrónico, lo revisa y si lo aprueba realiza la notificación de aprobación a subordinado; caso contrario si no es aprobado finaliza el proceso.
05 Trabajador del área
Recibe notificación de aprobación y elabora documento pertinente, respetando para esto los formatos para la elaboración de documentación establecidos institucionalmente.
PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DOCUMENTAL
DOCUMENTOS:
Formato plan de acción para la elaboración de documentos
RESPONSABLES:
Coordinador del área
Trabajador del área
Analista de Gestión por Procesos
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DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO EN ORDEN CRONOLÓGICO
RESPONSABLE ACTIVIDADES
01 Trabajador del área Elabora documento correspondiente al Sistema de Gestión Documental, respetando y utilizando los formatos establecidos institucionalmente.
02 Trabajador del área Envía documento vía correo electrónico o vía quipux al coordinador del área.
03 Coordinador de área
Recepta documento, revisa. Si no hay correcciones envía documento aprobado al a analista de Gestión por Procesos; caso contrario si se detectaron correcciones, regresa documento a trabajador indicando las modificaciones a realizarse.
04 Analista de Gestión
por Procesos Recepta documento aprobado y codifica.
05 Analista de Gestión
por Procesos Registra documento con el código asignado en la lista maestra de documentos.
PROCEDIMIENTO PARA LA APROBACIÓN DE DOCUMENTOS ASISTENCIALES
DOCUMENTOS:
Formato estándar para la elaboración de protocolos.
Formato estándar para la elaboración de instructivos.
Formato estándar para la elaboración de políticas.
Acta de revisión y aprobación de documentos
RESPONSABLES:
Líderes de áreas y/o servicios.
Coordinador de Docencia e Investigación.
Subdirectores asistenciales.
Directora Asistencial.
Coordinador de Secretaría General.
Coordinador de Comunicación Social.
Coordinador y Analistas de procesos de Gestión de Calidad.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO EN ORDEN CRONOLÓGICO
RESPONSABLE ACTIVIDADES
01 Líder del área y/o
servicio Asigna tarea vía Quipux al coordinador del departamento de Gestión de Calidad,
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requiriendo se proceda con la revisión del documento (forma, no fondo) y la asignación de código.
02 Coordinador de Gestión de Calidad.
Recibe tarea vía Quipux, genera nueva tarea a analistas de procesos requiriendo se revise los documentos asistenciales, que cumpla con los parámetros establecidos según el formato estándar para protocolos de código PROT-CAL-100, el formato para instructivos de código INST-CAL-100 y el formato para políticas POL-CAL-100.
03 Analistas de Procesos de Gestión de Calidad
Recibe tarea vía Quipux, revisa que los documentos cumplan con los parámetros establecidos, asigna código revisando la lista maestra de documentos. Finaliza la tarea, e indica a Coordinador de Gestión de Calidad si cumple o no con los parámetros requeridos (forma, no fondo).
04 Coordinador de Gestión de Calidad
Revisa comentario de Quipux, si no cumple con los parámetros establecidos se notificará mediante una nueva tarea vía Quipux a líder de área y/o servicio los cambios que deberá realizarse. Caso contrario si cumple con los parámetros establecidos, se generará una nueva tarea al Coordinador de Docencia e Investigación requiriendo se revise si los documentos asistenciales cumplen con los lineamientos establecidos por el MSP.
05 Coordinador de Docencia e Investigación
Revisa y analiza si los documentos asistenciales cumplen con los lineamientos establecidos por el MSP. Genera una nueva tarea a el Subdirector Asistencial competente, indicando se revise los documentos.
06 Subdirectores Asistenciales
Revisa y verifica la necesidad del documento. Genera una nueva tarea a la Directora Asistencial, indicando se apruebe el documento asistencial.
07 Directora Asistencial
Revisa y finaliza la tarea, indicando la aprobación de la misma. Genera nueva tarea al Coordinador de Secretaría General, indicando se imprima documento asistencial y se proceda a recoger las firmas respectivas.
08 Coordinador de Secretaría General
Imprime y envía a recoger firmas en acta de revisión y aprobación documentos por medio del personal de mensajería. Envía al departamento de Gestión de Calidad documentos asistenciales firmados
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(físicos). Además finaliza y genera una nueva tarea al Coordinador de Comunicación Social, indicando sea socializado dicho documento (firmado y escaneado en pdf).
09 Coordinador de Comunicación Social
Socializa y finaliza tarea.
10 Analistas de Procesos de Gestión de Calidad
Archiva documentos originales, lleva actualizado el registro “LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS”.
11 Líder de área y/o servicio
Capacita al personal a su cargo, sobre el documento.
12 Analista de Calidad Asiste a capacitación, lleva “Registro de participantes a capacitación”.
PROCEDIMIENTO PARA LA APROBACIÓN DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS
DOCUMENTOS:
Formato estándar para la elaboración de procedimientos
Formato estándar para la elaboración de políticas
Acta de revisión y aprobación de documentos
RESPONSABLES:
Líderes de áreas y/o servicios.
Coordinador de Docencia e Investigación.
Coordinador de Planificación
Director Administrativo y Financiero/ Gerente Hospitalario
Coordinador de Secretaría General.
Coordinador de Comunicación Social.
Coordinador y Analistas de procesos de Gestión de Calidad.
DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO EN ORDEN CRONOLÓGICO
RESPONSABLE ACTIVIDADES
01 Líder del área y/o servicio
Asigna tarea vía Quipux al coordinador del
departamento de Gestión de Calidad, requiriendo
se proceda con la revisión del documento (forma,
no fondo) y la asignación de código.
02 Coordinador de Gestión de Calidad.
Recibe tarea vía Quipux, genera nueva tarea a analistas de procesos requiriendo se revise los documentos administrativos, que cumplan con los parámetros establecidos.
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03 Analistas de Procesos de Gestión de Calidad
Recibe tarea vía Quipux, revisa que los documentos cumplan con los parámetros establecidos, asigna código revisando la lista maestra de documentos. Finaliza la tarea, e indica a Coordinador de Gestión de Calidad si cumple o no con los parámetros requeridos (forma, no fondo).
04 Coordinador de Gestión de Calidad
Revisa comentario de Quipux, si no cumple con los parámetros establecidos se notificará mediante una nueva tarea vía Quipux a líder de área y/o servicio los cambios que deberá realizarse. Caso contrario si cumple con los parámetros establecidos, se generará una nueva tarea al Coordinador de Docencia e Investigación requiriendo se revise si los documentos asistenciales cumplen con los lineamientos establecidos por el MSP.
05 Coordinador de Docencia e Investigación
Revisa y analiza si los documentos asistenciales cumplen con los lineamientos establecidos por el MSP. Genera una nueva tarea a el Subdirector Asistencial competente, indicando se revise los documentos.
06 Coordinador de Planificación
Revisa y verifica la necesidad del documento. Genera una nueva tarea a la Directora Asistencial, indicando se apruebe dicho documento asistencial.
07
Director Administrativo y Financiero/ Gerente Hospitalario
Revisa y finaliza la tarea, indicando la aprobación de la misma. Genera nueva tarea al Coordinador de Secretaría General, indicando se imprima documento administrativo y se proceda a recoger las firmas respectivas.
08 Coordinador de Secretaría General
Imprime y envía a recoger firmas en acta de revisión y aprobación de documentos por medio del personal de mensajería. Envía al departamento de Gestión de Calidad documentos asistenciales firmados (físicos). Además finaliza y genera una nueva tarea al Coordinador de Comunicación Social, indicando sea socializado dicho protocolo y/o instructivo (firmado y escaneado en pdf).
09 Coordinador de Comunicación Social
Socializa y finaliza tarea.
10 Analistas de Procesos de Gestión de Calidad
Archiva documentos originales, lleva actualizado el registro “LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS”.
11 Líder de área y/o servicio
Capacita al personal a su cargo, sobre el protocolo
12 Analista de Calidad Asiste a capacitación, lleva “Registro de participantes a capacitación”.
ANEXOS
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ANEXO I
ANEXO II
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ANEXO III
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ANEXO IV
BIBLIOGRAFIA
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