UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO CON BASE
EN EL MARCO INTEGRADO DE CONTROL COSO 2013 PARA LA
EMPRESA INALTECO
AUTORA:
ALEXANDRA TATIANA ALMEIDA ARIAS
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA.
DIRECTOR:
DR. HERNÁN OSWALDO GÓNGORA ESCOBAR
D.M. DE QUITO, NOVIEMBRE 2016
ii
Almeida Arias, Alexandra Tatiana (2016). Propuesta de un sistema de control
interno con base en el marco integrado de control coso 2013 para la empresa
Inalteco. Trabajo de investigación para optar por el Título de Ingeniera en
Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Carrera de
Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 177 p.
iii
DEDICATORIA
Esta tesis la dedico principalmente a mi madre, por ser el pilar más importante de mi vida y por
demostrarme su cariño y apoyo incondicional día tras día, por estar siempre a mi lado brindándome
su mano amiga y dándome a cada instante una palabra de aliento para llegar a culminar mi
profesión.
A mi tío Carlos que con sus consejos, preocupación y amor hacia a mí ha demostrado que es un
ejemplo a seguir como ser humano.
A mi familia en general, porque me han brindado su apoyo incondicional en momentos muy
difíciles y por estar siempre pendientes en cada etapa transcurrida.
A mis profesores que me han brindado sus conocimientos en el transcurso de mi vida estudiantil.
Alexandra Tatiana Almeida Arias
iv
AGRADECIMIENTO
A mi madre por haberme guiado en mi vida personal y estudiantil, ha sido quien me ha llenado de
fuerzas para luchar cada día y así cumplir con mis objetivos propuestos.
A mi familia por ser incondicionales en cada momento, en especial a Carlitos por estar siempre
brindándome su ayuda sin importar la situación.
A mis grandes amigos Wendy, Santiago, Rubén y Pablo que siempre tuvieron una palabra de
aliento y me han ayudado a superar los obstáculos que se han presentado.
A la Universidad Central Del Ecuador, y a su personal docente, con quienes tuve la oportunidad de
compartir y descubrir el mundo maravilloso del aprendizaje.
Al Ing. Hernán Góngora por dedicar su tiempo y esfuerzo para que esta trabajo de investigación
culmine con éxito.
Y, a todas las personas que de una u otra forma han llegado a mi vida, y me han dejado siempre
una enseñanza a nivel personal y profesional.
Alexandra Tatiana Almeida Arias
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
vii
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS .................................................................................vi
AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA .......................................................................................... vii
CONTENIDO ............................................................................................................................... viii
LISTA DE TABLAS...................................................................................................................... xii
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... xiii
ANEXOS ....................................................................................................................................... xvi
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................ xvii
ABSTRACT ................................................................................................................................ xviii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I .................................................................................................................................... 2
1. ASPECTOS GENERALES .................................................................................................. 2
1.1. Historia de la empresa ........................................................................................................ 2
1.2. Constitución de INALTECO .............................................................................................. 2
1.2.1. Ventajas y desventajas de una persona natural ................................................................... 3
1.3. Actividad Económica de la Empresa .................................................................................. 3
1.4. Estructura Organizacional .................................................................................................. 4
1.4.1. Organigrama Estructural .................................................................................................... 4
1.4.2. Organigrama Funcional...................................................................................................... 4
1.5. Base Legal ......................................................................................................................... 5
1.5.1. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.......................................................................... 5
1.5.1.1. Obligaciones ...................................................................................................................... 6
1.5.2. Municipio de Quito ............................................................................................................ 8
1.5.2.1. Obligaciones ...................................................................................................................... 9
1.5.3. Servicio de Rentas Internas .............................................................................................. 10
1.5.3.1. Obligaciones con el S.R.I. ................................................................................................ 10
1.5.4. Ministerio de Trabajo ....................................................................................................... 11
1.5.4.1. Obligaciones .................................................................................................................... 12
1.6. Productos que comercializa INALTECO ......................................................................... 13
1.7. Clasificación de empresas comerciales relacionadas con INALTECO ............................ 15
1.7.1. Empresas Comerciales Mayoristas ................................................................................... 15
1.7.2. Empresas Comerciales Minoristas ................................................................................... 16
1.7.3. Empresas Comerciales Comisionistas .............................................................................. 16
ix
1.7.4. Empresas Comerciales Mayoristas, Minoristas y Comisionistas que tienen relación
con INALTECO ............................................................................................................... 16
CAPÍTULO II ................................................................................................................................. 17
2. ANÁLISIS SITUACIONAL .............................................................................................. 17
2.1. Antecedentes .................................................................................................................... 17
2.2. Ubicación Geográfica ...................................................................................................... 17
2.3. Análisis externo e interno de la empresa .......................................................................... 18
2.3.1. Microentorno ................................................................................................................... 18
2.3.1.1. Competencia .................................................................................................................... 18
2.3.1.2. Proveedores...................................................................................................................... 19
2.3.1.3. Clientes ............................................................................................................................ 23
2.3.1.4. Intermediarios .................................................................................................................. 24
2.3.2. Macroentorno ................................................................................................................... 24
2.3.2.1. Factor Demográfico ......................................................................................................... 25
2.3.2.2. Factor Económico ............................................................................................................ 25
2.3.2.3. Factor Tecnológico .......................................................................................................... 26
2.3.2.4. Factor Natural – Ambiental .............................................................................................. 26
2.3.2.5. Factor Político – Legal ..................................................................................................... 26
2.3.2.6. Factor Cultural ................................................................................................................. 27
2.4. Direccionamiento estratégico de la empresa Inalteco ....................................................... 27
2.4.1. Misión .............................................................................................................................. 27
2.4.2. Visión .............................................................................................................................. 28
2.4.3. Valores Organizacionales ................................................................................................ 28
2.4.4. Principios Corporativos.................................................................................................... 29
2.4.5. Análisis FODA ................................................................................................................ 29
2.4.5.1. Entrevista Gerente General de INALTECO .................................................................... 30
2.4.5.2. Análisis de la Entrevista ................................................................................................... 33
2.4.5.3. Cuestionario a los departamentos de INALTECO (Formato) .......................................... 34
2.4.5.4. Análisis y Tabulación ...................................................................................................... 35
2.4.6. F.O.D.A INALTECO ....................................................................................................... 89
2.4.6.1. F.O.D.A COMPLETO DE LA EMPRESA INALTECO ................................................. 90
2.4.6.2. F.O.D.A RESUMIDO DE LA EMPRESA INALTECO .................................................. 93
2.4.6.3. Matriz EFE....................................................................................................................... 94
2.4.6.4. Matriz EFI ........................................................................................................................ 95
2.4.6.1 Matriz De Vulnerabilidad ................................................................................................ 96
2.4.6.5. Matriz de Aprovechabilidad ............................................................................................. 99
CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 101
x
3. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL .............................................................................. 101
3.1. Contabilidad ................................................................................................................... 101
3.1.1. Definición ...................................................................................................................... 101
3.1.2. Funciones de la contabilidad .......................................................................................... 101
3.1.3. Importancia .................................................................................................................... 101
3.1.4. Objetivos ........................................................................................................................ 102
3.2. Sistema contable que utiliza la empresa Inalteco ........................................................... 102
3.2.1. Módulos del Software Financiero Gestión Contable. .................................................... 103
3.2.1.1. Contabilidad ................................................................................................................... 103
3.2.1.2. Inventarios ..................................................................................................................... 104
3.2.1.3. Facturación y Ventas ...................................................................................................... 105
3.2.1.4. Anexos e Impuestos ....................................................................................................... 105
3.2.1.5. Roles de Pago ................................................................................................................ 106
3.2.1.6. Activos Fijos .................................................................................................................. 106
3.2.2. Control Interno ............................................................................................................... 107
3.2.3. Definición ...................................................................................................................... 107
3.3.1 Importancia del control .................................................................................................. 108
3.2.4. Objetivos ........................................................................................................................ 108
3.2.5. Clasificación del Control Interno ................................................................................... 109
3.2.5.1. Control Interno Administrativo ...................................................................................... 109
3.2.5.2. Control Interno Contable ............................................................................................... 109
3.2.6. Métodos para la evaluación de Control Interno .............................................................. 109
3.2.6.1. Método Descriptivo ....................................................................................................... 110
3.2.6.2. Formato de Encuesta ...................................................................................................... 110
3.2.6.3. Método Gráfico .............................................................................................................. 110
3.2.6.4. Método de Cuestionarios ............................................................................................... 112
3.2.7. Riesgos de Control Interno............................................................................................. 112
3.2.7.1. Origen de los riesgos ...................................................................................................... 112
3.2.7.2. Tipos de riesgos ............................................................................................................. 112
3.2.7.2.1. Riesgo Inherente ............................................................................................................ 112
3.2.7.2.2. Riesgo de Control .......................................................................................................... 113
3.2.7.2.3. Riesgo de Detección ...................................................................................................... 113
3.3. COSO I .......................................................................................................................... 113
3.3.1. Definición ...................................................................................................................... 113
3.3.2. Componentes del COSO I .............................................................................................. 114
3.4.2.1 Ambiente de Control ...................................................................................................... 114
3.4.2.2 Evaluación de Riesgos ................................................................................................... 115
xi
3.3.2.1. Actividades de Control................................................................................................... 116
3.3.2.2. Información y comunicación .......................................................................................... 116
3.3.2.3. Monitoreo de Actividades .............................................................................................. 116
3.4. COSO II ......................................................................................................................... 117
3.4.1. Definición ...................................................................................................................... 117
3.4.2. Componentes ................................................................................................................. 117
3.4.2.1. Ambiente de Control ...................................................................................................... 118
3.4.2.2. Establecimiento de Objetivos ......................................................................................... 118
3.4.2.3. Identificación de Eventos ............................................................................................... 118
3.4.2.4. Evaluación de Riesgos ................................................................................................... 118
3.4.2.5. Respuesta al Riesgo ....................................................................................................... 119
3.4.2.6. Actividades de Control................................................................................................... 119
3.4.2.7. Información y Comunicación ......................................................................................... 119
3.4.2.8. Monitoreo de Actividades .............................................................................................. 120
3.5. COSO III ........................................................................................................................ 120
3.5.1. Antecedentes .................................................................................................................. 120
3.5.2. Objetivos ........................................................................................................................ 121
3.5.3. Factores que contribuyeron a la Actualización de COSO .............................................. 121
3.5.4. Componentes ................................................................................................................. 122
3.5.5. Principios y puntos de enfoque ...................................................................................... 125
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 137
4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO CON BASE EN EL
MARCO INTEGRADO DE CONTROL COSO 2013 PARA LA EMPRESA
INALTECO ...................................................................................................................... 137
4.1. Introducción ................................................................................................................... 137
4.2. Procedimientos para la evaluación ................................................................................. 137
4.3. Propuesta del sistema de control interno ........................................................................ 140
4.3.1. Objetivo principal .......................................................................................................... 140
4.3.2. Objetivos secundarios .................................................................................................... 140
4.4. Estructura organizacional propuesta .............................................................................. 141
4.4.1. Organigrama estructural propuesto ................................................................................ 141
4.4.2. Organigrama funcional propuesto .................................................................................. 142
4.5. Políticas, Diagramas de flujo y narrativa de procedimientos propuestos....................... 143
CAPÍTULO V ............................................................................................................................... 175
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 175
5.1. Conclusiones .................................................................................................................. 175
5.2. Recomendaciones .......................................................................................................... 176
xii
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 177
ANEXOS ...................................................................................................................................... 178
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Ventajas y Desventajas de una persona Natural ................................................................ 3
Tabla 2.1 Tabla de Ponderación ...................................................................................................... 35
Tabla 2.2 Fortalezas ........................................................................................................................ 90
Tabla 2.3 Oportunidades ................................................................................................................. 91
Tabla 2.4 Debilidades ...................................................................................................................... 91
Tabla 2.5 Amenazas ........................................................................................................................ 92
Tabla 2.6 FODA resumido .............................................................................................................. 93
Tabla 2.7 Matriz EFE ..................................................................................................................... 94
Tabla 2.8 Matriz EFI ....................................................................................................................... 95
Tabla 2.9 Parámetros de evaluación ................................................................................................ 97
Tabla 2.10 Matriz de vulnerabilidad................................................................................................ 98
Tabla 2.11 Parámetros de evaluación .............................................................................................. 99
Tabla 2.12 Matriz de Aprovechavilidad ........................................................................................ 100
Tabla 3.1 Simbología del diagrama de flujo .................................................................................. 111
Tabla 3.2 Cambios significativos .................................................................................................. 122
Tabla 3.3 Cambios respectivos COSOS 2013 ............................................................................... 123
Tabla 3.4 Componentes y Principios ............................................................................................. 124
Tabla 3.5 Fuentes de datos ............................................................................................................ 133
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Logotipo IESS .................................................................................................................. 5
Figura 1.2 Logotipo Municipio de Quito ........................................................................................... 9
Figura 1.3 Logotipo SRI.................................................................................................................. 10
Figura 1.4 Logotipo Ministerio de Trabajo ..................................................................................... 12
Figura 1.5 Logotipo Inalteco ........................................................................................................... 13
Figura 1.6 Actividades económicas de Inalteco .............................................................................. 14
Figura 1.7 Artículos de Inalteco ...................................................................................................... 15
Figura 2.1 Ubicación Geográfica de Inalteco .................................................................................. 17
Figura 2.2 Logotipo Importador Ferretero Trujillo .......................................................................... 19
Figura 2.3 Logotipo de Inelba ......................................................................................................... 19
Figura 2.4 Logotipo de Sodoya ....................................................................................................... 20
Figura 2.5 Logotipo de Codabe ....................................................................................................... 21
Figura 2.6 Logotipo Electro Pineida................................................................................................ 21
Figura 2.7 Logotipo Maviju ............................................................................................................ 22
Figura 2.8 Logotipo Electroleg........................................................................................................ 22
Figura 2.9 Fuerzas del Macroentorno .............................................................................................. 24
Figura 2.10 Crecimiento FMI .......................................................................................................... 25
Figura 2.11 Variables Internas ........................................................................................................ 30
Figura 2.12 Variables externas ........................................................................................................ 30
Figura 2.13 Organigramas estructural, funcional y personal ........................................................... 35
Figura 2.14 Recursos Financieros ................................................................................................... 36
Figura 2.15 Planificación estratégica ............................................................................................... 37
Figura 2.16 Sistema Informático ..................................................................................................... 38
Figura 2.17 Entrega de informes financieros ................................................................................... 39
Figura 2.18 Control de ingresos y egresos de dinero ....................................................................... 40
Figura 2.19 Información adecuada para la toma de decisiones ........................................................ 41
Figura 2.20 Capacidad de adquisición ............................................................................................. 42
Figura 2.21 Tecnología de punta ..................................................................................................... 43
Figura 2.22 Persona líder ................................................................................................................ 44
Figura 2.23 Distribución de espacio ................................................................................................ 45
Figura 2.24 Personal Comprometido ............................................................................................... 46
Figura 2.25 Clima Laboral .............................................................................................................. 47
Figura 2.26 Identificativos .............................................................................................................. 48
Figura 2.27 Personas líderes ............................................................................................................ 49
Figura 2.28 Incentivos ..................................................................................................................... 50
Figura 2.29 Comunicación entre departamentos ............................................................................. 51
xiv
Figura 2.30 Misión y Visión de la empresa ..................................................................................... 52
Figura 2.31 Manual de Funciones ................................................................................................... 53
Figura 2.32 Ubicación geográfica de Inalteco ................................................................................. 54
Figura 2.33 Actualizaciones tributarias ........................................................................................... 55
Figura 2.34 Depósitos intactos ........................................................................................................ 56
Figura 2.35 Control de Ingresos ...................................................................................................... 57
Figura 2.36 Comprobaciones .......................................................................................................... 58
Figura 2.37 Cheques Anulados........................................................................................................ 59
Figura 2.38 Cheques en blanco ....................................................................................................... 60
Figura 2.39 Ingresos de caja ............................................................................................................ 61
Figura 2.40 Pagos con justificantes ................................................................................................. 62
Figura 2.41 Conciliaciones Bancarias ............................................................................................. 63
Figura 2.42 Conciliaciones Mensuales ............................................................................................ 64
Figura 2.43 Políticas de crédito ....................................................................................................... 65
Figura 2.44 Estado de cuenta de clientes ......................................................................................... 66
Figura 2.45 Departamento de facturación ....................................................................................... 67
Figura 2.46 Verificación de facturas ............................................................................................... 68
Figura 2.47 Cuentas de control ........................................................................................................ 69
Figura 2.48 Propiedad, planta y equipo ........................................................................................... 70
Figura 2.49 Control de facturas ....................................................................................................... 71
Figura 2.50 Detalle de cuentas por pagar ........................................................................................ 72
Figura 2.51 Solicitud de adquisición ............................................................................................... 73
Figura 2.52 Fechas de vencimiento ................................................................................................. 74
Figura 2.53 Vacaciones ................................................................................................................... 75
Figura 2.54 Cumplimiento de disposiciones.................................................................................... 76
Figura 2.55 Relación con los proveedores ....................................................................................... 77
Figura 2.56 Formas de pago ............................................................................................................ 78
Figura 2.57 Cumplimiento de políticas ........................................................................................... 79
Figura 2.58 Control de Inventarios .................................................................................................. 80
Figura 2.59 Respaldos de Ingreso y egreso de mercadería .............................................................. 81
Figura 2.60 Personal capacitado ...................................................................................................... 82
Figura 2.61 Responsables de bodega ............................................................................................... 83
Figura 2.62 Revisión de material despachado ................................................................................. 84
Figura 2.63 Documento de recepción de mercadería ....................................................................... 85
Figura 2.64 Control de mercadería .................................................................................................. 86
Figura 2.65 Almacenamiento de inventarios ................................................................................... 87
Figura 2.66 Control de mercadería .................................................................................................. 88
xv
Figura 2.67 Conteos físicos ............................................................................................................. 89
Figura 3.1 Logotipo Sistema ......................................................................................................... 102
Figura 3.2 Módulos Software financiero ....................................................................................... 103
Figura 3.3 Contabilidad ................................................................................................................. 103
Figura 3.4 Inventarios ................................................................................................................... 104
Figura 3.5 Facturación y ventas..................................................................................................... 105
Figura 3.6 Anexos e impuestos ..................................................................................................... 105
Figura 3.7 Roles de pago ............................................................................................................... 106
Figura 3.8 Activos fijos ................................................................................................................. 107
Figura 3.9 Componentes COSO I .................................................................................................. 114
Figura 3.10 Componentes COSO II .............................................................................................. 117
Figura 3.11 Cuadro comparativo ................................................................................................... 121
Figura 3.12 Componentes COSO III ............................................................................................. 122
Figura 4.1 Organigrama estructural propuesto .............................................................................. 141
Figura 4.2 Organigrama funcional propuesto ................................................................................ 142
Figura 4.3 Diagrama de flujo – Presupuesto Anual ....................................................................... 145
Figura 4.4 Diagrama de flujo – Proceso compras y pago a proveedores ....................................... 148
Figura 4.5 Diagrama de Flujo – Proceso de Control de Inventarios .............................................. 151
Figura 4.6 Diagrama de flujo - Proceso de ventas a crédito y Cuentas por Cobrar ........................ 154
Figura 4.7 Diagrama de Flujo – Proceso Concesión de Crédito .................................................... 156
Figura 4.8 Diagrama de Flujo – Proceso de manejo de Efectivo ................................................... 159
Figura 4.9 Diagrama de Flujo - Proceso de manejo de caja chica ................................................. 162
Figura 4.10 Diagrama de Flujo – Proceso de Conciliación Bancaria ............................................. 165
Figura 4.11 Diagrama de Flujo – Proceso de Compra y registro de activos fijos .......................... 168
Figura 4.12 Diagrama de Flujo – Proceso de Depreciación de activos fijos .................................. 171
Figura 4.13 Diagrama de Flujo – Proceso de registro y pago a empleados ................................... 174
xvi
ANEXOS
Anexo A Cuestionario de evaluación Foda de la empresa Inalteco ............................................... 178
Anexo B Cuestionarios de evaluación de Control Interno ............................................................. 183
xvii
RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO CON BASE EN EL MARCO
INTEGRADO DE CONTROL COSO 2013 PARA LA EMPRESA INALTECO.
Este trabajo de investigación inicia con la inadecuada forma de llevar el registro de las operaciones
cotidianas en Inalteco, por este motivo la gerencia se ha visto en la necesidad de implementar un
sistema de control interno aplicable a la empresa y que sea de fácil entendimiento para las personas
que lo conforman y de esta manera cumplir con los procesos idóneos para el correcto
funcionamiento de la empresa como tal.
Se ha analizado los factores externos e internos relevantes, qué afectan e influyen en la compañía,
así como también las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa con el fin de identificar
los riesgos que posee.
Adicionalmente la presente tesis tiene como propósito presentar una propuesta de control interno
fundamentada, que permita a la empresa conocer su situación actual, identificar deficiencias,
optimizar procesos y desarrollar de una manera adecuada las actividades dentro de cada
departamento.
Finalmente es necesario dar énfasis que la propuesta se ha elaborado en base al Marco Integrado de
Control COSO 2013, y quedan las conclusiones respectivas y recomendaciones pertinentes.
PALABRAS CLAVES:
CONTROL INTERNO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
RIESGO DE CONTROL INTERNO
DIAGRAMAS DE FLUJO
TIPOS DE RIESGO
PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO
xviii
ABSTRACT
PROPOSAL FOR AN INTERNAL CONTROL SYSTEM BASED ON THE INTEGRATED
CONTROL FRAMEWORK COSO 2013 FOR THE COMPANY INALTECO.
This research work begins with the inadequate way of keeping track of day-to-day operations in
Inalteco. For this reason, management is forced to implement an internal control system applicable
to the company and that is easy to understand for persons that conform it and fulfill the processes
suitable for the proper functioning of the company.
The relevant external and internal factors were analyzed, that affect and influence the company, as
well as the strengths and weaknesses that the company has and identify the risks it has.
In addition, the present thesis objective is to present a proposal of internal control based on the
diagnosis of the company's current situation, identify deficiencies, optimize processes and
proceeded in an adequate manner with the activities within each department.
Finally it is necessary to emphasize that the proposal has been made on the basis of the Integrated
Control Framework of COSO 2013, and the relevant conclusions and recommendations necessary.
KEYWORDS:
INTERNAL CONTROL
STRATEGIC DIRECTION
INTERNAL CONTROL RISK
FLOW CHARTS
TYPES OF RISK
INTERNAL CONTROL PRINCIPLES
1
INTRODUCCIÓN
INALTECO es una empresa ecuatoriana de carácter privado, creada con capital nacional, dedicada
a la comercialización y distribución de artículos de iluminación led, materiales para la
construcción y artículos eléctricos, misma que realiza sus operaciones bajo la modalidad de persona
natural obligada a llevar contabilidad.
El presente trabajo de investigación, fue realizado con el objeto de elaborar y proporcionar una
herramienta que permita tomar decisiones de manera oportuna y así enfrentar las adversidades
internas y externas, así como para crear una cultura de control y monitoreo a todos los procesos
inmersos los cuales desempeñan todos los colaboradores.
Este trabajo está compuesto por cinco capítulos los cuales se detallan a continuación:
En el primer capítulo se refiere a los aspectos generales de empresa, su historia, estructura
organizacional, base legal, conceptualizaciones y otros, se encontrara información general de la
clasificación de las empresas.
En el segundo capítulo trata acerca del análisis situacional de la empresa INALTECO, en la cual
presenta sus antecedentes, análisis del micro y macro ambiente, direccionamiento estratégico en
base a lo cual se realiza el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), de
la cual se obtiene varias matrices que ayudan a la identificación de controles.
El tercer capítulo se refiere al Marco Teórico Conceptual, en el cual se da a conocer las
conceptualizaciones de contabilidad, y sobre todo se explica ampliamente sobre la importancia,
objetivos, clasificación, métodos de evaluación del control interno y sobre todo se enfoca en
explicar detenidamente los componentes del Marco integrado de Control Interno COSO 2013 en el
cual se ha basado la presente investigación.
En el cuarto capítulo se analiza la situación actual y se desarrolla la propuesta del sistema de
control interno para la empresa a través de la recopilación de información mediante la aplicación de
cuestionarios. La propuesta se basa en el Marco Integrado de Control Interno COSO 2013.
En el quinto capítulo se encuentran las conclusiones y recomendaciones respectivas.
2
CAPÍTULO I
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Historia de la empresa
Inalteco, es una empresa ecuatoriana de carácter privado, creada con capital nacional, dedicada a la
comercialización y distribución de artículos de iluminación led, materiales para la construcción y
artículos eléctricos.
En el año 2006, gracias a la iniciativa de uno de los hermanos Sandoval, Danny crea la
empresa ARTDECO cuya actividad principal es el servicio de pintura en edificaciones.
En el año 2012, Se asocian los tres hermanos Sandoval y familia, se crea la empresa
INCOLORSTYLE, para ofrecer servicios de acabados para la construcción.
En el año 2015, Se cambia el nombre comercial por INALTECO y empieza la transición de
servicios de construcción hacia la venta y comercialización de productos eléctricos,
iluminación y electrónicos enfatizando iluminación led.
Su trayectoria y experiencia en el sector de la construcción ha permitido conocer más de cerca las
necesidades que tienen los clientes y por este motivo la empresa está ubicada en un sector
estratégico de venta.
Domicilio: La empresa se encuentra ubicada en el Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de
Pichincha, siendo su domicilio en la calle Vargas N10-68 y Galápagos.
Administración: La administración de la empresa está a cargo del Gerente General el Sr. Gustavo
Javier Sandoval Rodríguez en calidad de representante legal.
1.2. Constitución de INALTECO
Una organización puede estar constituida legalmente como Persona Natural o Persona Jurídica, por
lo que una decisión que se debe tomar al momento de constituir legalmente nuestra empresa es la
de elegir si la constituiremos bajo la forma de Persona Natural o bajo la forma de Persona Jurídica.
En este caso INALTECO realiza sus operaciones bajo la modalidad de persona natural obligada a
llevar contabilidad, lo que implica que el Señor Gustavo Javier Sandoval Rodríguez asume la
responsabilidad y garantiza con todo el patrimonio que posea (Bienes que se hallen registrados a su
nombre), aquellas deudas que pueda contraer la empresa.
3
1.2.1. Ventajas y desventajas de una persona natural
Tabla 1.1 Ventajas y Desventajas de una persona Natural
VENTAJAS DESVENTAJAS
La constitución de la empresa es sencilla y
rápida, la documentación requerida es
mínima. La propiedad, el control y la
administración recaen en una sola persona.
Adicionalmente se puede ampliar o reducir el
patrimonio de la empresa sin ninguna
restricción.
Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el
dueño asume de forma ilimitada toda la
responsabilidad por las deudas u obligaciones
que pueda contraer la empresa, lo que
significa que deberá garantizar dichas deudas
u obligaciones con su patrimonio o bienes
personales.
La constitución de la empresa no requiere de
mucha inversión, no hay necesidad de hacer
mayores pagos legales.
Capital limitado solo a lo que pueda aportar
el dueño.
Si la empresa no obtiene los resultados
esperados, el giro del negocio puede ser
replanteado sin ningún inconveniente.
Presenta menos posibilidades de acceder a
créditos financieros (los bancos o entidades
financieras suelen mostrar poca disposición a
conceder préstamos a Personas Naturales).
Las empresas constituidas bajo la forma de
persona natural pueden ser liquidadas o
vendidas fácilmente.
Falta de continuidad en caso de incapacidad
del dueño.
1.3. Actividad Económica de la Empresa
Según el Registro Único de Contribuyentes (RUC), INALTECO se desempeña en el mercado con
la siguiente actividad económica principal:
“Venta al por mayor de artefactos de iluminación”
Teniendo a su vez seis actividades económicas secundarias:
Actividades para terminación o acabado de edificios u otra obra, encristalado, revoque,
pintura y ornamentación.
Venta al por mayor y menor de materiales, piezas y accesorios de construcción.
Venta al por mayor de artefactos de iluminación.
Venta al por menor de artefactos y equipos de iluminación.
Venta al por mayor de artículos de ferreterías y cerraduras: martillos, sierras,
destornilladores, y otras herramientas de mano, accesorios y dispositivos.
Venta al por menor de artículos de ferretería.
4
1.4. Estructura Organizacional
La estructura organizacional permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes
funciones y procesos a diferentes personas y departamentos, adicional a esto una estructura
organizacional permite el desenvolvimiento de la entidad siempre y cuando las funciones sean
divididas adecuadamente.
1.4.1. Organigrama Estructural
Es la representación gráfica de la estructura organizacional de una empresa, es un modelo abstracto
y ordenado que permite dar una idea de cómo se compone la organización.
Su finalidad tanto dentro como fuera de la organización es ser informativo, el cual permite que
cada persona pueda conocer a la organización de una manera global cada una de las áreas,
departamentos que lo componen.
Es considerado como una herramienta de análisis que permite visualizar de manera rápida y
entendible los órganos que componen la estructura, las relaciones formales entre ellos y los niveles
jerárquicos.
1.4.2. Organigrama Funcional
En el organigrama funcional se incluyen las principales actividades que desarrolla en cada unidad
administrativa, departamento o sección; permite apreciar la división del trabajo en la institución.
Las utilidades del Organigrama Funcional son varias:
Representan un elemento valioso para el análisis organizacional.
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicación.
El asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o sección de la misma.
5
Entre las ventajas de contar con un Organigrama Funcional podemos destacar:
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compañía.
Muestra quién depende de quién.
Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se
propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo.
Sirve como historia de los cambios.
Para la Comunicación Interna de la Empresa.
1.5. Base Legal
1.5.1. Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad ecuatoriana pública descentralizada,
creada por la Constitución Política de la República, dotada de autonomía normativa, técnica,
administrativa, financiera y presupuestaria, con personería jurídica y patrimonio propio, cuya
organización y funcionamiento se fundamenta en los principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y suficiencia.
Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del sistema
nacional de Seguridad Social.
El IESS es el organismo ecuatoriano encargado de brindar la seguridad social a los afiliados al
mismo, tiene su sede principal en la ciudad de Quito.
Figura 1.1 Logotipo IESS En: IESS
6
1.5.1.1. Obligaciones
La empresa INALTECO tiene las siguientes obligaciones:
Avisos de entrada
El departamento de Recursos Humanos está obligado a inscribir al trabajador o servidor como
afiliado del Seguro General Obligatorio desde el primer día de labor y a remitir al IESS el aviso de
entrada dentro de los primeros quince (15) días de acuerdo al Art. 73 de la Ley de Seguridad
Social.
- Procedimiento para registrar el aviso de entrada:
- Ingresar a la página www.iess.gob.ec,
- Seleccionar la opción empleadores /servicios en línea
- Aviso de entrada y salida
- Ingresar al sistema con el número de cédula y clave del empleador
- Seleccionar la opción aviso de entrada
- Ingresar número de cédula del afiliado
- Validar y enviar
- Llenar los datos que solicita el sistema y pulsar la opción ACEPTAR.
Avisos de salida
El empleador dará aviso al IESS la separación del trabajador, u otra novedad relevante para la
historia laboral del asegurado, dentro del término de tres (3) días posteriores a la ocurrencia del
hecho de acuerdo al Art. 73 de la Ley de Seguridad Social. Para lo cual seguirá el siguiente
procedimiento:
Procedimiento para registrar el aviso de entrada:
- Ingresar a la página www.iess.gob.ec,
- Seleccionar la opción empleadores /servicios en línea
- Aviso de entrada y salida
- Ingresar al sistema con el número de cédula y clave del empleador
- Seleccionar la opción aviso de salida
- Ingresar número de cédula del afiliado
7
- Validar y enviar
- Llenar los datos que solicita el sistema y pulsar la opción ACEPTAR.
Registro de variaciones de sueldo
La empresa realiza aumentos o disminuciones de sueldos, paga bonos u horas extras a los
trabajadores, estos ingresos o cualquier extra se debe reportar al IESS.
El Departamento de Recursos Humanos se encarga de registrar estos ingresos, son conocidos como
variaciones del sueldo por extras y se las reporta al IESS, los datos que se registran son los
siguientes:
- Nombres completos del trabajador.
- Número de cédula de identidad o ciudadanía.
- Motivo de la variación del sueldo por extras: Variación de sueldo, Horas extras,
Comisiones.
- Valores de las variaciones.
- Periodo de Afectación
Registro de días Trabajados.
El Departamento de Recursos Humanos se encarga de controlar las asistencias de los trabajadores,
en caso de que el trabajador no haya asistido a sus labores con normalidad estos ingresos, son
conocidos como variaciones de días trabajados y se las reporta al IESS.
Los datos que se registran son los siguientes:
- Nombres completos del trabajador.
- Número de cédula de identidad o ciudadanía.
- Motivo de la variación de días trabajados
- Número de días no laborados de acuerdo al código de trabajo.
- Periodo de Afectación
8
Generar comprobantes por préstamos otorgados de los trabajadores.
El Departamento de Recursos Humanos se encarga de generar los comprobantes de las Planillas de
Préstamos que los trabajadores han solicitado al IESS. Adicional generar el comprobante de pago
el cual se debe cancelar hasta el 15 de cada mes a través de ventanilla.
El valor por los préstamos solicitados por el empleado es descontado del Rol de Pagos mes a mes.
Generar comprobantes por Fondos de Reserva que acumulen los trabajadores
El Departamento de Recursos Humanos se encarga de generar los comprobantes de las Planillas de
Fondos de Reserva de aquellos trabajadores que hubieran solicitado la acumulación mensual al
IESS.
El mismo departamento se encarga de generar el comprobante de pago de fondos de reserva, el cual
se debe pagar hasta el 5 de cada mes.
Generar Comprobantes de Planillas totales de todos los trabajadores
El departamento de Recursos es el encargado de generar las Planillas Normales de Aportes de
todos los trabajadores. En esta planilla se cancela el Aporte Personal y el Aporte Patronal, mismo
que debe ser cancelado hasta el 15 de cada mes a través de ventanilla.
1.5.2. Municipio de Quito
El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito es el organismo que ejerce el gobierno
del Distrito Metropolitano de Quito. Está encabezado por el Alcalde Metropolitano de Quito, quien
preside el Concejo Metropolitano, escoge a Administradores Zonales, Directores Metropolitanos,
Gerentes de Institutos, Agencias y Empresas Metropolitanas.
El municipio es al mismo tiempo una división territorial y una entidad administrativa de nivel local,
constituida por territorio, población y poderes públicos.
En este sentido, es un ente organizativo dentro del Estado que goza autonomía gubernamental y
administrativa, cuya función es gestionar los intereses de una comunidad y dar solución a sus
problemas.
9
Figura 1.2 Logotipo Municipio de Quito En: (Municipio de Quito, 2016)
1.5.2.1. Obligaciones
La empresa INALTECO, tiene las siguientes obligaciones con el Municipio de Quito
1. Permiso de la LUAE
INALTECO cuenta con la LUAE (LICENCIA UNICA DE ACTIVIDADES ECONÓMICAS) pues
es el documento habilitante para el ejercicio de cualquier actividad económica dentro del Distrito
Metropolitano de Quito.
2. Patente y Pago de Patente
La empresa cumple de manera puntual con el pago de este impuesto a la patente porque ejerce
permanentemente actividades comerciales. El ejercicio impositivo del Impuesto de Patente es anual
y comprende el lapso que va del 1ro de enero al 31 de diciembre de cada año.
3. Permiso de Funcionamiento. (Cuerpo de Bomberos)
INALTECO cuenta con el Permiso de Funcionamiento, el mismo que es tramitado en el Municipio
del Distrito Metropolitano de Quito e inspeccionado y aprobado por el Cuerpo de Bomberos, para
la apertura de los establecimientos.
4. Pago de Impuesto del 1.5 por mil
La empresa está obligada a contribuir con el pago del Impuesto del 1.5 por mil sobre los Activos
Totales, porque es obligada a llevar contabilidad y ejerce habitualmente actividades comerciales.
10
1.5.3. Servicio de Rentas Internas
El Servicio de Rentas Internas (SRI) es un organismo autónomo del Estado de Ecuador, cuya
función principal es el cobro de los impuestos, a partir de una base de datos de contribuyentes.
El Servicio de Rentas Internas es una organización sustentada en los principios de justicia, equidad
y absoluta neutralidad política, fundamentales para su relación con el contribuyente, pero también
con quienes aspiran, en ejercicio de su legítimo derecho, a ocupar una posición en la entidad.
Estos principios asignan imparcialidad a la Administración Tributaria e independencia para definir
sus políticas y estrategias de gestión y han permitido se maneje con equilibrio, transparencia y
firmeza en la toma de decisiones.
Figura 1.3 Logotipo SRI En: Servicio de Rentas Internas
1.5.3.1. Obligaciones con el S.R.I.
La empresa INALTECO, tiene las siguientes obligaciones con el Servicio de Rentas Internas.
1. La empresa cuenta con el Registro Único de Contribuyentes (RUC), de acuerdo al
noveno dígito, está obligada a presentar sus declaraciones y pagos hasta el 26 de cada
mes.
2. Es una Persona Natural Obligada a llevar Contabilidad.
A continuación el detalle de las Obligaciones con el S.R.I
a. Anexo relación de Dependencia
En su calidad de empleador y por tanto agente de retención para efectos de impuesto a la renta,
deberán presentar en medio magnético la información relativa a las retenciones en la fuente del
impuesto a la renta de ingresos del trabajo bajo relación de dependencia realizadas a sus
trabajadores, en el período comprendido entre el 1 de enero y 31 de diciembre de cada año. Esta
11
información deberá ser presentada a través de la página web institucional www.sri.gob.ec Servicios
en Línea inclusive en aquellos casos en que durante el período mencionado, no se haya generado
ninguna retención. De acuerdo al 9no dígito del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está
obligada a presentar dicho anexo hasta el 26 de Enero.
b. Declaración del Impuesto a la Renta Personas Naturales Obligadas a llevar
Contabilidad
La empresa emite la información de manera anual, del 1ro de enero con corte al 31 de diciembre
del respectivo ejercicio fiscal, La empresa debe pagar cuando supera la base imponible aplicable en
ese periodo, de acuerdo al 9no digito del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está obligada a
presentar dicho anexo hasta el 26 de Marzo.
c. Declaración de retenciones en la fuente
La empresa presenta la información mensual relativa a las compras o adquisiciones detalladas por
comprobante de venta y retención, y los valores retenidos en la Fuente de Impuesto a la Renta.
Dicha declaración se presenta en el formulario 103, de acuerdo al 9no digito del Registro Único de
Contribuyentes (RUC), está obligada a presentar la declaración hasta el 26 del mes siguiente.
d. Declaración mensual de IVA.
La empresa declara de forma mensual si los bienes que se transfieren o los servicios que se presten
están gravados con tarifa 12%. Dicha declaración se presenta en el formulario 104, de acuerdo al
9no digito del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está obligada a presentar la declaración
hasta el 26 del mes siguiente.
e. Anexo transaccional simplificado
La empresa presenta un reporte detallado mensualmente de las transacciones correspondientes a
compras, ventas, exportaciones, importaciones y retenciones de IVA y de Impuesto a la Renta.
Reporte que genera en el Sistema Contable (GESTION CONTABLE) utilizado en la empresa.
1.5.4. Ministerio de Trabajo
El Ministerio de Trabajo es una Institución rectora de políticas públicas de trabajo, empleo y del
talento humano del servicio público, que regula y controla el cumplimiento a las obligaciones
12
laborales mediante la ejecución de procesos eficaces, eficientes, transparentes y democráticos
enmarcados en modelos de gestión integral, para conseguir un sistema de trabajo digno, de calidad
y solidario para tender hacia la justicia social en igualdad de oportunidades.
Figura 1.4 Logotipo Ministerio de Trabajo En: Ministerio de Trabajo
1.5.4.1. Obligaciones
La empresa INALTECO, tiene las siguientes obligaciones con el Ministerio de Trabajo las cuales
deben ser cumplidas a cabalidad.
1. Registro de contratos de empleados
EL Departamento de Recursos Humanos registra en el Sistema de Administración Integral de
Trabajo y Empleo (SAITE) el contrato de trabajo, trámite mediante el cual el empleador cumple
con su obligación legal y evidencia las condiciones en las que se desarrollara el trabajo, como es:
remuneración, jornada de trabajo, plazo y lugar donde se desarrollará. Este registro se lo realiza
dentro de los 30 días de ingresado el trabajador, caso contrario se genera una multa, por cada mes
de atraso.
2. Actas de Finiquito
El departamento de Recursos Humanos realiza el borrador del cálculo de la liquidación de haberes
después analiza y aprueba, y se procede a realizar de manera legal mediante el cual se formaliza el
pago de valores correspondientes a la liquidación que se registra en el Ministerio de Trabajo. El
mismo que se produce entre el trabajador y el empleador cuando dan por terminada la relación
laboral.
3. Pago y Legalización de Décimo Tercero
La empresa cumple con la obligación de realizar el pago del Décimo Tercer Sueldo o Bono
Navideño, correspondiente al periodo del 1 de diciembre del anterior año al 30 de noviembre del
presente año, y es obligatorio cancelar hasta el 24 de diciembre del presente año; de acuerdo al
13
cronograma establecido por el Ministerio de Trabajo., la legalización es de acuerdo al 9no digito
del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está obligada a presentar dicha Legalización del 1ro
al 29 de Febrero del siguiente año.
4. Pago y Legalización de Décimo Cuarto
La empresa cumple con la obligación de realizar el pago del Décimo Cuarto Sueldo ya que es un
beneficio que deben percibir todos los trabajadores bajo relación de dependencia, indistintamente
de su cargo o remuneración, se cancela de acuerdo a la región en donde esté funcionando, la
empresa paga el décimo con región Sierra y Oriente al periodo del 1ro de agosto del anterior año al
31 julio del presente año; y se cancelará hasta el 15 de agosto del presente año; de acuerdo al
cronograma establecido por el Ministerio de Trabajo., la legalización es de acuerdo al 9no digito
del Registro Único de Contribuyentes (RUC), está obligada a presentar dicha Legalización del 22
de septiembre al 24 de octubre del presente año.
5. Pago y Legalización de Utilidades
La empresa cumple con la obligación de realizar el pago de Participación de Utilidades
correspondiente al período entre el 1 de enero al 31 de diciembre del anterior año, y se cancela
hasta el 15 de abril del presente año, de acuerdo al cronograma establecido por el Ministerio de
Trabajo, la legalización es de acuerdo al 9no dígito del Registro Único de Contribuyentes (RUC).
1.6. Productos que comercializa INALTECO
Dentro de los principales productos se encuentran los artículos de iluminación led, ya sean focos,
paneles, mangueras, tubos, reflectores, dicroicos, cintas, entre otros. A la mayoría de productos se
los puede encontrar en distintos colores, tamaños, formas y voltajes. En el catálogo de artículos se
encuentra también material eléctrico y ferretero, cuyas ventas no son muy altas pero son
indispensables para el crecimiento de la organización.
Figura 1.5 Logotipo Inalteco Por: Gustavo Sandoval
14
A continuación se presenta un detalle de las actividades desarrolladas por INALTECO y el
porcentaje en el que influyen dentro de la organización:
ACTIVIDADES ECONÓMICAS DE INALTECO %
Venta al por mayor de artefactos de iluminación 68%
Actividades para terminación o acabado de edificios u otra obra. 10%
Venta al por mayor y menor de materiales, piezas y accesorios de construcción. 12%
Venta al por mayor de artículos de ferreterías y cerraduras. 2%
Venta al por menor de artículos de ferretería. 8%
TOTAL 100%
Figura 1.6 Actividades económicas de Inalteco
De acuerdo al detalle presentado anteriormente se puede verificar que la empresa está
desarrollando sus actividades de acuerdo a lo especificado en el Registro Único de Contribuyentes
RUC, siendo la actividad principal la venta al por mayor de artefactos de iluminación y a la cual
corresponde un 68% con relación a las actividades secundarias que la empresa posee.
Dentro de la actividad principal se encuentran los productos estrellas de la empresa, los cuales se
los ha reconocido por el margen de ventas en unidades que se ha tenido mes a mes y lo cual genera
ganancias dentro de la organización.
68%
10%
12%2%
8%
ACTIVIDADES ECONÓMICAS
15
A continuación se presenta un detalle de los productos más vendidos en INALTECO:
Figura 1.7 Artículos de Inalteco
De acuerdo al detalle presentado se puede deducir que el producto más vendido o producto estrella
es el foco led de 9w blanco ya que de las unidades que se han vendido hasta el 30 de Diciembre del
2015 éste se ha mantenido en primer lugar de los artículos más solicitados por los clientes, en
segundo lugar se encuentra el foco led de 7w blanco con un 20%, en el tercer puesto se encuentra
el foco led 9w luz cálida con el 13%, siendo estos los productos con los cuáles INALTECO ha
ganado mercado en la provincia de Pichincha.
1.7. Clasificación de empresas comerciales relacionadas con INALTECO
Las empresas comerciales son aquellas que realizan procesos de intercambio entre productores y
consumidores, son establecimientos que se dedican a comprar y vender bienes.
1.7.1. Empresas Comerciales Mayoristas
Se dedican a la compra o venta de productos a gran escala, comúnmente a distribuidores minoristas
CODIGO NOMBRE %
FL-9W-B Foco Led 9w luz blanca 24%
FL-7W-B Foco Led 7w luz Blanca 20%
FL-9W-C Foco Led 9w Luz Cálida 13%
SMD00101 Spot Led mr16 5w Blanco 7%
MMLBTIPOA Manguera Led Blanca tipo A 7%
SMD00102 Spot Led mr16 5w Cálido 6%
MLAZ Manguera Led Azul Tipo A 6%
PLSR-18W Panle Led Sobrepuesto 18w Blanco Redondo 5%
C5050 Cinta Led 5050 5%
PLSR-6W Panel Led Sobrepuesto 6w/bl/red/bl 4%
OT Otros Artículos Led 3%
TOTAL VENTAS 100%
ARTÍCULOS ESTRELLA INALTECO
16
1.7.2. Empresas Comerciales Minoristas
Venden productos en una escala mucho menor, ya sea directamente a consumidores, o a otras
empresas minoristas o comisionistas.
1.7.3. Empresas Comerciales Comisionistas
Se dedican a vender mercadería que los productores dan en consignación, percibiendo por esta
función una ganancia o comisión.
1.7.4. Empresas Comerciales Mayoristas, Minoristas y Comisionistas que tienen relación
con INALTECO
MAYORISTAS
Luyang S.A
Inelba S.A
Wesco
Importador Ferretero Trujillo
Megaprofer
Lneark
Evergreen
Comercial MY
Codabe
MINORISTA
Hidroluz
Electric Lamp
Oro Luz
Quito Led
COMISIONISTAS
Carlos Pauta
Nicole Palma
17
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1. Antecedentes
El 23 de junio del 2010 INALTECO inicia sus actividades comerciales como persona natural
obligada a llevar contabilidad según consta en el RUC (Registro Único de contribuyentes),
teniendo como Gerente y Representante Legal al Señor Sandoval Rodríguez Gustavo Javier.
Esta empresa fue creada inicialmente con el propósito de brindar servicios de terminados y
acabados de la construcción pero INALTECO decide incursionar en una nueva actividad de
comercialización de Iluminaria led ya que luego de haber realizado un exhaustivo análisis de
mercado se determinó que esta actividad generaría ganancias para la organización. Por este motivo
en septiembre del 2015 cambia su actividad principal por “venta al por mayor de artículos de
artefactos de iluminación”.
La iluminación led es de excelente acogida en el mercado de acabados para la construcción debido
a la calidad y a la imagen en que se los encuentra a los distintos productos.
2.2. Ubicación Geográfica
La empresa INALTECO se encuentra ubicada en Ecuador, Provincia de Pichincha, Ciudad de
Quito, Barrio San Blas Calle: Vargas N10-68 y Galápagos. En la misma que se encuentran todos
los departamentos de la empresa incluido el local de ventas.
Figura 2.1 Ubicación Geográfica de Inalteco En: (Google Maps, 2016)
18
2.3. Análisis externo e interno de la empresa
La empresa INALTECO, se concentra al estudio de las variables internas y externas que pueden
afectar a la misma.
La empresa tiene como una parte el Macroentorno y el Microentorno.
2.3.1. Microentorno
El Microentorno está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad
de satisfacer a los clientes. Son fuerzas que la empresa puede controlar y mediante la cual se espera
lograr un cambio.
Dentro del Microentorno tenemos a la competencia, proveedores nacionales, clientes e
intermediarios, mediante un análisis se pueden determinar las áreas donde los cambios de estrategia
producen mejores resultados, así como las áreas en las que las tendencias apuntan a tener la
máxima importancia, sean amenazas y oportunidades. De la misma forma se identifican los
elementos que se utiliza directamente durante la ejecución de cada una de sus actividades sean
aquellas fortalezas y debilidades que posee la empresa.
2.3.1.1. Competencia
La empresa INALTECO tiene una competencia moderada de acuerdo al giro del negocio en el que
se desarrolla y según el análisis de mercado realizado a inicios del año 2016 se determinó que la
competencia se encuentra localizada en diferentes sectores a nivel nacional. La empresa se ha
encargado de analizar a los competidores más sobresalientes que se encuentran más cercanos al
lugar donde opera INALTECO, tomando en cuenta que comercializan los mismos productos y se
dirigen al mismo público.
La competencia de la empresa INALTECO es la siguiente:
KYWI
ELECTRIC LAMP
HIDROLUZ
QUITO LED
ORO LUZ
19
2.3.1.2. Proveedores
La empresa para poder cumplir con todos los productos que ofrece, mantiene un variado grupo de
proveedores nacionales que suministran una gran variedad de productos y a la vez ofrecen ventajas
competitivas, entre los proveedores más importantes están:
IMPORTADOR FERRETERO TRUJILLO CÍA LTDA. Es una empresa que importa y
distribuye materiales de construcción y ferretería, brindando servicio de primera y productos de
calidad a más de 8000 clientes.
Cuenta con centros de distribución y venta estratégicamente ubicados en las principales ciudades
del país. Además de 30 camiones para una eficiente entrega, la cual se complementa con el gran
trabajo de una fuerza de más de 120 ejecutivos de ventas ubicados a nivel nacional.
Figura 2.2 Logotipo Importador Ferretero Trujillo
En: Importador Ferretero Trujillo
Importador Ferretero Trujillo Cía. Ltda. (I.F.T.) se encuentra ubicada en el parque industrial de
Quito, específicamente en el barrio Guamaní, sector sur de la ciudad, la misma que desde 1988 se
dedica a la importación y distribución de aproximadamente 8.000 artículos ferreteros y de la
construcción; entre los cuales se encuentran materiales de acabados, decoración de interiores,
cubiertas metálicas entre otros productos, los mismos que para comercializarse de manera eficaz
necesitan una exhibición más amplia, detallada y exclusiva
INELBA C.A., Fundada en 1981, es una empresa ecuatoriana que se dedica a la fabricación de
balastros y productos de iluminación.
Figura 2.3 Logotipo de Inelba En: Inelba
20
La red de distribución ha hecho posible que los productos estén en todo el Ecuador, y en los
últimos años se ha ampliado las operaciones en países vecinos.
La calidad de exportación ha contribuido a esta expansión desde que se introdujo las más altas
normas internacionales. La variedad de transformadores y balastros satisfacen las necesidades de
países con variados niveles de voltaje, que pueden ir desde 110v-120v- a 22v-277v.
Con dos años de garantía incondicional y más de 30 años de experiencia, ofrece precios
competitivos a los clientes en todas las líneas de productos.
SOYODA S.A Es una empresa dedicada a la importación directa, distribución y comercialización
de productos varios. Herederos de la empresa TOGEN que apostó en el Ecuador desde 1987.
El objetivo es desarrollar el Negocio Ideal convirtiéndose en el líder del mercado Latino
Americano en las líneas que manejan, y para ello trabajan con la filosofía: TOGEN C.A. “Toda
Operación Genera Energía Nueva Con Amor”. Con las divisiones de ferretería (artículos
automotriz, artículos de ferretería, cerrajería, construcción, grifería, herramientas eléctricas),
consumo (Artículos de oficinas y tinta, bazar, bebes, consumo masivo, electrodomésticos, hogar,
mascotas, tecnología), llantas y maquinaria pesada ofrece una amplia gama de productos,
mejorando continuamente.
Figura 2.4 Logotipo de Sodoya
En: Soyoda
El propósito es brindar facilidades y beneficios a las personas a través de una gran diversidad de
líneas y productos, ofreciendo siempre una alternativa diferente, mejor e innovadora para los
clientes.
El nombre Soyoda proviene de los caracteres chinos 寿友达 (Shou You Da) “Shou You – Larga
Amistad” “Da – Desarrollo”
21
CODABE S.A., La Comercializadora de Abastos Eléctricos –Codabe- es nuestra socia del día.
Esta empresa “renació de las cenizas” en 2006- 2007, gracias a la visión del ingeniero Paúl Mora,
que vio en ella una gran oportunidad de negocios. Cuando él adquirió Codabe, la empresa no había
desarrollado todo su potencial.
Figura 2.5 Logotipo de Codabe En: Codabe
Él la convirtió en una importadora, distribuidora y proveedora al por mayor de material y
generadores eléctricos. A esto sumó un “caballo de fuerza”: la marca estadounidense Leviton, que
es de las más completas del mercado americano y cuenta con 25.000 ítems.
ELECTRO PINEIDA S.A., Es una empresa ecuatoriana creada en el año 1984 dedicada a la
importación, comercialización y venta de material eléctrico, iluminación residencial, comercial e
industrial.
Además ofrece el servicio de entrega en toda la ciudad de Quito con gran rapidez y sin costo
adicional.
Tiene una infinidad de productos eléctricos tales como: Materiales eléctricos de baja y alta
tensión. Iluminación LED Sistemas de ahorro de energía Herramientas, Equipos y Accesorios para
el Electricista. Conductores eléctricos y datos.
Figura 2.6 Logotipo Electro Pineida En: Electro Pineida
MAVIJU S.A., Con más de 20 años de trayectoria en el mercado ecuatoriano, Maviju S.A. se ha
consolidado como líder en la importación y distribución de productos de iluminación (focos,
22
luminarias y lámparas decorativas), material eléctrico, cielo raso y aluminio de construcción en
todo el país.
Maviju se ha posicionado por la calidad de sus productos eléctricos, garantizando a sus clientes
proyectos modernos de iluminación, suministros de equipos y asesoría de expertos a precios
competitivos.
Figura 2.7 Logotipo Maviju En: Maviju
Maviju nace en la ciudad de Guayaquil en 1996, iniciando su actividad con la comercialización de
material de iluminación y material eléctrico para el sector de Guayaquil para luego, con el
transcurrir de los años, ir ampliando cada vez más su línea de productos y llegar a servir las
necesidades del sector inmobiliario en cada provincia del país.
ELECTROLEG S.A. surge en la ciudad de Guayaquil a partir de 1991 con el fin de satisfacer las
necesidades de suministros eléctricos de la industria y de la construcción en el mercado local,
rápidamente alcanza sus objetivos y al momento llega a tener cobertura nacional con clientes de
todas las regiones del Ecuador.
Figura 2.8 Logotipo Electroleg En: Electroleg
Son importadores de reconocidas marcas mundiales y distribuidores de marcas reconocidas en el
mercado nacional e internacional por su prestigio y calidad.
23
Tienen como socios Estratégicos a varios proveedores los cuales brindan asesorías en la
actualización de los conocimientos necesarios para dar de manera eficiente el mejor de los servicios
a nuestros clientes.
Dentro de la organización se encuentran reconocidos ingenieros politécnicos en el área industrial,
los mismos que cuentan con una amplia experiencia y que brindan el apoyo logístico al momento
de realizar un proyecto de automatismo o control.
2.3.1.3. Clientes
El cliente es la persona más importante dentro de cualquier organización o empresa, del buen trato
que se le dé a esta depende el éxito de los negocios financieros y en si la buena o mala imagen que
la empresa pueda tener frente al mercado.
La comunicación y el buen uso de ella es vital a la hora de tratar con el cliente, el negocio o la
consecución de recursos y de fuentes de financiación son importantes pero lo es más el hecho de
tener buenos clientes y mantenerlos.
La capacidad de entender al cliente, de escucharlo y de ofrecerle alternativas de solución, son
herramientas primordiales que hacen parte de un buen servicio al cliente.
El servicio es ser oportunos con la respuesta del usuario, tener soluciones concretas, ser excelentes,
responsables, tener iniciativa y visión frente a los problemas e inconvenientes que el cliente (quien
es nuestra razón de ser), pueda tener.
La empresa se encarga de determinar quiénes son, donde están, que necesitan y qué demandan, qué
mejoras desearían respecto de los productos que ahora ofrece la competencia y en qué basan sus
decisiones de compra.
Acontinuación se indican los principales clientes de INALTECO quienes realizan compras
permanentes:
Metrocar
EPMMOP
GAD Provincia de Pichincha
Banco Central del Ecuador
H&H
24
2.3.1.4. Intermediarios
La empresa INALTECO, cuenta con una sola empresa intermediaria y ha trabajado conjuntamente
durante estos últimos meses, esta empresa intermediaria ha generado confianza, y ha realizado
varios negocios que han sido de gran beneficio para la empresa.
La persona natural con la cual trabaja la empresa es:
- Paúl Sandoval
2.3.2. Macroentorno
Es fundamental analizar este elemento de una forma minuciosa ya que de estos se derivan
oportunidades y amenazas que la empresa tendrá que aprovechar o evitar para poder sobresalir. El
macro entorno de la empresa INALTECO, afecta considerablemente en el desarrollo de la
organización pues son fuerzas que no se pueden controlar e influyen directamente en el micro
entorno. Las fuerzas que afectan a INALTECO son las demográficas, las económicas, las naturales,
las tecnológicas, las políticas y las culturales. Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales
la misma no puede ejercer ningún control.
FUERZAS PRESENTES EN EL MACROENTORNO
Figura 2.9 Fuerzas del Macroentorno
EMPRESA
Fuerzas Demográfica
s
Fuerzas Económicas
Fuerzas Naturales
Fuerzas Tecnológicas
Fuerzas Políticas
Fuerzas Culturales
25
2.3.2.1. Factor Demográfico
Es el estudio estadístico de la población humana y su distribución. Involucra a todas las personas
que constituyen los mercados.
La empresa INALTECO, ofrece productos a nivel nacional para hombres y mujeres desde los 14
años de edad en adelante sin restricción de raza.
De la misma manera el producto que se ofrece en esta empresa lo pueden adquirir personas de
diferentes ocupaciones laborales y cualquier institución pública o privada que se encuentre en la
necesidad de remodelar sus viviendas con iluminaria LED.
2.3.2.2. Factor Económico
Son aquellas condiciones y tendencias generales de la economía que son relevantes en las
actividades de la organización. Está constituido por factores que influyen en el poder de compra y
los patrones de gasto de los consumidores.
La empresa INALTECO se encuentra afectada en la parte económica ya que según el Fondo
Monetario Internacional el Ecuador mantendrá su crecimiento negativo en año 2016 en un 4,5% y
4,3% el próximo, por ende la capacidad de adquisición ha disminuido y ha afectado a la empresa
pues dejo de tener una estabilidad económica adecuada.
Figura 2.10 Crecimiento FMI En: Fondo Monetario Internacional
26
2.3.2.3. Factor Tecnológico
Hoy en día las empresas deben contar con la tecnología adecuada que les permita obtener
información confiable y que les ayude a la toma de decisiones.
Para eso se debe contar con equipos y aplicaciones informáticas pues están teniendo un gran efecto
en el desarrollo de una organización sin importar el giro del negocio ya que la finalidad de estos es
recopilar, integrar, analizar y dispersar información interna y externa de manera eficaz y eficiente.
La empresa INALTECO cuenta con las siguientes herramientas tecnológicas:
Sistema – Gestión Contable
Windows 10
Internet Banda ancha de CNT
Teléfonos inalámbricos
Teléfonos celulares
Computadores Core i7
Son herramientas tecnológicas que utiliza INALTECO para la gestión y transformación de la
información, que permiten crear, modificar, almacenar y proteger la información de la empresa.
2.3.2.4. Factor Natural – Ambiental
La contaminación proveniente de los tubos de escape, principalmente de los vehículos que utilizan
diésel, es el primer factor de la contaminación en el aire de Quito y en especial en el sector de la
Basílica calle Vargas, esta es una vía por donde transitan la mayoría de los buses que se dirigen
desde el Sur al Norte de Quito.
INALTECO se encuentra gravemente afectada por la contaminación existente pues se encuentra
ubicado en la calle Vargas y Galápagos en donde se dispersa todo el esmog de los buses y
vehículos que transitan por esta vía. La empresa cuenta con mamparas de vidrio para protegerse
parcialmente del esmog pero no es suficiente.
2.3.2.5. Factor Político – Legal
INALTECO, cumple y se rige a leyes, normas, reglamentos, oficinas gubernamentales
y grupos de presión que influyen y limitan las actividades de diversas empresas.
27
Se encuentra regulada de acuerdo a la siguiente base legal:
- Ley de régimen tributario interno y código tributario
- Código de trabajo
- Régimen aduanero
2.3.2.6. Factor Cultural
La empresa INALTECO tiene bajo relación de dependencia a empleados de etnias variadas;
mestizos, blancos y mulatos, religiones; católicos y cristianos, y todos de idioma español. Dichos
factores no implican a que existan alguna diferencia de trato entre empleadores y empleados existe
respeto mutuo el cual ha permitido que la empresa siga adelante ya que sus empleados son el pilar
fundamental de la misma. Tomando en cuenta que los factores culturales no son dimensiones, ni
elementos, son condiciones determinantes en tanto reportan esencialidades de los comportamientos
de cada persona.
Los factores culturales tienen bastante influencia tanto en los consumidores como en la empresa, ya
que de estos depende la venta de los productos.
2.4. Direccionamiento estratégico de la empresa Inalteco
2.4.1. Misión
La misión se refiere al motivo y razón de ser de la organización, este motivo enfoca el presente y la
actividad a través de la cual presta un servicio, produce o comercializa un producto para satisfacer
las necesidades de los clientes y consumidores.
A continuación la misión de INALTECO:
“Satisfacer las necesidades de los clientes, entregando productos de iluminaria LED,
manejando un surtido completo y permanente que permita llegar a los clientes con un
servicio oportuno y de alta calidad a un precio razonable. Ofrecer la mejor atención a
través de un personal altamente capacitado, eficiente y responsable”.
28
2.4.2. Visión
Se refiere a la imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su
futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser
ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo.
A continuación la visión de INALTECO:
2.4.3. Valores Organizacionales
Los valores organizacionales son un elemento clave por los que se rigen las personas que colaboran
y los empleados que trabajan para poder cumplir con la misión de la empresa. Son mecanismos
indispensables para la toma de decisiones y como marco referencial para juzgar las conductas de
los demás, por consiguiente los valores corporativos son la esencia de las personas y de la
organización misma.
Los principales valores organizacionales de INALTECO son:
Honestidad: Es la concordancia de nuestros pensamientos con nuestras acciones, actuar
con la verdad y tomando decisiones imparciales. Esta cualidad se observa en las personas
que actúan con justicia, con apego a la moral y según la ley.
Puntualidad: El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir
nuestras obligaciones, valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar
adecuado.
Respeto: El respeto crea un ambiente de seguridad y cordialidad; permite la aceptación de
las limitaciones ajenas y el reconocimiento de las virtudes de los demás. Se acoge siempre
a la verdad, el respeto exige un trato amable y cortes, es la esencia de las relaciones
humanas, de la vida en comunidad, del trabajo en equipo de cualquier relación
interpersonal.
Amabilidad: Es una virtud que facilita de tal modo las relaciones interpersonales, que
cuando ella está presente todo se hace fácil, grato. La amabilidad es fruto de una buena
educación, que consigue con el tiempo moldear el carácter haciéndolo sin aristas, capaz de
conciliar lo que se le presenta como hostil.
“Dentro de tres años ser la empresa líder a nivel local en la provisión de productos y
servicios en el área de iluminaria LED, haciendo de sus productos la primera opción para el
mercado por su calidad, servicio y precio competitivo”
29
2.4.4. Principios Corporativos
Los principios corporativos son elementos propios de cada negocio y corresponden a su cultura
organizacional, es decir, a las características competitivas, condiciones del entorno y expectativas
de sus grupos de interés como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados. Son también
el grupo de creencias y valores que guían e inspiran la vida dela organización, se manifiestan y se
hacen realidad a través de su cultura.
Los principios corporativos de INALTECO son:
Trabajo en Equipo: Trabajar en conjunto de manera organizada, adecuada y ordenada
para lograr cumplir un objetivo común. Cada uno de los integrantes del equipo aportan al
mismo una serie de características diferenciales (experiencia, opiniones, aptitudes) que van
a influir en los resultados esperados.
Calidad: Entregar al cliente un producto con altos estándares de calidad.
Compromiso mutuo: Trabajar con responsabilidad y aportar lo mejor de cada uno de los
integrantes de empresa para cumplir con los objetivos propuestos.
2.4.5. Análisis FODA
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios
al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación
de acciones y medidas correctivas.
El término FODA son las siglas que conforman las primeras letras de las siguientes palabras:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, estas son consideradas como variables de
análisis.
Éstas variables son tanto internas como externas.
Variables Internas: Son aquellas que interactúan dentro de la organización, mismas que son
sujetas a modificaciones de acuerdo a las necesidades de la empresa estas son:
30
Figura 2.11 Variables Internas
Variables externas: Son aquellas que tienen que ver con condiciones ajenas al dominio de
empresa, por lo tanto no son sujetas a modificación.
Figura 2.12 Variables externas
2.4.5.1. Entrevista Gerente General de INALTECO
ENTREVISTA
GERENTE GENERAL
1. ¿Cuál es el giro del negocio comercial?
Respuestas: El giro comercial de la empresa INALTECO, es la comercialización (compra-venta)
de iluminaria LED al por menor y mayor la cual recién está incursionando como comercializadora
a nivel local. Por lo tanto es una DEBILIDAD
2. ¿Cuáles son las funciones principales que usted desempeña?
Respuestas: Las funciones principales que desempeña el Gerente son:
Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes
departamentos.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ANÁLISIS OPERACIONAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
MACRO Y MICROAMBIENTE
31
Se encarga de supervisar a las diferentes áreas pero en especial a la de ventas pues es el
departamento más crítico en la organización.
Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, así como trabajar y velar por el logro de los
objetivos de la organización.
Revisar y Analizar los ingresos y gastos que el Departamento de Contabilidad presenta
mensualmente.
En caso que lo existiera atiende quejas de los empleados, clientes y proveedores, por pequeñas que
sean, Está pendiente de las anomalías que suceda en negocio o empresa para poder solucionarla.
3. ¿Cuántos empleados trabajan actualmente en la empresa?
Respuestas: Actualmente trabajan 14 empleados entre ellos están; vendedores, contadora, asistente
contable, chofer y bodegueros.
4. ¿Considera que posee el apoyo y colaboración de las personas que trabajan con la
empresa?
Respuestas: Los empleados desempeñan sus labores de manera oportuna y con mucha
responsabilidad para el bienestar de la empresa y de sí mismos.
5. ¿Qué tanto cree usted que conoce de los productos que comercializa?
Respuestas: Manejo el negocio ya varios años por lo tanto conozco los productos muy bien
generando confianza en todos nuestros clientes.
6. ¿Qué productos de los que usted comercializa son los más demandados por sus
clientes?
Respuestas: Los productos más demandados en nuestra empresa son los focos Led de todo
Voltaje, así como también los paneles los cuales generan utilidades para la empresa.
32
7. ¿Cuál es la mejor ventaja que usted cree que posee su empresa?
Respuestas: La gran ventaja que posee la organización es el servicio al cliente ya que las personas
que trabajan en el departamento de ventas conocen acerca de los productos y características
principales lo que les permite desenvolverse normalmente en cualquier eventualidad.
8. ¿Cuáles son sus principales competidores?
Respuestas: Nuestros principales competidores son KYWI, Oro Luz y Electric Lamp, son
empresas grandes que ofrecen productos de la misma marca y calidad lo cual es una gran
desventaja.
9. ¿Qué valores tiene la empresa?
Honestidad: Es la concordancia de nuestros pensamientos con nuestras acciones, actuar
con la verdad y tomando decisiones imparciales. Puntualidad: El valor de la puntualidad
es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones, valor que se construye
por el esfuerzo de estar a tiempo en el lugar adecuado.
Respeto: El respeto crea un ambiente de seguridad y cordialidad; permite la aceptación de
las limitaciones ajenas y el reconocimiento de las virtudes de los demás.
Amabilidad: Es una virtud que facilita de tal modo las relaciones interpersonales, que
cuando ella está presente todo se hace fácil, grato. La amabilidad es fruto de una buena
educación, que consigue con el tiempo moldear el carácter haciéndolo sin aristas, capaz de
conciliar lo que se le presenta como hostil.
10. ¿Existen capacitaciones para instruir al personal?
Respuestas: No existen capacitaciones.
33
2.4.5.2. Análisis de la Entrevista
1. Es una empresa que se dedica a la comercialización (compra-venta) de iluminaria LED al
por menor y mayor la cual recién está incursionando como comercializadora a nivel local.
Por lo tanto es una DEBILIDAD
2. El gerente está pendiente del correcto desenvolvimiento de la organización y siempre está
pendiente de entregar soluciones a la organización. Por lo tanto es una FORTALEZA
3. Cuenta con personal que están dispuestos a colaborar de la mejor manera en el desarrollo y
progreso de misma. Por lo tanto es una FORTALEZA.
4. En su nómina cuenta con empleados comprometidos, los mismos que en su mayoría son
familiares del dueño y que al momento de tomar decisiones esto influye mucho. Por lo
tanto es una DEBILIDAD
5. La empresa tiene ya varios años dentro del mercado de la construcción por ende conoce
las necesidades de los clientes en adquirir productos de remodelación e iluminación. Por lo
tanto es una FORTALEZA.
6. Cuenta con una diversa gama de artículos de iluminación lo que le ha permitido
mantenerse a lo largo de este tiempo. Lo cual es una FORTALEZA.
7. La organización cuenta con una gran ventaja la cual es el servicio al cliente ya que las
personas que trabajan en el departamento de ventas conocen acerca de los productos y
características principales de los mismos. Por lo tanto es una FORTALEZA.
8. Tiene a su alrededor una competencia súper elevada pues en este sector se ubican la
mayoría de locales comerciales pequeños que están iniciando en la venta de iluminaria y
los cuales ofrecen el mismo producto y de las mismas características. Por lo tanto es una
AMENAZA.
9. INALTECO posee valores que le permiten a la organización crecer y llegar a cumplir con
los ideales pues son realmente valiosos. Por lo tanto es una FORTALEZA.
10. La empresa no instruye a sus trabajadores con las capacitaciones que se debe tener en toda
organización y por ende esto es una DEBILIDAD.
34
2.4.5.3. Cuestionario a los departamentos de INALTECO (Formato)
Formato de cuestionario aplicado a la Gerencia
Formato de cuestionario aplicado al Departamento Contable
Formato de cuestionario aplicado al departamento de adquisiciones y ventas
1
2
3
Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el máximo.
PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES
Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN FODA DE LA EMPRESA INALTECO
APLICADO A: GERENCIA
OBJETIVOS:
Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO
Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su vez cúales son las que necesitan
mayor análisis.
1
2
3
Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el máximo.
PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES
Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN FODA DE LA EMPRESA INALTECO
APLICADO A: DEPARTAMENTO CONTABLE
OBJETIVOS:
Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO
Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su vez cúales son las que necesitan
mayor análisis.
1
2
3
Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el máximo.
PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES
Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN FODA DE LA EMPRESA INALTECO
APLICADO A: DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES Y VENTAS
OBJETIVOS:
Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO
Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su vez cúales son las que necesitan
mayor análisis.
35
Tipo de ponderación a los cuestionarios aplicados a los Departamentos de INALTECO
Tabla 2.1 Tabla de Ponderación
PONDERACIÓN VALOR
Excelente 5
Muy Bueno 4
Bueno 3
Regular 2
Malo 1
Revisar en ANEXOS los cuestionarios desarrollados.
2.4.5.4. Análisis y Tabulación
CUESTIONARIO APLICADO A GERENCIA
OBJETIVOS:
1. Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO
2. Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su
vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.
3. Determinar los posibles riesgos a los que INALTECO pueda enfrentarse en un futuro
1. ¿La compañía tiene organigramas estructural, funcional y de personal actualizado?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 2 67%
Malo - 1 1 33%
TOTAL 3 100%
Figura 2.13 Organigramas estructural, funcional y personal
0%0%0%
67%
33%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
36
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67% han
dicho que sí existen organigramas pero que no se encuentran actualizados y solo el 33% ha dicho
que desconoce la existencia de los mismos. Se considera como una DEBILIDAD, porque es muy
importante conocer los organigramas y a su vez que los mismos se encuentren actualizados.
2. ¿La empresa cuenta con recursos financieros para cubrir sus obligaciones?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 2 67%
Regular - 2 1 33%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.14 Recursos Financieros
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67% han
dicho que la empresa cuenta con una solvencia de recursos financieros buena para solventar las
obligaciones pendientes sin embargo el 33% ha dicho que la empresa tiene una liquidez regular,
pues no se han cancelado las obligaciones a tiempo. Se considera como una DEBILIDAD, porque
al no contar con una liquidez adecuada la empresa no puede cubrir las obligaciones tanto con el
personal como con los proveedores.
0%0%
67%
33%0%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
37
3. ¿Existe planificación estratégica como son visión, misión, objetivos, metas y
presupuestos?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 3 100%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.15 Planificación estratégica
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha
dicho que la empresa cuenta con misión, visión y objetivos, pero no elaboran un presupuesto. Se
considera como una DEBILIDAD, porque al no elaborar un plan de operaciones la empresa no
considera aspectos fundamentales que pueden afectar el crecimiento de la misma.
0%0%
100%
0%0%Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
38
4. ¿Es adecuado el sistema informático contable que utilizan?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 3 100%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.16 Sistema Informático
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha
dicho que la empresa cuenta con un sistema que no es el adecuado para la organización pues
existen reportes que se los debe hacer en Excel. Se considera como una DEBILIDAD, porque al no
contar con un sistema que procese adecuadamente la información retrasa a los operativos y afecta
en la toma de decisiones.
0%0%0%
100%
0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
39
5. ¿Se preparan y entregan a la Gerencia del negocio estados financieros mensuales
acompañados del análisis y comentarios apropiados?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 3 100%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.17 Entrega de informes financieros
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha
dicho que si reciben estados financieros pero no mensualmente sino trimestralmente. Se considera
como una FORTALEZA, porque es indispensable que la gerencia observe el estado de la empresa
y así pueda tomar decisiones.
0%0%
100%
0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
40
6. ¿Existe un control del ingreso y egreso de dinero?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 3 100%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.18 Control de ingresos y egresos de dinero
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha
dicho que es excelente el control del manejo del dinero. Se considera como una FORTALEZA,
porque la empresa lleva un adecuado control de los ingresos y egresos que hace la misma para
evitar el fraude o la malversación del dinero.
0%
100%
0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
41
7. ¿La información que presenta el sistema contable es adecuada para tomar decisiones?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 2 67%
Regular - 2 1 33%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.19 Información adecuada para la toma de decisiones
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67% ha
dicho que la información que presenta el sistema contable es buena, sin embargo el 33% ha
mencionado que la información es regular pues siempre se debe hacer correcciones manuales en el
sistema. Se considera como una DEBILIDAD, porque no se puede confiar en la información que
reporta el sistema.
0%0%
67%
33%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
42
8. ¿Existe suficiente capacidad de adquisiciones por parte de la empresa?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 3 100%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.20 Capacidad de adquisición
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100% ha
respondido que la capacidad de adquisición es buena. Se considera como una FORTALEZA,
porque es indispensable tener el stock de inventarios abastecido para el correcto desenvolvimiento
de la empresa.
0%0%
100%
0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
43
9. ¿La empresa cuenta con tecnología de punta?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 3 100%
TOTAL 3 100%
Figura 2.21 Tecnología de punta
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%
respondió que la empresa no cuenta con tecnología de punta, pues el sistema contable el principal
problema ya que no satisface las necesidades de la organización. Se considera como una
DEBILIDAD, ya que el no contar con un sistema adecuado afecta la organización.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
44
10. ¿Considera al Gerente como una persona líder en la empresa?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 2 67%
Bueno - 3 1 33%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.22 Persona líder
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67%
consideran que el gerente es un líder muy bueno y tan solo el 33% lo consideran un buen gerente.
Se considera como una FORTALEZA, porque siempre es indispensable contar con una persona
que tome las mejores decisiones y que así pueda guiar a sus trabajadores.
0%
67%
33%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
45
11. ¿Es adecuada la distribución de espacio en la empresa?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 1 33%
Regular - 2 2 67%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.23 Distribución de espacio
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67%
consideran que la distribución de espacio es inadecuada. Y el 33% piensa que la distribución es
regular. Se considera como una DEBILIDAD, ya que es indispensable que cada departamento
tenga un lugar apropiado dentro de la organización.
0%0%33%
67%
0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
46
12. ¿La empresa cuenta con personal creativo e innovador y comprometido con la empresa?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 1 33%
Bueno - 3 1 33%
Regular - 2 1 33%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.24 Personal Comprometido
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 33,33%
opina que la organización cuenta con personal creativo e innovador, el otro 33,33% opina que el
personal es bueno en cuanto a creatividad se refiere. Se considera como una FORTALEZA, el
personal creativo es quien puede realizar cosas novedosas para poder sobresalir y generar
rentabilidad.
0%
34%
33%
33%
0%Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
47
13. ¿La empresa cuenta con buen clima laboral?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 3 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.25 Clima Laboral
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%
opina que la organización cuenta con un buen clima laboral. Se considera como una
FORTALEZA, porque si existe un buen clima laboral, el personal se siente cómodo en su estación
de trabajo.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
48
14. ¿El personal cuenta con identificativos de la empresa (uniformes, escarapela)?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 3 100%
TOTAL 3 100%
Figura 2.26 Identificativos
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%
afirman que no tienen uniformes que los identifique. Se considera como una DEBILIDAD, porque
es necesario que la empresa se identifique ante los consumidores.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
49
15. ¿Considera que en la empresa cuenta con personas lideres?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 2 67%
Regular - 2 1 33%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.27 Personas líderes
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 67%
afirman que la empresa cuenta con personas líderes, sin embargo el 33% ha dicho que INALTECO
no cuenta con un personal líder. Se considera como una FORTALEZA, porque la mayoría piensa
que si existen buenos líderes y así la empresa pueda crecer en el mercado.
0%0%
67%
33%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
50
16. ¿La empresa otorga incentivos al personal?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 3 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.28 Incentivos
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%
afirman que la empresa siempre otorga incentivos al personal con el fin de que se sienta motivado
en la estación de trabajo. Se considera como una FORTALEZA, porque al realizar este tipo de
acciones el personal se fideliza con la organización y entrega el 100% en su trabajo.
100%
0%0%0%0%Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
51
17. ¿Existe comunicación entre los Departamentos?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 2 67%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 2 67%
Figura 2.29 Comunicación entre departamentos
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%
mencionan que la comunicación entre departamentos es buena. Se considera como una
FORTALEZA, ya que es muy importante que exista una muy buena comunicación entre
departamentos.
0%0%
100%
0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
52
18. ¿Los empleados conocen la Visión y Misión de la empresa?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 3 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.30 Misión y Visión de la empresa
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero el 100%
mencionan que conocen la visión y misión de la organización. Se considera como una
FORTALEZA, ya que es muy importante que todo el personal conozca a donde va encaminada la
empresa.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
53
19. ¿Existe un manual de funciones en la empresa?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 1 33%
Regular - 2 2 67%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.31 Manual de Funciones
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero, el 67%
mencionan que si existe un manual de funciones pero que no se aplica correctamente y el 33% ha
dicho que es un buen manual. Se considera como una DEBILIDAD, ya que se debe conocer todas
las funciones que corresponden a cada departamento.
0%0%
33%
67%
0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
54
20. ¿La ubicación geográfica de la empresa es Comercial?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 3 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 3 100%
Figura 2.32 Ubicación geográfica de Inalteco
Análisis: De las 3 personas encuestadas del departamento Administrativo y Financiero, el 100%
afirma que el sector en donde se encuentra ubicada la empresa es muy comercial. Se considera
como una FORTALEZA, porque la ubicación es indispensable en cualquier tipo de negocio.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
55
APLICADO AL DEPARTAMENTO CONTABLE
OBJETIVOS:
1. Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO
2. Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su
vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.
3. Determinar los posibles riesgos a los que INALTECO pueda enfrentarse en un futuro
1. ¿El Departamento Contable esta actualizado en el tema tributario?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 1
Figura 2.33 Actualizaciones tributarias
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% afirma que el
departamento contable si se encuentra actualizado con respecto a temas contables. Se considera
como una FORTALEZA, porque es indispensable que este departamento se encuentre actualizado
para no provocar problemas con los entes reguladores.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
56
2. ¿Se depositan intactos y sin demora los cobros de cada día?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 3 75%
Malo - 1 1 25%
TOTAL 4 100%
Figura 2.34 Depósitos intactos
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 75% menciona que no se
realizan los depósitos intactos obtenidos de las ventas. Y el 25% señala que los depósitos nunca se
depositan completos, porque se los toma para solventar otros gastos. Se considera como una
DEBILIDAD, porque es indispensable que todos los ingresos por ventas se depositen intactos para
un mejor control.
0%0%0%
75%
25%Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
57
3. ¿Mantiene el cajero control sobre los ingresos de caja hasta que estos son depositados en
el Banco?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 1 25%
Regular - 2 2 50%
Malo - 1 1 25%
TOTAL 4 100%
Figura 2.35 Control de Ingresos
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 50% menciona que el
control es regular, mientras que un 25% menciona que es bueno y sin embargo el restante ha dicho
que no existe control de los ingresos por ventas. Se considera como una DEBILIDAD, porque es
sumamente perjudicial que no existan los depósitos intactos de las ventas.
0%0%25%
50%
25%Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
58
4. ¿Se efectúan comprobaciones por sorpresa (de informes de cobros, boletas de ventas,
relaciones de cobros recibidos por correo y otras fuente originales), a fin de comprobar
que todo el efectivo recibido ha sido debidamente registrado y contabilizado?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 4 100%
TOTAL 4 100%
Figura 2.36 Comprobaciones
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que no se
realizan comprobaciones por sorpresa de los informes de cobro, boletas de venta, cobros recibidos,
a fin de comprobar que todo el efectivo recibido han sido debidamente registrados y contabilizados.
Se considera como una DEBILIDAD, ya que no se realiza ninguna comprobación por sorpresa,
misma que ayudaría a tomar acciones correctivas a tiempo.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
59
5. ¿Los cheques anulados son debidamente inutilizados y archivados para evitar que sean
usados nuevamente?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.37 Cheques Anulados
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que los
cheques anulados son debidamente inutilizados y archivados para evitar que se usen nuevamente.
Se considera como una FORTALEZA, porque es indispensable cuidar los cheques que están
anulados.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
60
6. ¿Los cheques en blanco están guardados en un lugar seguro y son accesibles solo a
personas autorizadas?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 3 75%
Bueno - 3 1 25%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.38 Cheques en blanco
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 75% menciona que el
control de los cheques en blanco es muy bueno, sin embargo el 25% ha respondido que el control
es bueno. Se considera como una FORTALEZA, porque es indispensable cuidar los cheques que
están blanco.
0%
75%
25%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
61
7. ¿Se mezclan los ingresos de caja con el fondo de caja chica?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 4 100%
TOTAL 4 100%
Figura 2.39 Ingresos de caja
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que los
ingresos de caja se mezclan con el fondo de caja chica y por este motivo tienen inconvenientes al
cuadrar caja. Se considera como una DEBILIDAD, porque no se puede mezclar el dinero de
ventas con los fondos de caja chica.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
62
8. ¿Se respaldan los pagos con justificantes debidamente aprobados?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.40 Pagos con justificantes
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% ha respondido que
todos los pagos están con justificantes o a su vez con las respectivas facturas. Se considera como
una FORTALEZA, porque todos los pagos están debidamente justificados.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
63
9. ¿Obtiene la persona que efectúa las conciliaciones, directamente del banco los estados de
cuenta?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.41 Conciliaciones Bancarias
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% ha respondido que se
hacen las conciliaciones bancarias mensualmente de todas las cuentas con estados proporcionados
por la entidad bancaria. Se considera como una FORTALEZA, porque se está llevando un control
adecuado de los ingresos y egresos de dinero.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
64
10. ¿Se realiza mensualmente las conciliaciones Bancarias de todas las cuentas?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.42 Conciliaciones Mensuales
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% ha respondido
que se hacen las conciliaciones bancarias mensualmente de todas las cuentas. Se considera
como una FORTALEZA, porque se está llevando un control adecuado de los ingresos y
egresos de dinero.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
65
11. ¿Las políticas de crédito están debidamente aprobadas por la gerencia?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 4 100%
TOTAL 4 100%
Figura 2.43 Políticas de crédito
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que las
políticas de crédito no están debidamente aprobadas por la gerencia. Se considera como una
DEBILIDAD, porque al no estar aprobadas las políticas cada vendedor deberá ver cuál es la mejor
opción.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
66
12. ¿Se envían periódicamente estados de cuenta a todos los clientes?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.44 Estado de cuenta de clientes
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que si se
envían estados de cuenta a los clientes. Se considera como una FORTALEZA, porque al enviar
periódicamente se evita que se convierta en cuentas incobrables.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
67
13. ¿Se encuentra el departamento de facturación completamente separado de los
departamentos de cuentas por cobrar y caja chica?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 4 100%
TOTAL 4 100%
Figura 2.45 Departamento de facturación
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% respondió que no, hay
veces que facturación maneja hasta caja chica. Se considera como una DEBILIDAD, porque
facturación debe estar completamente separado de caja chica.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
68
14. ¿El departamento de facturación verifica que las facturas no estén vencidas?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.46 Verificación de facturas
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que
facturación se encarga de ver que las facturas estén al día. Se considera como una FORTALEZA,
pues al tener este punto en orden no se tendrá inconvenientes con el SRI.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
69
15. ¿Se mantiene cuentas de control adecuadas de Propiedad Planta y Equipo?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 4 100%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.47 Cuentas de control
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que existe
un manejo adecuado de Propiedad Planta y Equipo. Se considera como una FORTALEZA, pues al
tener un buen manejo se evita pérdidas.
0%
100%
0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
70
16. ¿Se efectúan comprobaciones periódicas de la existencia física de la Propiedad Planta y
Equipo?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.48 Propiedad, planta y equipo
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que se
realiza un inventario semestral de la Propiedad Planta y Equipo que posee la organización. Se
considera como una FORTALEZA, pues al tener un buen manejo se evita pérdidas.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
71
17. ¿Se controlan las facturas de proveedores inmediatamente que son recibidas?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 4 100%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.49 Control de facturas
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que el
control de facturas de los proveedores es buena. Se considera como una FORTALEZA, porque
contabilidad siempre está pendiente de realizar pagos y que todas las facturas hayan sido
debidamente archivadas.
0%0%
100%
0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
72
18. ¿El detalle de cuentas por pagar se lo obtiene directamente desde el sistema contable?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 4 100%
TOTAL 4 100%
Figura 2.50 Detalle de cuentas por pagar
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que el
sistema no es el adecuado y que por ende no se puede obtener el detalle de cuentas por pagar
directamente del sistema porque no es confiable. Se considera como una DEBILIDAD, porque no
se puede obtener datos directamente del sistema.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
73
19. ¿Se efectúan las compras únicamente a base de solicitudes o peticiones firmadas por
personas autorizadas, tales como jefes de departamento?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 4 100%
TOTAL 4 100%
Figura 2.51 Solicitud de adquisición
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% respondió que el
inventario lo adquieren sin solitudes firmadas por personas autorizadas. Se considera como una
DEBILIDAD, porque al no existir éstas peticiones debidamente firmadas se puede adquirir un
inventario no adecuado.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
74
20. Se mantiene por algún funcionario o empleado responsable de un calendario o
recordatorio con respecto a la fecha de vencimiento de liquidaciones o declaraciones de
formes especiales, las fechas impuestos y de vencimiento de los períodos para efectuar
reclamaciones de reembolso de impuestos, etc?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.52 Fechas de vencimiento
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que el
asistente contable se encarga de estar pendiente de todos aquellos pagos pendientes con entes
reguladores. Se considera como una FORTALEZA, porque existe una persona que se encuentra
responsable de esta actividad.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
75
21. ¿Se exige a todos los empleados tomar vacaciones anuales y se asignan a otros empleados
las funciones correspondientes en el caso de ausencia por vacaciones u otro motivo?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 4 100%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.53 Vacaciones
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que el
trabajador puede tomar las vacaciones cuando las desee. Se considera como una FORTALEZA,
porque se respeta los derechos del trabajador.
0%
100%
0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
76
22. ¿La empresa cumple con las disposiciones con los entes reguladores?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.54 Cumplimiento de disposiciones
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que la
organización siempre cumple con las disposiciones de los entes reguladores. Se considera como
una FORTALEZA, porque con el cumplimiento de leyes de los entes reguladores la organización
no tendrá ningún inconveniente.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
77
23. ¿La empresa tiene una excelente relación con proveedores?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.55 Relación con los proveedores
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que la
organización tiene una excelente relación con los proveedores pues es así como se logra obtener
crédito y los plazos más convenientes para la organización. Se considera como una FORTALEZA,
porque es indispensable en el desarrollo de una organización la buena relación entre proveedores.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
78
24. ¿Los proveedores facilitan formas de pago?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.56 Formas de pago
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% menciona que los
proveedores si facilitan formas de pago, es decir otorgan plazos de crédito convenientes para la
empresa. Se considera como una FORTALEZA, porque es los proveedores juegan un papel muy
importante en el desarrollo de la empresa.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
79
25. ¿La persona de RRHH cumple con políticas y procedimientos establecidos?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 4 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 4 100%
Figura 2.57 Cumplimiento de políticas
Análisis: De las 4 personas encuestadas del departamento Contable, el 100% respondió que sí se
cumple con las políticas y procedimientos establecidos. Se considera como una FORTALEZA,
porque se están cumpliendo las normas de la organización.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
80
APLICADO AL DEPARTAMENTO DE ADQUISICION Y VENTAS
OBJETIVOS:
1. Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO
2. Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su
vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.
3. Determinar los posibles riesgos a los que INALTECO pueda enfrentarse en un futuro
1. ¿Existe control en el área de inventarios?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 2 29%
Regular - 2 5 71%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 7 100%
Figura 2.58 Control de Inventarios
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 71% respondió que el
control de inventarios en la empresa es regular y el 29% mencionó que es bueno. Se considera
como una DEBILIDAD, porque no existe el control adecuado en el manejo de los inventarios.
0%0%29%
71%
0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
81
2. ¿Existe un documento que respalde la entrada y salida de la mercadería?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 2 29%
Regular - 2 5 71%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 7 100%
Figura 2.59 Respaldos de Ingreso y egreso de mercadería
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 71% respondió que el
control de inventarios en la empresa es regular y el 29% mencionó que es bueno. Se considera
como una DEBILIDAD, porque no existe el control adecuado en el manejo de los inventarios.
0%0%29%
71%
0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
82
3. ¿Existe personal capacitado en el Área de Bodega?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 7 100%
TOTAL 7 100%
Figura 2.60 Personal capacitado
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que no
existe personal capacitado para manejar la bodega. Se considera como una DEBILIDAD, porque
no existe el control adecuado en el manejo de los inventarios.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
83
4. ¿Existe una persona responsable en el área de bodega?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 7 100%
TOTAL 7 100%
Figura 2.61 Responsables de bodega
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que no
hay ninguna persona encargada de bodega. Se considera como una DEBILIDAD, porque no haber
alguna persona que se responsabilice por los inventarios puede existir faltantes o sobrantes al
momento de realizar conteos.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
84
5. ¿El personal de logística revisa el material despachado por el bodeguero?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 7 100%
TOTAL 7 100%
Figura 2.62 Revisión de material despachado
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que no
se realiza ninguna revisión al momento de entregar la mercadería al consumidor final. Se considera
como una DEBILIDAD, porque es indispensable que se verifique la cantidad de mercadería
entregada con lo facturado.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
85
6. ¿Existe un documento de recepción debidamente firmados por todas las mercancías
recibidas?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 7 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 7 100%
Figura 2.63 Documento de recepción de mercadería
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que si
se cuenta con un documento de recepción de la mercadería. Se considera como una
FORTALEZA, porque es importante que exista un documento de ingreso de mercadería para un
mejor control.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
86
7. ¿Están las mercancías en existencia que no son propiedad de la compañía físicamente
separadas y bajo control contable?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 3 43%
Malo - 1 4 57%
TOTAL 7 100%
Figura 2.64 Control de mercadería
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 57% respondió que la
mercadería ajena no se encuentra separada de la mercadería de la empresa. Y un 43% respondió
que la mercadería se encuentra separada pero no de la manera adecuada. Se considera como una
DEBILIDAD, porque la mercadería siempre debe estar clasificada y separada adecuadamente para
evitar confusiones al momento del conteo de inventarios.
0%0%0%
43%57%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
87
8. ¿Están los inventarios almacenados en forma ordenada y sistemática de modo que se
facilite poder contar los artículos, así como la manipulación y localización de los mismos?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 7 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 7 100%
Figura 2.65 Almacenamiento de inventarios
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que la
mercadería si se encuentra ordenada de una forma ordenada. Se considera como una
FORTALEZA, porque facilita en el momento de constar los inventarios.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
88
9. ¿Qué medidas existen para evitar la salida de mercadería sin la debida autorización o
anotación?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 0 0%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 7 100%
TOTAL 7 100%
Figura 2.66 Control de mercadería
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que no
existe ninguna medida para evitar que salga la mercadería sin la debida autorización o el registro
adecuado en el sistema contable. Se considera como una DEBILIDAD, porque al no existir una
medida para evitar la salida de mercadería existe mucho riesgo de que se pierda la mercadería.
0%0%0%0%
100%
Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
89
10. ¿Se realizan conteos físicos completos por lo menos una vez al año?
FRECUENCIA VARIABLES %
Excelente - 5 7 100%
Muy Bueno - 4 0 0%
Bueno - 3 0 0%
Regular - 2 0 0%
Malo - 1 0 0%
TOTAL 7 100%
Figura 2.67 Conteos físicos
Análisis: De las 7 personas encuestadas del departamento de Operación, el 100% respondió que si
se realizan conteos físicos durante el año. Se considera como una FORTALEZA, ya que es
indispensable verificar que no haya faltantes ni sobrantes de inventario.
2.4.6. F.O.D.A INALTECO
Para determinar el FODA., se realizó una entrevista al gerente General, se aplicó cuestionarios a las
diferentes personas que integran los departamentos de la organización y así obtener e identificar las
variables más importantes, mismas que fueron separadas para determinar a qué factor corresponden
Fortaleza, Oportunidad, Debilidad o Amenaza.
Para la elaboración del FODA en el presente trabajo se realizaran una serie de matrices en un inicio
citando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización puntuando la
importancia de las mismas.
100%
0%0%0%0% Excelente - 5
Muy Bueno - 4
Bueno - 3
Regular - 2
Malo - 1
90
Posteriormente se realizarán matrices de:
• Matriz EFE
• Matriz EFI
• Matriz de Vulnerabilidad
• Matriz de Aprovechabilidad
2.4.6.1. F.O.D.A COMPLETO DE LA EMPRESA INALTECO
Tabla 2.2 Fortalezas
Nº FORTALEZAS
1 Excelente manejo del dinero de ingresos y egresos
2 Suficiente capacidad de adquisición
3 Ubicación Geográfica adecuada
4 El personal se encuentran actualizado en temas tributarios
5 Todos los egresos se justifican con documentos debidamente aprobados
6 Cumplimiento con disposiciones de los entes reguladores
7 Excelente relación con los proveedores
8 Los proveedores facilitan formas de pago
9 Se presentan estados financieros trimestrales
10 Personal creativo e innovador
11 Buen clima laboral
12 Contar con personas líderes
13 Otorgar incentivos al personal
14 Comunicación entre departamentos
15 Conocimiento de la misión y visión
16 Los cheques anulados son tratados de la forma adecuada
17 Control de la chequera adecuado
18 Se realizan conciliaciones bancarias mensualmente
19 Se envían periódicamente estados de cuenta a todos los clientes
20 El departamento de facturación siempre verifica que todo esté en orden con la
facturación
21 Se mantiene cuentas de control adecuadas de propiedad planta y Equipo
22 Se efectúan comprobaciones periódicas de la existencia física de propiedad planta y
Equipo
23 Existe un responsable encargado de estar pendiente de las fechas de vencimiento de
pagos
24 Recursos humanos cumple con políticas y procedimientos establecidos
25 Existencia de documentos de recepción de mercadería
26 Se realizan conteos físicos de inventario
91
Tabla 2.3 Oportunidades
Nº OPORTUNIDADES
1 Invertir en Tecnología
2 Trabajar con proyectos del sector Público y Privado
3 Excelente relación con los proveedores Nacionales
4 Expansión a nivel Nacional
5 Precios accesibles
6 Cumplimiento con las disposiciones de los entes reguladores
7 Excelente ubicación del local de venta
8 Innovación en los productos
9 Mejorar la ejecución de las estrategias en todas las áreas del negocio.
10 Nuevos canales de marketing
Tabla 2.4 Debilidades
Nº DEBILIDADES
1 Información desactualizada
2 Falta de liquidez
3 Falta de planificación
4 Sistema contable poco eficiente
5 Información del sistema contable incorrecta
6 No contar con tecnología de punta
7 Distribución inadecuada del espacio
8 Falta de identificativos (Uniformes)
9 Aplicación inadecuada del manual de funciones
10 Falta de control con depósitos de ventas
11 Las políticas de venta no están debidamente aprobadas por el gerente
12 El personal encargado de bodega no está capacitado
13 Falta de una persona responsable de bodega
14 Falta de medidas para evitar la salida de mercadería sin la debida autorización
15 Falta de control en el área de inventarios
16 Falta de documentación que respalde la salida de mercadería
17 El departamento de facturación no se encuentra separado de los departamentos de
cuentas por cobrar y caja chica
18 Las compras no se efectúan en base de solicitudes o peticiones firmadas por personas
autorizadas
19 Falta de control del material despachado por el bodeguero
20 Falta de control frecuente en el área de ventas
92
Tabla 2.5 Amenazas
Nº AMENAZAS
1 Cambios en sistemas Políticos
2 Altas competencias
3 Poder de negociación de las empresas y clientes
4 Poder adquisitivo
5 Disminución del precio del petróleo
6 Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores
7 Nuevos impuestos SRI
8 Nuevas normas (IESS - MT)
9 Tecnología cambiante
10 Piratería de los productos
Análisis: La empresa INALTECO, tiene un FODA estratégicamente favorable ya que dispone de
26 Fortalezas, 10 Oportunidades 20 Debilidades, y 10 Amenazas, de las cuales se tomaran en
cuenta las más importantes para realizar el FODA RESUMIDO el mismo que permitirá continuar
con la realización de las siguientes Matrices.
93
2.4.6.2. F.O.D.A RESUMIDO DE LA EMPRESA INALTECO
Tabla 2.6 FODA resumido
Análisis: La empresa INALTECO, tiene un FODA muy razonable pero a la vez muy delicado ya que tiene que trabajar con estrategias bien definidas para
lograr las metas planteadas.
Nº FORTALEZAS Nº DEBILIDADES
1 Excelente manejo del dinero de ingresos y egresos 1 Falta de planificación
2 Suficiente capacidad de adquisición 2 Sistema contable poco eficiente
3 Ubicación Geográfica adecuada 3 Información del sistema contable incorrecta
4 El personal se encuentran actualizado en temas tributarios 4 No contar con tecnología de punta
5 Cumplimiento con disposiciones de los entes reguladores 5 Distribución inadecuada del espacio
6 Excelente relación con los proveedores 6 Falta de identificativos (Uniformes)
7 Los proveedores facilitan formas de pago 7 Las políticas de venta no están debidamente aprobadas por el gerente
8 Se presentan estados financieros trimestrales 8 El personal encargado de bodega no está capacitado
9 Buen clima laboral 9 Falta de medidas para evitar la salida de mercadería sin autorización
10 Comunicación entre departamentos 10 Falta de control en el área de inventarios
11 Recursos humanos cumple con políticas y procedimientos establecidos 11 Falta de control frecuente en el área de ventas
Nº OPORTUNIDADES Nº AMENAZAS
1 Invertir en Tecnología 1 Altas competencias
2 Excelente relación con los proveedores Nacionales 2 Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores
3 Cumplimiento con las disposiciones de los entes reguladores 3 Nuevos impuestos SRI
4 Innovación en los productos 4 Nuevas normas (IESS - MT)
5 Mejorar la ejecución de las estrategias en todas las áreas del negocio. 5 Tecnología cambiante
94
2.4.6.3. Matriz EFE
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS, EMPRESA INALTECO
Tabla 2.7 Matriz EFE
Ponderación:
Para calcular el peso relativo a cada factor se considera de la siguiente manera, de 0.0
(no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que
tiene ese factor para alcanzar el éxito de la empresa. Las oportunidades tienen pesos
más altos que las amenazas. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.
Para calcular la calificación es de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Multiplique el peso relativo de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
Ejemplo del cálculo de Peso Ponderado: 0,15*2= 0,30
Análisis: La clave de la Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso
ponderado total de las oportunidades sea mayor a peso ponderado total de las amenazas.
PESO CALIFICACIÓNCALIFICACIÓN
PONDERADA
OPORTUNIDADES
1 Invertir en Tecnología 0,15 2 0,30
2 Excelente relación con los proveedores Nacionales 0,10 3 0,30
3 Cumplimiento con las disposiciones de los entes reguladores 0,10 3 0,30
4 Innovación en los productos 0,12 2 0,24
5 Mejorar la ejecución de las estrategias en todas las áreas del negocio. 0,14 3 0,42
AMENAZAS
1 Altas competencias 0,09 3 0,27
2 Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores 0,09 2 0,18
3 Nuevos impuestos SRI 0,06 3 0,18
4 Nuevas normas (IESS - MT) 0,08 3 0,24
5 Tecnología cambiante 0,07 3 0,21
TOTAL 1,00 2,64
FACTORES EXTERNOS
95
El total ponderado de 2.64 se encuentra arriba de la media que es 2.50, lo que indica que esta
empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
oportunidades y eviten las amenazas.
Por lo tanto se puede analizar y visualizar que el peso ponderado total de las oportunidades es 1.56
y de las amenazas es de 1.08, lo cual establece que los factores externos son favorables para la
empresa.
2.4.6.4. Matriz EFI
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS, EMPRESA INALTECO
Tabla 2.8 Matriz EFI
Ponderación:
Para calcular el peso relativo a cada factor se considera de la siguiente manera, entre
0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante). El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. El
total de todos los pesos debe de sumar1.0.
PESO CALIFICACIÓNCALIFICACIÓN
PONDERADA
FORTALEZAS
1 Excelente manejo del dinero de ingresos y egresos 0,04 3 0,12
2 Suficiente capacidad de adquisición 0,04 2 0,08
3 Ubicación Geográfica adecuada 0,07 4 0,28
4 El personal se encuentra actualizado en temas tributarios 0,03 4 0,12
5 Cumplimiento con disposiciones de los entes reguladores 0,06 4 0,24
6 Excelente relación con los proveedores 0,05 4 0,20
7 Los proveedores facilitan formas de pago 0,06 3 0,18
8 Se presentan estados financieros trimestrales 0,03 3 0,09
9 Buen clima laboral 0,03 3 0,09
10 Comunicación entre departamentos 0,05 3 0,15
11 Recursos humanos cumple con políticas y procedimientos establecidos 0,06 4 0,24
DEBILIDADES
1 Falta de planificación 0,05 2 0,10
2 Sistema contable poco eficiente 0,05 2 0,10
3 Información del sistema contable incorrecta 0,04 2 0,08
4 No contar con tecnología de punta 0,04 3 0,12
5 Distribución inadecuada del espacio 0,03 2 0,06
6 Falta de identificativos (Uniformes) 0,03 3 0,09
7 Las políticas de venta no están debidamente aprobadas por el gerente 0,06 2 0,12
8 El personal encargado de bodega no está capacitado 0,05 3 0,15
9 Falta de medidas para evitar la salida de mercadería sin autorización 0,05 2 0,10
10 Falta de control en el área de inventarios 0,04 2 0,08
11 Falta de control frecuente en el área de ventas 0,04 2 0,08
TOTAL 1,00 2,25
FACTORES INTERNOS
96
Para calcular la calificación es entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa: una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación
= 4). Se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Multiplique el peso relativo de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
Ejemplo del cálculo de Peso Ponderado: 0,04*3= 0,12
Análisis: La clave de la Evaluación de los Factores Internos, consiste en que el valor del peso
ponderado total de las Fortalezas sea mayor a peso ponderado total de las Debilidades.
El total ponderado de 2.25 se encuentra abajo de la media que es 2.50, lo que indica que esta
empresa está por debajo de la media en su esfuerzo por lograr cumplir con las estrategias lo cual
muestra a INALTECO debilidad en la parte interna.
La parte importante en esta matriz es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el
de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o
desfavorables, por lo tanto podemos visualizar y analizar que tenemos como un peso ponderado
total de Fortalezas 1,79 y un peso ponderado total de Debilidades de 1.08 lo cual representa que el
total ponderado de 2.25 indica que la posición estratégica interna general de la empresa está bajo la
media es decir tiene debilidades en la parte interna, para cual debe aplicar inmediatamente medidas
correctivas.
2.4.6.1 Matriz De Vulnerabilidad
Ponderación:
Para calificar a cada una de las Amenazas y Debilidades se tomara en cuenta que
5=ALTO, 3=MEDIO Y 1=BAJO, así es como se determinara los valores para calcular
el Índice de Vulnerabilidad.
97
Tabla 2.9 Parámetros de evaluación
PARÁMETROS DE EVALUACIÓN EQUIVALENCIA
ALTO = 5 Amplia incidencia en la variable de gestión
MEDIO = 3 Relativa incidencia en la variable de gestión
BAJO = 1 Poca incidencia en la variable de gestión
Ejemplo del cálculo del total Vertical: 5+3+3+5+5 = 21
Ejemplo del cálculo del total Horizontal: 5+5+5+5+3+3+5+5+5+5+3 = 49
El cálculo para sacar del Valor de la Matriz es:
21+21+23+23+17+15+19+25+19+23+21 = 227
Fórmula para calcular el índice de Vulnerabilidad.
Indice de Vulnerabilidad =Valor de la Matriz
Afectación Total ∗ Nº Filas ∗ Nº Columnas
Indice de Vulnerabilidad =227
5 ∗ 5 ∗ 11∗ 100
Indice de Vulnerabilidad = 82.55%
98
MATRIZ DE VULNERABILIDAD, EMPRESA INALTECO
Tabla 2.10 Matriz de vulnerabilidad
Análisis: Esto nos indica que la empresa tiene un 82.55% de afectación entre debilidades y amenazas es por eso que debemos eliminar o reducir debilidades
como las ya mencionadas falta de planificación, sistema poco eficiente para la toma de decisiones, información que no permite tomar decisiones a la brevedad,
la falta de tecnología de punta, falta de personal capacitado, falta de control en el área de inventarios.
DEBILIDADES
Altas
competencias
Cambios en gustos de los
consumidores
Nuevos
impuestos SRI
Nuevas normas
(IESS - MT)
Tecnología
cambiante
TO
TA
L
Falta de planificación 5 3 3 5 5 21
Sistema contable poco eficiente 5 5 3 3 5 21
Información del sistema contable incorrecta 5 3 5 5 5 23
No contar con tecnología de punta 5 3 5 5 5 23
Distribución inadecuada del espacio 3 3 3 3 5 17
Falta de identificativos (Uniformes) 3 3 3 3 3 15
Las políticas de venta no están debidamente aprobadas por el gerente 5 5 3 3 3 19
El personal encargado de bodega no está capacitado 5 5 5 5 5 25
Falta de medidas para evitar la salida de mercadería sin autorización 5 3 3 3 5 19
Falta de control en el área de inventarios 5 5 5 3 5 23
Falta de control frecuente en el área de ventas 3 5 5 3 5 21
TOTAL 49 43 43 41 51 227
AMENAZAS
99
2.4.6.5. Matriz de Aprovechabilidad
Ponderación:
Para calificar a cada una de las Fortalezas y Oportunidades se tomara en cuenta que
5=ALTO, 3=MEDIO Y 1=BAJO, así es como se determinara los valores para calcular
el Índice de Aprovechabilidad.
Tabla 2.11 Parámetros de evaluación
PARÁMETROS DE MEDICIÓN EQUIVALENCIA
ALTO = 5 Amplia incidencia en la variable de gestión
MEDIO = 3 Relativa incidencia en la variable de gestión
BAJO = 1 Poca incidencia en la variable de gestión
Ejemplo del cálculo del total Vertical: 3+3+5+5+5+5+5+3+5+3+5= 47
Ejemplo del cálculo del total Horizontal: 3+5+3+1+5 = 17
El cálculo para sacar del Valor de la Matriz es:
17+17+23+25+25+24+25+15+15+25+19+25 = 240
Fórmula para calcular el índice de Aprovechabilidad
Indice de Aprovechabilidad =Valor de la Matriz
Afectación Total ∗ Nº Filas ∗ Nº Columnas
Indice de Aprovechabilidad =240
5 ∗ 5 ∗ 11∗ 100
Indice de Aprovechabilidad = 87.27%
100
• MATRIZ DE APROVECHABILIDAD, EMPRESA INALTECO
Tabla 2.12 Matriz de Aprovechavilidad
Análisis: El 87.27% de aprovechamiento de las fortalezas y oportunidades de ahí es donde debemos utilizar las fortalezas como son la suficiente capacidad de
adquisición, la ubicación Geográfica adecuada, la buena relación con los proveedores, personal actualizado en temas tributarios adicional de contar con un
excelente clima laboral.
FORTALEZAS
Excelente manejo del dinero de ingresos y
egresos
3 5 3 1 5 17
Suficiente capacidad de adquisición 3 3 3 5 3 17
Ubicación Geográfica adecuada 5 5 5 5 3 23
El personal se encuentran actualizado en temas
tributarios
5 5 5 5 5 25
Cumplimiento con disposiciones de los entes
reguladores
5 5 5 5 5 25
Excelente relación con los proveedores 5 5 5 4 5 24
Los proveedores facilitan formas de pago 5 5 5 5 5 25
Se presentan estados financieros trimestrales 3 3 3 3 3 15
Buen clima laboral 5 5 5 5 5 25
Comunicación entre departamentos 3 5 5 3 3 19
Recursos humanos cumple con políticas y
procedimientos establecidos
5 5 5 5 5 25
TOTAL 47 51 49 46 47 240
OPORTUNIDADES
Mejorar la ejecución de
las estrategias en todas
las áreas del negocio. TO
TA
L
Innovación en los
productosInvertir en Tecnología
Excelente relación con
los proveedores
Nacionales
Cumplimiento con las
disposiciones de los
entes reguladores
101
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
3.1. Contabilidad
3.1.1. Definición
Es la ciencia, el arte y la técnica que permite el análisis, clasificación, registro, control e
interpretación delas transacciones que se realizan en una empresa con el objeto de conocer su
situación económica y financiera al término de un ejercicio económico o periodo contable.
La contabilidad es el sistema que mide las actividades del negocio, procesa esa información
convirtiéndola en informes y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar las decisiones.
Contabilidad es el arte de recoger, resumir, analizar e interpretar datos financieros, para obtener así
las informaciones necesarias relacionadas con las operaciones de una empresa. (Bravo Valdivieso,
2009, pág. 1)
3.1.2. Funciones de la contabilidad
Función Histórica. Se manifiesta por el registro cronológico de los hechos que van
apareciendo en la vida de la empresa; por ejemplo la anotación de todos los cobros y pagos
que se van realizando, por orden de fechas.
Función estadística. Es el reflejo de los hechos económicos, en cantidades que dan una
visión real de la forma como queda afectada por ellos la situación del negocio; por ejemplo:
el cobro de $1.000 en efectivo, da lugar a un aumento de dinero en la empresa, que esta
deberá contabilizar.
Función económica. Estudia el proceso que se sigue para la obtención del producto; por
ejemplo: el análisis de a qué precios se deben hacer las compras y las ventas para conseguir
una ganancia.
Función Financiera. Analiza la obtención de los recursos monetarios para hacer frente a los
compromisos de la empresa; por ejemplo: ver con qué dinero cuenta la empresa; conocer
los plazos de cobro de los clientes y los compromisos de pago con sus acreedores para
poder en todo momento disponer del dinero que cubra las deudas u obligaciones. (Bravo
Valdivieso, 2009, pág. 2)
3.1.3. Importancia
En el campo de los negocios, dado el grande y complejo número de relaciones que tiene y de
transacciones que se realizan diariamente, se hace imprescindible el uso de los registros de todas las
operaciones mercantiles, ya que de otro modo resulta imposible precisar los valores que se adeudan
o que se deben cobrar, así como saber cuánto valen las cosas que se tienen; por lo tanto los registros
en el campo de los negocios se han vuelto vitales, como un valioso instrumento de información y
control administrativo. (Molina Calvache, 2011)
102
3.1.4. Objetivos
Objetivo general:
Proporcionar información de hechos económicos, financieros y sociales suscitados en una
empresa de forma continua, ordenada y sistemática, sobre la marcha y/o desenvolvimiento
de la misma
Objetivos específicos:
Obtener en cualquier momento información ordenada y sistemática sobre el movimiento
económico y financiero de la empresa.
Registrar en forma clara y precisa, todas las operaciones de ingresos y egresos.
Proporcionar, en cualquier momento, una imagen clara de la situación financiera del
negocio.
Determinar las utilidades o pérdidas obtenidas al finalizar el ciclo económico.
Aportar con información que permita a la dirección tomar decisiones oportunas y
adecuadas basándose en la información presentada.
3.2. Sistema contable que utiliza la empresa Inalteco
El Software Financiero Contable que maneja INALTECO es Gestión Contable, el mismo que
contempla las siguientes características: es Multiempresa se puede llevar en línea hasta 999
empresas, es Multiusuario se lo puede instalar en una red Local.
Figura 3.1 Logotipo Sistema En: Gestión contable
103
Los objetivos del Software Gestión Contable son:
Facilitar el ingreso y procesamiento de información financiero contable, con una
permanente actualización tanto en aspectos legales como estructurales, siempre en busca
de mejores rendimientos
Brindar una herramienta de fácil manejo, ilimitada capacidad de procesamiento de
información y servicio de mantenimiento inmediato
3.2.1. Módulos del Software Financiero Gestión Contable.
Tiene los siguientes módulos totalmente integrados:
Figura 3.2 Módulos Software financiero En: Gestión contable
• Contabilidad
• Inventarios
• Facturación & Ventas
• Impuestos
• Activos Fijos
• Roles de Pago
• Administración
3.2.1.1. Contabilidad
Los procesos de los que consta este Módulo son:
Figura 3.3 Contabilidad
En: Gestión contable
104
Los mismos que le permitirán llevar toda su contabilidad, ingresando Compras, Pago a
Proveedores, Cobro a Clientes, Registro de Retenciones, Impresión de comprobantes de
Contabilidad , Impresión de cheques, Registro y Control de cheques post fechados, Gastos no
Deducibles, y a la vez que queda registrada su contabilidad se genera la información necesaria para
el Módulo de Anexos e Impuestos.
Consta además de los procesos necesarios para la obtención de reportes como: Balances de
Situación, Comprobación, Resultados, además de los libros contables como Diario y Mayor
General y otros reportes complementarios, de manera rápida y sencilla
3.2.1.2. Inventarios
La preparación de los estados financieros exige una cuidadosa realización del inventario en
términos monetarios. Por lo general, esta cantidad se presenta en el balance general como un activo
corriente y en el estado de ganancias y pérdidas como un determinante directo del costo de los
bienes vendidos, por lo que ejerce un gran impacto en el importe de la utilidad neta.
El sistema de inventario permanente en Gestión Contable funciona a través de un minucioso
control contable del movimiento que se produce en la bodega o almacén, el mismo que se registra
en tarjetas de control abiertas por cada grupo de ítems o artículos (Kardex). El movimiento de cada
ítem es valorado al costo, el mismo que puede determinarse por identificación específica o por la
asociación del flujo de factores: primeras entradas, primeras salidas, estableciéndose un promedio
de costos.
El Menú de Inventarios, contiene los siguientes procesos:
Figura 3.4 Inventarios En: Gestión contable
105
3.2.1.3. Facturación y Ventas
Este módulo está compuesto por las siguientes opciones:
Figura 3.5 Facturación y ventas En: Gestión contable
Este módulo nos permite elaborar las facturas de ventas tanto de artículos como de servicios,
realizar proformas, consultar el stock de inventarios, y todo lo que se refiere a cuentas por cobrar
clientes.
3.2.1.4. Anexos e Impuestos
Este módulo nos permite obtener los reportes o Anexos que se emplearán para la declaración de
impuestos, Declaración mensual IVA, Retenciones en la Fuente Impuesto a la Renta y la
generación del Anexo Transaccional Simplificado.
Las opciones dentro de este módulo se muestran en la siguiente pantalla:
Figura 3.6 Anexos e impuestos
En: Gestión contable
106
3.2.1.5. Roles de Pago
Este módulo le permite realizar su nómina o rol de pagos. La pantalla para el ingreso de la
información es la siguiente:
Figura 3.7 Roles de pago En: Gestión contable
3.2.1.6. Activos Fijos
El control de Activos Fijos es de suma importancia para la empresa por cuanto:
Proporciona información detallada sobre los bienes que ha adquirido la empresa
Permite conocer el costo de un activo y el valor residual del mismo al fin de su vida útil
Proporciona políticas de mantenimiento en cuanto a la estimación de la vida de servicio de
los bienes de la empresa
Permite conocer la ubicación física, así como conocer la persona responsable del
mobiliario y equipo de la empresa. Para el control efectivo de estos bienes de la Empresa,
Gestión Contable dispone de un módulo especial que le permitirá dentro de un solo
proceso, registrar códigos, ubicaciones, secciones, custodios, así como definir su estado, y
si es objeto de depreciación.
107
Figura 3.8 Activos fijos En: Gestión contable
3.2.2. Control Interno
3.2.3. Definición
Para definir el control interno podemos tomar en cuenta diferentes definiciones de varios autores
como por ejemplo: Alvin A. Arens, Rodrigo Estupiñán Gaitán.
Políticas y procedimientos diseñados para proporcionar una seguridad razonable a la administración
de que la compañía va a cumplir con sus objetivos y metas. A estas políticas y procedimientos a
menudo se les denomina controles, y en conjunto, éstos comprenden el control interno de la entidad.
(Arens A., 2007)
Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras organizacionales diseñadas para proporcionar
razonable confianza en que los objetivos de los negocios serán alcanzados y que los eventos
indeseados serán prevenidos o detectados y corregidos”. (Estupiñan Gaitan, 2006)
Que es el Control Interno
El control interno es definido en forma amplia como un proceso, efectuado por el Consejo de
Administración, la Dirección y el resto del personal de una Entidad, diseñado para proporcionar una
razonable seguridad con miras a la realización de objetivos en las siguientes categorías:
• Efectividad y eficiencia de las operaciones
• Confiabilidad de la información financiera
• Acatamiento de las leyes y regulaciones aplicables
La primera categoría apunta a los objetivos básicos de la empresa, incluyendo metas de desempeño
rentabilidad y salvaguarda de recursos.
108
La segunda está relacionada con la preparación y publicación de estados financieros dignos de
confianza, incluyendo estados financieros intermedios y resumidos e información financiera
derivada de dichos estados tales como ganancias por distribuir, reportadas públicamente.
La tercera se ocupa del cumplimiento de las leyes y regulaciones a que la empresa está sujeta.
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y medidas coordinadas
adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la exactitud y veracidad
de los datos contables, promover la eficiencia operante y estimular la adhesión a los métodos
prescritos por la gerencia.
“Control Interno en sentido amplio, se define como un proceso efectuado por el Consejo de
Administración, la Dirección y el resto del personal de una Entidad, diseñado para proporcionar una
razonable seguridad respecto al logro de objetivos, dentro de las siguientes categorías: eficacia y
eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la Información financiera y cumplimiento con las
leyes y normas aplicables”.(Estupiñan Gaitan, 2006)
3.3.1 Importancia del control
A partir de la publicación del informe COSO (Control Interno- Estructura Integrada) en septiembre
de 1992 y en cuyo desarrollo participaron representantes de organizaciones profesionales de
contadores, de ejecutivos de finanzas y de Auditores Internos, ha resurgido en forma impresionante
la atención hacia el mejoramiento del control interno y un mejor gobierno corporativo, lo, cual fue
derivado de la presión pública para un mejor manejo de los recursos públicos o privados en
cualquier tipo de organización, esto ante los numerosos escándalos, crisis financieras o fraudes,
durante los últimos decenios. Al respecto, es importante resaltar el concepto de la “responsabilidad”
(accountability), como uno de los factores claves para el gobierno o dirección corporativa de las
organizaciones: en este sentido, conviene recordar que un eficiente sistema de control puede
proporcionar un importante factor de tranquilidad, en relación con la responsabilidad de los
directivos, los propietarios, los accionistas y los terceros interesados.(Estupiñan Gaitan, 2006, pág.
2)
El Control Interno dentro de la organización es indispensable pues contribuye a tener la seguridad
de que la información ingresada en el sistema contable es la verídica, fijando y evaluando los
procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan y facilitan a que la empresa
realizar sus registros.
3.2.4. Objetivos
Objetivo General:
El objetivo fundamental del Control Interno es proporcionar una seguridad razonable sobre
la consecución de los objetivos de la organización a través de la generación de una cultura
institucional del Autocontrol, generando de manera oportuna, acciones y mecanismos de
prevención y de control en tiempo real de las operaciones; de corrección, evaluación y de
mejora continua de la institución de forma permanente y brindando la autoprotección
necesaria para garantizar una función administrativa integra, eficaz.
109
Objetivos Específicos:
Establecer las acciones necesarias, que permitan garantizar el cumplimiento de la función
administrativa de la empresas.
Diseñar los instrumentos de verificación y evaluación que garanticen a la empresa la
observación adecuada de todas las áreas, verificar el alcance del propósito empresarial y
los objetivos previstos en cada periodo.
Definir los lineamientos y parámetros de planeación adecuados al diseño y desarrollo
empresarial, conforme a su naturaleza, características y propósito.
3.2.5. Clasificación del Control Interno
3.2.5.1. Control Interno Administrativo
Los controles administrativos comprenden el plan de organización y todos los métodos y
procedimientos que están relacionadas principalmente con la eficiencia de las operaciones, la
adhesión a las políticas gerenciales y que, por lo común, solo tienen que ver indirectamente con los
registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como los análisis estadísticos, estudios
de tiempo y movimientos, informes de actuación, programa de adiestramiento del personal y
controles de cálida.(Merit Desings, 2013)
3.2.5.2. Control Interno Contable
Comprenden el plan de la organización y todos los métodos y procedimientos que tienen que ver
principalmente y están relacionados directamente con la protección de los activos y la confiabilidad
de los registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como los sistemas de
autorización y aprobación, segregación de tareas relativas a la anotación de registros e informes
contables de aquellas concernientes a las operaciones a las operaciones o custodias de los activos,
los controles físicos sobre los activos y la auditoría interna.
Comprende aquella parte del control interno que influye directa o indirectamente en la confiabilidad
de los registros contables y la veracidad de los estados financieros, cuentas anuales o estados
contables de síntesis. Las finalidades asignadas tradicionalmente al control interno contable son:
La custodia de los activos o elementos patrimoniales;
Salvaguardar los datos y registros contables, para que las cuentas anuales o estados contables de
síntesis que se elaboren a partir de los mismos sean efectivamente representativos constituyan
una imagen fiel de la realidad económica financiera de la empresa.
Obtención de información financiera veraz, confiable y oportuna. (Merit Desings, 2013)
3.2.6. Métodos para la evaluación de Control Interno
Existen tres métodos para la evaluación del control interno
110
3.2.6.1. Método Descriptivo
Consiste en la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el personal en las
diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo referencia a los sistemas o
registros contables relacionados con esas actividades y procedimientos.
La descripción debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las
unidades administrativas que intervienen, nunca se practicará en forma aislada o con subjetividad.
Detallar ampliamente por escrito los métodos contables y administrativos en vigor, mencionando
los registros y formas contables utilizadas por la empresa, los empleados que los manejan, quienes
son las personas que custodian bienes, cuanto perciben por sueldos, etc.
VENTAJAS
El estudio es detallado de cada operación con lo que se obtiene un mejor conocimiento de
la empresa.
Se obliga a realizar un esfuerzo mental, que acostumbra al análisis y escrutinio de las
situaciones establecidas.
DESVENTAJAS
Se pueden pasar inadvertidos algunas situaciones anormales.
No se tiene un índice de eficiencia.
3.2.6.2. Formato de Encuesta
EMPRESA "INALTECO”
ENCUESTA
Nombre del encuestado: Ocupación:
Lugar de nacimiento: Toda la instrucción primaria:
Edad: Nombre del Entrevistador:
Fecha de la entrevista:
Preguntas:
Respuesta:
Análisis:
3.2.6.3. Método Gráfico
Señala por medio de cuadros y gráficas el flujo de las operaciones a través de los puestos o lugares donde
se encuentran establecidas las medidas de control para el ejercicio de las operaciones.
Este método permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se encuentran debilidades
de control, aun cuando hay que reconocer que se requiere de mayor inversión de tiempo por parte del
auditor en la elaboración de los flujogramas y habilidad para hacerlos.
VENTAJAS
Proporciona una rápida visualización de la estructura del negocio.
111
DESVENTAJAS
Pérdida de tiempo cuando no se está familiarizado a este sistema o no cubre las necesidades del
Contador Público.
Dificultad para realizar pequeños cambios o modificaciones ya que se debe elaborar de nuevo.
Símbolos para la elaboración del diagrama de flujo.
Tabla 3.1 Simbología del diagrama de flujo
Expresa Inicio o Fin de un Proceso
Expresa la realización de una actividad
Expresa condiciones y asociaciones alternativas de
una decisión lógica
Entrada / Salida: Representa cualquier tipo de Fuente
de entrada y salida
Entrada: Lectura de datos por tarjeta perforadas.
Conector dentro de página
Representa resultado mediante un reporte impreso
(documento)
Análisis de situación y toma de decisiones.
Indicación del flujo del proceso
Comprende al sistema de contabilidad, como libros,
registros contables, documentos comprobatorios
Archivar la documentación
SIMBOLOGÍA
112
3.2.6.4. Método de Cuestionarios
Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados, los cuales incluyen preguntas
respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y quién tiene a su cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas indican la existencia
de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas señalan una falla o
debilidad en el sistema establecido.
VENTAJAS
Representa un ahorro de tiempo.
Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si algún
procedimiento se alteró o descontinuó.
DESVENTAJAS
El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensión.
Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes si no existe una
idea completa del porqué de estas respuestas. (María, 2012)
3.2.7. Riesgos de Control Interno
Se genera riesgo cuando hay la probabilidad de que algo suceda o no, la ventaja de la empresa es
que conozca claramente los riesgos oportunamente y tenga la capacidad de afrontarlos. Es
importante en toda organización contar con una herramienta, que garantice la correcta evaluación de
los riesgos a los cuales están sometidos los procesos y actividades de una entidad y por medio de
procedimientos de control se pueda evaluar el desempeño de la misma. (Hernández Meléndrez,
2006)
3.2.7.1. Origen de los riesgos
La posibilidad de existencia de errores puede presentarse en distintos niveles derivados de las
amenazas y las debilidades, por lo tanto se debe analizar de la forma más apropiada para observar la
implicación. Son distintas las situaciones o hechos que conllevan a trabajar de diferentes formas y
que permiten determinar el nivel de riesgo por cada situación en particular.
3.2.7.2. Tipos de riesgos
Se han determinado tres tipos de riesgos los cuales son:
Riesgo inherente
Riesgo de control
Riesgo de detección
3.2.7.2.1. Riesgo Inherente
Este tipo de riesgo tiene ver exclusivamente con la actividad económica o negocio de la empresa,
independientemente de los sistemas de control interno que allí se estén aplicando es decir es algo
innato de la actividad realizada por la empresa.
113
Entre los factores que llevan a la existencia de este tipo de riesgos esta la naturaleza de las
actividades económicas, como también la naturaleza de volumen tanto de transacciones como de
productos y/o servicios, además tiene relevancia la parte gerencial y la calidad de recurso humano
con que cuenta la entidad.
3.2.7.2.2. Riesgo de Control
En este riesgo influye de manera muy importante los sistemas de control interno que estén
implementados en la empresa y que en circunstancias lleguen a ser insuficientes o inadecuados
para la aplicación y detección oportuna de irregularidades.
Es por esto la necesidad y relevancia que una administración tenga en constante revisión,
verificación y ajustes los procesos de control interno.
Entre los factores relevantes que determina este tipo de riesgo son los sistemas de información,
contabilidad y control.
3.2.7.2.3. Riesgo de Detección
Este tipo de riesgo está directamente relacionado con los procedimientos de auditoría por lo que se
trata de la no detección de la existencia de errores en el proceso realizado.
La Responsabilidad de llevar a cabo una auditoria con procedimientos adecuados es total
responsabilidad del grupo auditor, es tan importante este riesgo que bien trabajado contribuye a
debilitar el riesgo de control y el riesgo inherente de la compañía. (Gerencie.com, 2012)
3.3. COSO I
3.3.1. Definición
El informe COSO I fue creado con el objeto de ayudar a las entidades a evaluar y mejorar sus
sistemas de control interno, facilitando un modelo en base al cual pudieran valorar sus sistemas de
control interno y generando una definición común de “control interno”.
Según COSO el Control Interno es un proceso llevado a cabo por la dirección y el resto del personal
de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a
la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas que sean aplicables
The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission de los Estados Unidos
de Norteamérica, a través del documento denominado “Control Interno-Marco Integrado” mejor
conocido como el Modelo de Control COSO, amplía el concepto de la siguiente manera:
“...un proceso efectuado por la Junta Directiva de la entidad, por la Administración y por otro
personal diseñado para proporcionar a la administración un aseguramiento razonable con respecto al
logro de los objetivos...”
En este sentido se entiende que el control interno se encuentra sobre las personas y, en consecuencia,
en cualquier parte de los sistemas, procesos, funciones o actividades y no en forma separada como
teóricamente se pudiera interpretar de los enunciados del proceso administrativo, que declara que la
administración organiza, planea, dirige y controla. (Estupiñan Gaitan, 2006, pág. 3)
114
3.3.2. Componentes del COSO I
El Informe COSO I está compuesto por cinco componentes interrelacionados, se derivan de la
manera como la administración dirige una entidad y está integrados en el proceso de administración.
Estos componentes constituyen las bases para estructurar una pirámide con cuatro lados similares
que demuestran la solidez del control interno de la entidad como fundamento participativo,
organizado, sistematizado, disciplinado y empoderado del recurso humano para el logro de los
objetivos institucionales. (Cepeda, 2009)
Figura 3.9 Componentes COSO I
3.4.2.1 Ambiente de Control
Es el elemento que proporciona disciplina y estructura. El ambiente de control se determina en
función de la integridad y competencia del personal de una organización; los valores éticos son un
elemento esencial que afecta a otros componentes del control.
Entre sus factores se incluye la filosofía de la administración, la atención y guía proporcionados por
el consejo de administración, el estilo operativo, así como la manera en que la gerencia confiere
autoridad y asigna responsabilidades, organiza y desarrolla a su personal.
Establece el tono de una organización, influenciando en la gente la conciencia o conocimiento
sentido del control. Esta es la fundamentación para todos los otros componentes del control interno,
suministrando disciplina y estructura.
El ambiente de control incluye factores de integridad, valores éticos y competencia del personal de
la entidad.
Factores del ambiente de control
1. Integridad y valores éticos
Existencia e implementación de códigos de conducta y otras políticas mirando las prácticas de
negocios aceptables, los conflicto de interés, o los estándares esperados de comportamiento ético y
moral. Relaciones con los empleados, proveedores, clientes, inversionistas, acreedores,
aseguradores, competidores y auditores, etc. (por ejemplo, si los administradores orientan el negocio
sobre un plano de alta ética, e insisten que otros lo hagan, o presten poca atención a los asuntos
éticos).
115
Presión por cumplir objetivos de desempeño irreales particularmente por resultados de corto plazo y
extensión en la cual la comprensión está basada en la consecución de tales objetivos de desempeño.
2. Compromiso por la competencia
Descripciones formales e informales de trabajo u otras maneras de definir tareas que comprometan
trabajos particulares. Análisis del conocimiento y de las habilidades necesarias para desempeñar
adecuadamente los trabajos.
3. Consejo de directores o comité de auditoría
Independencia frente a la administración, qué tanta es necesaria, lo mismo que si suscitan dudas,
difíciles y probadas. Frecuencia y oportunidad de las reuniones y que sean apoyadas por el director
financiero y/o los ejecutivos de contabilidad, los auditores internos y los auditores externos.
4. Filosofía y estilo de operación de la administración
Naturaleza de los riesgos de negocio aceptados, por ejemplo, cuando la administración a menudo
entra en convenios particulares de alto riesgo, o es extremadamente conservadora en la aceptación
de riesgos. Frecuencia de interacción entre la administración principal y administración operativa,
particularmente cuando operan desde localizaciones geográficamente apartadas.
5. Estructura organizacional
Conveniencia de la estructura organizacional de la entidad, y su habilidad para proporcionar el flujo
de información necesario para administrar sus actividades. Claridad en la definición de las
responsabilidades clave de los administradores, y su entendimiento de esas responsabilidades.
Claridad en el conocimiento y experiencia de los administradores clave, a la luz de sus
responsabilidades.
6. Valoración de autoridad y responsabilidad
Asignación de responsabilidad y delegación de autoridad para cumplir con las metas y con los
objetivos organizacionales, las funciones de operación y los requerimientos reguladores, incluyendo
responsabilidad por los sistemas de información y autorizaciones para cambios. Conveniencia de
estándares y procedimientos relacionados con el control, incluyendo descripciones de trabajo de los
empleados.
7. Políticas y prácticas de recursos humanos
Forma de aplicación de las políticas y los procedimientos para vinculación, entrenamiento,
promoción y compensación de empleados. Conveniencia de las acciones remediales desarrolladas en
respuesta a desviaciones de las políticas y los procedimientos aprobados. Si el chequeo de la
experiencia de los candidatos a empleo es adecuado, particularmente en relación con las acciones o
actividades principales consideradas como inaceptables por la entidad.
3.4.2.2 Evaluación de Riesgos
Es la identificación y análisis de los riesgos que se relacionan con el logro de los objetivos; la
administración debe cuantificar su magnitud, proyectar su probabilidad y sus posibles
consecuencias.
En la dinámica actual de los negocios, se debe prestar especial atención a:
• Los avances tecnológicos
• Los cambios en los ambientes operativos
• Las nuevas líneas de negocios
• La reestructuración corporativa
• La expansión o adquisiciones extranjeras
• El personal nuevo
• El rápido crecimiento
116
Cada entidad afronta una variedad de riesgos de origen interno y externo que deben ser valorados.
3.3.2.1. Actividades de Control
Son las políticas y procedimientos que ayudan a garantizar que se lleve a cabo la administración.
Ello contribuye a garantizar que las acciones necesarias sean tomadas para direccionar el riesgo y
ejecución de los objetivos de la entidad.
Las actividades de control ocurren por toda la organización, a todos los niveles y en todas las
funciones. Ello incluye un rango de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, reconciliaciones, revisiones de desempeño de operaciones, seguridad de activos y
segregación de funciones. Las actividades de control ocurren a lo largo de la organización en todos
los niveles y todas las funciones, incluyendo los procesos de aprobación, autorización,
conciliaciones, etc.
Las actividades de control se clasifican en:
Controles preventivos
Controles detectivos
Controles correctivos
Controles manuales o de usuario
Controles de cómputo o de tecnología de información
Controles administrativos
Las actividades de control deben ser apropiadas para minimizar los riesgos; el personal realiza cada
día una gran variedad de actividades específicas para asegurarse de que la organización se adhiera a
los planes de acción y al seguimiento de la consecución de objetivos
3.3.2.2. Información y comunicación
La información pertinente debe ser identificada, capturada y comunicada en forma y estructuras de
tiempo que faciliten a la gente cumplir sus responsabilidades. Los sistemas de información producen
información operacional financiera y suplementaria que hacen posible controlar y manejar los
negocios.
Todo el personal debe recibir un claro, mensaje de la alta dirección en el sentido de que las
responsabilidades del control deben ser tomadas muy seriamente. Ellos deben entender claramente
el significativo comunicativo de la inmediatez de la información.
También es necesario tener una comunicación útil con el exterior como clientes, proveedores,
entidades gubernamentales y accionistas. Se debe generar información relevante y comunicarla
oportunamente, de tal manera que permita a las personas entender y cumplir con sus
responsabilidades.
3.3.2.3. Monitoreo de Actividades
Los controles internos deben ser “monitoreados” constantemente para asegurarse de que el proceso
se encuentra operando como se planeó y comprobar que son efectivos ante los cambios de las
situaciones que les dieron origen.
El alcance y la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos que se pretenden cubrir. Las
actividades de monitoreo constante pueden ser implantadas en los propios procesos del negocio o a
través de evaluaciones separadas de la operación, es decir, mediante auditoría interna o externa. Los
controles internos se deben implementar en los procesos del negocio, sin inhibir el desarrollo del
proceso operativo. (Estupiñan Gaitan, 2006, págs. 4-9)
117
3.4. COSO II
3.4.1. Definición
Es un proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su dirección y restante
personal, aplicable a la definición de estrategias en toda la organización y diseñado para identificar
eventos potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo
aceptado y proporcionar una seguridad razonable para el logro de los objetivos.
Esta definición recoge los siguientes conceptos de la gestión de los riesgos corporativos:
Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad
Es realizado por su personal en todos los niveles de la organización.
Está diseñado para identificar acontecimientos potenciales que, de ocurrir, afectarían a la
entidad y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado.
Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administración y a la dirección
de una entidad.
Está orientada al logro de objetivos dentro de unas categorías diferenciadas, aunque
susceptibles de solaparse.
(Abella Rubio, 2006)
3.4.2. Componentes
Los componentes del COSO II están interrelacionados entre sí. Estos procesos debe ser efectuados
por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa a lo largo de su
organización, los 8 componentes están alineados con los 4 objetivos. Donde se consideran las
actividades en todos los niveles de la organización. (Estupiñan Gaitan, 2006)
Figura 3.10 Componentes COSO II
118
3.4.2.1. Ambiente de Control
El ambiente interno de la compañía es la base sobre la que se sitúan el resto de elementos, e influye
de manera significativa en el establecimiento de los objetivos y de la estrategia. En el entorno de ese
ambiente interno, la dirección establece la filosofía que pretende establecer en materia de gestión de
riesgos, en función de su cultura y su apetito de riesgo. (Abella Rubio, 2006)
Sirve como la base fundamental para los otros componentes del ERM, dándole disciplina y
estructura. Dentro de la empresa sirve para que los empleados creen conciencia de los riesgos que
se pueden presentar en la empresa. (La web del Auditor, 2009)
3.4.2.2. Establecimiento de Objetivos
Los objetivos deben establecerse con anterioridad a que la dirección identifique los posibles
acontecimientos que impidan su consecución. Deben estar alineados con la estrategia de la
compañía, dentro del contexto de la visión y misión establecidas. (Abella Rubio, 2006)
Es importante para que la empresa prevenga los riesgos, tenga una identificación de los eventos, una
evaluación del riesgo y una clara respuesta a los riesgos en la empresa. La empresa debe tener una
meta clara que se alineen y sustenten con su visión y misión, pero siempre teniendo en cuenta que
cada decisión con lleva un riesgo que debe ser previsto por la empresa (La web del Auditor, 2009)
3.4.2.3. Identificación de Eventos
La incertidumbre existe y, por lo tanto, se deben considerar aspectos externos (económicos,
políticos, sociales) e internos (infraestructuras, personal, procesos, tecnología) que afectan a la
consecución de los objetivos del negocio. Resulta pues imprescindible dentro del modelo la
identificación de dichos acontecimientos, que podrán ser negativos (que implican riesgos) o
positivos (que implican oportunidades e incluso mitigación de riesgos). (Abella Rubio, 2006)
Se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la organización aunque estos sean
positivos, negativos o ambos, para que la empresa los pueda enfrentar y proveer de la mejor forma
posible. La empresa debe identificar los eventos y debe diagnosticarlos como oportunidades o
riesgos. Para que pueda enfrentar a los riesgos y aprovechar las oportunidades. (La web del Auditor,
2009)
3.4.2.4. Evaluación de Riesgos
Para poder establecer el efecto de determinados acontecimientos puede tener en la consecución de
los objetivos impuestos por la dirección, es necesario evaluarnos desde la doble perspectiva de su
impacto económico y de la probabilidad de ocurrencia de los mismos. Para ello es necesaria una
adecuada combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas. La evaluación de riesgo se centrara
principalmente en el riesgo inherente y posteriormente en el riesgo residual. (Abella Rubio, 2006)
119
3.4.2.5. Respuesta al Riesgo
La dirección selecciona las posibles respuestas: evitar, aceptar, reducir o compartir. Los riesgos
desarrollan una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo
de la entidad. Una vez establecida la respuesta al riesgo más adecuada para cada situación, se
deberá efectuar una reevaluación del riesgo residual.
Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evalúa posibles repuestas al riesgo en relación a
las necesidades de la empresa. Las respuestas al riesgo pueden ser:
Evitarlo: se discontinúan las actividades que generan riesgo.
Reducirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia o ambas
Compartirlo: se reduce el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir una
porción del riesgo.
Aceptarlo: no se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo. (La
web del Auditor, 2009)
3.4.2.6. Actividades de Control
Se trata de las politicas y procedimientos que son necesarios para asegurar que la respuesta a los
riesgos se lleven a cabo eficazmente. Las atividades de control deben estar establecidas en toda la
organización, a todos los niveles y en todas sus funciones. (Abella Rubio, 2006)
Son las políticas y procedimientos para asegurar que las respuesta al riesgo se lleve de manera
adecuada y oportuna.
Tipo de actividades de control:
Preventiva
Detectivas
Manuales
Computarizadas
Controles gerenciales
(La web del Auditor, 2009)
3.4.2.7. Información y Comunicación
La adecuada información es necesaria a todos los niveles de la organización, de cara a una adecuada
identificación, evaluación y respuesta al riesgo que permita a la compañía la consecución de sus
objetivos. Además para conseguir que ERM funcione de manera efectiva es necesario un adecuado
tratamiento de los datos actuales e históricos, lo que implica la necesidad de unos sistemas de
120
información adecuados. Por su parte la información es la base de la comunicación que implica una
adecuada filosofía de gestión integral de riesgos. (Abella Rubio, 2006)
La información es necesaria en todos los niveles de la organización para hacer frente a los riesgos
identificando, evaluando y dando respuesta a los riesgos.
La comunicación se debe realizar en sentido amplio y fluir por toda la organización en todos los
sentidos. Y debe existir una buena comunicación con los clientes, proveedores, reguladores y
accionistas. (La web del Auditor, 2009)
3.4.2.8. Monitoreo de Actividades
La totalidad de la gestión de riesgos corporativos se supervisa, realizando modificaciones oportunas
cuando se necesiten. Esta supervisión se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la
dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez.
Monitoreo se refiera a Roles y Responsabilidades Todo el personal en una entidad tiene algún tipo
de responsabilidad en la Administración de Riesgos: - Directores. - Gerentes. - Oficiales de Riesgos.
- Auditor Interno. - Otros miembros de la Organización.
El monitoreo es el proceso de administración de los riesgos efectivo a lo largo del tiempo y que
todos los componentes funcionen adecuadamente. El monitoreo se puede medir a través de:
Actividades de monitoreo continuo.
Evaluaciones puntuales.
(La web del Auditor, 2009)
3.5. COSO III
Para realizar la Propuesta de Control Interno en la empresa, se aplicara el Modelo COSO III.
3.5.1. Antecedentes
El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus siglas en
inglés) presentó en 1992 la primera versión del Marco Integrado de Control Interno, que ha sido
aceptado alrededor del mundo y se ha convertido en un marco líder en diseño, implementación y
conducción de control interno y evaluación de su efectividad.
El Comité tenía como principal objetivo definir un nuevo marco conceptual capaz de integrar las
diversas definiciones y conceptos utilizados en el campo del control interno. Teniendo en cuenta los
grandes cambios que han tenido la industria y los avances tecnológicos, el Comité lanzó en mayo de
2013 una versión actualizada que permitirá que las empresas desarrollen y mantengan efectiva y
eficientemente sistemas de control interno que ayuden en el proceso de adaptación a los cambios,
cumplimiento de los objetivos de la empresa, mitigación de los riesgos a un nivel aceptable, y apoyo
a la toma de decisiones y al gobierno.
Este modelo presentado por COSO ha enfocado la atención hacia el mejoramiento del control
interno y del gobierno corporativo, y responde a la presión pública para un mejor manejo de los
recursos públicos o privados en cualquier tipo de organización, como consecuencia de los
numerosos escándalos, la crisis financiera y los fraudes presentados.
121
3.5.2. Objetivos
En mayo de 2013 el Comité COSO publicó la actualización del Marco Integrado de Control Interno,
cuyos objetivos son:
Aclarar los requerimientos del control interno.
Actualizar el contexto de la aplicación del control interno a muchos cambios en las
empresas y ambientes operativos.
Ampliar su aplicación al expandir los objetivos operativos y de emisión de informes.
Este nuevo Marco Integrado permite una mayor cobertura de los riesgos a los que se enfrentan
actualmente las organizaciones.
Figura 3.11 Cuadro comparativo
3.5.3. Factores que contribuyeron a la Actualización de COSO
Algunos de los factores más relevantes que contribuyeron a la actualización del Marco Integrado de
Control Interno son:
• Variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización.
• Mayor necesidad de información a nivel interno debido a los entornos cambiantes.
• Incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo empresarial a
nivel internacional.
• Nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de las
organizaciones.
• Incremento de las expectativas de los grupos de interés (inversores, reguladores) en la
prevención y detección del fraude.
• Aumento del uso de las nuevas tecnologías, y su desarrollo constante.
• Exigencias en la fiabilidad de la información reportada. (Auditool, 2013)
Los siguientes cuadros presentan los cambios más significativos presentes en el Marco Integrado
de Control Interno 2013, a nivel general y en cada componente:
122
Tabla 3.2 Cambios significativos
(Auditool, 2013)
3.5.4. Componentes
El sistema de control interno está divido en cinco componentes integrados que se relacionan con los
objetivos de la empresa: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control,
sistemas de información y comunicación, y actividades de monitoreo y supervisión. Un adecuado
entorno de control, una metodología de evaluación de riesgos, un sistema de elaboración y difusión
de información oportuna y fiable por de la organización y un proceso de monitoreo eficiente,
apoyados en actividades de control efectivas, se constituyen en poderosas herramientas gerenciales.
A partir de los cinco componentes se puede abordar y analizar la realidad de la organización
obteniendo un diagnóstico organizacional en cuanto a estructura, procesos, sistemas, procedimientos
y recursos humanos. Existe una relación directa entre los objetivos de la entidad, los componentes y
la estructura organizacional que es representada en forma de cubo de la siguiente manera:
Figura 3.12 Componentes COSO III
123
CAMBIOS RESPECTIVOS COSO 2013
Tabla 3.3 Cambios respectivos COSOS 2013
COMPONENTES CAMBIOS RESPECTIVOS
Entorno de Control
Se recogen en cinco principios la relevancia de la integridad y
los valores éticos, la importancia de la filosofía de la
administración y su manera de operar, la necesidad de una
estructura organizativa, la adecuada asignación de
responsabilidades y la importancia de las políticas de recursos
humanos
Se explican las relaciones entre los componentes del Control
Interno para destacar la importancia del Entorno de Control
Se amplía la información sobre el Gobierno Corporativo de la
organización, reconociendo diferencias en las estructuras,
requisitos, y retos a lo largo de diferentes jurisdicciones,
sectores y tipos de entidades
Se enfatiza la supervisión del riesgo y la relación entre el riesgo
y la respuesta a la misma
Evaluación de Riesgos
Se amplía la categoría de objetivos de Reporte, considerando
todas las tipologías de reporte internos y externos
Se aclara que la evaluación de riesgos incluye la identificación,
análisis y respuesta a los riesgos
Se incluyen los conceptos de velocidad y persistencia de los
riesgos como criterios para evaluar la criticidad de los mismos
Se considera la tolerancia al riesgo en la evaluación de los
niveles aceptables de riesgo Se considera el riesgo asociado a las
fusiones, adquisiciones y externalizaciones
Se amplía la consideración del riesgo al fraude.
Actividades de Control
Se indica que las actividades de control son acciones
establecidas por políticas y procedimientos
Se considera el rápido cambio y evolución de la tecnología
Se enfatiza la diferenciación entre controles automáticos y
Controles Generales de Tecnología
Información y
Comunicación
Se enfatiza la relevancia de la calidad de información dentro del
Sistema de Control Interno
124
Se profundiza en la necesidad de información y comunicación
entre la entidad y terceras partes
Se enfatiza el impacto de los requisitos regulatorios sobre la
seguridad y protección de la información
Se refleja el impacto que tiene la tecnología y otros mecanismos
de comunicación en la rapidez y calidad del flujo de
información.
Actividades de
Monitoreo –
Supervisión
Se clarifica la terminología definiendo dos categorías de
actividades de monitoreo: evaluaciones continuas y evaluaciones
independientes
Se profundiza en la relevancia del uso de la tecnología y los
proveedores de servicios externos
COMPONENTES Y PRINCIPIOS
Tabla 3.4 Componentes y Principios
COMPONENTES PRINCIPIOS
Entorno de Control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los
valores éticos
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
Principio 5: Hace cumplir con las responsabilidades
Evaluación de Riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
Actividades de Control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre
tecnología.
Principio 12: Se implementa a través de políticas y
procedimientos
Información y
Comunicación
Principio 13: Usa información relevante
Principio 14: Comunica internamente
Principio 15: Comunica externamente
Actividades de Monitoreo –
Supervisión
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o
independientes
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencia
125
3.5.5. Principios y puntos de enfoque
Los cinco componentes deben funcionar de manera integrada para reducir a un nivel aceptable el
riesgo de no alcanzar un objetivo. Los componentes son interdependientes, existe una gran cantidad
de interrelaciones y vínculos entre ellos. Así mismo, dentro de cada componente el marco establece
17 principios que representan los conceptos fundamentales y son aplicables a los objetivos
operativos, de información y de cumplimiento. Los principios permiten evaluar la efectividad del
sistema de control interno.
Los puntos de enfoque representan las características importantes de cada principio, lo que permite
que sean más fáciles de entender y que la entidad pueda evaluar si el principio está presente y
funcionando en su sistema de control interno.
Entorno de control
Es el ambiente donde se desarrollan todas las actividades organizacionales bajo la gestión de la
administración. El entorno de control es influenciado por factores tanto internos como externos tales
como la historia de la entidad, los valores, el mercado, y el ambiente competitivo y regulatorio.
Comprende las normas, procesos y estructuras que constituyen la base para desarrollar el control
interno de la organización. Este componente crea la disciplina que apoya la evaluación del riesgo
para el cumplimiento de los objetivos de la entidad, el rendimiento de las actividades de control, uso
de la información y sistemas de comunicación, y conducción de actividades de supervisión. Para
lograr un entorno de control apropiado deben tenerse en cuenta aspectos como la estructura
organizacional, la división del trabajo y asignación de responsabilidades, el estilo de gerencia y el
compromiso.
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
El control debe basarse en la integridad y el compromiso ético de las directivas y accionistas,
quienes determinan la importancia del control interno y los estándares de conducta esperados dentro
de la organización. La Junta Directiva y la Administración en todos los niveles de la entidad deben
demostrar a través de sus instrucciones, acciones, y comportamientos la importancia de la integridad
y los valores éticos para apoyar el funcionamiento del Sistema de Control Interno.
Integridad y valores éticos: Un clima ético vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles es
esencial para el bienestar de la organización, de todos los componentes y del público en general.
Esto contribuye en forma significativa a la eficacia de las políticas y los sistemas de control de las
empresas, y permite influir sobre los comportamientos que no están sujetos ni a los sistemas de
control más elaborados.
Estándares de conducta: los estándares de conducta guían a la organización en comportamientos,
actividades y decisiones para la consecución de los objetivos. La organización demuestra su
compromiso con la integridad y los valores éticos aplicando estándares de conducta, y
cuestionándose continuamente, sobre todo cuando enfrenta situaciones complicadas. La integridad y
los valores éticos deben ser el centro de los mensajes en todas las comunicaciones y capacitaciones
de la entidad.
Puntos de enfoque:
- Establece el tono de la gerencia, la Junta Directiva. La Alta Gerencia y el personal
supervisor están comprometidos con los valores y principios éticos y los refuerzan en sus
actuaciones
- Establece estándares de conducta. Las expectativas de la Junta Directiva y la Alta
Dirección con respecto a la integridad y los valores éticos son definidos en los estándares
de conducta de la entidad y entendidos en todos los niveles de la organización y por los
proveedores de servicio externos y socios de negocios
126
- Evalúa la adherencia a estándares de conducta. Los procesos están en su lugar para evaluar
el desempeño de los individuos y equipos en relación con los estándares de conducta
esperados de la entidad
- Aborda y decide sobre desviaciones en forma oportuna. Las desviaciones de los estándares
de conducta esperados en la entidad son identificadas y corregidas oportuna y
adecuadamente
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
La Junta Directiva demuestra independencia de la administración y ejerce la supervisión del
desarrollo y desempeño del Control Interno. Además, entiende el negocio y expectativas de los
accionistas, clientes, empleados, inversionistas y demás partes, así como los requerimientos legales
y de regulación, y los riesgos relacionados.
Para llevar a cabo sus funciones adecuadamente, la Junta Directiva debe cumplir con dos requisitos
indispensables, independencia y competencia profesional.
Independencia y competencia profesional: es importante contar con personal competente, que
tenga una formación adecuada, de acuerdo con el cargo que ocupa y las responsabilidades que tenga.
El Área de Recursos Humanos debe especificar el nivel de competencia requerido para las dist intas
tareas, así como la aptitud (conocimientos y habilidades de cada persona), la cual interfiere en el
criterio profesional al momento de diseñar, implementar y desarrollar el control interno y evaluar su
efectividad.
Puntos de enfoque:
- Establece las responsabilidades de supervisión de la dirección. La Junta Directiva identifica
y acepta su responsabilidad de supervisión con respecto a establecer requerimientos y
expectativas
- Aplica experiencia relevante. La Junta directiva define, mantiene y periódicamente evalúa
las habilidades y experiencia necesaria entre sus miembros para que puedan hacer
preguntas de sondeo de la Alta Dirección y tomar medidas proporcionales
- Conserva o delega responsabilidades de supervisión
- Opera de manera independiente. La Junta Directiva tiene suficientes miembros, quienes son
independientes de la Administración y objetivos en evaluaciones y toma de decisiones
- Brinda supervisión sobre el Sistema de Control Interno. La Junta Directiva conserva la
responsabilidad de supervisión del diseño, implementación y conducción del Control
Interno de la Administración:
o Entorno de Control: establece integridad y valores éticos, estructuras de
supervisión, autoridad y responsabilidad, expectativas de competencia, y rendición
de cuentas a la Junta.
o Evaluación de Riesgos: monitorea las evaluaciones de riesgos de la
administración para el cumplimiento de los objetivos, incluyendo el impacto
potencial de los cambios significativos, fraude, y la evasión del control interno por
parte de la administración.
o Actividades de Control: provee supervisión a la Alta Dirección en el desarrollo
y cumplimiento de las actividades de control.
o Información y Comunicación: analiza y discute la información relacionada con
el cumplimiento de los objetivos de la entidad.
o Actividades de Supervisión: evalúa y supervisa la naturaleza y alcance de las
actividades de monitoreo y la evaluación y mejoramiento de la administración de
las deficiencias.
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
La Administración establece, con la supervisión de la Dirección, estructuras, líneas de reporte, y
niveles apropiados de autoridad y responsabilidad para la consecución de los objetivos.
Las estructuras de la organización evolucionan así como la naturaleza del negocio. Por esta razón, la
Administración debe revisar y evaluar continuamente la relevancia, efectividad y eficacia de las
estructuras como apoyo al sistema de control interno.
127
Para cada estructura la Administración debe diseñar y evaluar las líneas de reporte para que las
responsabilidades sean llevadas a cabo y la información fluya como es necesario. Además, es
necesario verificar que no existan conflictos de intereses inherentes a la ejecución de las
responsabilidades, a través de la organización y los proveedores de servicios externos.
Puntos de enfoque:
- Considera todas las estructuras de la entidad. La Administración y la Junta Directiva
consideran las estructuras múltiples utilizadas (incluyendo unidades operativas, entidades
legales, distribución geográfica, y proveedores de servicios externos) para apoyar la
consecución de los objetivos
- Establece líneas de reporte. La Administración diseña y evalúa las líneas de reporte para
cada estructura de la entidad para permitir la ejecución de autoridades y responsabilidades y
el flujo de información para gestionar las actividades de la entidad.
- Define, asigna y delimita autoridades y responsabilidades. La Administración y la Junta
Directiva delegan autoridad, definen responsabilidades, y utilizan procesos y tecnologías
adecuadas para asignar responsabilidad, segregar funciones según sea necesario en varios
niveles de la organización:
o Junta directiva: conservar autoridad sobre las decisiones significativas y revisar las
evaluaciones de la administración y las limitaciones de autoridades y
responsabilidades.
o Alta Dirección: establece instrucciones, guías, y control habilitando a la
administración y otro personal para entender y llevar a cabo sus responsabilidades
de control interno.
o Administración: guía y facilita la ejecución de las instrucciones de la Alta
Dirección dentro de la entidad y sus sub-unidades.
o Personal: entiende los estándares de conducta de la entidad, los riesgos evaluados
para los objetivos, y las actividades de control relacionadas con sus respectivos
niveles de la entidad, la información esperada y los flujos de comunicación, y las
actividades de monitoreo relevantes para el cumplimiento de los objetivos.
o Proveedores de servicios externos: cumple con la definición de la administración
del alcance de la autoridad y la responsabilidad para todos los que no sean
empleados comprometidos
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
La organización demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a profesionales
competentes en alineación con los objetivos. Las políticas y prácticas de la entidad representan una
guía de comportamiento que refleja las expectativas y requerimientos de los inversionistas,
reguladores, y demás accionistas. Estas permiten definir la competencia necesaria en la
organización, y proporcionan las bases para ejecutar y evaluar el desempeño así como la
determinación de acciones correctivas, cuando sea necesario.
Puntos de enfoque:
- Establece políticas y prácticas. Las políticas y prácticas reflejan las expectativas de
competencia necesarias para apoyar el cumplimiento de los objetivos
- Evalúa la competencia y direcciona las deficiencias. La Junta Directiva y la Administración
evalúan la competencia a través de la organización y en los proveedores de servicios
externos de acuerdo con las políticas y prácticas establecidas, y actúa cuando es necesario
direccionando las deficiencias
- Atrae, desarrolla y retiene profesionales. La organización provee la orientación y la
capacitación necesaria para atraer, desarrollar y retener personal suficiente y competente y
proveedores de servicios externos para apoyar el cumplimiento de los objetivos
- Planea y se prepara para sucesiones. La Alta Dirección y la Junta Directiva desarrollan
planes de contingencia para la asignación de la responsabilidad importante para el control
interno
128
Principio 5: Hace cumplir con las responsabilidades
La organización mantiene individuos relevantes en las responsabilidades de su control interno para
la consecución de los objetivos. El Director Ejecutivo y la Alta Dirección son responsables del
diseño, implementación, aplicación y evaluación continua de las estructuras, autoridades y
responsabilidades necesarias para establecer la responsabilidad de las acciones para control interno
en todos los niveles de la organización.
Dicha responsabilidad hace referencia a la propiedad delegada del desempeño de control interno en
la consecución de los objetivos considerando los riesgos que enfrenta la entidad, y es demostrada en
cada forma de estructura organizacional usada por la entidad.
Puntos de enfoque:
- Hace cumplir la responsabilidad a través de estructuras, autoridades y responsabilidades. La
Administración y la Junta Directiva establecen los mecanismos para comunicar y mantener
profesionales responsables para el desempeño de las responsabilidades de control interno a
través de la organización, e implementan acciones correctivas cuando es necesario
- Establece medidas de desempeño, incentivos y premios. La Administración y la Junta
Directiva establecen medidas de desempeño, incentivos, y otros premios apropiados para
las responsabilidades en todos los niveles de la entidad, reflejando dimensiones de
desempeño apropiadas y estándares de conducta esperados, y considerando el
cumplimiento de objetivos a corto y largo plazo.
- Evalúa medidas de desempeño, incentivos y premios para la relevancia en curso. La
Administración y la Junta Directiva alinean incentivos y premios con el cumplimiento de
las responsabilidades de control interno para la consecución de los objetivos.
- Considera presiones excesivas. La administración y la Junta Directiva evalúan y ajustan las
presiones asociadas con el cumplimiento de los objetivos así como asignan
responsabilidades, desarrollan medidas de desempeño y evalúan el desempeño.
- Evalúa desempeño y premios o disciplina los individuos. La Administración y la Junta
Directiva evalúan el desempeño de las responsabilidades de control interno, incluyendo la
adherencia a los estándares de conducta y los niveles de competencia esperados, y
proporciona premios o ejerce acciones disciplinarias cuando es apropiado
Evaluación de riesgos
Este componente identifica los posibles riesgos asociados con el logro de los objetivos de la
organización. Toda organización debe hacer frente a una serie de riesgos de origen tanto interno
como externo, que deben ser evaluados. Estos riesgos afectan a las entidades en diferentes sentidos,
como en su habilidad para competir con éxito, mantener una posición financiera fuerte y una imagen
pública positiva.
Por ende, se entiende por riesgo cualquier causa probable de que no se cumplan los objetivos de la
organización. De esta manera, la organización debe prever, conocer y abordar los riesgos con los
que se enfrenta, para establecer mecanismos que los identifiquen, analicen y disminuyan. Este es un
proceso dinámico e iterativo que constituye la base para determinar cómo se gestionaran los riesgos.
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
La organización define los objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación y
evaluación de los riesgos relacionados con los objetivos. Antes de llevar a cabo la evaluación de
riesgos, se deben establecer los objetivos asociados con los diferentes niveles de la entidad, los
objetivos operativos, de información/Reporting y de cumplimiento, los cuales deben ser consistentes
con la misión de la entidad.
Puntos de enfoque:
- Objetivos Operativos:
o Refleja las elecciones de la administración.
o Considera la tolerancia al riesgo.
o Incluye las metas de desempeño operativo y financiero.
o Constituye una base para administrar los recursos.
129
- Objetivos de Reporte Financiero Externo:
o Cumple con los estándares contables aplicables.
o Considera la materialidad.
o Refleja las actividades de la entidad.
- Objetivos de Reporte no Financiero Externo:
o Cumple con los estándares y marcos externos establecidos.
o Considera los niveles de precisión requeridos.
o Refleja las actividades de la entidad.
- Objetivos de Reporte interno:
o Refleja las elecciones de la administración.
o Considera el nivel requerido de precisión
o Refleja las actividades de la entidad.
- Objetivos de Cumplimiento:
o Refleja las leyes y regulaciones externas.
o Considera la tolerancia al riesgo
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
La organización identifica los riesgos para la consecución de sus objetivos a través de la entidad y
analiza los riesgos como base para determinar cómo se deben gestionar. La administración debe
considerar los riesgos en todos los niveles de la organización y tomar las acciones necesarias para
responder a estos.
En este proceso se consideran los factores que influyen como la severidad, velocidad y persistencia
del riesgo, la probabilidad de perdida de activos y el impacto relacionado sobre las actividades de
operativas, de reporte y cumplimiento. Así mismo la entidad necesita entender su tolerancia al riesgo
y su habilidad para funcionar y operar dentro de estos niveles de riesgo.
Puntos de enfoque:
- Incluye la entidad, sucursales, divisiones, unidad operativa y niveles funcionales. La
organización identifica y evalúa los riesgos a nivel de la entidad, sucursales, divisiones,
unidad operativa y niveles funcionales relevantes para la consecución de los objetivos
- Evalúa la consideración de factores externos e internos en la identificación de los riesgos
que puedan afectar a los objetivos
- Envuelve niveles apropiados de administración. La dirección evalúa si existen mecanismos
adecuados para la identificación y análisis de riesgos
- Analiza la relevancia potencial de los riesgos identificados y entiende la tolerancia al riesgo
de la organización
- Determina la respuesta a los riesgos. La evaluación de riesgos incluye la consideración de
cómo el riesgo debería ser gestionado y si aceptar, evitar, reducir o compartir el riesgo
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
La organización considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos para la consecución de los
objetivos. La administración debe considerar los posibles actos de corrupción, ya sean del personal
de la entidad o de los proveedores de servicios externos, que afectan directamente el cumplimiento
de los objetivos.
Puntos de enfoque:
- Considera varios tipos de fraude: La evaluación del fraude considera el Reporting
fraudulento, posible pérdida de activos y corrupción
o Reporte fraudulento: Presenta cuando los estados financieros son preparados
inadecuadamente con omisiones y declaraciones erróneas y falsas.
o Reporting fraudulento: Se refiere a la protección de la entidad contra la
adquisición, disposición y uso sin autorización de activos para el beneficio de
individuos que estén relacionados con mercados ilegales, lavado de dinero.
130
o Corrupción: Es la posibilidad de ocurrencia de una conducta o comportamiento
que puede derivar en una actuación corrupta. Este riesgo afecta al logro de los
objetivos, se debe estipular los niveles esperados de desempeño y estándares de
conducta a través contratos y desarrollo de actividades de control.
- La evaluación del riesgo de fraude evalúa incentivos y presiones
- La evaluación del riesgo de fraude tiene en consideración el riesgo de fraude por
adquisiciones no autorizadas, uso o enajenación de activos, alteración de los registros de
información, u otros actos inapropiados.
- La evaluación del riesgo de fraude considera cómo la dirección u otros empleados
participan en, o justifican
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
La organización identifica y evalúa cambios que podrían impactar significativamente el Sistema de
Control Interno. Este proceso se desarrolla paralelamente a la evaluación de riesgos y requiere que
se establezcan controles para identificar y comunicar los cambios que puedan afectar los objetivos
de la entidad.
• Cambios en el ambiente externo.
• Cambios físicos del ambiente.
• Cambios en el modelo del negocio.
• Adquisiciones y ventas de activos significativas.
• Operaciones extranjeras.
• Crecimiento rápido.
• Nuevas tecnologías.
• Cambios significativos de personal.
Puntos de enfoque:
- Evalúa cambios en el ambiente externo. El proceso de identificación de riesgos considera
cambios en los ambientes regulatorio, económico, y físico en los que la entidad opera.
- Evalúa cambios en el modelo de negocios. La organización considera impactos potenciales
de las nuevas líneas del negocio, composiciones alteradas dramáticamente de las líneas
existentes de negocios, operaciones de negocios adquiridas o de liquidación en el sistema
de control interno, rápido crecimiento, el cambio de dependencia en geografías extranjeras
y nuevas tecnologías.
- Evalúa cambios en liderazgo. La organización considera cambios en administración y
respectivas actitudes y filosofías en el sistema de control interno.
Actividades de control
En el diseño organizacional deben establecerse las políticas y procedimientos que ayuden a que las
normas de la organización se ejecuten con una seguridad razonable para enfrentar de forma eficaz
los riesgos. Las actividades de control se definen como las acciones establecidas a través de las
políticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo las instrucciones de la
dirección para mitigar los riesgos con impacto potencial en los objetivos.
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
La organización selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen a la mitigación de
riesgos hasta niveles aceptables para la consecución de los objetivos. Las actividades de control
apoyan todos los componentes del Sistema de Control Interno, particularmente el componente de
Evaluación de Riesgos. Durante la evaluación de los riesgos la administración identifica e
implementa acciones necesarias para llevar a cabo las respuestas a los riesgos, y asegurar que dichas
respuestas son apropiadas y oportunas.
Los factores específicos de cada entidad influyen en las actividades de control necesarias para
apoyar el Sistema de Control Interno. Algunos son:
El ambiente y la complejidad de la entidad, y la naturaleza y alcance de sus operaciones.
131
El alcance y la naturaleza de las respuestas a los riesgos y las actividades de control de
entidades multinacionales.
Sistemas de información más sofisticados.
Estructuras de las entidades.
Puntos de enfoque:
- Se integra con la evaluación de riesgos. Las actividades de control ayudan a asegurar que
las respuestas a los riesgos que direccionan y mitigan los riesgos son llevadas a cabo
- Considera factores específicos de la entidad. La administración considera cómo el
ambiente, complejidad, naturaleza y alcance de sus operaciones, así como las
características específicas de la organización, afectan la selección y desarrollo de las
actividades de control
- Determina la importancia de los procesos del negocio. La administración determina la
importancia de los procesos del negocio en las actividades de control
- Evalúa una mezcla de tipos de actividades de control. Las actividades de control incluyen
un rango y una variedad de controles que pueden incluir un equilibrio de enfoques para
mitigar los riesgos teniendo en cuenta controles manuales y automatizados, y controles
preventivos y de detección
- Considera en qué nivel las actividades son aplicadas. La administración considera las
actividades de control en varios niveles de la entidad
- Direcciona la segregación de funciones. La administración segrega funciones
incompatibles, y donde dicha segregación no es práctica, la administración selecciona y
desarrolla actividades de control alternativas
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología.
La organización selecciona y desarrolla actividades de control general sobre la tecnología para
apoyar el cumplimiento de los objetivos. Las actividades de control y la tecnología se relacionan de
dos formas:
- La tecnología apoya los procesos del negocio: cuando la tecnología está integrada en los
procesos del negocio, se necesitan actividades de control para mitigar el riesgo de un
funcionamiento inadecuado.
- La tecnología se utiliza para automatizar las actividades de control: muchas
actividades de control de una organización están parcial o completamente automatizadas.
Puntos de enfoque:
- Determina la relación entre el uso de la tecnología en los procesos del negocio y los
controles generales de tecnología: La dirección entiende y determina la dependencia y la
vinculación entre los procesos de negocios, las actividades de control automatizadas y los
Controles Generales de tecnología
- Establece actividades de control para la infraestructura tecnológica relevante: la Dirección
selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e implementadas para ayudar a
asegurar la completitud, precisión y disponibilidad de la tecnología.
- Establece las actividades de control para la administración de procesos relevantes de
seguridad: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e
implementadas para restringir los derechos de acceso, con el fin de proteger los activos de
la organización de amenazas externas.
- Establece actividades de control relevantes para los procesos de adquisición, desarrollo y
mantenimiento de la tecnología: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control
sobre la adquisición, desarrollo y mantenimiento de la tecnología y su infraestructura.
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
La organización despliega actividades de control a través de políticas que establecen lo que se
espera y los procedimientos que ponen las políticas en acción. Las políticas reflejan las afirmaciones
de la administración sobre lo que debe hacerse para llevar a cabo los controles.
Las políticas y procedimientos deben cumplir con:
132
• Oportunidad: los procedimientos deben incluir el tiempo en el que se llevará a cabo una
actividad de control, o acciones correctivas o de supervisión.
• Acciones correctivas: se deben tomar acciones correctivas cuando sea apropiado.
• Competencia: las actividades de control deben ser implementadas por personal competente
con la suficiente autoridad para desarrollarla. Esta competencia dependerá de la actividad
de control y su complejidad.
• Evaluación periódica: las políticas y procedimientos deben ser evaluados constantemente
para determinar su relevancia y efectividad, debido a los cambios en las personas, procesos
y tecnología que pueden reducir la efectividad o hacer algunas actividades redundantes.
Puntos de enfoque:
- Establece políticas y procedimientos para apoyar el despliegue de las directivas de la
administración: la administración establece actividades de control que están construidas
dentro de los procesos del negocio y las actividades del día a día de los empleados a través
de políticas estableciendo lo que se espera y los procedimientos relevantes especificando
acciones.
- Establece responsabilidad y rendición de cuentas para ejecutar las políticas y
procedimientos: la administración establece la responsabilidad y rendición de cuentas para
las actividades de control con la administración (u otro personal asignado) de la unidad de
negocios o función en el cual los riesgos relevantes residen
- Funciona oportunamente: el personal responsable desarrolla las actividades de control
oportunamente, como es definido en las políticas y procedimientos.
- Toma acciones correctivas: el personal responsable investiga y actúa sobre temas
identificados como resultado de la ejecución de actividades de control.
- Trabaja con personal competente: personal competente con la suficiente autoridad
desarrolla actividades de control con diligencia y continúa atención
- Reevalúa políticas y procedimientos: la administración revisa periódicamente las
actividades de control para determinar su continua relevancia, y las actualiza cuando es
necesario
Información y comunicación
El personal debe no solo captar una información sino también intercambiarla para desarrollar,
gestionar y controlar sus operaciones. Por lo tanto, este componente hace referencia a la forma en
que las áreas operativas, administrativas y financieras de la organización identifican, capturan e
intercambian información.
La información es necesaria para que la entidad lleve a cabo las responsabilidades de control interno
que apoyan el cumplimiento de los objetivos. La gestión de la empresa y el progreso hacia los
objetivos establecidos implican que la información es necesaria en todos los niveles de la empresa.
En este sentido, la información financiera no se utiliza solo para los estados financieros, sino
también en la toma de decisiones. Por ejemplo, toda la información presentada a la Dirección con
relación a medidas monetarias facilita el seguimiento de la rentabilidad de los productos, la
evolución de deudores, las cuotas en el mercado, las tendencias en reclamaciones, etc.
Principio 13: Usa información relevante
La organización obtiene, o genera y usa, información relevante y de calidad para apoyar el
funcionamiento del control interno. La información con respecto a los objetivos de la entidad es
recolectada a partir de las actividades de la Junta Directiva y la Alta Dirección, y sintetizada de tal
manera que la Administración y demás personal puedan entender los objetivos y cuál es su rol para
la consecución de los mismos.
La administración debe desarrollar e implementar controles para la identificación de la información
relevante que soporte el correcto funcionamiento de los componentes. La información proviene de
diferentes fuentes y en diferentes formas. El siguiente cuadro presenta algunos ejemplos de datos
internos y externos y fuentes de las cuales la administración puede obtener información útil y
relevante para el control interno.
133
Tabla 3.5 Fuentes de datos
Puntos de enfoque:
- Identifica los requerimientos de información: un proceso está en ejecución para identificar
la información requerida y esperada para apoyar el funcionamiento de los otros
componentes del control interno y el cumplimiento de los objetivos de la entidad
- Captura fuentes internas y externas de información: los sistemas de información capturan
fuentes internas y externas de información.
- Procesa datos relevantes dentro de la información: los sistemas de información procesan
datos relevantes y los transforman en información
- Mantiene la calidad a través de procesamiento: los sistemas de información producen
información que es oportuna, actual, precisa, completa, accesible, protegida, verificable y
retenida. La información es revisada para evaluar su relevancia en el soporte de los
componentes de control interno
- Considera costos y beneficios: la naturaleza, cantidad y precisión de la información
comunicada están acorde con, y apoyan, el cumplimiento de los objetivos
Principio 14: Comunica internamente
La organización comunica internamente la información, incluyendo objetivos y responsabilidades
para control interno, necesarias para apoyar el funcionamiento del Sistema de Control Interno. De
esta manera, la Administración debe establecer e implementar políticas y procedimientos que
faciliten una comunicación interna efectiva.
134
La Alta Dirección comunica claramente los objetivos de la entidad a través de la organización para
que la administración, personal, y contratistas, entiendan sus roles y responsabilidades en la
organización. Estas comunicaciones incluyen:
• Políticas y procedimientos que apoyan al personal en el desarrollo de sus responsabilidades
de control interno.
• Objetivos específicos.
• Importancia, relevancia y beneficios de un control interno efectivo.
• Roles y responsabilidades de la administración y demás personal en el desarrollo de
controles. • Expectativas de la organización a través de toda la organización.
Puntos de enfoque:
- Comunica la información de control interno: un proceso está en ejecución para comunicar
la información requerida para permitir que todo el personal entienda y lleve a cabo sus
responsabilidades de control interno
- Se comunica con la Junta directiva: existe comunicación entre la administración y la Junta
Directiva; por lo tanto, ambas partes tienen la información necesaria para cumplir con sus
roles con respecto a los objetivos de la entidad
- Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como
líneas directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba
de fallos para permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales
normales son inoperantes o ineficientes
- Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran
tiempo, público y la naturaleza de la información
Principio 15: Comunica externamente
La organización se comunica con los grupos de interés externos en relación con los aspectos que
afectan el funcionamiento del control interno. La organización debe desarrollar e implementar
controles que faciliten la comunicación externa. Este proceso debe incluir las políticas y
procedimientos para obtener y recibir información de partes externas, y compartir dicha información
internamente.
La comunicación con terceras partes permite que estas entiendan eventos, actividades y
circunstancias que puedan afectar su interacción con la entidad. Al mismo tiempo, la información
que la entidad pueda recibir de terceras partes puede proporcionar información importante sobre el
sistema de control interno.
Algunos ejemplos pueden ser:
• Evaluación independiente de los controles internos en los proveedores de servicios
externos.
• Evaluaciones independientes de auditores de control interno sobre el reporte financiero y
no financiero de la entidad.
• Comentarios de los clientes relacionados con la calidad de los productos, los cambios
inapropiados o la pérdida de recibos.
• Nuevas o cambiantes leyes, reglas, regulaciones, o estándares.
Puntos de enfoque:
- Se comunica con grupos de interés externos: los procesos están en funcionamiento para
comunicar información relevante y oportuna a grupos de interés externos, incluyendo
accionistas, socios, propietarios, reguladores, clientes, analistas financieros y demás partes
externas
- Permite comunicaciones de entrada: canales de comunicación abiertos permiten los aportes
de clientes, consumidores, proveedores, auditores externos, reguladores, analistas
financieros, entre otros, y proporcionan a la administración y Junta Directiva información
relevante.
135
- Se comunica con la Junta Directiva: la información relevante resultante de evaluaciones
conducidas por partes externas es comunicada a la Junta Directiva.
- Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como
líneas directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba
de fallos para permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales
normales son inoperantes o ineficientes
- Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran
el tiempo, público, y la naturaleza de la comunicación y los requerimientos y expectativas
legales, regulatorias y fiduciarias.
Supervisión del sistema de control – Monitoreo
Todo el proceso ha de ser monitoreado con el fin de incorporar el concepto de mejoramiento
continuo; así mismo, el Sistema de Control Interno debe ser flexible para reaccionar ágilmente y
adaptarse a las circunstancias. Las actividades de monitoreo y supervisión deben evaluar si los
componentes y principios están presentes y funcionando en la entidad.
Es importante determinar, supervisar y medir la calidad del desempeño de la estructura de control
interno, teniendo en cuenta:
• Las actividades de monitoreo durante el curso ordinario de las operaciones de la entidad.
• Evaluaciones separadas.
• Condiciones reportables.
• Papel asumido por cada miembro de la organización en los niveles de control.
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
La organización selecciona, desarrolla y lleva a cabo evaluaciones continuas y/o independientes para
determinar si los componentes del sistema de control interno están presentes y funcionando.
Las actividades de monitoreo y supervisión son llevadas a cabo a través de evaluaciones continuas e
independientes.
Las evaluaciones continuas están integradas en los procesos de negocio en los diferentes niveles de
la entidad y suministran información oportuna, debido a que permiten una supervisión en tiempo
real y gran rapidez de adaptación.
Puntos de enfoque:
- Considera una combinación de evaluaciones continuas e independientes: la administración
incluye un balance de evaluaciones continuas e independientes
- Considera tasa de cambio: la administración considera la tasa de cambio en el negocio y los
procesos del negocio cuando selecciona y desarrolla evaluaciones continuas e
independientes
- Establece un punto de referencia para el entendimiento: el diseño y estado actual del
sistema de control interno son usados para establecer un punto de referencia para las
evaluaciones continuas e independientes
- Uso de personal capacitado: los evaluadores que desarrollan evaluaciones continuas e
independientes tienen suficiente conocimiento para entender lo que está siendo evaluado
- Se integra con los procesos del negocio: las evaluaciones continuas son construidas dentro
de los procesos del negocio y se ajustan a las condiciones cambiantes
- Ajusta el alcance y la frecuencia: la administración cambia el alcance y la frecuencia de las
evaluaciones independientes dependiendo el riesgo
- Evalúa objetivamente: las evaluaciones independientes son desarrolladas periódicamente
para proporcionar una retroalimentación objetiva.
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencia
La organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno de forma oportuna a las partes
responsables de aplicar medidas correctivas, incluyendo la alta Dirección y el Consejo, según
136
corresponda. Las deficiencias en lo componentes y principios de control interno pueden surgir de
diferentes maneras:
- Actividades de monitoreo.
- Otros componentes del sistema de control interno.
- Partes externas.
Las deficiencias o debilidades encontradas en el Sistema de Control Interno deben ser comunicadas
a las partes indicadas en la organización y oportunamente para que se adopten las medidas
necesarias. Este proceso se denomina Informe de deficiencias, y le permite a la Dirección estar
enterada de lo que no está funcionando en forma adecuada. Una deficiencia es definida como un
defecto en uno o más componentes y principios relevantes que reduce la probabilidad de que la
entidad logre sus objetivos.
Puntos de enfoque:
- Evalúa resultados: la Administración o la Junta Directiva, según corresponda, evalúa los
resultados de las evaluaciones continuas e independientes
- Comunica deficiencias: las deficiencias son comunicadas a las partes responsables para
tomar las acciones correctivas y a la Alta Dirección y la Junta Directiva, según corresponda
- Supervisa acciones correctivas: la administración monitorea si las deficiencias son
corregidas oportunamente. (Auditool, 2013)
137
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO CON BASE EN EL
MARCO INTEGRADO DE CONTROL COSO 2013 PARA LA EMPRESA INALTECO
4.1. Introducción
La empresa no ha tenido hasta la fecha un sistema de control interno, se evaluará al departamento
administrativo, contable, compras y ventas, lo que permitirá identificar la situación actual de la
organización.
Con los resultados se podrá realizar la evaluación de los riesgos identificados con la finalidad de
que la organización pueda tomar las acciones correctivas y mejorar el desempeño de la
organización.
Los posibles riesgos e inconvenientes presentados en la organización se pueden dar debido a la
falta de control en las operaciones que se realiza diariamente, para evitar problemas e
inconvenientes en un futuro será necesario proponer un sistema de control interno para la empresa,
el cuál debe ser claro y conciso para los miembros de la organización.
4.2. Procedimientos para la evaluación
Los siguientes procedimientos nos permitirán realizar la evaluación al departamento
administrativo, contable, compras y ventas.
a) Relevamiento de la información
Los departamentos serán evaluados y analizados mediante el entendimiento de los procesos
de cada área, las funciones, personal a cargo y actividades que son necesarias para el
funcionamiento de cada área.
b) Consulta al personal
Es de gran importancia realizar encuestas al personal para comprender de mejor manera los
procesos de cada área.
c) Revisión de los procesos
Es necesario revisar los manuales, procedimientos, políticas que se llevan a cabo, así como
también las cuentas y documentos que intervienen en el proceso.
d) Revisión de documentos y archivos
138
Por medio de la observación se pueden analizar de qué manera y cuan eficientes son los
procesos
Será necesario aplicar los siguientes métodos de evaluación de control interno:
a) NARRATIVO
Consiste en la descripción de los procedimientos relacionados con el control interno, los cuales
pueden dividirse por actividades que pueden ser por departamentos, empleados y cargos o por
registros contables. Una descripción adecuada de un sistema de contabilidad y de los procesos de
control relacionados incluye por lo menos cuatro características:
Origen de cada documento y registro en el sistema.
Cómo se efectúa el procesamiento.
Disposición de cada documento y registro en el sistema.
Indicación de los procedimientos de control pertinentes a la evaluación de los riesgos de
control.
b) CUESTIONARIOS DE CONTROL INTERNO
Consiste en un listado de preguntas a través de las cuales se pretende evaluar las debilidades y
fortalezas del sistema de control interno. Estos cuestionarios se aplican a cada una de las áreas a
examinar. Generalmente el cuestionario se diseña para que las respuestas negativas indiquen una
deficiencia de control interno. Algunas de las preguntas pueden ser de tipo general y aplicable a
cualquier empresa, pero la mayoría deben ser específicas para cada organización en particular y se
deben relacionar con la actividad que realiza.
c) DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo de control interno consiste en una representación simbólica y por medio de
flujo secuencial de los documentos de la entidad. El diagrama de flujo debe representar todas las
operaciones, movimientos, demoras y procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito.
Este método debe incluir las mismas cuatro características del método gráfico enunciadas
anteriormente.
Medición del riesgo de control
La medición del riesgo es la identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecución
de los objetivos, formando una base para la determinación de cómo deben administrarse los
riesgos. Dado que las condiciones internas y externas se encuentran en un entorno cambiante, se
139
requieren de mecanismos para identificar y tratar los riesgos con la finalidad de prever situaciones
adversas que afecten al funcionamiento de la organización.
Es de gran importancia conocer y analizar los departamentos y procesos de la empresa, para lo cual
la estructura de la misma será de gran importancia para identificar los riesgos tanto internos como
externos. Para la propuesta que se desarrollará se tomará en consideración la tabla donde se
identifican los tipos de riesgos, los mismos que son alto, moderado y bajo con sus respectivos
porcentajes de evaluación.
Es indispensable emplear procedimientos y tácticas como la indagación, inspección y observación
para determinar si los controles actuales son en realidad útiles y eficientes para la compañía. Los
criterios para la evaluación del riesgo son:
Bajo: El control interno es efectivo
Moderado: El control interno es moderadamente efectivo, se deben hacer esfuerzos para
reducir el riesgo y determinar controles preventivos y correctivos.
Alto: Control interno no efectivo, no detecta, no previene ni corrige errores relevantes.
Calificación del riesgo
Tabla 4. 1 Calificación de riesgo
NIVEL DE CONFIANZA
Bajo Moderado Alto
15% -50% 51% - 75% 76% - 95%
Alto Moderado Bajo
NIVEL DE RIESGO
Como se puede observar en la siguiente tabla, ésta se inicia en 15% debido a que las organizaciones
no pueden funcionar sin control en su totalidad, y el límite es de 95% ya que las empresas no
logran tener un control interno efectivo y eficiente, por lo que las empresas tienden siempre a
mejorar y a velar que los objetivos se cumplan en un tiempo mínimo.
Fórmula de evaluación del riesgo
𝐹Ó𝑅𝑀𝑈𝐿𝐴 =𝐶𝐴𝐿𝐼𝐹𝐼𝐶𝐴𝐶𝐼Ó𝑁 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 ∗ 100
𝑃𝑂𝑁𝐷𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼Ó𝑁
140
Resultados de la evaluación del sistema de control interno
Los resultados se obtendrán a partir del análisis de los cuestionarios a emplearse a cada uno de los
departamentos y así determinar la situación actual de Inalteco para así determinar los puntos
débiles y tomar medidas correctivas con la finalidad de que se puedan alcanzar en un menor tiempo
los objetivos planteados a través de la aplicación de métodos, políticas y procedimientos
establecidos por la dirección para salvaguardar sus activos y para hacer eficientes las operaciones.
4.3. Propuesta del sistema de control interno
La función del control interno es aplicable a todas las áreas de operación de la organización, la
administración es la encargada de que se desarrolle con efectividad procurando detectar falencias y
proporcionar alternativas que se ajusten a los intereses de Inalteco.
Para este caso, se tomará como objetivo de estudio a los departamentos de la organización, se
evaluará cada uno de éstos y posteriormente se procederá a la revisión de la información de la
compañía. Se utilizarán el método narrativo, cuestionario y diagramas de flujo para constancia de la
investigación realizada.
Consecutivamente se aplicará la fórmula descrita anteriormente para evaluar el riesgo de control en
el cual se identificará en que rango se encuentran y por ende se conocerá el nivel de confianza que
tiene cada departamento.
Por último se indicará los procedimientos que se está proponiendo para mantener cada una de las
áreas evaluadas en condiciones aptas y a la vez que sean eficientes.
4.3.1. Objetivo principal
Determinar la mejor manera de realizar una actividad o llevar a cabo un proceso considerando los
factores tiempo, esfuerzo y dinero para disminuir las deficiencias dentro de la organización.
4.3.2. Objetivos secundarios
- Aumentar el rendimiento de las actividades y procesos presentes en la organización
- Aportar con una buena coordinación y orden en las actividades de Inalteco
- Permitir adaptar las mejores soluciones a los problemas
141
4.4. Estructura organizacional propuesta
Luego de realizar el análisis respectivo de la organización se propone las siguientes estructuras
organizacionales.
4.4.1. Organigrama estructural propuesto
Figura 4.1 Organigrama estructural propuesto
GERENCIA
DPTO. ADQUISICIONE
S
Jefe de Bodega
Asistente de bodega 1
Asistente de bodega 2
Jefe de compras
Asistente de compras
DPTO. DE VENTAS
Jefe de ventas
Asistente de ventas
Vendedor 1
Vendedor 2
DPTO. DE CONTABILIDAD
Contador
Asistente contable 1
Asistente contable 2
Cajero 1
Cajero 2
Asistente de Gerencia
142
4.4.2. Organigrama funcional propuesto
Figura 4.2 Organigrama funcional propuesto
GERENCIA
- Representar legalmente a la empresa
- Elaborar los planes de trabajo de cada uno de los departamentos
DPTO. ADQUISICIONES
- Realizar la compra de materiales
- Tener disponibilidad de mercadería
Jefe de Bodega
- Realizar los reportes respectivos
- Control y maneo de inventarios
Asistente de bodega 1
Asistente de bodega 2
Jefe de compras
- Planificar y dirigir las actividades
dentro de la empresa en el
proceso de compras
Asistente de compras
DPTO. DE VENTAS
-Elaborar presupuestos de venta
- Establecer precios
- Realizar publicidad
Jefe de ventas
-Planificación de actividades
-Asignar objetivos y metas de venta al
equipo
Asistente de ventas
Vendedor 1
Vendedor 2
DPTO. DE CONTABILIDAD
- Presentar balances
- Presentar información para la toma de decisiones
Contador
- Llevar el control del movimiento contable que dan
lugar a los reportes financieros
Asistente contable 1
Asistente contable 2
Cajero 1
Cajero 2
Asistente de Gerencia- Llevar el control de la
agenda de gerencia
143
4.5. Políticas, Diagramas de flujo y narrativa de procedimientos propuestos
GERENCIA
POLÍTICAS
Toda operación tales como contratos con clientes o proveedores debe contar con la
documentación respectiva.
Controlar de una manera adecuada el capital de Inalteco
En el momento de contratar personal se entregará todos los documentos respectivos en
cuanto a procedimientos, código de ética, políticas, misión visión, objetivos a fin de que se
encuentre bien informado sobre el giro del negocio.
Controlar el flujo de dinero
Se realizará anualmente la planificación de las actividades y presupuesto, utilizando datos
históricos con el fin de realizar comparaciones y poder realizar un análisis de la situación
de la empresa.
Realizar capacitaciones por lo menos una vez en el año para todos los empleados
Los procedimientos para cada departamento deben estar claramente definidos.
Los presupuestos se los realizaran anualmente
Para la aprobación de los presupuestos se debe contar con la presencia de todos los jefes
del departamento
Para que el presupuesto esté legalmente aprobado se debe contar con las firmas del jefe de
departamento y del Gerente General
Los jefes del departamento están en la obligación de guardar una copia aprobada del
presupuesto.
La gerencia está en la obligación de archivar los presupuestos originales.
144
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO DE PRESUPUESTO ANUAL
GERENCIA
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Solicitar a los jefes de cada departamento la
realización del presupuesto anual. Gerente
2 Elaboración de los presupuestos anuales por cada
departamento Jefes de Departamento
3 Análisis de los presupuestos presentados Gerente
4 Reunión con cada jefe de departamento Gerente
5 Corrección de errores en los presupuestos
presentados Jefes de Departamento
6 Reunión con todos los jefes de departamento Gerente
7 Aprobación del presupuesto para cada
departamento Gerente
8 Presentación a empleados de cada uno de los
presupuestos para un conocimiento general Gerente
9 Archivar en lugar apropiado Asistente de Gerencia
10 Fin
145
DIAGRAMA DE FLUJO – PRESUPUESTO ANUAL
Gerente Jefes de Departamento Asistente de Gerencia
INICIO
Solicitar a los
jefes de cada
departamento la
realización del
presupuesto
anual.
Elaboración de
los presupuestos
anuales
Análisis de los
presupuestos
presentados
Reunión con cada
jefe de
departamento
Corrección de
errores
Reunión con
todos los jefes de
departamento
Archivar el
presupuesto
FIN
¿Presupuesto
correcto?
SI
NO
Aprobación del
presupuesto para
cada
departamento
Presentación del
presupuesto a
empleados
Figura 4.3 Diagrama de flujo – Presupuesto Anual
146
DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES
POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE COMPRAS Y PAGO A PROVEEDORES
Conservar y buscar los proveedores adecuados.
Para la compra de cualquier artículo se solicitará al menos tres cotizaciones.
Se seleccionará lo artículos con las mejores características y de los precios más
convenientes.
Toda adquisición de mercaderías es responsabilidad del jefe de compras
Se recibirá solamente facturas que estén de acuerdo a los precios y condiciones pactadas en
el pedido y en el caso de existir irregularidades quien decide la recepción o no de las
mercaderías es el Jefe de Compras.
Para realizar el pago de proveedores se verificara que las facturas tengan la aprobación del
Jefe de Bodega.
La forma de pago a proveedores es únicamente a través de cheques o transferencia
bancaria.
147
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO COMPRAS Y PAGO A PROVEEDORES
DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Solicitud de compra de mercadería con base en el
stock de mercadería Jefe de Bodega
2 Análisis de la solicitud de compras Jefe de Compras
3 Solicitar cotizaciones a varios proveedores de
acuerdo a las necesidades de la empresa Asistente de compras
4 Seleccionar la mejor opción Jefe de compras
5 Se elabora la orden de compra Asistente de compras
6 Verificar si existe disponibilidad de recursos Departamento contable
7 Autorización de la compra Departamento contable
8 Contacto con el proveedor seleccionado Asistente de compras
9 Enviar orden de compra al proveedor Asistente de compras
10 Recepción de mercadería Asistente de Bodega
11 Recepción de la factura Jefe de compras
12 Firmar y sellar la factura Jefe de compras
13 Registra en el sistema contable el ingreso de los
productos Asistente de compras
14 Elaboración del comprobante de retención Asistente de compras
15 Emisión del comprobante de egreso Asistente de compras
16 Emisión del cheque por la compra realizada Departamento contable
17 Firmar el cheque para realizar el respectivo pago Gerente General
18 Entrega de cheque al proveedor Departamento contable
19 Archivar factura, retención y comprobante de
egreso Departamento contable
20 Fin
148
Figura 4.4 Diagrama de flujo – Proceso compras y pago a proveedores
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE COMPRAS Y PAGO A PROVEEDORES
Asistente de BodegaJefe de Bodega Asistente de ComprasDepartamento
ContableJefe de Compras Gerente General
INICIO
Solicitud de
compra de
mercadería
Análisis de la
solicitud de
compras
Solicitar
cotizaciones a
proveedores
Seleccionar la
mejor opción
Elaborar la
orden de
compra
Verificar si
existe
disponibilidad
de recursos
Archivar
comprobante
y respaldos
Autorización
de la compra
Contacto con el
proveedor
Enviar orden de
compra
Recepción de
mercadería
Firmar y sellar
la factura Registro en el
sistema
contable
Elaboración del
comprobante de
retención
FIN
Emisión del
comprobante de
egreso
Emisión del
chequeFirmar el
cheque
Entrega de
cheque al
proveedor
149
POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO
Sera responsabilidad del Jefe de Bodega establecer mínimos y máximos de inventarios.
Se solicitará al menos tres cotizaciones antes de realizar la compra de la mercadería
Se recibirá las mercaderías después de que estas hayan sido debidamente contadas e
inspeccionadas en cuanto a su calidad, cantidad, precio.
No se recibirá productos, golpeados y/o estropeados.
Se permitirá el acceso a la bodega solo a personal autorizado.
Desde el momento en que se recibe la mercadería, el encargado de bodega es responsable
de la cantidad de productos existentes en bodega.
El Jefe de Bodega será responsable por el cumplimiento de las normas básicas de seguridad
y calidad.
Se registrara todas las salidas de mercaderías por daños o roturas en el sistema informático.
Se comunicara al departamento de ventas sobre las mercaderías de lento movimiento para
su pronta salida.
150
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS
DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Enviar la orden de compra al jefe de compras Jefe de Bodega
2 Aprobación de compra Jefe de Compras
3 Realiza la compra Jefe de Compras
4 Recepción de mercadería Asistente de Bodega
5 Verifica el estado y cantidad de los productos
recibidos con la factura y orden de compra emitida Jefe de Bodega
6 Firmar y sellar la factura Asistente de Compras
7 Registra en el sistema contable el ingreso de los
productos Asistente de Compras
8 Imprimir el ingreso de mercadería Jefe de Bodega
9 Imprimir los códigos para los productos Jefe de Bodega
10 Colocar el código en cada artículo Asistente de Bodega
11 Colocar la mercadería en la percha Asistente de Bodega
12 Fin
151
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS
Asistente de BodegaJefe de bodega Jefe de compras Asistente de Compras
INICIO
Enviar la
orden de
compra
Aprobación de
compra
Realiza la
compra
Recepción de
mercadería
Verifica el
estado y
cantidad de los
productos
recibidos Firmar y sellar
la factura
Registra en el
sistema
contable el
ingreso de los
productos
Imprimir el
ingreso de
mercadería
Imprimir los
códigos para
los productos
Colocar el
código en cada
artículo
FIN
Colocar la
mercadería en
la percha
Figura 4.5 Diagrama de Flujo – Proceso de Control de Inventarios
152
DEPARTAMENTO DE VENTAS
POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO Y CUENTAS POR
COBRAR
El Jefe de ventas realizará la apertura de caja todas las mañanas máximas a las 8:00AM
con un monto de 50.00 dólares.
Todas las ventas se realizarán en efectivo.
Se realizará un descuento hasta del 12% en compras en efectivo que superen los 2.000.00
dólares.
No se aceptarán devoluciones de mercaderías pasado los 10 días de la compra.
El jefe de bodega tendrá la obligación de informar sobre los productos que están próximos
a acabarse en la bodega del local.
El Jefe de Ventas será el responsable de tomar acciones necesarias para vender los
productos de lento movimiento.
Todo faltante de dinero recaudado por las ventas será descontado al vendedor en el rol de
pagos del mes correspondiente.
El dinero recaudado por ventas diarias será depositado al día siguiente a primera hora.
El horario de atención a clientes es de lunes a viernes a partir de las 8:00 a 18:00 horas y
los días sábados a partir de las 8:00 a 14:00 horas.
Los vendedores no están autorizados a realizar ofertas que no se encuentren debidamente
autorizadas por el jefe de ventas
Los créditos solo se otorgarán mediante solicitud del cliente después de realizar el
respectivo análisis de solvencia.
No se podrá otorgar créditos a clientes que no hayan presentado la respectiva
documentación.
Los créditos se otorgaran con un mes de gracia y a partir de ese tiempo en adelante se
cobrará el crédito con el interés correspondiente en caso de no cancelar a tiempo.
153
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO
Y CUENTAS POR COBRAR
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO Y CUENTAS POR COBRAR
DEPARTAMENTO DE VENTAS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Realiza el pedido de la mercadería vía correo
electrónico Cliente
2 Verificar las existencias en el sistema Vendedor
3 Verificar que el cliente mantenga crédito con la
empresa Vendedor
4 Generación de la factura Vendedor
5 Entrega de productos al cliente Asistente de bodega
6 Emisión de informe de vencimiento de las cuentas
por cobrar Asistente de ventas
7 Revisión del informe Jefe de ventas
8 Notificación a los clientes de las deudas que
mantienen con la empresa Jefe de ventas
9 Coordinación de ruta para retiro del efectivo Asistente de ventas
10 Retiro de cheques o dinero en efectivo de los
distintos clientes Mensajero
11 Elaboración de papeletas de depósito Asistente de ventas
12 Sacar copias de los cheques y papeletas de depósito Asistente de ventas
13 Depósito en la cuenta bancaria autorizada de los
cobros correspondientes Mensajero
14 Registrar en el sistema contable los cobros realizados Jefe de ventas
15 Imprimir el comprobante de diario que sustenta la
transacción Jefe de ventas
16 Archivar documentación Asistente de ventas
17 Fin
154
DIAGRAMA DE FLUJO – PROCESO DE VENTAS A CRÉDITO Y CUENTAS POR COBRAR
Cliente Vendedor Jefe de ventas Asistente de ventas Asistente de bodega Mensajero
INICIO
Sacar copias de
los cheques
recibidos
Depositar en la
cuenta bancaria
autorizada
Realizar el
registro en el
sistema contable
Archivar
diario y
respaldos
Imprimir el
comprobante de
diario
FIN
Realiza el
pedido de la
mercadería vía
correo
electrónico
Verificar las
existencias en el
sistema
Verificar que el
cliente
mantenga
crédito con la
empresa
Generación de
la factura
Entrega de
productos al
cliente
Emisión de
informe de
vencimiento de
las cuentas por
cobrarRevisión del
informe
Notificación a
los clientes de
las deudas que
mantienen con
la empresa
Coordinación de
ruta para retiro
del efectivo
Retiro de
cheques o
dinero en
efectivo
Realizar las
papeletas de
depósito
Figura 4.6 Diagrama de flujo - Proceso de ventas a crédito y Cuentas por Cobrar
155
POLÍTICAS PARA EL PROCESO CONCESIÓN DE CRÉDITOS
Se considera como cuenta pendiente de cobro toda recaudación realizada con crédito
directo otorgado por la empresa.
Los requisitos para conceder un crédito son los siguientes:
o Tener relaciones comerciales con la empresa de por lo menos seis meses, tiempo
durante el cual haya demostrado ser un cliente que cumple con sus obligaciones a
tiempo.
o Realizar compras con un valor mínimo de $500,00.
o Presentar la solicitud de crédito firmada.
La concesión de créditos serán autorizados únicamente por el jefe de ventas, él es el
encargado de analizar la posibilidad de permitir al cliente que la cuenta generada por una
factura sea cancelada dentro de un plazo prudencial de acuerdo a las relaciones comerciales
que haya mantenido con la empresa.
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO CONCESIÓN DE CRÉDITOS
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DEL PROCESO DE CONCESIÓN DE CRÉDITO
DEPARTAMENTO DE VENTAS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 El cliente se acerca a la empresa a realizar la
compra. Cliente
2 El cliente solicita al vendedor la concesión de un
crédito para el pago de la mercadería. Cliente
3 Enviar la solicitud de crédito para la aprobación del
crédito Vendedor
4 Autorización de la solicitud por parte del jefe de
Ventas Jefe de Ventas
5 El vendedor emite la factura y le hace firmar al
cliente Vendedor
6 Entrega de mercadería Asistente de bodega
7 El vendedor al final del día realiza un reporte de
solicitudes de crédito aprobadas Vendedor
8 Archivar las facturas copias amarillas en el
secuencial y copias celestes en archivo de clientes. Asistente de Ventas
9 Fin
156
DIAGRAMA DE FLUJO – CONCESIÓN DE CRÉDITO
VendedorCliente Jefe de ventas Asistente de bodega Asistente de ventas
INICIO
El cliente se
acerca a la
empresa a
realizar la
compra.
El cliente
solicita la
concesión de
un crédito para
el pago de la
mercadería.
Recibe y envía
la solicitud
para la
autorización
Recepción de
la solicitud
Archivar
facturas
¿La solicitud
está autorizada?
Emisión de la
factura
Entrega la
mercaderíaReporte de
solicitudes de
crédito
aprobadas
FIN
NOSI
Figura 4.7 Diagrama de Flujo – Proceso Concesión de Crédito
157
DEPARTAMENTO DE CONTABLE
POLÍTICAS PARA EL PROCESO MANEJO DEL EFECTIVO
El dinero recaudado por ventas de mercadería deberá ser depositado diariamente de manera
íntegra a la cuenta autorizada por la empresa.
Deberá responsabilizarse a una persona para el manejo de las cuentas de caja.
De forma periódica se realizarán arqueos de los fondos de caja para constatar el manejo
adecuado de la misma.
Verificar mensualmente que la suma de los saldos en registros auxiliares sea igual al saldo
de la cuenta mayor.
Se realizarán arqueos sorpresivos de caja por lo menos una vez al mes por control.
Si durante los arqueos de fondos existieran faltantes, estos deberán ser reintegrados en
forma inmediata, y se levantará un acta de dicha situación, enviando copia al expediente de
personal del responsable del manejo de fondos.
Archivar en lugar seguro y apropiado todos los comprobantes que soportan tanto los
ingresos como los egresos.
Cualquier uso indebido será considerado una falta grave y podría considerarse como causal
de despido.
158
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO MANEJO DEL EFECTIVO
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO
MANEJO DEL EFECTIVO
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Recepción del dinero por ventas de inventario Cajero
2 Ubicar el sello de CANCELADO en las copias de las
facturas Cajero
3 Realizar el cuadre de caja al finalizar la jornada Cajero
4 Llenar la papeleta de depósito con el valor de los
cobros por ventas Cajero
5 Depositar el dinero en la cuenta bancaria autorizada Mensajero
6 Entrega de comprobante al cajero Mensajero
7
Entregar el comprobante de depósito al asistente
contable con el detalle de ventas y las respectivas
copias de las facturas
Cajero
8 Verificar en el sistema contable la concordancia de
las facturas emitidas con el valor depositado Asistente contable
9 Realizar el registro del asiento por depósito Asistente contable
10 Imprimir el respectivo comprobante de diario Asistente contable
11 Firma de responsabilidad Asistente contable Asistente contable
12 Firma de responsabilidad por el Contador Contador
13 Archivar el diario con el comprobante de depósito Asistente contable
14 Fin
159
DIAGRAMA DE FLUJO – MANEJO DEL EFECTIVO
MensajeroCajero Asistente Contable Contador
INICIO
Recaudar el
dinero por
ventas
Ubicar el sello
de cancelado
en las copias
de las facturas
Realizar el
cuadre de caja
al finalizar la
jornada
Llenar la
papeleta de
depósito
Depositar el
dinero en la
cuenta
bancaria
autorizada
Comprobante
de depósito
Entrega el
comprobante
de depósito
Entregar el
comprobante
de depósito
junto con el
detalle de
ventas y las
facturas
emitidas en el
día.
Verificar en el
sistema la
concordancia
de las facturas
emitidas con el
valor
depositado
Realizar el
registro del
asiento por
depósito
Comprobante
de diaro
Firmar el
diario –
Elaborado por
Firmar el
diario –
Revisado por
Archivar
el diario y
respaldos
FIN
Figura 4.8 Diagrama de Flujo – Proceso de manejo de Efectivo
160
POLÍTICAS PARA EL PROCESO MANEJO DE CAJA CHICA
Todos los gastos de caja chica deberán ser reembolsados durante el mes.
La persona responsable del manejo del fondo fijo deberá mantener el fondo de caja chica
en efectivo.
Los fondos de caja chica no se utilizarán para realizar pagos a proveedores
La reposición del Fondo deberá ser solicitada en el momento que se haya gastado un
máximo del 50% del monto asignado, adjuntando la liquidación y comprobantes
respectivos
Las facturas que no sean presentadas al departamento de Contabilidad dentro del mes de su
emisión no serán reembolsadas.
161
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO MANEJO DE CAJA
CHICA
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO
MANEJO DE CAJA CHICA
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Solicitud para la apertura del fondo de caja chica Asistente Contable
2 Autorización del monto fijo Contador
3 Entrega de cheque para compras no eventuales Gerente
4 Elaborar la solicitud de dinero y entregar al
asistente contable Solicitante
5 Entregar el dinero al solicitante Asistente Contable
6 Entregar documentos de respaldo de las compras
realizadas Solicitante
7 Realizar el reporte de reposición de caja chica Asistente Contable
8 Revisar y aprobar el reporte Contador
9 Emitir cheque de reposición Gerente
10 Registrar en el sistema el reporte realizado
anteriormente Asistente Contable
11 Imprimir el comprobante de Egreso Asistente Contable
12 Archivar comprobantes con los respectivos
respaldos Asistente Contable
13 Fin
162
DIAGRAMA DE FLUJO – MANEJO DE CAJA CHICA
ContadorAsistente Contable Solicitante Gerente
INICIO
Elaborar la
solicitud de
fondo de caja
chica
Autorización
del monto fijo
Entrega el
cheque para
compras no
eventualesElaborar la
solicitud de
dinero
Entregar la
solicitud
Entregar el
dinero
Archivar
comprobante
y respaldos
Realizar las
compras
Entregar
documentos de
respaldo
Realizar el
reporte de
reposición Revisar y
aprobar el
reporte
Emitir cheque
de reposición
Registrar en el
sistema
contable el
reporte
Imprimir
comprobante
de egreso
FIN
Figura 4.9 Diagrama de Flujo - Proceso de manejo de caja chica
163
POLÍTICAS PARA EL PROCESO CONTROL DE BANCOS
Los cheques no emitidos deben guardarse adecuadamente para evitar mal uso, así como los
anulados se perforarán para que no puedan usarse y archivarse en la secuencia regular de
cheques pagados.
Se debe realizar un depósito bancario al día con todo el dinero existente.
Los cheques, transferencias y demás documentos relacionados con el manejo de Bancos
deberán estar suficientemente custodiados y protegidos en el archivo de contabilidad, para
así evitar su uso inadecuado.
Las transacciones bancarias deberán registrarse en la fecha que correspondan.
Las conciliaciones bancarias deben ser realizadas mensualmente al finalizar el mes.
Toda conciliación realizada debe contar con las firmas de responsabilidad respectivas.
Los ajustes que resultan de las conciliaciones deberán ser registradas por el contador.
164
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL CONTROL DE BANCOS
DEPARTAMENTO CONTABLE
BANCOS - CONCILIACIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Ingresar a la página de la institución financiera a la
que corresponden las cuentas bancarias Asistente contable
2 Descargar el estado de cuenta Asistente contable
3 Imprimir estado de cuenta Asistente contable
4 Ingresar al sistema contable Asistente contable
5 Imprimir el libro mayor de Bancos Asistente contable
6 Conciliar los valores del mayor con el estado de
cuenta Asistente contable
7 Imprimir conciliación Asistente contable
8 Entregar el documento de conciliación al contador Asistente contable
9 Verificar que la información sea la correcta Contador
10 Firma de responsabilidad - Contador Contador
11 Firma de responsabilidad - Gerente Gerente
12 Firma de responsabilidad - Asistente contable Asistente contable
13 Archivar la conciliación y estado de cuenta en el mes
correspondiente Asistente contable
14 Fin Asistente contable
165
DIAGRAMA DE FLUJO – BANCOS - CONCILIACIÓN
Asistente contable Contador Gerente
INICIO
Ingresar a la
página de la
institución
financiera
Descargar el
estado de cuenta
Imprimir estado
de cuenta
Ingresar al
sistema contable
Imprimir el
libro mayor de
Bancos
Conciliar los
valores del
mayor con el
estado de cuenta
Imprimir
conciliación
Entregar la
conciliación al
contador
Verificar la
información
Firma de
responsabilidad
- Contador
Firma de
responsabilidad
- Gerente
Firma de
responsabilidad
Archivar la
conciliación
FIN
Figura 4.10 Diagrama de Flujo – Proceso de Conciliación Bancaria
166
POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE COMPRA Y REGISTRO DE ACTIVOS FIJOS
Solicitar por lo menos tres cotizaciones para realizar la compra
Adquirir el activo fijo de acuerdo a las condiciones técnicas apropiadas para la entidad.
Cada activo fijo deberá contar con la identificación respectiva
Realizar el registro contable de todos los activos fijos máximo al día siguiente de la
compra.
Todos los empleados son responsables del buen uso y manejo de activos fijos a su cargo.
Utilizar de manera responsable, para los usos y propósitos de trabajo.
Recibir los activos fijos, firmar la tarjeta de responsabilidad y conservar una copia de la
misma, la cual debe ser presentada cuando así se requiera.
Avisar en cualquier caso de modificación o traslado en los activos.
Informar al Departamento Contable sobre el deterioro de un activo para determinar si
procede cambio o reparación.
Al momento de baja o traslado de puesto de trabajo debe de entregar los activos fijos en
buen estado, según tarjeta de responsabilidad.
Asignar código y etiquetar los activos fijos de la Institución.
Emitir y entregar copia de la tarjeta de responsabilidad al usuario.
Custodiar la tarjeta de responsabilidad original debidamente firmada.
Actualizar periódicamente los registros de las tarjetas de responsabilidad de acuerdo a los
cambios requeridos.
Realizar la toma de inventario físico de Activos Fijos.
167
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO DE COMPRA Y REGISTRO
DE ACTIVOS FIJOS
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO
DEPARTAMENTO CONTABLE
PROCESO DE COMPRA Y REGISTRO DE ACTIVOS FIJOS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Realizar la solicitud de activos fijos Solicitante
2 Aprobación para la adquisición Gerente
3 Solicitar proformas mínimo tres proveedores Asistente de Gerencia
4 Entrega de proformas solicitadas Proveedores
5 Análisis de proformas Gerente
6 Redacción del contrato Gerente
7 Revisar el contrato de adquisición de Activos fijos Gerente
8 Firma del contrato - Gerente Gerente
9 Firma del contrato - Proveedor Proveedores
10 Recepción del activo fijo Gerente
11 Registro del bien adquirido en el sistema contable Contador
12 Emisión del comprobante de egreso Contador
13 Emisión del cheque para el respectivo pago Gerente
14 Archivar factura con el comprobante de egreso en
la respectiva carpeta Asistente Contable
15 Fin
168
DIAGRAMA DE FLUJO – PROCESO DE COMPRA Y REGISTRO DE ACTIVOS FIJOS
Solicitante Gerente Asistente de Gerencia Proveedores Contador Asistente Contable
INICIO
Firma del
contrato -
Proveedor
Recepción del
activo fijo
Archivar el
egreso y
respaldos
FIN
Realizar la
solicitud de
activos fijos
Aprobación
para la
adquisición
Solicitar
proformas
mínimo tres
proveedores
Entrega de
proformas
solicitadas
Análisis de
proformas
Redacción del
contrato
Revisar el
contrato de
adquisición de
Activos fijos
Firma del
contrato -
Gerente
Emisión del
comprobante de
egreso
Registro del
bien adquirido
en el sistema
contable
Emisión del
cheque para el
respectivo pago
Figura 4.11 Diagrama de Flujo – Proceso de Compra y registro de activos fijos
169
POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS
Los activos fijos que posee la empresa deben estar registrados a precios de adquisición
La depreciación se la realizará en forma mensual
El bien deberá estar adecuadamente valorizado para realizar el cálculo de vida útil.
Todos los activos fijos deben estar correctamente identificados
La Gerencia Financiera a través de su departamento de contabilidad hará depreciaciones de
los activos en forma coherente al uso o deterioro del activo pero de manera uniforme y
teniendo en cuenta la vida útil de cada línea de activos tal como lo establece la Ley de
Régimen Tributario Interno.
La depreciación debe calcularse sobre bases y métodos consistentes a partir de la fecha en
que empiecen a utilizarse los activos fijos, y cargarse a gastos.
Cuando los activos fijos son dados de baja, la depreciación debe ser registrada en esa
fecha. El costo se retira de la cuenta del activo y la depreciación total registrada se elimina
de la cuenta de depreciación acumulada.
170
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO DE DEPRECIACIÓN DE
ACTIVOS FIJOS
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO
DEPARTAMENTO CONTABLE
PROCESO DE DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Realizar un inventario de activos fijos Asistente Contable
2 Elaboración de un reporte de los bienes que posee la
empresa Asistente Contable
3 Aprobación por parte del Gerente Gerente
4 Verificar los porcentajes de depreciación vigentes Contador
5 Cálculo del tiempo y el valor de la depreciación del
activo fijo Contador
6 Registro de los asientos de diario en el sistema
contable Contador
7 Impresión de documentos de respaldo Asistente Contable
8 Impresión de diario en los que consta la depreciación Asistente Contable
9 Firma de responsabilidad por parte del contador Contador
10 Firma de responsabilidad por parte del gerente Gerente
11 Archivar comprobantes de diarios y respaldos Asistente Contable
12 Fin
171
DIAGRAMA DE FLUJO – PROCESO DE DEPRECIACÓN DE ACTIVOS FIJOS
Asistente Contable Contador Gerente
INICIO
Realizar un
inventario de
activos fijos
Elaboración de un
reporte de los
bienes que posee
la empresa
Aprobación del
reporte
Verificar los
porcentajes de
depreciación
vigentes
Archivar
documentos
FIN
¿Correcto?
SI
NO
Cálculo del
tiempo y el valor
de la depreciación
del activo fijo
Registro de los
asientos de diario
en el sistema
contableImpresión de
diario en los que
consta la
depreciación
Impresión de
documentos de
respaldo
Firma de
responsabilidad
por parte del
contador
Firma de
responsabilidad
Figura 4.12 Diagrama de Flujo – Proceso de Depreciación de activos fijos
172
POLÍTICAS PARA EL PROCESO DE REGISTRO Y PAGO A EMPLEADOS
Se pagará la remuneración correspondiente a cada empleado el 31 de cada mes
Los pagos serán realizados mediante transferencia bancaria
El empleado tiene derecho a solicitar hasta 3 anticipos en el mes
Todos los empleados que laboren deben estar registrados en el IESS
El valor del sueldo que consta en el IESS debe ser el mismo que consta en el sistema
contable
La hora de ingreso a la empresa es 08:00 am y la hora de salida es 05:00 pm con derecho a
una hora de almuerzo.
Empleado que llegare después de la hora establecida estará sujeto a multas
Se registrará el contrato de manera obligatoria en el Ministerio de Trabajo
Los roles de pago deben tener la respectiva firma de cada trabajador
173
NARRATIVA DE PROCEDIMIENTOS PARA EL PROCESO DE NÓMINA
DESCRIPCIÓN NARRATIVA DE PROCEDIMIENTO PROPUESTO
DEPARTAMENTO CONTABLE
PROCESO DE REGISTRO Y PAGO A EMPLEADOS
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
1 Registrar en el IESS el aviso de entrada nuevo
trabajador Contador
2 Registrar el contrato en el Ministerio de trabajo Contador
3 Registrar en el sistema contable el ingreso del nuevo
trabajador Contador
4 Verificar que esté constando en las planillas del IESS Contador
5 Realizar los roles de pago por cada empleado Contador
6 Transferencia del sueldo a las cuentas autorizadas de
cada empleado Gerente
7 Registro de los sueldos y beneficios a pagar en el
sistema contable Contador
8 Realizar la provisión de beneficios Contador
9 Firmas en los roles de pago Trabajador
10 Generar los comprobantes de diario y egreso Contador
11 Archivar roles de pago y demás documentación Asistente Contable
12 Fin
174
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE NÓMINA
GerenteContador Trabajador Asistente Contable
INICIO
Registro en el
IESS
Registrar el
contrato en el
Ministerio de
trabajo
Registrar en el
sistema el
ingreso del
nuevo
trabajador
Verificar que
esté constando
en las planillas
del IESS
Realizar los
roles de pago
por cada
empleado
Transferencia
del sueldo a
las cuentas
autorizadas de
cada empleado
Registro de los
sueldos y
beneficios a
pagar en el
sistema
contable
Realizar la
provisión de
beneficios
FIN
Firmas en los
roles de pago
Generar los
comprobantes
de diario y
egreso
Archivar
documentos
Figura 4.13 Diagrama de Flujo – Proceso de registro y pago a empleados
175
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
1. La elaboración de una propuesta de control interno en la empresa Inalteco es sumamente
necesaria después de conocer sus debilidades, como la falta control en los procesos de cada
departamento, falta de lineamientos a seguir, tecnología inadecuada, distribución inapropiada
de espacio.
2. El diagnóstico obtenido a través de la evaluación servirá para desarrollar los procedimientos
adecuados para cada una de las actividades que se desarrollan en la empresa siguiendo pasos
fundamentales para la normal ejecución de las funciones que se encuentran bajo
responsabilidad de cada uno de los miembros del departamento, como manipulación de
documentos y tiempos ociosos.
3. La falta de un control interno adecuado en la empresa ha ocasionado que se desperdicie gran
cantidad de tiempo y dinero, lo cual afecta el correcto desenvolvimiento de los procesos,
también dificulta la entrega de información o reportes financieros a tiempo.
4. Los miembros de la empresa necesitan tener un conocimiento amplio sobre la guía de
procedimientos en cada uno de los procesos para facilitar la obtención de información
contable pertinente y a tiempo.
5. El personal de la empresa realiza sus actividades de manera empírica, ya que no existe un
manual de procedimientos a seguir, por lo cual los integrantes no cuentan con una
orientación que les permita realizar las actividades.
6. El ingreso de los productos a bodega no se realiza de manera oportuna, por lo cual el stock
de inventario no se mantiene actualizado y causa muchos inconvenientes a la hora de
facturar.
176
5.2. Recomendaciones
1. Implementar la propuesta presentada en el menor tiempo posible ya que de esta manera el
gerente controlará el correcto seguimiento de los procedimientos del sistema de control
interno en las funciones a cargo del personal del departamento contable mediante una
correcta transparencia y aplicación de leyes y normativas.
2. La alta dirección de la empresa deberá elaborar un manual de funciones y procedimientos
para evitar que cada actividad sea realizada de forma empírica y cada uno de los
integrantes tenga el conocimiento adecuado de cuáles son sus funciones.
3. Los jefes de departamento deberán evaluar los procedimientos a seguir, para lograr un
mejoramiento en cada uno de los procesos, evitando la pérdida de tiempo al entregar el
resultado esperado con sustentos legales que respalden la información contable final.
4. La empresa deberá implementar un plan de capacitación que permita a los funcionarios
mantenerse actualizados en sus conocimientos tanto prácticos como legales así como
también se encuentren al día en el manejo del sistema y demás tecnología que se maneja
dentro de Inalteco.
5. La Gerencia deberá evaluar la situación económica en la que se encuentra la empresa, así
como determinar el grado de rentabilidad que producen las inversiones realizadas, esto lo
puede realizar con la información oportuna que brindará el departamento contable.
6. El departamento de adquisiciones deberá establecer lineamientos para controlar el stock
mínimo y máximo de los productos con la finalidad de evitar escasez o acumulación
innecesaria e incurrir en gastos innecesarios para empresa.
177
BIBLIOGRAFÍA
Abella Rubio, R. (Febrero de 2006). COSO II y la gestión integral de riesgos del negocio.
Recuperado el 25 de Julio de 2016, de pdfs.wke.es:
http://pdfs.wke.es/6/6/7/3/pd0000016673.pdf
Arens A., A. (2007). Auditoría un enfoque integral (11a ed.). México: Pearson Educación.
Auditool. (Mayo de 2013). Guía marco integrado de control interno COSO III. Recuperado el 22
de Julio de 2016, de http://www.cicinacional.com/:
http://www.cicinacional.com/images/Articulos/Guia_Marco_Integrado_de_Control_Intern
o_COSO_III.pdf
Bravo Valdivieso, M. (2009). Contabilidad General (9a ed.). Quito: Nuevodía.
Cepeda, G. (2009). Auditoría y Control interno. México: McGraw Hill.
Estupiñan Gaitan, R. (2006). Administracion de Riesgos ERM y la Auditoria Interna. Bogotá,
Colombia: Ecoe Ediciones.
Gerencie.com. (25 de Marzo de 2012). Tipos de Riesgo de Auditoría. Recuperado el 18 de Julio de
2016, de http://www.gerencie.com/: http://www.gerencie.com/tipos-de-riesgos-de-
auditoria.html
Hernández Meléndrez, E. (05 de Octubre de 2006). Risgos de Auditoría. Recuperado el 16 de Julio
de 2016, de http://www.monografias.com/:
http://www.monografias.com/trabajos39/riesgos-en-auditoria/riesgos-en-auditoria.shtml
La web del Auditor. (22 de 11 de 2009). COSO I Y COSO II. Recuperado el 20 de Julio de 2016, de
blogauditoria.wordpress.com:
https://blogauditoria.files.wordpress.com/2009/11/coso_i_y_coso_ii_1_1.ppt
María, G. (26 de Marzo de 2012). Control Interno. Recuperado el 15 de Julio de 2016, de
www.gestiopolis.com: http://www.gestiopolis.com/el-control-interno/
Merit Desings. (2013). Clasificación del control interno. Recuperado el 15 de Julio de 2016, de
www.tuguiacontable.org: http://www.tuguiacontable.org/app/article.aspx?id=458
Molina Calvache, A. (2011). Contabilidad General Básica (5a ed.). Quito: Grafitext.
178
ANEXOS
Anexo A Cuestionario de evaluación Foda de la empresa Inalteco
APLICADO A: GERENCIA
OBJETIVOS:
1 Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO
2 Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su
vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.
3 Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro
Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el
máximo.
PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES
1
¿La compañía tiene organigramas
estructural, funcional y de personal
actualizado?
2 ¿La empresa cuenta con recursos
financieros para cubrir sus obligaciones?
3
¿Existe planificación estratégica como
son visión, misión, objetivos, metas y
presupuestos?
4 ¿Es adecuado el sistema informático
contable que utilizan?
5
¿Se preparan y entregan a la Gerencia del
negocio estados financieros mensuales
acompañados del análisis y comentarios
apropiados?
6 ¿Existe un control del ingreso y egreso
de dinero?
7
¿La información que presenta el sistema
contable es adecuada para tomar
decisiones?
8 ¿Existe suficiente capacidad de
adquisiciones por parte de la empresa?
9 ¿La empresa cuenta con tecnología de
punta?
10 ¿Considera al Gerente como una persona
líder en la empresa?
11 ¿Es adecuada la distribución de espacio
en la empresa?
12
¿La empresa cuenta con personal
creativo e innovador y comprometido
con la empresa?
179
13 ¿La empresa cuenta con buen clima
laboral?
14 ¿El personal cuenta con identificativos de
la empresa (uniformes, escarapela)
15 ¿Considera que en la empresa cuenta con
personas lideres?
16 ¿La empresa otorga incentivos al
personal?
17 ¿Existe comunicación entre los
Departamentos?
18 ¿Los empleados conocen la Visión y
Misión de la empresa?
19 ¿Existe un manual de funciones en la
empresa?
20 ¿La ubicación geográfica de la empresa
es Comercial?
180
APLICADO A: DEPARTAMENTO CONTABLE
OBJETIVOS:
1 Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO
2 Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su
vez cuáles son las que necesitan mayor análisis.
3 Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro
Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el
máximo.
PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES
1 ¿El Departamento Contable esta
actualizado en el tema tributario?
2 ¿Se depositan intactos y sin demora los
cobros de cada día?
3
¿Mantiene el cajero control sobre los
ingresos de caja hasta que estos son
depositados en el Banco?
4
¿Se efectúan comprobaciones por
sorpresa (de informes de cobros, boletas
de ventas, relaciones de cobros recibidos
por correo y otras fuente originales), a
fin de comprobar que todo el efectivo
recibido ha sido debidamente registrado
y contabilizado?
5
¿Los cheques anulados son debidamente
inutilizados y archivados para evitar que
sean usados nuevamente?
6
¿Los cheques en blanco están guardados
en un lugar seguro y son accesibles solo
a personas autorizadas?
7 ¿Se mezclan los ingresos de caja con el
fondo de caja chica?
8 ¿Se respaldan los pagos con justificantes
debidamente aprobados?
9
¿Obtiene la persona que efectúa las
conciliaciones, directamente del banco
los estados de cuenta?
10
¿Se realiza mensualmente las
conciliaciones Bancarias de todas las
cuentas?
11 ¿Las políticas de crédito están
debidamente aprobadas por la gerencia?
181
12 ¿Se envían periódicamente estados de
cuenta a todos los clientes?
13
¿Se encuentra el departamento de
facturación completamente separado de
los departamentos de cuentas por cobrar
y caja chica?
14 ¿El departamento de facturación verifica
que las facturas no estén vencidas?
15
¿Se mantiene cuentas de control
adecuadas de Propiedad Planta y
Equipo?
16
¿Se efectúan comprobaciones periódicas
de la existencia física de la Propiedad
Planta y Equipo?
17 ¿Se controlan las facturas de proveedores
inmediatamente que son recibidas?
18
¿El detalle de cuentas por pagar se lo
obtiene directamente desde el sistema
contable?
19
¿Se efectúan las compras únicamente a
base de solicitudes o peticiones firmadas
por personas autorizadas, tales como
jefes de departamento?
20
Se mantiene por algún funcionario o
empleado responsable un calendario o
recordatorio con respecto a la fecha de
vencimiento de liquidaciones o
declaraciones de formes especiales, las
fechas impuestos y de vencimiento de
los períodos para efectuar reclamaciones
de reembolso de impuestos, etc?
21
¿Se exige a todos los empleados tomar
vacaciones anuales y se asignan a otros
empleados las funciones
correspondientes en el caso de ausencia
por vacaciones u otro motivo?
22 ¿La empresa cumple con las
disposiciones con los entes reguladores?
23 ¿La empresa tiene una excelente relación
con proveedores?
24 ¿Los proveedores facilitan formas de
pago?
25 ¿La persona de RRHH cumple con
políticas y procedimientos establecidos?
182
APLICADO A: DEPARTAMENTOS DE ADQUISICIÓN Y VENTAS
OBJETIVOS:
1 Determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de INALTECO
2 Diagnosticar que habilidades posee la empresa para aprovecharlas al máximo y a su vez
cúales son las que necesitan mayor análisis.
3 Determinar los posibles riesgos a los que Inalteco pueda enfrentarse en un futuro
Marque con una "X" según corresponda. Considerando que 1 es lo mínimo y 5 es el máximo.
PREGUNTAS 5 4 3 2 1 OBSERVACIONES
1 ¿Existe control en el área de
inventarios?
2 ¿Existe un documento que respalde la
entrada y salida de la mercadería?
3 ¿Existe personal capacitado en el Área
de Bodega?
4 ¿Existe una persona responsable en el
área de bodega?
5 ¿El personal de logística revisa el
material despachado por el bodeguero?
6
¿Existe un documento de recepción
debidamente firmados por todas las
mercancías recibidas?
7
¿Están las mercancías en existencia
que no son propiedad de la compañía
fisicamente separadas y bajo control
contable?
8
¿Están los inventarios almacenados en
forma ordenada y sistemática de modo
que se facilite poder contar los
artículos, así como la manipulación y
localización de los mismos?
9
¿Qué medidas existen para evitar la
salida de mercadería sin la debida
autorización o anotación?
10 ¿Se realizan conteos físicos completos
por lo menos una vez al año?
183
Anexo B Cuestionarios de evaluación de Control Interno
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
MODELO COSO III
INALTECO
PERIODO 2016
GERENCIA
ENTREVISTADO: Javier Sandoval Gerente
ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana
FECHA: 05/07/2016
Nº Preguntas SI NO POND. CALIF. Observaciones
Entorno de Control - 5 Principios
1 ¿Existe una estructura organizativa
definida? x 1 0
No se encuentra definido las
estructuras
2 ¿La empresa cuenta con un código
de ética? x 1 0
La empresa no cuenta con el
mismo
3
¿Se establece un compromiso de
comportamiento ético por parte de
la gerencia a la empresa? x 1 1
4
¿Se otorga incentivos que pueda
fomentar el interés de cumplir
objetivos y metas?
x 1 0
En muchas ocasiones los
empleados se sienten
incómodos pues no se les
brinda incentivos
5
¿Se ha establecido un mecanismo
para comunicar a la gerencia y
empleados sobre la importancia del
control interno?
x 1 0
Evaluación del Riesgo - 4
Principios
6
¿Está el personal capacitado para
tener rendimiento adecuado en su
tarea asignada?
x 1 0 No hay capacitaciones al
personal
7
¿Posee la gerencia la experiencia
necesaria en cada una de las áreas
funcionales de la organización? x 1 0
No lo domina pero lo puede
manejar
8
¿Es apropiada la estructura interna
de la empresa, está bien distribuida
y posee todo el personal la
experiencia necesaria?
x 1 0 No tienen la experiencia
necesaria
9 ¿Se ha establecido objetivos
globales en la empresa? x 1 1
10
¿La misión, visión, y los objetivos
globales de la entidad, se
comunican a todos los empleados
de la empresa?
x 1 0 Los empleados desconocen
las mismas
184
11 ¿Se han establecido objetivos para
cada departamento? x 1 0
12 ¿Cuenta la empresa con una
planificación a corto y largo plazo? x 1 0
13
¿Se han determinado los riesgos
externos que pueden afectar al
cumplimiento de objetivos? x 1 1
14
¿Se realizan actividades para que la
organización se pueda adaptar a
cambios que se presenten? x 1 0
Actividades de Control - 3
Principios
15
¿Se realizan estudios por parte de la
gerencia para evitar los riesgos que
se presenten en la organización?
x 1 0
16
¿Existe una persona determinada
que se encarga del control de las
diferentes actividades de la
empresa?
x 1 0 No, no existe una persona
que se encargue de ese rol
17
¿La empresa revisa sus políticas y
procedimientos periódicamente con
el fin de detectar falencias?
x 1 0 Todo se lo realiza de
manera informal
18
¿El archivo de los diferentes
papeles de la empresa tiene una
adecuada distribución? x 1 1
19
¿Existen indicadores de
rendimiento para evaluar la
empresa? x 1 0
Información y Comunicación - 3
Principios
20
¿Inalteco suministra a sus
empleados información general de
la empresa como lo son: Objetivos,
misión, visión reglamentos,
políticas, manuales, etc.?
x 1 0
21
¿Existe la adecuada coordinación
de información entre los diferentes
departamentos? x 1 0
En muchas ocasiones no se
presenta información a
tiempo debido a la falta de
colaboración de los
departamentos.
22
¿Se generan reportes cada cierto
tiempo para evaluar las actividades
realizadas?
x 1 0
23 ¿La empresa investiga el origen de
las quejas presentadas? x 1 0
185
24
¿Los flujos de comunicación con
los que cuenta la empresa son los
adecuados para el tamaño de la
empresa?
x 1 0
Actividades de Monitoreo -
Supervisión - 2 Principios
25
¿La gerencia corrige oportunamente
las deficiencias identificadas en el
control interno?
x 1 0 Nada se documenta.
26 ¿Se realiza una evaluación
periódica de control interno? x 1 0
27
¿Existen acciones de control y
seguimiento establecidos en cada
departamento?
x 1 0
28
¿Se emite recomendaciones para
mejorar el control interno, mediante
las evaluaciones que se realizan al
sistema de control?
x 1 0
No se realizan evaluaciones,
adicional en los procesos
existe mucho tiempo ocioso.
TOTAL 28 4
Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana
Medición del riesgo de control para la Gerencia
NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100
PONDERACIÓN TOTAL
NIVEL DE CONFIANZA =4 ∗ 100
28
NIVEL DE CONFIANZA =400
28
NIVEL DE CONFIANZA = 14%
NIVEL DE RIESGO = 86%
NIVEL DE CONFIANZA
Bajo Moderado Alto
15% -50% 51% - 75% 76% - 95%
Alto Moderado Bajo
NIVEL DE RIESGO
186
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO 2013 APLICADO AL
DEPARTAMENTO DE ADQUISICIONES
PROCESO DE COMPRA Y PAGO A PROVEEDORES
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
MODELO COSO III
INALTECO
PERIODO 2016
PROCESO DE COMPRA Y PAGO A PROVEEDORES
ENTREVISTADO: Alexander Sandoval Jefe de compras
ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana
FECHA: 05/07/2016
Nº Preguntas SI NO POND. CALIF. Observaciones
Entorno de Control - 5 Principios
1 ¿El departamento cuenta con
personal capacitado en compras? x 1 0
2 ¿Existe un manual de funciones
para el departamento de compras? x 1 0
La empresa no cuenta con
manuales de funciones
3 ¿Existe un proceso de compras
definido? x 1 0
No existen procesos
establecidos
4 ¿Existen políticas para el manejo de
proveedores? x 1 0
No existen políticas a seguir
en la organización
5
¿La persona que toma la decisión
de realizar la compra verifica la
calidad del producto?
x 1 0
En muchas ocasiones llegan
los productos en malas
condiciones
6
¿Se archivan de manera adecuada
los papeles de verificación de la
compra como facturas, contratos,
liquidaciones, etc.?
x 1 1
Evaluación del Riesgo - 4
Principios
7
¿Los objetivos del departamento de
compras contribuyen al
cumplimiento de la Misión de la
empresa?
x 1 1
8 ¿Existen procedimientos para la
selección del proveedor? x 1 0
No hay procedimientos a
seguir en la selección del
proveedor
9
¿Es el departamento de compras el
único que tiene acceso al módulo de
compras?
x 1 0
Tienen acceso todos los
empleados, pues no se ha
insertado claves en el
sistema contable
10
¿Se usan técnicas que permitan
determinar que las adquisiciones
presentan la mejor relación entre el
costo y utilidad?
x 1 0
187
11
¿Maneja controles para poder
mitigar los posibles riesgos que se
pueden presentar en la compra?
x 1 0
Actividades de Control - 3
Principios
12 ¿Se realiza un análisis sobre la
rotación de inventario? x 1 0 Se lo realiza informalmente
13
¿En la compra se toma en cuenta
todos los gastos adicionales
posibles que puedan incurrir en la
misma?
x 1 1 Se asumen intuitivamente
mas no planifican los gastos
14
¿Se efectúan las compras
únicamente a base de las solicitudes
o peticiones firmadas por personas
autorizadas, tales como: jefes de
departamento?
x 1 0 No se realizan solicitudes de
compra
15
¿Se obtienen cotizaciones para las
compras de materiales, suministros
y servicios?
x 1 1
16
¿Se analizan las proformas o
cotizaciones de los distintos
proveedores al momento de decidir
la compra de la mercadería?
x 1 1
17
¿Las facturas son registradas
inmediatamente después de ser
recibidas?
x 1 0
Se demoran en ingresar al
sistema la factura de compra
pues en muchos casos no
entregan a factura a
contabilidad
18
¿Se verifica las guías de remisión,
al momento de recibir la mercadería
y se realiza una constatación
correcta de la mercadería?
x 1 1
Información y Comunicación - 3
Principios
19
¿El sistema contable permite la
obtención de información para
tomar la decisión de compra?
x 1 0 La información que presenta
el sistema no es confiable
20
¿Existen canales de comunicación
adecuados para reportar quejas,
sugerencias y demás información
dentro del departamento?
x 1 0
21
¿Se emite informes de las compras
realizadas durante un periodo
específico para su posterior
análisis?
x 1 0
22 ¿Se mantiene información
actualizada de precios? x 1 0
Los precios lo establecen de
una manera desordenada
188
23
¿Existe documentación adecuada
que contenga: Antecedentes de
proveedores, Pedidos realizados,
órdenes de compra realizados,
informes de recepción,
Cotizaciones recibidas, etc?
x 1 0
24
¿El jefe de compras notifica
cualquier inconveniente que ha
tenido en la compra a sus
superiores?
x 1 1
25
¿La información proporcionada por
el departamento de compras es
confiable?
x 1 0 En muchas ocasiones faltan
facturas por registrar
Actividades de Monitoreo -
Supervisión - 2 Principios
26
¿Son los precios de las compras
revisados por un funcionario ajeno
al departamento de compras con el
fin de determinar si las mismas
fueron efectuadas a los precios y
condiciones más favorables para la
empresa?
x 1 0 No determinan los costos
que realmente se generan
27
¿Se supervisa las actividades
asignadas al personal del
departamento?
x 1 1
28
¿Se realiza un monitoreo continuo
de actividades por la gerencia al
jefe del departamento?
x 1 0
29
¿Se investiga y corrige las
deficiencias encontradas dentro del
departamento de compras?
x 1 1
30 ¿Existe control al momento de
realizar el pago a los proveedores? x 1 1
Contabilidad se encarga de
realizar el control
31
¿Se realiza una supervisión
constante del funcionamiento del
procedimiento de compras para
corregir las posibles desviaciones?
x 1 1
TOTAL 31 11
Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana
189
Medición del riesgo de control para el Proceso de Compras y pago a Proveedores
NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100
PONDERACIÓN TOTAL
NIVEL DE CONFIANZA =11 ∗ 100
31
NIVEL DE CONFIANZA =1100
31
NIVEL DE CONFIANZA = 35.48%
NIVEL DE RIESGO = 64.52%
NIVEL DE CONFIANZA
Bajo Moderado Alto
15% -50% 51% - 75% 76% - 95%
Alto Moderado Bajo
NIVEL DE RIESGO
PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIOS
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
MODELO COSO III
INALTECO
PERIODO 2016
PROCESO- CONTROL DE INVENTARIOS
ENTREVISTADO: Pablo Melo Jefe de Bodega
ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana
FECHA: 05/07/2016
Nº Preguntas SI NO N/A POND. CALIF. Observaciones
Entorno de Control - 5 Principios
1 ¿Existe un documento escrito sobre
las funciones que realizan? x 1 0
2
¿El personal que labora en
Inventarios tiene habilidades y
conocimientos necesarios para el
desempeño de sus actividades?
x 1 0 El personal no está
capacitado
3
¿El departamento tiene el número
de personas adecuado y con
experiencia, para llevar a cabo su
función?
x 1 0
4 ¿Existe una persona capacitada y
responsable en la Bodega? x 1 0
Nadie se hace responsable
de bodega
5 ¿Se evalúa el desempeño del
personal en el departamento? x 1 0
190
Evaluación del Riesgo - 4
Principios
6
¿Existe las debidas autorizaciones
para que los empleados del
departamento tengan acceso a
manipular el sistema informático de
Control de Inventarios?
x 1 0 Las claves son de fácil
acceso
7
¿Los empleados del departamento
de bodega pueden revisar las
entradas y salidas de los materiales
en el sistema informático?
x 1 1
8
¿Controlan los ingresos de compras
provisionales en el sistema
informático? x 1 1
Actividades de Control - 3
Principios
9
¿Existe un control adecuado para el
área de inventarios? ¿La bodega es
ordenada?
x 1 0
Los materiales no se
encuentran debidamente
perchados
10
¿Existe un control adecuado que se
base en políticas de máximos y
mínimos para el control de
inventarios?
x 1 0
No establecen un máximo
o un mínimo de
inventarios
11
¿Existe una persona encargada de
controlar las entradas y salidas de la
mercadería?
x 1 0 No hay ninguna persona
encargada de ese control
12
¿Se realiza tomas físicas de forma
periódica para verificar las
existencias? x 1 1
Lo realizan de manera
semestral
13
¿Existe control adecuado para
mercaderías obsoletas, dañadas y de
lento movimiento?
x 1 0 No hay control acerca de
las mercaderías dañadas
14
¿Existe el espacio físico adecuado
para el almacenamiento de los
productos? x 1 1
15 ¿Existe restricciones a todo el
personal para el acceso a bodega? x 1 0
Cualquier empleado
puede ingresar
16
¿Existen documentos que respalden
los pedidos de compra de
mercadería para el departamento? x 1 0
Se lo realiza de manera
informal
17
¿Realizan informes de existencias
para que el departamento de
compras adquiera la mercadería?
x 1 0 Lo realizan de manera
informal
18 ¿Se verifica la mercadería al
momento de la recepción? x 1 1
191
19 ¿El bodeguero realiza el ingreso de
los productos de manera oportuna? x 1 0
En muchas ocasiones no
se registra oportunamente
las facturas y por ende
influye al momento de
facturar
20 ¿El acceso a bodega está restringido
al personal no autorizado? x 1 0
Información y Comunicación - 3
Principios
21
¿Existe un sistema adecuado que
facilite la obtención de información
interna para el Control de
Inventarios?
x 1 0 El sistema brinda
información con errores
22
¿Se comunica al personal del
departamento de control de
Inventarios todas las actividades y
responsabilidades que se deben
realizar para el correcto
funcionamiento dentro del
departamento?
x 1 0
Actividades de Monitoreo -
Supervisión - 2 Principios
23
¿Se controla y supervisa las
actividades asignadas al personal
por el encargado del departamento? x 1 1 Muy rara vez
24
¿Se realiza un monitoreo continuo
de actividades por la gerencia al
encargado del departamento?
x 1 0
25
¿Se investiga y corrige la
deficiencia encontradas dentro del
departamento de Control de
Inventarios?
x 1 0
Se invierte mucho tiempo
en la corrección de las
deficiencias
TOTAL 25 6
Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana
Medición del riesgo de control para el Proceso de Control de Inventarios
NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100
PONDERACIÓN TOTAL
NIVEL DE CONFIANZA =6 ∗ 100
25
NIVEL DE CONFIANZA =600
25
NIVEL DE CONFIANZA = 24%
NIVEL DE RIESGO = 76%
192
NIVEL DE CONFIANZA
Bajo Moderado Alto
15% -50% 51% - 75% 76% - 95%
Alto Moderado Bajo
NIVEL DE RIESGO
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO 2013 APLICADO AL
DEPARTAMENTO DE VENTAS
PROCESO DE VENTAS
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
MODELO COSO III
INALTECO
PERIODO 2016
PROCESO - VENTAS
ENTREVISTADO: Danny Sandoval Jefe de Ventas
ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana
FECHA: 05/07/2016
Nº Preguntas SI NO N/A POND. CALIF. Observaciones
Entorno de Control - 5 Principios
1 ¿El departamento cuenta con personal
capacitado en ventas? x 1 0
2 ¿Existe autorización para precios de
venta, descuentos, condiciones de
crédito, devoluciones? x 1 0
No existen políticas todo
lo realizan intuitivamente
3 ¿El departamento tiene el número de
personal adecuado y con experiencia,
para llevar a cabo su función? x 1 0
El personal no está
capacitado
4 ¿Existe un manual de funciones para el
departamento de ventas? x 1 0
5 ¿Se evalúa el desempeño del personal
en el departamento? x 1 0
6 ¿Se realizan cierres de caja diarios? x 1 0 En varias ocasiones no se
lo realiza
Evaluación del Riesgo - 4
Principios
7 ¿Los precios asignados para cada
cliente son respetados con rigurosidad? x 1 0
No se respetan los precios
de los clientes
8 ¿Se maneja controles para el egreso de
mercadería? x 1 0
Los dueños toman la
mercadería y no informan
al personal
9 ¿Se analiza al cliente antes de
establecer las condiciones de crédito? x 1 0
No se solicita
documentación
10 ¿Existe los respaldos suficientes para
garantizar las ventas a crédito? x 1 0
193
11 ¿Se respeta los límites de crédito de
cada cliente? x 1 0
12 ¿Las notas de crédito son aplicadas
oportunamente? x 1 1
13 ¿Se elabora un presupuesto de ventas? x 1 0
14 ¿Es el departamento de ventas es el
único que tiene acceso al módulo de
ventas? x 1 0
No se ha establecido
claves de acceso al
sistema
15 ¿Se pide autorización a Gerencia para
emitir ventas a crédito a largo plazo? x 1 0
16 ¿Se emite las facturas de manera
secuencial? x 1 1
Actividades de Control - 3
Principios
17 ¿Se verifica la calidad de la mercadería
antes de realizar la venta? x 1 1
18 ¿Existe una política que limite la
cantidad de dinero que se puede tener
en caja? x 1 0
19 ¿Se realizan controles de apertura y
cierre de caja al personal encargado? x 1 0
Todo está a cargo de la
persona que cobra
20 ¿Se realizan los depósitos diarios del
dinero recaudado por ventas? x 1 0
21 ¿Se toman las medidas de seguridad
adecuadas para realizar los depósitos en
el banco? x 1 1
Información y Comunicación - 3
Principios
22 ¿Existe un sistema informático
adecuado que facilite el proceso de
ventas? x 1 1
No funciona
adecuadamente
23
¿Se comunica al personal del
departamento de ventas todas las
actividades y responsabilidades para el
correcto funcionamiento dentro del
departamento?
x 1 0
24 ¿Se emiten informes de las ventas
realizadas durante un periodo
específico? x 1 1
25 ¿Se cuenta con información actualizada
de los productos a ofrecer y los mismos
son notificados al cliente? x 1 0
En muchas ocasiones no
se encuentran
actualizados los precios
26
¿Existe canales de comunicación
adecuados para reportar quejas,
sugerencias y demás información
dentro del departamento?
x 1 0
Actividades de Monitoreo -
Supervisión - 2 Principios
27 ¿Existe una persona nombrada
responsable de manejar el
departamento de ventas? x 1 0
194
28 ¿Se efectúan comparaciones históricas
de las ventas de años pasados con las
ventas del año en curso? x 1 1
29
¿Se realiza una supervisión constante
del funcionamiento de los
procedimientos de ventas para corregir
posibles desviaciones?
x 1 0
TOTAL 29 7
Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana
Medición del riesgo de control para el Proceso de ventas
NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100
PONDERACIÓN TOTAL
NIVEL DE CONFIANZA =7 ∗ 100
29
NIVEL DE CONFIANZA =700
29
NIVEL DE CONFIANZA = 24%
NIVEL DE RIESGO = 76%
NIVEL DE CONFIANZA
Bajo Moderado Alto
15% -50% 51% - 75% 76% - 95%
Alto Moderado Bajo
NIVEL DE RIESGO
195
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO 2013 APLICADO AL
DEPARTAMENTO CONTABLE
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
MODELO COSO III
INALTECO
PERIODO 2016
DEPARTAMENTO CONTABLE
ENTREVISTADO: Carmen Flores Contadora
ENTREVISTADOR: Almeida Arias Alexandra Tatiana
FECHA: 05/07/2016
Nº Preguntas SI NO N/A POND. CALIF. Observaciones
Entorno de Control - 5 Principios
1 ¿Existe asignación de funciones
dentro del departamento? x 1 0
2 ¿Hay delimitación adecuada de las
funciones? x 1 0
3
¿Los documentos de respaldo de las
actividades realizadas dentro del
departamento se archivan en un
lugar apropiado?
x 1 1
4
¿Las transacciones realizadas por la
empresa son registradas bajo la
normativa vigente en el Ecuador? x 1 1
5
¿Se encuentran establecidos los
procedimientos para las diferentes
actividades que realiza el
departamento?
x 1 0
No existen
procedimientos ni
políticas
6 ¿El manejo del efectivo lo maneja
una sola persona? x 0
7
¿Existe documentación de respaldo
de todas las transacciones
realizadas? x 0
En varias ocasiones no se
archivan las copias de
respaldo
Evaluación del Riesgo - 4
Principios
8
¿Los objetivos planteados en el
departamento ayudan al
cumplimiento de la misión de la
empresa?
x 1 1
9 ¿Se realizan backups de la
información del sistema? x 1 0
Si se realizan pero no
diariamente
10
¿Se verifica que las transacciones
realizadas cuenten con la respectiva
documentación? x 1 0
En algunas no se
encuentran los
documentos de respaldo
196
11 ¿Se evita firmar cheques en blanco? x 1 0 Existe riesgo de que los
cheques se extravíen
12 ¿Se manejan políticas para el egreso
de dinero de la organización? x 1 0 No hay políticas
13
¿Manejan controles para poder
reducir o mitigar los posibles
riesgos que se puedan presentar? x 0
Actividades de Control - 3
Principios
11 ¿Existe una persona encargada para
revisar todo el aspecto contable? x 1 0
12
¿Se aplican indicadores para
determinar en qué situación se
encuentra la organización? x 1 0
13
¿Existen claves de acceso para
manejar los diferentes módulos del
sistema contable?
x 1 0
Todos saben las claves de
todos ya que son de fácil
acceso
14
¿La presentación de las diferentes
obligaciones con las entidades
reguladoras tiene un cronograma de
cumplimiento?
x 1 1
15
¿Se realiza una constatación física
de lo presentado en Balances por el
departamento contable?
x 1 0
Información y Comunicación - 3
Principios
16 ¿La información que provee el
sistema contable es confiable? x 1 0 No es muy confiable
17
¿Cuándo se identifica un error o un
problema se realiza un seguimiento
que permita identificar el origen del
inconveniente?
x 1 0
18
¿Se comunica de manera oportuna
sobre los diferentes cambios que se
puedan producir en la empresa? x 1 0
Se lo realiza
informalmente
19
¿La información que presenta este
departamento se rige a la normativa
vigente en el Ecuador?
x 1 1
20
¿Se emiten informes financieros
periódicos que permita a la
dirección tomar decisiones? x 1 0 Se lo realiza anualmente
Actividades de Monitoreo -
Supervisión - 2 Principios
197
21
¿Existe un monitoreo continuo de
las actividades que se desarrollan en
el departamento? x 1 0
No hay monitoreos ni
supervisión
22
¿Se ha dado una evaluación
financiera al departamento por un
profesional externo?
x 1 0
23
¿Se realiza una supervisión
constante del funcionamiento del
procedimiento contable para
corregir sus posibles desviaciones?
x 1 0
24
¿Se efectúan comparaciones
históricas de la información
contables de años anteriores con el
fin de revisar las variaciones
existentes?
x 1 1
TOTAL 24 6
Elaborado por: Almeida Arias Alexandra Tatiana
Medición del riesgo de control para el departamento contable
NIVEL DE CONFIANZA =CALIFICACIÓN TOTAL ∗ 100
PONDERACIÓN TOTAL
NIVEL DE CONFIANZA =6 ∗ 100
24
NIVEL DE CONFIANZA =600
24
NIVEL DE CONFIANZA = 25%
NIVEL DE RIESGO = 75%
NIVEL DE CONFIANZA
Bajo Moderado Alto
15% -50% 51% - 75% 76% - 95%
Alto Moderado Bajo
NIVEL DE RIESGO