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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA GEOLÓGICA
EQUIPO II – GERENCIA MINERA
1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
CAJAMARCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
INGENIERÍA GEOLÓGICA
“REVISION DECONCEPTOS DE
GESTION ADMINISTRATIVA:
PLANEACION - ORGANIZACION”
CURSO: GERENCIA MINERA
DOCENTE: Ing. Armando Bohorquez Huara
INTEGRANTES: BECERRA VASQUEZ, Ivan Hagler
HOYOS CUBAS, Franklin
ORTIZ GUEVARA, Jhonn Hallss
RODRIGO CAMPOS, Luz Roxana
RODRIGUEZ VILLANUEVA, Alexander Galvani
Cajamarca, Septiembre del 2014.
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Las oportunidades pequeñas son el principio de las
grandes empresas- Demóstenes.
Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna
vez una decisión valiente- Peter Drucker.
Para una empresa, la única manera de que no se la coman
es fortalecer las capacidades de sus trabajadores para que
sean líderes es todo lo que hacen- Robin Sharma.
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INDICE INDICE ............................................................................................................................. 3
INDICE DE FIGURAS .................................................................................................... 4
INTRODUCCION ............................................................................................................ 5
OBJETIVOS ..................................................................................................................... 6
GENERAL ................................................................................................................... 6
ESPECÍFICOS ............................................................................................................. 6
I. CONCEPTOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA ............................................... 7
1.1. PLANEACIÓN .................................................................................................. 7
1.1.1. DEFINICIÓN ............................................................................................. 7
1.1.2. OBJETIVOS: .............................................................................................. 8
1.1.3. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ..................................................... 9
1.1.4. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ............................................... 10
1.1.5. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ...................................... 11
1.1.6. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN ..................................................... 11
1.1.7. PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN ................................................... 12
1.1.8. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN ..................... 13
1.1.9. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ....................................... 13
1.1.10. PASOS DE LA PLANEACIÓN ........................................................... 14
1.2. ORGANIZACIÓN ........................................................................................... 18
1.2.1. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN ..................................................... 18
1.2.2. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN ................................................... 19
1.2.3. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN .................................................. 19
1.2.4. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN .......................................... 19
1.2.5. ORGANIZACIÓN FORMAL .................................................................. 20
1.3. LA AUTORIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN ........................................... 21
1.3.1. PRINCIPALES ALCANCES ................................................................... 23
1.3.2. TIPOS DE AUTORIDAD ........................................................................ 24
1.3.3. IMPORTANCIA DE LA AUTORIDAD ................................................. 25
1.3.4. LA AUTORIDAD COMO ELEMENTO CONDUCTOR PERSUASIVO
DEL PROCESO DEL LIDERAZGO ..................................................................... 26
1.3.5. LÍMITES DE LA AUTORIDAD ............................................................. 27
1.4. RESPONSABILIDAD ..................................................................................... 28
1.5. DELEGACIÓN ................................................................................................ 29
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 40
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 41
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INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Una excelente planificación, permitirá llegar a una eficiencia de 100%. ........ 7 Figura 2. Incorporar tecnologías ....................................................................................... 8 Figura 3. Planificación y coordinación en una empresa. .................................................. 9 Figura 4. Enfoque de la Planeación. ................................................................................. 9
Figura 5. Importancia de la Planeación: Camino al éxito empresarial. .......................... 11
Figura 6. Cuadro de las principales características de la Planeación. ............................ 11
Figura 7. Principios Fundamentales de la Planeación. ................................................... 12 Figura 8. Propósitos de la planeación. ............................................................................ 13 Figura 9. Partes del proceso de planeación..................................................................... 14 Figura 10. Pasos de la planeación. .................................................................................. 16 Figura 11. Ocurrencia de oportunidades. ....................................................................... 17
Figura 12. Organización de una empresa. ...................................................................... 18
Figura 13. Intercambio de información. ......................................................................... 19 Figura 14. Organización formal. .................................................................................... 21 Figura 15. Autoridad en la administración. .................................................................... 22
Figura 16. Un buen dirigente. ......................................................................................... 23 Figura 17. Autoridad formal o “Cadena de mando” ....................................................... 24
Figura 18. Autoridad formal funcional ........................................................................... 25 Figura 19. Autoridad técnica o Staff de apoyo ............................................................... 25
Figura 20. Autoridad personal, actitud fundamental de la buena autoestima................. 25 Figura 21. Autoridad en toda organización trascendental. ............................................. 26 Figura 22. Autoridad formal e informal. ........................................................................ 26
Figura 23. Rasgos de un jefe y un líder. ......................................................................... 27 Figura 24. Responsabilidad empresarial, indispensable una autoridad .......................... 28
Figura 25. Responsabilidad empresarial, valor de alta funcionalidad y progreso de una
empresa. .......................................................................................................................... 29 Figura 26. Delegación de funciones. .............................................................................. 30 Figura 27. Funciones de la delegacion ........................................................................... 32
Figura 28. Los estilos de delegación .............................................................................. 34
Figura 29. Elementos de la delegación ........................................................................... 36
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INTRODUCCION
A todo empresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo
su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe
estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que conoce
todas las dificultades y problemas de la empresa. Planifica, organiza, integra motiva y
evalúa sin ayuda alguna.
Por ello, en el presente trabajo daremos a conocer los conceptos más importantes de
gestión administrativa que debemos conocer, los cuales son qué es administración y
administradores, personas, ideas, recursos, objetivos, así como los principios de la
administración, la planeación, organización, responsabilidad, autoridad, delegación,
dirección, liderazgo y control.
El nivel productivo de una empresa, sea cual sea su índole, radica básicamente en una
eficiente planificación estratégica, teniendo en cuenta sus principios, propósitos,
características, importancia y ventajas; una vez definida con claridad los ítems
anteriormente mencionados se pasa a definir las partes del proceso de planeamiento para
que finalmente se desarrolle paso a paso las etapas del planeamiento.
Una empresa es una organización conformada por un grupo de personas que buscan un
bien común, trabajando en equipo, con las mismas metas en común, en la cual están
direccionadas y dirigidas por una autoridad (Gerente) el cual impartirá muchos valores
considerados en el perfil profesional de este; la característica principal de este funcionario
de alto nivel es de impartir responsabilidad y delegar funciones de tal manera el trabajo
de divida y así conseguir mejores resultados dentro de la empresa.
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OBJETIVOS
GENERAL Realizar una revisión general de los conceptos de planeación y organización en el
marco de gestión administrativa.
ESPECÍFICOS
Conceptualizar planeación, sus características y objetivos.
Dar a conocer la importancia de la planeación dentro de una empresa.
Realizar una secuencia o pasos de la planeación.
Definir organización, responsabilidad, autoridad y delegación.
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I. CONCEPTOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
1.1. PLANEACIÓN
1.1.1. DEFINICIÓN
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los
resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto sólo se puede lograr a
través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio
de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada.
Por estas razones es que la planeación precede a las demás etapas del proceso
administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas
acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para
determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en
gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí
mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
“Planificar significa pensar con método, de manera sistemática, analizar sus ventajas y
desventajas; proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no
ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces”
CARLOS MATUS - Santiago de Chile 1994.
Figura 1. Una excelente planificación, permitirá llegar a una eficiencia de 100%.
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1.1.2. OBJETIVOS
La aplicación de un Modelo de Gestión Administrativa persigue los objetivos siguientes:
Optimizar los procesos de gestión, logrando un trabajo más eficaz y fácil de
realizar.
Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.
Establecer procedimientos de seguimiento y control de los procesos internos y de
los productos o servicios, de tal forma que se facilite la toma de decisiones a partir
del conocimiento de la situación existente y de su evolución histórica.
Incorporar nuevas tecnologías para mejorar e incrementar la oferta de productos
o servicios.
Contribuir a incrementar las ventas y mejorar la competitividad de las empresas
que ofrecen el mismo servicio.
Figura 2. Incorporar tecnologías
La incorporación de un nuevo modelo de gestión administrativa propone una evaluación
preliminar y exhaustiva de la situación actual, de tal forma que se conozcan todos y cada
uno de los procesos administrativos desarrollados dentro de la institución y los elementos
que interviene en ellos, tanto personal como material.
Objetivo de la Gestión Administrativa: Llegar a formar con profesionales en una
determinada área poseedores de un alto grado y afán de servicio a la Institución, que de
soporte a las demás áreas académicas y técnicas, convirtiéndola en un órgano fundamental
para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
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Figura 3. Planificación y coordinación en una empresa.
Una de las funciones principales se enmarca en la planificación, coordinación, dirección
y ejecución de las labores determinadas por la ley, los principios y reglamentaciones
específicas
Objetivos Específicos
• Implantación de los Procesos desarrollados en la Organización.
1.1.3. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN
Figura 4. Enfoque de la Planeación.
* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
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* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos,
formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la
decisión más adecuada.
* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
1.1.4. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente,
éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar estos cambios. La planeación
es importante por:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional
de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más
no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de
lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
través de las cuales operará la empresa.
Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
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Figura 5. Importancia de la Planeación: Camino al éxito empresarial.
1.1.5. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN
Las características más importantes de la planeación se muestran en el siguiente esquema:
Figura 6. Cuadro de las principales características de la Planeación.
1.1.6. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva
de guía a la acción.
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas
ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las
circunstancias individuales.
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Figura 7. Principios Fundamentales de la Planeación.
1.1.7. PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN
Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una agencia o de
cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen un propósito
relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el de los tribunales
por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así sucesivamente.
Los demás propósitos de la planeación se derivan del anterior y entre ellos tenemos:
a. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo
reduciendo las incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y
aclarando las consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.
b. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito
de la organización.
c. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con la planeación también se busca
un esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan
generar una eficiencia organizacional.
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Figura 8. Propósitos de la planeación.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN DESVENTAJAS DE LA
PLANEACIÓN
• Contribuye a actividades ordenadas y
con propósito
• Señala la necesidad de cambios futuros
• Responde a la pregunta “¿qué pasa si?”
• Proporciona una base para el control
• Fomenta el logro
• Obliga a la visualización de un todo
• Aumenta y equilibra la utilización de
las instalaciones
• Aumenta y equilibra la utilización de
las mejores capacidades de las
personas
• ayuda al gerente a ganar estatus
• La planeación está limitada
por la precisión de la
información y por los
hechos futuros
• La planeación puede tener
un alto costo
• La planeación tiene
barreras psicológicas
• La planeación puede
ahogar la iniciativa
• La planeación puede
demorar las acciones.
1.1.8. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
La planeación debería ser un proceso continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta
siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final del
proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto complejo
de decisiones que actúan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras distintas.
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Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben tomarse.
Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas maneras de
dividir un plan en partes son generalmente cuestión de estilo o preferencia personal.
El orden en que a continuación se dan las partes de la planeación, no representa el orden
en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un
proceso de planeación al cual pertenecen, deben actuar entre sí.
Figura 9. Partes del proceso de planeación.
1.1.9. PASOS DE LA PLANEACIÓN
1.1.9.1. Análisis situacional:
Ambiente interno:
Fortalezas
Debilidades
Ambiente externo:
Oportunidades
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Amenazas
1.1.9.2. Establecimiento de objetivos y metas:
Responder a preguntas como:
¿Dónde se quiere estar?
¿Qué se desea hacer y cuándo?, etc.
Jerarquizar objetivos: plantear objetivos clave
Objetivos por jerarquía organizacional: estratégicos, operacionales,
generales, individuales, etc.
1.1.9.3. Desarrollo de premisas:
Pronosticar condiciones internas y externas en que se operará:
¿Volumen de ventas?, Precios, Productos, Adelantos técnicos, Costos,
Salarios, Políticas fiscales, Condiciones sociales, etc.
1.1.9.4. Identificación de cursos de acción alternativos:
Es necesario identificar las mejores alternativas de acción.
Examinar sus ventajas y desventajas.
1.1.9.5. Evaluación de las alternativas:
Evaluar los distintos cursos alternativos de acción a la luz de las premisas
establecidas (paso 3) y las metas que se desea alcanzar (paso 2) de acuerdo
con el entorno que enfrenta la empresa (paso 1)
1.1.9.6. Selección de un curso de acción:
Se toma una decisión
Se elige el que se pueda considerar como el mejor curso de acción
1.1.9.7. Formulación de planes de apoyo:
Se elaboran planes derivados en apoyo al plan básico
Por ejemplo: plan de compra de equipo, plan de compra de materiales,
plan de capacitación, etc.
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1.1.9.8. Presupuestación:
Los planes se trasladan a cifras a través de los presupuestos:
Presupuestos de ventas, de gastos de operación, de efectivo, estados
financieros, inversiones de capital, entre otros.
Figura 10. Pasos de la planeación.
CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES
No es estrictamente parte del proceso de planeación, advertir una oportunidad, es el
punto inicial real de la planeación, "Se debe conocer la posición en la que nos
encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se
desea reducir la incertidumbre y saber cuáles son las expectativas de ganancias. La
fijación de objetivos realista depende de este conocimiento, la planeación exige un
diagnóstico realista de la situación de las oportunidades".
Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la
capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dónde estamos
y de nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran
resolver, así como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.
Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empezó a incursionar en
el medio, existía mucha competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la
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amenaza provenía de poderosas compañías, los colaboradores de IBM decidieron
hacer de esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron
duro en la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del cliente se tomó como
pilar básico para la compañía, hecho que le generó su posterior éxito en el mercado.
Figura 11. Ocurrencia de oportunidades.
1.1.10. TIPOS
No hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen
referencia a la planeación por sí misma, pueden ser empleados en el aspecto regional.
Los tres tipos más usados para una planeación son:
Personalizada
Estratégica
Táctica
PLANEACIÓN PERSONALIZADA.
Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen
en la persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El
individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la educación familiar, el medio
social, la percepción y adaptación física, la cultura, etc.
PLANEACIÓN OPERATIVA
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas
específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:
se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es
conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades
normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda
precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación
integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,
identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los
resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo
el proceso.
PLANEACIÓN TÁCTICA
Es una parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a
las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las
empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro
de los objetivos específicos.
1.2. ORGANIZACIÓN
1.2.1. DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
La organización es el arreglo ordenado de los recursos y funciones que se estiman
necesarias para cumplir nuestro objetivo, es decir es el establecimiento de la estructura
necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de
jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder
realizar y simplificar las funciones de la empresa.
Figura 12. Organización de una empresa.
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1.2.2. OBJETIVO DE LA ORGANIZACIÓN
El objetivo es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar las funciones y los recursos,
es decir su objetivo es mostrar que todo resulte sencillo y fácil para quienes trabajan en
la empresa y para los clientes.
En la etapa de Organización se diseña la estructura que permita una óptima coordinación
de los recursos y las actividades para alcanzar las metas establecidas en la planeación.
1.2.3. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
Reutilización del conocimiento y la experiencia de otros integrantes de la
organización.
La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero.
Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito.
Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa.
Figura 13. Intercambio de información.
1.2.4. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa
y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos
productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en
la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
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Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
1.2.5. ORGANIZACIÓN FORMAL
Idalberto Chiavenato, en su libro Introducción a la Teoría General de la Administración,
establece que la organización formal se basa en una división del trabajo racional,
mediante la diferenciación e integración de los participantes, de acuerdo con algún criterio
establecido por aquellos que manejan el proceso de toma de decisiones. Es la
organización planeada, la que está en el papel, generalmente aprobada por la dirección y
explicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de
organigramas, de reglas y procedimientos, etc. Es la organización formalizada
oficialmente. A su vez Harold Koontz y Heinz Weihrich, en su libro Administración una
perspectiva global, dicen que la organización formal es la estructura intencional de
papeles en una empresa
Teniendo en cuenta estas concepciones, podemos decir que la organización formal es el
conjunto de relaciones establecidas entre los distintos órganos de la organización, ya sea
un órgano - individuo, un órgano- sección, un órgano - departamento o un órgano - área,
y establecidas mediante el proceso racional de planificación para lograr la adecuación de
esas relaciones a los fines. Por ejemplo, el departamento de control de calidad es un grupo
formal (u organización formal). Es formal dado que los sujetos que lo integran, las
funciones que desempeñan y las relaciones que se establecen entre ellos están
determinados a priori por la gerencia mediante la planificación, de tal manera que
posibilite la consecución de los objetivos definidos por ésta última.
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Figura 14. Organización formal.
A. PASOS EN LA ORGANIZACIÓN FORMAL
Conocer los objetivos de la organización en la situación ambiental
Dividir el trabajo requerido en actividades componentes
Agrupar las actividades en unidades prácticas basadas en similitud, importancia o
quien desempeñe el trabajo
Definir las obligaciones y proporcionar los medios físicos para cada actividad o
grupo de actividades
Asignar personal calificado o potencialmente desarrollable
Informar a cada miembro de las actividades que se espera desempeñe y sus
relaciones con otros en la empresa
1.3. LA AUTORIDAD EN UNA ORGANIZACION
El concepto de autoridad está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al
poder de mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar;
constituye la base para la responsabilidad. Así que se trata de una relación de poder que
se establece del superior hacia al subordinado.
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Figura 15. Autoridad en una organización.
Se puede definir la autoridad en una empresa como "la facultad de mandar y la obligación
correlativa de ser obedecido por otros". Una definición más completa sería "la facultad
para tomar decisiones que produzcan efectos". Es la capacidad que tiene el líder para
impartir órdenes y que las demás personas las cumplan, estas se pueden ejercer cuando:
El perfil o competencia para las funciones asignadas, le demuestran a los
subalternos que se tiene el conocimiento y la preparación para desarrollarlas con
eficiencia y efectividad objetiva, podrá demostrar la capacidad suficiente y de esta
forma guiarlos a la consecución de resultados óptimos, para las necesidades de la
empresa.
Esta autoridad bien aplicada y tratando siempre de mejorar, el nivel educativo de
todos los que intervienen en el proceso, será el camino más acertado y seguro para
el equipo.
Las cualidades personales, complementan el quehacer diario en la autoridad de los
individuos y para esto, se tiene que hacer el esfuerzo de mostrar las virtudes y
calidades humanas, sobre todo las naturales y en lo posible corregir los defectos que
pudieren entorpecer el normal desarrollo del trabajo en los demás.
La acertada toma de decisiones, conllevan a un reconocimiento y un gran respeto
hacia el líder por parte del resto del equipo y esto se manifiesta cuando los
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resultados son los esperados por todos en la empresa, imprimiéndole en cada
oportunidad la solución a los problemas en beneficio de la empresa.
Se es un buen dirigente, cuando las decisiones tomadas en cada caso, son las mejores
alternativas presentadas, para encontrar soluciones a los problemas según su prioridad.
Para lo cual se observa, analiza, compara y se escoge la que dará los mejores resultados.
Figura 16. Un buen dirigente.
1.3.1. PRINCIPALES ALCANCES
Decimos que la autoridad dentro de toda organización es un tipo especial de poder. Su
característica principal es que la autoridad, se encuentra en el cargo, rol o función, y no
en un individuo particular. En otras palabras, la autoridad que concede la organización no
es el poder o jerarquía de poder que surge, en forma más o menos natural, del sistema,
sino que es un poder definido y diseñado operacional.
De acuerdo con esta concepción de autoridad surgen las siguientes consecuencias:
No es necesario que la autoridad se ejerza solamente en el sentido vertical
descendente del orden jerárquico, aunque este sea el sentido que más se da en la
práctica.
La atribución de autoridad, dada por la asignación de funciones, no describe el
verdadero modelo de autoridad, sino la autoridad que se espera que prevalezca en
el curso normal de los acontecimientos
Un superior deber intentar influir en vez de buscar ejercer su autoridad. cuando
una persona se ve influida por otro, no existe una obediencia ciega, sino un cambio
en su conducta, como resultado de haber sido persuadido. En consecuencia, influir
sobre las personas para que cambien su conducta es más efectivo que mandarlas,
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puesto que las órdenes corren el riesgo que no sean obedecidas, lo que a su vez
debilita las relaciones de autoridad existentes.
La autoridad se ejerce sobre las personas. Sobre esta base, resultaría incorrecto
hablar de la autoridad (por ejemplo= para disponer de ciertos recursos, cuando en
ello intervenga una sola persona. En este caso se ejercería un derecho legal y no
la autoridad, de igual forma en que una persona ejerce su derecho al disponer de
su propia casa.
1.3.2. TIPOS DE AUTORIDAD
A. AUTORIDAD FORMAL.
Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para
ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
Lineal
Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Autoridad de línea.-Se
denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la
cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de
mando".
Figura 17. Autoridad formal o “Cadena de mando”
Funcional
Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Autoridad
funcional.-Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos
los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal.
Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada
"cadena de mando".
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Figura 18. Autoridad formal funcional
B. AUTORIDAD TÉCNICA O STAFF
Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
Figura 19. Autoridad técnica o Staff de apoyo
C. AUTORIDAD PERSONAL
Se origina en la personalidad del individuo.
Figura 20. Autoridad personal, actitud fundamental de la buena autoestima
1.3.3. IMPORTANCIA DE LA AUTORIDAD
Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o
de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los subordinados.
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Figura 21. Autoridad en toda organización trascendental.
1.3.4. LA AUTORIDAD COMO ELEMENTO CONDUCTOR PERSUASIVO
DEL PROCESO DEL LIDERAZGO
En el sistema de conexión de la organización se encuentran tres elementos: la autoridad,
estructura organizacional y comunicación. La autoridad representa el conjunto de
derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar todas las medidas
necesarias a fin de ejercer su responsabilidad. El liderazgo es producto de la autorización
informal otorgada por los subalternos a la persona que las gerencias.
Figura 22. Autoridad formal e informal.
La autoridad representa una estructura artificial del poder, la noción de artificialidad es
importante, ya que ordinariamente los grupos desarrollan relaciones de poder, basadas en
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características tales como poder físico, conocimiento y sabiduría, o algún otro medio de
identificar las relaciones de estatus y nivel o funciones.
Autoridad como elemento conductor persuasivo del liderazgo, implica el poder de una
persona para determinar o influir en el comportamiento de otras personas. Esto quiere
decir que el juicio personal del individuo sobre la forma de comportarse, actuar o decidir,
es sustituido por un juicio ajeno.
RASGOS DE UN JEFE Y UN LÍDER
Figura 23. Rasgos de un jefe y un líder.
1.3.5. LÍMITES DE LA AUTORIDAD
La autoridad ilimitada es un instrumento de posible corrupción.
Deben existir límites específicos para la autoridad.
La autoridad debe estar de acuerdo con los planes aceptados de la empresa.
Las actividades que se ordenen deben estar acordes con las convicciones, códigos,
creencias, y hábitos fundamentales del grupo. son límites de tipo social.
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1.4. RESPONSABILIDAD
La responsabilidad es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las
propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien.
Obligación de una persona para lograr los resultados mutuamente determinados por
medio de la participación de los superiores y de uno mismo.
“Responsabilidad social empresarial es una forma de gestión que se define por la relación
ética de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de metas empresariales
compatibles con el respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las
desigualdades sociales"
Figura 24. Responsabilidad empresarial, indispensable una autoridad
RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA
Consiste en llevar una empresa de tal manera que fomente su aportación positiva a la
sociedad y alavés minimice el impacto negativo sobre las personas y el medio ambiente.
1. Respetar la cultura y tradiciones de los pueblos y contribuir al desarrollo
económico y social de las comunidades locales.
2. Crear y desarrollar tecnología avanzada y suministrar productos y servicios de
primer nivel que satisfagan las necesidades de los clientes.
3. Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de
contaminación.
4. Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los
legítimos contratos y compromisos adquiridos.
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Figura 25. Responsabilidad empresarial, valor de alta funcionalidad y progreso de una empresa.
VENTAJAS PARA LA EMPRESA:
Prestigio.
Mejora de la motivación de los trabajadores.
Alto grado de satisfacción de los consumidores.
Mejora del buen nombre de la empresa, la marca y el producto.
VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD
Se ofrecen oportunidades de empleo.
Mejores condiciones de trabajo para el personal asalariado.
Mantenimiento de puestos de trabajo.
1.5. DELEGACIÓN
1.5.1. DEFINICIÓN
Entendemos a la delegación como el proceso mediante el cual una persona que está
facultada para disponer y/o efectuar acciones; cede, deriva, u otorga una o más funciones
y/o tareas a una unidad organizativa o a otra persona, asignándole la responsabilidad del
cumplimiento en los niveles de eficacia y eficiencia encomendados, y otorgando la
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autoridad y los elementos necesarios para que la persona que asuma la delegación pueda
efectuar las funciones dentro de los límites impuestos.
Figura 26. Delegación de funciones.
La delegación es, probablemente, el proceso fundamental de la gestión de un
administrador y a su vez el más complejo y difícil de llevar a cabo en forma efectiva.
Delegar proviene del latín “delegare”, y quiere decir: “dar una persona a otra la
jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio, para que haga sus veces o conferirle su
representación”. Pero delegar no es dar o entregar y olvidarse de la función derivada o
cedida. La delegación no libera a la persona que delega de su responsabilidad sobre la
correcta ejecución de la tarea o función. La responsabilidad no se delega. Es decir que
aunque un jefe delegue en un colaborador una tarea y/o función, sigue siendo responsable
ante sus superiores del cumplimiento de la misma y conforme al nivel de eficiencia
establecido.
Si bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de delegación,
por ejemplo: complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo, descentralización en
la toma de decisiones, aumento de actividades, creación de un nuevo proyecto, funciones
de mayor importancia, etc.; del relato anterior surge la verdadera razón de la delegación:
reconocer la imposibilidad de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La
posibilidad de efectuar una buena gestión es: multiplicarse.
El proceso de delegación recorre toda la organización. Su sentido es vertical descendente,
y va desde el nivel máximo hasta los estamentos operativos. También se lo denomina
especialización vertical. Como ya dijimos una de las razones de la delegación es el
crecimiento de la organización, cuando esto ocurre se presentan conjuntamente: la
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especialización horizontal o departamentalización y la especialización vertical o
delegación, constituyendo ambas diferentes formas de división del trabajo.
La departamentalización es una división del trabajo en términos de agrupamiento y
diferenciación de las distintas tareas, y la delegación es una división del trabajo en lo
atinente al grado de responsabilidad y autoridad.
1.5.2. CARACTERISTICAS DE LA DELEGACION
ASIGNACION DE DEBERES: cada vez que se delega un trabajo a un subordinado se
produce esta acción. El proceso puede tener diferentes formas. Se pueden indicar los
deberes de realizar una operación, de analizar un estudio, o de ejecutar un trabajo.
Conforme a este enfoque, la delegación es un proceso por el cual se asignan actividades.
Desde otro punto de vista, podemos ver a la delegación como la cesión de una función
específica que conlleva la obligación del cumplimiento de un conjunto de actividades.
AUTORIDAD: Conjuntamente con la asignación de un deber se concede autoridad. Esta
es una condición inevitable para que exista delegación efectiva. La transferencia de
algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos límites,
es la característica que distingue el proceso de delegación de una directiva de ejecución
de una actividad.
La cesión de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco lo es el ejercicio de la
misma.
La cesión de la autoridad para la ejecución y/o realización de una función por parte del
nivel superior comprende una serie de etapas que hacen al proceso de delegación que se
desarrolla en este capítulo, como ser: definición de los objetivos, alcance de la delegación,
límites de los derechos, comunicación, etc... Y que tendrá que ver con las características
del individuo que transfiere los derechos. Sobre este nos extenderemos en el título:
“Estilos de Delegación”.
Pero, también, recordemos que se ha dicho que la práctica del ejercicio de la autoridad no
es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no debemos
confundirla con el poder ilimitado con que gozará el delegado para la realización de la
función encomendada. Su alcance o discrecionalidad estará limitada por los derechos
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claramente establecidos por el nivel superior y/o por las políticas y normas de la
organización.
RESPONSABILIDAD: Esta es la tercera característica de la delegación y está implícita
en el proceso. Pero dado que -muchas veces- la concesión de la autoridad no es
establecida claramente el compromiso que asume el individuo delegado no queda
específicamente delimitado.
La responsabilidad última no se delega. El Jefe sigue siendo responsable por el logro de
los objetivos y el delegado es responsable, ante su Jefe, del cumplimiento de las funciones
asignadas. El principio expresado en la locución latina “respondeat superior” indica que
los superiores son considerados responsables, en forma vicaria, por los actos de sus
colaboradores.
Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado todo
el peso de la compulsión por el desempeño de sus deberes. Y este último debe comprender
que al aceptar la delegación no está en libertad de hacer el trabajo a su conveniencia o de
no hacerlo. El compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de obligaciones.
Figura 27. Funciones de la delegacion
1.5.3. ESTILOS DE DELEGACION
Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegación. Este
proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos
condicionantes, como ser: la personalidad del delegante, la capacidad del delegado, las
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condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.). Podemos decir que existen
cuatro grandes grupos de estilos de delegación:
EL YO SUPREMO: son aquellas personas que confunden la delegación con la
asignación de tareas. Por lo tanto, solo dan directivas sobre hechos a ejecutar, con escasa
información sobre las causas y los efectos. Los límites de discrecionalidad del delegado
son muy estrechos. Hay un control muy detallado y la responsabilidad del delegado es
por la realización de las tareas. Se genera una respuesta pasiva. No se permite sugerir y
cuestionar.
EL YO SUPERVISOR: Se da en aquellos casos en que el Jefe delega funciones con un
margen de autoridad estrecho (aunque con más posibilidad de decisión que el estilo
anterior). La comunicación es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi siempre
se explican los efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla
permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una
decisión el delegado debe consultar. Siempre se le dice que hay que hacer y cómo hacerlo.
Se puede sugerir o cuestionar. Genera reacciones conflictivas.
EL YO CREO: es aquel que cede a sus colaboradores algunas funciones que él considera
que deben estar en el espacio de las decisiones de estos y para las cuales los delegados
están en condiciones. Da información amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce un
control por resultados. Explica los niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en
sus colaboradores.
EL YO DESCARGO: Se da en aquellas personas que sin demasiada conciencia de las
funciones “despachan” a sus subordinados sin darles orientación., La comunicación es
nula. Ejerce el control por el “hecho consumado”. Reacciones: conflictos permanentes.
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Figura 28. Los estilos de delegación
1.5.4. PASOS PARA DELEGAR EFECTIVAMENTE
Sin pretender ser esto un recetario de recomendaciones, a continuación se exponen pautas
a tener en cuenta para alcanzar una delegación efectiva.
1) Predisposición para delegar: Podemos decir que esta es una condición
“genética”, de origen. Si no se posee esta predisposición es inútil pretender
realizar una delegación efectiva. Delegar es dar, es confiar en el otro. La
confianza entre los intervinientes en el proceso es fundamental. El directivo
debe crear este espacio, esto implica delegar bien y no estar luego
permanentemente “vigilando” lo que hace el delegado.
2) Asumir riesgos: Por la decisión propia y por las decisiones y acciones de las
personas en que se ha delegado. Esto también implica la capacidad de aceptar
errores.
3) Determinar que se va a delegar: Hay que formular los objetivos esperados que
se pretende alcanzar con la delegación. No se delega todo. Hay que analizar
bien sobre que función y/o tarea se cederá la responsabilidad y la autoridad. Se
delega: las tareas repetitivas, de detalle, y aquellas que sirvan al desarrollo del
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colaborador. No se delega: la responsabilidad final, la tarea de delegar, y las
tareas del manejo del personal.
4) Determinar a quien se va a delegar: Esta debe ser una elección muy cuidadosa.
Muchas veces los errores en la ejecución de las tareas y /o el incumplimiento
de cierta función se debe a la falta de motivación de la persona, a la carencia en
los conocimientos necesarios, o a una mala predisposición. Puede ocurrir que
los colaboradores se nieguen o resistan por falta de seguridad en la nueva
función, ausencia de un entrenamiento adecuado, o limitación en los incentivos.
Siempre que se pueda hay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta
con los colaboradores, definir los medios, acordar los límites de responsabilidad
y fijar las pautas de control.
5) Comunicar: la tarea. Sus especificaciones, límites y alcances. Y las razones
porque debe ser llevada a cabo.
– La responsabilidad que implica (la delegada y la retenida), y
– La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas).
– Los elementos disponibles (materiales, financieros, humanos) del delegado.
Estos tres elementos del proceso de delegación deben ser ampliamente conocidos por el
individuo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen relación con la
función y/o la tarea.
6) Conceder la autoridad : No solo hay que comunicar el grado de
discrecionalidad por la toma de decisiones sino que hay conceder la facultad
en todo sentido.
7) Ayudar : Se debe acompañar al delegado, estar atento -principalmente- en el
inicio de la tarea o función. Se le debe proveer de asistencia e información
necesaria.
8) Establecer un sistema de monitoreo : el proceso implica control de la
delegación. No hay delegación efectiva sin control. El monitoreo puede
hacerse de distintas maneras : en forma personal (p. ej. : con preguntas
oportunas), por medio de reportes, por controles por excepción, por muestreo,
por información estadística. Hay que tratar que el sistema adoptado no lesione
la autoridad del delegado y que no le transmita desconfianza por su labor.
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9) Evaluación de la delegación : El delegante debe revisar permanentemente
como se va desarrollando el proceso. Cuál es el grado de cumplimiento de las
funciones encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se consideraron
que debían ser delegadas. Si el delegado registró un crecimiento en su gestión.
Figura 29. Elementos de la delegación
PREDISPOSICIONCONFIANZA
ASUMIR RIESGO
ESTABLECER
EL
OBJETIVO
QUE SE DELEGA
QUE NO SE DELEGA
PLAZOS
INFORMACION
CRITERIOS DE EVALUACION
DETERMINAR
A QUIEN SE DELEGA
CAPACIDAD
CONOCIMIENTO
MOTIVACION
COMUNICACION
RECURSOS
RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD
FUNCION
ACCION
INTERVENCION
AYUDA
RESPETO
EVALUACIONDAR CONFIANZA
TOLERAR ERRORES
FEED BACK ORIENTACION
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1.5.5. ¿POR QUE NO SE DELEGA EFECTIVAMENTE?
1) POR MIEDO A PERDER EL PODER: Esta causa se origina en una característica
personal (tendencia a la concentración) o se debe al temor a perder el puesto de trabajo.
2) NECESIDAD DE SER VISTO: Puede ser provocada por una predisposición intima
(narcisismo, adhesión al líder) o por falta de protagonismo en otras espacios (familia,
amigos, etc.)
3) POR NO CONFIAR EN EL PERSONAL: esta dificultad puede estar causada por la
personalidad del que posee las facultades (autoritarismo, paternalismo) o por la falta de
los conocimientos necesarios de las personas a delegar.
4) NO HAY TIEMPO PARA CAPACITAR: Esto se transforma en un círculo vicioso.
“No hay tiempo por las múltiples funciones que poseo, y por lo tanto no capacito.
Como no capacito no puedo delegar. Y como no delego no puedo ceder las tareas de
detalle. Al estar atento a las tareas de detalle no tengo tiempo.”
5) PRIORIZAR LO OPERATIVO: Suele suceder cuando el directivo no sabe
desprenderse de su pasado profesional o técnico y atender su presente de conductor.
Por lo tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.
6) EL DILEMA DE LA DELEGACION DE MITZBERG: Según H. Mitzberrg los
directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal,
concreta, e instantánea conduce a que los archivos de las decisiones queden en su
memoria. Por lo tanto ellos solos cuentan con la información necesaria para el trabajo.
1.5.6. VICIOS DE LA DELEGACION
EXTREMA DELEGACION
En el diseño de las estructuras organizacionales la utilización de la delegación
tiene la clara intención de construir unidades “administrables” dividiendo el
trabajo según el grado de responsabilidad y autoridad; y su razón última es la
especialización.
Pero es conveniente destacar que la delegación hace a la fragmentación de la
organización. Por lo tanto el abuso del criterio de especialización vertical
convertirá a la organización en un conjunto de pequeños espacios sin visión de la
totalidad y sin responsabilidad final.
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Esto último se observa en aquellas organizaciones donde existe la responsabilidad
parcial y nos encontramos con la antipática respuesta: “-Yo soy responsable solo
por este trámite, luego lo paso a...”.
DELEGACION INVERSA
Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la función y del
compromiso de su cumplimiento. Este caso se da, casi siempre, porque las
características personales de los sujetos intervinientes (delegante y delegado)
imposibilitan una delegación efectiva.
La delegación inversa o invertida se encuentra en ciertas organizaciones, donde
imperan algunos de estos rasgos culturales: falta de confianza en los
colaboradores, carencia de conocimientos sobre la función por parte del delegado,
extrema concentración del poder, o ausencia de compromiso del colaborador.
Se comprueba lo precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle “punto
final” a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel operativo), y que
la responsabilidad por su cumplimiento -también- recaerá en él. En este caso la
responsabilidad “sube”.
REDELEGACION
Esta es la situación cuando se producen “en cadena” una serie de delegaciones sin
generar valor alguno para la organización. Se asigna el mismo deber con idéntica
capacidad para tomar decisiones y responsabilidad a diferentes personas que
dependen unas a otras jerárquicamente.
Este vicio no es igual a la extrema delegación. En la redelegación se busca no
comprometerse en la función encomendada, y en la extrema delegación se intenta
profundizar la especialización.
1.5.7. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DE LA DELEGACION
Si bien hemos dicho que el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que un
individuo no puede hacerlo todo por sí solo, es oportuno resaltar los “beneficios
secundarios” de la efectiva realización de la delegación.
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Mejora la comunicación interna, dado que la consecuente y permanente
cesión de la autoridad para alcanzar un objetivo y su control periódico permite
que todos los individuos estén perfectamente informados de los desafíos y los
logros.
Es la herramienta que permite desarrollar a los colaboradores. La
posibilidad de realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con
responsabilidad hacen al crecimiento personal y profesional.
Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organización al
cumplimiento de los objetivos.
Direcciona las decisiones a los individuos más diestros y mejor dotados para
llevarlas a cabo.
Además de permitir la extensión del campo de la ejecución amplia el espectro
del control.
Es un formidable instrumento para administrar eficientemente el tiempo,
dado que permite liberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que
sòlo el directivo puede realizar.
1.5.8. CONSIDERACIONES FINALES
Delegar es una decisión personal que requiere esencialmente una actitud de confianza
hacia las personas.
Delegar no es un acto, ni una función. Es un proceso que debe ser pacientemente diseñado
para que cada persona conforme al puesto que ocupe esté en condiciones de tomar
decisiones y realizar las tareas para las que fue designada.
La cuestión de delegar o no delegar se estudia mejor de la perspectiva de la contingencia.
Es decir, examinando la organización, su cultura, la situación concreta, y las funciones
que deben ser delegadas.
Las configuraciones organizacionales necesarias para cumplir con el doble propósito
de atender los fines sociales y la rentabilidad económica requieren, además de un diseño
estructural, un cambio en el plano de las relaciones socio-políticas, denominadas de
“superestructura”. Esta mutación es necesaria para que la coexistencia de una regulación
central delegataria y una regulación autogestionaria garantice la circulación de la
información y la toma de decisiones en la posición correcta.
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CONCLUSIONES
La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo.
La organización es el arreglo ordenado de los recursos y funciones que se estiman
necesarias para cumplir nuestro objetivo, es decir es el establecimiento de la
estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos.
Autoridad está relacionado con el concepto de jerarquía y corresponde al poder de
mandar sobre los demás, induciéndoles una determinada forma de actuar; constituye
la base para la responsabilidad.
Delegación como el proceso mediante el cual una persona que está facultada para
disponer y/o efectuar acciones.
Los Buenos resultados no se logran por sí mismos, es necesarios planearlos con
anterioridad.
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BIBLIOGRAFIA
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Mc. Graw Hill 1995).
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