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UNIVERSIDAD DE VIÑA DEL MAR
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
DEPATAMENTO DE PSICOLOGIA
OUTPLACEMENTEN CHILE
TESINA, PARA OPTAR A LA LINCENCIATURA DE PSICOLOGÍA
POR
JUAN JOSÉ CORNEJO VELÁSQUEZ
SUPERVISOR ACADÉMICO
DR. NELSON LAY RABY
VIÑA DEL MAR, CHILE. 2012
ÍNDICE
Capítulo I: Introducción .................................................................................................................... 3
Capítulo II: Antecedentes Conceptuales y Empíricos ................................................................ 5
2.1 Origen del Outplacement ...................................................................................................... 5
2.2 El Origen del Outplacement en Chile ................................................................................. 6
2.3 El concepto de Outplacement .............................................................................................. 7
2.3.1 Tipos de Outplacement...................................................................................................... 8
2.4 Beneficios del Outplacement ............................................................................................. 10
2.4.1 Beneficios en la empresa ................................................................................................ 10
2.4.1.2 Beneficios para los trabajadores ................................................................................ 12
2.5 Organizaciones y su aplicación de Outplacement .......................................................... 13
Capítulo III: Discusión .................................................................................................................... 20
Bibliografía ....................................................................................................................................... 22
Capítulo I: Introducción
Las organizaciones evolucionan con el tiempo y sufren de cambios por diversas
acciones; “fusiones de empresas, las reducciones de dotación por innovación
tecnológica, cierre de delegación o sucursales, reconversión productiva,
reingeniería de procesos, externalización de servicios” (López-Mena, L. pp. 53),
entre otras que pueden provocar algún cambio en su estructura. Lo anterior, de
alguna manera, repercute al interior de la organización, esto apunta a lo que es el
recurso humano, “los trabajadores” desde el cargo más bajo, hasta el ápice
estratégico. ¿En qué afectarán estos cambios a los trabajadores? Los
trabajadores son los más afectados por diversos cambios que ocurran en la
institución, por ejemplo una unión entre dos compañías; posee como
consecuencia una vasta cantidad de personal, lo cual puede traer consigo una
rebaja de personal o la desintegración de uno o varios departamentos, en otras
palabras, una serie de despidos para poder reducir costos. Estos despidos,
afectan emocionalmente a los desafortunados, ya que lo que veían como
estabilidad laboral, es decir, conservar su lugar de trabajo hasta su jubilación, ya
no lo es más (Trujillo, 1986; en Guerrón, S. pp. 27). Debido a lo anterior, se
produce una gran carga emocional al ser despedido, aunque esto, dependerá de
cada individuo. No es lo mismo un trabajador despedido que esté soltero, a un
colaborador que es el sustento familiar. Este último; sabe que tiene cuentas que
pagar, alimentos que comprar, si es que posee hijos; el colegio, uniformes,
remedios si son necesarios, en fin, un sinnúmero de preocupaciones que lleva en
sus hombros, lo cual implica una gran presión para conseguir trabajo y recuperar
la estabilidad económica.
Los trabajadores, con el tiempo, han ido escalando en el valor que adquieren
en su lugar de trabajo, por el hecho de que las organizaciones se preocupan del
futuro de su personal, debido al impacto que acarrean los despidos individuales o
colectivos, que afectan tanto al empleado como al empleador. ¿Por qué las
organizaciones estarán tomando más en cuenta a sus trabajadores? De alguna u
otra forma la imagen de la organización se ve afectada por todo lo que suceda en
esta, desde lo que produce, hasta el trato que tiene con su personal, ya que
estamos en un contexto en donde el incremento de la productividad es importante
en una sociedad que Drucker denomina Sociedad del Conocimiento , donde lo
que prima no es el trabajo mismo, tampoco la transformación de materia prima en
productos elaborados, sino más bien; el conocimiento aplicado al trabajo por
medio de la innovación y la creatividad (Rojas, J. 2006, pp. 27) y el conocimiento
del trabajo y de los propios trabajadores (Bolivar, A. 2000, pp. 24). Drucker
distingue tres tipos de conocimientos; un conocimiento alude a la mejora de
procesos, productos y/o servicios; otro que apuntaba a la explotación del
conocimiento para desarrollar nuevos y diferentes productos y servicios; y un
tercero que está encaminado al conocimiento para producir innovación genuina
(Rojas, J. 2006, pp. 27). Por estos conocimientos que plantea Drucker; las
empresas están exigiendo a sus empleados transformaciones constantes
(Arancibia, M. 2002, pp. 1), lo que significa utilizar distintas técnicas para mejorar
la producción.
Para contextualizar un poco, la crisis asiática de 1998-99; desatada cuando la
desvalorización de la moneda de Tailandia, el Bath, lo que dejó estupefactos a los
inversionistas de las principales organizaciones Internacionales. Luego, la crisis se
expandió rápidamente a Indonesia, Malasia y Filipinas, para finalmente afectar en
distinto grado a Corea, Taiwán y Hong Kong. Lo que la inestabilidad produjo
fueron perturbaciones en la economía mundial, lo que trajo consigo caídas en el
precio de las acciones y el aumento de tasas de interés (Massad, C. 1998). Chile,
al estar en un contexto de globalización, se vio afectado por esta situación con un
persistente y alto desempleo, a pesar de que el ex ministro de Hacienda, Andrés
Velasco, insistía con el “blindaje” que gozaba Chile ante esta crisis, pero fue la ex
Presidenta Michelle Bachelet; la que rechaza esta afirmación del ex ministro, ya
que el desempleo se vio afectado notablemente como lo demuestra el Instituto
Nacional de Estadísticas (INE, www.ine.cl); la tasa de desempleo en la población
activa fue del 6,1% en el trimestre Febrero-Abril del 1996, luego de la crisis, en el
año 2003 fue de un 9%. Aunque esta cifra ha disminuido a 6.5% según la INE en
la última estadística realizada en el 2011, ha sido un proceso lento por el cual ha
pasado el país.
En el presente estudio; se pretende abordar el concepto de outplacement,
así como su origen, dando relevancia al arribo del outplacement en Chile, los
tipos de outplacement utilizados, experiencias de organizaciones que han
recurrido a este tipo de servicios como medida estratégica en Chile, además de
conocer sus beneficios o por el contrario, si el outplacement no ha logrado su
cometido y de esta forma; potenciar la utilización de este tipo de programa, como
estrategia para las organizaciones que necesiten de una reducción de personal
por motivos del ambiente o la adaptación que deba realizar. Además, conocer el
por qué utilizar un programa en cual se debe invertir en alguien que ya no es parte
de la empresa.
Capítulo II: Antecedentes Conceptuales y Empíricos
2.1 Origen del Outplacement
Para comenzar, se dará a conocer el origen del outplacement; a modo de
resumen, según Bojman (2004) directora de capacitaciones de DBM, la NASA en
Estados Unidos, hace unos 30 años, enfrentó una encrucijada; debía despedir a
un grupo de científicos, pero no podían correr el riesgo de que alguno de ellos se
empleara en el programa espacial de Rusia, tampoco dañar la imagen de la
NASA, ante esto, el gobierno le solicita a la consultora DBM, diseñar un programa
que ayudara a los científicos a enfrentar la desvinculación de la NASA,
acompañándolos durante el proceso y brindarles herramientas para transferir sus
habilidades a otras industrias y reinsertarse en el mercado laboral en el menor
tiempo posible. (Cavassi & Herrera, 2005. Pp. 18).
2.2 El Origen del Outplacement en Chile
Actualmente las empresas poseen menos estructuras, externalizan más
funciones, siendo organizaciones que requieren de profesionales más jóvenes,
con mayor capacidad de riesgo y adaptabilidad al cambio. Además, con los
procesos de reingeniería, fusiones y adquisiciones; muchos cargos se han
multifuncionalizado. Esto forja a que las empresas comiencen a disminuir la
dotación de empleados. Esta situación hace más necesario el uso del
outplacement como herramientas de gestión en los procesos de desvinculación, el
cual se ha ido perfeccionando con el tiempo (Arancibia, M. 2002).
El origen del outplacement en Chile se especula que viene desde los años 80,
con consultoras de recursos humanos que incluyeron este programa, pero solo a
niveles jerárquicos altos. Dreak Beam Morin (DBM) fue el que con su llegada a
Chile, provocó que este programa fuese más conocido, ya que fueron los primeros
especialistas en el tema.
Otro testimonio de Alejandro Muci (2010), Gerente de Mandomedio.com
expone en una entrevista que "desde el 2000 las empresas chilenas han
comenzado tímidamente a incorporar técnicas que las transnacionales tienen
instaladas hace tiempo en su gestión de RRHH, descubriendo la importancia que
tiene la preparación de la salida de un trabajador como una buena práctica de
RSE (Responsabilidad Social Empresarial)".
2.3 El concepto de Outplacement
Una vez conocido el origen del concepto, lo siguiente será definirlo. Partiendo
con la definición de outplacement, según Uría (1995, pp. 38) que comprende el
outplacement como; “un conjunto de estrategias y técnicas que permiten a las
personas separadas de su empresa tener posibilidades reales de encontrar,
rápidamente y en las mejores condiciones posibles, un empleo”.
Desde otra perspectiva, Rodríguez-Kábana (1987) define outplacement como;
“un proceso de asesoría, apoyo, orientación y capacitación dirigido a la persona
por egresar o ser transferida para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de
calidad, nivel y condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor
tiempo posible” (López-Mena, L. 1997, pp. 51). Este autor, traduce outplacement a
“Desvinculación Programada”. Otros autores traducen Outplacement como
“Recolocación” como es el caso de López-Fé y Figueroa (2002 pp. 77) que definen
este concepto como “proceso de reorientación de los profesionales, sobre todo
aquellos que cuentan con formación y desarrollo laboral que se traducen en
valores experienciales, y que se hallan en tesitura de búsqueda de nuevo
empleo…”
El outplacement, entonces, puede ser entendido como; un proceso en el cual el
trabajador que será despedido, es asistido para facilitar su búsqueda de empleo,
con el fin de aminorar el impacto que la pérdida de éste produce. Cabe agregar,
que esto puede ser llevado a cabo por la organización misma o por una consultora
externa a la institución.
Los psicólogos especialistas en programas de outplacement, han contribuido
en la elaboración de estrategias de entrevistas de desvinculación, las cuales
facilitan y apaciguan el despido. Estas entrevistas deben ser bien elaborada de
una manera técnicas y humana, para no dañar la dignidad del desvinculado
(López-Mena, 1997).
Los objetivos del outplacement pueden diferir, pero existen elementos comunes
que pueden resumirse en los siguientes (López-Mena, 1997):
-Contribuir a disminuir al mínimo posible la duración del periodo de cesantía del
desvinculado
- Proporcionar respaldo técnico profesional al egreso o despido, convirtiéndolo en
un proceso administrativo integrado, de forma natural, a la vida organizativa.
-Apoyar a los directivos o ejecutivos que deben efectuar el despido
-Procurar que la desvinculación sea percibida por el afectado como un desafío y
una oportunidad, más que como un quiebre o una desgracia.
-Evaluar y facilitar medios a los trabajadores desvinculados para su reinserción o
reconversión laboral o su autoempleo de acuerdo a sus capacidades.
-Desarrollar en forma completa la gestión de recursos humanos en la empresa.
2.3.1 Tipos de Outplacement
Las consultoras que ofrecen el servicio de outplacement lo presentan de dos
maneras; una de carácter individual, otra de forma colectiva y cabe agregar un
tercer tipo que es el outplacement especial, según De la Casa. (2007 pp. 142.):
- El outplacement individual; los servicios que se ofrecen, utilizan
metodologías adaptadas a la situación y características de cada trabajador.
Para lograr la recolocación del colaborador se debe pasar por un proceso,
cuyas etapas consisten en: evaluación y análisis profesional-personal, de
preparación y adquisición de técnicas de empleo, y finalmente una de
lanzamiento de campaña y seguimiento puntual. El perfil habitual del
candidato a este proceso es de un trabajador que tiene entre 35 y 45 años.
- Por otro lado, el outplacement colectivo es menos costoso que el individual
y tiene fijado desde un comienzo el tiempo de duración del proceso. Los
honorarios de la organización son fijados por medio de cuotas fijas por
personas. El proceso del outplacement colectivo, al ser grupal, el servicio
prestado consiste en la organización de seminarios, en los cuales preparan
al grupo de cinco a diez personas para la búsqueda de trabajo, se
desarrollan bajo formas de trabajo grupal y de entrevistas individuales.
- Y por último, pero aún así, no menos importante; los programas de
recolocación especiales, como por ejemplo los de apoyo al cónyuge, que
posee como fines ayudar a la integración en el nuevo entorno del cónyuge y
la familia del colaborador desvinculado por su organización. Las
organizaciones que más recurren a estas recolocaciones especiales
corresponden a sectores que tiene que ver con el consumo, finanzas,
servicios, farmacéutico e industrial.
Según Bravo y Méndez (2012 pp. 14-15) el outplacement no fue elaborado
para todos los empleados de una organización, esto lo sostienen con el argumento
de “Estuche del WBI”, The World Bank, Schmitt y Sydenstricker que en su artículo
“Labor Redundancy, Retraining and Outplacement during Privatization: The
Experience of Brazil’s Federal Railway” mencionan un perfil social y profesional
que deberían poseer los colaboradores para ser seleccionados para el proceso de
outplacement y de igual manera enumeran criterios que deben cumplir, los cuales
son:
“Poseer un record de asistencia, frecuencia de ausencias y suspensiones,
evaluación de desempeño del trabajador realizada por su jefe inmediato y
finalmente, situación familiar, donde se tiene en cuenta su estado civil, personas a
cargo, hijos, entre otras”. Cabe agregar que las asesorías varían entre
trabajadores de cargos medios y los altos ejecutivos. Suele ser que los primeros
reciban asesoría de manera colectiva y los últimos de manera individual.
De los tipos de outplacement su duración puede ser dividida por tiempos y por
participantes como lo ilustra la siguiente tabla:
Participantes Subtipo Duración mínima Duración máxima
Individual Directivos 3-12 meses Indefinida (hasta
recolocación)
Individual Todo el personal no
directivo
3- 12 meses Indefinida (hasta
recolocación)
Colectivos
(integrados en
diferentes grupos)
Antenas de empleo 3 meses 2 años (lo habitual
son 9 meses)
Colectivo 3 meses 1 año
Cónyuge (colectivo) En casos de
traslados colectivos
3- 12 meses Indefinida (hasta
recolocación)
Cónyuge (individual) En casos de
expatriación
3 -12 meses Indefinida (hasta
recolocación)
Bravo, D. & Méndez, P. (2007)
2.4 Beneficios del Outplacement
2.4.1 Beneficios en la empresa
La primera interrogante que se debe hacer un gerente al conocer el concepto
de outplacement podría ser ¿Por qué gastar en personal que ya no es parte de la
organización?, para contestar esta pregunta, se tiene que tener en cuenta que el
outplacement posee beneficios tanto para el que es desvinculado como para la
empresa que desvincula, según Fernando Vigorena (2003), consultor asociado
internacional, hace referencia a su experiencia como consultor y menciona que el
outplacement, entre otros beneficios, genera un clima que se compromete con los
cambios y desafíos con el personal que se queda, un acompañamiento efectivo a
quien debe salir, un mensaje serio y honesto para proveedores y clientes, para
tener una mejor imagen frente a los nuevos talentos que en un futuro próximo
vendrán a la empresa. Agrega que para la persona constituye una oportunidad de
reflexión, para que pueda aprender a aceptar nuevos retos, además de planificar
no solo su recolocación, también su proyecto de vida. Para finalizar, el consultor
agrega que “la persona desvinculada debe reformular su currículo, manejar
adecuadamente las entrevistas, desarrollar redes de contacto reales, abrir la
mente a nuevas lecturas y crear nuevas oportunidades que le generen ingresos y
le permitan realizarse personal y profesionalmente”.Arancibia (2002) agrega que la
utilización del outplacement preserva la imagen de la empresa al demostrar su
compromiso y responsabilidad social, que al igual que lo que afirma Vigorena,
evita la dificultad de la futura contratación de talentos. Cabe agregar que aminora
el sentimiento de culpa que pueden sentir los directivos que tienen el rol de
desvincular a parte de su personal, además de que es una respuesta a las
inquietudes morales que generan a la empresa la necesidad de despedir gente
que puede ser aporte valioso en comunidades en otras organización. Pero
también, otro punto que favorece el outplacement en la empresa es el asegurar la
preservación de la información estratégica de esta, en el caso de una mala
desvinculación, donde el colaborador es despedido de una manera abrupta, sin
ningún amortiguador que aliviane ese momento. Arancibia menciona que es
común que el desvinculado esté resentido con la empresa, y por este
resentimiento busque empleo en la competencia, donde se valorará mucho su
conocimiento, el cual posee datos claves del funcionamiento o también puede
descalificar su antigua empresa con los proveedores y clientes.
Otro aspecto del outplacement que puede ser considerado un beneficio es que
según Susana de la Casa (2007, pp. 141), “el outplacement resulta totalmente
gratuito para los empresarios y trabajadores puestos en contacto a través de las
técnicas otorgadas”, el argumento que brinda para esa afirmación, es que los
costos que resultan del servicio de outplacement se revierte sobre la empresa que
efectúa el despido, ya que consiste en un porcentaje en relación al último sueldo
recibido por el/los trabajador/es afectado/s el coste de los servicios outplacement
equivale a un porcentaje en relación al último salario recibido por el trabajador
afectado.
2.4.1.2 Beneficios para los trabajadores
En el proceso de outplacement el foco va en las personas que deben dejar la
organización, para esto el outplacement les brinda beneficios para que los
involucrados se sientan reconocidos y sientan el apoyo, estructura e información
necesaria para la reubicación laboral, conservando su autoestima y sacando la
mayor ganancia de sus habilidades. La utilización del outplacement se utiliza para
disminuir el impacto del despido y así, ayudar al colaborador a conseguir empleo
lo más pronto posible. Según Bellei, Correa y Gallegos (2003, pp. 23), en
promedio tres meses tardarían los cesantes en volver a encontrar trabajo los
participantes de programas de outplacement por la firma Oct-Right. Según el
estudio que elaboraron entre sus clientes, constató que los chilenos en encontrar
nuevo trabajo es mejor al de Venezuela (8 meses), Argentina (5.8 meses), Brasil
(3.4 meses) y Colombia (3 meses). Lo anterior queda en evidencia de que el
outplacement sí es una herramienta efectiva.
Con respecto a la disminución del impacto del despido de personal o la pérdida
del empleo, Dooley y Prause (1995) afirman que ocurre un deterioro del
autoconcepto y el autoestima, ansiedad, síntomas psicosomáticos, hipertensión,
depresión, abandono, alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas (López-Mena,
1997. Pp. 50). Además de que si el despedido es el sostenedor de hogar, las
relaciones familiares se ven notoriamente afectadas, las relaciones son tensas y
frías o distantes. El aumento de los roces y fricciones sociales y hasta cambio de
roles que pueden alterar negativamente el orden familiar tradicional (López-Mena,
1997). Entonces el beneficio de este programa es para ambas partes y así, evitar
consecuencias que el colaborador o la empresa pueda lamentar.
2.5 Organizaciones y su aplicación de Outplacement
"Al principio uno cree que pronto va a encontrar trabajo y no se restringe
mucho", esto fue lo que expresó un ex ejecutivo bancario que perdió su trabajo en
noviembre del 2008 y luego de cuatro meses, es decir en marzo, él y su esposa
se convencieron de que debían restringir sus gastos, porque no les quedaba ni
indemnización ni ahorros.
De un ingreso de tres millones de pesos mensuales, se redujo a novecientos
mil pesos, lo que corresponde al sueldo que gana su señora, lo que alcanza para
cuentas, nana y mercadería. El ex ejecutivo dice “pedí una beca en el colegio,
corté la televisión satelital y bajé el plan de internet al mínimo. Tenía banda ancha
y telefonía ilimitada de $36 mil. Ahora pago $15.990", la comunicación es
importante porque así facilita un poco la búsqueda de empleo. Cabe agregar que
disfrutaban de un jardinero y de una persona que limpiaba la piscina todas las
semanas, pero luego del despido, solo asistían cada quince días. Algo que no es
menor agregar, es que hasta las compras varían, ya no pueden disfrutar del “lomo
vetado” para los asados del fin de semana. "No compro ni cerveza ni vino ni
bebidas, sí más verduras, las que compro en la feria y hago más guisos" explica la
señora. Ella se fijó una cuota semanal para gastar y con calculadora en mano, va
a hacer las compras. Eso ha hecho que dejen de invitar amigos a la casa, y si se
junta todos traen algo.
Uno de los terrores económicos que tienen los padres, que llega todos los
años, es el mes de marzo con la entrada al colegio, el ex –ejecutivo menciona que
la entrada de sus dos hijos al colegio fue distinta, tuvieron que reciclar algunos
útiles y uniformes de años anteriores y comprar libros usados. En síntesis, tuvo un
cambio radical de vida, recurriendo a métodos para economizar y poder vivir con
el nuevo ingreso (no obstante, hay grupos de personas que viven con menos que
eso).
El objetivo de esta experiencia, es para demostrar el impacto que puede significar
perder el empleo, las consecuencias que acarrea el ser desvinculado y no tomar
cartas en el asunto.
A continuación, se presentarán casos empíricos de la aplicación de outplacement
en Chile:
En 1992 la antigua sucursal penquista del banco de Concepción debió despedir
casi al 50% de sus empleados, casi todos mayores de 30 años y con muchos años
de servicio. La empresa preocupada por conservar un buen clima organizacional y
evitar conflictos en la organización, toma preocupación por los desvinculados.
La gerente de recursos humanos del banco, Janet Spröhnle dijo “Estuvimos
muy preocupados acerca de cómo hacerlo. El presidente del banco, Manuel Feliú,
fue enfático en señalar que tenía que prevalecer la preocupación por las
personas”. Es en esta situación donde el outplacement es una buena herramienta
para la desvinculación de tanto personal, puede ser un gasto, pero por el contexto
en que el presidente del banco, ve a sus colaboradores como costos, en vez de
recursos es conveniente por los beneficios mencionados con anterioridad. Según
los lo ocurrido, la empresa utilizó el programa de outplacement, lo cual en ese
momento era algo novedoso, de lo que Janet menciona “Y por eso, aplicaron un
sistema que resulta bastante novedoso. Basado en el tradicional “outplacement”,
mediante el cual la empresa se encarga de velar por el futuro de los ejecutivos que
despide, la desvinculación programada, era factible de aplicarse a grupos de
mandos medios o trabajadores.”, y como resultado de la experiencia el presidente
del banco dice “Afortunadamente, me atrevería a decir que no tuvimos fracaso en
nuestra experiencia”
Otro testimonio sobre la utilización de outplacement es de 1989 sobre la
desvinculación de Guillermo Barrenechea, Jefe de sistemas de Cristalerías Chile.
Que él mismo afirma que “Aunque al principio uno piensa que esto no va a servir
de mucho, la experiencia fue muy positiva para aprender algunos aspectos sobre
marketing personal y curricular”
En 1996, Tres empresas estales - la Corporación de Fomento de la Producción
(CORFO), El Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) y Metro- llevaron un
proceso de reducción de personal, que fue asesorada por una consultora que
también colaboró en la reinserción laboral de los afectados. Agrega que los temas
de despido, se realizan a puertas cerradas. Al ser un proceso de reducción de
personal, que en ocasiones puede ser necesario (si la organización es muy
grande y se necesita reducir costos), pero como se mencionó anteriormente las
repercusiones negativas va para ambos bandos y son casi inevitables si no son
tomadas de una manera adecuada, y además estas empresas son estales, en
consecuencia, el problema es más complejo. “Veinte años de experiencia no es lo
mismo que un año repetido veinte veces”, comenta Fernando Vigorena. Con esto
hace referencia a que un trabajador público le será más difícil encontrar
reubicarse, por el hecho de solo poseer una función repetida por muchos años.
Entre las bajas registradas en el sector estatal (de 1996) están las 49 personas
del Servicio de Cooperación Técnica (Sercotec), un grupo de 81 del Metro y 45
despidos en la CORFO. Para esto se tomaron resguardos en el proceso,
contratando empresas que den asesoría para abordar este asunto y reinsertar
laboralmente a los desvinculados, Entrepreneur Consultores llevó a cabo la
“desvinculación programada” (Outplacement). Básicamente Consistió en capacitar
a los exonerados para traspasarle técnicas de marketing personal que las lleven a
enfrentar mejor el mercado laboral.
Una ex funcionaria de Sercotec durante 17 años, Raquel Drago, comentó que
las actividades negativas fueron más frecuentes entre los ingenieros de alrededor
de 40 años que salieron de la empresa. Habían funcionarios que aceptaban el
despido y otros que no, según Vigerano “quienes son capaces de aceptar el
despido y no verlo como una agresión, salen adelante con facilidad”.
En tanto, en el Metro aún no pueden hablar de resultados, porque el programa
acaba de comenzar. “En un principio se inscribieron cuatro personas, pero esta
semana el número aumentó a quince”, cuenta José Antonio Viveros, gerente de
Recursos Humanos del Metro. “Mientras menos tiempo tenga para pensar en su
cesantía y el dolor que le causa, mejor es el resultado”, comenta.
En Mayo de 1995 “No me puedo parar frente al tren” fue la expresión. El
presidente del sindicato del Banco Bhif, Cristián Urrutia, al tratar la experiencia del
despido que hubo en el Banco, treinta y cinco trabajadores fueron desvinculados,
pero en esa ocasión, se utilizo outplacement para ayudar a los desvinculados a
reubicarse laboralmente, iniciaran negocios independientes o formalizaran
procesos de jubilación. Una vez conocida la decisión del despido, el sindicato
participó junto con el área de Recursos Humanos y los consultores externos en un
plan de Desvinculación Programada que hizo posible, en el plazo de 60 días
obtener resultados sorprendentes que permitieron ayudar a las personas en este
difícil trance, mantener un clima laboral interno positivo y entregar un mensaje a la
sociedad de solidaridad con las personas, un discurso que muchos utilizan y
pocos practican.
En Enero del año 2008, el Banco de Chile y el Citigroup se fusionaron, y como
en toda unión de entidades existe la probabilidad de una reducción de empleados.
Efectivamente, como lo anuncio el Gerente General del Banco de Chile, mil
trabajadores que formaban parte de la fuerza de venta y cobranza de Citibank
Chile serán desvinculados. Cañas argumenta que "Como en toda fusión,
lamentablemente los despidos son inevitables. Es por eso que estamos realizando
el proceso de desvinculación de la manera más cuidadosa posible, asegurando
que quienes se alejan del Banco, lo hagan con las mejores condiciones". En esta
circunstancia se elaboró un “Plan Especial de Salida”, que consistiría en la
contratación de una empresa de outplacement para la reinserción de los
colaboradores. Pero, según el presidente del sindicato del Banco de Chile, Juan
Carlos Zapata, los trabajadores despedidos no fueron reincorporados en ninguna
otra agencia. Lo que no queda en evidencia es si el outplacement fue realizado o
no, pero al parecer solo fue una especulación, pero un proceso de outplacement
hubiese sido muy adecuado, ya que esa cantidad de despidos imprevistos le trajo
consigo huelgas las cuales dañan la imagen de la organización.
Fue en Abril del año 2009, la Cámara de Comercio de Santiago entregó
doscientas becas de capacitación a desempleados del sector comercio, el
Presidente del Consejo del Centro de Capacitación de la CCS, Gerardo Arteaga
(Terra), señala que para mitigar algunos de los efectos de la desocupación y
además de dar oportunidades de empleabilidad a las personas, lanzaron estas
becas que además de estas, se dictaran cursos de outplacement, para las
empresas que son financiadas 100% por el SENCE (Servicio Nacional de
Capacitación y Empleo).
"Queremos aportar al tema del desempleo, que hoy afecta tanto a los
empresarios como a los trabajadores, porque -sin duda- la decisión de despedir a
un trabajador es dolorosa para cualquier empresario, porque significa
desprenderse del valor más preciado que tienen las empresas: sus recursos
humanos" con esto, Arteaga, le da énfasis a la aplicación del outplacement en
Chile como un combate contra el desempleo y sus consecuencias tan crudas para
ambas partes, el empleador y el trabajador.
En noviembre 2009, la empresa Haulotte propone recolocar a veintiocho
colaboradores mediante una empresa externa. La empresa despidió a veintiocho
trabajadores por el plan de ajuste del 2010, que incluye un ERE (Expediente de
Regulación de Empleo) de un año para el resto de la plantilla. Este proceso fue
llevado a cabo por un proceso de outplacement con una duración de tres meses y
un año, que además incluye un derecho de reposición de paro para cada
trabajador por el que se le aseguran ciento veinte días de prestación.
Víctor Herrera fue gerente de Operaciones de Polla Chilena de Beneficencia
hasta septiembre del año 2008, hasta que hubo reducción de personal y su cargo
dejó de existir. Con 56 años veía muy difícil reinsertarse. Pero con la ayuda de una
empresa dedicada al servicio de outplacement, se replanteo profesionalmente y
trabaja como gerente de una sanitaria en Copiapó. Este caso, según DBM, ha
aumentado en un 50% el número de ejecutivos mayores de 50 años que han
quedado cesantes. Es por esto que una organización, si así lo desea, puede
utilizar este servicio de outplacement para tener los beneficios que le traen, una
buena imagen corporativa, ya que la ayuda que brinda a una persona mayor de
50 años puede que sea el sustento familiar y despedirlo significaría un gran
impacto para la familia y a la vez un efecto negativo en la organización.
Outplacement y la Empresa nacional del Carbón (ENACAR) sudafricana. En
1982 el gobierno había pagado $43.535.000 por un curso de seis meses para
trabajadores que fueron desvinculados, más de un tercio de los trabajadores
desplazados se habían matriculado en uno de los cursos patrocinados por el
estado. Luego de un año de la finalización de su capacitación, solo un 10% de los
participantes había conseguido establecerse en un empleo en su campo de
especialidad. Cabe agregar que, según el documento, existía un mayor desempleo
entre las personas que habían participado del curso que aquellos que no lo
realizaron. ¿Por qué habrá sucedido esto? ¿Por qué el servicio de outplacement
no tuvo resultados positivos?
Según la South African Information Technology Industry Strategy (SAITIS) las
razones dadas por los malos resultados fueron las siguientes:
- Una razón fue que Los que no han participado en la formación de un plazo
más largo para buscar trabajo y sus expectativas podría haber sido más
bajos que los que nueva formación.
- Los nuevos empleos se están creando a un ritmo menor que las
reducciones de personal.
- Una gran proporción poseía habilidades numéricas y literarias únicas
básicas.
- Los que tomaron la jubilación anticipada, pero aún buscaba un nuevo
empleo se encontraban en una posición más favorable a aceptar salarios
más bajos.
- El sector comercial no estaba dispuesto a emplear trabajadores de la
industria del carbón, porque los consideraban con pocas habilidades
profesionales y como alborotadores ya que se considera que tiene pocas
habilidades profesionales y como alborotadores.
La relevancia de esta experiencia; es el hecho de que un programa de
outplacement puede que no logré su objetivo, pero eso dependerá de variables
que involucra el contexto y las habilidades de los trabajadores.
Outplacement y Empresa Nacional del Carbón (ENACAR) en Chile, Se elaboró
una capacitación para la reinserción laboral, la cual iba dirigida hacia un grupo de
trabajadores de Lota de menor edad y con menos años en la Mina y empresa,
este programa el ideal es capacitar y que los trabajadores ocupen un nuevo
puesto en un trabajo estable. Este programa subvenciona a las empresas con
hasta UF 60 razón de UF 5 mensuales durante 12 meses. Cambios posteriores a
la reglamentación permitieron que las AR fuesen las mismas empresas
contratantes y que el empleo fuera de carácter dependiente o independiente.
Los resultados de la capacitación y reinserción laboral: 221 de los 244
trabajadores del programa de capacitación y reinserción laboral, se colocaron
como trabajadores dependientes de 105 trabajadores, lo que sería un 47,5% del
total 15 trabajadores trabajan en actividades independientes.
Capítulo III: Discusión
La recopilación teórica del presente estudio; da a conocer el concepto de
outplacement (o su versión traducida desvinculación programada), el cual, los
autores llegan a un consenso, de que en simples palabras; es una ayuda que se le
presta a los trabajadores que serán despedido y así amortiguar el impacto que
esto significa, es decir, deterioro del autoconcepto y de autoestima, ansiedad,
depresión, alcoholismo u otro tipo de adicción a drogas, lo que es perjudicial para
el trabajador y su entorno, ya que como se planteo en el presente trabajo, ser
despedido no significa que el trabajador es el único afectado, sino también, afecta
a su familia y amigos. También, se expusieron los tipos del servicio de
outplacement que pueden ir dirigidos individual o colectivamente, dependiendo de
la situación y necesidad de la organización. Además, se abordó los beneficios del
outplacement, los cuales contribuyen al colaborador facilitándole la reinserción
laboral y a la organización con una buena imagen corporativa.
Lo importante de este estudio es el outplacement aplicado al contexto nacional
chileno, su aplicación y su evolución y así responder preguntas como ¿Se ha
aplicado este programa de recolocación de trabajadores en Chile? Para esto el
marco empírico fue utilizado como evidencia, tanto para el cómo fue utilizado el
outplacement y para la efectividad de este, las cuales, dentro del contexto chileno
han sido positivas, ayudando a altos ejecutivos con su desvinculación y también a
una gran cantidad de trabajadores que fueron despedidos, a reinsertarse en un
periodo más corto en comparación a trabajadores que no están en un programa
de desvinculación asistida. Una pregunta que puede surgir también con los
programas de outplacement, tiene que ver con a quien va dirigida, pero no
jerárquicamente sino más bien a qué tipo de organizaciones, la pregunta puede
ser ¿A qué tipo de organizaciones va dirigido el outplacement?¿Sólo está dirigido
a grandes empresas? Puede que la respuesta sea afirmativa y solo va a grandes
empresas, desde una perspectiva económica; el costo de un servicio de
outplacement no es del todo asequible (dependerá de la consultora que ofrezca
esta prestación), una gran empresa multinacional puede que tenga los fondos para
costear un programa así, pero una PYME (Pequeñas y medianas empresas),
¿podrá costearlo? Otro punto que puede ser considerado para la pregunta anterior
es ¿será necesario realizar un programa de outplacement en una organización
pequeña de 10 personas?
Algo que se menciona considerablemente es que el trabajador se beneficia mucho
con el programa de outplacement, porque la organización se preocupa de sus
trabajadores y desea que estos se reubiquen lo antes posible, así ganar una
buena imagen en el exterior. Pero los trabajadores ¿se sentirán acogidos
realmente por estos programas? La pregunta nace por los efectos psicológicos
que conlleva estar en estos programas, no por los efectos que provoca el
desempleo. Es por lo anterior, que cabe agregar la siguiente pregunta ¿Cuánto
pone de su parte el trabajador en los programas de outplacement? con respecto a
esta última pregunta, va dirigida al hecho de que el aporte de la organización es
económico, costea el programa para su ejecución. Pero ¿Cuál es el aporte del
trabajador? ¿El desvinculado percibirá lo que significa estar en los programas de
outplacement? Para futuras investigaciones, sería pertinente estudiar desde una
perspectiva humanista, que evalúe al trabajador durante todo el proceso, desde el
despido, hasta la recolocación laboral.
Capítulo IV: Bibliografía
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