Download - Técnicas Toma Decisiones Administrativas
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
1/32
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
¿Qué es realmente una “DECISION”? ¿Es un evento? ¿Es una Ocurrencia?
¿Es un proceso conductual? ¿Es un proceso mental? Estas son preguntas
sorprendentemente difíciles de contestar. Una decisión podría parecer ser todo
ello y más. Una definición precisa es, en realidad, totalmente difícil y eludible de
dar.
Una decisión es un asunto muy personal que ocurre internamente dentro de cada
individuo. Están involucrados el juicio y la intuición, así como los sentimientos y el
sistema de valores individuales. Realmente nunca lograremos ver una decisión,
sino solamente sus manifestaciones y efectos. Podemos observar como los
individuos y los grupos toman decisiones. Podemos documentar sus patrones
conductuales y los métodos analíticos que usan. Podemos describir la secuencia
lógica utilizada, los factores que influencian la decisión y las razones para las
escogencias finales que se hacen. Pero difícilmente puede decirse que hemos
observado una decisión. Más bien, sólo se habrán observado los elementos de un
proceso decisorio, que consisten en los patrones de comportamiento, los
procedimientos analíticos y la secuencia lógica utilizada en la toma de una
decisión.
Así, mientras que una decisión puede ser algo misterioso, los elementos del
proceso de toma de decisiones no lo son: son visibles, tangibles y controlables.
Además, pueden estructurarse de tal forma que constituyan un enfoque
definitivamente objetivo y sistemático para la toma de decisiones.
MARCO CONCEPTUAL
Aunque el proceso de toma de decisiones normalmente difiere de acuerdo a la
naturaleza del problema, a la situación específica y al tomador de decisiones, la
1
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
2/32
toma de una decisión cualquiera se origina con el reconocimiento de un problema
o de una oportunidad.
Si el problema u oportunidad se perciben como algo rutinario, el decisor podrá
seleccionar la mejor solución alternativa inmediatamente. Si la situación es
familiar, entonces se dedicará poco tiempo a su definición. Si el problema u
oportunidad están bien definidos, entonces la búsqueda de soluciones alternativas
será breve. Si la efectividad relativa de las alternativas es conocida, entonces se
gastará poco tiempo analizando y evaluando las alternativas en la escogencia de
la mejor.
La naturaleza del problema influenciará si el decisor se moverá lentamente en el
proceso decisorio, o si por el contrario lo hará rápidamente. Si el problema es
rutinario, algo que se resuelve por hábito, el decisor podrá pasar del
reconocimiento del problema directamente a la selección de la mejor solución
alternativa. Si la decisión ha sido preprogramada, el decisor obviará la definición
del problema y la búsqueda de alternativas: en una decisión preprogramada hay
un número finito de alternativas de conocida efectividad y el decisor calzará la
alternativa apropiada de acuerdo al estímulo del problema. Un ejemplo es decidir
la ropa con que nos vestiremos al salir de casa: el problema estímulo incluye las
condiciones ambientales así como las actividades previstas para el día por venir.
Un ambiente soleado y caluroso y actividades recreacionales requieren de un tipo
de vestuario, mientras que otras condiciones ambientales y otras actividades
requerirán de un vestuario diferente y apropiado.
Si la situación decisoria es compleja o poco comprendida, entonces el proceso de
toma de decisiones puede volverse lento y deliberativo. En el proceso puede
haber un considerable refluir hacia adelante y hacia atrás. La búsqueda de
alternativas puede resultar en información que aclare mejor el problema o bien
sugiera su redefinición. En el proceso de evaluar y analizar un conjunto de
alternativas pueden surgir alternativas nuevas, antes no pensadas. La mejor
2
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
3/32
alternativa puede no resultar aparente y se puede retomar una nueva búsqueda de
alternativas viables. Así, el proceso de toma de decisiones puede tomar una
naturaleza totalmente heurística e iterativa.
El modelo presentado en la figura 1 ubica a los patrones cognoscitivos humanos
como el centro del proceso de toma de decisiones:
Figura 1: Elementos del Proceso de Toma de Decisiones
El patrón cognoscitivo es mayormente desconocido e inobservable. Sabemos que
los valores personales, así como las metas y objetivos organizacionales pueden
influenciar enormemente a los decisores. Estas influencias explican parcialmente
por qué dos individuos diferentes pueden no percibir un problema de la misma
forma, o pueden no seleccionar la misma solución final. Las metas y los objetivos,
el nivel de información disponible, los sentimientos y el historial psicológico
individuales, así como otras variables adicionales pueden influenciar
3
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
4/32
profundamente la percepción del problema, la evaluación de las alternativas y
otros elementos del proceso de toma de decisiones.
Desafortunadamente no podemos mirar dentro del proceso de pensamiento
humano para ver como operan estos patrones. Por lo tanto, los intentos para
mejorar directamente los patrones actuales de pensamiento humano son poco
menos que inútiles. Pero, como se puede ver en la figura 1, un número substancial
de elementos importantes en el proceso global de toma de decisiones no están
cercados dentro del área cognoscitiva humana. Estos elementos pueden hacerse
más racionales, sistemáticos y completos a través de la aplicación directa de
métodos y técnicas para la toma de decisiones. Mejorando estos elementos, el
proceso de pensamiento humano puede ser impactado indirectamente y por lo
tanto ampliamente mejorado.
EL PROCESO ESTRUCTURADO DE TOMA DE DECISIONES
La figura 2 en la página siguiente presenta un algoritmo para un proceso
estructurado de toma de decisiones. Este algoritmo describe los varios y diferentes
pasos que se llevan a cabo dentro del proceso y muestran las relaciones entre
ellos, fundamentándose en el modelo de la figura 1 antes mostrada.
El algoritmo del proceso estructurado de toma de decisiones es general y aplica a
gran variedad de problemas y situaciones decisionales. Procedamos a examinar
los diferentes pasos del algoritmo así como los procedimientos para llevarlos a
cabo.
1. Reconocimiento del Problema u Oportunidad
La primera manifestación de la existencia de un problema u oportunidad se
presenta como una variación entre las condiciones actuales y los estándares
establecidos o condiciones deseadas para una situación cualquiera. Si no hay
4
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
5/32
estándares establecidos, o si los mismos están pobremente definidos, hay una
buena probabilidad de que el problema u oportunidad sea irreconocido en lugar
de serlo. Esta capacidad de tener advertencias tempranas de problemas u
oportunidades pendientes, es quizás uno de los argumentos más convincentes
para emprender una planificación completa y para la fijación, como consecuencia,
de estándares esperados de la gestión. La detección temprana de un problema u
oportunidad a menudo hace la diferencia entre el éxito y el fracaso en la toma de
decisiones. Pero si no hay planes o estándares comparativos, entonces no hay
manera de determinar si existe un problema u oportunidad.
Figura 2: Algoritmo del Proceso Estructurado de Toma de Decisiones
Estándar, E
No se requiere decisiónActual, A
E = A
E Se requiere decisión
Definición del
Problema u
Oportunidad
Caracterización del
Problema u
Oportunidad
Identificación delProblema u Oportunidad Enumeración de
Alternativas
Evaluación de la
Efectividad relativa
de las Alternativas
Selección de la
Mejor Alternativa
Análisis Post-Optimo
Implementación Controlada
Revisión de Estrategias
Selección de otra
Alternativa
Especificación
de las Metas
y de su
ImportanciaRelativa
Proceso Estructurado de Toma de Decisiones
5
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
6/32
El reconocimiento de problemas y oportunidades es un proceso altamente
personal y subjetivo. Puede ser influenciado por una variedad de filtros y barreras
personales: los hábitos, las experiencias pasadas y muchas otras variables con-
ductuales personales pueden influenciar el que una situación cualquiera forme o
no parte de la conciencia cognoscitiva individual. Dichos factores también
influencian el que el individuo admita o no la situación dentro de su lista
cognoscitiva de problemas u oportunidades importantes. Así, el reconocimiento de
problemas y oportunidades es un proceso personal de dos pasos: verlos y
admitirlos. Se puede ver un problema pero puede pensarse que no sea importante
o significativo. Si no se admite su importancia, no motivará a la acción. El
resultado será el mismo que si no se ve el problema.
Muchos problemas y oportunidades no se reconocen a tiempo porque el decisor
no puede discriminar entre la información relevante y la irrelevante. Las
situaciones que representan problemas y oportunidades típicamente contienen
gran cantidad de información que es irrelevante al verdadero problema. Para ser
efectivo, un decisor debe desarrollar las habilidades que le permitan apartar la
información importante de la no-importante. Por otro lado, también debe estar
alerta y ser sensible a los ambientes tecnológico, de mercado, económico, legal y
político que rodean al problema u oportunidad.
Los ambientes tecnológico, económico y de mercado determinarán si la situación
puede esperar o amerita acción inmediata. Los ambientes legal y político
determinarán si la situación es un problema o una oportunidad. Por ejemplo, las
leyes contra la contaminación son un problema para muchas industrias, pero
representan una oportunidad para empresas que se dediquen a su control. Las
organizaciones alertas y emprendedoras a menudo pueden encontrar formas
creativas de transformar problemas en oportunidades, si pueden ganar liderazgo
en el tiempo examinando y prestando atención a las tendencias emergentes
técnicas, sociales y políticas.
6
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
7/32
La configuración con que se presenta un problema, a menudo influenciará su
percepción. Un individuo puede percibir un problema que no es reconocido por
otros. En una situación de decisión individual, se puede tomar acción de
inmediato. Pero en una situación de decisión de grupo u organizacional, el mismo
problema podría no ser atacado hasta que todas las partes lo reconozcan. Así,
hay muchos filtros individuales, situacionales y ambientales que pueden nublar el
proceso de reconocimiento de problemas y oportunidades. El decisor alerta
examinará todas las variaciones entre las condiciones actuales y los estándares
haciéndose las siguientes preguntas:
1. ¿Es una variación que podría tener ramificaciones técnicas, sociales, legales,
económicas o políticas?
2. ¿Estas ramificaciones podrían producir problemas u oportunidades para la
organización, el decisor u otras partes interesadas?
3. ¿Es la variación mayor que las variaciones aleatorias que podrían esperarse
normalmente?
4. ¿Puede la variación incrementarse si no se toma acción ahora?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es “sí”, entonces el decisor no puede
permitirse el lujo de ignorar la variación: se amerita un análisis profundo de la
naturaleza de la variación y de sus implicaciones.
2. Definición del Problema y Oportunidad
Casi nunca los problemas y oportunidades se presentan de forma bien definida.
Las primeras partes visibles del iceberg son los síntomas, pero actuar sobre ellos
normalmente será ineficiente. El decisor debe desescamar las capas de síntomas
para llegar a las raíces, hasta que las causas reales puedan ser confrontadas, lo
que no es tarea fácil ya que la información disponible en general será una mezcla
de hechos aleatorios, sentimientos, quejas, prejuicios, inferencias y opiniones
acerca de la situación
7
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
8/32
Durante las fases iniciales será difícil diferenciar la información relevante de la
irrelevante pero, a medida que se vaya obteniendo más información, esta
diferenciación finalmente aflorará. Este proceso de distinguir los hechos de la
fantasía toma tiempo y requiere de perseverancia. El clima organizacional debe
alentar y soportar estos esfuerzos, que compiten por el tiempo y energía limitados
de los gerentes. El proceso completo de definición de problemas y oportunidades
es a menudo discontinuo y a tientas, requiere de paciencia y fé en los potenciales
resultados finales. Pero cualquiera que haya intentado tratar con los síntomas,
sabe por experiencia de primera mano lo importante que es llegar al verdadero
problema.
El precio de operar sobre los síntomas puede ser una oportunidad perdida o un
problema no resuelto, además del tiempo desperdiciado y los recursos gastados
en tratamientos ineficientes: casi siempre es más económico, en el largo plazo,
buscar los problemas y oportunidades reales, subyacentes bajo los síntomas.
Pocas decisiones fallan debido a la escogencia de alternativas equivocadas, más
bien muchas decisiones fracasan debido a la solución del problema equivocado.
Una inversión adecuada de esfuerzos en la definición del problema es tal vez la
inversión de mejores resultados que se puede hacer en todo el proceso de toma
de decisiones.
Para asistir al decisor en la definición del problema u oportunidad, se han
desarrollado algunos procedimientos de caracterización e identificación, los cuales
son ayudas o guías que requieren de una pesquisa incisiva y trabajo detectivesco
en su aplicación, tales como:
2.1. Caracterización de Problemas y Oportunidades
Cada variación debería caracterizarse por su momento y sitio de ocurrencia. Tal
diagnóstico de cuándo y dónde ayuda a distinguir lo que es el problema de lo que
no es. El decisor debe preguntar siempre ¿Qué no es? Esto ayuda a reducir la
posible lista de problemas y oportunidades. La determinación del momento y sitio
8
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
9/32
de la variación nos indica donde buscar información diagnóstica adicional y sirve
como guía en la diferenciación de la información relevante de la irrelevante.
Supóngase por ejemplo que se puede establecer que una diferencia observada
entre el performance actual de un producto y el deseado tiene las siguientes
características de momento y sitio: parece originarse en el departamento de
control de calidad, sólo ocurre durante el tercer tuno de producción y nunca pasa
los Martes. Estas afirmaciones ayudan a dirigir y focalizar la búsqueda de
información relevante adicional, que definirá y aclarará el verdadero problema u
oportunidad.
2.2. Identificación de Problemas y Oportunidades
Este enfoque identifica las propiedades y naturaleza específica de la variación. Se
desarrolla un enunciado escrito de identificación que indique:
La norma específica que se ha violado
Las implicaciones de ello
Los problemas u oportunidades actuales o potenciales que esto crea
El problema u oportunidad más serio, urgente, inmediato o prominente de lalista de posibilidades
De quién es el problema u oportunidad, en términos de responsabilidad y bajo
que circunstancias
Cuando se combinan estos procedimientos de caracterización e identificación,
proveen un enfoque comprensivo y amplio para la definición del problema u
oportunidad específico, identificación que incluye una base informativa para
fomentar la toma de decisiones, identifica a la persona o personas responsables
para tomar acciones adicionales y provee alguna dirección para estas acciones.
3. Enumeración de Alternativas
9
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
10/32
Raramente se le da al proceso de generación de alternativas la importancia que
merece. Muchos decisores gastan gran cantidad de esfuerzo en la evaluación y
selección de alternativas y muy poco tiempo generándolas. Dado que la calidad de
una decisión no puede ser mejor que la calidad de las alternativas disponibles, es
importante dedicar una cantidad de tiempo adecuada a la generación de
alternativas de alta calidad.
El desarrollo de soluciones alternativas es un proceso creativo muy delicado, así
como a menudo muy heurístico. Así, en esta etapa del proceso suele requerirse
de la aplicación de diversos métodos de creatividad y generación de ideas. La
experiencia muestra que también son importantes métodos de gerencia de grupos
y controles de procesos conductuales, ya que las ideas se producen con más
facilidad en ambientes de atmósfera no-evaluativa. Deben buscarse combinacio-
nes de alternativas, tanto como resortes para generar ideas más creativas como
soluciones combinadas viables: cuando los problemas son altamente complejos, a
menudo se necesitan soluciones combinadas.
Ejemplos de métodos individuales y grupales de creatividad y generación de ideas
son:
Individuales: Lista de atributos, Listas de chequeo, Relaciones forzadas, Trabajo
hacia atrás, Caja negra, Sueños dirigidos.
Grupales: Tormenta de ideas y su variante la Tormenta de escrituras, Sinéctica,
Morfología, Biónica, Tableros de historias, Técnica Delphi, Técnicas de grupos
nominales y otros
La alternativa de no hacer nada siempre debe ser una política admisible, de hecho
siempre debería aparecer en la lista de decisiones alternativas posibles. Puede no
resultar ser una alternativa viable, pero siempre debería ser tan cuidadosamente
analizada como cualquier otra acción potencial. La alternativa de no hacer nada
muchas veces es desechada rápidamente y el decisor se precipita en
compromisos que resultan en escogencias mucho peores. El ejercicio de
10
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
11/32
considerar y analizar el no hacer nada puede dirigir a un cuadro iluminado del
problema de decisión, lo que puede disparar la generación de otras alternativas
creativas.
Debe aclararse que decidir no hacer nada y diferimiento son dos cosas totalmente
diferentes. Un decisor que decide no hacer nada ha pasado por un proceso lógico
de decisión, pero un decisor que no haya pasado por el proceso decisorio (el que
difiere) realmente no sabe si la alternativa de no hacer nada es la mejor o la peor.
El diferimiento sugiere que el decisor es inexperto, indeciso e ineficiente en la
toma de decisiones.
4. Especificación de Metas y Objetivos
Las metas (y objetivos) que el decisor desea lograr resolviendo el problema,
deben estar claramente establecidas desde el principio. Las metas representan el
estado deseado del asunto, sirven como base para medir la efectividad de las
alternativas, así como indicadores que nos avisan cuando el problema está
resuelto. Dicho simplemente, el problema no se habrá resuelto hasta que no se
hayan logrado las metas: si no se puede esperar que las mejores alternativas
disponibles logren todas las metas, entonces deberán buscarse alternativas más
efectivas antes de que el decisor se comprometa con una decisión final.
Las metas y los estándares deben relacionarse estrechamente entre si, de manera
que los estándares constituyan los puntos de referencia específicos y detallados
que traduzcan a las metas en logros mensurables: el estándar es la declaración
del nivel de logro aceptable de los objetivos.
Por ejemplo si la meta fuera maximizar el volumen de ventas, el estándar
correspondiente debería especificar el nivel de ventas esperado en un horizonte
de tiempo dado. Si los estándares se fijan muy altos, ello puede conducir a no
alcanzarlos y a percibir falsas señales de problemas u oportunidades donde no los
11
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
12/32
hay. Por otro lado, la falla en lograr un estándar alto puede desmotivar logros
futuros y causar que los estándares se fijen muy bajos en el siguiente ciclo de
planificación, lo que a su vez puede resultar en la adopción de metas menos
ambiciosas en el futuro. Así mismo, si los estándares se fijan muy bajos, entonces
el sistema nunca percibirá problemas u oportunidades, aún cuando abunden.
Las metas reales no son siempre aparentes y a veces se necesita de un arduo
ejercicio mental para desarrollar una declaración precisa del estado deseado de
los asuntos, lo que usualmente es el caso en situaciones grupales u
organizacionales, donde los diferentes individuos y departamentos pueden tener
muchas metas disímiles y en conflicto entre sí. Aún en el caso de un decisor
individual, puede tener múltiples metas y varios niveles deseados de logro.
Un buen punto de partida para determinar metas y estándares es hacerse las
siguientes dos preguntas: ¿Cuál es el estado deseado de los asuntos? y ¿Cómo
poder saber cuándo el problema está resuelto? Usualmente esto evoca un
conjunto de criterios que engloban las metas y los estándares. Por ejemplo,
supóngase que el decisor responde que el problema podría resolverse cuando las
ventas regresen al nivel deseado de doscientos millones de bolívares al año. En
este caso, los doscientos millones son tanto la meta como el estándar.
5. Evaluación de las Alternativas
Cada alternativa debe ser analizada y evaluada en términos de su valor, costo y
características de riesgo. El valor de una alternativa se mide en términos de su
contribución al logro de cada una de las metas y debe ser evaluado en función de
los beneficios que se puede esperar resulten de su escogencia, así como en
función de los perjuicios que podrían sufrirse de no ser escogida. Enfocar los
perjuicios que podrían ocurrir por no escoger una alternativa en particular, puede
resultar revelador: en algunos casos, los perjuicios de no escoger una alternativa
12
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
13/32
pueden ser tan enormes, que debería escogerse para así proteger la actual
posición de la organización.
El costo de cada alternativa debe ser evaluado cuidadosamente en función de los
gastos que ocasione (costos de desembolso), sus costos de oportunidad y los
costos de continuar con ella. Los costos de desembolso son los gastos diarios y
las inversiones de capital que la organización deba pagar para financiar la
alternativa. Los costos de oportunidad se refieren a costos escondidos tales como
los intereses perdidos por inversión de capital o bien otras oportunidades que se
perdieran a causa de la inversión de fondos en la alternativa seleccionada. Los
costos de continuación de cada alternativa deben examinarse cuidadosamente, ya
que no es inusual que una alternativa que parezca económica pueda requerir
posteriormente de altos montos de capital para implementarla o mantenerla.
Las características de riesgo de cada alternativa deben evaluarse con detalle, en
función de las probabilidades de logro de cada una de las metas y objetivos.
Algunas alternativas de alto valor pueden tener el potencial de hacer importantes
contribuciones con el logro de las metas y objetivos. Sin embargo, la probabilidad
de que realmente se alcance ese potencial puede ser muy pequeña. Otras
alternativas de valor medio pueden tener un alto grado de certidumbre de lograr
contribuciones moderadas, por lo que al tomar en cuenta las características de
riesgo, las alternativas de valor medio pueden ser las escogencias de alta
contribución.
En la mayoría de las situaciones de decisión existen múltiples metas y objetivos.
Algunas de las metas serán más importantes que otras, por lo que estas
diferencias de importancia requieren de ser cuidadosamente expresadas como
base para la distinción entre alternativas. Una alternativa que contribuya con un
objetivo de alta importancia, generalmente será de mayor valor que otra que
contribuya con una meta menos importante.
13
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
14/32
6. Selección de la Mejor Alternativa
Teóricamente las alternativas pueden clasificarse de mejor a peor sobre la base
de alguna relación de beneficio/costo, perjuicio/costo o riesgo/costo. Sin embargo,
no es posible incluir todos los factores relevantes en tal índice. Algunos de los
factores relevantes son: la eficiencia con que las alternativas resuelven el
problema, el impacto sobre los diversos objetivos no económicos de la
organización, la aceptabilidad de la alternativa para aquellos que la implementarán
y usarán, los cambios de patrones de comportamiento requeridos si es escogida
y las interrelaciones entre las alternativas. En las situaciones grupales u
organizacionales hay muchas personas involucradas en la decisión final, sean
éstas suplidoras de información decisoria, los decisores o influenciadores de las
decisiones. Así, el proceso de selección puede estar inducido por muchos factores
conductuales.
El juicio y el criterio, la negociación y el regateo, así como el proceso analítico
pueden usarse a menudo en la selección de la mejor alternativa. En el enfoque
del juicio y el criterio un individuo hace una selección intuitiva entre las
alternativas, siendo a menudo este enfoque tan intuitivo que no puede ser
documentado o explicado fácilmente a otro decisor. La negociación y el regateo es
un proceso por el cual un grupo de decisores con objetivos en conflicto ejercen el
juicio y el criterio, conversan acerca de ello e intercambian querencias y deseos
hasta que se alcanza un acuerdo. El proceso analítico involucra evaluaciones de
hechos y comparaciones rigurosas de las alternativas sobre la base de costos,
beneficios, perjuicios y otras medidas. Este enfoque analítico incluye mediciones
cuantitativas sistemáticas de valor y costo, pudiendo ocurrir que se presenten
acciones políticas que generalmente se manifiestan en el uso de rutinas de
negociación y regateo por aquellos que tienen algún control sobre las
escogencias. En el caso organizacional, la decisión final puede tener que ser
aprobada por varios diferentes niveles en la estructura, por lo que hay muchas
oportunidades de negociar y actuar políticamente en la toma de decisiones en esta
situación.
14
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
15/32
En el proceso estructurado de decisión la mejor alternativa se selecciona con base
en la aplicación de modelos y técnicas analíticas. Se usan los métodos de
Investigación de Operaciones y de las Ciencias Administrativas, para ayudar al
decisor a seleccionar la escogencia óptima en la base de consideraciones
económicas. De esta manera, las acciones políticas se minimizan enfocándose en
procesos objetivos y análisis rigurosos. Sin embargo, en el proceso se incorporan
juicios y criterios sistemáticos y controlados en varios puntos, de forma de que se
puedan incluir consideraciones no económicas e incuantificables. La negociación y
el regateo controlados pueden ser también necesarios en algunos puntos, de
manera de llegar a una decisión que balancee todos los diferentes deseos y
necesidades.
Algunas veces se escoge una única mejor alternativa. Otras veces pueden
encontrarse varias alternativas satisfactorias. Más a menudo, ninguna alternativa
será la mejor para todos los criterios o bajo todas las consideraciones. De manera
que se puede proyectar un paquete de alternativas, o bien seleccionar varias
alternativas para ser implementadas en secuencia, clasificadas desde la menos
riesgosa hasta la más riesgosa.
7. Análisis Post-Optimo
La mejor, u óptima, decisión para las condiciones que el decisor confronta, puede
no ser la mejor escogencia bajo cualesquiera otras condiciones. Usando modelos
y métodos de las Ciencias Administrativas, se puede realizar un análisis post-
óptimo para chequear la sensibilidad de la decisión óptima seleccionada a
cambios en las condiciones de decisión. Si la decisión óptima no resulta ser la
mejor para todo el rango de condiciones posibles, puede disponerse de diferentes
estrategias. El análisis post-óptimo puede usarse para encontrar combinaciones
de alternativas que sean efectivas en todo el rango de condiciones, o bien se
puede adoptar un enfoque de decisión multiescalonada, en el cual se implementan
varias alternativas a medida que son exigidas por las condiciones emergentes.
15
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
16/32
El análisis post-óptimo también da oportunidad al decisor para revisar todos los
pasos precedentes en el proceso estructurado de toma de decisiones, pudiéndose
chequear la cadena lógica y la secuencia de actividades, de manera que cualquier
nueva información o alternativa que haya surgido durante el proceso pueda
tomarse en cuenta en este momento.
8. Implementación Controlada
Una decisión es totalmente inútil si no puede ser implementada. Cualquiera que se
toma el tiempo y esfuerzo necesarios para tomar una decisión que no pueda
implementarse, estará peor que si no se hubiese tomado decisión alguna. Una vez
que se han invertido tiempo, esfuerzo y fondos, es de esperar que el decisor haya
desarrollado un compromiso emocional con la decisión: puede entonces ser difícil
convencerlo de que esa decisión particular es impráctica o inaceptable para
aquellos que la deben usar.
Una decisión no está completa hasta que se haya desarrollado un plan para su
implementación. El desarrollo de un plan de implementación efectivo es tan
importante como la decisión misma, plan que debería especificar las barreras y
obstáculos para la aceptación de la decisión, así como las formas en que las
mismas deben salvarse mediante cambios motivacionales y de comportamiento.
Dada la naturaleza del ser humano, no deben esperarse cambios conductuales
abruptos, por lo que la implementación debe desarrollarse en un horizonte de
tiempo razonable. En general, las decisiones más difíciles de implementar son las
que involucran cambios importantes de comportamiento, las que tienen efectos
inciertos e implicaciones de largo alcance, aquellas que involucran riesgos
personales para el decisor individual o aquellas que implican grandes
compromisos de recursos. Esas son precisamente las características de la
mayoría de las decisiones gerenciales.
16
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
17/32
La implementación se facilitará cuando se tomen las siguientes tres previsiones:
Primero, debe contemplarse la implementación durante el análisis y evaluación
de alternativas: cualquier alternativa no implementable no debe considerarse
más, así como alternativas difíciles de implementar sólo deberían considerarse
como una última instancia.
Segundo, la implementación de cualquier alternativa se facilitará cuando
aquellos que tienen que usarla participen y se involucren en su formulación, lo
que hará que no sólo los usuarios sean más proclives a aceptar algo en lo que
ellos han participado, sino que la propia calidad de la decisión sea mejorada.
Finalmente, se debe prestar atención a vender la alternativa: aquellos que
deben aceptar y usar la nueva decisión, deben entender como la misma los
ayudará y deben ser entusiastas en cuanto a ella. El decisor siempre debe
tener en cuenta los motivos de aquellos de quienes se espera que adopten y
usen la decisión.
9. Obstáculos a la Toma de Decisiones
Como punto final, vale la pena mencionar que hay varios rasgos y propensiones
humanas que pueden disminuir la efectividad del proceso estructurado de toma dedecisiones, a menos que se tenga el cuidado de resguardarse contra ellos.
Estando pendiente de estos obstáculos, el decisor estará en mejor posición para
evitarlos. Ellos son:
Saltar del problema a la solución: debe evitarse la propensión a confiar en
extremo en nuestras habilidades y pasar directamente del problema a la
decisión, evitando seguir el algoritmo del proceso estructurado de toma de
decisiones, pensando que el uso del mismo disminuye nuestras habilidades
innatas
Evaluación prematura: al confrontar un problema, es humano el querer buscar
de inmediato las causas y soluciones, pero es más importante en primer lugar
buscar información relevante al mismo, antes de pretender solucionarlo
17
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
18/32
Exceso de confianza en la experiencia: es normal el experimentar algunas
veces la sensación de déjà vu, esa sensación de “haber estado aquí antes”. A
medida que nuestra experiencia crece y somos exitosos en la toma de
decisiones, podemos caer en la trampa de confiar en exceso en dicha
experiencia y pretender aplicar soluciones que han resultado buenas en el
pasado, pero que pueden no aplicar al caso actual
Compromiso prematuro: el encontrar una solución satisfactoria temprano en el
proceso de toma de decisiones puede llegar a cegar al decisor en la búsqueda
de más y mejores alternativas, sobre todo en el caso en el que los problemas
son familiares. De esta manera el decisor puede llegar a comprometerse
emocionalmente con la solución y así no encontrar la mejor y que más se
adapte a su situación
Confundir problemas y síntomas: es natural la tendencia humana a tratar con
los problemas tal como se presentan y se ven, con lo que consecuentemente
algunos síntomas se toman equívocamente por problemas. Es preferible
buscar problemas ocultos que aquellos que se ven a simple vista, ya que
resulta más costoso dejarlos sin descubrir que la posible inversión de recursos
en su identificación
Focalizarse en una solución: la mayoría de los problemas reales son unamezcla compleja de pequeños problemas interrelacionados. Por ello, es poco
probable que una la solución alternativa resuelva la situación de manera
totalmente efectiva. Lo más probable es que la verdadera solución sea un
sistema de soluciones articuladas entre sí
Pasar por alto la implementación: hay una tendencia natural a pasar por alto la
etapa de implementación de la solución al problema y de sus aspectos
generales. No debe olvidarse que una solución no se puede implementar por si
misma sino que requiere de un plan detallado, como se mencionó
anteriormente. Por otro lado, frecuentemente se requiere de mayor esfuerzo
para implementar la solución que el invertido en el proceso de toma de
decisiones. Así mismo, no deben olvidarse las tres previsiones que se
mencionaron al tratar este aspecto antes. Un decisor sensible y realista se
18
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
19/32
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
20/32
combina la aplicación de rigurosos métodos de medición con juicios sistemáticos y
evaluaciones subjetivas.
Existen al menos tres diferentes métodos de las ciencias administrativas para
realizar evaluaciones de valor y beneficios, que son:
a) Métodos de Clasificación u Ordenamiento,
b) Métodos de Categorización o Jerarquización y
c) Métodos de Valoración.
La escogencia de un tipo de método en lugar de otro, dependerá de las
necesidades del usuario y de la naturaleza de las circunstancias.
Los métodos de clasificación u ordenamiento categorizan los ítems creando una
escala no numérica discontinua. No se hacen distinciones entre los ítems de una
misma categoría, de manera que a todos se les asigna el mismo valor. Aunque se
pueden asignar números a las categorías, la crudeza de medición restringe
severamente las operaciones aritméticas que se pueden realizar con ellos. Sin
embargo, estos métodos son muy naturales y fáciles de usar, siendo los únicos
capaces de manejar grandes cantidades de ítems y se prestan adecuadamente
para situaciones de decisiones grupales u organizacionales.
Los métodos de categorización o jerarquización resultan en la asignación de un
valor numérico único para cada ítem, siendo bastante naturales y fáciles de usar,
pero no son capaces de manejar grandes cantidades de ítems. Aunque resultan
en la asignación de números, éstos son sólo de orden jerárquico. Así, con ellos
solamente se pueden realizar con precisión limitadas operaciones aritméticas.
A diferencia de los otros dos métodos, que sólo proveen medidas comparativas de
valor, los métodos de valoración resultan en medidas absolutas para cada ítem.
Una ventaja adicional de estos métodos es que explícitamente pueden manejar
situaciones multidimensionales, en las que el valor total de un ítem es el resultado
20
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
21/32
de varios atributos. Sin embargo, estos métodos son especialmente difíciles de
perfeccionar y de usar con precisión y seguridad. Por otro lado, la cantidad de
datos requeridos también limita severamente su aplicabilidad.
1. Métodos de Clasificación u Ordenamiento
Aunque se pueden desarrollar diferentes maneras de clasificación, el método Q-
sort es una de las más útiles. Como puede verse en la figura 3, el mecanismo del
Q-sort es relativamente simple: a un individuo se le da un paquete de tarjetas,
cada una de las cuales tiene el nombre e identificación de cada uno de los ítems a
clasificar u ordenar. A continuación se le pide al individuo que clasifique y
reclasifique sucesivamente las tarjetas en cada categoría predesignada, de
acuerdo a un criterio predefinido tal como, por ejemplo, “mérito” o “prioridad”. La
definición de este criterio se mantiene intencionalmente vaga, de manera de
permitir que las definiciones y percepciones personales del propio individuo den
forma a los resultados.
Se divide el paquete de tarjetas en dos montones, uno que representa un alto nivel
del criterio especificado y el otro que representa un bajo nivel, pudiendo ser
montones de diferente cantidad de tarjetas.
De cada uno de los montones así formados se seleccionan tarjetas para formar un
nuevo montón, que representa el nivel medio del criterio.
Del montón de alto nivel se seleccionan tarjetas para formar otro nuevo, que
representará el muy alto nivel del criterio, haciendo lo mismo con el montón de
bajo nivel para formar otro adicional que representará el muy bajo nivel del criterio.
21
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
22/32
PaqueteOriginal
Alto Nivel Bajo Nivel
Alto NivelMuy AltoNivel
Alto Nivel Nivel Medio
Muy BajoNivel
Bajo Nivel
Bajo Nivel
Nivel Medio
Figura 3: Resultados en cada paso del método Q-sort
Finalmente, se examinan las selecciones y se cambia cualquier tarjeta que
parezca estar fuera de sitio, hasta que las clasificaciones sean satisfactorias. Las
categorías resultantes pueden contener cualquier cantidad de tarjetas, inclusive
ninguna.
De esta manera, el procedimiento Q-sort resulta en una distribución de ítems
arreglados de acuerdo a como el individuo “sienta respecto a ellos”. La escogencia
del número de categorías de clase u orden se basa en consideraciones respecto
al número de ítems a clasificar u ordenar, a la naturaleza de las distribuciones
buscadas y a la sencillez percibida del proceso. Generalmente se requiere de un
número impar de categorías de clase según la secuencia arriba descrita. Sin
22
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
23/32
embargo, el ordenamiento podría terminar con las tres primeras categorías o
podría continuarse más allá de las cinco finales indicadas en la figura 3.
Se ha demostrado que el método Q-sort se presta muy bien para el caso de
decisiones grupales u organizacionales, en las que los resultados pueden
analizarse estadísticamente para determinar similitudes interindividuales y
consenso de grupos. La mecánica del método es simple y los resultados proveen
gran cantidad de información para estimular discusiones de grupo e intercambio
de percepciones. En el caso de organizaciones jerárquicas, representantes de dos
o más niveles de la estructura organizacional pueden realizar ordenamientos Q-
sort individualmente, que luego pueden ser comparados y discutidos. Así pueden
resaltarse diferencias en las percepciones, como base para su subsecuente
resolución y consenso.
Los métodos de clasificación u ordenamiento tienen las ventajas de simplicidad,
naturalidad y facilidad de uso: pueden manejarse gran cantidad de ítems sin gran
dificultad, aún hasta 400 ó 500. Los resultados se pueden usar como escala para
medir el valor de cualquier nuevo ítem, simplemente comparándolo con aquellos
previamente clasificados. Las desventajas de estos métodos yacen en la
naturaleza de la precisión de sus resultados. No se presta atención a medir la
magnitud de las diferencias entre categorías: sólo se puede afirmar que “alto” es
mayor que “medio”, etc., aunque no se puede decir por cuánto. Los resultados
son no numéricos: aunque podrían atribuirse números a las categorías (p. ej.,
“muy alto” = 1, “alto” = 2, etc.), esto fácilmente podría llevar al usuario a asignar a
los números mayor precisión que la realmente obtenida. Los métodos de
clasificación u ordenamiento no resultan en un único valor para cada ítem:
aunque se diferencia entre categorías, los ítems dentro de cada categoría tienen
todos el mismo valor.
2. Métodos de Categorización o Jerarquización
23
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
24/32
El enfoque de categorización más simple es jerarquizar intuitivamente un conjunto
de ítems como: primero, segundo, tercero, etc. Sin embargo, al hacerlo así no hay
seguridad de que se emplee cualquier procedimiento sistemático en la
jerarquización. El enfoque más sistemático es una comparación exhaustiva, en la
que cada ítem se compara con cada otro ítem. Pero en este caso, si hay muchos
ítems el significado del calificativo “exhaustivo” rápidamente se hace claro para el
usuario.
El método de comparación pareada ha demostrado ser un procedimiento simple y
efectivo para obtener jerarquías únicas. Ya que cada ítem debe compararse con
cada otro ítem, el número total de comparaciones se puede hacer demasiado
grande. Sin embargo, el proceso se simplifica considerablemente si los ítems se
presentan en un formato matricial de comparación pareada como el ilustrado en la
figura siguiente:
32
Figura 4: Matriz de Comparación Pareada
24
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
25/32
Para usar el instrumento, los ítems a ser jerarquizados se listan en la matriz como
títulos de columnas, en cualquier orden de izquierda a derecha, haciendo lo mismo
como títulos de filas, en el mismo orden de arriba abajo. De esta manera, todos los
pares de ítems pueden ser analizados en sus posibles combinaciones
permutadas, comparando secuencialmente cada ítem de las columnas con cada
ítem de las filas. Se anotará un “+” cuando el ítem de la columna se considere más
importante que el de la fila, o bien anotando un “0” si es lo contrario. Al ítem con
mayor número de “+” en las columnas, se le asigna una jerarquía de “1”, el
siguiente se jerarquiza como “2” y así sucesivamente, como se ilustra en la Fig. 4.
La simetría de la matriz alrededor de su diagonal principal (la rayada en la figura 4)
sirve como chequeo de la lógica del usuario, ya que una matriz completa debe
balancear las anotaciones “+” y “0” a un lado y otro de dicha diagonal, lo que
significa que los totales de columnas y de filas deben ser idénticos de arriba abajo
y de izquierda a derecha respectivamente, como también se ilustra en la citada
figura 4. Si no se obtienen iguales totales, significa que el usuario ha cometido una
inconsistencia en su lógica de jerarquización, al menos en un par de ítems. Las
inconsistencias pueden hallarse aislando cada par de ítems que no tienen
balanceados los “+” y “0” a ambos lados de la diagonal. Estos valores no
balanceados implican que el usuario prefirió uno de lo ítems pareados en un punto
de la matriz y subsecuentemente revirtió la preferencia en algún otro punto. Tales
inconsistencias a menudo significan que el individuo encuentra difícil distinguir
entre la importancia de los ítems, tal vez debido a falta de información completa.
Si después de remover todas las inconsistencias existe cualquier empate entre los
totales de filas o de columnas, entonces el usuario tiene una intransitividad, que se
define como una inconsistencia compleja entre tres o más ítems. La figura 5 ilustra
una situación en la que las preferencias son todas intransitivas. Las conclusiones
al revisar los “+” y “0” en cada columna de la matriz son:
1ª columna: A se prefiere sobre B; A no se prefiere sobre C
2ª columna: B no se prefiere sobre A; B se prefiere sobre C
3ª columna: C se prefiere sobre A; C no se prefiere sobre B
25
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
26/32
De este análisis se puede inferir de cada columna lo siguiente:
1ª columna: C se prefiere a A que se prefiere a B
2ª columna: A se prefiere a B que se prefiere a C
3ª columna: B se prefiere a C que se prefiere a A
Figura 5: Ilustración de una intransitividad
Para el caso ilustrado en la figura, a todas luces es obvio que los tres
ordenamientos de preferencias no pueden estar bien. El usuario debe escoger el
correcto reexaminando adecuadamente cada uno de ellos. Se ha demostrado que
la frecuencia de ocurrencia de inconsistencias e intransitividades puede reducirsesi el decisor ordena los ítems en categorías de valor alto, medio y bajo, aplicando
el Q-sort a los ítems a jerarquizar antes de la comparación pareada.
La matriz de comparación pareada ha resultado ser efectiva y útil al solicitar juicios
de valor en situaciones individuales, grupales y organizacionales. Es lo
suficientemente rigurosa como para forzar el razonamiento cuidadoso en las
percepciones y juicios de valor. Por otro lado, las inconsistencias y las
intransitividades normalmente ocurren en toda situación de toma de decisiones,
con la ventaja de que el enfoque de comparación pareada las hace visibles,
señalando anomalías en la lógica que de otra manera quedarían ocultas e
identificando puntos en los que la información para decidir puede ser deficiente. El
resolver las inconsistencias e intransitividades fuerza al usuario a buscar
26
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
27/32
información adicional, a razonar más cuidadosamente a lo largo de los patrones
de lógica y a hacer distinciones cuidadosas que de otra manera podrían no
hacerse. Así, el método de comparación pareada ha mostrado ser muy valioso en
la eliminación de irregularidades en los procesos de toma de decisiones. Desa-
fortunadamente el método puede llegar a ser engorroso de usar con un número de
ítems mayor de alrededor de una docena, o donde haya muchas intransitividades.
Los métodos de categorización o jerarquización, como el aquí descrito, resultan en
la evaluación de un valor único para cada ítem. De tal manera, la escala de
valores que resulta de un ejercicio de comparación pareada es un criterio más
preciso y útil que la escala resultante de aplicar el Q-sort. Sin embargo, los
números que resultan de un método de jerarquización son sólo números de orden
de jerarquía. Como en los métodos de clasificación u ordenamiento, las
diferencias entre los números son no significativas: no sabemos nada acerca de
cuán cercano está el ítem categorizado como segundo del categorizado como
primero. Por lo tanto, las operaciones matemáticas están limitadas a aquellas
apropiadas a los datos de orden de jerarquía.
3. Métodos de Valoración
Los métodos de valoración consisten en escalas absolutas para evaluar el mérito
de cada ítem en relación con varias características deseadas, de manera que las
puntuaciones de dichas características se conjugan en un número único de valor.
Un modelo de valoración típico es
i
iji j RW T
donde T j es el valor total de la alternativa o ítem j, Wi es el peso o importancia
relativa del criterio de desempeño i, y R ij es el puntaje de desempeño relativo del
criterio i para la alternativa j. La magnitud de Rij viene dada por
i
k
ijk
ij N
s
R
27
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
28/32
donde sijk es el puntaje dimensional o valor de la característica k, en la alternativa
j, para el criterio i. Ni es el número de características o dimensiones en el criterio i.
Una ilustración de la aplicación de este modelo se muestra en la Tabla 1 de la
página siguiente. La ilustración se refiere a un vehículo de transporte a granel,
vehículo A, el cual está siendo evaluado en relación con varios otros vehículos
alternativos con base en tres criterios de desempeño: economía, durabilidad y
confort del conductor.
Los criterios de desempeño están totalmente definidos por las varias
características listadas en la Tabla 1, habiendo determinado sus ponderaciones
W1, W2 y W3 en un ejercicio de comparación pareada.
28
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
29/32
Tabla 1: Ilustración del análisis de un modelo de valoración para el vehículo A
Criterio de desempeño
y su ponderaciónCaracterísticas Puntaje
Bajo precio 0
Bajo costo operativo 1
Bajo costo de
mantenimiento1
Puntaje dimensional sijk 2
Economía
W1 = 3
Puntaje relativo Rij 0,67
Uso en corta distancia 1
Uso en larga distancia 0
Resiste todo clima 1
Servicio trabajo pesado 0
Puntaje dimensional sijk 2
Durabilidad
W2 = 2
Puntaje relativo Rij 0,50
Uso en corta distancia 1
Uso en larga distancia 1
Condición carga total 1
Puntaje dimensional sijk 3
Confort conductor
W3 = 1
Puntaje relativo Rij 1,00
T A = W1 R1A + W2 R2A + W3 R3A
T A = 3 x 0,67 + 2 x 0,50 + 1 x 1,00 = 4,01
Los puntajes sijk son todos o bien “1” o bien “0”, dependiendo de si el vehículo A
posee o no esa característica particular. Por ejemplo, se considera que el vehículo
analizado no tiene bajo precio, por lo que su puntaje para esta característica es
“0”, mientras que se considera que tiene larga durabilidad en el uso en corta
distancia, por lo que para esta característica su puntaje es “1”. Hay que aclarar
que como base para dichas consideraciones o juicios se requirió del análisis
económico e ingeniería de detalle, única forma de obtener tal información.
29
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
30/32
Los “0”s y “1”s, valores de sijk para las correspondientes características, se suman
para obtener un puntaje dimensional total ( sijk), que se normaliza dividiéndolo por
el número total de “1”s posibles (total de características en el criterio), obteniendo
así el puntaje de desempeño relativo Rij. Estos últimos valores se multiplican por el
peso apropiado para cada criterio y dichos productos se suman para obtener el
valor total de la alternativa. El valor total 4,01 del vehículo A puede compararse
con valores determinados similarmente para los otros vehículos alternativos.
Este es un modelo de valoración relativamente sencillo, en términos de la forma
de la escala utilizada. Aquí las mediciones básicas son “0” ó “1”. En modelos más
sofisticados, las características pueden ponderarse por importancia y utilizar
distribuciones de desempeño que pueden reemplazar a la dicotomía 0-1, donde
los puntajes de cada criterio para cada alternativa, sij, se combinan con su
respectivo peso o importancia relativa, Wi, para obtener un valor total T j para cada
ítem o alternativa, de manera que cada una de estas últimas puede jerarquizarse
de acuerdo a sus valores T j.
Un ejemplo sencillo del modelo de valoración aditiva descrito es
iiji j sW T *
donde T j es el valor total de la alternativa j, Wi es la ponderación o importancia
relativa del criterio i y sij es el puntaje del criterio i en la alternativa j.
Un ejemplo de este modelo se ilustra en la Tabla 2 de la siguiente página, donde
la alternativa X es la preferida al tener el mayor valor total.
Los modelos de valoración resultan en el mayor nivel de medición numérica y losnúmeros así obtenidos pueden ser sometidos legítimamente a todas las
operaciones aritméticas. Por otro lado, son más precisos que los presentados
anteriormente, ya que ellos toman en cuenta el intercambio entre los criterios,
definido por su ponderación o importancia relativa.
30
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
31/32
Sin embargo, dichos modelos usualmente requieren de una gran cantidad de
datos y pueden ser tediosos de aplicar si hay muchas características o muchos
ítems alternativos. Así mismo, el desarrollo de escalas de medición precisas y de
procedimientos para la determinación inequívoca de los valores sijk, o bien de los
sij, a veces puede resultar bastante difícil.
Tabla 2: Ejemplo de un modelo de valoración aditiva
Alternativa Criterio, i Peso del
criterio, Wi
Puntaje del
criterio, sij ()
Puntaje
ponderado
Confiabilidad 4 5 20
Mantenibilidad 2 3 6
Seguridad 3 3 9
Costo-efectividad 5 5 25
Durabilidad 1 4 4
Alternativa X
TX = 64
Confiabilidad 4 1 4
Mantenibilidad 2 5 10
Seguridad 3 2 6
Costo-efectividad 5 3 15Durabilidad 1 2 2
Alternativa Y
TY = 37
Confiabilidad 4 5 20
Mantenibilidad 2 5 10
Seguridad 3 2 6
Costo-efectividad 5 4 20
Durabilidad 1 4 4
Alternativa Z
TZ = 60
() Escala: 5 = Excelente, 4 = Muy Bueno, 3 = Bueno, 2 = Regular, 1 = Pobre
Al construir un modelo de valoración, los criterios de desempeño deberían
seleccionarse de forma que representen dimensiones independientes y
31
-
8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas
32/32
mutuamente excluyentes. En la práctica, este ideal no siempre es posible: los
criterios casi siempre se solaparán o serán interdependientes en cierto grado. Sus
ponderaciones deberían reflejar la importancia relativa del criterio y pueden
determinarse usando los métodos de clasificación u ordenamiento (Q-sorting), o
de categorización o jerarquización (comparación pareada). Incluso, podría
aplicarse recursivamente algún modelo de valoración para ello.
En la mayoría de los casos las ponderaciones serán rangos o jerarquías, o bien
mediciones de nivel ordinal: esto es, sólo serán órdenes de magnitud. Si éste es el
caso, entonces los valores T j serán también sólo números de nivel ordinal y el
poder discriminatorio del modelo quedará restringido. Por ejemplo, si los valores T j
en la Tabla 2 son niveles ordinales, sólo puede decirse que la alternativa X es
mejor que la Z, la que a su vez es mejor que la Y. Pero si W1 = 4 y W2 = 2 sig-
nifica que el criterio 1 es el doble de importante que el criterio 2 y así
sucesivamente, entonces las magnitudes de las diferencias entre T1, T2 y T3 en la
tabla son significativas, en cuyo caso la alternativa X es 85% perfecta, la alter-
nativa Y es 49% perfecta y la alternativa Z es 80% perfecta, donde el valor
perfecto, Tmax, está dado por
iimax W T 5
O lo que es lo mismo: Tmax = 5x4 + 5x2 + 5x3 + 5x5 + 5x1 = 75
Nótese que no se deben usar puntajes o ponderaciones de cero, ya que ello
anulará al criterio en el análisis final. Por otro lado, debe tenerse claro que las
escalas para la obtención de valores de sij o de sijk siempre deberían reflejar
dimensiones reales de desempeño: para asegurar que así sea, la escala depuntuación puede derivarse de data histórica en procesos de decisión previos.