INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA
CONTRATACIÓN DE PERSONAL DE UNA COMECIALIZADORA, BAJO EL CICLO DEMING”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I CE NCI ADO E N ADM I NI ST RACI Ó N I NDUST RI A L
P R E S E N T A N :
C E S A R F A B I Á N F R A N C O D O M Í N G U E Z
J O N A T H A N R O M Á N Z A V A L A C A R M O N A
P A U L I N A L A N D E R O S O R T E G A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
LI CE NCI ADO E N CIE NCI AS DE L A INFORM ÁT I C A
P R E S E N T A N :
A L B E R T O D O M Í N G U E Z A L F A R O
Y E S S I C A G A B R I E L A G A R C Í A X O L A L P A
MÉXICO. DF 2010 2009
ÍNDICE Pág.
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN ii
CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1.- Planteamiento del Problema 1
1.2.- Objetivo General 1
1.2.1.- Objetivos Específicos 1
1.3.- Justificación 2
1.4.- Hipótesis 2
1.5.- Tipos de Investigación 2
1.6.- Diseño de la Investigación 3
1.7.- Entregables del Proyecto 5
1.8.- Recursos 5
1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto 6
CAPÍTULO II INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.1.- Ubicación de la Empresa 7
2.2 .- Antecedentes 8
2.3.- Misión 9
2.4.- Visión 9
2.5.- Estructura Organizacional 9
2.6.- Filosofía de Calidad 10
2.7.- Principales Productos y Servicios 10
2.8.- Principales Clientes 10
2.9.- Principales Proveedores 10
Pág.
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1.- Introducción 11
3.2.- Definición de Calidad 12
3.2.1.- Antecedentes Históricos de la Calidad 12
3.3.- Gurús de Calidad 14
3.3.1.- W. Edward Deming (1950) 14
3.3.2.- Philip B. Crosby 14
3.3.3.- Joseph M. Juran 15
3.3.4.- Armand V. Feigenbaum 16
3.3.5.- Kaoru Ishikawa 16
3.4.- ¿Qué es Calidad? 17
3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad 17
3.5.- Ciclo Deming 18
3.5.1.- 14 Puntos de Deming 19
3.6.- Normatividad 20
3.7.- Herramientas Estadísticas 20
3.7.1.- Hoja de Control 21
3.7.2.- Histogramas 22
3.7.3.- Diagrama de Pareto 22
3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto 22
3.7.5.- La Estratificación 22
3.7.6.- Diagrama de Dispersión 23
3.7.7.- Gráficos de Control 23
3.8.- Proceso 24
3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos 24
Pág.
3.8.2.- Clasificación de los Procesos 24
3.8.3.- Categorías de los Procesos 25
3.9.- Análisis de Procesos 25
3.10.- Control Interno 27
3.11.- Diagrama de Interrelación de Procesos 28
3.12.- Mapeo 29
3.12.1.- Nivel 1 29
3.12.2.- Nivel 2 29
3.12.3.- Nivel 3 30
3.13.- Matriz Pepsu 31
3.14.- Análisis de Riesgos 32
3.14.1.- Definición de Administración de Riesgos 33
3.14.2.- Enfoque de Administración de Riesgos 33
3.14.3.- Identificación de Riesgos 33
3.14.4.- Criterios 34
3.14.5.- Controles 34
3.14.6.- Evaluación 34
3.15.- Sistemas 35
3.15.1.- Definiciones de Sistema 35
3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema 35
3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo 37
3.16.- Sistemas de Información 38
3.16.1.- Elementos del Sistema de Información 38
3.16.2.- Categorías de los Sistemas de Información 39
3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Información 40
3.16.4.- Metodología para el Desarrollo de Sistemas de Información 43
3.17.- Manejo de HTML y Java Script 45
Pág.
CAPÍTULO IV DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA
4.1.- Diagnóstico 47
4.2.- Planteamiento del Problema 47
4.3.- Recopilación de Información 47
4.4.- Aplicación del 1er Cuestionario 48
4.4.1.- Tamaño de las Muestra 48
4.4.2.- Diseño de Cuestionario 49
4.4.3.- Análisis de la Información Obtenida en Cuestionarios 52
4.4.4.- Rangos de Aceptación por Punto de Deming 56
4.4.5.- Evaluación de la Organización 58
4.4.6.- Aplicación de las Herramientas Estadísticas 59
4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario 60
4.4.8.- Diagrama Causa – Efecto 61
4.5.- Aplicación del 2do Cuestionario 64
4.5.1.- Determinación del Número de Preguntas para el Segundo Cuestionario 64
4.5.2.- Resultados Obtenidos del Segundo Cuestionario 64
4.5.3.- Diagrama de Pareto del Segundo Cuestionario 65
4.5.4.- Diagrama Causa – Efecto del Segundo Cuestionario 67
4.6.- Análisis del Proceso 70
4.6.1.- Proceso Actual que Rodea la Oportunidad de Mejora 70
4.6.2.- Modelado del Proceso de Negocio 70
4.7.- Modelado del Proceso 70
4.7.1.- Cadena de Valor del Proceso 73
4.7.2.- Identificación del Proceso 76
4.7.3.- Identificación del Control Interno del Proceso 77
4.7.4.- Descripción del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal 77
4.7.5.- Diagrama de Interrelaciones del Proceso 81
Pág.
4.7.6.- Matriz Pepsu 82
4.7.7.-Matriz Entradas y Salidas 84
4.7.8.- Diagrama Catwda 87
4.8.- Mapeo de Procesos 89
4.8.1.- Mapeo de Proceso a Primer Nivel 90
4.8.2.- Mapeo de Proceso Segundo Nivel 93
4.8.3.- Mapeo de Proceso a Tercer Nivel 100
4.8.4.- Porcentajes de Tiempo Total y Tiempo Agregado 101
4.9.- Análisis de Riesgos 101
4.9.1.- Evaluación de la Magnitud del Riesgo 103
4.9.2.- Diagrama de Probabilidad de Materialización 103
4.10.- Resultados de la Investigación 104
CAPÍTULO V PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA
CONTRATACIÓN DE PERSONAL
5.1.- Modelo de Mejora Continua Bajo el Ciclo Deming 111
5.2.- Desarrollo de la Propuesta 113
5.2.1.- Fase 1 “Planear” 113
5.2.1.1.-Sensibilización 113
5.2.1.2.- Capacitación 115
5.2.1.3.- Descripción de Puestos y Roles 116
5.2.1.4.- Política de Contratación 118
5.2.2.- Fase 2 “Hacer” 119
5.2.2.1.- Implantación de las 5’s 119
5.2.2.2.- Instructivos de Trabajo 122
5.2.2.3.- Distribución de Instructivos 130
5.2.3.- Fase 3 “Verificar” 130
5.2.3.1.- Propuestas 131
Pág.
5.2.3.2.-Cadena de Valor Propuesta 132
5.2.3.3.- Cronograma de Actividades Propuestas 134
5.2.4.- Fase 4 “Actuar” 134
5.2.4.1.- Programa de Mantenimiento a los Sistemas de Información 134
5.2.4.2.- Implementación de un Programa de Mantenimiento a los
Sistemas 135
5.2.4.3.- Identificación de los Indicadores 135
CAPÍTULO VI PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DE PERSONAL DE UNA COMERCIALIZADORA
6.1.- Situación Actual 139
6.2.- Propuesta de Colaboración 139
6.2.1.- Objetivos 139
6.2.3.- Alcance 139
6.2.4.- Organización del Proyecto 141
6.2.5.- Documento de Análisis 142
6.2.5.1.- Introducción 142
6.2.5.2.- Objetivos 142
6.2.6.- Casos de Uso 143
6.2.6.1.-Diagramas de Casos de Uso 143
6.2.6.2.- Detalle de Casos de Uso 148
6.2.7.- Diagrama de Datos de Flujo 158
6.2.8.- Diagrama de Contexto 158
6.2.8.1.-Descripción de los Elementos del Diagrama 159
6.3.- Documento de Desarrollo 165
6.3.1.-Definición de la Aplicación 165
6.3.1.1.- Nombre 165
6.3.1.2.- Descripción 165
Pág.
6.3.2.- Módulos del Sistema 165
6.3.2.1.- Diagrama Modular 167
6.3.3.- Diseño de la Persistencia 168
6.3.3.1.- Nombre de la Base de Datos 168
6.3.3.2.- Diagrama Entidad – Relación de Base de Datos 169
6.3.4.- Descripción Detallada 169
6.3.5.- Diseño de la Interfaz 170
6.3.6.- Programación Orientada a Objetos 172
6.3.7.- Elementos de la Interfaces de Usuarios 174
6.4.- Propuesta de Implementación 179
6.4.1.- Funcionalidad Básica 180
6.4.2.- Tipo de Aplicación 181
6.4.2.1.- Instalación del War 181
6.4.2.2.- Actualización de la Base de Datos 183
6.4.2.3.- Actualización de Servidor 184
CONCLUSIONES 185
BIBLIOGRAFÍA 186
GLOSARIO 187
ANEXOS 194
RESUMEN
i
RESUMEN
El siguiente trabajo fue diseñado en el Seminario de Calidad Integral, en éste se desarrolló la
propuesta de “Reducción de Tiempo de Contratación de Personal de una comercializadora, bajo el
Ciclo Deming”, el cuál tiene por objetivo sistematizar los procesos de la empresa, así como su
posible automatización y así disminuir el tiempo de contratación de personal y garantizar cubrir sus
vacantes con el perfil requerido. De tal forma, que la falta de personal no afecte el servicio que la
comercializadora ofrece a sus clientes.
La propuesta fue desarrollada para una empresa de autoservicio dedicada a la comercialización de
abarrotes, ropa y mercancías generales y enfocándose al área de recursos humanos dentro del
departamento de capital humano.
Para la realización de este trabajo se inicio con el involucramiento de los integrantes del equipo del
seminario en la problemática de la empresa, conociendo en primer lugar, la situación actual y sus
antecedentes.
Para obtener la información fue necesario hacer uso de las herramientas estadísticas de calidad,
cuestionarios, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Matriz de Entradas y Salidas, Matriz
CATWDA, Mapeo de Procesos, Análisis de Riesgos.
Una vez aplicadas estas herramientas, sé obtuvieron datos para poder realizar un diagnóstico de la
problemática a la cual se enfrenta la empresa y que limita su buen funcionamiento, así mismo se
detectó cuáles de los 14 puntos del ciclo Deming, se cumplen. Demostrando así que actualmente
la comercializadora no cuenta con procedimientos definidos, no se tiene una adecuada
comunicación, se requiere de un análisis de puestos para contratar al personal con las
competencias requeridas, no se realiza la detección de necesidades de capacitación de personal.
Debido a esto, se ha incrementado la rotación del personal y otros indicadores de la empresa se
han visto afectados.
Para concluir esta tesis, se realiza el análisis y el diseño del “Portal de Reclutamiento y Selección
de Personal” dando así, una alternativa de solución dentro de la comercializadora, optimizando el
proceso de contratación, disminuyendo dinero, esfuerzo y tiempo, siendo éste el objetivo de la
presente tesis. Ya que el “Portal de Reclutamiento y Selección de Personal” es una aplicación
WEB que agiliza el flujo de información del proceso para la contratación de personal ya que se
automatizó conforme a la propuesta de solución de reducción de tiempos, las principales funciones
es dar seguimiento al status en el que se encuentra una vacante y un candidato así como alarmas
de notificación a los responsables de cada actividad indicando los umbrales de tiempo en los que
se encuentran las vacantes.
INTRODUCCIÓN
ii
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, toma gran importancia para las empresas ofrecer productos que satisfagan las
expectativas de los clientes, ya que es una buena forma para mantenerse sobre las exigencias del
mercado. En tiempos de globalización, la competencia es cada vez más fuerte y se torna necesario
aprovechar al máximo los recursos con los que dispone la organización, lo cual evidentemente, no
es tarea sencilla, sin embargo, existen herramientas que ayudan a diagnosticar problemas en las
empresas partiendo del enfoque de procesos, el cual construye la base para poder utilizar dichas
herramientas, de tal manera que se puede corregir procesos de forma continua y así ofrecer
productos y/o servicios confiables y adecuados a las necesidades de los clientes.
El objetivo de la presente tesis es aplicar los conocimientos adquiridos en el seminario de calidad
integral a una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, a través de un
plan que consiste en investigar, analizar, diagnosticar y proponer una solución a su problemática
con la contratación de personal.
Actualmente nuestro país tiene un problema con las pequeñas y medianas empresas
principalmente, debido a que laboran de forma empírica o no cuentan con procesos alineados y/o
no están enfocados al cliente, lo cual conlleva a perder presencia en el mercado o en el peor de los
casos a desaparecer.
En la presente tesina se realizarán una serie de propuestas que buscan ayudar a resolver la
problemática de la comercializadora entre las cuales se encuentra un modelo de mejora continua
apoyado de herramientas informáticas lo que ayudará a que la comercializadora siga siendo líder
en su ramo.
Con base en los conocimientos adquiridos en el seminario se procede a realizar la investigación
por medio de diversas herramientas, para recopilar información y posteriormente, se aplicarán
técnicas para analizar y alinear procesos. Finalmente, ofrecer posibles soluciones a problemas
diagnosticados, por lo anterior, es necesario desarrollar el presente proyecto en 6 capítulos,
mismos que son necesarios para poder desempeñar de forma exitosa el presente trabajo.
Los cuestionarios se aplicarán en las áreas administrativas únicamente, ya que éstas son las que
intervienen en el proceso de contratación de personal.
Los cuestionarios se desarrollaron con base en los 14 puntos de Deming, y el número de preguntas
se determinó con la ayuda de fórmulas estadísticas.
La estructura que se presenta en esta tesis es la siguiente:
iii
En el Capítulo I, se presenta el marco metodológico que contiene la justificación, todos los recursos
con los que cuenta el proyecto, así como los objetivos y alcances del mismo.
En el Capítulo II, se da una reseña de los antecedentes de la comercializadora, objeto de estudio,
donde se explica la forma en que está organizada, su ubicación, visión, misión, organigrama,
filosofía de calidad, productos y servicios, así como sus clientes y principales proveedores.
En el Capítulo III, se plasma el marco teórico, el cuál contiene todos los conocimientos técnicos,
que son necesarios para poder entender la presente tesina, y que a su vez, son una guía para
poder aplicar de forma correcta las diversas herramientas utilizadas.
En el Capítulo IV, se lleva a cabo el diagnóstico, de la comercializadora donde se ponen en
práctica todos los conocimientos adquiridos para saber cuál es la situación actual de la empresa, a
través de herramientas estadísticas, como es el Diagrama Causa-Efecto y las Gráficas de Pareto,
entre otras, de igual forma, se analizan los procesos de la comercializadora por medio del
Modelado y la Cadena de Valor.
En el Capitulo V, se presentan las propuestas que buscan mejorar los procesos de la
comercializadora, que aunque sabemos que el presente estudio no puede señalar que la empresa
tiene muchas áreas de oportunidad, le daremos prioridad a las mas críticas, ya que a través de
éstas, las demás tendrán que mejorar como resultado de la alineación de los procesos y esto lo
determinaremos por medio de una Gráfica de Pareto.
Finalmente en el Capítulo VI, se analizará y desarrollará una aplicación WEB, la cual agilizará el
flujo de información del proceso para la contratación de personal ya que se automatizará bajo la
propuesta de reducción de tiempos desarrollada en el capítulo IV, usando la metodología del ciclo
de vida de sistemas de información.
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
1
CAPÍTULO I
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo aplicaremos algunas herramientas de Administración de proyectos para dar un
mayor énfasis y atención especial con la finalidad de conducir las actividades hacia un fin exitoso
del proyecto.
1.1.- Planteamiento del Problema
La empresa dedicada a la comercialización de alimentos frescos, ropa y mercancías generales, ha
tenido un incremento en la rotación de personal en los últimos meses.
Los puestos que más enfrentan la rotación, se presentan en las áreas de operación y mercancías
generales y en los niveles operativos, además de contar con salarios bajos y poco competitivos, lo
que conlleva a la organización a estar constantemente en la búsqueda de personal para cubrir
esas vacantes, con lo cual se eleva los costos en nómina.
Dentro de la organización no existe una cultura de calidad entre los empleados, criterios de
satisfacción al cliente, además no se tienen sistematizados los procesos, esto origina que no se
cumplan con los procedimientos y políticas planteadas, provocando incumplimiento de los
objetivos, los cuales tienden a no satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente.
Estos factores se han ido reflejando dentro de la organización en la disminución de utilidades,
pérdida de clientes y elevación de costos.
Actualmente la comercializadora busca ofrecer un servicio con sentido humano, que involucre a
todos los colaboradores, cumpliendo con los perfiles de puesto, apoyar el rápido y sostenible
crecimiento y al mismo tiempo garantizar y homogenizar la calidad de servicio al cliente.
1.2.- Objetivo General
Sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías
generales, así como su posible automatización bajo el Ciclo Deming.
1.2.1.- Objetivos Específicos
Conocer la situación actual de la comercializadora
Diagnóstico de la situación actual de la comercializadora
2
Evaluar el proceso actual
Identificar áreas de oportunidad en los procesos
Diseñar una interfaz WEB1 para agilizar el proceso
1.3.- Justificación
Este proyecto se realiza por el hecho de tener la oportunidad de poner en práctica todo lo
aprendido durante el seminario de calidad integral, combinado con nuestra experiencia laboral y
profesional, en un caso real y para ello seleccionamos una comercializadora como campo de
aplicación.
1.4.- Hipótesis
Al sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías
generales, disminuirá el tiempo de contratación de personal.
Garantizando cubrir las vacantes con el perfil deseado de tal forma que la rotación de personal no
impactará en la calidad de servicio al cliente.
1.5.- Tipos de Investigación
El tipo de investigación que se realizará será la exploratoria, ya que este tipo de estudio permitirá
examinar la problemática existente, al mismo tiempo identificar las causales y así proponer las
mejoras sobre los procesos de la comercializadora, bajo el Ciclo Deming.
En la investigación emplearemos tanto la técnica inductiva como la deductiva; la primera consiste
en partir de la observación de los hechos y la segunda en desarrollar una teoría empezando a
formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la
ayuda de las subyacentes teorías formales.
1 World Wide Web, el sistema de documentos interconectados por enlaces de hipertexto, disponibles en internet
3
1.6.- Diseño de la Investigación
Figura 1.1.a “Diagrama de flujo del proyecto de Investigación”
No
Técnicas de investigación INICIO
Observación
Recopilar información de la comercializadora:
Antecedentes, políticas, normas
Analizar la información de la
comercializadora
Recopilar información teórica como sustento de la
investigación
Seleccionar las áreas donde
se aplicará la encuesta
Validar encuesta
s
Aplicar encuesta a las áreas
Análisis de resultados
Entrevista
Elaboración de
encuestas
A
Si
4
Figura 1.1.b “Diagrama de flujo del proyecto de Investigación”
Técnicas de investigación
Fin
Observación
¿La propuesta
es factible?
A
Elaboración de Paretos
Identificar el área donde
se ubica el problema
Realizar diagramas de Ishikawa
Analizar la información obtenida
¿Procesos alineados?
Revisar los procesos con área de oportunidad
Evaluar procesos actuales
Realizar propuesta de Mejora (DEMING)
Presentar propuesta a la empresa
Elaboración de
encuestas
A
A B
B
Si
Si
No
No
5
Director de Tesina
(100%)
2 Informáticos
(100%)
2 Asesores de Tesina (100%)
3 Administradores
(100%)
1.7.- Entregables del Proyecto
El proyecto consiste en la elaboración de un trabajo de tesina que constara de 6 capítulos sobre
cómo aplicar el principio de calidad en una comercializadora de alimentos frescos, ropa y
mercancías generales, bajo el ciclo Deming:
Índice, Resumen e Introducción
Capítulo 1. Indicará la planeación, ejecución y control del proyecto
Capítulo 2. Introducción de los antecedentes de la empresa en estudio
Capítulo 3. Sustento teórico de la ejecución del proyecto
Capítulo 4. Diagnóstico de la empresa en estudio
Capítulo 5. Propuesta de mejora
Capítulo 6. Documentación de la solución tecnológica propuesta
Conclusiones y Anexos
Dichos capítulos estarán integrados en un solo entregable que será empastado, esto cuando el
proyecto sea aprobado.
1.8.- Recursos
El equipo de trabajo está compuesto según el siguiente organigrama. (Véase figura 1.2)
Figura 1.2 “Organigrama de Trabajo”
6
A continuación se describe brevemente la función de los integrantes del equipo que participaran en
la ejecución del proyecto. (Véase Tabla 1.1)
RECURSO ROL FUNCIÓN
Ing. José Luís López Govea Director Tesina Responsable de coordinar y evaluar el
proyecto
Ing. José María Ochoa Cano Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto
Lic. Hugo David Rodríguez
Alarcón Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto
Cesar Fabián Franco
Domínguez Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en
práctica todos los conocimientos
adquiridos durante su formación
profesional en Administración Industrial
Jonathan Román Zavala
Carmona Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en
práctica todos los conocimientos
adquiridos durante su formación
profesional en Administración Industrial
Paulina Landeros Ortega Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en
práctica todos los conocimientos
adquiridos durante su formación
profesional en Administración Industrial
Alberto Domínguez Alfaro Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en
práctica todos los conocimientos
adquiridos durante su formación
profesional en Informática
Yessica Gabriela García
Xolalpa Ejecutores
Desarrolladores del proyecto al poner en
práctica todos los conocimientos
adquiridos durante su formación
profesional en Informática
Tabla 1.1 “Personal que integra el equipo”
1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto
Es de suma importancia coordinar las actividades del proyecto tomando en cuenta los tiempos
establecidos para la culminación del proyecto por eso presentamos el cronograma de actividades
del proyecto. (Véase ANEXO 1)
CAPÍTULO II
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
7
CAPÍTULO II
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
2.2.- Ubicación de la Empresa
Razón Social: SORIANA S.A. de C.V.
Giro de la empresa: Comercializadora.
Sector: Privado
Ubicación: (Véase Figura 2.1)
Figura 2.1 “Ubicación SORIANA S.A. de C.V.”
SORIANA TACUBAYA
8
2.3 .- Antecedentes
SORIANA es una empresa mexicana, líder en el ramo comercial, nacida en 1968, cuando se
inauguró el primer centro comercial en la ciudad de Torreón, Coahuila, hoy conocida como
Sucursal Centro.
Los fundadores de la organización fueron Don Francisco y Don Armando Martín Borque, quines
con gran capacidad de trabajo supieron transformar su negocio de venta de telas al mayoreo
iniciado en la década de 1930, lo cual realizaban viajando por las sierras de Chihuahua y Sonora,
hasta la apertura de la primer tienda de ropa “La Sorianita” en la ciudad de Torreón, Coahuila, que
funcionaba con el sistema de mostrador.
Para el año de 1968, se dio un movimiento de gran trascendencia en la evolución del negocio, al
abrirse al público, el primer centro comercial “Centro” en esta misma ciudad.
En 1971, los hermanos Martín Borque deciden llevar a cabo un crecimiento acelerado en la
empresa e introducen el sistema detallista para la contabilidad y el control. Para centralizar la
administración crean las primeras oficinas corporativas del grupo en la ciudad de Torreón,
Coahuila.
Algunos cambios significativos en la organización han sido: en 1968 se inaugura la primera tienda
con el formato de Autoservicio. Se abre el primer centro comercial “Centro”. En 1973 se abre el
primer centro de acopio y distribución en la ciudad de México. En 1974 se abre la primera tienda en
Monterrey. En 1982 primer centro de cómputo de Soriana. En 1987 registro en la Bolsa Mexicana
de Valores. En 1988 la empresa se prepara para enfrentar las cadenas internacionales que
comienzan a operar en México. En 1994 se inicia la expansión territorial hacia el centro y sur del
país. En 1997 se inicia un nuevo esquema de comercialización basado en la Administración por
Categorías. En 1999 se inició la operación de tiendas en la región del pacífico. Para el año 2000 se
logró la meta de 100 tiendas en operación. En el año 2001 se lleva a cabo la Primera Convención
Anual de la empresa. En el año 2002 se lanzó un nuevo formato en tiendas City Club. En el año
2003 se lanzó un nuevo concepto en tiendas Mercado Soriana. En el año 2005 primeras tiendas de
conveniencia Supercity. En el año 2006 se reafirma el compromiso con nuestros clientes poniendo
a su disposición tiendas con diferentes formatos: Hipermercados, Hipermercados Plus, Mercados
Soriana, City Club y Supercity. Y finalmente para el año 2008 integración de Tiendas Gigante al
grupo Soriana
9
2.3.- Misión
Ofrecer al público en general tiendas de autoservicio de calidad, en las que nuestros
colaboradores, fomentan en cada una de sus actividades nuestra filosofía y valores para asegurar
una relación permanente y valiosa con nuestros clientes, proveedores, accionistas, comunidad y
medio ambiente, adecuada rentabilidad, garantizando así, nuestra permanencia y crecimiento.
2.4.- Visión
Mantener una posición de liderazgo, en base a la preferencia del consumidor promoviendo valores
que propicien el desarrollo consistente con la generación de los recursos que la sustentan.
2.5.- Estructura Organizacional
Figura 2.2 “Estructura Orgánica de SORIANA S.A. de C.V.”
10
2.6.- Filosofía de Calidad
Constantemente buscamos la satisfacción plena de nuestros clientes al ofrecer una extensa y
completa línea de supermercado, ropa y mercancías generales en tiendas cómodas, bien
ubicadas, seguras y de ambiente agradable, preocupándonos siempre por brindar un excelente
servicio.
2.7.- Principales Productos y Servicios
En 1998 la comercializadora lanzó al mercado “Símbolo”, su marca propia, la cual después de
algún tiempo en el mercado cambió su nombre a “Hipermart” y posteriormente a “SORIANA”,
nombre con el cual se conoce actualmente como son: Soriana Premium Quality, Valley Foods,
Nodrim, Viany, North Creek, Bosellini, PidoMano.
Hoy se cuentan con más de 1000 productos y se cuentan con todas las categorías, esto sin contar
las marcas privadas que se han desarrollado en las divisiones de mercancías generales y ropa. Así
mismo la comercializadora pone al alcance del público consumidor servicios básicos adicionales
como la venta de tiempo aire para celular, venta de boletos de autobús en línea, realizar diferentes
pagos de servicios a través de la línea de cajas como luz, teléfono, tesorería etc.
Cobro al instante. Consiste en remesas de dinero enviado de Estados Unidos a personas de
México; el cliente lo cobra en las tiendas de la comercializadora con una clave que previamente le
da la persona que le envía el dinero.
Apartados. Consiste en que el cliente puede apartar la mercancía del área de ropa y variedades,
con solo el 10 % de valor total del artículo, para liquidar a dos meses.
Diferentes formas de crédito. CREDIAPRECIO. Es un crédito que se otorga al cliente para que
adquiera la mercancía de la tienda: de los departamentos de variedades y ropa.
2.8.- Principales Clientes
SORIANA opera tiendas de autoservicio en varios formatos, en los que se comercializan productos
al menudeo, medio mayoreo y mayoreo. El formato hipermercado está enfocado a satisfacer
necesidades de clientes con nivel adquisitivo medio.
2.9.- Principales Proveedores
Comercializadora de lacteos y derivados (Lala), Sigma, Qualtia, Propi mex (Coca Cola), Danone,
Kellogs, Sabritas, Barcel, Bimbo, Kimberly Clark, Bachoco, Publicaciones Citem, Bafar,
Embotelladora Metropolitana, entre otros.
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
11
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
3.1.- Introducción
Para conocer la problemática del área de reclutamiento se realizará una investigación de tipo
exploratoria, en la cual pretendemos obtener una abstracción lo más parecida a la realidad, este
tipo de investigación se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco explorado y
reconocido, y cuando aun, sobre él es difícil formular una hipótesis precisa o de ciertas
generalidades. Las técnicas de investigación son pasos para la recaudación de información
durante la elaboración de la investigación. Entre las cuales podemos citar: las encuestas, las
entrevistas, la observación y el cuestionario.
En la investigación emplearemos tanto la técnica inductiva como la deductiva; la primera consiste
en partir de la observación de los hechos y la segundo en desarrollar una teoría empezando a
formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo luego sus consecuencias con la
ayuda de las subyacentes teorías formales.
La encuesta: Es una técnica de adquisición de información de interés sociológico, mediante un
cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la opinión o valoración del
sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la encuesta, a diferencia de la
entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la
intervención directa del personal que colabora en la investigación. La encuesta, una vez
confeccionada, no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A
diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura lógica, rígida que permanece
inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo. Las respuestas se escogen de modo especial
y se determinan del mismo modo las posibles variantes de respuestas estándares, lo que facilita la
evaluación de los resultados por métodos estadísticos.
La entrevista: Es una técnica de recopilación de información mediante una conversación
profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se investiga, tiene
importancia desde el punto de vista educativo. Los resultados a lograr en la misión dependen en
gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los participantes en la misma. Según
el fin que se persigue con la entrevista, esta puede estar o no estructurada mediante un
cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas, sin
que se requiera aun la profundización en la esencia del fenómeno, las preguntas a formular por el
entrevistador, se dejan a su criterio y experiencia.
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La observación: Permite obtener conocimiento acerca del comportamiento del objeto de
investigación tal y como éste se da en la realidad, es una manera de acceder a la información
directa e inmediata sobre el proceso, fenómeno u objeto que este siendo investigado.
La observación estimula la curiosidad, impulsa el desarrollo de nuevos hechos que pueden tener
interés científico, provoca el planteamiento de problemas y de la hipótesis correspondiente. La
observación como método científico hace posible investigar el fenómeno directamente, en su
manifestación más externa, en su desarrollo, sin que llegue a la esencia del mismo, a sus causas y
de ahí que, en la práctica, junto con la observación, se trabaje sistemáticamente con otros métodos
o procedimientos como son: la medición y el experimento.
3.2.- Definición de Calidad
La calidad se ha convertido hoy en día en uno de los principales objetivos estratégicos para las
organizaciones debido a que, cada vez más, su supervivencia depende de la calidad de los
productos y servicios que ponen a disposición de los usuarios y clientes además de la satisfacción,
llegando a cumplir y superar las expectativas de estos.
La calidad tiene tantas definiciones como relaciones tienen cada proveedor con sus clientes, ya
que es un requisito indispensable, y que siempre estará implícito dentro de cada producto o
servicio que se ofrezca al cliente.
3.2.1.- Antecedentes Históricos de la Calidad
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
características del producto y enseguida procura mejorarlo.
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo.
En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de
Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace
con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado".
Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el
objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la
persona responsable de la calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son
las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. sin embargo, la Calidad Total, como
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concepto, tuvo su origen en Japón donde ahora es una especie de religión que todos quieren
practicar.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica
de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser
ensambladas en una etapa posterior de producción.
La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la
especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de
mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso
productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba
los productos que no se ajustaban a los estándares deseados).
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción.
Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción; los productos
se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente
y todo converge a producir.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa.
Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue
necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los
productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo
durante los últimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países,
pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de
sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían
producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más
agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores
internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde
el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las
que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas
y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo
servicio posterior.
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3.3.- Gurús de Calidad
3.3.1.- W. Edward Deming (1950)
Estadístico estadounidense que sentó una de las principales bases en lo referente al control
estadístico de la calidad.
Se enfoca en el mejoramiento del producto y cumplimiento de especificaciones para el servicio,
para reducir la incertidumbre y variabilidad en el proceso del diseño y manufactura competitiva.
Presenta los catorce puntos de la alta administración.
3.3.2.- Philip B. Crosby
Su método es conductual, pone más énfasis en procesos administrativos y organizacionales que
en la aplicación de técnicas estadísticas. Se centra más en el razonamiento administrativo más que
en los sistemas organizacionales.
Confirma que la calidad está basada en cuatro principios absolutos:
Calidad se define como cumplimiento de requisitos. El sistema de calidad es prevención. El
estándar de realización es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:
P1. Compromiso en la dirección
P2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
P3. Medición
P4. El costo de la calidad
P5. Crear una conciencia sobre la calidad
P6. Acción correctiva
P7. Planificar el día de cero defectos
P8. Educación del personal
P9. El día de cero defectos
P10. Fijar metas
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P11. Eliminar las causas del error
P12. Reconocimiento
P13. Consejo de calidad
P14. Repetir todo el proceso
3.3.3.- Joseph M. Juran
Existen dos aspectos que tienen gran importancia para los directivos:
Entre mejor sean las características, mayor será la calidad.
En cuanto menor sean las deficiencias, mejor será la calidad.
La satisfacción del cliente es el “resultado alcanzado cuando las características del producto
responden a las necesidades del cliente”. Las deficiencias son “un fallo que resulta en la
insatisfacción con el producto”, lo que puede generar en un futuro que el cliente se queje o evite
comprar otra vez. El efecto más importante de las deficiencias lo tiene sobre los costos en los que
se incurre por necesitar rehacer trabajos hechos anteriormente o responder a las reclamaciones de
los clientes. “La alta calidad suele costar menos”.
Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolución de la
calidad. Todos los niveles y funciones de la organización deberán involucrarse en programas de
capacitación en administración de la calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar
continuamente y a un paso revolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento
de la calidad a través de los círculos de la calidad. El enfoque de Juran sobre la administración de
la calidad se basa en lo que se llama la trilogía de Juran.
Planeación de calidad: Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, el
proceso de administración de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de
entradas y salidas llamados "mapa de planeación de la calidad". Importante a saber.
Identificar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las
necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con características que respondan en forma
óptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las
características del producto. Transferir el proceso a la operación.
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3.3.4.- Armand V. Feigenbaum
En 1951 habla por primera vez del Control de la Calidad como un sistema que integra los esfuerzos
de varios grupos en la organización para que todas las operaciones de la empresa desde la
investigación de los mercados, ingeniería, producción, hasta el servicio se lleven a cabo con los
niveles más económicos que permitan una satisfacción completa del consumidor.
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar
sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se
incluyen en los siguientes puntos: La calidad tiene que ser planeada completamente con base en
un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad. Compromiso de la
organización. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad. Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los
estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
Integración de actividades. Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del
personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadísticas. La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las
actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante
de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable
de calidad.
3.3.5.- Kaoru Ishikawa
Profesor de ingeniería en la universidad de Tokio; fue parte importante para elaborar los
lineamientos de la estrategia japonesa de calidad. Configuración actual del diagrama causa-efecto
para efectuar análisis de causalidad. Redefine el ciclo Shewhart.
Figura 3.1 “Circulo de Calidad”
PLANEAR
ACTUAR VERIFICAR
HACER
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Planear: Definir metas y objetivos, determinar métodos para alcanzarlos.
Hacer: Proporcionar educación y capacitación, realizar el trabajo.
Verificar: Constatar los efectos de la realización.
Actuar: Emprender las acciones apropiadas.
El proceso de calidad es aplicable a todos los ámbitos de la organización. Practicar el control de
calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el cliente.
Algunos de los principios básicos del pensamiento de Ishikawa con relación a la calidad total son:
Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no muestra
resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitación. El control
de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Formación de círculos de control de calidad. Se
debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan
a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Tomar acciones correctivas apropiadas. El
control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita más inspección. Prevenir la
repetición de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y
divisiones de la compañía. Si no hay liderazgo desde la alta dirección, se debe suspender la
implantación. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la acción. La
comercialización es la entrada y salida del control de la calidad. Los métodos estadísticos son el
mejor modo de controlar el proceso.
3.4.- ¿Qué es Calidad?
La calidad se concibe como un conjunto de características que el cliente valora de manera
subjetiva a fin de emitir un juicio sobre determinado bien o servicio.
3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad
I. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
II. Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
III. Lograr productos y servicios con cero defectos.
IV. Despertar nuevas necesidades del cliente.
V. Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
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VI. Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
VII. Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
VIII. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
3.5.- Ciclo Deming
El ciclo "Planificar – Hacer – Verificar – Actuar" fue desarrollado inicialmente en la década de 1920
por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esa razón es
frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". Existe una extensa literatura sobre el ciclo
PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a
consultarla para comprender más a fondo el concepto. (Véase figura 3.2)
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a
las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
Figura 3.2 “Circulo de Calidad Ciclo Deming”
Actuar ¿Cómo
mejorar la próxima vez?
Planificar ¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
Verificar ¿Las cosas
pasaron según se planificaron?
Hacer Hacer lo
Planificado
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3.5.1.- 14 Puntos de Deming
Presenta los catorce puntos de la alta administración:
1º.- Establecer el propósito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de
ser competitivos y seguir en el mercado.
2º.- Adoptar la nueva filosofía.
3º.- Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4º.- Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
5º.- Descubrir el origen de los problemas.
6º.- Poner en práctica métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7º.- Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.
8º.- Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.
9º.- Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10º.- Descartar objetos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que soliciten
nuevos niveles de productividad sin ofrecer métodos para alcanzarlos.
11º.- Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
12º.- Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea con su derecho a sentir orgullo por
su trabajo.
13º.- Instituir un vigoroso programa de educación re-entrenamiento.
14º.- Poner a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformación. La
transformación es el trabajo de todos.
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3.6.- Normatividad
La normalización es una disciplina que trata sobre el establecimiento, aplicación y adecuación de
reglas destinadas a conseguir y mantener un orden dentro del campo determinado con el fin de
obtener beneficios para la sociedad, acordes con el desarrollo tecnológico, económico y social.
Es una disciplina con base técnica y científica que permite formular reglas o normas, cuyo ámbito
no se limita únicamente al establecimiento de reglas, sino que comprende también su aplicación.
El resultado de la Normalización es un balance técnico y socioeconómico propio de una etapa por
lo cual no se considera una resolución estática.
La Normalización, es un elemento fundamental del trabajo en común y la organización colectiva es
tan antigua como el hombre organizado. Los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas,
las pesas y las medidas siempre han respondido a normas.
Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de
los clientes. Tales requisitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin
embargo, las especificaciones técnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirán de
manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias
especificaciones o en el sistema organizativo establecido para diseñar y realizar el producto o
servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guías que contemplen los
requisitos establecidos en las especificaciones técnicas del producto o servicio.
3.7.- Herramientas Estadísticas
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos
de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La
Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseño que significa no
solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan. El camino hacia la Calidad Total
además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura,
mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,
tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el
trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los
diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares
de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia.
Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la
responsabilidad.
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De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un
conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de
solución de problemas. Existen siete herramientas básicas que han sido ampliamente adoptadas
en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de
problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. Esta son las siguientes:
Hoja de control
Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificación (Análisis por Estratificación)
Diagrama de Dispersión
Gráfica de control
La aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y
utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver
hasta el 95% de los problemas, ya que sirven para:
o Detectar problemas
o Delimitar el área problemática
o Estimar factores que probablemente provoquen el problema
o Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero ó no
o Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido
o Confirmar los efectos de mejora
o Detectar desfases
3.7.1.- Hoja de Control
La Hoja de Control, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar la información según
determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de
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datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las
categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de
observación. Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la
recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos
automáticamente.
3.7.2.- Histogramas
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario
colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en algunos casos se colocan las
medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera más sencilla es determinar y señalar el
número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se
colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados.
3.7.3.- Diagrama de Pareto
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El
nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO
(1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la
minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la
menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a la Calidad, obteniéndose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,
podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema.
3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto
Herramienta visual utilizada por un equipo para organizar lógicamente las causas potenciales (X)
de un problema o efecto específico (Y) proveniente de una sesión de “lluvia de ideas”.
Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de
todo el mundo.
3.7.5.- La Estratificación
Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de Calidad. Toda la
información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas especificas y
así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; se observara que
después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que
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ha sucedido es una estratificación de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los
criterios efectivos para la estratificación son:
o Tipo de defecto
o Causa y efecto
o Localización del efecto
o Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,
proveedor, lote etc.
3.7.6.- Diagrama de Dispersión
Es una representación gráfica del grado de relación entre dos variables cuantitativas.
Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de Correlación permiten estudiar la relación entre 2
variables. Dadas 2 variables X, Y, se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que
aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada vez
que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación negativa).
3.7.7.- Gráficos de Control
Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar el tipo de comportamiento al que
obedece esta variación.
Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite
superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de
la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control
proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial. Estos gráficos son muy útiles para estudiar las
propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros
datos administrativos.
Un gráfico de Control muestra:
Si un proceso está bajo control o no
Indica resultados que requieren una explicación
Define los límites de capacidad del sistema, los cuales previa comparación con los
de especificación pueden determinar los próximos pasos en un proceso de mejora.
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3.8.- Proceso
La gestión del Sistema de Calidad de una organización se inicia con la administración de sus
procesos y tomando en cuenta que todo trabajo se lleva a cabo mediante un proceso. (Véase
figura 3.3)
Figura 3.3 “El Proceso”
Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue
valor a este y suministre un valor a un cliente externo o interno.
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean
los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la
organización.
Uno de los ocho principios de gestión de la calidad sobre los que se basa la Norma ISO 9000:2000
se refiere al "Enfoque Basado en Procesos", de la siguiente forma:
3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
La norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.1 define un "Proceso" como:
"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
3.8.2.- Clasificación de los Procesos
Procesos estratégicos: Proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por
la dirección o por otras entidades. Suelen referir a las leyes normativas aplicables al servicio y que
no son controladas por el mismo.
Indicadores
Producto o servicio
Entradas
Actividades de proceso
(Transformación)
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Procesos clave: Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor
para éste. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser.
Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los
procesos que realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos
fundamentales.
3.8.3.- Categorías de los Procesos
Agregan valor. Los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o
usuario.
Habilitadores. Los procesos que dan soporte a uno ó más procesos, generalmente a través de
salidas indirectas.
Generadores de bienes. Los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son
utilizados por los procesos que agregan valor.
Coordinadores. Los procesos que coordinan y afinan otros procesos.
3.9.- Análisis de Procesos
Análisis la información relativa a la identificación del proceso, con la finalidad de reconocer los
elementos que lo componen y que forman parte de sus entorno, tal y como son: la misión, la visión
objetivos, funciones y programas, normatividad, identificación de controles básicos y la estructura
orgánica (general y específica) en donde interactúa.
La primera parte consiste en la identificación y análisis de congruencia del proceso. Para identificar
el proceso en estudio, se deberán registrar todos los datos generales en el formato denominado
“Identificación del proceso” (Véase tabla 3.1), que a continuación se presenta:
1. Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le
conoce formalmente bajo su responsabilidad.
2. Área en la que opera el proceso: Anotar el nombre del área en que se desarrolla y opera
en el proceso.
3. Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso.
4. Misión del área en que opera el proceso: Registrar la misión del área en la que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.
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5. Visión del área en que opera el proceso: Anotar la visión del área en el que opera el
proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.
6. Objetivo del área en que opera el proceso: anotar el objetivo en que opera el proceso.
7. Funciones con las que se realizan las actividades del proceso: Describe las funciones que
realiza el área en donde interactúa el proceso.
Identificación del Proceso Fecha
dd mm aaaa
Nombre del Proceso Nombre del responsable del Proceso
Área en la que opera el proceso Objetivo del proceso
Misión del área en que opera el proceso
Visión del área en que opera el proceso
Objetivo del área en que opera el proceso
Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso
Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que
cuenta
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de
controles de cumplimiento
Tabla 3.1 “Identificación de procesos”
Existen tres puntos que no deben perderse de vista al momento de aplicar este formato.
a. Describir la base legal y administrativa que regulan el proceso de estudio. Se deberá
señalar los nombres de los principales ordenamientos jurídico-administrativos vigentes,
que regulan el proceso, señalando en forma específica los artículos y la ley que lo rige.
b. Describir los controles que operan actualmente con el propósito de verificar los riesgos
en estudio, los cuales se verifican en el mapeo del mismo.
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c. Identificar el área, niveles y personal dentro de la estructura orgánica autorizada, o la
real en que opera el proceso. Deberá solicitar la estructura organiza autorizada general, así
como la específica en donde interactúa el proceso, cuidando que en caso que no
concuerde la autorizada con la real le proporcionen dos.
Cadena de Relaciones. Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso
con los usuarios internos y externos a los cuales de forma directa o indirecta tiene que satisfacer
en el otorgamiento de los servicios, se debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de
una manera gráfica con todas las relaciones que mantienen el proceso con su entorno.
Es importante que también se considere a los proveedores (de materias y servicios) ya que son
parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado.
Diagrama de Flujo Entrada Salida. Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior,
analizar independientemente cada una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y
salida que representan su relación con el proceso, para ello, se puede hacer uso del “diagrama de
flujo de entrada y salida” en el que se representa en la parte izquierda el nombre del proceso y a la
derecha, el nombre de los usuarios a analizar.
3.10.- Control Interno
Es identificar el objetivo y la cadena de relación del proceso tomando como fuente de información
el diagrama de interrelación control interno; observar el diagrama de relaciones, los flujos de
entrada y salida del proceso, así mismo, observa la matriz “CATWDA”, los límites o fronteras del
proceso en estudio. De la misma manear enunciar los controles internos que se identifican en el
proceso, para elaborase. (Véase tabla 3.2)
Con el fin de tener una visión panorámica de las interacciones del proceso con los usuarios
internos y externos a los cuales de forma indirecta o directa tiene que satisfacer el otorgamiento de
los servicios, que debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de una manera gráfica
con todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.
Es importante que también se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son
parte integral de la cadena de valor y su desempeño tiene que ser monitoreado.
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Identificación del control interno
Nombre del macro proceso: Objetivos del proceso:
Objetivos del macro proceso:
Enuncie los controles con que cuenta el macro proceso:
A
Tabla 3.2 “Formato para control interno”
3.11.- Diagrama de Interrelación de Procesos
Es una herramienta que nos ayuda a identificar los usuarios que intervienen en un proceso y sus
relaciones. El diagrama de interrelación de procesos se obtiene de manera gráfica. Incluye todas
las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.
Por medio del programa, podemos tener una visión panorámica de las interacciones del proceso
con los usuarios internos y externos, a los cuales de forma directa o indirecta tienen que satisfacer
en el otorgamiento de los servicios. (Véase figura 3.4)
Figura 3.4 “Ejemplo de diagrama de interrelación de procesos”
Es una forma sencilla de identificar las entradas y las salidas de un proceso. Sirve como base para
la elaboración de la matriz. CATWDA. Las tablas 4.3 y 4.4 muestran el formato y escritura de las
matrices de entrada y salida, así como la estructura de las mismas
Proveedor Materia
primas Proceso Pruebas
Finales Cliente
Laboratorios de Pruebas
Laboratorio de
Metrología interna
Laboratorio de Metrología externa
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3.12.- Mapeo
El mapa de un proceso es una herramienta fundamental en la cual al proceso real se documenta.
Es una técnica para examinar el proceso y determinar en donde y por qué ocurren fallas
importantes. Incluye además, la información que se considera deseable para el análisis. Es el
proceso tal y como es, no como se quiere que sea o como se dice qué es.
3.12.1.- Nivel 1
Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y
operativo. Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades
administrativas y operativas, así como el nombre del área donde se llevan a cabo estos. (Véase
figura 3.5)
Figura 3.5 “Diagrama de Mapeo en 1er nivel”
3.12.2.- Nivel 2
Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se
aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo
de duración de dichas actividades. (Véase figura 3.6)
30
Figura 3.6 “Diagrama de Mapeo en segundo nivel”
3.12.3.- Nivel 3
Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al
diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso, o contiene detalles como el
valor que agrega, si es requerido o no; la normatividad aplicable y el control interno. (Véase figura
3.7)
Figura 3.7 “Diagrama de Mapeo en tercer nivel”
31
3.13.- Matriz Pepsu
Es una herramienta útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que este
opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.
Las siglas PEPSU representan:
Proveedores. Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y
otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno o externo.
Entradas. Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos, en
donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen
los requerimientos del proceso, pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.
Proceso. Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, maquinas, personas, ambiente
laboral y mediciones) empleados para producir bienes o servicios; es donde se convierte la
entradas en salidas.
Salidas. Son los bienes o servicios de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles, a fin de
identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una sola salida
para cada usuario y otros que tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios.
Usuarios. Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.
La matriz PEPSU se llena de la siguiente manera:
Paso 1.- En el encabezado de la hoja se anotara invariablemente el nombre completo del proceso,
la fecha, el objetivo y el alcance.
Paso 2.- La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de la columna lo
siguiente: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario.
Paso 3.- Para cada fase plantear preguntas tales como:
¿Quién recibe las entradas?
¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
¿Qué se produce o realiza con las entradas?
¿Qué sucede después?
32
¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
Paso 4.- Revisar el diagrama haciéndose estas preguntas
¿Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran?
¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?
¿Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?
¿Cuáles son las expectativas de los clientes?
La matriz PEPSU, se constituye de la siguiente forma. (Véase Tabla 3.3)
Área: Nombre / Cargo:
Proceso: Fecha:
PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO
Tabla 3.3 “Formato de la matriz PEPSU”
3.14.- Análisis de Riesgos
Un riesgo es la posibilidad de sufrir una perdida, es un problema que en espera de ocurrir y existen
categorías de fuentes de riesgos. (Véase figura 3.4)
Fuente Riesgo
Propósito y metas Insatisfacción de cliente
Costos excesivos Características del proyecto
Necesidades de tomar decisiones Deterioro de la imagen de la compañía
Retrasos en las actividades Proceso de desarrollo
Administración de la organización Personal desmoralizado
Funciones inadecuadas Ambiente de desarrollo
Tabla 3.4.a “Categorías de Riesgos”
33
Fuente Riesgo
Cliente usuario final Rendimiento deficiente del personal
Proyectos cancelados Personal
Presupuestos / costos Procesos legales
Cambios repentinos de personal Ambiente operativo
Programa de actividades Tecnología nueva
Tabla 3.4.b “Categorías de Riesgos”
3.14.1.- Definición de Administración de Riesgos
La administración de riesgos es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades
relacionadas con la identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que esta sujeta una
empresa, con el fin de eliminarlo reducirlos, retenerlos o transferirlos a los costos mas bajos
posibles para minimizar los efectos económicos adversos.
3.14.2.- Enfoque de Administración de Riesgos
Un equipo de proyecto que funciona con eficacia, mide los incesantes y emplea la información para
la toma de decisiones en todas las etapas del proyecto. Los riesgos principales distintos para la
administración de riesgos. Uno es reactivo y otro proactivo. La administración reactiva de riesgos
significa que el equipo del proyecto cuanta con un proceso visible para administrarlos. Este
proceso se puede medir y repetir. La prevención del riesgo es el punto de transición entre los
enfoques reactivos y proactivo. La prevención ocurre en las etapas de plantación de un proyecto,
cuando el equipo puede aplicar acciones para impedir que ocurran los riesgos.
3.14.3.- Identificación de Riesgos
Se busca identificar el riesgo a administrar. Es crítica una identificación amplia utilizando un
proceso sistemático bien estructurado, porque los riesgos potenciales que no se identifican en esta
etapa son excluidos de un análisis posterior. La identificación debería incluir todos los riesgos que
estén o no bajo controles de la organización.
¿Qué puede suceder?
Se trata de generar una lista amplia de eventos que no pueden afectar, ya que si se planean bien
los sucesos, siempre podemos estar un paso adelante del riesgo que se presente.
34
¿Cómo y por que pueden suceder?
Son los factores causas y escenarios que no pueden originar el riego. Las herramientas y técnicas
para la identificación de riesgos son los siguientes:
Check list
Juicios basados en la experiencia y registros
Diagrama de flujo
Brainstorming
Análisis de sistemas
Análisis de escenarios
3.14.4.- Criterios
Definir los criterios bajo los cuales se pueda establecer la criticidad de un objetivo respecto de otro.
Se debe decir los criterios contra los cuales se va a evaluar los riesgos y las decisiones
concernientes a la aceptación de riesgos.
3.14.5.- Controles
Identificar la administración, sistemas técnicos y procedimientos existentes para controlar los
riesgos y evaluar sus fortalezas y debilidades, se pueden utilizar las herramientas antes
mencionadas.
3.14.6.- Evaluación
Involucra y compra el nivel de riesgo detectado durante el proceso de análisis con criterios de
riesgos establecidos previamente, en el cual deberán considerar los objetivos de la organización y
el grado de oportunidad que podría resultar de tomar el riesgo. Las decisiones deben tener un
cuanta el amplio contexto del riesgo e incluir consideración de la tolerabilidad de los riesgos. Si los
riesgos resultan caen dentro de las categorías de riesgos bajos o aceptables, pueden ser
aceptados con un tratamiento futuro mínimo. Los riesgos bajos y aceptados deberían ser
monitoreados y revisados periódicamente para asegurar que se mantienen aceptables.
35
3.15.- Sistemas
La política actual del empresario mexicano es la de contar con sistemas administrativos más
eficientes para su operación y prestación de servicios que le permitan afrontar adecuadamente las
amenazas de sobrevivencia y lograr el aprovechamiento de oportunidades con que se encuentra
su organización.
3.15.1.- Definiciones de Sistema
o Sistema es “una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo
con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas”2
o Sistema es “un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo”3
o Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de
acuerdo con un plan.
o Sistema es un conjunto de funciones, actividades u operaciones ligadas entre sí,
ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado.
o Sistema “es la interrelación de información entre el personal y la organización para el logro
de los objetivos”4
3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema
Conjunto o combinación de cosas o partes Integradas e interdependientes
Cuyas relaciones entre sí y con sus atributos, las hacen formar un todo unitario y
organizado
Cumple con un propósito o realiza determinada función
En la figura 3.8 se muestran las partes que interactúan de un sistema (Entrada-Proceso-Salida-
Retroalimentación) tomando como ejemplo un sistema administrativo en el que elementos del
ambiente externo representan las entradas del sistema, estas entradas son modificadas por un
proceso que generalmente es la forma de operar de la empresa u organización y una vez que el
proceso de transformación ha terminado se genera la salida del sistema, que representa la
transformación que el sistema ha efectuado sobre la entrada que recibió, es decir, todo proceso
2 Menschel Richard E., Management by System, McGraw-Hill, p.10
3 Pan Mies G., Leonard, Idea for Management N.Y., The Fiel of Systems and Procedures, p. 401
4 Gómez Ceja, Guillermo, Sistemas administrativos. Análisis y Diseño, McGraw-Hill, p.4
36
enriquece o aporta elementos de transformación dependiendo de la entrada recibida. Finalmente
encontramos la retroalimentación, este elemento es muy importante en todo sistema pues es la
parte que permite la ejecución indefinida del sistema y desde el punto de vista del análisis de
procesos nos aporta elementos para la mejora y adecuación permanente del sistema.
Figura 3.8 “Elementos de un Sistema”
Los sistemas forman parte del medio y el cómo obtener los resultados óptimos para buscar una
meta o metas en común mediante la manipulación de datos, energía o materia.
Las funciones se identifican en el que hacer institucional y proviene de las atribuciones y/o
facultades que confieren las normas y reglamentaciones jurídicas.
Sistema Administrativo. Es una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de
acuerdo a un esquema integrado para lograr una mejor función de la empresa.
Función. Conjunto de actividades afines o coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos de
un organismo social.
Método. Se identifica como la manera de efectuar una operación o una secuencia de operaciones.
Procedimiento. Puede considerarse como la sucesión cronológica y secuencial de operaciones
concatenadas entre sí, que constituyen una unidad, en función de la realización de una actividad o
tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo procedimiento involucra
actividades y tareas del personal, la determinación de tiempos de realización, el uso de recursos
materiales y tecnológicos y la aplicación de métodos de trabajo y control para lograr el cabal,
oportuno y eficiente desarrollo de aplicaciones.
Medio ambiente externo
Medio ambiente interno
SISTEMAS
(Entrada)
OBJETIVO
COMÚN
(Salida)
MÉTODOS PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS OBJETIVOS FUNCIONES
ACTIVIDADES TAREAS
(Proceso)
RETROALIMENTACIÓN
37
Operación. Es la división mínima del trabajo. Las operaciones pueden ser físicas o mentales; en
conjunto, conforman una actividad y, si son secuénciales, forman un procedimiento.
Actividad. Conjunto de actos o labores específicas (operativas) a realizar por un individuo,
departamento, unidad. También puede definirse como una o más operaciones afines o sucesivas
que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma persona o unidad administrativa.
Estructura Orgánica. Es la forma en que están ordenadas las unidades que componen una
organización conforma a criterios de jerarquía. Dentro de la estructura orgánica se consignan los
principales puestos y unidades; líneas de autoridad y responsabilidad y los niveles jerárquicos.
Productividad. Expresa el grado de aprovechamiento de los recursos y es, por tanto, un indicador
de eficiencia al producir un bien o servicio.
3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo
En materia de organización y métodos la tecnología se considera como la nomenclatura más
adecuada para constituirse como órgano regulador, de apoyo o de asesoría; la cual se basa en el
modelo teórico del enfoque de sistemas para el análisis de la organización. El área de influencia de
estas unidades parte del análisis e interrelación de las funciones básicas que sean de la
competencia de las distintas áreas de la empresa en estudio, conforme al modelo general de un
sistema administrativo. (Véase figura 3.9)5. Este modelo se utiliza como un enfoque sistémico que
permite confrontar las operaciones de estas unidades (organizaciones y métodos), sus acciones de
regulación y control, así como las de apoyo.
5 Gómez Ceja, Guillermo, Sistemas administrativos. Análisis y Diseño, McGraw-Hill, p.59
38
Figura 3.9 “Modelo General de un sistema administrativo”
3.16.- Sistemas de Información
En informática teórica el concepto de sistema recoge la idea de que la información es una forma
sistemática de hacer algo. En cuanto a la descripción física de un sistema es un conjunto de
Hardware y Software que controlan y gestionan un sistema informático.
Un sistema informático es un conjunto de rutinas y subrutinas que permiten la carga de la memoria
principal del programa a procesar; el objetivo es la simplificación de tareas.
3.16.1.- Elementos del Sistema de Información
a) Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, humanos o información, estas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas.
b) Proceso: Es lo que transforma una entrada en salida, como pueden ser una
maquina, un individuo, un producto químico, cuando se conoce el proceso y las salidas
que se van a obtener se le conoce como caja blanca, no obstante cuando no se conoce ha
detalle el proceso ni las salidas, por la complejidad de procesamiento de entradas, se dice
que tenemos una caja negra.
SUSBSISTEMA DE PLANEACIÓN REGULACIÓN Y
CONTROL Elementos:
Planeación
Programación
Información y estadística
Desarrollo institucional
Evaluación y control
Presupuestación
Organización
Informática
SUBSISTEMA DE OPERACIÓN
Elementos:
Orientación institucional
Construcción
Producción de bienes
Prestación de servicios
Apoyo técnico
Promoción
Venta de productos y/o servicios
SUBSISTEMA DE APOYO Elementos:
Apoyo administrativo - Recursos Humanos - Recursos Financieros - Recursos Materiales
Apoyo institucional - Asuntos jurídicos - Comunicación social - Relaciones públicas
39
c) Salidas: Son los resultados que se obtienen del procesamiento de las entradas. Al
igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e
información, las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,
alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se
convierte en entrada de otro.
d) Entorno: Un sistema siempre estará relacionado con el medio ambiente que lo
rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente
a éste, y a su vez el sistema influye aunque en una menor proporción.
e) Retroalimentación: La retroalimentación se produce cuando las salidas del
sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al
sistema como recursos e información. La retroalimentación permite el control de un
sistema y que el mismo tome medidas de corrección basándose en la información
retroalimentada. (Véase figura 3.10)
Figura 3.10 “Retroalimentación en un sistema”
3.16.2.- Categorías de los Sistemas de Información *
Para ejemplificar de forma muy general las categorías de los Sistemas de Información se
ejemplifica dicha categoría en la tabla 3.5.
* Es el conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
RETROALIMENTACIÓN
ENTORNO
40
CATEGORÍAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
CATEGORÍA DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN CARACTERÍSTICAS
Sistema para el procesamiento de
transacciones
Sustituye los procedimientos manuales por otros
basados en computadora. Trata con procesos de
rutina bien estructurados. Incluye aplicaciones
para el mantenimiento de registros.
Sistema de información administrativa
Proporciona la información que será empleada
en los procesos de decisión administrativos.
Trata con el soporte de situaciones de decisión
bien estructuradas. Es posible anticipar los
requerimientos de información más comunes.
Sistema para el soporte de decisiones
Proporciona información a los directivos que
deben tomar decisiones sobre situaciones
particulares. Apoyan la toma de decisiones en
circunstancias que no están bien estructuradas.
Tabla 3.5 “Categorías de los Sistemas de Información”
3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Información
El ciclo de vida que siguen los sistemas de información básicamente cumple con las siguientes
etapas que ejemplifica la figura 3.11.
Figura 3.11 “Ciclo de Vida de los Sistemas de Información”
Investigación
Preliminar
Análisis
Diseño
Desarrollo Pruebas
Implementación
Mantenimiento
41
FASE 1. Investigación Preliminar. La investigación preliminar determina la necesidad de un
nuevo sistema de información. Las tareas de esta fase son:
a) Definición del problema: Se examina el sistema de información en operación para
determinar qué información necesita cada individuo, cuándo y porqué.
b) Sugerencias de sistemas alternativos: Con base en las entrevistas y observaciones
realizadas en la definición del problema se identifican sistemas de información alternativos.
c) Elaboración de reporte breve: Para documentar y comunicar los hallazgos de la fase 1
(investigación preliminar) se elabora un breve reporte que se presenta a la dirección.
FASE 2. Análisis*. En el análisis de sistemas se recopilan datos sobre el sistema en operación.
Las tareas de esta fase son:
a) Recopilación de datos: Los datos se reúnen por medio de observación, entrevistas,
cuestionarios y revisión de documentos. Uno de los más útiles es el organigrama, que
muestra las funciones y niveles directivos de la compañía.
b) Análisis de datos: Existen varias herramientas para el análisis de datos en las que
se encuentran listas de comprobación, análisis de arriba-abajo, diagramas de cuadricula y
tablas de decisión.
c) Documentación del análisis de sistemas: Para documentar y comunicar los
hallazgos de la fase 2 (análisis), se elabora un reporte para la alta dirección.
Para realizar un buen análisis antes de realizar la implementación de un sistema de información,
es necesario considerar las siguientes herramientas de análisis. (Véase tabla 3.6)
* Un análisis en sentido amplio es la descomposición de un todo en partes para poder estudiar su estructura y/o sistemas
operativos y/o funcionales.
42
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
HERRAMIENTA DESCRIPCIÓN
Lista de comprobación Ofrece una lista de preguntas sobre asuntos clave para la
creación del sistema.
Análisis de arriba-abajo
(Top-Down)
Divide un sistema complejo en sus componentes, comenzando
por el nivel superior.
Diagrama de flujo del
sistema
Muestra movimientos de entrada de datos, procesamiento y
salida o distribución de información.
Diagrama de flujo de datos Muestra el flujo de datos dentro de una organización o aplicación
Tabla 3.6 “Herramientas de análisis de los sistemas de información”
FASE 3. Diseño El diseño de un sistema consiste en las tres siguientes tareas:
Tarea 1.- Diseño de sistemas alternativos:
Tarea 2.- Se diseñan sistemas de información alternativos, se evalúa la factibilidad
económica, técnica y operativa de cada operación. Selección del mejor sistema: Se
consideran cuatro preguntas para la selección del mejor sistema:
¿Se adaptará el sistema al sistema de información general?
¿El sistema es tan flexible que se le puede modificar en el futuro?
¿Sus beneficios son mayores que sus costos?
Tarea 3.- Documentación del diseño de sistemas: Se elabora un reporte para la alta
dirección.
FASE 4. Desarrollo. La fase de desarrollo de sistemas tiene tres pasos:
Paso 1.-Compra: Compra del Software comercial para modificarlos si es necesario.
Paso 2.-Diseño personalizado: Creación de programas siguiendo los pasos de programación.
Paso 3.-Adquisición de Hardware: Aspecto muy importante que implica la consideración del
crecimiento a futuro de la compañía, redes existentes, capacidades de comunicación y
capacitación.
43
FASE 5. Implementación. La implementación de sistemas es el proceso de cambio del antiguo
sistema y adopción del nuevo. Los cuatro tipos de conversión son:
Tipo 1.-Método directo: Abono al antiguo sistema y adopción del nuevo.
Tipo 2.-Método paralelo: Operación conjunta del antiguo y nuevo sistema hasta que el último
muestre su capacidad.
Tipo 3.-Método piloto: Prueba del nuevo sistema en sólo una parte de la organización.
Tipo 4.-Método de fases: Implementación gradual del nuevo sistema.
FASE 6. Capacitación Se puede recurrir a un capacitador de software, para la capacitación de los
usuarios en el nuevo sistema.
FASE 7. Mantenimiento. El mantenimiento a los sistemas consta de dos partes:
Parte 1.-Auditoria del sistema: Una vez que el nuevo sistema entra en operación, el analista de
sistemas lo compara con las especificaciones de diseño original. Si el sistema no
cumple las especificaciones, puede requerirse de rediseño adicional al sistema.
Parte 2.-Evaluación periódica: El nuevo sistema se evalúa periódicamente para garantizar se
eficiente operación. Si esto no sucede puede requerirse de rediseño.
3.16.4.- Metodología para el Desarrollo de Sistemas de Información
En esta fase el analista de sistemas puede realizar el trabajo del “qué” (obteniendo la definición del
nuevo sistema) al “cómo”. Esto significa que se requiere continuar con el diseño jerarquizado del
nuevo sistema para conocer con detalle el flujo de información contenido, la estructura de archivos,
volúmenes, diseño de entradas y salidas, procedimientos detallados, especificaciones del
programa, etc. Las principales actividades que deben realizarse en esta fase son las siguientes:
Definir detalladamente los requerimientos de salida, volúmenes, frecuencia,
formato y distribución.
Especificar el diseño de entradas, frecuencia y elementos de datos.
Desarrollar todo el detalle de la lógica del nuevo sistema.
Determinar controles y procedimientos de auditoría.
Concluir el detalle del flujo de datos, elementos de datos, relación de datos, etc.
44
Identificar archivos maestros, archivos de trabajo, volúmenes de datos, frecuencia
de actualización, período de retención, tiempo de respuesta requerida, etc.
Decidir qué tipo de dispositivos se utilizaran para almacenar los datos, así como la
organización de los mismos.
Definir los programas de cómputo y los procedimientos manuales del sistema.
Diseñar pantallas del sistema, menús, submenús y mensajes (en caso de que el
sistema opere en línea).
Preparar especificaciones de programas en pseudocódigo.
Desarrollar requerimientos de prueba (tipos de datos, control de totales, etc.)
Elaborar un plan detallado para efectuar el desarrollo e implementación del nuevo
sistema.
Revisar y estimar los costos de producción del nuevo sistema.
Técnicas de Diseño Estructural. La estrategia de diseño estructural mencionado anteriormente
consiste en dividir el sistema en subsistemas, módulos, sub-módulos, etc., mediante la
identificación de todos sus elementos bajo una estructura jerarquizada. Esta es la filosofía aplicada
a cualquier clase de solución de problemas, dividir el problema en subdivisiones que pueden ser
manejadas en forma separada.
Las ventajas del diseño estructurado son las siguientes:
El trabajo tiende a ser clasificado de lo complejo a los menos complejos en forma
jerarquizada y controlada.
La documentación es fácil de controlar y mantener.
El mantenimiento de los sistemas se facilita. Esto es un factor importante para
reducir costos de mantenimiento y sus implicaciones en el resto de las fases del ciclo de
vida.
Las pruebas son más fáciles y normalmente más comprensivas.
Se facilita la integración con otros sistemas.
45
Se identifican claramente los módulos de propósito general, desarrollados y
utilizados por dos o más sistemas diferentes.
Algunas técnicas de diseño son:
Diagrama jerárquico funcional y de flujo de datos: Deben controlarse
subdividiéndose hasta detallar las funciones de cada uno de los programas que serán
desarrollados para la construcción del nuevo sistema.
Diagrama de árbol: Con los diagramas jerárquicos funcional y de flujo de datos se
ha podido obtener el diseño estructurado que debe realizar cada proceso.
3.17.- Manejo de HTML y Java Script
Para tener un panorama amplio de los temas que se manejarán a continuación, se mencionarán
algunas definiciones básicas.
World Wide Web (WWW): Digamos, simplemente, que es un sistema de información, el sistema
de información propio de Internet. Sus características son:
Información por hipertexto: Diversos elementos (texto o imágenes) de la
información que se nos muestra en la pantalla están vinculados con otras informaciones
que pueden ser de otras fuentes. Gráfico: En la pantalla aparece simultáneamente texto,
imágenes e incluso sonidos.
Navegador: Es el programa que nos ofrece acceso a Internet. Debe ser capaz de
comunicarse con un servidor y comprender el lenguaje de todas las herramientas que
manejan la información de Web.
Servidor: Se encarga de proporcionar al navegador los documentos y medios que
este solicita. Utiliza un protocolo HTTP para atender las solicitudes de archivos por parte
de un navegador.
HTTP: Es el protocolo de transferencia de hipertexto, o sea, el protocolo que los
servidores de World Wide Web utilizan para mandar documentos HTML a través de
Internet.
URL: Es el Localizador Uniforme de Recursos, o dicho más claramente, es la
dirección que localiza una información dentro de Internet.
46
El lenguaje HTML (Lenguaje para marcado de hipertexto): Como ya se ha dicho, este lenguaje
estructura documentos. La mayoría de los documentos tienen estructuras comunes (títulos,
párrafos, listas, etc.) que van a ser definidas por este lenguaje mediante etiquetas. Cualquier cosa
que no sea una etiqueta es parte del documento mismo.
HTML tiene dos ventajas que lo hacen prácticamente imprescindibles a la hora de diseñar una
presentación web:
Su compatibilidad y su facilidad de aprendizaje debido al reducido número de
etiquetas que usa
Básicamente, los documentos escritos en HTML constan del texto mismo del
documento y las etiquetas que pueden llevar atributos
Un documento HTML debe contener básicamente dos elementos: cabecera y cuerpo del
documento, este último elemento deberá ser escrito en las sentencias propias del lenguaje y
contendrá la información que deseamos publicar en la página Web que se construye.
JAVA SCRIPT*: Crear un documento HTML es crear algo de carácter estático, inmutable con el
paso del tiempo. La página se carga, y ahí termina la historia; Así pues, como solución a este
problema, nace Java Script
Java Script, se trata de un lenguaje de tipo script compacto, basado en objetos y guiado por
eventos diseñado específicamente para el desarrollo de aplicaciones cliente-servidor dentro del
ámbito de Internet.
Los programas Java Script van incrustados en los documentos HMTL, y se encargan de realizar
acciones en el cliente, como pueden ser pedir datos, confirmaciones, mostrar mensajes, crear
animaciones, comprobar campos.
* Fue desarrollado originalmente por Brendan Eich de Nescape con el nombre de Mocha, el cual fue renombrado
posteriormente a LiveScript, para finalmente quedar como Java Script.
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA
47
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE LA COMERCIALIZADORA
4.1.- Diagnóstico
El diagnóstico es un proceso de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de
incertidumbre a otro de conocimiento para su adecuada dirección y evaluación.
Es una herramienta que permite determinar las fuerzas y las debilidades de una empresa desde un
enfoque basado en procesos identificando las causas y efectos que generan sus limitaciones, para
estar en posibilidades de realizar las acciones necesarias para su solución.
4.2.- Planteamiento del Problema
De acuerdo con las observaciones realizadas a la empresa en base a estudios se ha detectado
que no cuentan con procedimientos definidos, la administración es empírica lo que conlleva a que
los canales de comunicación no estén bien definidos y exista problemas entre áreas además se
requiere un análisis de puestos que indiquen las competencias requeridas que debe de contar el
personal, en lo que respecta al área de servicio los indicadores de área no son eficaces además
que no se cuenta con programas de evaluaciones de desempeño y no hay un responsable que
haga las detección de capacitación para personal.
Un problema que ha ido incrementándose dentro de la empresa es la alta rotación de personal, las
causas más importantes son por incumplimiento de los perfiles requeridos por las áreas o
departamentos, por la falta de incentivos y bajos sueldos.
Actualmente la comercializadora busca ofrecer un servicio con sentido humano, que involucre a
todos los colaboradores, cumpliendo con los perfiles de puesto para apoyar el rápido y sostenible
crecimiento y al mismo tiempo garantizar y homogenizar el servicio al cliente pero esto no ha sido
posible.
Es por eso que a continuación se realiza un análisis de evaluación de la empresa, a través de
indicadores que permiten medir los signos vitales de la empresa y a su vez permita reflejar las
áreas de oportunidad y mejora.
4.3.- Recopilación de Información
La recopilación de la información se llevara a través de cuestionarios, esto nos permitirá conocer
la situación actual de la empresa desde el punto de vista de los clientes internos.
48
4.4.- Aplicación del 1er Cuestionario
4.4.1.- Tamaño de las Muestra
Con la finalidad de obtener información confiable de los cuestionarios es necesario tener una
población estudio que arroje información eficiente y real para nuestro análisis.
Debido a que la empresa cuenta con personal de nivel operativo, táctico y administrativo,
únicamente se tomara como universo para la aplicación del cuestionario al personal del nivel
administrativo ya que este es el que interviene en gran parte en el proceso de contratación de
personal, ya que nuestro objetivo está encaminado a ofrecer una propuesta de mejora enfocada en
la reducción de tiempo.
El total del personal administrativo es de 30 personas, distribuidas en 6 distintas aéreas, por lo que
no resulta necesario determinar un tamaño de muestra por medios estadísticos ya que este
número de personas es infinito y resultaría inadecuado en la aplicación del mismo, por lo que la
aplicación del cuestionario será aplicado a toda la población que conforma a este nivel dentro del
proceso de selección.
A continuación se muestra como está conformada la empresa por áreas y número de personal
para nuestra muestra. (Véase tabla 4.1)
ÁREA/DEPARTAMENTO PERSONAL POR ÁREA
Operaciones 11
Perecederos 6
Abarrotes y lácteos 3
Ropa y mercancías generales 7
Nocturno 1
Recursos humanos 2
TOTAL 30
Tabla 4.1 “Número de personas por proceso”
49
4.4.2.- Diseño de Cuestionario
El diseño para el cuestionario se planteó en base a los 14 puntos de Deming, mediante preguntas
cerradas, ya que se consideran que son las más adecuadas para la evaluación y llevar a cabo el
análisis de la situación actual del proceso de contratación de personal.
El número de preguntas para el cuestionario se determino de la siguiente manera.
Paso 1.- Se tomo en cuanta todo el personal administrativo que se encuentra en las 6 áreas que
conforman a la empresa, y que también se encuentran inmersas en el proceso de selección.
(Véase tabla 4.2)
Variables Datos
Población 30 personas
Muestras 30 encuestados
Áreas / departamentos 6 áreas administrativas
Secciones 14 Puntos de Deming
Tabla 4.2 “Variables del diseño para el cuestionario”
Paso 2.- Se determina el nivel de confianza tomando en cuenta la población de 6
áreas/departamentos, consiguiendo como resultados la siguiente información:
Fórmula: Valor de Confianza = (Muestra/Población) x 100
Sustitución: VC = (30 / 30) x 100 = 100 % confiabilidad = 1 (Nivel de Confianza)
Paso 3.- El cuestionario se dividirá en 14 secciones, derivados de los 14 puntos de Deming y
considerando a la población se precisan las combinaciones posibles.
Fórmula: Número de Combinaciones = Número de Secciones x Población estudio
Sustitución: NC = 14x 6 = 84 Combinaciones
Paso 4.- Para obtener el número de preguntas mínimas para el cuestionario, se tomó en cuenta el
número de combinaciones y valor de confianza obtenido:
84(Combinaciones) * 1 (Nivel de Confianza) = 84 (Preguntas totales mínimas)
50
Fórmula Preguntas totales mínimas por cada sección del cuestionario, esto es por cada punto de
Deming.
Fórmula: Preguntas mínimas por sección = Preguntas totales mínimas / Número de
secciones
Sustitución: 84/14 = 6 preguntas mínimas por cada punto de Deming
Como resultados de los puntos anteriores, se determina que el cuestionario debe tener como
mínimo 84 preguntas, y por lo menos 6 en cada sección que corresponden a los 14 puntos de
Deming. El nivel de confianza que se logrará conseguir con la aplicación del cuestionario será de
un 100%. Debido a que algunos puntos de Deming proporcionan mayor información y se formulo
más preguntas que las mínimas requeridas.
Con esta información, se concluye la estructura del cuestionario, (véase tabla 4.3) con un total 115
preguntas, los detalles del diseño y resultados de la muestra del cuestionario se explican en los
siguientes puntos.
PRINCIPIO DEMING PREGUNTAS POR
SECCIÓN
1. Crear constancia de propósito 6
2. Adoptar una nueva filosofía 10
3. Terminar con la dependencia de inspección 5
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios 5
5. Mejorar el sistema de producción y servicio 13
6. Entrenamiento del trabajo 11
7. Adoptar e instruir el liderazgo 9
8. Eliminar temores 11
9. Romper las barreras entre departamentos 10
10. Eliminar las metas numéricas 8
11. Eliminar estándares 7
12. Eliminar barreras que impiden alcanzar el orgullo del trabajador 5
13. Instruir un activo programa de educación 6
14. Implicar a todo el personal en la información 9
TOTAL 115
Tabla 4.3 “Numero de preguntas por punto de Deming”
51
Teniendo un total de 115 preguntas dirigidas a toda la organización y enfocadas al objetivo general
de este proyecto. (Véase ANEXO 2)
La ponderación que se definió para dar puntaje a las diferentes situaciones que se presentan en
la empresa y que se verá reflejada en la respuesta de los cuestionarios. (Véase tabla 4.4)*
REACTIVOS PONDERACIÓN
Siempre 4
Frecuentemente 3
A veces 2
Nunca 1
Tabla 4.4 “Ponderación de Reactivos”
* Algunos de los reactivos presentados durante la aplicación del cuestionario, fueron modificados para poder ser evaluados
con un enfoque de no cumplimento de los 14 puntos de Deming
52
4.4.3.- Análisis de la Información Obtenida en Cuestionarios
Una vez aplicados los cuestionarios, se tienen los siguientes resultados. (Véase tabla 4.5)
RESPUESTAS SIEMPRE FRECUENTE A VECES NUNCA
PUNTOS DEMING TOTAL
1 33 48 67 32 180
2 73 88 97 42 300
3 20 19 47 64 150
4 0 31 73 46 150
5 22 74 164 130 390
6 68 132 94 36 330
7 66 116 70 18 270
8 67 125 97 41 330
9 85 121 68 26 300
10 113 118 9 0 240
11 75 88 36 11 210
12 3 40 60 47 150
13 7 28 96 49 180
14 76 113 72 9 270
TOTAL 723 1165 1050 512 3450
Tabla 4.5 “Resultados obtenidos en los cuestionarios aplicados”
53
Haciendo la ponderación de las preguntas nos queda la tabla de la siguiente manera. (Véase tabla
4.6)
SIEMPRE FRECUENTE A VECES NUNCA
PONDERACIÓN 4 3 2 1
PUNTOS
DEMING x x x x TOTAL
1 132 144 134 32 442
2 292 264 194 42 792
3 80 57 94 64 295
4 0 93 146 46 285
5 88 222 328 130 768
6 272 396 188 36 892
7 264 348 140 18 770
8 268 375 194 41 878
9 340 363 136 26 865
10 452 354 18 0 824
11 300 264 72 11 647
12 12 120 120 47 299
13 28 84 192 49 353
14 304 339 144 9 796
TOTAL 2892 3495 2100 512 8906
Tabla 4.6 “Resultados ordenados por punto de Deming y ponderación”
54
Ya teniendo la ponderación por punto de Deming se puede determinar el promedio, o calificación
por punto. (Véase tabla 4.7)*
PUNTOS DEMING TOTAL PROMEDIO
1 Crear constancia de propósito hacia la constancia del servicio 442 14.73
2 Adoptar una nueva actitud 792 26.40
3 Terminar con la dependencia de la inspección 295 9.83
4 Terminar con la practica de decidir negocios con base en los costos 285 9.50
5 Mejorar de forma constante los servicios 768 25.60
6 Entrenamiento del trabajo 892 29.73
7 Adoptar e instituir el liderazgo 770 25.67
8 Eliminar temores 878 29.27
9 Romper las barreras entre los departamentos 865 28.83
10 Eliminar las metas numéricas 824 27.47
11 Eliminar estándares 647 21.57
12 Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador 392 9.97
13 Instituir un activo programa de educación 353 11.77
14 Implicar a todo el personal en la transformación 796 26.53
Tabla 4.7 “Calificaciones por punto de Deming”
* Para el cálculo dentro de esta tabla se tomo el total por punto de Deming, y se dividió entre el número de encuestas
aplicadas.
55
Con la obtención del promedio de cada punto se puede evaluar a cada uno de los puntos y
determinar la aceptación o rechazo de cada punto. (Véase figura 4.1)*
Figura 4.1 “Gráfica de calificaciones por punto de Deming”
* Esta gráfica se obtuvo de los promedios calculados anteriormente, pero no es decisiva para determinar cuáles son los
puntos que no se cumplen en la primera encuesta.
56
4.4.4.- Rangos de Aceptación por Punto de Deming
A continuación se presentan los rangos de aceptación calculados por punto de Deming, esto es
que de acuerdo a la ponderación realizada a cada número de pregunta se calculó el rango de que
determinará si la organización está dentro del rango de aceptación. (Véase tabla 4.8)
No Principio Puntaje
aceptable
Puntaje no
aceptable
1 Crear constancia de propósito 18 12
2 Adoptar una nueva filosofía 30 20
3 Terminar con la dependencia de inspección 15 10
4 Terminar con la práctica de decidir negocios con base
en los precios
15 10
5 Mejorar el sistema de producción y servicio 39 26
6 Entrenamiento del trabajo 33 22
7 Adoptar e instruir el liderazgo 27 18
8 Eliminar temores 33 22
9 Romper las barreras entre departamentos 30 20
10 Eliminar las metas numéricas 24 16
11 Eliminar estándares 21 14
12 Eliminar barreras que impiden alcanzar el orgullo del
trabajador
15 10
13 Instruir un activo programa de educación 18 12
14 Implicar a todo el personal en la información 27 18
Tabla 4.8 “Rangos de aceptación de los 14 Puntos de Deming”
57
En la siguiente gráfica se muestra la comparación entre las calificaciones obtenidas, en la
aplicación del cuestionario, contra el rango de rechazo por punto de Deming, claramente se
observa que estos resultados obtenidos en los puntos 3, 4, 5, 12 y 13 están por debajo del rango,
por lo tanto se rechazan esos puntos. (Véase figura 4.2)*
Figura 4.2 “Gráfica de calificaciones vs rangos de no aceptación”
* Esta tabla es decisiva para la toma de los puntos problema, ya que si el promedio es más chico que el rango de no
aceptación se tomaran esos puntos como los posibles problemas
58
4.4.5.- Evaluación de la Organización
Durante el análisis de los datos estadísticos obtenidos del cuestionario, se determinó los puntos
que cumple y no cumple la empresa. (Véase tabla 4.9)
NO PRINCIPIO CUMPLE NO CUMPLE
1 Crear constancia de propósito X
2 Adoptar una nueva filosofía X
3 Terminar con la dependencia de inspección X
4 Terminar con la práctica de decidir negocios con base
en los precios X
5 Mejorar el sistema de producción y servicio X
6 Entrenamiento del trabajo X
7 Adoptar e instruir el liderazgo X
8 Eliminar temores X
9 Romper las barreras entre departamentos X
10 Eliminar las metas numéricas X
11 Eliminar estándares X
12 Eliminar barreras que impiden alcanzar el orgullo del
trabajador X
13 Instruir un activo programa de educación X
14 Implicar a todo el personal en la información X
Tabla 4.9 “Resultados de la evaluación de la empresa en base a los 14 Puntos de Deming”
59
4.4.6.- Aplicación de las Herramientas Estadísticas
No Principio No De
Veces Acumulado
%
Relativo
%
Acumulado
6 Entrenamiento del trabajo 892 892 9.9 9.9
8 Eliminar temores 878 1770 9.8 19.7
9 Romper las barreras entre los
departamentos 865 2635 9.6 29.3
10 Eliminar las metas numéricas 824 3459 9.2 38.4
14 Implicar a todo el personal en la
transformación 796 4255 8.8 47.3
2 Adoptar una nueva actitud 792 5047 8.8 56.1
7 Adoptar e instituir el liderazgo 770 5817 8.6 64.6
5 Mejorar de forma constante los
servicios 768 6585 8.5 73.2
11 Eliminar estándares 647 7232 7.2 80.4
1 Crear constancia de propósito
hacia la constancia del servicio 442 7674 4.9 85.3
12 Eliminar barreras que impidan
alcanzar el orgullo al trabajador 392 8066 4.4 89.6
13 Instituir un activo programa de
educación 353 8419 3.9 93.6
3 Terminar con la dependencia de
la inspección 295 8714 3.3 96.8
4
Terminar con la práctica de
decidir negocios con base en los
costos
285 8999 3.2 100.00
8999 TOTAL 100.00
Tabla 4.10 “Cálculo de los resultados obtenidos del primer cuestionario”
60
4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario
Figura 4.3 “Gráfica de Pareto del primer cuestionario”
Según los datos obtenidos y como se muestra en los diagramas de Pareto (Véase figura 4.3),
tenemos un panorama general de la empresa desde el enfoque de los 14 puntos de Deming y de
acuerdo a los resultados obtenidos podemos visualizar que dentro del 20% de los problemas
encontramos los puntos abajo en listados como aquellos que no cumplen con los rangos de
aceptación establecidos anteriormente:
I. “Principio 3 - Terminar con la dependencia de inspección ”
II. “Principio 4 - Terminar con las práctica de decidir negocios con base en los costos”
III. “Principio 5 - Mejora de forma constante los servicios”
IV. “Principio 12 - Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador”
V. “Principio 13 - Instruir un activo programa de educación ”
En base a los resultados obtenidos y dando seguimiento a la problemática planteada sobre la alta
rotación por incumplimiento de los perfiles nos apoyaremos en un diagrama causa-efecto en donde
analizaremos las causas y sub causas del problema que origina que el personal no cumpla con el
perfil requerido analizando los procesos que intervienen en la contratación de personal.
80%
VITALES
TRIVIALES
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62
Se realizo un análisis de las causas expuestas en el diagrama causa-efecto. (Véase tabla 4.11)
SUB CAUSA ANÁLISIS
PERSONAL
Falta de especialización
Falta programas de capacitación
para toda la empresa
Se desconoce las necesidades
de capacitación por área o
departamento
La empresa requiere que todo el personal cuente con
conocimientos técnicos específicos para que pueda
manejar y resolver cualquier situación que se le
presente de manera rápida y efectiva. Actualmente la
empresa no cuenta con programas de capacitación
de personal y desconoce las necesidades de
capacitación por área o departamento
MAQUINARIA
Escasos recursos tecnológicos
Acceso a Internet Restringido
El área encargada de hacer el reclutamiento no
cuenta con medios como internet para hacer una
búsqueda de candidatos o anunciarse en medios
más efectivos lo que ocasiona que limiten sus
opciones para la selección de personal
MEDIO AMBIENTE
Clima Laboral
Falta de comunicación entre
áreas
Sueldos bajos
La comunicación entre área no es buena debido a
que todos desconocen la información que cada una
maneja, todos trabajan por objetivos diferentes en
lugar de conjuntarse con uno solo, además el
descontento de los empleados por los bajos sueldos.
Falta de administración del desempeño
No existe un plan de carrera
No hay retroalimentación hacia
el personal
Falta de reconocimiento
No existe una manera activa de administrar el
desempeño y alinearlo a los objetivos establecidos
por las áreas, lo que ocasiona la falta de
reconocimiento hacia el personal ya que no se existe
un programa de evaluación de desempeño, además
que la empresa no cuenta con un plan de carrera lo
que también hace que exista una falta de
compromiso por parte del personal lo que ocasiona
una alta rotación
MATERIALES
Procesos sin documentar
Actualmente no existe un manual donde indique como
se debe de hacer el reclutamiento, la selección y
contratación de personal, las actividades del proceso
se realizan de manera empírica
Herramientas de Reclutamiento
Actualmente para hacer la promoción de vacantes
solo se ponen anuncios en la entrada de la
comercializadora lo que ocasiona que la convocatoria
no tenga el impacto esperado para atraer candidatos
Pruebas de Selección
Las pruebas de selección como exámenes son
susceptibles hacer alterados durante la evaluación lo
que evita que realmente se haga un filtro de selección Tabla 4.11.a “Análisis de diagrama causa-efecto del 1er cuestionario”
63
SUB CAUSA ANÁLISIS
MÉTODOS DE TRABAJO
Falta de planeación en los procesos para la
contratación de personal
Las estrategias de selección de personal no están
enfocadas a los objetivos del negocio, sino más bien
están enfocadas a la mano de obra barata.
Objetividad en el proceso de selección de
personal
La objetividad de la selección de personal se pierde al
tener recomendados de personas que laboran en la
empresa actualmente
Desconocimiento de las actividades del
puesto
La persona que hace la selección de personal
desconoce las actividades que realizará, incluso
hasta del perfil los que ocasiona que las personal
contratado no cuente con las aptitudes necesarias
para desempeñar su función.
Evaluaciones de selección de personal
manipulables
Las evaluaciones que se practican durante el proceso
de selección pueden ser manipulables lo que
ocasiona que los filtros no sean efectivos. Tabla 4.11.b “Análisis de diagrama causa-efecto del 1er cuestionario”
En base al análisis sobre las posibles causas del problema y conociendo los puntos de Deming que
no están en los rangos de aceptación y con la finalidad de detectar el área que es responsable de
la problemática en estudio se aplicará un segundo cuestionario.
El diseño del cuestionario se realizó con base a los resultados obtenidos en el primer cuestionario,
para la cual se tomaron los puntos que representaron en el 20% de las causas que ocasionan el
80% de los problemas. (Véase ANEXO 3)*
* Con la previa determinación de los puntos de Deming que no cumplen, se busca determinar cuáles son las áreas de la
empresa problemas, para esto se aplica un segundo cuestionario.
64
4.5.- Aplicación del 2do Cuestionario
4.5.1.- Determinación del Número de Preguntas para el Segundo Cuestionario
PRINCIPIO DEMING PREGUNTAS POR SECCIÓN
3. Terminar con la dependencia de inspección 5
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base
en los precios 5
5. Mejorar el sistema de producción y servicio 10
12. Eliminar las barreras que impidan alcanzar el orgullo
al trabajador 7
13. Instruir un programa activo de educación 6
TOTAL 34
Tabla 4.12. “Numero de preguntas para el segundo cuestionario”
4.5.2.- Resultados Obtenidos del Segundo Cuestionario
ÁREA RESPUESTA
POR PUNTO ACUMULADO
%
RELATIVO
%
ACUMULADO
Recursos Humanos 33 33 30.8 30.8
Mercancías generales 24 57 22.4 53.3
Perecederos 19 76 17.8 71.0
Abarrotes y Lácteos 16 92 15.0 86.0
Operaciones 15 107 14.0 100
107 TOTAL 100.00
Tabla 4.13 “Calculo de los resultados obtenidos del segundo cuestionario”
65
4.5.3.- Diagrama de Pareto del Segundo Cuestionario
Figura 4.5 “Gráfica de Pareto del segundo cuestionario”
De acuerdo al Pareto anterior (Véase figura 4.5), podemos visualizar que el área donde se
encuentra el proceso que está causando que exista una alta rotación debido al incumplimiento de
perfiles requeridos por las áreas, además de la falta de incentivos es el área de Recursos
Humanos.
Para poder detectar el proceso que origina la alta rotación dentro del área de Recursos Humanos,
se recopiló información tanto dentro y fuera del área.
Las diversas quejas de las áreas que integran la comercializadora sobre la incorporación de nuevo
personal a destiempo aunado al incumplimiento del perfil solicitado para operar son las quejas
más sobresalientes dentro de la comercializadora y las causas más importantes de la alta rotación.
El Clima laboral también es una de las principales causas de la alta rotación ya que la falta de
incentivos y de reconocimiento al personal por parte de la comercializadora es un factor importante
que influye en él ánimo de los empleados además de generar descontento.
Dentro del área de recursos humanos la falta de planeación ha impactado ya que actualmente no
existen programas de capacitación y se detecta que existe una necesidad de capacitación, pero la
realidad es que esta actividad requiere de un profundo análisis por áreas que actualmente no se
tiene.
66
A continuación analizamos información del área de Recursos Humanos sobre las contrataciones de
los últimos 10 meses del año. (Véase tabla 4.14)
Mes Vacantes
disponibles
Número de
Contrataciones
Ene 30 18
Feb 32 28
Mar 34 16
Abr 36 14
May 24 12
Jun 18 18
Jul 12 10
Ago 26 14
Sep 20 19
Oct 18 16
Tabla 4.14 “Análisis de datos de las contrataciones en los últimos 10 meses”
En la tabla anterior podemos observar que las contrataciones por mes no cubren en su totalidad las
vacantes disponibles lo que ocasiona que los departamentos no trabajen con sus plantillas
requeridas lo que provoca un incremento en los costos.
Si los procesos que intervienen en la contratación de personal garantizaran la mejor selección de
personal para laborar en la comercializadora además de reducir sus largos tiempos de contratación
se podría reducir el impacto de la alta rotación.
El área de Recursos Humanos nos indica que el tiempo mínimo requerido para cubrir una vacante
es de 7 días como máximo pero en la realidad se toman 16 días mas del doble aunado que la
selección de personal es inadecuada ya que el personal no cubre con los perfiles requeridos.
Después de analizar los datos obtenidos y con ayuda del diagrama de causa-efecto se analizarán
las causas que originan la inadecuada selección de personal.
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68
A continuación se analizan las causas y sub causas que se determinaron en el diagrama anterior.
SUB CAUSA ANÁLISIS
PERSONAL
Falta de capacitación El reclutador no está capacitado para hacer la
selección de personal para cubrir una vacante
Desconocimiento de los
procedimientos
El reclutador desconoce los procedimientos a lo que se
tiene que alinear para hacer la selección de personal
para cubrir una vacante
MEDICIÓN
Pruebas fiables(Exámenes
psicométricos)
Lo exámenes no están dirigidos al nivel de
conocimientos del candidato.
Falta de monitoreo de tiempos en
actividades
No existe un seguimiento de las etapas en las que se
encuentra un candidato para cubrir la vacante, si le
falta entrevista o examen
MEDIO AMBIENTE
Medios de Reclutamiento
Actualmente el área se apega a un presupuesto para
la colocación de anuncia para la vacantes por lo que a
veces los medios en los que se publican no tienen el
impacto esperado
Pocos interesados en la vacante
Actualmente que la convocatoria de candidatos no
tiene el impacto esperado
MATERIALES
Materiales para la selección de
personal
No se utilizan todos los formatos establecidos para la
selección de candidatos.
Falta sistema de evaluación de
exámenes
Actualmente no se cuenta con un sistema que pueda
hacer que las evaluaciones sean más rápidas y más
confiables.
Tabla 4.15.a “Análisis de diagrama causa-efecto del 2do cuestionario”
69
Tabla 4.15.b “Análisis de diagrama causa-efecto del 2do cuestionario”
Después de haber analizado las causas y sub-causas que generan el problema sobre la
inadecuada selección de personal podemos concluir que la falta de planeación y administración en
los procesos que intervienen en la contratación son factores que impactan a la comercializadora.
Los problemas que identificamos mediante el previo análisis estadístico, el cual fue basado en los
14 puntos de Deming, deben ser atacados, para ello, es necesario analizar los procesos que
intervienen en la contratación de personal, identificando sus controles, actividades, para encontrar
en que sub-proceso o actividad se esta ocasionando la falla y así proponer acciones de mejora.
SUB CAUSA ANÁLISIS
MÉTODOS DE TRABAJO
Perfiles Inconsistentes
Las estrategias de selección de personal no están
enfocadas a los objetivos del negocio, sino más bien
están enfocadas a la mano de obra barata.
Incumplimiento de tiempos en el
proceso de selección de personal
El tiempo promedio para cubrir una vacante es de 16
días cuando el estándar es de 7 días.
Falta de objetividad en la selección de
personal
La objetividad de la selección de personal se pierde al
tener recomendados de personas que laboran en la
empresa actualmente
Evaluación de Exámenes de forma
manual
Las evaluaciones que se practican durante el proceso
de selección pueden ser manipulables lo que ocasiona
que los filtros no sean efectivos.
Falta de plan de actividades para la
selección
La persona que hace la selección de personal
desconoce las actividades que realizará, incluso hasta
del perfil los que ocasiona que las personal contratado
no cuente con las aptitudes necesarias para
desempeñar su función.
Aplicación de entrevistas ineficaces Las entrevistas no están enfocadas a las aptitudes que
el perfil del puesto indica.
70
4.6.- Análisis del Proceso
Para entender la situación actual del proceso que se está analizando nos apoyaremos en
diagramas, mapeos, descripciones del proceso para identificar sus necesidades y sus
oportunidades de mejora.
4.6.1.- Proceso Actual que Rodea la Oportunidad de Mejora
A través del modelado del proceso se puede apreciar de manera global el macro proceso que
incluye a nuestro proceso a analizar y se presenta de manera gráfica la consecución de las
actividades. También es para nosotros importante conocer que subprocesos anteceden al nuestro
y cuales dependen de él.
4.6.2.- Modelado del Proceso de Negocio
El modelado permite visualizar el proceso general y los procesos estratégicos, claves y de soporte
que lo conforman o intervienen para lograr el proceso de negocio, además partimos de este para
realizar los mapeos de primero y segundo nivel del proceso enmarcado.
Los procesos del diagrama 2 se clasifican según el diplomado de Calidad Integral en:
Negocio: El cual es la razón de ser de la empresa y la actividad.
Clave: que son los que realizan las áreas de operaciones y la actividad.
Estratégico: Son los que realizan las áreas directivas para tomar decisiones que afecten los
procesos que se llevan en las áreas.
Soporte: Son los que realizan las áreas administrativas que proveen de los soportes, documentos,
relaciones, formularios y demás documentos y procesos administrativos necesarios.
4.7.- Modelado del Proceso
Se realizó un diagrama que muestra el modelado del proceso de negocio y los procesos que
intervienen para llevarlo a cabo, los procesos de soporte, estratégicos y clave se incluyen y se
visualiza la relación que tienen unos con otros. (Véase figura 4.7)
71
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73
4.7.1.- Cadena de Valor del Proceso
El diagrama de cadena de valor nos ayudará a mostrar cómo se clasifica y organiza el proceso de
negocio de la empresa en estudio, con el propósito de organizar y enfocar las propuestas de
mejoramiento necesarios. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan
directamente en los productos y/o servicios que consume el cliente.
Para conocer el estado actual del proceso para la contratación de personal se presenta a
continuación la cadena de valor actual, ésta muestra y permite entender mejor, en esta se
identifican y clasifican de manera visual los procesos que agregan valor de los que no agregan
valor y como consecuencia se detectan las áreas susceptibles de mejora y los riesgos existentes
en el proceso. (Véase figura 4.10)*
Un elemento fundamental para la elaboración de la cadena de valor es la definición de la
simbología, por la tal motivo se presenta en la tabla y el significado de cada uno. (Véase figura
4.9)
* En este se muestra el proceso de contratación con todos sus subprocesos y las interacciones con las áreas de la
comercializadora
74
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76
4.7.2.- Identificación del Proceso
Se identifica el proceso de la contratación de personal, y la información sobre el mismo, utilizando
el formato de identificación para este propósito.
Identificación del Subproceso Fecha
02 Dic. 2009
Nombre del Subproceso
Reclutamiento y selección de personal
Nombre del responsable del Proceso
Jefe del departamento de Recursos Humanos
Área en la que opera el subproceso
Recursos Humanos
Objetivo del subproceso
No tiene objetivo definido
Misión del área en que opera el subproceso
No cuenta con misión
Visión del área en que opera el subproceso
No cuenta con visión
Objetivo del área en que opera el subproceso
No tiene objetivo definido
Funciones con las que se relacionan las actividades del subproceso
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Contratación de personal
Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso y de controles con los que cuenta
No cuentan con programas
Normatividad que regula las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento
No cuenta con controles
Tabla 4.16 “Identificación del proceso”
77
4.7.3.- Identificación del Control Interno del Proceso
Una vez que se identificó el proceso, se requiere conocer los documentos que sirven de controles
para regular el proceso para la contratación de personal. Para esto utiliza el formato de
identificación de controles internos del proceso. (Véase 4.17)
Identificación del Control Interno del Proceso Fecha
02 Dic. 2009
Nombre del Proceso
Contratación de Personal
Nombre del responsable del Proceso
Jefe del departamento de Recursos Humanos
Objetivo del área que opera el proceso
No cuenta con misión
Objetivos del proceso
No cuenta con visión
Enuncie los controles con que cuenta el proceso de siguiendo el orden lógico del
desarrollo de las actividades
Ingreso de evaluación de candidatos
Firma y recepción de documentos para la contratación
Firma de contrato laboral
Tabla 4.17 “Identificación de controles internos”
4.7.4.- Descripción del Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal
1. Requisición
1.1 Requisición de la vacante
1.2 Valida disponibilidad presupuestal
EN CASO CONTRARIO
1.3 Rechaza solicitud
78
EN CASO DE QUE EXISTA
1.4 Turna solicitud al especialista de reclutamiento
2. Reclutamiento
2.1 Recibe solicitud de reclutamiento para la vacante
2.3 Verifica que el análisis de puesto este elaborado y tenga la información necesaria
EN CASO QUE ANÁLISIS ESTE INCOMPLETO O NO EXISTA
2.4 Elabora actualización del análisis de puesto en caso que este incompleto
2.5 Elabora análisis de puesto en caso de no exista
2.6 Pasa al paso 2.7
EN CASO DE QUE ANÁLISIS ESTE COMPLETO
2.7 Elabora tabla de decisión con rasgos a evaluar
2.8 Selecciona instrumentos para la evaluación de los candidatos
2.9 Determina los criterios de evaluación según el análisis de puesto
2.10 Elabora convocatoria
2.11 Pública la convocatoria
3. Selección de personal
3.1 Espera candidatos para cubrir la vacante
3.2 Recibe documentación
3.3 Valida que los candidatos cubran con los criterios de la convocatoria
EN CASO DE NO CUBRIR EL PERFIL
3.4 Informa sobre otras convocatorias y agradece interés.
EN CASO DE CUBRIR EL PERFIL
3.5 Realiza entrevista inicial
3.6 Evalúa si el candidato cubre con los requisitos para continuar el proceso
EN CASO DE NO CUBRIR EL PERFIL
3.7 Informa al candidato sobre otras convocatorias y agradece interés.
EN CASO DE CUBRIR EL PERFIL
3.8 Recibe documentos de candidatos que cubren con los requisitos
3.9 Informa de las actividades del proceso
79
3.10 Comunica al candidato fechas de exámenes
3.11 Aplica examen de conocimientos y de habilidades
3.12 Evalúa los exámenes de conocimientos
3.13 Verifica resultados del examen
EN CASO DE REPROBAR EXAMEN
3.14 Informa al candidato sobre otras convocatorias y agradece interés.
EN CASO DE APROBAR EXAMEN
3.15 Informa al candidato la fecha de aplicación de pruebas psicométricas
3.16 Aplica pruebas psicométricas
3.17 Evalúa pruebas psicométricas
3.18 Elabora reporte individual de evaluación psicométrica
3.19 Verifica resultados de la prueba
EN CASO DE REPROBAR LA PRUEBA PSICOMÉTRICA
3.20 Informa al candidato sobre otras convocatorias y agradece interés.
EN CASO DE APROBAR LA PRUEBA PSICOMÉTRICA
3.21 Programa entrevista final con jefe del área vacante
3.22 Integra informe general de la evaluación de los candidatos
3.24 Envía informe a jefe de área vacante
3.25 Espera la decisión del personal a contratar
EN CASO DE NO SELECCIONAR PERSONAL PARA LA CONTRATACIÓN
3.26 Informa al candidato sobre otras convocatorias y agradece interés.
3.27 Integra datos del candidato rechazado a la bolsa de trabajo
EN CASO DE SELECCIONAR CANDIDATO A CONTRATAR
3.28 Informa al candidato la fecha de su siguiente evaluación
3.29 Elabora expediente del candidato
3.30 Envía expediente al personal de contratación
4. Contratación de personal
4.1 Recibe expediente del personal a contratar
4.2 Solicita aplicación de estudio socioeconómico
80
4.3 Espera resultados del estudio socioeconómico
4.4 Valida los resultados del estudio socioeconómico
EN CASO DE REPROBAR ESTUDIO
4.5 Indica al candidato los resultados
4.6 Reprograma la cita pasa al paso 3.2
EN CASO DE APROBAR ESTUDIO
4.7 Solicita aplicación de examen médico
4.8 Espera resultados del examen médico
4.9 Valida los resultados del examen médico
EN CASO DE REPROBAR EXAMEN MÉDICO
4.10 Indica al candidato los resultados
4.12 Reprograma la cita pasa al paso 4.2
EN CASO DE APROBAR EXAMEN MÉDICO
4.13 Informa la fecha de firma de contrato
4.14 Informa documentación requerida para la contratación
4.15 Espera documentación solicitada
4.16 Verifica documentación recibida
4.17 Explicación del contrato
4.18 Recepción del contrato firmado
4.19 Ingreso al sistema de la cobertura de la vacante*
* Al cumplirse este punto ya se tiene cubierta la vacante y cubriendo el perfil esperado
81
4.7.5.- Diagrama de Interrelaciones del Proceso
En la siguiente figura se muestra la interrelación del proceso para la contratación de personal, se
pueden observar los subproceso que interviene plenamente con esté, y también se muestran los
subprocesos interno externos, los cuales provienen de otros proceso dentro del la empresa, y
también se muestran los subprocesos externos que son los que intervienen con el proceso de la
contratación personal pero, que son de realizados por empresas o personal que no es la
comercializadora. (Véase figura 4.11)*
Figura 4.11 “Diagrama de interrelación de procesos”
* Se tiene en cuenta que el área que es dueña del proceso de contratación es la de Recursos Humanos dentro de la
comercializadora.
82
4.7.6.- Matriz Pepsu*
Con la finalidad de hacer una descripción simplificada del proceso de contratación, se procedió a
realizar la matriz PEPSU, la cual indica aspectos relevantes del proceso relacionados con los
proveedores, entradas y usuarios del mismo. (Véase tabla 4.18)
MATRIZ PEPSU
Nombre del proceso: Responsable del proceso:
Contratación de Personal Jefe del departamento de Recursos
Humanos
Área en que opera el proceso: Objetivo del proceso:
Recursos humanos Cubrir las vacantes, logrando trabajar con
plantillas completas, para obtener mejor
productividad en las aéreas que
comprenden la comercializadora
ALCANCE:
Contar con un programa de contratación de personal, para que se tengas todas las vacantes
llenas, con personal altamente capacitados, y que cubran con el perfil establecido.
Tabla 4.18 “Ficha de diseño PEPSU”
* PEPSU, acrónimo de proveedor, entrada, proceso, salida y usuario.
83
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIO
Departamento de
la vacante
Características
del puesto
Generación de la
vacante Cubrir la vacante Reclutador
Área de
Recursos
Humanos
Catálogo de
empleados
internos
Generación de
vacantes
Perfil de
vacantes
Reclutador
Reclutador
Selección de
medios de
reclutamiento
Búsqueda de
candidatos
Candidatos a
evaluar Reclutamiento
Área de
Recursos
Humanos
Técnicas de
evaluación de
personal
Reclutamiento y
selección
Catálogo de
candidatos
Jefe del área de
la vacante
Jefe de área de
la vacante
Candidatos
aceptados Contratación
Formación e
introducción a la
empresa
Candidato
Candidato Información
personal Contratación Contrato Reclutador
Tabla 4.19 “Matriz PEPSU del proceso de contratación”
Con base a en las relaciones mostradas en el tabla 4.19 Se realiza un análisis independiente para
cada una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entradas y salidas que representan su
relación con el proceso; para ello se hace uso de matrices de entradas y salidas. Para la
construcción de las matrices, se toman todos los subprocesos interrelacionados en el proceso de
contratación de personal, se toma de igual forma cada área proveedora de entradas – salidas y los
elementos que constituyen entre ellos (documentos o productos).
84
4.7
.7.-
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86
4.7.8.- Diagrama Catwda
De acuerdo a la interrelación que existe entre en la matriz de entradas y salidas se genera el
diagrama CATWDA que se muestra a continuación. (Véase figura 4.13)
Figura 4.13.a “Diagrama CATWDA”
87
Matriz Catwda
Figura 4.13.b “Diagrama CATWDA”
88
4.8.- Mapeo* de Procesos
†
Para efecto de la presente investigación, se utilizan los tres niveles existentes del proceso de
mapeo para obtener una visión más completa del proceso en estudio. Estos tres niveles son
necesarios debido a que de su aplicación se obtienen descripciones generales totalmente
detalladas del proceso para la contratación de personal y se pueden identificar oportunidades de
mejora para reducir o eliminar los errores o factores que afecten el buen funcionamiento del
proceso de contratación.
* El mapeo es una premisa fundamental para el desempeño y el desarrollo organizacional, establece que aquello que no es
posible medir, no se puede evaluar ni controlar, y por ende tampoco se puede corregir y/o medir † Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden ya sea
alternativamente o simultáneamente, con un fin determinado.
89
4.8
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99
Tiempo Total
Valor Agregado
4.8.4.- Porcentajes de Tiempo Total y Tiempo Agregado
PROCEDIMIENTO TIEMPO TOTAL TIEMPO DE VALOR
AGREGADO
Reclutamiento 179 71
Selección de Personal 3213 1740
Contratación 5930 3110
Total 9322 4921
Tabla 4.20 “Porcentajes de tiempo total y tiempo valor agregado”
Cálculo del tiempo valor agregado
Razón de valor agregado= Tiempo valor agregado/Tiempo total del ciclo
Razón de valor agregado=4921/9322=0.5278
Razón de valor agregado= 52.78%
Valor agregado
Figura 4.17 “Porcentajes del tiempo total y valor agregado”
La razón de valor agregado es de 52.78%
El área de oportunidad es del 47.21%
4.9.- Análisis de Riesgos
100
Debido a los constantes cambios en los que se encuentra inmersa la industria en la actualidad y la
diferencia que se tiene para controlarlos; en necesario que estos cambios se puedan prevenir o en
su caso corregir para evitar mayores contingencias en la empresa. Es por esta razón que creemos
conveniente hacer un análisis de los posibles riesgos que nos arrojo el análisis del proceso que se
hizo con anterioridad y así poder prevenirlos para que su impacto sea débil.
El impacto de los riesgos es menor entre más sea el conocimiento que sea la causa más
sobresaliente al proceso. Dentro del proceso de contratación de personal se presentan diversos
riesgos, los cuales identificamos desde el análisis Causa-Efecto hasta el Mapeo señalados como
puntos críticos demuestran en la siguiente tabla. (Véase tabla 4.21)
PROCESO ACTIVIDAD RIESGO
Reclutamiento
Elabora tabla de decisión de
rasgos a evaluar según el
análisis de puesto
Ingresa personal con un perfil
diferente al requerido
Selección de personal Evaluación de exámenes y
pruebas psicométricas*
Ingresa personal sin contar
con los conocimientos
mínimos requeridos
Selección de personal Aplicación de entrevistas
El entrevistador no conoce
las actividades del puesto y la
selección es ineficaz
Selección de personal Recepción de documentos
para la selección
A falta de impacto de las
convocatorias, los
interesados en las vacantes
son escasos lo que también
provoca altos tiempos en la
contratación
Contratación
Seguimiento de actividades
dentro de los procesos de
contratación
Se carece de planeación
estratégica lo que ocasiona
que no se cumplan los
objetivos del proceso vacante
Tabla 4.21 “Posibles de riesgos”
* Las pruebas psicométricas son una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.
101
Ya analizadas las actividades a mejorar y el riesgo que representa seguir haciendo las cosas como
están en la empresa, ahora se pasa a evaluar la magnitud del riesgo o su impacto, este se medirá
de 0 a 10 y la probabilidad se mide de 0 a 40%.
4.9.1.- Evaluación de la Magnitud del Riesgo
OBJETIVO
Integrar a la empresa los Recursos Humanos más efectivos,
evaluado su potencialidad física y mental, con gran sentido de
responsabilidad y sentido humano para cumplir con el objetivo de la
empresa.
Descripción de los riesgos
Tipo de riesgo
Prob. Magnitud Control interno
Símbolo
Incumplimiento de perfiles en la integración de personal a la organización
Administrativo 40 8 No existe perfil
Evaluaciones ineficaces en la selección de personal
Operativo 35 5
No existe seguridad para evaluaciones confiables
Altos tiempos para la selección de personal
Operativo 30 3
No existe seguimiento en las actividades
Costos extras debido al retrabado en el proceso de contratación
Operativo 20 1 No existen controles
Las actividades se hacen manuales y son susceptibles a errores
Operativo 20 1 No hay nada autorizado
Tabla 4.22 “Magnitud de los Riesgos”
4.9.2.- Diagrama de Probabilidad de Materialización
1
2
3
4
5
10
7
5
3
0 10 20 30 40
1
2
3
4
5
Bajo Evaluación
A
Moderado Evaluación
B
Alto Evaluación
C
Magnitud de
Riesgo
102
Figura 4.18 “Diagrama de Materialización de Riesgos”
4.10.- Resultados de la Investigación
ETAPA DEL
ANÁLISIS RESULTADOS
Catorce
Puntos
de
D
eming
Con la aplicación del cuestionario se identificaron los puntos con los que no
cumple la organización:
Terminar con la dependencia de inspección
Terminar con las práctica de decidir negocios con base en los costos
Mejora de forma constante los servicios
Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador
Instruir un activo programa de educación
Diagrama de
Pareto
A través de esta herramienta se pudo identificar que los procesos que
intervienen en la contratación de personal genera que exista una alta rotación
dentro de la comercializadora
Diagrama
Causa-Efecto
Con ayuda del diagrama Causa-Efecto se identificaron las causas que generan
la inadecuada selección de personal:
Falta de análisis de puestos
Falta de conocimiento sobre las actividades que requiere la vacante
Falta de objetividad en las entrevistas
Falta de capacitación por parte de lo entrevistadores
Evaluaciones de exámenes inadecuadas
103
Falta de procesos sin documentar
No tienen controles
Tabla 4.23.a “Resultados de la investigación”
ETAPA DEL
ANÁLISIS RESULTADOS
Mapeo de
primer nivel
Dentro del análisis realizado se identifico que dentro de la empresa existe poca
comunicación y esto genera confusiones, demoras y errores dentro del
proceso.
Mapeo de
segundo nivel
y tercer nivel
También se pudo observar que existen re-procesos dentro del proceso ya que
si un candidato llega a la mitad de la etapa del proceso de selección y no
concluye satisfactoriamente las pruebas solicitadas se debe comenzar
nuevamente el proceso.
El tiempo total del ciclo es de 9322 minutos que representan 6.47 días, las
actividades que generan valor representaron el 52.78%
Administración
del riesgo
Los principales riesgos que se encontraron en el proceso fueron:
Ingrese personal sin el perfil requerido
Ingrese personal sin los conocimientos mínimos requeridos
El entrevistador desconoce las actividades que requiere la vacante
Altos tiempos en la contratación
Generación de costos por no cubrir la plantilla requerida.
Tabla 4.23.b “Resultados de la investigación”
Mediante el análisis realizado basándose en los datos históricos, herramientas estadísticas
utilizadas, análisis de procesos y de riesgos, se concluye que es necesaria una propuesta para la
reducir la alta rotación identificando que este problema se centra en el área de Recursos Humanos
en los procesos que intervienen en la contratación.
104
En el siguiente capítulo se presentará la propuesta de solución que permitirá que se cumpla el
objetivo de estudio que se planteo en un principio.
PROBLEMÁTICA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
DIAGNÓSTICO: Herramientas Estadísticas
Falta de personal especializado
Crear descripciones y perfiles con las
competencias laborales y tener disponibles ese
catálogo en una aplicación Web
Pruebas psicométricas Y Exámenes
A través de una aplicación Web se
automatizarán todos los exámenes y pruebas
para obtener resultados confiables
No existen estándares Diseñar y crear indicadores del área
Falta de motivación Elaborar un programa de desarrollo que permita
motivar y mejorar el desempeño del personal
Equipo obsoleto Comprar equipos con salida a Internet para
poder poner en marcha la aplicación WEB
DIAGNÓSTICO: Análisis de proceso
Falta de comunicación
Dentro de la organización se observo que no
existen canales adecuados para una
comunicación efectiva, lo que genera
confusiones y mal entendidos en los procesos,
determinar a los responsables y canales de
comunicación que deberán de utilizar para
comunicarse
Falta de planeación y control en el seguimiento Crear un plan de control y planeación de los
105
de la contratación procesos para la contratación
Falta de supervisión
Asignar una persona que realice una
supervisión durante el proceso de
reclutamiento, selección y contratación de
personal
Tabla 4.24.a “Propuestas de solución”
PROBLEMÁTICA PROPUESTA DE SOLUCIÓN
DIAGNÓSTICO: Análisis de proceso
Control de exámenes y pruebas psicométricas Determinar diferentes tipos de exámenes para
los diferentes niveles de conocimiento que
requiere un puesto
Inadecuada selección de personal Realizar un análisis de puesto con las
competencias que requiere la compañía y
apegarse estrictamente a lo señalado
Falta de documentación de los procesos Documentar cada uno de los procesos que
intervienen en la contratación de personal como
el Reclutamiento y la selección de personal
DIAGNÓSTICO: Administración de riesgos
Incumplimiento de perfiles en la integración de
personal a la organización
Realizar un análisis de puesto determinado las
competencias que debe requerir el personal
para la integración a la organización
Evaluaciones ineficaces en la selección de
personal
Automatizar los exámenes y pruebas
desarrollando una aplicación web que permita
tener un resultado rápido y certero
106
Costos extras Optimizar los procesos que intervienen en la
contratación de personal
Tabla 4.24.a “Propuestas de solución”
# PROPUESTAS PUNTOS
DE PRIORIDAD
% %
ACUMULADO
2
DETERMINAR CONTROLES PARA LA
CONTRATACIÓN DE PERSONAL 207 21.90% 21.90%
6
AUTOMATIZAR LA PRUEBAS Y
EXÁMENES A TRAVÉS DE UNA
APLICACIÓN WEB 150 15.87% 37.78%
1
ELABORAR UN PROGRAMA DE
MOTIVACIÓN PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL 144 15.24% 53.02%
3 ESTABLECER INDICADORES DEL ÁREA
108 11.43% 64.44%
8
ACTUALIZACIÓN DE EQUIPO DE
COMPUTO CON ACCESO A INTERNET 80 8.47% 72.91%
10
ESTABLECER CANALES DE
COMUNICACIÓN EFICACES 64 6.77% 79.68%
4
DOCUMENTAR LOS PROCESOS QUE
INTERVIENEN EN LA CONTRATACIÓN 60 6.35% 86.03%
7
AUTOMATIZAR EL SEGUIMIENTO DE
ACTIVIDADES A TRAVÉS DE UNA
APLICACIÓN WEB 60 6.35% 92.38%
5 ASIGNAR UN RESPONSABLE PARA
LOS PROCESOS QUE INTERVIENEN EN 36 3.81% 96.19%
107
LA CONTRATACIÓN
9
DETERMINAR CONTROLES DE
SEGUIMIENTOS EN EL PROCESO DE
LA CONTRATACIÓN 36 3.81% 100.00%
945 100.00% Tabla 4.25 “Ponderación de propuestas”
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA
CONTRATACIÓN DE PERSONAL
109
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA
CONTRATACIÓN DE PERSONAL
En este capítulo se realizaran las propuestas más viables de mejora que servirán para alcanzar los
objetivos que se pretenden con la realización de este proyecto, dentro de la cual las propuestas
estarán basadas en el modelo de mejora continua del ciclo Deming.
PROBLEMÁTICA
DETECTADA CAUSA EFECTO
ACCIÓN DE
MEJORA
Falta personal
especializado
No existen perfiles
establecidos
Ingresa personal que
no cuanta con el
perfile para ocupar la
vacante
Determinar análisis de
puesto
Pruebas y
exámenes
Los exámenes y
pruebas que se aplican
son manipulables
Los filtros de selección
no eficaces
Automatizar las
pruebas y exámenes a
través de una
aplicación WEB
No existen
estándares
No existen controles no
indicadores que
controlen el proceso
Los procesos que
intervienen en la
contratación de
personal no cumple
los objetivos
Diseñar y crear
indicadores del área
Falta de motivación No existen incentivos ni
plan de carrera
El clima laboral en el
personal es de
descontento
Elaborar un programa
de desarrollo que
permita motivar y
mejorar el desempeño
del personal
Equipo obsoleto Los equipos que
actualmente se utilizan
son viejos y obsoletos
Causa que no
aproveche las
tecnologías para
agilizar el proceso
Comprar equipos con
salida a Internet para
implementar las
aplicación WEB
Tabla 5.1.a “Tabla de problemas detectados”
110
PROBLEMÁTICA
DETECTADA CAUSA EFECTO
ACCIÓN DE
MEJORA
Falta de comunicación No se tiene
establecidos canales
que permiten dar flujo
al proceso
No hay seguimiento
en el flujo del
procesos
Establecer canales de
comunicación efectiva
Falta de planeación y
control en los
procesos para la
contratación
No existe
documentación de los
procesos que
intervienen en la
contratación
La operación de los
procesos es empírica
y sin controles lo que
provoca que existan
re-trabajos
Establecer un plan de
control de los
procesos para la
contratación
Falta de supervisión No hay un
responsable del
proceso
No existe
seguimientos de las
actividades
Asignar una persona
que de el seguimiento
a todo el flujo del
proceso para la
contratación
Inadecuada selección
de personal
Los filtros de selección
son ineficaces
La integración de
personal sin el perfil
requerido a la
organización
Determinar diferentes
tipos de exámenes
para los diferentes
niveles de
conocimientos
requeridos
Falta de
documentación de los
procesos
La operación de los
procesos es empírico
debido a que no
existen documentado
los procesos
El proceso es
susceptible a errores
debido a que no
existen procesos
documentados
Documentar los
procesos que
intervienen en la
contratación de
personal
Incumplimiento de
perfiles en la
integración de
personal a la
organización
Inadecuada Selección
de personal
Ingresa personal a la
organización sin los
perfiles requeridos
Establecer perfiles de
puestos
Tabla 5.1.b “Tabla de problemas detectados”
111
PROBLEMÁTICA
DETECTADA CAUSA EFECTO
ACCIÓN DE
MEJORA
Evaluaciones eficaces
en la selección de
personal
Exámenes y pruebas
susceptibles a
modificarlos
Ingresa personal a la
organización sin los
perfiles requeridos
Automatizar los
exámenes y pruebas a
través de aplicación
WEB
Costos extra
ocasionados por el re-
trabajo en el proceso
de selección de
personal
Debido a que no se
integra la plantilla en
tiempo y forma se
generan costos por
departamentos de
tiempos extras
Se elevan los costos
por tiempos extras
Tabla 5.1.c “Tabla de problemas detectados”
5.1.- Modelo de Mejora Continua Bajo el Ciclo Deming
Figura 5.1 “Diagrama de Solución, ciclo Deming”
112
PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a
consultarla para comprender más a fondo el concepto.
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.
Hacer: implementar los procesos
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a
las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
FASE DESCRIPCIÓN
FASE 1. Planear Sensibilización
Capacitación
Descripción de puestos
Asignación de roles y actividades
FASE 2. Hacer Instructivos de trabajo
Re-diseño del proceso
Automatizar el proceso
FASE 3. Verificar Propuesta de mejora
Acciones de mejora
FASE 4. Actuar Programa de capacitación
Identificación de indicadores
Tabla 5.2 “Fases ciclo Deming”
113
5.2.- Desarrollo de la Propuesta
Esta propuesta se basa en el modelo anterior, el cual se encuentra dividido en 4 fases para su
desarrollo, las cuales están sustentadas bajo el Ciclo Deming, cada una de estas fases considera
los objetivos, alcance y estrategias.
5.2.1.- Fase 1 “Planear”
Durante el desarrollo se pretende plantear una base para que el personal operativo y administrativo
conozca los métodos sobre los cuales la empresa ejecutara sus actividades.
Figura 5.2 “Fase 1: Planear”
5.2.1.1.-Sensibilización
Objetivo: lograr en el personal un cambio de actitud y conciencia de la importancia de su
participación y comportamiento.
Alcance: el plan de sensibilización estará enfocado a todo el personal operativo y administrativo de
la empresa.
Estrategias: Para la ejecución de este plan se deberá considerar las actividades del plan de
capacitación y el desarrollo del proceso de sensibilización que incluye las siguientes etapas:
114
ETAPA DESCRIPCIÓN
1. Concientización
En esta etapa deberá considerarse una retrospectiva donde sean
considerados los aspectos principales que hacen que surjan las
necesidades para lograr que los implicados en este proceso logren
persuadirse e identificar las necesidades
2. Introspección
La introspección debe ser clara, precisa y lo suficientemente
dinámica para que los involucrados sientan esa sensación que los
introduzca a tener una percepción diferente de la situación a la que
se enfrentan
3. Identificación con el
ambiente actual
En esta etapa se identificara el ambiente que a la fecha del proceso
se mantienen forma interna, las actividades normales de la
empresa o del área que se pretende sensibilizar, con el objeto de
poder establecer causas mismas por lo que es necesario integrar al
proceso actividades de valor, como lo son el desarrollo de
habilidades.
4. Perspectiva
Deberá incluirse en el proceso una sección donde se señalen los
pronósticos respecto a los programas y planes del proceso en
cuestión.
5. Integración
Esta etapa puede considerarse como la más crítica ya que en ella
se realizaran las actividades en las cuales se desarrollaran las
actividades del proceso de plan de vida de carrera
6. Retroalimentación
Para evaluar en forma mas objetiva las ventajas que se pudieron
haber dado en el desarrollo del proceso, necesariamente debe
existir una etapa en la cual se analicen detalladamente las
actividades desarrolladas, como consecuencia se podría establecer
un plan estratégico más detallado y completo de las actividades
contemplando mejoras a lo realizado anteriormente.
Tabla 5.3 “Etapas de la sensibilización”
115
5.2.1.2.- Capacitación
Objetivo: Preparar al personal para la ejecución eficiente de sus responsabilidades de acuerdo a
sus puestos y brindar oportunidad para el continuo desarrollo personal, no solo en sus cargos
actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.
Alcance: El plan de capacitación estará enfocado a todo el personal operativo y administrativo de
la empresa, tanto para los empleados actuales como para los de nuevo ingreso. Para estos últimos
la capacitación será de inducción y técnica.
Estrategias: Para la ejecución de la capacitación se deberán seguir las siguientes etapas:
Etapa 1. Detección de necesidades
Durante esta etapa las actividades que se desarrollarán son las siguientes:
a) Evaluación de necesidades de capacitación. Evaluar con el apoyo de la información
obtenida en diagnostico y con valores al personal tales como: evaluación del desempeño,
entrevistas, observación, evaluación del personal.
b) Identificación del contenido a desarrollar. El contenido se deberá enfocar a las necesidades
actuales tanto para el desarrollo de habilidades técnicas como de inducción general a la
empresa.
Etapa 2. Diseño del programa de capacitación
Las actividades a desarrollar en esta etapa son:
a) Identificación de instructores
b) Elección del personal a capacitar
c) Determinar recursos e infraestructura
d) Diseño del manual de capacitación
e) Definir y diseñar las dinámicas
Etapa 3. Implementar el programa de capacitación
Las actividades específicas a realizar en este punto son:
Entregar al personal como material de apoyo un Manual de Calidad
Capacitar con el apoyo de material visual
Ejecutar dinámicas
116
Etapa 4. Evaluación del programa de capacitación
Con la finalidad de conocer la efectividad del programa tanto como en el comportamiento del
personal y en la ejecución de las actividades es importante mantener actualizado el programa y
evaluar sus resultados, las principales actividades en esta etapa son:
Revisar el material mensualmente y si es necesario realizar cambios para mantener
actualizado el material y al personal.
Evaluar el nivel directivo de recursos humanos y de tareas/operaciones
Realizar planes de carrera
5.2.1.3.- Descripción de Puestos y Roles
Objetivos: Definir de manera clara y sencilla las actividades a realizar o atribuciones para cada rol.
Alcance: La descripción de puestos se realizará para todo el personal operativo y administrativo de
la empresa.
Estrategias: Las etapas a seguir para esta propuesta son:
Etapa 1. Estudio
Las actividades a realizar son:
Clasificar los puestos (organigrama)
Determinar sus principales características
Realizar cuestionarios, observación directa y/o entrevista con el trabajador.
Etapa 2. Elaboración de descripción de puestos
A continuación se presentara una propuesta para la descripción del puesto de las personas que
participan en el proceso de impresión de productos.
117
Titulo del puesto: Coordinador de Recursos Humanos
Puesto al que reporta: Jefe de Recursos Humanos
Dirección o área a la que pertenece: Recursos Humanos
Localidad: México D.F.
Fecha:
1.PROPÓSITO GENERAL DEL PUESTO
Mantener todo lo necesario para que el proceso de gestión de recurso humano en beneficio de la
organización
2.PRINCIPALES FUNCIONES
Preparar presupuestos salariales
Calcular la Oferta y Demanda laboral
Asignar tareas al personal a su cargo
Capacitar al personal a su cargo a cerca de la administración de recursos
Participar en la elaboración de los procedimientos de trabajo
Determinar un rango de aceptación de perfiles
Capacitar al personal en la operación de las máquinas para realizar la impresión
3.PRINCIPALES RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Relaciones internas: Contacto directo con los jefes de departamento
Relaciones externas: Contacto con agencias externas
4.ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Tabla 5.4.a “Propuesta de descripción de puestos”
118
5. PERFIL DEL PUESTO.
Escolaridad y/o carrera:
Licenciatura en Administración mínimo
Experiencia:
Mínimo 10 años en un puesto similar
Conocimientos requeridos:
Conocimientos en administración de personal
Maquinaria, Equipo o Herramienta : (En caso de aplicar)
Conocimiento en el manejo de software
Paquetería: (En caso de aplicar)
Office 2007
Idiomas: (En caso de aplicar)
Ingles
Tabla 5.4.b “Propuesta de descripción de puestos”
Esta descripción del puesto queda a consideración del dueño de la Comercializadora de artículos
promocionales, Recursos humanos así como del jefe de producción.
5.2.1.4.- Política de Contratación
Objetivo: atender las requisiciones de personal, vacantes y presupuestos salariales
Alcance: El plan de sensibilización estará enfocado al personal de ventas de la empresa.
Estrategias: Para la ejecución de este plan se considera señalar los aspectos esenciales del
servicio y las rutinas de información comprendidas.
1. Identificación del servicio
2. Descripción de las características técnica del servicio
119
3. Elemento innovador
5.2.2.- Fase 2 “Hacer”
Durante esta fase se ejecutaran tareas específicas, se recabara información y e documentara con
la finalidad de controlar cada paso, las principales tareas a realizar son: sistemas de control para la
documentación de 5’S, instructivos de trabajo, distribución y reacondicionamiento de la planta.
Figura 5.3 “Fase 2: Hacer”
5.2.2.1.- Implantación de las 5’s
Objetivo: Mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, clima laboral, motivación del personal y
la eficiencia y en consecuencia la calidad, productividad y la competitividad de la organización.
Alcance: Esta propuesta se aplicará a todas las áreas de la empresa.
Estrategias: Se recomienda seguir los siguientes pasos:
120
Figura 5.4 “Implementación de las 5’s”
SEIRI: Es elegir o escoger, entre todos los artículos existentes del área de trabajo, los que se
consideren necesarios para realizar efectivamente las laborea.
Beneficios:
Abrir espacios
Eliminar desperdicios
Descartar artículos obsoletos
Reducir tiempos en inventarios
Mejorar la distribución de los recursos
Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:
1. Identificar aquello que es o no necesario de acuerdo al artículo u objeto y a su frecuencia
de uso.
2. Separar lo que es necesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y simple, y
decidir lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar o enviar a la basura.
3. Reducir los objetos, utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la
reubicación en almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando
pasillos, cajones, escritorios, alacenas, etc.).
121
SEITON: Colocar o distribuir las cosas en el lugar que les corresponde, mantener esa
ubicación con adecuada disposición de las cosas, para que estén listas en el momento que se
soliciten.
Beneficios:
Encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo, economizando tiempos y
movimientos.
Facilitará regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizado
Ayuda a identificar cuando falta algo
Dar una mejor experiencia
Para organizar es necesario emprender las siguientes acciones:
1. Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesite en el
menor tiempo posible.
2. Identificar las diferentes clases de objetos
3. Ahorrar espacio
4. Definir lugares específicos de almacenaje cuidando el orden lógico y tratando de disminuir
el tiempo de búsqueda.
SEISO: Significa desarrollar el habito de observar y estar siempre pensando en el orden y limpieza
en el área de trabajo, de las máquinas y las herramientas que se utilizan.
Beneficios:
Prevenir accidentes y enfermedades
Disminuir reparaciones costosas
Tomar acciones correctivas
Mejorar el bienestar físico y mental del trabajador
Aumentar la vida útil del equipo e instalaciones
Implantación de Seiso:
1. Campaña o jornada de limpieza
2. Planificar el mantenimiento de la limpieza
3. Preparar el manual de limpieza
4. Preparar elementos para la limpieza
5. Importación de la limpieza
122
SEIKETSU: Desarrollar condiciones de trabajo que eviten retroceso en las primeras 3’S
Beneficios:
Se mejora le bienestar del personal al crear un habito de conservar impecable el sitio de
trabajo de forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo.
Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.
Para implantar la limpieza se deben seguir los siguientes pasos:
1. Asignar trabajos y responsabilidades
2. Integrar las acciones seiri, seiton y seiso en los trabajos de rutina.
SHITSUKE: Alcanzar la calidad de “museo” en todas las áreas de la empresa, desde los individuos
hasta la organización
Beneficios:
Formar hábitos en el cumplimiento de los estándares
Fomentar el respeto hacia los demás
Sustentar el trabajo en equipo
Compartir la persistencia en el logro de los objetivos
La moral en el trabajo se incrementa
5.2.2.2.- Instructivos de Trabajo
Objetivo: Especificar y detallar paso a paso de manera lógica la forma en que se debe desarrollar
las siguientes actividades: inicio de actividades en la máquina de serigrafiado.
Alcance: Esta propuesta se aplicará al área de serigrafiado de la empresa.
Estrategias: Se recomienda seguir los siguientes pasos:
a) Identificar plenamente las actividades
b) Supervisar el área para identificar las actividades
c) Verificar al personal que interviene en el proceso
d) Verificar e identificar los aparatos y equipos que intervienen en el desarrollo de las
actividades.
123
INSTRUCTIVO DE TRABAJO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
1. Instructivo de trabajo para el reclutamiento y la selección de personal
Puesto: Especialista en reclutamiento y
selección de personal
Procedimiento: Reclutamiento y selección de
personal
Objetivo: este instructivo es diseñado con la intención de cubrir las plazas vacantes que se
generen en las diferentes áreas de la comercializadora, con personal que cubran el perfil de
puesto
Materiales Requeridos:
Requisición de Personal
Análisis de Puesto
Tabla de Decisión
Pruebas Psicométricas y exámenes de
conocimientos y habilidades
Convocatoria
Formato de entrevista inicial
Guía del proceso
Solicitud de empleo
Curriculum
Guía del proceso
Solicitud de empleo
Curriculum profesional
Comprobantes
Examen de conocimientos y habilidades
Pruebas Psicométricas
Reporte de estudio psicométrico
Estudio socioeconómico
Estudio médico.
Entrevista final
Bolsa de trabajo
Expediente
Tabla 5.5 “Instructivo de Trabajo”
124
Comercializadora de
alimentos frescos,
ropa y mercancías
generales
FECHA 4 De Enero Del 2010
PAGINA 1 DE 6
Substituye a:
FECHA DE
CLAVE
PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección
PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal
Responsable Actividad Documento
Inicio
Jefe del área vacante Realiza requisición de personal Requisición de Personal
Jefe de recursos
humanos
Verifica que exista disponibilidad
presupuestal
Jefe de recursos
humanos
Si existe disponibilidad continua el proceso
en caso contrario notifica a jefe del área
vacante la no contratación
Jefe de recursos
humanos
Turna solicitud con Especialista en
reclutamiento y selección de personal
Especialista en
reclutamiento y
selección
Verifica que el análisis de puesto este
elaborado y tenga toda la información
necesaria
Especialista en
reclutamiento y
selección
Si existe análisis de puesto y esta
actualizado se continua con el proceso en
caso contrario se actualiza o se elabora en
coordinación con área vacante
Análisis de Puesto
Tabla 5.6.a “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”
125
Comercializadora de
alimentos frescos,
ropa y mercancías
generales
FECHA 4 De Enero Del 2010
PAGINA 2 DE 6
Substituye a:
FECHA DE
CLAVE
PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección
PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal
Responsable Actividad Documento
Especialista en
reclutamiento y
selección
Elabora tabla de decisión con rasgos a
evaluar, instrumentos a utiliza y criterios de
evaluación
Tabla de Decisión
Especialista en
reclutamiento y
selección
Selecciona o elabora los instrumentos
(exámenes, pruebas psicométricas, etc.)
que se van a utilizar en el proceso
Pruebas Psicométricas y
exámenes de
conocimientos y
habilidades
Especialista en
reclutamiento y
selección
Elabora convocatoria Convocatoria
Especialista en
reclutamiento y
selección
Realiza la difusión de la convocatoria
Especialista en
reclutamiento y
selección
.Recibe documentos de candidatos, verifica
que cubran los candidatos con criterios de
convocatoria y realiza entrevista inicial
Formato de entrevista
inicial
Guía del proceso
Solicitud de empleo
Curriculum
Tabla 5.6.b “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y selección”
126
Comercializadora de
alimentos frescos,
ropa y mercancías
generales
FECHA 4 De Enero Del 2010
PAGINA 3 DE 6
Substituye a:
FECHA DE
CLAVE
PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección
PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal
Responsable Actividad Documento
Especialista en
reclutamiento y
selección
Elabora reporte individual de evaluación
psicométrica
Reporte de estudio
psicométrico
Especialista en
reclutamiento y
selección
A candidatos que no aprobaron pruebas
psicométricas, informa de resultados,
agradece su interés, les informa de futuras
convocatorias y realiza sugerencias para
mejorar desempeño en futuras ocasiones
Especialista en
reclutamiento y
selección
A candidatos que aprobaron pruebas
psicométricas informa de sus resultados y
fecha de la siguiente evaluación
Especialista en
reclutamiento y
selección
Realiza o solicita elaboración de estudio
socioeconómico
Estudio socioeconómico
Especialista en
reclutamiento y
selección
Recibe estudio socioeconómico o elabora
informe de estudio.
Especialista en
reclutamiento y
selección
Realiza o solicita elaboración de estudio
socioeconómico
Estudio socioeconómico
Tabla 5.6.c “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”
127
Comercializadora de
alimentos frescos,
ropa y mercancías
generales
FECHA 4 De Enero Del 2010
PAGINA 4 DE 6
Substituye a:
FECHA DE
CLAVE
PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección
PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal
Responsable Actividad Documento
Especialista en
reclutamiento y
selección
Recibe estudio socioeconómico o elabora
informe de estudio.
Especialista en
reclutamiento y
selección
A candidatos que no aprobaron estudio
socioeconómico, informa de resultados,
agradece su interés, les informa de futuras
convocatorias y realiza sugerencias para
mejorar desempeño en futuras ocasiones
Especialista en
reclutamiento y
selección
A candidatos que aprobaron estudio
socioeconómico informa de sus resultados
y fecha de la siguiente evaluación
Especialista en
reclutamiento y
selección
Solicita elaboración de estudio médico Estudio médico.
Especialista en
reclutamiento y
selección
Recibe reporte de estudio médico
Especialista en
reclutamiento y
selección
A candidatos que no aprobaron estudio
médico, informa de resultados, agradece su
interés, les informa de futuras
convocatorias y realiza sugerencias para
mejorar desempeño en futuras ocasiones
Tabla 5.6.d “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”
128
Comercializadora de
alimentos frescos,
ropa y mercancías
generales
FECHA 4 De Enero Del 2010
PAGINA 5 DE 6
Substituye a:
FECHA DE
CLAVE
PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección
PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal
Responsable Actividad Documento
Especialista en
reclutamiento y
selección
Programa entrevista final con jefe de área
vacante
Especialista en
reclutamiento y
selección
Recibe resultados de entrevista final. Entrevista final
Especialista en
reclutamiento y
selección
Integra informe general de la evaluación de
los candidatos
Especialista en
reclutamiento y
selección
Envía informe a jefe de área vacante
Especialista en
reclutamiento y
selección
Recibe decisión del personal a contratar
Especialista en
reclutamiento y
selección
Integra datos de personal no contratado a
bolsa de trabajo Bolsa de trabajo
Tabla 5.6.e “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”
129
FECHA 4 De Enero Del 2010
PAGINA 6 DE 6
Substituye a:
FECHA DE
CLAVE
PUESTO: Especialista en Reclutamiento y Selección
PROCEDIMIENTO: Reclutamiento y selección de personal
Responsable Actividad Documento
Especialista en
reclutamiento y
selección
Informa a personal seleccionado de fecha
de contratación y lo canaliza al área de
contratación
Especialista en
reclutamiento y
selección
Informa a personal no seleccionado de
resultados, de que fue integrado a bolsa de
trabajo y de que será considerado para
futuras contrataciones
Especialista en
reclutamiento y
selección
Integra expediente de convocatoria Expediente
Especialista en
reclutamiento y
selección
Archiva o entrega al área correspondiente
expediente de convocatoria
Fin
Tabla 5.6.f “Instructivo de Trabajo: Reclutamiento y Selección”
130
5.2.2.3.- Distribución de Instructivos
Objetivo: Lograr la integración total mínima, distancia de recorrido, utilización óptima del espacio,
seguridad y bienestar para el trabajador.
Alcance: La distribución de la planta aplicara a todos los departamentos de la empresa.
Estrategias: Para la ejecución de la distribución de planta deberá considerarse lo siguiente:
Etapa 1. Identificación de los recursos actuales
Etapa 2. Identificar y definir los procesos
Etapa 3. Definir espacios
5.2.3.- Fase 3 “Verificar”
La tercera parte que corresponde al ciclo de Deming es verificar, mediante una matriz de
correlación se hará una breve descripción de las acciones de mejora correspondientes a cada
problemática detectada en el capítulo anterior. Posteriormente las acciones de mejora serán
analizadas bajo escenarios de solución, los cuales nos permitirán determinar el escenario que
represente un mayor beneficio y contribuya en mayor parte a la buena impresión de artículos
promocionales.
Figura 5.5 “Fase 3: Verificar”
131
5.2.3.1.- Propuestas
De acuerdo a los resultados arrojados en el diagnostico, y después de determinar el problema
principal, así como los problemas secundarios que intervienen en la contratación de personal en
una comercializadora, se deben proponer metas para solucionar estos tipos de problemas, los
cuales se proponen en la siguiente tabla:
PROPUESTA DE SOLUCIÓN RESPONSABLE
Crear descripciones y perfiles de puesto con las
competencias laborales requeridas
especialmente para el personal de Recursos
Humanos
Encargado de administración de personal y
jefe de área de Recursos Humanos
Documentar e implementar un proceso de
reclutamiento y selección de personal
Encargado de administración de personal y
jefe del área de Recursos Humanos
Automatizar los procesos de reclutamiento y
selección de personal a través de una
aplicación WEB
Encargado de administración de personal, jefe
de Recursos Humanos y Encargado de
sistemas de información
Capacitar al personal que hace la selección de
personal
Encargado de administración de personal y
jefe de área de Recursos Humanos
Definir y crear indicadores para los procesos
que intervienen en los procesos de contratación
Encargado de administración de personal y
jefe de área de Recursos Humanos
Elaborar un programa de desarrollo que permita
motivar al personal, implementar un proceso de
evaluación de personal
Director general y encargado de recursos
humanos
Determinar los canales de comunicación y los
responsables de cada etapa de los procesos
que intervienen en la contratación
Director general y encargado de recursos
humanos
Crear un control y un programa de planeación
de los procesos que intervienen en la
contratación
Director general y encargado de recursos
humanos
Asignar roles y actividades de los actores que
intervienen en la contratación de personal
Director general y encargado de recursos
humanos
Tabla 5.7 “Propuestas de solución”
132
5.2
.3.2
.-C
ad
en
a d
e V
alo
r P
rop
uesta
Fig
ura
5.6
“S
imb
olo
gía
pa
ra la
cad
en
a d
e V
alo
r pro
puesta
”
133
Fig
ura
5.7
“C
ade
na d
e V
alo
r pro
pu
esta
”
134
5.2.3.3.- Cronograma de Actividades Propuestas
Las actividades propuestas llevan a cumplir el objetivo de disminuir tiempo en el proceso de
la contratación de personal, dentro de la comercializadora. (Véase ANEXO 5)
5.2.4.- Fase 4 “Actuar”
Una vez que las propuestas se implanten se sugiere realizar un programa de mantenimiento.
Figura 5.8 “Fase 4: Actuar”
5.2.4.1.- Programa de Mantenimiento a los Sistemas de Información
Objetivo: Dar mantenimiento a los sistemas que soportaran la operación de los procesos para la
contratación de personal para evitar caídas en el sistema así como para mantener un programa de
mantenimiento preventivo y correctivo.
Alcance: Este programa estará enfocado a todo el personal de sistemas que dará mantenimiento y
al responsable del área de Recursos humanos
Estrategias:
Fase 1. Mantenimiento correctivo: es aquel que se ocupa de la reparación de la caída del sistema
una vez que se ha producido un fallo o paro súbito en el sistema.
135
Fase 2. Mantenimiento preventivo: este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar e
correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparación mediante una rutina de
inspecciones periódicas y la renovación de los elementos dañados.
5.2.4.2.- Implementación de un Programa de Mantenimiento a los Sistemas
Figura 5.9 “Programa de mantenimiento”
5.2.4.3.- Identificación de los Indicadores*
De los riesgos identificados en la empresa con impacto moderado se definieron acciones que
permitan medir los procesos para obtener mejores resultados y a su vez disminuir los riesgos. Por
lo que se establecen los siguientes indicadores.
Costos por re-trabajo: este indicador calculara los costos que surgen de aquellos
departamentos que no trabajan con su plantilla mínima requerida y que tienen costos en el
pago de tiempo extra
* Herramienta para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos, son medidas verificables de cambio o
resultado, diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso.
Análisis de la
situación actual
Definir las políticas
de mantenimiento
Establecer y definir grupo piloto para la
realización de pruebas
Recopilar y ordenar
datos de grupos piloto
Procesar
información Analizar resultados
Ampliar gestión o
más grupos Mejora Continua Readaptación del
sistema
136
GRADO DE NO CALIDAD
FÓRMULA VARIABLE DESCRIPCIÓN
[(PNC+RI)X100]/FN
PNC Costo de pago de
horas extras
RI Retrabado interno: son
aquellas actividades
no previstas en el
proceso
FN Facturación neta
Tabla 5.7 “Indicadores de No Calidad”
Rotación del personal por falta de motivación: Estos indicadores medirán el porcentaje de
rotación del personal de la empresa y su participación.
GRADO DE ROTACIÓN
FÓRMULA VARIABLE DESCRIPCIÓN
(B/TE)X100
B Bajas del mes
TE Total de empleados
Tabla 5.8 “Indicadores de Rotación”
Rechazo de candidatos: este indicador evaluará el grado en que se seleccione personal
eficientemente
EFICIENCIA DE PRODUCTOS
FÓRMULA VARIABLE DESCRIPCIÓN
(PR/TP)X100
PR Productos rechazados
TP Total de producción
Tabla 5.9 “Indicadores de Eficiencia de Productos”
137
Para administrar los riesgos se propone elaborar una base llamada semáforo de control*, el cual
será alimentado de los resultados de las mediciones de los indicadores. Ese control o tablero
mostrará el estatus y el nivel de aceptación, así como las acciones correctivas o preventivas a
llevar a cabo en caso de deficiencia.
Los niveles definidos se muestran a continuación:
Verde “Satisfactorio”
Representa satisfacción de servicio al cliente,
así como el cumplimiento de los objetivos de
los recursos pronosticados y necesarios para la
empresa.
Amarillo ”Suficiente”
Posición en la que el riesgo está controlado,
más no significa que el cliente esté
completamente satisfecho y los recursos
económicos pueden estar en peligro
Rojo “Insuficiente”
Indica atención urgente ya que no se están
cumpliendo los requisitos de los clientes y
puede ser síntoma de peligro en los recursos
económicos de la empresa.
Tabla 5.10 “Niveles de control”
* Estos semáforos de control, funcionan como los semáforos vehiculares, indicando estatus en el proceso, mientras que
para los automóviles es; parar, avanzar, y precaución, aquí son indicadores del estado del cliente; satisfecho, suficiente y
insuficiente, para así valorar al cliente.
138
IND
ICA
DO
R
SA
TIS
FA
CT
OR
IO
SU
FIC
IEN
TE
INS
UF
ICIE
NT
E
AC
CIÓ
N
CO
RR
EC
TIV
A
AC
CIÓ
N
PR
EV
EN
TIV
A
Grado de
no calidad
85-100% 50-84% 0-49% Actualizar el
proceso para
ubicar la
causa y
hacer las
correcciones
necesarias.
Aseguramiento
de calidad
durante el
proceso.
Grado de
rotación de
personal
85-100% 50-84% 0-49% Contratación
de personal,
ofrecer
nuevas
prestaciones.
Programas de
capacitación,
compensaciones,
evaluaciones de
clima
organizacional.
Rechazo
de
productos
85-100% 50-84% 0-49% Establecer
estándares
para
procesar.
Implementar un
plan de
aseguramiento
de la calidad.
Tabla 5.10 “Acciones preventivas para los indicadores del proceso”
CAPÍTULO VI
PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE
UNA COMERCIALIZADORA
139
CAPÍTULO VI
PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL DE
UNA COMERCIALIZADORA
6.1.- Situación Actual
Una importante comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancías generales no cuenta con
sistemas de información lo que hace que el flujo de información de algunos procesos del área de
Recursos Humanos, cuenten con retrasos e inconsistencias.
En el diagnóstico de la comercializadora se identificó que existen procesos que pueden
automatizarse para reducir sus tiempos de ejecución en algunas operaciones, en ese sentido se
desarrollará un prototipo que apoyará la propuesta de solución para reducir los tiempos en la
contratación de personal.
El flujo de automatización de la información estará centrado bajo estos tres subprocesos:
1. Reclutamiento
2. Selección
3. Contratación
6.2.- Propuesta de Colaboración
6.2.1.- Objetivos
1. Se planificará, ejecutará y gestionará los desarrollos necesarios para el desarrollo del
Portal de Reclutamiento y Selección
2. Se proporcionarán las herramientas necesarias para mejorar el control del proceso,
mediante manejo de reportes, alarmas avisos para la vigilancia y continuación del proceso
6.2.3.- Alcance
1. Debido a la prioridad de los objetivos establecidos, es necesario, abordar el proyecto
acelerando al máximo el desarrollo de la funcionalidad necesaria para el Portal
2. En este sentido proponemos que en el desarrollo de aborden los siguientes puntos:
140
Figura 6.1 “Propuesta: Portal del proceso de contratación”
Definición de alarmas:
El portal contará con alarmas que notificarán a los responsables de los subprocesos
cuando una tarea dentro del flujo rebase el umbral de tiempo establecido. Esto permitirá un
mejor control de las actividades del proceso de acuerdo al tipo de usuario.
Se proveerá de funcionalidad para la notificación a los distintos usuarios de sus actividades
pendientes y actividades completadas.
Parametrización
El módulo de configuración destinará una sección de parametrización la cual permitirá
configurar valores importantes para el seguimiento de los flujos, determinación de
umbrales, valores para notificaciones y alarmas y direcciones electrónicas para
notificaciones.
Construcción de Pantalla Adicionales
Para cada uno de los actores que intervienen en el flujo se definirán pantallas que alerten
de las actividades que hayan pasado de los umbrales definidos de las actividades de su
responsabilidad
Portal de Reclutamiento y
Selección de personal
Alcance
Definición de Alarmas
Parametrización
Construcción de Pantallas Adicionales
Cambio de Flujo
Definición de Interfaces
141
El responsable del Portal de reclutamiento y selección contará con una pantalla para
actualizar las actividades y los estatus.
Definición de interfaces
Las interfaces con los solicitantes están basadas en formularios para aplicar
El cambio de flujo hace necesarias la creación de nuevas interfaces para la actualización
de información
Cambio de flujo
La base para el funcionamiento del Portal de Reclutamiento y selección es el flujo de
operación propuesto en el diagnóstico
Cualquier cambio estará sujeto a un análisis más profundo durante la fase de ánalisi y
diseño del proyecto
6.2.4.- Organización del Proyecto
ACTIVIDADES DURACIÓN
1. Coordinación y Seguimiento 38 días
2. Análisis 10 días
3. Diseño Técnico 10 días
4. Desarrollo 15 días
5. Pruebas 10 días
6. Puesta en Producción 5 días
7. Soporte 20 días
Tabla 6.1 “Organización para la Propuesta”
142
Se propone el siguiente equipo de trabajo
Figura 6.2 “Organigrama del equipo”
6.2.5.- Documento de Análisis
6.2.5.1.- Introducción
Tal como se explica en el documento de Especificación de alcance para el proyecto del desarrollo
del Portal de reclutamiento y selección de personal, la solución conceptualizada se basa en el flujo
de operación que se determino en el diagnóstico de la comercializadora para los procesos que
intervienen en la contratación de personal.
Esta solución comprende la inclusión de puntos tales como: cambio en el flujo, interfaces,
pantallas, alarmas y notificaciones, parametrización, reportes; mismos que crean el contexto del
cual se genera el documento.
Así, se presenta un análisis y modelo de flujo e intercambio de información en función del alcance
definido en el documento respectivo; se hace una explicación referente a la interacción de los
usuarios con la aplicación de acuerdo a sus necesidades; y se muestra el comportamiento de la
aplicación tomando en cuenta la integración con los requerimientos definidos por los usuarios.
6.2.5.2.- Objetivos
Optimizar la gestión de reclutamiento y selección de personal, garantizando la atención de
la demanda con un servicio adecuado
Minimizar los riesgos operativos del área de Recursos Humanos de una importante
comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancía en general.
Líder de Proyecto
(100%)
Ing. De Desarrollo
(100%)
Programador (100%)
143
Favorecer la sincronización y alineamiento de las operaciones entre los diferentes
miembros del Área de Recursos Humanos
Promover la auto-regulación de las operaciones de cada miembro, a través de la
transparencia y visibilidad de la información para todas las partes involucradas
6.2.6.- Casos de Uso
6.2.6.1.-Diagramas de Casos de Uso
Análisis funcional del Proyecto
Se presentan los diagramas de casos de uso generados para lograr la adecuación del Portal de
Reclutamiento y selección de personal en función a la propuesta planteada en el diagnóstico de la
comercializadora
Figura 6.3 “Módulo reclutador -Perfil”
144
Figura 6.4 “Módulo de reclutador - Vacante”
Figura 6.5 “Módulo de Candidato – Aplicación Exámenes”
145
Figura 6.6 “Módulo de Especialista de Selección – Resultados exámenes”
Figura 6.7 “Módulo de Candidato – Aplicación de Pruebas”
146
Figura 6.8 “Módulo de Especialista de Selección – Pruebas - Resultados”
Figura 6.9 “Módulo de Especialista de selección - Candidatos”
147
Figura 6.10 “Módulo de Especialista de selección – Bolsa de trabajo*”
* Bolsa de trabajo: es el sitio donde se puede localizar, bacantes de para desempeñarse dentro de una empresa, esto
mediante la publicación del perfil esperado, y dando a conocer los requisitos que la persona fís ica o moral debe de cubrir,
para poder ser un postulante del puesto.
148
Figura 6.11 “Módulo de Administrador - Configuración”
6.2.6.2.- Detalle de Casos de Uso*
Se muestra la descripción detallada de cada uno de los casos de uso presentados anteriormente
* Los Casos de uso: Son los posibles y muy distintos escenarios en los cuales puede llegar a caer un sistema, proceso, o
programa, estos se determinan manipulando todas las posibles variables de entrada, provocando así, casos de excepción, y si estos casos son cubiertos el programa, software proceso serán mas rigurosos, cumpliendo así expectativas del cliente o
usuario final.
149
Módulo de perfiles
NOMBRE Alta de perfil CÓDIGO CU-01
ACTORES Reclutador PROPÓSITOS Que el usuario logre dar de alta
un perfil
RESUMEN El usuario final especifica los daos del perfil de acuerdo a los análisis previos permitiendo así al sistema registrar el nuevo perfil
CATEGORÍA Abstracto, primario
REFERENCIAS N/A
PRECONDICIONES
-El usuario se encuentra firmado en la aplicación.
-El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles.
-El reclutador debe tener lista la información del perfil.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario selecciona la opción de alta de perfiles del menú principal Perfil.
2. El sistema despliega la pantalla para de captura el alta del perfil.
3. El usuario reclutador especifica al puesto que se va asociar el perfil.
4. El sistema cargara la información relacionada al puesto especificado.
5. Se define el nombre del perfil, nombre del puesto asociado, descripción del perfil, escolaridad, experiencia, conocimientos requeridos, idiomas
6. Se registra un nuevo perfil en para un puesto.
7. El sistema despliega la pantalla de confirmación de perfiles asignando un número de identificación del puesto, la cual contiene los detalles del nuevo perfil. El tiempo de confirmación para el sistema es de 5 minutos
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme los perfiles registrados, el sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.
Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.
POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.
Tabla 6.2 “Tabla de entendimiento – Módulo de perfiles”
150
Módulo de vacantes
NOMBRE Alta de vacante CÓDIGO CU-01
ACTORES Reclutador PROPÓSITOS Que el usuario logre dar de alta
una vacante
RESUMEN El usuario final especifica los datos de la vacante de acuerdo al perfil del puesto permitiendo así al sistema registrar la solicitud de vacante
CATEGORÍA Abstracto, primario
REFERENCIAS N/A
PRECONDICIONES
-El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de vacante. -El reclutador debe tener lista la información de la vacante.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario selecciona la opción de alta de vacante del menú principal Vacante.
2. El sistema despliega la pantalla para de captura para el alta de la vacante.
3. El usuario reclutador especifica el puesto y perfil al que se va asociar la vacante.
4. El sistema cargara la información relacionada al perfil especificado y puesto.
5. Se define los conocimientos requeridos para la vacante, experiencia requerida, comentarios, sueldos, responsable
6. Se registra la nueva vacante y da guardar.
7. El sistema despliega la pantalla de confirmación de perfiles asignando un número de identificación del puesto, la cual contiene los detalles del nuevo perfil. El tiempo de confirmación para el sistema es de 5 minutos
8. El sistema mostrará un botón que indicara si el usuario quiere publicar la vacante
9. El usuario reclutador confirmará la publicación y la vacante estará publicada
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme la alta de vacante registrados, el sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra un mensaje de alerta de cancelación de vacante al usuario. Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele las vacantes de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.
POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.
Tabla 6.3 “Tabla de entendimiento – Módulo vacantes”
151
Módulo de Exámenes
NOMBRE Aplicación de exámenes CÓDIGO CU-01
ACTORES Candidato PROPÓSITOS Que el usuario logre contestar un examen electrónico
RESUMEN El usuario final debe resolver el examen en el tiempo acordado por el
especialista de selección de personal para el primer filtro de selección
CATEGORÍA Abstracto, primario
REFERENCIAS N/A
PRECONDICIONES -El usuario se encuentra firmado en la aplicación.
-El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles.
-El especialista de selección deberá ingresar número de referencia,
número de solicitante, número de perfil.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario candidato selecciona la opción de
aplicación de examen del menú principal
Examen.
2. El sistema desplegara la pantalla para de
captura el alta de resultados de las preguntas.
3. El usuario candidato una vez terminado su
examen deberá guardar los resultados.
4. El sistema confirmara que los guardará la
información del examen y mostrara los
resultados.
5. El usuario conocerá los resultados de los
exámenes al instante
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el
sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra
un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.
Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el
sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.
POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.
Tabla 6.4 “Tabla de entendimiento – Módulo de exámenes (Aplicación)”
152
NOMBRE Resultados Exámenes CÓDIGO CU-01
ACTORES
Especialista de selección de personal
PROPÓSITOS Que el usuario logre hacer el primer filtro de selección en base a los resultados de los exámenes
RESUMEN El usuario final una vez que consulto los datos deberá cambiar el status del solicitante si pasa o no a la segunda etapa
CATEGORÍA Abstracto, primario
REFERENCIAS N/A
PRECONDICIONES
-El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles. -El especialista de selección deberá ingresar número de referencia, número de solicitante, número de perfil.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario especialista de selección de personal selecciona la opción de resultados examen del menú principal Examen.
2. El sistema desplegara la pantalla para ingresar los criterios de consulta para visualizar los resultados del examen
3. El usuario especialista de selección de personal una vez seleccionado los criterios de búsqueda.
4. El sistema mostrará los resultados indicando si ha pasado
5. El usuario especialista de selección de personal una vez identificado los resultados deberá cambiar el status del candidato y guardar los cambios
6.El sistema mostrará un mensaje de confirmación guardando el estatus del solicitante
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario. Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.
POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.
Tabla 6.5 “Tabla de entendimiento – Módulo de exámenes (Resultados)”
153
Módulo de Pruebas
NOMBRE Aplicación de pruebas CÓDIGO CU-01
ACTORES Candidato PROPÓSITOS Que el usuario logre contestar un
examen electrónico
RESUMEN El usuario final debe resolver el examen en el tiempo acordado por el
especialista de selección de personal para el primer filtro de selección
CATEGORÍA Abstracto, primario
REFERENCIAS N/A
PRECONDICIONES
-El usuario se encuentra firmado en la aplicación.
-El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles.
-El especialista de selección deberá ingresar número de referencia,
número de solicitante, número de perfil.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario candidato selecciona la opción de
aplicación de examen del menú principal
Examen.
2. El sistema desplegara la pantalla para de
captura el alta de resultados de las preguntas.
3. El usuario candidato una vez terminado su
examen deberá guardar los resultados.
4. El sistema confirmara que los guardará la
información del examen y mostrara los
resultados.
5. El usuario conocerá los resultados de los
exámenes al instante
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el
sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra
un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.
Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.
POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.
Tabla 6.6 “Tabla de entendimiento – Módulo de pruebas”
154
NOMBRE Resultados Pruebas CÓDIGO CU-01
ACTORES
Especialista de selección de personal
PROPÓSITOS Que el usuario logre hacer el primer filtro de selección en base a los resultados de los exámenes
RESUMEN El usuario final una vez que consulto los datos deberá cambiar el status del solicitante si pasa o no a la segunda etapa
CATEGORÍA Abstracto, primario
REFERENCIAS N/A
PRECONDICIONES
-El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles. -El especialista de selección deberá ingresar número de referencia, número de solicitante, número de perfil.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario especialista de selección de personal selecciona la opción de resultados examen del menú principal Examen.
2. El sistema desplegara la pantalla para ingresar los criterios de consulta para visualizar los resultados del examen
3. El usuario especialista de selección de personal una vez seleccionado los criterios de búsqueda.
4. El sistema mostrará los resultados indicando si ha pasado
5. El usuario especialista de selección de personal una vez identificado los resultados deberá cambiar el status del candidato y guardar los cambios
6.El sistema mostrará un mensaje de confirmación guardando el estatus del solicitante
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario. Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.
POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.
Tabla 6.7 “Tabla de entendimiento – Módulo pruebas (Resultados)”
155
Módulo de Candidatos
NOMBRE Estatus de candidatos CÓDIGO CU-01
ACTORES Especialista de selección de personal
PROPÓSITOS Que el usuario logre hacer el cambio de estatus al candidato
RESUMEN El usuario final una vez que consultó el estatus del candidato y deba cambiar ese estatus por otras causas
CATEGORÍA Abstracto, primario
REFERENCIAS N/A
PRECONDICIONES
-El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles. -El especialista de selección deberá ingresar número de referencia, número de solicitante, número de perfil.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario especialista de selección de personal selecciona la opción de cambio de estatus del menú principal Candidatos.
2. El sistema desplegara la pantalla para ingresar los criterios de consulta para visualizar los candidatos y sus estatus
3. El usuario especialista de selección de personal una vez seleccionado los criterios de búsqueda.
4. El sistema mostrará los resultados indicando su estatus
5. El usuario especialista de selección de personal una vez identificado los resultados deberá cambiar el status del candidato y guardar los cambios
6.El sistema mostrará un mensaje de confirmación guardando el estatus del solicitante
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme las respuestas registradas, el
sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra
un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.
Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el
sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.
POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.
Tabla 6.8 “Tabla de entendimiento – Módulo de Candidatos”
156
Módulo de Bolsa de Trabajo
NOMBRE Alta de candidato para la bolsa de trabajo CÓDIGO CU-01
ACTORES
Especialista en selección de personal
PROPÓSITOS Que el usuario logre dar de alta un candidato que sugiere tenerlo en la bolsa de trabajo
RESUMEN El usuario final especifica los datos del candidato para la bolsa de trabajo
CATEGORÍA Abstracto, primario
REFERENCIAS N/A
PRECONDICIONES -El usuario se encuentra firmado en la aplicación. -El usuario debe tener habilitada la opción de perfiles. -El reclutador debe tener lista la información del perfil.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario selecciona la opción de alta de candidato del menú principal Bolsa de Trabajo.
2. El sistema despliega la pantalla para de captura el alta del candidato.
3. El usuario especifica al puesto que se entrevisto.
4. El sistema cargara la información relacionada al puesto especificado.
5. Se define el nombre del perfil, nombre del puesto asociado, descripción del perfil, escolaridad, experiencia, conocimientos requeridos, idiomas
6. Se registra un nuevo candidato en para un puesto.
7. El sistema despliega la pantalla de confirmación de perfiles asignando un número de identificación de candidato en espera. El tiempo de confirmación para el sistema es de 5 minutos
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 11: En caso de que el usuario no confirme los candidatos registrados, el
sistema los cancela de forma automática después de los 5 minutos establecidos. Así se muestra
un mensaje de alerta de cancelación de perfil al usuario.
Curso alterno al paso 11: En caso que el usuario cancele los perfiles de forma voluntaria, el
sistema muestra una ventana de confirmación de cancelación y hace un reset de la pantalla.
POSCONDICIONES El usuario ha registrado un perfil en el Portal, mismo que será procesado.
Tabla 6.9 “Tabla de entendimiento – Módulo de Bolsa de Trabajo”
157
Módulo de Configuraciones
NOMBRE Configuración del sistema CÓDIGO CU-08
ACTORES Administrador PROPÓSITOS Que el usuario configura las
variables de núcleo de
funcionamiento del Portal de
Pedidos
RESUMEN El usuario especifica una serie de variables que van a regir el
funcionamiento lógico técnico de soporte al Portal de Pedidos.
CATEGORÍA Abstracto, secundario.
REFERENCIAS N/A
PRECONDICIONES -El usuario se encuentra firmado en la aplicación
-El usuario debe tener en habilitada la opción de configuración de
sistema.
CURSO NORMAL DE LOS EVENTOS
ACCIÓN DE LOS ACTORES RESPUESTA DEL SISTEMA
1. El usuario selecciona la opción Configuración
de Sistema del menú principal Configuración.
2. El sistema despliega la pantalla con las
variables de configuración lógica.
3. El usuario define el valor de las variables de
acuerdo al criterio de configuración.
4. El sistema muestra una ventana de
advertencia de cambios, almacenando los
cambios registrados en caso de ser
afirmativa dicha advertencia.
CURSOS ALTERNOS
Curso alterno al paso 4: En el caso de que la advertencia sea negativa, ningún cambio es
almacenado y se reestablece la configuración original.
POSCONDICIONES El usuario ha configurado el soporte lógico para el funcionamiento del
Portal de Pedidos.
Tabla 6.10 “Tabla de entendimiento – Módulo de Configuraciones”
158
6.2
.7.-
Dia
gra
ma d
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Se m
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6.2
.8.-
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159
6.2.8.1.-Descripción de los Elementos del Diagrama*
Se describe brevemente cada una de las entidades mencionadas en los diagramas anteriores:
Administrador. Perfil responsable de la configuración técnica, lógica y de negocio del Portal
de Pedidos además es el encargado de dar mantenimiento a la aplicación para que ésta
funcione de forma adecuada.
Especialista en Reclutamiento. Perfil de uso directo de la aplicación. Es mediante la
participación de este actor que inicia todo el ciclo de operación en la aplicación
Especialista en Selección de personal. Perfil responsable de dar seguimiento a la
operación mediante el intercambio directo de información con el Portal de reclutamiento y
selección de personal
Candidato. Perfil participante que registra a través del Portal de reclutamiento y selección
de personal
Interacción† con usuarios
Se detalla la información referente a los usuarios relacionados con la operatividad del Portal
del reclutamiento y selección de personal.
* El diagrama es una representación o abstracción, de un proceso o flujo de información.
† La interacción se refiere a una acción recíproca entre dos o más objetos con una o más propiedades homólogas.
160
Perfiles o grupos
ADMINISTRADOR CANDIDATO RECLUTADOR ESPECIALISTA
EN SELECCIÓN
Configuración Actualización
Perfiles Seguimiento Generación Consultas
Vacantes Seguimiento Consulta
Generación
Seguimiento
Seguimiento
Modificación
Exámenes Seguimiento
Aplicación
Consulta
Consultas
Consultas
Seguimiento
Pruebas Seguimiento
Aplicación
Consulta
Consultas
Consultas
Seguimiento
Candidatos Seguimiento Generación Consultas
Consultas
Seguimiento
Bolsa de
trabajo Seguimiento
Consultas
Seguimiento
Generación
Seguimiento
Reportes Seguimiento Generación Generación
Tabla 6.11 “Propiedades de perfiles”
161
Número de Usuarios por Perfil o Grupo
Se presenta la matriz de perfiles-número de usuarios:
ADMINISTRADOR CANDIDATOS RECLUTADOR ESPECIALISTA
DE SELECCIÓN
Número de
Usuarios
1
200
2
2
Periodicidad
de contacto
con el sistema
Semanal
Diaria
Diaria
Diaria
Tipo de
interfaz de
usuario
Requerida
Web
Web
Web
Web
Disponibilidad
de
infraestructura
Tecnológica
100%
100%
100%
100%
Tabla 6.12 “Numero de Usuarios por perfiles”
162
Tipos de interacción
Se desarrolla una matriz con la relación perfil-tipo de interacción:
ADMINISTRADOR CANDIDATO RECLUTADOR ESPECIALISTA
DE SELECCIÓN
Configuración
de aplicación
Generación de
perfil
Generación de
vacante
Generación de
solicitud
Generación de
candidato en
bolsa de trabajo
Actualización
de información
Consulta de
información
Reporteo
Borrado de
información
Tabla 6.13 “Interacciones entre perfiles”
163
Descripción de la interacción
Configuración de la aplicación Relación de parámetros de base técnica – lógica del negocio
asociado a la aplicación, determinados por el usuario.
Generación de perfil Registro de nuevos perfiles e intercambio de información de los
mismos con cada uno de los usuarios relacionados.
Generación de vacante Registro de nuevas vacantes e intercambio de información de los
mismos con cada uno de los usuarios relacionados.
Generación de solicitud
Registro de nuevos solicitudes de empleo e intercambio de
información de los mismos con cada uno de los usuarios
relacionados.
Generación de candidato en
bolsa de trabajo
Registro de nuevos candidatos en cartera a la bolsa de trabajo e
intercambio de información de los mismos con cada uno de los
usuarios relacionados.
Actualización de información
Reciprocidad de información entre el usuario y el sistema, de
forma que se mantenga actualizado el registro de la operación
real.
Consulta de información Flujo de información compartido basado en parámetros de
búsqueda específicos.
Reporteo
Relación de información que es determinada por los usuarios con
la finalidad de crear conocimiento basado en la operación
registrada.
Eliminación de información Depuración de información no relevante para la operación de la
aplicación
Tabla 6.14 “Descripción de las interacciones”
164
Navegación / Operación propuesta
La visión para el portal, en cuanto a funcionalidad prevista consiste en:
Generación de perfiles y actualizaciones
Generación y seguimiento de vacantes
Generación y seguimiento de candidatos en cartera que se almacenará como Bolsa de
trabajo
Generación de solicitudes de aplicación para la vacante
Consulta, actualización de perfiles y actualizaciones
Consulta, actualización de vacantes
Consulta, actualización de candidatos en cartera que se almacenará como Bolsa de trabajo
Consulta y seguimiento de solicitudes de aplicación para la vacante
Procesamiento de evaluación de Exámenes
Procesamiento de evaluación de Pruebas
Notificaciones y alarmas
Figura 6.13 “Diagrama modular: previsto”
165
6.3.- Documento de Desarrollo
6.3.1.-Definición de la Aplicación
6.3.1.1.- Nombre
Portal de Reclutamiento y Selección de Personal
6.3.1.2.- Descripción
El Portal de Reclutamiento y Selección de Personal es una aplicación que permite la interacción y
el flujo de información de los procesos que intervienen en la contratación de personal, todo ello de
acuerdo al papel que desempeña cada interlocutor (Administrador, Reclutador y Especialista de
selección de personal)
Es así como la aplicación que soporta el proceso operativo para la contratación de personal,
facilitando la visibilidad de la empresa sobre esta actividad.
6.3.2.- Módulos del Sistema
Se presentan 8 módulos para el funcionamiento del Portal de Reclutamiento y Selección de
Personal. Es preciso especificar que algunos de ellos ya habían sido definidos en la
documentación original pero a manera de entendimiento se despliegan a continuación:
MODULO DESCRIPCIÓN
Inicio
Sección de configuración del funcionamiento técnico y de negocio
a la cual esta apegada la operatividad del Portal de Reclutamiento
y Selección de personal
Configuración Sección de registro y consulta de todos los módulos del sistema
relacionados a las operación
Perfiles Sección de registro y consulta de información del análisis de
perfiles relacionadas a un puesto vinculados a la operación
Vacante Sección de registro y consulta de información de las vacantes
relacionadas a los puestos y perfiles vinculados a la operación
Tabla 6.14.a “Módulos del Portal de Reclutamiento”
166
MODULO DESCRIPCIÓN
Exámenes Sección de aplicación y consulta de resultados de información de
los exámenes que se realizan para los filtros de selección.
Pruebas Sección de aplicación y consulta de resultados de información de
las pruebas que realizan para los filtros de selección
Candidatos Sección de registro de información relacionada con la solicitud de
aplicación para la vacante
Bolsa de trabajo Sección de registro y consulta de información de candidatos que
se encuentran en cartera y están vinculados a la operación
Tabla 6.14.b “Módulos del Portal de Reclutamiento”
167
6.3
.2.1
.- D
iag
ram
a M
od
ula
r
Fig
ura
6.1
4 “
Dia
gra
ma
Mo
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ien
to”
168
Diagramas de la solución
Diagrama de Solución – Usuario administrador
Administrador
Portal de
Reclutamiento y
selección
SQL Server
Entrada Interfaz Arquitectura Salida
Administrador
Configuración de la
aplicación
Figura 6. 15 “Diagrama de Solución para el portal”
6.3.3.- Diseño de la Persistencia
El portal de pedidos tiene como soporte de operaciones y funcionalidad una base de datos en SQL
Server, misma que ya se ha detallado en la documentación propia de la primera fase. Por
supuesto, a continuación se presenta un diagrama de la base de datos con los cambios definidos
para la adecuación del Portal, explicando sólo aquellas modificaciones que no han sido
documentadas.
6.3.3.1.- Nombre de la Base de Datos*
“portalreclutamiento”
* Una base de datos o banco de datos es un conjunto de datos pertenecientes a un mismo contexto y almacenados
sistemáticamente para su posterior uso.
169
6.3.3.2.- Diagrama Entidad – Relación de Base de Datos
Figura 6.16 “Diagrama Entidad – Relación, Portal de Reclutamiento”
6.3.4.- Descripción Detallada
Mecanismo de conexión
La conexión de la base de datos se realiza a través del servidor WebLogic en el que se hospeda el
portal, este utiliza un pool de conexiones, la usa, luego la regresa al pool cerrando la conexión.
JDBC, es un acrónimo de Java Database Connectivity, esta permite la ejecución de operaciones
sobre la base de datos independientemente del sistema operativo donde se ejecute la aplicación.
170
Proceso de Migración
Generar script de la base de datos
Generar el script de la base de datos “portalreclutamiento”. Dicho script debe contener las
instrucciones para creación de la base de datos, tablas, stored procedures y funciones sobre las
cuales estés soportada la operación de la herramienta.
Descripción del origen de la información
Para la generación del script se debe tomar como origen la base de datos del Portal de Pedidos
manejada en SQL Server, “portalreclutamiento”.
Descripción del destino de la información
Se genera un archivo de texto plano con las indicaciones para la creación y configuración de la
base de datos.
Generar script contenido de la base de datos
Generar scripts de contenido de los datos registrados en la base de datos “Ppedidos”. Los datos de
cada una de las tablas deben estar separados por algún carácter tales como comas, pipes, etc. Y
cada registro debe estar separado por un salto de línea.
Adecuar script de la base de datos al nuevo manejador
En función del manejador de base datos del caula vaya a ser migrada la base de datos, se debe
modificar el script de creación de la base.
6.3.5.- Diseño de la Interfaz
Diagramas del Diseño a nivel de Software
En esta sección se presenta el diagrama de arquitectura sobre la cual esta fundamentado el
funcionamiento del portal.
171
Diagrama de Arquitectura para el Portal de Reclutamiento y selección de personal
Figura 6.17 “Arquitectura del portal de reclutamiento ”
Descripción de Diseño a nivel componente de Software
Se desarrollan los componentes de la arquitectura propuesta:
COMPONENTE DESCRIPCIÓN
Browser
Aplicación software que permite la interacción entre el usuario y
el Portal de reclutamiento y selección de personal al permitirle al
primero recuperar y visualizar información contenida en el
segundo.
WebLogic Servidores que permite el desarrollo y despliegue de
aplicaciones Web y el control de los detalles del sistema
Web Conteiner (JSP)
Elemento contenedor de los archivos de generación de páginas
web de forma dinámica, los cuales están basados en scripts con
la lógica de operación del Portal
Class Conteiner (Classes) Elemento contenedor de los archivos jsp en un lenguaje
entendible para el procesador
Base de Datos
Conjunto de datos almacenados sistemáticamente apegados a
un contexto de operación del Portal de reclutamiento y selección
de personal y la operación del mismo.
Tabla 6.15 “Componentes para la arquitectura propuesta”
172
Especificación de Componentes de Software a desarrollar
COMPONENTE DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO
Base de Datos Se adicionan la tablas, stored procedures, DTS´s y JOB´s
con el fin de soportar el nuevo funcionamiento
Web Conteiner(JSP)
Se desarrollan nuevas páginas de servidor de java para
prover de la adecuación a la fase de operador logístico en la
operación del Portal.
Class Conteiner (Classes) Adición de clases necesarias para la operación de los JSP´s
Tabla 6. 16 “Descripción de cambios en componentes”
6.3.6.- Programación Orientada a Objetos
Diagrama de clases
Para facilitar el entendimiento de las clases y su interacción se presentan diagramas de clases
para las partes que componen el sistema.
Diagrama de Navegación
inicio. jsp
perfil. jsp
usuario. jsp
consultar_ perfil . jsp
consultar_ perfil .jsp
selecciona_ menu. jspf
reporte. jsp
desplegar_ perfil . jsp seguimiento_ perfil .jsp
desplegar_ perfil . jsp seguimiento_ perfil .jsp
impresion_ reporte. jsp
imprimir_ perfil . jsp
listar_ perfil . jsp
listar_ perfil . jsp
popup_ distribuidor. jsp
popup_ distribuidor. jsp
salir.jsp
popup_ins_mod_ usuario. jsp
crear_perfil. jsp cambios_perfil. jsp p rocesa_perfil. jsp
tipo_pago.jsp
Figura 6.17.a “Diagrama de navegación dentro del portal”
173
inicio. jsp
vacan
te. jsp
usuario. jsp
consultar_vacante. jsp
consultar_ vacante .jsp
selecciona_ menu. jspf
reporte. jsp
desplegar_vacante. jsp seguimiento_vacante.jsp
desplegar_ vacante . jsp seguimiento_ vacante .jsp
impresion_ reporte. jsp
imprimir_vacante. jsp
listar_vacante. jsp
listar_ vacante . jsp
popup_ distribuidor. jsp
popup_ distribuidor. jsp
salir.jsp
popup_ins_mod_ usuario. jsp
crear_vacan
te. jsp cambios_
vacan
te. jsp p rocesa_
vacan
te. jsp
tipo_pago.jsp
Figura 6.17.a “Diagrama de navegación dentro del portal”
inicio. jsp
solicit
ud. jsp
usuario. jsp
consultar_solicitud. jsp
consultar_ solicitud .jsp
selecciona_ menu. jspf
reporte. jsp
desplegar_solicitud. jsp seguimiento_solicitud.jsp
desplegar_ solicitud . jsp seguimiento_ solicitud .jsp
impresion_ reporte. jsp
imprimir_solicitud. jsp
listar_solicitud. jsp
listar_ solicitud . jsp
popup_ distribuidor. jsp
popup_ distribuidor. jsp
salir.jsp
popup_ins_mod_ usuario. jsp
crear_solicit
ud. jsp cambios_
solicit
ud. jsp p rocesa_
solicit
ud. jsp
tipo_pago.jsp
Figura 6.17.a “Diagrama de navegación dentro del portal”
174
6.3.7.- Elementos de la Interfaces de Usuarios
Para esta sección se deben considerar las interfaces correspondientes a los desarrollados en los
diagramas de navegación
Interfaz de inicio – Administrador
Figura 6.18 “Ventana Inicio administrador”
Interfaz de inicio – Reclutador
Figura 6.19 “Ventana inicio reclutador”
175
Interfaz Seguimiento vacante – Reclutador
Figura 6.20 “Ventana seguimiento vacante”
Interfaz Generación vacante - Reclutador
Figura 6.21 “Ventana Generación de vacante”
176
Interfaz Generación perfil – Reclutador
Figura 6.22 “Ventana Generación de Perfil”
Interfaz consulta perfil – Reclutador
Figura 6. 23 “Ventana de consulta perfil”
177
Interfaz generación solicitud aplicación vacante-Candidato
Figura 6.24 “Ventana de generación de solicitud”
I
178
Interfaz seguimiento solicitante – Especialista en selección
Figura 6.25 “Ventana de seguimiento de solicitante”
179
Interfaz Aplicación examen
Figura 6.26 “Ventana de Examen”
6.4.- Propuesta de Implementación
Descripción de la Aplicación
Nombre de la aplicación
Portal de Reclutamiento y selección de personal
180
6.4.1.- Funcionalidad Básica
El portal de reclutamiento y selección de personal pedidos es una aplicación WEB diseñada para
que los actores del proceso para la contratación de personal agilice sus tiempos de respuesta.
La adecuación del Portal de reclutamiento y selección de personal se baso en el diseño de la
propuesta de solución en el cambio del flujo de operativo que este tenía, aun flujo definido por las
áreas de Recursos Humanos. Así mismo se aprovechó para incluir funciones que permitirán
mantener el control del proceso y la aplicación. El detalle del proceso se puede consultar en la
especificación de alcance y de análisis.
Se cuentan con las siguientes secciones y funciones:
Generación de perfiles y actualizaciones
Generación y seguimiento de vacantes
Generación y seguimiento de candidatos en cartera que se almacenará como Bolsa de
trabajo
Generación de solicitudes de aplicación para la vacante
Consulta, actualización de perfiles y actualizaciones
Consulta, actualización de vacantes
Consulta, actualización de candidatos en cartera que se almacenará como Bolsa de trabajo
Consulta y seguimiento de solicitudes de aplicación para la vacante
Procesamiento de evaluación de Exámenes
Procesamiento de evaluación de Pruebas
Notificaciones y alarmas
Las funciones disponibles en cada sección pueden variar según el perfil que tenga el usuario que
ingrese al Portal de reclutamiento y selección de personal
181
6.4.2.- Tipo de Aplicación
El Portal de reclutamiento y selección de personal es una herramienta construida en JAVA,
mediante la que se pretende en mantener el control del proceso de distribución de una importante
empresa de telefonía. Esta será una importante fuente de información que servirá para mejorar el
proceso
6.4.2.1.- Instalación del War
Descripción
Actualización del desarrollo en el servidor WEB
Pre-requisitos
En el servidor WebLogic y debe contar con las primer versión del desarrollo correspondiente al
Portal de pedidos, por tanto ya debe tener toda la configuración necesaria para el funcionamiento
del portal. Para mayor referencia hay que revisar el proceso de liberación de la primera versión del
Portal.
Configuración del Software
Únicamente se debe actualizar el WAR, en el servidor WebLogic donde se encuentra instalada el
desarrollo.
Instrucciones para instalar el WAR
1. Acceder a la consola del servidor WebLogic
figura 6.27.a “Configuración consola WebLogic”
182
2. Acceder a las aplicaciones ya instaladas
Figura 6.27.b “Configuración consola WebLogic”
3. Una vez dentro de las aplicaciones:
a. Tomar nota de la ruta y el servidor donde se encuentra la aplicación. La consulta
de los detalles de la aplicación se hace con el link que tiene el nombre de la
aplicación.
b. Eliminar el módulo existente del Portal. Esto se hace oprimiendo el icono que
semeja un bote de basura y que esta a la derecha del detalle de la aplicación.
Figura 6.27.c “Configuración consola WebLogic”
c. Confirmar la eliminación del WAR
4. Hacer el deploy de la nueva aplicación
a. Ahora se selecciona la misma carpeta dónde se encontraba el WAR anterior y se
sube el nuevo WAR
Figura 6.27.d “Configuración consola WebLogic
183
5. En la siguiente pantalla se elige el archivo que acabamos de subir
Figura 6.27.d “Configuración consola WebLogic
6. WebLogic despliega una pantalla de confirmación de datos, donde si todo es correcto se
debe proceder con el botón deploy. Se debe esperar hasta que la aplicación este
disponible
Figura 6.27.d “Configuración consola WebLogic
6.4.2.2.- Actualización de la Base de Datos
Descripción
Actualización de la Base de Datos del Portal de reclutamiento y selección de personal
Pre-requisitos
1. Nombre del servidor
2. Dirección IP
3. Base de Datos
4. Usuario de acceso a la Base de Datos
La aplicación ya cuenta con una base de datos en SQL Server llamada: Portalreclutamiento. Esta
debe tener los usuarios con todos lo privilegios que un usuario puede tener para operar la base
De la misma forma el servidor ya cuenta con una unidad virtual Y:/ que contiene la carpeta definida
para cada una de las interfaces.
184
La unidad Y:/ debe contar con el servicio FTP así como los usuarios debe poseer todos los
permisos para modificar directorios de un servidor.
Configuración del manejador de Base de Datos
1. La actualización de tablas, funciones y procedimientos se deben hacer mediante la
ejecución, en una consola de SQL con acceso a la base de datos Portal de reclutamiento y
selección de personal, del script contenido en un archivo sql.
2. Se debe hacer una carga inicial de tablas, esta se lleva acabo mediante la ejecución del
script. Este se debe ejecutar después del script de actualización de tablas.
3. Al servidor SQL se deben agregar los DTS (Data Transformation Services ) y hacer clic
derecho en este. Aparecerá un menú donde se debe seleccionar Open Package.
4. Cuando el paquete se haya guardado hay que repetir el procedimiento para cada uno de
los DTS, una vez guardados los DTS en servidor la información de conexión en los
siguientes elementos delo DTS
5. Se deben programar los JOBS correspondientes a los nuevos DTS, el detalle de la
programación según como lo requiera la aplicación
6.4.2.3.- Actualización de Servidor
Descripción
Actualizar la estructura de carpetas disponible en el servidor FTP
Pre-requisitos
En el servidor FTP hay definida una carpeta para cada mayorista, sobre la que se encuentra una
estructura de carpetas que sirven para depositar las interfaces de salida y entrada.
Configuración del software
Es necesario crear la estructura de carpetas definida en el punto 4.5
Estructura de directorios
Cada directorio debe contener a su vez las siguientes carpetas
CONCLUSIONES
185
CONCLUSIONES
La comercializadora objeto de estudio, muestra una gran proyección al adoptar la propuesta
mencionada, ya que al cumplir con el objetivo general de esta tesis, que se enfocó a sistematizar
los procesos, así como su posible automatización bajo el Ciclo Deming, se garantiza utilidad para
el negocio, cumpliendo con una normatividad estricta.
Una vez que se hubo realizado el diagnóstico sobre un proceso, se pudo observar que la hipótesis
planteada al inicio del proyecto, logra su cumplimiento de manera satisfactoria al disminuir el
tiempo de contratación de personal, lo que lleva al negocio a la generación de beneficios
económicos y sobre todo mejor resultados en productos y servicios para el cliente.
Con base en los resultados obtenidos en el presente proyecto se puede deducir que la
problemática presentada en el proceso de contratación de personal, se debe, entre otros factores,
a la alta rotación de personal, causada esta a su vez por diversos factores que afectan el
cumplimiento de las metas de plantillas establecidas. Tomando como base lo anterior, los costos
de operación del negocio se ven sensiblemente incrementados y se afecta el servicio y satisfacción
del cliente.
Considerando lo mencionado, se determina que a través de la alineación de procesos, aplicación
normativa del proceso administrativo, implantación de un modelo de mejora continua y la
automatización informática de algunos procesos, se logra la disminución en los índices de rotación
de personal obteniendo así una reducción de tiempo en la contratación de personal.
De manera paralela, se fueron cumpliendo con los objetivos específicos del proyecto, ya que se
pudo conocer y diagnosticar la situación actual de la comercializadora al momento de su análisis,
evaluar el proceso actual, identificar áreas de oportunidad en los procesos, así como diseñar una
interfaz WEB para agilizar el proceso, se aplicaron algunas herramientas de calidad las cuáles
ayudaron a contar con una visión global de la empresa y poder identificar los riesgos y áreas de
oportunidad.
Con esta propuesta y tomando como base la aplicación de manera continua y a largo plazo de las
recomendaciones hechas, en conjunto con el estricto cumplimiento de los estándares de calidad
del negocio y las necesidades y exigencias del mercado, se puede proyectar que la
comercializadora seguirá conservando su cartera de clientes y contar con grandes expectativas de
crecimiento.
BIBLIOGRAFÍA
186
BIBLIOGRAFÍA
Apuntes del diplomado en Gestión de la Calidad, Modulo II, Herramientas Estadísticas para
la Calidad 2009
Apuntes del diplomado en Gestión de la Calidad, Modulo IV, Rediseño y Mapeo de
Procesos, 2009
Apuntes del diplomado en Gestión de la Calidad, Modulo V, Interpretación de la Norma ISO
9000, 2009
Baca Urbina Gabriel. Formulación y Evaluación de Proyectos, 4ª Edición, Editorial Mac
Graw Hill, México 2006
Cantú Delgado, Humberto. Desarrollo de UAN cultura de Calidad. 3ª Edición, Editorial. Mc
Graw Hill Interamericana. México, 2006
Feigenbaum Arman, Control Total de la Calidad, 3ª Edición, Editorial CECSA, México 2005
Garcia Martínez, José G. Métodos e Investigación Administrativa 2ª Edición, Editorial trillas
México 2005
Gutiérrez Mario. Administrar para la Calidad, Conceptos Administrativos de Control total de
Calidad, 5ª Edición, Editorial Limusa, México. 2006
Written Jeffrey, Diseño de Sistemas de información. Editorial Mc Graw Hill, México. 2006
Referencias de Internet
o Tipos de investigación, http://tgrajales.net/investipos.pdf, Agosto 2009
o Ciclo Deming, www.wikilearning.com/aportaciones_de_deming-wkccp-11500-
6.htm, Agosto 2009
o Técnicas de investigación, http://www.gestiopolis.com/economia/metodos-y-
tecnicas-de-investigacion.htm, Agosto 2009
o Técnicas de investigación, http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm,
Agosto 2009
GLOSARIO
187
GLOSARIO
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra
situación indeseable, se toma para prevenir que algo vuelva a producirse mientras que la acción
preventiva se toma para prevenir que algo suceda.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra
situación potencial indeseable, estas acciones se toman para prevenir que lago suceda mientras
que la acción correctiva se toma para prevenir que vuelva a producirse.
Administración: Es la ciencia social, técnica y arte que se ocupa de la planificación, organización,
dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el
conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este
beneficio puede ser económico ó social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan el mas alto nivel de una
organización.
Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo, estas incluyen
factores físicos, sociales, psicológicos y medios ambientales.
Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad
de cumplir con los requisitos de la calidad, estos pueden estar relacionados con cualquier aspecto
tal como la eficiencia, la eficacia o la trazabilidad.
Auditoria: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia de la
auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen
los criterios de auditoria.
Las auditorias internas, denominadas en algunos casos como auditorias de primera parte se
realizan por, o en nombre de, la propia organización, para fines internos y puede constituir la base
para la auto declaración de conformidad de una organización.
Automatización: Realización de una combinación especifica de acciones por una maquina, sin la
ayudad de personas.
Base de Datos (DB): Colección de datos organizada y relacionada, para evitar duplicaciones y
permitir la obtención de datos combinados, satisfaciendo la necesidad de usuarios con diferentes
necesidades de información.
188
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple
los requisitos para este producto.
Clase: Categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos, procesos o
sistemas que tienen el mismo uso funcional.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto, consumidor, usuario final, minorista,
beneficiario y comprador, estos clientes pueden ser internos o externos de la organización.
Código fuente: Programa escrito en un lenguaje de programación de alto nivel por un
programador. Es solo un archivo de texto que contiene la secuencia de operaciones que la
computadora deberá ejecutar, en una forma simple de entender por una persona que sepa
programar en dicho lenguaje.
Compatibilidad: Es un sistema digital con tecnología microelectrónica capaz de procesar datos a
partir de un grupo de instrucciones denominado programa.
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar conocimiento y actitudes.
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que
se cumplirán los requisitos de la calidad.
Correo electrónico: Servicio de intercambio de mensajes entre usuarios, que puede incluir texto y
elementos multimedia.
Cursor: Es una barra horizontal o vertical que indica la posición de la entrada de texto en pantalla
de la computadora. En los entornos gráficos.
Dato: Representación de un hecho o idea que puede ser manipulado y al cual se le puede asignar
un significado.
Depuración: Detección, localización y eliminación de errores en un programa.
Diagrama de flujo: Representación grafica de los tipos y secuencias de operaciones de un
programa o proceso.
Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características
especificas o en la especificación de un producto, proceso o sistemas.
189
Documento: Información y su medio de soporte.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se lanzan los resultados
planificados, Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Equipo de medición: Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de
referencia y/o quipos auxiliares o combinados de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de
medición.
Estructura organizacional: Disposición de responsabilidades, autoridades y relacione entre el
personal, se incluye habitualmente en un manual de calidad o en un plan de la calidad para un
proyecto.
Exploratoria: La investigación exploratoria se utiliza cuando no utilizas ningún modelo como base
de estudio.
Está diseñada para obtener un análisis preliminar de la situación con un mínimo de costo y tiempo.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Hardware: Los componentes físicos de la computadora, así como sus periféricos.
Hipótesis: Es una proposición que establece relaciones, entre los hechos; para otros es una
posible solución al problema; otros más sustentan que la hipótesis no es más otra cosa que una
relación entre las variables, y por último, hay quienes afirman que es un método de comprobación.
Representa un elemento fundamental en el proceso de investigación. Luego de formular un
problema, el investigador enuncia la hipótesis, que orientará el proceso y permitirá llegar a
conclusiones concretas del proyecto que recién comienza.
Impresora: Periférico diseñado para copiar en un soporte duro (papel, acetato, etc.) texto e
imágenes en color o en tinta negar.
Información: Datos que poseen significado.
Infraestructura: Organización, sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el
funcionamiento de una organización.
Instalar: Grabar un programa en el disco rígido y configurarlo de forma que funcione
correctamente. La mayoría de los programas ya cuentan con auto instalador, realizando este
trabajo.
190
Justificación: En este apartado se explica las razones o los motivos por los cuales se pretende
realizar la investigación, por lo general es breve.
Por justificación se entiende sustentar, con argumentos convincentes, la realización de un estudio,
en otras palabras, es señalar por que y para que se va a llevar a cabo dicha investigación.
Lenguaje de programación: Conjunto de sentencias utilizadas para escribir secuencias.
Marco metodológico: En esta sección de la tesis se expone de forma precisa el tipo de datos que
se requiere indagar para el logro de los objetivos de la investigación, así como la descripción de los
distintos métodos y las técnicas que posibilitarán obtener la información necesaria.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
El proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora
es un proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la auditoria, las conclusiones de la
auditoria, el análisis de los datos, la revisión para la dirección u otros medios y generalmente
conduce a la acción correctiva y preventiva.
Memoria: Almacenamiento primario de una computadora, como la RAM o la ROM.
Menú: Serie de opciones que el usuario puede elegir para realizar determinada tarea.
MODEM: Aparato que convierte las señales digitales en analógicas y viceversa. Permite la
comunicación entre dos computadoras através de la línea telefónica.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Objetivo: Elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben dirigirse los
recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos.
Un propósito o meta que se propone a cumplir en un lapso definido de tiempo.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades
autoridades y relacione.
Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño éxito de una
organización.
Pass Word: Contrasta utilizada para ingresar e una red o en un sistema de manera segura. Es el
Conjunto de caracteres alfanuméricos requeridos para acceder a una determinada red, sistema,
aplicación o recurso.
191
Políticas de Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad
tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Políticas de Calidad: Generalmente la política de calidad es coherente con la política global de la
organización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de
calidad.
Problema: Es la diferencia existente entre una situación deseada y una situación actual.
Un problema suele ser un asunto del que se espera una rápida y efectiva solución.
Procedimiento: Forma especifica para llevar a cabo una actividad o un proceso, estos pueden
estar documentados o no, y si lo esta este es el "documento del procedimiento".
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros
procesos.
Los elementos de entrada para un proceso son generalmente resultados de otros procesos.
Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en practica bajo
condiciones controladas para aportar valor.
Un proceso en el cual la conformidad del producto resultante no pueda ser fácil o económicamente
verificada, se denomina habitualmente "proceso especial".
Proceso de medición: Conjunto de operaciones que permiten determinar el valor de una
magnitud.
Producto: Resultado de un proceso, existen 4 categorías de Producto; Servicio, Software,
Hardware, Materiales Procesados.
La mayoría de los productos contienen elementos que pertenecen a diferentes categorías
genéricas de un producto.
Programación: Se llama programación a la creación de un programa informático, un conjunto
concreto de instrucciones que una computadora u otro dispositivo informático puede ejecutar.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto; productor, distribuidor, minorista
o vendedor de un producto, o prestamista de un servicio o información, contratista.
192
Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con
fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo, conforme a requisitos
especificados, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
En algunos proyectos, los objetivos se afinan y las características del producto se definen
progresivamente según evolucione el proyecto, el resultado de un proyecto puede ser una o varias
unidades de producto.
Registro: Documento que presenta resultados objetivos o proporciona evidencia de actividades
desempeñadas.
Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos,
realizando los procesos desde el inicio de la falla.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Un requisito especifico, es aquél que se declara, por ejemplo, en un documento. Un requisito
puede ser generado por las diferentes partes interesadas.
Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, educación y eficacia del tema
objetivo de la revisión, para alcanzar unos objetivos establecidos.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado que se han cumplido sus
requisitos.
Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la
ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que tienen una interacción, esto con
el fin de cumplir objetivos en común.
Sistema de Gestión: Sistema para establecer los objetivos y la política para lograr dichos
objetivos.
Sistema de información: Conjunto de programas que interactúan para manejar los datos dentro
de una organización.
Software: Porgáramos escritos en un lenguaje que la computadora entiende y puede ejecutar para
realizar una tarea.
193
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de todo aquello que
esta bajo consideración.
Validación: Confirmación mediante el suministro de evidencias objetivas que se han cumplidos los
requisitos para una utilización especifica prevista, este termino se utiliza para designar el estado
correspondiente.
Verificación: Conformación mediante la aportación de evidencia objetiva de que han cumplidos los
requisitos especificados.
WEB: Del inglés: red, malla, telaraña.
World Wide Web (también conocida como "la Web"), el sistema de documentos (o páginas Web)
interconectados por enlaces de hipertexto, disponibles en Internet.
ANEXOS
194
ANEXO 1.- Cronograma de Actividades del Proyecto
195
196
197
198
199
ANEXO 2.- Primer Cuestionario, Basado en los 14 Puntos de Deming
Objetivo: Obtener información acerca de la situación de la empresa GANE S.A. de C.V
Punto No. 1 “Crear constancia de propósito hacia la constancia del servicio”
1. ¿Consideras que los objetivos de recursos humanos están claramente definidos?
2. ¿Consideras que el área de recursos humanos verifica los objetivos y metas establecidas?
3. ¿Consideras que el área de recursos humanos contribuye a cumplir los objetivos de tu área
o departamento?
4. ¿Encuentras puntos de mejora en el área de recursos humanos?
5. ¿Se hacen propuestas de mejora para el área de recursos humanos?
6. ¿El área de recursos humanos realiza actividades que mejoran tu trabajo frecuentemente?
Punto No. 2 “Adoptar una nueva actitud”
7. ¿El área de recursos humanos toma en cuenta tu opinión cuando hay cambios de
personal?
8. ¿Estas dispuesto a trabajar de forma diferente con el área de recursos humanos?
9. ¿Crees que tus compañeros del área de recursos humanos estarían dispuestos a escuchar
nuevas formas de trabajar y aplicarlas?
10. ¿Al cambiar los métodos de trabajo la difusión es suficiente para comprender los beneficios
de estos?
11. ¿Se te dificulta adaptarte a los cambios?
12. ¿El área de recursos humanos hace propuestas de mejora a tu área y las da a conocer?
13. ¿El área de recursos humanos pone en práctica todas las propuestas de mejora a tu área?
14. ¿Te resistes a los cambios?
15. ¿El área de recursos humanos toma en cuenta el ambiente laboral de tu área o
departamento cuando hay contrataciones?
16. ¿Consideras que es buena la actitud de los colaboradores de recursos humanos?
Punto No. 3 “Terminar con la dependencia de la inspección”
17. ¿El área de recursos humanos inspecciona las actividades que se realizan en tu área?
200
18. ¿El área de recursos humanos registra entradas y salidas del personal en tu departamento
o área?
19. ¿Crees que el área de recursos humanos tenga el lema de cero errores?
20. ¿El área de recursos humanos presta atención a los indicadores y estadísticas de tu área o
departamento?
21. ¿Crees que el área de recursos humanos lleva a cabo un control estadístico adecuado
para la selección del personal idóneo?
Punto No. 4 “Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios”
22. ¿Se analizan las necesidades y expectativas de tu área o departamento cuando se tiene
que cubrir alguna vacante?
23. ¿El área de recursos humanos se apega a los perfiles establecidos al seleccionar el
personal?
24. ¿Crees que las evaluaciones que realiza el departamento de recurso humanos para
seleccionar al personal son eficaces?
25. ¿Crees que las convocatorias de reclutamiento tienen el impacto esperado?
26. ¿Crees que el área de recursos humanos utiliza todos sus recursos adecuadamente?
Punto No. 5 “Mejorar de forma constante los servicios”
27. ¿Existen instrucciones de trabajo o procedimientos para realizar la contratación de
personal?
28. ¿Existe planificación de actividades para la contratación de personal?
29. ¿Consideras que los tiempos para la contratación están dentro de los parámetros
establecidos?
30. ¿Consideras que los tiempos de contratación se alinean a las necesidades que tiene tu
aérea o departamento?
31. ¿En tu trabajo existen retrasos, re trabajos, y errores por el incumplimiento en los tiempos
de contratación?
32. ¿Existe mejora continua dentro del área de recursos humanos?
33. ¿Tu área o departamento trabajan con la plantilla requerida para alcanzar sus objetivos?
201
34. ¿La rotación de personal en tu departamento es baja?
35. ¿Se dan casos de despido a causa de robo?
36. ¿Crees que el área de recursos humanos actualicen sus planes de trabajo?
37. ¿Se realizan comparativos de niveles de servicio con la competencia?
38. ¿El área de recursos humanos realiza acciones cuando hay problemas de personal en tu
área o departamento?
39. ¿Cuándo el área de recursos humanos presenta algún erro en sus actividades que
impactan en tu área o departamento sabes cual fue la causa que la origino?
Punto No. 6 “Entrenamiento del trabajo”
40. ¿Detectas que el personal en tu área o departamento requiere capacitación?
41. ¿Se cuenta con un plan anual de capacitación?
42. ¿El personan se auto-capacita?
43. ¿Consideras que requieres capacitación para el desempeño de tus capacidades?
44. ¿La capacitación que te de el área de recursos humanos, es adecuada para llevar a cabo
tus actividades dentro de tu área?
45. ¿Participas con el área de recursos humanos cuando realizan los planes de capacitación
de tu área o departamento?
46. ¿Crees que los planes de capacitación están diseñados para ser comprendidos a todos los
niveles de conocimiento del personal?
47. ¿Te evalúan o evalúas tu desempeño?
48. ¿Te han informado sobre los planes de carrera sobre tu área o departamento?
49. ¿Qué tan accesibles son los instructivos de trabajo en tu área o departamento?
50. ¿Consideraras que los instructivos de trabajo son claros y concisos?
Punto No. 7 “Adoptar e instruir el liderazgo”
51. ¿Tu jefe inmediato te retroalimenta para mejorar tu desempeño?
52. ¿Tomas decisiones sobre tu trabajo?
53. ¿Surgen problemas por malas decisiones tomadas?
54. ¿Sabes con quien dirigirte en caso de algún problema?
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55. ¿Se delegan las responsabilidades?
56. ¿Se presentan contradicciones en la toma de decisiones?
57. ¿El mobiliario, equipo o maquinaria que utilizas ayuda a que realices tus actividades
eficientemente?
58. ¿Le dan mantenimiento preventivo al equipo que utilizas?
59. ¿Se presentan errores o atrasos por falta de materiales o equipo?
Punto No. 8 “Eliminar temores”
60. ¿Tu jefe te brinda confianza y seguridad en tu trabajo?
61. ¿Tienes la confianza para expresar tus ideas a cualquier persona?
62. ¿Existe un ambiente adecuado para realizar tus actividades?
63. ¿Te hacen sentir parte de un equipo?
64. ¿Existe un buen trato por parte de tu jefe inmediato?
65. ¿Hay oportunidad de desarrollo por el logro de objetivos?
66. ¿Recibes algún reconocimiento o incentivo por realizar correctamente tus tareas?
67. ¿Cuándo se presenta un problema informas a tu jefe de inmediato?
68. ¿Sientes que debes de ocultar tus ideas o puntos de vista?
69. ¿La supervisión obstaculizar tu desempeño?
70. ¿Se te hace saber que tu trabajo es importante para el logro de objetivos?
Punto No. 9 “Romper las barreras entre los departamentos”
71. ¿Conoces las necesidades de los clientes internos (personas de otras áreas)?
72. ¿Existe buena comunicación y relación con otras áreas?
73. ¿Han existido conflictos entre áreas o departamentos?
74. ¿Las metas de tu área o departamento entran en conflicto con las de otras áreas o
departamentos?
75. ¿Se resuelven problemas en conjunto con las demás áreas o departamentos?
76. ¿Sabes quienes son las personas encargadas de canalizar la información en cada área?
77. ¿Se encuentran bien definidas las labores de cada área o departamento?
78. ¿Existe una actitud positiva cuando pides apoyo a otras áreas?
203
79. ¿Te apoyas de otras personas y viceversa?
80. ¿La información fluye entre todos los departamentos?
Punto No. 10 “Eliminar las metas numéricas”
81. ¿Tienes establecidas metas de trabajo que a veces son difíciles de cumplir?
82. ¿Tienes los recursos necesarios para el logro de tus metas?
83. ¿Se imponen lemas de trabajo?
84. ¿Se toma en cuenta tu opinión para el logro de objetivos?
85. ¿Has recibido materiales defectuosos para realizar tus labores?
86. ¿Sabes como alcanzar las metas de tu departamento?
87. ¿Conoces las necesidades de los clientes?
88. ¿Te son impuestas actividades sin tomar en cuenta el trabajo que ya tenías?
Punto No. 11 “Eliminar estándares”
89. ¿Los estándares establecidos son los adecuados?
90. ¿Existen estándares para medir tu desempeño?
91. ¿Se imponen de forma arbitraria las cuotas de trabajo
92. ¿El parámetro para medir tu trabajo es eficiente?
93. ¿Tienes que mantener las cuotas para mantener tu puesto de trabajo?
94. ¿Se castiga por no cumplir con las metas de tu área o departamento?
95. ¿Estas de acuerdo con las metras que se te han impuesto?
Punto No. 12 “Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador”
96. ¿Consideras que recibes el reconocimiento necesario por tu trabajo?
97. ¿Te sientes satisfecho por la manera en que realizas tu trabajo?
98. ¿Eres tratado con dignidad y respeto?
99. ¿Se le da valor al trabajo que realizas?
100. ¿Consideras que las normas establecidas son muy exigentes?
Punto No. 13 ”Instituir un activo programa de educación”
101. ¿Cuentan con programas donde puedes desarrollarte a largo plazo?
102. ¿Defines acciones que te permitan desarrollarte mejor en tus actividades?
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103. ¿Estarías dispuesto a participar en un programa de actualización y desarrollo
profesional?
104. ¿Existe un programa de educación y entrenamiento?
105. ¿Se fomenta o promueve el trabajo en equipo?
106. ¿Buscas información o actualizaciones acerca de tus labores sin que alguien te lo pida?
Punto No. 14 “Implicar a todo el personal en la transformación”
107. ¿Consideras que la empresa comunica a todos el logro de los objetivos globales?
108. ¿Se involucra al personal en el logro de los objetivos de la organización?
109. ¿Se toman medidas para lograr cambios dentro de tu área de trabajo?
110. ¿te comprometes al logro de los resultados?
111. ¿Es necesario contar con un supervisor para que realicen bien tu trabajo?
112. ¿Existe el trabajo en equipo?
113. ¿Se fomenta o promueve el trabajo en equipo?
114. ¿Entre compañeros buscan solución los problemas frecuentes?
115. ¿Te interesa crecer con la empresa y ayudar a que así sea?
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ANEXO 3.- Segundo Cuestionario, Basado en los Puntos de Deming que no Cumplen
Principio 3 “Terminar con la dependencia de la inspección”
1. ¿Se tienen claros los indicadores clave para la medición para tu área o departamento?
2. ¿Consideras que los registros existentes que miden el comportamiento o tendencias de tu
desempeño son eficaces?
3. ¿Se hacen propuestas de mejora para contribuyan al alcance de tus objetivos?
4. ¿Los resultados obtenidos cumplen con los objetivos de tu área?
5. ¿Se lleva a cabo la inspección en el desarrollo de tus actividades?
Principio 4 “Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios”
6. ¿Se analizan las necesidades y expectativas de tu área o departamento para el óptimo
cumplimiento de tus funciones?
7. ¿Las personas contratadas cumplen con en su totalidad con el perfil del puesto requerido?
8. ¿Crees que la alta rotación de personal se tenga relación con los sueldos que se ofrecen
en la organización?
9. ¿Consideras que todas e incrementos de sueldo se realizan de acuerdo al desempeño?
10. ¿Consideras que los incentivos aumentan la productividad de tu desempeño?
Principio 5 “Mejorar de forma constante los servicios”
11. ¿Existen instrucciones de trabajo o procedimientos para realizar la contratación de
personal?
12. ¿Existe planificación de actividades para la contratación de personal?
13. ¿Consideras que los tiempos de contratación están dentro de los parámetros establecidos?
14. ¿Consideras que los tiempos de contratación se alinean a las necesidades que tiene tu
área o departamento?
15. ¿En tu trabajo existen retrasos, re trabajos y errores por el incumplimiento en los tiempos
de contratación?
16. ¿Existe mejora continua dentro del área de recursos humanos?
17. ¿Tu área o departamento trabajan con la plantilla requerida para alcanzar sus objetivos?
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18. ¿El área de recursos humanos realiza acciones cuando hay problemas de personal en tu
área o departamento?
19. ¿Cuándo el área de recursos humanos presenta algún error en sus actividades impactan
en tu área o departamento sabes cual fue la causa que la origina?
Principio 12 “Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador”
20. ¿La supervisión obstaculiza tu desempeño?
21. ¿Considerar que recibes el reconocimiento necesario por tu trabajo?
22. ¿Se hace valer tu participación dentro del área de trabajo?
23. ¿El equipo y herramientas que necesitas son suficientes?
24. ¿Existen paro por compostura de aparatos y equipos?
25. ¿Tienes el material suficiente para que tu trabajo sea de calidad?
26. ¿Se tiene especificadas las acciones necesarias para cada equipo?
Principio 13 “Instituir un activo programa de educación”
27. ¿Cuentan con programas donde puedes desarrollarte a largo plazo?
28. ¿Defines acciones que te permitan desarrollarte mejor en tus actividades?
29. ¿Estarías dispuesto a participar en un programa de actualización y desarrollo personal?
30. ¿Existe un programa de educación y entrenamiento?
31. ¿Se fomenta o promueve el trabajo en equipo?
32. ¿Buscas información o actualizaciones sin que alguien te lo pida?
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ANEXO 4.- Mapeo de Tercer Nivel, para el Proceso de Contratación de Personal
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ANEXO 5.- Cronograma de Actividades Propuesto
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