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7EL ESCENARIO POLÍTICO DEL 2009PERSPECTIVA TV
8 12SÓLIDA RELACIÓNECUADOR-PERÚ
14MARKETING: POCOS DÓLARES, MUCHAS IDEAS
REVISTA ECONÓMICA DEL IDE | AÑO XV, No 03 M
ARZ
O |
2009
DOLARIZACIÓN¿LLEGAREMOS A LOS DIEZ AÑOS?
Una combinación explosiva de crisis internacional, caída de los ingresos, y alto gasto, han puesto en jaque al sistema de dolarización. Con objetividad
analizamos el complejo escenario, las alternativas, y las consecuencias de una desdolarización.
PROYECCIONES SALARIALES 2009:ENFOQUES DIFERENTES PARA TIEMPOS DIFERENTES
POR: Julio José Prado | Director de Investigación IDE
aná l is is
2
Cuando nos preparábamos para
hacer un balance a 10 años de su
implementación, la dolarización
parece hoy más débil que nunca. Muchos
hemos tratado de no mencionar la palabra
“desdolarizar”, para evitar una profecía au-
tocumplida, generar nerviosismo innece-
sario y precipitar un colapso económico.
Hemos decidido correr un riesgo calcula-
do en el presente artículo: Analizar los es-
cenarios y poner las cartas sobre la mesa,
para que todos quienes tienen algo que
hacer (o dejar de hacer) en lo referente a la
dolarización puedan medir mejor las con-
secuencias de sus acciones. La desdolari-
zación es ya parte de toda conversación
empresarial o familiar… lo que ofrecemos
aquí es solo poner un poco de orden y ob-
jetividad a todo lo que se comenta.
La Reserva Monetaria y su importancia
Hemos oído varias veces que la Reser-
va Monetaria Internacional (RMI) es la que
mantiene a fl ote la dolarización, y en gran
parte eso es cierto. Es ahí donde se regis-
tran los ingresos y egresos del Estado, y
por lo tanto, la RMI no es solo una cuenta
de “reserva” de dinero sino también una
cuenta corriente. El dinero que tiene el Es-
tado (especialmente ahora bajo el sistema
de dolarización), se refl eja en las cuentas
de la Reserva Monetaria, y por lo tanto es
crucial revisar las cifras periódicamente.
En Ecuador, la Reserva Monetaria está
compuesta de:
• Dinero del Gobierno Central (es la lla-
mada cuenta del tesoro)
• Ahorros del Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social (IESS)
• Dinero que respalda la emisión mone-
taria (las monedas fraccionarias)
• Depósitos de los bancos privados (obli-
gatorio a través del encaje bancario)
• Depósitos/ahorros de gobiernos loca-
les (municipios y prefecturas)
• Depósitos/ahorros de empresas
públicas
• Depósitos del sector privado (en la
práctica casi inexistente)
Como se puede ver entonces, la RMI
del Ecuador se compone de varios ele-
mentos, y lo más importante es entender
que hay dinero que es de libre disponibi-
lidad del Gobierno, y otros rubros que no
le pertenecen. En defi nitiva, el dinero del
Gobierno se registra en
la cuenta del tesoro. Pero
ojo, ese dinero no es adi-
cional a lo que tiene pre-
supuestado el Gobierno;
ese dinero, es en realidad
el espejo fi nanciero del
Presupuesto. No es dine-
ro adicional, es la caja del
Gobierno que contiene
dinero para el fl ujo dia-
rio de las operaciones.
Además, es importante
al mismo tiempo ver la
RMI y la Cuenta del Teso-
ro para determinar si el aumento de esta
última responde solo a una transferencia o
un aumento real (sacar de un bolsillo para
poner en el otro).
¿Cómo ha evolucionado esa cuenta?
Durante buena parte del año 2007, la
cuenta se mantuvo en niveles promedio
de 500 millones de dólares, lo cual fue
más alto que el promedio mensual “nor-
mal”. El nivel de la cuenta del tesoro de-
pende de si se gasta más o si ingresa más
dinero. Como se puede observar, entre
2007 y 2008 hay mucha variabilidad de
la cuenta, y durante el año pasado llegó
incluso a alcanzar la cifra histórica record
de 2500 millones, lo cual lógicamente se
consiguió con precio del petróleo tam-
bién históricamente alto (abordaremos
en detalle este tema más adelante). En
diciembre del año 2008, la cuenta del te-
soro llegó a un punto muy bajo, 420 mi-
llones, después de haber registrado una
caída en picada en pocos meses. Pero
el nivel promedio sigue siendo más alto
que lo que se registró durante algunos
momentos del 2007, y casi el doble de lo
que se tenía en el 2004 y 2005.
Entonces ¿Por qué ha creado tanta alar-
ma el descenso de esta cuenta? Porque
implica que durante el 2008, el Gobierno
tuvo ingresos extrema-
damente altos (muy
por encima de lo pre-
supuestado), pero que
de esos ingresos no se
logró ahorrar nada. ¿Es
manejable la situación
actual? Sí claro, hay dos
elementos a considerar:
o suben los ingresos, o
se disminuyen los gas-
tos. Iremos viendo qué
tanto complicado es ha-
cer cualquiera de las dos
cosas… y por eso es que
preocupa la Cuenta del Tesoro. En las úl-
timas semanas la cuenta ha subido por
dos motivos: 1) el Gobierno ha frenado el
ritmo de gasto (eso es positivo), 2) el IESS
ha prestado gran parte de sus ahorros, lo
cual ha hecho subir la Cuenta del tesoro,
mientras el saldo fi nal de la Reserva Mone-
taria sigue a la baja (eso es negativo, pues
es justamente como sacar de un bolsillo
para poner en otro, no hay un aumento
real del dinero).
La misma refl exión aplica para la RMI.
El dato del 28 de febrero 2009, indica que
está en 3997 millones, valor que todavía
es alto. ¿Entonces? El problema es que
el dinero que sobra en la Reserva, es de
otros dueños ¿Puede el Gobierno dispo-
ner de esos fondos? En la mayoría de ca-
sos sí. Pero si se utilizan para fi nanciar el
Presupuesto, hay que tener muy claro que
son fondos de ahorro, es decir que no se
vuelven a generar cada año. Si se los utiliza
por completo este año, el próximo ya no
hay esa posibilidad de fi nanciamiento. De
cualquier forma ese dinero sí puede servir
para salvar al Gobierno –temporalmente-
si se queda sin dinero.
El problema es que incluso utilizando
gran parte de la RMI, las cuentas públicas
todavía están en rojo...
P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
Fuente: BCE
Reserva Monetaria Millones USD
Fuente: BCE
Cuenta del Tesoro Nacional (Millones USD)
Posiblemente deberemos esco-ger entre una recesión suave o salir de la dolarización, porque
no hay dinero para mantener el alto gasto del año pasado, pero tampoco se puede seguir inyectan-do dinero si los ingresos caen.
El Presupuesto al rojo vivoIncreíble, pero hasta el cierre de esta
edición no teníamos un Presupuesto ofi -
cial para el 2009. Hay ciertos documentos
que circulan, pero ninguno al que haya-
mos tenido acceso tiene las cifras o esti-
maciones defi nitivas de gastos, ingresos,
y precio del petróleo. Por tanto, hemos
hecho nuestras propias estimaciones y lo
que es más importante, ofreceremos es-
cenarios en base a cómo ciertas variables
pueden moverse.
Los ingresosEl año pasado, el Gobierno Central reci-
bió el doble de ingresos de los que tuvo
durante el último periodo presidencial.
Este crecimiento estuvo fi nanciado por
ingresos petroleros muy elevados que lle-
garon a 4650 millones de dólares y tam-
bién por un aumento importante en la re-
caudación tributaria. Estos dos elementos
estuvieron asociados a un alza del precio
internacional del petróleo durante buena
parte del año pasado y un aumento de la
actividad económica privada, que tam-
bién estuvo relacionado con un buen des-
empeño en el sector de exportación y a su
vez asociado con un gran gasto público.
Lo importante para determinar qué
puede pasar durante el 2009, es ver si
esas fuentes de fi nanciamiento se pueden
mantener. En el caso del petróleo está cla-
ro que no volveremos a los niveles del año
pasado, lo que se estima es que este año
el precio internacional llegará como máxi-
mo a 50 usd/barril (WTI), lo cual implica
que el crudo del Ecuador se puede vender
cerca de los 38-40 usd/barril, menos de la
mitad del año pasado. Por el lado de los
ingresos tributarios, lo que se ha oído de
parte de funcionarios públicos es que el
Gobierno espera mantener al menos el
nivel del año anterior. ¿Es esto posible?
Creemos que no.
Con una crisis mundial cuyo fi n no pa-
rece cercano, nuestras exportaciones van
a caer tanto en valor como en volumen, lo
cual va a signifi car menos ingresos al fi sco
por concepto de Impuesto a la Renta; y
menos dinamismo exportador indica que
hay menos dinamismo en la economía
nacional, lo cual también puede afectar
la recaudación del IVA. Además, se estima
una caída no menor al 30% en las reme-
sas de los migrantes lo cual signifi ca cerca
de 1000 millones de dólares menos den-
tro de la economía, es decir más impacto
por el lado de las ventas y el ingreso. Otro
elemento a considerar es el efecto de la
restricción de importaciones; en este caso
el COMEXI simplemente ha dicho que
estima un aumento de la recaudación
arancelaria, y no una disminución como
algunos analistas sostienen que sucederá.
El hecho es que hay más aranceles y por
tanto más recaudación (lo que estima el
Gobierno), pero eso es sin tomar en cuen-
ta el efecto que tendrá un precio más alto
sobre la demanda, y el efecto de la crisis
económica que afecta al consumo (esos
dos elementos harían que haya menos
recaudación); el resultado fi nal es incierto
pero -por lógica- nos inclinamos a pensar
que habrá menos recaudación o en el me-
jor de los casos similar al 2008.
El resultado fi nal de nuestra estima-
ción es que los ingresos petroleros cai-
gan en 47% y los ingresos tributarios
caigan en 11%, con lo cual los ingresos
totales estarán cerca de 10500 millones.
(Vea el cuadro de “sensibilidad” para más
escenarios).
Los egresosEl año 2008, el gasto total del Gobierno
central creció en más de 50% respecto al
año 2007. ¿Es esto excesivo? Si tenemos
en cuenta que el crecimiento promedio
entre el 2001 y 2007 fue de 13% anual y
que en el primer año de este Gobierno
(2007) el crecimiento fue del 26% (lo cual
ya era alto), con toda objetividad pode-
mos decir que el gasto del 2008 sí fue
excesivo ¿Justifi cable? Es posible que sí,
si es que tomamos en cuenta las grandes
necesidades que tiene el Ecuador en to-
dos los aspectos. Pero recordemos que la
economía, como la vida, no es una carre-
ra de velocidad sino de resistencia, no se
trata de gastar mucho un año para tener
que frenar a raya el año siguiente. Una in-
yección de dinero tan grande genera im-
pulso económico y dinamismo, pero ¿es
sostenible? Esa es la gran pregunta, y la
respuesta es que justamente durante los
años de crisis el Gobierno debería gastar
más, pero en el caso del Ecuador hemos
agotado los gigantescos ingresos extraor-
dinarios del 2008. Cualquier lógica fi nan-
ciera y económica nos dirá que eso no fue
lo más adecuado.
¿En qué se gastó? Tanto en inversión,
cuanto en gasto corriente. La inversión
creció casi al doble durante el año pasado,
lo cual sin duda es bueno… siempre que
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Fuente: BCE, estimaciones y proyecciones autor
Sinceramente nadie puede predecir en cuánto estará el petróleo durante este año y el siguiente, pero la mayoría de informes internacionales coinci-den con las cifras presentadas en el gráfi co, una recuperación muy lenta del precio. Si es así durante este año, el petróleo de Ecuador se vendería por debajo de los 40 dólares ¿Cuánto presupuestará el Gobierno? Mayor cautela y presupuestar a la baja, es lo más sensato cuando hay incertidumbre.
Ecuador: Ingresos del Gobierno Central (millones usd)
Mundo:¿En cuanto estará el petróleo? estimación WIT (USD/barril)
Fuente: EIA.DDE.GOV (acceso 27 de feb 09)
no solo se trate de comenzar gran cantidad
de obras y tener que dejarlas inconclusas
por falta de dinero menos de un año des-
pués. Por el lado de los gastos corrientes,
el rubro más grande es el de “sueldos”; el
promedio de crecimiento entre 2003 y
2007 (incluido), fue de 12% anual, en 2008
el crecimiento fue del 20%.
¿Qué pasará durante este año? El com-
portamiento del Gasto es mucho más
difícil de estimar que el ingreso por que
depende exclusivamente del Gobierno.
Estimamos que el gasto corriente deberá
crecer un 5%, lo cual es el valor mínimo
para sostener el crecimiento inercial de
la economía, y el gasto de capital debería
reducirse debido a las duras condiciones
de crisis que se vive en estos momentos, y
de hecho las primeras señales del año dan
muestras de que el Gobierno está efecti-
vamente tratando de recortar gastos en
todos los campos.
Con eso, el gasto del Gobierno para este
año llegará cerca de los 13.200 millones
¿se pueden hacer recortes más drásticos?
Es posible que en el lado de la inversión
sí (bajar por ejemplo a un total de 4.000
millones), pero eso signifi caría un retroce-
so muy fuerte y un durísimo golpe para
una economía que ya está en crisis (me-
nos gasto, sea corriente o inversión, tiene
efectos en la actividad económica sobre
todo después de una inyección tan fuerte
como la del 2008). (Vea el cuadro de “sen-
sibilidad” para más escenarios).
Défi cit FiscalAsumiendo lo que hemos expuesto en
los párrafos anteriores, el défi cit fi scal del
Gobierno Central para el 2009 sería del
orden de los 2.750 millones de dólares,
lo cual es más del doble de lo que se ha
necesitado en los últimos años, y nos deja
con la necesidad de buscar fuentes inter-
nas y externas de fi nanciamiento. Es sin
duda un monto preocupante por sí solo,
y recordemos que a este valor no le esta-
mos sumando los gastos necesarios para
Si hay algo en lo que la mayoría de ecuatorianos estamos de
acuerdo -quizás por primera vez en décadas- es que el dólar ha ayudado. Ya probamos una pizca de lo signifi ca tener estabilidad económica, y nos gustó.
cubrir las promesas incluidas en la nueva
Constitución, que fácilmente agregan
2.500 millones de dólares adicionales de
défi cit (pero damos como casi un hecho
que el Gobierno buscará la forma de no
honrar dichos compromisos al menos du-
rante este año… una pena para quienes
tenían esperanza y confi aron).
fi nanciero, y como la demanda de dinero
sube (por parte del Gobierno), la tasa de
interés es empujada al alza. Eso es justo lo
contrario de lo que sería recomendable en
momentos de crisis, pero ese es el resulta-
do inevitable de mantener un défi cit fi scal
permanente y al alza. En pocas palabras,
el Gobierno compite con el sector privado
por recursos…
Otros ahorros públicos: Algunas
empresas públicas tienen ahorros en el
Banco Central que llegan a los 600 mi-
llones de dólares, lo cual también es una
fuente de fi nanciamiento viable para el
Gobierno. Se hará alguna emisión de
bonos para poder utilizar la totalidad de
esos recursos.
Encaje Bancos: El dinero que tienen
los bancos en el Banco Central bordea
los 1000 millones. Este monto es el resul-
tado del encaje bancario obligatorio que
es un porcentaje de los ahorros. La gran
pregunta: ¿Puede el Gobierno tomar esos
recursos? Sí. ¿Lo hará? Con mucha seguri-
dad no, porque es dinero que sirve para
inyectar liquidez al sistema fi nanciero en
caso de crisis o corridas bancarias. Como
sabemos este año será de mucha inesta-
bilidad y puede ser necesario usar esos
fondos para estabilizar a alguno o varios
bancos. Tomar ese dinero sería jugar con
fuego, y estimamos que el Gobierno no
hará uso de esos recursos, salvo en un
caso realmente extremo.
Gobiernos Seccionales: Este es el di-
nero que tienen como ahorro o inversión,
los municipios y consejos provinciales de
todo el País, y son cerca de 600 millones
de dólares. Es dinero que el Gobierno
puede usar en una operación muy similar
a la que hizo con el IESS (emitir bonos).
Ya hubo algunos pronunciamientos no
ofi ciales al respecto, pero la reacción de
rechazo de muchos municipios (especial-
mente Guayaquil y Quito) fue inmediata.
Es por eso que estimamos que ese dinero
no será utilizado por el Gobierno para fi -
nanciar su défi cit.
Deuda Externa: Con toda la confusión
que se ha creado en torno al pago de la
deuda en los últimos meses, y el riesgo
país en niveles tan altos que ya ni siquiera
el Banco Central publica la cifra, la posibi-
lidad de conseguir deuda externa es es-
caza. Pero hay acercamientos con el BID y
FLAR que podrían dar como resultado un
préstamo que bordea los 600 millones de
dólares (o quizás un poco más según han
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fi
s
i
c
m
d
p
e
p
Fuente: BCE, estimaciones y proyecciones autor
¿Cómo fi nanciar el défi cit? En años ante-
riores, se había recurrido generalmente al
fi nanciamiento externo e interno vía emi-
sión de bonos o deuda, y otra parte se fi -
nanció en algunas ocasiones con aumen-
to de impuestos. Para el 2009 las opciones
son pocas y puntuales:
IESS: Tenía ahorros en el Banco Cen-
tral hasta fi nales del año pasado que lle-
gaban a los 2.300 millones de dólares. En
Diciembre el Gobierno emitió bonos y el
IESS compró la totalidad de esa emisión
de 700 millones, pero eso no fue para el
presupuesto del 2009 sino para cubrir pa-
gos (de deuda) del 2008. Así al iniciar este
año, el saldo que tiene el IESS es cercano a
los 1600 millones que con toda seguridad
irán a parar en manos del Gobierno para
fi nanciar el défi cit. Esto se considera una
inversión del IESS pues el Gobierno pagará
intereses por ese préstamo, pero algunos
analistas temen que el pago pueda com-
plicarse si las fi nanzas del Gobierno se ven
más afectadas a futuro.
Pero hay un elemento que no se ha dis-
cutido mucho y que es preocupante. Al
prestar todo ese dinero al Gobierno, el IESS
deja de lado la posibilidad de invertir en
bancos privados del Ecuador, eso signifi ca
que hay menos liquidez para el sistema
Ecuador: Gastos del Gobierno Central (millones usd)
anunciado las autoridades económicas
hace pocos días, pero no hay nada concre-
to todavía).
Conseguir más dinero, será muy com-
plicado debido a la crisis mundial y a
nuestros propios errores en el manejo de
deuda. Si se consigue una cifra más alta,
sin duda será bueno, porque se genera
menos necesidad de fondos del IESS (pero
las condiciones y garantías de un crédito
tan grande seguro serán duras).
Otra moratoria: Otra posibilidad que
tiene el Gobierno es dejar de pagar los tra-
mos de deuda que vencen este año, que
según sabemos llegarían a 470 millones
de dólares. Pero eso implica cerrar com-
pletamente la puerta de los créditos exter-
nos (los 600 millones del párrafo anterior),
por lo que estimamos que se optaría más
bien por una renegociación y por contra-
tar nueva deuda, antes que caer otra vez
en moratoria.
El resultado es que salimos adelante,
recolectando todos los recursos posibles
en el mercado interno, congraciándonos
con los organismos multilaterales y ha-
ciendo un acto de malabarismo con los
movimientos sociales para que el gasto
no vuelva a crecer. De esta forma el dé-
fi cit se puede fi nanciar y logramos salir
más o menos bien este año. ¿Y el 2010?
Ahí viene la gran duda porque los fondos
de la Reserva Monetaria que se están uti-
lizando, no son recursos que se regeneran
para el futuro, es un stock de capital que
se consume una vez y se acaba. Entonces
para el 2010 habrá que esperar que la cri-
sis mundial haya pasado, que las remesas
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Fuente: BCE, estimaciones y proyecciones autor
Fuente: estimaciones del autor
Análisis de sensibilidad del Presupuesto 2009(aumento % respecto al valor del 2008)
vuelvan a subir, que el petróleo del Ecuador
regrese a niveles de 50 dólares al menos,
y que el Gobierno mida su nivel de gasto.
Nada fácil.
No vayamos tan lejos, volvamos al 2009.
Es cierto que logramos reunir todos los
fondos, pero el escenario sigue siendo
extremadamente complejo y sensible a
pequeñas variaciones.
A diferencia de lo que podemos pen-
sar inicialmente, tener un menor défi cit
no depende tanto del petróleo sino más
bien del ingreso tributario.
Por ejemplo, una ligera caída (-5%) de
los ingresos tributarios, incluso con un
mínimo aumento del gasto total (7%)
y petróleo de $40 genera un défi cit de
3.000 millones.
La clave de este año será cuánto va a
aumentar o disminuir el gasto, y qué tan
fuerte es ese impacto sobre la actividad
económica. Parece que en cierto punto
deberemos escoger entre una recesión
suave o salir de la dolarización, porque
habiendo aumentado tanto el gasto du-
rante el año pasado, cualquier contrac-
ción genera desbalances económicos,
pero sin ingresos será imposible mante-
ner el nivel de gasto.
A continuación ofrecemos otras alterna-
tivas, que muestran lo sensible que es el
presupuesto ante las variaciones de ingre-
sos o gastos.
Opciones de fi nanciamiento
6 P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
¿Desdolarización?Con nuestro análisis de sensibilidad,
nos queda la sensación que tomando el
escenario base más posible, el défi cit pre-
supuestario del 2009 es muy grande pero
manejable. Habrá una gran presión hacia
el 3er trimestre, sobre todo si no se logra
conseguir todos los fondos del IESS que se
planifi ca (hay barreras legales que pueden
surgir), pero deberíamos estar en la ca-
pacidad –limitando el gasto- de pasar el
susto este año. La desdolarización es una
medida tanto política como económica.
Desde el punto de vista económico po-
demos aguantar haciendo fuertes ajustes,
pero el mundo político es incierto para
nosotros; en todo caso, asumimos que el
Gobierno debería preferir la dolarización
para manejar el país durante el 2009 pues
eso da más tranquilidad. Cualquier nivel de
défi cit por encima de los 3000 millones de
dólares ya pone presión sobre la dolariza-
ción. ¿Por qué? Con un défi cit demasiado
alto, el Gobierno no podrá pagar sueldos
y mantener un nivel básico de gastos y es
ahí donde la emisión de una nueva mone-
da sería casi indispensable.
nario paso a paso de lo que signifi caría el
proceso de abandonar el dólar (más vale
estar consientes de los efectos y “curarnos
en sano”).
Si esta cronología se cumpliera, el Ecua-
dor retrocedería 10 años al peor momento
de la crisis económica de 1999. Hay dema-
siadas personas que dan por hecho que
este año terminaremos con una nueva
Económicamente, este año la dolarización debería
aguantar, pues a pesar de gigantesco défi cit fi scal podemos salir adelante. Pero las cuentas estarán al límite… El resultado fi nal dependerá del aumento/reducción del gasto.
Nuestra estimación es que este año no
sería económicamente necesario des-
dolarizar, pero que hay un muy delicado
equilibrio de las cuentas fi scales, tal como
hemos expuesto.
Las diferentes estimaciones económi-
cas que hemos visto (Pablo Lucio Paredes,
Multienlace, CORDES, etc…), coinciden en
que el periodo clave será el tercer trimes-
tre. Quantum es más radical pues en su
último informe (15 febrero) sostiene que
“es altamente probable que el Ecuador
termine el 2009 con nueva moneda”.
Nosotros en el Dpto. de investigación
del IDE, hemos planteado con claridad
y objetividad los escenarios: en el 2009
–desde el punto de vista económico- la
dolarización puede mantenerse. Sin duda
será un año de mucha tensión e incerti-
dumbre por eso, veamos ahora el esce-
moneda, y eso se refl eja en la inestabilidad
de todos los mercados (especialmente el
bancario). Si hay algo en lo que la mayoría
de ecuatorianos estamos de acuerdo -qui-
zás por primera vez en décadas- es que el
dólar ha ayudado.
Ya probamos una pizca de lo que sig-
nifi ca tener estabilidad económica y nos
gustó. Todavía estamos a tiempo de salvar
la dolarización.
Una Cronología Que No Quisiéramos Ver…
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El escenario político del 2009
Efectos de la moratoria de la deuda externa
Tendencias salariales 2009Una de las grandes dudas para este año es cómo afectará la crisis mundial y local a la
política salarial de las empresas. Para despejar esta duda invitamos al Profesor del IDE,
Roberto Estrada, quien además es Gerente Senior de Deloitte.
Las empresas consultadas en una encuesta reciente indicaron que este año harán au-
mentos muy selectivos en los salarios, y que se están preparando para recortar gastos en
todos los rubros. Roberto, nos presentó sus consejos y sugerencias para afrontar el tema
laboral durante épocas de crisis. Por ejemplo, un error que no se debe cometer es dejar de
invertir en capacitación o formación del personal clave. Además, de este programa de TV,
recomendamos leer el artículo escrito por Roberto en esta edición de Perspectiva.
Crisis internacional y crisis en Ecuador
7P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
perspect iva TV
Continuando con los temas relacionados a la crisis económica mundial, en este pro-
grama hacemos un análisis de los últimos avances (o mejor dicho retrocesos) sobre esta
materia. Para ello contamos con la presencia del Dr Simón Cueva, conocido analista
económico y Vicerrector de la UDLA con quién conversamos sobre el complejo esce-
nario que se avecina.
Simón nos comenta las opciones que tiene la economía del Ecuador, y hablamos
sobre los escenarios frente a la crisis. ¿Desdolarización? Parece que todavía tenemos un
margen de acción antes de vernos precipitados hacia abandonar la dolarización, pero
aquí ya anticipábamos que incluso políticamente no parecería adecuado desdolarizar
durante este año, a menos que el gasto se mantenga alto y las condiciones sean incluso
más duras que ahora.
Un tema sin duda complejo y hasta polémico, pero de vital importancia para la economía
ecuatoriana es el pago de la deuda externa y la contratación de nueva deuda. Para
mantener nuestro análisis objetivo y técnico, invitamos a María Laura Patiño, experta en
derecho de los mercados fi nancieros internacionales.
Con ella conversamos sobre los riesgos que corre el Gobierno del Ecuador, al declarar el
no pago de una parte de la deuda, y las implicaciones que eso puede tener en términos
de acceso al mercado de capitales. Para evaluar de mejor forma el tema, presentamos
cifras históricas que dan cuenta del peso de la deuda sobre la economía, el valor de la
deuda interna, y los desembolsos que se han hecho en los últimos años.
Tendremos otro año electoral. Pero este es diferente a los anteriores, pues se dará en me-
dio de una crisis local y mundial. No es para nadie desconocido que la campaña política
del Gobierno actual es extremadamente efi ciente y responde a una planifi cada estrategia
de comunicación. Para entender qué hay detrás de todo esto, invitamos al programa
del IDE a María José Rodriguez, experta en este tema, quién asesora a varias empresas y
gremios. Ella analiza los mitos económicos y sociales en los que se basa la comunicación
política, y que han dado tanto resultado electoralmente.
Analizamos también las similitudes entre Venezuela, Bolivia y Ecuador, así como las
diferencias en aspectos de comunicación y acción política.
Versión digital en la página Web del IDE www.ide.edu.ec
Roberto Estrada | Profesor IDE Business SchoolAréa Dirección de Personas, Gerente Senior Deloitte
capac i tac ión
8
PROYECCIONES SALARIALES 2009: ENFOQUES DIFERENTES PARA TIEMPOS DIFERENTES
Las circunstancias que actualmente
se viven, no solo en el Ecuador, sino
a nivel mundial, han impactado pro-
fundamente en las decisiones y políticas
que las empresas piensan aplicar para la
administración estratégica de los salarios
de sus colaboradores.
Muchas organizaciones están decididas
a hacer sus mayores esfuerzos, para no
perder competitividad en materia salarial.
Las alternativas que están evaluando son
diversas y encontrar el camino, o la fórmu-
la ideal, no es sencillo.
En el mes de Enero, la unidad de investi-
gaciones de Deloitte realizó un sondeo en
el Ecuador, en el cual se incluyó a aproxi-
madamente 50 empresas, de las más repre-
sentativas a nivel nacional, distribuidas en
los sectores automotor, consumo masivo,
retail, fi nanciero, seguros, petrolero, tele-
comunicaciones y exportador. En esta en-
cuesta, se profundizó en temas tales como
las proyecciones salariales para el 2009,
medidas especiales a ejecutar y nuevas es-
trategias para enfrentar la crisis mundial.
Los resultados demuestran claramente
la creatividad que caracteriza al empresario
ecuatoriano, acostumbrado en cierta mane-
ra a resolver temas complejos en épocas de
crisis. Identifi camos acciones tales como:
• Fortalecer la comunicación con los colaboradores: la idea es llegarles con
el mensaje claro y sincero de que la crisis
actual no es responsabilidad de una ges-
tión directiva equivocada, ni de decisiones
desacertadas. Esta crisis se originó por
factores externos y fuera de todo control.
Nadie puede determinar cuán profunda
puede llegar a ser, ni cuándo terminará.
Muchas compañías realizan presentacio-
nes ilustrativas para sus colaboradores,
con la idea de crear conciencia en ellos
respecto de la situación actual y su impac-
to para todos
• Asesorar a los colaboradores: la pre-
ocupación de algunas empresas está
orientada a brindarles información a sus
empleados para que estén preparados res-
pecto de los temas tributarios, que recien-
temente han tenido cambios importantes
• Recorte de gastos: “el ejemplo empie-za desde los niveles más altos”, refl exionan
las empresas que optan por esta alterna-
tiva. Han decidido recortar al máximo lo
correspondiente a viajes, hoteles, viáticos,
etc, en los que suelen incurrir los principa-
les ejecutivos. La idea es predicar con el
ejemplo y crear sensibilidad en el resto de
colaboradores de la importancia de hacer
sacrifi cios, por pequeños que parezcan, en
benefi cio de la organización
• Incrementos salariales focalizados: parecería ser que la consigna está dirigida
a revisar salarios únicamente para los cola-
boradores considerados de alto potencial,
con excelente desempeño y que se quiere
retener. Es muy probable que en el 2009,
en muchas compañías no se den aumen-
P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
tos generales, sino sólo para casos puntua-
les. Pero estas mismas empresas, como
una medida compensatoria, buscarán a
toda costa proteger las plazas de empleo y
garantizar estabilidad para sus empleados.
• Monitorear el clima laboral: en mo-
mentos como los actuales, se vuelve tras-
cendental conocer con exactitud, cuáles
son los aspectos que generan satisfacción
e insatisfacción en nuestra gente. Qué im-
pacto puede llegar a tener en los colabora-
dores el congelamiento de los salarios y be-
nefi cios; qué tan positiva es la relación con
ellos desde todos los ámbitos y cómo se
pueden desarrollar planes alternativos para
conservar el compromiso y la motivación
• Incentivar los planes de acción social: se busca involucrar a la mayoría de colabo-
radores en los diferentes proyectos que la
empresa posee en este campo. El mensaje
trascendente que se está construyendo
para todos quienes trabajan en esas em-
presas, es que las mismas existen para un
fi n superior a únicamente ganar dinero.
• Estudiar los casos de la región: las
compañías que tienen fi liales en países
como Argentina, que vivieron un esce-
nario complejo en el año 2002, cuando
salieron de la convertibilidad, están estu-
diando a profundidad los efectos que en
dicha situación produjeron en los salarios
y el mercado laboral. La idea es asimilar
dichas experiencias y tratar de replicar las
mejores prácticas que se hayan dado en
esas circunstancias.
• Continuar con sus proyectos de de-sarrollo de talentos: no son pocas las
compañías que aseguran que los tiempos
actuales, pese a su difi cultad, son propi-
cios para seguir adelante con los planes
de desarrollo que tenían ya presupuesta-
dos para este 2009. Su fi losofía es directa:
nos vamos a distinguir en estas circuns-
tancias, apostando e invirtiendo en nues-
tro elemento humano (contrariamente a
lo que muchas organizaciones pensarían
que es lo correcto) y eso tendrá un impac-
to y reconocimiento en el mercado, que
nos permitirá consolidarnos en nuestro
liderazgo. Las alternativas son múltiples:
brindar coaching a los jóvenes de alto
potencial, identifi car facilitadores internos
para capacitarlos y aprovechar sus destre-
zas, desarrollar programas de e-learning y
de habilidades gerenciales.
Una mirada a la historia para prever lo que pueda suceder a futuro
Los economistas suelen afi rmar que los
ciclos se repiten periódicamente y que es
importante analizarlos si se quiere tener
una idea aproximada de lo que pueda su-
ceder en el futuro.
La historia del mercado salarial ecuato-
riano puede darnos algunas lecciones y
pautas al respecto. El siguiente cuadro es
muy valioso para nuestro propósito:
que en momentos como esos, para las or-
ganizaciones es difícil sostener sus niveles
salariales y los ingresos de los trabajadores
pierden poder adquisitivo.
• Entre los años 2001 y 2007, se dio una
situación completamente opuesta, es de-
cir que los incrementos salariales fueron
superiores a la infl ación que registró año
tras año el Ecuador. Esto repercutió po-
sitivamente en los ingresos y progresiva-
mente se fue recuperando la capacidad
adquisitiva. La economía del país creció
a ritmos importantes y parte de esa recu-
peración, se trasladó a los sueldos de los
trabajadores.
• El año 2008: por primera vez, luego de
8 años, nuevamente la infl ación es supe-
rior a los incrementos salariales registrados
en el país. Este escenario es muy similar al
que se vivió en 1998 (un año antes de la
gran crisis) y que luego detonó en 1999.
Estamos a las puertas de que en el 2009
suceda algo parecido? Es difícil de pro-
nosticar con exactitud. Sin embargo los
antecedentes nos hacen pensar que un
escenario de crisis es altamente probable.
Incluso con el agravante de que la crisis
ecuatoriana de fi nes del siglo pasado, era
totalmente local, mientras que la que es-
tamos viviendo en la actualidad, respon-
de a una realidad global. (para más detalle
mire en este mismo número de Perspecti-
va nuestro análisis sobre la dolarización y
las estimaciones para el 2009).
Crecimiento real de los salarios en el periodo 2000-2008
Continuando con nuestro análisis de la
evolución del mercado salarial ecuatoriano
en los últimos 10 años, el siguiente cuadro
nos demuestra cómo están actualmente
9P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
los niveles de ingresos para las posiciones
directivas y gerenciales más relevantes en
las distintas empresas en el Ecuador
El porcentaje de crecimiento real a nivel
de alta dirección, es del 43.25%, mientras
que a nivel gerencial está en el 71.44%.
Son cifras muy importantes, ya que esta-
mos hablando de bases salariales altas.
Las lecciones que podemos obtener
como conclusión, es que en momentos
de crisis la prioridad es la supervivencia y
no el tema salarial.
La recuperación de los niveles adquisiti-
vos irá a la par con la evolución que mues-
tre la economía del país y pueden pasar
muchos años hasta alcanzar las cifras que
se manejaban previamente al inicio de la
crisis, con la cierta posibilidad de que nada
volverá a ser igual.
Proyecciones 2009 En medio de la incertidumbre que
existe actualmente a nivel mundial, con
su respectiva repercusión en el ámbito
nacional, sondeamos a cada una de las
50 empresas que participaron en esta in-
vestigación especial, con el propósito de
conocer su decisión respecto al porcen-
taje que tenían presupuestado o estima-
do realizar como incremento salarial para
este año 2009.
Las tendencias son las siguientes:
• El 66% de la muestra estima un incre-
mento promedio del 7%, con rangos que
van desde el 2% hasta un 12%.
• El 32% no tiene aún una defi nición o
piensan que este año no revisarán salarios
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t
tFuente: © 2008 Deloitte Touche Tohmatsu
Evolución del mercado salarial EcuatorianoInfl ación vs. Incrementos
Se pueden observar claramente 3 ten-dencias muy marcadas y distintas:
Entre los años 1999 y 2000, la infl ación
en el Ecuador fue superior a los aumen-
tos salariales que las empresas en esos
momentos pudieron realizar. Hay que re-
cordar que la crisis en el Ecuador tocó fon-
do precisamente a fi nes de 1999, cuando
además de la alta infl ación (65%), llega-
mos a tener una devaluación del sucre
de aproximadamente 200%. Es evidente
Fuente: © 2008 Deloitte Touche Tohmatsu
Evolución del mercado salarial Ecuatoriano
• El 2% ha decidido realizar ajustes muy
puntuales para casos especiales: promo-
ciones, desempeño, etc.
Algunas conclusiones complementarias:• Tradicionalmente las revisiones de
salarios se suelen hacer en los meses de
enero y febrero de cada año. Sin embargo
el 66% de las empresas que estimaron el
7% en promedio, piensan diferirlo hasta
el mes de abril o mayo. Gran parte de las
mismas, no reconocerán retroactivo.
• El 7% de incremento promedio es re-
ferencial. Esto quiere decir, según la afi r-
mación de muchas de estas empresas,
que es una cifra no “escrita en piedra”, sino
totalmente susceptible de cambio depen-
diendo de la evolución de la economía en
el país durante los próximos meses. Si la
crisis se agudiza, especialmente en un es-
cenario de desdolarización, es muy proba-
ble que dicho incremento no se realice.
Análisis de mejores prácticasEn escenarios complejos y de difícil pro-
nóstico, las empresas líderes se caracteri-
zan por desarrollar estrategias diferencia-
das o simplemente adaptar lo que otras
empresas exitosamente han realizado,
siempre teniendo la preocupación de
considerar que la situación de cada com-
pañía es única y cualquier medida que se
quiera implementar, debe ser analizada
bajo la luz de su realidad particular.
Una importante empresa en los Estados
Unidos, aplicaba la siguiente fórmula: toda
decisión que implicara un cambio, refor-
ma o mejora a su política de compensa-
ciones, la hacían siempre bajo la perspec-
tiva de que dicha acción sería conocida
públicamente. Es decir, llegaría no sólo
a oídos de sus propios trabajadores, sino
de la comunidad en general: proveedo-
res, clientes, prensa, etc. Y esta especie de
“vitrina” imaginaria, los obligaba a actuar
con consistencia y sobre todo, sentido de
equidad, ante el hecho de que todos co-
nocerían y podrían opinar respecto de su
sistema salarial.
Para otras organizaciones es imprescin-
dible contar con toda la información dis-
ponible, para lo cual trabajan intensamen-
te con sus consultores y asesores externos
en compensaciones, quienes los proveen
de las novedades y últimas tendencias en
cuanto a movimientos del mercado. Invi-
tan a sus asesores a presentaciones inter-
nas para sus colaboradores, con el propó-
sito que conozcan lo que está sucediendo
y la lógica que existe en las decisiones
aplicadas por la empresa.
Es frecuente observar también la con-
formación de comités especiales para
tratar el asunto salarial, los mismos que
cobran especial actividad, a través de re-
uniones trimestrales y desarrollo de inicia-
tivas dirigidas a optimizar los sistemas de
compensaciones.
Transformación de los siste-mas salariales
Como hemos podido analizar, los desa-
fíos actuales imponen cambios y creativi-
dad en cuanto a las modifi caciones que se
realicen, buscando siempre optimizar los
recursos económicos que se destinen al
presupuesto salarial.
En tiempos de escasez y priorización, es
clave determinar aquellos colaboradores
que conforman la Fuerza Laboral Crítica
(FLC) en nuestra empresa. Qué implica en-
tonces la FLC en una organización? Son
aquellos colaboradores relacionados con el
giro del negocio y que afectan directamen-
te a la creación de valor en la compañía.
¿Cómo se puede identifi car cuáles son
los colaboradores que conforman la FLC
en una empresa en particular? No es po-
sible responder a esta pregunta, sin antes
haber respondido primero las siguientes:
•¿ Cuáles son los empleados cuyas comp-
tencias son más difíciles de reemplazar?
• ¿Cuáles de nuestros colaboradores tie-
nen una alta demanda externa por su
perfi l y habilidades?
• ¿En qué áreas la rotación de personal
nos causaría un impacto económico
más signifi cativo?
Los responsables de Recursos Humanos
necesitan poseer un profundo conoci-
miento de la estrategia del negocio para
poder realizar este análisis. Actualmente
se ha dejado atrás la equivocada idea de
que la problemática salarial “es cosa del
área de personal”, cuando en realidad es
un tema que corresponde al negocio des-
de una perspectiva integral.
Para muchas empresas, el costo de
su nómina puede llegar a representar el
40% de sus ingresos, dependiendo indu-
dablemente de su tipo de actividad, por
lo que es posible deducir que cualquier
movimiento, bien o mal dado, traerá un
impacto signifi cativo en los resultados
económicos.
La siguiente matriz es muy útil para de-
terminar el segmento de colaboradores
que conforman nuestra FLC:
El eje horizontal establece el nivel de im-
pacto en la cadena de valor mientras que
el eje vertical representa el grado de difi -
cultad que existe para reemplazar las habi-
lidades (competencias) del colaborador
Trabajo fl exible: aquellos colaborado-
res con bajo impacto en la cadena de va-
lor y fácil disponibilidad en el mercado
Especialistas: colaboradores con bajo
impacto en la cadena de valor, pero di-
fi cultad para ser encontrados en el mer-
cado laboral
Fuerza Laboral Principal: colaborado-
res con alto impacto en la cadena de valor,
pero de fácil disponibilidad en el mercado
FLC: aquel recurso humano de alto impac-
to en la cadena de valor y difi cultad para
ser encontrados en el mercado laboral
Cómo administrar a nuestra Fuerza Laboral Crítica
Primero que nada, diseñando sistemas
de compensación competitivos y fl exibles,
dirigidos a este segmento de nuestros co-
laboradores. Por ejemplo: que la curva
salarial de la empresa, esté al percentil 75
del mercado; establecer bandas salariales
para estos cargos, que posean rangos más
amplios que las del resto de la empresa y
sobre todo trabajar en las políticas de be-
nefi cios complementarios de una manera
creativa, investigando lo que el mercado
está haciendo en cuanto a planes de jubi-
lación, entrenamiento, ahorros, entre otros.
1010 P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
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p
t
e
d
c
tFuente: © 2008 Deloitte Touche Tohmatsu
Proyecciones 2009
Es necesario tener en cuenta que la FLC
de nuestra empresa puede cambiar en el
tiempo. Ciertas posiciones que no eran
claves para el giro de nuestro negocio,
pueden llegar a serlo, dependiendo de
cambios en la estrategia y el entorno.
Se requiere tener precaución respecto
al hecho que existen sensibilidades ob-
vias cuando se reconoce que existen al in-
terior de la organización empleados que
son “críticos” y otros no. Al fi nal del día,
todas las personas son importantes para
el negocio, y este no pudiera funcionar
sin ellos, pero hay algunos que, tal como
hemos revisado, a través de su gestión,
habilidades y resultados, pueden impac-
tar diferencialmente en los objetivos que
la compañía busca. Lo que pretende este
enfoque, es que la FLC tenga una infl uen-
cia importante en la estructura de los sis-
temas salariales y de benefi cios en cada
empresa.
Diálogo salarialBajo este enfoque de “Transformación
de los sistemas salariales”, proponemos
además el desarrollo e implementación
de lo que se conoce como Diálogo Sa-
larial, el cual se sustenta en algo que de-
bería ser una práctica generalizada en el
mundo empresarial: la comunicación.
El diálogo siempre es positivo. Nos
permite conocer y comunicar. Con este
antecedente, es saludable recomendar
que sería muy riesgoso implementar
este modelo en empresas donde tradi-
cionalmente no han existido canales de
comunicación abiertos con el personal.
Si imprevistamente se pretende mante-
ner diálogos sobre un tema tan sensible
como el dinero, es muy probable que la
gente rechace la iniciativa y especule con
la existencia de algún trasfondo diferente
a lo que realmente se busca.
Debemos ver este enfoque como algo
similar a una investigación de mercado.
Un profesional de marketing, antes de in-
troducir un producto a los consumidores,
realizaría un sondeo a su público objetivo,
con la fi nalidad de conocer sus percepcio-
nes. Es lo mismo en cuanto a las políticas
salariales o nuevos benefi cios que se de-
seen incorporar o modifi car.
Es necesario plantearse entonces, qué
tanto conocemos lo que realmente motiva
a nuestra gente, en el aspecto económico.
Muchas veces la realidad puede marcar una
distancia considerable con lo que nosotros
pensamos que los debería motivar.
Sin embargo esta iniciativa no constitu-
ye tarea fácil. Normalmente se interponen
los paradigmas de las personas (usual-
mente fomentados por estilos de direc-
ción equivocados de nuestra parte) y nos
topamos con ideas tales como:
Aunque nos ofrezcan que será una en-
cuesta anónima, seguramente tendrán
la manera de identifi car a quien perte-
necen las respuestas. No voy a respon-
der con honestidad, porque temo que-
dar al descubierto”
•“Si soy sincero en mis respuestas, segu-
ramente me tomarán por materialista”
•“Esta es la oportunidad que esperába-
mos para pedir cualquier cosa que se
nos ocurra. Seguramente algo obten-
dremos”
1111P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
•“Defi nitivamente los de recursos hu-
manos no tienen nada que hacer y se
inventan estas cosas”
Estos desarrollos suelen fracasar si no
son correctamente acompañados con un
proceso de manejo del cambio, que per-
mita conseguir la aceptación de la gente a
las nuevas ideas que se generen en la alta
dirección. Algunas recomendaciones que
pueden ayudar a este propósito:
• Considerar que las personas necesitan
tiempo. Es necesario brindarles plazos
razonables para que participen y con-
testen a nuestras investigaciones.
• Se les debe garantizar un manejo con-
fi dencial de las respuestas.
• Crearles sentido de responsabilidad.
Hacerles notar que una encuesta como
esta, contiene información clave para
la empresa en su objetivo de generar
cambios positivos en la política salarial.
Hay que comprometerlos para que par-
ticipen con honestidad.
• Proveer retroalimentación. El error más
común es no compartir posteriormente
los resultados. Incluso cuando estos no
sean los de su total agrado. Si la gente
esperaba “x”, pero la empresa decidió to-
mar la alternativa “y”, hay que sustentar
las razones y compartirlas con claridad.
• No crear sistemas de comunicación
complejos. Lo mejor es ser directos y
pragmáticos en las cosas que se vaya a
preguntar.
A continuación presentamos una guía
de preguntas que se pueden utilizar con
el propósito de crear un sistema de Diálo-
go Salarial en una empresa:
• ¿Qué elementos representan para Us-
ted una recompensa en su trabajo?
• ¿Dentro de ellos, cuál es el más impor-
tante que lo hace permanecer en la em-
presa?
• ¿Cómo ve su carrera futura en la empresa?
• ¿Su satisfacción respecto a su salario es
mayor o menor desde la última vez que
le preguntamos?
•¿ Qué benefi cios proporcionados por la
empresa son más importantes para Usted?
• ¿Que esfuerzo adicional a favor de la
compañía, está usted realizando en los
tiempos de crisis actuales?
Trabajar en la defi nición de los segmen-
tos de FLC y Diálogo Salarial es el primer
paso para lograr una verdadera “transfor-
mación de los sistemas salariales” acorde
con los tiempos actuales.
Matriz de segmentación de la fuerza laboral
POR: Mág. Jorge Raff o Carbajal Cónsul General del Perú en Guayaquil
opin ión
1212
Hace poco más de diez años el
Perú y el Ecuador suscribieron los
Acuerdos de Paz de Brasilia, dan-
do inicio a una nueva etapa en sus relacio-
nes bilaterales, las que se han caracteriza-
do por un permanente y estrecho diálogo
político, así como por la profundización y
consolidación de los vínculos entre am-
bos países, a través de la cooperación, la
integración fronteriza, pero también por
una cada vez mayor dinamización de sus
relaciones culturales, comerciales, de in-
versión y de intercambio turístico, áreas
cuyo potencial devienen fundamentales
para alcanzar el desarrollo y bienestar de
nuestros países.
P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
En tiempo de crisis global, los mecanismos bilaterales ecuatoriano-peruanos prue-ban su efi cacia.
En lo que al intercambio comercial se
refi ere, desde 1998 hasta el año 2007 éste
pasó de US$ 307 millones a US$ 1,849 mi-
llones, lo que signifi ca que en diez años
se ha multiplicado por seis. A noviembre
del 2008, el comercio bilateral alcanzó la
suma de US $ 2,134 millones, por lo que el
año que acaba de culminar ha superado
ampliamente los resultados alcanzados
durante el 2007, mostrando que la ten-
dencia ascendente se mantuvo.
El Perú, por cierto, constituye el primer
mercado de las exportaciones ecuatoria-
nas en el área andina y el segundo en el
mundo luego de los Estados Unidos. Del
mismo modo, para el Perú el mercado
ecuatoriano muestra una especial recep-
tividad a los productos provenientes de
nuestro país, particularmente las expor-
taciones no tradicionales, de mayor valor
agregado y altas generadoras de empleo.
Por su parte, las inversiones han expe-
rimentado un gran dinamismo, lo que ha
generado, además, una diversifi cación y
ampliación de las actividades económi-
cas. En los últimos diez años se han regis-
trado inversiones ecuatorianas en los sec-
tores de construcción, fi nanzas, industria,
comercio, entre otros, con una tendencia
positiva hacia un mayor desarrollo, en el
marco de los mecanismos bilaterales co-
rrespondientes para promover el desa-
rrollo de inversiones y otorgándoles las
garantías correspondientes.
De la misma forma, el intercambio tu-
rístico se viene incrementando año a año,
en particular aquél que se genera entre las
regiones o departamentos cercanos a la
frontera común.
A pesar de la crisis internacional, los Go-
biernos de ambos países trabajan de ma-
nera coordinada en busca del desarrollo y
bienestar de sus pueblos, particularmente
de las poblaciones de la región fronteriza.
La paz alcanzada nos ha brindado la opor-
tunidad de fortalecer nuestros vínculos y
de reconocernos nuevamente como na-
ciones hermanas que comparten ideales
comunes. Por ello, no sorprende el hecho
que el Perú y el Ecuador hayan instituido
los Encuentros Presidenciales y Reuniones
del Gabinete de Ministros Binacional - el
más reciente de ellos celebrado el pasado
25 de octubre de 2008 en la ciudad de
Machala – que representa un mecanismo
idóneo y sin precedentes, expresión em-
blemática de la transparencia y la confi an-
za existentes.
En este último encuentro binacional,
nuestros Jefes de Estado acordaron impul-
sar nuevas acciones de benefi cio recípro-
co y preparar programas y proyectos de
interés para ambos países, particularmen-
te en el establecimiento de un programa
para el desarrollo de un corredor econó-
mico en la frontera común, que permita
el aprovechamiento de la infraestructura
para la exportación de ambos países para
productores y exportadores de las regio-
nes fronterizas.
Pero eso no fue todo, en dicha ocasión
también se reiteró el compromiso de dar
En estos once años podemos com-
probar resultados concretos, como por
ejemplo el hecho que el comercio se haya
sextuplicado; que buena parte de nuestro
comercio bilateral se encuentre desgrava-
do ; que se haya cuadruplicado el tránsito
de personas, duplicado la cantidad de pa-
sajeros movilizados por vía aérea, y quintu-
plicado el de vehículos que transitan por
el puente internacional Huaquillas – Aguas
Verdes; o el hecho que el número de em-
presas que forman parte de la Cámara de
Comercio Peruano-Ecuatoriana se haya
cuadruplicado.
ECUADOR-PERÚSÓLIDA RELACIÓN
1313
Fuente: Estadísticas de Comercio Exterior - BCE
Fuente: Estadísticas de Comercio Exterior - BCE
Principales Socios Comerciales del Ecuador 1998
Principales Socios Comerciales del Ecuador 2008
P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
estricto cumplimiento a las obligaciones
contraídas en virtud de la normativa an-
dina, en cuanto se refi ere al tránsito de
personas, vehículos y el transporte inter-
nacional de carga por carretera, lo que es
esencial para la facilitación y desarrollo del
comercio de bienes y servicios entre am-
bos países.
Por otro lado, pasos importantes se
dieron a través de la suscripción de un
Memorándum de Entendimiento para
el Desarrollo Turístico Binacional, y de un
Manual de Procedimientos de Inspección
y Certifi cación Sanitaria y Fitosanitaria.
Como vemos, tras diez años de haber
suscrito los Acuerdos de Paz, hoy en día
Perú y Ecuador cuentan con un importan-
te y efectivo sistema institucional de coor-
dinación en una amplia diversidad de ám-
bitos que evitará que la crisis internacional
afecte las relaciones bilaterales.
entró en ejecución, el Perú, a través de
la Ministra de Comercio Exterior y Tu-
rismo, Mercedes Araoz, enfatizó que
apelará al diálogo y no a las represalias
comerciales.
Por su parte, en su visita a Lima, donde
recibió la condecoración de la Orden del
Sol, el canciller Fander Falconí destacó la
voluntad del Ecuador por buscar una so-
lución a la diferencia comercial existente,
vocación que también se manifi esta en el
Presidente Correa. Se abrió así un espacio
político y técnico, un ámbito fl exible de
seguimiento a los temas que de común
acuerdo ambos países han considerado
trabajar conjuntamente y desarrollar en
aras de profundizar el comercio transfron-
terizo, en el aprovechamiento de las opor-
Es indudable que el crecimiento del
PBI será menor y que los postulados de
Keynes adquirirán vigor pero será la crea-
tividad de nuestros empresarios en el
aprovechamiento de las oportunidades
lo que marcará la velocidad de recupe-
ración. En este escenario, en enero pasa-
do, en Guayaquil, se celebró la Segunda
Reunión del Comité Técnico Binacional
Peruano Ecuatoriano de Facilitación al
Comercio y Turismo precisamente en los
días en que el Ecuador evaluaba la restric-
ción de importaciones para hacer frente
a la crisis global.
Se trataba de una salvaguarda de ba-
lanza de pagos que afecta a las impor-
taciones de 627 subpartidas. Posterior-
mente, cuando la medida ecuatoriana
tunidades de crecimiento recíproco, y
en la promoción del turismo. De hecho,
entre los varios puntos en común, am-
bos Gobiernos se han felicitado por el
inicio de la negociación comercial con la
Unión Europea.
Estos son sólo pequeñas muestras de
los retos y benefi cios que la paz trae a
nuestros países y, que hoy, tras más de una
década de haberse suscrito los Acuerdos
de Paz de Brasilia, el Perú y el Ecuador se
encuentran plenamente comprometidos
en buscar el desarrollo de sus pueblos y
en seguir avanzando hacia un horizonte
que exceda el marco de los acuerdos bila-
terales, fortaleciendo una relación tan sóli-
da que permita escribir una nueva historia
entre dos países vecinos y hermanos.
Exportaciones Ecuador - Perú US$ Millones FOB
pulso de mercado
1414 P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
POR: Álvaro X. Andrade | Dpto. Investigación IDE
A pesar de su importancia, el mar-
keting es una de las áreas menos
entendidas y menos medidas en
muchas compañías. Los costos, inversión
o gastos en esta área ascienden general-
mente entre un 10% a un 15% de la fac-
turación de una empresa. Sin embargo
muchos ejecutivos en empresas globales
carecen de habilidad para evaluar progra-
mas de marketing y medir los retornos
que estas generan. En la lista de Top 500
CEO´s de Fortune un porcentaje creciente
carece de experiencia en este tema.
Por otro lado los ejecutivos de marketing
muchas veces fallamos en desarrollar ha-
bilidades cuantitativas y analíticas tan ne-
cesarias para estar alineados a conceptos
de productividad. Se concibe a los “marke-
teros” (como se conoce coloquialmente)
como pensadores del lado derecho del
cerebro, es decir, genios con habilidades
innatas para innovar, creativos que desa-
rrollan campañas novedosas cuyo objeti-
vo último es lograr incrementar las ventas
pero que su preocupación no ahonda más
allá del éxito inmediato sin medir “minu-
cias” como el verdadero impacto fi nancie-
ro de su trabajo.
La justifi cación usada por los “marke-
teros” para cubrir esta falencia es califi car
de miope a todo aquel que cuestione los
egresos hacia el área de marketing. Ya que
si no se realizan estas inversiones estaría-
mos incapacitados para entender el mer-
cado y estaríamos cegando posibilidades
de innovación para la marca.
En este contexto, las decisiones de mar-
keting son tomadas muchas veces sin
información o mecanismos de feedback
necesarios. Como dijo Jim Stengel, CMO
(Chief Marketing Offi cer) de Procter &
Gamble, “Marketing es una industria de
450 billones de usd y aplicamos menos
data y disciplina para la toma de decisio-
nes que en decisiones de 100.000 usd de
otras áreas de la empresa”. Esto que pasa
en países donde la información es públi-
ca, se vuelve mucho más crítico en países
donde el compartir la información se ve
como una debilidad.
Pero esto debe ser corregido. Hoy por
hoy se necesitan vicepresidentes de mar-
keting que puedan hablar el lenguaje de
productividad, de acciones que sean
medibles y medidas. No bastan “marke-
teros” con una creatividad desbordada
pero sin una disciplina fi nanciera. No
bastan pensadores de lado derecho
del cerebro, se necesitan pen-
sadores ambidiestros.
Recuperando el ROI (return on investment)
Todo lo dicho antes cobra especial
premura cuando vemos aproximarse un
horizonte un tanto gris de descensos con-
tinuos en la confi anza del consumidor y
por ende en los ingresos por ventas. Un
horizonte que indica que para muchos el
pastel se achicará. Bajo este panorama no
podemos conformarnos con que el rendi-
miento de la labor en marketing sea sola-
mente buena, eso no basta. Debe demos-
trarse cuánto valor generan y empezar a
contestar con números cuántos dólares
trae de vuelta cada dólar gastado en pro-
gramas de marketing.
Con tal presión bajo sus hombros la
gente de marketing debe seguir pensan-
do cómo gasta sus ya escasos recursos
para ver crecer las ventas y las ganancias.
¿Se deberá gastar más en publicidad? ¿O
dará mejor resultado invertir en el lanza-
miento de un nuevo producto? ¿Será me-
jor alternativa gastar en programas fi deli-
zación de clientes?
Para tomarle el pulso al mercado existen
muchas medidas e indicadores: market
share, índice de desarrollo de la marca, ín-
dice de desarrollo
de la categoría,
MARKETING: POCOS DÓLARES, MUCHAS IDEAS
1515P E R S P E C T I V A / M A R Z O D E 2 0 0 9
penetración de mercado, top of mind,
awarness, índice de intención de com-
pra, lealtad, satisfacción del consumidor...
entre otros.
Algunos de estos los trataremos en fu-
turas publicaciones, por ahora nos gusta-
ría desempolvar un criterio que quizá lo
teníamos refundido, pero que alcanza a
contestar las preguntas que nos atañen
y que es muy útil al momento de evaluar
cada uno de sus programas de marketing
por separado: el ROI (retorno sobre la in-
versión / return on investment).
El cálculo de este indicador no es más
que la relación los benefi cios obtenidos
por un programa de marketing y los cos-
tos (inversión) en los que incurrimos para
realizar la campaña.
Detalles a tomar en cuenta para un mejor cálculo del ROI en marketing
Antes de que empiece a aplicarlo nos
gustaría que tenga en cuenta algunos
detalles para no caer en simplicidades
de eliminar proyectos que pueden haber
ayudado a la construcción de la marca o
de apoyar actividades que son solamente
egresos de caja.
Primero debemos identifi car la estra-tegia global que tiene la compañía y de
acuerdo a esta valorar cada acción de mer-
cadeo. Es decir, debemos saber con clari-
dad porqué gastamos más en acciones de
mercadeo o si sería preferible hacerlo en
ampliar nuestra capacidad o en ampliar la
capacidad de almacenamiento, o sanear
nuestras deudas con terceros o cualquier
otra necesidad. Al fi nal del día todos debe-
remos ser muy conscientes el porqué de
las decisiones y qué es lo que buscan en
su conjunto, no por áreas en separado.
Segundo se debe tener muy claro cuál
es el horizonte de tiempo en el cual vamos
a medir los efectos de los planes de marke-
ting. Existen acciones que buscan resulta-
dos en el corto plazo y otros en el mediano
plazo. Si a todas las acciones valoraríamos
bajo el mismo horizonte de tiempo casti-
garíamos al de largo plazo, que difícilmen-
te cumplirá con los retornos que califi can a
un programa como aceptable.
Trataremos de explicar de mejor mane-
ra este punto con un ejemplo. Al lanzar la
activación de una promoción se esperaría
ver resultados en 3 meses, y por lo tanto
el indicador debe tomar en cuenta este
lapso de tiempo para empezar a medir los
retornos generados por este plan. Por otro
Benefi cios obtenidos
Inversión en campañaROI =
lado, si hablamos de una campaña con la
cual estamos construyendo una nueva
marca no podemos esperar que en los
mismos 3 meses estemos generando re-
tornos comparables a la situación anterior,
sino que al ser una estrategia a mediano
plazo, su ROI deberá ser medido como mí-
nimo en 6 meses o un año.
Tercero, para la evaluación de cada pro-
grama se debe considerar lo diferencial es
decir se deben tomar en cuenta solamente
los ingresos generados por cada proyecto,
el diferencial en ventas y los costos que
debe absorber cada uno de ellos. He aquí la
parte compleja para marketing, ya que has-
ta ahora es discutido el impacto objetivo
en ventas de una determinada campaña.
Por este hecho el cálculo del ROI pue-
de en ciertos casos no ser muy exacto, sin
embargo para la toma de decisiones es
mucho más útil que seguir adelante con
un plan sin ningún criterio de decisión.
Otra de las críticas a este indicador es
que las estrategias en marketing no se
pueden medir en su totalidad ya que no
consideramos conceptos como lealtad
del consumidor, top of mind, volumen
de compras a largo plazo, valor de mar-
ca u otros. Sin embargo al tomar la cifra
de diferencial de ventas de cierta manera
estamos agrupando todos estos impor-
tantes conceptos.
Sin duda alguna el esfuerzo que en un
inicio se debe hacer para conseguir la in-
formación adecuada para obtener este
indicador puede resultar engorroso pero
a la vez no cabe duda que vale la pena,
ya que de esta manera determinaríamos
qué programas afectan a determinados
segmentos, en qué épocas del año tie-
nen mayor impacto, qué medios gene-
ran mejores retorno, incluso podríamos
llegar a rankear y califi car el trabajo de las
agencias de publicidad para establecer
cuáles han sido más efectivas al desarro-
llar nuestras campañas.
Con esta útil información podríamos
en un futuro aprovechar de mejor mane-
ra nuestro recursos escaso –dinero- con
unos presupuestos más inteligentes, sin
disparar con escopeta de perdigones para
cazar lo que buenamente se consiga sino
que tendremos más juicios de valor para
dirimir qué acciones de marketing obten-
drán mejores resultados dentro de nues-
tros segmentos de mercado tanto en el
mediano como en el largo plazo.
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Fuente: Copernicus. Marketing Consulting and Research
La curva de rendimiento de los planes de Marketing