REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL ¨ROMULO GALLEGOS¨CONVENIO
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA“ELÍAS CALIXTO POMPA”
GUATIRE – ESTADO BOLIVARIANO DE MIRANDACARRERA: ADMINISTRACION COMERCIAL
CATEDRA: PROCESOS ADMINISTRATIVOSSECCION 2
DISEÑO DEPARTAMENTAL
Integrantes:
Odalys carrillo
CI: 17.120.229
Miguel Arguello
CI: 11.734.962
Adriana Querales
CI: 16.820.526
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INDICE
Introducción………………………………………………………………………....1
Diseño Departamental……………………………………………………………….3
División de Trabajo………………………………………………………………….3
Departamentalización………………………………………………………………..4
Coordinación………………………………………………………………………...7
Diferenciación e Integración………………………………………………………...8
Coordinación Eficaz………………………………………………………………...11
Enfoque Clásico…………………………………………………………………….11
Conclusión………………………………………………………………………….15
Bibliografía………………………………………………………………………....16
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INTRODUCCION
La presente investigación consiste en el diseño departamental, el cual se hace
presente dentro de toda empresa pública y privada, siendo este un cumplimiento que
se hace imponente en todos los ámbitos de la vida humana.
Dicha investigación tiene como finalidad dar a conocer de qué manera se
maneja la departamentalización, estudiar los factores que intervienen dentro del
diseño.
La importancia del presente estudio establece los resultados que arrojará para
futuras investigaciones referidas al tema, además de aplicar nuevas estrategias para
lograr obtener un buen diseño departamental que se pueda incorporar al campo
laboral. El diseño departamental, conocidas también como áreas de responsabilidad,
están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de
lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores
homogéneas.
La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional
específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del
proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales
áreas funcionales. Cualquier departamento, posee un diseño organizacional, la cual
está constituida por los patrones de relaciones formales, por las descripciones
formales de puestos, las reglas formales, las políticas de operación, los
procedimientos de trabajo, etc.
La manera más sencilla de representar dicha estructura es a través de un
organigrama. El análisis de estos esquemas nos permiten observar cuales son los
patrones formales esperados de comunicación dentro del departamento.
El organigrama es la herramienta fundamental de cada departamento para
poder estudiar la descripción de los distintos cargos que se manejen en el mismo, para
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realizar toda actualización o modificación en el sistema del área. En el presente
trabajo se maneja un análisis de dicho estudio, para lo cual se ha estructurado el
contenido haciendo una descripción general del diseño departamental y de los
objetivos que se plantean para analizar las estrategias que se pretenden colocar en
práctica.
DISEÑO DEPARTAMENTAL
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Es la organización que abarca cada departamento de la empresa, se denomina
diseño departamental o simplemente departamentalización, también se dice que es el
proceso de agrupar personas que poseen habilidades similares y efectúan tareas
parecidas, otro concepto de diseño departamental es el proceso en el cual una
organización es dividida estructuralmente combinando trabajo en departamentos de
acuerdo a alguna base o característica compartida.
Estos pueden ser:
1. Departamentos de línea: unidades que tratan directamente con los bienes y
servicios fundamentales de la organización.
2. Departamento de apoyo: unidades que apoyan a los departamentos de línea.
DIVISION DE TRABAJO
Es la fragmentación o descomposición del trabajo para la obtención de un
producto final, de una manera más eficiente. La idea es conceder a cada uno de los
trabajadores una labor en la que se desempeñe con rapidez, agilidad y sencillez, él se
centraría en una tarea más pequeña y con el pasar del tiempo se desenvolvería mejor
en esta área con éxito, encontraría alternativas para hacer su trabajo más fácil,
aumentaría su habilidad y destreza, ahorraría la pérdida de tiempo que hay al cambiar
de una actividad a otra o incluso cuando se cambia de sitio, postura o herramienta.
En la elaboración del producto también permite a un hombre realizar la labor que
realizaría más de dos trabajadores en el área de producción; se obtendría un aumento
en la industria manufacturera de productos finales por un trabajo en equipo, se podría
decir que existen tres aspectos principales:
1. Aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores.
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2. Ahorra la pérdida de tiempo de pasar de una tarea a otra.
3. Facilita la invención y el uso de grandes maquinas que abrevian
considerablemente el trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de
muchos.
DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalización es una forma práctica de dividir el trabajo en
funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el
éxito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especialización y conocimientos
por parte de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan. Es el resultado de la
división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar
actividades para construir unidades naturales.
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las
funciones y los puestos.
6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento debe
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las
funciones involucradas.
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Existen distintos criterios de departamentalización, entre los más comunes se
encuentran los siguientes:
Departamentalización por funciones: Mediante esta forma de división, la
empresa se descompone en los departamentos que realizan una función específica
como: finanzas, producción, comercial, administración, recursos humanos,
contabilidad, etc.
Departamentalización geográfica: Esta modo de estructurar la empresa es
muy común en entidades que prestan servicios en distintas áreas geográficas y que,
por tanto, tienen numerosos puntos de ventas y de atención al cliente. Se emplea en
empresas de gran extensión y físicamente dispersas.
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Departamentalización productos o servicios: consiste en establecer la
organización, con las diferentes líneas de productos o servicios con los que trabaja la
empresa.
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Departamentalización por Cliente: La empresa se puede organizar para
atender de forma especializada a diversos grupos de clientes con especificidad propia
y a los que conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo de
departamentalización se puede encontrar, por ejemplo, en determinadas entidades de
crédito que, junto con su red de oficinas multiservicio, crean oficinas para empresas,
oficinas para gestión de grandes patrimonios “banca privada o personal”, oficinas
institucionales para atender a entidades públicas, oficinas para jóvenes, etc.
Departamentalización por proceso o equipo: Es la agrupación de
actividades en términos de un proceso o clases de equipos.
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COORDINACION
Según la definición de Henri Fayol, coordinar es relacionar, unir, armonizar
todos los actos y todos los esfuerzos. La coordinación es siempre un proceso limitado,
selectivo y costoso así en otro orden de ideas, las actividades puedan orientarse a un
mismo objetivo y puedan evitarse conflictos entre ellas.
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con
eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento,
a expensas de las metas de la organización.
La coordinación consiste en la acción de conectar medios, esfuerzos,
etc.; para una acción común. Acto de gestionar las interdependencias entre
actividades.
Principios de la Coordinación:
Principio de unidad de mando: Plantea que un empleado solo debe tener un
jefe. Se supone que los empleados saben quién les da instrucciones y a quien
repórtale. Según este principio, los gerentes deben reducir al mínimo
cualquier confusión sobre quien toma las decisiones y quien las instrumenta,
pues la incertidumbre en este ámbito conduce a la ineficiencia y a problemas
de motivación.
Principio de escalonamiento: Consiste en que una cadena de mando clara e
interrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior
en un proceso que llega hasta la cúspide de la organización. Las tareas deben
delegarse claramente, con un mínimo de superposición. En la práctica, los
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equipos y las comunicaciones formales entre líneas departamentales facilitan
la resolución de problemas y la comunicación dentro de la organización.
Principio de margen de control: Señala que debe limitarse la cantidad de
personas que se reportan directamente con el gerente, pues un jefe no puede
supervisar con eficiencia muchos subordinados. Cuatro factores que pueden
influir en el tramo de control en cualquier situación:
1. Competencia del gerente y el empleado.
2. Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar.
3. Incidencia de nuevos problemas en la gerencia.
4. Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.
DIFERENCIACION E INTEGRACION
Según Lawrence y Lorsch, cada departamento o subsistema, se especializa
orientándose hacia sus metas particulares e interactuando cada uno de ellos, con
entornos particulares, es decir, existe un proceso de necesaria diferenciación interna.
Para que el sistema funcione como tal es preciso integrar los distintos subsistemas,
pero como dicen los autores, la preocupación por conseguir colaboración, subestimó
la necesidad igualmente importante de la diferenciación dentro de las organizaciones.
Por ello, la necesidad de integración debe ir acompañada de una eficaz resolución del
conflicto.
La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de
tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre
estas tareas, en un intento de asegurar la producción de las metas generales de la
organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la
estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la misma estructura.
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Una consideración básica en el diseño de las organizaciones es dividir el
trabajo en tareas razonables “Diferenciación” prestando atención simultánea a la
coordinación de estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo
“Integración”. Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades:
1. Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben
compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su interés común y el
acuerdo simplificara la tarea de coordinación mediante un director común).
2. Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha
colaboración deben estar agrupados. (El gerente común puede coordinar a
través de la jerarquía formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones
similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupación es más
difícil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma naturaleza y
función, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar su
decisión en la forma más adecuada a las actividades grupales de acuerdo a su
experiencia pasada.
Diferenciación: A través del concepto de diferenciación podemos explicar cuáles
son las características idiosincrásicas propias del funcionamiento de cada área o
departamento de una organización. Este concepto que trataremos con mayor
profanidad, se define en cuatro categorías relevantes:
1. Orientación hacia el objetivo: un departamento o subsistema se identifica
con su propio subproducto especializado, en contraste al producto
organizacional, considerada como un todo.
2. Orientación interpersonal: los niveles de relaciones internas pueden asumir
dos conductas, la orientación a los objetivos o hacia las tareas, y la orientación
hacia las personas. Según los autores, cada departamento tendrá una u otra
predisposición, así se da el caso de los departamentos contables o de
producción, cuya orientación básica tiende a concentrarse en las tareas,
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mientras que departamentos como los de marketing o recursos humanos,
privilegian los aspectos interpersonales.
3. Orientación temporal: los autores ilustran con un ejemplo la diferencia en la
percepción de la importancia del tiempo en la tarea de cada área, al decir que
mientras los departamentos de producción y de ventas tenían una orientación
cortoplacista, en la que los tiempos de respuesta eran relativamente cortos,
departamentos como los de investigación y desarrollo trabajan con horizontes
temporales mucho más amplios e indeterminados.
4. Nivel de formalización de las estructuras: cuanto más predecible es el
resultado de la tarea o el ambiente al que debe enfrentarse el departamento,
más se respetan las jerarquías formales, las normas disciplinarias y de
conducta.
Integración: La integración se refiere al esfuerzo para coordinar la acción de las
subunidades, con el fin de llegar a obtener un resultado global. Cuantos más
complejos son los problemas de integración (ya sea por la diferenciación acentuada o
por las presiones ambientales) más medios de integración serán utilizados.
Diferenciación e integración son opuestos antagónicos, es decir, cuanto más
diferenciada es una organización, más difícil es la solución de puntos de vista
conflictivos que generan los departamentos. Algunas de las herramientas de
coordinación propuestas son:
1. Un sistema formal de coordinación
2. La jerarquía administrativa.
3. La utilización de grupos interfuncionales en uno o más niveles de
administración.
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COORDINACION EFICAZ
Según Henri Fayol la coordinación es una de las etapas que debe cumplir una
empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar
la información.
La comunicación es fundamental para una coordinación eficaz. La
coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el
procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas
que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es
conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de
información.
Podemos enfocar la coordinación eficaz de las siguientes tres maneras:
1. Utilizar técnicas básicas de la administración: cuando se requiera una coordinación
relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la
administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización.
Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando
facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y
procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de
coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.
2. Ampliar las fronteras:cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta
notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los
departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras.
Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la
comunicación entre ellos.
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3. Reducir la necesidad de coordinación: cuando se necesita tanta coordinación que
los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la
necesidad de una coordinación estricta. JayGalbraith describe 2 formas para hacerlo:
crear recursos escasos y crear unidades independientes.
El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas
unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.
La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división
del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las
personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de
actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir la
gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas
organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una
coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir
cuando las tareas son muy especializadas.
ENFOQUE CLASICO, TECNOLOGICO Y AMBIENTAL
Enfoque Clásico: Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban el
mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol,
fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar
organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces
tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización se
coordinaban por una serie de reglas y reglamentos racionales.
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Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado
plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por
méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina
de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó
burocracia.
Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones,
una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y
la experiencia en el lugar del favoritismo o caprichismo.
Enfoque Tecnológico: En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño
organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una serie de variables internas de
la organización que son muy importantes. Tecnología de las tareas, se refiere a los
diferentes tipos de tecnología de producción quien implica la producción de
diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años
sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de
una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward
dividió alrededor de cien empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con
sus respectivas tecnologías para las tareas:
1. Producción unitaria y de partidas pequeñas.
2. Producción de partidas grandes y en masa.
3. Producción en proceso.
Producción unitaria: Se refiere a la producción de artículos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha
a la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja
porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales.
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Producción de partidas pequeñas: Se refiere a productos hechos en cantidades
pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de máquinas que más adelante
se ensamblaran.
Producción de partidas grandes y en masa: Se refiere a productos fabricados en
gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble.
Producción en proceso: Se refiere a la producción de materiales que se venden
por peso volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen
ser producidos con equipos sumamente complejo que trabaja en forma continua.
Enfoque Ambiental: Cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban
desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Estos autores, señalaron la
diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un
sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas,
con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica.
En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma
de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un
gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y
asesoría. Por lo tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente
estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan
alguna combinación de los sistemas. En un ambiente estable, es probable que cada
miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la
especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, los
trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
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cambiante. Por lo tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para
resolver diversos problemas, y no para realizar de manera repetitiva una serie de
actividad especializante.
Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se
requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los
miembros se pueden comunicar abiertamente. Esto quiere decir que en los entornos
turbulentos es conveniente un sistema orgánico.
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CONCLUSIÓN
Habiendo realizado el correspondiente análisis e interpretación de la
información contenida los autores concluyen lo siguiente:
Al hablar de Diseño departamental, podríamos decir que estamos hablando de
la aplicación de los principios básicos de la administración, como lo son planificar,
organizar, dirigir, controlar y ejecutar. A fin definir una distribución departamental
eficaz que permitan a la empresa el logro de sus objetivos y permanecer en el
mercado competitivo con resultados satisfactorios, deben tomar en cuenta los
principios anteriormente señalados.
El diseño departamental en las empresas es la necesidad de una efectiva
organización, dividida estructuralmente por departamentos de acuerdo con los bienes
y servicios que se agrupan por personas que tengan habilidades y destrezas en un área
determinada.
Uno de los pilares esenciales dentro de una empresa es la buena organización
en sus labores y procesos administrativos, el adecuado manejo de la información. Es
decir, que una empresa funcione bien y tenga un buen organigrama estructurado
significa que el trabajo en sus diferentes áreas deba funcionar según lo ya planificado
por la organización para el mejor manejo de la información y los procesos, a fin de
lograr los objetivos planteados.
Con la adecuada distribución departamental se podrá llevar a cabo un mayor
control de la situación y el proceso. La asignación de tareas, el agrupar las
actividades, designar al personal, asignar el recurso material y financiero, de la mejor
manera y según lo planificado permitirá llegar a el logro de los objetivos para
satisfacer las necesidades bien sea de la empresa, de los empleado y del mercado.
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BIBLIOGRAFIA
Lawrence, P.; Lorsch, J. “La Empresa y su Entorno”, Plaza & Janes,
Barcelona, 1986.
Administración, una perspectiva global – H.Koontz, Heinz Weihrich –10°
Edición, 1996 – Ed. Mc Graw-Hill.
http://www.economia48.com/spa/d/division-del-trabajo/division-del-
trabajo.htm
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