Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 1
Proyecto de Fin de Carrera
Ingeniería Industrial
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN
Y EJECUCION DE UNA LINEA PULSO EN
LA INDUSTRIA AERONAUTICA
Autor: Marta García Puche
Tutor: Adolfo Crespo Márquez
Departamento de Organización
Industrial y Gestión de Empresas I
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Sevilla, 2016
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 2
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 3
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 4
Trabajo Fin de Carrera:
Ingeniería Industrial
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN Y
EJECUCION DE UNA LINEA PULSO EN LA
INDUSTRIA AERONAUTICA
Autor:
Marta García Puche
Tutor:
Adolfo Crespo Márquez
Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I
Escuela Técnica Superior de Ingeniería
Universidad de Sevilla
Sevilla, 2016
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 5
Trabajo Fin de Carrera:
APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS LEAN Y EJECUCION DE UNA LINEA PULSO EN
LA INDUSTRIA AERONAUTICA
Autor: Marta Garcia Puche
Tutor: Adolfo Crespo Marquez
El tribunal nombrado para juzgar el Proyecto arriba indicado, compuesto
por los siguientes miembros:
Presidente:
Vocales:
Secretario:
Acuerdan otorgarle la calificación de:
Sevilla, 2016
El Secretario del Tribunal
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 6
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 7
Agradecimientos
A mi familia, amigos y tutor.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 8
0. - Indice General del Proyecto
0. - Indice General del Proyecto............................................................................................. 8
0.1 Índice de Imágenes .......................................................................................................... 9
0.2 Indice de Figuras ............................................................................................................ 10
0.3 Indice de Tablas ............................................................................................................. 11
0.4 Indice de Graficos .......................................................................................................... 11
1. - Introducción .................................................................................................................. 12
1.1 Introducción .................................................................................................................. 12
1.2 Objetivos........................................................................................................................ 12
2.- Antecedentes................................................................................................................. 14
2.1 Origen del Lean manufacturing: .................................................................................... 14
2.2. Bases del Lean Manufacturing: ...................................................................................... 18
2.3 Herramientas del Lean Manufacturing: ......................................................................... 25
2.4 Lean Manufacturing en la actualidad: ........................................................................... 28
2.5 Proceso de fabricación ................................................................................................... 30
3.- Desarrollo del Proyecto ................................................................................................. 33
3.1 Descripción del proyecto ............................................................................................... 33
3.2 Planificación del proyecto: PDCA ................................................................................... 33
3.3 Identificación del Valor: Los 7 desperdicios de Lean ...................................................... 37
3.4 VSM: Identificación de la cadena de valor ..................................................................... 41
3.5 Definición de puestos: ................................................................................................... 58
3.6 Ejecución de la Pulse Line: ............................................................................................. 86
3.7 Gestión visual:.............................................................................................................. 101
3.8 Aplicación 5s: ............................................................................................................... 107
3.9 Aplicación de Poka Yoke .............................................................................................. 112
4.- Resultados ................................................................................................................... 115
4.1 Descripción del proceso final ....................................................................................... 115
4.2 Discusión...................................................................................................................... 120
5.- Conclusiones ................................................................................................................ 124
5.1 Aportaciones del Proyecto ........................................................................................... 125
6.- Bibliografía ................................................................................................................... 126
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 9
0.1 Índice de Imágenes Imagen 1: Almacén de paneles a fabricar
Imagen 2: Archivo de planos e instrucciones
Imagen 3: Rack de normales
Imagen 4: Montaje de teflones
Imagen 5: Montaje de Gomas
Imagen 6: Montaje de Studs
Imagen 7: Montaje de insertos
Imagen 8: Suplementado
Imagen 9: Equipado
Imagen 10: Atornillado de Brackets
Imagen 11: Atornillado de soportes
Imagen 12: Proceso de integración
Imagen 13: Operación de sellado
Imagen 14: Cabinas de pintura
Imagen 15: Puestos de Verificación
Imagen 16: Semáforo de sincronización de la línea
Imagen 17: Nuevos racks de normales y consumibles
Imagen 18: Ejemplo de aplicación de seiso
Imagen 19: Ejemplo de delimitación del pasillo
Imagen 20: Ejemplo de almacenamiento de elementos móviles
Imagen 21: Ejemplo de todas las delimitaciones existentes
Imagen 22: Ejemplo de etiquetación de las posiciones existentes
Imagen 23: Ejemplo de etiquetación de herramientas
Imagen 24: Etiquetación de zona reservada para carros vacíos
Imagen 25: Etiquetación de zona reservada para carros ya montados
Imagen 26: Etiquetación de normales en puesto
Imagen 27: Etiquetación de puestos
Imagen 28: Vista general de la línea de fabricación
Imagen 29: Vista general 2 de la línea de fabricación
Imagen 30: Vista de la zona de espera de la línea
Imagen 31: Vista de la zona de almacén de carros terminados
43
44
44
60
61
62
62
63
63
64
64
65
66
67
67
100
106
108
110
110
111
113
114
115
116
116
117
117
118
118
119
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 10
0.2 Indice de Figuras
Figura 1: Sistema de producción Toyota Figura 2: Objetivos del Just In Time Figura 3: Stocks de seguridad
Figura 4: Sistemas de producción existentes
Figura 5: Diagrama PDCA Figura 6: Procedimiento de análisis según Lean Manufacturing Figura 7: Planificación del proyecto
Figura 8 : Diagrama de identificación de valor Figura 9: Layout actual de la planta
Figura 10: VSM simplificado de la planta actualmente Figura 11: Mapa de la distribución en la planta Figura 12: VSM actual Figura 13: VSM Futuro Figura 14: Primera distribución de puestos Figura 15: Segunda distribución de puestos Figura 16: Explicación grafica del problema
Figura 17: Problema Matemático a resolver
Figura 18: Distribución optima de carros Figura 19: Distribución optima de tiempos por puestos
Figura 20: Hoja de datos de la macro
Figura 21: Base de datos obtenida de SAP Figura 22: Ejemplo de fórmula para la toma de datos Figura 23: Formulario de entrada de información
Figura 24: Código para recoger los datos
Figura 25: Código para ordenar los paneles por orden de entrega
Figura 26: Resultado tras la ordenación de paneles
Figura 27: Código de Balanceo de carros
Figura 28: Extracto de la hoja de Excel tras realizar el balanceo Figura 29: Extracto de la hoja de Excel con los resultados parciales
Figura 30: Extracto de la hoja de resultados
Figura 31: Extracto de la hoja de asignación de carros
Figura 32: Código de asignación de carros Figura 33: Diseño de los nuevos puesto de trabajo
19
20
21
30
34
35
36
37
42
45
46
51
56
68
70
87
88
90
90
91
92
92
93
94
95
95
96
97
97
98
99
99
106
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 11
0.3 Indice de Tablas Tabla 1: Herramientas de Lean según su función Tabla 2: Herramientas Lean según pilares básicos de Lean Tabla 3: Resumen de actividades que no aportan valor Tabla 4: Horas de trabajo registradas por avión. Tabla 5: Tiempos por operación Tabla 6: distribución de operaciones en los diferentes puestos Tabla 7: Actividades en puesto 1 Tabla 8: Actividades en puestos 2/3 Tabla 9: Actividades en puestos 4/5 Tabla 10: Actividades en puesto 6 Tabla 11: Actividades en puesto 7
Tabla 12: Tiempos empleados por panel y puesto Tabla 13: número de paneles que pasan por cada puesto Tabla 14: Consumibles y normales en puesto 1 Tabla 15: Consumibles y normales en puestos 2/3 Tabla 16: Consumibles y normales en puestos 4/5 Tabla 17: Consumibles y normales en puesto 6
25
26
40
49
59
73
74
76
78
79
80
81
85
102
103
104
105
0.4 Indice de Graficos Grafico 1: Tiempos para la primera distribución Grafico 2: Tiempos para segunda distribución de puestos Grafico 3: Tiempos totales por panel Grafico 4: Distribución de tiempos según panel para puesto 1 Grafico 5: Distribución de tiempos según panel para puestos 2/3 Grafico 6: Distribución de tiempos según panel para puestos 4/5 Grafico 7: Distribución de tiempos según panel para puesto 6 Grafico 8: Distribución de tiempos según panel para puesto 7 Grafico 9: Distribución de tiempos según panel para puesto 8
69
71
82
83
83
83
84
84
84
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 12
1. - Introducción
1.1 Introducción
La filosofía conocida como Lean Manufacturing es un conjunto de herramientas
y técnicas que nacieron durante los años 50 en la industria automovilística
(concretamente en Toyota) para reducir al máximo los fallos y desperdicios y avanzar
hacia una “Producción Magra” (traducción literal) reduciendo los recursos necesarios y
disminuyendo así el coste global de la producción.
El proyecto desarrollado a continuación tiene la intención de cambiar un
sistema de producción tradicional, con el empleo y aplicación de técnicas lean, para
conseguir un sistema más eficiente en la producción de paneles equipados de una
estructura aeronáutica.
El cambio sustancial del método productivo consiste en la introducción de una
línea pulso para asegurar un flujo continuo de producción, una optimización de los
recursos aplicados y una mejora del layout de todo el proceso para garantizar una
mejor organización de los puestos de trabajo.
1.2 Objetivos
1.2.1 Generales:
El objetivo principal del proyecto es conseguir una “producción ajustada”
eliminando todo tipo de “desperdicios” (definiendo estos como aquellos procesos o
actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios) y dejando solo las
actividades que añaden valor al producto. De esta manera se consigue optimizar el
proceso al completo, implicando a todas las personas de la empresa y buscando una
mejora continua en el tiempo.
El conjunto de estas técnicas y herramientas representa una oportunidad de
desarrollo para la producción a cualquier nivel. Si se implementa correctamente se
puede llegar a una mayor confiabilidad y flexibilidad a la hora de fabricar, así como a
satisfacer mejor y más rápido las necesidades y los requisitos del cliente reduciendo los
desperdicios y los costes finales de producción.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 13
1.2.2 Específicos:
El fin de este proyecto es aplicar un conjunto de herramientas lean para
transformar el sistema de fabricación con objeto de:
Reducir los costes de producción
Reducir los tiempos de entrega
Reducir el espacio en la planta
Mejorar los índices de calidad
Minimizar los inventarios
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 14
2.- Antecedentes
2.1 Origen del Lean manufacturing:
En 1908, un grupo de ingenieros entre los que se encontraba Henry Ford y Alfred
Sloan ambos de General Motors crearon un nuevo modelo de coche (modelo T) el cual
tenía dos objetivos principales: el primero y principal era diseñar un coche que fuera
fácil de fabricar pero, sobre todo, que fuera fácil de conducir y reparar por cualquier
persona. Es decir, por primera vez se anteponía la intercambiabilidad de partes y la
simplicidad a la hora de ensamblarlas unas a otras y se buscaba así la movilidad
continua de la línea de manufactura frente a la fabricación tradicional.
Así empezaba a desarrollarse un nuevo concepto de fabricación en masa hasta
ahora desconocida frente a la manufactura artesanal utilizada durante siglos en
Europa.
Unos años más tarde Ford establecía su primera línea de producción en
movimiento cuya principal novedad era que había cambiado la concepción de
mantener a los operarios creando el automóvil completo frente a la idea de mantener
al operario en un punto fijo y que fuese el producto, los componentes y las
herramientas las que fluirían hacia ellos, reduciendo notablemente los tiempos de
producción de vehículos.
Así constituyó la primera cadena de fabricación en la que normalizaba el proceso y
la utilización de las máquinas y la simplificación y secuenciación de tareas y
operaciones.
Dicha sincronización entre procesos y la especialización del trabajo dieron lugar a
una formación también especializada y, sobretodo, a una producción en grandes
cantidades pero a la vez, mucho más sencillo y simplificado de lo que se había visto
hasta entonces.
Como resultado de ello entre otras cosas, tras la Primera Guerra Mundial, Estados
Unidos se convirtió en primera potencia mundial.
Toyota Motor Company, fundada en 1937 se encontraba bajo los mandos de Eiji
Toyoda y Taiichi Ohno, los cuales fueron a visitar la planta de Rouge de Ford en Detroit
en torno a los años 50 varias veces ya que en aquel momento era la mayor y más
eficiente planta del mundo para estudiar su sistema de producción que llegaba a los
7000 vehículos diarios frente a los 2685 que habían logrado ellos.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 15
Observaron allí que el sistema americano consistía en producción en masa, es decir,
fabricar grandes cantidades de vehículos para reducir costes, pero con un número muy
limitado de vehículos.
Tras aquellas visitas decidieron que copiar y mejorar lo que se habían encontrado en la
planta de Rouge sin recurrir a economías de escala iba a ser muy difícil en un país que
había quedado muy debilitado tras la Segunda Guerra Mundial.
La Segunda Guerra Mundial dejó a Japón destruida y la ocupación norteamericana
tenía en su mano el futuro de la producción de automóviles. Pero en contra de lo que
Toyoda imaginaba, los estadounidenses comenzaron a demandar una gran cantidad de
camiones para poder llevar a cabo la reconstrucción de Japón.
La inflación se disparó, perdiendo valor el dinero allí, lo que llevó, junto a otras causas,
a que se redujeran los salarios en Toyota, y por último, al despido de más de 1000
trabajadores, provocando numerosas huelgas lo que hizo dimitir a Kiichiro Toyoda, primo
de Eiji Toyoda, quien tomó el mando de la empresa Toyota.
La filosofía que introdujo desde aquel momento Eiji Toyoda fue examinar él mismo los
fallos de cada coche producido, así como el estado de los talleres, los problemas que allí
surgían, visitaba también los numerosos proveedores y buscaba otros nuevos, así como
visitaba otras plantas como la de Ford, nombrada anteriormente.A este proceso se le
denominó, Genchi Genbutsu y es otra de las bases que constituirán en un futuro el Lean
Manufacturing.
La idea principal era ir a la fuente o el Gemba (que era el lugar donde se desarrollaba
el proceso), observar cómo se desarrollaba el trabajo y entender lo que allí ocurría,
haciendo preguntas, aprendiendo y detectando las oportunidades de mejora.
Para poder gestionar bien el Gemba era imprescindible varias cosas:
En cuanto aparece un problema es necesario ir al Gemba, es decir, al lugar
donde se ha producido el problema.
Verificar cualquier cosa que nos pueda servir como indicador del problema o de
donde podamos tomar señales de lo que está ocurriendo.
Tomar las primeras medidas “sobre el terreno” y en el momento, para poder
solucionar el problema cuanto antes
Buscar los orígenes que han dado lugar a ese problema en lugar de quedarse
únicamente en la medida correctiva: es necesario saber el origen del problema
para que no vuelva a suceder mediantes técnicas de análisis como el análisis
causa-raíz.
Estandarizar las soluciones de aquello que no se pueda modificar y prevenir
problemas futuros en la medida que sea posible.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 16
Muy cercano a nuestros días, se podría decir que el caso más claro de Genchi
Genbutsu se dio con Toyota también, concretamente con el modelo Sienna.
El director del proyecto, el ingeniero Yuji Yokoya, condujo el modelo anterior
del Sienna por Estados Unidos para observar las necesidades en primera mano y las
quejas de los clientes norteamericanos sobre sus caravanas.
Una de sus principales observaciones fue que la parte trasera casi siempre era
utilizada por los niños de la familia, por lo que la adaptó a las necesidades de éstos, ya
que Estados Unidos era un país mucho más acostumbrado a realizar grandes viajes en
coche en familia de lo que solían hacerlo los japoneses.
La introducción de este y otros cambios en dicho modelo hicieron que se
disparasen las ventas del modelo en todo el país con respecto al modelo anterior.
Gracias a esto, Eiji Toyoda entendió que a pesar de que el modelo de Ford era
imposible de alcanzar tanto productivamente como económicamente, tampoco era
exactamente lo que Japón necesitaba.
Toyota necesitaba producir diferentes modelos en pequeñas cantidades,
utilizando la misma cadena de producción, ya que no podía permitirse utilizar una línea
diferente para cada modelo.
Por otra parte, Toyota necesitaba una producción con las siguientes
características:
- Calidad: para poder mantenerse activamente en el mercado
- Tiempos de entrega cortos: para ser más competitivos
- Bajo coste: ya que disponía de pocos recursos económicos
- Flexibilidad: para producir diferentes modelos en pequeñas cantidades
El siguiente directivo encargado de alcanzar a Ford y su sistema productivo fue
Taiichi Ohno, el cual introdujo un gran avance al reducir o casi eliminar los stocks y, por
tanto los almacenes.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 17
Todo comenzó también en los viajes a Estados Unidos, donde vio el fallo que
suponía para Ford la producción excesivamente rápida que les llevaba a tener siempre
el almacén lleno de piezas que esperaban a pasar al siguiente proceso. Éste sistema le
parecía una pérdida de tiempo, dinero y espacio inútil que trató de reducir en su
planta de Japón.
La eficiencia de Ford se basaba en reducir costes mediante la fabricación
continua de piezas, de modo que el ritmo alto de trabajo provocaba la reducción de
costes, a pesar de que la maquinaria, y la fábrica en general estaba en continuo
funcionamiento.
Éste alto ritmo de producción también llevaba unido un alto nivel de lotes
defectuosos que se eliminaban al final del proceso, ocupando almacenes y avanzando
en la línea de sin que fuesen detectados.
Pero por otra parte, la idea de un flujo continuo que promovía Ford sí les
resultaba de interés a los ingenieros de Toyota, los cuales querían mantener ese enlace
directo con el cliente haciendo que el producto fluyera hacia éste sin detenerse.
Pero la forma en que Ford lo hacía fluir, empujando desde el comienzo de la
línea de producción y provocando al final de la línea sobreproducción y desperdicio,
era necesario cambiarlo hacia un sistema en el que el cliente tirase del producto, es
decir, donde la demanda fuera el que moviese la línea de producción de manera que el
flujo fuera pieza a pieza (one piece flow) y el sistema Pull que se desarrollará más
adelante.
En aquel momento nació el sistema de producción Toyota, conocido ahora
como Lean Manufacturing y que no tardó en extenderse por el resto del mundo.
Su nuevo modelo de producción, conocido como TSP (Toyota Manufacturing
System) se basaba en la reducción de despilfarros y la supresión de los stocks.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 18
Así, Toyota desarrolló una serie de herramientas junto a comportamientos y
actitudes que se puede resumir 3 objetivos básicos:
- Aumentar la calidad de su producción
-Reducir al máximo los costes de producción
-Acortar los tiempos de manufactura
De esta manera se erigieron las grandes bases de lo que posteriormente se denominó
Lean Manufacturing.
2.2. Bases del Lean Manufacturing:
Actualmente, al conjunto de herramientas e ideología que forman el sistema de
producción de Toyota se suele representar por una casa, llamada la Casa Toyota,
donde tiene unos objetivos fundamentales que se trata de alcanzar y que se
encuentran en el tejado de dicha casa, que son los nombrados anteriormente:
- Alta calidad
- Bajo coste
- Tiempo mínimo de fabricación.
Para alcanzar esas metas es necesario utilizar dos herramientas clave, que
forman los pilares de la casa, y que son:
- Just in Time
- Jidoka
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 19
Figura 1: Sistema de producción Toyota
2.2.1 Just in Time (JIT):
El propósito de ésta herramienta era producir únicamente aquello que se
demanda, cuando se demanda y en la cantidad que se demanda.
Para ello es necesario eliminar todos los elementos del área de producción
(incluyendo todos los departamentos, no solo aquellos que implica directamente la
producción), reduciendo al máximo los costes de producción y también el espacio
físico.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 20
Figura 2: Objetivos del Just In Time
Esto fue realmente importante en un país tan pequeño como Japón, el hecho
de optimizar al máximo el espacio de trabajo eliminando el inventario fue uno de los
grandes avances que introdujo el Just in Time.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación
de forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios. El JIT no es un
medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda. Evitando los costos que no producen valor añadido también se obtendrán
precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos
cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece
sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de
gran alcance.
Para poder eliminar el inventario era necesario estudiar donde y porqué se
producían los fallos y así hacer el sistema más fiable. En otras palabras, el stock de
seguridad se podía asimilar a un barco que navega por un río como se puede ver en la
imagen:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 21
Figura 3: Stocks de seguridad
En ella se muestra que el stock de seguridad que se usaba hasta ese momento,
que cubría cualquier imprevisto que pudiera surgir, penalizando el espacio de
inventario en gran medida.
Poco a poco los japoneses vieron la necesidad de transformar las operaciones
productivas en flujos continuos, sin interrupciones, con el fin de proporcionar al cliente
únicamente lo que requería, focalizando su interés en la reducción de los tiempos de
preparación. Sus primeras aplicaciones se centraron en la reducción radical de los
tiempos de cambio de herramientas, creando los fundamentos del sistema SMED. Al
amparo de la filosofía JIT fueron desarrollándose diferentes técnicas como el sistema
Kanban, Poka–Joke que fueron enriqueciendo el sistema Toyota.
El sistema JIT/TPS ganó notoriedad con la crisis del petróleo de 1973 y la
entrada en pérdidas de muchas empresas japonesas. Toyota destacaba por encima de
las demás compañías y el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo a otras
empresas.
A partir de este momento la industria japonesa empieza a tomar una ventaja
competitiva con occidente. En este punto hay que destacar que Taicho Ohno ha
reconocido que el JIT surgió del esfuerzo por la superación, la mejora de la
productividad y, en definitiva, la necesidad de reducir los costes, prueba de que en
época de crisis las ideas surgen con más fuerza.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 22
2.2.2 JIDOKA:
Otro de los pilares fundamentales del Lean Manfacturing era el JIDOKA, que
traducido literalmente del japonés significa “autonomación”, es decir, automatización
con un toque humano.
Lo que se buscaba por tanto, era que las máquinas hicieran un control
automático de su propio funcionamiento y por tanto ya los trabajadores no tendrían
que supervisar constantemente el estado de la maquinaria, sino que solo actuarían en
el caso de que algo fuese mal, solucionando dichos problemas en el momento y
además con unos procedimientos establecidos para cada caso.
Esto acabaría dando lugar posteriormente a una herramienta de control y
mantenimiento denominada TPM.
Hasta aquel momento el jefe de la planta era el único que podía detener la
cadena de producción, mientras que el resto de operarios eran simples peones. Ésta
nueva situación era revolucionaria en el sentido de que otorgaba poder a dichos
operarios, convirtiéndolos en trabajadores cualificados con poder de decisión, lo cual
mejoró también la productividad ya que se demostró que el compromiso de los
trabajadores con la empresa era mucho mayor cuando se delegaban responsabilidades
en ellos.
Otro aspecto importante que introdujo el Jidoka era la supresión del control de
calidad. Es decir, hasta ahora existía un departamento de calidad al final del proceso
que desechaba los productos con defectos mediante labores de inspección. Para los
ingenieros de Toyota el concepto de control de calidad estaba obsoleto ya que esto
procedía de la idea de que los defectos eran inevitables. Introdujeron entonces la idea
de que la calidad no se controlaba, sino que se producía. Si un proceso produce
defectos por sistema, el proceso no está bien diseñado y hay que modificarlo para que
éstos no se produzcan. Para ello es necesario que los procesos sean flexibles al cambio
y así dichas modificaciones se llevan a cabo en un tiempo considerablemente corto.
Resumiendo, el Jidoka no significaba establecer centros de control en cada
punto, sino modificar el proceso productivo de manera que dicho control se pudiera
hacer de forma automática y no fuera necesario emplear ciertos operarios únicamente
a revisar el trabajo, pudiendo así ejercer labores más productivas. De esta manera, el
proceso avanza hacia una mejora continua.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 23
La idea final era alcanzar una producción esbelta y una mejora continua o
kaizen, por ello ambos conceptos también forman parte de las bases de Lean
Manufacturing.
2.2.3 Producción esbelta:
La manufactura esbelta consiste en eliminar todas las operaciones que no
agregan valor al producto, servicio o procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y reduciendo los desperdicios y los tiempos de espera.
El objetivo de implantar esa filosofía de mejora continua es reducir los costes,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes.
2.2.4 KAIZEN:
La palabra KAIZEN tiene origen japonés y su traducción literal es la siguiente:
KAI: Cambio
ZEN: Bueno
Lo que quiere significar una mejora continuada en el tiempo.
Ésta filosofía se compone de varios pasos para analizar diferentes variables
críticas del proceso de producción y buscar su mejora diaria.
Hacer KAIZEN en una empresa significa que los trabajadores vayan mejorando los
estándares de la empresa para alcanzar los objetivos y hacerse competitivo.
Lo que se pretende con esta filosofía es mejorar los niveles de calidad y a su vez
reducir los costos de producción (algo que parece contradictorio a priori) con sencillas
modificaciones en el día a día.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 24
Los fundamentos principales de la realización de la filosofía Kaizen son:
-Compromiso
-Disciplina
Ambas actitudes surgen una vez más en los pilares del Lean Manufacturing, ya
que es un pensamiento generalizado de este sistema de producción y organización de
la planta.
La necesidad de un compromiso por parte de toda la plantilla de trabajadores,
desde los operarios a los directivos y no sólo de los departamentos encargados de la
calidad, del mantenimiento u otros organismos de resolución de problemas son
absolutamente necesarios para buscar una solución eficaz y definitiva para resolver los
asuntos y problemas surgidos en la planta.
Por otra parte, la disciplina de los trabajadores también es fundamental para
llevar a cabo un trabajo organizado, y mantener la planta en condiciones óptimas, no
solo de funcionamiento sino también de orden y limpieza que, como se verá más
adelante, están íntimamente relacionadas.
Una de las herramientas más importantes a la hora de hacer kaizen en una
planta o una empresa es el círculo de Deming para la mejora continua que se
desarrollará también en el siguiente apartado.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 25
2.3 Herramientas del Lean Manufacturing:
Existen numerosas herramientas de Lean manufacturing que se pueden
agrupar según las funciones que desempeñan o el pilar del Lean Manufacturing del que proceden.
Según su función en el sistema de producción:
Tabla 1: Herramientas de Lean según su función
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 26
O bien según el pilar de Lean Manufacturing del que procedan:
Tabla 2: Herramientas Lean según pilares básicos de Lean
Las más importantes se irán detallando a medida que vayan aplicándose sobre
el desarrollo del proyecto, como son:
-Pull flow o flujo pull, que es un sistema de producción basado en el cliente, es decir, es el cliente quien “tira” de la producción a raíz de la demanda de un producto.
De él dependen directamente la Pulse line, que es un sistema de producción pull que se basa en un flujo continuo de producción, es decir, sin paradas y con ayuda del Takt time o ritmo de trabajo.
-VSM, es una herramienta visual de diseño de la situación actual y futura de la producción, donde se encuentran detallados los flujos de información, material y personal.
-5S: es una herramienta de lean que se utiliza para mantener limpio, organizado y clasificado todo lo que hay en la planta de trabajo, traduciéndose en mejoras de rendimiento de la planta entre otros beneficios.
takt time
flujo continuo
sistema Pull
VSM
Just in Time
Kaizen
5 S
Reducción de desperdicios
Poka-yoke
TPM
Análisis causa-raíz
OEE
SMED
Jidoka
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 27
-OEE: Es la eficiencia general de los equipos (Overall Equipment Effectiveness). Se trata de un ratio porcentual que sirve para medir la eficiencia productiva de cualquier proceso (personas, máquinas o combinación de éstos).
La ventaja del OEE frente a otros ratios es que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales de pérdidas en la producción: la disponibilidad, la velocidad y la calidad.
-Kanban: Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban), aunque pueden ser otro tipo de señales. Utiliza una idea sencilla basada en un sistema de tirar de la producción (pull) mediante un flujo sincronizado, continuo y en lotes pequeños, mediante la utilización de tarjetas. Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta calidad y la producción de la cantidad justa en el momento adecuado.
-SMED: se puede traducir como Single Minute Exchange Die (Cambio de Matriz en Solo un Minuto) y se trata de las técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por preparación. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que una reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito.
-TPM: es una filosofía relacionada con mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:
-Cero averías -Cero tiempos muertos -Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
-Poka-Yoke: Significa “a prueba de errores” y lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado.
OEE = Disponibilidad * Velocidad * Calidad
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 28
2.4 Lean Manufacturing en la actualidad:
Sin embargo, el origen de la terminología Lean manufacturing es posterior y surge
cuando se comienza a reunir las técnicas utilizadas en aquella época por los japoneses
y se engloban bajo el término inglés: Lean Manufacturing que se puede traducir
literalmente como “Producción magra” o “Producción esbelta”, es decir, producción
delgada, sin excesos y libre de desperdicios.
El término aparece de la mano de un grupo de ingenieros del MIT (Massachusetts
Institute of Technology) cuando publicaron un libro denominado: “La Máquina que
cambió el mundo” donde se comparaban los sistemas de fabricación empleados en los
tres grandes ejes industriales a nivel mundial: Estados Unidos, Europa y Japón. Los
ingenieros Roos, Womack y Jones bautizaron la producción eficiente, flexible y de
calidad como Lean Manufacturing.
Éstos ingenieros estudiando el sistema de Toyota en diseño, producción,
aprovisionamiento y servicio al cliente, observaron las ideas principales del mecanismo
de fabricación de los japoneses y en que los diferenciaban respecto del sistema
tradicional de producción en masa:
• Necesita menos recursos humanos para diseñar, fabricar y servir los productos.
• Necesita un menor volumen de inversión para conseguir un volumen
determinado de capacidad productiva.
• Fabrican productos con un menor nivel de defectos y retrabajos.
• Utilizan menos proveedores pero más cualificados.
• Pueden fabricar una mayor gama de productos con menor coste para mantener
precios y ganar cuota de mercado.
• Necesita menos nivel de inventario en cada fase del proceso.
Analizando todos los elementos descritos llegaron a la conclusión de que
necesitaban “menos de todo” para crear una cantidad determinada de valor, lo
definieron por tanto como una organización “esbelta” (lean).
A partir de ese momento, al conjunto de técnicas que se agrupan bajo el Just in
Time junto al sistema de trabajo y las herramientas que conlleva el Jidoka, se les
agrupó bajo un mismo término que representaba la forma de trabajar en Japón o el
Japanese Work Organization (JWO), es decir, organizar la planta de manera que todos
los trabajadores estén formados y así poder utilizar al máximo las capacidades en sus
trabajos, siendo ellos los propios supervisores de sus operaciones. Esto otorga
flexibilidad a la vez que asigna una responsabilidad al operario aumentando su
productividad.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 29
Aplicar las prácticas Lean es una forma de reducir costes, mejorar los resultados así
como la reactividad y flexibilidad frente a cambios externos y crear valor para la
empresa; en definitiva, una forma de hacer más con menos recursos para acercarse
cada vez más a las necesidades exactas del cliente.
Una definición alternativa propuesta por Jim Womack (coautor del célebre libro de
referencia en Lean Manufacturing, Lean Thinking):
• Siempre se debe empezar situándose en la posición del cliente.
• El cliente quiere valor: El producto-servicio adecuado, en el momento adecuado,
en el lugar adecuado, con un precio adecuado y con una calidad perfecta.
• Valor es el resultado de una serie de actividades o procesos: Diseño, producción,
servicio a clientes externos y procesos de negocio para clientes internos.
• Cada proceso está formado por una serie de pasos que hay que dar según una
secuencia adecuada y en el momento adecuado
• Para maximizar el valor de los clientes, estos pasos tienen que darse con “cero”
desperdicios (Waste en inglés o el término Muda Japonés).
• Para conseguir evitar los desperdicios es necesario que cada paso en el proceso
de creación de valor sea capaz (consiga las tolerancias especificadas), esté
disponible (no tenga paros) y flexible (capaz de adaptarse a los cambios en los
requerimientos de los clientes).
• Los pasos se tienen que ejecutar de manera nivelada (cantidades constantes de
trabajo por periodo de tiempo) y pasando de forma rápida de un paso al siguiente
en función de los requerimientos aguas abajo en la cadena de valor (pull). Esta es la
forma de eliminar los 7 desperdicios identificados por Toyota.
• Un proceso verdaderamente lean es un proceso que tiende a la perfección:
Satisface de forma perfecta los deseos del cliente en cuanto a la percepción de
valor y con “cero” desperdicios. El lean manufacturing busca la perfección, que por
supuesto, es inalcanzable.
• Objetivos del “Lean”: Un mayor nivel de calidad, un coste menor y un Lead Time
más corto.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 30
2.5 Proceso de fabricación
Cualquier proceso de fabricación se puede clasificar en dos grandes grupos
según en qué basen su producción:
Los sistemas Pull y los sistemas Push.
Un sistema Push es aquel en el que la producción se realiza suponiendo una
demanda inicial, produciéndose por adelantado para evitar picos en la demanda.
Los almacenes se sobredimensionan para que no se produzca roturas de stock y se
puedan surtir todos los picos de demanda.
Un sistema Push funciona de forma que cada proceso produce todo cuanto le
permite su productividad y, luego, lo «empuja» (push) hacia el proceso siguiente y,
éste, opera con el lote recibido para luego empujarlo hacia el siguiente proceso y
así sucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual deberá elegir entre lo que se
le ofrece o esperar a que lleguen productos que se ajusten más a sus necesidades.
Figura 4: Sistemas de producción existentes
Fuente: http://www.gonzalogarciabaquero.com/2014_05_01_archive.html
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 31
Los sistemas Pull se caracterizan porque cada proceso tira del proceso anterior y
los pedidos del cliente tiran de toda la cadena del proceso.
Por tanto, la base de un sistema Pull es que cada proceso del flujo fabrica lo que le
solicita el paso posterior, en el momento que éste lo pide, no antes. Por tanto, la
información de la planificación solo llega a uno de los procesos de la cadena, que es el
que marca las necesidades de todos los demás procesos, tanto anteriores como
posteriores. Se trata de que sea la propia demanda la que programe qué hay que
entregar (tanto si esta procede de un cliente externo como interno). Si cada proceso
debe operar de acuerdo con las necesidades del que le sigue (su cliente) y así hasta
llegar al cliente final externo, la actividad de la empresa se habrá de programar para el
último proceso, de acuerdo con lo que deba entregar al cliente final. Así, éste «tirará»
(pull) de este último proceso, solicitándole lo que precise y, a su vez, dicho proceso
deberá pedir al anterior lo que necesite para operar y, éste, deberá pedir al anterior lo
que a su vez precise y, así, hasta llegar al primer proceso.
Un proceso pull, por tanto se ajusta a la demanda en todo momento.
El principal proceso se denomina marcapasos (takt) y es el que marca el ritmo de la
producción.
Desde este proceso hasta el cliente el flujo debe ser continuo y bajo un sistema de
producción FIFO (first in, first out), es decir, el primer producto que llegó es el primero
en salir.
Para que un sistema Pull funcione los procesos deben estar equilibrados en cuanto
a los tres recursos de los que se caracteriza: material, con lotes de producción
pequeños para no generar stocks innecesarios, información y personal, con cargas de
trabajo similares.
Los procesos anteriores al proceso takt se regulan mediante un sistema
denominado Kanban (que significa tarjeta en japonés) y que indican órdenes de inicio
de producción o de recursos materiales solicitados por un proceso posterior.
Los sistemas Kanban utilizan pequeños almacenes reguladores entre los procesos
de manera que se pueda generar la información necesaria para que el proveedor
pueda controlar lo que debe fabricar en cada momento.
El funcionamiento de la tarjeta kanban fue también desarrollado por Toyota, y es
el siguiente:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 32
En la entrada hay un tablero en el que se depositan las tarjetas, cada una de
ellas asociada a un lote o pale de productos. La cantidad de productos en dicho
lote debe ser siempre constante y fija.
Si el lote está vacío, la tarjeta está en el tablero, pero si el lote está completo,
entonces la tarjeta acompañará al lote por todos sus procesos.
Si el tablero está lleno de tarjetas (zona roja del tablero), querrá decir que no
quedan piezas en stock y que hemos de producir; en cambio, si está en la zona
amarilla o verde, significará que hay suficientes piezas en stock y que no hace falta
producir. El proceso proveedor toma las tarjetas del tablero cuando está
produciendo y las coloca en cada uno de los contenedores que va llenando; cuando
el proceso cliente usa algunos de estos contenedores, vuelve el contenedor vacío al
proceso proveedor y la tarjeta al tablero. Predeterminaremos el número de tarjetas
que caben en el tablero en función del tiempo necesario de cambio y las
cadencias del proceso proveedor y del consumo previsto del proceso cliente. Se
puede variar con el tiempo y nos marcará el volumen máximo del stock. Por tanto,
sin tarjeta no podremos producir, de manera que el kanban se entiende como un
permiso de producción y a la vez una unidad de stock.
Aunque el proceso desarrollado por Toyota se hacía manualmente,
actualmente es posible informatizarlo de manera que sea más rápido y cómodo
pero es necesario mantener sus dos bases fundamentales:
Lo primero es que el sistema debe ser diseñado de manera que pueda ser
gestionado por el personal del taller.
Lo segundo es que debe ser un sistema operativo que sea sencillo y transparente,
ya que uno de los objetivos de Lean manufacturing es que todo sea intuitivo y no
conlleve nunca a un error humano.
Debido a la sencillez de la herramienta, es necesario contar con una producción
nivelada previamente para poder fabricar volúmenes de trabajo similares.
En definitiva, en modo push se opera hacia adelante y, en modo pull, se opera
hacia atrás, desde el cliente final hasta el primer proceso.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 33
3.- Desarrollo del Proyecto
3.1 Descripción del proyecto
A continuación se van a aplicar todos los conceptos y herramientas detallados
anteriormente para convertir un proceso productivo cualquiera en un proceso de
Lean Manufacturing.
La idea principal del proyecto es, a gran escala, ver la situación actual de la
planta estudiando el estado actual y separar aquello que es importante de aquello
que no aporta valor al producto. Así se optimizará la línea y la producción será más
rápida y efectiva.
Lo primero para comenzar un proyecto es hacer un análisis mediante un círculo
de Deming o un ciclo PDCA.
3.2 Planificación del proyecto: PDCA
El PDCA es una de las técnicas fundamentales en Lean Manufacturing, y más
concretamente del Kaizen, para identificar los fallos y corregirlos.
El ciclo consta de cuatro actividades fundamentales que son:
-planificar (plan)
-Ejecutar (do)
-Verificar (control)
-Actuar (act)
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 34
Figura 5: Diagrama PDCA
(Fuente: http://www.cardiff.ac.uk/lean/images/image-186711-web.jpg)
Que llevará al proceso a mejorar siempre de manera continua.
Se trata de planificar previamente lo que se quiere hacer, haciendo un estudio
teórico de lo que se quiere hacer con los datos que tenemos registrados o incluso
midiendo aquello que necesitemos conocer, de esta manera buscaremos los fallos o
las necesidades del proceso, para poder buscar una solución o alguna ruta de mejora.
A continuación se busca un estado de mejora y se ejecuta aquello que sea
necesario para poder llevarlo a cabo. Siempre tratando de implementarlo en una parte
a la que llamaremos planta piloto lo desarrollado anteriormente para probar los
resultados a pequeña escala.
En el siguiente punto se controla la ejecución, registrando los fallos o imprevistos
que puedan surgir, así probaremos si los resultados son los deseados.
Por último se corrigen dichos fallos y se modifica aquello que sea necesario para
que el proceso sea lo más correcto posible, y se llevará a cabo ya a gran escala al
proceso en su totalidad.
Esto hace que el proceso, al ser cíclico, mejore continuamente y lo haga a medida
que avanza el tiempo.
A continuación se va a planificar los objetivos y se va a estudiar desde pequeña
escala a gran escala las mejoras que se van a implantar.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 35
Posteriormente se llevará a cabo en la planta dichas modificaciones y por último se
comprobarán y se solucionaran los problemas que surjan.
Para el primer punto (la planificación) es necesario poder convertir un sistema
productivo genérico de una empresa en un Sistema Lean de producción.
El modo de proceder establecido por la teoría del Lean Manufacturing se va a
exponer a continuación:
1. Identificación del Valor: Mediante la herramienta de los 7 desperdicios.
2. Identificación de la cadena de valor: Mediante la herramienta de VSM.
3. Instaurar proceso de flujo continuo: layout, 5s, gestión visual, jidoka,
kanban
4. Herramientas comunes y de mejora continua.
Figura 6: Procedimiento de análisis según Lean Manufacturing
Perfección
Sistema Pull
Flujo Continuo
Cadena Valor
Valor
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 36
Tras recopilar dicha información se va a organizar de manera que se pueda ver
la situación actual y la que queremos conseguir con las siguientes herramientas de
planificación de Lean:
La planificación global conlleva:
-Planificación de la situación global actual mediante VSM actual.
-Planificación de la situación global final mediante el VSM futuro.
-Planificación del espacio disponible en la planta.
-Planificación de tiempos de trabajo.
-Planificación de los Puestos de trabajo, incluyendo inventarios y herramientas
mediante gestión visual.
-Planificación de la producción para la línea pulso mediante Macro de Excel.
A todo lo anterior se le aplicará también las herramientas de Kanban, Poka-
Yoke y las 5S básicas para Lean Manufacturing y que se desarrollarán en apartados
posteriores.
De esta manera, se resume la manera de trabajar para el proyecto en la
siguiente figura:
Figura 7: Planificación del proyecto
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 37
3.3 Identificación del Valor: Los 7 desperdicios de Lean
Cualquier proceso o elemento que añada valor al producto final
es considerado como imprescindible y es obligatorio su implementación
en el proceso, mientras que el resto de ellos se pueden clasificar a su
vez en elementos que no añaden valor pero son necesarios o bien,
desperdicios propiamente dicho, como se muestra a continuación:
Figura 8 : Diagrama de identificación de valor
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 38
Dentro de los desperdicios, Lean diferencia 7 tipos básicos:
SOBREPRODUCCIÓN: Producción de elementos sin que sean requeridas en
el proceso por el cliente.
TIEMPOS DE ESPERA: Recursos sin utilizar esperando a poder realizar una actividad.
TRANSPORTE Y ALMACENAJE: Tiempo invertido en transportar y
almacenar materiales o documentos.
TIEMPOS DE PROCESO INNECESARIOS: Procesos ineficientes que originan
la necesidad de realizar tareas sin valor añadido.
INVENTARIOS: Acumulación de materia prima, producto en curso o
producto terminado.
MOVIMIENTO: Cualquier movimiento que no es necesario para completar
una operación de valor añadido.
DEFECTOS: Utilizar, generar o suministrar productos que no cumplen
las especificaciones.
Ésta clasificación de defectos debe hacerse desde el nivel inferior (a nivel de
operaciones como puedan ser, sellar, coger un elemento, buscar un documento etc.),
en el ámbito de un proceso (como por ejemplo en una máquina o línea el tiempo de
preparación, averías, mermas etc.) hasta llegar a un ámbito mucho mayor como pueda
ser a nivel de una o varias plantas estudiando sus inventarios, lay-out, flujos
intermitentes etc.
Para la observación de los 7 desperdicios se estudiaron los distintos grupos de
paneles y se observaron unas pérdidas:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 39
DESPERDICIO VALOR
SOBREPRODUCCIÓN
No existe debido a que se trata de un sistema Pull y, por tanto, se produce bajo demanda del cliente. La única sobreproducción que se observa es la de las piezas que es necesario repetir por falta de calidad, defectos o que no cumplen las especificaciones del cliente. Dichas piezas se pueden cifrar en unas 60 al mes aproximadamente.
TIEMPOS DE ESPERA
Se observó que el tiempo de espera de los paneles es absolutamente aleatorio y es difícil de cifrar porque dependía de muchas variables. Lo que sí se conoce es que todos los días existían tiempos de espera que era posible eliminar, y que serán tiempos que aparezcan ligados a los tiempos totales de producción. Una vez calculado el Lead Time y quitando los tiempos de desperdicios que sí son medibles, se podrá calcular las horas por avión perdidas en tiempos de espera.
TRANSPORTE Y ALMACENAJE
El tiempo medio de transporte de los paneles era de 34 minutos, mientras que el de la búsqueda de documentación y materiales alcanzaba los 18,5 minutos. Lo que supone un total aproximado de 70 horas por avión.
TIEMPOS DE PROCESOS INNECESARIOS
No se observaron procesos innecesarios, sólo esperas innecesarias debidas a cuellos de botella o faltas de material y herramientas.
INVENTARIOS
Se observaron tiempos de inventarios muy variables y aleatorios que debían ser eliminados.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 40
MOVIMIENTOS
No se observaron movimientos sujetos a operaciones que no añaden valor, pero sí movimientos potencialmente reducibles con otra planificación
DEFECTOS
Se observó que se producen piezas que en el último departamento (verificación) son rechazadas por cuestiones de calidad.
Tabla 3: Resumen de actividades que no aportan valor
Ese tiempo se obtuvieron a partir de los datos tomados para algunos paneles, y se
consideraron similares para el resto de ellos. De esta manera se obtiene el tiempo que
se asocia a valor añadido para el producto, y el tiempo asociado a desperdicios y que,
por tanto, se debe eliminar.
De los datos tomados, junto a los datos facilitados por los departamentos
correspondientes, se pueden cifrar dichos desperdicios agrupados en dos bloques:
-Desperdicios asociados a transporte, almacenaje e inventarios: 180 horas
aproximadas por avión.
-Desperdicios asociados a mala organización, tales como cuellos de botella,
mala calidad y sobreproducción: 246 horas por avión aproximadamente.
Cada uno de los bloques se tratará de la siguiente manera:
Para el bloque de desperdicios en transporte, almacenaje e inventarios se va a
realizar un nuevo layout donde se van a aplicar herramientas Lean que reduzcan al
mínimo dichos tiempos.
Para el segundo bloque, además de emplear también las herramientas Lean que
son imprescindibles para la mejora de la producción en una planta, se implantará una
línea pulso que se verá más adelante y que mejorará no solo la organización de la
planta, eliminando tiempos de espera y cuellos de botella que se producen
actualmente, sino que también mejorará la calidad de los paneles entregados debido a
la especialización de los operarios en las actividades a realizar.
Procediendo de esta manera, lo primero que se hará será una planificación de la
situación actual mediante la herramienta del VSM, donde se mostrará en primer lugar
como está funcionando actualmente la planta y como se quiere que esté al terminar el
proyecto.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 41
En dicha planificación se podrá observar los 7 desperdicios comentados
anteriormente, para reducirlos y la planificación deseada en la que ya se suprimirán y
se corregirán dichos defectos.
3.4 VSM: Identificación de la cadena de valor
Una cadena de valor es una secuencia de actividades que se desarrollan para
alcanzar un determinado producto.
Dichas actividades pueden causar un flujo de material, pero también de
información que es necesario gestionar para que la planta funcione correctamente.
El VSM es una herramienta que puede ayudar visualmente a gestionar ese flujo de
material e información reduciendo los desperdicios y optimizando la cadena de valor.
El diagrama es necesario para poder tener una perspectiva general del conjunto,
no solo individualmente, y así poder optimizar el proceso al completo y no sólo algunas
partes de este.
Se trata de una herramienta de gestión visual que permite analizar la transición por
etapas y el flujo en su totalidad, analizándolo y mejorándolo.
El objetivo del VSM es analizar de forma global la cadena de valor, recogiendo
datos generales de las diferentes operaciones que se realizan.
A partir de la información recopilada se debe establecer cuál es la situación
objetivo mediante un mapa futuro de la cadena de valor.
El VSM fue desarrollado por Toyota como parte de su sistema de producción y lo
llamó Material and Information Flow Mapping y desde entonces se ha utilizado para
tener una visión de la situación actual y el objetivo que se desea alcanzar.
La enorme importancia de esta herramienta es que analiza dos de los tres grandes
flujos: el de material y el de información (el tercero sería el de personal, que se
analizará con otras herramientas posteriormente)
Por tanto el VSM es la herramienta visual que ayuda a estudiar la cadena de valor y
los desperdicios que se deben eliminar. También se observan la información
redundante y los fallos de flujo de información que puedan surgir.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 42
Para cada proceso es necesario conocer la siguiente información:
-Tiempo de ciclo
-Evaluación de los inventarios
-Número de trabajadores
-Tiempo de trabajo disponible
-Tiempo de funcionamiento
Posteriormente se hará un estudio del flujo de material y de información (por
ese orden) y del sistema de producción que se lleva a cabo.
3.4.1 VSM ACTUAL:
El VSM debe diseñarse comenzando por el lado de las necesidades de los
clientes.
Figura 9: Layout actual de la planta
La producción de paneles se sitúa en el centro de la planta, como puede
comprobarse y de forma horizontal a lo largo de la planta, de manera que
cualquier modificación debe tener en cuenta esta planificación sobre el espacio
definido para ello.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 43
La recepción y entrega de paneles se realiza por donde indica la línea verde.
Uno de los grandes problemas de la planta es la distancia de esa zona de
recepción y entrega de los paneles desde su puesto de trabajo, traduciéndose en
desplazamientos innecesarios y por tanto, tiempos desperdicios como ya vimos en
el apartado anterior.
Existen 8 operarios que se distribuyen en 8 puestos, seis de ellos similares,
mientras que el séptimo es pintura y el octavo verificación que se encuentran
separados del resto y que se comparten con otros modelos de avión que se
fabrican.
Cada puesto de los otros comunes posee un sistema informático donde se
registra las operaciones que cada operario lleva a cabo en cada panel a lo largo del
día.
El proceso comienza cuando control de producción manda al almacén inicial los
paneles que deben ser terminados en el día. Los operarios se desplazan hacia él y
cogen el panel para llevarlo a sus puestos de trabajo.
En la imagen se muestra en almacén inicial donde se encuentran la fibra de
carbono que junto a los posteriores montajes y suplementados entre otros, dará
lugar a los paneles listos para montaje:
Imagen 1: Almacén de paneles a fabricar
A continuación deben coger la información que se encuentra también al inicio
de la línea tales como planos de la pieza, instrucciones de trabajo, relación de
piezas adicionales y mylar u otras plantillas similares.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 44
En la imagen se muestra el archivo de documentación donde deben acudir los
operarios:
Imagen 2: Archivo de planos e instrucciones
Tras este paso deben ir al rack de normales que son unos pequeños almacenes
de normales que se encuentran a lo largo de la línea y que se distribuyen de
manera que a cada rack le corresponden tres puestos.
Se muestra a continuación una imagen de ese almacén intermedio de
normales.
Imagen 3: Rack de normales
El departamento de control de producción registra los elementos agotados y
los repone.
A continuación se muestra una distribución simplificada de la situación actual.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 45
Figura 10: VSM simplificado de la planta actualmente
Los flujos materiales, de personal y de material se distribuyen de la siguiente
manera:
El flujo de material se inicia en el proveedor, la pieza viene de la planta de
fabricación de fibras o bien de un almacén externo, y se almacena en el comienzo
de la línea como se vio en la foto anterior.
El flujo se activa con la demanda del cliente de un número de aviones deseado
y su fecha de entrega. A partir de ahí producción se encarga de planificar la
producción de los paneles de manera que se cumplan las fechas establecidas.
Siendo por tanto un sistema de producción Pull.
Para cada panel manda una información al almacén de fibras y al de metales
para contar con las piezas deseadas. También manda la orden de trabajo a SAP con
la información necesaria.
El resto de flujo de información que resulta se produce entre los distintos
puestos, donde se registran las operaciones llevadas a cabo por los operarios y que
llegan a SAP y al final de la línea cuando los paneles esperan a ser verificados por el
control de calidad junto con ingeniería y por último en la entrega del panel se
almacena la información en un archivo de documentos.
El flujo de material se produce en primer lugar por la demanda de producción
(en cuanto a las fibras y las partes metálicas), mientras que las normales,
consumibles etc, se abastecen una vez los de control de producción registran que
se han agotado.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 46
Flujo de personas sólo se produce cuando los operarios se desplazan para
tomar los paneles del almacén de entrada y depositarlos en los puestos de pintura
y verificación.
Dentro de ese flujo de personas observé varios desplazamientos que no añaden
valor a la pieza y que por tanto han de ser eliminados ya que se consideran
desperdicio a la hora de elaborar el VSM futuro y que consisten en:
-El desplazamiento del personal hacia el almacén de entrada para tomar el
panel sobre el que van a trabajar.
-Desplazamiento del personal a los racks de normales para tomar las piezas
necesarias para su fabricación
-Desplazamiento al archivo inicial para tomar los planos y mylars necesarios.
La solución a dichos “desplazamientos desperdicio” se observarán en el
apartado siguiente (VSM futuro).
En cada puesto se encuentra un sistema informático donde los operarios registran
las operaciones que han realizado.
El rack contiene normales para tres aviones y los elementos utilizados se registran
también en SAP para que el departamento de control de producción y después el
departamento de compras controlen la demanda de dichas normales.
Figura 11: Mapa de la distribución en la planta
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 47
En la imagen superior se muestra un diagrama de la línea, donde el color verde
representa los pasillos:
El pasillo central por donde entran los paneles al almacén diario, que es donde
se encuentran los paneles que hay que realizar ese día según control de
producción.
El pasillo de los carros, que es paralelo al anterior y es por donde los operarios
transportan sus paneles hasta sus puestos de trabajo y después hasta los puestos
de pintura y verificación.
El pasillo de entrada y salida que es desde donde entra y sale el material de la
planta.
El archivo es donde se encuentra la documentación que se comentó
anteriormente, y los racks de material, consumibles etc, también se detallaron
anteriormente.
Para poder elaborar un VSM actual, hay que proceder de la siguiente manera:
1. Seleccionar la cadena de valor a analizar (producto o familia de productos)
2. Establecer una tabla de indicadores clave de la cadena de valor.
3. Fijar objetivos principales para la cadena de Valor.
Es importante hacer siempre el diagrama de la cadena de valor desde el proceso
del proveedor hasta el proceso cliente.
En mi caso elegí hacer un VSM para una familia de productos, concretamente para
los paneles debido a dos razones principalmente:
- En primer lugar, hacer un VSM para cada panel hubiera supuesto un trabajo de
más de 80 VSM diferentes pero muy similares con los ruteo de todos ellos, que
realmente ya se encuentran en la tabla dinámica de Excel y en las gráficas que se
muestran a continuación.
-Por otra parte era mejor hacer un VSM global ya que los aviones sufren
variaciones constantes y, por tantos, los paneles también sufren numerosas
variaciones que harían modificar el proceso constantemente.
De la otra manera se hace un proceso mucho más flexible y modificable que es la
idea fundamental del Lean Manufacturing.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 48
Lo primero para hacer un estudio de la producción de la planta es calcular el
TAKT TIME.
La palabra TAKT TIME viene del alemán taktzeit que significa tiempo de ciclo,
pero a diferencia del tiempo de ciclo que calculamos anteriormente, el takt time lo
que mide es el ritmo de trabajo de una planta o una línea de producción.
Es decir, el takt time es el ritmo en el que se deben fabricar los productos en las
plantas para que se pueda satisfacer a tiempo la demanda del cliente.
El takt time se calcula de la manera siguiente:
TT = Número de horas disponibles para trabajar
Demanda del cliente
Para ello es necesario conocer la demanda del cliente que en este caso es de 4
aviones al mes.
El número de horas disponibles para trabajar se calcula como número de días
trabajados por número de turnos de trabajo al día y por las horas de duración de
los turnos de trabajo.
Es decir, es necesario trabajar a un ritmo de 80 horas por avión fabricado.
Los beneficios de planificar la producción mediante el takt time son los siguientes:
Se pueden identificar los cuellos de botella con anticipación.
Se tiene un mayor conocimiento de ritmos de producción y así se permite
dar alertas al negocio con una mayor anterioridad.
Nos ayuda a eliminar actividades que no agregan valor.
Se puede implementar no solo en la manufactura sino también en la parte
administrativa y otros departamentos.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 49
Además, esto nos servirá después para comparar el takt time con el Lead time
que es el tiempo que se tarda en fabricar un producto y así, mientras más se acerquen
dichas cifras, más productiva será nuestra empresa.
La definición de Lead Time es el tiempo transcurrido desde la realización de un
pedido hasta la entrega efectiva del producto.
Es decir, el tiempo que tarda la materia prima desde que llega al proceso
productivo, recorre la cadena de valor, y llega a ser expedido como producto final.
En Lean Manufacturing, el Lead time suele ser el objetivo a reducir para mejorar la
producción.
Del histórico de la planta se puede obtener el tiempo que se tarda por avión:
Tabla 4: Horas de trabajo registradas por avión.
Donde se puede observar que el tiempo para la producción está siendo
actualmente de 1002 horas.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 50
El siguiente paso es conocer cuántos operarios se necesitan para llevar a cabo la
producción demandada:
Lo que quiere decir que son 13 los trabajadores que se necesitarían para cumplir
con los objetivos impuestos por el cliente.
(10.93 si se eliminan las walls, paneles que se tratan de manera especial)
Actualmente el trabajo se lleva a cabo con 8 trabajadores pero se realizan horas
extra varias veces al mes.
El diagrama VSM lo elaboré con un software libre que se encuentra en la web:
https://www.draw.io/ y que se utiliza para realizar todo tipo de diagramas.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 51
Figura 12: VSM actual
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 52
En la página anterior se muestra el VSM actual del sistema de fabricación con
todos los flujos que se dan en la planta:
El pedido de aviones se realiza por parte del cliente y pasa al departamento de
producción.
(Si el proyecto fuera nuevo, antes debería pasar por programas y por
planificación, pero no es el caso de los pedidos que se realizan actualmente)
A continuación producción manda la información a control de producción, que será el
organismo encargado de dividir y planificar el trabajo diario, así como de controlar
que se lleve a cabo.
La información también debe llegar a los proveedores para disponer del
material en su momento (y que ellos también puedan llevar a cabo su planificación) y
a control de producción que será quien vaya demandando el material necesario para
la fabricación.
Dentro del dibujo de proveedores se encuentran agrupados tanto los
proveedores de fibra, de materiales metálicos y los proveedores de normales y otros
materiales, debido a que son muy numerosos y su diversidad no es primordial en este
proyecto.
El material recibido se almacena en el almacén de entrada en el que caso de las
fibras, o en los inventarios intermedios en el caso de metales y normales.
El control de normales, como se dijo anteriormente está en manos de control
de producción y se registra en SAP la falta, pidiéndose un lote nuevo para 3 aviones.
A continuación las piezas avanzan por la línea de producción, pasando por
alguno de los puestos generales y a continuación por el de pintura y verificación, el
cual debe dar un informe de la calidad final del producto al departamento de calidad
(flujo de información) y por último se almacena en el almacén de salida hasta su
transporte al almacén del cliente.
Cada uno de los puestos tiene definidos el número de operadores que en él
trabajan, los turnos al día que se realizan, el tiempo de operación (es decir, el tiempo
en el que el operario está trabajando), y el número de horas de trabajo diarias
equivalentes.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 53
3.4.2 VSM Futuro:
Volviendo a calcular el takt time para el VSM futuro, se obtiene que:
Dado que la demanda no ha variado del cliente no ha variado, y los turnos de
trabajo o días laborables tampoco se han modificado, el takt time, o ritmo de
trabajo ha de ser el mismo, resultado 80 horas por avión.
O lo que es lo mismo: 1 avión a la semana.
En cambio, el Lead Time si sufre modificaciones:
Las operaciones de pintura y verificación no sufren modificaciones debido a que se
desarrollan en unos puestos propios, con herramientas propias y el proceso en sí ya es
óptimo, dando un resultado de:
- pintura: 25,6 horas por avión.
- verificación: 56,4 horas por avión.
El resto de operaciones se las reparten entre los operarios y son un total de 494
horas por avión. Ésta modificación se debe a la reducción de los desperdicios
analizados anteriormente, y que suponen un tiempo estimado de 180 horas por avión
desperdiciadas en las operaciones de documentación y aprovisionamiento que se
llevan a cabo siempre al comienzo de la actividad y que los operarios registran en el
programa informático mientras transportan el panel, buscan planos, documentos,
instrucciones de trabajo, herramientas y normales necesarias junto con otros
desperdicios.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 54
Y alrededor de 250 horas se pierden en una mala planificación de la producción
debido a que falta material, faltan piezas o la calidad no es aceptable y es necesario
repetir algunas piezas o modificarlas.
Por tanto, del histórico de datos tomados en la planta, filtrando los tiempos
considerados como desechos, se puede deducir que tenemos un Lead Time de 576
horas.
El siguiente paso es conocer cuántos operarios se necesitan para llevar a cabo la
producción demandada:
Debido a que la cifra es muy cercana a los 7 trabajadores, se estudiará la
distribución de espacio y la organización de las operaciones, para tratar de reducir
el Lead Time y con ello se tendrían dos posibles estrategias a seguir por la empresa:
La primera estrategia consistiría en bajar la cifra a los 7 trabajadores
por turno.
Una segunda opción, sería mantener los 8 operarios de los que se
dispone actualmente, mejorando los tiempos de entrega de aviones.
De las dos estrategias a seguir, se tomó la de mantener a los operarios,
aumentando la velocidad de entrega de los pedidos.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 55
Despejando de la fórmula anterior:
Obteniéndose un ritmo de trabajo de 4,44 aviones entregados al mes, lo
que mejora en gran medida la satisfacción del cliente y hace a la empresa ser
más competitiva frente al resto.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 56
Figura 13: VSM Futuro
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 57
Las líneas rojas discontinuas del diagrama se corresponden con los flujos de
información.
Las líneas amarillas son el flujo de material del tipo consumible, normal, etc.
Las líneas negras son el flujo del producto, desde que es materia prima, hasta que
se convierte en producto final.
En el VSM futuro, la observación más obvia es que todos los flujos, tanto de
material como de información se han simplificado, lo que hace que se puedan producir
menos errores y menos duplicidad de información.
El flujo material y de información sería el siguiente:
El cliente manda el pedido, y la orden la recibe el departamento de control de
producción; Este departamento se encarga de mandar la orden al almacén de fibras
para que aprovisione a la planta, y a través de SAP calcula también las normales
necesarias a distribuir por los puestos.
A continuación, en el almacén de entrada (ahora de tamaño mucho menor) se
distribuirán dichas piezas entre unos carros diseñados que se comentarán en un
apartado posterior y se le asignarán las instrucciones de trabajo, planos y demás
información necesaria para la manufactura y que acompañará a la pieza por toda la
línea, reduciendo así los desplazamientos de los operarios y el espacio de archivo de
información.
A partir de ese momento y por unos periodos predeterminados, las piezas irán
avanzando por todos los puestos hasta el final, estableciéndose unos almacenes
intermedios que servirán de secado de sallados y otros montajes y a su vez reducirán
los almacenes existentes.
Una vez terminado el proceso, los productos no se almacenan, sino que se
enviarían directamente al cliente.
Los tiempos en los puestos son siempre constantes, al igual que en los carros de
espera debido a que el modo de ejecución de la línea es lo que se denomina una línea
pulso. Por tanto, tantos los tiempos de valor añadido (Vi) como los de no valor añadido
(Ni) son constantes y su duración se calculará posteriormente.
Una de las grandes ventajas que introduce el nuevo VSM frente al anterior es que
el flujo material y de información llevan sentidos contrarios. Esto hace que se
produzcan siempre menos errores a la hora de comprobar la información y de
almacenar los datos.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 58
Otro aspecto importante que se introduce es que ahora se tienen más piezas en
ejecución, pero muchas menos en almacén. Esto hace que el espacio de almacén de
piezas, que normalmente suele ser de gran tamaño, se pueda utilizar para otras cosas
en la planta, reduciendo enormemente el espacio de trabajo (algo que siempre fue un
objetivo primordial para los japoneses). Por tanto, el volumen procesado diariamente
es mayor, pero el espacio utilizado es mucho menor.
El mantener una pulse line hace que el trabajador haga sus operaciones a un ritmo
constante y con mayor concentración debido a que siempre tiene que hacer el mismo
trabajo y con las mismas herramientas y utensilios, lo cual le simplifica la tarea de
buscar herramientas y elimina ciertos cuellos de botella que se producían cuando
algún operario debía dejar de trabajar porque la herramienta que necesitaba estaba
siendo utilizada por otro.
Los inventarios de normales necesarios irán ubicados en cada puesto de trabajo
para una mayor comodidad para los operarios, manteniendo así un mejor orden y
limpieza, y reduciendo los desplazamientos de los operarios por la planta.
Para poder distribuir la carga de trabajo entre los trabajadores se deberá realizar
una agrupación de tareas y operaciones que se desarrollan para poder equilibrar la
línea de producción.
3.5 Definición de puestos:
Para poder lograr el VSM futuro era necesario analizar primero los datos de los que
se disponía.
En SAP aparece el histórico de las operaciones realizadas por los operarios con sus
tiempos y asignados a cada panel que han sido registrados mediante un sistema
informático.
Dicha tabla forma parte de un Excel con más de 5000 líneas con información
detallada de la operación que está realizando el montador en cada momento.
Lo primero que era necesario hacer era agrupar las diferentes actividades
mediante semejanza entre ellas o entre las herramientas y útiles que eran necesarias
para su elaboración.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 59
Otro punto importante para organizar en operaciones dichas actividades, era la
secuencia que había entre ellas. Para ello era necesario estudiar las operaciones que se
podían hacer antes o después de otras o incluso su simultaneidad consultando las
instrucciones de trabajo elaboradas por ingeniería para el proceso de fabricación y
montaje de paneles. 50017520 350MONP1 2 1 INFORMATIVA MONTAJE INTERCAMBIABLE 15 1
6
50017520 350MONP1 2 5 UTILLAJE 16 1 50017520 350APR 2 10 APROVISIONAR 17 1 MIN
50017520 350MONP1 2 20 MONTAJE TEFLON 18 1 MIN 105
50017520 350AUTOC 2 30 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 19 1 MIN 7,35
50017520 350MONP2 2 40 MONTAJE DE GOMAS 20 1 MIN 157
50017520 350AUTOC 2 50 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 21 1 MIN 11
50017520 350MONP2 2 60 SUPLEMENTADO DE BISAGRAS T000304400 (UT 22 1 MIN 15
50017520 350AUTOC 2 70 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 23 1 MIN 1
50017520 350MONP2 2 80 SUPLEMENTADO DE BISAGRAS T000305102 (UTI 24 1 MIN 15
50017520 350AUTOC 2 90 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 25 1 MIN 1
50017520 350MONP2 2 100 SUPLEMENTADO DE CRES ANGLE T000305102 (U 26 1 MIN 15
50017520 350AUTOC 2 110 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 27 1 MIN 1
50017520 350MONP2 2 120 TALADRADO BISAGRAS T000304400 (UTILLAJE) 28 1 MIN 40
50017520 350AUTOC 2 130 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 29 1 MIN 2,8
50017520 350MONP2 2 140 TALADRADO BISAGRAS T000305102(UTILLAJE) 30 1 MIN 40
50017520 350AUTOC 2 150 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 31 1 MIN 2,8
50017520 350MONP2 2 160 TALADRADO CRES ANGLE T000305102(UTILLAJE 32 1 MIN 38
50017520 350AUTOC 2 170 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 34 1 MIN 2,66
50017520 350MONP4 2 180 MONTAJE BISAGRAS 33 1 MIN 40
50017520 350AUTOC 2 190 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 35 1 MIN 2,8
50017520 350MONP4 2 200 MONTAJE CRES ANGLE 36 1 MIN 18
50017520 350AUTOC 2 210 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 37 1 MIN 1,2
50017520 350VERP8 2 220 COMPROBAR CONDUCTIVIDAD 38 1 MIN 8
50017520 350SELP6 2 230 SELLADO 39 1 MIN 76
50017520 350AUTOC 2 240 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 40 1 MIN 5,32
50017520 350MONP7 2 250 PINTURA 41 1 MIN 20
50017520 350AUTOC 2 260 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 42 1 MIN 1,4
50017520 350VERP8 2 270 IDENTIFICAR Y PESAR 43 1 MIN 10
50017520 2 280 ALMACÉN Y EXPEDICIÓN 44 1 50017546 350MONP1 1 10 INFORMATIVA MONTAJE INTERCAMBIABLE 1 1
6 50017546 350APR 1 20 APROVISIONAR 2 1 MIN
50017546 350MONP6 1 30 MONTAJE DOOR ASSY-193BB 3 1 MIN 43
50017546 350MONP6 1 40 MONTAJE DOOR ASSY-193CB 4 1 MIN 43
50017546 350MONP6 1 50 MONTAJE SUPLEMENTO 5 1 MIN 24
50017546 350MONP6 1 60 MONTAJE CABLES 6 1 MIN 35
50017546 350AUTOC 1 70 VERIFICAR, COMPROBAR CONDUCTIVIDAD Y REA 7 1 MIN 10
50017546 350SELP6 1 80 SELLADO Y ENCAPSULADO DE FIJACIONES 9 1 MIN 41
50017546 350MONP7 1 90 PINTURA 10 1 MIN 12
50017546 350VERP8 1 100 VERIFICAR 11 1 MIN 10
50017546 350VERP8 1 110 IDENTIFICAR Y PESAR 12 1 MIN 10
50017546 350MONP1 2 1 INFORMATIVA MONTAJE INTERCAMBIABLE 14 1 6 50017546 350APR 2 10 APROVISIONAR 15 1 MIN
50017546 350MONP6 2 20 INTEGRACION DOOR ASSY 16 1 MIN 86
50017546 350AUTOC 2 30 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 17 1 MIN 6
50017546 350MONP6 2 40 MONTAJE PLACA PROTECTORA AJUSTE PESTILLO 18 1 MIN 24
50017546 350AUTOC 2 50 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 19 1 MIN 1,7
50017546 350MONP6 2 60 MONTAJE CABLES TENSORES 20 1 MIN 35
50017546 350AUTOC 2 70 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 21 1 MIN 2,45
50017546 350VERP8 2 80 CUMPLIMENTACION IV 27 1 MIN 10
50017546 350SELP6 2 90 SELLADO 22 1 MIN 41
50017546 350AUTOC 2 100 ASEGURAR OPERACIONES ANTERIORES 23 1 MIN 2,87
50017546 350MONP7 2 110 PINTURA 24 1 MIN 12
50017546 350VERP8 2 120 IDENTIFICAR Y PESAR 25 1 MIN 10
50017547 350MONP1 1 10 INFORMATIVA MONTAJE INTERCAMBIABLE 1 1 6 50017547 350APR 1 20 APROVISIONAR 2 1 MIN
50017547 350MONP1 1 30 MONTAJE TEFLON 3 1 MIN 55
50017547 350MONP2 1 40 MONTAJE DE GOMAS 4 1 MIN 120
50017547 350VERP8 1 50 VERIFICAR 5 1 MIN 17
50017547 350VERP8 1 60 IDENTIFICAR Y PESAR 6 1 MIN 10
Tabla 5: Tiempos por operacion
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 60
Las operaciones se agruparon primero en una serie de operaciones más
generales que agruparan ciertos procesos y las cuales se detallan a continuación:
-Montaje de Teflones:
El teflón es un compuesto químico con flúor descubierto en 1938 con unas
propiedades muy importantes para la industria aeronáutica como son:
-Tiene un muy bajo coeficiente de rozamiento.
-Es muy impermeable y mantiene sus propiedades en ambientes húmedos.
-Es un componente prácticamente inerte.
-Es muy flexible y antiadherente.
-Capaz de soportar una gran amplitud térmica, lo cual es fundamental para los
aviones.
-Es un gran aislante eléctrico.
Éste material se utiliza en la gran mayoría de paneles del avión por diferentes
razones debido a todas las propiedades comentadas anteriormente.
Debe ser el primer paso a ejecutar en el proceso, ya que sirve para aislar y proteger
el panel en ejecuciones posteriores.
Dicha operación consiste en pegar el teflón al panel y, en algunos casos, taladrar el
teflón. Por tanto requiere un material especial (teflón) y herramientas para el
taladrado.
Imagen 4: Montaje de teflones
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 61
-Montaje de Gomas:
Se realiza a continuación del montaje de teflones y consiste en poner gomas de
diferentes tipos a los paneles.
Dichas gomas se utilizan, sobretodo en frenados y en los contactos de las partes
móviles del avión.
A pesar de existir diferentes tipos de gomas según su uso, el montaje de todos
es bastante similar.
Necesita, por tanto, herramientas y materiales propios, pero que puede ser
compartido con el resto de montajes.
Además el montaje de gomas se da sólo en un pequeño porcentaje de paneles,
lo cual sugiere que puedan ser unidos a otros montajes para evitar tiempos ociosos
de los operarios.
Imagen 5: Montaje de Gomas
-Montaje de Studs:
Los studs son elementos que se añaden a los paneles para sustentar el
cableado de sistemas eléctricos entre otras cosas. Por tanto se trata de un montaje
y las herramientas son parecidas a la de los montajes de gomas. Se pueden
intercambiar en secuenciación con el montaje de gomas y de insertos, y no todos
los paneles poseen studs.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 62
Imagen 6: Montaje de Studs
-Montaje de Insertos:
Los insertos son elementos metálicos que sirven para fijar o unir otros metales que
están sometidos a grandes vibraciones o impactos.
El montaje de insertos es especial, ya que el inserto es mayor que el orificio para
que exista un mayor contacto entre las partes, haciendo que la unión sea permanente.
Por tanto es necesario fresarlos primero en el panel, y a continuación se le inyecta
el sellante para que fije, y posteriormente se retira una pestaña, dejando paso a
cualquier otra normal que haya que fijar en ese lugar.
Imagen 7: Montaje de insertos
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 63
-Suplementado:
En el proceso de suplementado, lo que se hace es aplicar el desmoldeante para
poder poner después cualquier elemento metálico de agarre, fijación o sustentación.
No lo llevan todos los paneles y es necesario unas herramientas especiales para su
montaje.
Imagen 8: Suplementado
-Equipado:
Consiste en añadir receptáculos y otros elementos de pequeño tamaño tales como
pomos, rejillas etc, que se posicionan en el panel.
Se da en pocos paneles pero su montaje puede suponer bastante tiempo.
Imagen 9: equipado
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 64
-Atornillado de brackets:
El atornillado de brackets consiste en fijar dichos elementos sobre el panel para la
posterior integración de otro panel o de elementos móviles tales como puertas etc.
Necesita un sellado a continuación para fijarlo al panel.
Imagen 10: Atornillado de Brackets
-Atornillado de Soportes:
Los soportes son elementos con una función parecida a los brackets y su
montaje también es similar, además suele darse el caso de que se monten ambos
en el mismo panel.
Por todo ello tiene sentido agrupar ambos procesos en una misma operación.
Imagen 11: Atornillado de soportes
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 65
-Integración:
En integración se fijan al panel elementos más complejos que en el equipado.
Además, para la integración es necesario que se hayan realizado todos los pasos
nombrados anteriormente, ya que éste es el último paso antes del sellado final y la
pintura.
Suele tratarse de un montaje más complejo y duradero y normalmente conlleva un
sellado necesario posteriormente.
Imagen 12: Proceso de integracion
-Sellado:
El sellado es un paso que debe realizarse tras todo el montaje, ya que su función es
fijar todos los elementos que en él se incluyen pero debe ser anterior a la pintura.
Es un proceso que llevan todos los paneles, pero en el caso de paneles simples que
solo tienen un pequeño montaje, pueden hacerse en la misma operación ya que son
sellados simples y se puede así reducir los tiempos del puesto de sellado para
balancear la línea.
En la figura se muestran seis sellados, tres de ellos rodeados de rojo, fijando un
soporte.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 66
Imagen 13: Operacion de sellado
En el proceso de sellado es necesario mantener unas condiciones óptimas de
temperatura y humedad que han de controlar los encargados del puesto de sellado y
son los que deben verificar que el sellado se ha hecho bajo esas condiciones.
Además, la operación de sellado, por pequeño que sea, requiere de un reposo
posterior cuyo tiempo es variable.
-Pintura:
Al igual que el sellado es un paso que se realiza en la gran mayoría de paneles. Pero
que en algunos casos, en paneles más simples, o en repasos puntuales de pintura
pueden meterse en otros puestos y que sean realizados por el operario de otro puesto
si fuera necesario equilibrar para equilibrar la línea.
Para la pintura es necesario una formación especial y se realiza en las cabinas que
se muestran a continuación.
Es un proceso realizado en común para todos los elementos de la planta y por
tanto, aunque forma parte del proceso, no se tendrá en cuenta a la hora de hacer la
línea pulso.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 67
Imagen 14: Cabinas de pintura
-Verificación:
El puesto de verificación es imprescindible y además debe ser el último ya que es la
comprobación final del panel, donde se comprueba el correcto montaje y donde se
comprueba también que la calidad es la exigida por el cliente.
De este momento el panel es enviado directamente al cliente o al almacén según
indique control de producción.
Dichos procesos a su vez, debido a su semejanza en la utilización de ciertas
herramientas, en los tiempos y en la secuenciación, se pudieron agrupar a su vez en los
diferentes puestos que formarán la línea pulso final.
Imagen 15: Puestos de Verificacion
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 68
Una vez divida las operaciones de esta manera (agrupadas con similitudes
notables) era necesario unirlas de otra manera para que en cada puesto, y por
tanto, cada operador tuviera una función en la línea. De esta manera, una vez
agrupadas las actividades en operaciones, se agruparon estas operaciones de la
siguiente manera:
Figura 14: Primera distribución de puestos
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 69
Las operaciones aparecen ahora según el orden en el que ingeniería dice que
deben hacerse, ya que la secuencia de las actividades es un punto muy importante
a la hora de organizar la línea y aparecen también agrupadas según semejanza de
las operaciones o semejanzas en las herramientas que se utilizan.
Grafico 1: Tiempos para la primera distribucion
Pero con esta organización tendríamos un operario sin asignar puesto y puestos
muy desiguales en tiempos, como sucede con el de sellado cuyos tiempos son muy
bajos comparados con integración, que es un proceso muy variable (muchos
paneles no llevan integración y su tiempo por tanto es cero, mientras que otros
muchos necesitan varias horas para la integración).
También se puede observar que los bloques 2 y 3 son bastante mayores que el
resto.
Para poder equilibrar un poco más la línea sin tener que agrupar actividades
muy dispares en un mismo puesto, la solución que se le dio a ello fue poner dos
personas que hagan el mismo trabajo en aquellos puestos en los que hay una carga
de trabajo muy superior. Es decir, dos puestos del tipo 2 que hagan las mismas
operaciones, y otros dos puestos del tipo 3 que hagan las mismas operaciones
simultáneamente.
Haciendo estas observaciones y teniendo en cuenta que era necesario
balancear los tiempos de trabajo por puestos, se redefinieron los puestos de la
siguiente manera:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 70
Figura 15: Segunda distribucion de puestos
De esta manera se tienen 8 puestos, uno para cada operario. Todos los puestos
son diferentes entre ellos, pero las operaciones que incluyen son semejantes.
Existen 2 puestos repetidos, concretamente el 2 y el 3, y el 4 y el 5 respectivamente
que realizan las mismas operaciones para balancear los tiempos de ejecución.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 71
De esta manera el balanceado de tiempos queda de la siguiente manera:
Grafico 2: Tiempos para segunda distribucion de puestos
Se puede observar ahora como la línea queda más igualada, teniendo en cuenta
que los puestos 7 y 8 son independientes y por ello no es necesario que queden
igualados al resto dado que son departamentos que se comparten con otros modelos.
Por otra parte, el primer puesto tiene actualmente asignados todo el tiempo de
toma de panel del almacén desplazamientos a los racks y al archivo de instrucciones de
trabajo etc, lo cual se verá reducido cuando se organice la planta a un nivel superior.
Por tanto, el resumen de actividades que se realizarán por puestos, definidos ya
para los operarios, es el siguiente:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 72
PUESTO 1
PUESTO 2-3
PUESTO 4-5
PUESTO 6
PUESTO 7
PREPARACIÓN DE SUPERFICIES PREVIA AL
PEGADO DE TEFLÓN
PREPARACION DE SUPERFICIE Y LIMPIEZA
PREPARACION DE SUPERFICIE Y LIMPIEZA
PREPARACION DE SUPERFICIE Y LIMPIEZA
PINTURA GENERALIDADES
CORTE Y PEGADO DE CINTA ADHESIVA
SUPLEMENTADO
TALADRADO
SELLADO DE INTERPOSICIÓN /
SELLADO EN HÚMEDO / SELLADO FIJACIONES
PINTURA EN CORDON DE SELLANTE
CORTE, LIMPIADO Y PEGADO DE TEFLONES
MONTAJE DE SELLOS
AVELLANADO
SELLADO A CORDON
PINTURA SOBRE ELEMENTOS DE
FIJACION
TALADRADO DE
TEFLONES
MONTAJE DE INSERTOS
SELLADO DE INTERPOSICIÓN /
SELLADO EN HÚMEDO / SELLADO FIJACIONES
REMACHADO
REPARACIONES DE
PINTURA
MONTAJE DE STUD
APRIETE DE ELEMENTOS DE FIJACIÓN
ATORNILLADO / APRIETES ELEMENTOS
FIJACION
MONTAJE DE SELLO BANDA GOMA
APRIETES ELEMENTOS FIJACION
REMACHADO
TALADRADO
ATORNILLADO / APRIETES ELEMENTOS
FIJACION
SEGURIDAD E HIGIENE
FRENADO MEDIANTE SPLIT PIN Y ALAMBRE DE
FRENADO
AVELLANADO
SEGURIDAD E HIGIENE
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 73
PUESTO 1
PUESTO 2-3
PUESTO 4-5
PUESTO 6
PUESTO 7
MONTAJE DE STUD ATADO CON PRESILLAS (TIE CABLE)
ELECTRICAL BONDING FRENADO MEDIANTE SPLIT PIN Y ALAMBRE DE FRENADO
INSTALACIÓN DE RETENES MODULARES EXPANSIBLES EN FRÍO
REGLAJE DE BARRA
SEGURIDAD E HIGIENE SEGURIDAD E HIGIENE
Tabla 6: distribucion de operaciones en los diferentes puestos
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 74
En él se encuentran definidas las actividades principales que se deberán realizar en
cada puesto y se dispondrá de unas instrucciones de trabajo para cada operario en
función del puesto en el que se encuentre.
A continuación dichas actividades se organizaron por puestos para balancear la
línea de producción, asociándose de la siguiente manera:
Puesto 1:
PREPARACIÓN DE SUPERFICIES PREVIA AL
PEGADO DE TEFLÓN
CORTE Y PEGADO DE CINTA ADHESIVA
Limpiar la zona donde se instalará el teflón
Marcado (si es necesario)
Matizar con un abrasivo medio la zona donde se instalará el Teflón
Pegar cinta adhesiva en panel
Limpiar las superficies repitiendo los pasos del apartado 1
Recorte del sobrante de cinta adhesiva
CORTE, LIMPIADO Y PEGADO DE
TEFLONES
TALADRADO DE TEFLONES
Limpiar y secar con trapos limpios Opción 1: Taladro de teflón usando fresa de avellanar con taladro neumático
Pegar Teflón en panel Opción 2: Taladro de teflón usando fresa frontal con taladro neumático y carcasa
micrométrica
Recortar el sobrante Verificar visualmente
Tabla 7: Actividades en puesto 1
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 75
Puesto 2/3:
Preparación de Superficie Suplementado (sólo si es necesario)
Seguridad e Higiene
Limpieza Suplementado (sólo si es necesario)
Seguridad e Higiene
Limpiar con trapos limpios o toallitas empapadas en
diestone
Limpieza de superficies a suplementar
Limpieza / Aplicación de sellantes y pinturas
Aplicación de desmoldeante
Aplicación de suplementos (sólidos o líquidos)
Montaje de sellos
Sellos tipo P Sellos tipo Agular/Flecha
Sellos tipo SABLE
Sellos tipo LABIO
Posicionar Retenedor Preparación de superficie y limpieza
Posicionar Retenedor
Posicionar Retenedor
Posicionar Sello P Aplicar imprimación de silicona
Posicionar Suplemento
Posicionar Sello Labio
Posicionar el retenedor sobre el sello
Aplicar adhesivo de silicona
Posicionar Sello Sable
Posicionar el retenedor sobre el sello
Impregnar los tornillos en pasta anticorrosiva de
cromato
Curado Fijar conjunto Impregnar los tornillos en pasta anticorrosiva de
cromato
Fijar conjunto Dar par de apriete
Fijar conjunto
Dar par de apriete Dar par de apriete
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 76
Montaje de insertos
Montaje de Stud
Aprietes elementos fijación
Montaje de insertos
Montaje de Stud
Aprietes elementos fijación
Aprovisionar plantilla Posicionar Precauciones preliminares
Posicionar en panel Colocar arandela Método de aplicación del par
Taladrar a previo. Diametro=3,25mm; Profundidad = 5,118mm
Asegurar con cinta de carrocero
Apriete por la cabeza o por la tuerca
Retirar plantilla Dar vuelta al panel Apriete sobre sellante de interposición sin curar
Fresar Colocar arandela retenedora
Reutilización de bulones y tuercas
Limpiar Colocar anillo de seguridad
Apriete de tuercas almenadas
Instalar insertos (Colocar "pegatina", Introducir el inserto, Inyectar el
adhesivo y Limpiar)
Comprobación visual de daños en elementos de fijación
Dejar curar
Tabla 8: Actividades en puestos 2/3
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 77
Puesto 4/5:
Preparación de superficie (limpieza general)
Taladrado Avellanado
Limpiar con trapos limpios o toallitas empapadas en diestone
Taladrar utillizando secuencia validada para cada tipo
Avellanar
Sellado de
interposición/ Sellado en húmedo /
Sellado Fijaciones
Apriete de elementos de
fijación
Electrical Bonding Instalación de retenes modulares expansibles
en frío
Limpiar Precauciones preliminares
Preparación superficial Preparación de taladro
Aplicar sellante Método de aplicación del par
Retirada del asilante o tratamiento superficial
de la zona de masa
Condiciones previas a la instalación
Efectuar montaje Apriete por la cabeza o por la
tuerca
Dimensiones del área Aplicación de sellante
Preinstalar remaches con interferencia
Apriete sobre sellante de
interposición sin curar
Limpieza Instalación
Pinzar según tabla Reutilización de bulones y tuercas
Instalación Validación del proceso de instalación
Si es nacesario desmontar, limpiar y volver a sellar antes
de remachar
Apriete de tuercas almenadas
Inspección visual Instalación de elementos
Sellante de interposición en Remachado en
Húmedo
Comprobación visual
Protección temporal de superficies
desnudas
Reparaciones y procesos de extracción
Inspección visual de la unión sellada
Eliminación de protecciones temporales
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 78
Tabla 9: Actividades en puestos 4/5
Puesto 6:
Remachado
Frenado mediante split pin
y alambre de frenado
Montaje Stud
Seguridad e higiene
Insertar remaches Frenado mediante split pin Posicionar Mecanizado de materiales compuestos
Apriete de las fijaciones
Frenado mediante alambre de frenado
Colocar arandela Limpieza / Aplicación de sellantes
Uso de arandelas Asegurar con cinta de
carrocero
Dar vuelta al panel
Colocar arandela retenedora
Colocar anillo de seguridad
Limpieza Sellado a cordón
Remachado Taladrado
Limpiar con trapos limpios o toallitas empapadas en
diestone
Aplicar sellante Insertar remaches
Taladrar utillizando secuencia validada para cada tipo
Apriete de las fijaciones
Uso de arandelas
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 79
Sellado de
interposición / Sellado en húmedo / Sellado
Fijaciones
Frenado mediante split pin y Alambre de
frenado
Atornillado / Aprietes elementos fijación
Reglaje de barra
Sellante de interposición en
superficies
Frenado mediante split pin
Precauciones preliminares
Alargar la barra a su máxima extensión
Sellante de interposición en remachado en
húmedo
Frenado mediante alambre de frenado
Método de aplicación del par
Aflojar la tuerca de reglaje
Sellado de tuercas y bulones
(encapsulado)
Apriete por la cabeza o por la tuerca
Posicionar arandela
Inspección visual Apriete sobre sellante de interposición sin
curar
Aflojar la tuerca de reglaje
Reutilización de bulones y tuercas
Apriete de tuercas almenadas
Comprobación visual
Avellanado Atado con presillas (TIE CABLE)
Seguridad e higiene
Avellanar Embridar mediante Presillas (TIE CABLE) Mecanizado de materiales compuestos
Limpieza / Aplicación de sellantes
Tabla 10: Actividades en puesto 6
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 80
Puesto 7:
Pintura Generalidades Pintura en cordón de sellante
Pintura sobre elementos de fijación
Reparaciones de pintura
Condiciones ambientales de aplicación de pintura
Aplicación Z12.524 sobre cordón de sellante
Aplicación Z12.402 sobre encapsulados
Reparaciones
Aplicación Z12.524 sobre encapsulados y
remaches
Montaje de sello banda goma Atornillado / Aprietes elementos fijación
Seguridad e higiene
Sellos tipo Banda Goma Aprietes elementos fijación Limpieza / Aplicación de sellantes y pinturas
Comprobación visual
Tabla 11: Actividades en puesto 7
Volviendo a los tiempos por puestos, a continuación se muestra una imagen de
cómo queda la tabla dinámica con la que se agruparon las actividades y la suma de los
tiempos para cada panel.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 81
Tabla 12: Tiempos enpleados por panel y puesto
Rodeado en rojo aparece los tiempos de aprovisionamiento de información,
que fueron clasificados como desperdicios en el primer punto del desarrollo del
proyecto y que, por tanto, se eliminarán una vez se lleve a cabo la línea pulso.
Se dejan fuera de la tabla dinámica para que no se contabilicen en ningún puesto y
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 82
por tanto así, se obtenga el Lead Time real sin los desperdicios.
En la siguiente imagen se muestra la distribución por tiempos totales de todos los paneles:
Grafico 3: Tiempos totales por panel
Donde se puede observar la variabilidad de tiempos que se producen entre los diferentes paneles.
Las siguientes figuras muestran la distribución por tiempos ya de cada panel en los puestos definidos anteriormente:
1600
1400 T i e m p o s t o t a l e s p o r p a n e l
1200
1000
600
Ho
ja R
uta
5001
585
8
5001
646
7
5001
655
0
5001
661
2
5001
695
3
5001
724
1
5001
725
2
5001
744
4
5001
745
1
5001
745
5
5001
745
8
5001
754
6
5001
759
9
5001
820
1
5001
848
4
5001
852
9
5001
853
2
5001
047
5
5001
221
0
5001
530
7
5001
532
5
5001
532
8
5001
547
4
5001
548
2
5001
550
2
5001
562
2
5001
562
5
5001
563
9
5001
564
8
5001
572
9
5001
573
6
5001
583
9
5001
584
3
5001
585
3
5001
588
0
5001
635
4
5001
636
3
5001
638
1
5001
645
9
5001
646
3
5001
647
6
5001
648
7
5001
649
1
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 83
50015655
50015969
50016489
50016551
50016725
50016956
50017242
50017259
50017445
50017452
50017456
50017459
50017547
50017600
50018202
50018525
50018530
50018644
50012207
50015287
50015309
50015326
50015354
50015476
50015484
50015504
50015623
50015626
50015643
50015649
50015731
50015836
50015840
50015844
50015855
50015950
50016360
50016375
50016382
50016460
50016469
50016483
50016488
50016492
50016495
50016498
50016502
50016546
50016552
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
500…
400
Tiemp
os d
el pu
esto 1
200 0
1000
Tiemp
os d
el pu
esto
2/3
500 0
1000
Tiemp
os d
el pu
esto
4/5
500 0
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 84
300
Pu
esto 6
200
100 0
100
Tiemp
os d
el pu
esto
7
0
100
Tiemp
os d
el pu
esto 8
0
50015655
50015655
50015…
50015969 50015969 50015…
50016489 50016489 50016…
50016551 50016551 50016…
50016725 50016725 50016…
50016956 50016956 50016…
50017242 50017242 50017…
50017259 50017259 50017…
50017445 50017445 50017…
50017452 50017452 50017…
50017456 50017456 50017…
50017459
50017547
50017600
50018202
50018525
50018530
50018644
50017459
50017547
50017600
50018202
50018525
50018530
50018644
50012207
50017…
50017…
50017…
50018…
50018…
50018…
50018…
50012… 50012207
50015287 50015… 50015287
50015309 50015… 50015309
50015326 50015… 50015326 50015354 50015… 50015354 50015476 50015… 50015476 50015484 50015… 50015484 50015504 50015… 50015504 50015623 50015… 50015623 50015626 50015…
50015626 50015643 50015…
50015643 50015649 50015…
50015649 50015731 50015…
50015731 50015836 50015…
50015836 50015840 50015…
50015840 50015844 50015…
50015844 50015855 50015…
50015855 50015950 50015…
50015950 50016360 50016…
50016360 50016375 50016…
50016375 50016382 50016…
50016382 50016460 50016…
50016460 50016469 50016…
50016469 50016483 50016…
50016483 50016488 50016…
50016488 50016492 50016…
50016492 50016495
50016… 50016498
50016…
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 85
Grafico 4: Distribución de tiempos según panel para puesto 1 Grafico 5: Distribución de tiempos según panel para puestos 2/3 Grafico 6: Distribución de tiempos según panel para puestos 4/5 Grafico 7: Distribución de tiempos según panel para puesto 6 Grafico 8: Distribución de tiempos según panel para puesto 7 Grafico 9: Distribución de tiempos según panel para puesto 8
Resumiéndose dichos datos en la siguiente tabla:
Tabla 13: número de paneles que pasan por cada puesto
Donde se muestran en cada puesto el número de paneles que pasan por cada
avión por dichos puestos y el porcentaje que esto supone sobre el total, para hacerse
una idea de la variabilidad, no solo de tiempos, sino de porcentaje de paneles que
pasan por cada puesto.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 86
3.6 Ejecución de la Pulse Line:
La idea de agrupar los paneles de esa manera surgió a partir del problema
siguiente:
Los paneles tienen tiempos muy variables de fabricación entre ellos, así, mientras
alguno de ellos tardan apenas 5 o 6 minutos en fabricarse, otros pueden requerir horas
en su elaboración. Además, dentro de dichos tiempos, había paneles que pueden pasar
tiempos largos en los primeros puestos mientras que pueden no necesitar pasar por
los últimos puestos y lo contrario. También hay paneles que pueden pasar sólo por un
puesto etc.
Dado la variabilidad de las condiciones comentadas, era imposible ejecutar la línea
de producción de manera que no se produjesen cuellos de botella, tiempos
innecesarios de espera etc, sin una planificación inicial.
Para ello surgió la idea de agrupar dichos paneles en grupos de manera que fuesen
balanceando los tiempos en cada puesto y se trabajara el mismo tiempo y de manera
continua durante todo el turno de trabajo.
En la imagen siguiente se muestra un ejemplo simplificado de la idea para una
mejor comprensión del balanceo de línea buscado:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 87
Figura 16: Explicación grafica del problema
De esta manera, los tiempos de trabajo son constantes en el puesto como sucede
en el caso del ejemplo todos los puestos trabajan 50 minutos.
Durante ese tiempo, en el puesto 1 y 4 se trabajará con los 3 paneles, cada uno con su
tiempo determinado, mientras que en el puesto 3 sólo se trabajará con 2 paneles, y el
operario del segundo puesto trabajará los 50 minutos exclusivamente con el panel 2.
Así se consigue que no se formen cuellos de botella ni problemas de espera u otro tipo
durante los turnos de trabajo y todos los operarios disponen de la misma carga de
trabajo.
Debido al número de paneles y a la diversidad de tiempos, era necesario crear una
macro que resolviera el problema de optimización ya que seguro que no iba a ser
posible asignar tiempos perfectos a los puestos, teniendo en cuenta que además los
tiempos asignados a su ejecución no eran exactos, ya que cada operario y cada día se
trabaja a un ritmo diferente.
También era necesario conocer de cuánto tiempo iban a ser los tiempos de división
en los carros, y por tanto cuantos carros iban a trabajar en cada turno de trabajo (8
horas, es decir, 480 minutos).
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 88
El problema de optimización que se busca resolver era, por tanto:
Figura 17: Problema Matemático a resolver
Donde:
- El subíndice i es el del puesto (tiene de valores desde 1 a 6 ya que hay dos puestos
duplicados)
- El subíndice j es para indicar el panel.
- n es el número de paneles.
- El subíndice k indica el carro en el que irá el panel.
- los tij son los tiempos del panel j en el puesto i. Por tanto son datos (se trata de un
problema de optimización lineal porque no hay multiplicación de variables)
- Xjk es la variable del problema. Se trata de una variable de activación del panel j
en el carro k, por tanto sólo puede tomar valores de 0 ó 1.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 89
T es el periodo de trabajo que se va a establecer para cada carro, es decir, con
cuanto tiempo cuenta el operario para acabar el panel o los paneles de ese carro con
los que tiene que trabajar.
Para el puesto 2 y para el puesto 4 he puesto dos veces el periodo debido a la
duplicidad de los puestos.
El problema de maximización consiste en maximizar la suma de paneles (es decir,
el número de paneles por carro) sujeto a la siguiente condición: que la suma de los
tiempos por cada puesto no supere el periodo asignado en el caso de los puestos 1 y 6
y del doble de T para los puestos 2 y 4.
Para poder definir los paneles que irán en cada carro y para definir también el
mejor T para reducir en lo máximo posible los carros es necesario iterar y buscar la
mejor solución posible.
Para resolver dicho problema se utilizó una Macro ejecutada por Excel, cuya
solución óptima se encontró tras comprobar todos los tamaños de pulso y los carros
que se obtienen de ellos se llegó a la conclusión de que la mejor solución se obtiene
con pulsos de 180 minutos, es decir, pulsos de 3 horas, con un total de 24 carros por
avión.
Esto da un total de 180 minutos * 24 carros = 4320 minutos que se traducen en 72
horas de trabajo por puesto.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 90
Figura 18: Distribución optima de carros
Y la distribución de tiempos queda de la siguiente manera:
Figura 19: Distribución optima de tiempos por puestos
La idea es que el programa incluya el mayor número de variables posibles externas,
para que se pueda adaptar en el día a día de una manera rápida y sencilla por parte de
cualquier trabajador sin necesidad de que tenga conocimientos informáticos para
cualquier tipo de modificación que surja.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 91
El programa funciona de la siguiente manera:
Figura 20: Hoja de datos de la macro
Se ha creado una hoja llamada Datos de paneles que será utilizada
como una base de datos. En ella se encuentra:
-En el centro una tabla en la que se pueden introducir el número de
personas por puestos.
-Debajo de ésta se puede observar una casilla para introducir el
tamaño de pulso deseado y a continuación el número de iteraciones a
realizar.
- A la izquierda tiene una base de datos ordenadas en donde aparecen todos
los paneles y los tiempos distribuidos por cada puesto.
Esta base de datos, toma dichos valores de una hoja que genera SAP
donde se registran los tiempos por operación como se comentó
anteriormente y que tiene la forma siguiente:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 92
Figura 21: Base de datos obtenida de SAP
En el aparecen los part number del material, la operación que se realiza y el tiempo
en horas que tarda en ejecutarse, y la fecha limite de entrega para dicho panel.
Mediante fórmulas excel del tipo a la mostrada a continuación se forma la base de
datos que aparece en la hoja de Datos Paneles.
Figura 22: Ejemplo de fórmula para la toma de datos
El programa se ha desarrollado de manera que se pueda utilizar buscando el
óptimo ideal sin importar las fechas de entrega (Para entregas lejanas en donde se
prioriza la optimización de la planta y es al modelo al que se debe tratar de llegar en un
futuro) y la otra forma de uso puede ser priorizando las entregas a pesar de que ello
conlleve un peor balanceo de la línea (para utilizar en casos puntuales de entregas
inmediatas o como transitorio hasta conseguir llegar a la producción en línea perfecta).
Al pulsar el botón de insertar datos aparece un formulario para rellenar por control
de producción con los paneles disponibles para trabajar con ellos y que, por tanto, se
van a agrupar en los carros.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 93
Figura 23: Formulario de entrada de información
Una vez introducido se puede pulsar a ejecutar macro directamente y se obtendría
el valor ideal, o se puede pulsar el botón aceptar y a continuación el botón de ordenar
datos.
En la siguiente imagen se muestra el código del botón de aceptar donde se toman
los datos a balancear.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 94
Figura 24: Código para recoger los datos
El botón de ordenar datos también tiene incluído una pequeña macro que ordena
los paneles por tiempos de entrega y utiliza ese orden de preferencia para montar los
paneles en los carros.
En la siguiente imagen se muestra el código para ordenar los paneles y como
quedaría la tabla una vez ordenado.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 95
Figura 25: Código para ordenar los paneles por orden de entrega
Figura 26: Resultado tras la ordenación de paneles
A continuación ya se ejecutaría la macro que balancea los
resultados, cuyo código se muestra a continuación:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 96
Figura 27: Codigo de Balanceo de carros
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 97
Y la hoja que contiene a la macro es de la siguiente manera:
Figura 28: Extracto de la hoja de Excel tras realizar el balanceo
En ella aparece todos los paneles con sus tiempos y sus iteraciones y en la parte
de arriba aparecen los datos que debieron introducir el encargado de ejecutar la
macro en la hoja de introducción de datos.
También tiene un buscador del menor número de carros encontrados para así
hallar el óptimo.
En el caso de que haya varias opciones óptimas, se creó una página llamada
balanceo que busca la iteración con una menor desviación típica para que los
operarios no pasen demasiado tiempo sin trabajar en cada pulso ya que los
tiempos nunca serán exactos.
Figura 29: Extracto de la hoja de Excel con los resultados parciales
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 98
En ella aparecen tres tablas:
- la primera es una tabla que varía en cada iteración y donde va almacenando de
cada carro, el valor de la suma de paneles, es decir:
Si los pulsos son de 150 y se han incluido tres paneles que en el puesto 1 suman
146 minutos, aparecerá dicho valor para el puesto 1. Y en la última columna se
calculará la varianza por carro de todos los puestos.
-A continuación y cuando llegue al final la primera iteración, el valor de la suma de
todas las varianzas aparecerá en el cuadro rosado de arriba y se almacenará en la
tabla central y se procederá de la misma manera para la segunda iteración.
-Al final del proceso, el recuadro rojo de arriba mostrará donde se ha producido la
desviación mínima y su valor.
- En la tabla de la derecha aparecerá para esa iteración que paneles van en cada
carro y sus tiempos, dado que esta sería la mejor opción.
La hoja de Resultados tiene la siguiente forma:
Figura 30: Extracto de la hoja de resultados
Donde aparece en la columna de la izquierda (en color azul oscuro) los paneles
que son necesarios incluir en cada carro montado.
En la tabla central (en color rojo) se puede ver el tiempo total que van a
permanecer los carros en cada puesto.
Por último, arriba se muestra cual es la iteración que se ha tomado como
óptima y existe un botón que vuelve a la página original de introducir datos.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 99
Para terminar, y para ayudar al departamento de control de producción en la
organización de los carros, se ha creado otra pestaña denominada Carros:
Figura 31: Extracto de la hoja de asignación de carros
En la tabla de la izquierda, la responsable de control de producción debe
introducir los datos de los carros que están disponibles o aquellos que no lo están y
a continuación pulsar el botón de asignar carros.
Asociado a dicho botón hay un código que se muestra a continuación:
Figura 32: Código de asignación de carros
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 100
Al pulsar el botón, en la tabla de la derecha se ordenan los carros que están
libres en la parte superior. En la columna central hay una fórmula que avisa de los
carros que hay que montar y con qué paneles (cuya lista aparece en la derecha) y si
hubiese algún problema de falta de carros avisaría con un mensaje en rojo.
Los carros se etiquetarán de manera que se identifiquen todos los paneles que
lleva y sus planos, ITs y mylars asociados.
Para poder sincronizar la línea de manera correcta, se va a utilizar una señal
luminosa a modo de Kanban para que no se produzcan errores.
El Kanban es una herramienta Lean de comunicación utilizada para sincronizar de
una forma más exacta la línea de producción.
Imagen 16: Semáforo de sincronización de la línea
De esta manera, mientras se esté trabajando estará encendido el piloto verde. 15
minutos antes del cambio se avisará con el piloto amarillo; y los siguientes 15 minutos
asociados al cambio de los carros se encenderá la luz roja y todos los operarios
deberán mover el carro hacia el puesto siguiente y tomar el suyo del puesto anterior.
Cuando vuelva a encenderse el piloto verde comenzarán a trabajar y así
sucesivamente.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 101
3.7 Gestión visual:
El paso siguiente era hacer un inventario de las herramientas y material
necesario en cada puesto para poder organizarlo mediante herramientas de Lean
Manufacturing como son las 5s o el Poka-Yoke.
Queda definir como será cada puesto, la distribución del espacio y los materiales
necesarios.
A gran escala, se distribuirá el espacio de cada puesto para las mesas,
caballetes y carros.
En un nivel inferior se distribuirán las herramientas y los materiales necesarios,
así como útiles y otros elementos.
La idea para distribuir los puestos sería:
Organizar la documentación en los carros de manera que la documentación fluya a lo
largo de la línea al igual que los paneles.
Las mesas de trabajo se van a especializar según los puestos conteniendo
exclusivamente las herramientas, normales y consumibles necesarias para el trabajo a
realizar en dicho puesto.
Por ejemplo: en el puesto de montaje de teflones solo se contará con los consumibles
necesarios así como las herramientas, mientras que normales del tipo brackets, studs
etc sólo aparecerán en los puestos 2 y 3.
Con ello se consigue reducir el tiempo que se tarda en ir hasta los racks de
consumibles y normales (tiempo sin valor añadido).
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 102
El uso de herramientas y normales se detalla a continación por puestos:
Puesto 1:
Herramientas, consumibles y normales utilizadas
Cantidad
Fresa de avellanar 1 Rotulador indeleble
Taladro neumático 1 Cinta de carrocero
Carcasa micrométrica 1 Trapos
ESPATULA DE METACRILATO
1 MEK/IPA/DIESTONE
FRESA PARA EL TEFLÓN Ø 35MM
1 Teflón
FRESA PARA EL TEFLÓN Ø 36MM
1 Tijeras
INDELEBLE NEGRO 1 Cutter
LINTERNA LED 1 Scotch Brite fino
LLAVE DE TALADRO 2 RECAMBIOS ABRASIVOS PARA REACTIVADOR
REACTIVADORES DE MASA Ø 6MM
1 CANON Ø 6MM
REACTIVADORES DE MASA Ø 8MM
1 CANON Ø 8MM
REBABADOR PARA TALADRO 5-10MM
1 CARGADOR LINTERNA LED
REBABADOR PARA TALADRO 2.5-5MM
1 CORTADORES DE TEFLÓN 15MM
REGLA 150MM
1 CUTTER
REGLA 300MM
1 ESPADÍN Ø 6MM
SACABOCAOS DE Ø 20MM 1 ESPADÍN Ø 8MM
TALADRO RECTO 1
UTIL PARA PEGAR TEFLONES 1
Tabla 14: Consumibles y normales en puesto 1
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 103
Puesto 2/3:
Tabla 15: Consumibles y normales en puestos 2/3
Herramientas y Consumibles
Trapos Brocha
Aspirador Resinas Z-15.252. Curado completo de 5 a 7 días. Tiempo min manejo y
taladro 10 h, min remachado 12 h
Lija grano 180 o menos Adhesivo de silicona Z15.301. Curado 24 h Tªamb + 2h 120 º C/ 24h Tªamb +
10 min 150ºC/ 6 días Tªamb
Desmoldeante Z24.223. Entre capas 15 min. Tiempo curado 60 min
Tornillo
pincel Tuerca
Suplemento líquido Z-15.237. Bulones
Pinzas roscadas Arandela
Pasta anticorrosiva de cromato Z11.903
Retenedor
Imprimación Z15.904. Tiempo secado 60 min. Si <4h hay que volver a
aplicar
Sello P
Fresa Sello Flecha
MEK (producto limpieza) Sello Sable
Pegatina d sujeción NAS1837T2 Sello Labio
Adhesivo epoxi. Tiempo curado 1h 120 ºC o 7 días a 25 ºC
Llave torcométrica con vaso adaptador
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 104
Puesto 4/5:
Tabla 16: Consumibles y normales en puestos 4/5
Preparación de superficie (limpieza general
Taladro Avellanado Sellado de interposición/ Sellado en húmedo / Sellado
Fijaciones
Disolventes - Diestone Z23.150 / Z24.943
Fresa policristalina
m Carcasa
icrométrica Espátula
Aspirador Fresa metal duro Pistola de extrusión (boquillas especiales)
Trapos Guías o trípodes Alcohol isopropilico
Toallitas (no imprescindible)
Papel abrasivo nº 320
Guantes (algodón o nylon
Frenado mediante split pin y alambre de frenado
Montaje Stud Electrical Bonding
Tuerca Cinta de carrocero Gamuza
bulón Arandela Trapo seco
Arandela Stud Lija circular
Pasador de aletas Anillo de seguridad Remache
Cortaalambres Arandela retenedora
Tornillo
Alicates Bulones
Arandela
Vaselina
Barniz azul
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 105
Tabla 17: Consumibles y normales en puesto 6
Apriete de elementos de fijación
Remachado
Bulones Remaches
elementos de fijación Arandelas
Tuercas
Preparación de superficie y limpieza
Sellado de interposición / Sellado en húmedo /
Sellado Fijaciones
Sellado a cordón Remachado
Diestone (Z23.150) Espátula Promotor de adherencia Brocas de remachado
Toallitas impregnadas en diestone (Z24.943)
Pistola de extrusión con boquillas especiales
Brocha
Trapos Pinzas Trapos
tuercas Pistola de extrusión equipada con cartuchos y boquillas
collares Espátula de plástico antiadherente
Arandela
Brocha
Sellante encapsulado (Z- 16.176). T aplicación 2h. Tiempo secado al tacto 8h. T curado 12h
Atornillado / Aprietes elementos fijación
Taladrado Avellanado Atado con presillas (TIE CABLE)
Elementos para la fijación Brocas de taladrado Brocas de avellanado
Presillas
Pistola
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 106
Por tanto, un esquema de cómo queda distribuida la mesa de trabajo sería la siguiente:
Figura 33: Diseño de los nuevos puesto de trabajo
En la imagen siguiente se ve como quedan distribuidos los raks en los puestos y la
situación de las mesas etc.
Imagen 17: Nuevos racks de normales y consumibles
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 107
3.8 Aplicación 5s:
El concepto de las 5’S se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de
trabajo más organizadas, más seguras y más limpias, es decir, se trata de tener una
mayor calidad en el trabajo.
Algunos de los beneficios que genera la estrategia de las 5'S son:
• Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados
• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta más cortos
• Aumenta la vida útil de los equipos
• Genera cultura organizacional
• Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
El término de 5S procede del japonés y se corresponde a los siguientes términos:
-Seiri: Clasificación
-Seiton: Orden
-Seiso: Limpieza
-Seiketsu: Estandarización
-Shitsuke: Disciplina
Seiri: Clasificación
El objetivo de Seiri es liberar espacios de la planta desechando todo aquello
que no se utiliza y no es necesario para la producción.
Para ello se etiqueta de rojo aquello que se considera inútil para el trabajo a
desempeñar, ya sea en planta o en administración y así se consigue mantener
exclusivamente lo necesario, liberando una gran cantidad de espacio con objeto de
facilitar y agilizar los procesos. Lo cual conlleva a mantener un espacio de trabajo más
seguro y más productivo y un mejor control visual del lugar y por tanto de las
necesidades, posibles fallos o desubicaciones.
Seiton: Ordenar
Consiste en organizar lo clasificado anteriormente para que se pueda acceder a
ellos con facilidad, mejorando la visualización de todos los elementos.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 108
Una de las estrategias más comunes suele ser delimitar las zonas de trabajo,
desechos, almacén etc., mediante señales en el suelo.
Con la filosofía de: “un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar” se
permite disponer de un lugar identificado para cada elemento mejorando la inspección
visual reduciendo también el espacio ocupado y los tiempos en encontrar lo necesario.
Así como la seguridad y la higiene en el trabajo.
Seiso: Limpieza
La limpieza de la zona de trabajo no debe quedar reducida únicamente al
personal destinado para ello, sino que debe ser cuestión de todos los trabajadores de
la planta. Se debe asumir que el trabajo de limpieza no es exclusivamente el hecho de
mantener la planta limpia, sino que también se deben buscar los focos que originan la
contaminación y ponerle solución.
Así se consigue una mayor calidad en el trabajo, se consigue también una mayor
efectividad de las máquinas y se reducen los gastos de energía y tiempos que van
asociados a ellos.
Para cumplir las exigencias de las 5s se asignó a cada puesto un kit de limpieza, que
constaba de escoba, barredor y contenedor, para mantener siempre limpia la zona de
trabajo. Dichos elementos se situaron en torno a la mesa de trabajo para facilitar su
uso, como puede verse en la imagen siguiente:
Imagen 18: Ejemplo de aplicación de seiso
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 109
Seiketsu: Estandarizar
Estandarizar consiste en mantener las otras S aplicadas anteriormente.
Para ello es necesario hacer un proceso de mantenimiento de tales funciones
que sea estándar, es decir, con la que se pueda trabajar continuamente.
Así, lo que se suele hacer es tomar fotos y establecer una serie de normas para
los operarios que hagan mantener sus puestos tal y como allí se detalla. Además, lo
normal es crear un sistema interno de auditorías en los que intervengan ellos o
cualquier otro trabajador actuando como responsable o verificador.
Shitsuke: Disciplina
La disciplina es el cumplimiento de todo lo anterior, asumiendo que es un
procedimiento que se debe cumplir en todo momento y para siempre. Debe ser una
forma de actuar diariamente y que se puede controlar periódicamente para que se
pueda crear una cultura de cuidado de los recursos que utilizan cambiando los hábitos
y mejorando la calidad en el trabajo.
Estas 5 herramientas consiguen unos beneficios globales siguientes:
-Reducción de las pérdidas por producciones defectuosas
-Reducción del tiempo de producción
-Mejora de la calidad en el producto
-Mejorar la calidad en el trabajo para el operario y por tanto su satisfacción
-Aumento de la vida útil de los equipos y maquinaria asociados al proceso
-Mejora de la seguridad de los trabajadores
-Creación de una cultura de organización y auto supervisión.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 110
En la siguiente imagen se muestra como se marcaron todos los elementos de la
planta para poder mantener un orden (Seiton) haciendo uso de la máxima: “un lugar
para cada cosa y una cosa para cada lugar”.
Se distribuyeron los elementos por colores de la siguiente manera:
- Amarillo: Delimita la zona de estancias de los carros durante el trabajo de la
línea pulso. Tiene forma de pasillo y por ellos irán avanzando los carros de
la pulse line. Al otro lado de la planta, el color amarillo será el pasillo de
tránsito de los trabajadores.
Imagen 19: Ejemplo de delimitación del pasillo
- Azul: Se utiliza para los elementos móviles de la planta. Durante los turnos
de trabajo pueden no encontrarse en su ubicación, pero al acabar la
operación necesaria, deben volver al lugar de almacenamiento delimitado.
Imagen 20: Ejemplo de almacenamiento de elementos moviles
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 111
- Negro: El color negro se utilizará para delimitar el espacio de los elementos
que en un principio son fijos o no deben moverse del espacio establecido
para ello. Un elemento de color negro, no debe nunca estar fuera de su
sitio, ni siquiera en los turnos de trabajo.
- Rojo: Se utilizará para delimitar todos los contenedores y elementos que
son para los desechos. Deben permanecer en sus lugares habituales pero
también está permitido algún desplazamiento puntual.
En la foto inferior se pueden comprobar los cuatro colores en una misma zona.
El amarillo en este caso sería para el tránsito de personas, el rojo delimita el
espacio del contenedor; el negro está marcando la mesa, la cual no debe ser movida
de su espacio original en ningún momento; y en azul aparecen dos delimitaciones: la
silla, la cual se encuentra en su espacio de reposo, y otro elemento móvil que no se
encuentra en este momento del turno en su estado de reposo. Esto es debido a que el
operario estará trabajando sobre el elemento móvil de pie, y por tanto lo ha
desplazado pero su silla sigue en el lugar marcado.
Imagen 21: Ejemplo de todas las delimitaciones existentes
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 112
3.9 Aplicación de Poka Yoke
El método poka yoke es un concepto que proviene del término japonés “poka”,
que significa error no intencionado o equivocación, y “yoke”, que significa evitar
equivocaciones.
Esta técnica de control de calidad para prevenir errores tiene un ámbito de
aplicación muy diverso. Aunque en origen se implementó en las empresas para
prevenir defectos de producción en el producto final, su aplicación se extendió tanto a
los mecanismos de seguridad de los trabajadores que intervienen en el proceso de
producción como a los riesgos derivados de su uso posterior por los clientes.
Estos dispositivos fueron introducidos en la década de los 60 por el ingeniero
japonés Shigeo Shingo, dentro sistema de producción de la multinacional Toyota.
Aunque ya existían precedentes de poka yokes, no fue hasta ese momento cuando se
consolidó este método como una técnica preventiva de control de calidad que se ha
seguido aplicando con éxito hasta la actualidad.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
– Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan
equivocarse por desconocimiento o despiste (montajes…).
– El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en
lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la
subsanación de los mismos.
– Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando
sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones,
reparaciones y controles de calidad posteriores.
– Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus
actividades rutinarias.
Es una herramienta muy relacionada con las 5s como se vio anteriormente, ya que
suele usarse para mejorar el orden, y ayudar a que no se produzcan errores a la hora
de ordenar.
Este fue uno de los usos que se le dio a la planta.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 113
Junto a la demarcación del suelo para ordenar los elementos móviles y no
móviles de la planta, se optó por añadir una etiqueta donde se especificase aquello
que allí se almacenaba, como puede verse en el siguiente detalle de la imagen
anterior:
Imagen 22: Ejemplo de etiquetación de las posiciones existentes
Otro de los usos para los que se aplicó el Poka-Yoke fue a la hora de ordenar la
planta.
Uno de los grandes problemas de la planta era que normalmente las herramientas
las cogían otros operarios de puestos diferentes y al cabo del turno acababan
desapareciendo, lo cual implicaba tiempos de búsquedas y cuellos de botella
innecesarios.
La solución a dicho problema fue en primer lugar, siguiendo las órdenes de las 5s
comentadas anteriormente, ordenar y numerar las herramientas. De esta manera se
hacía una clasificación de lo que debía o no debía estar en cada puesto.
Se hizo un inventario de todas las herramientas y accesorios de las herramientas
que existían y el puesto en el que deberían colocarse según la función que
desempeñaban.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 114
A continuación se organizaron las mesas y los cajones de manera que se pudieran
guardar todas esas herramientas en los puestos cumpliendo las exigencias de las 5s de
cada cosa en su lugar, definiendo en los cajones en los que se iban a almacenar las
cosas.
Para cumplir dicha exigencia, se puede observar en la imagen que las herramientas
fueron silueteadas, además de etiquetadas para que no existiese posibilidad de error a
la hora de almacenar.
Imagen 23: Ejemplo de etiquetación de herramientas
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 115
4.- Resultados
4.1 Descripción del proceso final
En resumen, la planta quedó distribuida de la siguiente manera:
Los paneles llegan a la planta y el encargado de almacén se encarga de montar
los carros según la orden de control de producción.
Imagen 24: Etiquetación de zona reservada para carros vacios
Una vez montados los carros según la orden de control de producción, que ésta
a su vez viene determinada por los carros obtenidos en la macro de Excel, el encargado
de almacén debe incluir en el carro la información y documentación necesaria para la
elaboración de éstos, tales como planos, instrucciones de trabajo etc, del archivo de
documentación.
Una vez estén los carros listos y provistos de toda la documentación, pasan a
los almacenes intermedios que ya forman parte de la línea pulso.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 116
Imagen 25: Etiquetación de zona reservada para carros ya montados
Los carros están provistos de un código de colores para indicar la urgencia con
la que deben ser puestos en marcha en la línea.
Para evitar errores se mantiene una filosofía poka-yoke y el suelo está marcado
con el mismo código de colores para indicar la prioridad.
A continuación comienzan a avanzar por la línea pulso, siendo el primer puesto
el de montaje de teflones.
Todos ellos están provistos ya de sus materiales propios, y estos están
etiquetados como puede verse a continuación:
Imagen 26: Etiquetación de normales en puesto
Todos los puestos están definidos y señalados con unos carteles definiendo las
zonas de trabajo como se muestra a continuación:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 117
Imagen 27: Etiquetación de puestos
En dicha imagen se puede adivinar también la distribución de la línea que se
realizó anteriormente, con el pasillo central en el lado izquierdo de la imagen y el
pasillo de los carros en la derecha de la imagen.
En la imagen siguiente se muestra mejor una vista de la línea y un conjunto de
todas las herramientas y funciones aplicadas durante todo el proyecto:
Imagen 28: Vista general de la línea de fabricación
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 118
Por una parte, puede verse los ítems de limpieza colocados en cada mesa para
mantener el orden y la limpieza en la medida de lo posible.
También puede observarse la disposición de los carros de trabajo frente a las
mesas de trabajo, de donde deben tomar los paneles.
En una misma vista desde otro ángulo se observan los etiquetados de los
puestos en la zona izquierda de la foto, junto al pasillo central. Las delimitaciones de
pasillos (marcados en amarillo) y zonas de reposo de los carros (marcados en azul).
Imagen 29: Vista general 2 de la línea de fabricación
Al final se adivina una zona de descanso de carros que se metió en la línea para
la curación de las fijaciones, sellados etc, que se muestra con más detalle en la
siguiente imagen:
Imagen 30: Vista de la zona de espera de la línea
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 119
Donde se muestran dos carros, estacionados en su zona de reposo (marcados
con línea azules ya que son elementos móviles) y cargados con un número de paneles
que se definió con la macro.
Todos los paneles están etiquetados y llevan su información junto a ellos como se
puede ver en la imagen.
Una vez han terminado de pasar por todos los puestos, los paneles se llevan a la
zona de almacén, donde esperan la orden de salida para ser empaquetados para su
transporte, como se puede ver en la siguiente imagen.
Imagen 31: Vista de la zona de almacén de carros terminados
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 120
4.2 Discusión
Los resultados obtenidos con el cambio a línea pulso y con las mejoras introducidas
con las herramientas de Lean son notables:
En primer lugar voy a medir cómo de óptima era la línea antes de poner en marcha
la línea pulso, y una comparativa con la situación actual.
Para ello voy a utilizar una KPI, que es una herramienta de gestión que se comporta
como un indicador que nos permite evaluar el rendimiento de dicho proceso y
emprender las pertinentes acciones correctivas cuando se precise, antes que cualquier
posible fallo afecte a otras áreas y departamentos de la organización.
Los KPI se encargan de analizar el avance de los procesos clave de la organización,
es decir, ayudan a poseer una visión panorámica del conjunto de procesos y
actividades de la compañía.
Sin dicha visión integral, suficientemente amplia y actualizada de estos procesos
clave no es posible diseñar una estrategia ajustada a las necesidades y las
potencialidades reales de la organización. Sin ella, no podremos dirigir nuestra nueva
estrategia de una Pulse line en la dirección correcta de mejora, ni detectar posibles
fallos no considerados anteriormente. Así pues, obtener una visión global de la
corporación aprovechando los datos y las informaciones más relevantes sobre las
operaciones clave que tienen lugar en su seno es un requisito indispensable para
edificar una estrategia sólida y evaluable.
Con el lead time se puede calcular un indicador denominado “Ratio de valor
añadido”, que se calcula dividiendo el tiempo total de valor añadido por el Lead Time
de la cadena:
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 121
Este indicador da una idea del porcentaje de tiempo que realmente se le está
dando valor al producto.
Sustituyendo en la ecuación anterior:
Al principio teníamos un Lead time de 822 horas por avión producido, sin tener
en cuenta los desperdicios por cuellos de botella, mala organización y problemas de
calidad. Mientras que el tiempo de valor añadido al producto se calculó eliminando los
tiempos desperdicio asociado a los procesos que no aportaban valor y se obtuvo un
lead time de 576 horas por avión.
Ello hace que hallamos pasado de un 70.07% de eficiencia en la producción, a
prácticamente un 100% de eficiencia (dado que siempre se producen imprevistos que
no se contemplan en los cálculos teóricos). Que se traducen en:
Por otra parte, a raíz de la implantación de la línea pulso, se consigue que se
tarde en hacer un avión 4,5 días, es decir que se produce aviones a razón de 4,4
aviones al mes.
576 horas se tarda en hacer un avión.
24 carros * 180minutos= 4320 min que son 72 horas por cada operario (donde
72*8=576)
Es decir, se necesita 4,5 días para sacar un avión completo.
Que se traduce en 4,44 aviones al mes.
Un aumento del 29.93% en la eficiencia sólo mediante técnicas Lean.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 122
(576/756)*100 = 76.19% (un aumento del 23.8%)
El aumento global, por tanto ha sido de:
(576/ 1002)* 100 = 57,48 % (un aumento del 42.52%)
Dichas mejoras tienen un impacto económico en la planta que se puede
calcular de diferentes formas:
La diferencia horaria de producción entre avión antes y ahora es de 874 – 576
horas = 298 horas.
Si la tarifa de producción de la planta era de 34 euros/ hora, El ahorro
económico por avión en términos de producción se convierte en:
426* 34 = 10132 euros /avión
Que al mes se traduce en un ahorro de:
10132* 4.44 aviones/ mes = 44986 euros /mes.
Que al año suponen 64308,96*12 = 539832.96 euros/año
Lo cual quiere decir que utilizando la macro para trabajar se ha conseguido aumentar la producción en un 23,8%
El aumento Global de la producción ha sido del 42.52%
Se produce un ahorro económico asociados a la producción de 539832.96 Euros/año
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 123
En cuanto a la reducción de espacio en la planta debido a la reducción de
almacenes y a la nueva disposición del layout, se han conseguido reducir en torno a
200 m2 de planta lo que supone:
Teniendo en cuenta que los gastos de explotación de la planta por metro
cuadrado son
3M€/4000m2 = 750€/m2 año
Si liberamos 200m2 de espacio con el lay out nuevo, serían 150000€ ahorro al
año sobre costes de la planta, sin considerar el coste de oportunidad de factura otro
trabajo en esos m2.
Por lo que el ahorro económico final suma: 150000+ 539832.96 = 921708Euros /año.
Todo ello sin contar con los costes de oportunidad, los asociados a la mejora de
la calidad, y la reducción de horas extra en salarios y coste de mantener la planta
abierta fuera del horario habitual, junto con el gasto en material en exceso para
paneles defectuosos, mala organización de los almacenes etc, que no se han tenido en
cuenta porque quedarían fuera del horizonte del proyecto.
Se produce un ahorro económicos asociados a la reorganización de la planta de 150000 Euros/año
Ahorro anual de 689862.96 Euros
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 124
5.- Conclusiones
En primer lugar, la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing ha
llevado a la empresa a cumplir el objetivo principal que es satisfacer la demanda del
cliente. Esto no solo se ha alcanzado, sino incluso se ha conseguido una mayor a la
solicitada, haciendo a la empresa más competitiva.
Además dicho cumplimiento se ha realizado disminuyendo los costes, en lugar
de aumentándolos, consiguiendo así un mayor beneficio económico que sería el
segundo objetivo de cualquier empresa actualmente.
Y por último se ha mejorado notablemente la calidad de los productos debido a
la mejor organización, limpieza y estandarización de los trabajos.
Todo esto ha sido posible gracias al cumplimiento por parte de todos los
trabajadores de todos los objetivos de las 5s que impone Lean:
-La planta tiene ahora una mejor distribución. El material está más ordenado lo
que facilita su utilización y las pérdidas de tiempo ocasionadas por una
desorganización en la distribución se ven reducidas, siendo éstas casi nulas.
-Todos los materiales y herramientas que se encuentran a disposición de la
planta está clasificado e inventariado lo cual permite tener un registro de todo aquello
que se encuentra en la planta.
-Todos los trabajadores deben hacer sus actividades bajo una serie de
normativas y siguiendo unas guías lo cual estandariza el trabajo y esto ayuda a reducir
errores humanos, mejorando la calidad y la producción de la planta.
-La planta se encuentra organizada también en cuanto a la higiene y la limpieza,
dotándose cada puesto de herramientas y objetos que garanticen al operario mantener
siempre en condiciones óptimas sus puestos y que además sean ellos mismos los
que se encarguen de dicha tarea.
-La estandarización de todos los procesos (incluyendo la línea pulso) mejora
notablemente las otras características y por tanto, la calidad y la producción en
general.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 125
Todos los pequeños detalles que introduce el Lean Manufacturing se ven
reflejados en un impacto final de la producción que supone una mejora directa de ésta
en un 30% y otro importante porcentaje indirecto que se incluye en la mejora por la
introducción de la línea pulso.
Por otra parte, la correcta organización en la producción de paneles, mediante
una línea continua de producción o línea pulso puede aumentar el ratio de producción
de aviones notablemente (casi en un 24%).
5.1 Aportaciones del Proyecto
La razón por la que decidí desarrollar este proyecto fue porque encontré en él una
oportunidad de aplicar diferentes herramientas aprendidas a lo largo de la carrera en
diversas asignaturas y que combinadas de cierta manera podrían ayudarme a mejorar
los resultados de producción que había en ese momento.
Por una parte, durante todo el proyecto se aplican numerosas herramientas de
Lean Manufacturing que están muy relacionadas con toda la teoría sobre organización
y producción, de la cual forma parte mi especialidad.
Por otro lado, dentro de la línea pulso he formulado un modelo matemático de
optimización y lo he resuelto ayudándome, y por tanto, mejorando mis nociones de
programación.
Por último, la envergadura del proyecto me ha hecho estar en contacto, no sólo
con el departamento de Lean Manufacturing, sino también de Planificación,
Producción, Control de Producción, ingeniería y calidad, lo cual me ha dado una gran
visión del funcionamiento de una planta en particular y de una empresa en general.
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 126
6.- Bibliografía
Introducción y datos históricos sobre Lean Manufacturing:
- Origen TSP:
http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/
- Origen Lean:
Introducción a Lean construction. Juan Felipe Pons Achell.
Conceptos, Técnicas e Implantación. Medio Ambiente, Industria y
Energía. 2013. Escuela de Organización Industrial.(EOI)
- Lean Manufacturing:
Conceptos, Técnicas e Implantación. Medio Ambiente, Industria y
Energía. 2013. Escuela de Organización Industrial.(EOI)
- Lean en la actualidad:
Lean Manufacturing. La evidencia de una necesidad. Manuel Rajadell
Carreras José Luis Sánchez García.
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/
Herramientas y métodos Lean:
- Casa Toyota:
www.leleanmanufacturing.com
- Just in Time:
http://www.toyota-
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/ju
st-in-time.html
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 127
- Jidoka y Lean Manufacturing:
www.allaboutlean.com
- KAIZEN:
KAIZEN, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. Masaaki Imai
- Herramientas del Lean Manufacturing
Conceptos, Técnicas e Implantación. Medio Ambiente, Industria y
Energía. 2013. Escuela de Organización Industrial.(EOI)
Lean Manufacturing. Francisco Madariaga.
- PDCA
http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/
http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/pdca
- 7 desperdicios Lean
Lean Manufacturing. Como eliminar desperdicios y aumentar
ganancias. Miguel Fernández Gómez
Libro de aplicación de herramientas Lean Manufacturing en la
empresa. Alestis Aerospace
- VSM
Libro de aplicación de herramientas Lean Manufacturing en la
empresa. Alestis Aerospace
http://leanmanufacturingtools.org/551/creating-a-value-stream-map/
Sistemas de producción:
- Sistemas de Producción Push y Pull:
Apuntes de clase de Logística y sistemas productivos.
Lean Manufacturing. Francisco Madariaga.
- Línea Pulso
Libro de aplicación de herramientas Lean Manufacturing en la
empresa. Alestis Aerospace
Aplicación de Herramientas Lean y Ejecución de una Línea Pulso en la industria
aeronáutica.
MARTA GARCIA PUCHE 128