TRABAJO PROFESIONAL
COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
QUE PRESENTA:
DANIEL MAZA TIPÁ
CON EL TEMA:
“PROPUESTA PARA DISMINUIR LOS TIEMPOS DE PARO EN LA LÍNEA 3 PEPSI DE
PRODUCCIÓN DE LA EMBOTELLADORA VALLE DE OAXACA S.A. DE C.V.,
APLICANDO MEJORAMIENTO CONTINUO.”
MEDIANTE:
OPCIÓN (TITULACIÓN INTEGRAL)
TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS SEPTIEMBRE, 2013
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉRREZ
3
4
v
Índice
Introducción ......................................................................................................... 1
Capítulo 1 Planteamiento del problema ............................................................... 2
1.1 Antecedentes .................................................................................................... 3
1.2 Definición del problema ..................................................................................... 4
1.3 Objetivos ........................................................................................................... 4
1.4 Justificación ....................................................................................................... 5
1.5 Delimitación ....................................................................................................... 5
1.6 Impactos ............................................................................................................ 6
Capítulo 2 Generalidades de la empresa............................................................. 7
2.1 Razón Social ..................................................................................................... 8
2.2 Antecedentes .................................................................................................... 8
2.3 Descripción de la empresa .............................................................................. 11
2.4 Ubicación de la planta ..................................................................................... 12
Capítulo 3 Fundamento teórico .......................................................................... 14
3.1 Kaizen. ............................................................................................................ 15
3.2 Muda, Mura y Muri........................................................................................... 20
3.3 Implementación del Kaizen en las organizaciones .......................................... 26
3.4 SMED .............................................................................................................. 26
3.5 Poka-yoke ....................................................................................................... 29
Capítulo 4 Metodología ...................................................................................... 36
4.1 Metodología propuesta .................................................................................... 37
4.2 Determinación del Proceso de producción ...................................................... 40
vi
4.3 Medición de parámetros .................................................................................. 43
4.4 Análisis de la información ................................................................................ 74
Capítulo 5 Mejoramiento Propuesto al Sistema de Producción ......................... 91
5.1 Juntas de análisis ............................................................................................ 92
5.2 Rediseño del formato de paros de línea .......................................................... 93
5.3 Capacitación de Técnicos Multihabilidad ......................................................... 94
5.4 Abastecimiento y control de herramental ........................................................ 96
5.5 Diseño de piezas y dispositivos ....................................................................... 97
5.6 Propuesta para el mejoramiento del proceso de cambio de formato............. 100
5.7 Formato de Paro después de Cambio de Presentación ................................ 105
5.8 Seguimiento de material ................................................................................ 106
Capítulo 6 Implementación de las Mejoras ..................................................... 108
6.1 Rediseño del formato de Paro de Llenadora ................................................. 109
6.2 Diseño de Piezas y Dispositivos .................................................................... 109
6.3 Rediseño del procedimiento de cambio de formato....................................... 112
6.4 Resultado de Mejoras Aplicadas ................................................................... 116
Capítulo 7 COCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................... 119
7.1 Conclusiones ................................................................................................. 120
7.2 Recomendaciones ......................................................................................... 121
Fuentes de información ................................................................................... 122
Bibliografía .......................................................................................................... 123
Anexos ............................................................................................................. 124
vii
Lista de figuras
Figura 2.1 Ubicación macroscópica Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de
C.V……………………………………………………………………….
13
Figura 4.1 Diagrama de Fases y pasos………………………………………….. 38
Figura 4.2 Proceso de Producción………..……………………………………… 41
Figura 4.3 Gráfica de eficiencia en Agosto……………………………………… 47
Figura 4.4 Gráfica de eficiencia en Septiembre………………………………… 48
Figura 4.5 Gráfica de eficiencia en Octubre ……………………………………. 49
Figura 4.6 Gráfica de paros de sopladora en Agosto………………………….. 77
Figura 4.7 Gráfica de paros de sopladora en Septiembre…………………….. 79
Figura 4.8 Gráfica de paros de sopladora en Octubre………………………… 80
Figura 4.9 Resumen de paros de Sopladora……………………………………. 82
Figura 5.1 Rediseño del formato de paros de línea……………………………. 95
Figura: 5.2 Trampilla expulsora de envases..…………………………………… 100
Figura 5.3 Guía rompedora de presión………………………………………….. 101
Figura 5.4 Llave para cañas 2lts………….……………………………………… 104
Figura 5.5 Plataforma para operaciones………………………………………… 105
Figura 5.6 Dedo separador……………………………………………………….. 106
Figura 5.7 Formato de Paro después de Cambio de Presentación………….. 107
Figura 6.1 Trampilla expulsora de envases……………………………………... 111
Figura 6.2 Paros por Bloqueo…………………………………………………….. 111
Figura 6.3 Guía rompedora de presión………………………………………….. 112
Figura 6.4 Grafica de secuencia de bloqueo……………………………………. 113
Figura 6.5 Plataforma para operaciones………………………………………… 114
Figura 6.6 Tiempo de Cambio de Formato……………………………………… 115
Figura 6.7 Dedos separadores…………………………………………………… 115
Figura 6.8 Diagrama de Gantt de Cambio de Formato………………………… 116
Figura 6.9 Tiempo de paro de Noviembre………………………………………. 118
Figura 6.10 Eficiencia de Noviembre…………………………………………….. 119
viii
Lista de tablas
Tabla 4.1 Elementos del proceso productivo……………….…………………… 41
Tabla 4.2 Capacidad máxima de botellas……………………………………….. 45
Tabla 4.3 Eficiencia Máxima y Objetivo…………………….……………………. 45
Tabla 4.4 Velocidad de proceso botella/hr……………….……………………… 46
Tabla 4.5 Paros de enjuagadora en Agosto …………….……………………… 50
Tabla 4.6 Paros de envolvedora en Agosto …………….……………………… 51
Tabla 4.7 Paros de etiquetadora en Agosto…………….………………………. 52
Tabla 4.8 Paros de llenadora en Agosto……………….……………………….. 52
Tabla 4.9 Paros de sopladora en Agosto …………….………………………… 53
Tabla 4.10 Paros de enjuagadora en Septiembre ….………………………….. 55
Tabla 4.11 Paros de envolvedora en Septiembre….…………………………... 56
Tabla 4.12 Paros de etiquetadora en Septiembre ….………………………….. 56
Tabla 4.13 Paros de llenadora en Septiembre …….…………………………… 57
Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre ………………………………... 58
Tabla 4.15 Paros de enjuagadora en Octubre …………………………………. 64
Tabla 4.16 Paros de envolvedora en Octubre …………………………………. 65
Tabla 4.17 Paros de etiquetadora en Octubre …………………………………. 66
Tabla 4.18 Paros de llenadora en Octubre ……….…………………………….. 66
Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre ……….……………………………. 68
Tabla 4.20 Resumen de paros por máquina……………………………………. 75
Tabla 4.21 Agrupación de paros………………….…………………………........ 76
Tabla 4.22 Tiempos de Cambio de Formato……………………………………. 88
Tabla 6.1 Paros de Sopladora mensuales………………………………………. 117
1
Introducción
El siguiente trabajo presenta el desarrollo del proyecto “Propuesta para
disminuir los tiempos de paro en la línea 2 Pepsi de producción de la
Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de C.V., aplicando Mejoramiento Continuo”.
Usando los conocimientos de la Ingería industrial se intenta solucionar gran
parte de los problemas presentados en la línea 2 PET de producción. Para ello se
elige por ser la herramienta más adecuada Kaizen y sus variantes, como son
Poka-Yoke y SMED.
Mediante el buen uso de estos conocimientos, será fundamental la
observación estudio y análisis de los procesos para la evaluación del trabajo
realizado actualmente y de esa manera, concluir con propuestas que lleven un
mejor aprovechamiento de los recursos.
Para desarrollar un proceso de mejoramiento continuo es necesaria la
disponibilidad de los involucrados, el conocimiento base y tareas controladas que
permitan el cambio e implementación de nuevas medidas de trabajo que
beneficien al método de las buenas prácticas de la mejor manera posible
Capítulo 1
Planteamiento del problema
3
1.1 Antecedentes
Los paros generados en la línea 2 de refresco son considerables y
representan el área de oportunidad más adecuado para el mejoramiento de la
misma.
Algunas de las causas más importantes de tiempos de paro son: 1) Ajustes
correctivos de la máquina, 2) cambios de formato a diferente presentación o
producto, 3) bloqueo o falla en el desarrollo de proceso de la máquina y 4) falta de
material y/o materia prima.
El desempeño de la línea de producción se mide mediante dos indicadores: el
porcentaje de cumplimiento del programa y el desempeño de la línea de
producción.
Cumplimiento de Programa: Es la razón de cajas producidas entre las cajas
programadas en un período determinado, este indicador demuestra la
factibilidad de la línea para cumplir con los pedidos de producto en el
tiempo estimado para entrega al cliente.
Desempeño de Línea: Se refiere a la productividad de la línea. Se mide
mediante las cajas físicas sobre las cajas lógicas.
La insuficiencia de la línea para cumplir con la demanda puede causar una
modificación en el programa de producción de la otra línea, teniendo que realizar
un repentino cambio de formato o de sabor para cumplir con el pedido (solo si el
producto solicitado es de alta prioridad).
Cada tiempo de paro, resulta en un desperdicio de dinero, ya que el hecho de
suspender la producción no significa que el pago por el tiempo de los trabajadores,
costo del material desperdiciado y demás recursos usados para el proceso
productivo se congele o disminuya.
4
Deficiencia de comunicación Operario-Superintendente, maquinaria que no se
ha usado en varios años, falta de refacciones o difíciles de adquirir sugiere que se
realicen cambios o adecuaciones a las piezas y/o herramientas existentes, con el
objetivo de hacer trabajar a la máquina aún si esto arriesga la operación o la
integridad de la máquina,
La Máquina en mal estado, falta de refacciones y deficiencia entre la
comunicación Operario-Superintendente, tienen paros de línea como resultado
final.
1.2 Definición del problema
Los tiempos de paro que se presentan dentro de la línea de refresco son
considerables y representan un punto débil en el proceso de producción, ya que sin
duda son un gasto para la empresa, dado que durante estos se desperdician
recursos, tiempo y dinero.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo general
Reducir los tiempos de paro en la Línea de refresco de la Embotelladora
Valle de Oaxaca S.A. de C.V utilizando el mejoramiento continuo.
1.3.2 Objetivos específicos
Definir y encontrar las razones de los paros de línea
5
Reducir los tiempos involucrados en los cambios de formato
Plantear propuestas que ayuden a una mejora en la eficiencia de la línea de
producción.
1.4 Justificación
Un proceso exitoso es la carencia de interrupciones en el mismo. Los paros
de línea son una causa importante en la deficiencia de la producción por lo tanto,
un tema al cual centrar la atención para corregir dichas fallas, resultaría en un
aumento de producto terminado y mejor aprovechamiento de los recursos, y ello a
su vez, en una mayor ganancia para la empresa.
El tipo de problema que se maneja cuenta la ventaja de estar entrelazada
con todos los puntos y departamentos de planta, lo cual al máximo para lograr
contribuir en una mejora de los procesos tanto administrativos como de
producción.
1.5 Delimitación
El proyecto se lleva a cabo entre los meses de Agosto a Diciembre del año
2012, en la línea 2 PET de refrescos de la Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de
C.V. dentro de la planta ubicada en la ciudad de Chiapa de Corzo, Chiapas.
Dentro de las limitantes encontramos:
Presupuesto casi inexistente por ser el último trimestre del año.
No existe el personal y tiempo disponible para capacitaciones o realizar
tareas para mejoras.
6
1.6 Impactos
1.6.1 Económico
La reducción de paros dentro de la línea, resulta en un aprovechamiento
eficaz de los recursos y del tiempo disponible para la producción, lo que lleva a
una mejor productividad de la empresa.
Una producción continua y sin retrocesos conlleva a una mejora en el
desempeño de los trabajadores, disminuyendo el estado de estrés y aumentando
la productividad de los mismos en su área de trabajo.
1.6.2 Ético
Una mejora significante en la reducción de paros, no solo beneficia al
estado de la maquinaria, sino a los operadores que las manipulan, de tal manera
que se elimina la frustración por las constantes fallas en los equipos y aumenta la
concentración al realizar las otras tareas asignadas.
Capítulo 2
Generalidades de la empresa
8
2.1 Razón Social
Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de C.V.
2.2 Antecedentes
A fines de la década de los 30’s cuando Pepsi-Cola se expandía a
mercados internacionales, la compañía de Pepsi se introdujo en Mexicali, Baja
California en 1938 como el primer mercado mexicano; en aquel tiempo el
concentrado se recibía desde Nueva York en pequeños barriles de madera de
roble de un galón y en frascos de medio litro que contenían los saborizantes y el
acidulante.
En 1943 cuando Pepsi-Cola Mexicana se estableció legalmente en esta
ciudad bajo la razón social de Pepsi-Cola MexicanSyrupCompany como
subsidiaria de Pepsi-Cola International, siendo su misión el franquiciamiento de las
marcas Pepsi-Cola a inversionistas independientes de todo el país a fin de operar
la distribución y venta de refrescos embotellados con las marcas de la empresa.
Entre las primeras plantas embotelladoras de Pepsi-Cola Mexicana se
encuentran: Mexicali (1938), Monterrey (1942), México, Guadalajara (1943) y León
(1945).
En Guadalajara, desde 1943 se embotellaba Pepsi-Cola en la Planta “La
Victoria”, posteriormente siguieron estableciéndose otras modernas plantas en la
República Mexicana como las de la cadena Padilla, después Grupo Trieme S.A.
de C.V.
Cuatro años más tarde, en 1947 debido a la creciente demanda del
producto se instaló la primera Planta de Concentrados de Pepsi-Cola en México
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para satisfacer las necesidades de concentrado de sus embotelladores, cuyo
número crecía a un ritmo acelerado.
Fue hasta 1949 cuando se inauguró en esta misma ciudad la Embotelladora
de Occidente S.A. de C.V., primera planta de la cadena Trieme que actualmente
es considerada como una de las plantas con instalaciones de mayor capacidad en
América Latina.
Posteriormente, esta Cadena fue creciendo al construirse las plantas:
1953: Bebidas Purificadas de Michoacán S.A. (Morelia Michoacán)
1957: Bebidas Purificadas del Centro S.A. (Celaya, Guanajuato)
1967: Bebidas Purificadas del Cupatitzio, S.A. (Uruapan Michoacán)
1987 Trieme se transformó en Grupo Embotelladoras Unidas S.A. de C.V. y
se consolida en los estados de Jalisco, Michoacán y Guanajuato. Y es a
partir de 1992, con la liberación económica de la Industria Refresquera en
el país y a la gran demanda de los consumidores por nuevos empaques y
presentaciones que se inician los lanzamientos de nuevos productos como:
1992: Envase de plástico retornable (PRB) de 1.5 Litros para el producto
Pepsi.
1993: Se incorpora la marca Seven-Up.
1994: El territorio Pacífico compuesto de Nayarit y Colima se agrega la
distribución de GEUSA.
1996 Envases de plástico retornable (PRB) 1 Litro en Sabores.
1997 Envase de plástico desechable (PET) 2 Litros y 600 ml.
1998 Lanzamiento del sistema de Información de Mercado (SIMER) y
automatización de toda la fuerza de venta.
Debido a la gran demanda en el país de agua purificada y a la excelente
reputación de la marca de agua de mesa Santorini, se expande el negocio de
embotellado, para incluir la presentación de Agua Santorini en Garrafón de 10 L.
1998-2000: Agua de Garrafón Santorini 19 Litros.
10
2000: Presencia de GEUSA en la red cibernética: www.geusa.com.mx
2001: Operación de la planta embotelladora en Zamora, Michoacán.
Implementación exitosa de M&W, por lo que obtiene el Certificado de
Calidad del Agua (IBWA) PEPSICO “Execution Award”.
2002: Operación de las plantas embotelladoras en Colima, Colima e
Ixtlahuacán de los Membrillos, Jalisco. Lanzamiento de la marca Mountain
Dew.
2003: Las plantas de Guadalajara, Jalisco y Morelia, Michoacán, fueron
reconocidas por su excelente implementación en el programa M&W
(Manufacturing and Warehousing); por lo que recibieron el Premio de
Calidad 2003 “Internacional Quality Awards”.
Lanzamiento de Pepsi Blue, Kas Rosa, Mirinda Naramango y Sangría en
nuestra marca Tri Soda.
2004: Designados por Pepsico Inc. Como primer embotellador mexicano
ancla en México; consolidaron su crecimiento con la adquisición de los
Territorios de Puebla, Tlaxcala, Tabasco y parte de Veracruz y Oaxaca, con
lo que estamos atendiendo más del 30% de la población del país y premio
de Calidad 2004 “International Quality Award”.
Reconocimiento por la implementación del programa de M&W
(Manufacturing&Warehousing) por parte de PEPSICO Internacional.
Inauguración de la planta localizada en Ixtlahuacán, Jalisco en el mes de julio y
Lanzamiento de Manzanita Sol Verde, Pepsi Twist, Tri Soda Piña, Spin Light y
Spin polvos (ambos en diferentes sabores); Es inaugurada oficialmente por el
Presidente de la República, Vicente Fox Quesada la planta de Ixtlahuacán de los
Membrillos y de la apertura de las plantas de Zitácuaro y Lázaro Cárdenas,
Michoacán.
Con ello se extiende la distribución de garrafón a los estados de Guerrero,
Estado de México y Querétaro.
11
Se integra a GEUSA el grupo embotellador BRET, incorporándose los estados
de Puebla, Tlaxcala, Veracruz, Tabasco y Oaxaca; convirtiéndose en el segundo
embotellador más grande del país, atendiendo a 13 estados.
2005: En el mes de mayo de 2005 se inauguran las oficinas corporativas de
GEUSA en la ciudad de Zapopan, Jalisco, y se inaugura la planta de agua
Santorini de 19 litros en Minatitlán, Veracruz.
2006: Se adquiere el Grupo Embotellador GESSA sumando un total de 14
estados incluyendo el estado de Chiapas.
2007: Se inaugura la Planta de Agua Santorini en la ciudad de
Villahermosa, Tabasco.
2008: Se inaugura la planta Embotelladora Valle de Oaxaca S. A. de C.V. y
un centro de distribución ubicados en el kilómetro 9 de la carretera Tuxtla-
La Angostura; en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas.
Hoy en día GEUSA busca expansión territorial medible con participación de
mercado, pero también busca la expansión vertical e innovadora medible con
marcas, tamaños y sabores.
2.3 Descripción de la empresa
2.3.1 Misión
“Ser un Grupo productor y comercializador de bebidas que busca satisfacer
las necesidades del comercio y los consumidores, con un sistema de distribución y
portafolio de marcas líderes para lograr un crecimiento rentable sostenido,
mediante la gestión socialmente responsable de un equipo ganador”
12
2.3.2 Visión
“Ser la Compañía de bebidas líder en atención a sus clientes”.
2.3.3 Valores
Respeto por el individuo
Los seres humanos que interactúan con la organización como trabajadores,
clientes o sociedad merecen y deberán de ser tratados con respecto y dignidad.
Trabajo en equipo
La unidad de propósito, la diversidad y la eficiencia son resultado de la suma de
habilidades por lo que el reconocimiento será al equipo más que a las personas.
Comunicación
Esta deberá de ser permanente, oportuna, transparente, cualquier duda deberá de
ser planteada y toda pregunta tiene el derecho de una respuesta.
Calidad
Elaborar los mejores productos, contar con la mejor gente, brindar el mejor
servicio.
Seguridad
Realizar toda actividad en el marco de los procedimientos señalados tanto dentro
como fuera de nuestro trabajo.
2.4 Ubicación de la planta
La planta se encuentra ubicada en la colonia Rivera de Cupía dentro del
municipio de Chiapa de Corzo perteneciente al estado de Chiapas, la Figura 2.1
presenta un mapa de su ubicación, la cual se encuentra señalada por la estrella de
color rojo.
13
Figura 2.1 Ubicación macroscópica Embotelladora Valle de Oaxaca S.A. de C.V.
(Fuente: Google maps)
Teniendo como dirección la de carretera Tuxtla Gutiérrez- La Angostura Km. 9,
Número 800, colonia Rivera de Cupía, Chiapa de Corzo, Chiapas; Código Postal
29169.
Capítulo 3
Fundamento teórico
15
3.1 Kaizen.
Kaizen es un término japonés que puede interpretarse como mejoramiento
continuo. Siendo esta una filosofía (Imai, 2001) que basa su pensamiento en
asumir las mejoras en el día a día involucrando a los trabajadores de todo nivel de
una organización enfocándose en eliminar los desperdicios, crear estándares y
tener un lugar de trabajo limpio y organizado.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria
filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas.
En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar
sin una cierta mejora.
Kaizen es una palabra que tiene un origen japonés (Paraconesa, 2007) que
significa “cambio para bien” o “cambiar para mejorar”. Se fundamenta como una
filosofía de mejora continua basada en un enfoque que se caracteriza por:
1. Mejora en pequeños pasos
2. No realizar inversiones económicas de gran valor
3. Incluir la participación de todos los empleados
4. Implementar lo más rápido posible las mejoras
La filosofía de Kaizen (Quarterman, 2004)p1 reconoce que la persona que
realiza un trabajo es el experto en tal actividad o al menos debe de aspirar a serlo
animándolos a realizar pequeñas mejoras que se encuentren dentro de sus
posibilidades para su implementación para mejorar al proceso de producción,
partiendo del pensamiento que este tipo de mejoras más fáciles, rápidas de
implementar e incluso conllevan un riesgo menor ya que tienen efectos más
limitados.
16
Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologías (Lefcovich, 2005), entre las cuales se tienen:
1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al
estar orientado hacia el proceso, se puede influir sobre el resultado en una etapa
preliminar. La orientación hacia el proceso exige que se haga un replanteamiento
de por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del
proceso se mejora la calidad del resultado.
2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de
calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir
a través de la estructura de la organización como una cascada. Este despliegue
garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y enseñar los
principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y
evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe alcanzar a los
proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma
y envolvente compromiso hacia el mejoramiento continuo. La disminución de los
costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el
orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al
mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho de
operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.
4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento continuo. Los
métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y
sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se
puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización.
17
Para fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia
serie de herramientas y técnicas.
5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de
cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un
método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión de
calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de
herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.
6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios o
un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su objetivo,
todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia es
primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.
7. El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente
interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una
empresa.
8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de
equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos
importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan prosperar,
obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en
escala progresiva.
18
9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o escrita
y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de
calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los
equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un
comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas,
como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,
entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.
3.1.1 Tres componentes estructurales esenciales del kaizen
El Kaizen real incluye tres componentes esenciales:
1.- Perceptividad: descubrir problemas e identificar qué tipo de kaizen se requiere
para resolverlo.
2.- Desarrollo de ideas: diseñar soluciones creativas para los problemas.
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3.- Tomar decisiones, implantarlas y comprobar efecto: decidir qué propuestas
kaizen son las mejores que pueden implantarse, planificar su realización y
ponerlas en práctica realmente. El efecto se seguirá de esta acción.
3.1.1.1. Perceptividad
El punto de arranque del kaizen es un problema. Solo cuando se ha
descubierto un problema puede el pensamiento creativo, enriquecido por la
pasada experiencia, empezar a jugar un papel importante.
Enseñar a los empleados nuevos problemas planteados es muy importante en
la actividad kaizen. En las fases iniciales los mandos deben concienciar a los
empleados de las aéreas en las que hay problemas, proporcionarles instrucciones
sobre cómo poner en práctica el kaizen y asignarles tareas. Sin embargo, a partir
de cierto punto, los nuevos empleados deben aprender a reconocer las tareas que
tienen que hacer y a identificar por si mismos los problemas relacionados con su
trabajo.
3.1.1.2. Desarrollo de ideas
Hacer mejoras en el trabajo no es similar a crear invenciones de nuevo cuño;
no se requiere de la misma cantidad de pensamiento creativo.
En el kaizen no se tiene que comprender conceptos complicados como “el
poder de la originalidad” o “el pensamiento creativo”, cualquier pensamiento puede
ser el origen de una propuesta de mejora.
20
3.1.1.3. Decisión, implantación y efecto
El kaizen es valioso solamente cuando se implanta. Las ideas que no pueden
implantarse o que son impracticables no tienen sentido.
Esta es la razón por la que siempre debemos preguntarnos si una idea puede
implantarse dadas las limitaciones presentes. Debemos aprender a hacer reales
las propuestas kaizen y aceptar solamente las ideas que satisfagan esta
condición.
La actividad industrial está sujeta a muchas limitaciones, tales como el coste,
la calidad, la entrega, la seguridad y otras. Las ideas que ignoran estas
limitaciones son inútiles. El kaizen involucra ideas que claramente tienen en
cuenta estas condiciones. Como directivos, tenemos que comprender la situación
de nuestra empresa y las condiciones de lugar de trabajo, y tomar decisiones que
se basan en estos condicionantes.
Sea que lo perciban o no, los empleados que toman parte de las actividades
de propuestas kaizen mejoran su habilidad en cuanto a juicio y práctica de
implantación.
3.2 Muda, Mura y Muri.
3.2.1 Muda
Muda significa desperdicio, o inactividad por la cual el cliente no está
dispuesto a pagar.
Muda es lo opuesto de valor, el cual es simplemente los que el cliente está
dispuesto a pagar. El cliente está dispuesto a pagar por una hoja de metal para
21
cortar, doblar, moldear y pintar, pero el cliente no está dispuesto a pagar por
tiempo perdido, re trabajo o algún exceso de inventario o alguna otra forma de
Muda.
El movimiento humano puede ser dividido en 3 categorías:
Trabajo Actual: Se refiere a cualquier movimiento que añada valor al
producto
Trabajo Auxiliar: Movimiento que apoye al trabajo actual; usualmente ocurre
antes o después del trabajo actual (por ejemplo levantando o moviendo las
partes de la caja de proveedores o colocando la parte o pieza en la
máquina).
Muda: Movimiento que no crea valor (por ejemplo Si para de hacer esto, no
habrá efecto en el producto).
Considera un espacio de unión en la operación:
Trabajo Actual compromete aquellos poco momentos en los espacios de
unión
Trabajo Auxiliar puede comprometer colocando o removiendo la pieza de
trabajo.
Muda puede arriesgar:
o Caminata innecesaria o alcanzando para colocar la pieza de trabajo.
o Haciendo más espacios de unión de los necesarios.
o Haciendo más piezas de los que el cliente solicitó
Existen ocho diferentes tipos de Muda. La mayor parte de la actividad del día a
día es Muda. Hence Taiichi Ohno's dice: “El verdadero costo es del tamaño de una
semilla de ciruela”.
Pero esto también representa una gran oportunidad. Piensa que el desperdicio
es como una cuenta bancaria llena de dinero. Tenemos que aprender cómo
realizar los retiros.
22
Movimiento
Movimientos ociosos contiene a los dos, humanos y máquina. Movimientos
ociosos humanos están relacionados con el lugar de trabajo y la calidad así como
también la seguridad. La productividad sufre cuando hay un movimiento
innecesario, ya sea caminar, alcanzar torcer La calidad se ve afectada cuando el
trabajador tiene que estirarse para realizar un proceso, o estirarse, torcer para
revisar la pieza de trabajo, o por malas condiciones ambientales.
Una ergonomía pobre tiene tal vez el mayor impacto en la seguridad.
Cincuenta por ciento de los daños de todos los lugares de trabajo en Norteamérica
son causadas por lesiones ergonómicas. Los mayores riesgos ergonómicos son
postura, fuerza y repetición, todos los cuales dependen del diseño del lugar de
trabajo. La ergonomía por lo tanto, es una llave para reducir la Muda en los
movimientos humanos.
Retraso
Desperdicio por espera ocurre cuando un trabajador tiene que esperar por
material para ser entregado o para liberar una línea parada, o cuando los
trabajadores se encuentran esperando por una máquina para que procese su
parte. También ocurre cuando hay un excesivo proceso de trabajo, causado por
un largo lote de producción, o defectos que requieran un re trabajo.
El retraso incrementa el tiempo de entrega, el tiempo entre el plazo del cliente
y el recibido de su pedido, una medida crítica en el sistema esbelto. Tiempo de
entrega puede ser definido de la siguiente manera:
Tiempo de entrega = Tiempo de Proceso + Tiempo de Retención
El retraso incrementa tiempo de retención, la cual excede en gran manera el
tiempo de proceso en la mayoría de las operaciones de manufactura.
23
Transporte
El desperdicio por transporte incluye una larga lista de desperdicios causados
por la ineficiencia del diseño, gran tamaño de los equipos, o la tradicional
producción por lotes. Dicho desperdicio ocurre por ejemplo, cuando el largo lote
debe ser movido de proceso a proceso. Hacer un lote más pequeño y mover a
menor distancia el proceso puede reducir la Muda por transporte.
Hay también un micro componente relacionado a las piezas de trabajo siendo
llevadas al área de proceso ya sea por transporte o los trabajadores.
Desperdicio por transporte, retraso, y movimiento están estrechamente
relacionados. El transporte es necesariamente Muda, obviamente los materiales
deben ser movidos a través de la fábrica, pero el costo debe ser minimizado.
Corrección
La corrección de la Muda está relacionada al arreglar productos defectuosos.
Compromete todo el material, tiempo y energía involucrado en componer defectos.
Existe ahora un largo cuerpo de literatura en costos de calidad, eso es, en los
costos de corregir esta Muda.
Sobre proceso
Esta es una forma sutil de muda relacionada con hacer más de lo que el
cliente requiere. Tal muda suele existir en las empresas impulsadas por sus
departamentos de ingeniería. Por ejemplo, las empresas enamorado de una
tecnología dada, o se ha comprometido a alcanzar un objetivo técnico
determinado, puede perder contacto con lo que el cliente realmente quiere.
Porsche sufrió de esto en la década de 1980, la compañía continuamente
perseguía metas de la ingeniería que no tenían relación con los deseos de los
clientes. Por ejemplo, los automóviles Porsche de la época lograron mejoras
24
adicionales de rendimiento a 200 km / hr o más, pero no mejoras para realizar en
cambio el aceite.
Inventario
La muda de inventario se relaciona con el mantenimiento de las innecesarias
materias primas, partes y WIP. Estas condiciones se producen cuando el flujo se
estrecha en una planta de producción y cuando no está vinculada al ritmo del
mercado (pull).
Sobreproducción
Taiichi Ohno vio sobreproducción como la raíz de todos los males de
fabricación. La sobreproducción significa hacer cosas que no se venden. Éstos
son algunos de los costos relacionados:
Construcción y mantenimiento de los almacenes grandes.
Los trabajadores y máquinas adicionales
Piezas y materiales adicionales.
La energía extra aceite y electricidad.
Carretillas, grúas, plataformas, y patines extra.
Los pagos de intereses sobre los préstamos adicionales.
Problemas ocultos y puntos invisibles Kaizen.
La sobreproducción es una de las causas de otros tipos de muda:
Movimiento: Los trabajadores están ocupados haciendo cosas que
nadie ordenó
En espera: Relacionado con lotes grandes.
Transporte: Los productos terminados innecesarios deben ser
trasladados a los depósitos de almacenamiento.
Corrección: La detección temprana de defectos es más difícil con
grandes lotes.
25
Inventario: La sobreproducción crea materias primas, partes
innecesarias and WIP.
Si podemos evitar la sobreproducción vamos a lograr grandes avances hacia
nuestros objetivos
Falta de conocimiento
Aprender a ver los residuos es un importante primer paso. Pero el sistema de
inclinación es mucho más que una búsqueda de muda. Buscamos crear
estabilidad para que cualquier impedimento al flujo es evidente. Tratamos de
emplear las técnicas de gestión visual de modo que la condición de fuera de la
norma es visible. Y buscamos involucrar a miembros de nuestro equipo en todas
estas actividades, ya que son la fuente de la mejora continua.
3.2.2 Mura
Mura se refiere a las irregularidades o la variación, en el trabajo, por lo general
causada por los planes de producción fluctuantes. Un ejemplo simple puede ser
una línea de producción que está produciendo modelos difíciles para la mitad del
turno y modelos sencillos para el segundo semestre, por lo que los trabajadores
estresan durante la mitad del día y relajan la otra mitad. El sistema de esbelto
busca reducir mura a través de Heijunka o nivelación de producción por modelos
de mezcla, por ejemplo.
3.2.3 Muri
Muri significa "difícil de hacer", y puede ser causada por las variaciones en la
producción, el pobre diseño de trabajo o ergonomía, los inadecuados ajustes de
26
parte, herramientas o plantillas, especificaciones poco claras, y así
sucesivamente.
3.3 Implementación del Kaizen en las organizaciones
Diferentes metodologías y técnicas se identificaron para aplicar el Kaizen en
las organizaciones (Suárez Barraza & Miguel Dávila, 2008), desde el Kaizen Blitz,
los talleres Gemba Kaizen, el Kaizen Office, hasta aquellos basados en un sistema
de propuestas de los empleados. Y aunque cada una de ellas muestra a su
manera, la forma detallada de aplicarlo. En este sentido, las organizaciones de
hoy lo que buscan son principios rectores y guías desde una visión más integral y
holística, que tan sólo "recetas o metodologías preestablecidas".
Por ello, la idea de un continuo esfuerzo por mejorar en el día a día para hacer
frente a los cambios y presiones del entorno externo, cobra mayor fuerza desde
una óptica en el que el Kaizen, se puede aplicar como una serie de principios
rectores que guíe la mejora y el aprendizaje.
3.4 SMED
SMED es el acrónimo para Single Minute Exchange of Die y
fundamentalmente es una filosofía que al ser implementada permite reducir los
tiempos de preparación de los equipos al llevarse a cabo los cambios de formato.
Este sistema se encuentra basado en la teoría y práctica durante años,
resultando ser un enfoque científicos de la reducción del tiempo de los cambios de
formato que puede ser aplicado a cualquier empresa.
27
3.4.1 Etapas de implementación
La implementación del sistema SMED consta básicamente de cuatro etapas
fundamentales (Shingo, 1985) las cuales se centran en la clasificación de las
actividades, la conversión de ellas y el perfeccionamiento de las mismas, estas
etapas se describirán con mayor detalle a continuación.
3.4.1.1 Etapa 0. No se distinguen las condiciones internas y externas de
preparación
En las operaciones de preparación tradicionales, los ajustes internos y
externos no se encuentran bien delimitadas y separadas, aquellas actividades que
se podrían hacer de manera externa se hacen de forma interna y las máquinas por
lo tanto permanecen detenidas por mayores periodos de tiempo que lo necesario.
Un análisis continuo de la producción realizado con un cronometro
probablemente sería el mejor enfoque aunque su desventaja es que toma una
gran cantidad de tiempo y requiere de una gran habilidad.
Otra posibilidad es la de usar un estudio de muestreo del trabajo. El problema
al intentar esta opción es que la precisión de las muestras es ideal cuando existe
una gran repetición del trabajo. Un tercer enfoque de análisis es el de llevar a cabo
entrevistas con los trabajadores en el sitio de trabajo.
Un método que resulta mejor en muchas ocasiones es el de grabar en video la
operación completa de alistamiento. Los resultados son mucho más favorables si
el video se muestra a los trabajadores inmediatamente después de que el
procedimiento finaliza. Darles la oportunidad de ver el desarrollo de su trabajo
puede llevar a invaluables conclusiones.
28
3.4.1.2 Etapa 1. Separación de preparaciones internas y externas
El paso más importante en la implementación del sistema SMED es la
separación de actividades internas y externas. Todo el personal de una empresa
puede estar de acuerdo en la importancia de llevar a cabo las actividades de
preparación de partes, mantenimiento, etc. debe realizarse antes de detener la
máquina pero es impresionante lo poco común que en realidad esto ocurre.
Si se hiciese el esfuerzo por realizar la mayoría de las actividades como
externas, el tiempo de preparación de un equipo podría reducirse fácilmente de un
30% a un 50%. La adecuada realización de esta etapa puede marcar el éxito, o el
fracaso, de la implementación del sistema SMED en una empresa.
3.4.1.3 Etapa 2. Conversión de preparaciones internas en externas
La segunda etapa en la implementación del sistema SMED implica dos
importantes ideas:
Re-examinar las operaciones para analizar si alguna de las actividades
han sido erróneamente asumidas como internas.
Encontrar formas para convertir estos pasos en externos.
Algunos ejemplos de estos incluyen el precalentamiento de elementos que se
comenzaban a calentar hasta que las actividades de preparación finalizan por
completo.
Las operaciones que actualmente se desarrollan como internas
frecuentemente pueden ser convertidas a externas al examinar realmente cuál es
su verdadera función. También es extremadamente importante adoptar nuevas
perspectivas y puntos de vista que no se encuentren relacionados con los viejos
hábitos.
29
3.4.1.4 Etapa 3. Perfeccionamiento de todos los aspectos de las operaciones
de preparación
Aunque el rango de cambios de duración de menos de 10 minutos puede ser
ocasionalmente alcanzado al convertir las actividades internas en externas, esto
no ocurre en la mayoría de los casos. Por este motivo es que se debe realizar el
perfeccionamiento de todas las actividades de un alistamiento de los equipos,
tanto las internas como las externas. Por lo que la etapa 3 evoca un análisis
detallado de cada una de las tareas elementales durante la preparación.
3.4.2 Ventajas
Algunas de las ventajas que pueden adquirirse para el proceso productivo con
la implementación del sistema SMED son (Del Vigo García & Villanueva Castrillón,
2009):
Aumento de la tasa de utilización de la maquinaria debido a la reducción de
su tiempo de paro siempre y cuando el número de incidencias de cambios
de formato se mantenga constante.
Reducción del tamaño de lotes y el nivel de existencias y los tiempos de
fabricación.
Mayor flexibilidad para completar el programa de producción, poniendo al
alcance horizontes de planificación más cortos.
3.5 Poka-yoke
El término " Poka-Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error
inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo
que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy
30
obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del
Poka-Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka-Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así
como, retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la
inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección
del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades
puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke
en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a
cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
3.5.1 Funciones reguladoras Poka-Yoke
Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o
bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho más fuerte,
que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a
maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar
la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en
serie) que se pueden corregir después, no es necesario apagar la maquinaria
completamente, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza
31
defectuosa, para su fácil localización; y después corregirla, evitando así tener que
detener por completo la máquina y continuar con el proceso.
Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,
llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador
no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo
que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de
métodos de control.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que
los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como
sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el
impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o
económicos hagan la implantación de un método de control una tarea
extremadamente difícil.
3.5.2 Clasificación de los métodos Poka-Yoke
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no
haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por
medio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos
donde las operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades
son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde
las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este
extremadamente efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la
32
posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se esté planeando la
implantación de un dispositivo PokaYoke.
3.5.3 Medidores utilizados en sistemas PokaYoke
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
Medidores de contacto
Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y
posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los
interruptores de límites están equipados con luces para su fácil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena
receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos,
posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un
transformador diferencial capta los cambios en los ángulos de contacto, así
como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas, esto es de gran ayuda
para objetos con un alto grado de precisión.
Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron",
los valores de los límites de una pieza pueden ser fácilmente detectados, así
como su posición real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los
límites son seleccionados electrónicamente, permitiendo al dispositivo
detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son
rechazadas.
Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de
líquidos usando flotadores
33
Medidores sin-contacto
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en
distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza magnética.
Por esta razón deben de usarse en objetos que sean susceptibles al
magnetismo.
Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores). Interruptores
fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre
dos interruptores fotoeléctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el
reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoeléctricos son
comúnmente usados para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy
convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden también
detectar algunas áreas por la diferencia entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas
detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces
pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo
interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar
aleatoriamente interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la posición de
la pieza.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las dimensiones de
la pieza o producto son las correctas.
34
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan
deformaciones, grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los
productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar la
presencia de metal mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o
diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores fotoeléctricos
estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas.
Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articuloesta pasando,
la posición de áreas y cables dañados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos
productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de
roscas incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de
aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de objetos, también
pueden detectar brocas rotas o dañadas.
Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de
ciclos, conteo, y transmisión de información
Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de presión o
interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga de aceite de
alguna manguera.
35
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden
ser detectados por medio de termómetros, termostatos, coples térmicos, etc.
Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una
superficie, partes electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento
adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medición y control de
temperatura en el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica. Relevadores
métricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de
los defectos por medio de la detección de corrientes eléctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales
de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el
uso de este tipo de detectores de vibración.
Detectores de conteos anormal. Para este propósito se deben de usar
contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros, relevadores de
tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse
para este propósito.
Medidores de anormalidades en la transmisión de información. Puede usarse
luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya que capta más rápidamente
la atención del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van
a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de
llamar la atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.
Capítulo 4
Metodología
37
4.1 Metodología propuesta
Se propone la metodología DMAE, la cual se acomoda a las necesidades para
el desarrollo del presente proyecto.
Figura 4.1 Diagrama de Fases y pasos (Fuente: Elaboración propia)
La Figura 4.1 plantea un diagrama de las fases y pasos asignados a ejecutar
en la metodología durante el desarrollo del proyecto.
4.1.1 Descripción de las fases de la Metodología
Fase 1. Determinación del proceso de Producción: Observar y describir cada
parte del proceso de producción para la determinación de las etapas,
maquinarias, equipo, personas involucradas.
Fase 1. Determinación del Proceso de Producción
Fase 2. Medición de Parámetros
• Medición de eficiencias de producción
• Análisis de eficiencias de producción
• Medición de liempos de paro
• Análisis de tiempos de paro
Fase 3. Análisis de la información
• Seleeción de problemas clave
• Identificación de causas raíz
Fase 4. Establecimiento de Propuestas
• Propuestas de mejora
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Fase 2. Medición de Parámetros
Consiste en la recopilación de datos referentes a la eficiencia, paros y
duración de los mismos, de tal manera se determine el impacto que causa en la
productividad de la línea de producción.
Fase 3Análisis de la información
Consiste en el análisis detallado de los parámetros medidos, encontrando las
causas raíz de los paros presentados, para así proponer una solución factible para
la organización y la línea.
Fase 4. Establecimiento de Propuestas
Esta etapa consiste en la presentación de posibles soluciones de acuerdo a
las necesidades de la línea, posibilidades de la empresa y recurso existente para
ejercer una inversión o modificación requerida para la mejora que va a dar como
resultado: a) Un incremento de producción, b) erradicación o disminución del
tiempo de paro, c) aumento de la eficacia de producción d) o las tres anteriores.
4.1.2 Descripción de los pasos
Se presenta la programación de los pasos a realizar, ya que el orden de las
mismas, dispone la manera de trabajo.
Paso 1. Determinación de Proceso de Producción
En este paso se definen los elementos que conforman la línea 2 PET de
producción así como también las etapas del proceso de creación del producto.
39
Paso 2. Medición de Eficiencias de Producción
Se muestran las eficiencias en el periodo Agosto-Octubre, dando a conocer la
productividad de la línea de producción.
Paso 3. Análisis de Eficiencia de Producción
Se explica el porqué de los datos mostrados exponiendo el impacto que
dichas causas generan en la productividad de la línea.
Paso 4. Medición de tiempos de Paro
Se muestran los tiempos de paro ocurridos en el periodo de Agosto-Octubre,
de tal manera se establezca un panorama del estado general de la línea.
Paso 5. Análisis de Tiempos de Paro
Se analizan los tiempos ociosos de las fallas observadas para el
establecimiento de los puntos críticos a mejorar.
Paso 6. Selección de Problemas Clave
Se seleccionan los problemas críticos ya analizados de la línea de producción
determinando las fallas más importantes, aquellas que generen el mayor tiempo
de paro o mayor amenaza para el proceso de producción.
Paso 7. Identificación de Causas Raíz
Se seleccionan los procesos que generen un paro mayor o frecuente que
hayan sido objeto del análisis anterior originando ideas para las soluciones de las
fallas.
Paso 8. Propuestas de Mejora
Se determinan las soluciones más adecuadas considerando las necesidades
de la línea de producción junto con las posibilidades de tiempo y recurso de la
empresa.
40
4.2 Determinación del Proceso de producción
Dentro del proceso de producción se encuentra inmerso todo elemento que
tenga contacto con la materia prima y que agregue valor al producto desde su
recepción como materia prima hasta convertirlo en el producto final.
La Tabla 4.1 Presenta los elementos directamente involucrados en el proceso
de la transformación, llenado y empaquetado de botellas de la Línea 2 de
producción.
Tabla 4.1 Elementos del proceso productivo (Fuente: elaboración propia)
Materia Prima Maquinaria Personal
Preforma
Tapa
Etiqueta
Film para Envolvedora
Cartón para Tarima
Tarimas
Film para Tarima
Tolva
Sopladora
Enjuagadora
Carbocooler
Fullmix
Llenadora
Etiquetadora
Envolvedora
Montacargas
1 Jefe de Línea
4 Técnicos
Multihabilidad
6 Operarios “B”
1 Montacarguista
La Figura 4.2Muestra el proceso de producción que consta de 5 pasos, donde
el personal de la línea desempeña su labor operando la maquinaria y usando la
materia prima señalada.
Figura 4.2Proceso de Producción (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
Recepción de Materia Prima
Área de Soplado
Sala de LLenado
Etiquetadora Envolvedora
41
4.2.1 Recepción de Materia Prima
Una caja de preformas es traída desde el almacén de materias primas por el
montacarguista, quien se encarga de colocarla en un elevador que vacía las
preformas de la caja en la tolva, que, a su vez, alimenta a la sopladora mediante
un elevador que las orienta hacia un canal de entrada a la misma.
4.2.2 Área de Soplado
Mediante una estrella las preformas son colocadas una a una en las tornelas,
encargadas de llevarlas hacia el horno de la sopladora, y calentarlas mediante
lámparas colocadas a los laterales de la misma a una temperatura aproximada de
108°C (depende de la receta).
En la salida del horno, unas pinzas giratorias se encargan de colocarlas en los
moldes para llevarse a cabo los procesos de presoplado, que consiste en la
inserción de una varilla de estirado que proporciona la altura de la botella, y
soplado, donde se inyecta aire a una presión de 40 bars que da la expansión y la
figura de la botella dependiendo el molde en el que se encuentre.
Una vez sopladas, las botellas se dirigen a las estrellas de salida que las
orienta a los transportadores aéreos para salir del área de Soplado.
4.2.3 Sala de Llenado
En los transportadores se enfrían mientras llegan a la sala de llenado, donde
se encuentra con la Enjuagadora y la Llenadora en la siguiente etapa del proceso
de refresco.
42
Como su nombre lo dice, se encarga de limpiarlas y lavarlas para eliminar
cualquier desperdicio que pudiera haber quedado dentro de la botella.
Ya limpias las botellas se dirigen a la Llenadora, donde se les centrarán en las
válvulas de llenado. Una vez alcanzado el nivel de producto, se realiza el
taponado mediante una cabeza roscadora giratoria, que contiene una taparrosca y
la coloca sobre la botella con la fuerza y presión adecuada para evitar la fuga de
CO2 en el producto.
4.2.4 Etiquetadora
Las botellas llenas y tapadas, siguen su recorrido mediante los
transportadores de tablillas, donde llegaran a la Etiquetadora que colocara la
etiqueta con medida exacta y engomada sobre la botella.
Etiquetadas, los transportadores hacen pasar las botellas por un codificador
que coloca sobre la parte superior la fecha de caducidad, fecha de producción y la
planta que la creó.
4.2.5 Envolvedora
En la envolvedora, se forman los paquetes de refrescos envolviéndolos con un
papel film, las cajas o paquetes puedes estar formados por 3x4 o 2x4
dependiendo la presentación, y se hacen pasar en un horno que los calienta a
120° para así, el papel film se adhiera a los refrescos y al enfriarse forme un
paquete listo para la tarima.
El entarimado se forma mediante 5 pisos de refrescos con 24 paquetes de
refrescos cada uno, divididos por una placa de cartón entre sí. Cuando la pila de
43
cajas se encuentra preparada, el emplayado se realiza manualmente y el
montacarguista se encarga de colocarla en bodega lista para su transporte.
4.3 Medición de parámetros
En el siguiente tema se muestra la medición, cálculo y análisis de la eficiencia,
con el fin de estudiar las condiciones en las que se encuentra la línea 2 PET de
producción.
4.3.1Medición de Eficiencias de producción
4.3.1.1 Eficiencia Neta
La eficiencia de producción se calcula mediante la siguiente ecuación:
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑁𝑒𝑡𝑎 =𝐶𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐶𝑎𝑡𝑎𝑙𝑜𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝐿𝑙𝑒𝑛𝑎𝑑𝑜𝑟𝑎 (∗𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 ) (1)
El tiempo disponible es el periodo específicamente dedicado a la producción:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 − (𝑆𝑎𝑛𝑒𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝐶𝑎𝑚𝑏𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝐹𝑜𝑟𝑚𝑎𝑡𝑜 +
+𝐶𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 + 𝑀𝑡𝑡𝑜.𝐴𝑢𝑡𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 + 𝑃𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠) (2)
La velocidad de catálogo de Llenadora corresponde a la producción máxima
que puede llegar a realizar dicha máquina en operación.
Los objetivos de producción se hacen en base al cuello de botella, en este
caso la Sopladora, que resulta ser la máquina de menor capacidad de proceso.
44
Para las dos presentaciones realizadas en esta línea, se muestra en la Tabla
4.2 la capacidad máxima de cajas producidas en base a la velocidad de Catálogo
de Llenadora y la producción máxima real en relación a la Sopladora.
Tabla 4.2 Capacidad máxima de botellas (Fuente: Elaboración propia)
Presentación 2 Litros 600 ml
Botellas P/Hora 10260 27360
Velocidad Catálogo
Llenadora/Hora
1282.5 Cajas -
8Botellas
2280 Cajas- 12
Botellas
Velocidad Real/Hora 1125Cajas -
8Botellas
1000 Cajas – 12
Botellas
En la Tabla 4.3 se presentan dos eficiencias, la eficiencia máxima y la
eficiencia objetivo, estos resultan ser los parámetros por los cuales se rige la línea
de producción. La eficiencia objetivo se representa como el 85% de la eficiencia
máxima, valor impuesto por el corporativo como meta a mantener y superar.
Tabla 4.3 Eficiencia Máxima y Objetivo (Fuente: Elaboración propia)
4.3.1.2 Velocidad de Máquina
Cada máquina es distinta una de otra, por tanto las velocidades de proceso lo
son de igual manera. Es de vital importancia mantenerlas máquinas en óptimas
condiciones para su buen funcionamiento, ya que son las únicas existentes en la
línea 2 PET de producción.
LINEA 2 PET
Eficiencia Máxima
de Línea 76.08%
Eficiencia Objetivo
de Línea 57.01%
45
Tabla 4.4 Velocidad de proceso botella/hr (Fuente: Elaboración propia)
Máquina Presentación
600ml 2 Lts
Sopladora 12,000 9,000
Enjuagadora
Llenadora 27,360 10,260
Etiquetadora 28,000 11,000
Envolvedora 18,000 14,000
En la tabla 4.4 se muestran las velocidades de proceso de botellas por hora
de cada máquina. Los datos de proceso de la etiquetadora son estimados ya que
no ha sido probada a su máxima capacidad.
4.3.1.3 Eficiencias Mensuales
En las gráficas siguientes, se muestra la eficiencia de la línea de producción
semanal de cada mes laborado.
Verticalmente se presenta el rango de porcentaje de eficiencia,
horizontalmente, los puntos se leen de manera que el primer número es la semana
del mes y los siguientes el rango de días de donde fueron obtenidas las
eficiencias.
Eficiencia del mes de Agosto
Agosto fue el segundo mes de producción de la nueva línea embotelladora de
refrescos alcanzando una eficiencia promedio de 22%. Como lo muestra la Figura
4.3, en las últimas 3 semanas de producción solamente se logró alcanzar el 50%
de la eficiencia objetivo, esto debido a los múltiples paros generados.
46
Figura 4.3 Gráfica de eficiencia en Agosto (Fuente: Elaboración propia)
La baja eficiencia se debió en gran parte a la mala calibración y falta de
conocimiento de los equipos, puesto que gran parte del tiempo gastado era
dedicado a identificar el problema.
Otra de las razones fue la lubricación de las piezas, ya que la mayoría de las
máquinas, antes de ser instaladas en planta Tuxtla, habían permanecido inmóviles
durante un largo periodo de tiempo, causando oxidación y desgaste en varias de
las piezas de fricción o contacto.
Eficiencia del mes de Septiembre
Septiembre, fue el mes del mantenimiento, en vista de lo ocurrido en Agosto,
la gerencia optó por poner mayor atención en las piezas de desgaste y fricción,
diseñando un plan de producción intermitente que permitiera un mayor tiempo
dedicado al mantenimiento, principalmente de la Sopladora, ya que ésta máquina
había permanecido estática por 12 años hasta su reubicación en planta Tuxtla.
0.000%
5.000%
10.000%
15.000%
20.000%
25.000%
30.000%
1: 1-4 2: 5-11 3: 13-18 4: 20-25 5: 27-31
Agosto
47
Como se puede ver, en la Figura 4.4 la primera semana de septiembre la
integró únicamente el día 1 con una eficiencia de. 2.6%, resultado de un paro
prolongado en la Sopladora por el desembrague de la rueda de soplado. La
siguiente semana se retomó la producción aunque a bajo ritmo; hubo una mejora
en la eficiencia debida a los mantenimientos presentados durante la semana que
corrigieron diversas fallas y previnieron otras tantas.
Figura 4.4 Gráfica de eficiencia en Septiembre (Fuente: Elaboración propia)
0.000%
5.000%
10.000%
15.000%
20.000%
25.000%
30.000%
1: 1-1 2: 3-8 3: 10-15 4: 17-22 5: 24-29
Septiembre
48
Eficiencia del mes de Octubre
Para el mes de octubre, la eficiencia marcada en la Figura 4.5, muestra se
mantuvo con el ritmo de mejoramiento en la eficiencia, gracias a los servicios y
ayuda prestados por los técnicos de otras plantas expertos en las máquinas a
mediados del mes, la Sopladora fue quien recibió dichos beneficios presentando a
dos supervisores de la misma corrigiendo varios fallos presentados en los meses
anteriores.
La última semana presenta una tendencia a la baja ya que se comenzó a tener
problemas con las tornelas, ya que presentaban resortes rotos que resultaban en
el atoro del horno. Estas tenían que ser desmontadas lo cual no es nada sencillo,
colocar resorte nuevo o hacer alguna adecuación con el que se tenía para poder
seguir con la producción.
Figura 4.5 Gráfica de eficiencia en Octubre (Fuente: Elaboración propia)
0.000%
5.000%
10.000%
15.000%
20.000%
25.000%
30.000%
35.000%
40.000%
1: 1-6 2: 8-13 3: 15-20 4: 21-27 5: 28-31
Octubre
49
4.3.2Medición de tiempos de paro
A lo largo de este tema, se presentan las principales complicaciones
identificadas de la línea 2 PET de producción, como son los paros de línea y el
tiempo de cambio de formato, seleccionando y priorizando los problemas críticos
analizando las causas raíz de dichas ocurrencias.
4.3.2.1 Medición de tiempos de paros de máquina por mes
Se miden los tiempos de paro por máquina de cada mes de producción
observado. La medición se realiza conforme al orden en el sistema de producción.
Agosto
Tabla 4.5 Paros de enjuagadora en Agosto (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ENJUAGADORA
tiempo de paro tipo de paro
100 Ajuste de Guías
120 Ajuste de Estrella
20 Ajuste de Pinzas
10 Ajuste de Estrella
6 Ajuste de Estrella
27 Ajuste de Pinzas
40 Ajuste de Pinzas
40 Ajuste de Pinzas
60 Ajuste de Estrella
113 Ajuste de Pinzas
94 Ajuste de Guías
53 Ajuste de Guías
33 Ajuste de Estrella
40 Ajuste de Estrella
27 Ajuste de Estrella
10 Ajuste de Estrella
39 Ajuste de Guías
total: 832
50
Tabla 4.6 Paros de envolvedora en Agosto (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ENVOLVEDORA
tiempo de paro tipo de paro
32 Falla Bloqueo de Térmico
80 Bloqueo de Film
10 Bloqueo de Film
60 Bloqueo de Film
27 Falla Bloqueo de Térmico
33 Ajuste de Rodillo
27 Falla de Operación
10 Bloqueo de Film
10 Bloqueo de Film
14 Caida de Paquetes
13 Falla Bloqueo de Térmico
40 Bloqueo de Film
101 Bloqueo de Film
90 Ajuste de Banda
20 Falla Bloqueo de Térmico
10 Bloqueo de Film
21 Falla Eléctrica/Electrónica
24 Falla Bloqueo de Térmico
24 Bloqueo de Film
17 Ajuste de Diente Separador
10 Ajuste de Salida
120 Ajuste de Banda
3 Deformación de Paquetes
7 Ajuste de Banda
10 Deformación de Paquetes
27 Deformación de Paquetes
252 Ajuste de Banda
40 Deformación de Paquetes
27 Deformación de Paquetes
total: 1159
51
Tabla 4.7 Paros de etiquetadora en Agosto (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ETIQUETADORA
tiempo de paro tipo de paro
33 Fuera de Registro
10 Fuera de Registro
27 Ajuste de Etiquetas
40 Ajuste de Etiquetas
33 Ajuste de Etiquetas
24 Fuera de Registro
73 Falla Bomba de Vacio
27 Fuera de Registro
20 Falla Bomba de Vacio
240 Ajuste de Etiquetas
100 Falla Bomba de Vacio
20 Fuera de Registro
20 Fuera de Registro
40 Fuera de Registro
13 Transportador
13 Ajuste de Etiquetas
60 Falla Codificador
13 Fuera de Registro
7 Falla Codificador
10 Ajuste de rodillo
34 Fuera de Registro
10 Fuera de Registro
total: 867
Tabla 4.8 Paros de llenadora en Agosto (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
LLENADORA
tiempo de paro tipo de paro
40 Ajuste de Chuck
33 Ajuste de Chuck
80 Ajuste de Llenadora
46 Ajuste de Llenadora
10 Ajuste de Torque
24 Ajuste de Estrella
10 Ajuste de Torque
6 Ajuste de Torque
52
Tabla 4.8 Paros de llenadora en Agosto (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
LLENADORA
tiempo de paro tipo de paro
60 Ajuste de Guías
33 Ajuste de Estrella
21 Ajuste de Torque
20 Ajuste de Llenadora
20 Ajuste de Llenadora
9 Ajuste de Cobra de Válvula
15 Ajuste de Chuck
20 Ajuste de Chuck
total: 498
Tabla 4.9 Paros de sopladora en Agosto
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
15 Bloqueo por Envase
94 Ajuste de Tobera
25 Ajuste de Tobera
99 Ajuste de Tobera
4 Falla Molde
60 Ajuste de Tobera
46 Ajuste de Molde
74 Falla Molde
25 Ajuste de Guías
34 Ajuste de Molde
34 Ajuste de Molde
40 Ajuste de Molde
14 Ajuste de Molde
33 Ajuste de Guías
60 Botella Mal Soplada
150 Botella Mal Soplada
104 Botella Mal Soplada
145 Falla Sidel
47 Ajuste de Guías
20 Falla de Operación
46 Ajuste de Molde
53
Tabla 4.9 Paros de sopladora en Agosto (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
10 Ajuste de Guías
34 Ajuste de Sopladora
80 Ajuste de Torque
27 Ajuste de Sopladora
60 Ajuste de Sopladora
54 Botella Mal Soplada
57 Ajuste de Sopladora
120 Falla Molde
14 Ajuste de Molde
14 Ajuste de Molde
27 Ajuste de Rodillo
27 Ajuste de Molde
40 Ajuste de Molde
180 Ajuste de Molde
20 Transportador
27 Ajuste de Estrella
27 Ajuste de Guías
162 Ajuste de Receta
24 Ajuste de Guías
20 Obstrucción de Preforma
10 Ajuste de Sopladora
9 Botella Mal Soplada
47 Botella Mal Soplada
10 Bloqueo por Envase
111 Botella Mal Soplada
60 Falla Molde
40 Bloqueo por Envase
34 falla Sidel
27 falla Sidel
17 Bloqueo por Envase
17 Ajuste de Sopladora
55 Ajuste de Sopladora
10 Ajuste de Banda
184 Ajuste de Sopladora
7 Ajuste de Sopladora
14 Ajuste de Sopladora
14 Ajuste de Sopladora
54
Tabla 4.9 Paros de sopladora en Agosto (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
14 Ajuste de Sopladora
22 Ajuste de Sopladora
14 Ajuste de Sopladora
22 Ajuste de Sopladora
197 Botella Mal Soplada
32 Ajuste de Sopladora
27 Ajuste de Sopladora
16 Ajuste de Sopladora
220 Ajuste de Sopladora
7 Ajuste de Sopladora
30 Falla Molde
30 Falla Molde
47 Botella Mal Soplada
50 Botella Mal Soplada
60 Botella Mal Soplada
30 Ajuste de Sopladora
152 Ajuste de Sopladora
153 Ajuste de Sopladora
109 Ajuste de Sopladora
total: 4077
SEPTIEMBRE
Tabla 4.10 Paros de enjuagadora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ENJUAGADORA
tiempo de paro tipo de paro
17 Botella Defectuosa
11 Bloqueo por Envase
6 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
20 Bloqueo por Envase
19 Ajuste de Pinzas
9 Bloqueo por Envase
total: 92
55
Tabla 4.11 Paros de envolvedora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ENVOLVEDORA
tiempo de paro tipo de paro
44 Falla Cadenas
107 Ajuste de Separador de Producto
17 Ajuste de Guías
10 Caida de Paquetes
32 Ajuste de Separador de Producto
10 Ajuste de Separador de Producto
10 Bloqueo por Envase
44 Ajuste de Separador de Producto
17 Falla de Envolvedora SMI
10 Bloqueo de Film
60 Ajuste de Barra Envolvedora
30 Ajuste de Barra Envolvedora
14 Ajuste de Barra Envolvedora
total: 405
Tabla 4.12 Paros de etiquetadora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ETIQUETADORA
tiempo de paro tipo de paro
90 Ajuste de Etiquetas
23 Ajuste de Etiquetas
15 Bloqueo por Envase
10 Bobina Defectuosa
38 Fuera de Registro
71 Ajuste de Etiquetas
22 Ajuste de Estrella
10 Fuera de Registro
7 Fuera de Registro
23 Fuera de Registro
8 Falla Cuchillas
27 Falla Cuchillas
3 Fuera de Registro
23 Fuera de Registro
15 Fuera de Registro
10 Fuera de Registro
44 Fuera de Registro
107 Ajuste de Etiquetas
10 Ajuste de Etiquetas
56
Tabla 4.12 Paros de etiquetadora en Septiembre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ETIQUETADORA
tiempo de paro tipo de paro
5 Obstrucción de Etiqueta
9 Obstrucción de Etiqueta
91 Falla Cadencia de Soplado
70 Falla Cadenas
27 Fuera de Registro
27 Ajuste de Etiquetas
36 Ajuste de Etiquetas
20 Ajuste de Gomas
37 Ajuste de Rodillo
62 Ajuste de Etiquetas
59 Ajuste de Etiquetas
6 Fuera de Registro
12 Fuera de Registro
10 Ajuste de Estrella
58 Falla Motor
84 Falla Motor
7 Ajuste de Etiquetas
6 Ajuste de Etiquetas
13 Fuera de Registro
total: 1195
Tabla 4.13 Paros de llenadora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
LLENADORA
tiempo de paro tipo de paro
14 Baja Velocidad de Llenadora
14 Baja Velocidad de Llenadora
14 Baja Velocidad de Llenadora
10 Ajuste de Chuck
14 Ajuste de Sensor
10 Ajuste de Llenadora
17 Ajuste de Llenadora
9 Ajuste de Torque
10 Baja Velocidad de Llenadora
12 Ajuste de Cabezal
12 Botella Mal Tapada
25 Falla en Transportador
60 Fuga de Aire
57
Tabla 4.13 Paros de llenadora en Septiembre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
LLENADORA
tiempo de paro tipo de paro
5 Ajuste de Chuck
7 Ajuste de Chuck
19 Tasón de Válvula Inundada
25 Espuma Producto
14 Espuma Producto
25 Bloqueo por Envase
33 Bloqueo por Envase
17 Espuma Producto
17 Espuma Producto
14 Espuma Producto
9 Espuma Producto
13 Bloqueo por Envase
total: 419
Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
480 Falla Sidel
150 Falla Sidel
198 Ajuste de Pinzas
30 Ajuste de Pinzas
15 Falla Pinza
15 Falla Pinza
15 Falla Pinza
38 Falla Pinza
38 Falla Pinza
135 Botella Mal Soplada
113 Falla Válvulas
85 Falla Pinza
125 Falla Válvulas
16 Botella Aperlada
10 Ajuste de Tobera
18 Bloqueo por Envase
9 Falla Plato de Cargas
480 Falla Sidel
30 Bloqueo por Envase
58
Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
53 Falla Sidel
5 Bloqueo por Envase
60 Ajuste de Receta
8 Falla Sidel
8 Falla Sidel
8 Falla Sidel
8 Falla Sidel
21 Ajuste de Tobera
18 Bloqueo por Envase
9 Falla Sidel
26 Bloqueo por Envase
26 Bloqueo por Envase
15 Bloqueo por Envase
8 Bloqueo por Envase
40 Ajuste de Receta
13 Bloqueo por Envase
7 Bloqueo por Envase
98 Falla Válvulas
60 Bloqueo por Envase
8 Falla Sidel
8 Falla Sidel
8 Falla Sidel
7 Falla Sidel
23 Bloqueo por Envase
8 Falla Sidel
8 Falla Sidel
8 Falla Sidel
23 Bloqueo por Envase
14 Ajuste de Sopladora
5 Obstrucción de Preforma
8 Obstrucción de Preforma
7 Falla Sidel
8 Falla Sidel
7 Falla Sidel
8 Bloqueo por Envase
2 Obstrucción de Preforma
8 Falla Sidel
59
Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
23 Bloqueo por Envase
8 Falla Sidel
15 Bloqueo por Envase
90 Bloqueo por Envase
40 Ajuste de Guías
20 Falla Válvulas
14 Falla Molde
5 Obstrucción de Preforma
9 Obstrucción de Preforma
8 Bloqueo por Envase
8 Falla Sidel
8 Bloqueo por Envase
23 Bloqueo por Envase
60 Ajuste de Molde
20 Falla Sidel
10 Bloqueo por Envase
23 Ajuste de Estrella
10 Obstrucción de Preforma
3 Falla Sidel
3 Falla Sidel
80 Ajuste de Receta
8 Bloqueo por Envase
23 Obstrucción de Preforma
8 Ajuste de Sopladora
23 Bloqueo por Envase
23 Falla Sidel
90 Bloqueo por Envase
17 Falla Plato de Cargas
24 Falla Molde
15 Bloqueo por Envase
190 Falla Sidel
18 Bloqueo por Envase
27 Ajuste de Tobera
12 Ajuste de Tobera
5 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
39 Ajuste de Estrella
60
Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
39 Falla Tornela
46 Ajuste de Molde
10 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
56 Falla Tornela
14 Bloqueo por Envase
10 Falla Pinza
15 Bloqueo por Envase
15 Bloqueo por Envase
15 Ajuste de Pinzas
10 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
26 Botella Aperlada
17 Falla Sidel
9 Bloqueo por Envase
2 Falla Sidel
1 Falla Sidel
10 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
7 Bloqueo por Envase
14 Bloqueo por Envase
6 Obstrucción de Preforma
6 Obstrucción de Preforma
19 Bloqueo por Envase
3 Obstrucción de Preforma
17 Falla Sidel
24 Botella Defectuosa
10 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
2 Bloqueo por Envase
31 Bloqueo por Envase
2 Bloqueo por Envase
46 Parada Progresiva
10 Ajuste de Sopladora
8 Ajuste de Sopladora
27 Ajuste de Sopladora
10 Falla Sidel
61
Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
2 Falla Sidel
31 Falla Sidel
2 Falla Sidel
46 Falla Sidel
70 Falla Sidel
27 Falla Sidel
15 Ajuste de Sopladora
9 Ajuste de Sopladora
41 Botella Mal Soplada
17 Bloqueo por Envase
9 Bloqueo por Envase
2 Falla Sidel
10 Obstrucción de Preforma
2 Falla Sidel
27 Ajuste de Receta
17 Bloqueo por Envase
2 Falla Sidel
9 Bloqueo por Envase
72 Ajuste de Sopladora
6 Bloqueo por Envase
8 Bloqueo por Envase
8 Bloqueo por Envase
2 Falla Sidel
2 Falla Sidel
2 Falla Sidel
2 Falla Sidel
17 Ajuste de Molde
2 Falla Sidel
32 Falla Sidel
2 Falla Sidel
16 Falla Sidel
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
5 Bloqueo por Envase
27 Rompimiento de Mangueras
12 Obstrucción de Preforma
62
Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
6 Bloqueo por Envase
2 Baja Velocidad de Sopladora
24 Falla Sidel
2 Baja Velocidad de Sopladora
10 Bloqueo por Envase
2 Baja Velocidad de Sopladora
10 Obstrucción de Preforma
17 Falla Plato de Cargas
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
23 Ajuste de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
54 Botella Defectuosa
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
10 Ajuste de Sopladora
7 Ajuste de Sopladora
54 Ajuste de Receta
17 Falla Válvulas
7 Falla Sidel
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
70 Falla Válvulas
24 Falla Válvulas
55 Botella Aperlada
10 Falla Sidel
10 Ajuste de Receta
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
31 Falla Sidel
63
Tabla 4.14 Paros de sopladora en Septiembre’ (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
3 Baja Velocidad de Sopladora
39 Falla Sidel
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
2 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
2 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
24 Falla Sidel
60 Falla Sidel
3 Baja Velocidad de Sopladora
3 Baja Velocidad de Sopladora
2 Baja Velocidad de Sopladora
20 Falla Molde
10 Ajuste de Molde
257 Botella Mal Soplada
total: 5382 OCTUBRE
Tabla 4.15 Paros de enjuagadora en Octubre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ENJUAGADORA
tiempo de paro tipo de paro
8 Bloqueo por Envase
7 Bloqueo por Envase
15 Bloqueo por Envase
15 Bloqueo por Envase
8 Botella Defectuosa
10 Falla Sensor
64
Tabla 4.15 Paros de enjuagadora en Octubre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
60 Ajuste de Chuck
7 Bloqueo por Envase
24 Ajuste de Pinzas
85 Bloqueo por Envase
5 Bloqueo por Envase
17 Bloqueo por Envase
17 Bloqueo por Envase
3 Bloqueo por Envase
14 Bloqueo por Envase
7 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
7 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
8 Bloqueo por Envase
6 Falla Sensor
10 Bloqueo por Envase
15 Bloqueo por Envase
10 Bloqueo por Envase
8 Bloqueo por Envase
total: 396
Tabla 4.16 Paros de envolvedora en Octubre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ENVOLVEDORA
tiempo de paro tipo de paro
45 Falla Temperatura
11 Bloqueo de Film
9 Bloqueo de Film
31 Bloqueo por Envase
40 Ajuste de Cadena
7 Obstrucción de Film
70 Falla Sensor
15 Caida de Paquetes
189 Ajuste de Banda
20 Caida de Paquetes
22 Caida de Paquetes
15 Caida de Paquetes
total: 474
65
Tabla 4.17 Paros de etiquetadora en Octubre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
ETIQUETADORA
tiempo de paro tipo de paro
5 Bloqueo por Envase
15 Etiqueta Mal Aplicada
10 Bloqueo por Envase
10 Obstrucción de Navaja
9 Falla Sidel
9 Fuera de Registro
6 Falla Freno de Platos Portabobinas
9 Bloqueo por Envase
3 Bloqueo por Envase
10 Fuera de Registro
10 Fuera de Registro
10 Bloqueo por Envase
10 Fuera de Registro
10 Ajuste de Adhesivo
15 Falla de Etiquetadora
24 Ajuste de Adhesivo
8 Fuera de Registro
10 Fuera de Registro
15 Fuera de Registro
5 Bloqueo por Envase
28 Fuera de Registro
total: 231
Tabla 4.18 Paros de llenadora en Octubre (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
LLENADORA
tiempo de paro tipo de paro
15 Baja Velocidad de Llenadora
15 Baja Velocidad de Llenadora
15 Baja Velocidad de Llenadora
9 Pérdida de Tubo de Venteo
8 Baja Velocidad de Llenadora
8 Baja Velocidad de Llenadora
8 Baja Velocidad de Llenadora
9 Baja Velocidad de Llenadora
10 Baja Velocidad de Llenadora
10 Baja Velocidad de Llenadora
3 Baja Velocidad de Llenadora
66
Tabla 4.18 Paros de llenadora en Octubre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
LLENADORA
tiempo de paro tipo de paro
10 Obstrucción de Taparrosca
7 Obstrucción de Taparrosca
4 Baja Velocidad de Llenadora
3 Falla Sidel
3 Falla Sidel
3 Falla Sidel
10 Obstrucción de Taparrosca
7 Bloqueo por Envase
10 Cambio de Chuck
5 Obstrucción de Taparrosca
73 Bloqueo por Envase
20 Obstrucción de Taparrosca
70 Falla Cabezales
39 Falla Roscador
131 Falla Cabezales
11 Cambio de Cabezal en Roscador
36 Ajuste de Chuck
16 Botella Mal Tapada
17 Obstrucción de Taparrosca
19 Obstrucción de Taparrosca
13 Ajuste de Cabezal
15 Ajuste de Cabezal
13 Cambio de Resorte Roscador
10 Ajuste de Cabezal
10 Obstrucción de Taparrosca
20 Falla Cabezales
17 Obstrucción de Taparrosca
10 Ajuste de Cabezal
18 Ajuste de Torque
35 Ajuste de Llenadora
10 Ajuste de Chuck
76 Ajuste de Chuck
90 Ajuste de Chuck
10 Ajuste de Roscador
10 Ajuste de Chuck
10 Obstrucción de Taparrosca
9 Ajuste de Chuck
17 Falla de Chuck
67
Tabla 4.18 Paros de llenadora en Octubre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
LLENADORA
tiempo de paro tipo de paro
5 Obstrucción de Taparrosca
20 Ajuste de Cabezal
32 Falla de Chuck
17 Falta Taparrosca
34 Ajuste de Cabezal
17 Ajuste de Roscador
12 Falla Molde
10 Falla de Llenadora
17 Obstrucción de Taparrosca
10 Botella Mal Tapada
18 Baja Velocidad de Llenadora
9 Baja Velocidad de Llenadora
18 Baja Velocidad de Llenadora
total: 1216
Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
60 Falla Molde
14 Falla Molde
47 Bloqueo por Envase
70 Botella Defectuosa
17 Bloqueo por Envase
72 Bloqueo por Envase
9 Ajuste de Banda
19 Bloqueo por Envase
143 Cambio de Resorte
30 Falla Molde
3 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
13 Atorón de Preformas
2 Baja Velocidad en Sopladora
6 Baja Velocidad en Sopladora
6 Baja Velocidad en Sopladora
10 Atorón de Preformas
68
Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
3 Baja Velocidad en Sopladora
6 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
10 Atorón de Preformas
3 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
17 Falla Cadencia de Soplado
3 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
6 Baja Velocidad en Sopladora
6 Baja Velocidad en Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
365 Falla Banda
450 Falla Banda
195 Falla Banda
20 Ajuste de Receta
28 Bloqueo por Envase
160 Ajuste de Pinzas
240 Ajuste de Pinzas
24 Ajuste de Válvulas
31 Ajuste de Pinzas
3 Baja Velocidad en Sopladora
15 Ajuste de Sopladora
3 Baja Velocidad en Sopladora
16 Falla Molde
7 Bloqueo por Envase
6 Falla Cadencia de Soplado
6 Falla Cadencia de Soplado
55 Ajuste de Pinzas
7 Bloqueo por Envase
6 Falla Cadencia de Soplado
9 Bloqueo por Envase
69
Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
24 Ajuste de Pinzas
24 Botella Defectuosa
55 Bloqueo por Envase
38 Botella Defectuosa
17 Bloqueo por Envase
3 Falla Cadencia de Soplado
24 Falla Cadencia de Soplado
10 Torque de Rueda de Horno
10 Torque de Rueda de Horno
10 Torque de Rueda de Horno
24 Atorón de Preformas
10 Falla Cadencia de Soplado
3 Falla Cadencia de Soplado
24 Botella Defectuosa
32 Ajuste de Tobera
32 Ajuste de Compensación
2 Falla Cadencia de Soplado
7 Torque de Rueda de Horno
3 Baja Velocidad en Sopladora
11 Falla Cadencia de Soplado
27 Torque de Rueda de Horno
63 Falla Molde
3 Torque de Rueda de Horno
3 Torque de Rueda de Horno
3 Torque de Rueda de Horno
10 Torque de Rueda de Horno
148 Falla Cadencia de Soplado
28 Botella Defectuosa
16 Ajuste de Molde
10 Atorón de Preformas
10 Bloqueo por Envase
46 Ajuste de Compensación
46 Atorón de Preformas
24 Falla Molde
24 Atorón de Preformas
44 Atorón de Preformas
61 Atorón de Preformas
7 Torque de Rueda de Horno
70
Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
9 Bloqueo por Envase
10 Atorón de Preformas
17 Bloqueo por Envase
16 Bloqueo por Envase
4 Atorón de Preformas
2 Atorón de Preformas
10 Falla Molde
10 Fuga de Agua
63 Atorón de Preformas
45 Ajuste de Tornela
10 Atorón de Preformas
17 Bloqueo por Envase
19 Falla Molde
76 Falla SIDEL
10 Falla Molde
4 Ajuste de Roscador
240 Torque de Rueda de Horno
106 Torque de Rueda de Horno
11 Bloqueo por Envase
6 Fuera de Registro
28 Torque de Rueda de Horno
58 Botella Defectuosa
41 Botella Defectuosa
52 Botella Aperlada
53 Botella Aperlada
41 Ajuste de Compensación
33 Botella Defectuosa
15 Falla Molde
19 Ajuste de Guías
42 Cambio de Formato
60 Ajuste de Levas
30 Ajuste de Compensación
15 Falla Molde
19 Botella Defectuosa
17 Falla Molde
18 Falla Molde
12 Ajuste de Sopladora
14 Ajuste de Sopladora
71
Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
14 Botella Defectuosa
22 Botella Defectuosa
10 Atorón de Preformas
16 Torque de Rueda de Horno
17 Torque de Rueda de Horno
10 Falla Molde
22 Torque de Rueda de Horno
10 Falla Compresor
48 Atorón de Preformas
10 Falla Molde
117 Torque de Rueda de Horno
9 Ajuste de Receta
17 Atorón de Preformas
30 Falla Compresor
20 Falla Molde
15 Ajuste de Sopladora
41 Torque de Rueda de Horno
76 Torque de Rueda de Horno
53 Torque de Rueda de Horno
17 Torque de Rueda de Horno
135 Torque de Rueda de Horno
15 Ajuste de Receta
47 Torque de Rueda de Horno
180 Torque de Rueda de Horno
34 Cambio de Preforma
14 Bloqueo por Envase
18 Falla Eléctrica/Electrónica
38 Falla Molde
18 Ajuste de Compensación
10 Torque de Rueda de Horno
7 Bloqueo por Envase
6 Ajuste de Rodillo
41 Ajuste de Compensación
29 Ajuste de Sopladora
33 Ajuste de Sopladora
30 Falla Cadenas
40 Botella Defectuosa
30 Botella Defectuosa
72
Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
191 Botella Defectuosa
41 Botella Defectuosa
38 Botella Defectuosa
33 Ajuste de Pinzas
25 Botella Defectuosa
95 Falla Molde
19 Bloqueo por Envase
35 Botella Defectuosa
40 Cambio de Pinzas
32 Ajuste de Pinzas
61 Botella Defectuosa
72 Botella Defectuosa
55 Ajuste de Tornela
10 Ajuste de Receta
19 Torque de Rueda de Horno
36 Falla Molde
25 Bloqueo por Envase
19 Botella Defectuosa
30 Bloqueo por Envase
33 Torque de Rueda de Horno
210 Botella Defectuosa
30 Ajuste de Pinzas
24 Bloqueo por Envase
137 Botella Defectuosa
10 Botella Defectuosa
16 Ajuste de Receta
30 Torque de Rueda de Horno
39 Ajuste de Pinzas
10 Bloqueo por Envase
102 Atorón de Preformas
10 Ajuste de Receta
240 Ajuste de Receta
27 Ajuste de Sopladora
63 Falla Molde
20 Botella Defectuosa
24 Torque de Rueda de Horno
27 Botella Defectuosa
20 Torque de Rueda de Horno
73
Tabla 4.19 Paros de sopladora en Octubre (continuación)
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
SOPLADORA
tiempo de paro tipo de paro
39 Atorón de Preformas
5 Atorón de Preformas
12 Falla Molde
39 Falla Eléctrica/Electrónica
30 Falla Eléctrica/Electrónica
77 Falla Eléctrica/Electrónica
95 Torque de Rueda de Horno
17 Falla Eléctrica/Electrónica
35 Botella Defectuosa
32 Botella Defectuosa
13 Bloqueo por Envase
10 Falla Molde
20 Torque de Rueda de Horno
34 Atorón de Preformas
13 Atorón de Preformas
5 Baja Velocidad en Sopladora
240 Cambio de Preforma
210 Botella Defectuosa
17 Botella Defectuosa
10 Bloqueo por Envase
30 Botella Defectuosa
30 Torque de Rueda de Horno
30 Torque de Rueda de Horno
130 Torque de Rueda de Horno
10 Bloqueo por Envase
144 Botella Defectuosa
35 Botella Defectuosa
10 Bloqueo por Envase
19 Botella Defectuosa
10 Ajuste de Receta
15 Ajuste de Sopladora
28 Botella Defectuosa
10 Bloqueo por Envase
10 Ajuste de Chuck
8 Atorón de Preformas
total: 9045
74
En la Tabla 4.20 se presenta un resumen de las mediciones realizadas de los
paros registrados en minutos por mes de cada máquina.
Tabla 4.20 Resumen de paros por máquina (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
Máquina Agosto Septiembre Octubre Total %
Sopladora 4077 5382 9045 18504 70.390%
Enjuagadora 832 92 396 2293 5.021%
Llenadora 498 419 1216 2038 8.114%
Etiquetadora 867 1195 231 2133 8.723%
Envolvedora 1159 405 474 1320 7.753%
∑ Total 7433 7493 11362 26288 100 %
De los problemas que existen dentro de línea 2 PET de producción, la
Sopladora genera el 70% de los paros totales de la línea de los últimos 3 meses
de producción, y en aumento, es por ello que los análisis de tiempos de paro de
máquina serán centrados en ella.
4.4 Análisis de la información
4.4.1 Selección de Problemas Clave
4.4.1.1 Tiempos de Paro de Sopladora
Para cuestiones prácticas o de fácil manejo de los datos, los cuales son
excesivos, se decidió tomar un punto de fallo en común y agruparlos como se
demuestra en la Tabla 4.21 para una mejor y fácil identificación.
75
Tabla 4.21 Agrupación de paros (Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
Grupo Descripción
Moldes Ajuste: de Molde, de Tobera, de Varilla de Presoplado.
Bloqueos Bloqueo: por botella, por preforma en rueda de horno, por preforma en
riel.
3 Vías Limpieza, ajuste, o fallo de Válvula de 3 Vías.
Compensación Manguera y tornillos rotos, con defectos, o ajustes de los mismos.
Pinzas Referente a las pinzas de Transferencia de Preformas y Botellas.
Baja Vel. Baja Velocidad por prevención o baja presión de aire.
Tornela Falla o defecto en Tornela (resorte quebrado o atoro en riel).
Receta Éste ocurre cuando se realiza un ajuste de parámetros de soplado ya
sea por botella defectuosa, cambio de preforma o cambio de
presentación.
Brazo Falla en Brazo de Apertura de molde (desincronizado o roto).
Manguera Referente solo a las mangueras de presión de aire o agua.
Banda Ruptura de Bandas de transmisión.
Transportador Falla en el transportador aéreo que suministra a la línea las botellas
sopladas.
Otros Lubricación de rueda, Chequeo de Circuito, Torque Rueda de Horno,
Falla en Pantalla Táctil, Ajuste de Parámetros, Inicio Vuelta de Rueda,
Preforma Defectuosa, Falla en Compresor de alta, Corte de Energía
eléctrica, Ajuste de Tornillos, Falla de Sensores, Falla Plato de Cargas,
Caleta de Aspas, Bloqueo de Puertas.
Cabe mencionar que la veracidad de las causas o la correcta atribución del
causante de las fallas dependen en gran medida de la experiencia del operario y
jefe de línea, ya que en varias ocasiones, el reporte del defecto se explicaba como
la falla en sí y no la razón por la cual se provocó la misma, esto dificulta el separar
los desperfectos ya que lo único que se tiene es el reporte final del turno para
comprobar la realidad de los paros.
El gran número de descripciones en el grupo Otros, es debido a que cada uno
de ellos, se presentó en una o dos ocasiones y/o por fallas ajenas a la máquina e
76
incluso, a la línea de producción por lo cual no es necesario o importante que se le
dé un seguimiento en especial.
4.4.1.1.1 Paros del mes de Agosto
Como se muestra en la Figura 4.6, siendo el segundo mes de producción,
se presentaron diversas fallas, principalmente del brazo de apertura y cierre de
molde, encargado de mantener sellado el molde para realizar el soplado y abierto
para el ingreso de nueva preforma.
Figura 4.6 Gráfica de paros de sopladora en Agosto
(Fuente: Elaboración propia)
Estos brazos mantienen 8 tornillos dentro de los baleros, de los cuales
solamente se contaban con 5 en el mejor de los casos, ya que los otros 3 se
habían usado para intentar completar a los demás brazos.
Estos baleros mantienen la rigidez del brazo en su constante contacto con las
levas para la apertura cierre de los brazos y al no contar con la sujeción requerida,
ocurría un constante desfase de los mismos, coaccionando el paro de la maquina
por falla al cerrar/abrir el molde.
0100200300400500600700800900
1000
Agosto
77
En la cuestión de los moldes, se debía principalmente a preforma atorada
dentro de los moldes por el mal cerrado de los mismos provocando que la
preforma se colocara de manera incorrecta y a su vez, no lograra colocarse en las
pinzas de transferencia de salida para así, el molde recibir otra preforma y
provocar el atoramiento por dos preformas en el mismo molde.
Bloqueos fueron en su mayoría atoramiento de preformas en el riel de
alimentación de la sopladora y de botellas en la salida a transportadores.
Debido a la falta de kits de reparación para las válvulas de 3 vías resultaban
botellas con fisuras, aperladas o que lograran estallar al estar en contacto con el
agua en la enjuagadora.
4.4.1.1.2 Paros del mes de Septiembre
En la Figura 4.7 se observa que bloqueos es uno de los puntos de fallo más
grandes de este mes debido a la falta de experiencia por parte de la tripulación al
realizar los cambios de formato, el mal calibrado de las varillas de estirado y las
guías de salida de botellas. Las mayores fallas se encuentran después de
efectuada esta operación.
78
Figura 4.7 Gráfica de paros de sopladora en Septiembre
(Fuente: Elaboración propia)
Válvulas 3 vías es de nuevo un factor importante al contar con 545min de
paro, ya que no existen los kits de reparación y solo se cuenta con un válvula de
repuesto, la cual se tiene que reemplazar cada que una de ellas falla, y a la
defectuosa se le aplica mantenimiento y se deja libre para ser la de repuesto en
caso de que alguna otra falle.
En el caso de la compensación, por falta de refacciones para efectuar las
sustituciones necesarias, estos paros, siguen siendo un fallo de la administración
al no suministrar dichos elementos.
Pinzas y Brazo exponen el tiempo perdido por el desfase y atorones al no
contar con la fijación adecuada. Estos dos elementos se encuentran sincronizados
por la rueda de soplado que,por los constantes paros abruptos, desfasan las dos
partes realizando una mala entrega de preformas a los moldes y retiro de botellas
de los mismos hacia las guías de salida.
De igual manera, en el mes de septiembre, la línea 2 PET de producción,
contó con fallas de causa externa, una de las más importantes la falta de energía,
0
200
400
600
800
1000
1200
Septiembre
79
dichos apagones, resumen en todo lo anterior, paros bruscos de todas los
aparatos y la repentina falta de corriente significa calibración de algunas de ellas y
en otros casos, la configuración del programa con el que la máquina trabaja.
4.4.1.1.3 Paros del mes de Octubre
La Figura 4.8 muestra los paros ocurridos en el mes de Octubre siendo el más
accidentado, ya que fueron 9,000 min de paro los que se reportaron para la
sopladora. Se lograron corregir y ajustar diversos fallos, no obstante, estos
también requieren de tiempo que se contabiliza como paro para realizarlos.
Figura 4.8 Gráfica de paros de sopladora en Octubre
(Fuente: Elaboración propia)
Aunque se lograron conseguir los tornillos para los brazos que lograron reducir
de los 850min en promedio de paro a 150min, encontramos de nueva cuenta a las
pinzas de transferencia como una falla permanente, esto debido como se había
mencionado, al desfase por los constantes bloqueos de la máquina.
0200400600800
1000120014001600
Octubre
80
Moldes en su gran mayoría fueron generados por la desincronización de las
pinzas de transferencia al entrada/salida del envase, y las imperfecciones en la
boquilla de la botella debido a la mala colocación y descentralización de la tobera.
Bloqueo de nuevo es un tema importante en este mes, generando poco más
de 1,000 minutos de paro. Gran parte de este tiempo generado por el atoro de
botellas en las guías de salida de la sopladora.
La falla de compensación se debe a la falta de empaques en los moldes, ya
que con las que se contaban no eran hechas para ésta máquina provocando su
rápido deterioro y tomar tiempo en colocar nuevas. Otra de las fallas atribuidas a
este segmento son las mangueras de compensación, que se encontraban en mal
estado, ya sea perforadas y/o remendadas o en varios casos, inexistentes. Son
necesarias 3 mangueras de este tipo para cada molde, en su mayoría están
conformados por dos, en dado caso que algún molde falle por este tipo de defecto,
se removía alguna manguera de otro molde para suplir el fallo de éste.
Tornela de nuevo es un factor fundamental para el atraso en la producción de
la línea pasando los 900min de tiempo de paro.
La baja velocidad que se ha presentado en los tres meses fue debido al ajuste
de parámetros en el variador de la sopladora, el cual se reparó y ajusto en el
transcurso de este mes.
La falla de banda presentada para este lapso de tiempo se debió a la ruptura
de una de las bandas de transmisión de la sopladora, el hecho de no contar con
un repuesto llevó a la necesidad de grapar la banda para intentar mantenerla
unida y en su lugar, la realidad es que la tensión de las bandas fue demasiado
para que las grapas soportaran dicho estiramiento y hubo que esperar al
proveedor para colocar una y continuar con la producción.
81
La receta en este mes jugó un papel importante al haber cambios en el grosor
de la preforma, fue necesario ajustar la temperatura y el número de lámparas
encendidas dentro del horno para el correcto soplado de las mismas. Por los
constantes bloqueos, preformas se derretían dentro del horno ocasionando en
algunas de las ocasiones la ruptura de las lámparas.
Debido al cambio de preforma hubo que modificar los parámetros de soplado y
ajustar las levas de soplado y presoplado, todos estos ajustes se realizaron en las
corridas. Estos ajustes mencionados, son todos ubicados dentro del ajuste y
cambio de receta.
4.4.1.1.4 Resumen de Paros de Sopladora
En la Figura 4.9 se puede apreciar que el tiempo de paro aumento en la
mayoría de las categorías, esto es debido a que todas y cada una de ellas se
encuentran conectadas y ligadas una de otra y el más ligero cambio, causa gran
impacto en alguna de ellas ocasionando una reacción en cadena al afectar a otras
cuantas.
Figura 4.9 Resumen de paros de Sopladora
(Fuente: Elaboración propia)
0200400600800
1000120014001600
Resumen de Paros de Sopladora
Agosto
Septiembre
Octubre
82
Los moldes, se encuentran altamente relacionados con las válvulas de 3 vías,
compensación, pinzas y brazos, ya que si alguna botella no es correctamente
soplada existe la posibilidad que ocurra un paro inmediato por el atoro de envase
en el molde o en la estrella de salida.
El golpeteo por abre/cierre de molde es de gran impacto, los empaques de
compensación moderan el contacto al cierre, el no existir una amortiguación,
puede ocasionar una falla en el cierre del molde, tal que las pinzas al recibir la
botella incorrectamente, finalice en una desincronización de las mismas.
Si el brazo no se encuentra con una perfecta sujeción, el abre/cierre no
sucede en el tiempo debido u ocurre de manera incorrecta, puede suceder un
bloqueo por botella en el molde o un paro inmediato por molde no cerrado.
La baja velocidad puede ser ocasionada a diversas razones, un ligero desfase
de pinzas o brazo que causaría por la alta velocidad una mala entrega/recepción
de producto, el proceso de calentamiento de preforma necesite ser realizado a
menor velocidad por falta de lámparas calentadoras de preforma, y en este caso
en particular, septiembre se vio afectado principalmente por una modificación en la
frecuencia del variador de la máquina dando como resultado un paro automático
de la sopladora al conseguir su velocidad máxima de trabajo.
El paro de banda se debió a la rotura de una de las bandas de transmisión de
la mesa de transferencia que sincronizaba la estrella de entrega de preformas al
horno con todo el proceso. Esta interrupción tan larga fue originada por los
constantes paros abruptos de la máquina que ocasionaba alguna pieza u otro tipo
de defecto, aunque la causa raíz de tal duración a causa de la falta de refacción,
ya que el tiempo perdido fue por la espera de dicha pieza.
Se ve un incremento en los paros por manguera, esto se debe a que las
mangueras utilizadas para el enfriamiento de los moldes resultan no ser de las
83
marcas originales, se cuenta con mangueras temporales, pero al no ser del
material necesario, se crea un constante rozamiento por la rigidez de los mismos
con los moldes deteriorándolos cada que uso de la máquina.
Como se explicó anteriormente, el gran aumento de tiempo de paro en ajustes
de receta se debe principalmente a los cambios que surgen durante las corridas
de producción por ajustes realizados de emergencia, ya sea por fallo de algún
componente o simplemente el ajuste en la materia prima: a) el cambio de gramaje
en la preforma, b) o sustitución de preforma por cambio presentación.
Cada paro por fallo de piezas es frecuentemente prolongado por la
inexistencia de las mismas en el stock de inventarios, la comunicación y los
recursos de la empresa para suplir con los gastos necesarios se encuentran
limitados, esto conlleva a tiempo perdido o a soluciones momentáneas que
pueden, y en muchos casos agraviar la situación haciendo un mayor daño
deteriorando o desgastando algunas otras piezas.
Los principales paros ocurren después del cambio de formato, esto se debe a
la inexperiencia de los TMH, quienes aún no estandarizan el proceso de cambio
de presentación y como resultante, cada tiempo de paro después del cambio de
formato resulta ser distinto al anterior.
4.4.2 Identificación de causas raíz
4.4.2.1 Método 5 por qué’s.
Al realizar un análisis, se debe averiguar la causa de las fallas, para ello, la
pregunta ¿por qué?, es la necesaria a responder con el objetivo de encontrar el
principio del defecto. El método de los 5 por qué’s resulta ser el adecuado para la
tarea de investigar el origen de las tres principales fallas.
84
Bloqueos
¿Por qué se genera un bloqueo?
Es debido al atoro de un envase o preforma en los moldes, riel de alimentación o
estrella de salida.
¿Por qué?
Debido a una preforma defectuosa, mala entrega de pinza a molde, falla en el
brazo del molde, o molde no cierra correctamente.
¿Por qué?
La pinza está desfasada, el brazo puede estar flojo o el molde no fue colocado de
manera correcta en su lugar después del cambio de formato.
¿Por qué?
La pinza y brazo están desfasados debido a los múltiples paros abruptos por
envase atorado en entrada a transportadores, y la mala colocación del molde
debido a la inexperiencia del TMH en el cambio de formato.
¿Por qué?
No existe manera de eliminar envase defectuoso del proceso, causando un
bloqueo en el transportador, y eventualmente en la estrella de sopladora. La mala
colocación de moldes se debe al lapso que el TMH necesita cumplir para el
cambio de formato, de tal manera que realiza el cambio sin efectuar revisiones o
ajustes por no contar con el tiempo suficiente.
Receta
¿Por qué existe el paro por receta?
Por cambio de gramaje en preforma, lámparas rotas o velocidad de proceso
¿Por qué?
No había proveedor que suministre a la planta de la antigua preforma, las
lámparas se rompen por preforma derretida, y la velocidad de proceso se debe a
los constantes paros.
¿Por qué?
Derretimiento de preforma debido a que el paro las mantiene en el horno, los
paros debidos a múltiples problemas o fallas por refacciones.
85
¿Por qué?
Paros abruptos por obstrucción en la estrella de salida.
¿Por qué?
No se cuenta con un sistema de expulsión de envases
Brazo
¿Por qué existe falla de brazo?
Porque se encuentra flojo
¿Por qué?
Porque no se tiene una atención debida al ajuste de esa pieza
¿Por qué?
Porque el operario no tiene el tiempo para realizarlo durante la producción, y no le
queda un periodo para ajustarlo después del cambio.
¿Por qué?
Porque no se cuenta con un sistema eficiente de procedimiento de cambio de
formato.
¿Por qué?
Porque el que se maneja es copiado de otra planta en la cual se tienen otros
modelos de máquinas y un diferente número de personal asignado
4.4.2.2 Cambio de formato
Para los cambios de formato, se tiene como objetivo un tiempo máximo de 2
horas, el cual no se logra debido a la mala organización de la tripulación, la falta
de experiencia de los Técnicos Multihabilidad y a su vez la falta de herramientas.
86
4.4.2.2.1 Organización del personal
En un cambio de formato, el personal se organiza y realiza la tarea de la
siguiente manera:
Tripulación:
-Jefe de Línea
-4 Técnicos Multihabilidad (TMH)
-6 Operarios “B”
-1 Montacarguista
Asignación de tripulación:
Sopladora: 1 TMH + Operario B
Sala de Llenado: 1 TMH + Operario B
Etiquetadora: 1 TMH + Operario B
Envolvedora: 1 TMH
Transportadores aéreos/tablillas 3 Operarios B + Montacarguista
4.4.2.1.2 Procedimiento de Cambio de Formato
1. Una hora antes de efectuar el cambio de formato, cada TMH se dispone a
tener limpios y al alcance los manejos, herramientas y demás objetos que
necesitará durante la operación.
2. Una vez envuelta en papel film la última caja, se realiza el cambio de
formato.
3. El Montacarguista se encarga de llevar la materia prima restante de la
presentación actual a almacén, y retira de la misma, el material y materia
prima necesaria para producir la nueva presentación.
4. En la sopladora el TMH se encarga de hacer el cambio de moldes, varillas
de pre-soplado, mientras que el Operario B se ocupa del cambio de estrella
87
y ajuste de guías de salida, vaciamiento de tolva de la preforma sobrante y
del llenado de la misma con la preforma a usar.
5. Para Sala de Llenado, el TMH se encarga de las guías de salida de la
llenadora, y el ajuste total de la enjuagadora. El operario B ajusta las guías
de salida enjuagadora y entrada de llenadora y enjuagadora.
6. En la etiquetadora es necesario el apoyo de un Operario B ya que la altura
de operación de la máquina se encuentra a metro y medio del suelo, por lo
tanto, el TMH tiene que colocarse sobre la máquina, desmontar y colocar lo
manejos que el Operario B le suministra desde el suelo.
7. Para la envolvedora no es necesaria la ayuda de un operario ya que el
cambio es realmente sencillo, el TMH ocupa hacer ajustes de las guías de
entrada a la envolvedora, hacer el cambio de los dedos separadores y
ajustar las guías formadoras de los paquetes.
8. Los transportadores aéreos y de tablillas, no requieren de un nivel de
habilidad ya que solamente se requieren ajustes menores en ciertos puntos
de la línea al volumen de la botella a producir, de esto se encargan los 3
Operarios B restantes y el Montacarguista una vez terminada su labor
anterior.
4.4.2.2.3Tiempos de Cambio de Formato
Los tiempos en promedio de cambio de formato realizados por las 3
tripulaciones de la línea 2 de refrescos se presentan en la Tabla 4.22.
Tabla 4.22 Tiempos de Cambio de Formato (Fuente: Elaboración propia)
Cambios de
Manejo Ajustes
Total de Tiempo
Sopladora 130 20 150min
Sala de Llenado 110 30 140min
Etiquetadora 120 40 160min
Envolvedora 45 50 95min
88
La Tabla 4.22, plantea a la Sopladora como la máquina con mayor tiempo
dedicado al cambio de manejos (piezas de recambio), al ser un elemento pesado,
debe ser manejado con precaución para evitar accidentes.
La etiquetadora, aun siendo una máquina simple de manejar, es el aparato
con más tiempo dedicado al cambio de formato, ya que, como se mencionó
anteriormente, la altura de operación no es la adecuada para este trabajo, y toma
un esfuerzo y cuidado mayor realizar las tareas necesarias.
4.4.2.3 Puntos a mejorar en el Proceso
El proceso de fabricación comienza desde la entrada de materia prima a la
línea de producción. En la sopladora, existen sensores que detectan preformas
deformes, que hacen que éstos sean expulsados inmediatamente dejándolos
fuera del proceso. Existen también sensores en la estrella de salida para expulsar
los envases defectuosos, pero estos, solamente detectan orificios en la parte
media y superior del envase, generando un problema en el proceso, ya que para
la base y el defecto de aperlamiento no existe un mecanismo que impida su
trayecto, causando un derroche de concentrado ya que al no ser apto para su
venta, se desperdicia el líquido vertido dentro de ella.
4.4.2.4 Puntos a mejorar en el cambio de Formato
En el cambio de presentación, existen tareas simples que generan mayor
tiempo al realizar el cambio de formato:
Al realizar el cambio de válvulas de llenado, la persona que realice el
cambio de formato dependerá de la presentación, ya que para 2lts, no
existe la llave necesaria para colocar las válvulas, de manera que se
89
efectúa con una pinza de presión, las cuales solo el TMH tiene la
experiencia para determinar el torque necesario para ajustarlas.
Se usan los mismos dedos de 600ml para la presentación de 2lts, lo que
obliga al TMH a realizar una tarea extra al cambiarlos de línea base cada
que se realiza esta tarea.
Como se mencionó, la altura de operación de la etiquetadora se encuentra
a metro y medio de altura aproximadamente; se cuenta con una base de
acero para realizar el trabajo del TMH pero no una para lograr realizar el
cambio de formato, ya que la base existente se encuentra en la parte frontal
para la manipulación de la máquina, mientras que los cambios de manejos
y ajustes de torque se realizan en la parte posterior de la misma.
4.4.2.5 Piezas y Herramental
Tener al alcance las refacciones adecuadas para la ocasión, reduce el tiempo
de ajuste o de reemplazo de dicha labor. En la empresa se cuenta con un listado
de refacciones en almacén, pero debido a la restructuración de la empresa y la
entrada de un nuevo programa que deberá facilitar el trabajo realizado por los
administradores y sincronizar a todas las plantas de la corporación, deja obsoleto
el programa anterior y en des-uso, por lo tanto la entrada y el conteo de nuevo
material o refacciones debería encontrarse en el nuevo sistema.
El principal problema, como todo ajuste, es contar con la información que se
tenía y lograr adjuntar nueva información. Con el nuevo sistema, se clasificó el
material de la línea y colocó a su vez nuevo un código para el almacén de la
planta con los cuales los trabajadores, TMH y proveedores no están familiarizados
dificultando la búsqueda, consulta, o pedido de una pieza de refacción.
90
Con la llegada del programa ORACLE, cada pieza, materia prima o refacción
adquiere un nuevo código numérico, pero por falta de tiempo de los encargados
de almacén no consiguen realizar el conteo, clasificación y numeración para cada
elemento de almacén, dejando en el nuevo sistema solamente los componentes
más solicitados y los adquiridos recientemente, por lo tanto, suele ocurrir que se
necesite de algún tipo de refacción y la búsqueda del mismo resulte en mucho
más tiempo perdido del necesario para realizar el cambio y se solicite la orden de
compra para solicitarlas y de esa manera darle la entrada al sistema con el código
correspondiente.
El no contar con el herramental necesario se reduce a dos resultados:
Mayor tiempo para el cambio: Por material insuficiente, los técnicos
Multihabilidad tiene que encontrar la manera de realizar los ajustes
pertinentes de la manera que puedan, ya sea prestando herramental con la
otra línea de producción (el cual es otro de los factores por los cuales la
herramienta se pierde), o usar las que se tienen y/o adecuarlas para lo que
se necesite.
Desgaste o daño en las piezas de cambio: Existen piezas que deberían ser
removidas o extraídas con una herramienta en particular, no contar con ella
significa modificar o usar otra herramienta parecida a la necesaria, ejemplo:
usar una llave de un una medida más grande para poder quitar una tuerca.
Esto genera un desgaste o barrido en los bordes de la tuerca, lo cual a la
larga provoca que para removerla, se tenga que romper.
Capítulo 5
Mejoramiento Propuesto al Sistema de
Producción
92
Se presentan ocho propuestas, las cuales representan una mínima
inversión con una mejora considerable en la eficiencia y/o reducción de tiempos de
paro o proceso en la línea de producción, en los siguientes apartados se describen
estas propuestas.
5.1 Juntas de análisis
Se propone realizar juntas los días lunes por la mañana con el
Superintendente de Mantenimiento y Producción y el jefe de línea para la
identificación de las áreas críticas en los equipos determinando los mejores cursos
de acción para la solución a los problemas, con el fin de hablar acerca del
programa de producción, la manera de realizarlo, revisar los puntos pendientes de
la semana anterior, obtener un panorama del estado de producción o línea de
trabajo y resolver pendientes que se mantengan respecto a proveedores de
refacciones o algún otro detalle que pueda surgir que afecte directa o indirecta al
proceso.
Esto conduce a un acercamiento del personal con los administrativos, de tal
manera que la situación real sea conocida por todos llevando a una correcta toma
de decisiones.
5.1.1 Análisis de causas de paro
Uno de los puntos más importantes es el de concientizar a los participantes de
la línea de producción a analizar y no solo identificar los paros. Para este punto, se
debe realizar una evaluación sobre el grado de conocimiento del TMH de la
máquina que opera.
93
Al ser el mismo Técnico quien brinda el mantenimiento a la máquina, se
cumple el principio del TPM de mantenimiento autónomo, siendo las juntas y el
razonamiento un buen ejercicio para hacer experto al personal en su área de
trabajo.
5.1.2 Inspección General
Una supervisión por parte del jefe de línea y el superintendente de
mantenimiento a los trabajos de mantenimiento autónomo, deberá ser un ejercicio
semanal, de tal manera que se cerciore que el mantenimiento y limpieza de los
equipos sea el adecuado para la producción.
5.2 Rediseño del formato de paros de línea
El actual archivo se encuentra diseñado en el programa Microsoft Excel y se
propone se realice el ajuste en el mismo, de esta manera, el jefe de línea quien se
encarga de llenarlo y la analista de producción de leerlo no encontrara dificultades
para utilizarlo.
La Figura 5.1 muestra el formato de identificación de paros de línea, el cual el
jefe de línea se encarga de llenarlo colocando la hora, tiempo perdido y las causas
del paro. Por ser solo un requerimiento para ellos solo colocan lo que observan sin
preguntar la causa del mismo.
94
Figura 5.1 Rediseño del formato de paros de línea
(Fuente: Elaboración propia con datos de la empresa)
Se pretende eliminar el conformismo mediante la observación añadiendo un
cuadro para la identificación rápida de la causa de paro, con el propósito de
obligar al jefe de línea busque y analice la causa raíz de la interrupción en la
producción, y así lograr una mejor comprensión de la situación en la que se
encuentra la máquina.
5.3 Capacitación de Técnicos Multihabilidad
El adiestramiento debe ser impartido por personal capacitado debiendo estar
presentes los Superintendentes de Mantenimiento y Producción, jefe de línea,
técnicos eléctricos y demás personal de mantenimiento de equipos. Los beneficios
de tales prácticas serán de gran ayuda al ser los TMH quienes realizan los
cambios de formato y mantenimiento de la maquinaria forzándolos a ser expertos
en su área de trabajo.
Ajuste de
Cabezal
Ajuste de Barra
Espaciadora
95
La capacitación a los operadores es un aspecto fundamental para la mejora ya
que no solo permite mejorar las habilidades de los operadores brindándoles mayor
experiencia sino que también induce a una mentalidad positiva ante el trabajo.
Todo periodo de prácticas merece un tiempo adecuado dedicado a ellas, se
proponen 4 sesiones de a lo largo de un mes de trabajo, ubicados en los días
domingos para no afectar a la producción. Se plantean 2 fases para la
implementación de dichas prácticas, estandarización de proceso y conocimiento
interno.
Se mencionan 4 sesiones ya que una se ocupara para la realización de la
primera fase, las siguientes dos fechas para el aprendizaje y práctica de la
siguiente fase, y como último una recapitulación de lo ya aprendido concluyendo
en una pequeña evaluación.
5.3.1 Estandarización de proceso
Para esta fase, se requiere una inversión mínima de pago a los participantes,
en este caso a los técnicos multihabilidad y operarios “B” por tomar el curso en el
día de su descanso. Decimos inversión mínima ya que este costo sería menor a
pagar por personas que capaciten al personal de una planta.
Tomar al TMH de mayor habilidad y con mejor resultado para hacer efectivo
los cambios de formato o realizar las diversas tareas. Esto es conveniente ya que
al juntarse los tres técnicos es posible conseguir un panorama de la situación de la
máquina y obtener mejores resultados al realizar los ajustes y demás operaciones.
96
Es de vital importancia que los operarios “B” estén presentes en la maquina
asignada por el jefe de línea, los que se encuentren sin área, el mismo jefe será
quien los dirija a realizar alguna actividad.
5.3.2 Conocimiento interno
Esta fase se centra en la operación interna de la máquina, como lo es el
funcionamiento eléctrico y mecánico, aspectos de los cuales no existe contacto
directo salvo que éste falle o se le realice un mantenimiento.
El objetivo de esta etapa es la de ofrecer las herramientas al técnico y operario
para obtener un mayor rendimiento de la máquina mediante conocimientos
adquiridos en las prácticas.
5.4 Abastecimiento y control de herramental
Se intenta mantener un orden acerca de la herramientas con la que cuenta
cada uno de los TMH y hacerlos responsable de las mismas manteniendo un
control periódico.
5.4.1 Abastecimiento
Tomando como punto de referencia el herramental de la Línea 1, al ser las
máquinas todas parecidas entre sí, el Líder de proyectos M&W junto con el jefe de
línea deberán realizar un levantamiento o listado de las piezas faltantes para la
maquinaria de la línea 2.
Una vez finalizado el requerimiento, a la entrega de las herramientas a los
TMH deberán firmar una carta compromiso de responsabilidad junto con la lista el
97
material adquirido quedando con una copia del mismo el líder de proyectos M&W
como evidencia.
5.4.2. Control
Se propone un levantamiento bimestral de herramientas que el jefe de línea
junto con el líder de proyectos M&W van a realizar, tomando en cuenta las
existentes y condición de las mismas.
En el caso de alguna herramienta faltante, la gerencia deberá establecer un
periodo de tiempo para reponerla, de lo contrario se harán acreedores de
descuentos quincenales hasta cubrir el costo de lo extraviado.
5.5 Diseño de piezas y dispositivos
Se cuenta con fluctuaciones en el sistema de producción ya que para las
máquinas no existe una previsión de lo que podría sucederle al inmueble o incluso
al Técnico que la maneja, es por eso que se han tomado en cuenta dichas
necesidades y planteado varias propuestas para prevenir un desgaste en piezas,
un paro de línea ya sea por bloqueo de máquina o un accidente del TMH o quien
sea que la manipule y/o aumentar la velocidad en el desempeño de tareas.
5.5.1 Trampilla expulsora de envase
Se sabe que mucho del tiempo perdido resulta ser por producto atascado en
salida de la misma al momento de entrar al transportador aéreo, es por ellos que
nos hemos visto en la necesidad de prevenir esta falla extrayendo el producto mal
formado o defectuoso de la máquina sin afectar su proceso productivo.
98
La sopladora de marca SIDEL modelo SBO-10/14, cuenta con sensores para
la expulsión de preformas defectuosas al entrar al horno, y de botellas defectuosas
a la salida de los moldes, pero existen botellas que logran pasar inadvertidos ya
que los sensores se encuentran en la parte media y superior de la botella sin
tomar en cuenta el llamado aperlamiento de botella, que resulta ser cuando el
fondo o tronco del envase presentan características de mal soplado con un tono
blanco brillante parecido al de una perla, de ahí su nombre; la perforación del
envase, la cual se identifica rápidamente ya que se emite un potente estallido en el
molde al escaparse el aire a presión por el agujero de la botella, o incluso
envases malformados.
El aperlamiento puede no causar un paro inmediato, pero al no ser una botella
apta para su venta, el llenarla con producto ocasiona un derroche de líquido y
desperdicio por la taparrosca empleada, ya que se tiene que desechar todo lo que
se haya colocado en el envase.
La perforación, sino se logra extraer de la cadena, ocasionaría un derrame de
líquido al pasar por la llenadora y vaciar producto dentro del envase, y de nueva
cuenta, una taparrosca al basurero.
Los envases mal formados provocan un paro inmediato ya que lo más común
es que se atoren en los transportadores aéreos causando una gran cola de
envases atascados hasta llegar a la salida de la sopladora ocasionando el paro
de la misma pudiendo dañar algunos de los componentes.
La Figura 5.2 muestra la manera en que funciona la trampilla para la
expulsión de botellas defectuosas evitando sigan el recorrido en el proceso
provocando un atoro en los transportadores aéreos o un bloqueo en las máquinas
de la sala de llenando.
99
Figura: 5.2 Trampilla expulsora de envases
(Fuente: Elaboración propia)
La tarea del Técnico Multihabilidad que manipula esta máquina sería
solamente de revisar la tolva de preformas por la falta de esta materia prima y
observar las botellas sopladas por cualquier defecto que puedan tener y
expulsarlas inmediatamente previniendo algún tipo de retraso en la producción.
5.5.2 Guía rompedora de presión
Existe un paro intermitente de máquina en la entrada a la envolvedora,
causada por la presión de las botellas generando un bloqueo, ya que no logran
establecerse en los carriles designados, obligando al Técnico Multihabilidad a
estar al pendiente de la entrada de la envolvedora, acomodando o moviendo los
envases para evitar la falla.
Se propone el diseño de la Figura 5.3 para una guía colocada en el medio del
transportador de tablillas que divida y reduzca los canales de entrada de 4 a 2,
disminuyendo la presión ejercida y obligándolos a entrar en los rieles debidos.
100
Figura 5.3 Guía rompedora de presión
(Fuente: Diseño Propio)
Este va colocado antes de los 5 guías de entrada a la envolvedora. Deberá
contar con dos soportes o puentes de donde se va a fijar mediante tornillos y
rondanas a una altura suficiente para permitir el paso de las botellas.
5.6 Propuesta para el mejoramiento del proceso de cambio de
formato
Mediante la medición de tiempos por tarea realizada, se proponen ajustes en
la asignación de puestos de operarios “B” y las tareas realizadas por los mismos y
los Técnicos Multihabilidad.
5.6.1 Asignación de puestos del personal
En el proceso de cambio de formato, se propone la asignación de puestos de
la siguiente manera
101
Tripulación:
-Jefe de Línea
-4 Técnicos Multihabilidad (TMH)
-6 Operarios “B”
-1 Montacarguista
Asignación de tripulación:
Sopladora: 1 TMH + 2 Operarios B
Sala de Llenado: 1 TMH + Operario B
Etiquetadora: 1 TMH + Operario B
Envolvedora: 1 TMH + Operario B
Transportadores aéreos/tablillas 1 Operarios B + Montacarguista
5.6.2 Procedimiento de Cambio de Formato
1. Una hora antes de efectuar el cambio de formato, cada TMH se dispone a
tener limpios y al alcance los manejos, herramientas y demás objetos que
necesitará durante la operación.
2. Cada área de operación debe iniciar el proceso de cambio de formato en
cuanto la última botella de la presentación actual pase por su estación.
3. El Montacarguista se encarga de llevar la materia prima restante de la
presentación actual a almacén, y retira de la misma, el material y materia
prima necesaria para producir la nueva presentación.
4. En la Sopladora, el TMH junto con un Operario “B”, se encargan del cambio
de moldes, ajuste de topes y varillas, mientras que el segundo Operario “B”,
se va a ocupar del cambio de estrella y ajuste de guías de salida, terminada
esta tarea, se vacía la tolva de preformas para colocar las que van a ser
usadas.
5. En la sala de llenado, el operario “B” se encarga del desmonte de válvulas,
mientras el TMH se ocupa de ajustar las guías de salida de la llenadora.
102
Terminada esta tarea, EL TMH se dedica a la colocación de las nuevas
válvulas de llenado con el torque necesario (será una operación simultanea
ya que el operario “B” no habrá terminado de desmontar las anteriores).
Una vez terminado el operario “B” del desmonte de válvulas, continúa con
la enjuagadora realizándole los ajustes de estrellas, altura, guías de salida y
ajuste de guías en los transportadores, mientras tanto, el TMH realiza el
cambio de estrellas en la llenadora.
6. Para la etiquetadora, el operario “B” se encarga de proporcionar los
manejos al TMH mientras que este desmontara y colocara las piezas de
cambio.
7. Para la envolvedora se realizan los cambio de dedos separadores, ajustes
de las barras envolvedoras y reducción o ampliación de las guías metálicas
de entrada a envolvedora.
8. El Montacarguista, inmediatamente después de recoger y llevar a la línea
de producción la Materia Prima necesaria, se une al Operario “B” restante
en el ajuste de los transportadores aéreos y de tablillas.
5.6.3 Diseño de Piezas
5.6.3.1 Llave para cambio de válvulas
En el cambio de formato para la llenadora, nos vemos con la tarea de colocar
y desmontar las válvulas de llenado, la tarea es realizada por el TMH y un
operador.
Para la presentación de 600ml, cada válvula es colocada manualmente
mediante el uso de una llave que toma desde la base y desatornilla o aprieta
según el cambio de formato. Para 2lts, no se cuenta con una herramienta que
ayude a ejecutar la tarea, es por ello que se realiza con la ayuda de una llave
perica, que a largo plazo, daña cada una de las válvulas y poniendo en riesgo la
103
calidad del producto por cualquier residuo que pudiera colocarse dentro del
envase resultado de la fricción pinza-válvula.
En la Figura 5.4 se muestra un diseño de una herramienta especial y
específicamente para el cambio de válvulas de llenado de 2lts, garantizando
calidad en el producto y una mayor velocidad en el cambio de formato, obteniendo
como resultado, una disminución del tiempo requerido en la llenadora para esta
tarea.
Figura 5.4 Llave para cañas 2lts (Fuente: Diseño Propio)
5.6.3.2 Plataforma para operaciones
Como se mencionó, se tiene un altura de manejo de aproximadamente metro
y medio para la operación, y las tareas mecánicas se realizan en la parte posterior
de la etiquetadora, al no ser factible reducir la altura para la manipulación de la
máquina, es necesario llevar al operador al nivel de ésta.
104
La Figura 5.5 da un ejemplo de una plataforma base, diseñada para el
movimiento apto del operador al realizar los ajustes diarios o cambios de formato,
sin arriesgar su integridad y agilizando la velocidad de la operación necesaria.
Figura 5.5 Plataforma para operaciones
(Fuente: Diseño Propio)
5.6.3.3 Dedos separadores
En el cambio de formato, es necesario cambiar los dedos separadores
formadores de paquetes, ya que al igual que la llenadora se usa un set para cada
presentación, con el problema que los dedos diseñados para 2lts son pequeños,
no soportan el tamaño y presión de las botellas provocando que los envases se
salgan de los canales e incluso en ocasiones, expulsándolos hacia adelante o
lados por la presión ejercida de la cola de botellas detrás.
105
Se planteó, entonces, por ser más largos, usar los dedos hechos para 600ml
en las dos presentaciones, esto solucionaba el problema de la presión pero
genera un tiempo extra de 40min al realizar el cambio de formato, ya que se tiene
que cambiar los dedos de riel base cada que esto ocurre.
Se propone un diseño de los dedos separadores más largos de los dedos
actuales hechos de acero inoxidable que soporten la presión y puedan realizar el
trabajo sin problema, como se muestra en la Figura 5.6
Figura 5.6 Dedo separador Fuente: Diseño propio con datos de la empresa
5.7 Formato de Paro después de Cambio de Presentación
Se propone un formato para la rápida identificación de los paros de linea
ocurridos depues del cambio de presentación.
106
De esta manera se pretende hacer las correcciones necesarias para evitar
tales incidentes poniendo especial atención en las piezas de cambio y los ajustes
finales de la maquina en el momento de ejecutar el cambio de presentación.
En la Figura 5.7 se muestra el diseño propuesto del formato, donde el TMH
debe llenar los espacios en blanco con los datos del incidente. Se describe la
maquinaria que se opera y la línea de producción, estos permanecerán fijos,
mientras que los demás campos, la fecha, el turno para identificar a la persona
que realizó el cambio de formato, la presentación a la que se trabaja, el tiempo de
paro ocasionado, la descripción de la falla y la solución encontrada para la misma,
se van a repetir 5 veces más en la hoja.
Formato de Paro después de Cambio de Formato
Máquina: Línea:
Fecha: Turno: Presentación: T. Paro:
Problema: Solución:
Figura 5.7 Formato de Paro después de Cambio de Presentación (Fuente: Diseño Propio)
5.8 Seguimiento de material
Se propone para solucionar el problema de falta de refacciones, para el
Superintendente de Mantenimiento quien es el encargado del pedido de piezas y
herramientas, estipular el día lunes para darle seguimiento al material necesario
107
en la línea, esto implica llamar a los proveedores o compradores para revisar el
estado del pedido.
De la misma manera, el encargado de almacén va a enviar al superintendente
de mantenimiento un listado de las piezas de entrada reciente para su
conocimiento, de tal manera que el jefe de línea o Técnicos Multihabilidad acudan
sin problemas a preguntar si la refacción o herramienta está siendo transportada o
se encuentra en almacén.
Capítulo 6
Implementación de las Mejoras
109
6.1 Rediseño del formato de Paro de Llenadora
Dicho formato entra en funcionamiento a partir del mes de Febrero para
empezar una nueva base de datos. En las pruebas realizadas con los Técnicos y
la Analista de Producción no se encontró inconveniente para el uso de la nueva
plantilla.
Se realizó una junta con los Jefes de línea explicando la manera de trabajar al
colocar la información en el formato de llenado, de tal manera que debían analizar
cada causa de paro con el objetivo de tener un panorama real del estado en que
se encuentra la máquina.
6.2 Diseño de Piezas y Dispositivos
Mediante la elaboración y aplicación de diseños se apreciaron mejorías en la
línea de tal manera que disminuyeron los tiempos de cambio de formato, se
previnieron paros inminentes por producto defectuoso y posibles accidentes.
6.2.1 Trampilla expulsora de envases
El Técnico Multihabilidad fue beneficiado con la mejora de la trampilla
expulsora de botellas, de tal manera que previniera los paros por envase atorado
en el transportador a la salida de la sopladora.
La Figura 6.1 muestra el mecanismo de funcionamiento de apertura y cierre
de la trampilla, trabaja mediante presión de aire que se activa con interruptor que
abre el paso de aire para abrir la trampilla y de esa manera, retirar los envases
defectuosos.
110
Figura 6.1 Trampilla expulsora de envases
(Fuente: Elaboración Propia)
Lo que parecía venir en aumento, la Figura 6.2, demuestra la efectividad de la
trampilla al prevenir paros por bloqueo, al permitir al TMH retirar el envase antes
de causar algún tipo de desperfecto en las máquinas siguientes o desperdicio de
producto por llenado del concentrado en botella defectuosa.
Figura 6.2 Paros porBloqueo
(Fuente: Elaboración Propia)
0
200
400
600
800
1000
1200
Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Bloqueo
111
6.2.2 Guía rompedora de presión
Otra de las mejoras que se lograron desde el inicio del trabajo de la línea 2 de
producción, fue la guía separadora, la cual funcionó a la perfección eliminando el
paro de la máquina por falta de producto en la entrada.
Como se muestra en la Figura 6.3, la guía se encuentra a la entrada de la
Envolvedora, dividendo la presión de las botellas, de tal manera que el acomodo
de las mismas tenga que ser en pares y no en los cuatro canales a la vez.
Figura 6.3 Guía rompedora de presión
(Fuente: elaboración propia)
Se mantiene rígida ya que está atornillada a dos puentes que la mantienen fija
sobre el aire, esto para crear la división de los canales tomando los envases por
debajo del cuerpo, ya que la base es de mayor circunferencia al resto de la botella.
Se mantenía una frecuencia de paros por bloqueo de 2.34 min, con la
implementación de la guía rompedora de presión, el paro por bloqueo
112
desapareció, es decir, como se muestra en la Figura 6.4, la efectividad de esta
herramienta es del 100%.
Figura 6.4 Grafica de secuencia de bloqueo
(Fuente: elaboración propia)
6.3 Rediseño del procedimiento de cambio de formato
La implementación del nuevos sistema de trabajo y de las herramientas
propuestas, se obtuvieron mejorías cumpliendo con el objetivo de un
procedimiento de cambio de formato en un tiempo menor a 2 horas.
6.3.1 Diseños implementados para cambio de formato
6.3.1.1 Plataforma para operaciones
En la etiquetadora se colocó la plataforma para efectuar el cambio de formato
o los ajustes necesarios generales. Se ubicó en la parte posterior de la máquina,
como se muestra en la Figura6.5, dando una mejor visión estabilidad de la tarea
que se realiza.
0
10
20
30
Anterior Actual
Grafica de Secuencia de Bloqueo
113
Figura 6.5 Plataforma para operaciones
(Fuente: elaboración propia)
Benefició en gran manera en el cambio de formato disminuyendo el esfuerzo y
cansancio por parte del TMH y la facilidad para el operario “B” al entregar los
manejos o piezas de reemplazo.
Mediante la plataforma puesta en la parte posterior de la etiquetadora, se pudo
reducir el tiempo de cambio en un 41% como lo indica la Figura 6.6, dando como
resultado el tiempo actual de 95 minutos para realizar el cambio de formato.
114
Figura 6.6 Tiempo de Cambio de Formato (Fuente: elaboración propia)
6.3.1.2 Dedos separadores
Para la envolvedora se envió el pedido de los dedos separadores con las
especificaciones necesarias para mantener dos sets de 5 dedos necesarios para
cada presentación que se maneja.
Figura 6.7 Dedos separadores
(Fuente: elaboración propia)
0
50
100
150
200
Anterior Actual
Cambio de Formato
115
Como lo muestra la Figura 6.7, contando con los sets ya colocado en la guía
base, para el cambio de formato, el intercambio de los mismos se reduce en un
80%, esto es, toma solamente 15 min sustituir el nuevo set y ajustarlo,
consiguiendo que el operario, una vez terminada su labor, pueda dar un
mantenimiento a lo que considere pertinente o incluso dirigirse a otro puesto de la
línea a prestar su ayuda.
6.3.2 Tiempo de mejora
Mediante el ajuste de asignación de puestos de trabajo e implementación de
algunas herramientas para el apoyo del personal encargado dela línea 2 PET, se
lograron obtener los tiempos mostrados en la Figura 6.8 demostrando una
importante mejoría en la reducción de los periodos designados al cambio de
presentación.
Figura 6.8 Diagrama de Gantt de Cambio de Formato (Fuente: elaboración propia)
Máquina 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120
Enjuagadora
Transportadores
Ajuste de Estrella y Guías
Llenadora
Desmonte de Válvulas
Colocación de Válvulas
EtiquetadoraCambio de Manejos
Ajustes generales
EnvolvedoraCambio de Dedos Ajuste de Guías entrada y
Barras
Operario y Montacarguista
Técnico y Operario
Tiempo de Cambio de Formato
Ajuste de Guías de Salida
Ajuste de Estrellas
Ajuste de Transportadores
Tarea
Cambio de Moldes
Ajuste de Topes y Varillas
Ajuste de Guías y estrella
de Salida /Vaciado de Tolva
Ajuste de Transportadores
Sopladora
Ajuste de Receta
Operario "B"
Técnico Multihablidad
116
Cabe mencionar que en la llenadora podría realizarse un impacto mayor si se
contara la herramienta necesaria para realizar el desmonte y colocación de las
válvulas de llenado de 2lts.
En la sala de llenado se ocupa el TMH de la llenadora y un Operario “B”, es
por ello que las actividades entre la enjuagadora y la llenadora son intercaladas
como se muestra en la Figura 6.8.
6.4 Resultado de Mejoras Aplicadas
6.4.1 Paros mes de Noviembre
Como se había mencionado, la máquina objetivo a incrementar eficiencia es la
Sopladora por mantener un 80% de los paros ocurridos en la Línea de Producción.
Para el mes de noviembre, observaron diversas mejorías, desapareció el paro
por baja velocidad, se mantuvo un número mucho mejor al presentado en los
últimos meses, los cuales parecían incrementar con el tiempo como lo muestra la
Tabla 6.1
Tabla 6.1 Paros de Sopladora mensuales
(Fuente: Elaboración propia)
Máquina Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Sopladora 4077 5382 9045 4375
La reducción de los tiempos de paro, se debieron en gran medida al apoyo de
los jefes de línea, al interesarse por la causa raíz de paro, permitiendo a la
gerencia determinar la mejor manera de actuar para incrementar la eficiencia de la
línea de producción.
117
Aún con la mejoría, estos números no son los adecuados para una buena
eficiencia, el principal obstáculo para reducir estos datos, fue la disminución de
presupuesto por parte del corporativo para la empresa.
Figura 6.9 Tiempo de paro de Noviembre (Fuente: Elaboración propia)
La Figura 6.9 señala los principales tiempos muertos por falla de la máquina,
a comparación de los meses preliminares, el paro por baja velocidad desaparece,
pero mantiene un numero constante por
brazo de apertura, manguera de agua y válvula de 3 vías. Todo esto debido a
como se mencionó anteriormente, falta de presupuesto para conseguir las
refacciones necesarias para mantener un trabajo constante.
6.4.2 Eficiencia mes de Noviembre
La Figura 6.10, demuestra la eficiencia alcanzada en el mes de noviembre, la
cual aumentó gracias a las mejoras y las pocas refacciones que se consiguieron.
0100200300400500600700800900
Noviembre
118
Figura 6.10 Eficiencia de Noviembre
Figura 0.1(Fuente: Elaboración propia)
Noviembre mantuvo un promedio de eficiencia del 28%, el cual sin dudad va a
mejorar si se invierte el capital necesario para eliminar los detalles causantes de
paros intermitentes y la adquisición de refacciones para la prevención de paros
mayores.
0.0000%
5.0000%
10.0000%
15.0000%
20.0000%
25.0000%
30.0000%
35.0000%
40.0000%
1: 1-3 2: 4-10 3: 11-17 4: 18-24 5: 25-0
Noviembre
Capítulo 7
COCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
120
7.1 Conclusiones
Una disminución de los tiempos ociosos, significan un mayor tiempo de
aprovechamiento para la producción, dando como resultado la disminución de
errores por desperdicio y previniendo fallas por paros intermitentes.
Sin duda un resultado positivo resultó de la aplicación de las mejoras e
implementación de dispositivos, ayudando a los involucrados a realizar las tareas
diarias.
El satisfacer las necesidades de los clientes con las variedades de
productos, contando solamente con 2 líneas de producción, hace que la
disminución en los tiempos de cambio de formato sea un tema de gran valor en
industrias como ésta.
Mediante la aplicación de varias herramientas se logró disminuir el tiempo
de operación para la producción o ajustes, sin duda la aplicación de las restantes,
reflejara de manera efectiva en la eficiencia operativa.
La disminución del 23% de paros en el mes noviembre con respecto a
octubre, demuestra la confianza al realizar proyectos de mejora como éste para el
aumento de la producción, optimizando los recursos de tal manera que la
productividad y la eficiencia de la línea vaya en aumento y el ingreso sea mayor al
reducir costos por reparaciones.
121
7.2 Recomendaciones
Es necesario poner especial atención a las causas raíz de los paros
presentados, ya que en ellos radica la clave del proceso continuo de producción
Gran parte de la prevención de fallas es debida a la efectividad de los
mantenimientos, los cuales pueden alcanzar la excelencia operativa si se provee a
los Técnicos Multihabilidad de las capacitaciones y herramientas necesarias para
realizarlas.
La disminución de tiempos de paro, es en efecto un apoyo enorme para los
objetivos y metas propuestos por la empresa de mayor productividad y mejora en
la calidad del producto, ya que se perfeccionan las tareas realizadas y existe un
nivel de confianza hacia el trabajador al realizar su labor.
Cabe mencionar de igual manera, que una empresa, es de excelencia
porque hasta el mínimo componente que la conforma es de alta calidad, así
también, las refacciones que se usen para los ajustes o reemplazos que se
necesiten,
Un proyecto de mejora continua nunca finaliza, el control y seguimiento de
los resultados logrados son fundamentales para el crecimiento de la empresa.
Fuentes de información
123
Bibliografía
Alukal, G. (2006). Lean Kaizen: a simplified approach to process improvement.
USA: ASQ Quality Express.
Dennis, P. H. (2007). Production Simplified second edition. ProductivityPress.
Imai, M. (2001). Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. México:
CECSA.
Kato, I. (2011). Toyota Kaizen methods: six steps to
improvement.ProductivityPress.
Lane, T. (1996). El sendero de la Calidad: Diálogos sobre el pensamiento Kaizen.
México: Panorama.
Shingo, S. (1985).A revolution in Manufacturin: The SMED system. USA:
ProductivityPress.
Suárez, M. (2007).EL KAIZEN: La Filosofía de Mejora Continua e Innovación
Incremental detrás de la Administración por Calidad Total. México: Panorama.
Anexos
125
ANEXO A Plataforma para Operaciones
Se presenta el diagrama de la herramienta y piezas para el mejoramiento
en la disminución de tiempos de paro de la línea 2 PET de producción. Las
medidas mostradas son tomadas en referencia a las necesidades de los
operadores y del proceso.
Vista lateral y superior
Las medidas dadas para la elaboración de la plataforma están dadas en
metros. Se encuentra a una altura de 63cm, con una base de 2 metros por 81 cm,
propuesto para el amplio movimiento del TMH.
0.25
0.33
0.3
0.63
2
0.81
2
PLATAFORMA PARA
OPERACIONES
126
Anexo B Guía Separadora
Vista lateral
La guía rompedora de presión dispone de una altura de 45 cm, procurada
para el paso libre de las botellas de todas las presentaciones, con un largo de 94
cm de tal manera que la presión ejercida por el acumulado de las botellas sea
disminuida antes de su entrada a la máquina. Los espacios de las barras que la
sujetaran son propuestas mediante el uso del método POKA-YOKE, para su fácil
desmonte o ajuste, solo será necesario atornillarlas al soporte con una rondana de
por medio.
4
30
1
10 10
35
7 50 7 1020
35
GUÍA SEPARADORA
94
127
Anexo C Dedos Separadores
Vista frontal y lateral
Set de 6 dedos separadores de botellas
Los dedos están propuestos conforme a la estructura y diseños de los
dedos separadores actualmente en uso, ya que el realizar un cambio en ellos
significaría comprometer la guía base y el funcionamiento de los mismos.
Mantienen una altura de 15 cm con una hendidura de 1cm de abertura por 2.3 cm
de profundidad para permitir el paso de la guía.
2
15
4
4
2
1111
4
2
10.5 0.5
DEDOS
2.3
12.7
5.9 5.9 5.9 5.9 5.92 2 2 2 2 2
DEDOS
SEPARADORES
128
Anexo D Llave para Válvulas de 2Lts
Vista superior y frontal
Una llave para el rápido cambio de válvulas de llenado, con un grosor de
1.6 cm, y largo de 20 cm, y en la base para el uso del operador, 9.9 cm. La llave
consta de un hueco al final con una profundidad de 3.5 cm y abertura de .75 cm
para el acomodo de las válvulas.
9.9
20
DETALLE A
LLAVE PARA VALVULA 2LTS.
DETALLE A
1.6
0.75
129
Anexo E Trampilla expulsora de Envases
Funcionamiento de la trampilla expulsora
Funciona mediante dos placas de 15 cm que se expanden o contraen a la
salida de la sopladora en el transportador aéreo, al separarse crean un espacio de
3.8 cm lo que permite que la botella defectuosa caiga sin pasar a la siguiente fase
del proceso.
TRAMPILLA EXPULSORA
DE ENVASES (cerrada)
15
4.4 2.6 4.4
TRAMPILLA EXPULSORA
DE ENVASES (abierta)
4.4 2.6 4.4
153.8
Cerrado Abierto