Programa del día de Hoy
Modulo I“ Grado de Tercerización de Operaciones ”
Durante el desarrollo del presente modulo las autoridades de la Asociación Argentina deLogistica Empresaria (ARLOG) se referirán a la investigación realizada para algunos sectoresgeneradores de carga, con el objetivo de verificar el estado del grado de tercerización deoperaciones en que se hallan los mismos.
Hernan Sanchez – Presidente de ARLOG
Alejandro Leiras – Director de la Investigación
Ruben Elías Director Delegado CEDOL - Moderador
Informe de Investigación
Grado de Tercerización de la Logística
Electrodomésticos Producción y Comercialización
Vestido, Calzado Deportivo e Indumentaria
Autopartista
Elaboración de Vinos y otras Bebidas Alcohólicas especiales
Automotriz
Distribución de productos farmacéuticos
Marco de la Investigación Sectores que participaron
* Fuente revista Mercado 2014
66.700 M
11.600 M
18.000 M
9.000 M
150.000 M
20.000 M
Marco de la InvestigaciónUniverso de empresas encuestadas: 118/108
Composición de la muestra
Automotriz Autopartista
Bebidas Farma/Laboratorios
Textil
Electrodomésticos
Otros
Alimentos………..20%Petroquímica....... 14%Construcción…....14%Retail................... 12%
Agroindustrial…...... 12%Telco....................... 6%Siderurgia................6%Papelera y Azúcar.. 4%Editorial...................4%
Detalles generales
20%
80%
97%
3%
Informe de BDOEn las empresas
encuestadas sobre tercerización Logística
Multinacionales
No Terceriza
Terceriza
Nacionales
35%
Es la proporción de tercerización en servicios
logísticos
Áreas investigadasQue servicios tienen tercerizados…
78% 65%
53%
74%83%
56% 50%
Análisis por rubro…Tercerización de Distribución
Análisis por rubro…Tercerización de Transportede Abastecimiento
Análisis por rubro…Tercerización de Transportede Larga
Análisis por rubro…Tercerización de Almacén/depósito
Análisis por rubro…Tercerización de Operación/preparación
Análisis por rubro…Tercerización de Serviciosadicionales
En que grado tiene tercerizados sus procesos?
En que grado tiene tercerizados sus procesos?
En que grado tiene tercerizados sus procesos?
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Costos Seguridad y Control sobre el patrimonio Política de la empresa Complejidad de mi operación o negocio Confidencialidad del negocio Tecnología (integración de sistemas) Cuestiones legales y contratos
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Rubro Otros – Listado los tres principales
RubroAgroindustrial
Legales y Contratos Costos Tecnología (Integración con sistemas)
36% 36% 21%
RubroAlimentos
Costos Complejidad Operación o Negocio
Seguridad y control sobre Patrimonio
26% 19% 19%
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Rubro Otros – Listado los tres principales
Construcción
Costos 33%
Legales y Contratos 24%
Complejidad 19%
Retail
Costos 28%
Legales y Contratos 17%
Complejidad 22%
Factores que dificultan procesos de Tercerización
Rubro Otros – Listado los tres principales
Telco
Costos 33%
Legales y Contratos 22%
Seguridad19%
Petroquímica
Legales y Contratos 25%
Costos 20%
Complejidad 15%
Costos logísticos sobre venta (todos los rubros)
6,1 al 9%
2 al 9%
74%
Costos logísticosComportamiento por rubro
13 a 16%6 a 9%
3,1 a 6%
13 a 16%
25 a 35%
55% 60%
Costos logísticosComportamiento por rubro
6,1 a 9%
3,1 a 6%
2 a 3%
60%
6,1 a 9%
2 a 3%
9,1 a 13%
40%
16 a 20%
Costos logísticosComportamiento por rubro
Costos logísticos Participación de cada actividad
Para el caso de ABASTECIMIENTO, su proporción de Costos (para el 48,6% de los consultados) es de
1 a 15%
Grado de satisfacción de los Clientes
Que consideran importante tercerizar
Que atributos se deben mejorar, y/o desarrollarse en la industria de servicios logísticos
Y se solicitó a cada uno de los encuestados que seleccionen al menos dos de los siguientes atributos:
Información/ Visibilidad Equipamiento Capacitación profesional Seguridad física Confidencialidad Tecnología
Que atributos se deben mejorar, y/o desarrollarse en la industria de servicios logísticos
Analizando globalmente,
36% Información/ Visibilidad
26% Tecnología
19% Equipamiento
Que atributos se deben mejorar, y/o desarrollarse en la industria de servicios logísticos
Analizando por rubros…
Analizando por rubros…
Que atributos se deben mejorar, y/o desarrollarse en la industria de servicios logísticos
Analizando por rubros…
Que atributos se deben mejorar, y/o desarrollarse en la industria de servicios logísticos
Analizando por rubros…
Que atributos se deben mejorar, y/o desarrollarse en la industria de servicios logísticos
Analizando por rubros…
Que atributos se deben mejorar, y/o desarrollarse en la industria de servicios logísticos
Analizando por rubros…
Que atributos se deben mejorar, y/o desarrollarse en la industria de servicios logísticos
Analizando por rubros…
Que atributos se deben mejorar, y/o desarrollarse en la industria de servicios logísticos
Comentarios finalesSugerencias en cuanto a mejoras o necesidades no satisfechas quedeberían brindarse en…
TRANSPORTE de ABASTECIMIENTO
“Estandarización de Procesos /mejorar el nivel de eficiencia de ocupación de los vehículos”
“La principal dificultad es la compensación de cargas. No es fácil conseguir transportistas que mantengan un flujo de subidas y bajadas (idas y vueltas) con un volumen equilibrado tanto en un viaje como en todas las estaciones del año”
“Mayor profesionalización del sector” “Integración de sistemas con proveedores”
ALMACENAMIENTO
“Incorporar herramientas de Bussiness Inteligence para el control de los stocks, ventas y rotación de los sku”
“Brindar mayor opciones de mejora según el know-how del prestador de servicio Aplicar tecnología”
“Desarrollo de depósitos AAA en el interior del país”
“Control de rotación, visibilidad en tiempo real de stocks”
Comentarios finalesSugerencias en cuanto a mejoras o necesidades no satisfechas quedeberían brindarse en…
OPERACIÓN/PREPARACIÓN
“Mejorar la capacitación del personal operativo, incorporar la cultura de compromiso con el cliente final”
“Reducción de tiempos”
“Cumplir con las necesidades de negocio”
Comentarios finalesSugerencias en cuanto a mejoras o necesidades no satisfechas quedeberían brindarse en…
TRANSPORTE DE LARGA DISTANCIA
“Disponibilidad para el cliente de las herramientas del prestador de servicio y así permitir el tracking de las unidades con fines de Seguridad y Logísticos”
“Contar con información y cumplimiento de horarios”
“Desarrollo de Red ferroviaria”
“En la operación, la comunicación y sinergia con la empresa contratada es vital”
Comentarios finalesSugerencias en cuanto a mejoras o necesidades no satisfechas quedeberían brindarse en…
DISTRIBUCIÓN
“Estandarizar los equipamientos satelitales, y restringir solo a las compañías homologadas por la CESVI. Disponer de la información al momento de la entrega en el cliente de interior de manera de asegurar la recepción y disminuir los tiempos del ciclo de cobranza”
“Mejorar el manejo de la información y documentación”
“Confirmación de entrega on line”
“Profesionalización de conductores”
Comentarios finalesSugerencias en cuanto a mejoras o necesidades no satisfechas quedeberían brindarse en…
SERVICIOS ADICIONALES
“Brindar mayor opciones de mejora según el know-how del prestador de servicio Aplicar tecnología”
“Falta Mayor entrenamiento y capacitación al personal empleado para la realización de las tareas”
Comentarios finalesSugerencias en cuanto a mejoras o necesidades no satisfechas quedeberían brindarse en…
Conclusiones de la investigación ARLOG
Se observa un mercado maduro en cuanto a grado de tercerización
El grado de avance en la tercerización esta directamente relacionado altamaño de la empresas (mayor tamaño de compañía, mayor grado detercerización en general)
El driver costo sigue siendo el factor preponderante en la matriz dedecisión, sin embargo se valora la especialización y el know howespecifico de los prestadores de servicio dentro de cada rubro
Se observa falta de conocimiento y métricas en el área de ServiciosAdicionales
Comentarios de CEDOL sobre la Investigación
Empresas participantes de la investigaciónAutopartista• MONTICH• GESTAMP• GRUPO DANA• FAURECIA ARG• SKF • SCHOSS• MIRGOR• INTERCLIMA• VISTEON• FERROSINDER
Automotriz• CHRYSLER• CN ARGENTINA• FIAT• FIAT AUTO• GENERAL MOTORS• MERCEDES BENZ• PEUGEOT• RENAULT• TOYOTA
Bebidas (Otras Alcohólicas)• CCU• PERNOD RICARD • BODEGA CHANDON• FRATELLI BRANCA• DIAGEO• GRUPO PEÑAFLOR• BODEGA ZUCCARDI• SAVA GANCIA
Electrodomésticos(Producción y/o comercialización)• BGH• MEGATONE• ALLADIO• FRIMETAL• COMPUMUNDO• FRAVEGA• GARBARINO• RIBEIRO• HIPER RODO• IATEC
Farma y Laboratorios• GLOBAL• MONTEVERDE• DROGUERIA DEL SUD• FARMANET• LIA LAB• DISPROFARMA• ROFINA• RICHMOND• BAYER• BBRAUN• HOSPIRA• IVAX• PANALAB• DIAXON
Textil, indumentaria, calzado deportivos• RONALTEX• INVISTA• GRIMOLDI• ALPARGATAS• ADIDAS• ZARA• CHEEK S.A.• PUMA ARGENTINA• NIKE • GUILFORD ARGENTINA
Otros sectores que integraron la investigación (Datos agrupados)• AGD• AGROFINA• BAUTEC• BAYER AGROQ• BLACK AND DECKER• CARGILL• CARREFOUR
Empresas participantes de la investigación• CEMENTOS AVELLANEDA• CENCOSUD • CERRO NEGRO• CLOROX• DISCO• DON MARIO• DOW QUIMICA• EASY• ERPA• ESTRADA• GRUPO GESTION • HOLCIM• HORMETAL• ING.SAN MARTIN DEL
TABACAL• JUMBO• LAS MARIAS• LEDESMA• MAKRO• MASTELLONE• MOLINOS• MONSANTO
• MUNDO HISPANO• NESTLE• OBLAK• PEPSICO• QUIMTIA• RIZOBACTER• S.A.IMP.Y EXP LA PATAGONIA• SIDERAR• TELECOM• TELEFONICA DE AGENTINA• TENARIS• TIGRE• UNITAN• VERTICE• VICENTIN• YPF
Muchas Gracias!!
Modulo IIInnovación en Procesos Logísticos y Benchmarking
Ing. Gaxan Castaños Ruesga Dr. Carlos Musante – Moderador
Introducción al tema Hacia una función Logistica mas relacionada al proceso de negocios
Caso de Innovación en Operaciones – Logistica de MotosPuente entre el procesos de fabricación y la distinta segmentación de la demanda y tipos de clientes
Modulo IIInnovación en Procesos Logísticos y Benchmarking
POR QUE EN CEDOL DECIDIMOS INCORPORAR EL CONCEPTO DE LA INNOVACION EN PROCESOS LOGISTICOS ?
En muchos casos, el éxito de una empresa depende del grado de innovación, debido a queesta característica puede ser el rasgo de diferenciación que le haga tener éxito. Y no solo enlas aplicaciones tradicionales como el tecnológico, comercial, educación y creatividad.
Pero no se han efectuado muchos aportes hacia el sector de la Logistica y el SCM dondeentendemos que también aquí es fundamental el tema. Cuando hablamos de Logistica,hablamos de un proceso y no de un producto.
Modulo IIInnovación en Procesos Logísticos y Benchmarking
En Logistica la innovación y la creatividad serán uno de los mayores desafíos delfuturo y allí veremos que también en estos procesos se hará necesaria laINNOVACION O creatividad con calidad sustentable en el tiempo.
HAY DOS CLAVES DE ÉXITO fundamentales para un proceso de innovación:
1) Que esta permitido el error, sin permiso para ello es difícil crear un clima de innovación
2) Existencia un esquema colaborativo que genera difusión e intercambio de ideas para unproceso de mejora continua
Es justamente bajo estas premisas que hemos invitado al Ing. Gaxan Ruesga a compartir laexperiencia innovadora en nuestra materia relacionada a la Logistica de Motos, pero con laseguridad que con estos casos se puede realizar benchmarking e ir hacia otras alternativas
Modulo IIEl Modulo del Ing. Gaxan Cataños Ruesga presentara un Caso de Innovación
en Operaciones Logísticas
EDUCACIÓN
- Ingeniería (Universidad Politécnica de Madrid)- Universidad Craenfield: Logística y Cadena de Suministros (R.U. 2001)- Master en Logística ESIC (2004)- 2010 Programa de Administración Superior (MBA - IE Escuela de Negocios)
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Octubre 2013 - Actualmente:• Director en Groupe CAT de la División de Logística de Carga y miembro del Comité Ejecutivo
de Groupe CAT - CAT IBERIA + MOROCCOJunio 2009 - Septiembre 2013:
• Director de la Unidad de Negocios de CAT Logística de Carga en 3 países: CAT España, CATPortugal y CAT Marruecos (Desde fines del 2011).
• Director Ejecutivo de CAT España.• Director Ejecutivo de CAT Portugal.
Desde 2011 CAT Marruecos (comienzo de la compañía).
Gaxan CastañosBuenos Aires, 22 de abril de 2015
El Mercado EuropeoSegmentos en el Mercado logístico de la Moto
Logística de la moto nueva (B2B)Logística de la Moto Usada (B2C)
La cadena de Valor: Segmento, Canal y ServiciosFabricantes, Importadores y Concesiones ( B2B)Particulares y Empresas (B2C)
Logística moto Nueva (B2B):Gestión Aduanera y AlmacenajeTipos de Porta moto y su gestión Estacionalidad de los volúmenesFlexibilidad en los esquemas de trasporteDe la Trazabilidad al control del vehículoPre-MontajesBack office y Gestión de Averías
Logística moto usada (B2C): Los actores en el Mercado de la logística de la Moto B2CLa aproximación al cliente portal Web: MotobyCATLa Mejora de capilaridad de la redIntegración del trasporte en la red
Preguntas
El Mercado Europeo
Evolución del total de Matriculaciones de Motocicletas y Ciclomotores UE 2005 2014
Evolución de las Matriculación de Motocicletas y Ciclomotores UE 2005‐2014 en Porcentaje
Año Matriculaciones Variación2005 2.067.477 9,99%2006 2.292.842 10,90%2007 2.451.241 6,91%2008 2.315.632 ‐5,53%2009 1.930.951 ‐16,61%2010 1.669.761 ‐13,53%2011 1.510.315 ‐9,55%2012 1.311.810 ‐13,14%2013 1.120.650 ‐14,57%2014 1.099.018 ‐1,93%
Descenso del 50% del volumen
Matriculación de Motocicletas y Ciclomotores Europa 2014
5 países representan 75% mercado
Nuevos actores en el Mercado Europeo
Los nuevos Actores en el mercado son una realidad logística
Segmentos en Mercado logístico de la Moto
Moto Nueva (Km 0) Moto Usada
Diferente aproximación al cliente según el tipo de segmento del mercado
• Grandes operadores logísticos con foco en toda la cadena de valor o pequeños proveedores de nicho en distribución directa o final ‘last mile’
• El cliente induce el modelo logístico• Externalización en el operador
logístico de servicios de valor añadido• Visión global
• Posicionamiento web• Mercado muy fragmentado por
transportistas locales• El modelo logístico es diferencial
para el posicionamiento del producto
• Grandes posibilidades de desarrollo de negocio (compañías de alquiler, cross‐selling, transporte de viajeros…)
La Cadena de Valor: Segmento, Canal, Servicio
Segmento, Canal, Servicio; la Cadena de Valor
Segmento
Canal
Servicio
Moto Nueva Moto Usada
B2B B2C
bp
FabricanteImportador
Concesionario
Líneas Distribución
Almacén Post Venta
Logística inversa SVA
lComercial Moto Talleres
pE‐commerceespecialista
E‐commerceGeneralista
Distribución SVA
Rental CrossSelling
Rental
SegmentoSegmento
Canal
Moto NuevaMoto Nueva
Fabricante Importador
Concesionario
Líneas Distribución Post Venta
Logística inversa
SVA
Almacén
GESTION DE PEDIDOSSISTEMA DE CALIDADKPI’SPILOTAJE INTERDISTRIBUIDORINGENIERÍAEDI / TRACK AND TRACE
PUNTO ÚNICO DE ENTRADA; LOGÍSTICA INVERSAFTL/LTL/GRUPAGE
Servicio
DISTRIBUCIONINTERDISTRIBUIDORTRACK AND TRACE
GESTIÓN DE STOCKSTOCK DE SEGURIDADMONTAGES
GESTIÓN DE STOCKGESTIÓN DE PEDIDOS
GESTIÓN PORTA MOTOSAPROVISIONAMIENTOTRACK AND TRACE
CAMPAÑAS MARKETINGCALIDADGESTIÓN DE RESIDUOS
B2B
Segmento
Canal
Moto UsadaMoto Usada
Profesional; Operador Logístico (e‐comm); e‐Commerce; Rental
Distribución
B2C
ALMACÉNGESTIÓN INTERPUNTOSServicios
REPARACIONESCALIDADGESTIONES ADMON
SVA Cross‐Selling Rental
OTRAS MERCANCÍASGESTION DE PEDIDOSKPI’SINTERTIENDAS TALLERESTRACK AND TRACE
ParticularParticular EmpresaEmpresa
Logística de la Moto Nueva (B2B)
SegmentoSegmento
Canal
Moto Nueva DistribuciónMoto Nueva Distribución
Logística
B2BFabricante Importador Concesión
Contenedores de Transporte
• Desnuda• Caja• Porta Motos
Estacionalidad de la venta
Trazabilidad y Pilotaje
Sistemas Informáticos muy desarrollados
Flexibilidad en esquemas transporteDisponibilidad de medios
Condiciona los medios de transporte y procesos
administrativos
Sistema de gestión de Stock y Pedidos
Red de Transporteinter-concesionario
Pre-MontajesHubs con Talleres
Back OfficeGestión Averías Pre-Montaje Logística inversa, Pool
Porta Motos
Una logística ad‐hoc para cada cubrir las necesidades de cada cliente, condiciona todos los procesos logísticos
Gestión Aduanera Almacenaje
Gestión Aduanera y Almacenaje• El operador logístico deberá adaptar sus principales plataformas de almacenaje según flujos • Asimismo deberá tener en cuenta la legislación de cada país.• Configuración especifica del Almacén: Para optimizar el espacio de almacenaje la configuración de los Rack debe
realizarse en el sentido longitudinal de la moto y deben estar reforzados para soportar el peso de las mismas.• Maquinaria especifica de Almacén: Para ubicar y desubicar las motos de punta, las carretillas elevadores
necesitan palas y contrapesos específicos.• Adaptación de Programas y procesos de gestión de Almacén: en ocasiones es necesario adaptar los programas
de gestión de almacén a las necesidades especificas del cliente (reserva de motos, envío de documentación, etc.)
• Posibilidad de camión Doble altura: Arrastre o distribución • Red dedicada de distribución: formación a conductor • Sistemas de protección básicos (correas y corchos)• Proceso de calidad específico• Proceso de averías mas pesado
MOTO DESNUDA
PORTAMOTOS
CAJA
• Red compartida con mensajería (solución LTL)• Porta motos: Inversión en activo
Mantenimiento y sustituciónNecesidad de Logística inversaGestión de inventario
• Necesaria solución IT ad hoc• Posibilidad de cross‐selling (B2C Particular)
• Red compartida con mensajería (solución LTL general• Sin retornos• Sin control IT• Desembalaje y montaje• Menor peso
Tipos de portamotos y su gestión
El embalaje condiciona el Tipo de Logística
MOTO DESNUDA CAJAPORTAMOTOS
Máxima seguridad Fácil de manipular Gran capilaridad
Compromiso medioambiental
Inversión inicial Gestión de retornos Solución IT
Costes cero ‘embalajes’
Máxima ocupación
Sin capilaridad Averías Formación
personal Mayor
manipulación
Mínimas averías Gran capilaridad Fácil remontabilidad Adaptable a
cualquier red
Gasto recurrente Impacto ambiental
Transporte de Alta Estacionalidad:• Seis meses de volumen bajo y seis de volumen alto• Se producen además picos mas acentuados dentro del mes, debido a que la moto
es un producto de compra por impulso.• Operador necesita una gran Flexibilidad para la contratación de medios
especialistas ocasionales (Previsión con varios meses de antelación).
De la trazabilidad general al control de cada moto:• Debido a :
– Esquemas de transporte mutualizados con paso por muelle por varios centros– Alta estacionalidad de los volúmenes– Elevado precio de adquisición de la mercancía
• La distribución de la moto nueva exige un seguimiento con pilotaje respecto a la fecha estimada del entrega en la concesión.PF Total Motos En Plazo Retrasadas causa
concesiónRetrasadas Causa
OperadorEn Plazo de entrega No Entregadas
RetrasadasNo comenzado
trasporte%_DELAIS_PF
FRBDX 23 16 2 0 2 0 3 100%
FRCLF 7 4 0 0 2 1 0 80%
FRDIJ 16 9 3 0 3 0 1 100%
FRGNV 124 53 40 0 25 1 5 99%
FRLIL 19 19 0 0 0 0 0 100%
FRLYO 63 31 25 2 4 0 0 95%
FRMAR 100 47 28 1 17 1 6 97%
FRMON 21 12 2 0 5 0 2 100%
FRNAN 16 16 0 0 0 0 0 100%
FRREN 13 10 3 0 0 0 0 100%
FRTLS 28 14 11 0 3 0 0 100%
FRTOU 15 12 3 0 0 0 0 100%
445 243 117 3 61 3 17 98,1%
0
0
0
1
0
1
0
0
0
Entregadas en retraso sin Info
0
0
0
0
Track and TraceEl Track and Trace en la logística de la moto Nueva debe de ser on‐line para los dos flujos logísticos principales:• Distribución• Devolución de Porta Motos (Logística inversa si procede)
Distribución: Permite al Concesionario tener una previsión fiable de cuando puede realizar la entrega al cliente o reclamar al fabricante.Retorno de Porta motos: Permite al fabricante gestionar el Stock y la rotación de porta motos de forma mas eficiente, así como el control del activo por parte del operador logístico
Pre‐Montajes (Servicios de valor añadido)‐ Desembalage y reciclado de material‐Montaje de componentes y accesorios‐ Preparación de motociletas para distribución‐ Campañas de Marketing
Para la gestión de los clientes de Logística de motos es necesario un Back office especializado que de soporte a:
– Procesos específicos de gestión de daños • Elevado coste de reparación• Gestión de transporte moto desnuda (Proceso de transmisión de responsabilidad)
– Gestión de logística inversa de motos y de Porta Motos – Gestión de Inventario y Pool de Porta Motos por tamaños y centros.
Parte de averías moto desnuda
Pool de Porta Motos Plataforma de distribución
Logística de la Moto Usada (B2C)
Actualmente los dos principales actores en la logística deltransporte de la moto usada son:
SegmentoSegmento
Canal
Moto UsadaMoto Usada
B2COperador logístico
Agencia local transporte
Logística
Profesional Operador (e‐comm) e‐Commerce Rental
Operador logístico Agencia local transporte Presencia nacional, mayor penetración Diferenciación por marca y calidad (servicio y averías) Soporte red de distribución, lo que garantiza servicio Diferentes medios de embalaje según el tipo de moto
o necesidades locales Mayor presencia on‐line (web)
Segmento Particular vs Empresa No especialista en Redes Sociales Necesidad crear una red de PUDO´s para poder
“eliminar” la entrega a domicilio Departamentos de soporte (att. Al cliente o
administración) exclusivos
Muy local, competitivo en un mercado de nicho Especialización como marca diferencial en el
posicionamiento del producto Políticas agresivas en las Redes Sociales Entregas concertadas o a domicilio
No puede ofrecer garantía de servicio En general, medios de transporte con moto desnuda Sin presencia nacional; apoyo en partner locales Difícil acceso a los canales comerciales
A diferencia del negocio B2B, este canal de comercialización tiene características particulares:
– Exige presencia on‐line en google y redes sociales
– Necesidad on‐line de: • Configuradores de oferta,• Facturación y cobro,• Emisión factura.
– Integración on‐line y masiva (para el caso de clientes profesionales)
La aproximación al cliente El Portal Web: MotobyCAT
Una solución completa… Para dar servicio a una logística dedicada
Gestión de usuariosConfiguración de órdenes y tarifasTarificación y facturaIntegración de sistemasAnálisis de datos
Soluciones on‐line como MotobyCAT.com, demuestran cual es la estrategia de aproximación al público objetivo y el soporte necesario que un operador debe dar para ofrecer el mejor servicio
Mejora de la capilaridad de la RedLa distancia de entrega y recogida en las áreas de mayor Volumen debe de ser inferior a 50 km. Dos estrategias para la recogida y la entrega.• Partner Especialistas en Recogida y Entrega domiciliaria en zonas de mayor Volumen.• Desarrollo de red de puntos de entrega y recogida (PUDO’s).
Integración de los procesos en la red de transportePara dar soporte a los procesos específicos B2C es necesario integrar:• Los sistemas: Gestión de ordenes Web‐TMS (Transport Management System)• Los procesos de Operativos: Los procesos operativos deben de
estandarizarse dentro en los procesos operativos del transporte de distribución.