DR. FRANCISCO PIZARRO (c) - Ingeniería UC - 2010
Proceso de Desarrollo de Clientes en las Etapas Iniciales de un
Emprendimiento
FRANCISCO [email protected]
Curso Gestión de Innovación TecnológicaDepartamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas – PUC
2010
DR. FRANCISCO PIZARRO (c) - Ingeniería UC - 2010
El contexto startup
• Las startups no son versiones pequeñas de grandes empresas
• El objetivo de una startup es generar aprendizajes/descubrimientos , no se centra en la ejecución
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¿QUÉ ES UNA START-UP?
Fuente: www.steveblank.com
START-UP TRANSICIÓN EMPRESA
• Modelo de negocios viable• Producto o Servicio que sirve un mercado suficiente y creciente• Modelo de ingresos/ventas repetible• Gerentes contratados
START-UP ES LA ORGANIZACIÓN UTILIZADA PARA BUSCAR UN MODELO DE NEGOCIOS ESCALABLE
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START-UP BUSCAN UN MODELO DE NEGOCIOS VIABLE EN CAMBIO LAS EMPRESAS EJECUTAN EL MODELO
Fuente: www.steveblank.com
START-UP ESCALABLE
TRANSICIÓN EMPRESA
• Modelo de negocios viable• Producto o Servicio que sirve un mercado suficiente y creciente• Modelo de ingresos/ventas repetible• Gerentes contratados
• Break-even operacional• Rentabilidad• Escalamiento rápido• Nuevo equipo de gestión
Búsqueda del Modelo de Negocios Ejecución del Modelo de Negocios
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Startup business model checklist• Oportunidad ¿De donde viene la idea?
• Innovación ¿Donde está la innovación?
• Cliente ¿Quién es el usuario/pagador?
• Competencia ¿Quién es el competidor/complemento?
• Ventas ¿Cuál es el canal para llegar al cliente?
• Marketing ¿Cómo crear la demanda en el usuario final?
• Desarrollo de negocio (Biz dev) Acuerdos, Alianzas, Ventas
• Modelo de Negocio Organización para generar dinero
• PI/Asuntos regulatorios Que y por cuanto tiempo
• Time to market Cuanto tiempo
• Modelo de desarrollo de producto Ingeniería de desarrollo
• Manufactura Que se requiere para construirlo
• Financiamiento semilla ¿Cuanto y cuando?
• Financiamiento de continuidad ¿Cuanto y cuando?
• Liquidez ¿Cuanto y cuando?
Fuente: Steve Blank
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Startup business model checklist• Oportunidad ¿De donde viene la idea?
• Innovación ¿Donde está la innovación?
• Cliente ¿Quién es el usuario/pagador?
• Competencia ¿Quién es el competidor/complemento?
• Ventas ¿Cuál es el canal para llegar al cliente?
• Marketing ¿Cómo crear la demanda en el usuario final?
• Desarrollo de negocio (Biz dev) Acuerdos, Alianzas, Ventas
• Modelo de Negocio Organización para generar dinero
• PI/Asuntos regulatorios Que y por cuanto tiempo
• Time to market Cuanto tiempo
• Modelo de desarrollo de producto Ingeniería de desarrollo
• Manufactura Que se requiere para construirlo
• Financiamiento semilla ¿Cuanto y cuando?
• Financiamiento de continuidad ¿Cuanto y cuando?
• Liquidez ¿Cuanto y cuando?
Fuente: Steve Blank
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DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS
• Explicar cuáles son y cómo se obtienen los beneficios del proyecto
• Diagrama de flujos de conocimiento (información/ productos/servicios) y recursos
MODELO DE NEGOCIOS•Describe el modelo de negocios, corazón de la propuesta, pues muestra el flujo de generación de valor, y dónde el sistema cobra y a quien.
•La lámina debe ser coherente con la solución pero debe entregar detalles de los flujos de actividad supuestos, relacionesentre los componentes; y el detalle de la forma de cobrar.
Esto no es obvió en modelos complejos, donde quien paga no es siempre quien recibe los beneficios directos.
“Un modelo de negocios” es el set de las actividades que la firma hace, como las realiza, y que cuando se realizan, como ellas usan los recursos para desarrollar las actividades, dada su industria, creando un valor superior al cliente, y poniendo a la empresa en una posición de apropiarse de ese valor.
Allan Afuah (2004) Business models: a strategic managementapproach
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www.businessmodelgeneration.com
Actividades/ procesos
Alianzas
Recursos
Estructura
de costos
Relación con clientes
Segmento de clientes
Propuesta de valor
Canales de
distribución
Estructura
de ingreso
BUSINESS MODEL TEMPLATE
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Elementos de Plan de Negocios
• revenue model,
• gross margin model,
• operating model,
• working capital model, and
• investment model
Mullins & Komisar – Getting to plan B
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MODELO DE NEGOCIO GOOGLE
Avisaje customizado
Búsquedas gratis
Contenido “monetizado”
Avisadores
Surfistas de la web
Proveedores de contenidos
Administración de la plataforma y de serviciosExpansión de servicios
Plataforma del buscador
Costos plataforma
Subasta de palabras claves
Gratis
Actividades/ procesos
Recursos
Estructura de costos
Propuesta de valor Segmento de clientes
Estructura de ingreso
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MODELO DE NEGOCIO SKYPE
Servicio de llamadas gratis utilizando software (peer topeer technology)Servicio de llamada a líneas fijas y celulares barato (skypeOut)CALIDAD COMPARABLE A TELECOMMS
Usuarios de la web
Usuarios de llamadas a teléfonos
Desarrollo de software
NO REQUIERE MANTENCIÓN DE LA RED
SoftwareDesarrolladores de SoftwareNO REQUIERE INFRA
Desarrollo de softwareGestión de reclamos
GratisSubscripción o pre-pago de SkypeOut
Venta de hardware
Actividades/ procesos
Recursos
Estructura de costos
Propuesta de valor Segmento de
clientes
Estructura de ingreso
Relación con clientes
Canal de distribución
Comunidades de interés
Mass customized
Skype.comEmpresas de auricularescal
Alianzas
Proveedores de servicio de pagoTelecomsDistribuidoresESTRATEGIA DE EXTERNALI-ZACIÓN
• 400 MILLONES DE USUARIOS• 100.000 MILLONES DE LLAMADOS GRATIS• INGRESOS POR USD 550 MILLONES (2008)• LLAMADOS PAGADOS (SkypeOut) corresponden a menos del 10% del total
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MODELO DE NEGOCIO CASA IDEAS
Diseño exclusivo: diseños propios, alta rotación
Precio razonable
Familia
Niños
Diseño
PlataformaTiendasStaff diseño propio
Administración y desarrollo de productos Ventas
Actividades/ procesos
Recursos
Estructura de costos
Propuesta de valor Segmento de clientes
Estructura de ingreso
Relación con clientes
Canal de distribución
Descuentos de fidelización
Tiendas propias
Alianzas
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Emprendedores y VC ejecutan el desarrollo en base a supuestos del plan de negocios
ConceptoBus. Plan
Desarrollo de producto
Alfa /BetaTest
Lanzamiento / 1er
Embarque
Desarrollo de producto
Fuente: Steve Blank
Listos...Fuego…
Apunten…¿fuego?
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MARKET RISK vs TECHNOLOGY RISK
Riesgo de Mercado
• ¿Los clientes adoptarán y comprarán mi producto en los plazos requeridos?
• ¿Para llegar con mi producto a mercado estoy limitado solo por la ejecución ?
Riesgo Tecnológico
• ¿Es posible construir el producto?
• ¿Existe temas o problemas tecnológicos no resueltos?
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MARKET RISK vs TECHNOLOGY RISK
• Si hay un riesgo de mercado -> reducirlo lo antes posible
• En caso de que la problemática del cliente y la solución (de ingeniería) sean ambas desconocidas:
– Lean Start-up
– Get out of the building
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VALIDACIÓN DE LOS SUPUESTOS DEL MODELO DE NEGOCIOS
• Desafiar los supuestos
• Hablar con los clientes (potenciales)
• Aprender hasta lograr una idea de negocio viable
• Minimizar los costos de oportunidad
“GET OUT OF THE BUILDING”
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Emprendedores y VC ejecutan el desarrollo en base a supuestos
ConceptoBus. Plan
Desarrollo de producto
Alfa /BetaTest
Lanzamiento / 1er
Embarque
Desarrollo de producto
Descubrir clientes
Validar clientes
Crear clientes
Formar la empresa
Desarrollo de clientes
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QUE es customer development
Marco para
• descubrir y validar el mercado para tu producto,
• construir los atributos adecuados en el producto que resuelven las necesidades del cliente,
• probar los métodos de adquisición y conversión de clientes y,
• desplegar los recursos adecuados para escalar el negocio.
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LOS CUATRO PASOS/ETAPAS PARA EL DESARROLLO DE CLIENTES
Fuente: Steve Blank
DESCUBRIMIENTODEL CLIENTE
VALIDACIÓNDEL CLIENTE
CREACIÓNDEL CLIENTE
FORMACIÓN DE LA EMPRESA
Ajuste (preliminar)Problema -Solución
Propuesta final de MVP (Minimum Viable Product)
Propuesta de Embudo
AjusteProducto-Mercado
Modelo de Negocios
Hoja de ruta Marketing & Ventas
Escalamientode Ejecución
Escalamiento de la organización
Escalamiento de las operaciones
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Product/Market FIT• Being in a good market with a product that can
satisfy that market – Mark Andreessen
• Finding a set of customers and a market that reactpossitively to your product: by releiving thosecustomers of some of their money – Steve blank
• Cuando el producto presenta una fuerte demanda por usuarios que representan un tamaño de mercado interesante – Cooper and Vlaskovitz.
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SegmentaciónGente afín con intereses comunes, con acceso a comunicación
mutua y que se tienen como referentes de confianza.
Una segmentación apropiada permite:
• Aprender rápidamente como calza el producto en el mercado (market fit)
• Encontrar segmentos no ocupados (con baja o nula competencia)
• Transformarse en un líder de mercado
• Conquistar otros segmentos de mercado (efecto bolos)
• Maximizar la eficiencia de uso de recursos limitados
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Ciclo de vida de la adopción de tecnología
10/9/2010
Pragmatists create the dynamics of high-tech market development
Innovators EarlyAdopters
Early Majority Late Majority Laggards
Techies:Úsala!
Pragmáticos:Siguen al grupo!
Conservadores:Para!
Escépticos:Nunca!
Visionarios:A la cabeza del grupo!
Source: Moore (2002), Crossing the Chasm; Wiefels (2002), The Chasm Companion.
Chasm
(Abismo)
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POSICIONAMIENTO: ¿CÓMO CRUZAR EL ABISMO?
• Geoffrey Moore (Crossing the Chasm):
1. Conocer a tus clientes y sus necesidades
2. El nombre del producto y su categoría
3. El principal beneficio para el cliente (por que lo compra)
4. El “estado del arte” sin el producto
5. Los diferenciadores del producto
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4 Preguntas Clave de Customer Discovery
• ¿Hemos identificado un problema que clientes quieren/necesitan resolver?
• ¿Resuelve nuestro producto ese problema?
• De ser así, ¿tenemos un modelo de negocios viable y rentable?
• ¿Hemos aprendido lo suficiente como para salir a vender?
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Tiene
un presupuesto
(o puede conseguirlo)
Ha tratado de resolverlo por sus
propios medios
Ha estado buscando una solución
El cliente tiene un problema
Encontrar los early adopters / evangelizadores
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4 fases para descubrir clientes
Verificar
Establecer y documentar
hipótesis
Testear las hipótesis
Testear el concepto de
producto
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4 fases para descubrir clientes
Verificar
Establecer y documentar
hipótesis
Testear las hipótesis
Testear el concepto de
producto
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4 fases para descubrir clientes
Verificar
Establecer y documentar
hipótesis
Testear las hipótesis
Testear el concepto de
producto
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4 fases para descubrir clientes
Verificar
Establecer y documentar
hipótesis
Testear las hipótesis
Testear el concepto de
producto
VALIDACIÓN
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Funnel• Determinar donde están los riesgos y priorizar las
hipótesis que deben ser probadas
• Senda de creación de valor: orden de prueba de las hipótesis y generación del MVP acorde
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Minimum Viable Product
Fuente: Cooper and Vlaskovits
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Pivotear
• Aprender de la experiencia con clientes, tomar el insight y modificar las propuestas de valor y las características del producto en forma acorde.
DR. FRANCISCO PIZARRO (c) - Ingeniería UC - 2010
Ajuste de Problema-Solución (pivot)
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Ajuste de Problema-Solución (pivot)
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LEAN START-UP(MAGRA – SIN GRASA)
PATRICIO FERES - FRANCISCO PIZARRO (c) -
Ingeniería UC - 2010Fuente: Eric Ries
DESARROLLO DE CLIENTES
DESARROLLO DE PRODUCTOS (PROTOTIPOS – PILOTOS RÁPIDOS)
AGILEDEVELOPMENT
CUSTOMER DEVELOPMENT
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EN RESUMEN…. DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO….
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Proceso de Desarrollo de Clientes en las Etapas Iniciales de un
Emprendimiento
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Curso Gestión de Innovación TecnológicaDepartamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas – PUC
2010
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¿CÓMO PODRÍAMOS APLICAR ESTOS CONCEPTOS EN EL PROYECTO NABC?
Aplicando los conceptos de la etapa decustomer discovery