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Foro Comarcal
LEA ARTIBAI
Eskualdeko Foroa
2008/04/24
OBJETIVO GENERAL
• Compartir ideas entre personas con inquietudes sobre la gestión basada en el desarrollo de las personas
• Conocer y debatir experiencias
1ª sesión:
Objetivo de la sesión: Reflexionar y discutir sobre las siguientes ideas fuerza: El modelo imperante resulta ineficaz para el nuevo entorno competitivo. Necesitamos transformar las organizaciones.¿Por qué? ¿Para qué? ¿Hacia dónde? ¿Ventajas? ¿Requisitos?
¿Cómo lo interpreto desde mi organización?
Diseño de las sesiones
2ª sesión:
Objetivo de la sesión: Cómo se puede abordar un proceso de transformación. La práctica de los procesos de transformación: El caso de Alcorta, presentado por su Gerente, Lorenzo Mendieta.
Diseño de las sesiones
3ª sesión:
Objetivo de la sesión: Profundizar en los factores clave del proceso de transformación organizacional y decidir el despliegue del Foro:
¿Qué queremos de este Foro?¿Cómo puede el Foro convertirse en una herramienta para que nos
ayude en nuestros procesos de transformación? ¿Puede ser un apoyo eficaz para el seguimiento y contraste de
los procesos de transformación que emprenda cada organización participante en el Foro?
Diseño de las sesiones
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Cambios en el entorno competiti
vo
Mercados fluctuantes
Necesidad de innovar
Conocimiento fa
ctor clave
Centralid
ad de la persona
Las personas y, por tanto, el conocimiento
son consideradas como coste
Gran paradoja
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Las personasy, por tanto, el conocimiento son consideradas como coste
Gran paradoja
Si coste reducirlo (formación, etc.)
No pruebas, no aprendizaje (coste), no margen de error.
Estructura limitadora: no libertad, sino ordenar, medir, evaluar, controlar…
Organización
Personas
Estructura
Organización
Personas
Estructura
Organización
Personas
Estructura
ORGANIZACIÓN
Gran paradoja
Si somos conscientes de que las personas y el conocimiento son la clave,
Los rasgos del modelo imperante, las paradojas y contradicciones que se dan, sobre todo, en el nuevo escenario,
Nos harán ver la necesidad de superarlo.
Rasgos
• Claridad en los roles: existencia de dos mundos
• Jerarquía, autoridad
• Compromiso de arriba abajo
• Cercanía limitada al mundo exterior
• Puesto de trabajo
• Concepto del tiempo de trabajo
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
Teoría sobre management, empresa, competitividad…
Modelos organizativos
vigentes
MODELOIMPERANTE
(rasgos propios)
CONOCIMIENTO
PARTICIPACIÓN
CAPACITACIÓN
COMUNICACIÓN
INNOVACIÓN
Asimilación
MODELOIMPERANTE
(rasgos propios)
CONOCIMIENTO
PARTICIPACIÓN
CAPACITACIÓN
COMUNICACIÓN
INNOVACIÓN
SE COMPRENDE YASIMILA LO QUE LOS MODELOS
MENTALESPOSIBILITAN
Necesidad de cambio de perspectiva
MODELOTRANSFORMADO(rasgos singulares)
CONOCIMIENTO
PARTICIPACIÓN
CAPACITACIÓNCOMUNICACIÓN
INNOVACIÓN
HACER DEESTOS
ELEMENTOSEL NÚCLEO
DE UN NUEVO
MODELO
Punto de partida: organización mecanicista
ESPECIALIZACIÓN EN LAS TAREAS Y EN EL CONOCIMIENTO
+
GESTIÓN DE LAS TAREAS DISPERSAS
+
SEPARACIÓN ENTRE LA REFLEXIÓN/DISEÑO Y LA ACCIÓN
CONTROL COMO REGULADOR
INFORMACIÓN/SIGNIFICADO
ENTORNO
ORGANIZACIÓN
Claves
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Satisfacer al cliente implica responder de modo prioritario a los compromisos de
calidad, cantidad y plazo de entregaacordados en nuestra relación con ellos
ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS
Generar resultados de un modo estable quepermita retribuir adecuadamente a la propiedad y
a las personas que forman parte
Claves
GENERAR CONDICIONES
• LIDERAR EN LUGAR DE DIRIGIR• TRANSPARENCIA Y CONFIANZA MUTUA
• COMUNICACIÓN FLUIDA• OFRECER OPORTUNIDADES DE DESARROLLO
• RETRIBUCION ADECUADA• SEGURIDAD EN EL TRABAJO
• CALIDAD Y ESTABILIDAD DE EMPLEO
VIVIR EL PROYECTO DE FUTURO
• SENTIDO DE PERTENENCIA• RESPONSABILIDAD CON EL COMPROMISO
• INICIATIVA PERSONAL• DESEO DE APRENDIZAJE
• TOMA DE DECISIONES• EQUIPO COMO BASE
Página 22
Estilo de dirección
• Visión de largo plazo en la gestión y en la propiedad
• Liderazgo de servicio y desarrollo
• Compromiso de respeto de las reglas de juego acordadas
• Orientación al cliente desde nuevas perspectivas
• Exigencia, perseverancia, ...
• .........
Arquitectura organizativa
• Restructuración enfocada al mercado
• Enfoque en equipos multifunción
• Más personas gestionando
• Autogestión, autoorganización
• Libertad y ánimo para intentar
• .......
Exigencias
• Visión de medio/largo plazo
• No control, cometer errores
• Reparto
• Comunicación, relaciones
• Aprendizaje
• Enfoque mecánico de la empresa
• Mantenimiento de las formas de poder
• Divorcio entre propiedad y trabajo
• Tiempo, ritmos
• Visiones parciales, no sistémicas
Limitadores
Debate abierto