Planificación Estratégica
Disertante: Ing. Emiliano Martínez
INTI Mar del Plata
Agenda
1. Concepto de planificación estratégica.
2. Modelo de planificación estratégica.
3. Etapas: investigación, diagnóstico y desarrollo.
4. Análisis de contexto, sector y organización.
5. Análisis FODA.
6. Misión, visión y valores.
7. Objetivos y estrategias.
8. Indicadores.
9. Mapa estratégico y cuadro de mando integral.
Contenido
EN EL DÍA A DÍA… ¿EN QUÉ PENSAMOS ?
Lograr los objetivos de metas del mes
Mantener la participación de
mercados
Reducir la lista de clientes morosos
Reducir los costos operativos
Obtener líneas de crédito
Fidelizar los clientes
¿Y QUÉ HAY DEL MAÑANA ?
Analizar y detectar nuevas oportunidades en los mercados
Analizar la cartera de clientes y actualizarla
Mejorar o desarrollar nuevos productos o servicios
Desarrollar estrategias de crecimiento
Promover cambios en la empresa
Desarrollar nuevas ventajas competitivas sostenibles
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar
hoy para conseguir lo que quiero mañana”
Peter Drucker
Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!!
Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!!
¿Qué es ¿Qué es ESTRATEGIAESTRATEGIA??
Cifras sobre la estrategia
95% del personal no comprende la estrategia.
90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente.
75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.
85% de los directivos y gerentes gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.
III
II
I Investigación / Indagación
Diagnóstico
Desarrollo
Análisis de contexto
Análisis de sector
Análisis de organización
Definiciones centrales
Objetivos y metas
Estrategias
Planes de acción
Modelo de Planificación estratégica
Planificación estratégica
Realizar un mapa de las probables decisiones futuras
Diseñar el plan de acción a futuro
Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
Se trata de la gestión de la interacción entre la empresa y su entorno.
Se requiere el compromiso de la alta gerencia y habilidades para motivar a las personas y gestionar los recursos.
Determinación de objetivos y metas a largo plazo.
La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Planificación estratégica es identificar y llevar a la práctica los objetivos a LARGO PLAZO de la empresa
Planificación estratégica es identificar y llevar a la práctica los objetivos a LARGO PLAZO de la empresa
Una empresa revisa sus planes estratégicos en forma periódica. Debe ser flexible para considerar el contexto cambiante.
Una empresa revisa sus planes estratégicos en forma periódica. Debe ser flexible para considerar el contexto cambiante.
Planificación estratégica
¿Qué conocemos del entorno de la
organización?
Análisis de Contexto
¿Cómo afecta a la PYME?
¿Cómo afecta a la PYME?
Dimensión política y legalDimensión política y legal
Dimensión económicaDimensión económica
Dimensión socioculturalDimensión sociocultural
Dimensión tecnológicaDimensión tecnológica
Análisis de Contexto
Crisis
¿Se puede crecer en la crisis?
Una crisis de mercado es simplemente un contexto. El contexto es el mismo para todos los actores.Todos los contextos presentan oportunidades y desafíos.
Crisis de mercado vs Crisis de empresa
A mayor turbulencia del contexto, más probabilidad de un cambio en las condiciones entre las empresas.
Crecer implica generar un resultado por encima de la media.
Si cambia el contexto, no hay que revisar los gastos, sino el modelo.
No es más arriesgado intentar crecer, lo arriesgado es intentar “mantenerse”.
Crisis
20 1 3 4 Año
x
Estudia la evolución de una determinada variable del entorno
Análisis de contexto: Modelo de escenario lineal
Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar y no sólo conformarse con "esperar a ver qué pasa".
Supone que conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Por ello, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar.
Objetivo: Poder actuar correctamente independientemente del escenario que ocurra
Análisis de contexto: Modelo de escenarios múltiples
Ejemplo.
Análisis de contexto: Planificación por escenarios múltiples
Amenaza de los nuevos
competidores
Amenaza de los nuevos
competidores
Rivalidad entre competidores
Rivalidad entre competidores
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de los
proveedores
Poder de negociación de los
proveedores
Poder de negociación de los
clientes
Poder de negociación de los
clientes
Esta clasificación permite lograr un mejor análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo, en base a dicho análisis, poder diseñar
estrategias que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas.
Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Amenaza nuevos competidores
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria.
Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
La rivalidad entre los competidores
Para una empresa será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados y sean muy numerosos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
La rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.
Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Poder de negociación de los proveedores
En esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando como organización
Un mercado puede no ser atractivo cuando los proveedores están muy bien organizados y pueden imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.
La situación puede ser más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Poder de negociación de los clientes
Un mercado puede no ser atractivo si los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente.
A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de precios, calidad y servicios y por consiguiente la empresa tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos.
Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos.
La defensa consiste en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza de la empresa y así obtener utilidades para financiar I+D o invertir en otros negocios.
Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Es la representación de la estructura de una empresa y representa las estructuras departamentales de la organización.
Es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una organización.
Desempeña un papel informativo y permite obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles jerárquicos, y la relación entre ellos.
Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar y debe contener sólo los elementos indispensables.
Análisis de la organización: Organigrama
Análisis de la organización: Organigrama
Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones, de modo tal que ocupa un lugar en la cadena de valor agregado.
Análisis de la organización: Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos al adquirir el producto.
La cadena de valor es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla las actividades de forma menos costosa y mejor diferenciada que la competencia.
Análisis de la organización: Cadena de Valor
Una cadena de valor está constituida por tres elementos:
1. Actividades Primarias: son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la logística, la comercialización y los servicios de post-venta.
2. Actividades de Apoyo: son apoyo a las actividades primarias, como la gestión de los recursos humanos, la gestión de compras, el desarrollo tecnológico y la gestión empresarial.
3.Margen: diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para llevar a cabo las actividades generadoras de valor.
Análisis de la organización: Cadena de Valor
Es una herramienta que permite analizar los factores internos (controlables) y los factores externos (no controlables).
Factores internos
Las Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, entre otros..
Las Debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente.
Diagnóstico: Análisis FODA
Factores externos
Las Oportunidades son situaciones externas positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas a la empresa por lo puede ser necesario diseñar una estrategia para poder sortearla.
Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro variables por separado y determinar qué elementos
corresponden a cada una.
Diagnóstico: Análisis FODA
Diagnóstico: Análisis FODA
EjemploINTERNO
(Organización)EXTERNO
(Contexto y sector)
POSITIVO
NEGATIVO
La misión es la razón de ser de la organización.
¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
Lo que le da sentido y orientación a las actividades; es lo que realiza para tener éxito.
Basada en los principios correctos, permite evaluar efectivamente todas las decisiones relacionadas con los recursos y los resultados.
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes (clientes, proveedores, empleados, medio ambiente).
Definiciones centrales: Misión
La visión es la imagen del futuro deseado de la organización.
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?
Representa una situación desafiante y altamente deseable a mediano y largo plazo.
Es una aproximación de cómo la organización evolucionará para atender con eficiencia las cambiantes necesidades y expectativas de sus clientes.
En este sentido, construye un concepto de lo que la organización debe ser y hacia dónde debe dirigirse en el largo plazo.
Definiciones centrales: Visión
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Definiciones centrales: Valores
MISIÓN
El sueño de una misión perdurable, pone de manifiesto nuestro objetivo como Compañía y nos sirve como referencia para medir nuestras acciones y decisiones.
Ejemplos de Misión y VisiónEjemplos de Misión y Visión
Ejemplos de Misión y Visión
MISIÓN
Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para los accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente, a través de una gestión basada en procesos sostenibles.
VISIÓN
Ser la empresa Nº 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar la participación del grupo en el mercado internacional.
Ejemplos de Misión y Visión
Integridad: asumir una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable.
Compromiso: concebir una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda su gente hacia el logro de resultados.
Respeto: mantener una actitud prudente orientada al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de las virtudes y debilidades.
Confianza: construir relaciones basadas en la consideración personal y profesional brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes hay vínculos.
Ejemplo de ValoresEjemplo de Valores
Liderazgo: sostener una visión de largo plazo para buscar formas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos disponibles.
Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Es una unidad operativa dentro de una organización que permite generar estrategias independientes.
Se pueden clasificar por:•Producto•Zonas•Tipo de clientes
Debe tener control sobre su propio destino.
Su acción debe ser medida en términos de pérdidas o ganancias.
Debe operar dentro de los objetivos y estrategias que han sido definidos por la alta dirección.
MISIÓN VISIÓN
Objetivos y metas corporativosEstrategias corporativas
UEN
Objetivos y metas
Estrategias
UEN
Objetivos y metas
Estrategias
UEN
Objetivos y metas
Estrategias
VISIÓN
Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Los objetivos son las guías que le dan direccionalidad a la empresa,
describen el futuro deseado, de allí que tengan una relación estrecha
con la visión de la organización.
Las metas son el resultado específico, esperado en el corto,
mediano o largo plazo y que responde al progreso deseado hacia un
objetivo. Se expresa en el cuánto y cuándo. - -
Objetivos y metas
¿Qué se pretende lograr y cuándo?
Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación.
Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros.
Objetivo estratégicos
Estado Presente
Estado Futuro
deseado
ESTRATEGIACamino para alcanzar un objetivo
Estrategia
Estado Presente
Estado Futuro
deseadox
x x
Puntos de control
Estrategias alternativas
Planes de contingencia
Estrategia
La estrategia corporativa define los negocios
en que va a actuar la empresa.
La estrategia competitiva consiste en
emprender acciones ofensivas o defensivas
para crear una posición provechosa y
sostenible en un sector industrial y obtener
un rendimiento superior.
Estrategias
Nicho
Costos
Diferenciación de Producto
Tipos de Ventajas
Competitivas
Tipos de Ventajas
Competitivas
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.
Buscan obtener una ventaja competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el enfoque.
Estrategias genéricas de Porter
Ventaja competitiva
Ám
bit
o co
mp
etit
ivo
Ampliosector
Sectorreducido
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Estrategias genéricas de Porter
Liderazgo en costos
consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos, a través de una reducción en los costos.
Diferenciación
consiste en producir o vender un producto que sea único y original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por ésta.
Enfoque
consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de consumidores.
Estrategias genéricas de Porter
modelo útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas.
Estrategias: Matriz de Crecimiento (Ansoff)
Penetración de Mercado
Penetración de Mercado
Incrementar la participación de mercado entre clientes existentesIncrementar la participación de
mercado entre clientes existentes
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de Mercado
Atraer nuevos clientes hacia productos o servicios ya existentes
Atraer nuevos clientes hacia productos o servicios ya existentes
DiversificaciónDiversificación Introducir nuevos productos en nuevos mercados.
Introducir nuevos productos en nuevos mercados.
Desarrollo de Producto
Desarrollo de Producto
Crear nuevos productos para un mercado ya existente
Crear nuevos productos para un mercado ya existente
Estrategias: Matriz de Crecimiento (Ansoff)
Es un método que se utiliza para analizar la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintas Unidades Estratégicas de Negocio en donde la empresa debe invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.
¿Cómo está compuesta la matriz BCG?
El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición que tiene el negocio en el mercado.
Estrategias: Matriz BCG
Estrella
Vacas lecheras
Interrogación
Perros
Estrategias: Matriz BCG
Negocios Estrellas: Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones.
Negocios Vacas: Son negocios generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones.
Negocios Signos de Interrogación: Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán rentables o no.
Negocios Perros: Son productos que se encuentran en la última etapa del ciclo de vida. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado.
Estrategias: Matriz BCG
Factores internos
Factores externos
Lista de fortalezasF1F2…
Lista de debilidadesD1D2…
Lista de oportunidadesO1O2…
Estrategias FO
Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
Estrategias DO
Superar las debilidades aprovechando las
oportunidades
Lista de amenazasA1A2…
Estrategias FA
Usar las fortalezas para evadir amenazas
Estrategias DA
Minimizar debilidades y evadir amenazas
Estrategias: Matriz FODA
Es un sistema de Control de Gestión que traduce la Estrategia en
un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a través
de indicadores y ligados a planes de acción que permiten alinear
el comportamiento de todos los miembros de la organización.
Cuadro de Mando Integral
Foco: proveer a las empresas los indicadores para medir su éxito.
Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciado como “sólo se puede gestionar lo que se puede medir”.
Es una herramienta que traduce la estrategia en acción.
Es una herramienta que traduce la estrategia en acción.
Cuadro de Mando Integral
• Alineamiento estratégico: orienta los esfuerzos de las personas hacia un objetivo común.
• Herramienta de comunicación. Reduce la incertidumbre.
• Permite pensar en el futuro, visualizando nuevas oportunidades y amenazas.
• Establece una dirección, produce sinergia, revela prioridades.
• Guía para la acción.
Cuadro de Mando Integral. Beneficios
Elementos del CMI
• Misión, visión y valores
• Perspectivas
• Objetivos estratégicos
• Mapas estratégicos
• Indicadores y metas
• Iniciativas
• Responsables y recursos
• Planes y presupuestos
Cuadro de Mando Integral
Cuadro de Mando Integral: Perspectivas
FINANCIERA“Para maximizar el valor de la empresa,
¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?”
CLIENTES“Para alcanzar nuestros objetivos
financieros, ¿qué necesidades del cliente debemos satisfacer?”
PROCESOS INTERNOS“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena
de valor debemos ser excelentes?”
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué personas, sistemas y estructura
organizacional debemoscontar?”
Resu
ltado
sFa
cilit
ador
es
Visi
ón In
tegr
al
Es una representación gráfica y simplificada de la estrategia
Expone los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto.
Proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores.
Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución.
Cuadro de Mando Integral: Mapa estratégico
IngresosCostos
RENTABILIDAD
Cliente
Procesosinternos
Aprendizaje ycrecimiento
Satisfacción delCliente Nuevos
Clientes
Calidad de los Procesos
Empleados Motivados
Financiera
Cuadro de Mando Integral: Mapa estratégico
Cuadro de Mando Integral
Son parámetros que permiten monitorear la gestión frente a los objetivos, metas y responsabilidades.
Pueden señalar desviaciones sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas.
Trabajar con las variables críticas, no incluir un número grande de parámetros.
Suelen establecerse por los líderes del proyecto u organización
Indicadores de gestión
Empresa dedicada a la fabricación de soldadoras eléctricas y cargadores de batería.
Caso de aplicación
Cuadro de Mando Integral
Se realizó un taller con el personal jerárquico de la empresa para elaborar la misión y la visión de la empresa. Se utilizó la técnica metaplan.
Elaboración de un plan con objetivos e indicadores que permiten seguir la evolución comercial
Cuadro de Mando Integral
Se definieron la Misión y la Visión de la empresa
Misión
Visión
M.E.D. S.A. es una empresa familiar con más de 20 años de experiencia en brindar soluciones en maquinas para soldar y en cargadores de baterías. Realizamos nuestra tarea a través de ventas personalizadas a nuestros usuarios, brindándoles garantía de calidad de nuestros productos y servicio posventa de los mismos. Tratamos de ser reconocidos por ser innovadores en el mercado y por respetar nuestros valores que son la honestidad, el respeto y la responsabilidad.
M.E.D. S.A. quiere llegar a ser reconocida en todo el territorio nacional y poder entrar a los mercados internacionales, siempre respetando nuestros valores y sin perder calidad en el servicio.
Cuadro de Mando Integral
Luego, se continuó con la elaboración del mapa estratégico
Se volcaron los puntos críticos para cada una de las perspectivas (financiera, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento).
Se definieron indicadores para poder monitorear el avance y cumplir con los objetivos propuestos.
Cuadro de Mando Integral
Tablero de indicadores
Cuadro de Mando Integral
Indicadores elegidos por la empresa para comenzar con las mediciones
Cuadro de Mando Integral
Producción y comercialización de resortes de suspensión
dirigidos al mercado de reposición.
Caso práctico: “El resorte S.A.
En los años ´50, se transformó de un taller de resortes industriales pequeños en una compañía dedicada a la elaboración de resortes de suspensión automotriz.
En los años ´70, diseñó una línea de resortes más bajos y fuertes que revolucionó el segmento. A principios de los años´80 se empezó a utilizar el GNC y la empresa fue la primera en desarrollar una suspensión reforzada.
En la década del 90, la firma consolidó su liderazgo y se insertó en el competitivo mercado internacional. Certificó ISO 9001 y hasta hoy es la única organización en obtenerla para el mercado de reposición de resortes de suspensión.
Caso práctico: “El resorte S.A.
Como respuesta a la evolución tecnológica y los mercados más exigentes, desarrolló una revolucionaria línea de resortes que baja el auto sin sacrificar el confort de marcha.
La empresa abastece al 74% del mercado argentino de reposición y sus productos se exportan a Argelia, Brasil, Canadá, Chile, Colombia, Ecuador, EEUU, México, Paraguay, Puerto Rico, Turquía y Uruguay.
La empresa cuenta con una planta ubicada en Gran Buenos Aires, con una capacidad aproximada para fabricar 375.000 resortes anuales trabajando en un turno.
La fabricación de estos productos requiere de una importante inversión en equipamiento.
El caso EL RESORTE S.A.: algunos datos interesantesCaso práctico: “El resorte S.A.
MisiónSomos una empresa innovadora y flexible, dedicada a brindar confort, seguridad y estética a los conductores de vehículos del mundo, a través de las capacidades de nuestros equipos de trabajo y de la aplicación de tecnología y calidad a nuestros procesos.
VisiónSer la empresa líder de resortes en Latinoamérica y reconocida a nivel mundial por la calidad de nuestros productos.
Definiciones claves: Misión , visión y valores
Valores
Experiencia: la trayectoria respalda cada una de nuestras acciones.
Honestidad: somos transparentes y cumplimos con nuestra palabra.
Flexibilidad: nos adaptamos a cada nueva exigencia de mercado con la máxima rapidez.
Compromiso: creamos vínculos de largo plazo con nuestros clientes, buscamos la satisfacción de nuestros empleados y estamos comprometidos con el respeto del medioambiente.
Innovación: siempre buscamos nuevos caminos para encontrar mejores soluciones.
Definiciones claves: Misión , visión y valores
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
Estabilidad macroeconómica
Inestabilidad macroeconómica
Estabilidad macroeconómica
Aumento del PBI
Descenso del PBI
Crecimiento del PBI
Tipo de cambio estable
Tipo de cambio desfavorable para la industria
Tipo de cambio competitivo para la industria nacional.
Crisis energética: problemas
de suministro
Crisis energética: problemas de suministro
Crisis energética: problemas de suministro
Restricciones a las
importaciones
Dificil acceso a fuentes de financiamiento
Supresión de restricciones al comercio internacional
Inflación creciente
Aumento del desempleo y reducción del consumo
Situación de pleno empleo
Acceso medio al financiamiento
Reducción del gasto público
Promoción de la inversión y acceso al financiamiento
Estancamiento en el nivel de
empleo
Inflación controlada
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3
Estabilidad macroeconómica
Inestabilidad macroeconómica
Estabilidad macroeconómica
Aumento del PBI
Descenso del PBI
Crecimiento del PBI
Tipo de cambio estable
Tipo de cambio desfavorable para la industria
Tipo de cambio competitivo para la industria nacional.
Crisis energética: problemas
de suministro
Crisis energética: problemas de suministro
Crisis energética: problemas de suministro
Restricciones a las
importaciones
Dificil acceso a fuentes de financiamiento
Supresión de restricciones al comercio internacional
Inflación creciente
Aumento del desempleo y reducción del consumo
Situación de pleno empleo
Acceso medio al financiamiento
Reducción del gasto público
Promoción de la inversión y acceso al financiamiento
Estancamiento en el nivel de
empleo
Inflación controlada
Análisis de contexto: Escenarios múltiples
Análisis del sector: Las 5 fuerzas de Porter
Análisis de la organización: Organigrama
Management
Planeamiento, Finanzas, Contabilidad, Legales, Sistema de información, Gestión de la Calidad
Tecnología
Diseño y desarrollo de productos y procesos, Automatización, Investigación de mercados
Recursos Humanos
Selección, Capacitación, Desarrollo, Remuneraciones
Abastecimiento
Impuestos, Servicios, Función de compras
Logística de entrada
Compra, recepción y almacenamiento de
acero, pintura, granalla, material de
embalaje y otros insumos
Operaciones
Fabricación de
resortes: arrollado, revenido, granallado,
pintura, embalaje.
Mantenimiento
Inspecciones
Logística de salida
Preparación de
pedidos y despacho
Manejo de depósitos
Distribución
Marketing
Fuerza de ventas
Precio, promociones y publicidad
Catálogos técncos
Servicio
Encuestas de satisfacción,
relevamiento de fallas, gestión de reclamos,
asesoramiento.
Análisis de la organización: Cadena de valor
Evaluación de factores internos (Organización)
Fortalezas
Empresa líder en el mercado argentino de reposición
Trayectoria, experiencia e imagen.
Tecnología de última generación
Calidad del producto
Garantía y servicio post venta
Flexibilidad productiva
Capacidad ociosa para atender un incremento en la demanda
Capacidad de desarrollo de nuevos productos
Buen clima laboral y baja rotación de personal
Marca reconocida a nivel nacional
Diagnóstico: Análisis FODA
Evaluación de factores internos (Organización)
Debilidades
No atiende al mercado de terminales
Dependencia de un único proveedor de acero
Bajo cumplimiento de los plazos de entrega
Poco énfasis en el desarrollo de recursos humanos
Capacidad ociosa, que representa un capital inmovilizado.
Reducción de las ventas en el mercado externo
Marca desconocida en el mercado externo
Diagnóstico: Análisis FODA
Evaluación de factores externos (Contexto y Sector)
Oportunidades
Importante demanda en el mercado externo
Creciente demanda de resortes especiales por el auge del tunning
Buenas perspectivas de la industria automotriz
Crecimiento de las ventas de automóviles y autopartes en el mercado interno
Necesidad de las industrias terminales de contar con proveedores locales
Diagnóstico: Análisis FODA
Evaluación de factores externos (Contexto y Sector)
Amenazas
Aumento de los salarios, que impacta en el costo de mano de obra
Restricciones a la importación de acero
Competencia de productos importados (China, Brasil)
Deficiencias en el suministro de energía
Incremento de precios de materias primas
Diagnóstico: Análisis FODA
Se definen tres unidades estratégicas de negocios de acuerdo al segmento de mercado atendido:
oMercado interno de reposición
oMercado interno de terminales
oMercado externo
Objetivos y metas: Unidades de negocios
Corporativos
Aumentar la rentabilidad de la empresa entre un 20% y un 30% en los próximos 3 años.
Lograr un cumplimiento de los plazos de entrega del 90% en 2 años.
Mejorar la productividad de la mano de obra en un 50% en 3 años.
Reducir los costos en un 5% en los próximos 2 años.
Objetivos y metas
Por unidad estratégica de negocios
Mercado interno de reposición
Lograr una participación de mercado del 80% en 2 años.
Mercado interno de terminales
Ingresar al mercado logrando un market share de 30% en los próximos 3 años.
Mercado externo
Duplicar las exportaciones en 3 años.
Objetivos y metas
Mercado interno de reposición: la empresa debe adoptar una
estrategia de diferenciación basada en la calidad del producto, la
variedad, la rapidez de respuesta y la innovación.
Mercado interno de terminales: por las características del
segmento es recomendable optar por una estrategia de liderazgo en
costos basada en la economía de escala, al producir grandes lotes de
productos estándar.
Mercado externo: se define adoptar una estrategia de
diferenciación para competir en el mercado de reposición extranjero.
No se interviene en el mercado de terminales extranjeras ya que es
difícil ser competitivo en costos frente a los productores extranjeros.
Estrategias genéricas de Porter
EXISTENTE NUEVO
PRODUCTO
EXISTENTE
NUEVO
MERCADO
Terminales
ExportaciónReposición
Estrategias: Matriz de crecimiento – Ansoff
ALTA
BAJA
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
ALTA BAJA
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
Terminales
Exportación
Reposición
Estrategias: Matriz BCG
1
5 6
16 15 14 13 12 11
19 18 17
4 3 2
10 9 8 7
Cuadro de Mando Integral: Mapa estratégico
N° Objetivo Indicador Meta Plazo 1 Aumentar la rentabilidad Rentabilidad + 25% 3 años
2 Aumentar la participación en el mercado de reposición % Market share 80% 2 años
3 Aumentar las exportaciones Unidades vendidas +100% 3 años
4 Ingresar al mercado de terminales % Market share 30% 3 años
5 Reducir costos Costos por unidad
-5% 2 años
6 Mejorar la productividad de mano de obra Productividad +50% 3 años
7 Desarrollar nuevos productos Cantidad de desarrollos 10 1 año
8 Mejorar el cumplimiento del plazo de entrega
% de pedidos cumplidos 90% 2 años
9 Aumentar la inversión en marketing Gastos en marketing
+20% 1 año
10 Realizar acuerdos comerciales con terminales
Cantidad de acuerdos 3 1 año
Cuadro de Mando Integral
N° Objetivo Indicador Meta Plazo
11 Implementar un nuevo sistema de planificación y control de la producción Implementación Sistema
implementado 1 año
12 Búsqueda de proveedores alternativos de acero
Nuevos proveedores 1 1 año
13 Alianzas con empresas para incrementar el poder de negociación en la compra
Cantidad de empresas 5 1 año
14 Reducir el stock de resortes Stock PT -50% 1 año
15 Implementar premios por producción Implementación Premios implementados 1 año
16 Reducir tiempos de operación Tiempo de ciclo -20% 1 año
17 Implementar aplicación web para clientes Implementación Aplicación
implementada 1 año
18 Crear áreas de Abastecimiento y Recursos Humanos Creación Áreas
funcionando 1 año
19 Aumentar la capacitación al personal Horas de capacitación +100% 1 año
Cuadro de Mando Integral
Área Mejora de la Productividad IndustrialINTI Mar del PlataMarcelo T. de Alvear 11687600 Mar del Plata(0223) 480-2801 Int. [email protected]
Agosto de 2015
¡Muchas Gracias!