0
Planificación y ejecución en ambientes de alta volatilidad: el caso de América Latina
Santiago Kraiselburd, DBA
1
En el primer mundo, el mercado reacciona de forma muy negativa ante eventos disruptivos en las cadenas de suministro
Eventos Financieros
Split de Acciones 3.3%Recompra de Acciones (open market) 3.5%Proxy Contest 4.2%Aumento Apalancamiento Financiero 7.6% Disminución Apalancamiento Fin. -5.4%Aumento Accionario -3.0%
Eventos de Marketing
Cambio del Nombre 0.7%Brand Leveraging 0.3%Auspiciantes Famosos 0.2%Introducción Nuevo Producto 0.7%Premios sobre Diversidad 1.6%
Eventos de IT
Inversiones en IT 1.0%Problemas en IT -1.7%
Eventos de Operaciones
Aumentos en Gastos de Capital 1.0%Aumento en los Gastos de I&D 1.4%Reducción en Gasto de Capital -1.8%Cierre de Plantas -0.7%Automotive Recalls (US) -0.4%Implementación efectiva de TQM -0.7% Interrupciones en Supply Chain -7.2%Exceso de Inventario -6.9%Demoras en la Incorporación de Productos -12.8%
Fuente: Vishal Gaur, Cornell University, Vinod Singhal, Georgia Tech, Kevin Hendricks, University of Western Ontario
Efecto promedioen precio de la acción
Efecto promedioen precio de la acción
2
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
S&P 500 Volatility Index (1990‐2011)
Old NormalAverage: 18.6Stdev : 5.9
New NormalAverage: 22.0Stdev : 9.4
Indice de Volatilidad del S&P 500 (1990 a 2011)
600
500
400
300
200
1,100
1,000
900
800
700
06040220009896949290888684821980
100
0
+3% p.a.
201008
Geophysical events
Meteorological events
Hydrologic catastrophes
Climatic catastrophesNro de eventos disruptivos
Lamentablemente, hay cada vez más eventos de ese tipo a nivel mundial!
Fuente: WhoSupplyWhom database, Press search
10520-2-5-10<-20 >20
After 20052000-2005Before 2000
Probalilidad de un cambio en el precio del acero
Cambio mensual del precio %
Global interconnectness
Intenconnección globalEnsambladoras y proveedores de Automotriz con eventos disruptivos (3 años)
15+ Tier 1 suppliers
3-15 Tier 1 suppliers
1-2 Tier 1 suppliers
Assembly sites, 1990
Assembly sites, 2010
Disruptive event
3
Contenido
Contexto regional
Paso I: planificar –el proceso de S&OP
Paso II: detectar y reaccionar –la torre de control
América Latina es la región del futuro…¡para siempre!Anónimo (S. XX)
4
6 paises de América Latina concentran ~90% del PBI y ~77% de la poblaciónde la región
4
1 The growth for this countries was updated with the World Economic Outlook (Jan. 2013) of the IMF
SOURCE: WEF – Global Competitiveness Report 2012-2013; IMF – World Economic Outlook (Oct. 2012)
Resto 266 (5%)
República Dominicana 57 (1%)
Ecuador 66 (1%)
Peru 174 (3%)
Chile 248 (4%)
Venezuela 316 (6%)
Colombia 328 (6%)
Argentina 448 (8%)
Méjico 1,155 (21%)
Brasil 2,493 (45%)
LatAm 5,550(100%)
74 (13%)
10 (2%)
15 (3%)
30 (5%)
18 (3%)
30 (5%)
48 (8%)
42 (7%)
116 (20%)
200 (34%)
581(100%)
3,595
5,700
13,778
10,533
6,833
10,667
9,957
12,465
9,548
4,400
5,800
PBIUS$ bn – 2011
PoblaciónMn - 2011
PBI per capitaUS$ - 2011
País
5
La gran separación entre fábricas y lugares de consumo aumenta los tiempos de reacción (disminuyendo la agilidad)
Manaos
Buenos Aires
~4,000 Kms
Rio Grande
~3,500 Kms
San Pablo
▪ En Argentina, muchas empresas de bienes electrónicos de consumo tienen plantas de ensamblaje en Rio Grande, debido a Beneficios fiscales
▪ En Brasil, muchas empresas de bienes electrónicos y de consumo tienen plantas de ensamblaje y manufactura en Manaus, también debido a Beneficios fiscales
– Manaos está ubicada en la región selvática de la Amazonia, a ~ 4.000 kms de São Paulo, el principal mercado de Brasil.
– Rio Grande es la segunda ciudad más austral del mundo, parte de la región Patagónica con clima frío extreme y a ~ 3.500 kms de Buenos Aires, el mercado principal de Argentina
6
El desarrollo de la infraestructura en la región está detrás del promedio mundial
Fuente: WEF – Global Competitiveness Report 2012-2013
1- puntaje menor (em vías de desarrollo), 7 – puntaje mayor (desarrollado)
Déficit de inraestructuras
3.84.3
5.55.3
3.9
2.8
3.43.43.4
4.4
5.4
Indi
a
Chi
na
OEC
D
EU27
LatA
m
Vene
zuel
a
Braz
il
Col
ombi
a
Arge
ntin
a
Mex
ico
Chi
le
Indicadores de competitivad global (infrastructura)▪ Se estima que se necesitaría
una inversión de ~5% del PBI de LatAm por año en infraestructura solo para mantenerse al día con la demanda para los próximos 10 años
▪ Para alcanzar los niveles de infraestructura de países del Sud-Este Asiático en ese período, se necesitaría una inversión de ~8% del PBI/año
▪ Deafortunadamente, en los últimos 15 años, los países de la región no han invertido más del ~2% del PBI en infraestructura
▪ Sin embargo, muchos gobiernos han reconocido la necesidad de invertir en infraestructura
Promedio mundial: 4.3
7
Fuente: iProfesional.com – Comex, March 27th 2013
~18,500 KmsHong Kong
Rosario
~300 Kms Buenos Aires
La logística interna es muy cara con relación a países desarrollados
En Argentina, cuesta18% más caro mover un contenedor de 20 pies de Rosario a Buenos Aires (~300 kms) que de Hong Kong a Buenos Aires (~ 18,500 kms)
8
Hay enormes distancias intra-regionales con respecto a otras regiones (que son muchas veces subestimadas)
Distancias intra-regionales como ejemploOrigenSão Paulo, BR
Mexico City, MX
Santiago, Chile
Buenos Aires
Bogota, COL
Mexico City, MX
Mexico City, MX
São Paulo, BR
Buenos Aires, ARG
DestinoMexico, City
Santiago, City
Caracas, VNZL
Bogota, COL
São Paulo, BR
Lima, PERU
Caracas, VNZL
Santiago, Chile
São Paulo, BR
Km7427
6588
4880
4629
4310
4242
3597
2590
1694
Km7532
7343
6402
5018
4778
4323
4223
4096
3422
3358
2508
1614
7300
6926
OrigenNew York, USA
London, UK
New York, USA
Athens, Greece
London, UK
Athens, Greece
Paris, FRA
London, UK
Rome, ITA
Mexico City, MX
London, UK
Berlin, GER
Brussels, Belgium
New York, USA
DestinoKiev, Ukraine
Kathmandu,Nepal
Berlin, Germany
New Delhi, India
Astana, Kashkstan
Karachi, Pakistan
Tehran, Iran
Baghdad, Iraq
Tehran, Iran
New York, USA
Moscow, Russia
Moscow, Russia
Lhasa, China
Lhasa, China
Distancias globales similares
9
A diferencia de América Central y México, América del Sur no se caracteriza por ser una región de bajo costo
Fuente: The Economist Intelligence Unit, July 2013
Costo laboral por hora, 2017EUS$/hora
3,203,5x3,5x
China
USA 36,10
Mexico 2,20
Colombia 4,00
Venezuela 4,70
Chile 4,71
Argentina 5,80
Brazil 11,10
Costo laboral por hora, 2012US$/hora
5,502,7x2,7x
China
USA 40,50
Mexico 2,90
Colombia 4,90
Venezuela 5,40
Chile 6,30
Argentina 8,90
Brazil 14,90 6,1
8,9
6,0
2,8
4,1
5,7
2,3
11,4
x% CAGR % 2012-17
10
Tasa de impuesto total% del beneficio
Fuente: Doing Business; International Finance Corporation; The World Bank
Los impuestos varían mucho de un país al otro pero son en general muy altos con respecto a los países desarrollados
35.546.7
54.161.863.7
28.1
52.562.769.374.4
108.3
Rus
sia
Indi
a
Chi
na
Chi
le
Mex
ico
Vene
zuel
a
Braz
il
Col
ombi
a
Arge
ntin
a
USA
Promedio del Top 6LatAm: 66%
UK
11
Fuente: Recortes de prensa
El sistema impositivo es extremadamente complejo y cambiante, con pocas probabilidades de mejora
“Reforma tributaria: Impuesto a empresas subirá a 27% en 2017 y Chile superará promedio OCDE"
Bloomberg news, 2014
“Las empresas mineras en Honduras pagarán las mayores tasas impositivas de la región con la nueva ley"
– 2013 Business News America“Argentinos y brasileños son los que más pagan en impuestos en América Latina, mientras que los venezolanos son los que menos”
– OECD
“En Brasil, la carga impositiva corresponde al ~32,5% del PBI, nivel sólo superado por Argentina, con ~33,5%"
– 2012, Reuter Focus
“Por ejemplo, los impuestos en América Latina en General, y en Brasil en particular, son complejos y segmentados. Para las grandes empresas todo es muy complicado"
– O ESTADO DE SÃO PAULO
12
Las “guerras fiscales” son comunes: ejemplo de Ford en Brasil
Fuente: "Fiscal Incentives, Public Policies and Structural Changes:A Large Automobile Plant in a Brazilian Less Developed Region" (Simone Uderman) and "Regional Policy in Brazil: a Review (Pedro Cavalcanti Ferreira)
▪ Ford anuncia una inversión de US$ 1 billón en una nueva planta en Gravataí (RS) – como es usual, la firma y el estado firman un paquete de incentivos1
▪ El coste por empleo generado para el estado de Rio Grande do Sul en la planta de GM en Gravataí fue de US$ 172 k
– Esto es 5 veces mayor que el coste por empleado de la planta de GM en Tennessee
▪ Cuando Ford ya había comenzado a mover tierra y el gobierno del estado ya había transferido parte de los fondos prometidos en un préstamos a la compañía, el nuevo gobernador electo decidió renegociar los paquetes de incentivos previamente ofrecidos a Ford y GM
▪ Aunque la renegociación tuvo éxito con GM, en Abril de 1999, Ford paró la construcción de su planta, ya que no se llegó a un nuevo acuerdo
▪ Casi todos los estados brasileños ofrecieron incentivos a Ford para que construya su nueva planta
▪ En Agsoto de 1999, Bahia fue elegida
▪ La inversión de R$ 3.5 bn representó un 8,4% del PBI del estado en 1999, y también 17 proveedores decidieron instalarse en el estado
1997 1998 1er Semestre de 1999 2do Semestre de1999
13
Fuente: Transparency International Organization
La corrupción es endémica en la region, lo que aumenta la incertidumbre
90-100
80-89
70-79
60-69
50-59
40-49
30-39
20-29
10-19
0-9
No data
|SOURCE: Press clippings
In two years Eike Batista has gone from the enthusiasm of being the richest man in Brazil to loosing almost 90% of his fortune. Five year later her was in Jail.
The good news: justice is on the move. However, this has had a substantial economic impact
14
“I have to compete with mr. Slim[Carlos Slim, leader of world’sbillionaires Forbes ranking]. Idon´t know if I will overtake himby the right or by the left”
- Eike Batista, on interview toMilken Institute
May, 2011“Eike Batista has dropped 93 positionson Forbes world’s billionaires ranking.Forbes has considered Eike, the“biggest loser of the year” afterpatrimony loss of US$ 19,4 billionbetween 2012 and 2013”
- Época
March 2013
“Eike Batista moved from 7th to 8thplace on Fobes world´s billionairesranking with a fortune evaluated inUS$30 billion”
- Globo
March 2012
“The companies under the EBX holding havetoday US$ 9 billion in cash, enough toensure activities of its various companies fora two year period. The resourses do notcover all needs but ensure a confortablesituation “in large scale” until 2014”
- Valor Econômico
September, 2012
December, 2012“Businessman Eike Batista is again therichest man in Brazil, according toBloomberg Ranking. (...) Eike’s fortuneis evaluated now in US$ 19 billions
- Valor Econômico
“Mr. Batista’s billions are evaporating.From a peak of $34.5 billion in March2012, his wealth has dropped to anestimated $4.8 billion, according to theBloomberg Billionaires Index”
- NY Times
June 2013
EIKE BATISTA CASE
Mr Batista wassentenced to 30years in Jail forCorruption
- BBC
July 2018
|
In summary: winning in LatAm is possible but not guaranteed!Wal Mart had a strong and growing presence in Lat Am that started in 1991…but with very different outcomes
SOURCE: Press clippings, company website 15
Brazil2018
Central America (Including Mexico)2018
▪ At peak, had presence in Argentina, Brazil, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México andNicaragua
▪ ≈ 3,000 stores in Mexico and Central America, 500 stores in Brazil, 88 stores in Argentina
▪ Entered Mexican market in 1991, Argentine andBrazilian markets in 1995, and Central American market in 2005
▪ Formats include – Super/hyper Markets– Small format stores– Department stores– Wholesalers– Banks– Photocenters– Restaurants and Cafes
Walmart sells majority of Brazil unit, takes $4.5 billion charge“…the charge is close to the value of the Brazilian unit on Walmart’s books, meaning the deal value was close to zero.”Reuters
Walmart’s Killing It in Central America“Mexico has almost always been much more profitable than the other parts of Walmart”Bloomberg
EXAMPLE
16
Está claro que la situación es compleja... Pero cómo se preparan y cómo reaccionan puede marcar una enorme diferencia!
Año 2000: Ericsson anuncia una pérdida de 2.34 billones en su división de telefonía portátil.Causa: un pequeño incendio en una planta productora de chips del proveedor Philips NV.Efecto: Philips pierde $40 millones de ganancia.Respuesta de Ericsson por el incendio: relajados, mantuvieron alejado el problema de los Ejecutivos Senior, asumiendo que la interrupción no duraría mucho.
Fuente: Yossi Sheffi, MIT
Nokia responde al incendio:ProactividadPresionaron a Philips para que provea de un chip alternativo, apenas supieron que iba a ver una interrupción en la producción.Escalaron el problema y lograron que los Ejecutivos Senior se vieran involucrados.Enviaron personal a la planta de Phillips para ayudar a un rápido reinicio.
17
Contenido
Ambiente general
Paso I: planificar –el proceso de S&OP
Paso II: detectar y reaccionar –la torre de control
El plan no es nada…¡pero planificar es todo!Dwight D. Eisenhower (circa 1944)
18
Issues How S&OP helps
¡Un plan consensuado es mejor que muchos descoordinados! Este es el principal objetivo del proceso de Sales & Operations Planning (S&OP)
S&OP es un enfoque multidisciplinario para ganar consenso y compromiso con un conjuntode cifras de ventas y operaciones que mueve toda la organización
19
S&OP es un proceso que debe balancear la demanda y la oferta de forma realista
1. Planificación de Demanda
3. Equilibriode demanda
4. Revisión degestión
(Management)
S&OPTrimestral
Plan Estratégico
Plan Annual de Negocios
S&OP Mensual
Ejecución y Reuniones operativas semanales
2. Planificación de Suministros
Gestión de la Performance/Rendimiento
Sales & Operations Planning
Plan de Consenso
Contexto & Horizonte
Procesos
1 a 5 años 3 a 12 meses 0 a 3 meses
S&OP integra todos los planes específicos de funciones en un solo plan integrado
S&OP es un proceso de toma de decisiones de gestión que reúne las funciones relevantes con los tomadores de decision, de una maneraestructurada y sobre una base regular para equilibrar la demanda y la oferta, para integrarla planificación financiera y operativa, y vincular los planes estratégicos de alto nivelcon el día-a-día de las operaciones.
El proceso de S&OP hace posible visualizartempránamente los problemas, de manera quese puedan realizar cambios para acomodar la dinámica de la empresa y de su entorno.
S&OP alinea el negocio para operar medianteun solo plan. Ejemplo: planes financieros, comerciales y operativos alineados.
Torrede Control
Planificación de Largo Plazo
20
Reuniones semanales de la torre de control
S&OP se enfoca en la planificación de medio plazo, con un horizonte típico de 3 a 12 meses
Reunión de S&OP cuatrimestral: Horizonte de planeamiento de 12 meses tiporodante, en meses y quatrimestresQ1 Q2 Q3 Q4
Reunión de S&OP Mensual: Horizonte de planeamiento de 1-3 meses tiporodante, en semanas y mesesM1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12
Planificación anual estratégica
Sale
s &
Ope
ratio
ns P
lann
ing
S&OP alinea los horizontes anuales y trimestrales de planificación, y está vinculada a la planificación estratégica, así como en la ejecución de la cadena de suministro operativa
21
Un S&OP saludable require seguir un proceso claro y bien definido…
Modelo Operativo (MO)Gobernabilidad
El modelo S&OP consiste en la relación entre el Proceso Modelo de S&OP y el Calendario de Reuniones, así como la que rige el Marco del Proceso y la Gestión del Rendimiento del proceso. Atiende a los factores críticos de éxito para un buen proceso de S&OP.
El Modelo de proceso describe los flujos de proceso y las líneas de tiempo de proceso.
El Calendario de Reuniones rige las reuniones de colaboración clave dentro de este proceso.
El Marco del Proceso y de la Gestión del Rendimiento de S&OP proporcionan los controles y la medición de los procesos reales.
Gestión del rendimiento• Indicadores clave de
rendimiento• Nivel de Acuerdos de Servicio
y Nivel de Acuerdos de funcionamiento
Calendario de Reuniones• Frecuencia y Horizonte• Input / Output de
Reuniones• Fuentes de Información
Marco de Proceso• Roles & Responsabilidades• Input / Output de Procesos• Facilitadores de IT
Modelo de proceso• Planificación de Demanda• Planificación de
Suministros• Equilibrio de
Demanda/Oferta• Revisión de gestión
La Gobernancia es uno de los factores críticos de éxito para S&OP
22
Una revisión de la demanda se requiere para cada ciclo de S&OP en la que:
Cada período de revisión de suministro que se lleva a cabo:
Cada período de la reunión S&OP que se lleva a cabo consiste en:
Dos mediciones de desempeño debenser completadas para iniciar cada ciclo de S&OP: Procesamiento de
datos mensual Medición del
desempeño de cada área (para planificar e identificar las causas de la desviación)
Recopilación de Datos
Definición de Jerarquías de Productos y revisión según consecuencias.
Planificado vs real Necesidades
futuras de los clientes
Desarrollo de Plan de Ventas
Revisión de Inteligencia de mercado
Planificado vs real
Revisión de planes de capacidad
Revisión de relación con proveedores
Revisión inicial de Plan de Producción tomando en cuenta restricciones
Revisión formal de las desviaciones y acciones correctivas
Revisión formal de aceptación de la previsión de ventas y escenarios propuestos
Evaluación formal del impacto en los niveles de servicio, la seguridad social, producciones, Fuentes suministro, inventario de tubería, plazo de entrega
Resolución formal de la demanda frente a los desequilibrios de oferta
Output: plan de ventas y operaciones acordado
1. Recolección de datos
3. Revisión de Demanda
4. Revisión de Suministros
6. Reunión de S&OP
2. InformaciónAdicional
Introducción de nuevos productos
Inteligencia de mercado
Promociones Ofertas
Información adicional será analizada (ventas, marketing y planificación de la demanda) en la preparación para la revisión de la demanda:
…con 6 pasos que se repiten con una regularidad predefinida(típicamente todos los meses)
5. Balance de la Demanda
Cada período de una revisión la oferta y la demanda de equilibrio revisa: Revisión del
Escenario “What If”
Desarrollo de Plan de Producción
S&OP facilita una revisión disciplinada de la demanda y la oferta con el fin de tomar decisiones informadas
Reunión de Revisiónde Demanda
Reunión de Revision de Suministros
Reunión de Balance de Demanda
Reunión de Management
23
Los pronósiticos siempre están errados…
… ¡pero aún así son necesarios para tomar decisiones y alinear acciones!
Tus ventasdescenderán
en un 50%
Fuente: www.2spare.com/item_50221.aspx
“Everything that can be invented has been invented.” Charles H. Duell, Commissioner, U.S. Office of Patents, 1899
"I think there is a world market for maybe five computers." Thomas Watson, chairman of IBM, 1943
"Computers in the future may weigh no more than 1.5 tons."Popular Mechanics, 1949
“There is no reason anyone would want a computer in their home.”Ken Olson, president of Digital Equipment Corp. (DEC), 1977
"640K ought to be enough for anybody." Bill Gates, 1981
3. Planificación de la demanda (Demand Planning)
24
Planeamento de Demanda
Método Planeamento de Ciclos
Volatilidad Marketing
Estadística
Planes Anuales
Métodos estadísticos para predecir las ventas y el consumo sobre la base de los datos históricos
Procesos y reuniones estructuradas a ciclo de S&OP, KPI’s y responsabilidades
Reducción de la volatilidad de la demanda motivada por incentivos de ventas y proliferación de nuevos productos
Revisiones periódicas de ventas y marketing que permitan preveer demandas cíclicas.
Colaboración con áreas de marketing y ventas para reflejar atividades promicionales y otrasacciones
Con el uso de herramientas de inteligencia de mercado, tales como econometría, cuota de mercado y escenarios macroeconómicos
Un buen proceso de planificación de la demanda (DP) se basa en 6 dimensiones3. Planificación de la demanda (Demand Planning)
25
Capex
Marketing
Servicios
Indirectos
Directos
Materiales
Directos
Indirectos
1 a 5 años de antIcipación con
revisiones bimestrales
Semestral con revisiones mensuales
Anticipación
15 dias
1-2 años de anticipación, con
revisiones trimestrales
Plazo de Proveedor
Plazo de Proveedor
Por Proyecto
Por Usuario
Demanda
Por Item
Por categoria óItem
Por categoria
Por Item
Local ó Nacional
Local ó Nacional
Geografía
Local
Nacional ó Regional
Nacional
Nacional
Semestral
Frecuencia
Semanal
Mensual
Por Lote Económico
DP debe facilitar decisiones de compra de materiales, producción, distribución y venta
La información debe estar en el formato adecuado, en el tiempo adecuado
Semanal
Por Lote Económico
EJEMPLO
3. Planificación de la demanda (Demand Planning)
26
2
Cuidado con el uso de “juicio humano”
Casi todo el mundo que hace planificacióntiene una exelente idea de cómo hacerpronósticos basados en la experience
Los planificadores conocen el mercado, susclientes, los productos, etc.
El uso de “herramientas informáticas” o estadísticas no agregan mucho valor, y son difíciles de mantener
La opinion de los que saben debería sersuficiente!
Realmente es así? Veamos....
SOURCE:
Opinión general en la práctica
3. Planificación de la demanda (Demand Planning)
27
2
Ejercicio de Estimación de Rangos
Dé su mejor estimación sobre las siguientes 10 preguntasDé un rango dentro del que usted está 95% seguro de estar en lo cierto
Tarea
Qué edad tengo yo?Rango: 40-50Respuesta: 46Correcto! Buen trabajo!
Ejemplo
Esta es una tarea individualHaga silencio – no distraiga a otrosIntente tenér la mayor cantidad de respuestas correctas
Reglas
SOURCE:
3. Planificación de la demanda (Demand Planning)
28
2
Preguntas
Cantidad de personas muertas en el Titanic (1912)
Cantidad de mujeres que ganaron el premio Nobel
Cantidad de países en el continente Africano
Cantidad de escalones a la cima de la Torre Eiffel
Temperatura del sol en su superficie visible (Celsius)
Cantidad de Papas hasta el momento
Longitud del río Amazonas
Cantidad de huesos en el cuerpo humano
Radio de la tierra
Consumo promedio de Cerveza por habitante por año en China
SOURCE:
3. Planificación de la demanda (Demand Planning)
29
2
Algunas reflexiones sobre la confianza excesiva
Exceso de confianza – Tener más confianza en nuestrospronósticos que lo que debieramos (empiricamente)
Algunos remedios
Lleve cuentas y de feedback. Sea honesto consigo mismo, no racionalize errors de pronosticos (todos los pronósticos debencontar). Los incentivos son importantes.
Evite anclajes. Empieze por varios estimados, no uno
Sea contra. Preguntese “Por qué puedo estar equivocado?"
Pida proyecciones de multiples personastrabajando independientemente
Separe pronósticos (realistas) de implementaciones(optimistas/motivadores)
No le exiga automáticamente alta confianza y rangos estrechosa los demás
SOURCE:
3. Planificación de la demanda (Demand Planning)
30
Un buen Demand Planner debe poder balancear muchas visiones al mismo tiempo para poder contribuir con una visión objetiva
Confiabilidad y Precisión
• Demanda Volátil• Poca Información
• ComunicaciónVisión Analítica
• Escenarios de Decisión• Hechos y datos
• Costo de Sobra vs costos de falta
Visión Financiera• Mitigación de Riesgo
• Optimización Financiera• Explorar Oportunidades
Gobierno• Desafios Contínuos
• Visión Futura• Integración
Sistémica• Priorización
3. Planificación de la demanda (Demand Planning)
31
Pero una buena planificación de la demanda no es suficiente,del lado del suministro, es necesario agregar stocks de seguridad adecuados
Productos Terminados
Materias Primas
EJEMPLO DE CLIENTECondiciones de
las rutas en Amazonas
San Pablo FG
Manaos Mfg
Proveedores
Proveedores
RM
3,800km(~20+-5 días de
lead time)
~17+-4 días de lead time
3,800km (Equivalente de Roma a Teherán)
Aspectos destacados de la estrategia de la cadenade suministro a medidapara Brasil▪ La empresa A
construyó una planta en Manaos, a 3.800kms del centro principal consumidor (São Paulo)
▪ Dicha estrategia se centró en la captura de beneficios fiscales sustanciales, pero tuvo que superar obstáculos infra-estructurales que afectan a la variabilidad del tiempo de suministro
4. Planificación del suministro (Supply Planning)
En la región enfrentamos “la tormenta perfecta”creada por largas distancias, infraestructura deficiente, y situaciones cambiantes
32
Sin embargo, para mantener los inventarios a niveles razonables, es importante“surfear la ola”, ajustandolos dinámicamante a medida que cambia la situación
0
10
20
30
40
50
MayMarJanNovSepJulMayMar
SituaciónTiempos de Aduana: Argentina a BrasilDías
EXAMPLE FROM THE REGION
Neg
ocio
sN
orm
ales
Rég
imen
Espe
cial
Ejemplo de “Best Practice”
▪ Detección temprana y seguimiento de los plazos de entrega de la frontera entre Argentina y Brasil permite tiempopara reaccionar
▪ Aumento temporal de las existencias de seguridad para dar solapar la variabilidad hasta que se resuelva el problema, pero sin mantener stocks de seguridad altos permanentemente.
Comenzó “incidente” en la frontera, y el stock de seguridad debería haber aumentado para soportarlo
“Incidente” corregido, así que las existencias de seguridad deberían volver a bajar
4. Planificación del suministro (Supply Planning)
33
El principal socio commercial de la región (ella misma) es muy impredecible. Es necesariotambién planear fexibilidad del lado de la capacidad productiva para poder aprovecharoportunidades
Ejemplos de LATAM
Fuente: WTO, 2011 statistics
Exportaciones de LATAM pordestino:
2
3
18
23
24
27
OrienteMedio
África
Europa
Asia
EEUU / Canadá
AméricaLatina
%• Flexibilidad de la red de
fabricación permitió que la empresa B para tomara ventajade las fluctuaciones del tipo de cambio al mover su producción a través de Brasil, Argentina y Venezuela para hacer frente a la demanda en el mejor de los costosy la rentabilidad.
• Otra empresa fue capaz de mitigar una gran parte de los problemas de abastecimiento de Colombia procedentes de Venezuela durante el período de crisis entre los dos paísesmediante el uso de la capacidadde holgura en Colombia para absorber parte de lo que producíaVenezuela
4. Planificación del suministro (Supply Planning)
34
En general, aumentar la agilidad de su cadena de suministro es esencialpara lograr resultados
FG Manufacturación & DeploymentMaterialesAbastecimiento
54 -11%61
43 16%51
7-50%
14
5
8
-38%
0
100%
35
Lead Time de Materia PrimaDías
Lead Time de ComponentesDías
Materiales MOQ > 28 días%
Tamaño del LoteMin. PromedioDías
Cantidad de Despliegue PromedioDías
Pre-MejoraActual
Resultados después de aprovechar la capacidad ociosa para aumentar flexibilidad a la productiva 1
“Fill Rate” aumentó en un 5 P.P. Cobertura de inventario de productos terminados disminuyó en
un 37% Cobertura de componentes de inventario se redujo en un 16% Cobertura ingredientes inventarios disminuyó un 5%
EJEMPLO DECLIENTE
Situación Inicial Demanda muy variable Baja flexibilidad productiva con tandas
largas y largos plazos de entrega Alto Inventario Bajo nivel de servicio
1 Demand planning was out of scope in this engagement. Results were achieved with no improvement in forecast accuracy
4. Planificación del suministro (supply planning)
35
020406080
DecNovOctSepAugJulJun MayAprMarFebJan
0-13 weeks 3-24 weeks
System ordersReallocated demand
InventorySupplyDemand
Supply plan – 24/5Shift pattern
Plan de 3-24 meses con lasrestricciones de suministro
Mudanzas de producción duranteperíodoslíquidos/semi líquidos para ajustardemanda y oferta
Próximos 3 meses del plan abiertos por semana
Comments
0-13 weeksPlan de medio/corto plazoen semanas
Plan de largo plazo en meses
14 14 14 14 14 14 12 14 14 10 12 12 14 12
66 Supply plan – 24/5Shift pattern
W13
2
W12W11
2
W10
2
W9
4
W8W7W6
2
W5W4W3W2W1W0
0
10
20
W13W12W11W10W9W8W7W6W5W4W3W2W1W0
Congelado Semi congelado
A la vez, también es necesario respetar los horizontes de planeamientopara evitar crear nuevos problemas
4. Planificación del suministro (supply planning)
Líquido
Cambios en el plan de medio/cortoplazorespetandoperíodos“Líquido”, “Semi-congelado”, “Congelado”
36
Tener reglas claras (y respetarlas) es fundamental
Puntos Clave:
Decisiones de Aprovisionamiento de ProductosDefinir anualmente las reglas de aprovisionamientoCrear una matriz de abastecimiento, indicando sitios primaries y de reserva
Asignación de capacidad y Priorización de mercadoPrincipios para la toma de decisiones de asignación de capacidadRoles y responsabilidades definidas en la toma de las asignacionesRazones para priorizar los mercados para los productos con limitaciones de capacidad
Decisiones de Capacidad (Over and Under)Palancas de mitigación para hacer frente a las limitaciones de capacidad en el corto, mediano y
largo plazoOpciones para hacer frente a un exceso de capacidadSeguir un proceso de etapa-puerta antes de embarcarse en un desarrollo de casos de negocios
1.1
1.2
1.3
4. Planificación del suministro (supply planning)
37
SOCIOCooperación intensa y desarrollo colaborativo, se centra en unos pocos proveedores individuales / (conceptos LLP)
También, la estrategia compras y la planificación del suministro tienen queestar en sincronía
Estrategia de Abastecimiento
Estrategia de AbastecimientoRelación Comercial
Alto
Bajo
Impacto en el valor del producto final /economía del proceso
Dificultad de obtener el suministro
Proceso de Gestión de SupplyProcedimientos Internos
Complejidad de Compra
APALANCAMIENTOUtilice el poder de compra y la competencia en el mercado; pocos proveedores - estos pueden cambiar (por ejemplo, el transporte 2PL)
SHOPComprar productos al mejor precio. Identificar compras y/o cobertura (por ejemplo, material de oficina)
GESTIONAR RIESGOSuministro seguro, el precio no es la primera prioridad (por ejemplo, las latas de aluminio)
CENTRALIZAR EJECUCIÓNMaximizar el poder de compra centralización y transparencia de los datos
DESCENTRALIZAR EJECUCIÓNMantenga las actividades simples y en el ámbito local - poca coordinación
FUNCIONALIZAR (Cross)Apoyar estrecha colaboración con mano de obra haciendo el proyecto y proyectos conjuntos
SIMPLIFICARReducir el manejo de esfuerzo y apoyar la transferencia de buenas prácticas
Compruebe con frecuencia si la estrategia y el proceso están en sintonía e intente ir moviendo los procesos a la
izquierda
4. Planificación del suministro (supply planning)
AltoAlto BajoBajo
38
Contenido
Ambiente general
Paso I: planificar –el proceso de S&OP
Paso II: detectar y reaccionar –la torre de control
Ningún plan sobrevive el contacto con el enemigoHelmuth Von Moltke (circa 1870)
39
• 1 a 6 meses
• Mensual
• Centrarse en las ventas históricas y eventos previsibles
• Fuerte rol de abajo hacia arriba de pronóstico
• Pronóstico típicamente prevé "un número" con poca transparencia en la incertidumbre subyacente
• Planes normalmente limitados por las capacidades existentes, por ejemplo, impulsados por la planificación del personal (turnos)
• Por lo general una serie de pocas conferencias telefónicas o reuniones
Problemas Tácticos Identificados por S&OP…
• No aborda situaciones que requieren decisiones entre las sesiones de planificación de decisiones ágiles
Problemas Operacionales No Identificados por S&OP…
• Evolución semanal de ventas ofrece información para ajustar las previsiones y reaccionar a las fluctuaciones de la demanda
• Eventos semanales / diarios que afectan a la oferta como averías de la máquina, huelgas, etc., y requerirían ajustes rápidos
• Cruzar decisiones funcionales que reaccionan a los eventos y pueden prevenir más daños
Horizonte
Frecuencia
Planeamiento de Demanda
Planeamiento de Compras
Decisión
Un buen proceso de S&OP es esencial. Sin embargo, no cubre los problemas operacionales do corto plazo
40
A nivel operacional, hay cuatro elementos fundamentales para la detección y reacción a problemas de corto plazo y la reacción a los eventos clave
Foco de hoyControl Tower
El mecanismo para Fijar la planificación operativa
• Reaccionar a las excepciones a corto plazo
• Orquestar las actividades de mejora continua
Mejora Continua
Para impulsar los cambios que permitan una mejor cadena de
suministro (reducción del tiempo de aprovisionamiento,
mejoras de cambio, etc.)
Gestión del rendimientoSistema de alerta de métricas y
procesos de gobierno para identificar oportunidades / excepciones y medir el
progreso
Mejora Organizacional
Roles, responsabilidades y capacidades para permitir y
sostener el cambio.
41
Monitorear indicadores de entrada adelantados (“leading input indicators”) para actuar antes de que las métricas de salida se vean afectadas. Concentrar tomas de decisión operacionales en un único foroResolver problemas en tiempo realEntrenar a las personas en la resolución de problemas “on the job”Típicamente es un sistema de foros en cascada para detectar y actuar sobre problemas en cada unidad de negocios y centrales
Establecer un foro de identificación y resolución estructurada de problemas de corto plazo. Facilitar decisiones de punta a punta, o sea multifuncionales y a lo largo de la cadena de suministro.
La torre de control es una serie de foros proactivos centrados en el corto plazo para reacción a problemas inmediatos
Objetivos
Abordaje
42
¿Qué es?• Promoción de acciones inmediatas y
focalizadas para hacer frente a problemas de alta granularidad (rotura, emergencias)
• Detallando soluciones grandes y permanentes para mitigar los riesgos y problemas remedio
¿Cuándo ocurre?
• Centrándose en una base diaria, todas las reuniones se centran en la solución de problemas de carácter temporal
• Una vez que la torre de control o los solicitantes han identificado fallas significativas deben encararlo como un problema operacional y realizar un análisis de causa raíz
Rol de la Torre de Control
• La torre de control identifica los problemas y crea planes de acción a corto plazo, la delegación y la ejecución de tareas que acompañan
• La torre de control monitorea de forma proactiva las entradas y las métricas de cumplimiento
• La torre de control comienza las discusiones sobre cuestiones problemáticas que sugieren pautas para abordar y resolver los problemas
La Torre de Control se enfoca en soluciones de corto plazo, pero informa al proceso de investigación de causas raíz
Solución de corto plazo (a resolver en la
torre de control)
Análisis de causa raíz (parte del
proceso de mejora
continua)
43
Una reunión de Torre de Control es diferente de una reunión típica
Qué es…Foco • Debate se centra en la mejora del rendimiento
operativo, principalmente en el “intra-día” del contexto de más largo plazo de la tendencia
• Discusión amplia de cuestiones estratégicas a largo plazo
• Revisión de los resultados históricos de mediano plazo
Participantes • Equipo multidisciplinario• Participantes multinivel• Alto directivo como presidente
• Principalmente un departamento / área• Limitado a los compañeros + gerente (dos
niveles)
Dinámica • Programa altamente estructurado alrededor KPI’s visibles (infraestructura torre de control) y la resolución de problemas en tiempo real
• Acción y ejecución son las fuerzas impulsoras de la reunión; discusión limitada a contextualizar el tema
• La discusión sobre la base de presentaciones preparadas
• Descripción larga y exhaustiva de antecedentes y hechos de apoyo
Frecuencia • De alta frecuencia (al menos dos veces por semana)
• Reuniones breves (<1 hora) con inicio y fin previamente establecidos.
• Baja frecuencia / mediano (semanal, mensual)• Reuniones largas (> 2 horas) con el tiempo de
comienzo y fin variables
Objetivo de Reunión
• Realizar las acciones correctivas a corto plazo para mejorar el rendimiento
• Análisis de causa raíz y proporcionar trampolín para lanzar discusión
• Sindicación de Propuesta y acuerdo
• Foro para llevar a cabo y ejecutar soluciones de análisis de causa raíz y largo plazo
Qué no es…
44
La torre de control requiere de tres tipos de participantes
Analista
• Analista recoge todos los datos, lo que hay que hacer al principio de aceleración para asegurar la coherencia de los datos y la disponibilidad
Líder
• Esta persona debe sentar las bases para la aceleración y el lanzamiento
• Monitorea/Conduce a los analistas
Participantes
• Analista responsable de la producción, recopilación y reunión de seguimiento
Descripción • La persona que conduce la orden del día y la discusión de las reuniones
• Jefes de las diferentes áreas funcionales SC que son responsables del seguimiento
• Informes a la nueva unidad de inteligencia de negocios
Área • Puede ser de cualquier área funcional, aunque preferiblemente de planificación u otra área SC núcleo
1 representante de cada uno:• Compras• Gestión del inventario• Planificación• Producción• Gestión de pedidos• Ventas
• Los participantes deben ser informados antes de la primera CT, pero no tener tareas pendientes antes de su lanzamiento
• Recopilar datos, preparar reuniones y ejecutar el seguimiento
Nivel de Compromiso
• Preparación/Briefing de la reunión
• Participación de reuniones• Mayor nivel de seguimiento
• Participación de reuniones• Resolución de acciones
asignadas
• Práctico• Autoritario• Trabajando conocimientos a
través de SC
• Líder de área con la autoridad suficiente para poder i. delegar al equipo sobre las cuestiones identificadas y ii. Ejecutar análisis de causa raíz
• Conocedor de las bases de datos
• Analytics• Habilidad en Excel + PowerPoint
Perfil
When to bring in
• 2• 1 • 3
45
En general, se sigue un proceso de tres pasos
Objetivos
• Seguimiento semanal KPI• Generar / revisión
informes de excepción• Seguimiento de los
progresos de los puntos de acción anteriores / pendientes
Paso 1: Medir
• Dar prioridad a los KPI vitales y a las excepciones
• Llegar a una comprensión rápida de la causa
• Generar “quick wins” y soluciones a corto plazo
• Problemas más relevantes deben ser tratados en una reunión táctica o fuera de línea
Paso 2: Analizar y Resolver
• Asignar la responsabilidad por acciones
• Implementar acciones a corto plazo a nivel SKU (parches)
• Ejecutar seguimiento de plan de acción
Paso 3: Tomar Acciones
• Administrar excepciones SC semanales a través de métricas de entrada y de cumplimiento• Centrarse en problemas a corto plazo y las acciones a nivel de SKU• Aumento de funciones cruzadas de comunicación / coordinación• Identificar las tendencias / problemas recurrentes como candidatos para el análisis de causa raíz
46
Recibiendo:A) De MásB) De MenosC) Muy TempranoD) Muy Tarde
En la cadena de suministro típica, hay 6-8 áreas principales a monitorear conregularidad y en detalle (1/2)...
Vendiendo:A) De MásB) De Menos
1 3
42
5
ProducciónStock de MateriaPrima
Supply
Stock de Productos
Terminados
Delivery a Cliente
Client forecast / demand
A) Por arriba del MáximoB) Por debajo del MínimoC) Cero
Stock del Cliente
Data POS del Cliente
6
7
8
Manufacturando:A) De MásB) De MenosC) Muy TempranoD) Muy Tarde
A) Por arriba del MáximoB) Por debajo del MínimoC) Cero
Recibiendo:A) De MásB) De MenosC) Muy TempranoD) Muy Tarde
A) De MásB) De Menos
Vendiendo:A) De MásB) De Menos
47
…y con un conjunto de reglas que se usan para definer qué constituye un evento que requiere atención (2/2)
0102030405060708090
100
Standard deviation (-)
Standard deviation (+)
Average
Target
Actual
Consistentemente debajo de la meta– Al menos 4 de los últimos 5 períodos son < target
Tencencia negativa consistente– Línea de tendencia negativa en los últimos 7 períodos (R2> 30%)– Últimos 4 Períodos < Promedio de los últimos 12 períodos– 4 de los últimos 5 períodos son <(promedio - desviación estándar de los últimos 12 períodos)
Alta variabilidad– 4 de los últimos 7 períodos fuera de los límites de (media +/- desviación estándar de los últimos 12 períodos)
1
234
Trend line
1
23
4
5
5
5
5 5 5
1 1 1 1
3 3 3
444
A
B
C
Análisis de Tendencias EJEMPLO
48
Un tablero de comando que consolida todos los indicadores en tiempo y en forma es esencial
• Consolidación de indicadored extraídos en unaherramienta fácil de utilizar
• Permite generación rápida de presentación de reunión de control tower.
Propósito
Lo que se mide
• Alarmas de detección temprana a lo largo de SC• Transacciones de SAP son automatizadas• Macros fueron generados para crear reportes de
excepción automaticamente por indicador.
Responsabilidad• Analista
Control Panel
• Una herramienta quesirve para consolidarlas alarmas de detección temprana a lo largo de SC
• Permite identificaciónágil y rápida de indicadores para serdiscutidos en la torrede control y posiblescandidatos para análisis de causa raiz
Objetivo
49
En cadenas de suministro más complejas, se suele establecer una cadenciapre-establecida y rigurosa de reuniones semanales separadas
1 Quick, but structured alignment of the planning team in the morning to clarify priorities and objectives of the day
Group MeetingsPlanning tasksLeadership update
04:30 PM04:00 PM03:30 PM03:00 PM02:30 PM02:00 PM01:30 PM01:00 PM12:30 PM12:00 PM11:30 AM11:00 AM10:30 AM10:00 AM09:30 AM09:00 AM08:30 AM
05:00 PM
08:00 AM
JuevesMiércolesMartesLunes
07:30 AM07:00 AM
Viernes
Huddle1 Huddle1 Huddle1 Huddle1 Huddle1
Reunión de despliegue diario
Revisión de Demanda
Actualización de Plan de Producción
Programación dela Producción
Update Ejecutivo
Cierre Finito con Plantas Propias
Cierre Finito con Plantas Manufactureras
Externas
Reunión de despliegue diario
Reunión de despliegue diario
Reunión de despliegue diario
Reunión de despliegue diario
50
Por ejemplo, con muchos puntos de suministro, la reunión diaria de deploymentsuele tener tres visiones, una a nivel país, mostrando la posición general de los diferentes CDs...(1/3)
▪ Tendencias y eventos de desabastecimiento altos
▪ CDs de alta ocupación▪ Pagado y prepago diaria para
mañana en cada CD
▪ Revisar la capacidad de cada CD ▪ Evaluar las posibilidades de reducir el uso de CDs
específicos y puntos de atención para el suministro de la semana (CDs llenos)
Puntos Clave Exemplos de acción tomada
51
...una por SKU....(2/3)
SKUs con la mayor amenaza para el nivel de servicio se analizan
Priorización▪ Mayor volumen de DFU’s en peligro
de la falta / exceso▪ Volúmenes (objetivo de ventas) altos▪ Evaluación conjunta de alimentos y
artículos de mensajería instantánea
Lo que se disctue...▪ Stock-por SKU (Brasil)▪ Producción: total y la eliminación
progresiva (la herramienta permite el análisis de la semana)
Para un análisis más detallado, el siguiente paso es analizar la DFU’s de cada SKU
52
....y una visión por DFU (Demand Forecasting Unit), que es el par SKU-CD (3/3)
Que se discute...▪ Rotura de stocks CD▪ Suministro (previsto vs real)▪ Stock al final de mes▪ Venta (total faseada), en comparación con
la prevista
Acciones Emergentes▪ Dar prioridad a la oferta de un
CD basado en la demanda▪ Considerar las opciones de
suministro para cada CD▪ Escalar para torre de control de
demanda
Os alarmes permitem analisar o que pode acontecer no futuro ou o que já esta acontecendo:▪ Alarmas 1-3 indican el DFU’s que tiene una acción (incluido el
tránsito) insuficientes en riesgo de ser insuficiente para satisfacer la demanda en un plazo de ejecución
▪ Alarmas 4-5 indican la existencia restante tener DFU’sUn SKU se selecciona en la ficha DFU’s para el análisis de todas las métricas para ese SKU DFU
53
DíasDías
111091023
159
>90Up to 90Up to 60Up to 30Up to 21Up to14<7
37
10
61
13141430
>90up to 90up to 60up to 30up to 21up to 14<7
Oct 17Oct 17
26916
5111213
Up to 90Up to 60Up to 30Up to 21Up to14<7 >90
57
15
57
211928
9
>90up to 90up to 60up to 30up to 21up to 14
Nov 29Nov 29
Prom.: 65 días
Prom.: 62 días
Prom.: 101 días
Avg: 85 días
Cobertura de componentes de inventarioCobertura de inventario de materia prima
49 de 85 días de inventario corresponden a componentes de dos SKUs que precios inferiores y tienen un mayor “lead time”
Nuevo stock de seguridad RM empezando a surtir efecto, disminuyendo el número de elementos por debajo de 7 días
La mejoras en materias primas e inventario de componentes suelen tardar...
CLIENT EXAMPLE
54
… por otro lado, las implementaciones de torres de control han demostrado una rápida mejora en el nivel de servicio e inventarios de productos terminados
Cobertura de inventario de productos terminados Tasa de llenado de la caja para el piloto SKU
8
4
7
0
6
2
Up to 30
Up to 40
Up to 50
>50
<10
Up to 20
4
7
6
1
5
3
0
5
1
21
Oct 3rd Nov 29th Goal: Dec 31st
98,6
C17
93
C16
91
C15C14
93
C13
95
Ø 94
88
+5%
98,9
C18
PilotDías %Mejor posición de inventario estimado al 31 de diciembre
Meta aspiracional no incluyó los valores atípicos, fabricación anticipada, o la venta de todos los productos en exceso/lentos
43
32
19
27
1 Includes two key SKUs that undersold significantly
CLIENT EXAMPLE
¿Preguntas?
Muchas gracias!