PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
MINISTERIO DE SALUD PUBLICA Y ASISTENCIA SOCIAL
HOSPITAL Dr. TORIBIO BENCOSME
MOCA, PROVINCIA ESPAILLAT
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
HOSPITAL PROVINCIAL DR. TOBIO BENCOSME
2010-2015
Moca, Provincia Espitallat, República Dominicana
Marzo de 2010
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PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
TABLA DE CONTENIDO
1. PRESENTACION ............................................................................................. 5
2. SISTEMA DE GESTION INTEGRAL POR LA CALIDAD .................................. 5
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO ........................................................... 6
3.1. ALCANCE .................................................................................................. 6
3.2. MISION ...................................................................................................... 7
3.3. VISION ....................................................................................................... 7
3.4. GRUPOS DE INTERES ............................................................................. 8
3.5. PRINCIPIOS CORPORATIVOS ............................................................... 10
3.6. VALORES CORPORATIVOS .................................................................. 12
3.7. EJES ESTRATEGICOS ........................................................................... 13
4. PLANEACION ESTRATEGICA ...................................................................... 14
4.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................ 15
4.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ............................................................. 15
4.2.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI) ........................................ 15
4.2.2. FOCALIZACION Y PRIORIZACION DE AREAS DEL PCI ................ 22
4.2.3. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) .................. 24
4.2.4. FOCALIZACION Y PRIORIZACION AREAS DEL POAM ................. 29
4.2.5. MATRIZ FODA .................................................................................. 30
4.2.6. ANALISIS FODA ................................................................................ 35
4.3. MAPA ESTRATEGICO ............................................................................ 37
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4.4. PLAN DE ACCION ................................................................................... 38
4.5. ANEXOS .................................................................................................. 39
4.6. SISTEMA DE MEDICION DE LA GESTION ............................................ 39
4.7. MONITORIA ESTRATEGICA ................................................................... 42
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 – Grupos de Interés Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme ........... 8
Tabla No. 2 – Principios Corporativos Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme . 10
Tabla No. 3 – Valores Corporativos Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .... 12
Tabla No. 4 – Ejes Estratégicos Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .......... 13
Tabla No. 5 – Perfil de capacidad interna Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............................................................................................................................. 16
Tabla No. 6 – Resultados Perfil de Oportunidades y amenazas Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............................................................................................. 25
Tabla No. 7 – Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............................................................. 31
Tabla No. 8 – Análisis FODA Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............. 35
Tabla No. 9 – Mapa Estratégico Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme ......... 37
Tabla No. 10 – Indicadores Corporativos Hospital Provincial Dr. Tobio Bencosme .............................................................................................................................. 40
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1. PRESENTACION
El Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme, ubicado en el Municipio de Moca, Provincia Espaillat, actualmente es un Hospital de Segundo Nivel, seleccionado para, en el largo plazo contar con un Centro de Excelencia Materno Infantil.
Para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión, es necesario que la Institución defina el proceso de Direccionamiento y Planeación Estratégica el cual sirve de guía al esquema de trabajo que debe desarrollar, con el fin de dar respuesta efectiva a los usuarios, a las familias, a la comunidad y los demás grupos de interés, con altos estándares de calidad, logrando cumplir con su razón de ser y orientar a la organización hacia el futuro y hacia el entorno.
En el presente documento se consolida el Direccionamiento y la Planeación Estratégica del Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme, elaborado por el equipo de trabajo definido por la Institución, con participación del Director General, el Subdirector y su equipo de trabajo que representan el nivel estratégico, los Jefes de Departamento por el nivel táctico, profesionales de la salud, personal del área administrativa y personal asistencial quienes representan el nivel operativo.
2. SISTEMA DE GESTION INTEGRAL POR LA CALIDAD
El Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme es una institución dinámica, abierta al cambio, comprometido con la adopción de un Modelo de Excelencia, basado en el concepto de Gestión Integral, combinando de una manera sistemática tres dimensiones: El Direccionamiento o Gestión Estratégica, la Gerencia de los Procesos y la Cultura Corporativa.
El Direccionamiento o Gestión Estratégica orienta la institución hacia el futuro y define el rumbo necesario para lograrlo; la Gestión o Gerencia de los Procesos es el camino y conjunto de actividades que garantizan que los productos y servicios cumplan con los requisitos de calidad y conducen a los resultados preestablecidos y la Cultura Corporativa hace referencia al conjunto de acciones que realiza la institución para modificar las actitudes y los comportamientos individuales y colectivos, y, promover los necesarios para lograr el cambio hacia una cultura de calidad que permita el logro de las metas organizacionales.
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Mediante un pensamiento organizacional sistémico y a través de prácticas, técnicas y herramientas gerenciales se espera que estos elementos interactúen y la institución aprenda para realizar lo ordinario de una forma extraordinaria, con el fin de lograr el mejoramiento de la calidad de vida de la población y la satisfacción de los diferentes grupos de interés con los cuales se relaciona.
En consecuencia, el Sistema Integrado de la Gestión se orienta al logro de una Institución con un desarrollo armónico que alcanza estándares superiores de calidad y que la hacen confiable, segura, competitiva y sostenible.
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
3.1. ALCANCE
Consiste en el proceso que realiza la institución para la formulación de las directrices que la sitúan hacia el logro del propósito establecido.
Implica la definición de los principios rectores que estimulan la educación en los valores que guían la conducta, se viven y reflejan en comportamientos específicos de sus miembros para conseguir en el largo plazo un Centro de Excelencia; establece la razón de ser de la Institución, dándole la dirección y el propósito, identificando los productos o servicios principales que responden a los intereses de todos los grupos con los cuales interactúa, haciendo énfasis en el mejoramiento continuo y la satisfacción de todos los clientes, Así mismo, determina el estado ideal y deseado en el largo plazo, los ejes, áreas estratégicas o factores claves en los que el hospital enfocará su atención y esfuerzos con el fin de garantizar el desarrollo y alcance respectivos.
Para lograrlo, es fundamental que todos los involucrados tengan un enfoque claro, un entendimiento pleno, su adopción y el compromiso y la disciplina necesarios, lo cual requiere un cambio profundo en el papel de los líderes hacia una cultura participativa y su conversión en facilitadores que garanticen el éxito de su equipo de trabajo.
Deben compartir el direccionamiento, señalar un rumbo que responda a las necesidades de los clientes y a los cambios del entorno; así mismo, desplegarlo,
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PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
promover todo el tiempo los principios y valores, dar ejemplo con su comportamiento, dar autonomía a sus clientes internos definiendo claramente los limites de ésta, capacitarlos y entrenarlos para delegarles la responsabilidad de la planeación, ejecución y control de su trabajo diario en el desarrollo de procesos con altos estándares de calidad, integrar la información administrativa y asistencial, analizarla y dar el reconocimiento que distinga y promueva el alto desempeño.
3.2. MISION
Somos una institución de salud docente que entrega servicios a la ciudadanía de la Provincia Espaillat, buscando la excelencia y comprometida en ser respetuosa, responsable, solidaria, transparente y centrada en el paciente, ofreciendo seguridad a todos y haciendo uso eficiente de los recursos financieros para garantizar la salud integral.
3.3. VISION
Ser un hospital de vanguardia que brinda servicios de alta calidad asistencial y tecnológica con un Centro de Excelencia Materno Infantil, sustentado en la gestión clínica y en la profesionalización administrativa lograda con la educación continuada que nos distingue por el servicio eficiente y humano.
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3.4. GRUPOS DE INTERES
Tabla No. 1 – Grupos de Interés Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
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MOCA, PROVINCIA ESPAILAT
GRUPOS DE INTERES CON LOS CUALES INTERACTUA LA INSTITUCION
GRUPO DE INTERES QUIENES LO CONFORMAN
CLIENTE INTERNO, CLIENTE
EXTERNO O PROVEEDOR
ESTADO ministerio de salud, servicio regional de salud (gerencia de área), ayuntamientos, gobernación provincial, cerss, DPS, SRS
Clientes Externos
CLIENTES INTERNOS (EMPLEADOS)
médicos, enfermeras, odontólogos, farmacéuticos, técnicos y profesionales administrativos, psicólogos, personal de servicios generales (mantenimiento, limpieza, cocina, lavandería, seguridad)
Clientes Internos
USUARIO PACIENTE pacientes asegurados y no asegurados, asilo de ancianos, hogar crea, albergues infantiles, reclusos, discapacitados
Clientes Externos
FAMILIA DEL PACIENTE cuidadores informales (amigos y familiares) y otros familiares no cuidadores
Cliente Externo
COMUNIDAD
Junta de vecinos, promotores de salud, clubes de madres, organizaciones deportivas, asociaciones de padres amigos de la escuela, asociaciones sindicales.
Clientes Externos
ASEGURADORAS Senasa subsidiado y contributivo. Otras aseguradoras.
Cliente Externo
INSTITUCIONES UTESA, PUCAMIAMA, Clientes Externos
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HOSPITAL PROVINCIAL Dr. TOBIO BENCOSME
MOCA, PROVINCIA ESPAILAT
GRUPOS DE INTERES CON LOS CUALES INTERACTUA LA INSTITUCION
EDUCATIVAS
COLABORADORES
ONG Nacionales e Internacionales, Patronatos, Otras instituciones relacionadas con programas y proyectos (: USAID,(Centro de Excelencia Materno Infantil, Madre Canguro)
Clientes Externos
PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD
Servicios de Imagenología , pruebas de laboratorio , otros centros de salud
Clientes Externos
PROVEEDORES
PROMESE, Supermercados, Estaciones de Combustibles, suministro de material médico quirúrgico, suministro de medicamentos, suministro de equipos, tecnología, mantenimiento
Proveedores
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3.5. PRINCIPIOS CORPORATIVOS
Tabla No. 2 – Principios Corporativos Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
HOSPITAL PROVINCIAL Dr. TOBIO BENCOSME
MOCA, PROVINCIA ESPAILAT
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
PRINCIPIO ENUNCIADO DEL PRINCIPIO
VALORES O COMPORTAMIENTOS
IMPULSADOS POR LOS PRINCIPIOS
CORPORATIVOS
BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA
La excelencia es sinónimo de máxima calidad. Lograr la mejora continua de la calidad que garantiza el desarrollo exitoso del hospital, hace que la atención de salud se preste de una forma humanizada y dignifica el usuario que es el sujeto de la atención
Responsabilidad,
Compromiso,
CENTRADOS EN EL USUARIAO
Las necesidades de nuestros usuarios constituyen el criterio prioritario de todas nuestras acciones y pone de manifiesto que "sus problemas son nuestros problemas".
Respeto,
Responsabilidad,
Compromiso
SEGURIDAD DE TODOS
Modelo centrado en el sistema de salud que explica el error humano. Estos se ven como consecuencias y no como causas, teniendo sus orígenes en factores sistémicos. Como respuesta se trata de cambiar las condiciones en que trabajan las personas.
Ética
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HOSPITAL PROVINCIAL Dr. TOBIO BENCOSME
MOCA, PROVINCIA ESPAILAT
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
TRANSPARENCIA
Consagra el derecho a la información pública como una garantía fundamental para el ejercicio del poder político, en términos públicos y participativos.
Responsabilidad,
Honestidad
SOLIDARIDAD
Se refiere al sentimiento de unidad basado en metas o intereses comunes que nos impulsa a prestarnos ayuda mutua, permitiendo unir a los miembros de comunidades entre sí.
Equidad,
Compromiso,
EFICIENCIA
El uso óptimo y racional de los recursos disponibles, es decir, la capacidad de hacer un trabajo minimizando el consumo de recursos
Honestidad
Responsabilidad
Compromiso
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3.6. VALORES CORPORATIVOS
Tabla No. 3 – Valores Corporativos Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
HOSPITAL PROVINCIAL Dr. TOBIO BENCOSME
MOCA, PROVINCIA ESPAILAT
VALORES CORPORATIVOS
VALOR DEFINICION COMPORTAMIENTOS QUE
REFLEJAN EL CUMPLIMIENTO DEL VALOR
RESPETO
Aceptamos y comprendemos otras formas de pensar y actuar, aunque no sean iguales a las nuestras.
Respeta el valor individual y las necesidades del usuario. Reconoce el nivel jerárquico y el derecho de los demás.
HONESTIDAD Nuestro comportamiento refleja la coherencia y sinceridad, con base en la verdad y la justicia
Se evidencia coherencia entre lo que dice y hace Demuestra transparencia en su actuar
EQUIDAD
Valoramos a cada persona sin discriminación por su condición social, sexual, cultural, apariencia o religión, entregando con igualdad lo mejor de nuestro esfuerzo y recursos
Se responsabiliza con la seguridad del paciente. Asume retos y los lleva adelante, cumpliendo con las asignaciones.
RESPONSABILIDAD
Cumplimos con las normas, aceptando las consecuencias de nuestro accionar de forma consciente e intencionada.
Cumple con sus deberes Maneja eficientemente los recursos en la realización de sus actividades
ETICA
Cumplimos con el compromiso de trabajar y desempeñar las funciones con el fin de hacer el bien aplicando los mínimos y máximos de acuerdo a las
Cumple sus deberes Maneja con sentido de beneficencia los recursos en la realización de sus actividades
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MOCA, PROVINCIA ESPAILAT
VALORES CORPORATIVOS
normas y las necesidades del usuario
COMPROMISO Asumimos las obligaciones con la determinación de cumplirlas más allá de lo esperado
Está comprometido con la confidencialidad del usuario. Asume el trabajo para brindar servicios de calidad al usuario
3.7. EJES ESTRATEGICOS
Tabla No. 4 – Ejes Estratégicos Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
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MOCA, PROVINCIA ESPAILAT
EJES ESTRATEGICOS
N° EJE ESTRATEGICO DEFINICION
1 FORTALECIMEINTO INSTITUCIONAL
Filosofía de trabajo enfocada a la planeación, ejecución, evaluación y mejoramiento de todos los procesos que desarrolla la Institución para responder a las necesidades de los grupos con los que interactúa. Implica un proceso de cambio orientado desde el direccionamiento estratégico para la búsqueda constante de altos estándares de calidad, la construcción de una cultura que facilita la aplicación de los lineamientos y la gerencia de todos los procesos, con participación activa de los empleados para lograr la satisfacción de todos sus clientes y proveedores
2 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Es el mejoramiento del conocimiento, las habilidades y las capacidades de las personas, necesarias y suficientes para elevar su aptitud, cambiar su actitud, ampliar sus niveles de responsabilidad y desempeñar de manera correcta las actividades definidas en el plan estratégico, para que participen en el mejoramiento y la transformación de la institución.
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HOSPITAL PROVINCIAL Dr. TOBIO BENCOSME
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EJES ESTRATEGICOS
Para que las personas desarrollen su potencial humano y lo pongan en beneficio de la institución, es fundamental la satisfacción del personal con el ambiente laboral (condiciones físicas de trabajo, salarios, beneficios sociales, políticas de trabajo y la motivación con su trabajo (contenido del cargo, el logro, el reconocimiento, la responsabilidad.
3 GESTION CLINICA
Es la gestión clínica de los procesos de atención siguiendo el ciclo de mejoramiento continuo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar para mejorar), con participación de todos los profesionales para brindar a sus pacientes una atención de salud segura, eficiente y efectiva.
4 ATENCION AL USUARIO
Traduce la percepción que el cliente -usuarios, familia y otros grupos de interés- se forma con respecto a la satisfacción de sus necesidades y expectativas a través del mejoramiento de los procesos de atención. Cada grupo de clientes tiene necesidades variadas y diferentes criterios para evaluar la calidad de la atención en salud.
5 GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO
Proceso sistemático e integral que propicia la planeación, ejecución, el control y el mejoramiento de las instalaciones, los equipos biomédicos, los equipos industriales de uso hospitalario, los insumos o dispositivos médicos, los medicamentos y la tecnología de informática para su óptima utilización y aprovechamiento en la atención de salud
6 GESTION FINANCIERA
Son las actividades que desarrolla la institución para ofrecer a sus clientes servicios de calidad enmarcados en el uso eficiente de los recursos. Incluye los mecanismos que utiliza para lograr la viabilidad financiera y ser en el largo plazo, una institución auto sostenible, mediante la adecuada contratación, la correcta facturación y un óptimo recaudo de la venta de Servicios de Salud prestados.
4. PLANEACION ESTRATEGICA
Comprende la definición de los objetivos estratégicos o resultados esperados en cada uno de los ejes, factores o áreas en los que la Institución enfocará sus esfuerzos, con las estrategias para lograrlo, las actividades, metas, responsables
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/involucrados, el tiempo en que se desarrollarán, los recursos financieros y no financieros para implementarlas así como la determinación de los indicadores que permitirán el monitoreo estratégico.
4.1. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Fortalecer el desarrollo institucional para liderar la construcción de una cultura corporativa enfocada al mejoramiento continuo de la calidad
Favorecer el desarrollo del talento humano y sus competencias con el fin de para garantizar el nivel de desempeño exigido para el logro de un hospital con altos estándares de calidad
Fortalecer la gestión clínica para garantizar la seguridad del paciente, la eficiencia y la efectividad de la atención
Desarrollar un modelo de atención orientado a la satisfacción de los clientes
Gestionar la tecnología requerida para soportar la atención en salud y la información confiable, oportuna y pertinente para la toma de decisiones
Asegurar la viabilidad financiera del hospital en el largo plazo.
4.2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Consiste en el análisis interno y del entorno para identificar las fortalezas y debilidades de la institución que facilitan el logro de la visión así como las oportunidades y amenazas del entorno que se oponen a ella, con el fin de definir las estrategias a implementar en cada uno de los ejes identificados como claves para el éxito de la gestión hospitalaria.
4.2.1. PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)
El Diagnóstico Estratégico de la Capacidad Interna del Hospital se realizó con base en las siguientes áreas: Capacidad Directiva, Capacidad Competitiva (calidad y servicio al cliente), Capacidad Financiera, Capacidad Tecnológica (Investigaciones en salud y capacidad de producción) y Capacidad del Recurso
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Humano y en cada una de ellas se evaluaron los criterios definidos en la descripción adjunta. Los resultados obtenidos fueron:
Tabla No. 5 – Perfil de capacidad interna Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
CA
PA
CID
AD
DIR
EC
TIV
A
Claridad en la estructura organizacional de la institución (líneas de mando, organigrama)
Debilidad Alta Medio
Manual del puesto para el conocimiento de sus funciones y responsabilidades
Debilidad Alta Medio
Claridad de los Procesos; se encuentran documentados, estandarizados y desplegados
Debilidad Media Alto
El Personal cuenta con un manual de procedimientos que guíen la operación
Debilidad Alta Alto
Los Sistemas de autoridad (rangos de supervisión) e información se encuentran establecidos
Debilidad Baja Alto
Los Sistemas de evaluación y control está definidos y funcionan
Debilidad Media Alto
Existe una Metodología para realizar planeación estratégica
Debilidad Media Alto
Conocimiento de los principios y valores corporativos que regulan la vida en la institución
Debilidad Media Alto
Misión definida y divulgada Debilidad Alta Medio
Visión definida y divulgada Debilidad Baja Medio
Políticas, objetivos, metas, planes de Fortaleza Media Alto
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ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
acción establecidos pero sin seguimiento
Indicadores de gestión definidos, con el seguimiento y análisis de sus resultados
Debilidad Media Alto
Información de la institución oportuna y clara
Debilidad Media Alto
Formulación de acciones de mejoramiento en caso de desempeños no adecuados con retroalimentación correspondiente
Fortaleza Baja Alto
ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
CA
PA
CID
AD
DE
L R
EC
UR
SO
HU
MA
NO
Proceso de selección de personal documentado, estandarizado y funcionando
Debilidad Alta Alto
Inducción de personal documentado, estandarizado y funcionando
Debilidad Baja Alto
Alta Satisfacción del personal en el trabajo
Fortaleza Baja Alto
Sistemas de incentivos y sanciones implementados
Debilidad Media Alto
Programa de educación continuo elaborado y en implementación
Debilidad Alta Alto
Personal con equipos e insumos para la oferta del servicio
Debilidad Alta Alto
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ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
Sistema de administración de salarios funcionando
Fortaleza Media Medio
Condiciones físicas del ámbito laboral buenas
Fortaleza Media Alto
Gerente líder Fortaleza Alta Alta
En la Institución se siente el liderazgo del gerente
Fortaleza Media Alto
Mecanismos de control de gestión establecidos
Debilidad Media Alto
Sistema de evaluación conocido por todo en personal
Debilidad Alta Medio
Existe delegación de funciones en la institución
Fortaleza Media Alto
Comunicación deficiente en todos los niveles de la organización y no se audita
Debilidad Media Alto
Estilo gerencial participativo Fortaleza Media Alto
Mecanismos de participación del cliente interno establecidos
Fortaleza Media Alto
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ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
PR
OD
UC
CIÓ
N
Cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas
Debilidad Baja Alto
Costos de producción No se conocen Debilidad Alta Alto
Cuenta con información sobre productividad
Fortaleza Baja Alto
Nivel de productividad Debilidad Baja Alto
Los directores medico y administrativo son lideres efectivos
Fortaleza Baja Alto
El personal es competente Fortaleza Baja Alto
Se realiza programación de la atención/actividades
Fortaleza Alta Alto
Es adecuada la capacidad instalada Fortaleza Baja Alto
Es adecuado el tiempo de entrega de la atención (oportunidad)
Debilidad Media Alto
Relación institución -proveedores de insumos
Fortaleza Alta Alto
Realiza control de inventarios Fortaleza Alta Alto
ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
INV
ES
TIG
AC
IÓN
Y
DE
SA
RR
OLL
O
Recursos suficientes para investigación y desarrollo
Debilidad Alta Medio
Políticas de investigación definidas Debilidad Media Alto
Proceso de investigación estandarizado, explicito y conocido
Debilidad Alta Medio
Personal capacitado para realizar investigación
Fortaleza Baja Alto
20
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ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
Innovaciones exitosas con base en la investigación
Debilidad Alta Alto
ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
CA
LID
AD
Proceso de calidad establecido Debilidad Alto Alto
Estándares de calidad definidos Debilidad Alto Alto
Sistema para identificar costos de no calidad
Debilidad Alto Alto
Programa de capacitación para la calidad, claramente instituido
Debilidad Media Alto
Sistema de participación para la calidad (comités de mejoramiento, espacios de participación, otros)
Debilidad Media Alto
Gerencia participa activa y persistentemente en el proceso de calidad
Debilidad Media Alto
Funcionarios entrenados en el método de análisis y solución de problemas MASP
Debilidad Alta Medio
Existe manual de calidad Debilidad Alta Alto
Política de calidad formulada y desplegada
Debilidad Alta Alto
Existe cultura de calidad Debilidad Alta Alto
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ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
SE
RV
ICIO
AL
CLI
EN
TE
Política de calidad Debilidad Media Alto
Estrategia clara de servicio Debilidad Baja Alto
Cuenta con una base de datos de los clientes
Fortaleza Media Medio
Evalúa y conoce el nivel de satisfacción de los clientes
Debilidad Media Alto
Realiza auditoria sistemática al servicio de atención al usuario
Debilidad Media Alto
Existe cultura del servicio Fortaleza Baja Alto
Toda la institución conoce el nivel de satisfacción de los clientes (usuarios, aseguradoras)
Debilidad Media Alto
Existe facilidad de comunicación con clientes de nacionalidad extranjera
Debilidad Alta Medio
ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
CA
PA
CID
AD
FIN
AN
CIE
RA
Valor de los activos Fortaleza Baja Alto
Valor de los pasivos Debilidad Baja Medio
Valor del patrimonio Debilidad Baja Alto
Puede la institución cumplir con las obligaciones a corto plazo
Fortaleza Baja Alto
Se mide la eficiencia en el manejo de los recursos
Debilidad Media Alto
Existe un proceso financiero (COSTOS, CONTABILIDAD, PRESUPUESTO, TESORERIA)
Debilidad Media Medio
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PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
ÁR
EA
CRITERIOS-DESCRIPCION FORTALEZA / DEBILIDAD
GRADO DE FORTALEZA O DEBILIDAD
GRADO DE IMPACTO
Existe control a la ejecución presupuestal
Debilidad Media Alto
Cómo han evolucionado: las razones de liquidez, eficiencia interna en la administración de activo, razones de crecimiento, de rentabilidad y de apalancamiento
Fortaleza Media Alto
4.2.2. FOCALIZACION Y PRIORIZACION DE AREAS DEL PCI
La evaluación de la Capacidad Interna del Hospital mostró que el 80% de las debilidades o fortalezas se identifican en las siguientes áreas:
CAPACIDAD TECNOLOGICA. Las debilidades que tiene el hospital relacionadas con las instalaciones que no cumplen con toda la estructura normalizada en los
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PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
estándares de habilitación definidos por SESPAS, y evidenciado en el acondicionamiento, la limpieza y el mantenimiento de las áreas comunes y los puestos de trabajo, el manejo no seguro de los medicamentos y dispositivos médicos (insumos), la no disponibilidad de capacidad instalada cuando existe una alta demanda que impide dar atención oportuna, la responsabilidad con el medio ambiente, la calidad del expediente clínico como elemento básico de información sobre el usuario, los procesos clínicos para garantizar a los pacientes la seguridad de la atención, la falta de guías y protocolos que apoyen la aplicación de la ciencia y la tecnología disponible para disminuir la variabilidad de la práctica clínica, deben ser intervenidas con el fin de mejorar los estándares de calidad de la atención en salud. Además, es necesario, estandarizar el proceso de docencia y cumplir con la normatividad vigente para que ésta se realice dentro de los estándares de calidad esperados; también el proceso de investigación requiere su caracterización y la disposición de los recursos necesarios como estímulo para la innovación.
CAPACIDAD COMPETITIVA Es indispensable contar con mecanismos y procedimientos para identificar los segmentos y grupos de usuarios que atiende la institución, conocer sus necesidades y expectativas así como las de los demás clientes o grupos de interés para interpretarlas, analizar la información relevante contenida en la evaluación de la satisfacción y las quejas, evaluar los mecanismos de escucha y comunicación periódica con los clientes, la confiabilidad de la información recogida, para traducirla en características o atributos de calidad y convertirla en los requisitos que deben cumplir los procesos rediseñados, para implementarlos y lograr la satisfacción de los clientes con la institución.
TALENTO HUMANO: La Institución debe concentrarse en las debilidades del proceso de Gestión del Recurso Humano y eliminar las causas de los problemas para eliminarlas con el fin de mejorar la evaluación de cargos, la retribución y administración de salarios, el reconocimiento, la inducción, entrenamiento y capacitación de todo el personal, el desarrollo de las competencias del personal, así como generar un adecuado ambiente que garantice la calidad de vida en el trabajo, la higiene y seguridad para el desarrollo de los procesos con los estándares que demanda el contexto actual.
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PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
CAPACIDAD DIRECTIVA: El equipo gerencial del hospital es un segmento muy importante que determina la competitividad de la institución. Depende del nivel liderazgo que tiene, las directrices que formula, la comunicación, implementación y difusión de la misión, la visión, los principios, valores y políticas, las estrategias y plan de acción para lograr los resultados esperados, la revisión del avance del plan, el seguimiento al comportamiento y la coherencia de los lideres con los valores y principios que predica, la oportunidad en la toma de decisiones, la articulación entre el estilo gerencial y los requerimientos que plantea el entorno, la calificación de sus miembros, la integración del equipo con los demás empleados de la institución así como la cadena de sucesión y el uso de indicadores para medir la gestión. Por tanto, es necesario el fortalecimiento de la capacidad gerencial del Director, los Jefes de Departamentos, los lideres de procesos y cada uno de los empleados para implementar los elementos del Sistema de Gestión Integral por la Calidad, mejorar las comunicaciones, las habilidades de liderazgo así como para lograr una gerencia más participativa que facilite el desarrollo de los procesos con altos estándares de calidad para hacer realidad la construcción del Centro de Excelencia deseado. La gerencia de procesos no es solo responsabilidad de la Dirección sino de todos los clientes internos asistenciales y administrativos.
CAPACIDAD FINANCIERA. Es un área que internamente requiere la intervención a nivel del proceso para garantizar un adecuado manejo de convenios y contratos para la prestación del servicio, las pautas de negociación, análisis de costos para la fijación de tarifas, el seguimiento a la ejecución de los contratos o convenios, la facturación del servicio prestado, el cobro de las facturas y la gestión para la pronta recuperación de cartera. De otra parte, es indispensable garantizar la veracidad y la oportunidad de la información contable y financiera.
4.2.3. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)
El perfil de las Oportunidades y Amenazas del medio es el resultado del análisis de la posición del Hospital frente al medio en que se desenvuelve, teniendo en cuenta cada uno de los siguientes factores: Factores Económicos, Políticos, Sociales, Tecnológicos, Geográficos y Competitivos.
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PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Tabla No. 6 – Resultados Perfil de Oportunidades y amenazas Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
FACTORES ECONOMICOS
OPORTUNIDAD/AMENAZA
GRADO DE OPORTUNIDAD
O AMENAZA
GRADO DE IMPACTO
Tendencia de la Inflación Amenaza Alta Alto
Devaluación Amenaza Alta Alto
Producto Interno Bruto (PIB) con tendencia al crecimiento
Oportunidad Alta Alto
Tasas de interés , captación, colocación
Oportunidad Baja Alto
Disponibilidad de crédito Oportunidad Alta Alto
Impuestos Amenaza Alta Alto
Salario mínimo Amenaza Alta Alto
Déficit de presupuesto (El presupuesto para el funcionamiento de la institución no está disponible regularmente)
Amenaza Alta Alto
FACTORES POLÍTICOS
OPORTUNIDAD/AMENAZA
GRADO DE OPORTUNIDAD
O AMENAZA
GRADO DE IMPACTO
Ley Laboral Oportunidad Alta Alto
Carrera administrativa Oportunidad Alta Alto
Reforma financiera Oportunidad Baja Alto
Políticas de inversión Oportunidad Alta Alto
Gasto Público Amenaza Media Alto
Exoneraciones tributarias Oportunidad Baja Alto
Procesos electorales Amenaza Alta Alto
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PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
FACTORES POLÍTICOS
OPORTUNIDAD/AMENAZA
GRADO DE OPORTUNIDAD
O AMENAZA
GRADO DE IMPACTO
Ley General de Salud Oportunidad Alta Alto
Legislación y reforma de tratados internacionales
Oportunidad Alta Alto
Ley de Seguridad Social Oportunidad Alta Alto
Aranceles Oportunidad Alta Alto
Subsidios Oportunidad Alta Alto
Leyes de protección del medio ambiente
Oportunidad Alta Alto
FACTORES SOCIALES
OPORTUNIDAD/AMENAZA
GRADO DE OPORTUNIDAD
O AMENAZA
GRADO DE IMPACTO
Tasa de nacimientos Oportunidad ALTA ALTO
Tasa de defunciones Amenaza ALTA ALTO
Esperanza de vida Oportunidad ALTA ALTO
Estilos de vida Oportunidad BAJA ALTO
Población total Oportunidad BAJA ALTO
Religiones Oportunidad MEDIA ALTO
Índice de desempleo Amenaza BAJA ALTO
Sistema educativo Amenaza BAJA ALTO
Pobreza extrema Amenaza ALTA ALTO
Población dispersa Amenaza ALTA ALTO
27
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
FACTORES TECNOLÓGICOS
OPORTUNIDAD/AMENAZA
GRADO DE OPORTUNIDAD
O AMENAZA
GRADO DE IMPACTO
Nivel tecnológico de la competencia
Amenaza Baja Alto
Telecomunicaciones Oportunidad Baja Alto
Automatización de procesos externos
Oportunidad Alta Alto
Facilidad de acceso a la tecnología
Oportunidad Alta Alto
Disponibilidad de medicamentos e insumos medico quirúrgicos
Oportunidad Alta Alto
Ausencia de Control de reúso de equipos biomédicos de un solo uso
Amenaza Alta Alto
Equipos biomédicos re potencializados sin control
Amenaza Alta Alto
Empresas que realicen mantenimiento preventivo o correctivo especializado en salud
Oportunidad Alta Alto
Empresas de calibración de equipos biomédicos
Oportunidad Alta Alto
FACTORES GEOGRÁFICOS
OPORTUNIDAD/AMENAZA
GRADO DE OPORTUNIDAD
O AMENAZA
GRADO DE IMPACTO
Ubicación Amenaza Alta Alto
Área de influencia en otras provincias
Oportunidad Media Alto
Clima Oportunidad Media Medio
28
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
FACTORES GEOGRÁFICOS
OPORTUNIDAD/AMENAZA
GRADO DE OPORTUNIDAD
O AMENAZA
GRADO DE IMPACTO
Vías de acceso Amenaza Alta Alto
Fenómenos naturales (ciclones, temblores, terremotos, tormentas tropicales)
Amenaza Alta Alto
FACTORES COMPETITIVOS
OPORTUNIDAD/AMENAZA
GRADO DE OPORTUNIDAD
O AMENAZA
GRADO DE IMPACTO
Rotación del talento humano Amenaza Baja Alto
Alianzas estratégicas Oportunidad Alta Alto
Nuevos competidores o competencia
Amenaza Baja Alto
Poder de negociación de los compradores de servicios de salud
Oportunidad Alta Alto
29
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
4.2.4. FOCALIZACION Y PRIORIZACION AREAS DEL POAM
El 80% de las amenazas u oportunidades del medio que impactan en los resultados del hospital, se generan en los siguientes factores:
FACTORES POLITICOS: Hace referencia a la oportunidad generada por la normatividad existente en el manejo de los hospitales y la habilitación de los mismos que requiere el cumplimiento por parte de la institución.
FACTORES SOCIALES: Están determinados por el modo de vivir de la gente, incluso los valores, educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura. Se convierten principalmente en una amenaza por el mayor uso de los servicios de salud algunos no requeridos pero generados por la falta de educación en salud y la cultura de la población.
FACTORES ECONOMICOS: La forma como se realizan los desembolsos para la financiación es una amenaza alta para el funcionamiento del hospital y la atención en salud de la población, porque la no oportunidad de las provisiones que recibe lo obligan al endeudamiento para cumplir con las obligaciones financieras
30
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
FACTORES TECNOLOGICOS: El hospital debe aprovechar las oportunidades del medio para tener en optimas condiciones los equipos biomédicos cumpliendo planes de mantenimiento preventivo y correctivo y la metrología correspondiente, disponer de los medicamentos y los insumos requeridos para la atención del paciente, tener los equipos industriales en buenas condiciones, los sistemas de redes, y buscar una tecnología de informática que soporte la gestión. Así mismo, debe establecer políticas de reúso y en caso de que sean permitido el reúso garantizar las evidencias científicas que lo permiten y las condiciones de limpieza, desinfección o esterilización requeridas según el riesgo especifico; también, establecer lineamientos para la adquisición de equipos biomédicos con el fin de evitar aquellos re potencializados sin ningún control que pueden no garantizar las óptimas condiciones para su uso y generar lesiones o daños en el paciente durante el mismo.
FACTORES GEOGRAFICOS: Los fenómenos naturales son la principal amenaza por los desastres que afectan la calidad de vida de la población y en consecuencia se generan más necesidades en salud que aumentan la demanda del servicio.
FACTORES COMPETITIVOS: La alta rotación del recurso humano y la competencia de las otras instituciones son una amenaza para el hospital, que obliga al hospital a promover el desarrollo de su recurso humano y a generar un adecuado ambiente de trabajo, estrategias que le ayudan a competir efectivamente y a asegurar una posición favorable en el mercado.
Estos dos últimos no forman parte del pareto de los factores externos de mayor impacto en la gestión del hospital.
4.2.5. MATRIZ FODA
Las áreas y los factores clave de cada uno de los anteriores análisis (PCI Y
POAM), que tienen alto impacto en relación con la razón de ser del hospital, se
agruparon en la matriz FODA para hacer un acercamiento a la formulación de las
estrategias que facilitan el logro de los resultados esperados.
31
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Tabla No. 7 – Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
OPORTUNIDADES DE ALTO IMPACTO AMENAZAS DE ALTO IMPACTO
1. Ley Laboral 1. Tendencia de la Inflación
2. Carrera administrativa 2. Devaluación
3. Reforma financiera 3. Impuestos
4. Políticas de inversión 4. Salario mínimo
5. Producto Interno Bruto (PIB) con tendencia al crecimiento
5. Déficit de presupuesto (El presupuesto para el funcionamiento de la institución no está disponible regularmente)
6. Tasas de interés , captación, colocación 6. Nuevos competidores o competencia
7. Disponibilidad de crédito 7. Vías de acceso
8. Exoneración tributaria 8. Fenómenos naturales (ciclones,
temblores, terremotos, tormentas tropicales)
9. Alianzas estratégicas 9. Ausencia de Control de reúso de
equipos biomédicos de un solo uso
10. Área de influencia en otras provincias 10. Equipos biomédicos re potencializados
sin control
11. Telecomunicaciones 11. Índice de desempleo
12. Automatización de procesos externos 12. Sistema educativo
13. Facilidad de acceso a la tecnología 13. Pobreza extrema
14. Disponibilidad de medicamentos e insumos medico quirúrgicos
14. Población dispersa
15. Empresas que realicen mantenimiento preventivo o correctivo especializado en salud
15. Procesos electorales
16. Empresas de calibración de equipos biomédicos
16. Gasto Público
17. Ley General de Salud 17. Tasa de Defunciones
32
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
OPORTUNIDADES DE ALTO IMPACTO AMENAZAS DE ALTO IMPACTO
18. Ley de Seguridad Social 18.Ubicacion
19. Aranceles 19.Nivel de tecnología de la competencia
20. Subsidios 20.Rotación del personal
21. Leyes de protección del medio ambiente
22. Tasa de nacimientos
23. Esperanza de vida al nacer
24. Población total
25. Religiones
26. Poder de negociación de los compradores de servicios de salud
FORTALEZAS DE ALTO IMPACTO DEBILIDADES DE ALTO IMPACTO
1. Control a la ejecución presupuestal 1. Falta Manual del puesto para el
conocimiento de sus funciones y responsabilidades
2. Condiciones físicas del ámbito laboral buenas 2. No existe claridad de los Procesos; no
se encuentran documentados, estandarizados ni desplegados
3. Relación con los proveedores 3. Personal no cuenta con un manual de
procedimientos
4. Control de inventarios 4. No se conocen los principios y valores
corporativos
5. Programa de educación continuo elaborado y en implementación
5. No se cuenta con una metodología estandarizada y comprendida para la planeación estratégica
6. Se tiene implementado un proceso financiero (COSTOS, CONTABILIDAD, PRESUPUESTO, TESORERIA) en el área administrativa
6. No cultura de seguimiento a planes de acción
7. Cultura de servicio 7. Información de la institución no
oportuna
33
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
FORTALEZAS DE ALTO IMPACTO DEBILIDADES DE ALTO IMPACTO
8. Bases de datos de clientes
8. Realización de acción puntuales para mejorar pero sin un proceso establecido para la Formulación e implementación y seguimiento de las acciones de mejoramiento
9. Personal capacitado para la investigación 9. Inducción de personal no actualizada
ni funcionando
10. Información de productividad 10. No existe Alta Satisfacción del
personal en el trabajo
11.Estilo Gerencial 11. No hay mecanismos de control de
gestión establecidos
12.Participacion del Cliente Interno 12. Sistema de evaluación no conocido
por el personal
13.Personal con el equipo suficiente para trabajar
13. Comunicación deficiente orientada al mejoramiento de los procesos, en todos los niveles de la organización y no se audita
14. Puede la institución cumplir con las obligaciones a corto plazo
14. No se conocen los costos de producción
15. Existe delegación de funciones en la institución
15. No es adecuada la capacidad instalada
16.Mecanismos de participación del cliente interno establecidos
16. No es oportuna la atención en algunas especialidades
17. Estilo gerencial participativo 18. Proceso de calidad no establecido
18. Se programan las actividades 19. Estándares de calidad no definidos
20. No existe un Sistema para identificar costos de no calidad
21. Programa de capacitación para la calidad, no está claramente instituido
22. Sistema de participación para la calidad (comités de mejoramiento, espacios de participación, otros) no
34
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
FORTALEZAS DE ALTO IMPACTO DEBILIDADES DE ALTO IMPACTO
funciona
23. Gerencia no participa activamente ni persiste en el proceso de calidad
24. Funcionarios no entrenados en el método de análisis y solución de problemas MASP
25. No existe manual de calidad
26. Política de calidad no formulada
27. No existe cultura de calidad
28. No se mide el nivel de satisfacción de los clientes
29. Toda la institución no conoce el nivel de satisfacción de los clientes (usuarios, aseguradoras)
30. Recursos no suficientes para investigación y desarrollo
31. Proceso de investigación no estandarizado, explicito ni conocido
32. No existe un proceso financiero (COSTOS, CONTABILIDAD, PRESUPUESTO, TESORERIA) documentado, estandarizado ni desplegado
33. No se hace control a la ejecución presupuestal en cada unidad funcional
34. No se ha definido una estrategia clara de servicio
35. No se evalúa ni se conoce el nivel de satisfacción de los clientes
36. No se realiza auditoria sistemática al servicio de atención al usuario
35
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
FORTALEZAS DE ALTO IMPACTO DEBILIDADES DE ALTO IMPACTO
37. No existe facilidad de comunicación con clientes de nacionalidad extranjera
38. El valor de los pasivos es alto
39. No se mide la eficiencia en el manejo de los recursos
40. No se cuentan con indicadores que permitan el seguimiento a la gestión en todas las dimensiones y no solo la financiera
41. Proceso de selección de personal no documentado, no estandarizado ni funciona
42. Sistema de administración de salarios no está documentado ni funciona de acuerdo con políticas estandarizadas
4.2.6. ANALISIS FODA
El Análisis FODA, permitió identificar las grandes estrategias que debe implementar la Institución, para cumplir con los objetivos establecidos o resultados esperados en cada eje definido como estratégico para el logro de la nueva visión institucional.
Tabla No. 8 – Análisis FODA Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
36
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
OPORTUNIDADES (DE ALTO IMPACTO)
• ECONOMICAS: 5,6,7 • POLITICAS:
1,2,3,4,8,17,18,19,20, 21 • SOCIALES:22,23,25,25 • TECNOLOGICAS:11,12,
13,14,15,16, • GEOGRAFICAS:1,10,18 • COMPETITIVAS:9,26
AMENAZAS (DE ALTO IMPACTO)
• ECONOMICAS:1,2,3,4,5 • POLITICAS: 15,16 • SOCIALES:11,12,13,14,17 • TECNOLOGICAS:9,10,19 • GEOGRAFICAS:7,8 • COMPETITIVAS:6,20
FORTALEZAS • CAPACIDAD
FINANCIERA: 1,14,16 • CAPACIDAD
TECNOLOGICA:4,9,10,18 • CAPACIDAD
COMPETITIVA: No hay • CAPACIDAD DEL
RECURSO HUMANO :2,5,13,15,6,17
• CAPACIDAD DIRECTIVA: No hay
ESTRATEGIAS FO
F4,9,20+O4,11,12,14, 15,16,17,18 Desarrollar procesos clínicos seguros, eficientes y efectivos (EJE GESTION CLINICA)
F2,13,16 + O,11,12,13,14,15,16, 17, 22, 24 Fortalecer la tecnología biomédica e informática para la operación (EJE GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO)
ESTRATEGIAS FA
F 7,8 A: 6 Establecer el Sistema de atención al Usuario paciente y/o familia (EJE SATISFACCION DEL USUARIO)
DEBILIDADES • CAPACIDAD
FINANCIERA:20,31,32, 37, 38,40
• CAPACIDAD TECNOLOGICA:14,15,16,30,31
• CAPACIDAD COMPETITIVA:2,6,8,19,21,22,24,25,26,27,28,29,34,35,36,40 CAPACIDAD DEL RECURSO HUMANO: 9,10,13,40,41
• CAPACIDAD DIRECTIVA:1,2,3,4,5,6,7,8,12
ESTRATEGIAS DO
D 34,35,36,40 + O17,18,19, 26 Establecer el Sistema de atención al Usuario paciente y/o familia (EJE SATISFACCION DEL USUARIO) D 1,2,3,7,8 ,13,41 + O 9,17,18 Fortalecer del direccionamiento estratégico, la gerencia de procesos y construir una cultura de calidad(EJE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD)
ESTRATEGIAS DA
D14,20,32,33,38,39+ A 2,3,5,6,16 Administrar eficientemente el recurso económico financiero (EJE ESTRATEGICO GESTION FINANCIERA) D 9,12,21,24,41 + A 6 , 20 Establecer el proceso de Gestión del recurso humano (EJE DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO) D 28,29,34,35,36,40 + A 6 Establecer el Sistema de atención al Usuario paciente y/o familia (EJE SATISFACCION DEL USUARIO
37
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
4.3. MAPA ESTRATEGICO
Permite entender claramente cómo se va a lograr cada uno de los objetivos propuestos o resultados que se esperan en los diferentes ejes estratégicos en los cuales el Hospital va a orientar su gestión para lograr la visión.
Tabla No. 9 – Mapa Estratégico Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
EJE ESTRATEGICO OBJETIVO ESTRATEGIA
CARACTERISITCAS DE UN HOSPITAL
PARA SER CENTRO DE EXCELENCIA
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Fortalecer el desarrollo institucional para liderar la construcción de una cultura corporativa enfocada al mejoramiento continuo de la calidad
Combinar el direccionamiento estratégico, la gerencia de los procesos y la cultura de calidad
Sistema y capacidad gerencial fortalecida
Interconectado en red de servicios de salud
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Favorecer el desarrollo del talento humano y sus competencias con el fin de para garantizar el nivel de desempeño exigido para el logro de un hospital con altos estándares de calidad
Gestión del talento humano
Centro de Capacitación desarrollado
Comunidad participando en la gestión
GESTION CLINICA
Fortalecer la gestión clínica para garantizar la seguridad del
Brindar servicios de calidad, basados en el conocimiento
Servicio de calidad basado en evidencia institucionalizado
38
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
paciente, la eficiencia y la efectividad de la atención
científico
GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO
Gestionar la tecnología y el ambiente físico requeridos para soportar la atención en salud y la información confiable, oportuna y pertinente para la toma de decisiones
Fortalecer la tecnología biomédica e informática y el ambiente físico para la operación
Infraestructura física habilitada
Medio ambiente preservado
Hospital seguro
Interconectado en red
ATENCION AL USUARIO (USUARIO PACIENTE Y/O FAMILIA)
Desarrollar un modelo de atención orientado a la satisfacción de los clientes- Usuario Paciente
Establecer el Sistema de atención al Usuario paciente y/o familia
Comunidad participando en la gestión
GESTION FINANCIERA
Asegurar la viabilidad financiera del hospital en el largo plazo
Administrar en forma eficiente el recurso económico financiero
Sistemas y capacidad gerencial fortalecida
4.4. PLAN DE ACCION
Las estrategias definidas a través del Análisis FODA se desarrollan en cada eje estratégico con la planeación de actividades, metas, asignación de responsabilidades, definición de tiempos de implementación, determinación de recursos financieros y no financieros e indicadores para evaluar el logro de los resultados esperados.
El Plan Estratégico está conformado por Ejes Estratégicos, Objetivos, Estrategias, Actividades, Metas, Indicadores para el seguimiento correspondiente responsable
39
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
así como los recursos financieros y no financieros y el tiempo establecido para su desarrollo.
4.5. ANEXOS
PLANEACION ESTRATEGICA EJE ESTRATEGICO FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL.
PLANEACION ESTRATEGICA EJE DESARROLLO TALENTO HUMANO
PLANEACION ESTRATEGICA EJE ESTRATEGICO GESTION FINANCIERA
PLANEACION ESTRATEGICA EJE ESTRATEGICO ATENCION AL USUARIO
PLANEACION ESTRATEGICA EJE ESTRATEGICO GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO
PLANEACION FINANCIERA EJE ESTRATEGICO GESTION CLINICA
4.6. SISTEMA DE MEDICION DE LA GESTION
El modelo comprende la definición de los indicadores estratégicos a través de los cuales evalúa los logros alcanzados en cada eje o factor clave en el que se ha enfocado la institución, analiza en forma integral la gestión del hospital y brinda la información necesaria para ajustar el direccionamiento estratégico de la organización.
Implica una interacción y una relación de causa efecto entre los indicadores que al final se traduce en resultados financieros.
40
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Tabla No. 10 – Indicadores Corporativos Hospital Provincial Dr. Toribio Bencosme
EJE ESTRATEGICO OBJETIVO INDICADORES
FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL
Fortalecer el desarrollo institucional para liderar la construcción de una cultura corporativa enfocada al mejoramiento continuo de la calidad
Porcentaje de avance de la planeación Estratégica
Porcentaje de avance del plan operativo anual
Proporción de procesos estandarizados
Porcentaje de cumplimiento de los objetivos estratégicos.
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
Favorecer el desarrollo del talento humano y sus competencias con el fin de para garantizar el nivel de desempeño exigido para el logro de un hospital con altos estándares de calidad
Porcentaje de cumplimiento de la re inducción al personal nuevo
Porcentaje de cumplimiento del plan de educación continuada
Porcentaje de usuarios internos que alcanzan un nivel de desempeño satisfactorio
Tasa de satisfacción de usuarios interno
Resultados del clima laboral
Productividad del personal
GESTION CLINICA
Fortalecer la gestión clínica para garantizar la seguridad del paciente, la eficiencia y la efectividad de la atención
Tasa de Infección intrahospitalaria
Proporción de eventos adversos evitables detectados
Tasa de mortalidad
Proporción de eventos adversos analizados
Tasa de mortalidad intrahospitalaria
Tasa de mortalidad infantil
Tasa de mortalidad materna
Tasa mortalidad neonatal
Porcentaje de ingresos inadecuadas
Porcentaje de estancias inadecuadas
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PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
EJE ESTRATEGICO OBJETIVO INDICADORES
Proporción de la población gestante adulta y adolescentes atendidas por personal capacitado
Defunciones en menores de cinco años por EDA
Defunciones en menores de cinco años por IRA
Proporción de casos atendidos por personal capacitado
Porcentaje de casos atendido según normas , protocolos y/o guías
Porcentaje de cumplimiento de criterios de calidad e la historia clínica
Porcentaje de cirugías canceladas
Porcentaje de citas especializadas canceladas desagregadas por especialidad
Oportunidad en la asignación de citas especializada (desagregada por especialidad)
Oportunidad de la programación quirúrgica
GESTION DE TECNOLOGIA Y AMBIENTE FISICO
Gestionar la tecnología y el ambiente físico requeridos para soportar la atención en salud y la información confiable, oportuna y pertinente para la toma de decisiones
Cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo de equipos biomédicos e industriales de uso hospitalario.
Inversión económica de la institución en el plan de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos biomédicos e industriales.
Oportunidad de respuesta a la solicitud de mantenimiento correctivo
Porcentaje de cumplimiento del plan de preparación frente a emergencias y desastres
42
PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
EJE ESTRATEGICO OBJETIVO INDICADORES
ATENCION AL USUARIO
Desarrollar un modelo de atención orientado a la satisfacción de los clientes- Usuario Paciente
Tasa de satisfacción global del usuario-paciente
Número de quejas resueltas antes de 15 días
Proporción de usuarios informados
Proporción de usuarios (pacientes) informados
GESTION FINANCIERA
Asegurar la viabilidad financiera del hospital en el largo plazo
Costo por día cama, egreso y consulta, según servicio y factor de producción
Porcentaje de glosas
Porcentaje ejecución presupuestaria
4.7. MONITORIA ESTRATEGICA
Una vez formulado el plan estratégico se diseña el programa de control y seguimiento al avance de la planeación para asegurar su cumplimiento y los resultados esperados
Conformar un Comité de Calidad con la participación de un equipo multidisciplinario constituido por profesionales de la salud, informática, estadística, mercadeo y economía.
A través del Comité de Calidad, hacer seguimiento trimestral al avance del Plan Estratégico y a la contribución de cada área en su desarrollo.
Evaluar la gestión mediante el análisis del resultado de los indicadores construidos y procesados a través de herramientas informáticas que permiten su monitoreo.
Esta evaluación se realiza en cascada, lo cual indica que se hará a nivel directivo, táctico o funcional y operativo, Por tanto, todo el personal capacitado, liderará el proceso de Gestión de Calidad del hospital y consolidará el sistema de medición, dando responsabilidades a los clientes internos en cada uno de los niveles de la organización así:
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PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
El Director y su equipo de trabajo responden por el análisis de los resultados de los indicadores estratégicos en el Comité de Calidad.
Los Jefes de Departamento y su equipo de trabajo responden por el análisis de los indicadores tácticos de sus áreas funcionales que contribuyen a los estratégicos
Cada uno de los trabajadores responde por los indicadores individuales que apuntan a sus objetivos individuales.
Socializar trimestralmente los resultados del avance de la planeación estratégica y el cumplimiento de los objetivos, en encuentros, talleres y publicaciones de resultados de la evaluación
Para que el Sistema funcione, es relevante la implementación del Sistema de Información, que facilitará el ingreso y procesamiento de datos así como de gráficos de indicadores para que los responsables de los diferentes ejes o líneas estratégicas los analicen y hagan la socialización con los clientes internos involucrados en cada uno de los procesos que contribuyen al logro de cada objetivo.