Plan de negocio para laimplementación de un Hogar Geriátrico
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Espinoza León, Engelbert Roger; Pita Mejia, Mirela Antonieta;Zuñiga Chura, Elena; Garibay León, Marina Carol
Citation Espinoza León, E. R., Pita Mejia, M. A., Zuñiga Chura, E., &Garibay León, M. C. (2018, July 15). Plan de negocio parala implementación de un Hogar Geriátrico. UniversidadPeruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad Peruana deCiencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/624182
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE
EMPRESAS EJECUTIVO
Plan de Negocio para la implementación de un Hogar
Geriátrico
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas
AUTOR
Garibay León Marina Carol (0000-0002-6392-2104)
Espinoza León Engelbert Roger (0000-0002-7835-7507)
Pita Mejia Mirela Antonieta (0000-0002-1521-6467)
Zuñiga Chura Elena (0000-0002-3521-6640)
ASESOR DE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Medina Edinson La Plata (0000-0001-5305-6516)
Lima, 15 Julio del 2018
2
A nuestros padres e hijos
3
Agradecimientos
A Dios que nos brinda fortaleza espiritual.
A nuestros padres por su constante apoyo y motivación.
A nuestros hijos por su paciencia y comprensión.
4
Resumen Ejecutivo
Los cambios demográficos y las tendencias de mejora en los estilos de vida, hacia un
proceso de envejecimiento saludable, han abierto una puerta en el mercado para la
apertura de hogares geriátricos como un modelo de negocio. Es por ello que el presente
plan de negocio presenta al Hogar Geriátrico "El Buen Remanso", cuya propuesta de
valor se enfoca en los encuentros intergeneracionales y la convivencia en comunidad.
En el Plan estratégico se analiza el macroentorno y concluye que existe cierta volubilidad
política y económica, las que podrían generar algunos riesgos para el negocio, no
obstante, se encontraron también factores sociales, legales y tecnológicos, que ofrecen la
oportunidad de hacer frente a estos factores externos. Asimismo, se evalúa el
microentorno, el cual está enfocado en impulsar la propuesta de valor del negocio.
En el Plan Comercial de “El Buen Remanso” define las acciones estratégicas para
posicionar el negocio cómo un servicio innovador y diferenciado, así como para conseguir
captar el mercado meta de 65 adultos mayores.
En lo que respecta al Plan de Operaciones, el diseño y distribución de la infraestructura
del negocio, está implementado según el reglamento normativo. Asimismo, los procesos
de ejecución del servicio se enfocan en la generación de valor y uso eficiente de los
recursos.
Finalmente, en base a la evaluación Económico Financiera realizada en un periodo de
cinco años se concluye que el modelo de negocio propuesto es viable, puesto que se
obtiene un VAN de S/. 311,429 y una TIR de 38.86%, con un periodo de recuperación en
el escenario de 3 años.
Palabras clave: hogar geriátrico, encuentro intergeneracional, propuesta de valor,
mercado meta, modelo de negocio
5
Executive Summary
The demographic changes and the tendencies of improvement in the lifestyles, towards a
process of healthy aging, have opened a door in the market for the opening of geriatric
homes as a business model. That is why the present business plan presents the Geriatric
Home "El Buen Remanso", whose value proposal focuses on intergenerational meetings
and community coexistence.
In the Strategic Plan the macroenvironment is analyzed and it concludes that there is a
certain political and economic volatility, which could generate some risks for the
business, however, social, legal and technological factors were also found, which offer
the opportunity to face these external factors. Likewise, the microentorno is evaluated,
which is focused on promoting the value proposition of the business.
In the Commercial Plan of "El Buen Remanso"it defines the strategic actions to position
the business as an innovative and differentiated service, as well as to capture the target
market of 65 senior citizens.
Regarding the Plan of Operations, the design and distribution of the business
infrastructure, is implemented according to the normative regulations. As well, as the
processes of execution of the service focus on the generation of value and efficient use of
resources.
Finally, based on the Economic Financial evaluation carried out over a period of five
years, it is concluded that the proposed business model is viable, since a VPN of S
/.311,429 and an IRR of 38.86%, with a recovery period in the 3-year scenario.
Keywords: geriatric home, intergenerational meeting, value proposition, target
market, business model
6
Contenido Introducción .................................................................................................................. 12
Justificación del Negocio .............................................................................................. 14
Idea del negocio ...................................................................................................... 14
Modelo de Negocio CANVAS: .............................................................................. 16
Propuesta de Valor ................................................................................................. 18
Análisis Estratégico ...................................................................................................... 20
Análisis Externo ......................................................................................................... 20
Macroentorno.......................................................................................................... 20
Análisis del Sector .................................................................................................. 32
Análisis Interno. ......................................................................................................... 34
Microentorno .......................................................................................................... 34
Análisis de la Competencia ........................................................................................ 39
Competencia Modelo ABELL ................................................................................ 39
Competidores .......................................................................................................... 41
Plan Estratégico ............................................................................................................ 42
Matrices de estrategias................................................................................................ 42
Matriz EFE ............................................................................................................. 42
Matriz EFI .............................................................................................................. 44
Análisis FODA ....................................................................................................... 45
Cadena de valor .......................................................................................................... 47
Actividades Primarias ............................................................................................. 47
Actividades de Apoyo ............................................................................................ 49
Estrategia Genérica Competitiva ................................................................................ 49
Diferenciación ........................................................................................................ 50
Enfoque ................................................................................................................... 50
Ventajas Competitivas ................................................................................................ 50
Marco Estratégico. ...................................................................................................... 51
Sistema de Control Estratégico................................................................................... 53
Mapa Estratégico .................................................................................................... 53
Tablero de Control .................................................................................................. 55
7
Plan Comercial .............................................................................................................. 60
Análisis de Mercado ................................................................................................... 60
Población Total ....................................................................................................... 60
Mercado Potencial .................................................................................................. 63
Mercado Objetivo ................................................................................................... 63
Mercado Meta ......................................................................................................... 64
Investigación de Mercado ....................................................................................... 64
Resultados de la Encuesta....................................................................................... 68
Análisis de Marketing ................................................................................................. 73
Planteamiento ......................................................................................................... 73
Identificación de Necesidades - Deseos ................................................................. 74
Segmentación de Mercado.......................................................................................... 75
Mercado Objetivo ................................................................................................... 75
Estrategia de Segmentación .................................................................................... 75
Criterios de Segmentación ...................................................................................... 76
Diferenciación ........................................................................................................ 76
Posicionamiento ..................................................................................................... 77
Estrategias de Marketing ............................................................................................ 78
Servicio – Producto ................................................................................................ 78
Plaza – Distribución ............................................................................................... 81
Promoción ............................................................................................................... 81
Precio ...................................................................................................................... 82
Personas .................................................................................................................. 84
Entorno ................................................................................................................... 84
Proceso ................................................................................................................... 85
Productividad .......................................................................................................... 86
Plan Operaciones .......................................................................................................... 87
Tipo de Empresa ......................................................................................................... 87
Ubicación del local ..................................................................................................... 88
Situación y Diseño del local ....................................................................................... 89
Mapa de Procesos de Servicios .................................................................................. 90
Procesos Estratégicos ............................................................................................. 90
Procesos Operativos ............................................................................................... 90
Procesos de Soporte ................................................................................................ 91
8
Estructura de la Organización..................................................................................... 91
Organigrama de la Organización ............................................................................ 92
Funciones de los Principales Cargos ...................................................................... 93
Plan Económico Financiero ......................................................................................... 95
Estructura financiera ................................................................................................... 95
Inversión del proyecto ............................................................................................ 95
Ingresos del Proyecto ............................................................................................. 99
Costos y Gastos del Proyecto ............................................................................... 100
Cálculo del Cok y CCPP .......................................................................................... 101
Costo de Oportunidad del Capital (Cok) .............................................................. 101
CCPP - Costo Promedio Ponderado de Capital .................................................... 104
Flujo de Caja Libre y Estados de Resultados del Proyecto ...................................... 106
Premisas para la ejecución de los cálculos ........................................................... 106
Flujo de Caja Libre ............................................................................................... 107
Estado de Resultados ............................................................................................ 108
Análisis de sensibilidad ............................................................................................ 109
Variables de Entrada ............................................................................................. 109
Variables de Salida ............................................................................................... 109
Análisis Unidimensional ...................................................................................... 110
Conclusiones ................................................................................................................ 116
Recomendaciones ........................................................................................................ 117
Índice de Tablas
Tabla N° 01 Análisis Pestel. ........................................................................................... 25
Tabla N° 02 Nivel de Afectación del Entorno Político. ................................................. 26
Tabla N° 03 Nivel de Afectación del Entorno Económico. ........................................... 27
Tabla N° 04 Nivel de Afectación del Entorno Social. .................................................... 28
Tabla N° 05 Nivel de Afectación del Entorno Tecnológico. .......................................... 29
Tabla N° 06 Nivel de Afectación del Entorno Ecológico. ............................................. 30
Tabla N° 07 Nivel de Afectación del Entorno Legal. .................................................... 31
Tabla N° 08 Microentorno Fortalezas. .......................................................................... 35
Tabla N° 09 Microentorno Debilidades. ........................................................................ 36
9
Tabla N° 10 Microentorno Factores Críticos de Éxito. .................................................. 37
Tabla N° 11 Microentorno Estrategias Funcionales. ...................................................... 38
Tabla N° 12 El Modelo ABELL - El Buen Remanso Residencia Geriátrica ................. 40
Tabla N° 13 Matriz de Perfil Competitivo de El Buen Remanso ................................... 41
Tabla N° 14 Matriz EFE ................................................................................................. 43
Tabla N° 15 Matriz EFI .................................................................................................. 44
Tabla N° 16 Matriz de Estrategias .................................................................................. 46
Tabla N° 17 Ventajas Estrategicas ................................................................................. 50
Tabla N° 18 Indicadores para Perspectiva Financiera .................................................... 55
Tabla N° 19 Indicadores para Perspectiva del Cliente ................................................... 56
Tabla N° 20 Indicadores para Perspectiva de Procesos Internos ................................... 57
Tabla N° 21 Indicadores para Perspectiva de Aprendizaje ........................................... 58
Tabla N° 22. Proyección de la población total por años calendario, según edad. ......... 61
Tabla N° 23 Mercado Potencial dsitribuido por NSE y edades ................................... 63
Tabla N° 24 Mercado Objetivo distribuido por NSE y edades en zonas 6, 7,8. ............ 64
Tabla N° 25 Mercado Objetivo distribuido por NSE y edades en zonas 6, 7,8. ............ 65
Tabla N° 26 Lima Moderna: Poblacion y hogares según sus distritos ......................... 65
Tabla N° 27 Precio de venta de los Servicio .................................................................. 83
Tabla N° 28 Inversión del proyecto. ............................................................................... 95
Tabla N° 29 Inversión de Capital de Trabajo. ................................................................ 95
Tabla N° 30 Listado de Equipos ..................................................................................... 96
Tabla N° 31 Inversión en Infraestructura y Constitución de Empresa ........................... 97
Tabla N° 32 Implementos de Topico, Talleres, Muebles y Enseres .............................. 97
Tabla N° 33 Gasto Pre Operativo. .................................................................................. 97
Tabla N° 34 Componentes para ejecución del servicio .............................................. 98
Tabla N° 35 Componentes para soporte de la ejecución del servicio .......................... 98
Tabla N° 36 Gastos de Marketing. ................................................................................. 99
Tabla N° 37 Cantidad de Inscritos al servicio por año ................................................ 99
Tabla N° 38 Precio de venta de los servicio por año .................................................... 99
Tabla N° 39 Total Anual de Ingresos por Venta ......................................................... 100
Tabla N° 40 Costos Operativo por año ......................................................................... 100
Tabla N° 41 Gastos Administrativos por año ............................................................... 101
Tabla N° 42 Gastos de Marketing. ............................................................................... 101
Tabla N° 43 Rendimiento de bonos a largo plazo T. Bond - USA .............................. 102
10
Tabla N° 44 Indice de la situación real del mercado S&P 500. ................................... 102
Tabla N° 45 Beta desapalancado del sector del negocio .............................................. 102
Tabla N° 46 Montos de Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso. ............................ 103
Tabla N° 47 Riesgo Pais ............................................................................................... 103
Tabla N° 48 Montos de Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso. ............................ 104
Tabla N° 49 Flujo de Caja Libre ................................................................................ 107
Tabla N° 50 Estado de Perdidas y Ganacias ................................................................ 108
Tabla N° 51 Lista de Precios Probable ....................................................................... 110
Tabla N° 52 Flujo de Caja Libre Probable ................................................................... 110
Tabla N° 53 Variables de Salida Probable ................................................................. 110
Tabla N° 54 Listado de Precios Optimista ................................................................. 111
Tabla N° 55 Comparativo Ingresos por Venta Optmista. ............................................. 111
Tabla N° 56 Comparativo Flujo de Caja Libre Precio de Venta Optimista ............... 111
Tabla N° 57 Variacion Optimista de Variables de Salida .......................................... 112
Tabla N° 58 Listado de Precios Pesimista .................................................................. 112
Tabla N° 59 Comparativo Ingresos por Venta Pesimista ........................................... 112
Tabla N° 60 Comparativo Flujo de Caja Libre Precio de venta Pesimista ................ 113
Tabla N° 61 Variacion Pesimista de Variables de Salida ........................................... 113
Tabla N° 62 Variación de Costos Operatvos en escenario Optimista. ......................... 114
Tabla N° 63 Comparativo Flujo de Caja Libre Costo Operativo Optimista ................ 114
Tabla N° 64 Variación Optimista de Variables de Salida ............................................ 114
Tabla N° 65 Variación de Costos operativos escenario Pesimista. .............................. 115
Tabla N° 66 Comparativo Flujo de Caja Libre Costo Operativo pesamista ................ 115
Tabla N° 67 Variación Pesimista de Variables de Salida ............................................. 115
Índice de Gráficos
Figura N° 01 Modelo de Negocio Canvas ..................................................................... 16
Figura N° 02 Análisis del Sector – Cinco Fuerzas de Porter ......................................... 32
Figura N° 03 Cadena de Valor de El Buen Remanso, Residencia Geriátrica ................ 47
Figura N° 04 Mapa Estratégico. ..................................................................................... 53
Figura N° 05 Pirámide Poblacional 1959-2017 .............................................................. 61
Figura N° 06 Hogares con algún miembro adulto/mayor Según área de Residencia
Trimestre: Abril-Mayo-Junio 2017. ....................................................................... 62
Figura N° 07 Envejecimiento Poblacional ..................................................................... 62
11
Figura N° 08 Fórmula para determinar la cantidad de Muestra ..................................... 66
Figura N° 09 Adultos Mayores con necesidad de cuidado en hogares .......................... 68
Figura N°10 Preparación del familiar del Adultos Mayores para asistencia en ............. 68
El Hogar. ......................................................................................................................... 68
Figura N° 11 Distribución del tiempo del familiar dedicado al cuidado del Adulto Mayor
................................................................................................................................ 69
Figura N° 12 Ubicación geográfica de un Centro Especializado para el Cuidado del
Adulto Mayor ......................................................................................................... 70
Figura N°13 Servicios complementarios que espera un familiar de un Centro
Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor .................................................. 70
Figura N° 14 Factor determinante para la elección de un Centro Especializado para el
Cuidado del Adulto Mayor ..................................................................................... 71
Figura N° 15 Inversión del familiar para la inscripción en un Centro Especializado para
el Cuidado del Adulto Mayor ................................................................................. 72
Figura N° 16 Tipos de Empresa según su enfoque de Marketing. ................................. 74
Figura N° 17 Pirámide de Maslow enfocada a las necesidades del Adulto Mayor ........ 74
Figura N° 18 Variables o Criterios de Segmentación .................................................... 76
Figura N° 19 Logotipo El Buen Remanso ..................................................................... 80
Figura N° 20 Estrategia Competitiva para Fijación de Precios ...................................... 83
Figura N° 21 Mapa de Lima Moderna dentro de Lima Metropolitana ......................... 88
Figura N° 22 Mapa de Proceso del Servicio ................................................................ 90
Figura N° 23 Organigrama ............................................................................................. 92
Figura N° 24 Distribución en Capital de Trabajo ......................................................... 96
Figura N° 25 Cálculo del Costo de Oportunidad (Cok) ............................................. 101
Figura N° 26 Cálculo del Beta apalancado ................................................................. 103
Figura N° 27 Cálculo del Costo Promedio Ponderado de Capital (CCPP) ................ 104
Anexos
Glosario ........................................................................................................................ 120
Anexos .......................................................................................................................... 122
Anexo N° 01 – Encuesta ............................................................................................... 122
Anexo N° 02 –Plano distribución primer nivel ............................................................ 124
Anexo N° 03 –Plano distribución Segundo nivel ......................................................... 125
12
Introducción
Los cambios en la pirámide poblacional es un fenómeno real que está afectando a todos
los países, proyecciones realizadas para el 2050 refieren que el 80% de los adultos
mayores vivirán en países que se encuentran en vías de desarrollo.
La Organización Panamericana de la Salud (OPS) y el Instituto Merck de Salud y
Envejecimiento, estiman que el número de pacientes geriátricos en Latinoamérica y el
Caribe será más del doble en las próximas dos décadas con un aumento para el año 2025
del 138% [2,3]. El Perú no escapa de esta realidad, los cambios epidemiológicos y
demográficos han hecho que la pirámide poblacional se invierta el número de personas
mayores de 60 años se ha triplicado en los últimos 30 años, la alta expectativa de vida ha
provocado una mayor exposición de la población a factores externos nocivos y hábitos
poco saludables.
Muchas familias en el país no están preparadas para enfrentar el envejecimiento
poblacional ni sus consecuencias por la mayor carga de las enfermedades no
transmisibles, conduciendo a mayor utilización de los servicios de salud y hogares
geriátricos. Con el proceso de envejecimiento ocurren cambios biológicos, psicológicos
y sociales progresivos causando una disminución de la capacidad de adaptación frente a
agentes lesivos que lo puede llevar a una dependencia ; sin dejar de mencionar la
intolerancia y estrés de cuidadores familiares, que recargan sus actividades con acciones
de cuidado dirigidas al adulto mayor, muchas veces inadecuadas.
Es de gran importancia mantener las habilidades tanto cognitivas como funcionales en el
adulto mayor y al observar que en el medio esta población crece día a día, es necesario
tomar la iniciativa para implementar, un lugar especializado y con servicios
diferenciados, que promuevan la independencia de esta población y la permanencia de
buenas relaciones con sus familiares.
Ante lo expuesto, el equipo de trabajo autor del Proyecto Hogar Geriátrico “El Buen
Remanso”, identifica la demanda de numerosas familias a través de un estudio de
mercado realizado en la ciudad de Lima Metropolitana, encontrando una clara evidencia
de necesidades insatisfechas por parte de adultos mayores que viven en hogares con
13
familiares, no necesariamente preparados, para el afrontamiento del proceso de
envejecimiento y cuidado integral del adulto mayor.
Frente a la necesidad detectada, se elabora el proyecto de instauración de “El Buen
Remanso”, con una propuesta de valor innovadora y accesible, dirigida al NSE B y C de
Lima Metropolitana. La diferenciación como estrategia del negocio involucra espacios de
encuentro generacional orientados a mejorar los procesos de envejecimiento mediante el
desarrollo de programas de integración fam0iliar e intergeneracional para un
envejecimiento activo.
El retorno económico es proyectado a tres años, la inversión es cubierta por los socios
capitalistas creadores el proyecto y se contempla ser un referente inicial para la expansión
futura a nivel nacional.
14
Justificación del Negocio
El capítulo presenta el sustento que ha permitido la consolidación de la idea de Negocio
del Buen Remanso Hogar Geriátrico. Asimismo, las acciones claves, de forma
estructurada, en el Modelo CANVAS y los atributos que permitirán, a los clientes
potenciales del servicio, escoger al Buen Remanso como Hogar Geriátrico.
Idea del negocio
La vejez, es una etapa significativa de la vida humana y en la actualidad, diversos sectores
de la industria y ofertantes de servicios en el país, voltean la mirada hacia la población
adulta mayor, que crece, progresivamente. Por tal razón, el tema de tesis presenta como
principal interés, aportar atributos de valor a la creciente demanda de servicios, alineados
a estándares de calidad que cubran las expectativas de este sector poblacional.
Desde el punto de vista biológico, psicológico y social, el adulto mayor atraviesa por una
serie de cambios inherentes a la etapa, genera necesidades que muchas veces son
desatendidas al interior de su mismo hogar, cuando en realidad, esta etapa debería ser la
más plena del ser humano. Por otra parte, el mercado en Lima Metropolitana tiene escasa
oferta de un servicio que pueda satisfacer las necesidades de cuidado integral, recreación,
alimentación y otros, del adulto mayor. Es así, que se origina la idea de brindar un servicio
a los adultos mayores del Nivel Socioeconómico B y C, que promueva una cultura de
prevención en salud, a través de talleres innovadores con enfoque intergeneracional,
cuidado integral y personalizado, actividades físicas y recreativas, además de contribuir
al mejoramiento de su calidad de vida.
De esta manera, se propone instaurar en la ciudad de Lima Metropolitana el Hogar
Geriátrico El Buen Remanso, acogiendo todas las variables que reflejen la viabilidad del
negocio de manera tangible. El Buen Remanso, propone soluciones consolidadas a las
necesidades integrales de cuidado del adulto mayor; de integración en la sociedad e
intercambio intergeneracional. Promueve la participación en la vida urbana y sus
diferentes actividades sociales, culturales y recreativas, y junto con los servicios internos
que posee ayudan al bienestar social y espiritual del adulto mayor.
15
Se implementará la estrategia de diferenciación a través de los siguientes conceptos:
Demanda Insatisfecha
• Cuidado integral personalizado: Socialización, Psicología y Salud preventiva del
adulto mayor en un solo lugar.
• Calidad en los servicios de residencias geriátricas.
• Formalidad de locales en Lima Metropolitana.
• Confianza y seguridad
Imitación
• Pago Mensual
• Talleres
• Interacción generacional
• Fisioterapia
• Paseos
• Captación de Clientes
Innovación
• Oportunidades de mejora no se usan Como insumo creativo
• Ausencia de Enfoque Disruptivo y de mejora continua
• Encuentro inter generacional
16
Modelo de Negocio CANVAS:
Figura N° 01 Modelo de Negocio Canvas
Personal especializado en cuidado de adultos mayores (Médico, Nutricionista, Enfermeras, Fisioterapeutas) Personal de Cocina Infraestructura Adecuada
Clientes Relaciones con Clientes
Canales
Propuesta de Valor Actividades Clave
Recursos Clave
Socios Clave
Ingresos y Beneficios
Costos Costos de Remodelación y Alquiler de Local. Costos de Activos Fijos (muebles, tópico, equipamiento) Costos de Operación Costos de Marketing (publicidad, pre y post venta) Gastos Administrativos
Aporte de inversionistas.
Financiamiento mediante entidad financiera.
Cobro del Servicio: Plan Con-Vive, Plan Gold, Plan Premium.
Fomentar encuentros
intergeneracionales.
Impulsar el enfoque de
convivencia en comunidad.
Entregar informes de situación
y progreso del adulto mayor en
tiempo real.
Educar a la familia del adulto
mayor.
Encuentro Intergeneracional.
Convivencia en Comunidad.
Monitoreo del estado
nutricional.
Dieta personalizada.
Cuidado integral personalizado
a la salud.
Impartir talleres innovadores.
Adultos mayores
(dependientes e
independientes) de NSE
B – C.
Hijos y/o familiares de
adultos mayores de NSE
B – C.
Módulo de atención en clínicas,
condominios, residenciales,
centros comerciales.
Pagina Web.
Redes Sociales.
Local de Atención.
Captación de Clientes de forma
personal mediante los módulos
de atención.
Fomentar visitas guiadas.
Fidelización de Clientes
mediante experiencia por el uso
de los servicios.
Envío de información en linea
mediante RemansoAPP
Proveedores locales de
insumos alimenticios.
Proveedores locales de
equipos médicos.
Seguros privados EPS.
Centros Recreacionales.
Clínicas, Condominios,
Residenciales y Centros
Comerciales
Escuelas de Danza.
Centros de Terapias. Personal especializado en
cuidado del adulto mayor
(Médico, Nutricionista,
Enfermeras, Fisioterapeutas).
Personal de Cocina.
Infraestructura.
Tecnologia RemansoAPP
17
En el año 2010 Alex Osterwalder diseñó el Business Model Canvas, que permite elaborar
un documento que ofrece una visión global de la idea de negocio, que muestra claramente
las interconexiones entre sus diferentes elementos.
A continuación se describe los elementos del modelo CANVAS para El Buen Remanso
Hogar Geriátrico:
Clientes: una empresa puede atender uno o a varios segmentos de mercado. En el caso de
“El Buen Remanso”, los clientes potenciales pertenecen al segmento de Adultos Mayores
de 60 años del NSE B y C.
Propuesta de Valor: solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus necesidades
mediante el enfoque de comunidad, convivencia social y el encuentro intergeneracional.
Canales: la propuesta de valor pretende llegar a los clientes a través de canales de
comunicación, distribución y ventas, en este caso se consideran los puntos de venta en
Clínicas, Condominios, Residenciales, Centros Comerciales, web, redes sociales.
Relación con clientes: Se fidelizará a los clientes a través de la experiencia del servicio y
mediante la comunicación directa con la familia dentro y fuera del país (RemansoAPP)
Ingresos y Beneficios: las fuentes de ingreso provienen de la aportación de inversionistas,
Créditos bancarios y de clientes inscritos en los planes que ofrece el Buen Remanso Hogar
Geriátrico
Recursos claves: activos necesarios para ofrecer y proporcionar los servicios, tales como
infraestructura de alto nivel idónea y amigable; recurso humano competente y capacitado,
laborando en un ambiente de trabajo armónico y tecnología actual.
Actividades claves: son las acciones más importantes que debe emprender una empresa
para tener éxito y al igual que los recursos claves, son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor. Por lo tanto, se potenciarán los criterios que hacen del negocio una
experiencia inolvidable y diferente a las demás ofertas. Así se pueden mencionar, las
experiencias intergeneracionales, evaluación nutricional, dietas personalizadas,
convivencia en comunidad e interacción con la familia.
18
Socios claves: algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren
fuera de la empresa, por ello es importante generar alianzas estratégicas con entidades de
salud privadas.
Estructura de costos: la infraestructura, operaciones del negocio, activos fijos, actividades
de marketing y gastos administrativos, conforman la estructura de costos, siendo la
infraestructura el costo más alto.
Propuesta de Valor
La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra
empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
Además, crea valor para un segmento de mercado gracias a una mezcla específica de
elementos adecuados orientados a satisfacer a las necesidades de dicho segmento. Los
valores pueden ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos
(diseño, experiencia del cliente, etc.).
La propuesta de valor del Hogar Geriátrico El Buen Remanso está enfocada en satisfacer
las necesidades de la demanda insatisfecha correspondiente al grupo etario de 60 años a
más del NSE B y NSE C.
Los principales atributos del servicio son:
Desempeño
• Cuidado integral personalizado: esferas biológica, psicológica y social.
• Monitoreo del estado nutricional y administración de dieta personalizada.
• Planes de atención, interacción generacional, supervisión de tratamiento,
socialización.
Calidad
• Enfoque de convivencia en comunidad, interacción generacional.
• Cuidado integral con enfoque en la calidad de vida.
• Planes de ejecución de operaciones, prevención y seguridad en caso de emergencias
y desastres.
19
Tiempo
• Centro Geriátrico de día (Horario de atención 8:00am a 6:00pm)
• Servicio de Alojamiento permanente.
Sistema de Precio
• Plan Con-Vive
• Plan Gold
• Plan Premium
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Análisis Estratégico
Es el proceso para investigar el entorno de negocios dentro del cual opera una
organización y el estudio de la propia organización, con el fin de formular estrategias para
la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos.
Para El Buen Remanso Hogar Geriátrico se realiza el análisis de factores Externos
(macroentorno y sector) e Internos (microentorno) de la organización, así como el
Análisis de la Competencia (competencia y competidores) con la finalidad de obtener
información relevante para la definición de estrategias que permitan establecer su
posición en el mercado.
Análisis Externo
Se analizará el macro entorno estratégico externo mediante el análisis PESTE: factores
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que pueden influir en
la organización. Estos factores están fuera del control de la organización y se presentan
como amenazas y oportunidades.
Macroentorno
En el desarrollo de los siguientes entornos, se han realizado tomando en cuenta la
situación y el contexto actual e histórico en el cual se desarrollaron los negocios de los
hogares geriátricos en la sociedad peruana
Entorno Político
En lo político se consideran los aspectos más resaltantes de dicho entorno
Estabilidad de gobierno
El Perú en las últimas dos décadas ha pasado por dificultades en ámbito político, como la
renuncia del presidente Alberto Fujimori, algunos levantamientos de carácter social en el
país, y en los últimos años se ha evidenciado la presencia de corrupción en los organismos
públicos y en algunas empresas del sector privado, así como la renuncia del Ex presidente
Pedro Pablo Kuczynski Godard dando paso a la toma de mando de su primer
vicepresidente Martín Alberto Vizcarra Cornejo como actual Presiente del PERÚ; Sin
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embargo estos aspectos no han dificultado que nuevas empresas y propuestas de negocio
surjan e inicien su crecimiento en el sector que corresponda.
Nivel de participación de las autoridades políticas
Las autoridades públicas carecen de dinamismo para accionar políticas frente el
envejecimiento de la población y sobre todo con las personas que actualmente forman
parte de la población adulto mayor. Esta situación no regula ni controla la creación de
negocios que brindan servicios privados de atención como residencia geriátrica, lo que
trae como consecuencia la informalidad en el negocio y el aumento de competencia en el
sector.
Cambios en las políticas de jubilación
En relación a los cambios políticos de jubilación estos han sido relevantes para el adulto
mayor, lo que genera que parte de esta población pueda disponer de sus reintegros con la
finalidad de invertirlos en su calidad de vida, en muchos casos accediendo al servicio
privado de atención al adulto mayor.
Entorno Económico
La tendencia de la economía peruana ha sido muy fluctuante, y se refleja en la evolución
del PBI que en los últimos años ha sido moderada y de poco crecimiento; Sin embargo,
el PBI del sector servicios, rubro en el cual se encuentran las residencias geriátricas,
evidencian que ha existido sostenibilidad y de un leve crecimiento año a año.
Por otra parte, la inflación en los últimos años se presenta de forma sostenida lo que
motiva la creación de negocios. Según el BCR, la expectativa de crecimiento de la
inversión privada ha crecido de 5.3% a 6.5%. Los niveles socio económicos han
incrementado su cobertura de población; Es decir, por ejemplo, se cuenta con más
personas que participan en el NSE B y C. Por un efecto del mayor impulso en la educación
se ha incrementado la fuerza laboral que viene percibiendo remuneraciones medias a altas
lo que favorece a que hogares que se encontraban en un NSE C pasen al NSE B.
En consecuencia, los aspectos anteriormente mencionados influyen a que la sociedad
incremente el consumo de bienes y servicios.
Entorno Social
En lo social se consideran los aspectos más resaltantes de dicho entorno
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Crecimiento Demográfico
La población del adulto mayor ha crecido del año 1950 al 2017 de 5,7% a 10.1%.
Asimismo, al primer trimestre del año 2017, el 43,2% de los hogares del país tenía entre
sus miembros al menos una persona de 60 y más años de edad, y en Lima Metropolitana
se observa la mayor proporción de hogares con algún miembro adulto/a mayor, con el
45,4%. En tal sentido, la población adulta mayor está en aumento lo que permite la
oportunidad de realizar el proyecto.
Esperanza de vida
La esperanza de vida de la población ha aumentado en 15 años en las últimas cuatro
décadas, los peruanos y las peruanas vivirán, en promedio, 74,6 años (72,0 años los
hombres y 77,3 las mujeres), lo cual también es un buen indicador para la evaluación del
negocio.
Estilos de vida de la población
El adulto mayor contemporáneo promueve su autocuidado y participa en nuevos estilos
de vida positivos, lo que se manifiesta en un envejecimiento con calidad de vida. Esto
aumenta la cantidad de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio de
atención al adulto mayor.
Entorno Tecnológico
De los hogares que tienen como jefe de hogar a un adulto mayor el 80% cuenta con algún
miembro que tiene teléfono celular. En el caso del área urbana se llega a un 86.8%
(informe técnico 04 adulto mayor INEI). Para diciembre del 2017, la población adulta
mayor que hace uso de internet es de 12,9%, lo que representa un incremento de 1,6
puntos porcentuales comparado con similar trimestre de 2016. Existe más de 200 000
adultos mayores que utilizan las redes sociales para mantener la conexión con familiares
y amigos que viven en la misma ciudad, provincias o el extranjero.
En conclusión esta transformación tecnológica es una oportunidad para generar ventaja
competitiva basada en innovación.
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Entorno Ecológico
En lo ecológico se consideran los aspectos más resaltantes de dicho entorno
Cambios climatológicos estacionales
En las últimas décadas y sobre todo en los últimos años la población ha sido afectada por
los cambios climatológicos. El cambio climático no solo se presenta como tan solo como
un fenómeno ambiental sino también genera consecuencias sociales, económicas y hasta
políticas por las posibles inacciones, por ejemplo los índices de mortalidad se presentan
por las inundaciones, en algunos lugares por sequías, se hace presente la escasez de
algunos alimentos, racionamiento del agua, se elevan algunos precios vinculados a los
fenómenos, cambian las condiciones para el abastecimiento y producción de alimentos.
Las consecuencias señaladas, generan una sensación de inestabilidad e impacta en el
consumidor generando de esta manera que, nuevamente, se impulse al gasto o al consumo
cuando el clima y la economía se estabilicen.
Parque automotor vehicular / Contaminación ambiental y auditiva
El mayor contribuyente para la contaminación ambiental y auditiva en la capital sin duda
es el parque automotor. La falta de planificación de las rutas de transporte, y el
crecimiento urbano de la ciudad que se concentra en varios distritos de Lima
Metropolitana hace que exista caos vehicular, y el ruido de los motores y de las bocinas
que generan afectan a las personas que transitan como también influyen en los
establecimientos y en las decisiones de los consumidores que puedan tomar dentro del
mismo. Sin embargo, este aspecto de la contaminación tanto ambiental como auditiva
afecta a las residencias geriátricas que se encuentran en Lima urbe, principalmente,
convirtiéndose en una amenaza que resultará importante atender.
Nuevas tendencias ecológicas
Muchos negocios que brindan servicios se están dando paso a introducir en sus
actividades aspectos relacionados con la ecología como apostar por ver las formas de
sumar áreas verdes en sus espacios aun cuando cuentan con moderado espacio. Por
ejemplo, el impulso a la jardinería vertical o los techos verdes. A esto también se suma el
reciclaje como una actividad que puede incorporarse dentro del servicio que brindan las
empresas buscando de este modo promover conciencia sobre lo que se desecha
continuamente y sobre todo entender las consecuencias de debilitar el ecosistema.
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En tal sentido, la sociedad podrá entender la importancia de las empresas que quieren
generar un hábito e ir generando sobre todo cambios culturales, es por eso que se
considera que las nuevas tendencias ecológicas resultan una oportunidad para presentarlo
o integrarlo como parte de las actividades, y así impulsar la responsabilidad social.
Entorno Legal
En lo legal se consideran los aspectos más resaltantes de dicho entorno
Cambio en la Ley de las Personas Adultas Mayores
Los nuevos aspectos que se contemplen en el cambio de la ley, generará mayor
dinamismo en los servicios que se ofrecen al Adulto Mayor. Esto da la oportunidad a las
residencias geriátricas incorporar nuevas alternativas de servicio para captar clientes
potenciales.
Cambio en la Ley Tributaria
Las políticas tributarias podrían resultar desfavorables en la medida que afecten al sector
de servicios, por ejemplo, un aumento en el impuesto a la renta afectara las utilidades y
esto impactará en las inversiones futuras de la organización
Cambios en la Ley de Jubilación 19990 y la AFP
Cualquier cambio que involucre un aumento en las pensiones, tanto en el sistema nacional
de pensiones como en el sistema privado de pensiones, influirá en la percepción del
consumo del adulto mayor, que podría convertirse en cliente potencial para el servicio
privado de atención al adulto mayor.
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Análisis PESTEL
Tabla N° 01 Análisis Pestel.
ANALISIS PESTEL RESIDENCIA GERIATRICA EL BUEN REMANSO
POLITICO ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICO ECOLOGICO AMBIENTAL LEGAL
Estabilidad de Gobierno Tendencia en la Economía Nacional Crecimiento Demográfico Tecnologías en el proceso de
atención a la salud. Cambios climatológicos
estacionales
Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas
Mayores
Nivel de participación de las autoridades políticas
Cambios en los montos de las Pensiones de
Jubilación
Esperanza de Vida de la Población
Metodologías en el proceso de atención a la salud. Parque automotor Vehicular Cambios en la Ley
Tributaria (SUNAT)
Cambios en las políticas de Jubilación
Tendencia de Indicadores: PBI
Estilos de Vida de la Población
Tecnologías de Sistemas de Comunicación
Contaminación Ambiental y Auditiva
Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP).
Tendencia de Indicadores: IPC,
Inflación, Tasas de Interés
Tecnologías de Sistemas de información
Nuevas tendencias ecológicas
Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP
Solvencia del NSE Estándares que certifican la calidad de los servicios.
Fuente: Elaboración Propia 2018
Los factores externos encontrados en el análisis del Macroentorno, determinan que existe cierta volubilidad política y económica, que podría
generar algunos riesgos en el negocio, no obstante, se encontraron también factores sociales, legales y tecnológicos, que permitirán que exista la
oportunidad de hacer sostenible el negocio. Aunque las variables externas políticas y económicas no se pueden controlar por la empresa, se tiene
la posibilidad de hacerles frente a los cambios que puedan ocasionar, a través de las oportunidades ofrecidas por los demás factores.
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Entorno Político
Tabla N° 02 Nivel de Afectación del Entorno Político.
NIVEL DE AFECTACIÓN. OCURRENCIAS EN
EL NEGOCIO A/O AMENAZAS / OPORTUNIDADES
5 4 3 2 1 Muy
Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo
POLITICO
P1 Estabilidad de Gobierno
Reducción en la demanda de consumo a servicios complementarios. Reducción de costos fijos en la estructura de la empresa. Redefinir Punto de Equilibrio de la empresa
Amenaza Inestabilidad del gobierno
P2
Nivel de participación de las autoridades políticas
Aumenta el nivel de competencia en el sector Amenaza
Deficiente participación del gobierno
P3 Cambios en las políticas de Jubilación
Incremento de la demanda de consumo al servicio ofrecido
Oportunidad Cambios políticos que favorezcan la jubilación anticipada
Fuente: Elaboración Propia 2018
El entorno Político, muestra una puntuación baja en la mayoría de los aspectos considerados, convirtiéndola en una amenaza potencial con nivel
de afectación Negativo para el negocio, sólo los cambios políticos de jubilación no afectarían al negocio.
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Entorno Económico
Tabla N° 03 Nivel de Afectación del Entorno Económico.
NIVEL DE AFECTACIÓN. OCURRENCIAS EN
EL NEGOCIO A/O AMENAZAS / OPORTUNIDADES
5 4 3 2 1 Muy
Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo
ECONÓMICO
E1 Tendencia en la Economía Nacional
Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.
Oportunidad Tendencia positiva de la economía nacional
E2
Cambios en los montos de las Pensiones de Jubilación
Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.
Oportunidad Mejoras en las pensiones de jubilación
E3 Tendencia de Indicadores: PBI
Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.
Oportunidad Tendencia positiva en los indicadores del PBI
E4
Tendencia de Indicadores: IPC, Inflación, Tasas de Interés
Reducción en la demanda de consumo a servicios complementarios. Reducción de costos fijos en la estructura de la empresa. Redefinir Punto de Equilibrio de la empresa
Amenaza Cifras e indicadores económicos desfavorables
Fuente: Elaboración Propia 2018
En los criterios del entorno económico del negocio, sólo se considera una amenaza a las tendencias de inflación, IPC y tasa de interés, por otro
lado, el crecimiento económico y PBI del país, además del incremento en pensiones de jubilación, generan oportunidades para la demanda de
clientes
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Entorno Social
Tabla N° 04 Nivel de Afectación del Entorno Social.
NIVEL DE AFECTACIÓN OCURRENCIAS EN
EL NEGOCIO A/O AMENAZAS / OPORTUNIDADES
5 4 3 2 1 Muy
Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo
SOCIAL
S1 Crecimiento Demográfico
Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio. (Dinámica de la pirámide poblacional con tendencia en aumento del AM)
Oportunidad Crecimiento de la población adulta mayo de 60 años
S3 Esperanza de Vida de la Población
Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.
Oportunidad La esperanza de vida del consumidor ascenderá
S4 Estilos de Vida de la Población
El AM contemporáneo promueve su autocuidado y favorece estilos de vida positivos lo que conllevará al Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.
Oportunidad
El consumidor y cliente tienen nuevas concepciones respecto a su salud física y mental
Fuente: Elaboración Propia 2018
En entorno social en su totalidad, es positivo para el crecimiento del negocio, pues no existe duda que los cambios demográficos potenciarán la
demanda de servicio así como la tendencia de la práctica de estilos de vida saludable, en las distintas etapas de vida, por ejemplo, actividad física,
bajo consumo de azúcar, etc.
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Entorno Tecnológico.
Tabla N° 05 Nivel de Afectación del Entorno Tecnológico.
NIVEL DE AFECTACIÓN OCURRENCIAS EN
EL NEGOCIO A/O AMENAZAS / OPORTUNIDADES
5 4 3 2 1 Muy
Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo
TECNOLÓGICO
T1 Tecnologías en el proceso de atención a la salud.
El servicio no emplea tecnologías de alta complejidad.
Neutro
T2 Metodologías en el proceso de atención a la salud.
Innovar en metodologías de atención brindará un valor agregado al servicio.
Oportunidad
Innovación en metodologías en el proceso de atención a la salud.
T3 Tecnologías de Sistemas de Comunicación
Innovar en Tecnología de comunicación brindará un valor agregado al servicio.
Oportunidad
Innovación en tecnologías de sistemas de comunicación.
T4 Tecnologías de Sistemas de información
Innovar en Tecnología de información brindará un valor agregado al servicio.
Oportunidad
Innovación en tecnologías de sistemas de información.
T5
Estándares que certifican la calidad de los servicios.
Mejora de procesos y valor agregado a la calidad del servicio.
Oportunidad
Existencia de nuevas tendencias que certifican la calidad de los servicios.
Fuente: Elaboración Propia 2018
En la atención al adulto mayor, se ha encontrado un gran avance tecnológico, que potencia la calidad de los servicios ofrecidos, lo que se convierte
en oportunidad para el negocio, pues le permitirá innovar y generar el valor diferenciado en los procesos internos, en la comunicación con el cliente,
en el programa de servicio de cuidado integral, etc.
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Entorno Ecológico
Tabla N° 06 Nivel de Afectación del Entorno Ecológico.
Fuente: Elaboración Propia 2018
Si bien es cierto los cambios climatológicos son una amenaza para el negocio, podría considerar como un aspecto controlable a través de la adecuada
elección de proveedores o las opciones alternativas en el caso de la nutrición personalizada. La contaminación ambiental y la congestión vehicular,
son aspectos que perduran por años en ésta ciudad y probablemente perduren por más, sin embargo existen adaptaciones de infraestructura que le
permitirán al negocio encontrar las alternativas que impidan que exista un impacto trascendental. Por otro lado, la tendencia del cuidado al medio
ambiente, promoverán el desarrollo de políticas internas que fidelicen al cliente y su familia.
NIVEL DE AFECTACIÓN OCURRENCIAS EN
EL NEGOCIO A/O AMENAZAS / OPORTUNIDADES
5 4 3 2 1 Muy
Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo
ECOLOGICOS
G1 Cambios climatológicos estacionales
Disminución de la demanda e incremento de costos en insumos.
Amenaza Fenómenos climatológicos estacionales
G2 Parque automotor Vehicular
Es homogéneo para todos los participantes del sector del AM
Amenaza Congestionamiento vehicular
G3 Contaminación Ambiental y Auditiva
Disminución de la demanda e incremento de costos en insumos.
Amenaza Deficiente control en la contaminación ambiental
G5 Nuevas tendencias ecológicas
La práctica de reciclaje mejorará la imagen como negocio con responsabilidad social.
Oportunidad Innovación de tendencias en carácter ecológico
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Tabla N° 07 Nivel de Afectación del Entorno Legal.
NIVEL DE AFECTACIÓN OCURRENCIAS EN
EL NEGOCIO A/O AMENAZAS / OPORTUNIDADES
5 4 3 2 1 Muy
Positivo Positivo Neutro Negativo Muy negativo
LEGAL
L1
Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas Mayores
Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.
Oportunidad
Mejoras en los Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas Mayores
L2 Cambios en la Ley Tributaria (SUNAT)
Incremento de costos en insumos Amenaza Políticas tributarias
desfavorables
L3
Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP).
Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.
Oportunidad Mejoras en los Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP).
L3
Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP
Incremento de clientes y consumidores potenciales para adquirir el servicio.
Oportunidad Mejoras en los Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP
Fuente: Elaboración Propia 2018
El entorno legal, genera oportunidades al negocio debido a los constantes cambios de políticas que benefician la economía del adulto mayor
(jubilación). Sólo aquellos cambios relacionados a la ley tributaria, podrían considerarse como amenaza si no se cuenta con estabilidad.
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Análisis del Sector
El análisis de las cinco Fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el
ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979.
Establece el marco de análisis del nivel de competencia dentro del sector, lo que permite
desarrollar la estrategia del negocio. A continuación se analizará las 05 fuerzas a fin de
poder maximizar los recursos y superar a la competencia del sector del negocio.
Las 05 Fuerzas de Porter
Figura N° 02 Análisis del Sector – Cinco Fuerzas de Porter
Fuente elaboración Propia 2018.
Rivalidad entre competidores
Leve rivalidad entre competidores
Amenaza de entrada de nuevos competidoresFacil acceso de nuevos
competidores, la barrera frente a ellos es baja.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Cuidadores intra domiciliariosFamiliares cuidadores
Poder de negociación de los compradores o
clientesServicio diferenciado
incrementa el poder de negociación
Poder de negociacióncon los proveedores
Alto número de proveedores incrementa
poder de negociación
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Amenaza de entrada de nuevos competidores.
Los proyectos de asistencia para el adulto mayor suponen un alto nivel de inversión, lo
que será una barrera de entrada para la competencia. De esta forma, se podrá invertir en
factores y atributos que genere ventaja competitiva. Sin embargo, existe una débil
regulación en la implementación de Hogares Geriátricos a nivel de Lima y Provincias, lo
que facilita el camino a empresas informales para ejercer irregularmente. Esta realidad,
lleva a concluir que, existe una predisponente amenaza en relación a los competidores
indirectos. (Hogares Geriátricos que no cumplen con los estándares exigidos del servicio)
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
Los servicios sustitutos considerados en este rubro de negocio, son los Cuidadores
Intradomiciliarios, quienes ejercen funciones de cuidado para el adulto mayor, por precios
más accesibles y sin necesidad de alejarse de su familia. Asimismo, están considerados
como sustitutos, algunos miembros de la familia que asumen el cuidado integral del
adulto mayor. Por lo tanto, existe la amenaza en el rubro de este negocio.
Poder de negociación con los clientes y consumidores.
Los clientes serán esenciales para la supervivencia del negocio. El servicio que se ofrece,
está orientado a un nicho de negocio con servicios diferenciados, se considera que los
clientes del NSE B y C, requieren un tipo de servicio de calidad. En la actualidad, existen
Hogares Geriátricos, que no cumplen los estándares mínimos exigidos, lo cual incrementa
el poder de negociación con los clientes.
Poder de negociación con los proveedores.
El poder de negociación, de acuerdo a las características que posee, es alto y esto se
evidencia a través del alto número de proveedores de alimentos, productos de limpieza,
proveedores de talleres, proveedores de productos farmacéuticos, etc. En conclusión, éste
tipo de proveedores también tienen competencia en el mercado por lo que se considera
existe puerta abierta a la negociación.
Rivalidad entre los competidores existentes.
Existe leve rivalidad entre competidores, debido a la diversidad de características en el
servicio, tales como, aplicación del servicio, ubicación geográfica, tipo de infraestructura,
el NSE al que enfocan su oferta, etc.
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Análisis Interno.
El objetivo del análisis interno es evaluar el potencial de la unidad de negocio para la
creación de ventajas competitivas efectivas en su ámbito de negocio. Para ello, se debe
determinar las competencias esenciales para la creación de tales ventajas y establecer los
cambios que puede realizarse en la dirección apropiada.
Microentorno
El microentorno también es conocido como entorno especifico, entorno de acción directa
o entorno inmediato. Se refiere a todos los aspectos o elementos relacionados en forma
permanente con la empresa y que influyen tanto en las operaciones diarias como en los
resultados.
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Tabla N° 08 Microentorno Fortalezas.
Fuente Elaboración Propia 2018
El Buen Remanso presenta como principales fortalezas la promoción de cultura de prevención en salud, a través de talleres innovadores con enfoque intergeneracional, cuidado integral y personalizado, actividades físicas y recreativas, además de contribuir al mejoramiento de su calidad de vida. Asimismo, las fortalezas son soportadas por auditorias de calidad que ayudan a garantizar un alto nivel de calidad en los servicios.
Comunidad y Salud(Atencion Social, PsicoSocial y a la
Salud Fisica)
Operaciones (RRHH, cocina, compras, mantenimiento y limpieza)
Finanzas(Facturacion, Tesoreria)
Comercial(Marketing, Ventas y Servicio al Cliente)
Socios y Colabordores con experiencia en la gestión y atencion al adulto mayor.
Plan de auditorias de calidad de las Operaciones. Presupuesto mensual y Anual. Plan de ventas mensual y anual.
Plan de convivencia y comunidad (relacionarse, paseos, encuentro intergeneracional).
Personal específico para operaciones de seguridad, limpieza y mantenimiento.
Multiples plataformas para el cobro por servicios brindados. Contacto con Clientes Potenciales
Plan de nutrición personalizado.Plan de Capacitacion para Colaboradores
Cumplimiento oportuno de pago a proveedores
Comunicacion directa, continua para la entrega de informes al responsable del usuario.
Protocolos de administración de medicamentos. Adecuada Gestion de Suministros Cumplimiento oportuno de las
obligaciones financieras.Encuestas, Focus Group para medir el grado de satisfaccion del usuario.
Talleres InnovadoresDesarrollo de la Cultura Organizacional enfocada en valores
AppMovil para entrega de informes del avance del usuario y notificaciones a los responsables.
Infraestructura adecuada para la ejcución del servicio
Infraestructura adecuada para la ejecución de las operaciones
Alianzas estrategicas con municipalidades, gimnasios, restaurantes, centros de espacimiento.
Traslados de emergencia a disposición Mantenimiento Preventivo
Plan de atención de salud personalizada.
AREAS DE NEGOCIO
Fortalezas
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Tabla N° 09 Microentorno Debilidades.
Fuente Elaboración Propia 2018
Se identifica como principal debilidad que el local de atención es alquilado, lo que exige plan de contingencia ante cambios inesperados. Por otra
parte, las áreas verdes de espacio reducido motivan al negocio a presentar talleres que se adapten a la infraestructura y capacidad instalada.
Comunidad y Salud(Atencion Social, PsicoSocial y a la
Salud Fisica)
Operaciones (RRHH, cocina, compras, mantenimiento y limpieza)
Finanzas(Facturacion, Tesoreria)
Comercial(Marketing, Ventas y Servicio al Cliente)
Areas verdes de moderado espacio Pocos proveedores en cartera. Poca Liquidez al inicio de las operaciones.
Existe sobrecarga de trabajo en un responsable , lo que podria generar retrasos en la ejecución de actividades comerciales.
Existe sobrecarga de trabajo en un responsable , lo que podria generar retrasos en la ejecución del servicio
Existe sobrecarga de trabajo en un responsable , lo que podria generar retrasos en la ejecución de la operación
Cambio inesperado en las condiciones por Alquiler del local
Poco control a la gestión de seguimiento de las actividades de marketing.
Retraso en la ejecución de actividades por personal en proceso de aprendizaje.
Retraso en la ejecución de operaciones por personal en proceso de aprendizaje.
Incompatibilidad de ingresos con la rotacion de pago a proveedores
AREAS DE NEGOCIO
Debilidades
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Tabla N° 10 Microentorno Factores Críticos de Éxito.
Fuente Elaboración Propia 2018
Los esfuerzos de la organización estarán enfocados en impulsar el sentido de convivencia y comunidad, generar Talleres Innovadores, brindar alimentación balanceada adecuada, garantizar la ejecución del plan de atención de salud y consolidar las buenas relaciones con los clientes y los consumidores.
Comunidad y Salud(Atencion Social, PsicoSocial y a la
Salud Fisica)
Operaciones (RRHH, cocina, compras, mantenimiento y limpieza)
Finanzas(Facturacion, Tesoreria)
Comercial(Marketing, Ventas y Servicio al Cliente)
Generar Talleres Innovadores. Infraestructura para el almacenamiento de alimentos, medicamentos e implementos de aseo.
Control mensual de la Ejecución del Presupuesto con la menor desviación desfavorable.
Contacto directo, personalizado con el usuario y el cliente responsable del usuario.
Impulsar el sentido de convivencia y comunidad.
Mobiliario recreativa y de descanso en constante mantenimiento. Control mensual de los costos fijos Mantener y mejorar las buenas relaciones
con los clientes y consumidores
Brindar alimentación balanceada adecuada.
Infraestructura adecuada para mantener un servicio personalizado sin alterar el aforo.
Establecer contrato de alquiler a mediano plazo
control y seguimiento de las actividades de marketing que son tercerizadas
Equipo comprometido con el servicio social, proactivos, adaptables al cambio.
Seguridad de la información de todas las unidades de negocio, de manera oportuna, confiable y confidencial.
optimizar de forma incremental la versatilidad y funcionalidad del AppMovil
Garantizar la ejecucion del plan de atencion de salud.
Contar con colaboradores comprometidos, proactivos y adaptables al cambio.
AREAS DE NEGOCIO
Factores Criticos de Éxito
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Tabla N° 11 Microentorno Estrategias Funcionales.
Fuente Elaboración Propia 2018
Las áreas funcionales se van a enfocar en reforzar actividades que agreguen valor a los servicios. Se destinan horas para la creatividad y diseño de
nuevos talleres y mejora continua de los talleres actuales. Revisión, seguimiento y mejora de los diferentes planes operativos.
Comunidad y Salud(Atencion Social, PsicoSocial y a la
Salud Fisica)
Operaciones (RRHH, cocina, compras, mantenimiento y limpieza)
Finanzas(Facturacion, Tesoreria)
Comercial(Marketing, Ventas y Servicio al Cliente)
Revisión, seguimiento y mejora de los planes de convivencia y nutricion.
Revisión, seguimiento y mejora del plan de operaciones.
No se realizara repartición de dividendos durante los 2 primeros años de operación.
Revisión, seguimiento y mejora del Plan de Ventas.
Horas para la creatividad y diseño de nuevos talleres y mejora continua de los actuales.
Revisión, seguimiento y mejora del plan de auditorias de calidad de operaciones.
Los dividendos se capitalizaran durante los 2 primeros años de operación.
Diseñar promociones para que conozcan las instalaciones: Pases por un día, promociones para los primeros usuarios, membresia: mensual, trimestral.
Detectar nuevas necesidades de los usuarios a tarves del contacto diario.
Revisión, seguimiento y mejora del plan de prevision y seguridad ante desastres.
Reducir costos por merma, obsolesencia o desuso.
Gestionar y mejorar convenios con municipalidades, gimnasios, restaurantes, centros de espacimiento.
Formación de Equipos : Alto rendimiento e Innovación.
Cumplir la normativa de Defensa Civil para garantizar el aforo.
Elaborar un cronograma de pagos a proveedores
Aplicar tecnicas : lluvia de ideas, focus group, reuniones de integración
Formación de Equipos : Alto rendimiento, Clima Laboral.Indicadores de medicion para la mejora continua.Gestionar el respaldo de la información mediante backups.Evaluar la automatizacion de los procesos manuales.
AREAS DE NEGOCIO
Estrategia Funcional
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Análisis de la Competencia
Se identifican las diferentes organizaciones que forman parte del rubro de residencia
geriátrica con la finalidad de detectar con que organizaciones se compite y bajo qué
criterios, lo que permite comparar la idea de negocio de la organización con la
competencia para definir oportunidades de mejora.
Competencia Modelo ABELL
Se compara a la organización El Buen Remanso con los competidores potenciales que se
encuentran en el sector de residencias geriátricas, mediante criterios relacionados con los
aspectos: funcional, tecnologías y clientes. Se consideró tanto a la competencia directa
como la indirecta. La primera es la que opera en el mismo mercado y que ofrece el mismo
servicio de residencia de geriátrica; la segunda opera en el mismo mercado, sin embargo
ofrece un servicio sustituto o alternativo.
Se compararon los servicios del El Buen Remanso con 13 organizaciones de hogares
geriátricos catalogados como competencia directa; dado que ofrecen el mismo servicio.
Asimismo, se analizaron 2 competidores indirectos (CAM que es administrado por
ESSALUD y el CIAM que es administrado por los gobiernos municipales) que ofrecen
servicios similares, sin embargo operan en el mismo mercado por lo que se consideran
servicios sustitutos.
El resultado del modelo ABELL muestra que las organizaciones: Gerovitalis, La Molina,
Geriatrics Perú, Sisley y el Roble son los principales competidores de El Buen Remanso
y también se convertirían en referentes para comparar el servicio ofrecido.
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Tabla N° 12 El Modelo ABELL - El Buen Remanso Residencia Geriátrica
• Valor 1: Cumple totalmente el criterio.
• Menor a 1: Cumple el criterio en una proporción.
Criterios Detalle El Buen Remans
o
Gerovitalis
La Molina
Geriatrics Perú
Sisley El Roble Asis Hogar
de Dios Paz y amor
La sagrada familia
Días felices
Virgen del
perpetuo socorro
Jazmín
Señor de la
Divina Misericordia
CAM - ESSAL
UD CIAM
Funciones
Plan de nutrición 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 Plan de atención de salud 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 0.75 0.75 0.50 0.50 0.25 Alojamiento Permanente 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.00 0.00 Casa de día 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Servicio Espiritual 1.00 1.00 1.00 0.75 1.00 1.00 1.00 0.25 0.50 0.25 0.50 0.25 0.25 0.25 0.50 0.50 Comunidad y Convivencia 1.00 0.75 0.75 1.00 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.50 0.50 0.75 0.75 Dinámica y Recreación 1.00 0.75 0.75 1.00 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.50 0.75 0.75 0.75 Entrega de Información Oportuna 1.00 0.75 0.75 0.75 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.50 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25
Tecnologías
APP Móvil - Entrega de Informes (Web-Correo)
1.00 0.75 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.00 0.00 Infraestructura adecuada 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.75 0.75 0.50 0.50 0.75 0.50 0.50 0.50 0.75 0.50 Encuentro intergeneracional 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.75 0.25 0.25 0.75 0.75 Alianzas Estratégicas 1.00 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 Talleres Innovadores 1.00 0.75 0.75 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.25 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
Clientes
Adultos Mayores a 60 años 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Hijos de Adultos Mayores a 60 años 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 NSE B y C de Lima Metropolitana 1.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.50 0.50 Con domicilio cercano al local 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Con solvencia para cubrir el servicio 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.25 0.25
SUMA 19.00 15.75 15.00 15.00 14.50 14.50 13.75 13.25 12.75 12.25 12.50 12.50 11.50 11.50 10.00 9.50
Fuente Elaboración Propia 2018
41
Competidores
El resultado de la aplicación del modelo ABELL muestra los competidores más
importantes del entorno de la organización, siendo los que se deben evaluar mediante la
Matriz de Perfil Competitivo, que compara a la organización con los competidores más
importantes tomando como base los factores críticos de éxito del sector. Informa sobre
sus fortalezas y debilidades particulares.
Se han seleccionado los factores críticos de éxito más representativos del entorno,
considerando los servicios brindados por todos los competidores evaluados, asignando
pesos según su importancia y calificando según los criterios: (4) Gran Fortaleza, (3)
Fuerza Menor, (2) Debilidad Menor, (1) Gran Debilidad.
El resultado identifica como competidores con más alto puntaje a las organizaciones
Gerovitalis y Geriatrics Perú. El rubro que evidencia la ventaja competitiva de El Buen
Remanso es: Impulsar el sentido de convivencia y comunidad, es decir, ninguno de los
otros competidores presenta como Fortaleza Fuerte ese factor. Los demás rubros
presentan los mismos puntajes en los 2 competidores, anteriormente, mencionados.
Tabla N° 13 Matriz de Perfil Competitivo de El Buen Remanso
Fuente Elaboración Propia 2018
Factores Criticos para el Éxito Peso Calif. Prom.
Pond. Calif. Prom.Pond. Calif. Prom.
Pond. Calif. Prom.Pond. Calif. Prom.
Pond. Calif. Prom.Pond.
Impulsar el sentido de convivencia y comunidad. 20% 4 0.8 2 0.4 2 0.4 2 0.4 2 0.4 2 0.4
Brindar alimentación balanceada adecuada. 15% 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Equipo comprometido con el servicio social, proactivos, adaptables al cambio.
20% 4 0.8 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6 2 0.4
Garantizar la ejecucion del plan de atencion de salud. 20% 4 0.8 4 0.8 4 0.8 3 0.6 3 0.6 2 0.4
Mobiliario recreativa y de descanso en constante mantenimiento.
10% 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Participacion del mercado 10% 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3Competitividad de Precios 5% 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
100% 3.55 2.95 2.95 2.75 2.75 2.35
El Buen Remanso Gerovitalis Geriatrics
Peru La Molina Sisley El Roble
42
Plan Estratégico
En el siguiente capítulo se explica las acciones que se van a realizar a través de estrategias
que guiaran al Buen Remanso, con la finalidad de hace sostenible en el tiempo y así
cumplir con la visión trazada. Para dicho fin, se analizarán las matrices y herramientas
como el EFE, el EFI, el FODA, la Cadena de Valor, Ventajas Competitivas, las cuales
permiten determinas las estrategias más adecuadas.
Matrices de estrategias
Matriz EFE
Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de modo significativo los servicios
de “El Buen Remanso”, los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en
cambios en la demanda de los consumidores, así también afectan los tipos de servicios
que se ofrecen, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentación del
mercado, proveedores y distribuidores.
43
Tabla N° 14 Matriz EFE
Fuente Elaboración Propia 2018
En la matriz EFE de “El Buen Remanso” se identifican las oportunidades y amenazas con
mayor influencia sobre el negocio de acuerdo al valor ponderado; así se mencionan por
ejemplo algunas oportunidades tales como, la mayor solvencia del cliente y
consumidores, y el ascenso de la esperanza de vida y crecimiento demográfico de la
población adulta mayor de 60 años, seguida por otras oportunidades con menor valor
ponderado. En el caso de las amenazas, se encuentran los fenómenos climatológicos,
inestabilidad del gobierno y políticas tributarias desfavorables, seguidas de otras
amenazas.
Factores Externos Claves
Calidad Respuesta estrategias
actuales de la empresa (*)
Valor Ponderado
OPORTUNIDADESTendencia positiva de la economía nacional 5.00 0.05 2.00 0.10 Mejoras en las pensiones de jubilación 5.00 0.05 3.00 0.15 Mayor solvencia del cliente y consumidor 8.00 0.08 3.00 0.24 Crecimiento de la población adulta mayo de 60 años 10.00 0.10 4.00 0.40 La esperanza de vida del consumidor ascenderá 6.00 0.06 4.00 0.24 El consumidor y cliente tienen nuevas concepciones respecto a su salud fisica y mental 7.00 0.07 3.00 0.21 Innovación en metodologías en el proceso de atención a la salud. 5.00 0.05 4.00 0.20 Innovación en tecnologías de sistemas de comunicación . 4.00 0.04 3.00 0.12
Existencia de nuevas tendencias que certifican la calidad de los servicios. 4.00 0.04 3.00 0.12
Mejoras en los Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas Mayores 4.00 0.04 2.00 0.08 Mejoras en los Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP). 4.00 0.04 2.00 0.08 Mejoras en los Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP 4.00 0.04 2.00 0.08
AMENAZAS - - Inestabilidad del gobierno 8.00 0.08 2.00 0.16 Deficiente participación del gobierno 5.00 0.05 2.00 0.10 Cifras e indicadores económicos desfavorables 5.00 0.05 2.00 0.10 Fenómenos climatológicos estacionales 8.00 0.08 4.00 0.32 Deficiente control en la contaminación ambiental 4.00 0.04 4.00 0.16 Políticas tributarias desfavorables 4.00 0.04 2.00 0.08 Total 100 1.00 2.94
(*) 4: Excelente3: Sobre el promedio.2: En el promedio.1: Deficiente.
MATRIZ EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
Peso (Nivel de importancia entre
1 y 10 porcentaje del total)
44
Matriz EFI
Resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas.
Tabla N° 15 Matriz EFI
Fuente Elaboración Propia 2018
En la matriz EFI de “El Buen Remanso” se analizan los factores claves, de los cuales se
pueden mencionar las fortalezas más relevantes: Se cuenta con un plan nutricional
personalizado, el cual contempla enfermedades crónicas degenerativas en adultos
mayores; Existe un plan de convivencia y comunidad, que involucra encuentros
intergeneracionales considerados como parte innovadora del servicio. La infraestructura
adecuada es considerada como otra fortaleza, para la provisión del servicio, pues
contempla las necesidades de ejercicios pasivos y recreación del adulto mayor.
Factores Externos Claves
Calidad Respuesta estrategias
actuales de la empresa (*)
Valor Ponderado
FORTALEZASSocios y Colabordores con experiencia en la gestión y atención al adulto mayor.
6 0.06 3.00 0.18
Plan de convivencia y comunidad (relacionarse, paseos, encuentro intergeneracional).
8 0.08 4.00 0.32
Plan de nutrición personalizado. 8 0.08 4.00 0.32 Talleres Innovadores 8 0.08 4.00 0.32 Infraestructura adecuada para la ejecución del servicio 9 0.09 4.00 0.36 Plan de atención de salud personalizada. 7 0.07 4.00 0.28 Contacto con Clientes Potenciales 7 0.07 3.00 0.21 Comunicación directa, continua para la entrega de informes al responsable del usuario.
6 0.06 3.00 0.18
AppMovil para entrega de informes del avance del usuario y notificaciones a los responsables.
7 0.07 3.00 0.21
Alianzas estrategicas con municipalidades, gimnasios, restaurantes, centros de espacimiento.
7 0.07 3.00 0.21
- -
DEBILIDADES - Areas verdes de moderado espacio 7 0.07 2.00 0.14 Pocos proveedores en cartera. 5 0.05 2.00 0.10 Cambio inesperado en las condiciones por Alquiler del local 9 0.09 1.00 0.09 Poco control a la gestión de seguimiento de las actividades de marketing. 6 0.06 1.00 0.06 Total 100 1.00 2.98
MATRIZ EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
Peso (Nivel de importancia entre 1 y 10 porcentaje
del total)
(*) 1: Debilidad mayor,2: Debilidad menor, 3: Fortaleza menor; 4: Fortaleza mayor
45
Los talleres innovadores, se implementan como parte del servicio y son considerados una
fortaleza, pues resulta atractivo para el usuario y las familias del mismo.
Entre las debilidades del negocio, se consideran al moderado espacio de áreas verdes, las
cuales se implementan de manera austera para priorizar la inversión en otros aspectos de
infraestructura que le brinden valor agregado al servicio. La escases de proveedores en
cartera, es también considerada una debilidad, pues en el inicio de la implementación del
negocio, se iniciará el proceso de selección y evaluación de proveedores.
Análisis FODA
Esta herramienta permite identificar planes de acción y estrategias que regirán la
ejecución del negocio para el logro de los objetivos.
Matriz de Estrategias
Es una herramienta que mediante el análisis, en una matriz, de sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su entorno externo (Amenazas y Oportunidades), permite
definir estrategias para el logro de los objetivos de la organización.
46
Tabla N° 16 Matriz de Estrategias
Fortalezas Debilidades F1-Socios y Colaboradores con experiencia en la gestión y atención al adulto mayor. F2-Plan de convivencia y comunidad (relacionarse, paseos, encuentro intergeneracional). F3-Talleres Innovadores F4-Infraestructura adecuada para la ejecución del servicio F5-Plan de atención de salud personalizada. F6-Plan de auditorías de calidad de las Operaciones. F7-Contacto con Clientes Potenciales F8-Comunicacion directa, continua para la entrega de informes al responsable del usuario. F9-AppMovil para entrega de informes del avance del usuario y notificaciones a los responsables. F10 gimnasios, restaurantes, centros de esparcimiento.
D1-Areas verdes de moderado espacio D2-Pocos proveedores en cartera. D3-Cambio inesperado en las condiciones por Alquiler del local D4-Poco control a la gestión de seguimiento de las actividades de marketing.
Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO O1-Tendencia positiva de la economía nacional O2-Mejoras en las pensiones de jubilación O3-Mayor solvencia del cliente y consumidor O4-Crecimiento de la población adulta mayor de 60 años O5-La esperanza de vida del consumidor ascenderá O6-El consumidor y cliente tienen nuevas concepciones respecto a su salud física y mental O7-Innovación en metodologías en el proceso de atención a la salud. O8-Innovación en tecnologías de sistemas de comunicación. O9-Existencia de nuevas tendencias que certifican la calidad de los servicios. O10-Mejoras en los Cambios en la Ley N° 30490, Ley de las Personas Adultas Mayores O11-Mejoras en los Cambios en la Ley de Jubilación 19990 (ONP). O12-Mejoras en los Cambios solicitados por la SBS en la Ley de las AFP
Estrategia 1.Implementar plan de promoción y ventas orientados a la captación de consumidores dependientes de pensiones de jubilación NSE B- C (O1, O2, F1, F10, F3). Estrategia 2.Implementar plan de promoción y ventas orientados a la captación de consumidores dependientes de familiares del NSE B - C (O1, O3, F1, F10, F3). Estrategia 3. Implementar metodologías que resalten el valor agregado de los servicios ofrecidos ante la demanda creciente (O4, O6,O7, F2, F3, F4, F5) Estrategia 4. Cumplir con los estándares que certifiquen la calidad de los servicios ofrecidos (O9, O10, F6) Estrategia 5. Implementación de herramientas tecnológicas que resalten el valor agregado en los servicios ofrecidos (O8, O9, F8, F9) Estrategia 6. Cumplir con las normas vigentes y adaptar las características del servicio a los cambios (O10, O11, O12, F1, F2, F5,F4, F6) Estrategia 7. Desarrollar un plan de interacción con el cliente potencial a través de redes sociales y puntos de ventas (O8, O9, F7, F8, F9)
Estrategia 12 : Negociar términos de contrato de alquiler a plazo conveniente (D3, O1) Estrategia 13: Optimizar el uso de la infraestructura con nuevas metodologías o tecnologías (D1, O7, O8, O9) Estrategia 14 : Negociar términos de compra con proveedores e invitar nuevos proveedores (D2, O1)
Amenazas Estrategia FA Estrategia DA
A1-Inestabilidad del gobierno A2-Deficiente participación del gobierno A3-Cifras e indicadores económicos desfavorables A4-Fenómenos climatológicos estacionales A5-Deficiente control en la contaminación ambiental A6-Políticas tributarias desfavorables
Estrategia 8. Implementar un plan de contingencia ante eventual inestabilidad política con la participación y soporte de los socios, colaboradores y alianzas (F1, F7, F10, A1, A2, A3, A6) Estrategia 9.Instaurar y mantener la imagen de empresa que ofrece servicios con estándares de calidad (A2, F2, F4, F5, F6) Estrategia 10. Implementar un plan preventivo y correctivo para afrontar eventuales fenómenos climatológicos y ambientales (A4, A5, F4, F5) Estrategia 11. Instaurar política de ahorro ante eventual inestabilidad económica (A3, A6, F1)
Estrategia 15: Implementar un política de provisión de determinados insumos y negociar acuerdos con proveedores (A4, A6, D2) Estrategia 16: Negociar términos equitativos de contrato de alquiler considerando la tendencia de la economía (A1, A3, D3) Estrategia 17: Desarrollar e implementar un Plan de prevención frente al eventual deficiente control de la contaminación ambiental (A5, D1)
Fuente Elaboración Propia 2018
El Buen Remanso debe aprovechar frente a su competencia su servicio diferenciado de convivencia en comunidad y encuentro
intergeneracional. Asimismo, poner énfasis en la calidad de la ejecución de sus procesos. Por otra parte, debe establecer negociación adecuada
con el arrendatario del inmueble para garantizar la ejecución de las operaciones, sin que sean afectadas por cambios en el alquiler o en las
condiciones de arrendamiento.
47
Cadena de valor
Descompone a la organización El Buen Remanso en actividades estratégicas que aporten
valor y que permita entender los costos que generan, con la finalidad de componer un
sistema de relaciones que genere ventaja competitiva. Asimismo, ayuda a determinar las
actividades, core business y las de soporte al negocio.
Figura N° 03 Cadena de Valor de El Buen Remanso, Residencia Geriátrica
Fuente Elaboración Propia 2018
Actividades Primarias
El Buen Remanso plantea como actividades primarias aquellas que se enfocan en la
creación y mejora del servicio, su colocación a un consumidor y el servicio de atención.
Logistica Interna Operaciones Marketing y Ventas Servicio Post
AtenciónControl de Inventario y Almacenamiento de Insumos
Orientacion, Admision, Personalizar Planes.
Ejecución del Plan de Promocion y Ventas
Envió de informes de seguimiento mediante RemansoAPP
Preparacion del Plan Mantenimiento Preventivo y Correctivo
Ejecución del Plan de Mantenimiento Preventivo y Correctivo
Ejecucion del Plan de Interacción con el Cliente Potencial
Ejecución de encuestas de satisfacción al consumidor y su familiar responsable
Preparacion del Plan de Auditoria de Calidad
Ejecución del Plan de Convivencia y Comunidad
Generar y mejorar Alianzas estrategicas
Preparación de los Planes Operativos (salud, nutricion, convivencia, talleres, interaccion con cliente potencial)
Ejecucion del Plan de Nutricion personalizado
Publicidad del servicio en Redes Sociales e impulsar la publicidad de boca a boca
Ejecucion del Plan de atención de salud personalizado
Ejecucion de Talleres innovadoresEjecución del Plan de Auditoria de Calidad
ComprasSelección y Cotización con Proveedores, Emision de Orden de Compra.
InfraestructuraFacturacion, Tesoreria, Administración
Talento HumanoReclutamiento, Contrataciones, Capacitaciones, Clima Laboral, Beneficios, Desempeño.
Desarrollo de TecnologiasRedes Sociales, RemansoAPP
M
A
R
G
E
N
48
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias. En este proyecto
las actividades se presentan de la siguiente manera:
Logística interna
Actividades que preparan a la organización para el desarrollo y ejecución del servicio:
• Control de inventario y almacenamiento de insumos: médicos, alimentarios y de
mantenimiento operativo.
• Mantenimiento preventivo y correctivo de los procesos y activos de la organización.
• Auditoria de Calidad con actividades de inspección interna relacionadas a la ejecución
de los servicios.
• Preparación de los Planes Operativos de Salud, Nutrición, Convivencia y Talleres
Innovadores.
Operaciones
Actividades que guían la ejecución de los procesos para la entrega servicio:
• Ejecución del Plan de Convivencia y Comunidad
• Ejecución del Plan de Nutrición personalizada
• Ejecución del Plan de atención de salud personalizado
• Ejecución de Talleres innovadores
Marketing y Ventas
Actividades con las cuales se da a conocer el producto:
• Ejecución del Plan de ventas mensual y anual, para cumplir el objetivo cuantitativo
de la organización.
• Captación de Clientes Potenciales, mediante publicidad diversa.
• Generar y mejorar las Alianzas estratégicas
Servicio Post Atención
Actividades destinadas a mantener y realzar el valor del servicio:
49
• Envió de informes de seguimiento del cuidado del consumidor Adulto Mayor.
• Ejecución de encuestas de satisfacción al consumidor y al cliente
Actividades de Apoyo
Actividades de Apoyo que soportan la ejecución de las actividades primarias:
Infraestructura de la organización
Actividades que prestan apoyo a toda la organización como la Facturación, Tesorería,
Planeamiento y Administración.
Talento Humano
Actividades para incorporación de Recurso Humano: Reclutamiento y Contrataciones;
Actividades para mejora y evaluación de los colaboradores: Capacitaciones, Clima
Laboral, Beneficios, Desempeño.
Desarrollo de tecnología
Actividades que involucran el uso de Redes Sociales y la implementación de una
Aplicación Móvil para el contacto con Clientes y Consumidores.
Actividades de investigación y desarrollo que involucran el crecimiento de la información
y su transformación para impulsar la Gestión del Conocimiento en la organización.
Compras
Actividades que permiten la adecuada selección y cotización con Proveedores, así como
la emisión de orden de compra para la adquisición de insumos médicos, alimentarios y de
mantenimiento operativo.
Estrategia Genérica Competitiva
La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una empresa para hacer frente
a la competencia y obtener una ventaja competitiva. La estrategia puede ser ofensiva o
defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del sector del mercado.
Las estrategias genéricas competitivas seleccionadas para el negocio son:
50
Diferenciación
Cuidado integral del Adulto Mayor con enfoque de convivencia en comunidad y
experiencia intergeneracional, con diversidad de horarios, programas y actividades.
Enfoque
Servicio de cuidado integral orientado a la calidad de vida del Adultos mayor de 60 años
Tabla N° 17 Ventajas Estratégicas
Fuente Elaboración Propia 2018
Ventajas Competitivas
El objetivo de la administración estratégica es alcanzar y conservar una ventaja
competitiva. Esto se refiere a lo que una empresa hace, especialmente, bien en
comparación con la competencia. Cuando una empresa tiene algo que sus rivales desean,
eso representa una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva para El Buen Remanso será
• Encuentro intergeneracional
• Convivencia en Comunidad
Singularidad percibida por el consumidor Posición de bajos costos
Toda un SectorDiferenciación Liderazgo en costos
Solo un segmento
Enfoque (segmentacón
Ventajas Estratégicas
51
Marco Estratégico.
La declaración de la misión, visión, valores y objetivos que componen el marco
estratégico del Buen Remanso, están enfocados en brindar un servicio de experiencia
enriquecedora de vida al adulto mayor, sin descuidar el propósito de generar rentabilidad
para el negocio.
Misión
En El Buen Remanso brindamos una experiencia de vida, que garantiza que los adultos
mayores reciban cuidado humanizado integral e innovador, desarrollen sus
potencialidades, mantengan su independencia y disfruten de una vida apacible en un
ambiente de hogar y comunidad e intercambio intergeneracional, a través de un equipo
interdisciplinario, idóneo, contribuyendo así con el mejoramiento de su calidad de vida.
Visión
Consolidarnos como una organización especializada en Lima Metropolitana, con enfoque
en el cuidado integral del adulto mayor, experiencia intergeneracional, que promueva la
experiencia de convivencia en comunidad con calidad de vida.
Valores
Los valores que se declaran para el Buen Remanso son:
• Empatía
Entender y comprender el proceso de envejecimiento para establecer vínculos sólidos y
positivos con el adulto mayor en su cuidado integral.
• Compromiso
Asumir la responsabilidad del cumplimiento de objetivos institucionales orientados hacia
la satisfacción de las necesidades del adulto mayor.
• Integridad.
Respeto de la dignidad humana mediante el cumplimiento de tareas con transparencia,
profesionalismo y ética.
52
• Responsabilidad.
Siendo uno de los valores humanos más importantes de la persona, caracteriza al equipo
por hacer las cosas con libertad y voluntad, siempre dentro del marco normativo de la
institución.
Objetivos Corporativos.
Los objetivos declarados para el Buen Remanso son:
• Las utilidades deben representar más del 15% de las ventas desde el segundo año.
• El crecimiento anual de los ingresos debe ser mayor o igual al 20%.
• El crecimiento anual de las utilidades netas debe ser mayor o igual al 20%.
• La capacidad instalada debe estar al 50% al finalizar el tercer año.
• Ofrecer un servicio con enfoque diferenciado mediante talleres innovadores,
experiencia de convivencia en comunidad con calidad de vida y encuentros
intergeneracionales.
• Lograr alta efectividad en el uso de recursos a nivel de infraestructura y talento
humano.
• Lograr el reconocimiento de organización responsable que mantiene una relación
óptima con sus socios estratégicos: colaboradores, proveedores y clientes.
53
Sistema de Control Estratégico
El Buen Remanso considera importante medir en nivel de cumplimiento sus objetivos.
Por tal motivo, este capítulo presenta su Mapa Estratégico compuesto por las relaciones
e interacción entre sus estrategias, que han sido elaboradas en base a las estrategias del
Análisis FODA. Asimismo, se presenta el tablero de control, elaborado con la finalidad
de monitorear los principales indicadores permitiendo al Buen Remanso evaluar los
resultados de sus estrategias
Mapa Estratégico
El mapa estratégico del Buen Remanso presenta las relaciones causa y efecto entre los
diferentes componentes de su estrategia. Se describe el mapa de forma gráfica y
coherente, utilizando las 4 perspectivas del Balanced Scorecard: Aprendizaje y
Crecimiento, Procesos Internos, Clientes y Financiera.
Figura N° 04 Mapa Estratégico.
Fuente Elaboración Propia 2018
54
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
El Buen Remanso considera a sus colaboradores como activo intangible fundamental de
sus operaciones, los que de forma directa brindan el servicio a sus consumidores.
Asimismo, identifica las herramientas de TI como diferenciador para resaltar el valor
agregado en los servicios ofrecidos. Por tal motivo, las estrategias se enfocan mejorar
competencias y motivación de sus colaboradores mediante el cumplimiento del plan de
capacitación del personal, así como, maximizar el uso de herramientas TI mediante la
página web, aplicación móvil y redes sociales.
Perspectiva Procesos Internos
El Buen Remanso considera fundamental desarrollar un plan de interacción con el
consumidor potencial mediante la adecuada gestión de las comunicaciones ya sean
virtuales a través de redes sociales o presenciales en los puntos de ventas, lo que también
concreta el cumplimiento del plan de promoción y ventas para maximizar la eficacia de
la capacidad instalada.
Dentro de la ejecución de las operaciones El Buen Remanso busca diferenciarse de la
competencia mediante la estrategia de desarrollo continuo de nuevos servicios. Por otra
parte, en la ejecución del servicio se marca la diferencia, por lo que se deberá cumplir con
estándares que garanticen y certifiquen la calidad de los servicios ofrecidos y permitan
controlar la deserción de consumidores hacia la competencia.
Perspectiva Cliente
Presenta las estrategias que El Buen Remanso considera que crearán valor diferenciado y
sostenible en la percepción de sus consumidores y sus familiares responsables. Es crítico
Maximizar Percepción de comunicación, demostrar la importancia de informar el avance
y situación del adulto mayor. Asimismo, lograr Maximizar satisfacción del cliente
enfocándose en ofrecer nuevos servicios que maximicen la percepción de innovación. Por
otra parte, tomando como la perspectiva de procesos internos, lograr maximizar la
percepción del servicio.
55
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva presenta los resultados de las estrategias de las perspectivas Aprendizaje
y Crecimiento, Procesos Internos y Cliente en términos financieros. Para lograr
Maximizar Rentabilidad es fundamental lograr Maximizar Ventas y trabajar en
Minimizar Relación Costo Operativo/Venta. Asimismo, para Maximizar Ventas es crítico
que la percepción del cliente al servicio sea la mejor y para Minimizar Relación Costo
Operativo/Venta los procesos internos deben ser ordenados y ejecutados por
colaboradores motivados y alineados a las estrategias presentadas, así como contar con
herramienta TI que faciliten la ejecución de sus procesos.
Tablero de Control
Permite al Buen Remanso medir y monitorear los resultados de sus principales
estrategias. Con la generación de indicadores se puede evaluar el estado de las
operaciones, comunicar los resultados y actuar para realizar modificaciones si se presenta
desviación en los resultados esperados.
Se analizaron los indicadores de acuerdo a las perspectivas del Mapa Estratégico.
Tabla N° 18 Indicadores para Perspectiva Financiera INDICADORES PARA PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo Indicador Tipo Frecuencia
Responsable
Criterio de aceptación Iniciativas Estratégicas Verde Amarillo Rojo
Maximizar Rentabilidad
Maximizar Utilidad Acumulada
MUA=(Utilidades Acumulada Año Actual/Utilidad Acumulada Año Anterior)*100%
Económico Anual Gerente
General Mayor a
120%
Menor igual a 120% y mayor igual a 115%
Menor a 115%
Aumentar las ventas tratando de
alcanzar la capacidad máxima
instalada
Maximizar Venta
Maximizar Crecimiento de ventas
CV=(ventas del Año Actual-ventas del año anterior)/ventas del Año Anterior*100%
Económico Anual Gerente
General Mayor a
20%
Menor igual a 20% y mayor igual a 10%
Menor a 10%
Realizar campañas de marketing
Minimizar Relación
Costo Operativo/V
enta
Eficiencia en los
Costos de operación ECP= Costo de
Operaciones/Ventas Mensuales * 100%
Económico Mensual Gerente
General Menor a
40%
Mayor igual a 40% y menor igual a 50%
Mayor a 50%
Controlar los costos operativos,
Aumentar las ventas tratando de
alcanzar la capacidad máxima
instalada.
Fuente Elaboración Propia 2018
Los indicadores de la perspectiva financiera miden las estrategias definidas y muestran si
contribuyen a la mejora de los resultados financieros
56
En la relación costos / venta, se evalúa la eficiencia de los costos de operación, si las
ventas cubren los costos invertidos de forma mensual. La relación esperada es que los
costos no excedan el 40% de las ventas obtenidas; en relación a medir si se han
maximizado las ventas se compara las ventas del año actual con las ventas del año
anterior. La relación esperada es que las ventas del año actual excedan el 30% de las
ventas del año anterior; en relación a medir si se ha maximizado la rentabilidad se
compara las utilidades del año actual con las utilidades del año anterior. La relación
esperada es que las utilidades del año actual excedan en 20% de las utilidades del año
anterior.
Tabla N° 19 Indicadores para Perspectiva del Cliente INDICADORES PARA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Objetivo Indicador Tipo Frecuencia
Responsable
Criterio de aceptación Iniciativas Estratégicas Verde Amarillo Rojo
Maximizar Satisfacció
n del cliente
Maximizar percepción de innovación:
Cumplimiento de percepción de innovación PI=Número de Encuestas Favorables / Número de Encuestas Totales *100
Eficacia Anual Director de Operaciones
Mayor igual a 90%
Menor a 90% y Mayor Igual al
80%
Menor a 80%
Mostrar seriedad, compromiso y
eficiencia por el servicio brindado.
Maximizar Percepción de servicio:
Cumplimiento de percepción de servicio
PS=Número de Encuestas Favorables / Número de Encuestas Totales *100
Eficacia Mensual Director de Operaciones
Mayor igual a 90%
Menor a 90% y Mayor Igual al
80%
Menor a 80%
Evaluación y comunicación
permanente con el cliente en la atención del servicio y la respuesta a consultas.
Maximizar percepción
de comunicac
ión
Eficacia de las comunicaciones EC= Número de
Encuestas Favorables / Número de Encuestas
Totales *100
Eficacia Mensual Director de Operaciones
Mayor igual a 90%
Menor a 90% y Mayor Igual al
80%
Menor a 80%
Atender las dudas de los padres por diferentes canales de comunicación ya sea por página
web, redes sociales y WhatsApp
Fuente Elaboración Propia 2018
Los indicadores de la perspectiva cliente miden las estrategias definidas y muestran si
contribuyen a la mejora de la percepción del cliente sobre el servicio.
En relación a maximizar la percepción de innovación, servicio, y comunicaciones, se
evalúa mediante encuestas la percepción del consumidor y sus familiares. El resultado
esperado es que más del 90% de los encuestados se encuentre satisfecho.
57
Tabla N° 20 Indicadores para Perspectiva de Procesos Internos INDICADORES PARA PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivo Indicador Tipo Frecuencia
Responsable
Criterio de aceptación Iniciativas Estratégicas Verde Amarillo Rojo
Desarrollar nuevos
servicios
Eficiencia en Innovación
Eficiencia en la innovación
EI=Número de servicios creados / Horas Hombre asignadas a creatividad
Eficiencia
Trimestral
Jefe de Programas
de Innovación
Mayor igual a
4%
Menor a 4% y mayor
igual a 3%
Menor a 3%
Focus group de colaboradores sobre mejora del servicio
durante horas asignadas a creatividad
e innovación
Cumplir con plan de promoción
y ventas
Cumplimiento del Plan de promoción ventas CPPV= Actividades de
plan de ventas ejecutadas/Actividades
del plan de ventas planificadas
Eficacia
Trimestral
Jefe de Marketing y Comunicaci
ones
Igual a 100%
Menor a 100% y
mayor igual a 90%
Menor a 90%
Personal capacitado para la ejecución de
las actividades del plan
Cumplir con los
estándares que
certifiquen la calidad
de los servicios ofrecidos
Cumplimiento del Plan de auditorías de
Calidad CPAC= Actividades
ejecutadas del plan de auditorías de
calidad/Actividades Planificadas del plan de auditorías de calidad.
Eficacia Mensual
Jefe de Personal
Administrativo
Igual a 100%
Menor a 100% y
mayor igual a 90%
Menor a 90%
Revisión y conocimiento de todos los planes operativos
Eficacia en el Control de deserción
CD = (inscripciones del mes anterior -
inscripciones antiguas del mes actual)
/inscripciones del mes Anterior*100%
Eficacia
Semestral
Jefe de Marketing y Comunicaci
ones
Menor a 5%
Mayor igual a 5% y
menor igual a 10%
Mayor a 10%
Mostrar seriedad, compromiso y
eficiencia por el servicio brindado.
Desarrollar un plan de interacción
con el cliente
potencial a través de
redes sociales y puntos de
ventas
Eficacia de capacidad instalada
ECI=Inscripciones actuales / capacidad
Ofrecidas*100%
Eficacia Mensual
Jefe de Marketing y Comunicaci
ones
Mayor a 80%
Menor igual a 80% y
Mayor Igual al 60%
Menor a 60%
Atraer a los nuevos clientes con promociones
especiales por recomendación se
disminuye la cuota de inscripción en 10 %
Eficacia en la gestión de las comunicaciones
virtuales EGCV=Número de Comunicaciones no
atendidas / Número de Comunicaciones
Recibidas
Eficacia Mensual
Jefe de Marketing y Comunicaci
ones
Menor a 10%
Mayor igual a 10% y
menor igual a 15%
Mayor a 15%
Tener a un personal asignado
específicamente para que pueda atender de manera inmediata y
oportuna
Fuente Elaboración Propia 2018
Los indicadores de la perspectiva procesos internos miden las estrategias definidas y
muestran si contribuyen a la mejora de la ejecución de las operaciones.
En relación a medir el cumplimiento del plan de promoción y ventas, se compara las
actividades ejecutadas con las planificadas. El resultado esperado es concretar el 100%
de las ventas, en este caso se requiere el 100% porque se debe cubrir la capacidad
instalada para garantizar la rentabilidad.
58
En relación a medir el cumplimiento del plan de auditorías de calidad, se compara las
actividades ejecutadas con las planificadas. El resultado esperado es concretar el 100%
de las ventas, en este caso se requiere el 100% porque afecta directamente a la percepción
del cliente sobre el servicio.
En relación a controlar las deserciones, se compara las inscripciones nuevas del mes
actual (inscripciones que no vienen del mes anterior) con las inscripciones totales del mes
anterior. El resultado esperado no debe exceder de 5% deserciones.
En relación a completar la capacidad instalada, se evalúa las inscripciones del mes actual
con las inscripciones disponibles del mes actual. El resultado esperado debe exceder el
80% de las inscripciones disponibles.
En relación a evaluar el resultado de la gestión de comunicaciones virtuales, se compara
el número de comunicaciones no atendidas con el número de comunicaciones recibidas
en el mes actual. El resultado esperado no debe exceder el 10% de comunicaciones no
atendidas.
Tabla N° 21 Indicadores para Perspectiva de Aprendizaje INDICADORES PARA PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivo Indicador Tipo Frecuencia Responsable
Criterio de aceptación Iniciativas Estratégicas Verde Amarillo Rojo
Cumplir con el plan de
capacitación del personal
Cumplimiento de Plan capacitación del
personal CPC=# de
capacitaciones ejecutadas / # de capacitaciones planificadas
Eficacia Anual
Jefe de Personal
Administrativo
Mayor o Igual al
80%
Menor a 80% y mayor igual a 70%
Menor a 70%
Difundir de manera oportuna el
cronograma del plan de
capacitación.
Actualizar herramientas tecnológicas que resalten
el valor agregado en los servicios
ofrecidos
Maximizar Usabilidad del Portal y Appmóvil:
UPC = Número de interacciones del periodo actual /
Número de Interacciones del
periodo anterior*100%
Eficacia Mensual
Jefe de Marketing
y Comunica
ciones
Mayor a 20%
Menor igual a 20% y mayor igual a 18%
Menor a 18%
Crear comunidades virtuales
(Facebook, Youtube, Twitter)
Fuente Elaboración Propia 2018
Los indicadores de la perspectiva aprendizaje y crecimiento miden las estrategias
definidas y muestran si contribuyen a mantener o mejorar la motivación de los
colaboradores, así como maximizar el uso de las herramientas de TI.
59
En relación a medir el cumplimiento del plan de capacitación de personal, se compara las
capacitaciones ejecutadas con las planificadas. El resultado esperado es concretar el 80%
de las capacitaciones planificadas durante el año.
En relación a maximizar el uso de las herramientas de TI, se compara las interacciones
de los consumidores potenciales o familiares del mes actual con el mes anterior. El
resultado esperado que exceda el 20% de interacciones respecto al mes anterior.
60
Plan Comercial
En este capítulo, se considerarán dos aspectos de análisis importantes, y son los que están
referidos a los mercados de población a los que se piensa analizar como son el mercado
potencial, el mercado objetivo y el mercado meta, estos aspectos son los que
corresponderían al análisis propio del mercado. El otro análisis importante a desarrollar
es el referido al Marketing, el cual identificará las necesidades de los clientes potenciales,
con la finalidad de satisfacerlos con el servicio a brindar.
Análisis de Mercado
Para el análisis de mercado se ha tomado como referencia la Data publicada por APEIM
(Asociación Peruana de Empresas de investigación de mercado).
Como ya se viene haciendo anteriores años, la distribución de los Niveles
socioeconómico de APEIM es calculada a la Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO)
que realiza el INEI para elaborar los indicadores de pobreza. Es importante seguir
trabajando con esta base de datos, pues permite tener información de niveles
socioeconómicos para todo el país.
Debido a que la encuesta es publicada en su totalidad a mediados de año, APEIM ha
decidido dar a conocer la distribución de NSE también a mediados de año, es decir toda
la data es a mediados del 2017.
Población Total
De acuerdo a la clasificación de grupo etario de la Organización Mundial de la Salud
(OMS), se considera como personas adultas mayores a la población mayor de 60 años.
Los grandes cambios demográficos experimentados en las últimas décadas en el país,
están cambiando significativamente la estructura por edad y sexo de la población.
61
Figura N° 05 Pirámide Poblacional 1959-2017
Fuente Inei Informe Técnico N° 04 Diciembre - 2018
Tal como se observa en la tabla anterior, en la década de los años cincuenta, la estructura
de la población peruana estaba compuesta básicamente por niños/as; así de cada 100
personas 42 eran menores de 15 años; en el año 2017 son menores de 15 años 27 de cada
100 habitantes. En este proceso de envejecimiento de la población peruana, aumenta la
proporción de la población adulta mayor de 5,7% en el año 1950 a 10,1% en el año
2017.
Tabla N° 22. Proyección de la población total por años calendario, según edad.
Fuente Instituto Nacional de estadística e Informática
62
Según el INEI la población adulta mayor continua en incremento se muestra las
estimaciones y proyecciones al 2020.
Figura N° 06 Hogares con algún miembro adulto/mayor Según área de Residencia
Fuente Instituto Nacional de estadística e Informática Trimestre: Abril-Mayo-Junio 2017.
Al segundo trimestre del año 2017 el INEI identifico que el 41,8% de los hogares del país
tenía entre sus miembros al menos una persona de 60 y más años de edad. En Lima
Metropolitana se observa la mayor proporción de hogares con algún miembro adulto/a
mayor, con el 45,5%.Le siguen los hogares del área rural entre los que el 40,4% cuenta
con un/adulto/mayor. En tanto en el área urbana (no incluye Lima Metropolitana) en el
39,8%, existe una persona de este grupo etario.
Figura N° 07 Envejecimiento Poblacional
Fuente Estimaciones de Población 1995-2025 INEI
63
A nivel nacional el incremento de la población según INEI del año 2007-2017 fue en
ascenso. El Buen Remanso identifica que la población adulta mayor a nivel nacional, al
año 2017 representa 3,229, 976
Mercado Potencial
El mercado potencial es el conjunto de consumidores al que puede llegar el servicio. Está
formada por las personas que consumen el servicio de forma directa.
Tabla N° 23 Mercado Potencial distribuido por NSE y edades
Fuente elaboración propia basada en APEIM 2017
De acuerdo a los cuadros estadísticos publicados por APEIM (Asociación Peruana de
Empresas de investigación de mercado), se identificó que la población 56+ perteneciente
a los NSE B y C y que pertenecen al mercado potencial representa 1,280 855.00
habitantes.
Mercado Objetivo
Para el Buen Remanso el mercado Objetivo son todas las personas de NSE BC que viven
en Lima Moderna.
Para esto se ha tomado en cuenta información y estadísticas de las zonas Lima Moderna,
la cual está conformada por los siguientes distritos: Barranco, Jesús María, La Molina,
Lince, Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel,
Santiago de Surco , Surquillo, San Juan de Miraflores y Chorrillos.
Edades NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E Grand Total<= 12 62,231 320,171 714,774 477,408 124,488 1,699,072 13 - 17 24,286 161,501 268,364 173,591 45,934 673,676 18 - 25 40,324 308,156 526,686 288,432 81,923 1,245,521 26 - 30 29,501 170,078 301,175 164,826 41,632 707,213 31 - 35 36,321 157,922 265,150 152,404 38,197 649,994 36 - 45 72,205 291,295 554,983 298,788 78,615 1,295,886 46 - 55 59,202 331,156 442,574 227,813 38,473 1,099,219 56+ 116,371 527,441 753,414 327,108 52,198 1,776,532 Grand Total 440,442 2,267,720 3,827,121 2,110,370 501,459 9,147,113
cantidad de población por NSE B,C enLima Metropolitana= = 1,280,855
64
Tabla N° 24 Mercado Objetivo distribuido por NSE y edades en zonas 6, 7,8.
Fuente elaboración propia basada en APEIM-2017.
De acuerdo a los cuadros estadísticos publicados por APEIM se identificó que la
población 56+ perteneciente a los NSE B y C y que viven en lima moderna representa
371,978 habitantes.
Mercado Meta
Se considera un mercado meta de 65 usuarios como capacidad instalada,
• Clientes para el Periodo 1 = 28 usuarios
• Clientes para el Periodo 2 = 40 usuarios
• Clientes para el Periodo 3 = 50 usuarios
• Clientes para el Periodo 4 = 60 usuarios
• Clientes para el Periodo 5 = 65 usuarios
Investigación de Mercado
La finalidad de esta investigación es evaluar el segmento de la población adulto mayor
de 60 y más años de edad que pertenecen al NSE B y C y que viven el Lima Moderna.
Definición del Universo a encuestar
Para los fines de la investigación el universo tomará en cuenta a los adultos mayores
quienes viven en los distritos de Lima Moderna y pertenecen a un nivel socio económico
edadesedades NSE A NSE B NSE C NSE D NSE E Grand Total<= 12 46,807 112,815 98,576 47,666 10,597 316,462 13 - 17 19,145 57,357 34,728 17,228 2,869 131,328 18 - 25 32,253 117,294 66,752 31,752 9,933 257,984 26 - 30 24,359 72,976 39,682 20,097 3,532 160,647 31 - 35 28,947 50,578 42,196 11,545 3,425 136,691 36 - 45 55,257 113,215 77,941 30,886 4,967 282,265 46 - 55 48,407 131,629 56,914 28,163 4,806 269,918 56+ 98,344 248,306 123,672 47,523 9,054 526,899
Grand Total 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 % 100.0 %N° personas 353,520 904,171 540,460 234,860 49,182 2,082,193
cantidad de población por NSE B,C Zona 6,7,8 Lima Moderna= = 371,978
NSE
65
B y C. Se considera que por lo menos un cliente potencial se encuentra en cada hogar de
Lima Moderna. El primer paso es enfocarse en el mercado objetivo.
Tabla N° 25 Mercado Objetivo distribuido por NSE y edades en zonas 6, 7,8.
Fuente elaboración propia basada en APEIM-2017.
El segundo paso, es delimitar la cantidad de hogares que representan las 371,978
personas. Para esto se realiza el siguiente análisis considerando como inicio el siguiente
cuadro que señala la cantidad de hogares
Tabla N° 26 Lima Moderna: Población y hogares según sus distritos
Fuente elaboración propia basada en APEIM-2017.
Del cuadro anterior se determina que el ratio población/hogares que conforman un hogar
en Lima Moderna es de 3.32 población/hogares.
Distrito Población HogaresJesus María 74,883 23,900
Lince 52,529 18,900 Pueblo Libre 79,595 27,700 Magdalena 57,040 19,000 San Miguel 141,246 44,800 Miraflores 86,010 33,700 San Isidro 56,939 23,200 San Borja 116,986 37,800
Surco 358,477 107,800 La Molina 178,637 48,000 Surquillo 95,133 33,000 Barranco 31,277 10,900 Chorrillos 336,423 89,400
SJM 417,020 107,400 Totales 2,082,194 625,500
66
Por lo tanto, y sabiendo que existe un cliente en cada hogar, se puede determinar la
cantidad de clientes en la población de 371,978 de personas del NSE B y C de Lima
Moderna. Posteriormente, para determinar la cantidad de hogares a encuestar se divide
las personas del mercado objetivo entre el ratio de 3.32 personas/hogar, el resultado es de
111,744 hogares.
Selección de la muestra a encuestar
El universo definido tiene una población finita de 111,744 hogares, entonces se usará la
fórmula para una población conocida:
Figura N° 08 Fórmula para determinar la cantidad de Muestra
Fuente Malhotra 2008.
En donde:
• z: Se relaciona con el nivel de confianza, y para este caso se usará 1.96.
• p: Equivale a la probabilidad de ocurrencia del evento; se toma el 90%.
• q: Equivale a la probabilidad de no ocurrencia del evento; se toma el 10%.
• N: Es el universo definido por 111,744 hogares y que equivalente a los clientes.
• e: error máximo permitido, para este caso se considerará el 5%.
Reemplazando en la fórmula, la muestra arroja una cantidad de 138 personas, como
mínimo a encuestar.
Técnica de recolección de datos
La técnica utilizada para recolectar información fue la Encuesta, la cual permitió explorar
información necesaria de manera sistemática, en una muestra de 154 personas
pertenecientes al NSE B y C de Lima Moderna.
67
La encuesta fue administrada vía digital, el procesamiento de datos se realizó a través del
programa Excel y los resultados fueron analizados por los responsables del plan de
negocio.
Objetivos:
• Investigar las necesidades reales que enfrentan los adultos mayores al interior de sus
hogares.
• Conocer las características, alcance y tipo de servicios que demandan hijos y nietos
para los adultos mayores con los que conviven.
• Conocer la inversión económica que los familiares estarían dispuestos a asumir y la
expectativa que tienen en relación con el servicio.
Instrumento de recolección de datos: Cuestionario:
El instrumento empleado fue el cuestionario, compuesto por ocho (8) preguntas cerradas,
con respuestas dicotómicas, el enunciado fue redactado en forma de interrogatorio y de
manera estructurada. Este instrumento permitió generar información objetiva y precisa
relacionada al proyecto, pero también proporcionó otro tipo de alcances en relación a las
preocupaciones de familiares de adultos mayores en el país, como por ejemplo la
necesidad de capacitación para afrontar el proceso de envejecimiento de sus familiares.
(Anexo Nro. 1)
68
Resultados de la Encuesta
Pregunta 1
¿Tiene Ud. en su familia algún adulto mayor con necesidad de cuidado Integral sea
dependiente o independiente?
Figura N° 09 Adultos Mayores con necesidad de cuidado en hogares
Fuente elaboración propia 2018
Un 63% de la muestra, tiene a su cuidado un familiar Adulto Mayor, indistintamente, de
su grado de dependencia. Con este resultado se refuerza que existe mercado potencial. En
tal sentido, y considerando el mercado objetivo que está conformado por 371,978
personas mayores de 56 años, se concluye que el 63% reconoce la existencia del cuidado
de un adulto mayor en el hogar y correspondería a 234,346 personas.
Pregunta 2
¿Se considera usted preparado para brindarle cuidado integral y asistir en alguna
emergencia a su familiar?
Figura N°10 Preparación del familiar del Adultos Mayores para asistencia en
El Hogar.
Fuente elaboración propia 2018
63%37%
Si No
16%
52%
32%
Sí, Estoy Preparado.
Hago lo que puedo pero sientoque me falta preparación.
No estoy preparado.
69
El 50% de encuestados, expresa la necesidad de ampliar conocimientos relacionados al
cuidado del Adulto Mayor, en caso de emergencia y en su cuidado en general, situación
que evidencia la inseguridad de los familiares sobre las prácticas que realizan al interior
de su hogar.
Pregunta 3
¿Cómo distribuye el tiempo en el cuidado de su familiar al interior de su hogar?
Figura N° 11 Distribución del tiempo del familiar dedicado al cuidado del Adulto Mayor
Fuente elaboración propia 2018
Un 48% de encuestados refiere que su familiar adulto mayor es independiente en
actividades de su vida diaria, mientras que el 52% refiere que contrata cuidadores o dedica
algunas horas o fines de semana para el cuidado del Adulto Mayor. Estos resultados,
evidencian que más de la mitad de adultos mayores, requieren de algún cuidado al interior
de sus hogares.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Mi familiaraun se atiende
solo.
De 2 a 4 horasal día.
Más de 6horas al día.
Lo cuido todoel día,
incluyendo lasnoches.
Contrato acuidadorespara que loatiendan.
Apoyo a mifamiliar sólolos fines de
semana.
48.70%
10.39%
1.95%3.90%
16.88% 18.18%
70
Pregunta 4
En el caso que usted elija inscribir en el Centro Especializado para el Cuidado del Adulto
Mayor a su familiar, ¿Cuál sería la ubicación geográfica que preferiría?
Figura N° 12 Ubicación geográfica de un Centro Especializado para el Cuidado del
Adulto Mayor
Fuente elaboración propia 2018
El 50% de encuestados, refiere que Lima Metropolitana sería una ubicación geográfica
ideal para inscribir al adulto mayor en un Centro especializado para su cuidado, seguido
del Sur de Lima con un 20%. Sin duda, la accesibilidad geográfica es un criterio que los
familiares consideran importante para inscribir al adulto mayor.
Pregunta 5
¿Qué servicios complementarios considera importantes en un Centro Especializado para
el Cuidado del Adulto Mayor?
Figura N°13 Servicios complementarios que espera un familiar de un Centro
Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor
Fuente elaboración propia 2018
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00% 50.34%
21.09% 16.33% 12.24%
42%
15%15%
28%Talleres (Danzas, Manualidades,Repostería, Jardinería, Relajación).Psicología - Psiquiatría.
Terapia Espiritual.
Fisioterapia.
71
El 42% de familiares del adulto mayor, refieren que un centro especializado para el
cuidado del adulto mayor debería tener talleres didácticos como servicio complementario
al cuidado. Este tipo de servicio, generalmente se brinda durante el día, lo que va
orientando la demanda del servicio de los familiares.
Pregunta 6
Para Ud. ¿Cuál es el factor determinante para elegir un Centro Especializado para el
Cuidado del Adulto Mayor?
Figura N° 14 Factor determinante para la elección de un Centro Especializado para el
Cuidado del Adulto Mayor
Fuente elaboración propia 2018
Más de un 50% de familiares, refiere que el tipo de servicio es determinante para elegir
un Centro Especializado para el cuidado del adulto mayor, lo que demuestra que la
operatividad del negocio tiene como aspecto fundamental el diseño de su valor
diferencial.
20%12%
58%
10%Costo de mensualidad
Lugar dónde está ubicado.
Tipo de servicios.
Mi familia o yo noestemos de acuerdo.
72
Pregunta 7
Si usted y su familia optaran por inscribir a su familiar en un Centro Especializado para
el Cuidado del Adulto Mayor, su inversión mensual sería:
Figura N° 15 Inversión del familiar para la inscripción en un Centro Especializado para
el Cuidado del Adulto Mayor
Fuente elaboración propia 2018
Un 50% de familiares, afirman que su inversión mensual para el servicio de cuidado del
adulto mayor sería de 1600 soles mensuales. Sin embargo, esta precisión no es una
limitante para definir objetivamente la escala de precios de servicios.
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%
1600 (vivienda, comidas,cuidados y un servicio
complementario (preg.6))
1800 (vivienda, comidas,cuidados y tres servicios
complementarios(preg.6))
2000 (vivienda, comidas,cuidados y sin
restricciones de servicioscomplementarios (preg
6))
50.68%
25.68% 23.65%
73
Análisis de Marketing
El análisis de marketing efectuado considera los aspectos del enfoque de marketing que
se propone, como también conocer las necesidades de los clientes, definir el público
objetivo al que se quiere alcanzar, señalar los aspectos diferencian al negocio. Asimismo,
se explica cómo se quiere que el cliente perciba el servicio, y para dicho fin se hace un
análisis de las 8P´s del marketing.
Del mismo modo, se está contemplando la proyección de ventas y el presupuesto del
marketing que se usará para el negocio.
Planteamiento
El tratamiento corresponde a revisar el enfoque de marketing y de determinar las
necesidades usando la teoría de Maslow.
Alcance de las actividades de marketing
El proyecto se enfoca en el Marketing Operacional, las estrategias estarán dirigidas a dar
Soporte a las Ventas, potenciando las actividades de Venta y Promoción, con la finalidad
de dar a conocer y hacer llegar los beneficios del servicio a clientes y consumidores
potenciales.
“Hooley, Lynch y Shepherd (1990) identifican cuatro tipos de empresas
atendiendo a sus prácticas. Un primer tipo de empresas cuyo enfoque de
marketing es denominado: Marketing como soporte de la venta, su
principal característica es que se considera al marketing desde una
perspectiva funcional, esto es, como un apoyo de las actividades de venta
y promoción.” (Pilar Rivera 2008)
74
Figura N° 16 Tipos de Empresa según su enfoque de Marketing.
Fuente Pilar Rivera 2008
Identificación de Necesidades - Deseos
El proyecto toma como base la teoría de la pirámide de necesidades de Maslow, que
muestra los valores psicológicos de los consumidores potenciales, los cuales están
orientados, principalmente, a mantener su calidad de vida y relaciones que permitan
continuar su crecimiento personal.
Figura N° 17 Pirámide de Maslow enfocada a las necesidades del Adulto Mayor
Fuente elaboración propia 2018
75
El Buen Remanso dirigirá su oferta a satisfacer necesidades Fisiológicas como: Salud y
Descanso, mediante el Cuidado integral personalizado; Satisfacer necesidades de
Afiliación fomentando el enfoque de comunidad, convivencia social, interculturalidad y
encuentros inter generacionales.
En el desarrollo de las Estrategias de Marketing se muestra mayor detalle del cómo se
van a satisfacer las necesidades planteadas.
Segmentación de Mercado
Para determinar el segmento del mercado, se buscan las necesidades y las características
en común de la población a analizar, y para el caso del Buen Remanso se parte de la
población Adulto Mayor.
Mercado Objetivo
El Buen Remanso, tomando como base los resultados del análisis de mercado, determina
que el Mercado Objetivo es el orientado al consumidor Adulto Mayor desde 60 años así
como a los familiares cercanos a los consumidores mayores a 30 años en ambos casos del
NSE B y C.
Estrategia de Segmentación
El proyecto determina Segmentación Concentrada en el Nicho de Adulto Mayor desde
60 años. El equipo del proyecto cuenta con la experiencia de los socios en el conocimiento
de las necesidades y deseos del adulto mayor de 60 años, lo que permitirá incrementar la
ventaja competitiva en la eficacia de la oferta y la eficiencia en las acciones de marketing.
76
Criterios de Segmentación
Se define los siguientes criterios para segmentar al Mercado Objetivo:
Figura N° 18 Variables o Criterios de Segmentación
Fuente elaboración Propia 2018
Diferenciación
La principal Ventaja Competitiva del proyecto se encuentra en el Servicio Añadido,
dando énfasis en la Interculturalidad y Encuentros inter generacionales, que cumplen los
siguientes objetivos:
a. Suprimir obstáculos de la separación entre generaciones lo que conduce a tener
una visión global de la persona, alejada de las consideraciones que se hacen sobre
la edad.
b. Favorece la solidaridad, la cohesión social, la armonía y el entendimiento mutuo.
c. Impulsa valores y actitudes humanistas, procurando el intercambio de distintas
formas de comprender culturas y valores.
d. Ayuda a entender y respetar distintos modos de concebir la vida al favorecer el
acercamiento de posturas, a pesar de las diferencias de pensamiento.
El Buen Remanso ofrece convivencia en comunidad y Encuentros inter generacionales
permanente por no menos de 2 meses. Se ha investigado la oferta de éste servicio en la
provincia de Lima y todos los centros cuentan con visitas semanales de 2 a 4 horas, las
77
cuales al corto plazo sólo generan un espacio de distracción que no cumple con el objetivo
de generar cohesión y entendimiento mutuo.
“El tema de relaciones intergeneracionales se encuentra mencionado y respaldada en la “Ley 28803 de las Personas Adultas Mayores” que en su Art 19 de Intercambio Generacional señala que “El Estado promueve programas de intercambio generacional que permitan a los niños, jóvenes y adultos adquirir conocimientos, habilidades y conciencia para hacer frente a las necesidades que devienen en la senectud”.” (Rafael Quispe 2013)
Posicionamiento
Se busca que el cliente tenga una percepción diferenciadora del servicio que se ofrece en
relación a la competencia, lo cual contribuirá a desarrollar una imagen del negocio en la
mente del consumidor.
Dimensión de Posicionamiento
Para que el proyecto logre fidelización de sus consumidores se define el Posicionamiento
por Beneficio, con la finalidad de que los consumidores perciban desde el primer contacto
la singularidad del enfoque de comunidad, los aportes que conllevan los encuentros
intergeneracionales, en el transcurso de su estancia.
El Buen Remanso Hogar Geriátrico: “Vivir una experiencia interactiva e innovadora
conservando mi independencia”
“El Marketing no es una guerra de productos, es una guerra de
percepciones” (Liliana Alvarado: 2013)
Declaración de Posicionamiento
Para adultos mayores de 60 años que anhelan integrar una comunidad, que genere
experiencias nuevas e integradoras y que promueva su desarrollo integral. El Buen
Remanso es un hogar geriátrico con la motivación, capacidades e infraestructura para
cuidar de manera integral y holística a sus integrantes, a través de un enfoque de
convivencia en comunidad y con experiencias intergeneracionales, favoreciendo la
autoestima personal del adulto mayor, mediante procesos de participación y creatividad,
manteniendo las capacidades funcionales y promoviendo hábitos de vida y conducta
saludables.
78
Estrategias de Marketing
Las estrategias planteadas están tomando en cuenta la mezcla ampliada del marketing de
servicios y sus 8 P´s.
Servicio – Producto
El Servicio para El Buen Remanso es el Arte de crear gratas experiencias mediante
elementos intangibles, acciones, interacciones personales y actitudes, que se diseñan con
calidad para satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
La preparación para la entrega del servicio está basada en la implementación de
metodologías de innovación tales como Co Creación de Valor que busca agregar valor
mutuo mediante la escucha activa y el dialogo con los consumidores y sus familiares;
Deep Dive, que sumerge a un grupo de colaboradores en una situación de resolución de
problemas o creación de ideas para generar creatividad e innovación para el desarrollo de
nuevos servicios, mejora de procesos y mejora de las estrategias de servicio al cliente.
La ventaja competitiva del servicio se enfoca en los encuentros intergeneracionales es un
encuentro entre personas de diferentes edades, que posibilitan experiencias de relación y
cooperación orientadas a favorecer la transmisión e intercambio de conocimientos,
competencias y valores, y que además de posibilitar el enriquecimiento personal y grupal,
pueden contribuir activamente a la cohesión y desarrollo comunitario
El Buen Remanso presenta los siguientes elementos del servicio:
Cartera de Servicios
1. Plan Con-Vive: servicio de atención de día
2. Plan Gold : Atención y Alojamiento Temporal (semanas, meses)
3. Plan Premium : Atención y Alojamiento Permanente
Los servicios incluyen las siguientes características:
1. Plan Con-Vive: servicio de atención de día
79
• Experiencia intergeneracional, desarrollo humano integral con enfoque en la calidad
de vida.
• Socialización mediante la Convivencia en Comunidad, actividades de Integración
Familiar e Integración Social.
• Evaluación Nutricional y elaboración de dietas personalizadas.
• Actividades lúdicas y de esparcimiento: juegos de memoria, origami, cine, etc.
• Actividades recreativas: paseos, bingo, baile, celebración de Onomásticos
• Terapia ocupacional: Taichí, Yoga, biohuertos.
• Atención de Tópico
• Servicio de trasporte
• Administración de medicamentos.
• Acompañamiento, cuidado e higiene personal.
• Evaluación gerontológica integral en las siguientes áreas: funcionalidad y movilidad
física, medicina preventiva, psicología, social/familiar.
• Reunión informativa mensual con la familia.
2. Plan Gold : Atención y Alojamiento Temporal (semanas, meses) Adicionalmente, a los servicios del Plan Con-Vive, alojamiento en habitaciones simples
o dobles, vista a los jardines, buena iluminación, Agua caliente las 24 horas, Baño
habilitado para adultos mayores (barandas y accesorios de apoyo).
3. Plan Premium: Atención y Alojamiento Permanente Este servicio se constituye como el más completo, incluye todos los servicios del Plan
Con-Vive y Plan Gold, además de gozar de convenios con redes de clínicas, capaces de
enviar ambulancias en casos de emergencias. También incluye, el monitoreo de la
interacción familiar con el adulto mayor, debido al tiempo de permanencia, mediante el
uso de herramientas de TI como aplicación móvil y las redes sociales.
80
Por tal razón, ofrece servicios dirigidos a los familiares:
• Servicio de información virtual – RemansoAPP, dónde el familiar conocerá en línea
los cuidados administrados diariamente por el cuidador (Plan Premium, servicio
adicional ideal para hijos que viven en el extranjero).
• Monitoreo de cámara web Geronto-cámara
• Información de Programa de Actividades y Calendarios vía virtual
• Para Clientes Potenciales (Público en General), también se han considerado :
• Visitas guiadas individualizadas en el Hogar Geriátrico.
• Taller vivencial: sesión demostrativa de taller con el adulto mayor.
• Open Day, visitas guiadas con grupos mayores a 15 personas
La Marca
El Buen Remanso ha seleccionado un logotipo que genera sensaciones motivadoras y
optimismo por la vida, sugiere la importancia del aspecto espiritual y cuidado del
ambiente, esto incluye al adulto mayor, es decir involucra el autocuidado. Los árboles se
inician desde una semilla, crecen y se fortalecen, aportando vida a la humanidad, lo que
emula la sabiduría del Adulto Mayor, cuándo éste llega a la tercera edad, con un cúmulo
de experiencia pero sin dejar de lado su energía y vitalidad interna.
Figura N° 19 Logotipo El Buen Remanso
Fuente: Elaboración Propia 2018
81
Plaza – Distribución
La atención oportuna y la comodidad del lugar (infraestructura) son factores importantes
en la entrega efectiva del Servicio.
Canal de Distribución
El Buen Remanso utiliza un canal directo de distribución defensiva, realiza la entrega de
los principales servicios de forma física y directa a los residentes en el local de atención.
Por otra parte, la entrega de los servicios complementarios de información para Familiares
y Clientes Potenciales utiliza un Canal Directo de Distribución Ofensiva mediante la
Pagina Web, Redes Sociales y el aplicativo móvil Remanso APP.
Estrategia de Distribución
• Longitud de Canal: Directo al consumidor adulto mayor y su familiar cliente
potencial.
• Intensidad de la Distribución: Exclusiva, número limitado de clientes, con control de
los procesos para la ejecución del servicio.
• Gestión del Canal: Canal Alterno, Alianzas Estratégicas con proveedores de rubros
diferentes.
• Manejo del Canal: Poder de Referencia, capacidad para persuadir o influir sobre otros.
• Estrategia de atracción: PULL, dirigido al consumidor para crear la demanda.
Promoción
Plan de Comunicación
El Buen Remanso identifica como mercado Objetivo a los Adultos Mayores desde 60
años del NSE B y C de Lima Moderna. Se orienta a pensar y entender al cliente
consumidor potencial, con la finalidad de determinar cómo les gustaría conocer sobre el
servicio, para concretar su adquisición. Esto basado en el Plan de interacción con el
cliente potencial.
82
Existen tres elementos claves que El Buen Remanso utilizará para la comunicación con
los clientes consumidores potenciales:
• Informar, comunicaciones educativas para destacar los beneficios del servicio, así
como el lugar, donde y cuando recibirlo.
• Persuadir, gran importancia al uso del marketing digital y las redes sociales, para
promocionarse ante el cliente consumidor potencial.
• Actuar, permitir participar a los clientes consumidores potenciales en el proceso de
atención del servicio para afianzar el posicionamiento.
Medios de Comunicación
La estrategia de promoción de El Buen Remanso, basada en el plan de promoción y
ventas, utiliza los siguientes medios de difusión:
• Módulos de Atención en Clínicas, Condominios, residenciales y centro comerciales,
se informará sobre el enfoque de comunidad y se invitará al cliente consumidor
potencial a visitas guiadas y talleres vivenciales para afianzar el posicionamiento.
• Las Redes Sociales, juegan un rol importante en la promoción de los servicios,
siempre y cuando se oriente correctamente la segmentación del público, en este caso,
serían los familiares, hijos o nietos. Se establecerá un community manager a tiempo
parcial que se encargue de la promoción en Facebook, Pagina Web, etc.
Precio
Enfoque Producto Servicio
El Buen Remanso para la fijación del precio utiliza el enfoque sobre el Producto Servicio,
definiendo costos y margen de utilidad. Asimismo, considera el Precio fijado por la
competencia en el mercado. Para el inicio de operaciones, primer periodo, se establece
los precios mensuales por la cartera de Servicios:
83
Tabla N° 27 Precio de venta de los Servicio TIPO DE SERVICIO HORARIO DE SERVICIO PRECIO
Plan Con-Vive Lunes a Viernes 8 am a 6 pm, no
incluye domingos.
Plan Con-Vive: Inicia con 1500 soles. Según la
evaluación financiera se realizará un
incremento anual de 50 soles.
Plan Gold: incluye
Domingo (con fecha fin
de estadía)
Lunes a Domingo – con habitación
para el descanso nocturno.
Plan Gold: Inicia con 2000 soles. Según la
evaluación financiera se realizará un
incremento anual de 50 soles.
Plan Premium:
alojamiento
permanente (sin fecha
fin de estadía)
Lunes a Domingo – con habitación
para el descanso nocturno. Incluye
Remanso APP y enlace de
Geronto-cámara.
Plan Premium: Inicia con 2200 soles. Según la
evaluación financiera se realizará un
incremento anual de 50 soles
Fuente elaboración propia 2018.
Estrategia Competitiva
El cliente consumidor potencial de El Buen Remanso está en el segmento de NSE B y C,
el cual busca Calidad evaluando el Precio. Por lo tanto, tomando como referencia a Porter,
se define la aplicación de la estrategia 5 de Valor Medio por ofrecer la relación de
equilibrio entre Calidad y Precio del servicio.
Figura N° 20 Estrategia Competitiva para Fijación de Precios
Fuente Porter
84
Estrategia de Crecimiento
El Buen Remanso utiliza la estrategia combinada de Penetración de Mercado y Desarrollo
de Nuevos Servicios con riesgo moderado. Es decir, en un mercado existente de Hogares
Geriátricos se presentará un nuevo enfoque de Convivencia en comunidad, de
Interculturalidad y Encuentros inter generacionales.
Estrategia de Madurez
El Buen Remanso se orienta a la diferenciación con enfoque de Convivencia en
comunidad y Encuentros inter generacionales, por lo que estará en constante generación
de talleres de convivencia que permitan el crecimiento interior de los residentes.
Personas
El equipo humano que pertenece a El Buen Remanso, cumple un rol fundamental en el
proceso del negocio, dada la importancia de la interacción con adultos mayores. En este
sentido, debe existir entrenamiento, capacitación y motivación como elementos claves
para garantizar la eficiente entrega del servicio y la satisfacción del cliente haciendo la
experiencia más apacible y confortante. Es importante que el personal dedicado al
cuidado integral de adultos mayores (Personal de Enfermería Profesional y Técnico)
cuente con vocación de servicio y experiencia comprobada en atención de adultos
mayores. Estos aspectos seguirán un proceso de selección, contratación y supervisión
permanente, para velar por el trato humanizado que requiere el adulto mayor.
El equipo humano encargado de brindar el servicio directo al usuario, está integrado por
especialistas en el cuidado del adulto mayor y profesionales de salud con experiencia en
el rubro, tales como, Médicos itinerantes, enfermeras especialistas, técnicos de
enfermería, Nutricionistas, Terapistas físicos y ocupacionales. Así mismo, el personal
administrativo y de ventas, quienes establecen sinergia permanente con el equipo de
salud, con el fin de ofrecer un servicio diferenciado.
Entorno
La decoración de las áreas donde se recibe u otorga la experiencia de servicio de El Buen
Remanso, debe recibir un tratamiento bien analizado y procesado pues ejerce un fuerte
impacto en la impresión de lo que será la experiencia de convivencia en comunidad,
85
talleres y espacios intergeneracionales, dada la necesidad del cliente de elementos
tangibles en todas las etapas de la experiencia de servicio.
Las condiciones físicas de los ambientes deben ser coherentes con la propuesta de valor,
brindando una esencia de vitalidad, innovación y comunidad. Se propone ofrecer los
siguientes espacios:
• Áreas verdes adaptadas para talleres diversos y ejercicios pasivos, asimismo, capaces
de generar el espacio para los intercambios intergeneracionales
• Habitaciones simples y dobles con colores claros y buena iluminación, evitando
proyectar una imagen “hospitalaria” o de claustro
• Comedor equipado y adaptable para talleres de terapia ocupacional
Proceso
Los procesos eficientes son clave para garantizar la entrega de la promesa ofrecida y
pueda considerarse que entrega valor real. Por tal motivo, en el Buen Remanso, se ha
diseñado una diversa cartera de servicios, brindando la posibilidad de acceder a cualquiera
de ellos considerando el segmento para el que fueron creados.
Admisión: El adulto mayor ingresa a El Buen Remanso, acompañado de un familiar o
sólo. En caso de ser dependiente del cuidado de un familiar y no contar con habilitación
para asumir compromisos económicos o sociales, la inscripción debe ser autorizada y
firmada por el familiar directo, quien elige el tipo de plan y el tiempo. Los protocolos y
lineamientos del servicio se entregan el día de la inscripción y la familia asume el
cumplimiento de estos.
Ejecución del Servicio: Los servicios se brindan en los ambientes del hogar, de acuerdo
con la programación horaria. Las actividades son ejecutadas por personal especializado
que es supervisado por el responsable de cada área.
Evaluación del Servicio: El personal es evaluado de acuerdo a su desempeño y a los
resultados de las encuestas de satisfacción del consumidor y familiares. Se procede al
reforzamiento del entrenamiento en caso de encontrar diferencias con la atención
esperada. Para garantizar la correcta ejecución de las operaciones se toma como base los
86
resultados de los indicadores del tablero de control, con mayor énfasis en la perspectiva
de procesos internos.
Productividad
La productividad y la calidad del servicio están estrechamente relacionados. La
productividad busca el mejor resultado al menor costo y la reducción del costo debe no
afectar la calidad del servicio que es evaluada desde la perspectiva del cliente. En tal
sentido, se han establecido precios para los planes de atención, que cubren los costos para
brindar servicio de calidad generando la rentabilidad proyectada.
En relación a la calidad de los servicios se busca el cumplimiento de estándares propios
alineados al Reglamento de los Centros de Atención para Personas Adultas Mayores.
Para garantizar la productividad de la ejecución de las operaciones se toma como base los
resultados de los indicadores del tablero de control, con mayor énfasis en la perspectiva
financiera.
87
Plan Operaciones
El plan de operaciones está alineado con la estrategia de diferenciación del Buen
Remanso. Para crear el tipo de empresa se respetaran los lineamientos de la ley de
sociedades; en relación a la infraestructura está diseñada especialmente para el adulto
mayor ; el personal calificado cuenta con altos estándares de servicio ; y la ejecución del
servicio cumple con todos los procesos y flujos de actividades básicas.
Tipo de Empresa
Conforme a la Ley General de Sociedades Ley N° 26887 – Perú, El Buen Remanso se
constituiría como una Sociedad Anónima Cerrada, también conocidas como empresa
privada. Las características principales de este tipo de empresa, es que no cotizan en la
bolsa de valores, son propiedad de los propios fundadores o de un pequeño grupo de
personas a los que le vendieron la empresa. Es decir, en esta forma jurídica, el capital se
nutre enteramente de los aportes financieros de los fundadores, luego la obtención de este
capital es totalmente privada, las acciones pertenecen a un reducido número de personas
naturales o jurídicas.
El Buen Remanso, rompe esquemas en el tipo de empresa de acuerdo con el rubro, pues
es un referente de innovación en lo que a hogares geriátricos se trata. Coherente con su
valor de Integridad, guarda concordancia con los lineamientos establecidos en el
reglamento de construcción de hogares geriátricos en Perú (Reglamento Nacional de
edificaciones Norma A. 120 Accesibilidad Para personas con discapacidad y de las
personas adultas mayores (Modificada por D.S N° 010-2009-Vivienda) Derechos del
paciente, y Licencia de la Municipalidad (Decreto Legislativo que Modifica la Ley Nº
28976, Ley Marco de Licencia de Funcionamiento-2016)
Los servicios ofrecidos, se orientan a promover la salud e independencia del adulto mayor
a través del cuidado integral, generando espacios de encuentros intergeneracionales y
convivencia en comunidad.
88
Ubicación del local
La localización de El Buen Remanso se ubica dentro de Lima Moderna, según lo definido
para el mercado objetivo, distritos de: Barranco, Jesús María, La Molina, Lince,
Magdalena del Mar, Miraflores, Pueblo Libre, San Borja, San Isidro, San Miguel,
Santiago de Surco, Surquillo, San Juan de Miraflores y Chorrillos.
En la siguiente figura se muestran los distritos agrupados por zona
Figura N° 21 Mapa de Lima Moderna dentro de Lima Metropolitana
Fuente Elaboración Propia 2018
Para decidir en qué distrito se ubicará el Buen Remanso, se tomó en cuenta los siguientes
aspectos:
• Considerar un distrito céntrico y de preferencia que limite con más distritos de lima
moderna.
• El distrito debe contar con casas amplias o residenciales, y de preferencia que cuente
con parques.
89
• El distrito debe contar con varias alternativas de establecimientos de salud, y que estas
sean de fácil acceso ante posibles emergencias.
• Debe ser un distrito que cuente con seguridad ciudadana.
Ante las consideraciones señaladas, los distritos de Magdalena del Mar y Jesús María
serían las mejores alternativas; sin embargo el distrito de Magdalena del Mar tiene alta
concentración de humedad producto de su cercanía al mar. Por lo tanto, el Buen Remanso
selecciona el distrito de Jesús María para la ubicación de su local
Situación y Diseño del local
El plan de negocio de El Buen Remanso considera el alquiler de una Vivienda con un
contrato de cinco años sin modificación del precio de alquiler de S/11,000.00 y con el
beneficio de realizar adecuaciones a la infraestructura.
En lo que respecta al diseño de instalación, se plantea desarrollar un proyecto
arquitectónico que permita acoger y brindar un envejecimiento saludable al adulto mayor.
Para dicho fin, los espacios están diseñados y distribuidos, adecuadamente, de tal manera
que permitan al adulto mayor realizar sus actividades físicas, de desplazamiento y de
esparcimiento.
En el primer nivel se contará con las zonas de terapia-talleres, jardín terapéutico,
consultorios, tópico, cocina, cafetería, oficinas administrativas y de servicios. Asimismo,
resulta muy importante poner en práctica el cumplimiento a lo establecido con el
reglamento de construcción de hogares geriátricos en el Perú, para esto se considerará la
adecuación de un ascensor que facilite el acceso al segundo piso.
En el segundo nivel se contará con habitaciones personales y dobles, salas de estar,
estación de enfermeras y jardín terapéutico.
En ambos niveles se ha instalado cámaras web (denominado Geronto-cámara) para el
plan Premium en cada habitación y en zonas específicas dentro de la vivienda.
En los anexos N°02 y N° 03, se muestra los planos de distribución para el hogar geriátrico
el Buen Remanso.
90
Mapa de Procesos de Servicios
El mapa de procesos para El Buen Remanso permite difundir a sus colaboradores, como
herramienta de aprendizaje, una perspectiva global-local de la organización, que muestra
la interrelación de sus procesos.
Figura N° 22 Mapa de Proceso del Servicio
Fuente Elaboración Propia 2018
El mapa de procesos de El Buen Remanso ubica cada proceso en el marco de la cadena
de valor, asimismo, relaciona el propósito de la organización con los procesos que los
gestionan.
Procesos Estratégicos
Establecidos por Gerencia General de El Buen Remanso para la toma de decisiones
relacionadas con las estrategias y evalúan los indicadores de gestión de la organización.
Los procesos de Administración y Finanzas, Marketing y Ventas e Innovación definen
cómo opera el negocio, la mejora continua y cómo se genera valor al servicio.
Procesos Operativos
Los procesos de Admisión, Ejecución y Evaluación están, directamente, vinculados a los
servicios que El Buen Remanso brinda al adulto mayor, por lo que emplean la mayor
cantidad de recursos.
91
• Admisión, actividades que, principalmente, orientan a los clientes potenciales a
adquirir el servicio. Una vez que el cliente potencial se decide por adquirir el servicio
de El Buen Remanso, se inicia la preparación de su Plan personalizado a cargo de
profesionales en cada área: Convivencia, Nutrición, Talleres y Atención Médica. Es
importante señalar que si adulto mayor es dependiente de un familiar, ya que no
cuenta con habilitación para asumir compromisos económicos o sociales, entonces la
inscripción debe ser autorizada y firmada por el familiar responsable, quien elige el
tipo de plan y el tiempo de permanencia. Los adultos mayores que ya se encuentran
inscritos se dirigen a admisión para realizar la ejecución de su plan de atención o por
alguna orientación o consulta.
• Ejecución, actividades que se basan en la ejecución de los planes personalizados del
adulto mayor según cronograma de atención de El Buen Remanso. Este proceso es
ejecutado por profesionales capacitados y con experiencia en Salud y Nutrición.
Adicionalmente, incluye el encuentro intergeneracional que forma parte del Plan de
Comunidad y Convivencia que ayuda a mejorar la calidad de vida del adulto mayor.
• Evaluación, actividades de difusión de información al familiar responsable del adulto
mayor con la finalidad de mantener contacto y garantizar la buena percepción del
servicio. Asimismo, incluye actividades de retroalimentación sobre el servicio
brindado, mediante encuestas de satisfacción con la finalidad de reforzar el
desempeño de los colaboradores y replantear, de ser necesario, el servicio ofrecido.
Procesos de Soporte
Garantizan la ejecución de los procesos operativos y estratégicos. Cubren las necesidades
internas proporcionando los insumos y recursos para la ejecución del servicio. Abarcan
las actividades de gestión humana: selección, contratación, capacitación y evaluación de
colaboradores; Logistica: compras, almacén y mantenimiento; tesorería y cobranzas;
sistemas de información: RemansoAPP, Pagina Web, Redes Sociales; Post Venta:
Atención y Seguimiento al Cliente.
Estructura de la Organización
El Buen Remanso presenta una estructura de organización Lineal Simple y se caracteriza
porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos
92
productos o servicios en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las
empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño asume el rol de gerente. Debido
a su forma, es rápida, flexible, de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación
entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se realiza de forma
ágil. De igual manera, presenta desventajas como el hecho de la centralización de
decisiones, como la autoridad está centralizada en una sola persona, ésta asume las
decisiones y toma el control, los colaboradores están sujetos a las decisiones del gerente,
llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Organigrama de la Organización
Figura N° 23 Organigrama
Fuente Elaboración Propia 2018
Gerente General
Jefe de Atención Sanitaria
Profesionales de Salud
Técnicos de Salud y Cocina
Jefe de Personal Administrativo
Recepcionistas, Secretarias, y
Mantenimiento
93
Funciones de los Principales Cargos
Gerente General, es el enlace entre los socios y los trabajadores de la organización,
encargado de trasmitir la información relevante, además de proponer nuevas estrategias
de negocio.
• Desarrollo de marca: mejora continua del logotipo, implementación del tipo de
música y sonidos en el hogar geriátrico, velar por la alineación de la marca con la
misión de la organización.
• Inteligencia competitiva: realizar investigaciones de mercado mediante la utilización
de encuestas o grupos focales para la implementación de servicios innovadores.
• Analizar las actividades de publicidad y monitoreo a vendedores.
• Analizar a la competencia.
• Relaciones públicas y creación de espacios para alianzas estratégicas. Trabaja de la
mano con las Jefaturas.
• Gestión y Supervisión de la calidad del servicio de experiencias de encuentros
intergeneracionales.
• Responsable de la implementación de alianzas estratégicas con instituciones para
propiciar encuentros.
• Creación y mejora continua del enfoque de convivencia en comunidad.
• Definiciones y Propuestas de mejoras a la aplicación móvil RemansoAPP
Jefe de Atención Sanitaria, es el responsable del control y seguimiento del logro de
indicadores estratégicos relacionados al servicio de salud, crea e implementa reglamentos,
manuales y protocolos del plan operativo en equipo con la Gerencia General.
• Planificación, dirección y supervisión de todos los servicios y actividades de salud
preventiva promocionales.
• Selección de personal de salud, supervisión y evaluación permanente.
• Elaboración de planes de capacitación del talento humano de salud.
94
• Valoración anual del grado de calidad de los servicios de salud y del grado de
satisfacción de los usuarios.
• Coordinación de la atención de los usuarios que se tengan que realizar en servicios e
instituciones afines.
• Atención integral de calidad, con confort y seguridad, para todos los adultos mayores
durante las 24 horas del día y todos los días del año.
• Cuidado en el respeto de los derechos de los adultos mayores y su libre voluntad de
ingreso o permanencia en el hogar geriátrico.
• Potenciación de la participación de la familia del adulto mayor en la planificación de
las actividades del hogar geriátrico.
• Solución a las quejas y/o sugerencias que puedan presentar los adultos mayores o sus
familiares, en relación con los servicios de salud.
Jefe de Personal Administrativo, es el responsable del control y seguimiento del logro
de indicadores estratégicos relacionados al servicio de Marketing, administrativo y
contable, crea e implementa reglamentos, manuales y protocolos del plan operativo en
equipo con el gerente General.
• Selecciona, supervisa y gestiona personal de recepción, secretaría y mantenimiento.
• Responsable de la eficacia de comunicación constante entre adulto mayor y
familiares.
• Gestiona la atención de respuestas telefónicas, vigilancia de los puntos de acceso,
limpieza y mantenimiento de ambientes y tareas de portería.
• Gestiona procesos de cobranzas, cálculos, estudios, preparación y condiciones
adecuadas, tales como cálculos de estadística, transcripciones de libros de cuentas,
redacción de correspondencia, liquidaciones y cálculos de nóminas.
95
Plan Económico Financiero
Evaluación sobre los ingresos y gastos, así como sobre los cobros y pagos, para
determinar si el plan de negocio de El Buen Remanso es viable. Es decir, si tiene la
proyección de generar resultados positivos y suficientes de acuerdo a la inversión
realizada, así como, generar liquidez suficiente para garantizar la continuidad de la
empresa.
Estructura financiera
Presenta el detalle de la Inversión, Ingresos, Costos y Gastos del plan de negocio de El
Buen Remanso
Inversión del proyecto
En la tabla N° 30 se observa la distribución de la inversión del proyecto:
Tabla N° 28 Inversión del proyecto.
Concepto Monto Inversión en Capital de Trabajo S/242,251.00 Gastos Pre operativos S/25,717.03 Total S/267,968.03
Fuente elaboración propia 2018
En la tabla N° 31 se observa la distribución de la inversión en capital de trabajo
Tabla N° 29 Inversión de Capital de Trabajo.
Concepto Monto Inversión en equipos S/55,016.00 Inversión en Infraestructura y Constitución de Empresa S/173,100.00
Implementos de Tópico, Talleres, Muebles y Enseres S/14,135.00
Total S/242,251.00 Fuente elaboración propia 2018
96
Del capital de trabajo el ítem inversión en infraestructura representa el 71%
Figura N° 24 Distribución en Capital de Trabajo
Fuente elaboración propia 2018
Tabla N° 30 Listado de Equipos
Equipos Costo Equipos para Fisioterapia S/3,200.00 Equipos para control arterial S/300.00 Computadoras S/3,000.00 Equipo Médico S/3,934.00 Equipos para exposiciones S/1,000.00 Equipo electrodoméstico S/8,782.00 Impresora S/200.00 Cámara Web S/1,080.00 Sillas de madera S/1,960.00 Muebles de Estar S/4,500.00 Muebles de recepción S/800.00 Sillas giratorias S/1,000.00 Cama S/4,800.00 Colchón (inc. almohada) S/6,400.00 Velador S/960.00 Mesa de comedor S/4,500.00 Mesa con sillas y sombrillas S/1,600.00 Armario S/2,400.00 Anaqueles S/2,000.00 Escritorio S/2,100.00 Calentadores S/500.00 Total S/55,016.00
Fuente elaboración propia 2018
97
Tabla N° 31 Inversión en Infraestructura y Constitución de Empresa
Concepto Costo
Remodelación de infraestructura S/ 160,000.00
Remodelación de áreas verdes S/ 1,000.00
Constitución S/ 600.00
Licencia funcionamiento S/ 500.00
Alquiler de inmueble S/ 11,000.00
Total S/ 173,100.00
Tabla N° 32 Implementos de Tópico, Talleres, Muebles y Enseres
Concepto Costo
Implementos para Tópico S/ 5,000.00 Menaje (vajilla, cubiertos, manteles) S/ 1,500.00 Ollas, utensilios S/ 800.00 sabanas edredón S/ 2,400.00 Cortinas S/ 2,100.00 Implementos de talleres S/ 2,335.00
Total S/ 14,135.00
La tabla N° 33 muestra los gastos pre operativos compuestos por:
Tabla N° 33 Gasto Pre Operativo.
Concepto Costo Planilla para inicio de operaciones S/ 22,427.03 Gastos de Marketing S/ 3,290.00 Gasto Pre Operativo S/ 25,717.03
Fuente elaboración propia 2018
98
En las tablas N° 34 y N° 35 se detalla la planilla para inicio de operaciones del Gasto pre
operativo.
Tabla N° 34 Componentes para ejecución del servicio
Componentes para ejecución del servicio Costo
Médico Geriatra S/ 400.00 Enfermera Profesional S/ 1,000.00 Enfermero Técnico S/ 700.00 Operario de Cocina S/ 700.00 Nutricionista S/ 200.00 Psicólogo S/ 200.00 Técnico en fisioterapia S/ 350.00 Técnico en Nutrición S/ 350.00 Implementos de limpieza y aseo S/ 156.67 Implementos médicos S/ 232.28 Insumos alimentarios S/ 900.58 Asesor Espiritual S/ 200.00 Costo de Servicios Básicos S/ 437.50
Total Mensual S/ 5,827.03
Fuente elaboración propia 2018
Tabla N° 35 Componentes para soporte de la ejecución del servicio
Componentes para soporte de la ejecución del servicio Costo
Gerente General S/ 2,250.00
Jefe de Atención Sanitaria S/ 1,750.00
Recepcionistas S/ 600.00
Mantenimiento S/ 500.00
Seguridad S/ 500.00
Alquiler de vivienda S/ 11,000.00
Total Mensual S/ 16,600.00
Fuente elaboración propia 2018
99
Tabla N° 36 Gastos de Marketing.
Concepto Costo Preparación de Módulos Publicitarios S/. 810.00 Impulsadora en Módulos Publicitarios S/. 250.00 Uniforme para Impulsadoras S/. 70.00 Folletería Plan Con-Vive x millar S/. 180.00 Folletería Plan Gold x Millar S/. 180.00 Folletería Plan Premium x Millar S/. 180.00 Anuncio en Redes Sociales S/. 600.00 Parante Publicitario S/. 450.00 Implementación y Mantenimiento de Pagina Web S/. 500.00 Servicio RemansoAPP S/. 70.00
Total S/. 3,290.00 Fuente elaboración propia 2018
Ingresos del Proyecto
Se planifica, considerando los esfuerzos de marketing, que en el primer año se debe
concretar el uso del 43% de la capacidad instalada, el cual incrementará, en 10 inscritos
hasta el cuarto año, luego se alcanzará la totalidad de la capacidad en el quinto año de
operaciones.
Tabla N° 37 Cantidad de Inscritos al servicio por año Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Plan Con-vive 12.00 22.00 30.00 40.00 45.00 Plan Gold 12.00 14.00 16.00 16.00 16.00 Plan Premium 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00
Total 28.00 40.00 50.00 60.00 65.00 Fuente elaboración propia 2018
Los precios de venta incrementan en 50 soles, anualmente. Este incremento cubre el
margen esperado y los costos y gastos asociados.
Tabla N° 38 Precio de venta de los servicio por año Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Plan Con-vive S/ 1,500.00 S/ 1,550.00 S/ 1,600.00 S/ 1,650.00 S/ 1,700.00 Plan Gold S/ 2,000.00 S/ 2,050.00 S/ 2,100.00 S/ 2,150.00 S/ 2,200.00 Plan Premium S/ 2,200.00 S/ 2,250.00 S/ 2,300.00 S/ 2,350.00 S/ 2,400.00
Fuente elaboración propia 2018
En la tabla 39 se presenta el incremento anual de los ingresos por ventas:
100
Tabla N° 39 Total Anual de Ingresos por Venta Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Plan Con-vive S/ 216,000.00 S/ 409,200.00 S/ 576,000.00 S/ 792,000.00 S/ 918,000.00 Plan Gold S/ 288,000.00 S/ 344,400.00 S/ 403,200.00 S/ 412,800.00 S/ 422,400.00 Plan Premium S/ 105,600.00 S/ 108,000.00 S/ 110,400.00 S/ 112,800.00 S/ 115,200.00
Total S/ 609,600.00 S/ 861,600.00 S/ 1,089,600.00 S/ 1,317,600.00 S/ 1,455,600.00 Variación 41% 26% 21% 10%
Fuente elaboración propia 2018
Costos y Gastos del Proyecto
Involucra Costos Operativos, Gastos de administración y Gastos de Marketing
Costos Operativos
Tabla N° 40 Costos Operativo por año Componentes para
ejecución del servicio
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Médico Geriatra S/ 19,200.00 S/ 19,200.00 S/ 20,400.00 S/ 20,400.00 S/ 21,600.00 Enfermera Profesional S/ 24,000.00 S/ 24,000.00 S/ 50,400.00 S/ 75,600.00 S/ 79,200.00
Enfermero Técnico S/ 33,600.00 S/ 50,400.00 S/ 72,000.00 S/ 90,000.00 S/ 96,000.00 Operario de Cocina S/ 16,800.00 S/ 16,800.00 S/ 18,000.00 S/ 18,000.00 S/ 19,200.00 Ayudante de cocina S/ 11,400.00 S/ 11,400.00 S/ 12,000.00 S/ 12,000.00 S/ 12,600.00 Nutricionista S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 10,800.00 S/ 10,800.00 S/ 12,000.00 Psicólogo S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 10,800.00 S/ 10,800.00 S/ 12,000.00 Técnico en fisioterapia S/ 16,800.00 S/ 16,800.00 S/ 36,000.00 S/ 36,000.00 S/ 38,400.00
Técnico en Nutrición S/ 16,800.00 S/ 16,800.00 S/ 18,000.00 S/ 18,000.00 S/ 19,200.00 Implementos de limpieza y aseo S/ 3,760.08 S/ 4,136.09 S/ 4,136.09 S/ 4,549.70 S/ 5,004.67
Implementos médicos S/ 5,574.60 S/ 6,132.06 S/ 6,132.06 S/ 6,745.27 S/ 7,419.79
Insumos alimentarios S/ 43,227.90 S/ 47,550.69 S/ 47,550.69 S/ 52,305.76 S/ 57,536.33 Gastos de transporte S/ 60,000.00 S/ 84,000.00 S/ 84,000.00 S/ 96,000.00 S/ 96,000.00 Asesor Espiritual S/ 4,800.00 S/ 4,800.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 7,200.00 Costo de Servicios Básicos S/ 27,000.00 S/ 29,700.00 S/ 32,670.00 S/ 35,937.00 S/ 39,530.70
Total S/ 302,162.58 S/ 350,918.84 S/ 428,888.84 S/ 493,137.72 S/ 522,891.49 Fuente elaboración propia 2018
101
Tabla N° 41 Gastos Administrativos por año Componentes para soporte de
la ejecución del servicio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gerente General S/ 4,500.00 S/ 4,500.00 S/ 4,600.00 S/ 4,600.00 S/ 4,700.00
Jefe de Atención Sanitaria S/ 3,500.00 S/ 3,500.00 S/ 3,600.00 S/ 3,600.00 S/ 3,700.00 Recepcionistas S/ 1,200.00 S/ 1,200.00 S/ 1,300.00 S/ 1,300.00 S/ 1,400.00 Mantenimiento S/ 1,000.00 S/ 1,000.00 S/ 1,100.00 S/ 1,650.00 S/ 2,400.00 Seguridad S/ 1,000.00 S/ 1,000.00 S/ 1,100.00 S/ 1,100.00 S/ 1,200.00 Alquiler de vivienda S/ 11,000.00 S/ 11,000.00 S/ 11,000.00 S/ 11,000.00 S/ 11,000.00
Total S/ 272,400.00 S/ 331,200.00 S/ 340,800.00 S/ 347,400.00 S/ 364,800.00 Fuente elaboración propia 2018
Tabla N° 42 Gastos de Marketing.
Gastos de Marketing Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Preparación de Módulos Publicitarios S/. 300.00 S/. 0.00 S/. 320.00 S/. 0.00 S/. 340.00 Impulsadora en Módulos Publicitarios S/. 26,400.00 S/. 10,800.00 S/. 11,700.00 S/. 8,400.00 S/. 9,000.00 Uniforme para Impulsadoras S/. 210.00 S/. 70.00 S/. 70.00 S/. 70.00 S/. 70.00 Folletería Plan Con-Vive x millar S/. 180.00 S/. 180.00 S/. 180.00 S/. 180.00 S/. 180.00 Folletería Plan Gold x Millar S/. 60.00 S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 Folletería Plan Premium x Millar S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 S/. 120.00 Anuncio en Redes Sociales S/. 600.00 S/. 600.00 S/. 600.00 S/. 600.00 S/. 600.00 Parante Publicitario S/. 450.00 S/. 450.00 S/. 450.00 S/. 450.00 S/. 450.00 Implementación y Mantenimiento de Pagina Web S/. 250.00 S/. 150.00 S/. 100.00 S/. 100.00 S/. 100.00
Servicio RemansoAPP S/. 105.00 S/. 122.50 S/. 122.50 S/. 122.50 S/. 122.50 Total S/. 28,675.00 S/. 12,612.50 S/. 13,782.50 S/. 10,162.50 S/. 11,102.50
Fuente elaboración propia 2018
Cálculo del Cok y CCPP
Costo de Oportunidad del Capital (Cok)
Se calculó el Cok, según el método de Damodaran.
Figura N° 25 Cálculo del Costo de Oportunidad (Cok)
Fuente Damodaran
102
A continuación se presentan los parámetros para el cálculo:
• Tasa de Libre Riesgo (KLR): Se obtienen del Promedio Aritmético del Rendimiento
de bonos a largo plazo T. Bond
Tabla N° 43 Rendimiento de bonos a largo plazo T. Bond - USA
Promedio Aritmético KLR
1928-2016 5.18% Fuente Datos de los Bonos del Tesoro de USA
• Tasa de Mercado (Km): Se obtiene del Promedio Aritmético del índice más
representativo de la situación real del mercado S&P 500.
Tabla N° 44 Índice de la situación real del mercado S&P 500.
Promedio Aritmético S&P 500
1928-2016 11.42% Fuente Datos del Índice S&P 500
• Beta apalancado (βL): Se obtiene en base al beta desapalancado (βu), tasa de
impuesto a la renta y los datos de deuda y patrimonio de El Buen Remanso.
Beta desapalancado (βu)
Relacionado al sector Business & Consumer Services de la lista de betas del método de
Damodaran:
Tabla N° 45 Beta desapalancado del sector del negocio
Industry Name Average Unlevered Beta
Business & Consumer Services 0.95
Fuente Fuente Damodaran 2017
Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso
Relacionado a la inversión necesaria para la implementación del Plan de negocio de El
Buen Remanso.
103
Tabla N° 46 Montos de Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso.
Concepto Monto Deuda 173,100.00
Patrimonio 94,868.03
Razón D/P 1.82464005
Fuente Elaboración Propia 2018
Tasa de Impuesto a la Renta (t)
Se asumen la tasa de impuesto a la renta (t) = 0.30. Este valor se aplica en todos los
cálculos del plan financiero.
Aplicando el cálculo del beta apalancado (βL) se obtiene:
Figura N° 26 Cálculo del Beta apalancado
Fuente Damodaran
βL 2.17041
• Riesgo – País: Se obtienen del promedio del Rendimiento del índice de bonos de
mercados emergentes para el Perú, de los últimos cinco años. Cada rendimiento
muestra cien puntos básicos que equivalen a uno porcentual.
Tabla N° 47 Riesgo País
.Años Diferencial de rendimientos del
índice de bonos de mercados emergentes (EMBIG)
2013 159 2014 162 2015 201 2016 200 2017 148
Promedio 174 Riesgo - País 1.74%
Fuente BCRP - índice de bonos de mercados emergentes
104
Aplicando el cálculo del Costo de Oportunidad (Cok) se obtiene:
Cok 20.45%
CCPP - Costo Promedio Ponderado de Capital
Dado que el proyecto se financia tanto con aporte de accionistas como con deuda, se
utilizará el costo promedio ponderado de capital (CCPP) para descontar los flujos de caja.
Figura N° 27 Cálculo del Costo Promedio Ponderado de Capital (CCPP)
Fuente Damodaran
A continuación se presentan los parámetros para el cálculo:
• Costo de Capital (Cok): Definido, anteriormente.
Cok 20.45%
• Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso
Tabla N° 48 Montos de Deuda y Patrimonio de El Buen Remanso.
Concepto Monto Peso Deuda = D 173,100.00 64.6%
Patrimonio = E 94,868.03 35.4% Fuente Elaboración Propia 2018
• Costo de la Deuda (rd): Se ha utilizado la tasa brindada por el banco seleccionado
para el financiamiento: Interbank 13.5%
105
Aplicando el cálculo del CCPP se obtiene:
CCPP 13.35%
106
Flujo de Caja Libre y Estados de Resultados del Proyecto
Premisas para la ejecución de los cálculos
• Se realiza los cálculos en la moneda Soles.
• El periodo de análisis será de 5 años.
• Los ingresos por venta no incluyen el IGV (18%)
• Los gastos financieros son los intereses que se pagan al banco por el préstamo
adquirido
• Para el impuesto a la renta se asume un 30%.
107
Flujo de Caja Libre
Tabla N° 49 Flujo de Caja Libre
FLUJO DE CAJA LIBRE
AÑOS Año 0 1 2 3 4 5
Ingresos Total S/. 609,600.00 S/. 861,600.00 S/.1,089,600.00 S/.1,317,600.00 S/.1,455,600.00 Costo Total (Operativos) S/.(302,162.58) S/.(350,918.84) S/.(428,888.84) S/.(493,137.72) S/.(522,891.49)
Utilidad Bruta S/. - S/. 307,437.42 S/. 510,681.16 S/. 660,711.16 S/. 824,462.28 S/. 932,708.51 Gastos Administración S/.(272,400.00) S/.(331,200.00) S/.(340,800.00) S/.347,400.00) S/.(364,800.00)
Marketing S/. (28,675.00) S/. (12,612.50) S/. (13,782.50) S/.(10,162.50) S/. (11,102.50)
EBITDA S/. - S/. 6,362.42 S/. 166,868.66 S/. 306,128.66 S/.466,899.78 S/. 556,806.01
Depreciación S/. - S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/.(13,830.20) S/. (13,830.20)
EBIT S/. - S/. (7,467.78) S/. 153,038.46 S/. 292,298.46 S/.453,069.58 S/. 542,975.81 Impuestos S/. 2,240.33 S/. (45,911.54) S/. (87,689.54) S/.135,920.87) S/.(162,892.74) NOPAT S/. - S/. (5,227.45) S/. 107,126.92 S/. 204,608.92 S/. 317,148.70 S/. 380,083.06
Depreciación S/. 13,830.20 S/. 13,830.20 S/. 13,830.20 S/. 13,830.20 S/. 13,830.20
CAPEX S/.(242,251.00) Inv. adicional en CT S/. (11,691.25) S/. (34,752.38) S/. (28,539.78) S/.(23,200.75) S/. (23,253.83)
Gastos Pre operativos S/. (25,717.03)
Valor de rescate AF
Recuperación del CT
FC LIBRE S/.(267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43 Flujo descontado S/.(267,968.03) S/. (2,724.86) S/. 67,100.36 S/. 130,410.91 S/. 186,476.91 S/. 198,134.07
Por recuperar S/. 267,968.03 S/. 270,692.89 S/. 203,592.53 S/. 73,181.62 S/.(113,295.30) S/.(311,429.37) Periodo de Recuperación 1.00 1.00 1.00 0.392
CCPP 13.35% TIR 38.86%
VAN miles S/. 311,429 Periodo de Recuperación 3.392
Fuente elaboración propia 2018
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Estado de Resultados
Tabla N° 50 Estado de resultados
Rubro 1 2 3 4 5 Ingresos S/. 609,600.00 S/. 861,600.00 S/. 1,089,600.00 S/. 1,317,600.00 S/. 1,455,600.00 Costos Operativos S/. (302,162.58) S/. (350,918.84) S/. (428,888.84) S/. (493,137.72) S/. (522,891.49) Gastos Administrativos S/. (272,400.00) S/. (331,200.00) S/. (340,800.00) S/. (347,400.00) S/. (364,800.00)
Depreciación S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) S/. (13,830.20) Interés S/. (23,368.50) S/. (19,798.00) S/. (15,745.49) S/. (11,145.88) S/. (5,925.33) Utilidad Neta S/. (2,161.28) S/. 145,852.96 S/. 290,335.48 S/. 452,086.20 S/. 548,152.98
Fuente elaboración propia 2018
109
Análisis de sensibilidad
El Plan de negocio de El Buen Remanso utiliza el Análisis de Sensibilidad para evaluar
cómo se afectan los indicadores de rentabilidad, cuando se modifican una o varias
variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron el Flujo de Caja
Libre y el Estado de Pérdidas y Ganancias.
La finalidad de éste análisis es mejorar la calidad de la información para la toma de
decisiones en la ejecución del proyecto.
Variables de Entrada
El Buen Remanso define las siguientes variables de entrada:
• Precio de Venta, precio ofrecido por el servicio, el cual varía en cada plan de la cartera
de servicios.
• Costos Operativos, comprende la inversión en Insumos de biohuerto, Insumo de
limpieza y aseo, Insumos médicos, Insumos alimentarios, costo de Servicios Básicos.
Variables de Salida
El Buen Remanso evalúa sus indicadores de rentabilidad teniendo en cuenta las variables
de salida:
• VAN (Valor Actual Neto), mide la rentabilidad del proyecto que excede la
rentabilidad deseada, después de recuperar la inversión.
• TIR (Tasa Interna de Retorno), mide la rentabilidad del proyecto en términos
porcentuales. Para su cálculo se estima cuál es la tasa de descuento que hace al VAN
igual a cero.
• Periodo de Recuperación, mide el tiempo requerido para que el proyecto recupere su
inversión inicial
Las variables de salida señaladas, nacen como resultado de la interacción de variables de
entrada y su resultado permitirá determinar el grado de aceptabilidad del plan de negocio
de El Buen Remanso.
110
Análisis Unidimensional
El Buen Remanso selecciona el análisis unidimensional para la evaluación de la variación
de las variables
• Precio de Venta
• Costos operativos
Se realizará el análisis considerando 3 escenarios: Optimista, Probable y Pesimista.
El Flujo de Caja Libre presentado, anteriormente, se considera como el escenario
Probable, el cual se toma como base para definir un escenario optimista y uno pesimista.
Escenario Probable
Presenta los siguientes Precios de Venta
Tabla N° 51 Lista de Precios Probable
Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Plan Con-vive S/ 1,500.00 S/ 1,550.00 S/ 1,600.00 S/ 1,650.00 S/ 1,700.00 Plan Gold S/ 2,000.00 S/ 2,050.00 S/ 2,100.00 S/ 2,150.00 S/ 2,200.00 Plan Premium S/ 2,200.00 S/ 2,250.00 S/ 2,300.00 S/ 2,350.00 S/ 2,400.00
Fuente elaboración propia 2018
Como resultado se genera el siguiente Flujo de Caja Libre Probable
Tabla N° 52 Flujo de Caja Libre Probable FLUJO DE CAJA LIBRE
FLUJO 0 1 2 3 4 5 FC LIBRE PROBABLE S/.(267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/.189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43
Flujo descontado S/. (267,968.03) S/. (2,724.86) S/ 67,100.36 S/. 130,410.91 S/. 186,476.91 S/. 198,134.07
Por recuperar S/. 267,968.03 S/.270,692.89 S/.203,592.53 S/. 73,181.62 S/.(113,295.30) S/.(311,429.37) Periodo de Recuperación 1 1 1 0.392
Fuente Elaboración Propia 2018
Como resultado de la ejecución del flujo de caja libre probable se presenta los resultados
de las variables de Salida.
Tabla N° 53 Variables de Salida Probable
VAN TIR Periodo de Recuperación
S/. 311,429 26% 3.392 Fuente elaboración propia 2018
111
Variación en el Precio de Venta
A continuación se presenta los resultados de modificar la variable precio de venta en los
escenarios optimista y pesimista.
Escenario Optimista
Se incrementa la variable Precio de Venta, para todos los planes de la cartera de servicios,
en el segundo año 50 soles, en el tercer año 100 soles, en el cuarto año 150 soles y
finalmente en el quinto año 200 soles. En la tabla N° 54 y 55 se muestra el incremento.
Tabla N° 54 Listado de Precios Optimista
Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Plan Con-vive S/ 1,500.00 S/ 1,600.00 S/ 1,700.00 S/ 1,800.00 S/ 1,900.00 Plan Gold S/ 2,000.00 S/ 2,100.00 S/ 2,200.00 S/ 2,300.00 S/ 2,400.00 Plan Premium S/ 2,200.00 S/ 2,300.00 S/ 2,400.00 S/ 2,500.00 S/ 2,600.00
Fuente elaboración propia 2018
Tabla N° 55 Comparativo Ingresos por Venta Optimista. AÑOS 1 2 3 4 5
Ingresos Total Probable S/. 609,600.00 S/. 861,600.00 S/. 1,089,600.00 S/. 1,317,600.00 S/. 1,455,600.00
Ingresos Total Optimista S/. 609,600.00 S/. 885,600.00 S/. 1,149,600.00 S/. 1,425,600.00 S/. 1,611,600.00
VARIACION - 3% 6% 8% 11%
Como resultado se genera el siguiente Flujo de Caja Libre Precio de Venta Optimista
Tabla N° 56 Comparativo Flujo de Caja Libre Precio de Venta Optimista FLUJO 0 1 2 3 4 5
FC LIBRE PROBABLE S/. (267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43
FC LIBRE OPTIMISTA S/. (267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 103,004.75 S/. 231,899.35 S/. 383,378.15 S/. 479,859.43
VARIACION 0% 0% 19.5% 22.1% 24.6% 29.5%
Fuente elaboración propia 2018
112
Lo que afecta las variables de salida, incrementando el VAN en un 47%, la TIR en 8% y
reduciendo el Periodo de Recuperación en, aproximadamente, 4 meses.
Tabla N° 57 Variación Optimista de Variables de Salida
VAN TIR Periodo de
Recuperación
PROBABLE S/. 311,429 39% 3.392
OPTIMISTA S/. 457,526 47% 3.135
VARIACION 47% 8% -0.257
Fuente elaboración propia 2018
En conclusión el incremento de los precios de venta aumenta el VAN y TIR de forma
considerable, sin embargo la mejora del periodo de recuperación es mínima.
Escenario Pesimista
Se reduce la variable Precio de Venta, para todos los planes de la cartera de servicios, en
200 soles desde el año 1. En la tabla N° 58 y 59 se muestra la reducción de precios e
ingresos, respectivamente.
Tabla N° 58 Listado de Precios Pesimista Servicios Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Plan Con-vive S/ 1,300.00 S/ 1,350.00 S/ 1,400.00 S/ 1,450.00 S/ 1,500.00 Plan Gold S/ 1,800.00 S/ 1,850.00 S/ 1,900.00 S/ 1,950.00 S/ 2,000.00 Plan Premium S/ 2,000.00 S/ 2,050.00 S/ 2,100.00 S/ 2,150.00 S/ 2,200.00
Fuente elaboración propia 2018
Tabla N° 59 Comparativo Ingresos por Venta Pesimista AÑOS 1 2 3 4 5
Ingresos Total Probable S/. 609,600.00 S/. 861,600.00 S/. 1,089,600.00 S/. 1,317,600.00 S/. 1,455,600.00
Ingresos Total Pesimista S/. 542,400.00 S/. 765,600.00 S/. 969,600.00 S/. 1,173,600.00 S/. 1,299,600.00
VARIACION -11% -11% -11% -11% -11%
113
El decremento del Flujo de Caja se presenta de la siguiente forma:
Tabla N° 60 Comparativo Flujo de Caja Libre Precio de venta Pesimista
FLUJO 0 1 2 3 4 5 FC LIBRE PROBABLE S/.(267,968.03) S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43
FC LIBRE PESIMISTA S/.(267,968.03) S/.(50,128.50) S/. 19,004.75 S/. 105,899.35 S/. 206,978.15 S/. 261,459.43
VARIACION 0% -1523% -78% -44% -33% -29% Fuente elaboración propia 2018
Lo que afecta las variables de salida, decrementando el VAN en un 87%, la TIR en un
22% y aumentando el Periodo de Recuperación de 3 año y medio a casi 5 años
Tabla N° 61 Variación Pesimista de Variables de Salida
VAN TIR Periodo de
Recuperación
PROBABLE S/. 311,429 39% 3.392
PESIMISTA S/. 40,489 17% 4.710
VARIACION -87% -22% 1.318
Fuente elaboración propia 2018
En conclusión el decremento de los precios de venta disminuye el VAN y TIR de forma
considerable, así mismos el periodo de recuperación ocupa casi todo el horizonte del
proyecto lo que no hace atractiva la inversión.
Variación del Costo Operativo
A continuación se presenta los resultados de modificar la variable costo operativo en los
escenarios optimista y pesimista.
Escenario Optimista
En el escenario probable se consideró que el incremento de los costos operativos es del
10%. Para el escenario optimista se decrementa en 2% los costos operativos en los ítems
de insumos de limpieza y aseo, insumos médicos, insumos alimentarios, y gasto de
servicios básicos. Adicionalmente se incrementó el costo de transporte en 6000 soles para
el segundo y cuarto año. La tabla N° 57 se muestra el resultado del decremento:
114
Tabla N° 62 Variación de Costos Operativos Optimista. Variables 1 2 3 4 5
Costo operativo Probable S/. 302,162.58 S/. 350,918.84 S/. 428,888.84 S/. 493,137.72 S/. 522,891.49
Costo operativo Optimista S/. 302,162.58 S/. 326,553.83 S/. 402,104.63 S/. 452,938.72 S/. 474,405.50
Variación 0% -6.9% -6.2% -8.2% -9.3% Fuente elaboración propia 2018
Como resultado se genera el siguiente Flujo de Caja
Tabla N° 63 Comparativo Flujo de Caja Libre Costo Operativo Optimista Tipo 1 2 3 4 5
FC LIBRE PROBABLE S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43
FC LIBRE OPTIMISTA S/. (3,088.50) S/. 103,747.55 S/. 209,183.98 S/. 336,721.43 S/. 405,569.35
Variación 0% 20.4% 10.2% 9.4% 9.4% Fuente elaboración propia 2018
Lo que afecta las variables de salida, incrementando el VAN en un 20%, la TIR en 4% y
disminuyendo el Periodo de Recuperación en aproximadamente 02 meses.
Tabla N° 64 Variación Optimista de Variables de Salida
VAN TIR Periodo de Recuperación
Probable S/. 311,429 39% 3.392
Optimista S/. 374,525 43% 3.227
Variación 20% 4% -0.165
Fuente elaboración propia 2018
En conclusión, el decremento de los costos operativos aumenta el VAN y TIR sin
embargo la mejora del periodo de recuperación es mínima.
Escenario Pesimista
Para el escenario Pesimista se incrementa en 30% los costos operativos en los ítems de
insumos de limpieza y aseo, insumos médicos, insumos alimentarios, gastos de servicios
básicos. Adicionalmente, el costo de transporte en el primer año incrementa en 7000 soles
y del segundo al quinto año en 1000 soles adicionales. La tabla N° 60 muestra el resultado
de las variaciones.
115
Tabla N° 65 Variación de Costos operativos Pesimista. Variables 1 2 3 4 5
Costo operativo Probable S/. 302,162.58 S/. 350,918.84 S/. 428,888.84 S/. 493,137.72 S/. 522,891.49
Costo operativo pesimista S/. 350,031.35 S/. 389,361.35 S/. 487,650.35 S/. 581,145.46 S/. 662,729.10
Variación 0% 11.0% 13.7% 17.8% 26.7% Fuente elaboración propia 2018
Como resultado se genera el siguiente Flujo de Caja
Tabla N° 66 Comparativo Flujo de Caja Libre Costo Operativo pesimista Tipo 1 2 3 4 5
FC LIBRE PROBABLE S/. (3,088.50) S/. 86,204.75 S/. 189,899.35 S/. 307,778.15 S/. 370,659.43
FC LIBRE PESIMISTA S/. (37,554.01) S/. 58,526.14 S/. 147,591.06 S/. 244,412.58 S/. 269,976.36
Variación 0% -32.1% -22.3% -20.6% -27.2% Fuente elaboración propia 2018
Lo que afecta las variables de salida, decrementando el VAN en un 56%, la TIR en 14%
y aumentando el Periodo de Recuperación en, aproximadamente, 08 meses.
Tabla N° 67 Variación Pesimista de Variables de Salida
VAN TIR Periodo de Recuperación
PROBABLE S/. 311,429 39% 3.392
PESIMISTA S/. 138,211 25% 4.041
VARIACION -56% -14% 0.65
Fuente elaboración propia 2018
En conclusión el incremento de los costos operativos disminuye el VAN y TIR de forma
moderada, así mismos el periodo de recuperación ocupa alrededor de cuatro años, lo que
hace menos atractiva la inversión.
116
Conclusiones
Se han determinado las siguientes conclusiones para el plan de negocio de El Buen
Remanso:
• Mediante el estudio de mercado se evidencia que las familias en el Perú no se
encuentran debidamente preparadas para hacer frente al envejecimiento de la
sociedad, y que sumado al crecimiento de la población adulta mayor, que en las
últimas décadas su esperanza de vida ha aumentado, sustenta la creación del Hogar
Geriátrico El Buen Remanso como nueva alternativa para el mercado potencial.
• El plan de negocio evidencia que enfatizar la convivencia en comunidad y los
encuentros intergeneracionales para los adultos mayores, mejora su calidad de vida lo
que garantiza un servicio diferenciado frente a la competencia ya que la propuesta de
valor está de acuerdo a las necesidades del mercado objetivo.
• La investigación del mercado y análisis de marketing permite definir una cartera de
servicios atractiva para los clientes potenciales, ya que se presentan precios acordes a
la calidad del servicio, lo que permitirá cubrir la capacidad instalada dentro del
periodo de cinco años del plan de negocio.
• Con el Plan de Operaciones se busca garantizar el uso efectivo de los recursos,
mediante la propuesta de procesos interrelacionados de forma adecuada y eficiente,
que toma como base lo propuesto en la cadena de valor.
• La estructura organizacional garantiza el soporte adecuado para el cumplimiento de
las necesidades de los adultos mayores, ya que se cuenta con personal competente y
con experiencia, tanto en lo operativo y administrativo, que trasmitirá de forma
efectiva la propuesta de valor en el servicio brindado.
• El estudio económico financiero determina que el plan de negocio es viable como
también rentable, pues se sustenta en resultados esperados por los accionistas, a través
de un VAN positivo de S/. 311,429, una TIR de 38.86% y un periodo de recuperación
de la inversión en tres años.
117
Recomendaciones
Se propone las siguientes recomendaciones para el Hogar Geriátrico El Buen Remanso:
• Incrementar el número de habitaciones simples, exclusivas para el Plan Premium, con
la finalidad de aumentar los ingresos y el margen de utilidad.
• Procurar la retención del talento ya que los colaboradores son pieza clave para la
fidelización de los clientes y garantizan la difusión boca a boca de la propuesta de
valor brindada en el servicio.
• Se recomienda la incorporación de un grupo enfocado a la innovación, de tal manera
que no solo se asignen horas semanales sino un trabajo continuo que permita la
creación de nuevos servicios y talleres para mantener la ventaja competitiva frente a
la competencia.
• Una vez recuperada la inversión se propone evaluar la apertura de un segundo local
de El Buen Remanso esto con la finalidad de ampliar la capacidad instalada e
incursionar en más distritos de Lima moderna
• Garantizar la renovación del alquiler del local, nuevamente, por cinco años.
Considerar los criterios de negociación del contrato que el incremento del alquiler
afecte lo mínimo al plan económico de El Buen Remanso
118
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2017). Innovation Factory Institute. Recuperado de:
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Atención al Adulto Mayor – CIAM. Recuperado de:
https://www.mef.gob.pe/contenidos/presu_publ/migl/metas/taller_CIAM_meta28.pdf
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Porter Michael (2012). Estrategia competitiva, técnicas para el análisis de la empresa y
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119
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edades? (2015).Bizkaia: Centro del Conocimiento de Fundación EDE. Recuperado
de http://www.bizkaia.eus/home2/Temas/DetalleTema.asp?Tem_Codigo=9392&Idioma
=CA
120
Glosario Adulto mayor: Es un término reciente que se le da a las personas que tienen más de 60
años de edad, también estas personas pueden ser llamados de la tercera edad.
Biohuerto: Es un lugar de tamaño variable donde se cultivan de forma continua diversas
especies vegetales en asociación (hortalizas, frutales, pastos o forrajes, plantas
ornamentales, etc.).
Convivencia: Hace referencia a la acción de convivir; es decir, compartir constantemente
con otra persona diferente a ti todos los días.
Cuidado Integral: es la preservación del bienestar físico, psicológico, social y espiritual
del ser humano, considerando su inclusión en una familia y comunidad.
Encuentro Intergeneracional: es un encuentro entre personas de diferentes edades, que
posibilitan experiencias de relación y cooperación orientadas a favorecer la transmisión e
intercambio de conocimientos, competencias y valores, y que además de posibilitar el
enriquecimiento personal y grupal, pueden contribuir activamente a la cohesión y
desarrollo comunitario.
Eficacia: Capacidad y validez para obrar y lograr un efecto determinado.
Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los medios más adecuados.
Geriatría: Rama de la medicina que se preocupa de los problemas y enfermedades de los
adultos mayores, cómo prevenirlas y manejarlas, y del proceso de envejecer. No sólo del
aspecto médico, sino también de aspectos sicológicos y sociales que habitualmente
acompañan este proceso.
Gerontología: Parte de la medicina que estudia el proceso de envejecimiento, las
características biológicas y psicológicas del anciano, y los problemas de toda índole
inherentes a la ancianidad.
Holística: Perteneciente al holismo, una tendencia o corriente que analiza los eventos
desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan.
121
Hogar Geriátrico: Es un centro privado de atención para personas adultas mayores,
acreditado por el Estado, donde se prestan servicios de atención integral e integrada o
básica especializada dirigidos a las personas adultas mayores, de acuerdo a sus
necesidades de cuidado.
Innovación: Proceso de llevar a cabo una idea o invento. Este proceso tiene como
resultado generar valor agregado, reducir costos u ofrecer un nuevo producto o servicio
en el mercado.
Interacción: Acción de influencia recíproca entre dos o más cuerpos, personas,
fenómenos, factores o sistemas.
Intergeneracional: Relaciones que se establecen entre individuos de diferentes cohortes
de edad o “Generaciones”.
Modelo de Negocio: Estructura que contempla las características del servicio, formas de
venta y método para la generación de ganancias.
Nutricionista: Persona que está capacitada para ayudar, enseñar a otras personas a tener
una vida saludable mediante obtener resultados mejores de una buena dieta balanceada.
Personalizado: Adaptado o preparado a las necesidades o deseos de cada persona a la
que se destina.
Proceso de Envejecimiento: conjunto de cambios biológicos que llevan a un descenso
gradual de las capacidades físicas y mentales, un aumento del riesgo de enfermedad y
finalmente a la muerte. La mayoría de estos cambios están asociados con estilos de vida.
Rentabilidad: Capacidad para generar suficiente utilidad o ganancia.
Socialización: Medio a través del cual los individuos aprenden a lo largo de su vida, los
valores y principios contenidos en su medio ambiente, los incorpora a su personalidad,
permitiéndole desempeñarse con éxito dentro de la sociedad.
Terapia: Parte de la medicina que se ocupa del tratamiento de las enfermedades.
122
Anexos
Anexo N° 01 – Encuesta
INSTRUMENTO – CUESTIONARIO
1. ¿En su familia existe algún adulto mayor con necesidad de cuidado Integral sea dependiente o independiente?
a. Si
b. No
2. ¿Se considera usted preparado para brindarle cuidado integral y asistir en alguna emergencia a su familiar?
a. Sí, Estoy Preparado
b. Hago lo que puedo pero siento que me falta preparación
c. No estoy preparado
3. ¿Cómo distribuye el tiempo en el cuidado de su familiar al interior de su hogar?
a. Mi familiar aún se atiende solo
b. De 2 a 4 horas al día
c. Más de 6 horas al día
d. Lo cuido todo el día, incluyendo las noches
e. Contrato a cuidadores para que lo atiendan
f. Apoyo a mi familiar sólo los fines de semana
4. En el caso que usted elija inscribir en el Centro Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor a su familiar, ¿Cuál sería la ubicación geográfica que preferiría?
a. Lima Moderna (….)
b. Pachacamac/Lurín/Cono Sur
c. La Molina/Cieneguilla
123
d. Puente Piedra/Cono Norte
5. ¿Qué servicios complementarios considera importantes en un Centro Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor? Puedes seleccionar varias opciones
a. Talleres (Danzas, Manualidades, Repostería, Jardinería, Relajación)
b. Psicología - Psiquiatría
c. Terapia Espiritual
d. Fisioterapia
6. Para Ud. ¿Cuál es el factor determinante para elegir un Centro Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor?
a. Costo de la mensualidad
b. Lugar dónde está ubicado
c. Tipo de servicios
d. Mi familia o yo no estemos de acuerdo
7. Si usted y su familia optaran por inscribir a su familiar en un Centro Especializado para el Cuidado del Adulto Mayor, su inversión sería: (actualizar cartera de servicios y precios)
a. 1600 (vivienda, comidas, cuidados y un servicio complementario)
b. 1800 (vivienda, comidas, cuidados y tres servicios complementarios)
c. 2000 (vivienda, comidas, cuidados y sin restricciones de servicios
complementarios)
124
Anexo N° 02 –Plano distribución primer nivel
125
Anexo N° 03 –Plano distribución Segundo nivel