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Nuevas fronteras. Creatividad en equipos virtuales
José Maria Viñes Aparicio. Mayo 2008
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVO..................................................................................................................1 2. ESTRUCTURA DEL ARTÍCULO ................................................................................................................3 3. EQUIPOS VIRTUALES.............................................................................................................................4 4. ¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?...................................................................................................................5 5. TEORÍAS ...............................................................................................................................................6
5.1. Teoría de los componentes..........................................................................................................6 5.2. Teorías sobre la creación de conocimiento en organizaciones ...................................................7
6. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................................10 7. RECURSOS ..........................................................................................................................................11
7.1. Conocimientos, destrezas y habilidades ....................................................................................11 7.2. Cultura organizativa..................................................................................................................13 7.3. Tecnología y herramientas.........................................................................................................14
8. PROCESOS...........................................................................................................................................17 8.1. Planificación..............................................................................................................................17 8.2. Comunicación ............................................................................................................................18 8.3. Motivación .................................................................................................................................20 8.4. Liderazgo ...................................................................................................................................25 8.5. Procesos de creatividad.............................................................................................................27
9. RESULTADOS: CLIMA CREATIVO .........................................................................................................29 10. CONCLUSIONES.................................................................................................................................31
1. Introducción y objetivo Las organizaciones del siglo XXI están evolucionando hacia patrones organizativos
muy diferentes de los que han caracterizado el siglo anterior. La búsqueda continua de
la eficacia junto con los avances tecnológicos apunta hacia una redefinición de las
condiciones y conductas en los entornos laborales. Son claves el propósito, el liderazgo
y las redes sociales. Las nuevas condiciones deben permitir que las personas se sientan
bien con ellas mismas y con sus compañeros, crecer, aprender, desarrollarse y construir
relaciones satisfactorias.
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Peter Druker hace referencia al trabajador del conocimiento, en su libro Landmarks of
Tomorrow1, como una persona que crea valor usando la información como materia
prima con la que crea nueva información, resuelve problemas y proporciona soluciones
innovadoras. El trabajador del conocimiento genera ideas, realiza análisis, argumenta,
sintetiza y aplica su conocimiento experto. Hoy, y aunque todavía no se encuentra
formalizado en los balances y la contabilidad de las empresas, el conocimiento es
considerado como un activo intangible y hablamos de capital humano o intelectual. Pero
la visión de ese activo no puede ser estática. El conocimiento queda obsoleto con gran
rapidez y puede ser copiado. Lo verdaderamente relevante para una organización no es
tanto su conocimiento, como su capacidad para crear conocimiento, para renovarse
continuamente. Esta habilidad creativa e innovadora es una capacidad propia de los
trabajadores del conocimiento, y más concretamente de los grupos, de las
organizaciones. Pero no de manera simplemente aditiva, sumar capacidades de
personas no produce por si mismo nada. La diferencia en una organización la marcan
aspectos como motivaciones, relaciones, cultura, confianza, clima, etc. Los trabajadores
del conocimiento no se consideran a si mismos meros trabajadores, y valoran su
contribución mas como socios o copropietarios, pero también pueden comportarse de
manera muy independiente. El liderazgo y gestión de equipos de esta naturaleza debe
ejercerse con excelencia, dada la importancia que tiene el trato con el intangible capital
humano. Creatividad e innovación son propiedades emergentes de la actividad de los
grupos de trabajadores del conocimiento, propiedades imposibles de gestionar
directamente, lo que no excluye la enorme responsabilidad de gestionar las variables
que las condicionan, favoreciendo o impidiendo su afloramiento.
Por otro parte, la implantación y disponibilidad generalizada de las modernas
tecnologías de la información y de las comunicaciones y particularmente Internet, han
facilitado que las personas puedan colaborar a distancia con gran eficacia. Ya no es
necesaria la presencia física para intercambiar ideas en grupos de trabajo. Los equipos
pueden reducir sus encuentros cara a cara, incluso suprimirlos, sin merma de la eficacia
en su colaboración mediante métodos telemáticos. Estas tecnologías han tenido un
impacto muy significativo en los procesos basados en el conocimiento, puesto que
potencian la colaboración entre personas con competencias y capacidades diferentes,
permiten acceder y compartir conocimiento, y facilitan su distribución y diseminación.
1 Drucker, Peter F. (1959). Landmarks for Tomorrow. Harper & Row.
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Por otro lado, podemos optimizar el conocimiento que poseen las personas mediante el
trabajo virtual conjunto. Trabajar y colaborar virtualmente es un hecho hoy
ampliamente extendido, sin duda, el trabajo en las modernas organizaciones se realiza
en un alto porcentaje a través de medios virtuales. Estudios realizados en Estados
Unidos estiman en más de un ochenta por ciento el trabajo realizado con medios
virtuales. Así, la virtualidad, o los grados de virtualidad modulan, cuando no
determinan, los procesos y actividades en las personas que trabajan y colaboran en
busca de una meta conjunta. El foco de nuestra atención y por tanto el propósito de esta
reflexión es estudiar creatividad e innovación en grupos virtuales, incorporando
aportaciones de trabajos académicos, relacionándolos e integrándolos en un marco
operativo que facilite diseñar y gestionar proyectos innovadores en un entorno virtual.
2. Estructura del artículo
En la figura 1 mostramos el desarrollo de este artículo. Partimos de una Introducción y
objetivo, donde resaltamos la presencia creciente de los equipos virtuales en las
organizaciones, así como el papel que creatividad e innovación desempeñan para
competir en mercados globales.
Figura 1
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Describimos los atributos que caracterizan un equipo virtual, reflexionamos sobre lo
que entendemos por creatividad y describimos el modelo de los componentes de
Amabile. Dentro de la creatividad nos interesan especialmente las teorías de creación
del conocimiento aplicables a las organizaciones empresariales (Nonaka, Engeström y
Scardamalia y Bereiter).
Para integrar diferentes perspectivas sobre la creatividad, proponemos un esquema
inspirado en la antigua Teoría General de Sistema (Von Bertalanffy, 1968) con el que
situar componentes críticos para el trabajo creativo de los equipos virtuales; resaltando
su naturaleza sistémica y dinámica. En particular abordamos los: recursos, procesos y
resultados con los que generar, desarrollar y concretar ideas creativas e innovadoras. En
el apartado de recursos estudiamos el perfil idóneo de personas, equipos y su cultura.
Incluimos también una breve descripción de las herramientas tecnológicas de mayor
utilidad. En el siguiente apartado tratamos los procesos, incluyendo como más
determinantes los relacionados con: planificación comunicación, motivación, liderazgo
y creación. Finalmente la valoración de resultados nos ha llevado a estudiar el clima
creativo y las herramientas para su medición.
3. Equipos virtuales
Un equipo virtual es un grupo de trabajadores del conocimiento que se encuentran
geográficamente dispersos, aunque puedan estar en el mismo edificio, que trabajan con
un propósito y objetivos comunes y que utilizan tecnologías de la información y de las
comunicaciones como herramientas habituales de trabajo y relación. Los equipos
virtuales manejan conocimiento y generan conocimiento tanto en sus expresiones tacitas
como explicitas. Los medios de comunicación y contacto son fundamentales
tecnológicos: síncronos o asíncronos y en raras ocasiones tienen encuentros cara a cara.
Estas características ponen de relieve la dificultad para generar el sentimiento de equipo, confianza y colaboración necesarios para lograr un desempeño adecuado. Tres
barreras caracterizan esa dificultad:
1. Tiempo: Las personas trabajan y colaboran en diferentes horarios, días. Y
cuando lo hacen al mismo tiempo, pueden hacerlo desde diferentes zonas
horarias.
2. Espacio: El lugar donde trabajan puede ser cercano o remoto. Dentro de la
misma oficina, planta, edificio o en diferentes ciudades y países.
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3. Cultura: Implica el uso de diferentes modos de relación, resultado de diferentes
lenguas, nacionalidades, educaciones, religiones, economías, etc.
4. ¿Qué es la creatividad?
Desde que Guilford, en su famoso discurso de 1950 como presidente del APA,
proclamase la creatividad como objeto prioritario de estudio muchas han sido las
aproximaciones y definiciones que han sido aportadas por los diferentes autores. Así
han identificado la creatividad con:
• Pensamiento divergente
• Fluencia: habilidad para facilitar gran cantidad de ideas
• Flexibilidad: capacidad para generar una amplia variedad de ideas
• Originalidad: como aportación de ideas poco comunes
• Elaboración: capacidad para desarrollar las ideas de otros
Probablemente la definición más extendida y aceptada sea la aportada por Amabile2,
quien formula la creatividad como el desarrollo de ideas nuevas que sean útiles.
La aproximación al estudio de la creatividad se ha hecho desde perspectivas diferentes
que podemos agrupar en inspiracionalistas, estructuralistas y situacionalistas.
Los autores de la primera aproximación remarcan el fenómeno de la iluminación
descrito por Poincaré y formalizado por Wallas, concretado en la experiencia
fenomenológica del “!aha¡”, por la cual aparece súbitamente en la mente del creador la
solución a un problema. La historia relata experiencias famosas de este tipo:
• Arquímedes en el descubrimiento de su principio
• Kekule y el anillo de moléculas del benceno
• Poincaré y las funciones Fuchsianas
Aunque la creatividad sea el resultado de un momento de inspiración, los autores
inspiracionalistas creen que “la suerte favorece a la mente preparada” por lo que el
trabajo de preparación y estudio es esencial para la incubación de una idea creativa. En
definitiva un uno por ciento de inspiración y un 99 de transpiración.
Las técnicas asociadas a esta corriente son: tormenta de ideas, asociación libre,
pensamiento lateral y divergente. Técnicas cuyo propósito es romper con la percepción
actual del problema y sustituirla por una perspectiva nueva. Utilizan estímulos:
2 Amabile, T. M. (1996). Creativity in context. Boulder, CO: Westview Press.
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palabras, gráficos, relaciones, etc., como medio para suscitar la generación de nuevas
ideas.
El segundo grupo, estructuralistas, se sirven de técnicas y métodos de exploración
sistemáticos y exhaustivos para la búsqueda de nuevas soluciones3. Analizan las
potenciales ideas evaluando sus fortalezas y debilidades, modificando y refinando de
modo iterativo, hasta su implementación o abandono. Como herramientas de apoyo
utilizan los diagramas de flujo, árboles de decisión y diagramas estructurados.
Para el tercer grupo, situacionalistas, la clave del proceso creativo esta en el contexto
intelectual. La creatividad se materializa dentro de una comunidad de práctica en un
proceso social de aprobación complejo, a través de revistas, documentos, premios, etc.
Tal como formula Csikszentmihalyi4 los tres componentes básicos en los que reside la
creatividad son: talento personal, campo o disciplina, y ámbito de supervisión. La
supervisión la ejercen un conjunto de personas y cuya misión es decidir que cosas
novedosas son susceptibles reincluirse o no dentro de la disciplina. Bajo esta
perspectiva, no es de extrañar las influencias sociales y las referencias entre los
creadores a maestros y compañeros.
5. Teorías
5.1. Teoría de los componentes
La teoría de los componentes de Amabile establece como necesarios tres componentes
para que pueda producirse trabajo creativo:
1. Conocimiento experto. El conocimiento experto es el fundamento del trabajo
creativo. El conocimiento experto es el conjunto de patrones cognitivos que
facilitan la comprensión y la resolución de problemas dentro de un dominio. Por
ejemplo un ingeniero de alta tecnología dispondrá del talento para razonar y
comprender problemas de ingeniería complejos, manejar leyes y datos de
electrónica, conocerá los desarrollos pasados y actuales en la alta tecnología,
3 Mayer, R. E. 1992. Thinking, Problem Solving. 2nd ed. W. H. Freeman and Co., New York,NY.
4 Csikszentmihalyi, M. 1999. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. HarperCollins Publishers, New York, NY.
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poseerá habilidades adquiridas en el diseño e implementación, y capacidad para
interpretar datos de investigación.
2. Pensamiento creativo. Esta habilidad incluye estilos cognitivos de apertura a
nuevas perspectivas, aplicación de heurísticos para la exploración de nuevos
caminos. Y sobre todo un estilo de trabajo caracterizado por la persistencia en la
consecución del logro. El pensamiento creativo se sustenta en rasgos de la
personalidad como la independencia, disciplina personal, capacidad para asumir
riesgos, tolerancia a la ambigüedad, perseverancia ante la frustración y poca
necesidad de aprobación social. No obstante estas habilidades pueden ser
desarrolladas mediante el aprendizaje de técnicas para mejorar la flexibilidad e
independencia intelectual.
3. Motivación intrínseca Los componentes anteriores determinan lo que la persona
podría llevar a cabo en una cierta área de trabajo, sin embargo es su motivación
la que condiciona lo que realmente realizará. La motivación intrínseca se
manifiesta por el impulso que genera la tarea en si misma, fruto del interés y
curiosidad por el trabajo y que se traduce en una fuerte implicación, disfrute y
sensación de reto en lo que se hace. La motivación extrínseca, por el contrario,
se genera por el deseo de conseguir un premio externo, aunque asociado al
resultado del esfuerzo, pero ajeno, externo al proceso de su consecución. Existen
numerosos estudios que avalan la primacía de la motivación intrínseca sobre la
extrínseca cuando se trata de trabajo creativo.
5.2. Teorías sobre la creación de conocimiento en organizaciones
Crear nuevo conocimiento y aplicarlo a la innovación de productos de manera continua,
es una estrategia para competir con éxito en la sociedad actual. Tres son las
aproximaciones teóricas que han demostrado su eficacia y aplicación practica al mundo
empresarial.
Nonaka y Takeuchi
Para Ikujiro Nonaka5, el nuevo conocimiento siempre se inicia en una persona; bien sea
un investigador brillante, un mando intermedio o un trabajador en el taller. La clave esta
en transformar el conocimiento individual en conocimiento organizacional provechoso
para toda la compañía. La actividad central de las compañías que crean conocimiento
5 Nonaka, Ikujiro, and Hirotaka Takeuchi 1995 The knowledge-creating company. New York: Oxford UniversityPress
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es hacer accesible el conocimiento personal al resto de las personas. Nonaka distingue
dos tipos de conocimiento: explicito y tácito y diferentes niveles de intervención en
función de las entidades que crean conocimiento: individual, grupo, organización e
ínter organizaciones.
La creación de conocimiento se efectúa mediante la interacción entre los conocimientos
tácito y explicito en una “espiral de conocimiento” y en la que distingue cuatro procesos
de conversión diferenciados:
• Socialización: el conocimiento tácito es convertido en conocimiento tácito
mediante la interacción social. El conocimiento es intercambiado mediante
actividades conjuntas de las personas. Este conocimiento no se transfiere
mediante instrucciones escritas u orales, sino que es el resultado de estar juntos
durante un tiempo en el mismo entorno.
• Externalización: el conocimiento tácito se traslada a formas explícitas que
puedan ser fácilmente comprendidas por otros. El dialogo y compartir
perspectivas permite que las personas pueden externalizar su conocimiento
tácito. Para su expresión es frecuente que recurran a formas figurativas y
alegóricas.
• Combinación: Es un proceso de creación de nuevo conocimiento mediante
unión, categorización, reclasificación y síntesis de conocimiento explicito. Esta
combinación se lleva acabo mediante procesos diversos como reuniones,
conversaciones telefónicas, escritura y lectura de documentos tantos físicos
como virtuales.
• Internalización: Durante este proceso el conocimiento vuelve a convertirse en
tácito tanto a nivel individual como grupal. Y queda embebido en las personas,
rutinas, culturas, estructuras y etnologías
Yrjö Engeström6
Basa su aproximación en la teoría de la actividad histórico - cultural y en la teoría del
aprendizaje expansivo. Las personas logran un conocimiento superior, cuando
resuelven contradicciones presentes en su entorno y las integran en un esquema más
global, gracias a una perspectiva más distante resultado del alejamiento analítico.
6 Engeström, Y. (1999) Innovative learning in work teams: Analyzing cycles of knowledge creation in practice. In Y. Engeström, R. Miettinen & R.-L-. Punamäki
(Eds.), Perspectives on activity theory, (pp. 377-404).Cambridge: Cambridge University Press
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Engeström ha estudiado los grupos de trabajo bajo este enfoque, proponiendo un
modelo de innovación articulado en un ciclo de siete etapas:
1. Formular preguntas: poniendo en duda las prácticas habituales.
2. Analizar el problema: investigando las causas y relaciones existentes en el
funcionamiento del sistema
3. Modelar una solución
4. Examinar el nuevo modelo: como funciona, sus potencialidades y limitaciones
5. Implementar el nuevo modelo
6. Reflexión
7. Consolidar la nueva práctica
Construcción del conocimiento
Scardamalia y Bereiter7 diferencian aprendizaje y construcción de conocimiento.
Mientras que el aprendizaje es un proceso interno de cada persona, construir
conocimiento es público y su resultado accesible a las personas de una comunidad.
Lo importante es el conocimiento “en el mundo” sustanciado en “artefactos
conceptuales”. La sociedad del conocimiento trata el conocimiento como si fuera una
cosa que se puede producir sistemáticamente y compartir entre los miembros de una
comunidad: El conocimiento es creado, comprendido y usado en un proceso
colaborativo entre personas. Es el resultado de un trabajo colectivo por el que se
elaboran artefactos conceptuales, ideas, teorías y modelos.
Scardamalia y Bereiter diseñaron, bajo esta teoría el CSILE (Computer Supported
Intentional Learning Environments), un sistema multimedia para el aprendizaje
colaborativo y utilizado por en el Instituto para los Estudios en la Educación de
Ontario. Posteriormente fue rediseñado y adaptado al entorno Web con el nombre de
Knowledge Forum, facilitando un espacio asíncrono de trabajo en grupo para dar
soporte a procesos de creaci
7 Scardamalia, M. (2003). Knowledge building environments: Extending the limits of the possible in education and knowledge work. In A. DiStefano, K. E.
Rudestam, & R. Silverman (Eds.), Encyclopedia of distributed learning (pp. 269- 272). ThousandOaks, CA: Sage Publications
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6. Marco conceptual
Una aproximación sistémica a la creatividad nos lleva a proponer un marco conceptual
estructurado en tres áreas: Recursos-Procesos- Resultados (Figura 2). El modelo nos
aporta una visión dinámica de las interdependencias entre diferentes componentes,
variables, medidas, etc., basado en los trabajos y modelo I-P-O (Inputs – Processes -
Output) sobre grupos de trabajo convencionales de Hackam y Morris8. El modelo I-P-O
ha sido adoptado por diferentes autores en sus trabajos sobre grupos virtuales9.
Igualmente el modelo de calidad europea para la excelencia EFQM (European
Foundation for Quality Management) en sus diferentes ediciones, parte de un modelo de
valoración de la calidad en las organizaciones basado en un marco conceptual similar.
El modelo EFQM10 evalúa por un lado los agentes facilitadores: liderazgo, política y
estrategia, personas y conocimientos, recursos, alianzas y procesos orientados al cliente.
Y por otro lado los resultados obtenidos: satisfacción de clientes, satisfacción de
empleados, alianzas, actuaciones sociales y resultados empresariales.
La complejidad de los recursos, procesos, interdependencias y resultados en los grupos
virtuales es enorme y queda fuera del propósito de este trabajo. No obstante, trataremos
de esbozar algunos de los aspectos que es necesario tener presente al diseñar entornos
donde trabajen de modo virtual grupos de personas, cuyo objetivo sea la creatividad y la
innovación. El propósito es detectar palancas de actuación, bien sean referidas a los
recursos o a los procesos, con las que optimizar el resultado obtenido. O al menos, dada
la fragilidad del proceso creativo, lograr el clima adecuado para su desarrollo. Esta
finalidad operativa y práctica, nos ha llevado a buscar e identificar herramientas de
ayuda para la gestión de variables críticas.
8 Hackman, J. R., and Morris, C. G. (1975). “Group tasks, group interaction process, and group performance effectiveness: A review and proposed integration. In
L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology, 8, 45-99, San Diego: Academic Press
9 Martins, L. L., Gilson, L. L., and Maynard, M. T. (2004). “Virtual teams: What do we know and where do we go from here?” Journal of Management, 30:6
Webster, J., and Staples, S. (2006) “Comparing virtual teams to traditional teams: An identification of new research opportunities.” Research in Personnel and
Human Resource Management 10 Membrado J. La Gestión Empresarial a través del modelo Europeo de Excelencia de la EFQM. Madrid: Ed. Díaz de Santos, 1999.
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Figura 2
En el área de recursos, incluimos el diseño y combinación inicial de:
• Conocimientos, destrezas y habilidades
• Cultura organizativa
• Tecnología
En el área de procesos analizamos el conjunto de actividades que realizan los
miembros del equipo, utilizando los recursos disponibles. Por su relevancia para la
creatividad abordaremos:
• Planificación
• Comunicación
• Motivación
• Liderazgo
• Proceso creativo
Y finalmente desde la perspectiva de resultados, tenemos
• Clima
7. Recursos
7.1. Conocimientos, destrezas y habilidades
La eficacia potencial de un grupo creativo en un entorno virtual esta inicialmente
limitada por los conocimientos, destrezas y habilidades disponibles, tanto a nivel
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individual como colectivo. Es importante por tanto identificar cuales de estos talentos
son críticos en función de las tareas y objetivos del grupo, y de manera acorde,
planificar los correspondientes procesos de selección o formación que garanticen su
disponibilidad.
Los talentos críticos para un desempeño óptimo, dentro de un entorno virtual, los
agrupamos por un lado en talentos necesarios a nivel individual, y por otro lado a
nivel de equipo11
La persona que vaya a trabajar en un entorno virtual debe estar preparada para afrontar
situaciones en las que funcionar con cierta autonomía, ser competente en el uso de
tecnologías de la información y comunicaciones, mostrar sensibilidad a las diferencias
interculturales y una buena disposición para colaborar.
Así, un miembro eficaz tendrá capacidad de:
• Auto-gestión: manifestada en su capacidad para ser autosuficiente, siendo su
propio líder y entrenador. Su trabajo se desarrollará con relativa frecuencia en
aislamiento, fruto de la dispersión geográfica y zonas horarias, por lo que tendrá
que gestionar su agenda, actuar de manera proactiva, buscando la información y
la comunicación con los otros miembros cuando sea necesario.
• Comunicación: Eligiendo el medio de intercambio de información más
adecuado. Interpretar correctamente las señales de los compañeros, clarificando
los malos entendidos, incluyendo los producidos por diferencias culturales
• Confianza: es importante que genere confianza, basándola en la coincidencia de
intereses con otros, capacidad de respuesta y lazos de dependencia. La
confianza, en cualquier caso, siempre debe sustentarse en una evaluación
positiva de comportamientos y no de buenas intenciones.
• Sensibilidad cultural: mediante la que comprender y darse cuenta de las
diferencias culturales (valores, conductas, expresiones, etc.); así como capacidad
para detectar y gestionar conflictos potenciales.
• Manejo de tecnologías: tendrá soltura en el uso de tecnologías de la
información y las comunicaciones; disposición para el aprendizaje de nuevas
herramientas y su uso en nuevos modos de colaboración
11 Blackburn, R., Furst, S. y Rosen, B. (2003). Building a winning virtual team: KSAs, Selection, Training and Evaluation. En Virtual Teams That Work. Creating
Conditions for Virtual Team Effectiveness. Gibson, C. y Cohen, S. (eds). Jossey-Bass
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Los equipos virtuales deben igualmente desarrollar talentos con los que potenciar las
fortalezas de sus miembros: establecer objetivos, acordar normas, resolver problemas,
solucionar conflictos, equilibrar las cargas de trabajo e incentivar el aprendizaje. Un
equipo virtual debe ser eficaz en:
• Establecer objetivos y roles: la claridad en el proceso y concreción de objetivos
y roles es fundamental para lograr el éxito de un equipo. Lograr un acuerdo y
comprensión inicial sobre lo que se pretende, así como el papel a desempeñar
por cada uno evita malos entendidos y conflictos posteriores. Todo esfuerzo en
este sentido será de gran utilidad; por tanto, cuando sea posible es
recomendable realizar reuniones cara a cara.
• Establecer normas: será necesario desarrollar un código de conducta expresado
en un conjunto de normas. Establecer compromisos en relación a los tiempos de
respuesta y modos de comunicación. Definir una política de archivos y fijar
prioridades en las tareas
• Resolver problemas y solucionar conflictos: el grupo debe ser competente
para resolver problemas complejos mediante procesos de negociación.
Desarrollar mecanismos de detección temprana de conflictos potenciales.
• Aprender: para ello es importante conseguir un entorno seguro y estimulante de
participación que permita aprender los unos de los otros.
• Construir relaciones: la construcción de relaciones sociales y las experiencias
conjuntas de aprendizaje contribuyen de manera notable a la solidez del grupo.
7.2. Cultura organizativa
La cultura desempeña un papel crucial en la integración de las personas para la acción
conjunta. Cuando se trata de equipos virtuales, esta integración es un gran desafío,
puesto que los miembros proceden frecuentemente de diversas culturas organizativas,
que pueden en ocasiones llevarles a fracasar sino son capaces de desarrollar una
identidad grupal, que facilite el compromiso con la tarea y los objetivos.
Este desarrollo requiere tiempo y energía y se facilita cuando las culturas de
procedencia comparten valores como el trabajo cooperativo, fomento del aprendizaje,
enfatizan la importancia de las personas, su participación y la discusión abiertas, el rol
del líder como mentor, aprecio por las preocupaciones e ideas de los miembros y la
importancia del trabajo en equipo, lealtad y cohesión.
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Beyerlein12 proponen el término “cultura colaborativa” para caracterizar los sistemas de
trabajo cooperativos. Incluyen en esta cultura: la confianza y el respeto en las
interacciones diarias, actitudes igualitarias entre los miembros de diferente estatus,
mecanismos de poder basados en el conocimiento y la responsabilidad, la existencia de
un liderazgo compartido en función de las circunstancias y los conocimientos, respeto
de los puntos de vista diferentes, compromiso con el éxito del equipo más que con el
personal, aprendizaje activo y la responsabilidad individual
Nemiro13 describe la conexión con la tarea y la relación interpersonal como atributos
clave del entorno para el desarrollo de la creatividad virtual, y facilita un útil
cuestionario para su evaluación. La conexión con la tarea se sustancia mediante:
• Dedicación / compromiso: implicación y compromiso intenso con la tarea que
lleva a perseverar en los momentos difíciles.
• Claridad en la meta: objetivos bien definidos y compartidos, así como un
proceso continuo de seguimiento y clarificación.
La conexión interpersonal implica las siguientes manifestaciones:
• Información compartida: comunicación ágil que proporcione los resultados
obtenidos y la información necesaria actualizada y a tiempo.
• Lazos personales: sentimiento entre los miembros de cercanía y familiaridad y
que transciende al compromiso con la tarea, y lleva a preocuparse y cuidar del
otro.
• Confianza: en la competencia para la tarea y en su desempeño de los otros
miembros; en su actuación honesta y crítica constructiva; en su esfuerzo y
confidencialidad.
7.3. Tecnología y herramientas
Las Tecnologías de Información y Comunicación y muy especialmente Internet han
hecho posible la colaboración virtual que sustenta los procesos de creatividad e
innovación. Hoy hay disponible, en la denominada Web 2.0, un conjunto amplísimo de
herramientas; con gran potencial para soportar procesos creativos, aunque todavía
dispersas y poco integradas como conjunto coherente. El objeto de este apartado no será
describirlas, pues queda totalmente fuera del propósito de este documento y nos
limitaremos a hacer mención de los tipos de aplicaciones más significativas, y su papel, 12 Beyerlein, M.M., Freedman, S., McGee, C. y Moran, L. (2003). Beyond Teams: Building the Collaborative Organization. Jossey-Bass.
13 Nemiro, Jill E., Creativity in Virtual Teams: Key Components for Success, Pfeiffer Publishing (2004)
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dentro de los procesos creativos en equipos virtuales. Como primera cuestión, es básico
considerar qué herramientas conocen los miembros del equipo y la soltura en su
manejo, al menos en los primeros momentos de trabajo. La tecnología no ha de ser un
obstáculo, y por tanto es esencial proporcionar toda la ayuda necesaria para solucionar
las dificultades que surjan. Las herramientas deben siempre facilitar el desempeño de
cualquier actividad y no constreñirla o condicionarla, máxime cuando trabajamos en
creatividad e innovación. En general podemos afirmar que las tecnologías disponibles
para el trabajo virtual son de gran utilidad cuando se trata de intercambiar información,
expresar opiniones o aportar sugerencias; siendo su mayor debilidad su capacidad para
expresar acuerdo o desacuerdo y resolver conflictos y negociar consensos.
Podemos clasificar las herramientas en función de su papel en el proceso:
1. Herramientas especificas de apoyo a las tareas en alguna de las fases del proceso
de innovación. En particular destacan las herramientas de apoyo a la generación
de ideas.
2. Herramientas generales que facilitan la gestión al equipo y le permiten que
opere de manera coherente y creativa a lo largo del proceso
Herramientas de generación de ideas:
Nos sirven para facilitar los mecanismos de generación de ideas propuestos por Boden14
asociación, analogía, exploración y transformación. Contamos con.
1. Herramientas de brainstorming. Dan soporte, en una fase inicial divergente, a la
generación aleatoria de gran cantidad de ideas, para posteriormente evaluarlas
y refinarlas.
2. Visualización. Facilitan la exploración con mapas y bosquejos representativos
de la concepción inicial de una innovación. Las imágenes permiten expresar y
comunicar significados difícilmente expresables con palabras
3. TRIZ. Metodología basada en heurísticos de notable eficacia, inventariados y
probados en diferentes prácticas inventivas. Proporciona una aproximación
algorítmica a los procesos de transformación creativa.
14 Boden,M. A. (1994). What is creativity? In M. A. Boden (Ed.), Dimensions of creativity (Cambridge, MA: MIT Press)
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Herramientas generales:
1. Comunicación. Utilizadas para satisfacer la necesidad de comunicarse
eficazmente a lo largo de todo el proceso innovador. Email, telefonía fija y
móvil, voz en Internet, etc.
2. Gestión de proyectos. Herramientas que ayudan a mantener dentro de márgenes
el desarrollo de lo planificado. Programar y hacer un seguimiento de los hitos y
fases criticas, es imprescindible sobre todo cuando, para poder avanzar, deben
concurrir a tiempo múltiples tareas.
3. Gestión de conocimiento. La mayoría de las innovaciones no parten de cero,
sino que se apoyan en trabajos previos, por lo que es muy importante almacenar
y dar acceso a los correspondientes documentos. Por otro lado, el conocimiento
frecuentemente esta ampliamente distribuido dentro y fuera de las
organizaciones, lo que comporta la conveniencia de disponer de una
herramienta que facilite identificar a las personas que lo poseen, así como y
donde esta documentado.
4. Colaboración. Las herramientas que facilitan entornos colaborativos son
fundamentales en todo trabajo de creación virtual, especialmente cuando es
necesario integrar los esfuerzos interdependientes de los miembros de un
equipo.
En la Tabla 1 se recogen algunas aplicaciones concretas con su enlace en Internet
Tipo de herramienta Aplicaciones Dirección
Generación de ideas
Brain storming
IDEALYST Ideation Brainstorming Brainstorming Toolbox Idea Central Software
http://www.ams-inc.com/products/idealyst.htm http://www.ideationtriz.com/ http://www.brainstorming.co.uk/ http://www.imaginatik.com
Visualización CmapTools iMindMap™ Mindjet MindManager
http://cmap.ihmc.us/ http://www.imindmap.com/ http://www.mindjet.com/eu/
TRIZ
Etria Online TRIZ Tools CREAX Innovation Suite TRIZSoft®
http://etria.net/portal/ http://www.trizsite.com/onlinetools/ http://www.creax.com/ http://www.ideationtriz.com/home.asp
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http://www.ams-inc.com/products/idealyst.htmhttp://www.ams-inc.com/products/idealyst.htmhttp://www.ideationtriz.com/http://www.brainstorming.co.uk/http://www.imaginatik.com/http://cmap.ihmc.us/http://www.imindmap.com/http://www.mindjet.com/eu/http://www.creax.com/innovation_software.htmhttp://etria.net/portal/http://www.trizsite.com/onlinetools/http://www.creax.com/http://www.ideationtriz.com/home.asp
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Generales
Comunicación Email Telefonía Voz en Internet
http://www.skype.com/
Gestión de proyectos
dotProject BaseCamp
http://www.dotproject.net/ http://www.basecamphq.com/
Gestión de conocimiento
Oracle 9i Database Server Lotus Notes: Knowledge Discovery
http://www.oracle.com/database/index.html/ http://www-306.ibm.com/software/lotus/ http://www.thinkanalytics.com/
Colaboración Knowledge Forum OneSpace.net http://www.knowledgeforum.com/ http://www.create.com/onespace.net.cfm
Tabla 1
8. Procesos
8.1. Planificación
La planificación representa, sin duda, una actividad predominante dentro del contexto
empresarial. La ordenación de las tareas en fases, procesos, uso de recursos, objetivos,
es fundamental para el logro eficaz de metas dentro de las organizaciones. Desde una
perspectiva conductista planificar implica seleccionar, organizar y ejecutar guiones con
acciones que faciliten el logro de metas. También, desde una perspectiva cognitiva es
una actividad generativa que implica una simulación mental de acciones futuras. Desde
esta perspectiva parece claro que las actividades de planificación son un factor
facilitador de creatividad, que contribuye al éxito del pensamiento creativo y a la
obtención de un resultado innovador. Tres son los mecanismos15 mediante los que la
planificación contribuye al pensamiento creativo:
• Promoción del refinamiento de ideas
• Promoción de la explotación de oportunidades emergentes
• Estimulo de la generación de nuevas ideas que sirvan para resolver problemas
previsibles.
La planificación comienza con un ejercicio exploratorio, por el grupo de personas con
los conocimientos y experiencias adecuados, al servicio de las metas y de los objetivos
que se pretenden. La actividad exploratoria activa los referentes, casos, situaciones, etc.,
y abstrae las relaciones causales, recursos, restricciones y contingencias más relevantes.
15 Osburn, H.K. & Mumford, M.D. (2006) Creativity and planning: Training interventions to develop creative problem-solving skills. Creativity Research Journal,
18(2), 173–190.
17
http://www.skype.com/http://www.dotproject.net/http://www.basecamphq.com/http://www.lotus.com/home.nsf/welcome/dominohttp://www.kwiz-solutions.com/http://www.oracle.com/database/index.html/http://www-306.ibm.com/software/lotus/http://www.thinkanalytics.com/http://www.knowledgeforum.com/http://www.create.com/onespace.net.cfm
-
Desde este mapa inicial el plan comienza a refinarse y revisarse en función de las
previsiones y con diferentes supuestos16. El notable interés de este proceso reside en la
naturaleza de las actividades que se desarrollan: exploración, previsión y revisión, así
como en las habilidades que influyen en su eficacia. Diversos autores relacionan la
percepción profunda (identificación de causas críticas, restricciones, recursos,
contingencias etc.) y la previsión, como habilidades esenciales para la buena
planificación.
8.2. Comunicación
La comunicación desempeña un papel esencial en la creación de nuevas ideas. También
cuando el entorno de trabajo son los grupos virtuales, donde es habitual que las reglas
no están completamente definidas. Las personas que componen un equipo innovador
necesitan integrar información de muchas fuentes, intercambiar muchos conocimientos
y propuestas. La materia prima son las ideas, y aunque inicialmente surjan de una
persona, para prosperar precisan de un soporte adecuado para su crecimiento. Una idea
no se pueda desarrollar, refinar, probar e implementar sin una comunicación eficaz
entre los miembros del equipo. Una buena comunicación es la base para que la
interacción entre los miembros sea productiva.
Los equipos son procesadores de información, codifican, almacenan y recuperan
información. Mediante la consulta e interacción entre los miembros del equipo pueden
mejorarse las ideas, contribuyendo cada uno a su enriquecimiento como resultado de
sus diferentes perspectivas. En el desarrollo de productos innovadores, consecuencia de
ideas creativas, la clave no es tanto la genialidad individual como las complejas
interacciones dentro del equipo. Es en este proceso dinámico donde la comunicación se
manifiesta como componente clave de la eficacia creativa de un equipo. La
comunicación a tiempo, es esencial para que cada uno de los miembros disponga de la
información y puntos de vista de los diferentes miembros del equipo, y como
consecuencia se integren adecuadamente los diferentes conocimientos. Cuando esta
comunicación se realiza mayoritariamente de modo virtual, donde desaparecen aspectos
paralinguisticos muy importantes, es fundamental una cuidada gestión que garantice su
16 Mumford, M. D. (2001). Something old, something new: Revisiting Guilford’s conception of creative problem-solving. Creativity Research Journal, 13, 267–
276.
18
-
cometido. Analizamos aspectos que deben ser adecuadamente atendidos en la
comunicación en equipos de trabajo virtuales17 :
• Volumen y eficiencia: El volumen tiende a incrementarse al tiempo que
disminuye su eficacia.
• Comprensión de los mensajes: Es mas lenta y muy influida por el contexto
social.
• Tareas: Algunas tareas, como lograr consenso, son menos efectivas en el medio
virtual
• Comunicación lateral: Se hace mas amplia, plana y diversa. La jerarquía
comunicativa disminuye
• Normas y uso de la tecnología: los estilos individuales o de las organizaciones
a las que pertenecen, tienen normas y características propias que pueden entrar
en conflicto o resultar incompatibles.
• Efectos de la evolución: los cambios y rediseños muy rápidos en los equipos
crean dificultades para desarrollar normas fiables.
Otros aspectos que influyen de manera más específica en la creatividad son la
frecuencia y centralización18.
• La frecuencia de comunicación ha sido una variable muy estudiada por los
expertos como variable explicativa de desempeño en los equipos creativos. Dos
son las perspectivas con las que se ha estudiado la comunicación en los equipos
virtuales y las que será conveniente atender: distracción de las personas y
bloqueo de la creatividad. Por el primero de los aspectos es necesario evaluar y
gestionar la influencia e impacto de la comunicación, pudiendo servir tanto para
estimular a los equipos, como para distraerlos. La comunicación consume
recursos atencionales y el riego de desbordamiento por excesiva carga cognitiva
debe atenderse... Debe valorase el hecho que los miembros distraídos son a su
vez focos de nuevas distracciones en una espiral acelerada con riego para el
grupo. Por otro lado, la perspectiva de la comunicación como bloqueo de la
creatividad, asociada a altos niveles de interacción, se concreta vía dos
mecanismos diferentes: disminución de crítica y fomento de un pensamiento
17 DeSanctis, G., and Monge, P. “Communication Processes for Virtual Organizations.” Organization Science, 1999, 10(6), 693–703.
18 Leenders, R. T., van Engelen, J., & Kratzer, J. 2003. Virtuality, communication, and new product team creativity: A social network perspective. Journal of
Engineering and Technology Management, 20
19
-
compartido. Así, tanto los bajos como los altos niveles de comunicación pueden
dañar el funcionamiento creativo del grupo19.
• La centralización, como dominio de la comunicación por una o varias personas,
tiene un efecto negativo en los equipos que crean e innovan. El efecto negativo
alcanza tanto a los acaparadores, como a los marginados. En el primero de los
casos el acaparamiento del discurso y de la comunicación lleva a las personas a
una sobrecarga informativa. Sobre todo cuando se trata de áreas de innovación
complejas y muchos los campos de conocimiento en los que se requiere
dominio. La centralización de la comunicación dificulta en estas circunstancias
la diseminación efectiva de las ideas, y que todas las personas tengan a tiempo la
información necesaria para desarrollar su trabajo y aportar su contribución. La
existencia de una comunicación centralizada reduce la autonomía de los
miembros no centrales, influyendo en la creatividad de las personas si no se
alcanza un nivel suficiente de autonomía. Amabile20 resalta la necesidad de un
nivel suficiente de autonomía y discreción para el desarrollo optimo de la
creatividad. Y aunque dentro del contexto de un grupo de innovación no es
posible la autonomía completa, las personas necesitan libertad para crear y
cuestionar el conocimiento común21. También la centralización afecta a la
motivación y el compromiso con el proyecto. En los equipos con comunicación
menos centralizada, la responsabilidad esta más distribuida y sus componentes
se muestran más implicados en la consecución de soluciones y desarrollos más
creativos.
8.3. Motivación
A primera vista parece que lo fundamental para el desempeño de un grupo virtual es la
tecnología, sin embargo, la causa de la mayor parte de los fracasos en estos proyectos
son los aspectos relacionados con las personas y en como éstas construyen sus
motivaciones. Por tanto, conocer que mueve a los componentes de un equipo es critico
19 King, N.; Anderson, N. (1990): “Innovation in working groups”. En M. West; Farr, J. (Eds).
Innovation and creativity at work. New York: John Wiley & Sons, PP.81-100.
Woodman, R.W.; Sawyer, J.E.; Griffin, R.W. (1993): “Toward a theory of organizational creativity”. Academy of Management Review, vol. 18, nº2, pp: 293-322.
20 Amabile, T. M. (1983). The Social Psycholoy of Creativity: A Componential Conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45(2), 357-376.
21 Hennessey, B.A., Amabile, T.M., 1990. The conditions of creativity. In: West, M.A., Farr, J.L. (Eds.), Innovation and Creativity at Work. Wiley, Chichester,
pp. 11–38.
20
-
para diseñar eficazmente los procesos e interacciones, reglas de comportamiento,
asignar diferentes roles, etc.…
Entre las teorías sobre la motivación, probablemente sean las categorías de
MacClelland22: logro, afiliación y poder, las más utilizadas para estudiar la motivación
en las personas. La necesidad de logro se manifiesta por el deseo de búsqueda de metas
alcanzables pero estimulantes y por un seguimiento del desempeño. La afiliación
muestra el deseo de pertenencia a un grupo, con relaciones de amistad e implicación en
interacciones humanas. La necesidad de poder esta caracterizada por el deseo de
impactar y ser considerado como una persona influyente y efectiva. Rad y Levin23, proponen un instrumento para medir la motivación de las personas en
los grupos virtuales, de acuerdo con las categorías de MacClelland. El resultado de la
evaluación de la motivación en cada persona, y su orientación a las categorías de logro,
afiliación y poder permite asignar roles y tareas de manera mas eficiente dentro del
equipo virtual.
Así a las personas con una motivación alta por el logro es conveniente que les sean de
asignadas posiciones en las que deban realizar tareas de mucho envite. Son personas
muy productivas cuando se les asigna trabajos que configuran un todo, y del cual son
completamente responsables. Desarrollan su sentido de identidad en torno al contenido
del trabajo y no precisan de una elevada interacción con otros miembros del grupo para
identificarse con el proyecto en curso. Son individuos que se adaptan bien a los
escenarios virtuales y al manejo de las tecnologías de la información y de las
comunicaciones. Rad y Levin los consideran los candidatos ideales para trabajar en
proyectos virtuales puesto que disfrutan de la independencia que ofrece los estos
escenarios.
Por el contrario a las personas con una motivación con orientación hacia la afiliación,
les resulta difícil trabajar en equipos virtuales. Disfrutan interaccionando con otros
compañeros, discutir las ideas, proporcionar ayuda, recibir la aprobación y sobretodo
socializar dentro del grupo. El entorno virtual para estas personas resulta mucho mas
adverso que los grupos cara a cara donde la interacción es más fácil y rica. No obstante
su labor puede ser muy eficiente dentro de los grupos cuando son los responsables de
gestionar las interrelaciones de los miembros del grupo, garantizando el desarrollo de un
conocimiento común, facilitando que lo miembros aprendan los unos de los otros y 22 McClelland, D., The Achieving Society, The Free Press, New York, 1961.
23 Rad, P F., Levin, G. (2003), Achieving Project Management Success Using Virtual Teams, Boca Raton, Florida: J.Ross Publishing Inc
21
-
construyendo un sentimiento de identidad para el equipo. Rad y Levin indican
actividades que les proporcionan satisfacción, tales como:
- introducir nuevos miembros
- dinamizador de las comunicaciones
- garantizar que cada persona comprende los objetivos y conoce cual es su
papel y responsabilidad
- facilitar las reuniones y procurar la participación de todos
- comprobar el grado de consenso en la toma de decisiones
- realizar el seguimiento de las acciones asignadas
- intermediar en los conflictos
- tutelar a las personas menos expertas
- garantizar la celebración de los éxitos del equipo en los logros clave
Finalmente las personas con orientación al poder son las que encuentran más
dificultades para trabajar en un equipo virtual. Buscan la manera de ejercer su influencia
y control. Aunque no sean el líder del grupo gustan de imponer sus puntos de vista y
tratan con frecuencia de redefinir los objetivos siguiendo su propia interpretación. Son
competitivos y les entusiasma tomar decisiones y riesgo dirigiendo el trabajo de otros.
El entorno virtual les dificulta notablemente la tarea de interaccionar frecuentemente
con los otros miembros, por lo que la tarea de influir y tomar la iniciativa en las
múltiples tareas y momentos es sensiblemente mas complicada y difícil que en un
entorno físico, menos disperso.
Su contribución es útil en tareas que sirvan para:
- clarificar los propósitos de un proyecto
- determinar los factores críticos
- relacionar los objetivos con la visión estrategia de la organización
- dirigir reuniones y ayudar a cerrar la sesiones de resolución de problemas
- garantizar que se cumplen con las expectativas y requerimientos
- facilitar la discusión directa cuando existe conflicto entre miembros
- resaltar las oportunidades que otros perciben como riesgo
Flannes y Levin24 proponen una definición de la motivación centrada en equipos de
proyectos virtuales, describiéndola como: “un proceso, acción o intervención, que sirve
como incentivo a un miembro del equipo, para que realice la acción necesaria para
24 Flannes, S.W. and Levin, G., People Skills for Project Managers, Management Concepts, Vienna, Virginia, 2001.
22
-
completar una tarea, dentro de las limitaciones del proyecto, ámbito de desempeño,
tiempo y coste.” También nos advierten del riesgo de caer en ciertas estrategias y
creencias sobre la motivación en los grupos25 :
- todo lo que motiva a mi motiva al resto
- la motivación principal de las personas es el dinero
- los miembros de un equipo desean recibir premios formales
- proporcionar un eslogan competitivo y que les una
- el mejor gestor de proyecto es un animador vigoroso
- las personas son profesionales y no necesitan que les motiven
- solo hay que motivar cuando hay un problema
- tratar a todas las personas por igual. Esto les gusta y resulta motivador
Aunque existen diferentes herramientas e instrumentos para evaluar los estilos
motivacionales primarios en las personas, estimamos que el cuestionario “Motivation
Instrument” de Rad y Levin26 responde bien a las necesidades gestoras y de diseño a
tener en cuenta en equipos virtuales, que trabajan en la ejecución de un proyecto.
Consta de cincuenta artículos que describen diversas situaciones habituales en el
desarrollo de un proyecto. A titulo de ejemplo transcribimos el primero de los artículos:
1. Assume that you are working on a project. You are meeting with the
project manager, who is going to give you some feedback on your
work thus far. Ideally, you would prefer that this feedback reflect how:
a. Cooperative or helpful you are
b. Your work contributed to project success
c. Your performance on assigned tasks was received in terms of its quality
La persona debe seleccionar, en función de sus preferencias, una de las tres respuestas
que se proponen. Mediante una tabla se califican cada una de las opciones y se suman
las correspondientes a cada una de las categorías, obteniendo su perfil de necesidades de
motivación.
El cuestionario lo podremos usar para evaluar las necesidades de logro, afiliación y
poder de cada miembro del equipo. Bajo la premisa de que la motivación implica una
conducta dirigida a la meta, con la comprensión de las motivaciones primarias,
podemos averiguar los roles y responsabilidades mas adecuados para cada miembro del 25 Flannes, S.W. and Levin, G. Essential People Skills for Project Managers. Management Concepts, Vienna, VA, 2005.
26 Rad, P F., Levin, G. (2003), Achieving Project Management Success Using Virtual Teams, Boca Raton, Florida: J.Ross Publishing Inc
23
-
equipo y cuya asignación nos facilitará obtener su mayor contribución. Este
conocimiento abre también diferentes posibilidades con las que motivar a los miembros
del equipo, guiándonos por la categoría predominante y especifica de cada persona,
bien sea en su orientación al logro, necesidad de pertenencia, o poder.
Modelo VIST
Hertel27, en su modelo VIST propone que la motivación de las personas, cuando
trabajan en entornos virtuales, esta determinada por cuatro componentes principales:
valencia, intrumentalidad, auto eficacia y confianza.
La Valencia tal como ya veíamos en la teoría de la expectativa, representa la valoración
subjetiva que la persona hace de las metas del equipo virtual.
La intrumentalidad establece la percepción de la indispensabilidad de la propia
contribución al resultado obtenido por el equipo. Cuanto mayor sea la instrumentalidad
percibida, mayor será la motivación para esforzarse en la consecución de los objetivos
de grupo. Por el contrario si la persona cree que su contribución es baja, su disposición
para esforzarse en la consecución de las metas del grupo también será baja, incluso
aunque perciba gran valor personal en la consecución del objetivo del grupo.
El componente de auto-eficacia, tal como vimos anteriormente, es tomado de
Bandura28, y estima la consideración que cada miembro del equipo tiene de si mismo,
en relación a las exigencias de las tareas a realizar para conseguir los objetivos. Si una
persona no se considera capaz de realizar las tareas que tiene asignadas, su motivación
será baja, independientemente de que atribuya una alta valencia al objetivo y que
perciba su contribución como indispensable.
Por ultimo, la confianza representa la expectativa por parte de los miembros del equipo,
de que su esfuerzo es compartido y no explotado por otros miembros, así como que el
sistema informático de soporte funcione fiablemente. La confianza es especialmente
crítica en los equipos virtuales, ya que los malos entendidos y miedos al abuso, se
favorecen como consecuencia de la menor frecuencia de interacciones cara a cara.
27 Hertel, (2003. Motivation of software developers in open source projects: An internet-based survey of contributors to the linux kernel. Research Policy,
Hertel, (2004). Managing distance by interdependence: Goal setting, task interdependence, and team-based rewards in virtual teams. European Journal of Work
and Organizational Psychology, 13(1), 1.
28 Bandura, Albert (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review. 1977 Mar Vol 84(2) 191-215
24
-
8.4. Liderazgo
El entorno virtual en equipos de trabajo puede ser considerado como una evolución
continua o dispersión del entorno tradicional en diferentes dimensiones. Entre estas, la
dispersión temporal, la dispersión geográfica, la dispersión organizativa y la dispersión
cultural son las más comunes, y afectan de forma crítica a eficacia del liderazgo.
Zigurs29, en un estudio sobre el liderazgo, se pregunta si el entorno virtual constituye un
oximoron o una oportunidad, para concluir que es más una oportunidad en diferentes
niveles, especialmente en lo relacionado con el desarrollo de las capacidades de los
miembros del equipo. Llámese auto liderazgo, liderazgo emergente, liderazgo
compartido o liderazgo transformacional, el entorno virtual proporciona una
oportunidad clara para la redefinición del liderazgo tradicional, adaptándolo desde la
expresión “cara a cara” a su expresión virtual, en actividades como:
- Asignando roles
- Comunicando visión
- Modelando conductas
- Creando opinión, influyendo
- Comunicando normas
- Motivando
- Fomentando la participación
- Desarrollando a los miembros
- Ejerciendo tutorías
- Generando confianza
- Proporcionando realimentación
- Evaluando conductas
- Reforzando y recompensando conductas positivas
Kayworth, Leider y Mora30 realizan una investigación para determinar cuales son los
factores que mas contribuyen al liderazgo efectivo en entornos virtuales. Esta
investigación tiene en cuenta la dimensión global o cultural, con equipos de trabajo en
diferentes países. Inicialmente detecta las principales barreras o desafíos que los equipos
virtuales encuentran en cuatro ámbitos diferentes:
- De la Comunicación:
29 Zigurs, I., 2003. Leadership in virtual teams: oxymoron or opportunity?. Organizational Dynamics 31 4, pp. 339–351
30Kayworth, T. R., Leidner, D. E., and Mora-Tavarez, M. “Leadership Effectiveness in Global Virtual Teams,” Working Paper, Baylor University, 2000.
25
http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6W7M-4BG8SVH-2&_user=885410&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000047353&_version=1&_urlVersion=0&_userid=885410&md5=8201697200edfe75bb498ecb2c9e2759#bbib105#bbib105
-
o perdida o deterioro de la socialización tradicional
o dinámica comunicacional (expresión facial, inflexión verbal,
gestualidad)
o comunicación de estatus y meritos entre miembros, distorsionada
o Disfunciones en los procesos de comunicación y soportes
- De la Cultura:
o Necesidad de mejores habilidades de comunicación
o Expectativas no realistas de los miembros
o Distorsiones y tendencias por prejuicios culturales
- De la Logística: Dificultades de agenda, calendario y viajes
- De la Tecnología:
o Tecno fobias
o Necesidad de experiencia en diferentes plataformas
o Tendencia hacia los miembros más expertos en el manejo de la
tecnología.
En este estudió, se detecta la importancia del líder como mentor, motivando a través de
su comprensión de las necesidades de los miembros, su preocupación y empatía.
Siendo estas cualidades comunes al liderazgo efectivo tradicional (perspectiva
integradora de Wadde31), el entorno virtual exige la proyección de estas habilidades en
el contexto virtual. Además de su papel como mentor, es crítica la habilidad de
comunicación escrita (que le permitirá clarificar roles, mantener estable y a tiempo el
flujo de información y mensajes), y especialmente, la habilidad de compatibilizar un
comportamiento asertivo y al mismo tiempo cuidadoso con las necesidades de
desarrollo de los miembros del equipo.
Aunque el liderazgo de equipos virtuales esta siendo poco investigado, parece que la
ausencia de comunicación verbal, mas que incentivar el desarrollo de soluciones
motivacionales complejas, debe asumir un entorno mas simple que el tradicional y
concentrar la investigación en cuestiones tales como el empleo mas efectivo de la
tecnología para aumentar el confort y agilidad de su uso, en formación de los equipos
para estructurar el flujo de información entre los miembros, y en gestionar las
expectativas del líder y miembros del equipo.
31 Wade,D. Mention, C. and Jully,J (1996). Teams: Who needs them and why?. Houston, Tx. Gulf Publishing
26
-
En cualquier caso, como concluye Kimball32 en su conferencia sobre la gestión de
equipos virtuales, estos ya son mas la regla que la excepción. Es tiempo de dejar de
pensar en un caso especial y complejo, para empezar a desarrollar estrategias que
afronten los nuevos desafíos que trae esta forma de organización. El trabajo del líder de
equipos virtuales es ayudar a su equipo a comprender su naturaleza virtual, y sobre todo,
a crear vías de visualización por parte del equipo, del proceso y resultados de su propio
trabajo.
8.5. Procesos de creatividad
Dentro del marco conceptual propuesto, el proceso creativo ocupa el lugar central de
atención. Aquí describimos su evolución, aunque la interdependencia con el resto de los
procesos es clara. No se puede comprender como crean e innovan los grupos, sin
observar su interdependencia con la evolución de otras actividades. Nemiro33 ha
estudiado el proceso creativo en equipos virtuales y propone una evolución en cuatro
fases: generación de ideas, desarrollo, finalización/cierre y evaluación. Esta propuesta
contempla, por tanto, el ciclo de vida de una idea desde el momento que se genera hasta
el momento de su evaluación final. Solo las ideas exitosas recorren el ciclo completo,
quedando en el camino las ideas que van siendo abandonadas por distintas razones. Por
otro lado las actividades de cada fase no son excluyentes, y dentro del proceso creativo
pude generarse una nueva idea en el la fase de desarrollo, y de la misma manera las
ideas son evaluadas antes de la terminación de su desarrollo.
La fase de generación de ideas arranca con una idea propuesta por alguien del grupo
mediante cualquier técnica creativa. Los medios técnicos utilizados en la comunicación
de las ideas son variados: e-mail, tele conferencia, teléfono, fax, gestores de contenido,
bases de datos, etc., incluso cara a cara cuando sea necesario. La generación de ideas
presencial no parece ofrecer ventaja respecto de la generación virtual, y aunque desde el
punto de vista de procesos de socialización y satisfacción de los participes sea mas
apreciada no lo es tanto por la calidad y cantidad de las ideas producidas. Las personas
se sienten más libres, disponen de más tiempo y reciben menos influencias de otros
miembros cuando la propuesta de ideas se hace de modo virtual.
En la fase de desarrollo la idea se difunde entre todos los miembros del equipo
intercambiando borradores, aclaraciones, revisiones, etc. Las comunicaciones virtuales 32Kimball, Lisa (1997). Managing Virtual Teams Text of presentation for Team Strategies Conference Toronto
33 Nemiro, J. E. (2002). The creative process in virtual teams. Creativity Research Journal, 14 (1),
27
-
son las que mejor se adaptan en esta fase, siendo muy importante su capacidad de
archivo y seguimiento, lo que facilita la revisión una y otra vez el proceso creativo y
ofrece la posibilidad de ampliar la participación a otros miembros cuando sean
necesarios otros conocimientos o puntos de vista. El camino seguido y documentado
durante el desarrollo, permite construir guías y plantillas aplicables a situaciones
similares posteriores.
Durante la fase de finalización / cierre se terminan de definir, con las ultimas
modificaciones, las soluciones y acuerdos alcanzados antes de la implementación de las
ideas. Las comunicaciones interactivas se hacen más intensas, incluso puede ser
necesario llegar a la comunicación cara a cara para resolver bloqueos y llegar a
acuerdos. Es importante establecer un marco temporal que limite el cierre de esta fase.
Finalmente en la fase de evaluación los miembros del equipo los miembros del equipo
formalmente y de manera conjunta evalúan, desde diferentes criterios y perspectivas,
fortalezas y debilidades con la idea desarrollada así como el proyecto de
implementación asociado.
El proceso creativo que describe Nemiro comienza con la generación de una idea, sin
embargo, un denominador común en diferentes teorías de la creatividad es la
identificación de una fase preparatoria en los procesos creativos. Es imprescindible,
desde nuestro punto de vista considerar también esta fase, en ella identificamos y
comprendemos el problema, buscamos información, exploramos alternativas que
discutimos con colegas y expertos. Shneiderman34, incluye y diferencia dentro de la
preparación dos actividades: recolectar y relacionar, que completa con otras dos: crear y
diseminar con las que completa el proceso de creatividad, que denomina genex:
• Recolectar: aprender de trabajos previos
• Relacionar: consultar con colegas y expertos
• Crear: explorar, combinar, descubrir y evaluar las posibles soluciones
• Entregar: distribuir y diseminar los resultados
34 Shneiderman, B. Creating creativity: User interfaces for supporting innovation. ACM Transactions on Computer-Human Interaction 7, 1 (Mar. 2000), 114–138.
28
-
9. Resultados: clima creativo
La eficacia de los resultados obtenidos por los equipos puede valorarse desde tres
perspectivas35:
1. Externa. Con el juicio realizado por personas situadas fuera pero con relevancia
para el equipo
2. Viabilidad futura. Basada en la mejora competencial del equipo para realizar su
trabajo en el futuro.
3. Interna. Mediante la percepción subjetiva del grado de satisfacción de sus
necesidades por parte de los miembros del equipo.
La valoración de la eficacia desde la perspectiva externa esta sujeta a los criterios que
determinen sus agentes; puesto que se trata de productos innovadores, estos criterios
pueden resultar totalmente impredecibles o bien previsibles si dan respuesta satisfactoria
a un problema concreto que se haya definido por un trabajo de marketing previo.
La segunda perspectiva evalúa la mejora, resultado del aprendizaje, de la habilidad y
competencia del equipo y sus miembros para realizar su tarea. Estima, por tanto, su
capacidad de desempeño futura.
Finalmente la tercera perspectiva considera el nivel de satisfacción de sus miembros. No
se puede gestionar un entorno virtual sin atender los aspectos sociales de las personas
que lo forman. Es necesario procurar interacciones satisfactorias y proporcionar
oportunidades de crecimiento y desarrollo personal.
Los resultados generados por los procesos, no se desvanecen, sino que producen estados
emergentes de naturaleza cognitiva, afectiva y conductual. Se conoce más, se esta mas o
menos contento y se han mejorado habilidades; estos estados emergentes representan
nuevos recursos que guiarán a su vez los procesos. Hemos visto con anterioridad los
atributos deseables que deben caracterizar los procesos; y aunque su dinamismo
dificulta su captura podemos evaluarlos mediante los resultados / estados emergentes
obtenidos (cognitivos, afectivos y conductuales). Uno de estos estados emergentes es el
clima, estimado por los investigadores como un buen predictor de la efectividad de los
equipos incluida su capacidad creativa e innovadora36. La atmósfera percibida por los
miembros de un equipo virtual, puede fomentar o desanimar el esfuerzo creativo e
innovador. Un ambiente de apoyo y reto es clave para mantener un elevado nivel de
35 Hackman JR. (1987). The design of work teams. In Lorsch JW (Ed.), Handbook of organizational behavior (pp. 315-342). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
36 Kozlowski, S. W. J., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and teams. Psychological Science in the Public Interest, 7, 77–124.
29
-
creatividad por parte de las personas y equipos. Adicionalmente otros atributos, han
sido considerados como importantes y característicos de las organizaciones y grupos
creativos: compromiso con metas ambiciosas, libertad y autonomía, tiempo suficiente,
ánimo, reconocimiento y premios, adecuado seguimiento de los resultados, etc.
El clima logrado dentro de un equipo es un resultado fundamental y medirlo esencial
para gestionar entornos creativos. Existen diversos instrumentos para medir los factores
que contribuyen a generar un ambiente creativo. Entre ellos destacan por su probada
eficacia TCI37 (Team Climate Inventory) y KEYS: Assesing the Climate for
Creativity38.
KEYS consisten en una encuesta para valorar el clima de creatividad e innovación
dentro de un grupo. Diseñado por Teresa Amabile en el “Center for Creative
Leadership”. Consiste en tres grupos de escalas diferentes: estímulos, obstáculos y
criterios.
En el primer grupo valora las siguientes seis prácticas de gestión que favorecen la
creatividad:
• Estimulo organizacional: cultura organizacional que estimula la creatividad
mediante el juicio honesto y contractivo de las ideas, premia y reconoce el
trabajo creativo, establece mecanismo para el desarrollo y flujo de de nuevas
ideas; y comparte una visión
• Estimulo supervisor: la supervisión en el trabajo fija metas de manera apropiada,
da apoyo al grupo, valora las contribuciones individuales y manifiesta confianza
en el trabajo del grupo; y sirve como modelo y referencia de buen trabajo.
• Soportes del grupo de trabajo: grupo con habilidades diversas, con buena
comunicación y abierto a nuevas ideas, con afán de superación constante,
confianza y ayuda al otro y compromiso por el trabajo en curso.
• Recursos suficientes: acceso a los recursos necesarios, incluyendo fondos
financieros, materiales, instalaciones e información
• Trabajo retador: sentimiento de tener que trabajar ante a retos y proyectos
importantes
37 Mathisen, G.E. and Einarsen, S. (2004). A review of instruments assessing creative and innovative environments within organizations. Creativity Research
Journal, 16, 119–140.
38 Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal, 39,
1154–1184.
30
-
• Libertad: libertad para decidir que trabajo hacer y como hacerlo, sentimiento por
tanto de control sobre el trabajo propio.
Por otro lado valora dos prácticas de gestión que inhiben la creatividad:
• Impedimentos organizacionales: tales como problemas políticos internos,
criticas severas a las nuevas ideas, competición interna destructiva, evitación del
riesgo y un énfasis exagerado en el status quo
• Presión de la carga de trabajo: Presión extrema del tiempo, expectativas poco
realista de la productividad, y distracciones del trabajo productivo.
Finalmente incluye datos sobre productividad y creatividad:
• Productividad: valora eficiencia, eficacia y productividad del grupo
• Creatividad: exigencia del grupo por una elevada creatividad y creencia de las
personas de su capacidad para lograrla.
10. Conclusiones
Durante le ultimo cuarto del siglo XX, el trabajo en equipo y la colaboración han sido
un modo organizativo exitoso y frecuentemente utilizado por las empresas para afrontar
mercados competitivos y buscar la excelencia en productos y servicios. El intenso
desarrollo e implantación de las tecnologías de la información y las comunicaciones
(TIC) ha tenido como efecto, facilitar para ella misma y para otras disciplinas (energía,
ingeniería, medicina, finanzas, educación, biociencias, etc.…) una potente herramienta
de procesamiento y distribución de su conocimiento, cuyo efecto principal ha sido
potenciar su capacidad para crear e innovar. Por otro lado, esa capacidad para crear e
innovar ha generado una fuerte carrera competitiva, acompasada por la insaciable
demanda de los mercados por nuevos productos y servicios. En este reto se encuentran
muchas organizaciones del siglo XXI, desde entidades públicas a privadas, con y sin
ánimo de lucro, fabricantes de productos u ofertantes de servicios. Nuestro entorno
avanza hacia lo virtual a ritmo vertiginoso. Este nuevo escenario exige afrontar
problemas y situaciones inéditas, donde trabajar en equipo seguirá siendo un plus,
cuando no, absolutamente inevitable. Adaptar el conocimiento sobre personas, equipos
y organizaciones al mundo virtual es absolutamente necesario para poder diseñar
entornos de trabajo eficaces, con los atributos de creatividad e innovación demandados.
Una tarea compleja en la que se entretejen conocimientos muy dispares: tecnológicos,
psicológicos y sociales. La breve recopilación de trabajos académicos anterior nos ha
permitido asomarnos fugazmente a un mundo en el que hay mucho que explorar. Para
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este viaje hemos elegido un marco conceptual que creemos fructífero. El esquema de
recursos-proceso-resultados nos ha permitido organizar las diferentes perspectivas con
las que los autores miran el trabajo creativo. Este esquema, lejos de ser un modelo
causal y lineal, pretende resaltar el comportamiento dinámico y sistémico como
aproximación más valida para estudiar las interdependencias de los factores que
configuran un entorno creativo virtual. Así, se han analizado las características clave de
los recursos tanto personales, como grupales y tecnológicos. También hemos
identificado como procesos influyentes: planificación, comunicación, motivación,
liderazgo y proceso creativo. Para finalmente en el apartado de los resultados estudiar el
clima, como mejor predictor de la creatividad. Aun siendo notable el esfuerzo por medir
y valorar los resultados, nuestra impresión es que al igual que ocurre con la medición de
la creatividad en otros entornos en general, medir la creatividad en los entornos
virtuales, resulta problemática. Los criterios para su valoración, casi siempre se fijan y
explican a posteriori, cuando el éxito del producto ya es manifiesto. Este hecho es
desconcertante, ya que en el funcionamiento habitual de las organizaciones, la eficacia
es simplemente el grado de consecución de un objetivo, bien definido a priori.
Cuando se trata, por tanto, de gestionar entornos virtuales, la eficacia se sustenta más
en procurar condiciones y procesos adecuados que en el logro de un objetivo concreto.
Gestionar entornos virtuales creativos es, ante todo, lograr un clima favorable, en el que
germinen, prosperen y se desarrollen ideas, junto a las personas que las generan.
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Nuevas fronteras. Creatividad en equipos virtuales1. Introducción y objetivo2. Estructura del artículo3. Equipos virtuales4. ¿Qué es la creatividad?5. Teorías5.1. Teoría de los componentes5.2. Teorías sobre la creación de conocimiento en organizaciones
6. Marco conceptual7. Recursos7.1. Conocimientos, destrezas y habilidades7.2. Cultura organizativa7.3. Tecnología y herramientas
8. Procesos8.1. Planificación8.2. Comunicación8.3. Motivación8.4. Liderazgo 8.5. Procesos de creatividad
9. Resultados: clima creativo10. Conclusiones