Download - Modulo de Competitividad Internacional
Escuela Superior Politécnica de Chimborazo
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESCUELA DE INGENIERIA EN FINANZAS Y COMERCIO
EXTERIOR
CATEDRA:
COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
DOCENTE – TUTOR
Ing. Bolívar Ricaurte C.
Riobamba - Ecuador2012
ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZOCOMERCIO EXTERIOR - Competitividad Internacional Ing. Bolívar Ricaurte C.
INTRODUCCIÓN
El proceso de globalización de los mercados y la acelerada innovación tecnológica no
resultan ajenos a las empresas de los países del mundo actual, tal que el análisis de
competitividad a nivel empresa y/o sectores se ha convertido en ineludible, y por medio de
la competitividad que es motor de la dinámica empresarial, se logra consolidar el
mercado local y trascender las fronteras y posicionarse en mercados externos.
El incrementar la competitividad del país, en términos territoriales y sectoriales, no es un
capricho gubernamental, sino que es una condición sine qua non para no rezagarnos con
relación a otros países competidores, para mejorar el nivel de bienestar de la población
vía el incremento de la productividad y el escalamiento de la producción hacia niveles que
representen mayor valor agregado.
Las empresas, crean ventajas competitivas y consolidan sus ventajas comparativas a
través de la adaptación de estrategias empresariales, innovación y desarrollo tecnológico,
transferencia de tecnología, capacitación de capital humano, entre otras estrategias.
La competitividad es un término relativo. Quién es competitivo el día de hoy, tal vez
mañana ya no lo sea, y viceversa. La competitividad implica, mantenerse despierto y
siempre activo.
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CAPITULO I
La evolución de las Corrientes del Pensamiento Económico
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
A continuación se describen los antecedentes históricos de las Corrientes del
pensamiento Económico del periodo comprendido de los mercantilistas a la fecha con
respecto a la competitividad.
1) MERCANTILISTAS
El mercantilismo afirmaba que los países se volverían ricos acumulando oro y plata, y
lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en el extranjero) al sentido
inverso dejando de Importar todo lo posible es decir (comprando bienes y servicios) en
menor proporción.
La visión mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o
en este caso la balanza comercial con el exterior. Al ser las exportaciones mayor que las
importaciones, los extranjeros tendrían que pagar al país oro y plata (ingresos por la venta
de bienes y servicios), para que de esta forma acumular metales preciosos,
desembocando a un Superávit de la Balanza Comercial y ser competitivos que los demás
países.
Para ello se tenían que adoptar medidas restrictivas (Aranceles) a los productos que
provenían de otros países a manera de importaciones (compra de bienes y servicios).
Pero sin embargo esta propuesta no solucionaba el tener un mejor nivel de vida para
todos los habitantes de una nación, puesto que todo el oro y la plata estaba siendo
manipulada en manos de unos pocos, (Nobles y Monarcas de la Época).
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TEORIA DE LA VENTAJA ABSOLUTA
2) Adam Smith
Adam Smith no estaba de acuerdo con la visión de Competitividad del Mercantilismo, y
presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una nación depende de los ingresos
de todas las personas de esa nación y la necesidad de consumir, no el oro y la plata en
poder de los monarcas y los nobles. Adam Smith decía que las importaciones de bienes y
servicios al igual que las exportaciones son el propósito del comercio, y éstas son
importantes más que la acumulación del oro y la plata en manos de unos pocos, de esta
manera mejorarían el nivel de vida de las personas.
El imponer aranceles o impuestos a las importaciones, para limitarlas con el propósito de
acumular oro y plata sólo sirve para empobrecer una nación. Adam Smith en lugar de los
aranceles apoyados por los mercantilistas propuso una política de libre comercio (la
eliminación de aranceles a las importaciones) y presentó cuatro razones específicas por
las que un país podría ganar con el comercio:
Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los bienes
existentes.
Mayor competencia, (Calidad del producto, precio, volumen producción
etc.)
La división del trabajo.( cada país se especializa en un producto)
Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes países, (Ventaja
Absoluta).
Según Adam Smith en 1776 en su obra La Riqueza de las naciones, Propugnaba que
el comercio entre dos naciones está basado en la ventaja absoluta. Una nación es más
competitiva cuando produce con menores costos que otra, (tiene una ventaja absoluta)
esto en la producción de una mercancía, pero cuando esta es menos eficiente que otra
nación al producir una segunda mercancía, (tiene una desventaja absoluta), entonces
ambas naciones pueden ganar si se especializan en la producción de la mercancía de su
ventaja absoluta e intercambian parte de su producción con la otra nación, a cambio de la
mercancía de su desventaja absoluta.
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Como podemos observar en el siguiente ejemplo: el país 1 tiene ventajas absolutas con
respecto al país 2 de la producción del bien 1, necesitando para ello menor requerimiento
de unidades de trabajo, mientras que el país 2 tiene ventajas absolutas con respecto al
país 1 en la producción del bien 2.
Adam Smith y los economistas clásicos que le siguieron, creían que todas las
naciones se beneficiaban del libre comercio y pedían enérgicamente, la menor
interferencia gubernamental posible en el sistema económico la cuál propiciaría que los
recursos mundiales se utilizarían en la forma más eficiente y maximizarían el bienestar
mundial.
TEORIA DE LA VENTAJA COMPARATIVA
3) David Ricardo
La teoría de David Ricardo, que sigue siendo aceptada, subraya la importancia del
principio de la VENTAJA COMPARATIVA. A partir de éste, hay ventaja comparativa
cuando los costes de producción y los precios percibidos son tales que cada país produce
un producto que se venderá más caro en el exterior de lo que se vende en el mercado
interior. Si cada país se especializa en la producción de los bienes y servicios en los que
tiene ventaja comparativa, el resultado es un mayor nivel de producción mundial y mayor
riqueza para todos los Estados que comercian entre sí.
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País 1 País 2
Bien 1 6 9
Bien 2 4 2
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Según el planteamiento de Adam Smith, un país no podía alcanzar la ventaja absoluta en
más de un bien, ya que de otra forma el comercio no tendría lugar. David Ricardo
extendió la teoría de la ventaja absoluta para explicar que el comercio tendría lugar
incluso si un país poseía ventaja absoluta en más de un bien. Esta nueva teoría,
denominada la teoría de la ventaja comparativa de David Ricardo consideraba que en
el comercio internacional, el país superior se especializaría en la producción de aquel bien
donde tenía la mayor ventaja absoluta y el país inferior en el bien donde tenía la menor
ventaja absoluta. Así, el comercio podía seguir siendo un juego de suma- suma, aunque
en este caso se permitía que los países se especializaran en la producción de más de un
bien. Como apunta, el argumento de Ricardo de que el comercio internacional tendría
lugar incluso si un país era superior a otro en la producción de los dos bienes fue la
contribución más importante del autor a la teoría del comercio internacional. En la
siguiente ilustración, se describe una situación de comercio internacional en la que los
países pueden beneficiarse de poseer ventaja comparativa.
Puesto que Inglaterra es superior a Portugal en la producción de ambos bienes, podría
parecer que no hay oportunidad de comercio entre ambos países, pero en realidad no es
así. Los costes comparativos son 4/8 = 0,5 y 6/10 = 0,6 en Inglaterra y Portugal,
respectivamente. Inglaterra también tiene una mayor ventaja relativa (comparativa) en la
producción de ropa, ya que su coste unitario es un 33% (2/6) menor que en Portugal;
mientras que el coste unitario de vino es un 20% (2/10) menor. Asimismo, Portugal tiene
una pequeña desventaja en la producción de vino: su coste unitario es un 25% (2/8)
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País 1
Inglaterra
País 2
Portugal
ropa 4 6
vino 8 10
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mayor que en Inglaterra, mientras que el coste unitario de producir ropa es también mayor
en Portugal que en Inglaterra, con un 50% (2/4) de diferencia.
Por lo tanto, suponiendo que los términos del comercio son mayores que 0,5 y menores
que 0,6, la ropa inglesa se intercambiará por el vino portugués para el beneficio de ambos
países. Admitiendo un valor de 0,55 de términos de comercio (es decir, que el intercambio
internacional tiene lugar entre los términos de 0,55 unidades de vino por una unidad de
ropa), Inglaterra, con 4 unidades de trabajo (el coste de una unidad de ropa) obtiene, en el
mercado internacional, 0,55 unidades de vino. Si lo produjese en casa, podría requerir
0,55 x 8 = 4,4 unidades de trabajo. De la misma forma, Portugal, con 5,5 unidades de
trabajo (el coste de 0,55 unidades de vino, resultado de multiplicar 0,55 x 10), obtiene una
unidad de ropa, lo que hubiese requerido 6 unidades de trabajo si se produjese
internamente. Con este ejemplo, Ricardo demostró que la importancia del comercio se
basaba simplemente en tener una diferencia relativa y no absoluta en los costes de
producción de bienes.
David Ricardo basó su ley de la ventaja comparativa en los siguientes supuestos:
Sólo hay dos países y dos mercancías.
Libre comercio.
La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de cada nación, pero la
inmovilidad entre las dos naciones.
Costos de producción constantes.
Ausencia de costos de transporte.
Ausencia de cambio tecnológico.
En el modelo Ricardiano el trabajo es el único factor de producción, y los países difieren
sólo en la productividad del trabajo en diferentes industrias. Los países exportarán los
bienes que su trabajo produce de forma relativamente más eficiente e importarán los
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bienes que su trabajo produce de forma relativamente más ineficiente, o sea que la pauta
de producción de un país está determinada por la ventaja comparativa.
TEORIA DE LAS PROPORCIONES FACTORIALES
4) Heckscher-Ohlin
Sí el trabajo fuese el único factor de producción, como suponía el modelo Ricardiano, la
ventaja comparativa podría surgir únicamente de las diferencias internacionales en la
productividad del trabajo.
El modelo Heckscher-Ohlin predice que si un país tiene una abundancia relativa de un
factor (trabajo y capital o tierra), tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos
bienes que requieran o que necesiten en su producción una mayor cantidad de ese factor,
o sea que los países tienden a exportar los bienes que requieran utilizar intensivamente
de estos factores con que están abundantemente dotados.
La teoría Heckscher-Ohlin se basa en los siguientes supuestos:
Hay dos naciones (la nación 1 y la nación 2), dos mercancías (la “X” y la “Y”) y dos
factores de producción (trabajo y capital o tierra).
Ambas naciones se sirven de la misma tecnología en la producción.
La mercancía “X” es intensiva en trabajo y la mercancía “Y” es intensiva en capital,
en ambas naciones.
Ambas mercancías se producen con rendimientos constantes a escala en ambas
naciones.
Hay especialización incompleta de la producción en ambas naciones.
Las preferencias son iguales en ambas naciones.
Hay competencia perfecta en los mercados de mercancías y de factores en las
dos naciones.
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Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada nación, más no hay movilidad
internacional de factores.
No hay costos de transporte, aranceles ni otras obstrucciones al libre flujo del
comercio internacional.
Todos los recursos se emplean por completo en ambas naciones.
El comercio internacional entre las dos naciones está equilibrado.
La teoría Heckscher-Ohlin (H-O) usualmente se presenta en forma de dos teoremas
(Salvatore 1999):
Teorema H-O (que trata y predice el patrón de comercio).
Teorema de igualación en los precios de los factores que aborda el efecto
Del comercio internacional sobre los precios de los factores.
El teorema Heckscher-Ohlin (H-O) nos dice que una nación exportará la mercancía cuya
producción requiera el uso intensivo del factor relativamente abundante y barato, e
importará la mercancía cuya producción requiera de uso intensivo del factor relativamente
escaso y caro, en otras palabras, la nación relativamente rica en trabajo exporta la
mercancía relativamente intensiva en trabajo, e importa la mercancía relativamente
intensiva en capital.
Debido a que la teoría pone de relieve la interacción entre las proporciones en las que los
diferentes factores están disponibles en diferentes países, y la proporción en que son
utilizados para producir diferentes bienes, también se le conoce como “teoría de las
proporciones factoriales”.
El teorema de igualación de los precios de los factores, se le conoce también como
teorema Heckscher-Ohlin-Samuelson (H-O-S), debido a que Paul Samuelson (Premio
Nobel de Economía en 1976) fue quién comprobó rigurosamente este teorema de
igualación de los precios de los factores. El teorema de igualación de los precios de los
factores, nos dice que el comercio internacional dará lugar a la igualación en las
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remuneraciones relativas y absolutas a los factores homogéneos a través de las naciones.
La igualación absoluta de los precios de los factores significa que el libre comercio
internacional también iguala los salarios reales para el mismo tipo de trabajo en las dos
naciones, así como la tasa real de interés para el mismo tipo de capital en ambas
naciones. En la realidad, la igualación de los precios de los factores no se observa a
causa de enormes diferencias de recursos, barreras comerciales y diferencias
internacionales en tecnología.
5) Michael Porter
Michael Porter (1998) llevó a cabo una investigación para analizar el origen o causa de la
competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que
sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como
en la formulación de políticas orientadas a promover la competitividad de una nación.
De acuerdo a la teoría de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas
consta de cuatro atributos:
Condiciones de los Factores.
Condiciones de la Demanda.
Sectores Conexos y de Apoyo.
Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas.
Estos cuatro atributos conforman el sistema “Los Determinantes de la Ventaja
Nacional, al cual Porter denominó “Diamante”. Además de los cuatro determinantes, dos
variables auxiliares complementan el marco del análisis:
El gobierno
Los hechos casuales.
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El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional más las variables casualidad y
gobierno, conforman “El Diamante Nacional de Porter”.
CONCLUSIONES: de los Antecedentes Históricos.
Tradicionalmente, la competitividad de una nación se había explicado a través de la teoría
clásica de ventajas comparativas, la cual pone el énfasis exclusivamente en la
abundancia de recursos naturales y factores de producción.
Para Adam Smith, la ventaja comparativa y competitiva absoluta entre naciones
productoras reside en los productores de aquel país que tuvieran el menor costo, para
David Ricardo, las fuerzas del mercado asignan los recursos de una nación a aquellos
sectores en donde es relativamente más productiva. En el siglo veinte, esas tesis
continuaron vigentes en el estudio de los problemas de la competitividad. Con esas
perspectivas, se siguió considerando que una nación exporta aquellos productos que
produce a un costo menor que el resto del mundo, y que estos dependen de las ventajas
comparativas en los costos de los factores de producción -recursos naturales, capital y
trabajo- y también de las economías de escala.
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CAPITULO II
LA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL
COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES
Antecedentes conceptuales.-
La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida
para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de
“competitividad” sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación
(trabajo y capital), (Porter 1990).
La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital.
La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación,
porque es la causa radical del ingreso nacional per cápita. La productividad de los
recursos humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se
emplea el capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores.
Si no existiera competencia internacional, el nivel de productividad alcanzable en la
economía de una nación sería en gran medida independiente de lo que estuviera teniendo
lugar en otras naciones. Sin embargo el comercio internacional y las inversiones
extranjeras brindan, por una parte, la oportunidad de elevar el nivel de productividad
nacional, y por la otra, una amenaza para incrementarla o incluso mantenerla. El comercio
internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar la necesidad de
producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nación. Por esta razón una
nación puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus empresas
sean relativamente más productivas e importar aquellos productos y servicios en los que
sus empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta
manera el nivel medio de productividad en la economía. Así pues, las importaciones al
igual que las exportaciones, son un factor integrante del crecimiento de la productividad.
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La productividad, pues, determina la competitividad. De acuerdo a Porter la definición de
competitividad quedaría expresada en la siguiente forma: “Competitividad es la
capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados
internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. El
único camino sólido para lograr esto se basa en el aumento de la productividad”.
Con la productividad en el Comercio Internacional existe mayor movilidad de los Factores
de Producción entre países obteniendo como resultado varias ventajas:
El incremento de la demanda internacional de bienes y servicios se traduce en un
aumento de la producción y en el uso más eficiente de las materias primas y del
trabajo, lo que a su vez aumenta el nivel de empleo de un país.
Incrementa la producción mundial y hace que los recursos se asignen de forma
más eficiente, lo que permite a los países (y por tanto a los individuos) consumir
mayor cantidad y diversidad de bienes.
Todos los países tienen una dotación limitada de recursos naturales, pero todos
pueden producir y consumir más si se especializan y comercian entre ellos. Como
se ha señalado, la aparición del comercio internacional aumenta el número de
mercados potenciales en los que un país puede vender los bienes que produce.
Cada país se especializa en aquellos productos donde tienen una mayor eficiencia
lo cual le permite utilizar mejor sus recursos productivos y elevar el nivel de vida
de sus trabajadores.
La competencia derivada del comercio internacional también obliga a las
empresas nacionales a producir con más eficiencia, y a modernizarse a través de
la innovación.
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Los precios de los productos tienden a ser más estables.
Los movimientos de entrada (Importaciones) y salidas (Exportaciones) de
mercancías dan paso a la balanza de Comercial en el mercado internacional.
Por medio de la Balanza de pagos se informa que tipo de transacciones han
realizado los países en intercambio internacional.
El crecimiento sostenido de la productividad requiere que una economía se perfeccione
continuamente. Las empresas de una nación deben mejorar la productividad en los
sectores existentes mediante:
La elevación de la calidad de los productos.
La adición de características deseables.
La mejora de la tecnología del producto.
Superación de la eficiencia de producción.
FACTORES QUE INCIDEN EN LA PRODUCTIVIDAD
El cambio tecnológico. La difusión de tecnologías como la microelectrónica, sistemas de
información y telecomunicaciones y el uso de nuevos materiales; los sistemas de
utilizados por las empresas y la automatización flexible han contribuido a modificar el
escenario de los factores que determinan la productividad de las empresas y, en general,
de los países.
Un aspecto que conviene subrayar es el hecho de que la relevancia del cambio
tecnológico se enfoca en la actualidad hacia la innovación y mejoramiento de los procesos
productivos (Producción just in time, control de calidad con cero defectos, etc.) y en
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menor medida hacia los nuevos productos. En este aspecto se está centrando hoy en día
parte importante de La competencia internacional en varios sectores industriales.
Dotaciones de Factores. En la actualidad no sólo los países de mayor industrialización
tienen acceso a dotaciones de factores similares. Los avances de la biotecnología han
posibilitado el incremento de la productividad agrícola en áreas cuyo horizonte de
desarrollo no había sido previsto. El acelerado desarrollo en las telecomunicaciones, en
los computadores y en el transporte aéreo explica el hecho de que un buen número de
naciones posean una estructura logística de utilización de fuentes globales, en las que se
incluye el mercado mundial de capitales. Otros países cuentan con un menor desarrollo,
pero al menos tienen la infraestructura básica.
El Mayor Grado de Internacionalización de la Economía. La competencia, así como el
avance tecnológico en los aspectos indicados anteriormente, conducen a profundizar la
internacionalización no sólo de las actividades productivas, sino también de las de
servicios. Ello resuelve en gran medida la carencia de recursos, dado que las materias
primas, la maquinaria y equipo (así como muchos otros servicios) se pueden conseguir
prácticamente en cualquier lugar del mundo en condiciones adecuadas. Las mejoras en el
transporte han reducido sensiblemente los costos de intercambio de factores.
Cambio Institucional El cambio tecnológico exige un nuevo entorno institucional,
particularmente en lo que se refiere al quehacer educativo. La educación y la capacitación
son aspectos cruciales para el acceso a las nuevas tecnologías. En efecto, la cuestión ya
no radica en la creación apropiada de tecnología, como se planteó en décadas pasadas si
no saberlas manejar.
Los cambios institucionales también se refieren a los ámbitos financieros, a la propiedad
industrial y a las relaciones laborales. En la visión de Porter, las restricciones legales e
institucionales a la inversión extranjera son un obstáculo no sólo para que fluya nuevo
capital productivo, sino también para las innovaciones tecnológicas que lleva implícito el
capital externo. Las legislaciones de propiedad industrial inhiben el adelanto técnico en la
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medida que no ofrecen seguridad a los propietarios de Know-How. Los grados de libertad
que ofrezca una legislación laboral son esenciales para la reorganización de los procesos
productivos que requieren las nuevas tecnologías.
De acuerdo a Michael Porter, los comentarios precedentes también nos dejan claro por
qué es inapropiado definir la competitividad nacional como el logro de un superávit
comercial o un comercio equilibrado. El aumento de las exportaciones de una nación
debido a salarios bajos o a una moneda débil, al mismo tiempo que esta importa bienes
más perfeccionados, que sus empresas no pueden fabricar con suficiente productividad
para competir con los rivales extranjeros, puede hacer que la balanza comercial se
equilibre o presente superávit, pero disminuye el nivel de vida de la nación. Por el
contrario, una favorable combinación comercial en términos de productividad y un alto
nivel tanto de exportaciones como de importaciones, como reflejo de la capacidad
exportadora de una variedad de sectores, son objetivos más deseables porque se
traducen en una productividad superior.
Lo que es importante para la prosperidad económica es la productividad nacional, la
búsqueda de la competitividad en forma de superávit comercial, moneda débil o bajos
costos unitarios de mano de obra está plagada de trampas y peligros. Un creciente nivel
de calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados puede ayudar al
crecimiento de la productividad aunque las exportaciones generales estén creciendo
lentamente.
COMPETITIVIDAD GLOBAL
La competitividad global de una nación, está medida por el índice de competitividad
global, el cuál es publicado cada año por el Foro Económico Mundial en Davos Suiza. El
mencionado organismo define a la competitividad global como la aptitud de un país o
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empresa para generar más riqueza para su gente que sus competidores en los mercados
mundiales.
El Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial emplea dos
enfoques distintos pero complementarios para el análisis de la competitividad
El Índice de Competitividad para el Crecimiento (Growth Competitiveness Index o
GCI) mide la capacidad de una economía nacional para lograr un crecimiento
económico sustentable en el mediano plazo. Se basa en tres amplias categorías de
variables: ambiente macroeconómico, instituciones públicas, y tecnología; y éstos,
a su vez, en subíndices.
El Índice de Competitividad para los Negocios (Business Competitiveness Index o BCI
(denominación a partir de 2003 del previo índice de Competitividad Microeconómica o
MICI) evalúa la eficacia con la que una economía utiliza su acervo de recursos. Este
índice se basa en dos grupos de variables: operaciones y estrategias de las empresas y
calidad del ambiente nacional de negocios.
QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE EL INFORME DE COMPETITIVIDAD GLOBAL?
Es el estudio comparativo entre países más importante acerca de los factores que
inciden en la competitividad y el crecimiento económico.
Mide la competitividad de los países.
Identifica aquellos factores que ayudan a explicar las diferencias en la evolución
del ingreso per‐cápita.
Analiza de forma teórica los factores que generan mayor competitividad y
productividad en 142 países.
El Índice de Competitividad se Basa En 12 Pilares Fundamentales en el Análisis de los
Países.
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El GCI (Índice de Competitividad Global)fue introducido originalmente por Jeffrey D.
Sachs y Andrew Warner y desarrollado con la asistencia de John McArthur. El BCI fue
creado por Michael Porter, del Instituto para la Estrategia y la Competitividad de la
Harvard Business School.
El Índice de Competitividad para los Negocios creado por (Porter): comprende dos
grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos indicadores que se
detallan en la sección siguiente:
ANÁLISIS BÁSICO DE COMPETITIVIDAD
1) El Índice de Competitividad para los Negocios
Las empresas que están empeñadas en cambiar sus estándares de servicio y producción
deberán regirse a los parámetros del Índice de Competitividad para los Negocios y este
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comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su vez en numerosos
indicadores:
1.-
a) Operaciones y Estrategias de las Empresas: sofisticación del proceso de
producción, naturaleza de la ventaja competitiva, alcance de la capacitación de los
funcionarios, extensión del marketing, disposición a delegar autoridad, capacidad
de innovación, gasto en investigación y desarrollo, presencia de cadena de valor,
amplitud de los mercados internacionales, grado de orientación al consumidor,
control de la distribución internacional, extensión de la política de marcas,
confianza en la administración profesional, extensión de la compensación por
incentivo, extensión de las ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de
tecnología extranjera.
2.-
b) Calidad del Ambiente Nacional de Negocios.
i. Condiciones de Factores. 1) Infraestructura física: calidad de la
infraestructura en general; calidad de la infraestructura férrea, portuaria, de
transporte aéreo y de teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico;
teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de Internet por cada
100 habitantes. 2) Infraestructura Administrativa: protección de los
negocios, independencia judicial, suficiencia del recurso legal en el sector
público, carga administrativa para los nuevos emprendimientos, extensión
de los trámites burocráticos. 3) Recursos humanos: calidad de las
escuelas de negocios, escuelas públicas y educación en matemática y
ciencias. 4) Infraestructura tecnológica: patentes per cápita,
disponibilidad de científicos e ingenieros, calidad de las instituciones de
investigación científica, colaboración para la investigación entre la
universidad y la industria, protección de la propiedad intelectual. 5)
Mercados de capital: sofisticación del mercado financiero, disponibilidad
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De capital de riesgo, facilidad de acceso a préstamos, acceso al mercado
local de valores.
ii. Condiciones de la demanda: sofisticación de los compradores, adopción
de productos nuevos por parte de los consumidores, adquisición
gubernamental de productos de tecnología avanzada, presencia de
estándares regulatorios de demanda, leyes relacionadas con la tecnología
de la información, rigor de las regulaciones ambientales.
iii. Industrias Conexas y de Apoyo: calidad de los proveedores locales,
estado de desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas,
disponibilidad local de maquinaria y de servicios especializados de
investigación y capacitación, extensión de la colaboración en productos y
procesos, cantidad de proveedores locales, disponibilidad local de
componentes y partes.
iv. Contexto para la Estrategia y Competencia de las Empresas:
1) Incentivos: extensión de subsidios gubernamentales distorsivos,
favoritismo en las decisiones de los funcionarios de gobierno, cooperación
en las relaciones entre trabajadores y empleadores, eficacia de las
autoridades corporativas. 2) Competencia: liberalización de barreras
comerciales ocultas, intensidad de la competencia local, extensión de los
competidores de base local, efectividad de la política antimonopólica,
descentralización de la actividad corporativa, costos de actividades ilegales
de otras empresas, liberalización arancelaria.
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RANKING DE COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES
El Anuario de Competitividad Mundial de las Naciones del IMD.
La escuela de negocios suiza IMD (International Institute for Management Development)
publica anualmente un ranking de competitividad en el que 142 países se evalúan en
función de cientos de criterios, haciendo uso de datos cuantitativos y cualitativos
(www.imd.ch).
Los factores de competitividad incluidos en el análisis del IMD son los siguientes:
Desempeño económico: Economía Doméstica (tamaño, crecimiento, riqueza),
Comercio Internacional, Inversión Internacional, Empleo, Precios.
Eficiencia del gobierno: Finanzas Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional
(Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad), Legislación para los
Negocios (apertura, regulaciones para la competencia, el trabajo y los mercados
de capital), Educación.
Eficiencia del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral (costos,
relaciones laborales, disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas
(eficiencia de los bancos y del mercado accionario, autofinanciamiento), Prácticas
Gerenciales, Impacto de la Globalización.
Infraestructura: Infraestructura Básica, Tecnológica y Científica; Salud y Medio
Ambiente; Sistema de Valores.
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DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL
¿Por qué algunas empresas alcanzan el éxito en un sector en particular? En opinión de
Porter, la respuesta se encuentra en cuatro atributos generales que individual e
interactivamente rigen la ventaja competitiva a nivel nacional (ver figura 1-1):
1. Condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra especializada o
infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
2. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los
productos o servicios del sector.
3. Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores
proveedores y sectores conexos que sean internacionalmente competitivos.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la
nación a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la
naturaleza de la rivalidad doméstica.
Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su base central (oficina matriz)
permite y apoya la más rápida acumulación de activos y técnicas especializadas. Las
empresas obtienen ventaja competitiva en determinados sectores cuando su base central
les permite una mejor información continua de las necesidades de productos y procesos
y, como consecuencia de ello, unos mejores conocimientos de por dónde han de orientar
su actuación.
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1) Primer Determinante.- Condiciones de los factores productivos
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ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
CONDICIONES DE LOS FACTORES
PRODUCTIVOS
CONDICIONES DE LOS FACTORES
PRODUCTIVOS
CONDICIONES DE LA DEMANDA
CONDICIONES DE LA DEMANDA
SECTORES CONEXOS Y DE APOYO
SECTORES CONEXOS Y DE APOYO
Figura 1-1 Los determinantes de la ventaja Competitiva Nacional
DIAMANTE DE PORTER
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Michael Porter define a los factores de producción, como a los insumos necesarios para
competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos
naturales, capital e infraestructura.
La teoría estándar del comercio se basa en factores de producción. De acuerdo con la
teoría, las naciones están dotadas con diferentes cantidades de factores. Una nación
exportará aquellos bienes que hagan uso intensivo de los factores de que está
relativamente bien dotada (Porter). Sin embargo determinadas estrategias y la innovación,
contribuyen frecuentemente al éxito competitivo continuo.
A continuación se muestra el agrupamiento de factores en categorías genéricas (ver tabla
1-2):
Tabla 1-2 Agrupamiento de factores en categorías genéricas
Categoría genérica Descripción
Recursos Humanos
Recursos Físicos
Recursos de Conocimiento
Recursos de Capital
Infraestructura
Cantidad, habilidades y costo del personal.
Tierra, agua, energía eléctrica, clima, localización geográfica.
Nivel de conocimientos científico, técnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios.
Aportaciones de capital, fuentes de financiamiento.
Transporte, sistemas de comunicación, servicios públicos, servicios médicos, etc.
La mezcla de factores empleados (lo que se conoce como proporciones de los factores)
difiere notablemente de unos a otros sectores. Las empresas de una nación consiguen
ventaja competitiva si poseen factores de bajo costo o de calidad.
a) Jerarquías entre factores
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Para comprender el papel de los factores en la ventaja competitiva, es necesario
diferenciar los tipos de factores. Los factores pueden clasificarse en dos tipos:
factores básicos y factores avanzados (ver figura 1-2).
DIFERENCIACION DE FACTORES
Avanzados
Básicos
Generales Especializados
Figura 1-2 Diferenciación de factores
La primera distinción es entre factores básicos y avanzados. Los factores básicos
comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra
no especializada y semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los factores
avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de comunicación de datos,
el personal altamente especializado, tales como los ingenieros titulados y los
científicos informáticos y los institutos universitarios de investigación en disciplinas
complejas.
Los factores básicos se heredan de forma pasiva o su creación requiere una inversión
privada y social relativamente modesta o carente de complicaciones. El desarrollo de
factores básicos no requiere gran esfuerzo y por ende son de fácil acceso para los
competidores.
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Fuente de ventajasCompetitivasSostenibles
Modelo Clásico deVentajas
Competitivas
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Los factores básicos mantienen su importancia en sectores extractivos o basados en
la agricultura y en aquellos donde las necesidades tecnológicas y de formación son
modestas y la tecnología puede encontrarse en cualquier sitio.
Los factores avanzados, en cambio, requieren niveles de inversión elevados, recursos
humanos sumamente cualificados y una infraestructura moderna y eficiente. Los
factores avanzados son ahora los más significativos para la ventaja competitiva. Son
necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden superior, tales como
productos diferenciados y tecnología de producción propia.
La segunda distinción importante entre factores de producción es su especificidad.
Los factores generales son comunes a todas las industrias y por lo tanto no generan
ventajas sostenibles, y éstos pueden ser utilizados en una amplia gama de sectores.
Los factores especializados comprenden al personal con formación muy específica,
infraestructura con propiedades peculiares, bases de conocimiento en unos campos
en particular, además éstos requieren de inversiones más centradas y frecuentemente
más arriesgadas, tanto privadas como sociales.
La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando la empresa
cuenta con los factores necesarios para competir en un sector en particular y dichos
factores son, a la vez, avanzados y especializados. La disponibilidad y calidad de los
factores avanzados y especializados determina el refinamiento y la complejidad de la
ventaja competitiva que potencialmente puede alcanzarse y su ritmo de
perfeccionamiento.
Por el contrario, la ventaja competitiva basada en factores básicos y/o generalizados
es rudimentaria y frecuentemente efímera. Para mantener la ventaja competitiva
internacional, las empresas de una nación frecuentemente debe anular o suplantar las
actuales ventajas derivadas de los factores básicos aunque todavía persistan.
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b) Creación de factores
Porter argumenta que muy pocos factores se heredan. Por lo menos aquellos factores
que generan ventajas competitivas sostenibles no son factores que se puedan
heredar, y por lo tanto se deben crear. Así pues, los gobiernos y las industrias deben
fomentar la innovación mediante la creación de factores avanzados y especializados.
Los factores avanzados y especializados son los más importantes para la ventaja
competitiva y nadie mejor que las empresas conocen cuáles de ellos son más
necesarios para competir en sus respectivos sectores.
En algunos casos pueden darse desventajas selectivas entre factores productivos, la
ventaja competitiva puede derivarse de la desventaja en algunos factores. Las
desventajas en factores básicos, tales como la escasez de mano de obra, la carencia
de materias primas domésticas o la incidencia de unas condiciones climatológicas
adversas, crean presiones para innovar en su presencia.
La necesidad de factores básicos y generalizados, tales como mano de obra
especializada o materias primas locales, frecuentemente se puede evitar, ya sea
eliminándola o reduciéndola por medio de la innovación.
Las innovaciones para soslayar las desventajas selectivas no sólo generan economías
en la utilización de factores sino que pueden crear nuevas ventajas derivadas de los
factores. Las desventajas en algunos factores que estimulan la innovación deben ser
selectivas para motivar y no desanimar la creación de nuevas ventajas.
2) Segundo Determinante.- Condiciones de la Demanda Interior
El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector son las
condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector. Tres atributos
genéricos de la demanda interior son especialmente significativos:
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A) La composición de la demanda interior (o naturaleza de las necesidades del
comprador).
B) La magnitud (Tamaño) y pautas del crecimiento de la demanda interior.
C) Los mecanismos mediante los cuales se trasmiten a los mercados extranjeros las
preferencias domésticas de una nación.
A) La Composición y Calidad De La Demanda Interior
La demanda interior sobre la ventaja competitiva se produce mediante la combinación
y carácter de las necesidades del comprador local. La composición de la demanda
interior conforma el modo en que las empresas perciben, interpretan y dan respuesta
a las necesidades del comprador. Las naciones consiguen ventaja competitiva si los
proveedores locales presionan a las empresas locales para que innoven más de prisa
y alcancen ventajas competitivas más refinadas en comparación con sus rivales
extranjeros y también consiguen ventaja competitiva en los sectores o segmentos
sectoriales donde la demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de
las necesidades del comprador más clara o temprana que la que pueden tener sus
rivales extranjeros.
Hay tres características de la composición de la demanda interior particularmente
significativas para conseguir la ventaja competitiva nacional:
1.-La estructura segmentada de la demanda.
2.-Compradores entendidos y exigentes.
3.-Las necesidades precursoras de los compradores.
1. La estructura segmentada de la demanda
En cuanto a la estructura segmentada de la demanda, cabe señalar que en la mayoría
de los sectores la demanda está segmentada. Es probable que las empresas de una
nación consigan ventaja competitiva en segmentos mundiales que representen una
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participación grande o visiblemente apreciable de la demanda interior pero que
represente una participación mucho menos significativa en otras naciones.
Se ha reconocido que el tamaño de los segmentos puede ser importante para la
ventaja nacional cuando haya economías de escala o de aprendizaje verdaderamente
significativas. De acuerdo a Michael Porter, la calidad de la demanda interior, es más
importante que la cantidad de la demanda interior a la hora de determinar la ventaja
competitiva.
2. Compradores entendidos y exigentes
Por lo que respecta a los compradores entendidos y exigentes. Las empresas de una
nación consiguen ventaja competitiva si los compradores domésticos son, o están
entre, los compradores más entendidos y exigentes de todo el mundo para el producto
o servicio en cuestión.
Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que
alcancen altos niveles de calidad, características y servicio de los productos. Las
empresas locales se ven constantemente presionadas a mejorar y pasar a segmentos
más nuevos y avanzados, lo que frecuentemente da como resultado adicional una
mejora de la ventaja competitiva.
Los compradores son exigentes cuando las necesidades domésticas de un producto
son especialmente rigurosas o difíciles debido a circunstancias locales. Los
compradores de una nación pueden tener necesidades excepcionalmente rigurosas
debido a muchas razones, por ejemplo: la geografía, el clima, la disponibilidad de
recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas
sociales.
El papel de los compradores entendidos y exigentes también pueden desempeñarlo
los canales de distribución así como los usuarios finales.
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3. Las necesidades precursoras de los compradores.(Las primicias)
Por último en cuanto a las necesidades precursoras de los compradores se dice que
las empresas de una nación consiguen ventajas si las necesidades de los
compradores domésticos son precursoras de las necesidades de los compradores de
otras naciones. La demanda precursora es a veces otro de los beneficios de tener los
compradores más entendidos del mundo en el mercado interior, ya que tales
compradores suelen ser (aunque no siempre) tempranos adquisidores de las nuevas
variedades de productos y servicios que luego tendrán demanda en otros sitios.
Las necesidades acuciantes en el mercado interior benefician a la ventaja competitiva
nacional solamente si son precursoras de las necesidades que surgirán en otros sitios.
Las necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los valores políticos
o sociales de una nación presagien necesidades que acabarán por surgir en otros
sitios.
B) Tamaño y pautas del crecimiento de la demanda.
El gran tamaño del mercado interior puede conducir a ventajas competitivas en
aquellos sectores donde se produzcan economías de escala o de aprendizaje, al
animar a las empresas de la nación a invertir agresivamente en instalaciones de gran
escala, en desarrollo de tecnología y en mejoras de la productividad.
El tamaño del mercado doméstico es de mayor importancia para la ventaja
competitiva nacional en determinados tipos de sectores (o segmentos),
señaladamente en aquellos que tengan grandes necesidades de Inversión y
Demanda, en sustanciales economías de escala en la producción, grandes avances
“generacionales” en la tecnología o altos niveles de incertidumbre.
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Sin embargo, una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se produzca
para segmentos que también gocen de demanda en otras naciones. A veces se da el
caso de que países de menor tamaño representan mercados muy grandes para
determinados productos, debido a condiciones locales.
Entre los factores que definen el tamaño y pautas del crecimiento de la demanda
encontramos:
1) El número de compradores independientes.
2) La tasa de crecimiento de la demanda interior.
3) La temprana demanda interior y la temprana saturación.
1) El número de compradores independientes.
En cuanto al número de compradores independientes, se dice que la presencia de un
buen número de compradores independientes en una nación crea un mejor entorno
para la innovación que cuando uno o dos clientes dominan el mercado interior para un
producto o servicio.
Un buen número de compradores nacionales independientes estimula también la
entrada e inversión en el sector al reducir el riesgo que se intuye de que una empresa
tenga que abandonar el mercado y al mismo tiempo limita el poder de negociación de
un comprador dominante que de otro modo, querría llevarse para sí todos los
beneficios.
2) La tasa de crecimiento de la demanda interior.
La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser tan importante para la ventaja
competitiva como su tamaño absoluto. El rápido crecimiento interior induce a las
empresas de una nación a adoptar nuevas tecnologías más de prisa, con menos
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miedo de que hagan excesivas las inversiones existentes y a construir instalaciones
grandes y eficaces con la plena confianza de que se utiliza provechosamente.
Por el contrario, en las naciones donde la tasa de crecimiento de la demanda es más
moderada, cada una de las empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma
meramente marginal, y en su conjunto, se muestran más renuentes a adoptar nuevas
tecnologías que sean exageradas a las personas y las instalaciones con que cuentan
ahora.
3) La temprana demanda interior y la temprana saturación.
Dando por hecho que sea precursora de las necesidades de los compradores de otras
naciones, la temprana demanda interior de un producto o servicio en una nación
ayuda a las empresas locales a emprender antes que sus rivales extranjeros, las
medidas necesarias para asentarse firmemente en el sector.
La composición de la demanda interior es más importante que su tamaño, solamente
en el caso de que la demanda interior sea precursora de las necesidades
internacionales contribuirá la prontitud de dicha demanda al logro de algún tipo de
ventaja.
La temprana o abrupta saturación es tan significativa como la temprana penetración
del mercado interior. La temprana penetración ayuda a las empresas locales a
arraigarse y prestigiarse. La temprana saturación las obliga a seguir innovando y
perfeccionando.
3.1) La temprana saturación.
Un mercado interior saturado crea unas intensas presiones para bajar los precios,
introducir nuevas características, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros
incentivos para que los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por
versiones más modernas. La saturación aumenta la rivalidad local, obliga a recortar
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los costos y a una reestructuración de las empresas más débiles. El resultado final
suele ser la desaparición de unas cuantas empresas locales y la supervivencia de las
restantes, fortalecida y más innovadora.
Otra consecuencia bastante frecuente de la saturación del mercado interior son los
vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una nación para penetrar los
mercados extranjeros, con objeto de mantener el crecimiento e incluso hacer una
plena utilización de la capacidad instalada. La saturación del mercado interior es
particularmente beneficiosa si se combina con un crecimiento Prospero de los
mercados extranjeros.
Al igual que la pronta penetración, la pronta saturación es una ventaja sólo en el caso
de que la composición de la demanda interior induzca a las empresas de una nación a
la fabricación de productos que se deseen en el extranjero y a dotarlos de
características igualmente deseables.
C) Internacionalización de la demanda interior.
La composición de la demanda interior constituye la raíz de la ventaja nacional,
mientras que el tamaño y las pautas de crecimiento de la demanda interior pueden
ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y motivación de las
inversiones.
No obstante, existe una tercera forma en que las condiciones de la demanda interior
contribuyen demanda internacional, mediante mecanismos en cuya virtud se
internacionaliza la demanda interior y tira hacia el exterior los productos y servicios de
una nación.
Dentro de los factores que propician la internacionalización de la demanda interior
encontramos:
La existencia de compradores locales itinerantes o multinacionales,
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La influencia que tiene la economía local sobre necesidades extranjeras
La interacción con las condiciones de demanda.
1) Existencia de compradores locales itinerantes o multinacionales,
Si los compradores existentes en la nación para un producto o servicio son itinerantes
o compañías multinacionales, esto crea una ventaja para las empresas de la nación
porque los compradores domésticos también son compradores extranjeros. Las
multinacionales prefieren tratar, en la mayoría de los casos, con proveedores de
productos o servicios afincados en su nación de origen, particularmente durante los
primeros años de funcionamiento en el extranjero, pero frecuentemente después de
haber consolidado su posición internacional; éstas preferencias tienen su origen en la
facilidad de comunicaciones, en un deseo de reducir el riesgo y en la eficacia que se
consigue con el empleo de insumos uniformes en todos los sitios.
2) La influencia que tiene la economía local sobre necesidades extranjeras
Otra forma en que las condiciones de la demanda interior pueden generar ventas en el
extranjero es cuando las necesidades y deseos de los compradores domésticos se
trasmiten o inculcan a los compradores foráneos.
Otro medio por los que se trasmite la demanda interior son las alianzas políticas o los
vínculos históricos que imbuyen en las naciones extranjeras, cosas tales como el
sistema jurídico, las normas técnicas o de productos, y las preferencias a la hora de
comprar.
3) La interacción con las condiciones de demanda.
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Los atributos más importantes de la demanda interior son aquellos que producen un
estímulo inicial y sostenido para la inversión y la innovación, así como para competir a
medida que vaya pasando el tiempo en segmentos cada vez más perfeccionados.
Algunos aspectos de la demanda interior son importantes para establecer inicialmente
la ventaja, mientras que otros la refuerzan o ayudan a mantenerla.
El efecto que las condiciones de la demanda vayan a ejercer sobre la ventaja
competitiva depende también de otras partes del diamante. Sin una fuerte rivalidad
doméstica, por ejemplo, el rápido crecimiento del mercado interior o un gran mercado
interior pueden inducir a la autocomplacencia en lugar de estimular la inversión. Sin la
presencia de sectores auxiliares adecuados, las empresas pueden carecer de la
capacidad necesaria para dar respuesta satisfactoria a los compradores domésticos
exigentes. El diamante es un sistema en que no pueden contemplarse por separado el
papel de cualquiera de sus determinantes.
3) Tercer Determinante.- Sectores conexos y de apoyo
El tercer determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector es la
presencia en la nación de sectores proveedores o sectores conexos que sean
internacionalmente competitivos.
La existencia de industrias de apoyo especializadas y eficientes crea ventajas
competitivas para un país. Las industrias relacionadas y de apoyo entregan a las
empresas pertenecientes al clúster insumos, componentes y servicios hechos a la
medida, a menores costos, con calidad superior y suministrada de manera rápida y
preferente. Esto es consecuencia de vínculos más estrechos de colaboración, mejor
comunicación, presiones mutuas y aprendizaje constante, que facilitan la innovación y el
mejoramiento continúo dentro del clúster.
La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a
las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen insumos que se
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emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la
internacionalización.
a) La ventaja competitiva en sectores proveedores
La presencia de una nación de sectores proveedores internacionalmente competitivos
crea ventaja, de diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores en
la cadena producción-consumo. La primera de estas maneras es por la vía del acceso
eficaz, pronto rápido y a veces preferencial a los insumos más rentables con relación
a su costo.
Más significativa que el acceso a la maquinaria u otros insumos es la ventaja que los
proveedores establecidos en el propio país pueden aportar en lo concerniente a una
coordinación continuada.
El beneficio más importante de los proveedores establecidos en el propio país tal vez
gravite en el proceso de innovación y perfeccionamiento. La ventaja competitiva
emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente
acreditados y el sector. Los proveedores ayudan a las empresas a detectar nuevos
métodos y oportunidades para la aplicación de la tecnología más avanzada. Los
proveedores tienden igualmente a ser un canal para la transmisión de información e
innovaciones de empresa a empresa. Mediante este proceso se acelera el ritmo de
innovación dentro de todo el sector nacional. Todos estos beneficios se potencian si
los proveedores están ubicados en las proximidades de las empresas, lo que acorta
las líneas de comunicación.
Contar con un proveedor afincado en el propio país y competitivo es preferible, con
mucho, a tener que depender de proveedores extranjeros, por muy calificados que
estos sean.
Las empresas de una nación obtienen el máximo beneficio cuando sus proveedores
son, a su vez competidores a escala mundial; solamente entonces poseerán los
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medios para perfeccionar de la mejor manera sus propias ventajas y facilitar
posteriormente el necesario flujo de tecnología a sus clientes afincados en el mercado
interior.
Una nación no necesita contar con ventaja nacional en todos los sectores proveedores a
fin de conseguir ventaja competitiva en un sector. Los insumos que no tengan un efecto
significativo en la innovación o en el rendimiento de los productos o procesos de un sector
pueden adquirirse fácilmente en el extranjero. Lo mismo sucede con otras tecnologías
generalizadas para las que el sector representa un reducido campo de aplicación.
b) La ventaja competitiva en sectores conexos
De acuerdo a Porter los sectores conexos son aquellos en los que las empresas
pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o
aquellos que comprenden productos que son complementarios (tales como vestuario
de piel, calzado de piel, botas para esquiar, etc.).
El éxito nacional en un sector es particularmente probable si la nación tiene ventaja
competitiva en un buen número de sectores conexos. Los más importantes son
aquellos auténticamente significativos para la innovación en el sector o aquellos que
brindan la oportunidad de compartir actividades críticas.
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4) Cuarto Determinante.- Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
El cuarto determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector, es el
contexto en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de
la rivalidad a nivel nacional.
La estrategia competitiva es el conjunto de acciones mediante las cuales la empresa
obtiene una ventaja competitiva. La formulación de estrategias es el proceso consistente
en evaluar el ambiente externo de la empresa y sus fuerzas internas.
En una actividad productiva se fundamenta la competitividad en los cuales intervienen dos
tipos de factores Endógenos (Son el conjunto de actividades que se desempeñan en el
interior de la empresa para el desarrollo de la producción, comercialización, entrega y
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apoyo post-venta) y Exógenos (Son las determinantes que se encuentran fuera del control
de la empresa) que son las que caracterizan las distintas cadenas productivas.
Ejemplos:
Factores endógeno (Logística interna, Operaciones, Mercadotecnia, Servicio,
Abastecimiento) Factores Exógenos (acceso a Mercados, acceso a mercados
Internacionales, Trabajadores calificados, estabilidad política).
Para la evaluación externa de la empresa se utiliza el Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter, y en la evaluación interna se evalúan las Estrategias Genéricas, y el Análisis de la
Cadena de Valor.
SECCIÓN V. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO
Además de los cuatro determinantes de la ventaja nacional, se pueden considerar los
variables casualidad y gobierno integrados en el Diamante Porter, cuando éstas
contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja competitiva.
1) El papel de la casualidad
Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen poco que ver con las
circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera del control
y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del Gobierno
nacional (Porter 1990). A continuación se mencionan algunos ejemplos que son de
particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva:
Actos de pura invención.
Importantes discontinuidades tecnológicas (por ejemplo, la biotecnología, la
microelectrónica).
Discontinuidades en los costos de los insumos, como las producidas por las crisis
del petróleo.
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Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de
cambio.
Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.
Decisiones de políticas de Gobiernos extranjeros.
Guerras.
Los acontecimientos casuales son importantes porque crean discontinuidades que
propician algunos cambios en la posición competitiva. Los acontecimientos casuales
desempeñan parcialmente su papel al alterar las condiciones en el “diamante”. Los
cambios importantes en los costos de los insumos o en los tipos de cambio, por ejemplo,
crean desventajas selectivas en los factores que catalizan periodos de innovación
significativa.
2) El papel del gobierno
El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los
cuatro determinantes del “diamante”, el cual puede influir positivamente o negativamente.
La política gubernamental influye también en la estrategia, estructura y rivalidad de la
empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación de los mercados de
capitales, y la política fiscal .Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso
de creación de ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como
elemento que influye en el “diamante nacional”.
En la figura 1-3 se muestra el sistema completo, el cual está integrado por los cuatro
determinantes genéricos que conforman el “diamante nacional” y las variables Casualidad
y Gobierno.
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Figura 1- 3 El Diamante Nacional de Porter
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DIAMANTE NACIONAL DE PORTER
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD
DE LA EMPRESA
CONDICIONES DE LOS
FACTORES
CONDICIONES DE LOS
FACTORES
CONDICIONES DE LA
DEMANDA
CONDICIONES DE LA
DEMANDA
SECTORES CONEXOS Y DE APOYO
SECTORES CONEXOS Y DE APOYO
Casualidad
Gobierno
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CONCLUSIONES: DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
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En este capítulo se han descrito los antecedentes del marco teórico del periodo de los
mercantilistas a Michael Porter, la productividad en el comercio internacional, el
análisis básico de competitividad y los determinantes de la ventaja competitiva local.
Posteriormente se describe el análisis de competitividad global (Foro Económico
Mundial), y finalmente se describe el modelo del Diamante Nacional de Porter.
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CAPÍTULO III.
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA, LAS
ESTRATEGIAS GENERICAS, CADENA DE VALOR.
En este capítulo tres se describe el Marco Teórico, donde se tratan los factores externos
e internos que intervienen en la competitividad de las empresas, el desarrollo de la
ventaja competitiva, las etapas de evolución de la competitividad.
Para la evaluación externa de la empresa se utiliza el Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter, y en la evaluación interna se evalúan las Estrategias Genéricas, y el Análisis de la
Cadena de Valor.
El análisis es el punto crítico del pensamiento estratégico, así como el de las cinco
fuerzas competitivas constituyen los elementos claves del marco teórico del análisis
moderno de competitividad.
LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Factores Externos de la Empresa)
El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector. Se
entiende como un sector industrial a un grupo de empresas que producen productos que
son sustitutos cercanos entre sí.
Esencialmente la estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a
las cinco fuerzas competitivas (ver figura. 2-1) y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión para la empresa.
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de
la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector.
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1) AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES. Debemos determinar
si el mercado o el segmento es atractivo o no, dependiendo de que si las barreras
de entrada son fáciles o no, ejemplo cuando existen nuevos competidores o
participantes en el mercado interno de los países protegen su producción a través
de políticas gubernamentales esto se da porque se presentan posibles
competidores externos que llegan con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado local dejando quebradas a las empresas
locales.
2) LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES. Lo que tenemos que analizar es
que para una corporación o Empresa será más difícil competir en un mercado o en
segmentos donde los competidores (productos similares) estén muy bien
posicionados (clientes fieles del producto), por que existen en el mercado una
amplia gama de productos y servicios además tenemos que cuidar que nuestros
costos fijos no sean altos con estrategias de producción, pues constantemente la
empresa estará enfrentada a guerras de precios (precios competitivos),
campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos
(Competidores externos).
3) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES. En un mercado o
segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada
si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor
externo le conviene estratégicamente integrarse sabiendo que tendrá que seguir
todos los lineamientos de los locales.
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4) PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES. En un mercado o
segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados
Clientes exigentes, es decir el producto tiene varios o muchos sustitutos, porque
existen productos iguales con muy poca diferencia y de bajo costo para el cliente,
lo que no permite que el cliente pueda hacer sustituciones de otros productos
externos por iguales condiciones o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios,
de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación o las empresas
tendrán una ardua tarea competitiva para no disminuir sus márgenes de utilidad.
5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos. En un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada del producto alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le
permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener
utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una
guerra de precios o para invertir en otros negocios.
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Figura 2-1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el sector
LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (Factores Internos de la Empresa)
Michael Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o
en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria o empresa. Esas tres estrategias
genéricas son:
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Rivalidad entre competidores
Existentes
Rivalidad entre competidores
Existentes
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los proveedores
Amenaza de nuevas competidores
Amenaza de nuevas competidores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Poder de negociación de los compradores
Poder de negociación de los compradores
ANALISIS DE LA COMPETENCIA EXTERNA
Una vez analizados los cinco factores precedentes, la empresa decidirá el atractivo o
la ausencia del atractivo del sector. Esto le ayudará a determinar cómo y cuándo
introducir los cambios estratégicos para posesionarse en el mercado.
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1) El liderazgo general en costos.
2) La diferenciación del producto.
3) El enfoque o la alta segmentación..
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en
un sector industrial o Empresarial; en algunas estructuras industriales o empresariales
significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que
en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente
necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
1) Estrategia de liderazgo en los costos
El liderazgo de los costos es en donde la propia empresa se propone ser el gestor de los
costos menores en su ámbito empresarial o sectores definidos. La empresa tiene un
amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar
en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia
importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas
y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las
economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en los costos se disemina en toda la empresa, según
lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas,
la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y
la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
El riesgo que puede presentarse por seguir este liderazgo de los costos es que los
competidores podrían imitar la estrategia, utilizando estrategias tales como disminuyendo
las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria
podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse
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hacia otras características de diferenciación del producto y además generar una baja del
precio del bien.
2) Estrategia de diferenciación
La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como único (valor agregado).
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial
perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes
podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio
elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad
a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación
es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de
diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes
duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a
menor costo.
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3) Estrategia de Enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque se basa en la elección de clientes
selectos. Donde el enfoque se realiza seleccionando un grupo o segmento del sector
industrial o empresarial y la estrategia se ajusta a servirlos meritoriamente con la
exclusión de otros. El enfocador busca lograr una ventaja competitiva en ese segmento.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas (diferenciadas) o no idénticas, y cuando las empresas rivales no
intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque está la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia del enfoque que es exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que
desea el mercado en general (todos los consumidores).
CONCLUSIONES: DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS
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Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación.
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LA CADENA DE VALOR (Factores Internos de la Empresa)
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el
análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el
conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus
clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor
agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para
implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de
hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
1) Cadena de Valor Genérica o General.
De acuerdo a Porter una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos
básicos:
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a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de
post-venta.
b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son la
administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia
general).
c) El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor del
producto.
A continuación se muestra la cadena de valor genérica (ver figura 2-2):
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Figura 2-2 La cadena de valor genérica
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Las actividades primarias son las actividades que se realizan en la creación física del
producto, su venta y transferencia al comprador o consumidor final, así como asistencia
posterior a la venta (post-venta). Las actividades de apoyo sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones departamentales de toda la empresa. Las líneas punteadas
reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración
de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como
el apoyo a la cadena completa.
Señala entonces que el Estado de Resultados (Costos) de una empresa nos permite ver,
de una manera gráfica, cuál es el modelo en el que la empresa está añadiendo valor
desde la adquisición de los inputs para su producción hasta la entrega al comprador (ver
figura 2-3):
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Figura 2- 3 La cadena de valor agregado a partir del Estado de Resultados
Costo de producción.
Gastos de Administración.
Gastos de venta.
Gastos Financieros.
Utilidad.
Ventas
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2) El sistema del Valor
La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector realiza y
forma parte de actividades generalizadas que se practican siempre para darle valor al
bien o servicio y esta se denomina el sistema del valor, ver figura 2-4:
Figura 2-4 El sistema del valor
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendiéndolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos
lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genérica:
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
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Cadenas del valor de los proveedores
Cadenas del valor de la empresa
Cadenas del valor del canal (distribuidores o minoristas)
Cadenas del valor del
comprador
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El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o
en sus capacidades de diferenciación.
b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de
los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de
la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación
por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las
necesidades del cliente.
EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LAS ECONOMIAS.
El perfeccionamiento en una economía es el avance hacia fuentes de ventaja competitiva
más evolucionadas y hacia posiciones en segmentos y sectores de mayor productividad,
tal proceso sirve de base para un rápido crecimiento de la productividad general.
Las economías progresan mediante el perfeccionamiento de sus posiciones competitivas,
lo que se consigue obteniendo ventajas competitivas a nivel superior en los sectores que
ya existen y desarrollando la capacidad para competir con éxito en nuevos sectores y
segmentos de alta productividad.
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1) Las cuatro etapas del desarrollo competitivo (factores de interacción)
Las economías nacionales muestran diversas fases de desarrollo competitivo que reflejan
las fuentes características de ventaja de las empresas de un país en la competencia
internacional y la naturaleza y extensión de los sectores y agrupamientos que tienen éxito
internacionalmente.
Michael porter identificó cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones, las
cuales se muestran en la figura 2-5:
a) Los factores (dotación) como impulsores de la economía
El principal rasgo de las naciones en esta etapa es que todas sus industrias
internacionalmente exitosas de la nación obtienen su ventaja de forma casi exclusiva
de los factores básicos de la producción, sean estos recursos naturales, condiciones
climáticas favorables para ciertos cultivos, o una fuerza de trabajo semicualificada
abundante y barata. Al analizar una nación en esta fase desde el “diamante” de la
competitividad, se encuentra que sólo hay ventaja en las condiciones de los factores
que se encuentran en el país.
Como ocurre en las actividades en las que se compiten únicamente con base en el
precio de los factores, los requerimientos de tecnología son escasos, y se restringe la
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IMPULSADA POR LOS
FACTORES
IMPULSADA POR LOS
FACTORES
IMPULSADA POR LA
INVERSIÓN
IMPULSADA POR LA
INVERSIÓN
IMPULSADA POR LA
INNOVACIÓN
IMPULSADA POR LA
INNOVACIÓN
IMPULSADA POR LA
RIQUEZA
IMPULSADA POR LA
RIQUEZA
DECLIVE
Figura 2- 5 Cuatro etapas del desarrollo competitivo nacional
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tecnología que no es costosa y es ampliamente asequible. En general, la tecnología
no es creada y puede ser obtenida de otras naciones es decir se genera
competitividad en la base de factores básicos.
Es común que en las naciones que están en esta fase, las industrias orientadas hacia
el mercado nacional hayan sido promovidas con estrategias de sustitución de
importaciones mediante la protección contra la competencia extranjera. Cuando la
protección se ha generalizado, la productividad nacional se ha tendido a reducir,
porque las industrias de sustitución de importaciones carecen de ventajas
competitivas en términos internacionales.
En esta fase, la economía es sensible a los ciclos económicos mundiales y a los tipos
de cambio, que inciden en la demanda y en los precios relativos. También es
vulnerable a las pérdidas de ventaja en los factores con relación a otros países y al
rápidamente cambiante liderazgo en los sectores. La economía impulsada por los
factores tiene una deficiente base para el crecimiento continuado de la productividad.
b) La inversión como impulsora de la economía
En esta etapa, en las dotaciones de factores de la nación siguen prevaleciendo los
que son generalizados. Pero, aunque las empresas aún mantienen ventajas
competitivas en los costos de los factores básicos, esas ventajas se amplían para
incluir factores de bajo costo pero más avanzados (por ejemplo, ingenieros formados
en las universidades) y para introducir mecanismos especializados en la creación de
factores, como las instituciones educativas y los institutos de investigación.
Ese avance hacia factores más especializados y avanzados llega a ser posible porque
las empresas y los gobiernos invierten en ellos de forma intensa y sostenida. Aquí
reside precisamente la característica central de esta etapa, la cual es que la ventaja
competitiva de las naciones que están en ella se basa principalmente en la fuerte
voluntad y la capacidad de sus empresarios para invertir agresivamente.
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Los sectores productivos de estas naciones que dinamizan el auge de la
competitividad nacional se caracterizan por la inversión en procesos de producción
modernos, eficientes y a menudo de gran escala, que incorporan la mejor tecnología
disponible en el mundo.
Es común que la adquisición de tecnología en esas industrias incluya la concertación
de contratos de licencia y de “know how”, y de “joint ventures” con empresas
extranjeras, con lo cual logran competir en industrias o segmentos más sofisticados.
En esta etapa, la tecnología y los métodos extranjeros no sólo se aplican sino que son
mejorados localmente. De hecho, la habilidad para absorber y mejorar la tecnología
extranjera es esencial para alcanzar la etapa impulsada por la inversión, y hace una
diferencia crucial con respecto a la etapa impulsada por los factores. Es común que
los niveles tecnológicos que se alcancen correspondan a una generación detrás de los
líderes internacionales, los cuales usualmente no están dispuestos a vender la última
generación.
En esta etapa, las firmas todavía compiten en segmentos de mercado relativamente
estandarizados, y sensibles a los precios, y los diseños de productos, que a menudo
reflejan las necesidades de los mercados externos. En esas circunstancias, la
competitividad aún no se basa en la habilidad para ofrecer productos exclusivos o en
producir con procesos exclusivos.
En cuanto a los recursos humanos, crece la dotación de personal técnico, lo cual
permite acceder a operaciones productivas más sofisticadas y facilita la asimilación y
adaptación de tecnologías. Sin embargo, persisten los salarios relativamente bajos.
En esta etapa prevalecen las demandas locales poco sofisticadas, porque el estándar
de vida aún es modesto y la base de industrias sofisticadas es aún estrecha. Sin
embargo, en algunas industrias, la demanda local para bienes exportados puede
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existir. Por ello es que la nación que esté en esta etapa mejora su ventaja competitiva
debido al empuje desde la oferta, más que al impulso desde la demanda.
Se encuentra, por otra parte, que las industrias conexas y de apoyo están bastante
subdesarrolladas en estas naciones, en las que persiste la dependencia de tecnología
y equipo extranjeros.
Las naciones que corresponden a este patrón de competitividad son menos
vulnerables ante las crisis económicas mundiales y ante los movimientos en los tipos
de cambio que en la etapa impulsada por los factores, pero continúan siendo frágiles
ante estos fenómenos.
Los roles de los gobiernos que han probado ser exitosos en esta etapa se centran en
áreas tales como la canalización de capital escaso hacia algunas industrias, la
promoción de la toma de riesgos, la protección temporal para estimular la entrada de
rivales domésticos y la construcción de facilidades de escala eficientes, y la promoción
de exportaciones.
c) La innovación como impulsora de la economía
En la fase de innovación, entra en juego todo el diamante en una amplia gama de
sectores. Como se muestra en la figura 2-6 todos los determinantes están en
funcionamiento y sus interacciones son muy intensas.
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ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
CONDICIONES DE LOS FACTORES
CONDICIONES DE LOS FACTORES CONDICIONES DE
LA DEMANDA
CONDICIONES DE LA DEMANDA
SECTORES CONEXOS Y DE
APOYO
SECTORES CONEXOS Y DE
APOYO
Se crean y perfeccionan
factores avanzados y especializados
Desventajas selectivas en los
factores aceleran el perfeccionamiento
de la ventaja competitiva
Las empresas desarrollan estrategias
mundiales
El refinamiento de la demanda pasa a ser
una ventaja
La demanda interna empieza a
internacionalizarse por mediación de las multinacionales de
una nación
Los sectores conexos y de apoyo están bien desarrollados
Figura 2- 6 La economía impulsada por la Innovación
INOVACION DE LA ECONOMIA
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La demanda se hace cada vez más requerida gracias a unos crecientes ingresos
salariales, a unos niveles superiores de educación, al deseo creciente de comodidad y
al vigorizante papel de la rivalidad interior.
La ventaja competitiva debido a los costos de los factores se hace cada vez más rara,
a medida que el creciente éxito en muchos sectores incrementa la presión alcista
sobre los costos de los factores y la cotización de la moneda. En vez que las ventajas
en los costos de los factores, las desventajas selectivas en los factores estimulan las
innovaciones que hacen avanzar el diseño del producto y la tecnología del proceso.
También crece el refinamiento de las Universidades, de las instalaciones de
investigación y de la infraestructura existente.
Esta fase se denomina impulsada por la innovación porque las empresas no
solamente adquieren y mejoran tecnología y métodos de otros países, sino que los
crean. Tal es que las empresas del país impulsan las últimas novedades en tecnología
de productos y de procesos, en marketing y en otros aspectos de la competencia.
Las empresas en una economía impulsada por la innovación compiten
internacionalmente en más segmentos sectoriales diferenciados. Siguen compitiendo
en costo, pero no el costo de los factores, sino de la productividad debida a unos
elevados niveles de cualificación y a una tecnología avanzada. Los segmentos menos
avanzados, sensibles al precio, se van cediendo gradualmente a las empresas de
otros países.
Las empresas compiten con sus propias estrategias internacionales y poseen sus
propias redes de comercialización y de servicios junto con una creciente imagen de
marca en el extranjero. La fabricación en el extranjero se lleva a cabo en aquellos
sectores cuya estructura favorece una cadena de valor dispersa para reducir los
costos. (Investigación para gestión en los mercados)
Un país que se encuentre en la etapa impulsada por la innovación disfruta de todas
las ventajas del autorreforzamiento del “diamante” en un número creciente de
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sectores. Los grandes agrupamientos, que casi siempre surgen de sectores que
empiezan con ventajas impulsadas por factores o por inversiones, son una señal de
que la economía ha alcanzado un moderado nivel de capacidad de innovación.
En una economía impulsada por la innovación, las empresas más avanzadas
desarrollan unas necesidades de servicios cada vez más refinadas, en campos como
el marketing, la ingeniería o el control. Al mismo tiempo, se desarrollan unos recursos
humanos más cualificados, así como otros factores necesarios para los servicios más
refinados, como pueden ser la ingeniería o la publicidad. Los consumidores con unos
ingresos superiores y con unos crecientes niveles educativos y de capacidad, también
empiezan a emplear servicios avanzados; esta demanda interior puede ser la base
para la creación de posiciones internacionales.
La etapa impulsada por la innovación es la más resistente a fluctuaciones
macroeconómicas y acontecimientos exógenos, sobre todo cuando el país consigue la
capacidad de ampliar los agrupamientos. Los sectores son menos vulnerables a las
crisis de costos y a las variaciones de tipo de cambio porque compiten en la
tecnología y diferenciación. La mundialización de estrategias empresariales también
sirve de colchón frente a las fluctuaciones antes mencionadas.
El rol del gobierno en esta etapa es muy distinto que en cualquier otra anterior. Los
enfoques y tipos de intervención cambian. La colocación del capital, la protección, los
controles sobre licencias, las subvenciones a la exportación y otras formas de
intervención directa pierden relevancia o eficacia en la competencia basada en la
innovación. Los esfuerzos del gobierno más efectivos son aquellos que van
directamente hacia la estimulación de la creación de factores cada vez más
avanzados, la mejora de la calidad de la demanda doméstica, el estímulo de la
formación de nuevos negocios, o la preservación de la rivalidad doméstica. Mientras
tanto, las firmas o Empresas e industrias toman un liderazgo cada vez mayor en la
creación de factores por ellas mismas.
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A continuación se muestra como queda estructurado el Diamante Nacional de Porter,
considerando los factores (dotación), la inversión y la innovación como impulsores de
la economía (ver figura 2-7):
d) La riqueza como impulsora de la economía
Esta es una etapa declinante. La fuerza motriz en una economía impulsada por la
riqueza; es la riqueza que ya se ha conseguido, una economía impulsada por la
antigua riqueza no es capaz de mantener su prosperidad.
En la etapa impulsada por la riqueza, las empresas empiezan a perder ventaja
competitiva en los sectores internacionales, debido a las siguientes razones:
63
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
RIVALIDAD DE LA EMPRESA
CONDICIONES DE LOS FACTORES
CONDICIONES DE LOS FACTORES CONDICIONES DE LA
DEMANDA
CONDICIONES DE LA DEMANDA
SECTORES CONEXOS Y DE APOYO
SECTORES CONEXOS Y DE APOYO
Casualidad
Gobierno
INNOVACIÓN
Figura 2- 7 El Diamante Nacional
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La menguante rivalidad (resultado de prestar más atención a conservar la posición
que mejorarla).
La decreciente motivación societaria a invertir.
La capacidad de aislamiento de las firmas suficientemente poderosas para influir
en la política gubernamental.
Un síntoma que puede acompañar al desplazamiento hacia la etapa impulsada por la
riqueza es la proliferación de las fusiones y adquisiciones, las compañías o empresas
que cuentan con un flujo de tesorería superior a sus necesidades internas buscan la
forma de experimentar un rápido crecimiento sin correr los riesgos propios de poner
en marcha nuevas empresa. Las fusiones también pueden ser reflejo de un creciente
deseo de reducir la rivalidad e incrementar la estabilidad. Las fusiones crean la ilusión
de progreso sin la creación de nuevas empresas o sin mejorar fundamentalmente la
ventaja competitiva en las empresas existentes. A medida que las empresas pierden
ventaja competitiva de orden superior, muchos sectores de la propia nación pierden
dimensión y recurren a la competencia en precios.
A continuación se exponen las principales características de las etapas del desarrollo
de la competitividad, las cuales se muestran en la tabla 2-1:
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Etapa impulsada por los Factores
Etapa impulsada por la Inversión
Etapa impulsada por la Innovación
Condiciones de los factores
*Los factores básicos (recursos naturales, clima, mano de obra semicualificada, abundante y barata) son la fuente esencial y generalizada de ventaja competitiva.
*Ningún otro elemento del “diamante” genera ventajas significativas.
*Prevalece el uso de tecnologías poco costosas y de amplio acceso que a menudo se adquieren mediante inversión pasiva en bienes de capital y plantas “llave en mano”.
*Los factores básicos continúan siendo una ventaja.
*Una intensa inversión origina factores más avanzados y especializados.
*Importante habilidad para asimilar, adaptar y modificar las tecnologías foráneas.
*Mayor y creciente dotación de personal técnico calificado.
*Importancia esencial de los factores especializados para generar ventajas.
*Fuerte dinamismo en creación y mejora de factores especializados.
*Altos y crecientes grados de sofisticación en los factores especializados (universidades, centros de I&D, servicios de logística, etc.).
*Las desventajas en costos de factores aceleran la innovación y la mejora.
*Las empresas no sólo incorporan y mejoran la tecnología foránea sino que la crean y empujan el “estado del arte” mundial.
Estrategia, estructura y rivalidad de la industria
*Las empresas que compiten internacionalmente lo hacen únicamente sobre la base del precio de los factores.
*Fuerte voluntad y capacidad para invertir agresivamente.
*La rivalidad doméstica intensa en industrias con ventajas internacionales fuerza la inversión
*Las firmas desarrollan estrategias globales.
*Hay una vibrante rivalidad doméstica en industrias con ventajas de clase mundial, estimulada por entrada de nuevas empresas.
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continua.
Tabla 2-1 Etapas del Desarrollo Competitivo
Tabla 2-1 Etapas del Desarrollo Competitivo
Etapa impulsada por los Factores
Etapa impulsada por la Inversión
Etapa impulsada por la Innovación
Condiciones de la demanda
*En los sectores con competitividad internacional, o no hay demanda interna, o no es significativa para generar ventajas.
*Prevalecen demandas locales poco sofisticadas, porque el estándar de vida aún es modesto y la base de industrias sofisticadas es aún estrecha.
*Sin embargo, el tamaño y el crecimiento de la demanda local es una ventaja en industrias con competitividad internacional.
*Las demandas de los consumidores locales son crecientemente sofisticadas y llegan a constituir una ventaja, debido al aumento en los salarios, los altos niveles de educación, y la alta rivalidad doméstica.
*En algunas industrias, hay clientes sofisticados locales.
*La demanda doméstica se empieza a internacionalizar mediante las empresas multinacionales.
Sectores conexos y de apoyo
*Las industrias de sectores conexos y de apoyo están pobremente desarrolladas y no son significativas para generar ventajas competitivas.
* Las industrias de sectores conexos y de apoyo están bastante subdesarrolladas; persiste la dependencia de tecnología y equipo extranjero.
* Las industrias de sectores conexos y de apoyo están bien desarrolladas en los clúster de clase mundial.
Nota: No se incluye la etapa correspondiente a una economía desarrollada en proceso de decadencia.
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La industria de un país avanza a través de las tres primeras etapas porque existen
fuerzas que crean el potencial para unas ventajas competitivas de orden superior y
presionan a la industria para que las busque y las obtenga.
Algunas de las condiciones más destacables que hacen falta para que el país progrese a
etapas más avanzadas son las siguientes: Mecanismo de creación de factores,
Motivación, Rivalidad interior, Perfeccionamiento de la demanda, Desventajas
selectivas en los factores y Capacidad para la formación de nuevas empresas.
La casualidad suele ser un detonante que permite a la economía del país desplazarse
rápidamente hacia delante. Los acontecimientos no previsibles más importantes, como
guerras, grandes reajustes en la cotización de las monedas, alteraciones en los precios
de los insumos y aumentos extraordinarios de la demanda brindan las oportunidades a los
países bien situados para avanzar rápidamente en una gama de sectores.
EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONOMICO NACIONAL (factores locales)
Cada nación pasa por su propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación de
sectores y la trayectoria por la que la economía pasa (o no pasa) a través de estas etapas
son reflejo de las circunstancias singulares de cada país con relación al “diamante”.
Porter (1990) nos dice que el proceso de avance a través de estas etapas puede seguir
diversos caminos, y no existe una única progresión (ver figura 2-8). El desarrollo parece
que casi siempre se da en oleadas de rápido perfeccionamiento, seguidas de periodos de
un cambio menos perceptible.
67
IMPULSADA POR LOS
FACTORES
IMPULSADA POR LOS
FACTORES
IMPULSADA POR LA
INVERSIÓN
IMPULSADA POR LA
INVERSIÓN
IMPULSADA POR LA
INNOVACIÓN
IMPULSADA POR LA
INNOVACIÓN
IMPULSADA POR LA
RIQUEZA
Figura 2- 8 Procesos del desarrollo de la ventaja competitiva nacional
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La teoría de Michael Porter sugiere que los países en vías de desarrollo han de
enfrentarse a unos retos mucho más formidables que los sugeridos por un modelo de
desarrollo en el que las mejoras en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto
principal.
La etapa impulsada por la inversión, a pesar de estar llena de dificultades y de retos, ha
sido un medio para acelerar el proceso de desarrollo en algunos países. Sin embargo las
economías nacionales parecen ser capaces de pasar directamente de la etapa impulsada
por los factores a la impulsada por la innovación, aunque es necesario un largo periodo de
tiempo, eludiendo cualquier transición apreciable por la etapa impulsada por la inversión.
La capacidad de eludir la etapa impulsada por la inversión y aun así avanzar rápidamente
requiere una larga historia de actividad industrial que haya dejado tras de sí un legado de
recursos humanos, instituciones educativas y demás.
La prosperidad económica tenderá a aumentar a medida que el país progrese a través de
las tres primeras etapas, porque el perfeccionamiento conduce a una creciente
productividad nacional.
Donde la abundancia de recursos es suficientemente grande, el país puede pasar
directamente de la etapa impulsada por los factores a la etapa impulsada por la riqueza.
Depender de ventajas impulsadas por los factores, por lo tanto, no proporciona una base
firme para un crecimiento sostenido de la productividad o para la expansión de la gama de
sectores de éxito internacional.
En el periodo de transición de la etapa de innovación a la etapa impulsada por la riqueza,
la rentabilidad empresarial y el nivel de vida pueden seguir creciendo, a medida que las
empresas cosechan las posiciones de mercado, y a medida que los directivos y
empleados obtienen aumentos salariales que empiezan a ser superiores a las mejoras de
la productividad.
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Es posible que un país atrapado en la etapa impulsada por la riqueza desande todo el
camino hasta la etapa impulsada por los factores. A medida que se pierden posiciones en
los sectores de mayor productividad de la economía, los salarios y otros costos de los
factores pueden llegar a descender tanto en términos relativos que un país vuelva a
competir en términos de costos. (Porter 1990).
El declinar de la economía impulsada por la riqueza puede contrarrestarse por medio de
cambios en las medidas políticas, por acontecimientos imprevisibles o por cambios en los
valores sociales.
ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA COMPETITIVIDAD (En la Empresa)
A continuación se describe el criterio de evaluación de la competitividad del Diamante
Nacional de Michael Porter implementado en la empresa (www.espanol.geocities.com).
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,
actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinará
el nivel de esa competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el nivel en que se
encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una de ellas tiene un
nombre específico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
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Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
1) Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de
manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado
de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es
prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por
intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta
con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.
2) Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos
adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la
competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se
dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el
equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino
hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para
la empresa.
3) Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de
innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad,
se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio
ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de
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competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
4) Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la
generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al
resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van
adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los
competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos
en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la
empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su
tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que
compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posición actual.
A continuación se presentan los diez principios de competitividad y su utilidad
respectiva:
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PRINCIPIO DE COMPETITIVIDAD No.
UTILIDAD
1. DEL EQUIPO DIRECTIVO Tomar el control de todo lo que pasa dentro de la organización.
2. DEL AVANCE Medir los principales indicadores de desempeño de la organización, para saber si está avanzando o retrocediendo.
3. DE LA POSICIÓN COMPETITIVA
Evaluar sus ventajas y desventajas competitivas frente a sus principales competidores.
4. DE LAS FUNCIONES Definir las funciones y actividades del cien por ciento del personal, para que cada quién sepa lo que tiene que hacer.
5. DEL ENTRENAMIENTO Capacitar y adiestrar a todo el personal para actualizar sus conocimientos, a las nuevas necesidades de la organización.
6. DEL QUE Y DEL COMO Definir las políticas y procedimientos que documentan la tecnología directiva y operativa de la organización.
7. DE LA CALIDAD Asegurar la calidad del producto o servicio ofrecido a través de la implantación de un Sistema de Calidad.
8. DE LA DIRECCIÓN Establecer la MISIÓN del Negocio, los objetivos del Negocio y los Factores Clave de Éxito.
9. DE LAS MEJORAS Implantar proyectos de mejora que fortalezcan la competitividad de la organización.
10. DE LA CULTURA Renovar la cultura organizacional para orientarla al incremento de la competitividad a través del desarrollo humano.
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LOS DIEZ PRINCIPIOS DE COMPETITIVIDAD
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SECCION VII. MÁS ALLÁ DE LA COMPETITIVIDAD (competitividad Sistemática)
Algunos autores como Jorg Meyer-Stamer, Messner Dirk et al, desarrollaron el concepto
de Competitividad Sistémica en contraposición directa al elaborado por Michael Porter.
Explican el concepto de Competitividad Sistémica, el cual consiste en que un desarrollo
industrial exitoso no se logra por medio de factores en el nivel micro de las empresas y
macro de condiciones económicas, sino que también se necesitan aplicar medidas
específicas por parte del gobierno e instituciones no gubernamentales encaminadas a
fortalecer la competitividad de las empresas. El concepto de Competitividad Sistémica
está integrado por los niveles analíticos micro, meso, macro y meta que afectan a las
empresas en el plano local, regional, nacional y supranacional.
Tomando el concepto de Competitividad sistémica, en que ésta se realiza a través de la
interacción conjunta de los niveles analíticos micro, meso, macro y meta; a mi parecer lo
nombraría “Diamante de Competitividad Sistémica”.
De acuerdo a René Villarreal en el estudio titulado “La competitividad sistémica:
conceptos y condiciones en México”, el país está reprobado en competitividad sistémica y
esto es preocupante porque no podrá aprovechar las ventajas del Tratado de Libre
Comercio de América del Norte. Este resultado se debe a que la empresa mexicana,
además de enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad, tiene que enfrentar
un entorno macroeconómico, gubernamental y político-social negativo para la
competitividad empresarial.
El mencionado autor realiza una crítica al economista Paul Krugman de su artículo
“Competitividad: una obsesión peligrosa”, en donde Krugman (1997) dice que las ideas
sobre la competitividad están mal planteadas y mal enfocadas porque finalmente: 1) son
las empresas las que realmente compiten en el mercado nacional e internacional, y 2)
hablar de competitividad es hablar de productividad; conceptos en los cuales no está de
acuerdo René Villarreal, pues competitividad es diferente a productividad y el entorno es
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determinante, de tal manera que si no existe una estrategia de competitividad sistémica
de la empresa y de desarrollo del país con visión nacional, estatal y regional y de clúster-
empresas, no es posible sustentar la competitividad a mediano plazo.
Referente a la mencionada crítica considero que la productividad es el factor fundamental
para lograr la competitividad a nivel empresa (Michael Porter y Paul Krugman) y los
factores a los que se refiere el autor Villarreal en su ensayo contribuyen solamente a
incrementarla; y más específicamente a nivel de competitividad nación que a empresa.
CONCLUSIONES:
En este capítulo se trata el análisis del Marco Teórico, el cual describe los factores
externos e internos de la competitividad de las empresas, el desarrollo de la ventaja
competitiva, las etapas de la evolución de la competitividad; y más allá de la
competitividad.
Referente a la evaluación de los factores externos en las empresas, se explica el
modelo de las Cinco fuerzas competitivas.
En la evaluación de factores internos de las empresas se examina el modelo de
las Tres Estrategias Genéricas y la Cadena de Valor.
En el tema del Desarrollo de la Ventaja Competitiva se estudian las cuatro etapas
del desarrollo competitivo.
Con respecto a las etapas de la evolución de la competitividad en la empresa, se
explican las cuatro etapas de medición en competitividad.
Capitulo IV
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LA GLOBALIZACION COMPETITIVA
Conseptualidades.-
La globalización es un proceso de integración que tiende a crear un solo mercado mundial en el que se comercian productos semejantes, producidos por empresas cuyo origen es difícil de determinar, ya que sus operaciones se distribuyen en varios países. La globalización está presente tanto en la producción como en la inversión y el consumo. No sabemos cuánto tiempo transcurrirá antes de que se configure un mercado verdaderamente global, pero la tendencia es inconfundible e inevitable.
La globalización no es un nuevo proceso, ha estado durante la historia con fines expansionalistas o de conquista, en la colonización, mercantilismo, en las guerras y saqueos de naciones; pero ahora es necesario nuevas ideas e inventos más complejos que apoyen este fenómeno en lo que concierne a la tecnología y al comercio transnacional.La globalización es un proceso muy trillado que está en boca de todos, pero sinembargo la gente común todavía no la entiende bien, pero, como ya lo hemos dicho su principal papel es la apertura de los mercados de todo el mundo, donde se intercambian bienes y servicios en el cual el conglomerado tiene la facultad de escoger entre una amplia gama de productos con características similares o diferentes, satisfaciendo de igual manera los desiguales gustos del consumidor mundial, todo esto no viene solo, existen otros factores que fortalecen a la globalización tal es el caso, que también les permiten a todos los ciudadanos del mundo interactuar entre sí, es decir la apertura de los mercados globales necesariamente para todos los participantes en el; les va a tocar conocer e investigar acerca de las diferentes culturas , religiones, costumbres, maneras de trabajo y para poderse relacionar con países con sociedades y economías distintas a la nuestra.
En resumen la globalización se debe a los siguientes parámetros:
Necesidad de productos más especializados.
Apertura de fronteras.
Desarrollo de transportes.
Distancias cada vez más pequeñas.
Mayor competencia en calidad y costos.
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Incremento del comercio internacional.
Mejor calidad de vida para los ciudadanos de los países.
La Producción Competitiva.
Es frecuente pensar que el comercio internacional se reduce al
intercambio de bienes finales, pero lo cierto es que un porcentaje
elevado de las transacciones se produce intercambiando bienes
producidos en varios países y ensamblados en otro, que a su vez,
exportará el bien final a otros.
Este proceso refleja la globalización del proceso de producción, y se debe a la
planificación de ésta por parte de las grandes corporaciones multinacionales que
producen cada componente del bien final en el país que mejores condiciones reúne para
su fabricación.
Su relevancia y alcance puede entenderse mejor comparando las modernas fábricas de
automóviles, que ensamblan distintos componentes fabricados en varios países, a
diferencia a como lo hacían las fábricas integrales, relacionadas por ejemplo con Henry
Ford y el "fordismo" que, hasta la década de 1970, fabricaban todas las piezas del coche,
desde la carrocería hasta los asientos pasando por la tapicería. Otro ejemplo relevante es
el de la industria textil, reestructurada durante las últimas décadas, de forma que un
proceso se realiza en un país, el siguiente en otro distinto y el vestido final se cose en un
tercero. Esta división productiva ha sido un motor importante de los cambios producidos
en la división internacional del trabajo, ya que la mano de obra de cada país, se ha
especializado en la realización de componentes y piezas de un determinado producto. La
globalización de la producción se ha conseguido gracias a la inversión en otros países
(inversión extranjera directa) realizada por las multinacionales que poseen y gestionan
fábricas e instalaciones productivas en varios países. Estas multinacionales (o
corporaciones transnacionales) constituyen la empresa-tipo de la actual economía
mundial. Como producen a escala global, venden productos en todo el mundo, e invierten
en muchos países, se puede decir que no tienen país de origen, sino que pertenecen a la 76
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economía mundial; el hecho de que su residencia fiscal esté en un país u otro es un mero
formalismo. Las empresas multinacionales propietarias de instalaciones productivas en
varios países existen desde hace mucho tiempo. Durante el siglo XIX (y durante la
segunda mitad del siglo XX) las inversiones extranjeras directas de las empresas
europeas y estadounidenses eran muy numerosas. Sin embargo, la característica
distintiva de las multinacionales a partir de la década de 1970 es precisamente la división
productiva a escala internacional. En lugar de crear fábricas en otros países, las
multinacionales han creado redes de fábricas especializadas en una parte del proceso de
producción como subdivisiones o departamentos del proceso organizado a escala
mundial. Otro cambio importante es que antes las multinacionales tenían su domicilio
fiscal en Estados Unidos o en un país de Europa occidental, y ahora el espectro se
amplió, muchas son japonesas o coreanas, y cada vez más aparecen domiciliadas en
países poco industrializados.
CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS DE LAS EMPRESAS.
Etapas de una Empresa Global.
Internacional: Cuando la empresa tiene operaciones de Importación y Exportación.
Mundial: Cuando tiene sucursales en todo el mundo.
Global: Cuando tiene sucursales en todo el mundo pero la toma de decisiones y manejo
de dinero se da cada sucursal.
En la etapa global surgen las Alianzas estratégicas como las fusiones, Adquisiciones,
Join-ventures, entre otras.
Alianzas Estratégicas.
Se da mediante el cual unen sus esfuerzos 2 o más empresas para incrementar los
niveles de eficiencia, efectividad, productividad y rentabilidad.
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Los Objetivos: Alcanzar metas estratégicas (busca ventajas Competitivas); reducir
riesgos; crear sinergias (combinación de recursos que den más, crear más con menos). El
objetivo básico es crear un valor agregado y maximizar el valor de la empresa, esto se
logra a través de la rentabilidad (ganancias o utilidades del negocio).
Los objetivos de la rentabilidad y crecimiento se pueden dar a través de fusiones,
compras o adquisiciones, concesión de tecnología, diseños, marcas y patentes,
franquicias, joint- ventures, outsourcing vs. Downsizing (recorte de personal).
MERCADOS Competitivos
Se refiere al hecho que muchas industrias históricamente
con mercados nacionales diferentes y separados están
emergiendo hacia un mercado global. Se ha argumentado
que los gustos y preferencias de consumidores en
diferentes naciones están convergiendo hacia una norma
global, favoreciendo a crear un mercado global. La
aceptación global de productos como las tarjetas de
crédito de CITICORP. Coca cola, jeans Levis, la música
de Madonna, MTV, equipos Sony y las hamburguesas McDonald’s, son ejemplos
prototipos de estos procesos. Las empresas prototipo, por ofrecer un producto
estandarizado en el ámbito mundial, ayudan a crear un mercado mundial. No se requiere
ser una empresa gigante para favorecerse de la globalización. Algunas ONG en países en
vía de desarrollo están promoviendo la inversión en sus países para la conservación del
medio ambiente, considerando que las zonas forestales son patrimonio global afectado
por la industrialización global. Los mercados más globales no son los enmarcados para
consumidores de productos donde las diferencias de gustos y preferencias son limitadas.
Los mercados más globalizados son los de materias primas o de equipos, como el
petróleo, aluminio, productos industriales como los microprocesadores, aviones, bonos
del tesoro de Estados Unidos o Euro bonos. No obstante en aquellos mercados de
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productos de consumo masivo, una característica que refleja la confrontación una con otra
como competidora, en nación tras nación. Ejemplo, Coca cola rival de Pepsi, Ford y
Toyota, Boeing y Airbus, Carterpillar y Komatsu, Nintendo y Sega. Cada una de estas
empresas que siguen un proceso largo de confrontación país tras país a lo ancho del
mundo, llevan sus productos, estrategias de producción, de mercado y de marcas. Los
procesos crean un cierto grado de homogeneidad en los mercados. La diversidad es
reemplazada por la más grande uniformidad. Como el proceso de rivales siguiendo rivales
a lo largo del mundo no se detiene, estas empresas multinacionales emergen como un
factor de convergencia de diferentes mercados
Nacionales en uno solo, homogéneo, global. Dado este proceso en muchas empresas no
es significativo hablar del mercado alemán, el mercado americano o el mercado brasileño,
sino el mercado global. La globalización de mercados se refiere a la tendencia entre
muchas empresas de proporcionar bienes y servicios desde diferentes países en el
mundo en un intento de tomar ventaja de las diferencias nacionales en los costos y
cualidad de los factores de producción (como la fuerza laboral, la energía, la tierra, el
capital). Haciendo así, las compañías esperan bajar ante todo la estructura de costos y/o
desarrollar la calidad o funcionalidad de sus productos, allí donde hay mayor
competitividad frente a los rivales.
CARACTERISTICAS DE LOS MERCADOS COMPETITIVOS.
Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los países del planeta, independientemente de la posición que ocupen dentro de la economía mundial y del orden político.
Al existir un proceso irreversible de integración de los mercados, se parte de la existencia de países mejor posicionados que otros, es decir que su naturaleza económica es excluyente, porque aquellas naciones o regiones que no pueden ser competitivas, quedaran a la saga del desarrollo.
Al ser el mercado el elemento primordial de la globalización, el estado como unidad política y como espacio en el cual se desarrolla el gobierno y la soberanía de los países, que da en segundo plano.
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Al ser el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre los países y
regiones, la capacidad de consumo determinara su valor y no su condición
humana. por esa razón se dice que la globalización es deshumanizante.
Esta cimentada por los medios masivos de comunicación, y su influencia es sobre
los aspectos socio-culturales, políticos y económicos de los involucrados (el
mundo entero, en otras palabras), porque permiten difundir ideas a cientos o miles
millones de personas.
Los mercados, el capital, la producción, la gestión, la fuerza de trabajo, la
información, el conocimiento y la tecnología se organizan en flujos que atraviesas
las fronteras nacionales.
La competencia y las estrategias económicas, tanto de grandes como de
pequeñas y medianas empresas (PYMES), tienden a definirse y a decidirse en un
espacio regional, mundial o global.
La globalización empuja a las empresas y a los mercados a organizarse enredes
estrechamente hilvanadas a escalas planetarias.
La ciencia, el conocimiento, la información, la cultura, la educación, etc. Tienden a
escapar de los límites o controles nacionales y a sumir, al igual que los mercados,
una lógica de red transnacional y global.
CAUSAS Y VENTAJAS DE LA GLOBALIZACION
La importancia de las multinacionales. Las empresas requieren el apoyo de sus
estados para el financiamiento de la infraestructura científica y tecnológica, los 80
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incentivos fiscales, un acceso privilegiado a los mercados públicos, y la protección
en las negociaciones comerciales dara seguridad en las actividades diarias de las
empresas. Simultáneamente la misma legitimidad política del estado depende de
su capacidad para atraer a los capitales financieros frescos con ideas innovadoras
desembocando a la creación de empleo en estos países.
La revolución tecnológica en los procesos productivos, la información, las
telecomunicaciones y el transporte. El sistema de producción flexible permite
combinar las ventajas de la producción artesanal (calidad de producto) con
aquellas de la producción de masa (velocidad y bajos costos unitarios). El modelo
se basa más en la organización (trabajo y producción) que en la capacidad
técnica.
El predominio de la esfera financiera. Un reducido número de operadores
controla las transacciones sobre el conjunto de mercados mundiales
interconectados por un sistema que permite ejecutar órdenes de compra y venta
en tiempo real.
VENTAJAS:
Reducción de costos: La globalización puede reducir los costos mundiales en
diferentes formas:
Economías de escala: Se pueden realizar aunando la producción u otras
actividades para dos o más países.
Costo más bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u
otras actividades a países de bajo costos por tener abundancia de estos
factores.
Aumento de poder negociador: Con una estrategia que permita trasladar
la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países, se
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aumenta grandemente el poder negociador de la compañía con los
proveedores, los trabajadores y los gobiernos por que las decisiones de la
empresa se toman en cada uno deseos países.
Calidad mejorada de Productos y Programas: La reducción del número de
productos permite concentrar recursos financieros y administrativos en unos pocos
productos, la concentración en un número menor de productos y programas, en
lugar de los muchos productos y programas que son típicos de una estrategia
multifocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas.
El alto costo de desarrollar productos en relación con el tamaño de los mercados
nacionales actúa como un impulsor de globalización. Los administradores pueden
reducir los altos costos desarrollando unos pocos productos globales o regionales
en lugar de muchos productos nacionales. Los altos costos de desarrollo producen
un efecto parecido al de las economías de escala global en la amenaza de entrada
y la rivalidad entre competidores. Una producción favorable entre el valor de venta
y el costo de transporte mejora la capacidad de concentrar la producción. Los
bajos costos del transporte permiten concentrar la producción. En general, la
logística es más favorable para productos de precio alto y alta calidad dentro de
cualquier categoría.
Más preferencia de los clientes: Se refiere a los productos y servicios que se
consumen estando el usuario en el exterior, lo mismo como si estuviera en su
país de origen, la disponibilidad del mismo producto o servicio es a menudo una
ventaja que refuerza la preferencia.
El marketing global contribuye a crear reconocimiento global, lo cual aumenta la
preferencia de los clientes mediante el refuerzo.
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Mayor eficacia competitiva: Desarrollar y sostener productos diferentes para los
distintos países mejoran la eficacia competitiva. Los “productos globales” son tal
vez la característica que más comúnmente se identifica con una estrategia global.
Las firmas con productos estandarizados rinden más. Estandarización quiere decir
desarrollar, modificar partiendo de diseños básicos, hacer pequeñas adaptaciones.
Esto ayudaría a poder ofrecer en cada país un modelo distinto.
Mercados globalizados: Gracias a la globalización, es posible beneficiarse de
mercados cada vez más vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos
de capital y a la tecnología, y beneficiarse de importaciones más baratas y
mercados de exportación más amplios. Pero los mercados no garantizan
necesariamente que la mayor eficiencia beneficiará a todos. Los países deben
estar dispuestos a adoptar las políticas necesarias y, en el caso de los países más
pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad internacional a tal
efecto.
Abre posibilidades: Para que las economías desarrolladas mejoren su eficiencia
y su productividad y permite a las economías en vías de desarrollo mejorar el nivel
de vida de su población.
En cuanto al trabajo: Se van a crear muchas nuevas empresas de generación de
valor que crearán empleo según el conocimiento de las personas. La globalización
implica adaptarse a nuevos criterios de división del trabajo.
DESVENTAJAS:
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Aumento de gastos administrativos: La globalización puede causar gastos
administrativos cuantiosos por el aumento de coordinación y por la necesidad de
informar, e incluso por el aumento de personal. La globalización también puede
reducir la eficacia de la administración en cada país si la excesiva centralización
perjudica la motivación local y hace bajar la moral. Además, cada uno de los
impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares
Son debidos al aumento de coordinación y por la necesidad de informar e incluso
por el aumento de personal, además de que puede reducir la eficiencia o eficacia
de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la
motivación local y hace bajar la moral
Menos sensibilidad a las necesidades del cliente: La estandarización de
productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente
satisfechos en ninguna parte.
Sacrificio de algunas necesidades nacionales: En particular, para la
globalización de la estrategia a menudo se requiere que uno o más países
abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo.
Un marketing uniforme puede reducir la adopción al comportamiento de los
consumidores locales y al ambiente del mismo.
Aumento de riesgos de crear competitividad: Integrar medidas competitivas
puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición competitiva en
algunos países.
Aumento excesivo del Consumismo.
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Posible desaparición de la diversidad biológica y cultural.
Desaparición del Estado de Bienestar.
Se pone más énfasis en la Economía financiera que a la Economía real.
Su rechazo por grupos extremistas conduce al Terrorismo.
Pensamiento único, que rechaza doctrinas sociales y políticas distintas de las
"globalizadas".
Mayores desequilibrios económicos y concentración de la riqueza: los ricos son
cada vez más ricos, los pobres son cada vez más pobres.
El proteccionismo de los países ricos frente a los pobres, a los que se obliga a
abrir sus mercados, impidiendo su propio desarrollo.
Colonialismo económico: deslocalización.
Mayor flexibilidad laboral, que se traduce en un empeoramiento de las condiciones
de los trabajadores.
Daños al medio ambiente, al poderse mover sustancias o procesos dañinos a
otros países, donde pueden no conocer realmente sus riesgos.
BIBLIOGRAFIA:
COMERCIO INTERNACIONAL, Robert C. Feenstra, Alan M. Taylor AÑO: 2011, Editorial:
Reverte, Teorías del Comercio Internacional.
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http://www.todocomercioexterior.com.ec/ http://www.mmrree.gob.ec/ http://www.mcpec.gob.ec/ http://www.comexi.gob.ec/comexi/resoluciones.shtml
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