Modelos estratégicos para la selección Modelos estratégicos para la selección de una estrategiade una estrategia
Paradigmas Estratégicos.Paradigmas Estratégicos. La eficiencia operativa no es La eficiencia operativa no es
suficiente.suficiente. El análisis DAFOEl análisis DAFO
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
Esquema del TemaEsquema del Tema
Paradigmas Estratégicos:Paradigmas Estratégicos: Forma de Forma de entender el entorno y como definir entender el entorno y como definir la estrategiala estrategia
Relación del análisis del entorno frente a las Relación del análisis del entorno frente a las
de las capacidades internas. Cada modelo pone elde las capacidades internas. Cada modelo pone el
énfasis en unos factores como impulsores de las énfasis en unos factores como impulsores de las
variables con que competir:variables con que competir:
MODELO DE NEGOCIO: Competencias claveMODELO DE NEGOCIO: Competencias clave
ESTRATEGIA COMPETITIVA: Barreras (coste/diferenc)ESTRATEGIA COMPETITIVA: Barreras (coste/diferenc)
.. RECURSOS CAPACIDADES: Activos estratégicosRECURSOS CAPACIDADES: Activos estratégicos
El modelo DAFO, por ser el más simple, puede actuar comoEl modelo DAFO, por ser el más simple, puede actuar como
aglutinador de los otros modelos (Modelo de negocio, Estrategia aglutinador de los otros modelos (Modelo de negocio, Estrategia
Competitiva y Recursos y Capacidades)Competitiva y Recursos y Capacidades)
La eficiencia operativa no es La eficiencia operativa no es suficientesuficiente
Hay que diferenciar lo que una empresa debe hacer (eficacia)Hay que diferenciar lo que una empresa debe hacer (eficacia)
de la aplicación de técnicas para realizar las tareas de la forma de la aplicación de técnicas para realizar las tareas de la forma
mas eficiente posible (eficiencia operativa)mas eficiente posible (eficiencia operativa)
La eficiencia operativa es más fácil de copiar que la estrategia,La eficiencia operativa es más fácil de copiar que la estrategia,
por lo cual, una empresa que basa su desarrollo en la estrategia por lo cual, una empresa que basa su desarrollo en la estrategia
operativa no tiene defensas ante un cambio del operativa no tiene defensas ante un cambio del
entorno.entorno.
Algunos sinónimos de Algunos sinónimos de paradigmaparadigma
TeoríaTeoría Modelo Modelo
Sistema de Sistema de creenciascreencias
MétodosMétodos Sentido comúnSentido común
EtiquetaEtiqueta DoctrinaDoctrina PrejuiciosPrejuicios OrtodoxiaOrtodoxia
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
Cambios de paradigma Cambios de paradigma (Ejemplos…)(Ejemplos…)
““El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”…El fonógrafo no tienen ningún valor comercial”…Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880Thomas Edison a su asistente Sam Insull, 1880
““Volar con máquinas más pesadas que el aire ni esVolar con máquinas más pesadas que el aire ni espráctico ni tendría mayor importancia, ademáspráctico ni tendría mayor importancia, además
de ser completamente imposible”de ser completamente imposible”Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902Simon Newcomb, astrónomo, notas personales, 1902
““Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar”Las mujeres sensatas y responsables no quieren votar”Grover Cleveland, 1905Grover Cleveland, 1905
““Es un sueño inútil imaginar que los automóviles tomaránEs un sueño inútil imaginar que los automóviles tomaránel lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajerosel lugar de los ferrocarriles en el transporte de pasajeros
a larga distancia”a larga distancia”American Road Congress, 1913American Road Congress, 1913
““No hay probabilidad de que el hombre sea capaz de No hay probabilidad de que el hombre sea capaz de explotar el átomo”explotar el átomo”
Rober Millikan, Premio Nobel de Física, 1920Rober Millikan, Premio Nobel de Física, 1920© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
Cambios de paradigma Cambios de paradigma (Ejemplos…)(Ejemplos…)
““¿Pero quién puede estar interesado en escuchar hablar ¿Pero quién puede estar interesado en escuchar hablar a los actores?”a los actores?”
Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927Harry Warner, de Warner Brothers Pictures, 1927
““Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá Yo no creo que el mercado mundial pueda ir más allá de cinco ordenadores”…de cinco ordenadores”…
Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943Thomas Watson, Presidente de IBM, 1943
““Los puntos están ahora en que los EE.UU. No serán Los puntos están ahora en que los EE.UU. No serán capaces de hacer honor a la promesa del Presidente capaces de hacer honor a la promesa del Presidente Kennedy de poner un hombre en la luna para el año Kennedy de poner un hombre en la luna para el año
1970”1970”New Cientist, 30 de Abril de 1964New Cientist, 30 de Abril de 1964
““No hay razón alguna para que los individuos tengan un No hay razón alguna para que los individuos tengan un ordenador personal en sus casas”ordenador personal en sus casas”
Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation, 1977Ken Olsen, Presidente de Digital Equipment Corporation, 1977
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
EL PARADIGMAEL PARADIGMA
ES LA FORMA EN LA QUE SE ES LA FORMA EN LA QUE SE CONCIBE UN HECHOCONCIBE UN HECHO
UN MARCO DE PENSAMIENTO, UN UN MARCO DE PENSAMIENTO, UN ESQUEMA PARA ENTENDER Y ESQUEMA PARA ENTENDER Y EXPLICAR CIERTOS ASPECTOS DE EXPLICAR CIERTOS ASPECTOS DE LA REALIDADLA REALIDAD
UN CONJUNTO DE CREENCIAS, LA UN CONJUNTO DE CREENCIAS, LA MANERA DE VER EL MUNDOMANERA DE VER EL MUNDO
EL PARADIGMAEL PARADIGMA
ESTAMOS LIMITADOS POR LO QUE ESTAMOS LIMITADOS POR LO QUE NOSOTROS MISMOS CREEMOS QUE NOSOTROS MISMOS CREEMOS QUE PODEMOS HACERPODEMOS HACER
LA ROTURA DE LOS PARADIGMAS CAMBIA LA ROTURA DE LOS PARADIGMAS CAMBIA LAS REGLAS DE JUEGO DEL SECTOR Y LAS LAS REGLAS DE JUEGO DEL SECTOR Y LAS VIEJAS CONCEPCIONES YA NO SIRVENVIEJAS CONCEPCIONES YA NO SIRVEN
EL PARADIGMA LLEGA AL CORAZÓN DE LA EL PARADIGMA LLEGA AL CORAZÓN DE LA ESTRATEGIA, A SU ESENCIA: LA ESTRATEGIA, A SU ESENCIA: LA INNOVACIÓN.INNOVACIÓN.
EL PARADIGMAEL PARADIGMA
PARA ROMPER EL PARADIGMA PARA ROMPER EL PARADIGMA TENEMOS QUE PREGUNTARNOS:TENEMOS QUE PREGUNTARNOS:– ¿QUÉ ES IMPOSIBLE DE HACER ¿QUÉ ES IMPOSIBLE DE HACER
AHORA PERO QUE SI PUDIERA SER AHORA PERO QUE SI PUDIERA SER HECHO CAMBIARÍA RADICALMENTE EL HECHO CAMBIARÍA RADICALMENTE EL NEGOCIO Y EL SECTOR?NEGOCIO Y EL SECTOR?
CNNCNN RELOJES SUIZOS Y SEIKORELOJES SUIZOS Y SEIKO CAMPERCAMPER
LOS PARADIGMAS LOS PARADIGMAS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS
SON DIFERENTES MODELOS DE SON DIFERENTES MODELOS DE CONCEBIR LA ESTRATEGIA DE UNA CONCEBIR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA. DIFERENTES MANERAS EMPRESA. DIFERENTES MANERAS DE VER LA REALIDADDE VER LA REALIDAD– DAFODAFO– TEORÍA DEL NEGOCIO (P.DRUCKER)TEORÍA DEL NEGOCIO (P.DRUCKER)– ESTRATEGIA COMPETITIVA (PORTER)ESTRATEGIA COMPETITIVA (PORTER)– RECURSOS Y CAPACIDADES O RECURSOS Y CAPACIDADES O
COMPETENCIAS ESENCIALESCOMPETENCIAS ESENCIALES
LA TEORÍA DEL NEGOCIOLA TEORÍA DEL NEGOCIO
UNO DE SUS PILARES RESIDEN EN LA UNO DE SUS PILARES RESIDEN EN LA FLEXIBILIDAD Y LA CAPACIDAD DE CAMBIO FLEXIBILIDAD Y LA CAPACIDAD DE CAMBIO CUANDO CAMBIEN LOS PARADIGMAS DE CUANDO CAMBIEN LOS PARADIGMAS DE LAS DIMENSIONESLAS DIMENSIONES
CONSISTE EN LA FORMA DE ENTENDER EL CONSISTE EN LA FORMA DE ENTENDER EL NEGOCIO A TRAVÉS DE LAS DIMENSIONES:NEGOCIO A TRAVÉS DE LAS DIMENSIONES:– ENTORNOENTORNO– MISIÓN U OBJETIVOMISIÓN U OBJETIVO– COMPETENCIAS CLAVECOMPETENCIAS CLAVE
La Teoría del NegocioLa Teoría del Negocio
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
Teoría del negocioTeoría del negocio
EntornoEntorno Competencias Competencias claveclave
Visión futura y Visión futura y misiónmisión
Relacionar la Relacionar la empresa con su empresa con su entorno.entorno.
Esencia por la Esencia por la cual la cual la organización gana organización gana dinerodinero
Capacidades Capacidades diferenciales de la diferenciales de la organización.organización.
Identificar los Identificar los puntos fuertes y puntos fuertes y débiles.débiles.
Razón de ser de la Razón de ser de la organizaciónorganización
La Teoría del NegocioLa Teoría del Negocio
Áreas Clave de Resu ltados
Revis ión crítica de cada área clave
P ara cada área clave
P remisas y po líticas de la p lanifi cación
P lanes de acción
Situación del mercadoRendimiento y actitud
del trabajado rP roductividad
Recursos financierosRecursos fís icosRendimiento y
actitud del d irectivoResponsabilidad pública
Interna
Expectativas
DebilidadesFor talezas
ExternaOpor tunidades Riesgos
AccionistasEmpleadosComunidad
Objetivos 1234
Misión
Contro l de la Dirección
Acción a realizar123
Po r quién Escala de tiempo
Supuestos
Ento rnoCompetencias clave
Visión y M isión
La aportación de Michael E. La aportación de Michael E. PorterPorter
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
CompetidoresPotenciales
Proveedores Compradores
Sustitutos
1. Amenaza de nuevos ingresos al sector.2. Poder de negociación de proveedores.
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos.4. Poder de negociación de compradores.
1
2
3
4
Competidores en elsector industrial.Rivalidad entre loscompetidores existentes
Modelo de los recursos y Modelo de los recursos y capacidades (I)capacidades (I)
RecursosRecursos
CapacidadesCapacidades
Activos EstratégicosActivos Estratégicos
Poseídos o controlados Poseídos o controlados por la firma.por la firma. Tangibles o intangiblesTangibles o intangibles Combinables y Combinables y transformablestransformables
Habilidad de explotar los Habilidad de explotar los recursosrecursos Ligadas a los procesos Ligadas a los procesos organizacionalesorganizacionales
Algunos Recursos y Algunos Recursos y Capacidades en Mercados Capacidades en Mercados Imperfectos son una fuente de Imperfectos son una fuente de VC:VC: ValiosoValioso Diferencian las empresas del Diferencian las empresas del sectorsector InimitablesInimitables Producto de la historiaProducto de la historia No transablesNo transables Limitan las opciones Limitan las opciones estratégicasestratégicas
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
LAS COMPETENCIAS ESENCIALES
Competencia1
Competencia 2
Competencia 3
Competencia 4
competencias
Producto esencial 2
Producto esencial 1
productosesenciales
Negocio A
Negocio B
Negocio C
NegocioD
unidadesde negocio
1 32 1 32 1 32 1 32productos
CaractCaractEL CICLO DE VIDA DEL EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTOPRODUCTO
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
ETAPAS DEL CICLO DE PRODUCTO
ETAPA CALIFICACIÓN DEL PRODUCTO RENTABILIDAD MERCADOInicial Niño travieso Negativa CrecimientoCrecimiento Estrella Positiva CrecimientoMadurez Vaca Positiva DecrecienteRecesión Perro Negativa Decreciente
La Cadena de ValorLa Cadena de Valor
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
Infraestructura em presa
D irección recursos hum anos
Desarrollo tecnolog ía
Com pra s
Logísticaentra da
O pera cionesLogística
sa lidaCom ercia liza ción
y venta s Servicio
Ma
rgen
Ma
rgen
Act
ivid
ad
es
de
ap
oyo
A ctivida des p rim a ria s
CaractCaractEL POSICIONAMIENTO EN LA EL POSICIONAMIENTO EN LA CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
¿ Dónde radica la fortaleza de la ¿ Dónde radica la fortaleza de la empresa?empresa?
¿Qué eslabón marca la capacidad ¿Qué eslabón marca la capacidad de competir en el sector?de competir en el sector?
DAFODAFO
ES MUY INTUITIVOES MUY INTUITIVO ES UN MODELO DESCENTRALIZADOES UN MODELO DESCENTRALIZADO DEBE REDUCIR INFORMACIÓN Y DEBE REDUCIR INFORMACIÓN Y
ELIMINAR AMBIGÜEDADESELIMINAR AMBIGÜEDADES HAY QUE ESTABLECER UN MODELO HAY QUE ESTABLECER UN MODELO
DE SÍNTESIS EN TODA LA DE SÍNTESIS EN TODA LA ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
El modelo DAFOEl modelo DAFO
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
Análisis del entorno(oportunidades/amenazas)
Análisis interno(puntos
fuertes/débiles)
Valores/Aspiraciones(directivos/
empresarios)
Responsabilidadsocial
¿Qué podría hacer?
¿Qué debería hacer? ¿Qué quiero hacer?
¿Qué puedo hacer?
FactoresExternos
Formulación de laestrategia
¿Qué decido hacer?
FactoresInternos
El modelo DAFOEl modelo DAFO
Partiendo del Modelo de las 5 fuerzas:Partiendo del Modelo de las 5 fuerzas: Un mayor incremento de la rivalidad es una amenazaUn mayor incremento de la rivalidad es una amenaza La salida del sector de un competidor es una La salida del sector de un competidor es una oportunidadoportunidad El cambio de los gustos de los consumidores puede El cambio de los gustos de los consumidores puede ser amanaza u oportunidadser amanaza u oportunidad
Partiendo del modelo de recursos y Partiendo del modelo de recursos y capacidades:capacidades: Disponer de una patente es una fortalezaDisponer de una patente es una fortaleza Los proveedores con capacidades similares son una amenaza para Los proveedores con capacidades similares son una amenaza para nuestro negocionuestro negocio
Partiendo del ciclo de vida del producto:Partiendo del ciclo de vida del producto:Tener un producto “perro” es una debilidadTener un producto “perro” es una debilidadTener una cartera de productos equilibrada es una fortalezaTener una cartera de productos equilibrada es una fortaleza
Partiendo de la cadena de valor:Partiendo de la cadena de valor: Ser fuerte en el eslabón más importante pare el cliente es una fortalezaSer fuerte en el eslabón más importante pare el cliente es una fortaleza
¿cómo competir?¿cómo competir?
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta
Liderazgo enLiderazgo en
costescostes
Centrado en costesCentrado en costes
DiferenciaciónDiferenciación
DiferenciaciónDiferenciación
centradacentrada
ObjetivoObjetivo
amplioamplio
ObjetivoObjetivo
reducidoreducido
Coste inferiorCoste inferior DiferenciaciónDiferenciación
Ventaja competitivaVentaja competitiva
Ám
bit
o c
om
peti
tivo
Ám
bit
o c
om
peti
tivo
ESTRATEGIA VS EFICIENCIA ESTRATEGIA VS EFICIENCIA OPERATIVAOPERATIVA
EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO SIGNIFICA EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO SIGNIFICA LLEVAR A CABO ACTIVIDADES QUE SON LLEVAR A CABO ACTIVIDADES QUE SON DIFERENTES A LA DE LOS COMPETIDORES O DIFERENTES A LA DE LOS COMPETIDORES O ACTIVIDADES SIMILARES DE FORMA DIFERENTEACTIVIDADES SIMILARES DE FORMA DIFERENTE
EL CENTRARSE SOLO EN LOS OBJETIVOS DE EL CENTRARSE SOLO EN LOS OBJETIVOS DE EFICIENCIA ES PELIGROSOEFICIENCIA ES PELIGROSO
ESTRATEGIA SIGNIFICA SER DIFERENTES PARA ESTRATEGIA SIGNIFICA SER DIFERENTES PARA CREAR UN VALOR ÚNICO EN EL MERCADOCREAR UN VALOR ÚNICO EN EL MERCADO
MIENTRAS LA EO ALCANZA UN BUEN MIENTRAS LA EO ALCANZA UN BUEN RESULTADO EN LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES RESULTADO EN LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES O FUNCIONES, LA ESTRATEGIA LO HACE O FUNCIONES, LA ESTRATEGIA LO HACE COMBINÁNDOLASCOMBINÁNDOLAS
MARGEN DE MARGEN DE COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDAD
HACE FALTA LAS DOS POSICIONES HACE FALTA LAS DOS POSICIONES PARA SER COMPETITIVO, TANTO LA PARA SER COMPETITIVO, TANTO LA EFICIENCIA OPERATIVA COMO LA EFICIENCIA OPERATIVA COMO LA EFICACIÓNEFICACIÓN
Margen de
competitividad
+ 1
+ 1
- 0
0
GRADO DE EFICIENCIA
G.
EFICACIA
GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA ALCANZADO POR LA EMPRESA
LÍMITE MÁXIMO ALCANZABLE DE COMPETITIVIDAD: EFICACIA Y EFICIENCIA
MARGEN DE COMPETITIVIDADMARGEN DE COMPETITIVIDAD
Margen de
competitividad
+ 1
+ 1
- 0
- 0
GRADO DE EFICIENCIA
G.
EFICACIA
GRADO DE EFICACIA Y EFICIENCIA ALCANZADO POR LA EMPRESA
LÍMITE MÁXIMO ALCANZABLE DE COMPETITIVIDAD: EFICACIA Y EFICIENCIA
Máximo grado de eficiencia, de casi 1.
Falta de EficaciaNecesidad de Mejorasestratégicas
Grado de eficacia alcanzado. Débil posición estratégica.
MARGEN DE COMPETITIVIDADMARGEN DE COMPETITIVIDAD
TECNICAS DISPONIBLES TECNICAS DISPONIBLES (después de tener clara la estrategia):(después de tener clara la estrategia):
Relacionadas con la Organización y los RRHHRelacionadas con la Organización y los RRHHDirección por objetivosDirección por objetivos
Gestión del cambioGestión del cambio
Reingeniería de procesosReingeniería de procesos
Relacionadas con las operacionesRelacionadas con las operacionesDesign for AssemblyDesign for Assembly
Lean ManufacturingLean Manufacturing
TOCTOC
TPMTPM
JITJIT
Supply ChainSupply Chain
Relacionadas con la CalidadRelacionadas con la CalidadTQMTQM
ISOISO
6 sigma6 sigma
EFQMEFQM
5 s5 s
KAIZENKAIZEN
Mejora de ProductividadMejora de Productividad
LA COMPETITIVIDAD DE LOS TERRITORIOSLA COMPETITIVIDAD DE LOS TERRITORIOS
cluster y distritos industriales
José Luis Hervás Oliver
MAPA DEL CLUSTER
FORMACIÓN ASCER I.T.C. Universidad Jaume I Escuela de Artes y Oficios Instituto de Castelló (nº 2 y Onda)
FERIAS CEVISAMA
CONGRESOS QUALICER
Prensa Especializada
T R A N S P O R T E
Fabricantes de Maquinaria e Instaladores
Fabricantes de esmaltes, fritas y colores Diseño
Materias Primas Fabricantes de
piezas especiales Tercer fuego
Atomizadoras
Suministros y Servicios
ComercializaciónDirecta
Constructoras
Detallistas
Grandes Superficies
COLOCACIÓN
FABRICANTES
Pavimentos Revestimentos
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
INSTITUCIONES
I.T. C/AICE ALICER Fundación Universidad-Empresa I.P.C.
ASOCIACIONES DE SOPORTES
ASCER ANFFECC ASEBEC Asociación Española de Técnicos cerámicos
Distribuidores Intermediarios
El acorazadoEl acorazadoDos acorazados habían estado de maniobras en el mar, en medio de una Dos acorazados habían estado de maniobras en el mar, en medio de una tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de tempestad durante varios días. Yo servía en el buque insignia y estaba de guardia en el punte; caía la noche, la visibilidad era pobre, había niebla.guardia en el punte; caía la noche, la visibilidad era pobre, había niebla.
Poco después de oscurecer el vigía del puente informó: “luz a estribor”.Poco después de oscurecer el vigía del puente informó: “luz a estribor”.
-¿Rumbo directo o se desvía ahcia popa?, gritó el capitán.-¿Rumbo directo o se desvía ahcia popa?, gritó el capitán.
-”Directo capitán”, lo que significaba que íbamos hacia una colisión con aquél -”Directo capitán”, lo que significaba que íbamos hacia una colisión con aquél buque.buque.
El capitán lalmó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: estamos El capitán lalmó al encargado de emitir señales. “Envía este mensaje: estamos a punto de chocar, aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo”.a punto de chocar, aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo”.
Llegó otra señal de respuesta: “Aconsemajos que ustedes cambien 20 grados Llegó otra señal de respuesta: “Aconsemajos que ustedes cambien 20 grados su rumo”.su rumo”.
El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán, cambie su rumbo 20 grados”.El capitán dijo: “Contéstele: Soy capitán, cambie su rumbo 20 grados”.
““Soy marinero de segunda clase -respondieron-. Mejor cambie su rumbo 20 Soy marinero de segunda clase -respondieron-. Mejor cambie su rumbo 20 grados”.grados”.
El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. El capitán ya estaba hecho una furia. Espetó: “Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados”.Cambie su rumbo 20 grados”.
La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”. La linterna del interlocutor envió su último mensaje: “Yo soy un faro”.
Cambiamos nuestro rumbo.Cambiamos nuestro rumbo.
© 2000 Juan Ignacio Dalmau Porta