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UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL DE LA AMAZONIA
FACULTAD DE EDUCACION INTERCULTURAL Y HUMANIDADES
CARRERA PROFESIONAL DE EDUCACION PRIMARIA BILINGUE
PROYECTO DE TESIS
LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LASINSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL NIVELSECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013
PRESENTADO POR:
Bach. MERCEDES GUILLERMO PIUCA
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN
EDUCACION PRIMARIA BILINGUE
PUCALLPAPER
2013
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PROYECTO DE TESIS
I. DATOS INFORMATIVOS
1.1. INSTITUCION: Universidad Nacional Intercultural de la Amazonia
1.2. FACULTAD: Educacin Intercultural y Humanidades
1.3. CARRERA PROFESIONAL: Educacin Primaria Bilinge
1.4. TITULO: Liderazgo Directivo y Desempeo Docente en las Instituciones
Educativas Pblicas del Nivel Secundario de la UGEL de Concepcin
2013.
1.5. INVESTIGADOR(ES): Bach. Mercedes Guillermo Piuca
1.6. ASESOR:Dulio Oseda Gago Ph.D.
1.7. DURACIN:
Inicio: De Abril del 2013
Fin: A Diciembre del 2014.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Descripcin de la situacin problemtica
En la actualidad los sistemas educativos de todo el mundo se enfrentan al
desafo de utilizar diversas estrategias para potenciar el recurso humano,
denominado hoy gestin del talento humano, para ello existen hoy por hoy las
tecnologas de la informacin y comunicacin para promover en los docentes y
estudiantes las herramientas y conocimientos necesarios que se requieren en elsiglo XXI.
En 1998, el informe Mundial sobre la Educacin de la UNESCO, Los
docentes y la enseanza en un mundo en mutacin,describi el impacto de las
TIC en los mtodos convencionales de enseanza y de aprendizaje, augurando
tambin la transformacin del proceso de enseanza-aprendizaje y la forma en
que docentes y alumnos acceden al conocimiento y la informacin. Como vemos
el avance tecnolgico est influenciando en el docente y alumno el uso de
estrategias y tcnicas de enseanza aprendizaje, el Internet, las clases en red,
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salas de audiovisuales, se estn constituyendo en herramientas que permiten al
docente mejorar su papel como mediador en la construccin de aprendizajes
significativos.
Por lo tanto, cualquier explicacin sobre el fenmeno del liderazgo y
desempeo docente gestin pueden ser cuestionables dependiendo de los
diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como la personalidad
del lder, el poder y la influencia, habilidades, motivacin, capacitacin del
trabajador, supervisin etc. Son temas que a travs de los aos se han querido
contestar desde una perspectiva cotidiana en la vida prctica y tambin desde
un enfoque cientfico.
Es as que en el plano internacional, los gobiernos en todo el mundo
estn dedicando ms recursos que nunca en el desarrollo de lderes que
garanticen un buen desempeo docente.
Segn Murfor (2005, p.167) No es una coincidencia en que estos
esfuerzos estn ocurriendo en una situacin donde las instituciones tienen,
cada vez ms, que rendir cuentas pblicamente.
Se podra decir que existe una mezcla de liderazgo y desempeo
docente pretende dotar al profesional del mbito educativo de las herramientas y
estrategias necesarias para poder gestar cambios en la organizacin.
En el plano nacional tambin se observa que el liderazgo en el
desempeo docente es de gran importancia ya que el lder como dirigente de
instituciones gubernamentales o de organizaciones privadas debe satisfacer
necesidades a travs de sus productos o servicios. Los lideres defienden en su
toma de decisiones el porvenir de distintas y muy complejas variables que
incluyen el factor humano, la produccin de bienes de consumo, etc., a nivel
micro y macroeconmico de un contexto social, poltico y econmico del pas.
En el plano local, el problema de la falta de liderazgo y el desempeo
docente improvisado vienen ser el papel de la presente investigacin, problema
que se centra en conocer la relacin de liderazgo imperante del cuerpo directivo
con el desempeo docente en los docentes de las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
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La presente investigacin debe dar respuesta a la siguiente interrogante:
2.2. Formulacin del problema
a. Problema general:
Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL
de Concepcin en el 2013?
b. Problemas especficos:
1. Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo
autocrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?
2. Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo
democrtico y el desempeo docente en las Instituciones
Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?
3. Cul es la relacin que existe entre el liderazgo directivo
permisivo y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013?
2.3. Objetivos de la investigacin:
2.3.1. Objetivo General:
Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.
2.3.2. Objetivos especficos:
1. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo autocrtico y
el desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en el 2013.
2. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo democrtico y
el desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin en el 2013.
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3. Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo permisivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL
de Concepcin en el 2013.
2.4. JUSTIFICACIN:
2.4.1. Justificacin legal:
Se considerar a las siguientes:
a) Constitucin Poltica del Per de 1993. Prescribe sobre la Educacin
Bsica Regular.
b) La Ley General de Educacin N 28044.
c) Diseo Curricular Nacional (2009) de la Educacin Bsica Regular.
d) El reglamento de grados y ttulos de la UNIA vigente.
2.4.2. Justificacin pedaggica:
La investigacin ha realizar es para conocer la relacin existente
entre el liderazgo y desempeo docente, que consiste en la planificacin,
organizacin, ejecucin, evaluacin de las acciones acadmicas, y las
relaciones con el desarrollo de la cultura, la ciencia, tecnologa y arte,hacia la calidad y excelencia acadmica y la acreditacin.
En las instituciones educativas, el liderazgo es un factor
determinante en el proceso de la satisfaccin docente, especficamente
en la gestin administrativa que permite contribuir de forma sistemtica
la formacin integral de los estudiantes en los aspectos cognitivas,
afectivas y psicomotor, con resultados adecuados de aprendizajes.
2.4.3. Justificacin cientfica:
Gracias al uso correcto del mtodo cientfico en el proceso terico
prctico de la Investigacin cientfica, es decir la investigacin permitir
al hombre descubrir la verdad y la presente investigacin correlacional,
permite establecer la relacin que existe entre el liderazgo y el
desempeo docente.
Merced al mtodo cientfico la humanidad ha logrado muchosavances, y producto de ello el hombre ha ido solucionando sus problemas
a lo largo del tiempo en todos los campos del saber humano. Hoy en da
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el Liderazgo saludable es un factor de mucha importancia y trascendental
para la gestin educativa y Administrativa, ya que depende de ella el xito
o fracaso; depende en gran medida la educacin del ciudadano del
maana.
III. MARCO TERICO:
3.1. ANTECEDENTES:
3.1.1. A Nivel Internacional:
Vaga y Zavala, (2005) sustent la tesis doctoral: Adaptacin del
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5X corta) De BassyAvolio al contexto organizacional chileno, en la Universidad de Chile
Facultad de Ciencias Sociales. A partir de la presente Investigacin, es
posible concluir en lo siguiente: El cuestionario multifactorial sobre el
liderazgo, MLQ 5X corto adaptado, es posible adaptarlo a contextos
diferentes, el cual presenta un alto ndice de confiabilidad (A=0.97) de
acuerdo con los criterios de corte utilizados en la literatura, lo que indica
la pertenencia del los tems aun mismo dominio muestral en el control de
las fuentes de errores causadas por el muestreo aleatorio de reactivos. Es
decir este instrumento se puede adaptar a otros contextos y servir para
recopilar informacin sobre el liderazgo institucional.
Cavalcante, (2004) sustent la tesis doctoral: Liderazgo y Satisfaccin en
el trabajo de los Directores de las Escuelas secundarias Publicas de la
Regin de Jacobina (Baha Brasil). Facultad de Ciencias de la
Educacin Universidad Autnoma de Barcelona. Sus conclusiones finales
que se relacionan con la investigacin son las siguientes: Asumindolos
como un momento previo y reflexivo, pretendemos que sea tambin
desencadenador de otras reflexiones y de investigaciones que pueden
inclusivamente apuntar a la eficacia de los comentarios de los
fundamentos del liderazgo relacionados a la importancia de la satisfaccin
el trabajo de los Directores de la Escuelas Secundarias Pblicas de la
Regin de Jacobina- Baha- Brasil.
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3.1.2. A Nivel Nacional:
Contreras, (2005) sustent la tesis doctoral: Estilo de Liderazgo de una
Directora y participacin de docentes y alumnos en la gestin escolar.
Escuela de Graduados de la PontificiaUniversidad Catlica del Per. Sus
conclusiones fueron los siguientes:
- La Directora ejerce un estilo de Liderazgo predominantemente
autoritario, con matices de estilo administrativo cuando se relaciona
con los docentes y de estilo interpersonal cuando se trata de liderazgo
que ejerce con los alumnos.
- Las principales caractersticas del ejercicio de su liderazgo con los
docentes desarrolla la comunicacin privada, publica y escrita como
medio para la coercin presin para ejecucin de tareas y
responsabilidades de docentes en aula y la imposicin de decisiones.
A sume el ejercan de la toma de decisiones como un responsabilidad
formal en las reuniones con los docentes no reconoce intereses o
propuestas que se contraponen a las suyas. Cuando se cicuta un
conflicto, opta por evitarlo o, en algunos casos confrontarlo de manera
directa y airada con los implicados. El nfasis de su gestin se centra
en la supervisin de cumplimientos de las funciones de los docentes.
- Con los alumnos, desarrolla la comunicacin pblica y privada,
orientada a la coercin y mantenimiento de la disciplina. La
comunicacin privada se emplea tambin para realizar consultas
informales, resolver problemas de indisciplina y brinda cierta
confianza que puede revertir en una alta visibilidad de su persona.
Gonzales, (2004) sustent la tesis doctoral: Liderazgo y Equipos de
trabajo y su influencia en la gestin eficaz de las empresas del Grupo
Empresarial Unin. Escuela de Pos Grado de la Universidad Nacional
Federico Villareal Per. Sus conclusiones fueron los siguientes:
- La investigacin se orienta a proponer una metodologa para la
confirmacin de equipos mediante la aplicacin de un programa de
capacitacin y entrenamiento sobre el liderazgo, partiendo de la
premisa de que los equipos de trabajo no nacen sino se hacen y por
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lo tanto no son resultado experimental aplicando el programa a los
trabajadores seleccionados mediante el muestreo estratificado
proporcional en el cual la seleccin de nmero de elementos de cada
estrato, en este caso la empresa.
- Los resultados de sta investigacin muestra que los equipos de
trabajo basados en un programa de capacitacin y entrenamiento del
liderazgo bajo el modelo de aprendizaje inteligente en equipos
desarrollan una influencia significativa en la gestin de las empresas
del Grupo Empresarial Unin con relacin a los aspectos de liderazgo,
desempeo del recurso humano y el clima organizacional.
Alfonso y Rivarola, (2005) sustent la tesis doctoral: Influencia del
Liderazgo en la competitividad de las organizaciones peruanas. Maestra
en Administracin de Negocios de la Universidad Pontificia Catlica del
Per. Sus conclusiones fueron los siguientes:
- La cultura organizacional exige la participacin de lideres que
contribuyan a ala construccin de los espacios que puedan privilegiar
las distintas formas que competen a una sana relacin y de las
energas que ele hombre orienta haca todo proceso de mejora
continua. Por otro lado, la competitividad es considerada como la
estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en valores,
orientada al beneficio del personal que conforman a las
organizaciones y de los clientes.
- La dinmica que existe entre la competitividad organizacional y el
capital intelectual, estn en la bsqueda de una mayor satisfaccin de
los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al capital emocional
y al comportamiento ticosocialtrascendente, podemos realizar la
importancia que engloba a toda la energa humana. Los tres
conceptos dan como resultado lo que se denomina la sabidura que
los lideres de las organizaciones deben buscar, para propiciar el
autentico xito, como fundamento en la sana contribucin al beneficio
de la sociedad.
- Los lderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura
organizativa de forma que todas las personas hallen la satisfaccin
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total de sus necesidades personales. Esta tarea, la consideramos
difcil, en vista de la dificultad existente para poder cumplir con las
necesidades y expectativas de todos los integrantes de una
organizacin mediante el planteamiento de una misma estructura
organizacional.
Aedo, (2008) sustent la tesis doctoral: El estilo de Liderazgo del Director
y el Desempeo Docente en las Instituciones Educativas de la Ciudadela
Pachacutec, Ventanilla, Escuela de Post Grado de la Universidad
Nacional de Educacin, donde lleg a las siguientes conclusiones.
- Con respecto a las interrogantes, se puede afirmar que existe una
correlacin positiva media moderada entre ambas variables. Esto
nos indica que los estilos de liderazgo de los directores han
influido positivamente, pero no moderada en el desempeo de los
docentes.
- Segn los resultados, se ha establecido que el estilo de liderazgo
que predomina en los directores de la ciudadela Pachacutec es el
Laissez Faire y el autoritario.
- El estilo de liderazgo del director tiene influencia significativa, yaque su actuacin incide en todos los procesos de la institucin
educativa; la escuela cuenta con un director eficiente esta
encaminado en lograr la eficacia.
3.1.3. A Nivel local:
Hecho la revisin bibliogrfica, no se encontr ningn antecedente en
la ciudad de Pucallpa.
3.2. Bases tericas:
3.2.1. El liderazgo:
En primer lugar tendramos que conceptualizar el termino lder, desde el
punto de vista de Reyes, (1995, p. 325) Se podra definir al lder como una
persona con ciertas cualidades de personalidad y carcter, apropiadas para la
situacin general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia, capaz
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de guiar un grupo hacia la realizacin de su propsito fortalecindolo como
equipo.
De esta conceptualizacin se puede concluir que el lder es la persona
que tiene la capacidad de inspirar a otros, esto se debe al alto grado deconocimiento y personalidad, consiguiendo que el equipo de trabajo pueda
alcanzar sus metas.
Segn Melevski (1996, p.30) quien dice el buen lder enfoca esfuerzos en
el desarrollo, promocin y motivacin de recursos humanos promoviendo la fe
en si mismo, la confianza, la autoevaluacin y el autocontrol.
Se puede concluir que el lder es aquel que motiva al aprendizaje y el
entrenamiento, es un verdadero transformador e inspirador, que hace posible
que sus seguidores logren las metas y cumplan con la misin de su puesto.
As Delgado, (2005) citado por Cceres, (2007, p.63) afirma que:
Actualmente el lder no se entiende como una atribucin individual o
ambiental. Siendo esto, mas propio de un director o gerente. Sino que, el
liderazgo se conceptualiza como una funcin, una cualidad y una
propiedad que reside en el grupo y que dinamiza la organizacin parageneral su propio crecimiento en funcin de una misin o proyecto
compartido. En definitiva el autor:
- Es una funcin. Por eso se hable ms de liderazgo que de lder.
- Es estratgica. para toda la organizacin: condiciona ritmos de
trabajo, crea impulsos, orienta las energas de todos hacia metas
determinadas, construye una visin de organizacin.
- Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama
por todas las unidades organizativas: equipo directivo,
coordinadores, jefes de seminario, tutores, etc. Se ejerce colegiada
y colaborativamente.
- Se inserta en la cultura. Es uno ms de los valores que
constituyen la cultura de esa organizacin.
- Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores ycualidades personales, como la exactitud en la percepcin de
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papeles y situaciones, la formacin personal, las expectativas
generales, los valores que se encarnan.
El liderazgo, pues, se presenta hoy, como una funcin de influencia, lo
cual hace posible un proyecto compartido entre todos los integrantes de laorganizacin.
Al decir de Bolman, (1995, p.40) el liderazgo se presenta, como una
funcin de influencia que resulta de la interaccin dinmica de tres variables.
El lder o lderes del grupo con sus caractersticas.
El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el lder.
La situacin o contexto problemtico a superar, dinamizar o mejorar la
situacin crea los lideres
Por lo tanto, podemos decir que el liderazgo es una mezcla del lder con
sus propias caractersticas, de su relacin que tiene con sus seguidores y del
contexto en donde se desenvuelve.
Existen decenas de definiciones y que han sido estudiadas desde
diversos puntos de vista por ejemplo. Stoner, (2009: 14) segn el Diccionario de
la Lengua Espaola (1986) el liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de la otra colectividad.
Recogiendo esta conceptualizacin podemos decir que el liderazgo
implica una direccin, en donde se aprecia la habilidad para influir en un grupo y
lograr la realizacin de metas.
En primer lugar vamos a conceptualizar lo que el liderazgo, y lo vamos
hacer desde la ptica de diferentes autores como por ejemplo, Chiavenato,(1996, p.173) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin
dirigida a travs reproceso de comunicacin humana, a la consecucin de un o
diversos objetivos especficos.
Esta influencia interpersonal implica poder y autoridad y que
definitivamente abarca toda manera de introducir cambios de comportamiento a
las personas. Este control se presenta cuando los intentos de influir tienen xito,
es decir se logran los objetivos trazados. Y la autoridad es el poder legitimo,
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esto es el poder que una persona tiene por el papel que desempea o la
posicin que tiene en una estructura organizacional.
Tambin podemos mencionara a Hersey y Balanchard, citado por
Chiavenato, (2000, p.175) El liderazgo es el proceso de influir sobre unindividuo un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en
determinada situacin.
Podemos concluir que el lder es la persona que tiene como misin
motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un
grupo. Los lderes, generalmente, son personas movilizadoras que despiertan
nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que
saben manejar sus emociones.
Kother, en su obra The leadershipa factor (1998), citado por Pintado,
(2007, p.98) caracteriza el liderazgo por:
a) Concebir una visin y definir las estrategias necesarias para hacerla realidad.
b) Lograr un network cooperativo de recursos humanos, altamente motivado y
comprometido.
c) Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organizacin. Su
autoridad radica en la adecuada toma de decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua.
Por lo tanto se puede asumir que el liderazgo constituye una herramienta
efectiva, en el quehacer de nuestra labor educativa. Lgicamente el liderazgo
se convierte en la actividad de influenciar a la gente que se empee voluntaria y
corporativamente en el logro de los objetivos del grupo. La dinmica que se
genera entre los miembros del grupo hace crecer estimular y activar las
potencialidades de cada uno de sus integrantes y del grupo en general,
posibilitando de esta medida que el liderazgo sea compartido.
Por otro lado, los lderes efectivos, Hellriegel (1999, p.304) consideran
que:
Estos cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y dbiles
y tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades. Buscan
sin cesar retroalimentacin sobre su desempeo. Los lderes efectivos
continuamente realizan un inventario de s mismos, se plantean
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preguntas como Para que soy bueno de verdad? Cules son mis
puntos fuertes?.
Por consiguiente podemos decir que los lderes efectivos son aquellos
que generan entre los miembros del grupo la activacin de las potencialidades,posibilitando que el liderazgo sea compartido.
Tambin Gardner, citado por Villamayor (1998, p.25) uno de los autores
reconocidos dedicado al estudio del liderazgo lo define como "el proceso de
persuasin y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo a realizar una
accin acorde con sus propsitos o compartiendo los propsitos de todos".
Este concepto implica la persuasin ligada a la inspiracin que el lder
debe ejercer para poder obtener el propsito que se desea en el grupo. Solo el
lder podr ejercer esta persuasin siempre que el sea un verdadero modelo a
seguir para sus colaboradores.
Segn Drucker, (1993, p.116) quien ha dedicado aos y esfuerzos para
investigar el comportamiento de los lderes ha escrito que "el liderazgo es una
disciplina, prcticamente condicionada por la cultura y sujeta a los valores,
tradiciones y hbitos de una sociedad determinada. No se trata de un tema
gratuito".
Una explicacin simplificada de esta definicin es que el liderazgo se
maneja con la realidad que a su vez est hecha por la gente que construye las
organizaciones segn sus valores y porque las sociedades estn compuestas
por instituciones y organismos que reflejan los valores dominantes de su cultura.
Los mismos hermanos Boyett (1999, p.46) citan a Bennis, el cual sostiene
que: Se puede ensear el liderazgo, el cual es carcter y juicio, dos cosas quese pueden ensear, as tambin citan a Peter Drucker el cual afirma
determinantemente que: El liderazgo debe ser aprendido y puede ser
aprendido.
Con el aporte de Boyett, Bennis y Druker podemos concluir que el
liderazgo es una habilidad la cual puede ser aprendida, la cual implica carcter y
juicio para poder influenciar en un grupo de seguidores.
Sternberg, (2003, p.38) de Yale University en su artculo:
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WICS: Amodel of Leadership in Organizations (WICS -acrnimo de
Wisdom, Intelligence and Creativity Synthesized- Sabidura, Inteligencia y
Creatividad Sintetizados: Un Modelo de Liderazgo en las organizaciones),
comenta que para ser un lder altamente eficaz, no se necesita ser un
lder nacido, ms bien es que se necesitan tres componentes: sabidura,
inteligencia y creatividad.
Por lo tanto se concluye que el lder que se caracteriza por ser eficaz
necesita de tres componentes que son la sabidura, inteligencia y creatividad.
Slo as ser un verdadero lder. Tambin podemos mencionar Goleman, (2004,
p. 139-140) quienes escriben: Los lderes no nacen, se hacen, agregando que
nadie nace sabiendo el modo de desarrollar las fortalezas de los dems o dirigirun equipo, eso es algo que va aprendindose con el paso del tiempo, la
investigacin realizada en este sentido ha puesto claramente de relieve que los
grandes lderes van hacindose gradualmente a lo largo de su vida y de su
carrera docente en la medida en que van adquiriendo las competencias que les
forman tan eficaces, y estas son competencias que cualquier persona puede
aprender en cualquier momento, con motivacin y voluntad adecuadas.
3.2.2. Liderazgo y proactividad
La palabra proactividad se ha vuelto comn hoy, en el lenguaje de las
organizaciones, para indicar una cualidad deseable en su personal. Fue
Covey, (1996, p.57) quien popularizo el trmino. All el autor seala la
proactividad como el primer habito de la gente altamente eficaz, es decir la
gente con liderazgo personal. Afirma que hay dos tipos de personas: las
reactivas y las proactivas. Las reactivas son las que rehsan hacerse cargo
de sus vidas y esperan que las cosas sucedan para luego reaccionar ante
ellas. En cambio, las proactivas se hacen responsables de sus vidas y toman
la iniciativa de hacer que las cosas sucedan.
Cuadro N 01: Personas
REACTIVAS PROACTIVASDependen de la circunstancias y de sus sentimientos. Si sonfavorables o agradables hacen las cosas, de lo contrario seinhiben.
Su conducta no es resultado de las circunstancia o de sussentimientos, sino de decisiones basadas en valorespersonales.
Con frecuencia se ven afectadas por el clima estacional. Si
hace buen tiempo, se sienten bien y con nimos paraefectuar sus labores, pero cuando hace mal tiempo, sesienten mal y desganadas para la realizar sus actividades.
No estn condicionadas por el tiempo que hace, ya que
ellas llevan su propio clima. Hacen lo que tienen quehacer, porque se han comprometido con ello. Estnautomotivadas.
Tambin es dependiente del clima social . Slo se siente No dependen del clima social, favorable o adverso, sino de
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motivada si la trata bien, Cuando la tratan mal, pierdeinters en sus actividades. De esta forma, permite que losdems tengan control sobre sus vidas.
sus valores y decisiones. Sabe que mas dao puedecausarle no lo que ocurre, sino su respuesta ante lo queocurre. Es consciente que la conducta de los demspuede afectarle slo si l lo permite.
Fuente: Covey, 1996.
Al relacionar el liderazgo con la proactividad y vincularlo en el campo
educativo, podemos decir que el lder proactivo se caracteriza por tener
iniciativa, es aquel que indaga, consulta, contacta. Es aquel que no se conforma
con criticar y reclamar, da alternativas de solucin, es emprendedor, se atreve,
contribuye, hace algo diferente que va en beneficio de todo el grupo.
3.2.3. Liderazgo y empowerment
Segn Stoner, (2009, p.109) Empowermentquiere decir potenciacin o
empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.
Se puede concluir que el empowerment es una herramienta estratgica
que fortalece el quehacer del liderazgo, tiene la tarea de crear equipos abiertos,
donde se permita a los subordinados a aprender, crecer, desarrollarse, contribuir
y alcanzar la excelencia.
Desde el punto de vista Pineda, (2007, p.103) existe una premisa que
dice: la gente hace lo que usted espera que hagan. Lo cual es un arma de
doble filo. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har
nada, pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente
responda con el cumplimiento de los objetivos metas esperadas. Los tres
elementos para integrar a la gente son:
a) Las Relaciones, Las cuales deben ser afectivas y slidas.
b) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
c) El Compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles,
pero promovidos por los lideres y agentes de cambio.
En este sentido se entiende que el lder debe plantear sus metas a
alcanzar desde un inicio a sus seguidores, Debe actuar con disciplina, tiene que
entablar buenas relaciones y sobre todo debe haber un compromiso que lepermita transcender frente a sus seguidores.
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3.2.4. Liderazgo y la inteligencia emocional
Cuando hablamos de liderazgo no podemos dejar de relacionarlo con la
conceptualizacin de inteligencia emocional ya que ambos trminos estn muy
relacionado ambos es as que Goleman, citado por Stoner, (2009, p.158) lainteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestro propios
sentimientos, y los de los dems, de motivarnos y administrar nuestras
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.
De esta conceptualizacin podemos concluir que la inteligencia emocional
es la capacidad de reconocer un sentimiento mientras ocurre, manejar nuestros
sentimientos para que sean mas adecuados, ordenar nuestras emociones al
servicio de un objetivo, tambin conlleva manejar las emociones de los dems,
poniendo en practica las habilidades sociales.
Al relacional el liderazgo con la inteligencia emocional Stoner, (2009, p.
159) dice:
Dentro de un nuevo abordaje, entendemos que los seres humanos se
encuentran en un coherencia entre lenguaje, el cuerpo y las emociones,
por tanto es una habilidad fundamental del lder poder observar, identificar
y posibilitar estados emotivos para poder alcanzar las metas en un
compaa, de manera que, la utilizacin de la Inteligencia Emocional
tienen importantes beneficios para aquellas organizaciones que quieren
aprovechar el mximo potencial de las personas, y generando un mejor
clima en la organizacin.
Desde la propuesta de Goleman, en su libro La inteligencia emocional,
sta es parte de una visin ms amplia de la inteligencia que las desarrolladas
hasta ahora, siendo las principales capacidades de la inteligencia emocional las
siguientes:
Conocer las propias emociones: Ser consciente de un sentimiento en un
momento determinado es la clave de la inteligencia emocional.
Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados a la
circunstancia tales como capacidad de serenarse, de librarse del enojo, la
ansiedad y la melancola excesiva.
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La propia motivacin. Es ordenar las emociones al servicio de un objetivo es
esencial para prestar atencin, para la auto motivacin y el dominio, y para
la creatividad.
Reconocer emociones en los dems. Es la empata, basada en la auto
conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles seales sociales
que indican los que otros necesitan o quieren.
Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, lo que supone
habilidad comunicarse con los dems, persuadir e influir. Las personas
que se destacan en estas habilidades, son las personas que poseen,
carisma y son seguidos por sus colaboradores.
En sntesis podemos decir que el liderazgo relacionado con la inteligencia
emocional, rescata la importancia de la emociones, y de la competencia para
usarla inteligentemente, logrando as el logro de las metas en las
organizaciones.
3.2.5. Liderazgo del equipo
El trabajo en equipo juega un papel muy importante en el liderazgo ya que
cada integrante aportara en la medida de sus conocimientos, habilidades yfortalezas que harn posible lograr la meta trazada, desde este punto de vista
tomamos Stoner, (2009, p.172) dice: No hay duda de que el lder del equipo
carga con la responsabilidad final de su xito. La cuestin es as en el ejercicio
de ese liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para
producir resultados positivos. Los lderes interpretan de distintas maneras el
mandato que reciben:
Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia.
Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, ser ms
productivo.
Algunos interpretan su papel en el sentido jerrquico de tramitar el flujo de
mensajes y ordenes que vienen de arriaba.
Podemos deducir que el lder tendr que evaluar y poner en prctica
dependiendo del contexto en donde se desenvuelva que tipo de liderazgo
aplicara. Pero sobre todo el lder tiene que asumir la responsabilidad de crear
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una visin, es decir, adoptar una visin como suya y compartir la responsabilidad
con equipo para alcanzarla
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados
y estudiados en los ltimos 50 aos. Ya que pretende explicar mejor la influenciaque el superior ejerce sobre los subordinados o grupo de subordinados, muchos
autores desarrollaron varias teoras sobre liderazgo, las cuales siguieron mas o
menos el desarrollo de la teora de las organizaciones e influyeron de manera
perceptible la teora administrativa. Las teoras sobre liderazgo pueden
clasificarse en tres grandes grupos.
a) Teora de rasgos de personalidad
b) Teora sobre estilo de liderazgo
c) Teora situacional del liderazgo
3.2.6. Teora sobre los estilos de liderazgo.
Para Chiavenato, (1996, p.178) Son las teoras que estudian en
trminos de estilos de comportamiento de lder en relacin a sus subordinados;
esto es, maneras como el lder orienta su conducta.
De esta definicin podras concluir que el enfoque de estilos de liderazgo
se refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el
liderazgo.
Lewin y Lippitt (1939) citado por Stonner (2009, p.422) efectuaron un
estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en nios
de diez aos orientados hacia la ejecucin de tareas. De lo cual se diferencian
tres estilos de liderazgo, autoritario, democrtico y permisivo (laissez- faire).
Cuadro N 02: Estilos de liderazgo
Autoritario Democrtico Permisivo
El lder fija las directrices, sinparticipar del grupo.
Las directrices son debatidas ydecididas por el grupoestimulado y apoyado por ellder.
Libertad completa para lasdecisiones grupales, conparticipacin mnima dellder.
El lder determina una a unalas acciones y las tcnicaspara la ejecucin de las
tareas en la mediada que sehacen necesarias de modoimprevisible para el grupo.
El propio grupo esboza lasacciones tcnicas paraalcanzar el objetivo, y solicita
consejo tcnico al lder cuandoes necesario.Este propone dos o msalternativas para que el grupo
La participacin del lder enel debate es limitada, slopresenta algunos materiales
al grupo, aclarando quepodr suministrar informacinsi la solicitan.
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escoja. Las tareas logran asnuevas perspectivas, a travsde los debates.
El lder determina cul es latarea que cada uno debeefectuar y quien n es su
compaero.
La divisin de las tareas quedaa criterio del propio grupo ycada miembro tiene la libertad
de escoger a sus compaerosde trabajo.
La divisin de tareas queda acargo del grupo. Absolutafaltad de participacin del
lder.
El lder es dominante. Hacelos elogios y las criticas altrabajo de cada miembro demanera personal
El lder busca ser un miembro.Mas de grupo, en espritu, sinencargase mucho de lastareas. Es objetivo y se limita alos hechos en sus crticas yelogios.
El lder no hace ningnintento de evaluar o deregular el curso de losacontecimientos. Slo hacecomentarios sobre lasactividades de los miembroscuando se le pregunta.
Fuente:Adaptado de Ralph White y Ronald Lippitt (1975: 658) Vol 2.
3.2.7. El desempeo docente
Para Chiavenato, (2000, p.359) el desempeo docente es el
comportamiento del trabajador en la bsqueda de los objetivos fijados; este
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos.
En este sentido el desempeo docente es de suma importancia para las
organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formacin integral de ser
humano como ente social significativo para el trabajo, y al mismo tiempo se
abre la posibilidad de aumentar la productividad de las organizaciones.
Segn Benavides (2002, p.72), al definir desempeo lo relaciona con
competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus
competencias mejorar su desempeo. Para esta autora, las competencias son
comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para
cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente,
expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos
de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de
conformidad con los objetivos de la organizacin; estas competencias son:
competencias genricas, competencias docentes y competencias bsicas.
Se puede concluir que el desempeo docente con el conjunto de
comportamiento y destrezas que son observadas en un empleado y que hacen
que este desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando as los
objetivos de la organizacin.
Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeo docente tiene una
serie de caractersticas individuales, entra las cuales se pueden mencionar: las
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capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactan
con la naturaleza del trabajo y de la organizacin a producir comportamientos
que afectan los resultados.
De esta conceptualizacin se deduce que el desempeo docente soncaractersticas individuales que el trabador posee para y que definitivamente
afecta en los resultados de la organizacin.
Segn Stoner, (1994, p.510), quien afirma el desempeo docente es la
manera como los miembros de la organizacin trabajan eficazmente, para
alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas bsicas establecidas con
anterioridad.
Sobre la base de esta definicin se plantea que el Desempeo Docente
esta referido a la ejecucin de las funciones por parte de los empleados de una
organizacin de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas
propuestas.
Al respecto, Chiavenato, (2000, p.367), expone que el:
Desempeo de las personas se evala mediante factores previamente
definidos y valorados, los cuales se presentan a continuacin: Factoresactitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad,
habilidad de seguridad, discrecin, presentacin personal, inters,
creatividad, capacidad de realizacin y Factores operativos: conocimiento
del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.
Este autor en su conceptualizacin de desempeo labora mide diferentes
factores como el actitudinal y el operativo que hace que las personas
contribuyan en el logro de los objetivos.
3.2.8. Evaluacin del desempeo docente
Coens, citado por Vega, (2007, p.20) La evaluacin de desempeo es un
proceso que mide el desempeo del empleado. El desempeo del empleado es
el grado en que cumple los requisitos de su trabajo.
La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad
productiva de los trabajadores para as evaluar su contribucin en la
productividad de las organizaciones.
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3.2.9. Evaluacin de desempeo y redimiendo docente
Desde la ptica de Chiavenato, (2002, p.198) Es un proceso que mide el
desempeo del empleado. El desempeo del empleado es el grado en quecumple los requisitos de su trabajo .
Se puede concluir que la evaluacin de desempeo docente posee
indicadores que sealan que tan eficientemente y eficazmente cumple sus
funciones un trabajador.
Werther, (2000) citado por Vega, (2007, p.43) La evaluacin del
desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del
empleado.
Interpretando este concepto podemos concluir que la evaluacin del
desempeo mide especficamente el trabajo integral del trabajador.
3.2.10. Fines de la evaluacin del desempeo
Chiavenato, (2002, p.364)Algunos de los principales objetivos vinculados
a este subsistema de la gestin del desempeo son:
Adecuacin del individuo al cargo
Capacitacin
Promocin
Incentivos salariales por un buen desempeo
Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados
Autoperfecionamiento del empleado
Informaciones bsicas para las investigaciones de recursos humanos;
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
Estimulo a mayor productividad
Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa
Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de
determinar su plena planeacin.
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Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente
dependiendo de la forma de administracin.
Otras decisiones de personal, como transferencia, licencias, cancelaciones,traslados.
De esta conceptualizacin dada por Chiavenato podemos deducir que
existen diferentes objetivos que persigue la evaluacin de desempeo, pero
entre las ms importantes estn: capacitacin, promocin.
Chiavenato, (1998, p.98) La evaluacin del desempeo va estrictamente
vinculada a los incentivos y motivaciones personales, las correcciones de los
problemas confrontados y la accin gerencial.
En lnea en lo investigado hasta ahora, se puede decir que el proceso de
evaluacin del desempeo, constituye el paso en el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Asimismo, ayuda a evaluar los
procedimientos de reclutacin, seleccin y orientacin, Incluso las decisiones
sobre promociones internas, compensaciones etc.
3.2.11.Beneficios de la evaluacin del desempeoAl respecto Chiavenato, (2005, p.365) dice: cuando un programa de
evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado,
proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. En lneas generales los
principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organizacin y la
comunidad.
a. Beneficios para el jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados,
con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo,
contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de
desempeo de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprenda la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese
sistema puedan conocer cul es su desempeo.
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b. Beneficios para el subordinado
Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y
de desempeo que ms valora la empresa es sus empleados.
Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo
y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Saber que disposiciones o mediadas toma el jefe para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc) y las que el
propio subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin, mayor
esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.
c. Beneficios para la organizacin
o Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada empleado.
o Pueden identificar los empleados que necesitan actualizacin o
perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar
a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o
transferirlos.
o Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos,
ofreciendo oportunidades a los empleados (no slo de ascensos,
sino de progreso y de desarrollo persona), estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
De esta conceptualizacin se entiende que en toda organizacin
es favorable la evaluacin del desempeo, ya que con ella se puede tenerconocimiento de las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Una vez
conocidas estas se pueden superar, por consiguiente es beneficio para
todos los agentes que forman parte de la organizacin.
3.3. Definicin de trminos bsicos utilizados
o Desempeo docente. Es el comportamiento del trabajador en la bsqueda
de los objetivos fijados por una organizacin. Bajo el concepto de
desempeo se puede reconocer las capacidades, cualidades que un
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trabajador cuenta para realizar una determinada tarea, lo cual se ve reflejado
en la productividad que genera en la organizacin. (Drovetta, 1992).
o Evaluacin de desempeo. La evaluacin de desempeo es una
apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de lasactividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de
su potencial de desarrollo. En el fondo, la evaluacin de desempeo
constituye un poderoso medio para resolver problemas a nivel docente y
mejorar la calidad del trabajo en las organizaciones.(Chiavenato, 2005).
o Lder. Lder es aquella persona que tiene la habilidad para crear confianza,
influenciar y motivar a la gente para lograr metas en comn. Se
compromete totalmente en todo proyecto que inicia, es transparente,
reconoce sus fortalezas y debilidades y se interesa por los dems,
buscando siempre el xito del grupo. (Stonner, 2009).
o Liderazgo. Es una capacidad innata o adquirible, de convocar a un
colectivo para cambiar el estado de las cosas. Es tambin un proceso,
mediante el cual, bajo la tutela y gua de un lder, se inspira, motiva y
ensea a un grupo de personas o seguidores, a lograr una visin de futuro
que transforme una determinada realidad, a superar las dificultades y
adaptarse a los cambios. (Drucker, 1993).
o Motivacin. Es la fuerza que tiene cada trabajador en realizar su trabajo da
a da, con el pleno objetivo de una satisfaccin personal y profesional, ya
que el trabajador acta por conviccin, en lo que de su agrado. (Stonner,
2009).
3.4. Hiptesis:
3.4.1. Hiptesis general:
Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo y el
desempeo docente en las Instituciones Educativas Pblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.
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3.4.2. Hiptesis especficas:
1. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo
autocrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
2. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo
democrtico y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
3. Existe una relacin directa y significativa entre el liderazgo directivo
permisivo y el desempeo docente en las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
3.5. Variables:
3.5.1. Definicin operacional de variables
Variable 1: El Liderazgo directivo. El liderazgo directivo es la
capacidad de influir, guiar a un grupo de personas en la direccin de
fines comunes en la Institucin Educativa. (Stonner 2009).
Variables 2: El Desempeo docente. La evaluacin del desempeo
laboral del docente es un proceso sistemtico de obtencin de datos
vlidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el efecto
educativo que produce en los alumnos. (Drovetta, 1992).
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3.5.2. Definicin operacional de variables
Fuente: Elaboracin propia.
VARIABLE CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALAINSTRU-MENTO
V1: El
LiderazgoDirectivo(Stonner2009).
El liderazgo es lacapacidad de influir,
guiar a un grupo depersonas en ladireccin de fines
comunes a laInstitucin Educativa.
1.Autocrtico
1.1Informacin a los trabajadores de los requerimientos desus labores.
1,2,3 Escala demedicin:Ordinal
Escalavalorativa:
5. Siempre4. Casisiempre3. A veces2. Casi nunca1. Nunca C
uestionariode
encuesta
1.2El establecimiento de normas de desempeo laboral. 4,5,61.3La asignacin a los empleados de tareas particulares. 71.4La programacin del trabajo de los docentes. 8,9,101.5El aliento del uso de procedimientos uniformes. 11,12,13
2. Democrtico
2.1La exhibicin de muestras de aprecio. 14,15,162.2Cuidado al exigir labores a los empleados que puedanhacerlo.
17,18,19
2.3La disposicin de ayudar a los trabajadores. 20,21,222.4La adopcin de una actitud amigable y accesible. 23,24,25,26
3. Permisivo
3.1. Falta de involucramiento en sus convicciones. 27, 283.2. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo. 29,303.3. No hay compromiso de trabajo en funcin de la
Institucin Educativa.31
V2: ElDesempeo
Docente(Drovetta,
1992)
La evaluacin deldesempeo laboraldel docente es un
procesosistemtico de
obtencin de datos
vlidos y fiables,con el objetivo de
comprobar yvalorar el efectoeducativo queproduce en los
alumnos.
1.Responsabilidad enel desempeolaboral.
1.1Obligaciones del docente 1,2,3 Escala demedicin:Ordinal
Escalavalorativa:
5. Siempre4. Casisiempre3. A veces2. Casi nunca1. Nunca
Cuestionario
deencuesta
1.2Programacin Curricular del aula. 4,5,6,
2.Capacidadespedaggicas
2.1Metodologa del docente 7,8,9,10,11,12,13
2.2Materiales didcticos del docente 14,15,163.Emocionalidad 3.1 Actitud del docente 17,18,19
4.Relacionesinterpersonales.
4.1. Comportamiento del docente. 20,21,22
5.Resultados de sulabor.
5.1 Evaluacin del docente al alumno. 23,24,25,26
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IV. METODOLOGA
4.1. Tipo y nivel de investigacin:
El estudio realizado corresponde al tipo de investigacin bsica lo cual es
sustentado por Snchez, y Reyes (1996, p.54) al decir que la investigacin
bsica se caracteriza por llevarse a cabo en los laboratorios; y que contribuye
a la ampliacin del conocimiento cientfico, creando nuevas teoras o
modificando las ya existentes..
El nivel de investigacin es la correlacional. Segn Oseda (2008, p.142)
Tiene como finalidad establecer el grado de relacin o asociacin no causal
existente entre dos o ms variables. Se caracterizan porque primero se miden
las variables y luego, mediante pruebas de hiptesis correlacionales y la
aplicacin de tcnicas estadsticas, se estima la correlacin.
4.2. Mtodo de la investigacin:
Asimismo el mtodo empleado en la investigacin ser el Descriptivo, as
tenemos a Snchez y Reyes, (1996, p.33) quienes dicen que el mtodo
descriptivo consiste en describir analizar e interpretar sistemticamente un
conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se dan en el
presente.
Por lo tanto, podemos inferir que en la investigacin se realiz bajo el
mtodo descriptivo porque permiti conocer las caractersticas de los estilos de
liderazgo y desempeo docente del personal de las Instituciones Educativas
Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013.
4.3. Diseo de investigacin:
El diseo que se utilizar para el presente trabajo de investigacin
corresponde al diseo descriptivo correlacional, que segn Snchez y Reyes,
(1996, p.79) consideran que este diseo se orienta a la determinacin del
grado de relacin existente entre dos o ms variables de inters en una misma
muestra de sujetos y cuyo esquema es el que sigue:
El esquema es el siguiente:
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Donde:
M = Muestra.O1= Observacin de la variable 1.O2= Observacin de la variable 2.r = Correlacin entre las variables de estudio.
4.4. Poblacin y Muestra:
a) La Poblacin:
Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de
individuos que comparten por lo menos una caracterstica, sea una
ciudadana comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria
o de una raza, la matrcula en una misma universidad, o similares.
En el caso de nuestra investigacin, la poblacin estar conformada
por 638 sujetos, entre directivos, docentes y administrativos de lasInstituciones Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013. Ver
la tabla siguiente:
Tabla N 01: Poblacin de estudio
CARGOS/ JERARQUIAN
POBLACIONPORCENTAJE
Personal Directivo 42 6.58
Personal Docente 542 84.95PersonalAdministrativo 54 8.46
Total 638 100.00
Fuente:CAP 2013 UGEL de Concepcin.
b) Muestra:
El mismo Oseda, (2008, p.121) menciona que:
La muestra es una parte pequea de la poblacin o un subconjunto
de esta, que sin embargo posee las principales caractersticas de
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aquella. Esta es la principal propiedad de la muestra (poseer las
principales caractersticas de la poblacin) la que hace posible que el
investigador, que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a
la poblacin.
Como la poblacin es relativamente grande, se trabajar con un
muestreo aleatorio y estratificado, es decir estar conformado por 240
sujetos, entre directivos, docentes y administrativos de las Instituciones
Educativas Pblicas de la UGEL de Concepcin en el 2013, que se muestra
en la tabla N 01.
Tabla N 02: Poblacin de estudio
Fuente:CAP 2013 UGEL de Concepcin.
4.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos:
En primer lugar, se tendr en cuenta el diseo y elaboracin del
marco terico, donde se considerar las fichas bibliogrficas, de resumen,
de prrafo; que nos servirn para estructurar el marco terico referencial y
conceptual de la presente investigacin.
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Segn Surez, (1998, p.45) sostiene que el fichaje consiste en
registrar los datos que se van obteniendo en los instrumentos llamados
fichas, las cuales debidamente elaboradas y ordenadas contienen la mayor
parte de la informacin que se recopila en una investigacin.
Segn Ary, (1993, p.123) las fichas deben cumplir una serie de
requisitos formales que tienen como objetivo, facilitar su utilizacin
posterior.
Asimismo se utilizar la encuesta. Segn el mismo Surez, (1998,
p.54) la encuesta es una tcnica destinada a obtener datos de varias
personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador.
Segn Sierra, (1995, p.245) el instrumento cuestionario de encuesta
es un conjunto de preguntas, preparados cuidadamente sobre los hechos y
aspectos que interesan en una investigacin sociolgica para su
contestacin por la poblacin o su muestra a que se extiende el estudio
emprendido.
4.6. Tratamiento estadstico:
Para la elaboracin y procesamiento de datos se utilizarn los
modelos tabulares numricos y grficos, adems el uso de los softwares
aplicativos como el SPSS v.21 y el Ms-Excel v. 2013; donde se considerar.
Las Medidas de Tendencia Central (la media aritmtica, la mediana y la
moda), de Dispersin (La varianza y la desviacin estndar y el
coeficiente de variabilidad). Las de forma: la Asimetra y la Kurtosis.
Los estadgrafos de la Estadstica Inferencial como la prueba r de
Pearson y la Prueba t para investigaciones correlacionales.
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V. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1. Presupuesto:
ACTIVIDADBIENES Y
SERVICIOS
UNIDAD
MEDIDA
CANTIDAD UNITARIO TOTAL
Validacin de losinstrumentos
Papel bond millar 1 150.00 150.00Fotocopias millar 1/2 50.00 50.00
Impresiones pgina 50 1.00 50.00Plumones gruesos caja 1 29.00 20.00
Papelgrafo ciento 1/2 0.25 12.50Cinta maskingt unidad 1 3.00 3.00
Goma frasco 1 2.50 2.50Servicios
Alimentacin pensin 4 10.00 40.00Movilidad pasaje 8 20.00 160.00
SUB TOTAL 488.00
Encuesta
Papel bulki millar 1 28.00 28.00Papel bond millar 1 150.00 150.00Impresiones Pgina 500 1.00 500.00
Engrampador unidad 10 10.00 100.00Lapiceros caja 1 25.00 25.00
Fotocopias millar 1/2 50.00 150.00Servicios
Alimentacin pensin 10 110.00 1000.00Movilidad pasaje 10 30.00 300.00
SUBTOTAL 2253.00
Otros
Servicio deInternet
hora 30 5.00 150.00
Asesora enprocesamiento de
datos
2000.00
Refrigerio Pensin 10 100.00 1000.00Imprevistos 500.00
SUBTOTAL 3650.00TOTAL GENERAL 6391.00
5.2. Cronograma:
ACTIVIDAD 2012 2013S O N D E F M A M J J A
1. Determinar y plantear el problema X X2. Elaboracin y aprobacin y aprobacin del Plan X X3. Recoleccin de informacin de fuentes bibliogrficas X X X X4. Elaboracin del Instrumento X5. Aplicacin del Instrumento X X6. Procesamiento de datos estadsticos X X X7. Interpretacin hermenutica de los datos procesados X
8.Presentacin y sustentacin del trabajo deinvestigacin X
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VI. BIBLIOGRAFIA:
Aedo, G. (2008) El estilo de Liderazgo del director y el desempeo docente en
las instituciones educativas de la ciudadela Pachacutec, Ventanilla. Lima:
EPGUNE. Tesis de maestra.
Alfonso, I. P. y Rivarola, I. J. (2005) Influencia del liderazgo en la competitividad
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negocios Universidad Catlica del Per. Tesis de maestra.
Ary, D., Jacob, R. y Razavieh, P. (1996) Introduccin a la investigacin
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Bolman, C. y Deal, T. (1995) Organizacin y liderazgo. Estados Unidos: Addison
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Campos, J., Marroqun, R., Flores, R., y Delgado, R. (2009) Constructos teorcos
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Cavalcante, J. J. (2004) Liderazgo y satisfaccin en el trabajo de los directores
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del Per. Tesis de maestra.
Covey, S. (2001) Los siete hbitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires :
Paids.
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ANEXOS
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ANEXO N 01:
MATRIZ DE CONSISTENCIA
LIDERAZGO DIRECTIVO Y DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DELNIVEL SECUNDARIO DE LA UGEL DE CONCEPCION 2013
PROBLEMA OBJETIVO HIPTESIS VARIABLE METODOLOGA
Problema General:Cul es la relacin que existe entreel liderazgo directivo y eldesempeo docente en lasInstituciones Educativas Pblicas dela UGEL de Concepcin en el 2013?
Problemas especficos:
1. Cul es la relacin que existeentre el liderazgo directivoautocrtico y el desempeodocente en las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin en el
2013?2. Cul es la relacin que existeentre el liderazgo directivodemocrtico y el desempeodocente en las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin en el2013?
3. Cul es la relacin que existeentre el liderazgo directivo
Objetivo General:Determinar la relacin queexiste entre el liderazgodirectivo y el desempeodocente en las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin en el2013.
Objetivos especficos:
1. Determinar la relacin queexiste entre el liderazgodirectivo autocrtico y eldesempeo docente en
las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin enel 2013.
2. Determinar la relacin queexiste entre el liderazgodirectivo democrtico y eldesempeo docente enlas InstitucionesEducativas Pblicas de la
Hiptesis general:Existe una relacin directa ysignificativa entre el liderazgodirectivo y el desempeo docenteen las Instituciones EducativasPblicas de la UGEL deConcepcin en el 2013.
Hiptesis especficas:
1. Existe una relacin directa ysignificativa entre el liderazgodirectivo autocrtico y eldesempeo docente en las
Instituciones EducativasPblicas de la UGEL deConcepcin en el 2013.
2. Existe una relacin directa ysignificativa entre el liderazgodirectivo democrtico y eldesempeo docente en lasInstituciones EducativasPblicas de la UGEL de
Variable 1El Liderazgodirectivo
Dimensiones
Autocrtico. Democrtico. Permisivo.
Variable 2
Desempeo
docenteDimensiones
Responsabilidad en eldesempeo desus funcioneslaborales.
Capacidadespedaggicas.
Tipo de investigacin:Bsica.
Nivel deinvestigacin:Correlacional.
Mtodo
MG: Mtodo cientfico.
ME: Descriptivo,estadstico y elhipottico deductivo.
Diseo deinvestigacin:Descriptivo -Correlacional
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permisivo y el desempeodocente en las InstitucionesEducativas Pblicas de laUGEL de Concepcin en el2013?
UGEL de Concepcin enel 2013.
3. Determinar la relacin queexiste entre el liderazgodirectivo permisivo y eldesempeo docente enlas InstitucionesEducativas Pblicas de la
UGEL de Concepcin enel 2013.
Concepcin en el 2013.
3. Existe una relacin directa ysignificativa entre el liderazgodirectivo permisivo y eldesempeo docente en lasInstituciones EducativasPblicas de la UGEL de
Concepcin en el 2013.
Emocionalidad. Relaciones
interpersonalescon lacomunidadeducativa.
Resultados desu labor
educativa.Poblacin.Conformado por 638sujetos entre elpersonal directivo,docente y administrativode las InstitucionesEducativas Pblicas dela UGEL de Concepcinen el 2013.
Muestra: MuestraProbabilstica yestratificada,conformada por 240sujetos.
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ANEXO N 02: DEFINICION OPERACIONAL DE VARIABLES
VARIABLE CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA INSTRU-MENTO
V1: ELLIDERAZGODIRECTIVO
El liderazgo es lacapacidad de influir,guiar a un grupo de
personas en ladireccin de fines
comunes a laInstitucinEducativa.
1. Autocrtico
1.1. Informacin a los trabajadores de losrequerimientos de sus labores.
1,2,3 Escala demedicin:Ordinal
Escalavalorativa:
1. Siempre2. Casi siempre3. A veces
4. Casi nunca5. Nunca
Cuestionariodeencuesta
1.2. El establecimiento de normas de desempeolaboral.
4,5,6
1.3. La asignacin a los empleados de tareasparticulares.
7
1.4. La programacin del trabajo de los docentes. 8,9,101.5. El aliento del uso de procedimientos uniformes. 11,12,13
2. Democrtico
2.1. La exhibicin de muestras de aprecio. 14,15,162.2. Cuidado al exigir labores a los empleados que
puedan hacerlo.17,18,19
2.3. La disposicin de ayudar a los trabajadores. 20,21,222.4. La adopcin de una actitud amigable y
accesible.23,24,25,26
3. Permisivo
3.1. Falta de involucramiento en sus convicciones. 27, 283.2. Se trabaja con excesiva tolerancia para el grupo. 29,303.3. No hay compromiso de trabajo en funcin de la
Institucin Educativa.31
V2:DESEMPEO
DOCENTE
La evaluacindel desempeo
laboral deldocente es un
procesosistemtico deobtencin de
datos vlidos y
1. Responsabilidaden el desempeolaboral.
1.1. Obligaciones del docente 1,2,3 Escala demedicin:Ordinal
Escalavalorativa:
1. SiempreCuestionariode
encuesta
1.2. Programacin Curricular del aula. 4,5,6,
2. Capacidadespedaggicas
2.1. Metodologa del docente 7,8,9,10,11,12,13
2.2. Uso de los materiales didcticos del docente 14,15,163. Emocionalidad 3.1.Actitud del docente 17,18,19
4. Relacionesinterpersonales.
4.1. Comportamiento del docente. 20,21,22
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fiables, con elobjetivo de
comprobar yvalorar el efectoeducativo queproduce en los
alumnos.
5. Resultados de sulabor
5.1 Evaluacin del docente al alumno. 23,24,25,26 2. Casi siempre3. A veces
4. Casi nunca5. Nunca
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CUESTIONARIO DE ENCUESTA
INSTRUCCIONES: Estimado docente a continuacin se le presenta una serie de tems referentes alliderazgo y al desempeo docente dentro de la Institucin Educativa, los mismos que deber respondercon sinceridad, considerando que no existen respuestas correctas ni incorrectas, marcando con un aspa(x) aquella proposicin que mejor exprese su punto de vista, de acuerdo al siguiente cdigo.
1=Siempre 2=Casi siempre 3=A veces 4=Casi nunca 5=Nunca
PARTE I: EL LIDERAZGO DIRECTIVO
N TEMS 1 2 3 4 5
01 Explica a los docentes cmo deben realizar su labor, sabiendo que son profesionales.
02 Explica a los trabajadores de la Institucin insistentemente, la parte que les correspondedesempear en el rea.03 Realmente explica a los docentes sus actitudes y conductas en forma permanente.04 Establece claramente de manera rigurosa las reglas que los docentes deben seguir
estrictamente.05 Reiteradamente pide a los docentes cumplir el Reglamento Interno y disposiciones
educativas.06 Cuando el docente demuestra ineficiencia, se le sanciona estrictamente como seala la
norma.07 Asigna a los docentes y trabajadores otras reas particulares aparte de su labor normal.08 El directivo desautoriza la programacin desarrollada por el docente en pblico.
09 Organiza y prepara actividades en detalle sin previa consulta a los docentes.10 Cuestiona arbitrariamente la labor del docente, generando temor en l.11 Hace saber a los docentes lo que espera de ellos en su trabajo en cada trimestre, sin
considerar la opinin de ellos.12 Constantemente ordena el uso de procedimientos ya conocidos en la realizacin de las
actividades.13 Ordena el uso de procedimientos laborales, generando dependencia en el grupo.14 Muestra una actitud agradable en las labores que desarrollan los docentes a pesar de las
resistencias.15 Respeta las opiniones de los docentes y las considera en el trabajo a pesar de estar en
desacuerdo.16 Se muestra consciente y considerado con los docentes aunque no caiga bien a algunos deellos.
17 Delega responsabilidades y el equipo realiza su trabajo an en su ausencia.18 Consulta a los docentes las acciones, decisiones y propuestas sobre las labores.19 El directivo da autonoma al trabajo de los docentes.20 Ayuda a los docentes que tienen dificultades laborales para el cumplimiento de los
objetivos.21 Presta mucha atencin a los problemas de su equipo de trabajo.22 Fomenta la reflexin y participacin en la colaboracin entre docentes.23 En algunas circunstancias mantiene igual el trato entre los docentes.
24 En todo lugar se muestra accesible y amigable con todos los docentes de la Institucin, sinprejuicio alguno.
25 Busca alternativas y sugerencias por mantener y conservar las relaciones humanas.
Fecha:
Cdigo:
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26 Mantiene un ambiente amigable en la escuela aunque existan diferencias marcadas enalgunos de los docentes.
27 Generalmente no se sienten involucrados con el grupo.28 Trabajan de manera emprica y no planificada.29 Toleran cualquier comportamiento del grupo.
30 Fomentan el trabajo individualizadomecanizado.31 Se sienten comprometidos con la visin y misin de la Institucin Educativa.
PARTE II: DESEMPEO DOCENTE
N TEMS 1 2 3 4 5
01 Asiste normalmente a clases.02 Las faltas o tardanzas las justifica oportunamente.03 Asiste normalmente a reuniones de trabajo o de coordinacin.04 Participa en la elaboracin del Programa Curricular Anual.05 Entrega oportunamente las Unidades de Aprendizaje (mensualmente).
06 Entrega oportunamente el Diseo de Sesiones de Aprendizaje (diariamente).07 Posee dominio de los contenidos que imparte.08 Conoce el tratamiento de las caractersticas psicolgicas individuales de los alumnos.09 Aplica mtodos y tcnicas adecuados al tema de enseanza.10 Las explicaciones se hacen de forma ordenada y con claridad.11 Motiva a sus alumnos para que participen crtica y activamente en el desarrollo de las
clases.12 La comunicacin docente-alumno es fluida y espontnea, creando un clima de confianza.13 Incita a la reflexin en las implicaciones y aplicaciones prcticas de lo tratado en clase.14 Utiliza suficiente material didctico en las sesiones de aprendizaje.15 Utiliza con frecuencia lminas, textos, apuntes, etc. relacionados con el rea.16 Fomenta el uso de recursos (bibliogrficos y otros) adicionales a los utilizados en clases.17 Est contento consigo mismo y con la labor docente que realiza.18 Mantiene una autoestima adecuada durante su trabajo en la Institucin Educativa.19 Es honesto para con el cumplimiento de las reglas y/o normas de la Institucin Educativa.20 Es respetuoso, justo, accesible y est dispuesto a ayudar a los alumnos.
21 Asume una actitud proactiva con sus alumnos y colegas.22 Es flexible para aceptar la diversidad de opinin y sentimientos de los alumnos y colegas.
23 Los criterios y procedimientos de evaluacin que utiliza son claros.24 Evala de manera constante y asume todas las capacidades y competencias de los
estudiantes.25 Los exmenes estn elaborados para verificar fundamentalmente el grado de aprendizaje
de los alumnos.26 La evaluacin les permite efectuar la toma de decisiones para mejorar el aprendizaje de
los alumnos.
Muchas gracias por su colaboracin